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CARLOS-MARÍA ALCOVER
Universidad Rey Juan Carlos
GABRIELA TOPA
UNED
En el mundo actual, las organizaciones son ubicuas. Personas trabajando juntas y colabo-
rando en organizaciones constituyen los medios primarios mediante los cuales las socieda-
des contemporáneas logran los objetivos básicos para la vida, tanto individual como co-
lectivamente (Kozlowski, 2012). Las organizaciones son sistemas artificiales. Esto significa que
son fundadas, están compuestas y son gestionadas por personas como medio para lograr
determinadas metas, las cuales cuentan con va- identificar y comprender los valores que sustentan
lores, creencias, ideologías y objetivos personales, a las organizaciones resulta fundamental para
profesionales y vitales que sustentan sus pensamien- cualquiera que pretenda conocer el mundo que
tos, emociones y conductas (Alcover y Gil, 2003). El le rodea y el modo en que se configuran las expe-
modo en que los valores guían el comportamiento riencias de las personas. Los valores, además, se
y los procesos de toma de decisiones de las perso- concretan en la cultura organizacional, un conjun-
nas y las organizaciones no siempre es consciente; to de cogniciones compartidas por los miembros
antes bien, la característica más relevante de los de la organización, las cuales se adquieren a tra-
valores es que se encuentran tan interiorizados y vés del aprendizaje social y de procesos de so-
asumidos que las personas consideran que consti- cialización que exponen a las personas a diversos
tuyen algo dado, incuestionable o natural. elementos culturales , como actividades e interac-
ciones, informaciones comunicadas y artefactos
Los valores constituyen uno de los principios bási- materiales, que conforman la experiencia orga-
cos que orientan el comportamiento y las decisio- nizacional al tiempo que dotan a sus miembros
nes de las personas, los grupos, las organizaciones de valores compartidos, marcos de comprensión
y las culturas, por lo que su estudio es central para comunes y sistemas de creencias y expectativas
tratar de comprender los factores que subyacen (Rousseau, 1990).
en todo lo que hacen. Y dado que las organiza-
ciones forman parte de manera tan inseparable e Los objetivos de este artículo son, en primer lugar,
inevitable de la vida de las personas (en ellas na- definir y delimitar el concepto de valores; en se-
cen, estudian, trabajan, cuidan su salud, invierten gundo lugar, analizar el papel de los valores or-
su dinero, practican una religión, cooperan y ayu- ganizacionales; y por último, definir y delimitar el
dan a los demás, defienden sus derechos, etc.), concepto y los tipos de cultura organizacional.
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VALORES Y CULTURA, LOS CIMIENTOS PARA CONSTRUIR LA “PERSONALIDAD” DE LAS ORGANIZACIONES
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FIGURA 1
MODELO DE VALORES EN COMPETENCIA
logros; la organización se configura como una DESDE LOS VALORES A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
cultura de mercado, caracterizada por la bús-
queda de información acerca de sus clientes y La cultura organizacional es paradójica porque
competidores, el establecimiento de metas, el resulta, a la vez, muy escurridiza pero también tan-
énfasis en la planificación de las tareas, la com- gible. Por una parte, la mayoría de las personas
petitividad y la agresividad; su eficacia se mide tienen dificultad para dar una definición acerca
a través del incremento en la cuota de merca- de qué es la cultura organizacional. Pero, por otra
do, el beneficio, la calidad del producto y la pro- parte, en la vida cotidiana de múltiples organiza-
ductividad. ciones, se percibe con mucha claridad la existen-
cia de la cultura y su impacto sobre el desempeño
• Estabilidad (asunción básica); comunicación, ru- personal y el logro de los objetivos organizaciona-
tinización, formalización y consistencia (valores); les. Y aquí radica precisamente una de las razones
la conducta de las personas es adecuada cuan- de la fascinación que la cultura organizacional
do tienen claros sus roles y los procedimientos despierta. Por cultura organizacional se entiende
están definidos formalmente por normas y regu- un conjunto de valores clave, supuestos, creen-
laciones; la organización se configura como una cias y normas que es compartido por los integran-
cultura de jerarquía, caracterizada por la confor- tes de una organización y propuesto a los nuevos
midad y la predictibilidad; su eficacia se mide miembros como correcta (Schein, 2000). Estas
por medio de la eficiencia, el cumplimiento de normas, valores y creencias compartidas gene-
plazos y el funcionamiento fluido. ran un ambiente cuya influencia en las actitudes y
conductas de los empleados parece sólidamente
Como se puede apreciar, a partir de los valores predo- establecida (Cronley y Kim, 2017; Ginossar et al.,
minantes en una organización se configuran las culturas 2014; Matziari et al., 2017; Montgomery, Todorova,
organizacionales, que a su vez pueden ser clasificadas Baban, y Panagopoulou, 2013).
