PODER, POLITICA Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES.

El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se puede ver, pero sí

se pueden sentir sus efectos. El poder a menudo se define como la capacidad
potencial de una persona (o de un departamento) para influir en otras (o
departamentos) con el fin de acatar órdenes o de hacer algo que de otra manera no
habría hecho. Otras definiciones hacen hincapié en que el poder es la capacidad
para alcanzar las metas o lograr resultados que desean quienes tienen el poder. El
logro de los resultados deseados es la base de la definición que se utiliza aquí:
Poder es la capacidad de una persona o de un departamento en una organización
para influir en otras personas a fin de producir los resultados deseados. Es el
potencial de influir en otros dentro de la organización, con la meta de lograr los
resultados deseados por quienes tienen el poder. Los gerentes poderosos, por
ejemplo, a menudo son capaces de obtener presupuestos más grandes para sus
departamentos, programas de producción más favorables y más control sobre la
agenda de la organización.
El poder sólo existe en una relación entre dos o más personas y se puede ejercer
en direcciones, ya sea vertical u horizontal. La fuente del poder a menudo se deriva
de una relación de intercambio en la cual una posición, departamento u organización
proporciona recursos escasos o valiosos a una posición, departamento u otras
organizaciones. Cuando uno depende del otro, surge una relación de poder en la
que el lado que posee los recursos tiene un poder mayor. Quienes detentan el poder
pueden lograr que se cumplan sus peticiones.

Poder individual frente a poder organizacionales

En la literatura popular, el poder a menudo se describe como una característica
personal y un tema frecuente es la forma en que una persona puede influir en otra
persona o dominarla.
Tal vez usted recuerda, de un curso de administración u organizacional anterior,
que los gerentes tienen cinco fuentes de poder personal. El poder legítimo es la
autoridad otorgada por la organización a la posición administrativa formal que ocupa
un gerente. El poder de recompensa se deriva de la capacidad de otorgar
recompensas, promociones, aumentos o una palmada en la espalda, a otras
personas. La autoridad para castigar o recomendar un castigo se llama poder
coercitivo. El poder experto se deriva de la mayor capacidad o el mayor
conocimiento de una persona acerca de las tareas que se desempeñan. El último,
el poder referente, se deriva de las características personales: las personas admiran
al gerente y quieren ser como él, o bien se identifican con él porque les inspira
respeto y admiración.
Las personas dentro de las organizaciones pueden utilizar cada una de estas
fuentes.
Sin embargo, el poder en las organizaciones a menudo es el resultado de
características estructurales. Las organizaciones son sistemas grandes y complejos
que pueden incluir a cientos, incluso a miles de personas. Esos sistemas tienen una
jerarquía formal en la que algunas tareas son más importantes, sin importar quién
las desempeña. Además, algunas posiciones tienen acceso a más información y
recursos, o bien su contribución a la organización es más crítica. Por consiguiente,
los procesos de poder importantes en las organizaciones reflejan relaciones
organizacionales más grandes, tanto horizontales como verticales.

Poder frente a autoridad.

Cualquiera en una organización puede ejercer el poder con el fin de lograr los
resultados deseados.
El concepto de la autoridad formal está relacionado con el poder, pero su esfera de
acción es más limitada. La autoridad también es una fuerza para lograr los
resultados deseados, pero sólo como lo prescriben la jerarquía formal y las
relaciones de reporte.
Hay tres propiedades que identifican a la autoridad:
La autoridad se confiere a las posiciones organizacionales. Las personas tienen
autoridad debido a las posiciones que ocupan, no a sus características o recursos
personales.
Los subordinados aceptan la autoridad. Los subordinados obedecen debido a
que creen que quienes ocupan la posición tienen un legítimo derecho para ejercer
la autoridad.
La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía vertical. La autoridad existe a lo
largo de la cadena de mando formal y los puestos en la parte superior de la jerarquía
tienen más autoridad formal que aquellos en la parte inferior.
La autoridad formal se ejerce hacia abajo a lo largo de la jerarquía. El poder
organizacional, por otra parte, se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y
horizontalmente en las organizaciones. Además, los gerentes pueden tener
autoridad formal, pero muy poco poder real.

