DIAGNÓSTICO DEL

LIDERAZGO
INTERGENERACIONAL
SOCIO
ACADÉMICO:

ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS SEGÚN LA GENERACIÓN

DE LOS MANAGERS Y CÓMO DESARROLLAR SU LIDERAZGO PARA LA PARTNER PATROCINADOR
TÉCNICO: INFORME:
GESTIÓN DE EQUIPOS INTERGENERACIONALES

PRIMER ESTUDIO EN ESPAÑA SOBRE EL LIDERAZGO INTERGENERACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES ELABORADO POR EL OBSERVATORIO GENERACIÓN & TALENTO
Y SU SOCIO ACADÉMICO LA UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID.
 PRÓLOGO DIAGNÓSTICO DEL
LIDERAZGO
DATOS DEL ESTUDIO

INTERGENERACIONAL
Actualmente están entre los
EMPRESAS PARTICIPANTES:

y | x | bb | t

Elena Cascante
Presidenta
Asociación 50plus y Socia
Directora Observatorio GT
VER VIDEO - OBJETIVOS ESTUDIO
Ángeles Alcázar
Socia Directora
Observatorio GT
VER VIDEO - DEL TALENTO AL LIDERAZGO
INTERGENERACIONAL
Marta Muñiz
Decana de la Facultad de Ciencias
Sociales y de la Comunicación
de la U. Europea de Madrid
VER VIDEO - PORQUÉ ESTUDIO
Durante el primer ciclo de trabajo del
Observatorio Generación y Talento se ha
puesto de manifiesto cómo los conceptos de
“Generación” y “Talento” se han convertido
en elementos clave de la competitividad, no
sólo para las empresas sino también para
las personas y la riqueza de los Estados.
Para conseguir ese objetivo hemos estado
trabajando en determinar qué entendemos
por talento y cómo éste evoluciona en función
de cada generación. Hemos tratado de
diagnosticar en grandes líneas lo que hemos
denominado competencia generacional,
analizando cuáles son los valores, principios,
circunstancias, conocimientos y habilidades
de las distintas generaciones. También
hemos estudiado si las herramientas de que
disponen las organizaciones empresariales
son las adecuadas para transformar los
procesos de recursos humanos sobre la base
de la gestión del talento.
Lo que hemos pretendido con el Estudio
“Diagnóstico de la Diversidad Generacional
- Talento Intergeneracional” es determinar
qué aporta cada generación, cómo y en qué
medida, para proporcionar a los líderes
empresariales herramientas que les
permitan gestionar la diversidad generacional
como factor de éxito. Es evidente que el know
how de las organizaciones se encuentra
en sus personas, pero necesitamos
instrumentos para transferir el conocimiento
y, al mismo tiempo, necesitamos conocer,
atraer y gestionar a las nuevas generaciones
que serán las impulsoras del cambio.
desarrollen como parte de los programas
de formación de los directivos y mandos.
Los nuevos líderes tienen que aprender a
gestionar los equipos diversos para poner
en valor el talento intergeneracional. Ello
hará que ganemos en competitividad tanto
desde un ámbito interno como en nuestro
posicionamiento de mercado externo, donde
el conocimiento de esta visión nos ayudará
a comprender esa “globalidad” y los nuevos
mercados
A lo largo de las páginas de este trabajo
hemos tratado de diseñar una hoja de
ruta que nos ayude a desarrollar los
comportamientos directivos. La mayoría
de los objetivos giran en torno al buen
líder intergeneracional. ¿Qué es el líder
intergeneracional? ¿Qué variables indicen
en el buen liderazgo? ¿Cómo se deben
desarrollar los comportamientos directivos
según la generación de sus colaboradores?
¿Cómo cohesionar y sacar lo mejor de un
equipo intergeneracional? No existe una
única definición ya que depende de las
DATOS DEL ESTUDIO:
características de cada organización y de
cada puesto.
EMPRESAS PARTICIPANTES: 24
En este sentido, el trabajo realizado por el  Workshops managers: 4
Observatorio Generación y Talento y el equipo  Managers participantes: 59
de investigadores podrá ayudar a todas
 Workshops profesionales de RR.HH: 5
aquellas organizaciones que quieran avanzar
en el apasionante mundo de la gestión de  Profesionales de RR.HH. participantes: 123
personas por la senda de integración de la  Focus group empleados: 6
diversidad generacional.  Empleados paticipantes: 45

