1.

DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ADECUADOS PARA LA

COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS.

1.1. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA DEL PRODUCTO

A medida que un país va desarrollando su economía va pasando la atención de las

necesidades primarias a la provisión de bienes industrializados y servicios. Para
atendérsete proceso dinámico, hay que cuantificar cual va a ser la demanda frente
a los requerimientos de los consumidores de acuerdo a los diferentes niveles de
ingreso.

Así en los niveles de bajos ingresos se dará prioridad al consumo de productos de

primera necesitad, mientras que en los niveles de altos ingresos se tendrá una
demanda selectiva en términos de calidad, variedad y presentación.
Si la demanda total no está satisfecha, la producción del proyecto deberá cubrir esta
diferencia, pero, si sucediera lo contrario, la producción nueva tendrá que desplazar
a los productores. Hay que establecer también, los cambios o posibles variaciones
de la demanda, originados por precios, gustos y capacidad o desarrollo.
Los proyectos que generan ingresos monetarios, suponen la estimación de
cantidades que pueden ser vendidas a ciertos niveles de precios. Además, aparece
una serie de factores que condicionan y determinan los gustos y preferencias de los
consumidores, lo mismo que su poder adquisitivo o capacidad de compra. En este
contexto podemos afirmar que la demanda es el proceso mediante el cual se logra
de terminar las condiciones que afectan al consumo de un bien o servicio.

Objetivo:

Cuando se trata de proyectos privados (generadores de ingresos) el estudio de

demanda está encaminado a estudiar su comportamiento actual y futuro, en un área
de influencia de terminada y en un cierto nivel de precios, consultando naturalmente,
la capacidad de pago de los consumidores. Por otro lado, tratándose de proyectos
sociales, su estudio se orienta hacia la estimación de necesidades colectivas, tenga
o no respaldo de poder adquisitivo; es el caso de algunos servicios de educación,
salud, seguridad, recreación, entre otros.
Variables:

La demanda es una función que depende del comportamiento de algunas variables,

tales como: el nivel de ingreso de los consumidores, el patrón de pago de los
mismos, la tasa de crecimiento de la población el comportamiento de los precios
tanto de los bienes sustitutos como complementarios, preferencias de los
consumidores y naturalmente de la acción de los entes gubernamentales.

Clasificación de la demanda.

CONCEPTO: se entiende por demanda a aquellas cantidades de un determinado

producto, bien o servicio que una población solicita o requiera a diferentes niveles
de precios. Si el precio de un bien cambia pero todo los demás permanece
constante, se da un movimiento a lo largo de la curva de demanda, denominándose
este caso cambio de la cantidad demandada; Fig. 2.2 si el precio del producto
permanece constante pero cambia alguno de los factores que influyen en los planes
de los consumidores, entonces la curva de demanda se desplaza, vale decir existe
un cambio de la demanda ya sea a la derecha en el caso de aumento de la demanda
o a la izquierda en caso de una disminución; Fig. 2.3

Demanda efectiva: Se entiende por demanda efectiva a aquella que tiene respaldo
inmediato de compra. Es decir, está basada en los ingresos presentes del
consumidor.

Demanda potencial: Es la demanda que no tiene respaldo inmediato de compra y

que está basada en los ingresos futuros del consumidor.

Demanda derivada: En economía existe demanda tanto de productos finales como

de insumos intermedios, usualmente la demanda que se establece de productos o
bienes finales se llama demanda final y la demanda de insumo o material primas
consecuencia de la demanda de estos productos finales o productos se denomina
demanda derivada.
Área de mercado

Se trata de enunciar y explicar las características generales que definen y limitan el

mercado que será atendido mediante los bienes y servicios a ofrecer. Esto supone
la determinación de la zona geográfica en donde se ubican los potenciales
demandantes que poseen el deseo o la necesidad, la capacidad de pago y la
decisión de adquirirlo.

Derivado de lo anterior se puede elaborar una primera estimación del número

probable de consumidores y apreciar las circunstancias que limitan, condicionan o
facilitan su consumo.