Fuentes verticales del poder.

Todos los empleados en la jerarquía vertical tienen acceso a algunas fuentes de
poder. Aun cuando la estructura organizacional asigna gran cantidad de poder a los
altos directivos, las personas en toda la organización a menudo obtienen un poder
desproporcionado con sus puestos formales y pueden ejercer su influencia en
dirección ascendente. Hay cuatro fuentes principales de poder vertical: posición
formal, recursos, control de las premisas de decisión y de la información y
centralidad de la red.
Posición formal. Ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas se acumulan
en las posiciones a nivel superior. Las personas en toda la organización aceptan el
legítimo derecho de los altos directivos de establecer metas, tomar decisiones y
dirigir las actividades. Ese es el poder legítimo, como se definió antes. Los altos
directivos a menudo utilizan símbolos y el lenguaje para perpetuar su poder legítimo.
La cantidad de poder que se proporciona a los gerentes de nivel medio y a los
participantes en el nivel inferior se puede incorporar en el diseño de la estructura
organizacional. La asignación del poder a los gerentes y el personal en el nivel
medio es importante debido a que el poder permite que los empleados sean
productivos. Cuando las tareas del trabajo no son rutinarias y cuando los empleados
participan en equipos auto dirigidos.
El poder también se incrementa cuando una posición fomenta el contacto con
personas en el nivel superior. El acceso a personas poderosas y el desarrollo de
una relación con mellas proporciona una sólida base de influencia y en fuerzas de
tarea de solución de problemas, esto los alienta a ser flexibles y creativos y para
que hagan uso de su propia discreción. El hecho de permitir que las personas tomen
sus propias decisiones incrementa su poder.
La lógica de diseñar puestos para que tengan más poder supone que una
organización no tiene una cantidad limitada de poder que se debe asignar entre los
empleados en el nivel superior y en el nivel inferior de la jerarquía. La cantidad total
de poder en una organización se puede incrementar diseñando tareas e
interacciones en la jerarquía, con el fin de que todos puedan ejercer más influencia.
Si la distribución del poder se inclina demasiado hacia el nivel superior, la
investigación sugiere que las organizaciones serán menos efectivas.
Recursos. Las organizaciones asignan grandes cantidades de recursos. Se
construyen edificios, se pagan sueldos y se compra equipo y suministros. Cada año,
los nuevos recursos se asignan en forma de presupuestos. Esos recursos se
asignan de forma descendente, desde los altos directivos, quienes a menudo
poseen acciones, lo que les concede derechos de propiedad sobre la asignación de
recursos. Sin embargo, en la actualidad, en muchas organizaciones, los empleados
de toda la organización también participan en la propiedad, lo que incrementa su
poder.
En la mayoría de los casos, demasiados gerentes controlan los recursos y, por
consiguiente, pueden determinar su distribución. Los recursos se pueden utilizar
como recompensas y castigos, que son fuentes de poder adicionales. La asignación
de recursos también crea una relación de dependencia. Los participantes en el nivel
inferior dependen de la alta gerencia para que les asignen los recursos financieros
y físicos necesarios para el desempeño de sus tareas. Los altos directivos pueden
intercambiar los recursos en forma de sueldos y bonos, de personal, promociones
