Gestion de Proyectos

DIRECCION DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCION
INTRODUCCION
La industria de la construcción es un área de gran
actividad e importancia dentro del desarrollo
económico de un país.
• A través de la construcción se satisface las
necesidades de infraestructura y vivienda.
• La construcción demanda importantes recursos
públicos y privados para la ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de trabajo, ya
que usa mano de obra en forma intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta en
muchas otras áreas de la economía de un país.
INTRODUCCION
Sin embargo, la industria de la construcción
es probablemente uno de los sectores
económicos con menor grado de desarrollo.
Se producen deficiencias variadas y falta de
efectividad, que se traduce en gasto excesivo
de recursos y limitada competitividad.
Las características productivas de la industria
de la construcción pueden resumirse, de
acuerdo a lo que señala Alfredo Serpell, en lo
siguiente:
INTRODUCCION
• Curva de aprendizaje limitada, debido a la
continua movilización de personal.
• Sensitividad al clima y entorno natural, debido
a que gran parte de trabajos se desarrollan al aire
libre.
• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado
de plazos. Limita planificación y organización que
promueve errores y problemas.
• Incentivos negativos, debido a intereses
contrapuestos de los diversos constituyentes;
fragmentación propia de la industria y resistencia
al cambio.
INTRODUCCION
• Capacitación y reciclaje limitado, al no
promoverse un desarrollo sostenido de las
capacidades del personal.
• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes
etapas de los proyectos son realizadas por
diferentes agentes con intereses divergentes.
• Planificación deficiente, al trabajar en función
de lo inmediato, enfatizándose muchas veces
aspectos que no son críticos para el cumplimiento
de los objetivos del proyecto.
INTRODUCCION
• Base en la experiencia, en desmedro del
conocimiento; desconfianza ante ideas de cambio
e innovación.
• Investigación y desarrollo casi inexistente, al
no realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a
mejorar los procesos de construcción y su
administración.
• Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta
de cuestionamiento; considerar eficiente lo
tradicional; falta de desafío para mejorar el
desempeño; descuido de las actividades de
apoyo al trabajo productivo.
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un esfuerzo para el cual se organizan recursos
humanos, materiales y financieros de una forma
única, para llevar a cabo un trabajo de un alcance
dado, con especificaciones dadas, dentro de
restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr
cambios beneficiosos definidos por objetivos
cualitativos y cuantitativos (Turner 1993).
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se realiza
para crear un producto, servicio o resultado único
(PMI 2004).
Un proyecto es esencialmente un conjunto de
actividades interrelacionadas, con un inicio y una
finalización definida, que utiliza recursos limitados
para lograr un objetivo deseado.
Las actividades son el conjunto de tareas que
deben ejecutarse para alcanzar el objetivo deseado.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el
orden en el cual se realizan las actividades. Para
determinar la secuencia lógica de las mismas se
debe establecer el método, el tiempo y el costo de
cada operación.
Los recursos son los elementos utilizados en la
ejecución de cada una de las tareas. El fin primario
de un proyecto es garantizar que los recursos,
siempre limitados, se asignen a cada una de las
actividades en forma económicamente óptima. Ello
demanda una adecuada planificación y
programación. Un proyecto puede enfrentar
limitaciones internas y/o externas. Éstas debe
tenerse particularmente en cuenta al estimar los
tiempos de cada actividad.
CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
• Temporal: significa que cada proyecto
tiene un comienzo y un final definido. El
final se alcanza cuando: se han alcanzado
los objetivos del proyecto; cuando queda
claro que éstos no podrán ser alcanzados;
o cuando la necesidad ya no exista y el
proyecto sea cancelado.
PROYECTO
• Productos, servicios o resultados únicos:
un proyecto crea productos entregables
únicos. La singularidad es una característica
importante de los productos entregables de
un proyecto.
• Elaboración gradual: significa que todo
proyecto se desarrolla por pasos, por medio
de los cuales se alcanza avances parciales,
conducentes al entregable final del proyecto.
PROYECTO
Adicionalmente, puede señalarse que los proyectos:
• Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos
dentro de un plazo y costo determinados.
• Tienen un ciclo de vida.
• Involucran a varios agentes (stakeholders).
• Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre.
• Son multidisciplinarios
• Pueden presentar altos niveles de complejidad y
requerir tecnologías avanzadas.
• Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y
tienen un efecto integrador.
PROYECTOS Y OPERACIONES
Similitudes:
• Ambos son realizados por personas
• Ambos están restringidos por la limitación de
recursos
• Ambos requieren estar planificados y controlados
Diferencias:
• Los proyectos son temporales y únicos; las
operaciones son continuas y repetitivas.
• Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus
objetivos específicos; las operaciones adoptan un
nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se define como la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
La Dirección o Gerencia de Proyectos se logra mediante
la aplicación e integración de los siguientes procesos de
dirección:
• de inicio,
• planificación,
• ejecución,
• seguimiento y control, y
• cierre
La persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto es el Director o Gerente del Proyecto.
Los proyectos de alta calidad son aquellos
que entregan el producto, servicio o resultado
requerido, a satisfacción del cliente, logrando
el alcance solicitado, cumpliendo con el plazo
fijado y dentro del presupuesto establecido.
Los directores de
proyecto a menudo se
refieren al denominado
tetraedro de tensiones,
que relaciona alcance –
costo – calidad y tiempo
o plazo. La relación
entre ellos es tal que la
variación en cualquiera
de ellos tiene incidencia
en los demás.
Tetraedro de Tensiones
La Dirección de Proyectos tiene particular
importancia si se toma en cuenta la situación real de
los proyectos de construcción, caracterizados por:
• Calidad pobre al no alcanzar los requerimientos
del cliente
• Falta de constructabilidad
• Incompatibilidad de ingeniería, debido a la
cantidad de agentes involucrados.
• Procura inadecuada
• Improductividad y falta de seguridad
• Ampliaciones de plazo y replanteamiento de
presupuestos
EL GERENTE DE PROYECTOS
Es la persona responsable de asegurar que el
alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del
presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente.
Tiene bajo su responsabilidad la planeación,
organización y control del proyecto.
El gerente de proyecto proporciona el liderazgo
durante el ciclo de vida del mismo para que el equipo
logre los objetivos fijados.
Debe de poseer un conjunto de habilidades que
inspiren al equipo para trabajar unidos y motivados y
con ello alcanzar éxito en el logro de los objetivos del
proyecto. Asimismo, debe tener la capacidad de
ganar la confianza del cliente.
HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
• Comunicación
• Influencia Positiva
• Coaching
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Negociación
• Manejo de conflictos
• Solución de problemas
DE PROYECTOS
Comunicación
La labor del Gerente de Proyectos es 80%
comunicación.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se requiere: agudeza sensorial ; flexibilidad y

congruencia
DE PROYECTOS
La piedra angular de una comunicación exitosa es la
congruencia.
DE PROYECTOS
Coaching
El Gerente de Proyectos debe ser un excelente
Coach, ya que los equipos no suceden  deben ser
desarrollados
DE PROYECTOS
Liderazgo:
El gerente de proyectos debe exhibir un liderazgo
firme; habilidad para motivar a las personas para
que hagan cosas; delegar y empoderar; al dirigir el
equipo, debe verificar que todos tienen el mismo
plan del proyecto, que todos saben de donde se
parte y hacia donde se va, siguiendo el mismo
sendero. Debe tener la capacidad de mantener
integrado el equipo, con orden y visión, según lo
dicte el dueño del proyecto o el patrocinador del
mismo.
DE PROYECTOS
Empoderamiento:
“No se puede delegar responsabilidad en una
persona sin darle el nivel de autoridad proporcional
a la misma”
DE PROYECTOS
Negociación
El gerente de proyectos debe tener capacidad de
negociación, en el frente interno y externo (con clientes e
involucrados claves)
Solución de problemas y manejo del tiempo

Un gerente de proyectos es, por principio, un solucionador
de problemas. Debe ser capaz de identificar y resolver
problemas en el menor tiempo posible.
Capacidad para influir

Es la más difícil de dominar. Tiene que ver con las
estructuras formales e informales (es saber quien hace qué,
quien decide, cómo se presenta la propuesta o idea a
alguien, etc.). Requiere no solo de inteligencia sino de
actitud.
DE PROYECTOS
Otras Fuentes de Consulta:
Competencias de un Gerente de Proyecto, soporte a la

