República Dominicana

UNIVERSIDAD DOMINICANA O&M

¨Saber, Pensar, trabajar¨

Materia:
Aseguramiento De La Calidad
Tema:
Tema XI. Calidad Cero Defectos

Estudiantes grupo No.11

Michael Pérez 18-EIIN-1-007
Raycely Ferrer 17-SIIT-1-007
Isaura Rincó n Serrano 17-SIIT-1-023
Robin Junior Lara Morel 18-EIIN-1-027
Dannibel De Los Santos Furcal 18-EIIN-1-049
Mical Concepció n 15-EIIN-1-041
Jose Delio Cabrera 17-SIIN-1-164
Fleurant Widelin 18-EIIN-1-069

Maestra:
Yarina Gonzá lez
INDICE
1
SUB-TEMAS

I. Introducción…………………………………………………………..………….Pág. 3

II. Biografía de Philip Bayard.………………………….…………………….Pág. 4

III. Filosofía de cero defectos……………………………………………………Pág.

IV. Principios de la metodología Cero defectos………………………..Pág.

V. Ejemplo de cero defectos……………….…………………………………Pág.

10

VI. Principio de cero defectos………………………………………………..Pág.

11
VII. Los 5 ¿Por qué?…………………………………………………………………Pág.
14
VIII. Conclusiones ……………………………………………………………………Pág.
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2
 INTRODUCCION

En los añ os 80 hablar de cero defectos era una tabú , ya que se creía

que errar era humano por lo tanto siempre ocurrían errores y
posteriores defectos los cuales no se les daba el interés debido a las
causas que los generaban. Uno de los que se preocupó por cambiar
esta metodología e ideología fue Philip Bayard. Gracias a sus aportes
se ha logrado hoy en día tener una visió n y política de trabajo la cual
apunta a la calidad de productos teniendo en cuenta la cadena de
proceso productivo es decir corrigiendo los errores y evitando los
defectos. Para lograr estos propó sitos fundamentales de calidad se
han tomado en cuenta muchos aspectos los cuales estaremos
detallando en este trabajo.

3
BIOGRAFIA DE C "Phil" Crosby 

Philip Bayard "Phil" Crosby (nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de

1926 y falleció en Winter Park del añ o 2001), fue un empresario
estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prá cticas de
la gestió n de la calidad. Se vinculó en la Marina de Estados Unidos durante la
Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se graduó en Ohio College of
Pediatra Medicine. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT
de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su
muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañ ía Martin
en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de
misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducció n en tasa
de retorno y un 30 por ciento de reducció n de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañ ía de
consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañ ía de consultoría
organiza cursos educativos sobre gestió n de la calidad tanto en sus locales en
Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese
añ o Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es
gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte
América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos ú ltimos.

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Philip Crosby: la filosofía de cero defectos

En los añ os 60’s Philip Crosby, conocido como el maestro de la calidad,

propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de “cero
defectos”. El antes mencionado, El programa de Crosby planteaba la
posibilidad de alcanzar la perfecció n mediante la motivació n de los
trabajadores por parte de la direcció n de la organizació n, dá ndole un gran
peso a las relaciones humanas en el trabajo.

El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metó dica para mejorar

la calidad (1979):

1. Compromiso de la Dirección: la Direcció n de la empresa es la que tiene

que definir y comprometerse con una Política de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son formados por los

representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad: consiste en reunir datos y estadísticas para analizar

tendencias y problemas de la organizació n. Este punto, es la base del concepto
de la norma ISO 9001. 

4. El coste de la calidad que es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo

bien a la primera. La calidad es gratis lo que cuesta es no tener calidad. Este es
un punto complicado, ya que analizar y evaluar los costes de la calidad es muy
difícil. Sí que sabemos que si se generan desperdicios a la hora de fabricar,
podemos cuantificar el coste directo, es decir, el tiempo utilizado por el
empleado, el coste del material supervisado entre otros. Pero existen otros
aspectos derivados que son muy difíciles de evaluar. os facilito el enlace a
una herramienta de gestió n, llamada COC, que nos facilita estimar los costes
que intervienen en un proceso derivados de la calidad. 

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5. Tener consciencia de la calidad: enseñ ar a la organizació n el coste de la
no calidad para que la Direcció n encuentre la manera de evitarlo.
6. Acción correctiva. Se aplicará n acciones correctivas sobre posibles
desviaciones, problemas o incidencias detectadas. Cuando se diseñ a y
planifica realizar cambios en los procesos, es importante que se tenga en
cuenta a la hora de hacerlo, de eliminar definitivamente o bien reconducir de
una forma contundente aquellas causas que causan el defecto.

7. Planificación cero defectos. Se debe definir un plan de actuació n para la

prevenció n de errores que puedan llegar a suceder. En este caso, existen
numerosas herramientas que nos permiten hacer la planificació n y el
seguimiento de la misma. Para mí, la que os recomiendo, es el Diagrama de
Gantt.

8. Capacitación del supervisor. La Direcció n recibirá la preparació n de có mo

elaborar y de có mo se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día cero defectos. Se considera una fecha para llevar a cabo el cambio en la
organizació n.

10. Establecer las metas. Se deben fijar objetivos para reducir los errores. La
Direcció n deberá planificar las medidas y recursos que debe tomar para
reducir los defectos, y por lo tanto, se deben establecer objetivos y plazos de
tiempo para ejecutar las acciones correctivas a tomar.

11. Eliminación de las causas del error que es eliminar las barreras que

impiden el desarrollo ó ptimo del programa cero defectos. Naturalmente, que
al aplicar cambios, existen muchas barreras, entre ellas los propios
trabajadores, que muchas veces no se adaptan al cambio. Pero existen otras,
como son la adecuació n de la maquinaria, los materiales que intervienen...

12. Reconocimiento. Se deben ofrecer recompensas para aquellos que

ayuden a cumplir las metas. Para llevar con éxito cualquier cambio en la

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empresa, se debe implicar a los trabajadores, y para hecerlo la mayor parte de
veces se debe recompensar, primero porque un cambio, inicialmente, supone
una carga extra de trabajo, y segundo un esfuerzo extra por parte del
trabajador para adaptarse a los cambios. Naturalmente, a medio y largo plazo,
puede suponer todo lo contrario, pero inicialmente es un problema para el
trabajador y hay que entenderlo.

13. Consejos de Calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores con

comunicació n.

14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo por el que nunca se

deja de tener un  cambio continuo. Todos los procesos de la empresa deben
revisarse y mejorarse continuamente, con la finalidad de optimizar los costes
y los beneficios. (Concepto base de la norma ISO 9001).

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Por otro lado Los principios de la metodología que son cuatro:

1. La calidad es conformidad con los requisitos

Todo producto o servicio tiene un requisito: una descripció n de las

necesidades del cliente. Cuando un determinado producto cumple ese
requisito, se ha logrado la calidad, siempre que el requisito describe con
precisió n lo que la empresa y el cliente realmente necesitan. Este punto de
vista técnico no debe ser confundido con má s usos comunes que indican que
el peso o la bondad o materiales preciosos o alguna norma idealizada
absoluta. En el lenguaje comú n, una pluma desechable de bajo costo es un
elemento de menor calidad que una pluma chapada en oro. En el sentido
técnico de Cero Defectos, la pluma desechable de bajo costo es un producto de
calidad si reú ne los requisitos: se escribe, no omite ni obstruir las condiciones
normales de uso, y dura por el tiempo especificado.

2. La prevención de defectos es preferible a la inspección de la calidad y

la corrección

El segundo principio se basa en la observació n de que casi siempre es menos

problemá tico, má s seguro y menos costoso prevenir los defectos que
descubrir y corregirlos.

3. Cero Defectos es el estándar de calidad

El tercero se basa en el cará cter normativo de los requisitos: si un requisito

expresa lo que es realmente necesario, cualquier unidad que no cumpla con
los requisitos de no satisfacer la necesidad y no es bueno. Si las unidades que
no cumplen los requisitos en realidad no satisfacen la necesidad, la obligació n
debe ser cambiada para reflejar la realidad.

4. La calidad se mide en términos monetarios - el precio de la no

conformidad

El cuarto principio es la clave de la metodología. Phil Crosby cree que todos

los defectos representa un costo, que a menudo se oculta. Estos costos

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incluyen el tiempo de inspecció n, retrabajo, el desperdicio de material y mano
de obra, pérdida de ingresos y el costo de la insatisfacció n de los clientes.

Cuando son correctamente identificadas y explicadas, la magnitud de estos

costos se puede hacer evidentes, que tiene tres ventajas. En primer lugar,
proporciona una justificació n econó mica de las medidas necesarias para
mejorar la calidad. El título del libro, "La calidad es gratis", expresa la creencia
de que las mejoras en la calidad volverá ahorro má s que igual a los costos. En
segundo lugar, proporciona una manera de medir el progreso, que es esencial
para el mantenimiento y el compromiso de la direcció n de recompensar a los
empleados. En tercer lugar, por lo que el objetivo de medir, las acciones
pueden ser de hormigó n y se pueden tomar decisiones sobre la base de la
rentabilidad relativa.

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Ejemplo de Cero defectos:

El sistema cero defectos, modificó drá sticamente la forma en que se producen

los productos en las fá bricas, detectando los defectos antes de que se
produzcan en masa o de que salgan al mercado, ahorrando de esta forma
grandes inversiones y controversias.

El programa funciona capacitando a los empleados para que estén

familiarizados con sus trabajos y los productos, así como la creació n de los
gestores de calidad.

Aunque genera una inversió n inicial, se produce posteriormente un descenso

considerable en gastos, así como una compensació n entre el costo del material
y el producto final, bajando los costos de elaboració n de los productos sin que
esto afecte gravemente la calidad del producto.

Su filosofía fue la de evitar errores que estén bien hechas desde el principio,
participando los operadores y el personal, aplicando en éstos un grado
superior de confianza.

Así, en el caso de fabricació n de vacunas, el concepto cero defectos evitará que

se equivoquen o que no se produzcan bien los medicamentos.

Se enfoca a que en las “cadenas productivas” se eliminen los posibles errores y

por ende tener desperdicios lo que baja considerablemente los costos.

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Principio de Cero-Defectos

Ante la aparició n de un defecto se debe reaccionar de inmediato. Por una

parte habrá que subsanarlo de inmediato. Por otra parte habrá que tomar
medidas para que no pueda volver a ocurrir. Pero lo que de ningú n modo
puede hacerse es dejarlo pasar para resolverlo posteriormente.
El principio de Cero-Defectos nos dice que:
 no debemos aceptar un defecto
 no debemos entregar un defecto
 no debemos producir un defecto
 todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

En el caso de producirse un defecto, ¿qué hay que hacer?

Ante todo reaccionar evitando su propagació n: STOP
Atacar a las causas: resolverlo directamente o en su caso informar al proceso
que lo produjo.

Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da al operario la

potestad para parar una línea completa de producció n para evitar la
propagació n del defecto.
Lo má s importante es no producir el defecto.
 
¿Qué puede producir un defecto?

Cualquiera de las 5Ms:

1. Hombre (Man)
2. Má quina
3. Materiales
4. Método
5. Medio

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Adicionalmente, debemos tener en cuenta:

Para prevenir los defectos producidos por el hombre:

 debe estar formado (conocer los está ndares)
 debe ser disciplinado (cumplir los está ndares)
 debe ser polivalente

Para prevenir los defectos producidos por la máquina:

 debe funcionar correctamente (TPM)
 debe tener un “toque humano” para detectar por sí misma un defecto
(Jidoka / Autonomation)
 debe facilitar al hombre la prevenció n de defectos (Poka-Yoke)

Para prevenir los defectos en los materiales:

Implicar a los proveedores
Para prevenir los defectos ocasionados por los métodos:
 procurar una visualizació n clara
 facilitar la aportació n del operario a la mejora de los métodos
 realizar un continuo seguimiento y mejora de los mismos

Para prevenir los defectos ocasionados por el medio:

Podemos encontrarnos con causas tan dispares para la aparició n de defectos
como: vibraciones producidas por un tren cercano, temperatura del aire de
una corriente de aire…

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La periodicidad con la que ocurren los problemas nos pueden dar una pista
sobre una posible causa en la categoría “Medio”.
Si se trata del tren, ocurrirá má s o menos siempre a la misma hora.
Si se trata de la temperatura de una corriente de aire, ocurrirá con má s o
menos frecuencia segú n sea invierno o verano.
Si actuamos sobre variables que nada tienen que ver con la causa del
problema podemos encontrarnos con la creació n de un nuevo problema, esto
es, una nueva desviació n y por tanto un defecto aú n mayor.
El Lean Manufacturing dice que debemos preguntarnos 5 veces por qué (no
engañ arnos con lo que a primera vista parece la causa del problema), llegar a
la causa raíz, definir una solució n y ejecutarla rá pidamente, aun si no lo
resuelve al 100%. (Los 5 porques / 5-WHY).

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Los 5 ¿Por qué? 

Es una técnica para realizar preguntas iterativas, usadas para explorar las

relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular.1 El
objetivo principal de la técnica es determinar la causa raíz de un defecto o
problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada respuesta forma la base de
la siguiente pregunta. El "5" en el nombre se deriva de la observació n empírica
en el nú mero de iteraciones típicamente requeridas para resolver el
problema.
La técnica fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda y fue usada en la
corporació n de motores Toyota durante la evolució n de su metodología de
manufacturació n. En otras compañ ías esta técnica aparece en otras formas.
Bajo la direcció n de Ricardo Semler, Semco utiliza tres "¿Por qué?" y amplía la
prá ctica para la determinació n de metas y la toma de decisiones.2
No todos los problemas tienen una sola causa raíz. Si se quieren descubrir
mú ltiples causas raíz, el método debe ser repetido; haciendo una secuencia de
preguntas por cada causa raíz.
El método no provee reglas sencillas ni estrictas acerca de qué líneas de
preguntas hay que explorar o hasta dó nde seguir la bú squeda de causas
principales adicionales. Por consiguiente, incluso cuando el método es
cuidadosamente aplicado, el resultado sigue dependiendo del conocimiento y
la persistencia de las personas involucradas.

Ejemplo

 El vehículo no arranca. (El problema)

1. ¿Por qué? - La batería está muerta. (Primer ¿por qué?)

2. ¿Por qué? - El alternador no está funcionando. (Segundo ¿por qué?)
3. ¿Por qué? - La correa del alternador se ha roto. (Tercer ¿por qué?)
4. ¿Por qué? - La correa del alternador fue mucho má s allá de su vida de
servicio ú til y no se ha sustituido. (Cuarto ¿por qué?)
5. ¿Por qué? - El vehículo no se mantiene de acuerdo al recomendado
programa de servicio. (Quinto ¿Por qué?, una de las causas)

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El cuestionamiento de este ejemplo podría profundizarse a un sexto, séptima,
o de nivel superior, pero cinco iteraciones de preguntar por qué es
generalmente suficiente para llegar a una de las causas. La clave es fomentar
el solucionador de problemas para evitar suposiciones y trampas ló gicas y en
su lugar rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos del efecto a
través de cualquiera de las capas de abstracció n a una de las causas que
todavía tiene algo de conexió n con el problema original. Tenga en cuenta que,
en este ejemplo, el quinto qué sugiere un proceso roto o un comportamiento
alterable, que es indicativo de alcanzar el nivel de la causa raíz.
Es interesante notar que la ú ltima respuesta apunta a un proceso. Este es uno
de los aspectos má s importantes de la técnica de los "5 porqué" la causa raíz
real debe apuntar hacia un proceso que no está funcionando bien o no existe. 3
Facilitadores no capacitados a menudo observa que respuestas parecen
apuntar hacia respuestas clá sicas como no hay suficiente tiempo, no hay
suficientes inversiones, o no hay suficiente mano de obra. Estas respuestas
pueden ser ciertas, pero está n fuera de nuestro control. Por lo tanto, en lugar
de hacer la pregunta ¿Por qué?, se puede hacer la pregunta ¿Por qué fallo el
proceso?

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 CONCLUSIONES

Cero  defectos en la Industria no  es  un resultado que  se logre  en

primera instancia, se debe realizar un trabajo continuo y corregir toda
falla presentada. No solo se enfoca en resolver los defectos sino también
en evitar que sucedan, tomando en cuenta medidas preventivas para que no
se presenten en el proceso productivo y tener tiempo para corregirlas en
caso de que se presenten.

 Un proceso que es flexible, fá cil de manejar, y a prueba de errores

es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si
desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero
errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una
solución mediante los procedimientos mencionados y muchos más
existentes en la actualidad.

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