El trabajo desarrollado concluye que es

necesario incluir una nueva competencia, la Adaptación del contenido del informe y
de la “gestión de la diversidad generacional”, diseño interactivo realizado por ORH-
así como implantantar políticas que la Observatorio de Recursos Humanos.
LOS EXPERTOS OPINAN

¿POR QUÉ HAY QUE DESARROLLAR EL LIDERAZGO

y | x | bb | t INTERGENERACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES?

Identificar competencias de liderazgo intergeneracional y proponer un modelo objetivo para su validación es la aportación troncal del presente estudio,
que proporciona así un instrumento de indudable valor para que las organizaciones puedan estructurar planes de desarrollo específicos para sus
managers y mandos. Las voces de los expertos que han participado en el trabajo de campo reconocen claramente en la gestión de la diversidad una
necesidad, una oportunidad y un acelerador que las organizaciones tienen ante sí para afrontar el que es, a día de hoy, un reto no sólo de competitividad
sino también de supervivencia: el de su sostenibilidad.

Salvador Farrés
Director de Gestión Alberto Ogando García
de RR.HH. Red y Director División HR
Conciliación
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Susana Toril Velasco José Morejón

Directora de Personas Global Talent
y Bienestar Management Director
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José M. Pardos-Gotor Arturo Gonzalo Aizpiri

Head of Change Director corporativo
Management & de Personas y
Sustainability Organización
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Silvia Lázaro Hernández

Francisco de la Calle
Directora de Comunicación
Director de Recursos
Interna, Compromiso
Humanos Iberia
y Diversidad
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Daniele Conrado Tovar

Subdirectora responsable Aurelio López-Barajas
de la Universidad Corporativa CEO
de Gas Natural Fenosa
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LOS MANAGERS DE LA

GENERACIÓN TRADICIONALISTAS
¿CÓMO SON?
Nacidos antes de:

1955
y | x | bb | t La Generación Tradicionalista es la que
ha presenciado el mayor número de
transformaciones en el mundo del trabajo
tanto en su contenido como en su significado.
Este hecho influye claramente en el disenso
SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO recogido entre los discursos de los managers
pertenecientes a esta generación y sus
VISTO POR LOS MANAGERS empleados en torno a la práctica totalidad de las
dimensiones analizadas a lo largo del trabajo.

RECONOCI . CONCILIA ¿CÓMO SE LES PERCIBE?

9. 10

+
MI

CI
CORPORATIVOS.

ÓN
ENTO
SABER COMPROMETIDOS.
EXPERIMENTADOS.
FORMACIÓ DESARRO ORIENTADOS A RESULTADOS.
7. 8.
CERCANOS.

LL
N

O
PATERNALISTAS.

D ISFRUTE TRABAJO
5. 6.
EN

QUÉ OPINO
EQUIPO

DE MI JEFE BB: ∙ Te deja hacer / vive y deja vivir.

SI SOY… ∙ Confianza.
COMUNIC OBJETIVO
3. 4.
AC

S
IÓN EFICA

… DE SÍ
VALORES 2. RO
Z
L
1. MISMOS
DE
EQUIPO

… DE LA … DE LA
GENERACIÓN BB GENERACIÓN X

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
VISTO POR SUS COLABORADORES
SABER + … DE LA
GENERACIÓN Y
 ROL EQUIPO CONCILIACIÓN OBJETIVOS
LOS MANAGERS DE LA
TRABAJO EN EQUIPO VALORES COMUNICACIÓN EFICAZ
GENERACIÓN TRADICIONALISTAS OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
Nacidos antes de: FORMACIÓN
RECONOCIMIENTO

1955 DISFRUTE

y | x | bb | t EL DAFO DE LOS MANAGERS

FORTALEZAS / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

VISTO POR EL INVESTIGADOR Experiencia y conocimiento de empresa/sector/ Convertirse en coaches o mentores.
sociedad, con visión holística e integradora.

