Está en la página 1de 19

Sistemas de Remuneracin

Sistemas de Remuneracin del Trabajo Gabriela Arteaga Cristina Batista

Universidad Dr. Jos Matas Delgado Psicologa del Desarrollo de Personal Lic. Ana Mara Salazar

Antiguo Cuscatln

Octubre 2011

Sistemas de Remuneracin Resumen

En este estudio se presentaran las recompensas que las empresas pagan a sus empleados por el servicio que estos le prestan. Pero nos enfocaremos en detallar los sistemas de remuneracin. Veremos la remuneracin del trabajo en un enfoque integral, considerar no solo el salario si no tambin las prestaciones sociales, beneficios laborales y los incentivos como parte constituyente de la recompensa que recibe el empleado por su servicio a la empresa. Identificar que no es cunto paga la empresa a sus empleados, si no como lo paga. El diseo de incentivos y reconocimientos que aseguren una recompensa proporcional a la eficiencia de los trabajadores que ayude a establecer estructuras salariales que estimulen el esfuerzo adicional para producir un trabajo excelente.

Sistemas de Remuneracin Anlisis y descripcin de puestos

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas permitirn continuar mejorando en la gestin del desarrollo del talento humano.

Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

Anlisis de puestos

Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

Descripcin de puestos

Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para desempear de modo completo dichas funciones. Segn necesidades, esta estructura mnima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de proteccin propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiogrfico idneo de la persona que debera ocupar el puesto, etc. Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos: (a) Anlisis precisos de puestos, (b) evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) y (c) organigrama.

Sistemas de Remuneracin

Objetivo del anlisis y descripcin de puestos trabajo

El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.

Beneficios del anlisis y descripcin de puestos

Los beneficios ms importantes que nos aporta son: (a) permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posicin; (b) eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas y (c) determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organizacin tienen un responsable.

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia

Sistemas de Remuneracin

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Deberes y responsabilidades

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea "por qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo: viajes prolongados o trabajo nocturno,

Sistemas de Remuneracin

adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo: (a) requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo, (b) requisitos relacionados con las condiciones de trabajo, (c) educacin pertinente y experiencia pertinente, (d) aptitudes sociales o de accin recproca, (e) exigencias de viajes, (f) horas y horarios de trabajo y (g) condiciones ambientales peligrosas o duras. Un sistema puede ser entendido como es un encadenamiento especfico de componentes interdependientes e interrelacionados, que tienen un efecto facilitador en el funcionamiento de uno o ms procesos (Castillo Aponte, 2006). La remuneracin se conoce como la parte de la administracin de recursos humanos que se ocupa de todos los beneficios que reciben los individuos por realizar las tareas de la organizacin. Y es desde el siglo XXI que esta rea constituye el mayor costo de operacin de la mayora de las empresas (Hackett, 1999). Es de reconocer, que se ha vuelto tambin en la principal razn de que la gente busque trabajo. La remuneracin se puede entender tambin como una relacin de intercambio. Los empleados cambian trabajo y lealtad a la empresa por una remuneracin econmica y/o no econmica (salario, prestaciones, servicios, reconocimientos, etc.).

Sistemas de Remuneracin

Remuneracin representa todo lo que recibe el empleado directa o indirectamente. Es el sistema de incentivos y premios que la organizacin establece para incentivar y recompensar a las personas que trabajan en ella. La remuneracin rene todas las formas posibles de pago al personal. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador. La remuneracin puede tener lugar por tiempo (en este caso, se remunera por horas, das o meses) o por el resultado (en este caso, la remuneracin se percibe por unidad de obra a comisin, premios, etc).

La remuneracin econmica es directa e indirecta. La remuneracin econmica directa consiste en el pago que recibe un empleado en la forma de sueldos, salarios, bonos o comisiones. La remuneracin econmica indirecta (las prestaciones) comprende todas las recompensas econmicas que no incluye la remuneracin econmica directa. Las prestaciones comunes son vacaciones, diferentes seguros, servicios (como cuidado de nios), entre otros. La remuneracin no econmica, como elogios, autoestima y reconocimiento. Estas influyen en la motivacin, productividad y satisfaccin de los empleados. Las decisiones sobre qu sistema de remuneracin seguir reciben la influencia de toda la organizacin, de arriba abajo. Para determinar el pago individual es necesario considerar algunos aspectos. Las diferencias en la experiencia, habilidades y desempeo de cada empleado, as como tambin, la certeza de que la antigedad o el buen desempeo merecen un pago elevado. A los empleados se les puede pagar con base en el tiempo trabajado, la produccin, las habilidades, los conocimientos o la competencia, o bien una combinacin de stos.

Sistemas de Remuneracin

Uno de los efectos buscados por la recompensas es la satisfaccin en el trabajo, la cual se puede definir de manera muy genrica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempean son mucho ms que actividades que realizan, pues adems requiere interaccin con los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos as como con sus polticas, cumplir con los estndares de desempeo, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluacin de la satisfaccin de un empleado, es una suma complicada de un nmero de elementos del trabajo.

Existen dos mtodos para la satisfaccin del empleado en la organizacin: (a) Escala global nica. Consiste en medir a los individuos, que respondan una pregunta cmo qu tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando luego en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente insatisfecho. (b) Calificacin de la suma. Este es el mtodo ms complejo, pues identifica los elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo general son su salario actual, oportunidades para ascender en la organizacin, entre otros, estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear as la calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.

De acuerdo a los hallazgos de investigaciones publicadas (Robbins, 1998) se considera que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: (a) Reto del trabajo, (b) sistema de recompensas justas, (c) condiciones favorables de trabajo, (d) colegas que brinden apoyo, y (e) compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

Sistemas de Remuneracin en el Trabajo

Sistemas de Remuneracin

Castillo Aponte (2006), expone que un buen sistema de remuneracin debe reunir las siguientes caractersticas: (a) Suficientemente motivante para lograr el objetivo principal de esta importante funcin de la administracin del personal que es fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente. (b) Equitativo, lo cual implica que el programa debe tener polticas para asegurar que la remuneracin est relacionada con el desempeo y con la importancia selectiva de los cargos. (c) Competitivo, para que las empresas puedan atraer y mantener el mejor personal que se consigue en el mercado laboral. (d) Econmicamente factible, es decir debe consultar con la capacidad econmica de la empresa. (e) Conocido y aceptado por trabajadores. (f) Ajustado a las normas legales y ticas. (g) Contener procedimientos y polticas flexibles que permitan decidir asuntos como los aumentos salariales y la reclasificacin de cargos. Dessler, explica la manera en como establecen las empresas sus rangos de pago, segn diferentes etapas (1994). Etapa 1: realizar una encuesta de sueldos y prestaciones Desempean una funcin central en la determinacin de los rangos de pago. Por lo tanto prcticamente todo empresario lleva a cabo tales encuestas para determinar el rango de pago de sus empleados. Los empleadores utilizan sondeos salariales de tres maneras. En primer lugar para valorar puestos representativos o puestos de muestra, y establecer su escala de pagos, para despus fundamentar la clasificacin de otros puestos en relacin con la contribucin relativa que aportan a la compaa.

Sistemas de Remuneracin

10

Adems, el veinte por ciento o ms de las posiciones de una empresa se valoran, por lo general, directamente en el mercado, con base en las encuestas formales o informales de lo que pagan empresas comparables por puestos similares. Por ltimo, las encuestas tambin recopilan informacin acerca de prestaciones como vacaciones, primas vacacionales, aguinaldo, seguros, permisos, etc., con lo que ofrecen una base sobre la cual tomar decisiones respecto de las prestaciones para el personal. Gracias a Internet, la bsqueda de datos sobre el salario y las negociaciones de aumentos ya no es un asunto misterioso como lo era antes.

Etapa 2: determinar la contribucin de cada puesto Propsito de la valoracin del puesto: esta es una comparacin formal y sistemtica de puestos para determinar el beneficio que aporta cada uno respecto del otro, y su valor relativo dentro de la empresa. El procedimiento bsico de valoracin de puestos es comprar el contenido de los puestos entre s, por ejemplo, en trminos de esfuerzo, la responsabilidad y las habilidades que implican. Factores para valoracin de puestos: existen dos enfoques bsicos para comparar la importancia que tiene cada puesto en la empresa. En primer lugar, se podra adoptar un enfoque intuitivo. Se definira que un trabajo es ms importante que otro sin profundizar en el porqu, en trminos de factores especficos relacionados con el trabajo. Una manera alternativa seria comparar los puestos con base en ciertos factores bsicos que tengan en comn. En el rubro de la administracin de la remuneracin, dichos factores bsicos se llaman factores para la valoracin

Sistemas de Remuneracin

11

de puestos. Se trata de los factores que determinan la definicin del contenido del puesto, establece como se comparan los puestos entre si y fijan la remuneracin para cada uno.

Mtodos de valoracin de puestos: el ms simple de estos consiste en clasificar cada puesto en relacin con los dems, por lo general con base en algn factor global comn como la dificultad que entraa. Otro mtodo sencillo que se utiliza comnmente es el de clasificacin en categoras, donde los puestos se agrupan en categoras con base en la similitud en trminos de factores de remuneracin como habilidades y responsabilidades. El mtodo de puntos una tcnica de valoracin de puestos ms cuantitativa. Implica la identificacin de distintos factores de remuneracin, cada uno de los cuales tiene diferentes grados, as como el punto hasta donde cada uno de tales factores est presente en el puesto.

Etapa 3: agrupar los puestos similares en rango de pago Una vez que se determina el beneficio relativo de cada puesto a travs de algn mtodo de valoracin, se puede continuar con la labor de asignar rangos de pago a cada puesto; por lo general, primero se agrupan los puestos en rango de pago. Un nivel de pago incluye puestos de dificultad o importancia similares, segn lo determine la valoracin de puestos. Si uso el mtodo por puntos, el nivel de pago abarcara puestos que tengan el mismo nivel de puntuacin. Si se emple el mtodo de jerarqua, la categora consistir en todos los puestos que caigan dentro de dos o tres niveles. Si se utiliz el mtodo de clasificacin predeterminado, entonces los puestos ya estn clasificados en clases o categoras.

Sistemas de Remuneracin Etapa 4: valorar cada nivel de pago: curvas de salario

12

Consiste en asignar tarifas salariales promedio para cada uno de los escalafones de pago. La asignacin de tarifas de pago a cada escalafn empresarial por lo general se hace con la ayuda de una curva de salarios, la cual muestra las tarifas salariales promedio que actualmente se paguen a los puestos en cada escalafn salarial, en relacin con los puntos o jerarquas que se asignaron a cada puesto o categora en la valoracin del puesto.

Etapa 5: desarrollar niveles de salario Por ltimo, la mayora de los empleadores no pagan solo un salario para todos los puestos en un grado especfico. En vez de ello, desarrollan niveles de salario por cada grado, de manera que haya salarios y niveles diferentes dentro de cada categora de pago. Entonces, pagan cantidades justas para tomar en cuenta las circunstancias particulares.

Tendencias actuales en la remuneracin Existen varias tendencias importantes en la determinacin de cmo se paga el personal, las cuales son: (a) pago con base en la competencia y las habilidades, (b) ampliacin del rango en la remuneracin del personal, y (c) pago nuevo. La primera es cuando al empleado se le paga por el nivel, profundidad y habilidades que sea capaz de usar. La ampliacin del rango en la remuneracin del personal consiste en que las empresas reduzcan sus categoras en niveles salariales. Pago nuevo es un salario variable adonde se premia con un monto adicional al empleado por alcanzar alguna meta, aunque este no forme parte del salario base del empleado.

Sistemas de Remuneracin Planes de Incentivos

13

La remuneracin por incentivos es el ncleo del mtodo de remuneracin total. Los esquemas incluyen (a) participacin de ganancias o utilidades, (b) reparto de utilidades, (c) bonos de suma total y (d) pago variable. Actualmente muchos empleados no solamente tienen un salario fijo, si no que tambin obtienen algn tipo de incentivo. Existen varios tipos de planes de incentivos, como son: (a) los programas de incentivos individuales y (b) el pago variables. Planes de trabajo o destajo (Individual) Es el plan de incentivos ms antiguo, y actualmente el mas comn. Los ingresos se relacionan directamente con lo que el empleado produce. Planes de incentivo grupales o en equipo Algunas compaas buscan pagar a grupos en vez de individuos, existen varias maneras de hacerlo. Una de ellas consiste en vincular el desempeo del equipo con los objetivos estratgicos de la empresa. Existen varias razones para usar este tipo de incentivos por grupos, porque el grupo se interrelaciona y se refleja un desempeo el cual hace que los incentivos tengan sentido. La principal desventaja de este tipo de incentivos es que la retribucin de cada individuo no se basa en su propio esfuerzo. Incentivos para gerentes y ejecutivos La mayora de empresas ofrecen incentivos a sus gerentes a causa del papel que desempean en la empresa. Generalmente el bono es mayor para este tipo de ejecutivo ya que pueden obtener un 80% ms de su salario base en forma de bono. Incentivos para personal de ventas

Sistemas de Remuneracin Muchas compaas remuneran a su personal de ventas utilizando salarios y comisiones. Pago por mritos como incentivo

14

Se refiere a los incrementos de salario que se dan a un empleado por su desempeo individual. Se diferencian del bono en que se vuelven parte del salario base del empleado. Plan de adquisicin de acciones para los empleados Las compaas ofrecen a sus empleados la opcin de comprar acciones como incentivo a un crculo cada vez ms amplio de su personal. Esto tiene muchas ventajas, entre ellas que la compaa recibe una deduccin de impuestos, igual al valor justo de mercado de las acciones que se transfieren al fondo, adems, pueden solicitar una deduccin en el impuesto sobre la renta por los dividendos que se pagan por las acciones. Los empleados no pagan impuestos, hasta que reciben su distribucin del fondo. Plan de pago por riesgo Consiste en que alguna parte del salario base del empleado est en riesgo. Tasas Fijas Tasas fijas es en la que los sueldos se establecen mediante la negociacin colectiva, por lo regular se pagan sumas fijas en vez de tarifas distintas. Por ejemplo, todos los empleados que ocupan el puesto de cajero ganan ocho dlares por hora, sin importar su antigedad o

desempeo. Las sumas fijas corresponden a un punto intermedio del salario que se da en el mercado a un puesto determinado. Pago por tiempo no trabajado

Sistemas de Remuneracin

15

Es en el cual la mayora de los empleados reciben un pago por el tiempo trabajado en forma de sueldos y salarios, como se definen a continuacin: (a) Sueldo, remuneracin econmica que recibe el empleado por su trabajo en periodo decenal, quincenal o mensual. (b) Salario, remuneracin econmica que recibe el empleado por su trabajo en periodo semanal. Ambos por lo general se ajustan una vez al ao; estos ajustes consisten por lo regular en un aumento de sueldo. Los empleados esperan recibir un aumento cada ao. El pago se incrementa de cuatro formas: (a) un aumento general para todos los empleados, (b) aumento por mritos de algunos empleados, de acuerdo con algn indicador del desempeo, (c) un ajuste de acuerdo con el costo de vida basado en el ndice nacional de precios al consumidor y (d) un aumento por antigedad, es comn para los empleados que cobran por hora en las empresas sindicalizadas. Incentivos organizacionales Estos pagos se basan en uno o dos conceptos del desempeo: (a) reparto de las utilidades generadas por los esfuerzos unidos de todos los empleados y (b) reparto del dinero ahorrado gracias al esfuerzo de los empleados por reducir costos. Pago confidencial y no confidencial En muchas organizaciones los mrgenes salariales se informan al pblico y a los compaeros y esto se denomina sistema abierto; lo opuesto es el sistema confidencial, en el que el pago es considerado informacin que solo conoce el empleado, su superior y el personal de recursos humanos y nmina. Seguridad salarial

Sistemas de Remuneracin

16

Al empleado lo motiva la idea que la remuneracin sea segura. Se han elaborado planes para dar esta seguridad: (a) salario anual garantizado, (b) prestaciones complementarias por desempleo (c) ajustes por el costo de la vida, (d) indemnizacin, (e) normas de antigedad y (f) contratos de trabajo. Comprensin salarial Ocurre cuando los empleados consideran que existe una diferencia muy reducida entre su pago y el de sus compaeros. La solucin, segn Ivansevich (2004), a este tipo de problemas incluye los siguientes elementos: (a) examinar de nuevo cuantas personas de nivel inicial se requieren, (b) evaluar el reclutamiento, (c) enfocarse en la valuacin de puestos y hacer hincapi en el desempeo ms que en la asignacin de niveles salariales, (d) dar a los supervisores de primera lnea y a otros gerentes la autoridad para recomendar ajustes equitativos para titulares que han sido vctimas de la comprensin salarial, (e) basar los salarios en la longevidad, y (f) limitar la contratacin de empleados nuevos que pretenden salarios excesivos. Son abundantes las leyes que estipulan como pueden o deben pagar los empleadores en trminos de salarios mnimos, tiempo extra y prestaciones. A continuacin se describen algunos conceptos de la ley en el Cdigo de Trabajo referentes a la remuneracin para los trabajadores. Propsitos de los sistemas de incentivos econmicos La idea bsica de estos sistemas es inducir un alto nivel de desempeo individual, grupal u organizacional mediante el recurso de hacer depender la remuneracin de un empleado de una o ms de esas dimensiones. Otro de los objetivos est en el facilitamiento del reclutamiento y de la retencin de empleados valiosos, la estimulacin de conductas deseables como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes habilidades y la satisfaccin de las principales necesidades de

Sistemas de Remuneracin

17

los empleados. Los criterios para estos incentivos pueden incluir aspectos como la produccin del empleado, la rentabilidad de la compaa, los ahorros en costos, el nmero de unidades embarcadas, el nivel del servicio al cliente o la proporcin entre costos laborales y ventas totales. La evaluacin del desempeo puede ser individual o colectiva y la remuneracin puede ser inmediata o posterior. Para tener xito un incentivo salarial debe ser tan simple que los empleados tengan la seguridad que la retribucin seguir al desempeo. Si el plan es demasiado complejo y los trabajadores tienen dificultad para relacionar el desempeo con la retribucin es menos probable que se desarrolle una mayor motivacin. Los objetivos, requisitos de participacin, criterios de desempeo y sistema de pago deben ser establecidos y comprendidos por todos los empleados. Conclusiones La remuneracin es la funcin de Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de todas las recompensas que reciben los individuos a cambios de ejecutar las tareas de la organizacin: sueldos, salarios, bonos, comisiones, prestaciones y recompensas que no son econmicas, como elogios. El objetivo del ejercicio de remuneracin es establecer un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el empleador como para el empleado. El resultado deseado de este proceso es un empleado al que atrae el puesto y que se siente motivado para hacer un buen trabajo para su empleador. Es por eso que Patton postula siete criterios que considera que la compensacin debera comprender: adecuada, equitativa, equilibrada, costeable, segura, estimulante y aceptable para los empleados.

Sistemas de Remuneracin

18

La motivacin son las actitudes y valores que predisponen a una persona para actuar de cierta manera y en aras de una meta. Se podra considerar un estado interno invisible que impulsa el comportamiento humano. La notificacin es un tema complejo, ya que las personas se sienten motivadas con cosas distintas. Pero lo que se debe tomar en cuenta en la relacin entre la remuneracin y los empleados es la motivacin en cuanto a la satisfaccin y la productividad de los empleados. La satisfaccin con el pago se refiere a la opinin de gusto o disgusto que tiene el empleado en cuanto al paquete de compensacin del empleador, incluyendo sueldos y prestaciones. Referencias Bibliogrficas 1. Castillo Aponte, J. 2006. Administracin de personal. Un enfoque hacia la calidad. 2 edicin. Bogot, D.C.: Textos Universitarios. Pp.221-241. 2. Gary Dessler y Ricardo Varela. 2004 Administracin de Recursos Humanos: Enfoque latinoamericana 2 Edicin. Mxico: Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. pp. 163-190. 3. Ivancevich, J. 2005. Administracin de Recursos Humanos 9 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana. Pp.257-361 4. Juan Antonio Morales Arrieta y Nestor Fernando Velandia Herrera. 1999. Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: McGraw-Hill Interamericana. Pp.224-229. 5. Keith Davis y John W. Newstrom. 1999. Comportamiento Humano en el Trabajo. 10 edicin. Mexico: McGraw Hill. Pp.123-156. 6. Robbins, S.P., 1998. Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall, Octava edicin.

Sistemas de Remuneracin

19

7. Thomas J Hackett y Donald G. McDermontt, 1999 Integrating Compensation Strategies That Work from the Boardroom to the Shop Floor, en Compensation and Benefit Review. Pp. 36-43. 8. Wayne, R. y Robert M., 2005. Administracin de Recursos Humanos. Mxico:

Pearson/Prentice Hall.