en función de dos dimensiones. La primera de ellas se
define a lo largo del continuo caracterizado por los po- La cultura está centrada en cómo las personas per-
los de la flexibilidad y la discrecionalidad y la estabilidad ciben e interpretan sus organizaciones y ello implica
y el control. Y la segunda, en el continuo entre los polos que se trata de una pieza fundamental para com-
del foco interno y la integración y el foco externo y la di- prender por qué las organizaciones hacen lo que
ferenciación (Figura 1). Se volverá sobre este punto más hacen y se centran en aquello que persiguen. Así, el
adelante. Pero antes, es preciso clarificar la definición estudio de la cultura organizacional nos proporciona
de cultura organizacional que se manejará en el pre- un marco de interpretación para la conducta de las
sente trabajo. personas en el ámbito organizacional.
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VALORES Y CULTURA, LOS CIMIENTOS PARA CONSTRUIR LA “PERSONALIDAD” DE LAS ORGANIZACIONES
Como decíamos en el apartado anterior, a partir e inasibles. Este autor concluye que hay tres capas
del modelo de valores organizacionales de Quinn y fundamentales en las cuales la cultura se manifiesta:
Rohrbaugh (1983), se definen dos dimensiones que los artefactos observables, los valores defendidos y las
dan lugar a cuatro culturas organizacionales o cuatro creencias básicas subyacentes. Hay una gradación
orientaciones de la cultura organizacional (Figura 1). de visibilidad, consciencia y facilidad de interpretar
Estas son: la cultura de apoyo, de innovación, orien- que va desde lo más profundo a lo más superficial,
tada a las metas y orientada a las reglas. Conceptos pasando desde las creencias a los valores y de estos
claves para la cultura orientada al apoyo son la parti- últimos a los artefactos.
cipación, la cooperación, la confianza mutua y el es-
píritu de equipo. La cultura orientada a la innovación
se caracteriza por la búsqueda de nueva informa-
Creencias básicas
ción, la creatividad, apertura al cambio, y anticipa- Las creencias básicas son supuestos o asunciones
ción (Van Muijen et al., 1999). La cultura de reglas en- subyacentes, que residen en el corazón de la cultura
fatiza el respeto a la autoridad, la racionalidad de los organizacional según Schein (2000). Son elementos
procedimientos y la división del trabajo. La orientación inobservables. Muchos de ellos empiezan siendo va-
a las metas enfatiza los indicadores de performan- lores, pero luego acaban dándose por sentado. Las
ce, el cumplimiento de objetivos y la rendición de conductas que van contra ellos se suelen ver como
cuentas. La evaluación de estas dimensiones de la inaceptables o inconcebibles. Muy raramente tales
cultura se puede hacer con una herramienta del tipo supuestos se contestan o someten a debate y, por
cuestionario, el FOCUS-93, adaptada al español por consiguiente, es muy difícil que cambien. Schein con-
González-Romá, Tomás, y Ferreres, (1995). La dimen- cluye que desafiar a tales supuestos básicos produce
sión de Apoyo incluye 8 ítems, la de Innovación 12 ansiedad y pone a la gente a la defensiva, porque
ítems, Reglas 6 ítems y Metas 14 ítems. Algunos ejem- estos supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la
plos de ítems son: ¿Cuántas personas con problemas organización, ya que permiten a los empleados iden-
personales reciben ayuda?, ¿Con qué frecuencia se tificar aquello a lo cual deben prestar atención, saber
acepta la crítica constructiva? (Apoyo), ¿Con qué cómo reaccionar emocionalmente ante los aconte-
frecuencia busca su organización nuevos mercados cimientos y anticipar qué tipo de acciones pueden
para los productos existentes? (Innovación), ¿Con qué llevar a cabo ante circunstancias diversas.