El área de mercado hace referencia a tres puntos principalmente:

A. La población: su tamaño actual, su tasa de crecimiento, los procesos de
movilidad, su estructura (edad, sexo, costumbres, nivel de escolaridad, profesión,
ocupación, estado civil, estrato, creencias religiosas, ubicación urbana o rural etc.)
B. Ingresos: nivel actual, tasa de crecimiento, clasificación por estratos y su
distribución.
C. Zona de influencia: el análisis de mercado deberá restringirse en lo posible a
una zona geográfica determinada, para la cual se estudiarán las características de
los consumidores.

Tipificación de los demandantes.

De acuerdo con el tipo de bien que se aborde, se podrá identificar a los
demandantes actuales y futuros, la forma en que ejerce su demanda y bajo qué
condiciones, una demanda potencial puede considerarse que llegue a ser una
demanda efectiva o real.
Puede tipificarse a los demandantes en atención a sus ingresos, sus hábitos de
consumo y preferencias, la estacionalidad, así como los factores que la influyen.
Cuando se tipifica a los demandantes intermedios, también es conveniente
identificar cuáles son sus características, entre las que pueden anotar: ubicación,
tamaño, temporalidad, preferencias, etc.

Estimación de la demanda actual.

Existen dos tipos de estimación de demanda corriente en los que un vendedor

podría interesarse: potencial total del mercado y potencial territorial. El potencial
total del mercado es de interés siempre que un vendedor se enfrente a la decisión
de introducir un nuevo producto o dar de baja alguno existente. El vendedor quiere
saber si es lo bastante grande para justificar la participación de la compañía.
El potencial total de mercado es la cantidad máxima de ventas (en unidades o en
dinero) que podría haber disponible para todas las compañías dentro de una
industria, durante determinado periodo y bajo un nivel dado de esfuerzo de
mercadotecnia en la industria y determinadas condiciones ambientales.
Una vez que se ha estimado el potencial total del mercado, debe compararse con
el tamaño, corriente del mercado. El tamaño corriente del mercado es el volumen
actual (en unidades o dinero), que se compra corrientemente. Este tamaño corriente
de mercado siempre es menor que el potencial total del mercado.

Proyección de la demanda.

Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crítico que

permite determinar la viabilidad y el tamaño del proyecto. La demanda proyectada
se refiere fundamentalmente al comportamiento que esta variable puede tener en el
tiempo, suponiendo que los factores que condicionaron el consumo histórico del
bien “z” actuaran de igual manera en el futuro. La elaboración de un pronóstico de
la demanda es imprescindible acerca del comportamiento futuro de la economía,
del mercado del proyecto, de las expectativas el consumidor, así como de las
características económicas del producto.
Consecuentemente, proyectar la demanda constituye la parte más delicada del
Estudio de Mercado.

Factores que afectan la demanda.

Ypc: INGRESO PER CAPITA

P&: PRECIO DEL MISMO BIEN.
Ps: PRECIO DEL BIEN SUSTITUTO.
Pc: PRECIO DEL BIEN COMPLEMENTARIO.
 Pob: POBLACIÓN.
GC: GUSTOS, HÁBITOS Y COSTUMBRES.

DEMANDA=f[Ypc,P&,Ps,Pc,Pob,GC]

En la siguiente tabla se muestran los factores que modifican las curvas de la

demanda.

1.2 ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS DE VENTA

Existen muchos métodos para calcular el pronóstico de ventas; entre otros algunos
son:
a. Método Estadístico y matemático.
• Mínimos cuadrados
• Logarítmicos
b. Método de criterios personales.
• Personal de ventas y comercialización.
• Departamento de comercialización.
• Consultores externos
c. Método aritmético.
• Incremento porcentual.
• Incremento absoluto.
• Promedio móvil
A continuación, se analizan algunos de los citados.
MÉTODO DE MÍNIMOS CUADRADOS

El método de mínimos cuadrados es un método que sirve para proyectar las ventas
de futuros períodos con base a ventas de gestiones pasadas.
Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado en caso
de que existan factores que cambien las condiciones y situaciones, tanto
económicas, políticas, de mercado, capacidad, tanto externas como internas.
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Si se desea estimar las ventas para los siguientes cinco años con la misma
tendencia, se puede acudir al método de mínimos cuadrados.
Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:

donde:
Por lo que para reemplazar en estas fórmulas, previamente es necesario
determinar:

Reemplazando en las fórmulas:

En primer lugar, en la fórmula:

En segundo lugar en la fórmula:
Con lo cual la recta ajustada por mínimos cuadrados es:

Mientras que el crecimiento (c) se determina mediante la fórmula:

Por ejemplo, el crecimiento (c) para cinco años es el siguiente:

Esto significa que las ventas crecerán a un promedio de 4.8 % por período.
Por tanto, las ventas estimadas para los siguientes cinco períodos son:
Pronóstico de ventas para el período 6

Pronóstico de ventas para el período 7

Pronóstico de ventas para el período 8

Pronóstico de ventas para el período 9

Pronóstico de ventas para el período 10

Por tanto, el pronóstico de ventas para los siguientes cinco períodos es:
La gráfica de las ventas proyectadas es la siguiente:

CRITERIO DEL PERSONAL DE VENTAS

En este método participan los niveles inferiores de la organización.
El procedimiento es el siguiente:
1. La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos distritos
• Estadísticas de ventas de gestiones anteriores.
• Descripción de políticas de ventas a seguir.
• Capacidad instalada de la empresa.
 2. El personal de ventas confecciona un pronóstico de las futuras ventas del
territorio donde activa.
3. Los pronósticos presentados por el personal de ventas son
tabulados, revisados y evaluados por el gerente de comercialización.
4. Las ventas estimadas se presentan al comité de presupuestos.
5. Se evalúa la factibilidad de atender las ventas estimadas.
6. El plan de ventas es distribuido a los distintos departamentos.

CRITERIO DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

En este método, cuenta solo la opinión y criterio del gerente de comercialización,
previo estudio de:
• Estadística de ventas de gestiones anteriores.
• Políticas de venta a seguir.
• Capacidad de la empresa para atender las ventas pronosticadas.

Por ejemplo, el Gerente de comercialización puede pronosticar que las ventas del
siguiente período serán 10% más que en el anterior.
Si en el anterior se vendieron 10.000 unidades, el próximo año se estima que se
venderán:

Por lo cual, las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 11.000
unidades.
CRITERIO DEL COMITÉ CONSIDERANDO VARIOS FACTORES SUBJETIVOS
Cuando el comité considera varios factores y estos son evaluados y aceptados por
los miembros del comité, existen aumentos y disminuciones sobre una base, por
ejemplo:
Si en la anterior gestión se vendieran 100.000 unidades del producto " D ", los
factores que se espera afectarán su modificación son:
a. Por el aumento en la población se espera que las ventas aumentarán en 10%,
entonces las ventas estimadas serán:
b. La baja en el ingreso per cápita disminuirá las ventas en 4%, entonces las ventas
estimadas serán:

c. Por rebaja en el precio se espera que las ventas aumenten el 15%, entonces las
ventas estimadas serán:

Por lo cual las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 121.900
unidades.

MÉTODO DEL INCREMENTO PORCENTUAL

Este método consiste en:
a. Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos
períodos con respecto al anterior.

b. Determinar el promedio de las variaciones.

Donde:
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Como el porcentaje de variación es:

Entonces el porcentaje de variación con base a las ventas de los anteriores cinco
períodos serán:
El incremento porcentual del período 2 con respecto al 1 es:

El incremento porcentual del período 3 con respecto al 2 es:

El incremento porcentual del período 4 con respecto al 3 es:

El incremento porcentual del período 5 con respecto al 4 es:

 La sumatoria de las variaciones es:

Como el promedio de variación es la sumatoria de los porcentajes de variación

dividido entre el número de períodos menos uno.
Con éste coeficiente ya se puede pronosticar la-cantidad de ventas para los
siguientes cinco períodos.
Considerando que las ventas en el período 5 son de 273.5 unidades, las ventas
esperadas para el período 6 serán:

Considerando que las ventas en el período 6 serán 288,96, las ventas esperadas
para el período 7 serán:

Considerando que las ventas en el período 7 serán 305.29, las ventas esperadas
para el período 8 serán:
Considerando que las ventas en el período 8 serán 322.55, las ventas esperadas
para el período 9 serán:

Considerando que las ventas en el período 9 serán 340.78, las ventas esperadas
para el período 10 serán:

En resumen, con base a estadísticas de períodos anteriores y aplicando el método

de incremento porcentual, las ventas proyectadas para los siguientes cinco períodos
(sexto al décimo) son:
MÉTODO DEL INCREMENTO ABSOLUTO
Este método consiste en tomar el promedio de las variaciones absolutas, a cuyo
resultado se adiciona la última ejecución.
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Las variaciones absolutas son:

El promedio de las variaciones absolutas es:

Por lo cual, las ventas esperadas para los siguientes cinco períodos serán:

El pronóstico de ventas para el período 6 es:

El pronóstico de ventas para el período 7 es:

El pronóstico de ventas para el período 8 es:

El pronóstico de ventas para el período 9 es:

El pronóstico de ventas para el período 10 es:

En resumen, el pronóstico de ventas para los siguientes cinco períodos (sexto al

décimo) son los siguientes:
1.3 RELACIÓN DEL ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN CON OTRAS ÁREAS
EN LA ORGANIZACIÓN

La mercadotecnia como disciplina, su desarrollo teórico y la investigación asociada,

siempre han prestado conceptos y teorías de las ciencias de la gestión y del
comportamiento. Ideas y nociones de la economía, la psicología, sociología,
antropología, ciencias políticas, etc., han servido de base para muchas
conceptualizaciones en este campo de estudio y trabajo tan importante no solo para
los académicos sino igualmente para los practicantes en todas las empresas.

Igualmente, herramientas estadísticas y métodos precisos de indagaciones

provenientes de las matemáticas, de la economía y de la psicología al igual que
enfoques de modelización y técnicas de investigación de operaciones han sido las
bases del actual conjunto de herramientas utilizados por los investigadores y
científicos de esta disciplina.

Se puede constatar por lo tanto en estos elementos anteriormente mencionados

una evidente interdisciplinariedad que ha facilitado la evolución de la ciencia y de
su aplicabilidad en el campo de los negocios. Contrastando con esto, tanto en la
academia como en la práctica, se han descuidado de una manera significativa las
implicaciones tanto teóricas como de investigación de la interrelación entre la
mercadotecnia y las demás áreas funcionales de la empresa.

La interdependencia entre las funciones de gestión de una empresa es indiscutible.

Por ejemplo, en la construcción de un plan de negocios, es importante coordinar el
componente de la mercadotecnia con las demás funciones de la empresa
(producción, finanzas, recursos humanos, asuntos legales, I&D, tecnología, etc.)
para poder establecer de manera adecuada y efectiva los objetivos, las estrategias
y las tácticas correspondientes para llevar a feliz término el planteamiento
estratégico de la empresa en su ejercicio de planeación.

Por otra parte, cuando estamos en la construcción del plan de la mercadotecnia y

que debemos realizar análisis situacionales y de la cadena de valor de la empresa,
debemos tener presentes los requerimientos legales; las prácticas financieras y
contables propias del negocio, de la industria en que se desenvuelve; las políticas
de personal; los procedimientos de aprovisionamiento; los esquemas de distribución
específicos; los avances tecnológicos, etc. Todos los insumos que desde la
mercadotecnia deban ser considerados es pertinente hacerlo desde la óptica de los
planes que a corto y largo plazo tiene la empresa en su conjunto y que lógicamente
incorporan los planes de todas las áreas funcionales.

Existe en consecuencia una considerable vinculación entre todos los departamentos

de una empresa. Las decisiones de cada uno de ellos afectan a los demás y a su
vez lo hacen con la estrategia corporativa. Sin pretender ser exhaustivo, trataré
algunos de los vínculos que existen entre las áreas funcionales que he mencionado
previamente tan solo para que los empresarios adviertan esas franjas de diálogo
necesarias que deben tener cada uno de los responsables de dichas áreas con sus
colegas, en aras de los buenos resultados de la empresa a la cual están adscritos.