Disciplina y valores en su ADN. Aprovechar su “capacidad de perspectiva”.

RECONOCI . CONCILIA
9. 10 Son figuras clave en la transmisión de Aprovechar su conocimiento sobre los protocolos
conocimiento experto y valores. organizacionales “ocultos” o “no escritos”.

+
MI

CI
ÓN
ENTO
SABER Han crecido y han hecho crecer a la organización. Convertirse en líderes de opinión.

Fuerte red de contactos influyentes. Convertirse en la “memoria histórica” de la

FORMACIÓ DESARRO compañía.
7. 8.

LL
Seguridad derivada de su estatus reconocido y Fortalecer la cultura gracias a su “valores
N

O
NIVELES: consolidado. arraigados”.

ALTO Tienen capacidad para priorizar.

D ISFRUTE TRABAJO MEDIO Son líderes y modelos a seguir para las nuevas
5. 6. generaciones.
EN

BAJO
EQUIPO

Son fieles a la organización y estables.

COMUNIC OBJETIVO
3. 4. MULTIMEDIA
AC

S
IÓN EFICA

VALORES 2. RO
Z
L
1.
DE
EQUIPO

MEDIDAS PARA DESARROLLAR SU

LIDERAZGO INTERGENERACIONAL
SABER +
EVA LEVY / Senior Advidsor / ATOS
LOS MANAGERS DE LA

GENERACIÓN BABY BOOMER

¿CÓMO SON?
Nacidos entre:

1956 - 1970
y | x | bb | t La Generación Baby Boomer es la que ha
estado liderando las organizaciones hasta la
fecha, pero ahora se encuentra en un momento
de “sorpaso” por parte de las siguientes
generaciones (especialmente la X). Se les
SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO reconoce como líderes potentes con altos
niveles de esfuerzo, compromiso y dedicación,
VISTO POR LOS MANAGERS pero también se les ve poco flexibles a los
cambios y como líderes paternalistas.

RECONOCI . CONCILIA ¿CÓMO SE LES PERCIBE?

9. 10

+
MI

CI
EXPERTOS.

ÓN
ENTO
SABER RÍGIDOS.
CONTROLADORES.
FORMACIÓ DESARRO RESPETUOSOS.
7. 8.
BUENOS TRABAJADORES.

LL
N

O
CON GRAN CAPACIDAD DE ESFUERZO.

D ISFRUTE TRABAJO
5. 6. ∙ Todo se consigue con
EN

QUÉ OPINO trabajo, sin tener en cuenta

EQUIPO

DE MI JEFE BB: circunstancias.

SI SOY… ∙ Controla todo. Trabajo bien
COMUNIC OBJETIVO hecho y con gran esfuerzo.
3. 4.
∙ Gran dedicación al trabajo.
AC

S
IÓN EFICA

… DE LA
VALORES 2. RO
Z
L
1. GENERACIÓN T
DE
EQUIPO

… DE SÍ … DE LA
MISMOS GENERACIÓN X

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
VISTO POR SUS COLABORADORES
SABER + … DE LA
GENERACIÓN Y
… DE LA
GENERACIÓN Z
 ROL EQUIPO CONCILIACIÓN OBJETIVOS
LOS MANAGERS DE LA
TRABAJO EN EQUIPO VALORES COMUNICACIÓN EFICAZ
GENERACIÓN BABY BOOMER OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
Nacidos entre: FORMACIÓN
RECONOCIMIENTO

1956 - 1970 DISFRUTE

y | x | bb | t EL DAFO DE LOS MANAGERS

FORTALEZAS / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

VISTO POR EL INVESTIGADOR El orgullo de pertenencia y el conocimiento de La transmisión de conocimiento.
los valores organizacionales.