frecuencia se anotan las instrucciones? (Reglas), ¿Con
qué frecuencia está claro cómo se evaluará el ren- Schein señala que las creencias básicas se refieren,
dimiento? (Metas). Los valores de fiabilidad en el es- por lo general, a las siguientes cuestiones:
tudio original fueron de 0,91 para soporte, 0,69 para
innovación, 0,77 para reglas y 0,76 para metas (Van • ¿Qué relación tienen los humanos con la natu-
Muijen et al., 1999). raleza?
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cionada con las actitudes y conductas de los miem- a los incentivos que la empresa ofrecía, los miembros
bros de la organización. del grupo se ajustaban a un estándar de productividad
implícito fijado por el grupo. Éste les presionaba si se
Cuando los empleados se muestran más cínicos desviaban de dicho estándar, tanto en el caso de que
acerca de los programas de seguridad de la em- lo hicieran hacia arriba como hacia abajo. Al parecer
presa, por ejemplo, puede ser que haya una brecha dos mecanismos estaban actuado: por una parte, la
entre los valores defendidos por los directivos y los conformidad con las normas informales del grupo y la
promulgados en relación con la seguridad laboral, es existencia de sanciones físicas y sociales para quienes
decir entre lo que pertenece al discurso «bla, bla, bla» no se ajustaran a esa norma. Por otra, la aparición de
y las conductas y medidas efectivas en seguridad la- procesos que reforzaban la identidad, como apodos o
boral. Cuando la distancia entre lo que se dice de bromas y la existencia de funciones informales de lide-
forma explícita y aquello que se hace de verdad es razgo dentro de los grupos. Pese a que los resultados de
demasiado amplia, las personas se vuelven cínicas estos estudios han sido cuestionados, todavía represen-
dentro de la organización. tan uno de los primeros intentos por abordar el compor-
tamiento individual y grupal desde la perspectiva de la
El papel de los valores en el entendimiento de la cul-
cultura organizacional (Roethlisberger y Dickson, 1939).
tura organizacional ha sido cuestionado por diversos
autores porque consideran que los valores son un Hasta el año 1970 no aparecen casi estudios empíricos
constructo de nivel personal y que es un error lógico el referidos a la cultura organizacional en una de las prin-
atribuir, aunque sea metafóricamente, propiedades cipales revistas de la psicología aplicada, el Journal of
humanas a los grupos y organizaciones. Algunos au- Applied Psychology (Schneider, González-Romá, Ostro-
tores afirman que las organizaciones no poseen valo- ff y West, 2017). Pese a que los estudios de Hawthorne
res (Aguirre Baztán, 2004), los poseen los líderes dentro habían iniciado un camino en este sentido, la cultura
de ellas y éstos influyen en los objetivos organizacio- organizacional todavía no aparecía en la literatura
nales, en los procesos y sistemas en las direcciones científica sobre las organizaciones. Durante la década
que van acordes con dichos valores. siguiente aparecen algunos trabajos que ejercieron una
gran influencia en la investigación posterior (Pettigrew,
Artefactos observables 1979) y varios libros que llamaron la atención sobre la
posible conexión entre la cultura y la eficacia organiza-
Son realizaciones concretas y tangibles de los valores cional (Deal y Kennedy, 1982; Peter y Waterman, 1982;
subyacentes que representan manifestaciones de asun- Schein, 1985). En la actualidad son variados los estudios
ciones profundas o ideologías. Incluyen los «productos que analizan la importancia de la cultura. Entre otros
visibles» de un grupo tales como la arquitectura de su motivos, debido a que hay un número cada vez mayor
ambiente físico, sus productos y tecnología, sus creacio- de empresas que operan en ámbitos geográficos muy
nes artísticas, sus formas de vestir, sus manifestaciones distintos, y cuentan con gran diversidad en su personal,
emocionales, sus mitos e historias acerca de la orga- en cuanto a su procedencia cultural y formación. Todo
nización, sus listas públicas de valores, sus rituales y ce- ello ha despertado el interés por analizar cómo la cultura
remonias. Hay diferentes clasificaciones, pero muchos impacta en las experiencias de los empleados.