Administración del Recurso Humano Dora Alba Ariza
Aguilera
http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimient
o/VII_Jornada_Gerencia/CompetenciasdeunGerentedeP
royectoDAA.pdf
Competencias blandas del Gerente de Proyectos

http://www.pmi.org.ve/index.php?option=com_k2&view
=item&id=144:competencias-blandas-de-gerente-de-
proyectos&Itemid=132
DE PROYECTOS
Gerencia de Proyectos y el Gerente de Proyectos
http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/10584/2213/1/G
erencia%20de%20proyectos%20y%20el%20Gerente%20
de%20Proyectos.pdf
METODOLOGIAS PARA
LA GESTION DE
PROYECTOS
Projects IN
Controlled
Environments
NORMA UNE-ISO 21500
http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/norma-iso-21500
PROJECTS IN CONTROLLED
ENVIRONMENTS (PRINCE2)
http://www.prince2.com/
METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos
EL PMI
http://www.pmi.org/About-Us.aspx
EL PMI
El PMBOK es un estándar
reconocido internacionalmente
(IEEE Std 1490-2003) que
provee los fundamentos de la
gestión de proyectos que son
aplicables a un amplio rango de
proyectos
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Para una gestión adecuada
de un proyecto, éstos
pueden dividirse en fases
debidamente enlazadas.
Ciclo de Vida de un Proyecto de Construcción

Así por ejemplo, en el proyecto de construcción de una
planta de procesamiento de cobre (minería) puede
tenerse las siguientes fases:
• Fase 1: Estudio de factibilidad
• Fase 2: Ingeniería de procesos
• Fase 3: Diseño de ingeniería básica
• Fase 4: Diseño de ingeniería de detalle
• Fase 5: Servicios de pre-construcción
• Fase 6: Procura de bienes de capital
• Fase 7: Construcción
• Fase 8: Pruebas finales y puesta en marcha
Estas fases conforman lo que se denomina el Ciclo de
Vida del proyecto.
Cada fase de un proyecto puede ser desarrollada
por agentes distintos, especialistas en cada
materia. Cuando eso sucede, la fase bajo la
responsabilidad de cada agente se convierte en un
proyecto en sí mismo. Así, en el caso de la planta
de procesamiento de cobre se tiene:
FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto
de fases que conectan el inicio con el fin del
proyecto.
El ciclo de vida presenta en general las
siguientes características:
• Las fases son secuenciales
• El nivel de incertidumbre es mayor y, por lo
tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos
es más elevado al inicio del proyecto.
Costo y Nivel de Personal Requerido a lo largo
del Ciclo de Vida de un Proyecto
• El nivel de costo y de personal es bajo al
comienzo, alcanza su nivel máximo en las
fases intermedias y cae rápidamente cuando el
proyecto se aproxima a su conclusión.
Costo y Etapa Etapa(s) intermedia(s) Etapa

personal inicial final
Tiempo
• La capacidad de agregar valor y el costo de cambiar se
muestra a continuación:
Ciclo de vida total del proyecto
Planificación Logro
Agregación de
Costo de cambiar
CONCEPTO DESARROLLO IMPLEMENT. TERMINO
valor
Concebir Desarrollar Ejecutar Finalizar
Oportunidad Intervención
constructiva Destructiva
Tiempo
PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
La dirección de proyectos se materializa
mediante la ejecución de procesos, usando
conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas1 de dirección de proyectos, que reciben
entradas y generan salidas.
Proceso. Es un conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas, que se llevan a
cabo para alcanzar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios.
1: Herramientas (gerenciales): Acciones o métodos que podemos emplear para
convertir entradas en salidas
Técnicas: Métodos que nos ayudan a aproximarnos a la solución de un problema
PROYECTOS
El PMI agrupa los procesos de la Dirección de Proyectos
en los siguientes Grupos de Procesos:
PROYECTOS
Cabe observar que entre los grupos de procesos
subyace el ciclo “planificar – hacer – revisar –
actuar”, planteado por Deming.
PROYECTOS
Cabe señalar que W. Edwards Deming (1900-1993)
introdujo el concepto de Ciclo de Mejora Continua. El
destacó que para llegar a una mejor calidad que
satisfaga a los clientes debe recorrerse constantemente
cuatro etapas:
– Planificar: implica estudiar la situación actual, definir
el problema, analizarlo, determinar sus causas y
formular el plan para el mejoramiento.
– Hacer: significa ejecutar el plan.
– Revisar: involucra recabar indicadores y confirmar si
se ha producido la mejora deseada.
– Actuar: implica institucionalizar el mejoramiento como
una nueva práctica conducente a la mejora y
estandarización.
INTERACCIONES ENTRE
PROCESOS
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
DE PROYECTOS
• Gestión de la Integración: describe los
procesos y actividades que forman parte de la
dirección de proyectos, que se identifican,
definen, combinan, unen y coordinan dentro de
los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos.
• Gestión del Alcance: describe los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
• Gestión del Tiempo: describe los procesos
relativos a la puntualidad en la conclusión del
proyecto.
DE PROYECTOS
• Gestión del Costo: describe los procesos
involucrados en la planificación, estimación,
presupuesto y control de costos, de forma que el
proyecto se complete dentro del presupuesto
aprobado.
• Gestión de la Calidad: describe los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto
cumpla los objetivos para los cuales fue
emprendido.
• Gestión de los Recursos Humanos: describe
los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto.
DE PROYECTOS
• Gestión de las Comunicaciones: describe los
procesos relacionados con la generación,
recopilación, distribución, almacenamiento y destino
final de la información del proyecto en tiempo y
forma.
• Gestión de los Riesgos: describe los procesos
relacionados con el desarrollo de la gestión de
riesgos de un proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones: describe los
procesos para adquirir productos, servicios o
resultados, así como para contratar procesos de
dirección.
• Gestión de los Stakeholders: identifica, planifica,
gestiona el compromiso y controla a los agentes
involucrados
DE PROYECTOS
El Project Management Institute (PMI) ha
desarrollado la extensión del PMBOK para la
Construcción (Construction Extension to the
PMBOK Guide, Third Edition, 2007). En este
documento se resalta la necesidad de
incorporar algunas áreas de conocimiento
complementarias y específicas aplicables a la
industria de la construcción:
DE PROYECTOS
• Gestión de la Seguridad Industrial: incluye los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es ejecutado con
el cuidado suficiente para evitar potenciales accidentes.
• Gestión del Medio Ambiente: incluye los procesos
requeridos para asegurar que el impacto del proyecto en el
área que lo rodea no será superior al estipulado por ley.
• Gestión Financiera del Proyecto: incluye los procesos
para gestionar los recursos financieros, actualizando y
analizando los respectivos flujos de caja.
• Gestión de los Reclamos: describe los procesos
requeridos para eliminar y prevenir los reclamos de
construcción, generalmente vinculados a adicionales o
cambios.
GESTION DE
STAKEHOLDERS
Son numerosos los Constituyentes o Agentes
Alrededor de un Proyecto de Construcción
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS
La gestión de los stakeholders debe considerar:
1. Identificar los potenciales stakeholders:
• Elaborar una lista exhaustiva de los agentes/personas
que pueden ser impactados por el proyecto.
• Dividir la lista en internos y externos
• Qué necesidades tienen
• Cuál es su interés planteado; en qué están interesados
realmente y qué esperan obtener?
• Cómo va a afectarles la ejecución del proyecto?
• Pueden contribuir con experiencia y conocimiento?
• Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
• Tienen agendas ocultas?
• Qué nivel de autoridad tienen?
• Cuáles son sus derechos legales?
• Están a favor del proyecto?
• Pueden afectar seriamente y bloquear el proyecto?
2. Determinar qué stakeholders ha de gestionar
directamente la dirección del proyecto y qué stakeholders
serán gestionados por el equipo del proyecto.
3. Revisar y actualizar la lista en forma regular
4. Establecer mecanismos de comunicación frecuente con los
stakeholders
5. Involucrarlos en el proceso de toma de decisiones cuando
sea apropiado.
6. Usar las habilidades de los stakeholders en beneficio del
proyecto
Resulta conveniente elaborar una matriz de gestión de los
stakeholdrers, en la que se identifique al stakeholder, su
nivel de influencia, el responsable de su gestión y las
acciones a adoptar para la adecuada gestión de cada
stakeholder.
EL CAMBIO EN LOS
PROYECTOS Y
PRINCIPIOS DE
CONSTRUCTABILIDAD
EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS
¿Por qué ocurren los cambios en los
proyectos?
• Diseño pobre: el diseño no refleja los
requerimientos del cliente
• Incompatibilidad de ingeniería: muchos agentes
involucrados con una pobre coordinación entre
ellos
• Procura inadecuada
• Falta de Constructabilidad: debe asegurarse la
capacidad de materialización de un diseño a
través de la construcción
EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS
Alarcón y Mardonés señalan los siguientes problemas ingeniería-
construcción como los causantes de cambios en un proyecto
CONSTRUCTABILIDAD
Definición:
El CII (Construction Industry Institute) define esta
técnica como “la integración efectiva y oportuna de
los conocimientos de construcción en el
planeamiento conceptual, diseño, construcción y
operaciones de campo de un proyecto, con la
finalidad de alcanzar los objetivos generales del
proyecto en el menor tiempo, con la mayor precisión
y con los mejores índices de rendimiento
económico”.
CONSTRUCTABILIDAD
El concepto básico
subyacente es incorporar el
juicio experto de los
constructores desde las fases
más tempranas del proyecto,
de modo que pueda
influenciar positivamente en
los propietarios, diseñadores,
planificadores y proveedores.
CONSTRUCTABILIDAD
La constructabilidad es determinante en el
estudio, desarrollo e implementacion de los
sistemas constructivos. Muchos proyectos son
inviables debido a la falta de criterio constructivo
observado en la fase de diseño y en el desarrollo
de especificaciones técnicas.
CONSTRUCTABILIDAD
CONSTRUCTABILIDAD
Constructabilidad durante las diferentes fases de
un proyecto:
Fase Conceptual:
• Incorporar el juicio experto del constructor para
planificar el proyecto en forma más realista desde la
fase conceptual. Considerar factores tales como:
 Disponibilidad de materiales
 Reclutamiento y capacitación de mano de obra
 Costo de recursos
 Condiciones de transporte
 Rendimientos
 Tiempos de movilizacion y
 Sistemas constructivos entre otros.
CONSTRUCTABILIDAD
Fase Conceptual (Cont.):
• Efectuar una planificación geométrica adecuada:
 Espacios para almacenamiento
 Campamentos provisionales
 Talleres de trabajo
 Caminos de acceso y
 Evacuaciones de emergencia entre otros.
CONSTRUCTABILIDAD
Fase de Diseño y Procura:
• Formular diseños que permitan una construcción
eficiente. Los diseños deben ser simples, flexibles,
secuenciables, sustituibles y consistentes con la
disponibilidad de mano de obra calificada.
• Incorporar elementos y/o componentes estandarizados,
lo que permite:
 Madurar “curvas de aprendizaje”
 Lograr acuerdos comerciales para la procura de
bienes
 Obtener descuentos por “economías de escala”
 Reducir tiempos de diseño (se trabaja con
“bloques”).
• Aprovechar el material en stock de un proyecto en otro.
CONSTRUCTABILIDAD
Fase de Diseño y Procura (Cont.):
• Considerar el juicio experto del constructor en la
elaboración de especificaciones técnicas.
• Incoporar en el diseño el concepto de pre
fabricación o pre-ensamble
• Considerar el contexto en el que se va desarrollar
el proyecto (clima, comunidades, distancias, etc.)
CONSTRUCTABILIDAD
Fase de Construcción:
• Analizar diversas posibilidades de secuencias
constructivas.
• Innovar en conceptos de producción
• Innovar en el uso de materiales, herramientas y
técnicas
• Analizar alternativas con el empleo de
prefabricados.
CONSTRUCTABILIDAD
Otras Fuentes de Consulta:
Constructabilidad en Pequeños Proyectos Inmobiliarios,

Pablo Orihuela
http://www.motiva.com.pe/Articulos/CONSTRUCTABILI
DAD.pdf
Diagnóstico de la gestión de la construcción e
implementación de la constructabilidad en empresas de
obras civiles
http://www.scielo.cl/pdf/ric/v23n1/art01.pdf
Constructabilidad, Adan Murillo
http://www.slideshare.net/AdanMurillo/constructabilidad

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DIRECCION DE PROYECTOS

Se requiere: agudeza sensorial ; flexibilidad y

Solución de problemas y manejo del tiempo

Capacidad para influir

Competencias de un Gerente de Proyecto, soporte a la

Competencias blandas del Gerente de Proyectos

Ciclo de Vida de un Proyecto de Construcción

Costo y Etapa Etapa(s) intermedia(s) Etapa

Concebir Desarrollar Ejecutar Finalizar

Constructabilidad en Pequeños Proyectos Inmobiliarios,

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