La mercadotecnia y finanzas

Todo plan de la mercadotecnia bien concebido e implementado presenta una

dimensión financiera significativa. El análisis de rentabilidad y la elaboración de
presupuestos son fundamentales para la realización de este ejercicio de planeación
lo mismo que considerar permanentemente el nivel de beneficios que espera la
empresa de su operación. Hoy más que nunca todas las actividades realizadas por
la mercadotecnia son consideradas como una inversión, y el área financiera estará
siempre solicitando el que la misma brinde los correspondientes réditos. Las
métricas de la mercadotecnia en este caso operan como uno de los elementos a
considerar para medir tal rentabilidad.

La mercadotecnia y producción
Pensemos nada más en la importante relación dual que tienen estas dos funciones
dentro de la empresa: La capacidad instalada o de producción de la empresa
determina el número y tipo de productos que pueden ser comercializados. Por su
parte, un efectivo y adecuado pronóstico de ventas de los productos de la empresa,
acompañado de su presupuesto, tendrá una influencia directa sobre la efectividad
de la operación del área de producción. La demanda de mercado que realmente
pueda establecer la mercadotecnia impacta directamente todo el esquema de
fabricación.

La mercadotecnia y recursos humanos

El área administrativa de la empresa tiene relación con los procesos de

reclutamiento, selección, entrenamiento, capacitación, motivación y control de los
recursos humanos inherentes al área comercial. Hoy en día incluso se habla del
vínculo indispensable entre RRHH y la mercadotecnia en cuanto a las actividades
propias de lo que se ha denominado la mercadotecnia interna o “endomarketing”: el
contar con personal idóneo y capacitado para que tenga al cliente en su mente de
manera constante y pueda atenderlo de manera efectiva.

La mercadotecnia y asuntos legales

Una conversación permanente debe darse entre estas dos áreas sobre todo en lo
relacionado con: normas legales de funcionamiento del negocio específico,
establecimiento de marcas registradas para los productos de la empresa,
lanzamiento de nuevos productos, alcance e implicaciones de estatutos tales como
el del consumidor, políticas de precios que tengan en cuenta normativas concretas,
etc.

La mercadotecnia e I&D

Relación indispensable para que los desarrollos, sobre todo a nivel de nuevos
productos, por parte de la empresa, no se conviertan en los grandes sueños de los
ingenieros, pero en la pesadilla de los comerciales lo que implicaría
obligatoriamente que no se tuvieran en cuenta los insumos que la mercadotecnia
brinda a partir del conocimiento que tiene del mercado, de sus necesidades y
deseos. La mercadotecnia colabora en todo lo relacionado con el proceso de: idea-
concepto-prototipo-producto y se esfuerza durante todo este de estar realizando las
pruebas comerciales atinentes a ese eventual nuevo producto.

La mercadotecnia y ventas

La orientación que debe tener la mercadotecnia hacia la reflexión y ventas hacia la

acción hace que estas dos áreas, si bien no se encuentren bajo la dirección de una
sola persona en las empresas, por lo menos deban estar en un constante diálogo y
actividad. Ya he tratado esta conjunción en anteriores columnas y amerita
extenderse en su relación, por lo que reservaré estas reflexiones para una próxima.

La mercadotecnia es una disciplina de una utilidad muy significativa para los

empresarios y cuando se asocia con prácticas rentables y efectivas en el día a día
de los negocios permite que estos logren sus objetivos comerciales más no se debe
olvidar que ella no actúa sola dentro de las empresas, lo hace en conjunto con las
otras áreas de gestión y por consiguiente deben entre ellas establecer una
permanente conversación para hacer más efectivos sus esfuerzos. Esto opera tanto
para medianas y grandes empresas que pueden tener sus departamentos
claramente establecidos, como para los pequeños empresarios en los que
encontramos muchas veces el que dichas actividades o funciones fungen en una
sola o en algunas personas.

