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Identificación de los atributos de satisfacción mediante el análisis competitivo

de la brecha de mejora.

Artículo en Revista Internacional de Gestión de Operaciones y Producción · Mayo de 2007

DOI: 10.1108 / 01443570710742375

CITACIONES LEE

120 1.858

2 autores:

Gérson Tontini Amelia Silveira

FURB - Universidad Regional de Blumenau, Blumenau, Brasil Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC)

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IJOPM
27,5
Identi fi cación de atributos de
satisfacción utilizando competitividad
análisis de la brecha de mejora
482
Gérson Tontini y Amélia Silveira
Departamento de Gestión Empresarial,
Universidad Regional de Blumenau - FURB, Blumenau, Brasil

Resumen
Propósito - Analizar las limitaciones de dos métodos utilizados en la identificación de atributos de
satisfacción en productos y servicios - análisis de desempeño de importancia (IPA) y método de Kano - y
proponer un nuevo método de identificación de oportunidades de mejora basado en el análisis
competitivo de la brecha de mejora .
Diseño / metodología / enfoque - Se utilizó un caso que analiza los atributos del servicio “rodizio de pizzas”, una
especie de pizzería que se encuentra en Brasil, para ilustrar el método propuesto. Como resultado de un grupo
de enfoque, se eligieron específicamente cuatro atributos, uno de los cuales era una innovación, para incluir las
diferentes categorías del modelo de Kano: atributos básicos, de desempeño y de emoción. Se realizó una
encuesta con una muestra aleatoria de 110 estudiantes de pregrado que comen regularmente en pizzerías.
Recomendaciones - Como limitación importante, IPA lleva a diferentes conclusiones dependiendo de
cómo se calcule la importancia de un atributo. Además, no toma en consideración la relación no lineal
entre el desempeño de los atributos y la satisfacción del cliente, lo que posiblemente induzca a
decisiones de mejora engañosas y obstaculice la introducción de innovaciones. El método de Kano
identifica la relación no lineal entre desempeño y satisfacción, pero no toma en consideración el nivel
actual de desempeño de los atributos en el análisis. El método propuesto identificó con éxito
oportunidades de mejora en un caso de servicio, incluido el posible impacto de incluir un nuevo atributo,
es decir, un atributo innovador, superando las limitaciones del IPA y del método Kano.
Originalidad / valor - El artículo proporciona un método intuitivo y sencillo que identi fi ca correctamente las
decisiones de mejora en el caso estudiado, incluida la introducción de una innovación incremental.
Palabras clave Satisfacción del cliente, Industrias de servicios, Brasil, Gestión de operaciones

Tipo de papel Trabajo de investigación

Revista Internacional de Gestión de
Producción de Operaciones
Vol. 27 núm. 5, 2007
págs. 482-500
q Emerald Group Publishing Limited
0144-3577
DOI 10.1108 / 01443570710742375
Introducción
Teniendo en cuenta que la lealtad del cliente es un factor clave para el éxito empresarial en un
mercado competitivo, las empresas deben descubrir cómo aumentarla y mantenerla a largo
plazo. La calidad del servicio y la satisfacción del cliente han sido reconocidos como los principales
antecedentes de la fidelización de los clientes. (Anderson y Mittal, 2000; Wilkinset al., 2007; Grace
y O'Cass, 2005; Karatepeet al., 2005; Perro chinoet al., 2007; Bradyet al., 2002; Humeet al.,
2006; Stuart y Tax, 2004). De hecho, la literatura dominante también sugiere que la calidad es el
antecedente principal de la satisfacción del cliente (Cronin y Taylor, 1992; Anderson y Sullivan,
1993; Caruana, 2002; Bradyet al., 2002). Por lo tanto, la mejora continua de la calidad debería ser
Y
el centro de atención de cualquier empresa.
A diferencia de los bienes, casi todos los aspectos de las operaciones de servicio tienen un impacto directo
clientes y su valoración de la calidad del servicio. Por tanto, cualquier iniciativa para reducir
costos o para mejorar el servicio prestado es necesario considerar el impacto en la calidad.
 Debido a las características de los servicios, las empresas deben confiar en las percepciones de los Identificación de
clientes sobre la calidad del servicio para identificar fortalezas y / o debilidades y diseñar estrategias
satisfacción
adecuadas. Se argumenta que la calidad del servicio se considera más estrechamente vinculada a la
prestación real del servicio y, por lo tanto, es multidimensional por naturaleza (Grace y O'Cass,
atributos
2005). La mayoría de los estudios encontrados en la literatura intentan explicar las dimensiones
del constructo de calidad o diseñar instrumentos para ser aplicados en diferentes servicios
(Grönroos, 1984; Parasuramanet al., 1988; Brady y Cronin, 2001; Caro y García, 483
2007). Por lo general, estas escalas genéricas necesitan adaptarse a cada situación ya que,
independientemente de la escala que se utilice para medir la calidad del servicio, se basa en la
evaluación de atributos del servicio que se agrupan en diferentes dimensiones. Dado que estos
atributos son específicos del contexto, deben identificarse para cada servicio (Karatepeet al.,
2005). La calidad del servicio y la satisfacción del cliente se pueden mejorar gestionando el
rendimiento de los atributos del servicio. Dado que no todos los atributos tienen el mismo papel
en la satisfacción de las necesidades del cliente, es importante averiguar cómo impacta su
desempeño en la satisfacción del cliente. Significa que una empresa debe evaluar la importancia
de los atributos del servicio para los clientes y evaluar el desempeño actual de estos atributos
para planificar mejoras de calidad.
La mayoría de las técnicas tradicionales que apuntan a conocer la importancia relativa y
el desempeño de los atributos asumen que los clientes tienen conocimientos previos sobre
el servicio (Deszca et al., 1999), obstaculizando la introducción de innovaciones. Además,
asumen que existe una relación lineal entre el desempeño de los atributos y la satisfacción
del cliente, lo que puede llevar a decisiones equivocadas sobre qué atributos deben
mejorarse u ofrecerse para aumentar la satisfacción del cliente (Huiskonen y Pirttilä 1998).
El modelo Kano de satisfacción del cliente (Kano et al., 1984; Bergeret al., 1993; Nilson-
Witell y Fundin, 2005; Yang, 2005) propone que la relación entre el desempeño y la
satisfacción de un atributo no es lineal. Este modelo clasifica los atributos de productos y
servicios como factores básicos, de desempeño y de excitación, pero no toma en
consideración el nivel actual de desempeño de los atributos, siendo limitado como
herramienta para encontrar oportunidades de mejora.
Aunque ha habido un debate en la literatura sobre los problemas relacionados con la
importancia del análisis del desempeño - IPA (Ting y Cheng, 2002; Matzler y Sauerwein,
2002; Matzler et al., 2003, 2004; Eskildsen y Kristensen, 2006), faltan estudios que intenten
integrar el modelo de Kano con el IPA para superar algunos de los problemas de ambos
métodos. Este trabajo tiene como objetivo evaluar las limitaciones del IPA y del análisis del
modelo tradicional de Kano, proponiendo un nuevo enfoque para identificar el impacto de
las variaciones en el desempeño de los atributos en la satisfacción del cliente. Los
resultados presentados en este documento son de particular interés para los gerentes de
operaciones involucrados en el diseño de servicios y sus componentes.
El artículo está estructurado de la siguiente manera: primero explicamos la API y exploramos
sus limitaciones basándonos en una revisión de la literatura. Luego, presentamos el modelo de
Kano y exploramos los posibles errores en los que puede incurrir una empresa al no considerar la
relación no lineal entre el desempeño de los atributos y la satisfacción del cliente. A continuación,
presentamos la metodología utilizada para ilustrar el método propuesto y, utilizando los datos de
la investigación, analizamos las limitaciones del análisis del modelo IPA y Kano, con fi rmando
algunos de los resultados encontrados en la literatura. Finalmente, presentamos e ilustramos el
nuevo método, mostrando que en el caso estudiado superó algunas de las limitaciones del IPA y
del análisis del modelo de Kano.
IJOPM La importancia del análisis del desempeño
La API, introducida originalmente por Martilla y James (1977), permite a una empresa
27,5
identificar qué atributos de su producto o servicio deben mejorarse para ser más
competitiva en el mercado. Por lo general, los datos que provienen de las encuestas de
satisfacción del cliente se utilizan para construir una matriz, donde la importancia se
muestra mediante ely-eje y el rendimiento del atributo por el X-eje (Figura 1).
484 En la API tradicional (Figura 1 (a)), la matriz se divide en cuatro cuadrantes. Un atributo
ubicado en el cuadrante I tiene alta importancia y alto desempeño, representando una
posible ventaja competitiva. Un atributo de gran importancia, pero de bajo rendimiento,
debe recibir atención inmediata (cuadrante II). El cuadrante III contiene los atributos de
baja importancia y bajo rendimiento, que no requieren un esfuerzo adicional en ellos. El
cuadrante IV concentra los atributos con alto rendimiento pero con poca importancia. En
este caso, la empresa puede estar desperdiciando recursos que podrían utilizarse mejor en
otro lugar. Una posible desventaja de este enfoque de cuadrante es que “un cambio menor
en la posición de un atributo puede conducir a un cambio dramático en la prioridad inferida
del atributo” (Eskildsen y Kristensen, 2006, p. 42).
Slack (1994) propone una forma diferente de analizar la matriz IPA, dividiéndola en
zonas de acción no simétricas (Figura 1 (b)). En la Figura 1 (b) los ejes de importancia y
desempeño de la propuesta de Slack se invirtieron para volverse compatibles con el IPA
tradicional (Figura 1 (a)). El enfoque de Slack permite una transición más continua en las
prioridades inferidas (Eskildsen y Kristensen, 2006) y el razonamiento detrás de esto es que
los clientes podrían aceptar un rendimiento más bajo en atributos menos importantes y
requerir un rendimiento más alto de atributos más importantes.

Evaluación del desempeño de los atributos

La evaluación del desempeño de los atributos en IPA puede llevarse a cabo mediante el
paradigma de desconfirmación (Parasuraman et al., 1988) o mediante el uso de escalas de
desempeño únicamente. Varios trabajos encontraron que las escalas de desempeño solo
superan las escalas de diferencia (desempeño percibido - esperado) en la predicción de la
calidad general del servicio (Cronin y Taylor, 1992; Parasuramanet al., 1994; Dabholkar
et al., 2000; Bradyet al., 2002; Paje y Spreng, 2002). Por lo tanto, este trabajo utilizó una escala de
rendimiento único en la investigación.
Otro tema que debe abordarse es cómo se evalúa el desempeño en IPA. Garver
(2003) Encontramos en la literatura cuatro formas de analizar la desempeño en la API.

(a) (B)
IPA tradicional IPA modificado

10
Elevado

9 CUADRANTE II CUADRANTE I Acción urgente

Mejorar
8
7 (gran debilidad) (fuerza mayor)
Importancia

Importancia

6
5
4
3 CUADRANTE III CUADRANTE IV
2 (debilidad menor) (fuerza menor) Apropiado Exceso
1
Bajo

0
Figura 1. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bajo Elevado

Importancia: matriz de Actuación Actuación

análisis de rendimiento (IPA)
Fuente: (a) Garver (2003); (b) Adaptado de Slack (1994)
El primer método es el “análisis de brechas”, restando el desempeño del mejor competidor del Identificación de
desempeño de la empresa focal. Según Garver (2003, p. 456) “una limitación de este método es
satisfacción
que la mayoría de los atributos de satisfacción del cliente se consideran iguales a los de la
competencia, cuando en realidad pueden existir diferencias significativas en el desempeño”. En el atributos
segundo método, los índices de desempeño se calculan dividiendo el desempeño de rango medio
de la empresa focal por el desempeño de rango medio del mejor competidor. Un posible punto
que debe abordarse en este método es la identificación del tamaño real de la zona de paridad. 485
Otro problema es que la empresa tiene que entrevistar a los clientes de sus competidores, lo que
no siempre es posible.
El tercer enfoque para capturar el desempeño relativo es medir el desempeño
comparativo directamente por encuesta (Harding, 1998). La escala está diseñada para pedir
a los encuestados que evalúen los atributos como, por ejemplo, "mucho mejor que la
competencia", "igual a la competencia" y "mucho peor que la competencia". La ventaja de
este método es que se reduce el número de preguntas del cuestionario. Se pueden señalar
tres limitaciones en este enfoque:
(1) si todos los competidores tienen un desempeño bajo en algún atributo, este enfoque no detectará
esta deficiencia;

(2) los clientes pueden no estar al tanto del desempeño del competidor; y
(3) los clientes tampoco pueden evaluar el desempeño de los atributos innovadores.

En el cuarto enfoque, los puntajes de satisfacción simplemente se grafican en el eje de

desempeño. En este método, se suelen utilizar dos formas para dividir el eje de rendimiento: el
punto medio de la escala de medición o el rendimiento medio de todos los atributos. Según
Garver (2003, p. 457), citando a Peterson y Wilson (1992), “los puntajes de satisfacción son a
menudo inflados y los puntajes de desempeño de rango medio en realidad significan desempeño
deficiente” posiblemente llevando todos los atributos al cuadrante de desempeño alto. Además,
dividir el eje de desempeño por el desempeño medio de todos los atributos garantizaría atributos
en los cuadrantes de alto y bajo desempeño, independientemente de si para los clientes
representan debilidades o fortalezas.

Evaluar la importancia de los atributos

Se utilizan comúnmente dos formas para estimar la importancia de los atributos: importancia
declarada e importancia inferida estadísticamente. En el método de importancia declarada, se
pide a los clientes que califiquen la importancia del atributo que normalmente varía de "nada
importante" a "muy importante" en una escala Likert. Este método tiene algunas limitaciones:
.
Los consumidores tienden a dar mayor importancia a los atributos que representan las funciones
básicas de un servicio (Garver, 2003).
.
Por lo general, la importancia declarada tiende a tener un bajo poder de discriminación y
los clientes tienden a encontrar todo lo importante. Esto ocurre porque los clientes están
razonando sobre la importancia de los atributos, lo que puede resultar en respuestas
socialmente aceptables o de status quo (Gustafsson y Johnson, 2004).

Para la importancia inferida estadísticamente, se solicita a los clientes que califiquen tanto su
satisfacción con el desempeño actual de los diferentes atributos como su satisfacción general con
el servicio en estudio. Se pueden utilizar varios métodos para identificar la importancia, tales
como: regresión múltiple, estimación por pares normalizada, mínimo parcial
IJOPM cuadrados con especificación de atributo reflexivo o formativo y regresión de componentes
principales (Gustafsson y Johnson, 2004). En este artículo utilizamos el método de regresión
27,5 múltiple. En este enfoque, se ajusta una ecuación de regresión lineal múltiple entre la
satisfacción con los atributos individuales (variables independientes) y la satisfacción
general (variable dependiente). Los atributos con coeficientes de regresión más altos son
más importantes que otros. Este método elimina la tendencia a considerar importantes
486 todos los atributos y discrimina mejor la importancia relativa entre ellos (Garver, 2002). Sin
embargo, no está libre de deficiencias. La multicolinealidad entre variables independientes
tiende a ser un problema y la relación entre la satisfacción con un atributo y la satisfacción
general no siempre es lineal (Ting y Cheng, 2002; Matzler y Sauerwein, 2002; Matzleret al.,
2004). Además, los clientes tienden a decir que están "satisfechos" cuando en realidad se
encuentran en un estado neutral, lo que genera un sesgo en los datos.

Además de los problemas descritos anteriormente, IPA asume que la relación entre el
rendimiento del atributo y su importancia es independiente. Muchos estudios han encontrado
que la importancia de un atributo puede cambiar con el desempeño (Mittalet al., 1999; Sampson y
Showalter, 1999; Bacon, 2003; Matzleret al., 2003, 2004; Picolo, 2005). La falta de independencia
puede llevar a un exceso de atributos en el cuadrante III (debilidades menores) y en el cuadrante I
(fortalezas mayores). Además, como se mencionó anteriormente, varios estudios sugieren que la
relación entre el rendimiento de los atributos y la satisfacción no es lineal. Como se verá más
adelante en este trabajo, el uso de IPA sin considerar esta relación no lineal puede conducir a
decisiones equivocadas en la mejora del servicio.

Modelo Kano de emoción y calidad básica.

El modelo Kano de emoción y calidad básica (Kano et al., 1984; Bergeret al., 1993;
Nilson-Witell y Fundin, 2005) aporta una perspectiva diferente para el análisis de
oportunidades de mejora en productos y servicios, precisamente porque toma en
consideración la relación no lineal entre desempeño y satisfacción. El modelo Kano
clasifica los atributos de productos y servicios en tres categorías:
(1) Atributos básicos. Estos atributos cumplen las funciones básicas de un producto.
Si no están presentes o su desempeño es insuficiente, los clientes estarán
extremadamente insatisfechos. Por otro lado, si están presentes o tienen un
desempeño suficiente, no traen satisfacción. Los clientes los ven como
requisitos previos.
(2) Atributos de desempeño. En cuanto a estos atributos, la satisfacción es proporcional
al nivel de desempeño: cuanto mayor sea el desempeño, mayor será la satisfacción
del cliente y viceversa. Por lo general, los clientes exigen explícitamente atributos de
rendimiento.
(3) Atributos de emoción. Estos atributos son factores clave para la satisfacción del
cliente. Si están presentes o tienen un desempeño suficiente, brindarán una
satisfacción superior. Por otro lado, si no están presentes o su desempeño es
insuficiente, los clientes no se sentirán insatisfechos. Estos atributos no son
demandados ni esperados por los clientes.

Se pueden identificar otros dos atributos en el modelo de Kano: atributos neutrales e inversos.
Los atributos neutrales no traen ni satisfacción ni insatisfacción. Los atributos inversos brindan
más satisfacción si están ausentes que si están presentes.
 La relación no lineal está confirmada por otros estudios. Anderson y Mittal Identificación de
(2000) hacen una extensa revisión de la literatura que explora la conexión entre el desempeño de
satisfacción
los atributos individuales, la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente y el beneficio de las
empresas. Ting y Chen (2002) utilizan el análisis de regresión para mostrar la relación no lineal del atributos
desempeño de diferentes atributos en los supermercados y la satisfacción del cliente. Nilson-
Witell y Fundin (2005) estudian cómo los atributos de un servicio electrónico tienen una
clasificación diferente en el modelo de Kano según la frecuencia con la que los clientes tienen 487
contacto con ellos, así como su comodidad y tendencia en el uso de la tecnología.

El modelo Kano y la IPA

Sauerwein (1999) demuestra que los clientes tienden a dar más importancia a los factores
básicos, disminuyendo la importancia que se le da al desempeño, la emoción y los atributos
neutrales, respectivamente. Dado que el desempeño superior en atributos básicos no brinda
satisfacción adicional a los clientes, la API puede llevar a una empresa a concentrar sus esfuerzos
en atributos que no aumentarán la satisfacción general. Por otro lado, la poca importancia que se
le da a los atributos de excitación puede llevar a una empresa a despreciar los atributos que
podrían traer un diferencial en el mercado.
Además, la tendencia de los clientes a dar más importancia a los atributos básicos, Matzler et
al. (2004), utilizando el método de importancia inferida estadísticamente, muestran evidencia de
que la importancia puede variar con el desempeño. Para los atributos básicos, la importancia
disminuye a medida que aumenta el rendimiento. Para los atributos de emoción, la importancia
aumenta con un aumento en el desempeño porque los clientes ya conocen los beneficios del
atributo, habiéndose acostumbrado a él. Lleva a otra conclusión: la importancia será cada vez
menor cuanto más innovador sea el atributo. Dado que los beneficios de una innovación son
desconocidos para los clientes, su introducción en el servicio tiende a verse obstaculizada si el
análisis se basa únicamente en IPA. Basado en el artículo de Huiskonen y Pirttilä (1998), la Tabla I
muestra las decisiones equivocadas a las que puede conducir la API si no se toma en
consideración la clasificación del modelo de Kano.
El método Kano puede identificar la relación no lineal entre desempeño y
satisfacción, posiblemente evitando los problemas presentados en la Tabla I. Pero, no
toma en consideración el desempeño actual de los atributos en relación a los
competidores, siendo limitado en cuanto a descubrir mejoras. oportunidades si se usa
solo.

Metodología de investigación
Se utilizó una encuesta con clientes de pizzerías para ilustrar las limitaciones de los
métodos estudiados, así como para ilustrar el enfoque alternativo propuesto. El tipo de
pizzería estudiado en este artículo se llama “Rodizio de Pizzas” y se encuentra solo en Brasil.
Es una pizzería “todo lo que puedas comer” donde se atiende continuamente a los clientes
de una amplia variedad de pizzas, pastas y otros tipos de comida, siendo muy popular entre
los jóvenes y las familias.
La investigación se desarrolló en dos fases: una exploratoria, cualitativa, mediante un
grupo focal y la otra, cuantitativa, descriptiva, tipo encuesta. El grupo focal estuvo
compuesto por seis estudiantes voluntarios de licenciatura en negocios que comen en este
tipo de pizzerías al menos dos veces al mes. Se explicó a los participantes el propósito del
estudio y se identificaron varios atributos importantes del servicio en estudio mediante la
realización del grupo focal. Luego, se pidió a los participantes que clasificaran los
IJOPM
Modelo Kano IPA competitivo del cliente Razones de la
27,5 clasi fi cación error de decisión de desempeño de importancia Resultado

Básico Elevado Igual Mejorar Mejorar por encima de esto Desperdicio de recursos
el nivel no aumentará la
satisfacción
488 Básico Bajo Superior Abandonar Bueno anterior Atributo crítico dejado
experiencias y buenas desatendido o
mercado medio abandonado, lo que lleva a
líder de rendimiento insatisfacción
los clientes lo califiquen como
no importante
Básico Elevado Inferior Mejorar Decisión correcta
Emoción Bajo Inferior o Los clientes de abandono no Mejora relevante
igual conocer los beneficios oportunidad a la izquierda

del atributo inadvertido

Emoción Elevado Igual o Mejorar el bien anterior Mejora de un
Tabla I.
inferior experiencias conducen atributo no crítico
Errores de IPA debido
cliente para calificarlo como
a la no lineal
importante
relación entre
Emoción Elevado Superior Decisión correcta
rendimiento y
Mantenerse

satisfacción Fuente: Adaptado de Huiskonen y Pirttilä (1998)

atributos según las categorías de Kano. Aunque se podrían usar diferentes atributos, cuatro se
eligieron específicamente porque representan las diferentes categorías del modelo de Kano:
limpieza (atributo básico), cortesía (atributo de desempeño), elección de pasta además de pizza
(atributo de excitación) y borde relleno diversificado, es decir, relleno. el borde con la misma
cobertura de la pizza (atributo de emoción). El “borde relleno diversificado” era un atributo nuevo
que no se ofrecía en el mercado en el momento del estudio. A partir de ahora nos referiremos a la
elección de la pasta como “oferta de pasta” y al borde relleno diversificado simplemente como
“borde relleno”.
El cuestionario cuantitativo constaba de cuatro partes. En la primera parte, se pidió a los
encuestados que calificaran su satisfacción con situaciones imaginarias con respecto al
desempeño suficiente e insuficiente para cada atributo. Luego, usando una escala Likert
que va desde muy insatisfecho (23) muy satisfecho (þ3), se les pidió que calificaran su
satisfacción con el desempeño de los atributos en la última pizzería visitada. Además, a los
encuestados se les pidió que calificaran la importancia de cada atributo en una escala de 1
a 5, siendo 1 “nada importante” y 5 “muy importante”. Finalmente, se preguntó con qué
frecuencia comían en pizzerías y el nombre de la última pizzería visitada. El cuestionario se
probó con una muestra piloto de 24 estudiantes.
La encuesta se realizó con una muestra aleatoria de 161 estudiantes, de una población de 560
estudiantes de pregrado en administración de empresas de la Universidad Regional de Blumenau,
ubicada en la parte sur de Brasil. La muestra estuvo compuesta por los estudiantes que estaban
presentes en el aula y que aceptaron participar en la investigación. Un total de 51 encuestados (31 por
ciento de la muestra) no indicaron el nombre de la última pizzería visitada y no fueron considerados en la
investigación, lo que arrojó una muestra final de 110 cuestionarios utilizables. De esta muestra, el 68 por
ciento de los encuestados eran menores de 25 años, el 46 por ciento eran mujeres, el 82 por ciento
solteras, el 71 por ciento comen en este tipo de pizzería en
al menos una vez al mes y el 38 por ciento dos o más veces al mes. La Figura 2 muestra la Identificación de
distribución de frecuencias de las últimas pizzerías visitadas por los encuestados.
satisfacción
Los datos de las dos pizzerías más frecuentadas se utilizaron para ilustrar los problemas
con el IPA y el análisis competitivo en el método propuesto. Si bien el número de atributos
cuestionarios no es suficiente para hacer una evaluación del nivel de satisfacción del cliente,
la muestra es lo suficientemente grande para hacer una evaluación comparativa y se
consideró adecuada para el propósito de este estudio. Para el análisis del modelo de Kano, 489
se utilizaron los 110 cuestionarios para la clasificación de los atributos.

Análisis de importancia-desempeño y análisis del modelo de Kano para el

caso estudiado
Esta sección utiliza datos empíricos del estudio de caso para mostrar algunos de los
problemas del IPA y del método Kano presentados en la literatura. El objetivo principal
es dejar en claro, para los gerentes de operaciones involucrados en el diseño o mejora
de los servicios, la necesidad de desarrollar métodos más robustos que tomen en
consideración la relación no lineal entre el desempeño de los atributos y la
satisfacción del cliente.

IPA para el caso estudiado

En este trabajo, el desempeño fue evaluado por el promedio de satisfacción del cliente con cada
atributo, utilizando el método de desempeño relativo para comparar las pizzerías A y
B. La significancia estadística se utilizó para identificar la diferencia en los atributos. £
actuación entre las dos pizzerías. La Tabla II muestra el promedio
satisfacción y el pag-valores para pizzerías A, B, satisfacción promedio del mercado (promedio

60
51
50
39
40
33
30
18
20
11
10 6
3
Figura 2.
0 Distribución de frecuencia para
A B C D mi Otros no pizzerías visitadas
indicar

Satisf. A / B pag-valor pag¼-valor

Atributo Pizzería A Pizzería B Promedio del mercado (por ciento) (A ¼ B) (A Mercado)

Limpieza 1,45 1,40 1,51 104 0.400 0,22

Cortesía 1,18 1,69 1,36 70 0,055 0,25 Cuadro II.
Ofrenda de pasta 1.09 1,51 1,00 72 0.091 0,38 Satisfacción media por
Borde relleno 20,51 20,53 20,51 96 0,480 0,50 los atributos estudiados
IJOPM satisfacción entre todos los sujetos) y la posición relativa entre las pizzerías A y B para cada
atributo estudiado.
27,5
La Tabla II muestra que los clientes de la pizzería A tienen la misma satisfacción que la media
del mercado en todos los atributos ( pag . 0,1). Comparando la pizzería A con la pizzería B, su
mayor competidor, vemos que los clientes de la pizzería A están menos satisfechos que los
clientes de la pizzería B en los atributos “cortesía” y “oferta de pasta” con al menos un 90 por
490 ciento de confianza. Si se utiliza un análisis aislado de la satisfacción del cliente como indicador de
las áreas o atributos que los gerentes de operaciones deberían mejorar, la Tabla I sugiere que la
pizzería A debería mejorar su "cortesía" y su "oferta de pasta".
La importancia declarada de los atributos estudiados en este artículo se muestra en la
Tabla III. La “limpieza” se consideró el atributo más importante, seguido de la “cortesía”, la
“oferta de pasta” y el “borde relleno”, respectivamente. Pero, ¿hasta qué punto se podría
considerar la “limpieza” un diferencial para la captación de clientes? ¿No sería la "cortesía"
más eficaz para satisfacerlos? Además, dado que el valor “3” corresponde a “importante” en
la escala, se evidencia la tendencia de los clientes a encontrar todo lo importante, como lo
cita Garver (2003).
La Tabla IV muestra los resultados de la importancia inferida estadísticamente. El
atributo más importante fue "oferta de pasta" seguido de "cortesía" "limpieza" y "borde
relleno". La importancia inferida estadísticamente depende de la experiencia previa de los
clientes con el servicio. Como todos los competidores alcanzaron un nivel satisfactorio de
"limpieza", la variación en la satisfacción es pequeña, lo que hace que el coeficienteB1 más
pequeño y este atributo menos importante. Además, dado que los encuestados no conocen
"borde relleno", no están ni satisfechos ni insatisfechos, por lo que el coeficienteB4
insignificante y este atributo no es importante en absoluto.
Estos resultados son diferentes de los de importancia declarada (Tabla III). Esta diferencia se
debe al hecho de que la importancia declarada para cada atributo depende en gran medida de las
percepciones de los clientes que surgen de los aspectos personales y sociales. Por ejemplo, en la
mayoría de los casos, en un restaurante, la "limpieza" tenderá a ser considerada como la

Atributo Importancia media

Limpieza 4,77
Cortesía 4.29
Cuadro III. Ofrenda de pasta 3,02
Importancia declarada Borde relleno 2,94

Atributo B coeficientes pag-valor Signi fi cación

B0 (constante) 0,87 ,
B1 (Limpieza) 0,16 ¼0,001
0,037
B2 (Cortesía) 0,27 , 0,001
Cuadro IV. B3 (Ofrenda de pasta) 0,30 ,
Inferido estadísticamente B4 (Borde relleno) 0,02 0,69
¼0,001 No significativo
importancia R2 0,46
atributo con mayor importancia declarada debido a la imagen negativa que tienen los consumidores en Identificación de
el caso de su ausencia.
satisfacción
La Figura 3 muestra el IPA para el caso estudiado en este trabajo. Un punto clave en la API es
la posición de las líneas que dividen los cuadrantes. En este documento, la línea divisoria del eje atributos
de "importancia declarada" se establecerá en "importante" (3), y la línea divisoria del eje de
"rendimiento" se establecerá en "igual al competidor más fuerte" utilizando un rendimiento
relativo escala (Figura 3 (a)). 491
Considerando solo la importancia declarada, la Figura 3 (a) y la Tabla III, indican que los
puntos débiles de la pizzería A en relación con su competidor más fuerte son la "cortesía" y
la "oferta de pasta". Dado que el rendimiento de la pizzería A es inferior al de la pizzería B, y
la importancia de ambos atributos es alta, la pizzería A debería mejorarlos. En cuanto a
"limpieza" y "borde relleno", no hay una diferencia significativa en el rendimiento de las
pizzerías A y B (pag-valor ¼ 0.4 y pag-valor ¼ 0,48, respectivamente). En este caso, dado que
la importancia de "borde relleno" es inferior a 3, no debe ofrecerse. En el caso de la
“limpieza”, dado que la importancia es alta y el rendimiento es igual, la pizzería A podría
verse tentada a mejorarla. Obviamente, dado que los competidores lograron un nivel de
desempeño satisfactorio en este atributo, sería una decisión equivocada, con fi rmando
algunos de los hallazgos de Huiskonen y Pirttilä (1998), presentados en la Tabla I.
Si, en lugar de utilizar la importancia declarada, se adoptara la importancia inferida
estadísticamente, los resultados serían diferentes (Figura 3 (b)). Ahora, la línea divisoria de
importancia se estableció igual al promedio de laBvalores (0,19). En este caso, los puntos débiles
de la pizzería A siguen siendo los mismos (“oferta de pasta” y “cortesía”), se refuerza la decisión de
abandonar “borde relleno” y no es necesario mejorar la “limpieza”.
Los resultados divergentes de los métodos de importancia declarados y estadísticamente
inferidos ponen en jaque las decisiones a tomar durante el diseño de un producto o servicio. Los
análisis anteriores muestran que el IPA conduce a diferentes decisiones dependiendo de cómo se
estimen los pesos de importancia.

Análisis del modelo Kano para el caso estudiado

La relación no lineal entre el rendimiento de los atributos y la satisfacción del cliente puede
ilustrarse respondiendo una pregunta simple: si la pizzería A ofrece una limpieza superior,
por encima del promedio del mercado y por encima de su competidor más fuerte, esta
mejora traerá más satisfacción a sus clientes y se diferenciará en el mercado. ? La respuesta
parece obvia: depende de la satisfacción actual con la “limpieza” no solo de la pizzería A,
sino también del nivel general del mercado.

(a) (B)
5 0,38
Limpieza
Ofrenda de pasta
Cortesía
Importancia inferida
Importancia declarada

Cortesía
Ofrenda de pasta
3 0,19
Lleno Limpieza
frontera

Figura 3.
Borde relleno
IPA para "Pizzería A" con
1 0 importancia declarada y
60% 100% 140% 60% 100% 140%
importancia inferida
Desempeño relativo Desempeño relativo
IJOPM Si la "limpieza" entre los competidores está por debajo de un nivel mínimo aceptable,
mejorarla puede diferenciar la pizzería A y atraer a más clientes. Sin embargo, si la limpieza
27,5
media del mercado se considera adecuada, mejorarla por encima de este nivel no supondrá
un diferencial. Sin embargo, si la “limpieza” está por debajo de este nivel, traerá
insatisfacción, disminuyendo en gran medida la competitividad de la pizzería A. Si existe
esta relación no lineal, ¿cómo se puede tomar en consideración en el análisis de
492 oportunidades de mejora?
Para clasificar los atributos según el modelo de Kano, Berger et al. (1993) propuesto
el coeficiente de satisfacción del cliente (coeficiente CS). El coeficiente CS calcula el
porcentaje de clientes que están satisfechos con la presencia de un atributo y el porcentaje
que están insatisfechos con la ausencia de un atributo. Estos dos porcentajes se
representan en un diagrama de dispersión dividido en cuatro cuadrantes. Los cuadrantes
clasifican los atributos como neutral, emoción, desempeño y factores básicos. Usando el
coeficiente CS, la Figura 4 muestra que la presencia de “oferta de pasta” y “borde relleno
diversificado” trae satisfacción a un mayor número de clientes, mientras que su ausencia
trae insatisfacción a menos clientes, clasificándose como atributos de excitación. La
“cortesía” y la “limpieza” aportan tanto satisfacción como insatisfacción a un mayor número
de clientes, siendo clasificados como atributos de desempeño.
La identificación de "borde relleno" como un atributo de excitación indica que podría
convertirse en un diferencial si lo ofrece la pizzería A. Este resultado es diferente del IPA que
indicaba que este atributo no debería ofrecerse. Los atributos innovadores, con los que el
consumidor tiene poca experiencia o de los que desconocen los beneficios, tienden a
considerarse de muy poca importancia, si es que lo tienen. Entonces, las ideas innovadoras
pueden ser despreciadas en la API, pero podrían identificarse mediante el uso del método Kano.
Garver (2003) y Matzler y Sauerwein (2002) utilizan la importancia declarada e inferida en una
cuadrícula de importancia para clasificar los atributos en clave (rendimiento), básicos,
amplificadores (emoción) y secundarios. Los atributos que reciben gran importancia en ambos
métodos se consideran atributos clave. Del mismo modo, los atributos que reciben poca
importancia en ambos métodos se consideran secundarios. Aquellos atributos que reciben alta
importancia en el método de importancia declarada y baja importancia en el método estadístico
se consideran básicos. Aquellos que reciben poca importancia en el método de importancia
declarada y alta importancia en el método estadístico se consideran "amplificadores". Usando el
método de la cuadrícula de importancia para el caso de las pizzerías, la "limpieza" es

100%
Emoción Actuación
Porcentaje de clientes satisfechos

Pasta Cortesía

Borde relleno Limpieza

50%

Figura 4. Neutral Básico

La satisfacción del cliente 0,00
coeficiente para el 0,00 50% 100%
atributos de la pizzería
Porcentaje de clientes insatisfechos
considerado básico, la “cortesía” es un atributo clave, la “oferta de pasta” es un atributo amplificador y el Identificación de
“borde relleno” es un atributo secundario (Figura 5). En este caso, el promedio de laB
satisfacción
Se utilizó coeficiente (0,19) como línea divisoria entre importancia alta y baja en el método
estadístico, e “importante” (3) como línea divisoria en el método de importancia declarada. atributos
Basándose únicamente en las conclusiones de la Figura 5, la pizzería A debe concentrarse en
tener una cortesía superior, ofrecer una excelente opción de pasta, evitar problemas de limpieza
y no preocuparse por ofrecer un borde relleno. 493
Como puede verse, la cuadrícula de importancia también conduce a resultados
diferentes en la clasificación de los atributos cuando se compara con la clasificación
que utiliza el coeficiente CS. La “limpieza” se considera un atributo de rendimiento por
el coeficiente CS y uno básico por la cuadrícula de importancia. Un posible problema
con el método tradicional de Kano es que los clientes tienden a decir que están
"satisfechos" con las preguntas positivas y "insatisfechos" con las preguntas negativas
independientemente del atributo que se evalúe, lo que genera un gran número de
atributos de rendimiento. Por otro lado, el "borde relleno" fue clasificado como un
atributo secundario (neutral) por la cuadrícula de importancia, mientras que fue
clasificado como un atributo de emoción por el coeficiente CS. Aquí, parece haber un
problema con respecto a la cuadrícula de importancia:

Los gerentes de operaciones que buscan mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
deben considerar que IPA y el método tradicional de Kano pueden llevar a decisiones
diferentes dependiendo de cómo se calculan y analizan los datos de importancia y
desempeño. De especial interés es el hecho de que la API tiende a poner más énfasis en los
atributos básicos y tiende a despreciar los innovadores. El análisis del modelo tradicional de
Kano puede clasificar los atributos básicos como de desempeño y tampoco toma en
consideración el desempeño de los competidores. La siguiente sección presenta un método
que supera algunas de estas limitaciones.

Análisis competitivo del gap de mejora

Para orientar los esfuerzos de mejora es fundamental evaluar qué tan satisfechos están los clientes con
los competidores actuales en el mercado y cuál es la posición competitiva del mercado.
empresa está en relación con ellos. Además, debería ser determinado qué adicional

5
Limpieza
BÁSICO CLAVE
Cortesía
4
Importancia declarada

3
Borde relleno Pasta

2
Figura 5.
SECUNDARIO AMPLIFICADOR
Clasificación de atributos usando
1 la cuadrícula de importancia
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 método
Importancia inferida
IJOPM satisfacción que puede proporcionar un aumento en el rendimiento. Para ello, proponemos el uso de

27,5 una escala Likert en el cuestionario de Kano (Figura 6).

þ Para cada respuesta posible, un valor numérico que varía de 2Se asigna 3 (muy insatisfecho) a 3 (muy satisfecho). El valor cero se asigna a la respuesta "neutral" o "it

debería ser así ”. La satisfacción media con lo positivo (Kanoþ) y preguntas negativas (Kano
2), y con el nivel actual de desempeño de un atributo en el mercado se calcula. Los
494 resultados se representan en un gráfico (Figura 6). Este método deja en claro el aumento o
la disminución de la satisfacción que se puede obtener variando el rendimiento del
atributo. La Tabla V muestra lapag-valores para las diferencias en la satisfacción promedio
considerando varianzas equivalentes para los atributos estudiados en este trabajo. La
figura 7 muestra los resultados gráficos.
La Tabla V y la Figura 7 muestran que no hay diferencias significativas en la satisfacción
con la "limpieza" entre las pizzerías A, B y el promedio del mercado. Además, dado que la
diferencia de satisfacción entre Kano (þ) y la pizzería A es pequeña ( pag ¼ 0.069), si la
pizzería A mejora su desempeño en “limpieza” la satisfacción no aumentará mucho, pero
una reducción en su desempeño traerá una gran insatisfacción a los clientes. Entonces, este
atributo puede clasificarse como un factor básico y la decisión de la pizzería A sería
mantener su desempeño actual.
En cuanto a "cortesía", los resultados indican que la pizzería B es mejor que la pizzería A
( pag ¼ 0,05). Además, un aumento en el desempeño de este atributo puede traer un
aumento sustancial en la satisfacción (pag , 0,001). Por otro lado, disminuirlo causaría un
gran descontento. Entonces, la "cortesía" puede considerarse como un factor de
desempeño. La pizzería A debe concentrarse en mejorar este atributo que puede estar
afectando negativamente su competitividad.
La Tabla V y la Figura 7 muestran que la pizzería A tiene el mismo desempeño que el
promedio del mercado en el atributo “oferta de pasta”. Además, dado que la diferencia de
satisfacción entre Kano (þ) y la pizzería A es grande, si la pizzería A mejora el rendimiento
de este atributo, aumentará la satisfacción del cliente. Si la "oferta de pasta" no está
presente, la Figura 7 muestra que la satisfacción promedio del cliente estaría entre neutral
(0) y levemente insatisfecho (21). Entonces, aunque este atributo está presente en todas las
pizzerías del mercado, su ausencia no traería gran descontento. Este resultado lleva a la
conclusión de que la "oferta de pasta" es un factor de excitación en el método Kano.
Aunque trae satisfacción si está presente, no traerá insatisfacción si está ausente,
aumentando la posibilidad de ser sustituido por un factor de excitación menos costoso.

Cortesía
Si vas a un
pizzería y tu
Un poco satisfecho
Muy insatisfecho

Neutral o debería

Satisfacción
Muy Satisfecho
insatisfecho
Insatisfecho

sea de esa manera

Satisfecho

encontrar una mejor cortesía

Levemente

que el mercado
promedio, que hago
¿sientes?

Si vas a un
Insatisfacción

pizzería y tu
Un poco satisfecho
Muy insatisfecho

Neutral o debería

Muy Satisfecho
insatisfecho
Insatisfecho

sea de esa manera

encontrar peor
Satisfecho

Figura 6.
Levemente

cortesía que la
Kano modificado propuesto promedio del mercado,

cuestionario ¿Qué sientes? Peor Actual Mejor

Limpieza Cortesía

Pizzería A Pizzería Kano þ Pizzería A Pizzería B Mercado Kano þ

Satisfacer promedio 1,45 B 1.4 Mercado 1.51 1.8 Satisfacer promedio 1,18 1,69 1,36 2,41
Pizzería B pag ¼ 0,40 - Pizzería B pag ¼ 0,05 -
Mercado pag ¼ 0,22 pag ¼ 0,299 - Mercado pag ¼ 0,251 pag ¼ 0,078 -
Kano þ pag ¼ 0,069 pag ¼ 0,088 pag ¼ 0,002 - Kano þ pag , 0,001 pag , 0,001 pag , 0,001 -
Ofrenda de pasta Borde relleno diversificado
Pizzería A Pizzería B Kano þ Pizzería A Pizzería B Kano þ
Satisfacer promedio 1.09 1,51 Mercado 1 1,76 Satisfacer promedio 20,51 20,53 Mercado 20,51 2,08
Pizzería B pag ¼ 0.091 - Pizzería B pag ¼ 0,48 -
Mercado pag ¼ 0.376 pag ¼ 0,027 - Mercado pag ¼ 0,496 pag ¼ 0,479 -
Kano þ pag ¼ 0,005 pag ¼ 0,15 pag , 0,001 - Kano þ pag , 0,001 pag , 0,001 pag , 0,001 -
Identificación de

PAG-valores para las diferencias

atributos

495
satisfacción

Cuadro V.

variaciones equivalentes
en la satisfacción considerando
IJOPM Limpieza Cortesía
3,00
3,00
27,5 2,42
2,00 2,00
1,80
1,40 1,36
1,00 1,00

Satisfacción
Satisfacción

0,00 0,00
496 -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
- 1,00 - 1,00

- 2,00 - 2,00
- 2.17 - 2.21

- 3,00 - 3,00
Actuación Actuación

Ofrenda de pasta Borde relleno diversificado

3,00 3,00
2,09
1,84 2,00 2,00
1,00
1,00 1,00
Satisfacción

Satisfacción
- 0,23
0,00 0,00
-2 - 1-0.591 0 1 2 - 0,52
- 1,00 - 1,00

- 2,00 - 2,00
Figura 7.
Actuación £ - 3,00 - 3,00
satisfacción por el Actuación Actuación
atributos
Kano Pizzaria B Pizzaria A Mercado

No se ofrece "borde relleno" por cualquier pizzería del mercado, siendo una innovación. En el
Cuestionario de Kano, se pidió a los clientes que calificaran su satisfacción con la existencia
de "borde relleno" y con su ausencia. La Figura 7 muestra que la satisfacción actual con la
frontera llena para todos los competidores y la satisfacción con su ausencia son casi
neutrales. Su presencia traería un gran aumento de satisfacción. Por tanto, este atributo
puede clasificarse como factor de excitación. Este resultado muestra una clara ventaja de
este nuevo método: las innovaciones incrementales, cuyas ventajas perciben los clientes, se
identifican y mejoran. Dado que este atributo es mucho menos costoso, la pizzería A podría
analizar la posibilidad de ofrecerlo en lugar de pasta.

Conclusiones
Satisfacer las necesidades de los clientes y superar sus expectativas es fundamental para el
éxito de una empresa a largo plazo. La satisfacción de las necesidades del cliente depende
del desempeño del producto o servicio en sus diferentes atributos. Por tanto, la
identificación de la relación entre el rendimiento de los atributos y la satisfacción del cliente
se vuelve clave para el éxito empresarial. Dado que las necesidades de los clientes cambian
con el tiempo, la mejora del rendimiento y la introducción de innovaciones debe ser una
tarea continua para cualquier empresa. Basado en la literatura y en datos empíricos, este
artículo analizó las limitaciones de dos métodos utilizados para identificar la mejora
oportunidades en servicios: IPA y el método Kano. Los principales problemas con la API son Identificación de
que:
satisfacción
conduce a resultados diferentes dependiendo de cómo se calculen la importancia y el
atributos
.

desempeño de los atributos; y

.
no toma en consideración el posible efecto no lineal del desempeño de un atributo
en la satisfacción del cliente, lo que dificulta la introducción de innovaciones y
posiblemente induce a error los esfuerzos de mejora.
497

En cuanto al método Kano, la principal limitación es que no toma en consideración la posición

competitiva de la empresa, siendo una herramienta limitada para encontrar oportunidades de
mejora.
Para superar las limitaciones del IPA y del método tradicional de Kano, este artículo
presenta un análisis competitivo de la brecha de mejora. Utilizando un cuestionario de
Kano modificado, las brechas, "satisfacción esperada con el desempeño superior -
satisfacción actual" y "satisfacción actual - satisfacción esperada con un desempeño
inferior" y la brecha entre la satisfacción actual y la satisfacción promedio del
mercado, se utilizan para clasificar los atributos según las categorías Kano y dirigir los
esfuerzos para la mejora del servicio. El método propuesto identificó con éxito
oportunidades de mejora en un caso de servicio, incluido el posible impacto de un
atributo innovador.
Hasta cierto punto, la brecha de mejora positiva del método propuesto es similar a la
brecha "deseada-percibida" de SERVQUAL (Parasuraman et al., 1991). Aunque puede existir
alguna similitud, el método propuesto en este artículo difiere del SERVQUAL porque toma
en consideración no solo la brecha positiva, sino también las brechas negativas y
competitivas en el análisis. Además, SERVQUAL es un modelo para medir la calidad del
servicio con un conjunto fijo de atributos, sin medir el impacto de mejorar o abandonar
atributos existentes o innovadores en la satisfacción del cliente.
El principal aporte de este trabajo es la propuesta de un método sencillo que
combina el método Kano con IPA, superando al menos dos de los posibles errores de
uso de IPA señalados por Huiskonen y Pirttilä (1998):
(1) la tendencia a dirigir esfuerzos para la mejora de atributos básicos por encima de los
competidores, cuando en realidad no conduciría a un aumento en la satisfacción del
cliente; y
(2) el desprecio de atributos de excitación innovadores que podrían traer un
diferencial en el mercado.

Asimismo, mediante el uso de un caso didáctico con datos empíricos, este trabajo
refuerza el debate sobre los posibles problemas con la API (Huiskonen y Pirttilä 1998;
Anderson y Mittal; 2000; Matzler y Sauerwein, 2002; Garver, 2003; Matzler et al.,
2004; Eskildsen y Kristensen, 2006).
La implicación gerencial de este trabajo es que las empresas que deseen mejorar su posición
competitiva en el mercado deben prestar atención al hecho de que no todos los esfuerzos de
mejora conducirán a resultados significativos debido a los posibles efectos no lineales de los
atributos en la satisfacción del cliente. El análisis competitivo de la brecha de mejora, presentado
en este documento, puede proporcionar a los gerentes una herramienta simple e intuitiva para
dirigir los esfuerzos de mejora.
IJOPM A pesar de presentar avances en relación al IPA y al análisis del modelo de Kano
tradicional, el método propuesto aún presenta limitaciones. Cuando el cliente
27,5
responde sobre su satisfacción con el desempeño actual de un atributo, o cuando
responde sobre su satisfacción con un aumento o disminución en el desempeño,
puede estar pensando en la satisfacción con el atributo individual, no con el servicio o
producto como un entero. La mejora de un atributo puede provocar un aumento en la
498 satisfacción con ese atributo, pero su efecto sobre la satisfacción general puede ser
pequeño debido a las interacciones entre los diferentes atributos. Además, aunque el
nuevo método tuvo éxito en la identificación del impacto de un atributo innovador en
el caso estudiado, debe probarse más a fondo en la identificación de otros atributos
innovadores en otras situaciones. Asimismo, todo el análisis realizado en este trabajo
tuvo como punto central la evaluación de la “satisfacción” del cliente. Johnston (2004)
sugiere que la satisfacción debe “expresarse en términos de emociones” porque
cuando se le pregunta al cliente sobre su satisfacción con una situación, éste hace un
juicio racional. Cuando se le pregunta sobre sus “emociones” en una escala que va
desde el “deleite hasta la indignación”, por ejemplo, el consumidor responde más
profundamente sobre los sentimientos humanos, siendo un mejor predictor de lealtad
que de satisfacción (Yu y Dean, 2001). Por lo tanto, se deben realizar más
investigaciones para identificar la influencia de la interacción de diferentes atributos
en la satisfacción del cliente.

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