autores coinciden en que hay al menos cuatro gran-
des categorías de artefactos culturales: los símbolos, Así, la cultura organizacional parece ofrecer explicacio-
las realizaciones tangibles de la organización (muebles, nes tentativas para diversos fenómenos que aparecen
uniformes, edificios, logos), las narraciones y las prácti- en la vida organizacional. Por ejemplo, Gelfand, Leslie,
cas, recomendando usar estudios etnográficos para Keller y de Dreu (2012) encontraron que la cultura orga-
descifrar estos artefactos, porque es importante notar nizacional puede ser del tipo cultura de conflicto. Esta
que, aunque son fácilmente observables, son también forma cultural parece tener influencias sobre la viabili-
difíciles de interpretar adecuadamente. dad de la organización, sobre el servicio al cliente y
la creatividad. Los autores confirman sus hipótesis con
datos obtenidos de los empleados de 92 sucursales
Algunas investigaciones recientes sobre la cultura bancarias. Sin embargo, hay otros trabajos que fallan
organizacional a la hora de mostrar el papel de la cultura en relación
con las actitudes de los trabajadores, como el de Fisher
El estudio de la cultura organizacional tiene sus raíces
(2014). Este autor examina la relación entre la sobrecar-
en la antropología. El primer intento sistemático por in-
ga de trabajo y el compromiso organizacional tomando
vestigar la organización en términos culturales se puede
en consideración el papel que la cultura juega en estas
situar en 1930, en la fase final de los estudios Hawthorne
relaciones. En su artículo, el investigador concluye que,
en la planta de Western Electric (Roethlisberger y Dick-
aunque la sobrecarga de trabajo disminuye el compro-
son, 1939). Este estudio comienza con una investiga-
miso de los empleados, no parece haber variaciones
ción empírica acerca de las relaciones entre la intensi-
en función de la cultura en su muestra.
dad de la luz y la productividad, pero más adelante los
métodos cualitativos, como las entrevistas, son usados Mientras tanto, un nutrido número de investigaciones
para explicar algunos resultados sorprendentes para los aportan evidencia sobre la importancia de la cultura,
investigadores. Por ejemplo, la observación de un gru- especialmente si toma en cuenta el papel que juega
po de nueve trabajadores permitió descubrir que, pese en ella la conducta de los jefes en las organizaciones.
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Por ejemplo, Hartnell y sus colegas (2016) recientemente (2018). En lo que se refiere a la efectividad organiza-
analizaron la congruencia de los líderes y las culturas or- cional, el meta-análisis de Hartnell y sus colegas (2011)
ganizacionales en orientación a la tarea y a las relacio- proporciona evidencia acerca de las relaciones más
nes usando una muestra de 114 CEO’s y 324 miembros estrechas de la cultura orientada a las metas, tanto con
de grupos. Sus resultados sugieren que la cultura pue- las valoraciones subjetivas de innovación como con la
de servir como un sustituto, e influir los resultados de la calidad de los productos y servicios, a la vez que con
organización de forma positiva, incluso cuando el líder todos los indicadores de eficiencia financiera.