1.4. DETERMINACIÓN DE PEDIDOS

La cantidad económica de pedido es el tamaño de la orden que disminuye al mínimo

los costos totales de inventarios. El objetivo de la administración de inventarios será
llegar a ese costo mínimo. Obsérvese el cuadro de la figura 12.5 donde los
requerimientos anuales del producto X son iguales a 10 000 unidades, el costo de
mantener es del 16% anual para el inventario promedio, el costo de ordenar es de
$25.00 por pedido y el costo unitario es de $2.00

En estos datos no se están considerando los costos de carecer, ya que se supone

que se conocen los requisitos anuales y no habrá faltantes de existencias. Como se
puede ver, el cuadro de la figura 12.5 indica que 8 pedidos durante el año de 1 250
unidades cada uno, dará por resultado el costo total anual más bajo de las 6
alternativas que se evalúan. Hay que hacer notar que el costo total es más bajo
cuando los costos de mantener son iguales a los costos de ordenar.
Para presentar las fórmulas de la cantidad económica de pedido, se deberá partir
de los siguientes datos convencionales:
CEP = Cantidad económica de pedido.
Da = Demanda anual requerida (en unidades).
Cm = Costo de mantener (expresado como porcentaje del valor del inventario
promedio).
Cu = Costo unitario (valor de una unidad).
Co = Costo de ordenar (costo por orden en pesos).

La fórmula para el cálculo de la cantidad económica de pedido es la siguiente:

Ahora se observará más analíticamente para ver cómo se obtuvo.

1.5. DISEÑO DEL PROGRAMA DE SERVICIOS AL CLIENTE POST -
VENTA

La postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde

operaciones de mantenimiento, como venta de repuestos, atención técnica, entre
otros; también puede ser el ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al
bien o servicio adquirido (Kotler, 2005). Según, Cancer (2005) El concepto de
postventa integra un conjunto de facetas diversas: asistencia técnica, gestión de la
garantía, formación técnica (en su caso) de la red de distribuidores, cuidado de la
imagen de la marca, comercialización de recambios y accesorios, entre otros.
Afirma que en todas debe imperar el principio fundamental de que de alguna manera
redunde en beneficio al cliente final, coordinando, si llega el caso, las acciones de
fábrica y red de distribución.

La postventa es un cúmulo de áreas relacionadas entre sí, centradas en la obtención

de la satisfacción del cliente, mediando para muchas empresas entre las fábricas y
los puntos de venta, quienes están en contacto con él. Tal como se aprecia en la
figura 1.
Figura 1: El cliente como centro de toda la actividad de postventa y de las
interconexiones entre fabricante y distribución

Sin embargo, en muchas organizaciones se ha menoscabado la importancia de

desarrollar una plataforma de postventa que integre las facetas diversas que ella
debe atender, y a pesar de lo vasto de su alcance y de su importancia intrínseca, a
menudo se le asignan presupuestos limitados, equipos humanos insuficientes con
un perfil de potencial mas limitado, entre otros (Walther, 1997).

Afirma Kotler (2005) que la mayoría de las organizaciones invierten millonarios

presupuestos en la captación de nuevos clientes, y a menudo se descuida la
fidelización de los que ya tiene, siendo mucho más sencillo y barato el proceso de
postventa. La propuesta para estas organizaciones ortodoxas es mirar hacia atrás
en el futuro, aceptando que con un mínimo de esfuerzo, pero con una buena
comprensión de los indicadores de satisfacción con el servicio se pueden lograr
mejores resultados en el mercado.
Los servicios de postventa siempre generaran una inversión de dinero, pero a la
larga es compensada con una mejor atención a la clientela, lo que fortalecerá sus
ventas y mejorará su relación con los clientes (Villar, 1998).

La postventa prepara y hasta asegura ventas posteriores, además de consolidar las

pasadas, asimismo permite la integración en el conjunto de políticas de mercadeo
de la empresa, todo esto puede suceder en cualquier empresa indistintamente de
la actividad económica a la que se dedique, ya sean actividades industriales,
comerciales, distribuidoras, fabriles, entre otras. De igual manera, y como lo expresa
Cancer (2005), también es sabido hasta qué punto influye la satisfacción del cliente
con el servicio percibido a lo largo del ciclo de vida del producto en su decisión de
renovación con la misma marca al llegar al final de aquel.