La madurez profesional. El disfrute de la conciliación y la flexibilidad.

RECONOCI . CONCILIA
9. 10 La red de contactos en las redes informales El reconocimiento de su liderazgo interno.

+
MI

CI
internas.

ÓN
ENTO
SABER
La preocupación por el bienestar del equipo. La oportunidad de transferir el rol de jefe a líder.

FORMACIÓ DESARRO La gestión de equipos diversos.

7. 8.

LL
N

Su protección legal ante la jubilación.

O
NIVELES:

ALTO
DISFRUTE TRABAJO MEDIO
5. 6.
EN

BAJO
EQUIPO

COMUNIC OBJETIVO
3. 4. MULTIMEDIA
AC

S
IÓN EFICA

VALORES 2. RO
Z
L
1.
DE
EQUIPO

MEDIDAS PARA DESARROLLAR SU

LIDERAZGO INTERGENERACIONAL
SABER +
YOLANDA HORRILLO / Directora de Ventas / ILUNION HOTELES
LOS MANAGERS DE LA

GENERACIÓN ¿CÓMO SON?

Nacidos entre:

1971 - 1981
y | x | bb | t Por su situación de “puente”, “generación
sándwich” y otros calificativos, para incidir
en su papel de intermediarios en numerosos
aspectos, los discursos entre jefes y empleados
no presentan un gran disenso. En la mayoría de
SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO las dimensiones estudiadas los profesionales de
RR.HH. más que plantear mejoras sustanciales,
VISTO POR LOS MANAGERS sugerirán aprovechar de forma más efectiva
las sinergias encontradas en el discurso de
managers y empleados de la generación X.
RECONOCI . CONCILIA
9. 10
¿CÓMO SE LES PERCIBE?

+
MI

CI
ÓN
ENTO
SABER HUMANOS.
PRODUCTIVOS.
FORMACIÓ DESARRO ADAPTATIVOS.
7. 8.
CONCIENCIADOS PARA CONCILIAR.

LL
N

O
COLABORATIVOS.

D ISFRUTE TRABAJO
5. 6.
EN

QUÉ OPINO
EQUIPO

DE MI JEFE BB: ∙ Colaborador, delega,

SI SOY… da libertad.
COMUNIC OBJETIVO
3. 4.
AC

S
IÓN EFICA

… DE LA
VALORES 2. RO
Z
L
1. GENERACIÓN T
DE
EQUIPO

… DE LA … DE SÍ
GENERACIÓN BB MISMOS

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
VISTO POR SUS COLABORADORES
SABER + … DE LA
GENERACIÓN Y
… DE LA
GENERACIÓN Z
 ROL EQUIPO CONCILIACIÓN OBJETIVOS
LOS MANAGERS DE LA
TRABAJO EN EQUIPO VALORES COMUNICACIÓN EFICAZ
GENERACIÓN OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
Nacidos entre: FORMACIÓN
RECONOCIMIENTO

1971 - 1981 DISFRUTE

y | x | bb | t EL DAFO DE LOS MANAGERS

FORTALEZAS / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

VISTO POR EL INVESTIGADOR Tienen interiorizada la conciliación y la Actuar como mentores de las nuevas
demandan. generaciones.

Rápida adaptación a las NNTT y al teletrabajo Ser una Generación Bisagra les aporta una
RECONOCI . CONCILIA debido al nivel con el que llegan los gran capacidad de consenso.
9. 10 Millennials a las organizaciones.

+
MI

CI
ÓN
ENTO
SABER Facilidad en las relaciones interpersonales Tienen “condición de hermano mediano” de la
por haber sido educados para intermediar. Generación X.

FORMACIÓ DESARRO Mayor cualificación que la generación Baby Su fuerte compromiso con la organización
7. 8. Boomer. pero sin llegar a ser excesivo como en el caso

LL
N

de la generación Baby Boomer.