no coincide en sus orientaciones con la cultura. En la
misma línea de trabajo, Nieminen, Biermeier-Hanson, y Para concluir, por lo tanto, en la actualidad se reconoce
Denison, (2013) proponen un modelo para entender la que la cultura organizacional desempeña un importan-
compleja cuestión de la alineación entre la cultura or- te papel a la hora de crear y promover conocimiento,
ganizacional y el líder. El trabajo reciente de Rofcain, Las llevar a la práctica programas para mejorar los resulta-
Heras y Bakker (2017) subraya el papel moderador de la dos e introducir con éxito innovaciones tecnológicas y
cultura en la relación entre la conducta del supervisor y de producto. Pero quizá uno de los vínculos más im-
el rendimiento de los empleados. Cuando las conduc- pactantes es el que liga la cultura organizacional con
tas de conciliación de los jefes están alineadas con la el bienestar y la salud mental de los empleados (Dex-
cultura organizacional, los empleados reciben una infor- tras-Gauthier, Marchand, y Haines, 2012) y con un con-
mación más consistente acerca del contexto que los junto de resultados no deseados entre los trabajadores,
rodea, y así pueden manejar sus comportamientos de muchos de ellos claros indicadores, por ejemplo, de
forma más eficaz. estrés laboral y de adicción al trabajo. Dada la ubicui-
dad de las organizaciones en el mundo del trabajo, una
En este mismo sentido, Lee, Idris y Delfabbro (2017) han mayor atención a los valores que las sustentan y las cul-
analizado los vínculos entre la cultura y el liderazgo y turas que desarrollan, con su doble efecto sobre las con-
sus efectos sobre la implicación (engagement) de los ductas y las decisiones reales de las personas que las
empleados. Nuevamente en esta investigación, basa- dirigen, parece ineludible, puesto que de ello depende
da en 134 empleados de 28 grupos de organizaciones tanto el bienestar de las personas como la viabilidad y
privadas vuelve a emerger la controversia acerca del el éxito de las propias organizaciones en un contexto de
papel de la cultura organizacional. Aunque los resulta- creciente competitividad.
dos empíricos puedan ser en ocasiones contradictorios,
lo que parece claro es que la cultura organizacional
ofrece un marco de interpretación de la conducta de
BIBLIOGRAFÍA
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de eficacia organizacional. Pero, en general, es posible Madrid: Alianza Editorial.
afirmar que, de forma consistente con el modelo pro- Alcover, C. M., Martínez, D., Rodríguez, R y Domínguez, R.
puesto, la cultura organizacional parece actuar como (2004). Introducción a la Psicología del Trabajo. Madrid: Mc-
un constructo de orden superior que ejerce un efecto so- Graw-Hill.
bre las actitudes y las conductas de los empleados, así Bao, Y., Dolan, S. y Tzafrir, S. S. (2012). Value congruence in
como sobre los resultados que ambos obtienen. Así, las organizations: Literature review, theoretical perspectives, and fu-
culturas de apoyo e innovación parecen relacionadas ture directions. ESADE Working Paper nº 239. Barcelona: ESADE.
en mayor medida con la satisfacción laboral, entre las Clarke, S. (1999). Perceptions of organizational safety: Impli-
actitudes, y con los comportamientos de ciudadanía, cations for the development or a safety culture. Journal of Or-
entre las conductas de los empleados, mientras que ganizational Behavior, 20, 185- 198.
las culturas de metas y reglas muestran mayor impacto Cronley, C., y Kim, Y. K. (2017). Intentions to turnover: Testing
sobre los indicadores de la salud. Pero, más importante the moderated effects of organizational culture, as mediated
todavía, parece el hecho de que las culturas de metas, by job satisfaction, within the Salvation Army. Leadership & Or-
probablemente debido a su énfasis en la competitivi- ganization Development Journal, 38(2), 194-209.
dad y el logro de resultados, se relacionan con un de- Dextras-Gauthier, J., Marchand, A., y Haines, V. I. (2012). Or-
trimento en la salud en algunos estudios, mientras que ganizational culture, work organization conditions, and mental
las reglas, probablemente porque dotan de predictibili- health: A proposed integration. International Journal Of Stress
dad y certidumbre al ambiente, mostrarían un impacto Management, 19(2), 81-104. doi:10.1037/a0028164
menos perjudicial en la salud de los empleados, como Edwards, J. R. y Cable, D. M. (2009). The value of value con-
pone en evidencia el trabajo reciente de López y Topa gruence. Journal of Applied Psychology, 94, 654–677.
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