En su estudio, el autor establece que más del 52% de los clientes renuevan una
marca, aun reconociendo que el producto adquirido no lleno sus expectativas sobre
la calidad del mismo, pero el servicio que se les ha brindado durante la vida del
producto era muy bueno. Por el contrario, solo renuevan el 36% de los clientes que
adquieren un producto de alta calidad, si el servicio recibido no estaba a la altura de
lo que estimaban satisfactorio. Concluye que el servicio de postventa se convierte
en herramienta fundamental en la fidelidad de los clientes.

En síntesis, se hace imperativo en la actualidad que las organizaciones reflexionen

sobre la necesidad de un excelente manejo del servicio de postventa, dado que por
todo lo expuesto, la empresa puede valerse por medio de la atención inmediata a
los clientes para conocer sus expectativas futuras, más cercanas, y así mejorar sus
debilidades y afianzar sus fortalezas, logrando detectar formas imaginativas de ir
mas allá de las expectativas de sus clientes y mejorar así la retención del mismo.

En este apartado, se presenta un análisis estratégico teórico del rumbo hacia donde
el servicio de postventa debería evolucionar en el futuro cercano, pasando de un
modelo de organización jerarquizado, fragmentado y dual, incapaz (muchas veces)
de dar respuestas efectivas y a tiempo, a un modelo de servicio pertinente, efectivo
y flexible a los cambios para satisfacer las necesidades de sus clientes (Rastrollo y
Martínez, 2004).
Con dicho análisis se pretende determinar las relaciones que las empresas están
realizando con sus clientes para fijar en sus estrategias y estructuras los principales
factores que definan el nuevo entorno competitivo de las organizaciones. Según
Rastrollo y Martínez (2004), la marcada importancia del servicio de postventa en
todas las economías se está traduciendo en una mayor complejidad de sus
empresas, lo que ha inducido a un interés creciente por abordar estudios
estratégicos de estos cambios, entre las cuales resaltan las ramas de comercio,
banca y turismo; que han sido, hasta ahora, las que más interés han despertado en
los investigadores económicos.

En este orden de ideas, el servicio de postventa en una empresa podría

considerarse estratégico, (Kotler, 2005), y sin embargo muy desconocido, “a veces
se considera como la hermanita pobre de la organización” (Cancer, 2005, 3), pero
se plantea que en la actualidad la nueva normativa empresarial ha estado
manifestando una inquietud por acercarse al buen funcionamiento de este servicio.
La reflexión lleva a que un análisis estratégico permite conocer el funcionamiento
del mismo en la organización, vislumbrando su papel en las relaciones entre las
personas que configuran la información certera del producto que se vende.

Las empresas deberían comenzar su análisis estratégico identificando las

características y relaciones propias en sus actividades productivas, analizando las
percepciones y expectativas de sus clientes y enfocarse a la satisfacción de sus
necesidades. Considera Cancer (2005) que cada día crece la convicción de las
empresas acerca de qué tan importante es mantenerse cerca de sus clientes,
quieren estar siempre disponibles cuando sus clientes necesiten una información
adicional, o cuando tengan pequeños problemas de uso o aplicación que no
consiguen solucionar, muchas empresas están adoptando un nuevo modelo como
mecanismo obligatorio e indispensable de relación con su clientela.

Afirman Rastrollo y Martinez (2004) que este nuevo modelo debe considerar el
desarrollo del servicio de postventa enfocándolo a los siguientes aspectos:

1. Las empresas deberían comenzar su análisis estratégico identificando las

características y relaciones entre los distintos agentes que intervienen en servicio
prestado.
2. La relación directa con las unidades de producción, al ser el eje de transmisión
de las experiencias recogidas de la clientela hacia los ingenieros de diseño y
métodos, para buscar conjuntamente la mejora permanente del producto (Cancer,
2005), el contacto con la red de distribuidores del producto, que muchas veces
aparece como un mundo aparte y sin condición directa con el trabajo diario; la
calidad de los proveedores de accesorios, así como de otros productos ligados al
ciclo de vida del producto que se comercializa; todos estos agentes, entre otros,
representan una importantísima cifra de negocios en la cadena de valor que se
realiza, muchas veces, antes de la venta del producto final de las empresas y que
generalmente influyen en la prestación efectiva del servicio posterior a la venta para
muchas organizaciones.

3. La tendencia actual, entonces, en el nuevo modelo de organización del sector

postventa debería estar encaminada hacia el desarrollo de estrategias en la
integración de los fabricantes de componentes, accesorios, asistencia técnica,
proveedores de materias primas, entre otros; así como el desarrollo de estrategias
de integración horizontal de la red de distribuidores, la reestructuración de los
departamentos de reclamos de los clientes permitiéndole a estos mostrar sus
insatisfacciones y canalizándolas a través de los ejecutores del proceso de
producción.

4. Según Rastrollo y Martínez (2004), para lograr estos objetivos estratégicos las
empresas están utilizando las franquicias como formula contractual para conseguir
este modelo de organización de postventa, dado que permiten satisfacer sus
necesidades en términos de: mayor satisfacción a las preferencias de los
consumidores que desean calidad constante, internacionalización y transmisión del
conocimiento (know how).

En la figura 2 se presenta el modelo de postventa que se propone, en donde se

puede apreciar los factores externos que marcan un nuevo entorno competitivo.

Figura 2: Hacia un Nuevo Modelo de Organización del Servicio de Postventa

Las principales fuerzas externas con impacto en la organización y en su servicio de
postventa, y que están impulsando la reorganización del servicio de postventa se
pueden sintetizar en tres:

a) cambios en los clientes,

b) mayor competitividad por liberación de los mercados (globalización), y

c) cambios en la tecnología incorporada al producto sobre el que se presta el

servicio.

Los cambios en el comportamiento y necesidades del consumidor representan un

reto a las empresas, hoy día los clientes poseen más experiencia y menos fidelidad.
“El consumidor tiene mayores conocimientos, más información y mayores
expectativas en sus actos de consumo” (Rastrollo y Martínez, 2004, 22).

Clientes con exigencias y capacidad de negociación muy diferentes. En este

sentido, afirma Cancer (2005) que los consumidores están imponiendo sus
preferencias y esto ha generado una potente demanda en relación con el servicio
de postventa, la empresa que no logre asimilarlo quedará rezagada en el mercado.
En cuanto a la mayor competitividad por liberación de los mercados (globalización),
esto ha signado los servicios de postventa, presentando amenazas y oportunidades
que se derivan de este nuevo entorno de marketing. Para Kotler (2005) la mayor
parte de las compañías han construido bases de datos propietarias con abundante
información sobre preferencias y requerimientos de cada cliente, y usa esos datos
para hacer una adaptación masiva de ofertas a los individuos.

Una gran cantidad de empresas presenta plataformas de ofertas online, donde

invitan a sus clientes a diseñar las ofertas que satisfagan sus necesidades. Como
resultado de esta alta competencia, para muchas empresas cada vez se hace más
difícil obtener nuevos clientes, por lo tanto, la mayoría pasa su tiempo tratando de
establecer cómo vender más productos y servicios a sus clientes actuales. La
permanencia en el mercado estará signada entonces por el desarrollo de estrategias
de postventa, desarrollando la lealtad del cliente y dejando atrás la perspectiva
fundada en la transacción.

Por último, los cambios en la tecnología incorporada al producto sobre el que se

presta el servicio es otro de los factores que está dirigiendo la necesidad de
reorganizar el servicio de postventa. En las últimas décadas ha tenido lugar un
proceso de mejoras de la calidad, seguridad y fiabilidad de los productos, a la vez
que un extraordinario incremento en la durabilidad de sus partes (Rastrollo y
Martinez, 2004).

Muchas compañías automotrices, de computación, de electrodomésticos, entre

otras, han tenido un uso creciente de sistemas electrónicos y complejos sistemas
de software y equipos (kotler, 2005) tendientes a fortalecer su posición en el
mercado, será entonces la buena prestación del servicio de postventa lo que logre
la fidelidad de los clientes.
El servicio de postventa es, en la actualidad, el área de desarrollo clave para la
capacidad competitiva de las organizaciones (Cancer, 2005). Este servicio estará
inmerso en un intenso proceso de transformación y reorganización en las empresas
que quieran permanecer en el mercado, perfilando esta transformación a las bases
de la competitividad y a las estrategias que definan un nuevo modelo de
organización de este servicio (Rastrollo y Martinez, 2004).