O
NIVELES:
Mayor presencia mayor de mujeres en cargos Reclaman la implantación de medidas de
ALTO de Dirección que en la generación anterior. conciliación basándose en sus propias
D ISFRUTE TRABAJO MEDIO necesidades.
5. 6.
EN

BAJO
EQUIPO

3.
COMUNIC
4.
OBJETIVO MULTIMEDIA
AC

S
IÓN EFICA

VALORES 2. RO
Z
L
1.
DE
EQUIPO

MEDIDAS PARA DESARROLLAR SU

LIDERAZGO INTERGENERACIONAL
SABER +
ÓSCAR GÓMEZ / Gerente de Formación / ENAGAS
LOS MANAGERS DE LA

GENERACIÓN ¿CÓMO SON?

Nacidos entre:

1982 - 1992
y | x | bb | t Generación conocida como Millenians, será
la que lidere el cambio en las organizaciones
durante la primera parte del siglo XXI. Son
jóvenes preparados, ambiciosos, globales
y dinámicos que están acostumbrados a
SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO moverse en entornos de crisis y a quienes se
confía el pilotaje del cambio en la gestión de
VISTO POR LOS MANAGERS las organizaciones.

¿CÓMO SE LES PERCIBE?

RECONOCI . CONCILIA
9. 10 PERSISTENTES.

+
MI

CI
EXIGENTES CON EL EQUIPO.

ÓN
ENTO
SABER AUTOEXIGENTES.
INDIVIDUALISTAS / COLABORATIVOS.
FORMACIÓ DESARRO PRESIONADOS.
7. 8.
ESTRATEGAS / RITMO FRENÉTICO

LL
N

O
EJES DEL CAMBIO.

D ISFRUTE TRABAJO
5. 6.
∙ Muy exigente con el
EN

QUÉ OPINO
equipo y consigo mismo.
EQUIPO

DE MI JEFE BB:
∙ Muy compañero.
SI SOY…
∙ Orientado a resultados.
COMUNIC OBJETIVO
3. 4. ∙ Cortoplacista.
AC

S
IÓN EFICA

… DE LA
VALORES 2. RO
Z
L
1. GENERACIÓN T
DE
EQUIPO

… DE LA … DE LA
GENERACIÓN BB GENERACIÓN X

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
VISTO POR SUS COLABORADORES
SABER + … DE SÍ … DE LA
GENERACIÓN Z
MISMOS
 ROL EQUIPO CONCILIACIÓN OBJETIVOS
LOS MANAGERS DE LA
TRABAJO EN EQUIPO VALORES COMUNICACIÓN EFICAZ
GENERACIÓN OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
Nacidos entre: FORMACIÓN
RECONOCIMIENTO

1982 - 1992 DISFRUTE

y | x | bb | t EL DAFO DE LOS MANAGERS

FORTALEZAS / OPORTUNIDADES DEBILIDADES / AMENAZAS

SU COMPORTAMIENTO DIRECTIVO FORTALEZAS OPORTUNIDADES

VISTO POR EL INVESTIGADOR Muy conciliadores aunque con dificultades Tienen capacidad adaptativas pero necesitan
para gestionar los conflictos. paciencia para comprender a otras
generaciones.

RECONOCI . CONCILIA Impulsividad, centrados en el corto plazo, Cuestionan sistemáticamente a la jerarquía.

9. 10 poca reflexión.

+
MI

CI
ÓN
ENTO
SABER Visión estratégica a largo plazo. Les falta inteligencia emocional para
integrarse en equipos diversos.

FORMACIÓ DESARRO Visión de negocio por falta de experiencia. Su individualismo junto a su rápido ascenso a
7. 8. una posición de poder les hace tener dificultad

LL
N

para gestionar equipos.