y de instalaciones físicas, para que se cumpla con los resultados que desean.
Control de las premisas de decisión y de la información. El control de las
premisas de decisión significa que los altos directivos restringen las decisiones
tomadas en los niveles inferiores, especificando un marco de referencia y pautas
para la decisión. En cierto sentido, tales directivos toman decisiones importantes,
mientras que los participantes en el nivel inferior toman pequeñas decisiones. La
alta gerencia decide qué meta tratará de alcanzar una organización, por ejemplo un
incremento de la participación de mercado. Después, los participantes en el nivel
inferior deciden cómo se alcanzará esa meta. En una empresa, la alta gerencia
nombró a un comité para elegir a un nuevo vicepresidente de marketing.
El control de la información también puede ser una fuente de poder. Los gerentes
reconocen que la información es un recurso de negocios importante y que, al
controlar qué información se recaba, cómo se interpreta y se comparte, pueden
influir en cómo se toman las decisiones. En muchas de las empresas actuales, la
información se comparte ampliamente, lo que incrementa el poder de las personas
en toda la organización. Sin embargo, los altos directivos tienen acceso a más
información que los demás empleados. Esta información se puede divulgar según
sea necesario para modelar los resultados de la decisión de otras personas.
Los gerentes en el nivel medio y los empleados en el nivel inferior también pueden
tener acceso a información que puede incrementar su poder. El asistente de un alto
directivo a menudo puede controlar la información que desean otras personas y de
esa manera influir en ellas. Los altos directivos dependen de las personas en toda
la organización para obtener información acerca de los problemas o las
oportunidades. Los gerentes de nivel medio o los empleados en el nivel inferior
pueden manipular la información que les proporcionan a los altos directivos, con el
fin de influir en los resultados de la decisión.
Centralidad de la red. Centralidad de la red significa tener una ubicación central
en la organización y acceso a la información y a las personas que son cruciales para
el éxito de la empresa. Los gerentes, así como los empleados en el nivel inferior,
son más efectivos y tienen más influencia cuando se colocan en el centro de una
red de comunicaciones, desarrollando conexiones con las personas en toda la
empresa información y la asistencia con muchas personas en los departamentos de
marketing, manufactura e ingeniería.
Las personas en todos los niveles de la jerarquía pueden utilizar la idea de la
centralidad de la red para alcanzar las metas y tener más éxito.
Las personas pueden incrementar la centralidad de su red convirtiéndose en sujetos
conocedores y expertos en ciertas actividades, o aceptar las tareas difíciles y
adquirir un conocimiento especializado que las hace indispensable para los
gerentes que ocupan puestos superiores. Las personas que muestran iniciativa, que
trabajan más de lo que se espera de ellas, que aceptan proyectos indeseables pero
importantes y que muestran interés en aprender acerca de la empresa y de la
industria, a menudo descubren que tienen influencia.
La ubicación física también ayuda, debido a que algunas ubicaciones se encuentran
en el centro de las cosas. La ubicación central permite que una persona sea visible
para la gente clave y que se convierta en parte de importantes redes de interacción.

Personas. Los mejores líderes a menudo incrementan su poder rodeándose de un

grupo de ejecutivos leales. Los gerentes leales mantienen al líder informado y en
contacto con los acontecimientos y le reportan las posibles desobediencias o
disturbios en la organización.
Los altos directivos pueden utilizar sus posiciones corporativas para crear alianzas
y ejercer un considerable poder cuando cuentan con un equipo gerencial que apoya
totalmente sus decisiones y acciones.
Numerosos altos directivos se esfuerzan por formar un grupo de ejecutivos leales
que los apoyen y les ayuden a alcanzar sus metas para la organización.
Esta idea también funciona en sentido opuesto. Las personas en el nivel inferior
tienen más poder cuando tienen relaciones y conexiones positivas con quienes
ocupan puestos superiores. Al ser leales con sus jefes y apoyarlos, los empleados
en ocasiones obtienen una posición favorable y ejercen más influencia.

El poder del empowerment

En las organizaciones que piensan en el futuro, los altos directivos desean que los
empleados en el nivel inferior tengan más poder con el fin de que puedan
desempeñar sus puestos de forma más efectiva. Esos gerentes intencionalmente
impulsan el poder hacia abajo a lo largo de la jerarquía y lo comparten con los
empleados, con el fin de permitirles que alcancen sus metas. Empowerment
significa compartir el poder, la delegación del poder o la autoridad en los
subordinados en una organización. Al incrementar el poder de los empleados, se
aumenta la motivación para el logro de las tareas, debido a que las personas
mejoran su efectividad, al decidir cómo desempeñar una tarea y utilizando su
creatividad. El empowerment de los empleados implica proporcionarles tres
elementos que les permiten actuar con mayor libertad para desempeñar sus
puestos: información, conocimientos y poder.
Los empleados reciben información acerca del desempeño de la empresa. En
las empresas donde los empleados están totalmente facultados, todos tienen
acceso a la información financiera y operativa.
Los empleados poseen los conocimientos y las habilidades para contribuir a
las metas de la empresa. Las empresas utilizan programas de capacitación y otras
herramientas para el desarrollo, con el fin de ayudar a las personas a adquirir los
conocimientos y las habilidades que requieren para contribuir al desempeño
organizacional.
Los empleados tienen el poder para tomar decisiones importantes. Los
empleados facultados tienen la autoridad para influir directamente en los
procedimientos de trabajo y el desempeño organizacional, por ejemplo, por medio
de círculos de calidad o de equipos de trabajo autodirigidos.
En la actualidad, muchas organizaciones implementan programas de
empowerment, pero están facultando a los trabajadores en diversos grados. En
algunas empresas, empowerment significa alentar las ideas de los trabajadores
mientras que los gerentes conservan la autoridad final para tomar decisiones; en
otras, significa conceder a los empleados libertad casi absoluta y el poder para
tomar decisiones y ejercer su iniciativa e imaginación.49 La línea continua del
empowerment puede ir desde una situación en la que los trabajadores de primera
línea casi no pueden ejercer su criterio, como en una línea de ensamble tradicional,
hasta el empowerment total, donde los trabajadores incluso participan en la
formulación de la estrategia organizacional.
PFuentes horizontales del poderorta
El poder horizontal concierne a las relaciones entre los departamentos, las
divisiones, u otras unidades. Todos los vicepresidentes por lo general se encuentran
en el mismo nivel en el organigrama. ¿Esto significa que cada departamento tiene
la misma cantidad de poder? No. El poder horizontal no está definido por la jerarquía
formal o por el organigrama. Cada departamento hace una contribución única al
éxito de la organización.
Algunos departamentos tienen la última palabra en un grado mayor y lograrán sus
resultados deseados, mientras que otros no lo harán.
En la mayoría de las empresas, ventas tenía mayor poder. En algunas otras,
producción también era bastante poderosa. En promedio, los departamentos de
ventas y producción eran más poderosos que investigación y desarrollo y finanzas,
aun cuando existía una considerable variación. Las diferencias en la cantidad de
poder horizontal obviamente ocurrían en esas empresas. El poder cambia entre los
departamentos, con base en las circunstancias.
En la actualidad, los departamentos de tecnología de la información tienen un poder
creciente en muchas organizaciones.
Las diferencias en el poder también se aplican a las organizaciones que se unen en
alianzas y otras sociedades, donde una empresa puede adquirir más poder debido
a las circunstancias cambiantes.
El poder horizontal es difícil de medir debido a que las diferencias de poder no están
definidas en el organigrama. Sin embargo, se han encontrado algunas explicaciones
iniciales para las diferencias en el poder.
Contingencias estratégicas. Las contingencias estratégicas son
acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de una organización,
esenciales para alcanzar las metas organizacionales. Los departamentos
involucrados en contingencias estratégicas para la organización suelen tener un
poder mayor. Las actividades departamentales son importantes cuando
proporcionan un valor estratégico al resolver los problemas o las crisis de la
organización. Por ejemplo, si una organización enfrenta una intensa amenaza de
demandas y regulaciones.
El enfoque de la contingencia estratégica del poder es similar al modelo de
dependencia de los recursos que se describe en los capítulos 4 y 5. Debemos
recordar que las organizaciones tratan de reducir su dependencia del entorno
externo. El enfoque de la contingencia estratégica del poder sugiere que los
departamentos o las organizaciones más responsables de enfrentarse a problemas
de recursos clave y a las dependencias en el entorno se volverán más poderosos.
Fuentes de poder. Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik, entre otros, han sido útiles en
la investigación de la teoría de la contingencia estratégica. Sus hallazgos indican
que un departamento calificado como poderoso puede poseer una o más de las
características. En algunas organizaciones, estas cinco fuentes de poder se
traslapan, pero cada una proporciona una forma útil para evaluar las fuentes
horizontales del poder.
Dependencia. La dependencia interdepartamental es un elemento clave implícito
del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien más desea. El poder
del departamento A sobre el departamento B es mayor cuando el B depende de A.

Como gerente de un

a
En contraste, un departamento que depende de muchos otros se encuentra en una
baja posición de poder. De la misma manera, un departamento en una posición que
de otra manera es baja, podría adquirir poder por medio de dependencias.
Recursos financieros. El control sobre los recursos es una fuente de poder muy
importante en las organizaciones. El dinero se puede convertir en otra clase de
recursos que necesitan otros departamentos. El dinero genera dependencia; los
departamentos que proporcionan recursos financieros tienen algo que desean otros.
Los departamentos que generan ingresos para una organización tienen más poder.
La figura 13.5 mostró que ventas es la unidad más poderosa en la mayoría de las
empresas industriales. Esto se debe a que los vendedores buscan clientes y llevan
dinero a la empresa, eliminando así un problema importante para la organización.
La capacidad para proporcionar recursos financieros también explica por qué ciertos
departamentos son poderosos en otras organizaciones, como las universidades.
Centralidad. La centralidad refleja el papel de un departamento en la principal
actividad de una organización.60 Una medida de la centralidad es el grado al cual
el trabajo de un departamento afecta la producción final de la organización. La
centralidad está asociada con el poder debido a que refleja la contribución que se
hace a las organizaciones. El departamento de finanzas corporativas de un banco
de inversión por lo general tiene más poder que el departamento de investigación
de acciones. Cuando el departamento de finanzas tiene la limitada tarea de llevar la
cuenta del dinero y de los gastos, no es responsable de obtener los recursos
fundamentales o de fabricar los productos de la organización. Sin embargo, en la
actualidad los departamentos de finanzas tienen un poder mayor en numerosas
organizaciones, debido a la mayor necesidad de controlar los costos.
Imposibilidad de sustituir. El poder también está determinado por la
imposibilidad de sustituir, que significa que la función de un departamento no la
pueden desempeñar otros recursos fácilmente disponibles. De manera similar, si no
es posible reemplazar con facilidad a un empleado, su poder es mayor. Si una
organización no tiene recursos alternos de capacidad e información, el poder de un
departamento será mayor. Ésta puede ser una de las razones por las cuales los
altos directivos emplean a consultores externos. Los consultores se podrían utilizar
como sustitutos de los miembros del staff para reducir el poder de los grupos de
staff.
Enfrentar la incertidumbre. Los elementos en el entorno pueden cambiar con
rapidez y ser impredecibles y complejos. Frente a la incertidumbre, hay muy poca
información disponible para los gerentes acerca de los cursos de acción apropiados.
Los departamentos que reducen esta incertidumbre para la organización
incrementarán su poder. Cuando el personal de investigación de mercados predice
con exactitud los cambios en la demanda de nuevos productos, adquieren poder y
prestigio debido a que han reducido una incertidumbre crítica. Pero la elaboración
de pronósticos es sólo una técnica. En ocasiones, la incertidumbre se puede reducir
emprendiendo una acción rápida y apropiada después de que ocurre un
acontecimiento impredecible.
Los departamentos pueden enfrentar las incertidumbres críticas 1) al obtener in -
formación previa, 2) mediante la prevención y 3) mediante la absorción. Obtener
información previa significa que un departamento puede reducir la incertidumbre de
una organización pronosticando un acontecimiento. Los departamentos
incrementan su poder mediante la prevención, prediciendo los acontecimientos
negativos y anticipándose a ellos. La absorción ocurre cuando un departamento
emprende una acción después de un acontecimiento para reducir sus
consecuencias negativas.
Como gerente de