O
NIVELES:
Peor capacidad para gestionar personas de Tienen dificultades para manejar la diversidad
ALTO otras generaciones. generacional.
D ISFRUTE TRABAJO MEDIO
5. 6.
EN

BAJO
EQUIPO

3.
COMUNIC
4.
OBJETIVO MULTIMEDIA
AC

S
IÓN EFICA

VALORES 2. RO
Z
L
1.
DE
EQUIPO

MEDIDAS PARA DESARROLLAR SU

LIDERAZGO INTERGENERACIONAL
SABER +
DELIO DÍAZ / Adjunto a la Dirección Corporativa de RRHH / ILUNION
CONCLUSIONES

z | y | x | t

EL LIDERAZGO INTERGENERACIONAL, UNA NUEVA EL MODELO DE COMPETENCIA DE LIDERAZGO INTERGENERACIONAL

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL EL MODELO DE COMPETENCIA DEL LIDERAZGO INTERGENERACIONAL© del Observatorio Generación &
Talento y la Universidad Europea de Madrid está diseñado sobre la base de 12 Competencias, 2 transversales
Han quedado patentes los importes rasgos diferenciales de los estilos de dirección y 10 específicas, que sirven de instrumento de desarrollo y medición para que cualquier empresa, adaptándolo
de las distintas generaciones de managers y también en qué línea deben ir las más a su realidad organizativa, pueda avanzar en el desarrollo su liderazgo intergeneracional.
relevantes iniciativas hacia su desarrollo. A partir estos hallazgos y de la comprensión
de los atributos que debería tener el líder ideal manifestados por los colaboradores, el
equipo de investigación ha llegado a la conclusión de la necesidad de establecer una MODELO DE COMPETENCIA INTERGENERACIONAL
nueva competencia organizacional, denominada LIDERAZGO INTERGENERACIONAL,
para avanzar en su gestión y desarrollo.
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES VER + COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS VER +
¿CÓMO ES EL LÍDER IDEAL?

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS QUE DEBERÍA TENER EL "LÍDER IDEAL"

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
SEGÚN SUS COLABORADORES

1º 2º 3º OTRAS 1. VALORES

Comunicativo /
Comunicativo Humano Inteligente 2. ROL DE EQUIPO
Comunicador

PERSPECTIVA GENERACIONAL
3. COMUNICACIÓN EFICAZ

COMPETENCIA TRANSVERSAL

COMPETENCIA TRANSVERSAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cercano /
Inspirador /
Empático / Colaborador Participativo
Motivador
con escucha activa 4. CONSECUCIÓN OBJETIVOS
Colaborativo Flexible Facilitador Ambicioso
5. DISFRUTE
Capaz de tomar
Responsable Innovador
decisiones 6. ESTRATEGIA DE TRABAJO EN EQUIPO

Adaptativo /
Integrador
Orientado al cambio
7. FORMACIÓN

8. OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

9. RECONOCIMIENTO

10. CONCILIACIÓN

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
 Innovamos en la gestión de la
ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS SEGÚN LA GENERACIÓN
diversidad generacional DE LOS MANAGERS Y CÓMO DESARROLLAR SU LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN
DE EQUIPOS INTERGENERACIONALES

El Observatorio Generación & Talento es un órgano impulsado por la Asociación 50Plus
para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional y su
impacto en la realidad socio-económico-laboral en las personas y organizaciones.
Este documento es el informe ejecutivo del estudio LIDERAZGO INTERGENERACIONAL:
ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS SEGÚN LA GENERACIÓN DE LOS
MANAGERS Y CÓMO DESARROLLAR SU LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS
INTERGENRACIONALES, elaboradopor el Observatorio Generación & Talento y su socio
académico la Universidad Europea de Madrid. Si está interesado en obtener el estudio
completo puede solicitarlo en www.generacciona.org
Adaptación del contenido del informe y diseño interactivo realizado por:
ORH-Observatorio de Recursos Humanos.

SOCIO PATROCINADOR
ACADÉMICO: INFORME:

PARTNER MEDIO
IMPULSA:
TÉCNICO: COLABORADOR:

SOCIOS COLABORADORES: