FACULTAD DE INGENIERÍA

TOTAL, QUALITY MANAGEMENT

INVESTIGACION SOBRE LA EMPRESA TOPITOP S.A

DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015

Autor(es):

CASTRO SUYON JEFFERSON

GARIBAY CALDERON VICTOR ANDRES

JARAMILLO NONAJULCA DEYSI

SANTIAGO HERMITAÑO FREDY ANTONIO

ORDINOLA ABAD JORGE.

DOCENTE:

Ing RUIZ GOMEZ PERCY

Piura-Perú (2021)

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 INDICE
I.- INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
1.1 Reseña histórica de TOPITOP .....................................................................................................5
1.2 JUSTIFICACION ....................................................................................................................... 6
1.3 ALCANCE ................................................................................................................................. 7
1.3.1 Términos y definiciones ........................................................................................................7
1.3.2 Términos relativos a la calidad.............................................................................................. 8
1.3.3 Términos relativos a la gestión.............................................................................................. 8
1.3.4 Términos relativos a la auditoría ........................................................................................... 9
1.3.5 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición ........................ 10
2. Contexto de la Organización ...................................................................................................... 11
3.- EXCLUSIONES ........................................................................................................................ 12
3.1 REFERENCIA NORMATIVA .............................................................................................. 13
3.2 INFRAESTRUCTURA DE AL EMPRESA TOPITOP ......................................................... 13
3.3 Procesos de Manufactura y Calidad ....................................................................................... 13
4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ............................................................................. 17
4.1 REQUISITOS GENERALES ................................................................................................ 17
4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN .............................................................................. 18
Generalidades .............................................................................................................................. 18
4.3 Manual de Calidad ................................................................................................................. 18
4.4 Control de los Documentos de la Calidad .............................................................................. 19
4.5 Control de los Registros de la Calidad ................................................................................... 19
5. Principios de gestión de la calidad según la ISO 9001-2015 ...................................................... 19
5.1 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ......................................................... 21
a. Normativas de la gestión de la calidad norma ISO 9001-2015 .................................................. 21
a) Visión de la ISO orientada al cliente de la empresa TOPITOP ................................................. 25
b) beneficios de la orientación al cliente de la empresa TOPITOP ................................................... 25
5.2 Beneficios externos de implementar un sistema de gestión de la calidad. ............................. 27
5.3 Beneficios internos de implementar un sistema de gestión de la calidad: ................................ 27
5.4 Mantenimiento bajo la norma ISO 9001-20015...................................................................... 28
5.5 Gestión de talento humano..................................................................................................... 31
6. Metodología para cumplir con el requisito de la norma ISO 9001 ................................................ 31
6.1 Participación y motivación de las personas ............................................................................ 32
6.2 Seguridad y ambiente de trabajo ............................................................................................ 33
6.3 Manual de calidad ................................................................................................................. 34
pág. 2
 7. Sistema de Gestión ISO 9001 (operación) .................................................................................. 35
7.1 Evaluación del desempeño de la empresa TOPITOP .............................................................. 36
7.2 Seguimiento, medición, análisis y evaluación ........................................................................ 36
7.3 Satisfacción del cliente .......................................................................................................... 36
7.4 Análisis y evaluación ............................................................................................................. 36
7.5 Auditoría interna ................................................................................................................... 37
7.6 Revisión por la dirección ....................................................................................................... 37
8. Gestión por Procesos................................................................................................................... 42
9. Mejora Continua ......................................................................................................................... 48
Plan (planificar) .................................................................................................................................. 49
Do (hacer) .......................................................................................................................................... 49
Check (comprobar) ............................................................................................................................. 49
Adjust (ajustar) ................................................................................................................................... 49
II. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 52
III. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 53

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I.- INTRODUCCIÓN

Un sistema de gestión de calidad permite a una organización analizar las necesidades de

sus clientes y definir los procesos adecuados para una eficiente producción y prestación de
servicios.

La gestión de la calidad se traduce en una búsqueda permanente de la mejora con el

objetivo de situarnos en una posición ventajosa, adquiriendo un posicionamiento
estratégico en nuestro sector. Hoy en día buscamos productos certificados por sellos de
calidad. Esperamos que lo que pagamos por ello vaya en proporción a su durabilidad, a su
usabilidad e incluso a la satisfacción que nos proporcione lo que hemos comprado. A veces
asumimos que la calidad es cara. Muchas veces culpamos a los sistemas de calidad de
generar más trabajo, más trámites y más problemas en el funcionamiento de una empresa.
Pero un sistema bien gestionado, en continuo funcionamiento y revisión evita multitud de
fallos a la empresa y posibles reclamaciones de clientes. Un sistema de gestión es una obra
eternamente inacabada. Este debe estar abierto a que todos los trabajadores participen del
mismo, e incluso los proveedores y clientes.

En este trabajo analizaremos la empresa textil TOPITOP basándonos en la norma ISO

9001:2015, para determinar la eficacia de su sistema de gestión de la calidad que aplican a
sus procesos productivos. Esta empresa es una de las principales compañías del sector textil
peruano que ocupa uno de primeros lugares del ranking exportador. TOPITOP cubre casi
toda la cadena de producción textil, desde la fabricación del hilado pasando por sus
diferentes etapas de producción hasta la venta real de prendas de vestir.

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1.1 Reseña histórica de TOPITOP

Lo que empezó hace 29 años siendo un ambicioso proyecto familiar, hoy constituye una de
las empresas de manufactura textil peruana que ocupa los primeros lugares del ranking
exportador.

De acuerdo con Manuel Flores, presidente del Directorio de TOPITOP (comunicación

personal, 25 febrero, 2015), a partir del año 1995 empiezan las exportaciones gracias a
relaciones comerciales con la empresa norteamericana GAP, la cual solicita en principio
800,000 prendas mensuales por un valor anual aproximado de $36.7 millones de dólares.
Posteriormente se suman otras empresas internacionales como Zara y Old Nay y,
incrementando consecuentemente el volumen y valor de exportaciones. En el directorio de
la empresa TOPITOP los hermanos fundadores siguen teniendo mucho protagonismo. En
particular, Manuel Flores fue quien dio forma a la unidad exportadora adquiriendo nuevas
tecnologías que impulsaran su producción y eficiencia; al mismo tiempo se comenzó a abrir
tiendas en provincias a cargo de Aquilino Flores y de Carlos Flores.

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1.2 JUSTIFICACION

La calidad puede usarse como un arma competitiva. El diseño de alto rendimiento y la

calidad consistente son prioridades asociadas a la calidad bajo los tres grandes pilares de la
competitividad como son la calidad, coste y tiempo.

La competencia en el nivel mundial requiere que las empresas elaboren productos o servicios
de calidad con la mayor eficiencia y eficacia.
San juan de Lurigancho la sede principal de la empresa textil TOPITOP, aproximadamente
el 60% de producción se dedica y comercializa prendas en tela y algodón de textiles que la
industria ofrece gran cantidad de empleos directos e indirectos, convirtiéndose en la principal
fuente de ingreso y movimiento económico de la empresa
La industria textil TOPITOP en dicho lugar durante el tiempo según INSOTEC (Instituto de
Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas), en los últimos 25 años ha desarrollado
un cimiento industrial importante; sin embargo, la mayoría de las empresas no cuentan con
un sistema de gestión de la calidad, que consientan estudiar y conocer el comportamiento y
necesidades del cliente y crear productos ajustados a sus imposiciones.
TOPITOP desde sus inicios no estableció una política de calidad con una normativa
internacional en su visión de progreso hoy en día apuesta sobre una calidad total buscando
optimizar los procesos para la elaboración de sus productos, mayor productividad, mejora
del ambiente laboral, cumpliendo con las exigencias del cliente y comprende la empresa al
ser pionera en la producción de polos acoge como estrategia organizacional aplicar el sistema
de gestión de la calidad ISO 9001-2015.
La norma ISO (Organización Internacional de Normalización) 9001-2015, detalla los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad que brinda a todas las organizaciones
modelos de actuación y que pueden aplicarse para alcanzar que las industrias sean capaces
de ser competitivos, siendo un ente de referencia en laproducción.

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1.3 ALCANCE

Este Manual del Sistema de Gestión de la Calidad es aplicable a la “Investigación, control

de calidad y producción de confección” para lo cual TOPITOP S.A, desarrolla y gestiona
los siguientes procesos: Proceso de Producción, Investigación y Desarrollo y los procesos
de apoyo: Ventas, Logística, Recursos Humanos, Control de Calidad, Mantenimiento y
Sistema de Gestión de calidad

1.3.1 Términos y definiciones

Un término en una definición o nota, definido en este capítulo, se indica en letra

negrilla seguido por su número de referencia entre paréntesis. Dicho término puedeser
reemplazado en la definición por su definición completa. Por ejemplo:
Producto se define como “resultado de un proceso”

Proceso se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
Si el término “proceso” se sustituye por su definición:

Producto se define entonces como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica

nombrando el campo en cuestión entre paréntesis angulares, , antes de la definición (ISO
9000, 2005).
EJEMPLO: En el contexto de la auditoría, el término utilizado para “experto técnico” es:

Experto técnico<auditoría> persona que aporta conocimiento o experiencia específicos al

equipo auditor.
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1.3.2 Términos relativos a la calidad

1) Calidad. grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
2) Requisito. necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
3) Clase. categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad paraproductos,
procesos o sistemas.
4) Satisfacción del cliente. percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
5) Capacidad. aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para ese producto.
6) Competencia. aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

1.3.3 Términos relativos a la gestión

1) Sistema. conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

2) Sistema de gestión. sistema para establecer la política y los objetivos y paralograr

dichos objetivos.
3) Sistema de gestión de la calidad. sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
4) Política de la calidad. intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta dirección.

5) Objetivo de la calidad. algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.

6) Gestión. actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

7) Alta dirección. persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.
8) Gestión de la calidad. actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
en lo relativo a la calidad.

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9) Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios
y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
10) Control de la calidad. parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
11) Aseguramiento de la calidad. parte de la gestión de la calidad orientada aproporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
12) Mejora de la calidad. parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir los requisitos de la calidad.
13) Mejora continua. actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
14) Eficacia. grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
15) Eficiencia. relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

1.3.4 Términos relativos a la auditoría

1) Auditoría. proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias

de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que
se cumplen los criterios de auditoría.
2) Programa de la auditoría. conjunto de una o más auditorías planificadas para un
periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.
3) Criterios de auditoría. conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

4) Evidencia de la auditoría. registros, declaraciones de hechos o cualquier otra

información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
5) Hallazgos de la auditoría. resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría
recopilada frente a los criterios de auditoría.
6) Conclusiones de la auditoría. resultado de una auditoría que proporciona el equipo
auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
7) Cliente de la auditoría. organización o persona que solicita una auditoría.

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8) Auditado. organización que es auditado.

9) Auditor. persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a

cabo una auditoría.
10) Equipo auditor. uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con elapoyo,
si es necesario, de expertos técnicos.
11) Experto técnico. <auditoría> persona que aporta conocimientos o experiencia
específicos al equipo auditor.
12) Plan de auditoría. descripción de las actividades y de los detalles acordados deuna
auditoría.
13) Alcance de la auditoría. extensión y límites de una auditoría.
Competencia. <auditoría> atributos personales y aptitud demostrados paraaplicar
conocimientos y habilidades

1.3.5 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición

1) Sistema de gestión de las mediciones. conjunto de elementos interrelacionadoso que

interactúan necesarios para lograr la confirmación metrológica y el control continuo de
los procesos de medición.
2) Proceso de medición. conjunto de operaciones que determinan el valor de una magnitud.
3) Confirmación metrológica. Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el
equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
4) Equipo de medición. instrumento de medición, software, patrón de medición, material
de referencia o equipos auxiliare o combinación de ellos necesariospara llevar a
cabo un proceso de medición.
5) Característica metrológica. rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la
medición.
Función metrológica. función con responsabilidad administrativa y técnica para definir e
implementar el sistema de gestión de las mediciones (ISO 9000, 2005)

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2. Contexto de la Organización

Planificación

La empresa TOPITOP ha intentado siempre seguir una estrategia de vender prendas de

calidad a un precio justo, siendo el algodón el tejido en el que han desarrollado mayor
experiencia y conocimiento. Gracias a ello en la mente del consumidor peruano se asocia
sus prendas a algodón de buena calidad.

Según palabras del señor Godoy, gerente de TOPITOP de la unidad de manufactura,

(comunicación personal, 25 febrero 2015), de la capacidad instalada total solo se está usando
el 70%. De este total 50% se dirige al mercado internacional y el otro 50% va a TOPITOP e
Inca Kit para la manufactura de prendas. Sus principales clientes internacionales en la
actualidad son Hugo Boss, Dolce y Gabbana y Lacoste. En la parte real de venta de prendas
la empresa apunta principalmente a los segmentos C y De la población. Inicialmente, la
empresa se concentró en vender prendas a clientes internacionales, pero luego de la crisis
económica mundial de finales del 2008 tuvo que reenfocar su estrategia y dio mayor peso a
sus operaciones de real para contrarrestar la mala situación global.

TOPITOP integra todos los procesos que un comprador puede exigir a una fábrica en su
servicio de full Package: Desde la fabricación de insumos hasta el despacho al detallista,
todo en un solo paquete.

Full Package

TOPITOP centra sus procesos bajo la lógica de un full Package que gana muchos espacios
para la eficiencia y añade valor a las marcas que maneja. Esta es una de las claves de la
compañía, ya que este proceso innovador asegura el control de toda la cadena y permite
cumplir con las exigencias de los mercados más competitivos: calidad, precio y entrega.

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 Apoyo Personas

Para alcanzar la satisfacción total de sus clientes, TOPITOP cuenta con colaboradores
especializados, apropiados para cada tipo de operación, que garantizan la calidad y eficiencia
de sus productos, tanto en el Perú como en el extranjero.

La alta eficiencia operacional la consigue mediante un modelo con dos líneas de producción
diferenciadas: una para el mercado nacional y otra para la exportación. La primera se
caracteriza por su flexibilidad y variedad; en cambio la segunda es de partidas largas, ya que
los pedidos se confeccionan por contrato de un número mínimo de pedidos.

3.- EXCLUSIONES

De acuerdo con la Norma Internacional ISO 9001-2015, TOPITOP S.A., excluye los
siguientes requisitos:
- Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.
TOPITOP S.A. no requiere la validación de sus procesos, debido a que es posible
- Propiedad de Cliente

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 Los procesos de TOPITOP S.A, no utilizan ni mantiene bienes que son suministrados por
el cliente.

3.1 REFERENCIA NORMATIVA

Los siguientes documentos normativos contienen disposiciones o conceptos que son

utilizados en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de TOPITOP S.A
- NTP ISO 9000-2015, Sistemas de Gestión de la Calidad – Principios y Vocabulario.
- NTP ISO 9001-2015, Sistema de Gestión de Calidad – Requisitos
- NTP ISO 9004-2015, Sistema de Gestión de la Calidad – Guías para mejoras en el
Desarrollo.
- Los documentos mencionados en la Lista Maestra de Documentos Externos
-
3.2 INFRAESTRUCTURA DE AL EMPRESA TOPITOP
La empresa textil cuenta con un moderno complejo industrial, con cinco plantas textiles
equipadas con maquinaria de última generación y con personal altamente capacitado que les
permite asegurar la entrega oportuna de sus productos a precios competitivos y con calidad.

3.3 Procesos de Manufactura y Calidad

 Costura: En el proceso de confección de tejido de punto contamos con personal de
gran experiencia en el sector textil y con maquinarias de última generación, que nos
permiten cumplir con las demandas de nuestros clientes más exigentes en tiempo
óptimo.

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 Desarrollo del producto: es el corazón de la empresa, recibe las especificaciones
técnicas de nuestros clientes y realiza los desarrollos de tela, colores, estampados,
bordados y todos los requerimientos del cliente, asegurando la reproducibilidad de
los artículos solicitados, combinando el profesionalismo de nuestro personal con
tecnología avanzada.

 Tejeduría: La Planta de Tejido cuenta con la más alta tecnología en máquinas de

tejido circular, en diámetros de 30’’ y 38’’, lo que nos permite ofrecer a nuestros
clientes telas con un mayor aprovechamiento de insumos

 Control de Calidad: Las rigurosas pruebas de calidad se inician desde la compra de

materia prima, donde se analiza la calidad de la fibra, torsión, contaminación,
irregularidades, lotes y títulos entre otros.

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  Acabados de telas: Las telas abiertas son procesadas en modernas ramas que, junto
a los procesos de compactado de fieltro o compactado de jebe, garantizan una
perfecta estabilidad dimensional; con valores muy bajos de encogimiento y revirado.

Departamento Comercial

Como TOPIOTOP ejecuta la metodología full package, se encarga también de la

comercialización de sus productos, cuenta con 70 tiendas en todo el país y varias situadas en
el extranjero, estas locaciones cuentan con la infraestructura adecuada para satisfacer las
exigencias del cliente

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Cabe recalcar que TOPITOP cuenta con una política de reinversión de beneficios. Lo que
permite adquirir tecnología y maquinaria de última generación, se podría decir que gran parte
de sus procesos son automatizados.

Ambiente Laboral

“En TOPITOP estamos convencidos que nuestra gente, con sus raíces y costumbres,
son la fortaleza de nuestra gran comunidad en desarrollo. Nos motiva regalar una
sonrisa, al igual que nos satisface brindar oportunidades a los que quieren forjar su
propia historia de éxito”.

La empresa TOPITOP utiliza buenas prácticas laborales en relación con su personal, que
están conformes con los estándares internacionales.

Certificación por parte de la Asociación de Buenos empleadores (ABE)

La Asociación de Buenos empleadores (ABE) es

una entidad integrada por empresas reconocidas en el medio peruano por el buen trato y
respeto hacia su personal, su alta productividad y la búsqueda de tener colaboradores
motivados y comprometidos con los objetivos de la empresa. Nos sentimos orgullosos de

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contar con esta certificación, que cuenta con el respaldo de la Cámara de Comercio
Americana del Perú (AMCHAM), una organización que representa a empresas peruanas,
estadounidenses y extranjeras, promotora del comercio e inversión entre el Perú y los
Estados Unidos, dentro de un marco de Responsabilidad Social, valores y ética empresarial.

Calidad

El proceso de aseguramiento de la calidad se inicia desde la compra de la materia prima, y

continúa con los procesos de corte, costura y acabado de las prendas, asegurando que se
cumplan las especificaciones técnicas del producto.

A la vez que se contribuye con la mejora continua de los procesos de las otras empresas
vinculadas a TOPITOP, formando así un bloque textil sólido, solidario y competente en el
mercado peruano. Cuenta con un laboratorio donde sus productos pasan todos pruebas de
calidad exigidas por los clientes.

4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

4.1 REQUISITOS GENERALES

De acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional ISO 9001-2015, TOPITOP
S.A. establece, documenta, implementa, mantiene y mejora continuamente la eficacia
de su Sistema de Gestión de la Calidad

TOPITOP S.A, se ha identificado los procesos necesarios para su SGC determinando la

secuencia, interacción, criterios y métodos necesarios para asegurar que todas las
actividades de la operación, control de proceso y gestión sean eficaces. Asimismo, se
asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación,
seguimiento, medicina, análisis e implementación de las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y el mejoramiento continuo de los procesos.

TOPITOP S.A es una empresa que trabaja contratando servicio de terceros con la
finalidad de reducir sus costos fijos; por tal fin, define un Plan de Calidad, así como los
procedimientos y registros para los procesos que afecte la conformidad del producto.

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 Asimismo, TOPITOP S.A, ha desarrollado Cartas de Compromiso para cada una de las
empresas que subcontrata asegurando un control de los procesos que llevan a cabo
dichas empresas. Los procesos que TOPITOP S.A, tercer iza son los siguientes:
Producción, aseguramiento de la Calidad, mantenimiento y parte de Logística.

4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN

Generalidades
La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad de TOPITOP S.A. Incluye:

Las declaraciones documentadas de una política de la calidad y objetivos de la calidad.

Un manual de la calidad

Los procedimientos documentados requeridos por esta Norma Internacional.

Los documentos requeridos por la organización para asegurar la planificación,

operación y control efectivos de sus procesos, y

Los registros de la calidad requeridos por esta Norma Internacional.

Los Documentos que integran el Sistema de Gestión de la Calidad de TOPITOP S.A,

tienen entre su una dependencia jerárquica determinada del siguiente modo:

Cada uno de ellos asegura el cumplimiento de las especificaciones fijadas y la calidad

requerida.

4.3 Manual de Calidad

TOPITOP S.A establece y mantiene el presente Manual de la Calidad que contiene:

- El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión

- La descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de Gestión de la
Calidad
- La referencia a los procedimientos documentados establecidos para el SGC

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4.4 Control de los Documentos de la Calidad
TOPITOP S.A ha establecido y mantiene el procedimiento Control de Documentos
KR-01-PR en el que se define los controles necesarios para:

- Aprobar los documentos antes de su emisión

- Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.
- Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
documentos.
- Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso.
- Asegurar la legibilidad y accesibilidad de los documentos
- Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
distribución.
- Evitar el uso no intencionado de documentos obsoletos, aplicándoles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por alguna razón.

4.5 Control de los Registros de la Calidad

TOPITOP S.A proporciona, mediante los registros de la calidad evidencia de la
conformidad con los requisitos, así como de la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.

TOPITOP S.A ha establecido y mantiene el procedimiento Control de Registros KR-

02-PR con el fin de definir los controles necesarios para la identificación, legibilidad,
almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de los
registros de la calidad.

5. Principios de gestión de la calidad según la ISO 9001-2015

Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron ocho principios
básicos, sobre los que reposa todo el sistema de gestión de la calidad (Intercom,
2011).

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
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 dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas
las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la
calidad entre otras disciplinas de gestión (ISO 9000, 2005).

Si una empresa establece un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los

requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no alcanzará
ni la mitad de los beneficios esperados (Intercom, 2011).

Se ha identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados

por la dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño (ISO 9000, 2005).

a. Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes (ISO 9000, 2005).

b. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente (ISO 9000,
2005).

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 c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización (ISO 9001, 20015).

d) Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como

un proceso (ISO 9001 2015).

e) Enfoque de sistema para la gestión. identificar, entender y gestionar losprocesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos (ISO 9001, 2015).

f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta (ISO 9001, 2015).

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información (ISO 9001, 2015).

5.1 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor (ISO 9001,
2015).

a. Normativas de la gestión de la calidad norma ISO 9001-2015

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

Para una posterior certificación la norma ISO 9001-2015 tiene dos ejes
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fundamentales, los requisitos y satisfacción del cliente y para ello se necesita tener
una visión global de cuatro factores fundamentales mencionados en la figura 4 el cual
muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como
elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la
evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la
organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 4
cubretodos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de
una forma detallada.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida

como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA) (ISO 9001, 2015).

El modelo basado en procesos nos indica que todo lleva un ciclo para una entera
satisfacción del cliente y está enmarcado las cláusulas 4, 6, 7, y 8 de la norma ISO
9001:2015.

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Cláusula de la norma ISO 9001-2015. Esta norma internacional especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

 sistema, incluidos los procesos para la mejora continua de sistema y el

 aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y

reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se
puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden
considerarse para su exclusión.

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta norma

internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos y
que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización
para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales
y los reglamentarios aplicables (ISO 9001, 20015).
La norma contempla ocho grandes apartados o cláusulas, de las cuales son las cinco
últimas las que se consideran como certificables, o sea que deben ser cubiertas

pág. 23
pág. 24
a) Visión de la ISO orientada al cliente de la empresa TOPITOP

Las organizaciones, dependen de la aceptación y consumo de sus productos por

partede los compradores, y por ende deben entender las necesidades presentes y
futuras de los mismos, adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las
expectativas de los clientes de este modo el usuario se identificará con la empresa
y estará dispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización. Esta
necesidad da origen al principio de la orientación hacia el consumidor en toda
actividad de la empresa u organización, el enfoque es claro y asegura el éxito y
permanencia en el mercado.

Este es el punto más importante de la norma y el resto de principios, lo único que

hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación
del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este
principio de visión orientada hacia el consumidor y por lo tanto las empresas u
organizaciones deben esforzarse en su práctica y aplicación.

Dado que la técnica de la maquinaria, procesos y miembros de la organización están

siempre muy próximo al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto con
otros procedimientos, mejorando y consolidado los aspectos sociales de la
organización, se consigue una mayor calidad final del producto, de modo que se
cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes en un
proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización y sus resultados.

b) beneficios de la orientación al cliente de la empresa TOPITOP

“Las empresas que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y
segura son aquellos que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de
los mercados”

pág. 25
Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto
destinado a implementar la norma ISO 9001-20015, habitualmente comprenden
obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su
preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la calidad total, o
simplemente cumplir con las exigencias de sus clientes.

No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implementar

adecuadamente un sistema de gestión de la calidad (SGC) muchas veces
permanecen

subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible,

los propósitos planteados

El punto de partida de SGC como lo hemos indicado es identificar el cliente al que

hemos de satisfacer. En la norma ISO 9001 el cliente se define siempre en función
de una organización, proceso, producto o servicio específico. Por tanto, las
organizaciones tienen clientes internos (los propios empleados son clientes, porque
son receptores de los resultados de algunos procesos de la organización) y clientes
externos (clientes del servicio)

Finalmente, el análisis para identificar los beneficios asociados a la adecuada

implantación de un SGC, se puede realizarse considerando dos puntos de vista de
distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.

pág. 26
5.2 Beneficios externos de implementar un sistema de gestión de la calidad. El primer punto
de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus
clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sussocios estratégicos.

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden
mencionar los siguientes:

 Mejoramiento de la imagen empresarial, demostrando que la satisfacción al cliente

es la principal preocupación de la empresa.
 Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la
capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos
y/o servicios acordados.
 Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por
grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un
sistema de gestión de la calidad según ISO 9001-2008 implantado y certificado.
 Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos yde
participación de mercado.
 Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia
o recomendación de la empresa. Un aumento de la fidelidad del cliente se basa en
entregar al consumidor las exigencias que imponen para su entera satisfacción.

 Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al
analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,
surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que
demás permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado
desarrollo de la organización.

5.3 Beneficios internos de implementar un sistema de gestión de la calidad:

 Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen

cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer,
sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento
económico.
  Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más
fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
 Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de
producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reproceso,
reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos
de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
 Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades
para mejorar los objetivos ya alcanzados.
 Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del
mercado.
 Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los
factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado
a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
 Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores
y socios estratégicos.

La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios directos ya

citados, sino que también contribuye debidamente a mejorar la gestión de costos y riesgos,
consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes,
sus proveedores y otras partes interesadas (GONZÁLEZ, 2009).

Los beneficios internos y externos que otorga en base al cumplimiento de la norma

llevarán a una organización a la cúspide de una trasformación plena de los procesos y
servicios para una mayor efectividad en la satisfacción del cliente.

5.4 Mantenimiento bajo la norma ISO 9001-20015

“El único modo de hacer un trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía,
sigue buscando. No te acomodes. Como con todo lo que es propio del corazón, lo sabrás
cuando lo encuentres” Steve Jobs.

Mediante el capítulo “Infraestructura” la norma ISO 9001 promueve la aplicación enforma

constante de una política de mantenimiento adecuado a la infraestructura utilizada por la
empresa, generando reducción de paradas imprevistas, manejo más racional del capital
humano, compra ordenada de repuestos y prolongación de la vida útil de los equipos entre
otros beneficios, los que decididamente contribuyen a asegurar el logro de la conformidad
con los requisitos del producto o el servicio.

Para gestionar la infraestructura de la organización, se puede resumir mediante tres etapas:

 Determinar. Se requiere identificar claramente cuáles son los recursos de la

infraestructura que la organización necesita para lograr la conformidad con los
requisitos del producto o el servicio.
 Proporcionar. Una vez que han sido determinados los recursos necesarios, éstos
deben ser proporcionados a quienes los necesiten dentro de la organización.
 Mantener. Los recursos de infraestructura que en las etapas anteriores han sido
identificados y proporcionados, requieren que la organización efectúe determinadas
actividades de mantenimiento para continuar brindando las mismas prestaciones que
le aseguren a la organización lograr la conformidad con los requisitos del producto o
elservicio (Calidad y Gestión, 2011).
A continuación, se comentan los pasos necesarios para una adecuada gestión de las
infraestructuras de una empresa:

a) Identificación de equipos e infraestructuras. La organización debe identificar los

equipos e infraestructuras que tengan incidencia en la calidad de la empresa. La propia norma
ISO 9001-2008 identifica los siguientes tipos de infraestructuras:
 Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.

 Equipos de procesos, incluyendo tanto el hardware como el software.

 Equipos para servicios de apoyo como transporte, comunicación o sistemas de

información.

b) Definición de operaciones de mantenimiento para cada infraestructura. Para cada

equipo o infraestructura es útil disponer de una ficha en la que se refleje la identificación
inequívoca de cada equipo (matrícula, número de serie etc.), las operaciones de
mantenimiento a realizar con cada una de ellas y la frecuencia con la que se realizan las
tareas de mantenimiento.
Ejemplos de estas tareas pueden ser los cambios de aceite para los vehículosde transporte,
la revisión de los sistemas informáticos, la protección antivirus o las revisiones de la correcta
identificación de las zonas de almacenamiento.

Estas tareas de mantenimiento pueden realizar por personal de la propia organización o por
personal subcontratado.

c)Plan de mantenimiento anual de infraestructuras. Para llevar un control de las tareas

a realizar es útil disponer de u plan anual que resuma las operaciones de mantenimiento y
el momento del año en el que deben realizar las mismas.

d)Registro de las operaciones realizadas. A medida que se realizan los mantenimientos

correspondientes a cada equipo o infraestructura es necesario que las operaciones queden
registradas documentalmente para evidenciar así la realización de los trabajos y para
favorecer su análisis posterior. Estas órdenes de trabajo tendrán un formato interno cuando
las tareas sean realizadas por el personal propio de la organización y podrán emplearse
formatos externos cuando el mantenimiento sea realizado por el personal subcontratado
(partes de trabajo de mantenimiento de software, facturas o partes de mantenimiento de
vehículos).

Es necesario distinguir que además de los mantenimientos preventivosplanificados pueden

existir mantenimientos correctivos no planificados. Los mantenimientos correctivos deben
ser registrados y distinguidos de lospreventivos para su posterior análisis.

e) Revisión y actualización de los planes. Finalizando el periodo de mantenimiento

previsto en el plan, es necesario analizar el grado de cumplimiento del mismo, el porcentaje
y el coste de las operaciones de mantenimiento correctivo y la posibilidad de generar
cambios en el plan para disminuir los costes de mantenimiento y las intervenciones
correctivas (HEDERA Consultores, 2013).
5.5 Gestión de talento humano

Una gestión adecuada de los recursos humanos es un requisito imprescindible para

aquellas organizaciones que deseen caminar y avanzar por camino de la calidad y la
excelencia empresarial. El requisito mínimo para las personas que trabajan en una
empresa es que sean competentes para realizar las funciones que se les asigna. Esta
competencia debe conseguirse en base a la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas para el desempeño.

6. Metodología para cumplir con el requisito de la norma ISO 9001

 Identificar las necesidades de la organización. Las empresas viven en un

entorno en constante cambio en el que existen continuas novedades, por
ejemplo, nuevos programas informáticos, nuevos nichos de mercado, nuevas
máquinas y equipos a emplear e incluso nuevas prácticas de gestión. Estos
cambios hacen que las personas necesiten una formación continua para ser
competentes ante los nuevos retos.
 Identificar los perfiles de los puestos de trabajo. Las organizaciones deben
disponer de organigramas en el que se establezcan las responsabilidades de cada
puesto de trabajo y la jerarquía para la toma de decisiones. Para cada uno de
estos puestos de trabajo del organigrama la empresa debe establecer las
competencias que deberían tener las personas que cubran dichos puestos. Es
necesario determinar qué educación, formación, habilidades y experiencia son
necesarias, estas características no son fijas, sino que variarán según las
necesidades de la organización y por lo tanto requieren de una constante
revisión.
 Disponer del curricular vitae a los datos personales. De cada uno de los
miembros de la organización, que ocupen puestos definidos en el organigrama,
se debe disponer de sus datos de competencia (educación, formación, etc.)
como evidencia de la idoneidad para cubrir los perfiles de los distintos puestos
 de trabajo.
 Establecer un plan de formación. En función de las necesidades de la
organización y comparando el perfil del puesto de trabajo de los datos
personales de cada empleado se genera un plan de formación para conseguir la
adecuada competencia de cada trabajador. Estas sesiones formativas pueden ser
externas, organizadas por otra entidad (master, cursos, seminarios, etc.) como
sesiones internas impartidas por personal propio de la organización.

 Realización de las acciones formativas. Se han de desarrollar las actividades

formativas programadas en el plan de formación. Es necesario que existan
evidencias documentales de estas acciones, ya sean certificados externos o
documentos internos de la empresa que acrediten la realización de las mismas.
 Evaluación de la formación. Una vez realizadas las acciones formativas, la
organización debe asegurarse de que se han alcanzado las competencias
deseadas. Esta evaluación puede ser un título acreditativo o un examen del
desempeño de los nuevos conocimientos o capacidades adquiridas (HEDERA
Consultores, 2013).

6.1 Participación y motivación de las personas

La organización debería motivar a las personas para que comprendan la relevancia

yla importancia de sus responsabilidades y actividades en relación o la creación y
provisión de valor para los clientes y otras partes interesadas.

Para aumentar la participación y motivación de las personas que la integran, la

organización debería considerar actividades tales como:

 Desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la

competenciade las personas, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para
la mejora.
 Introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en
evaluaciones individuales de los logros de las personas.
 Establecer un sistema de calificación de habilidades y planes de carrera, para
 promover el desarrollo de las personas.
 Revisar continuamente el nivel de satisfacción y las necesidades y expectativas
de las personas.
 Proporcionar oportunidades para realizar tutorías y adiestramiento profesional
(ISO 9004, 2009).

6.2 Seguridad y ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para

lograr la conformidad con los requisitos del producto. El término “ambiente de
trabajo” está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (tales como el ruido,
la

temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticos) (ISO 9001,

2015).

La organización debería proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado

para lograr y mantener el éxito sostenido de la organización y la competitividad de
sus productos. Un ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores
humanos y físicos, debería incluir la consideración de:

 Métodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participación, para

desarrollar el potencial de las personas de la organización.
 Reglas y orientación de seguridad y el uso de equipos de protección.

 Ergonomía.

 Factores psicológicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrés.

 Ubicación del lugar de trabajo.

 Instalaciones para las personas de la organización.

 Maximización de la eficiencia y la minimización de los residuos.

 El calor, la humedad, la iluminación, la circulación del aire.

  La higiene, la limpieza, el ruido, la vibración y la contaminación.

El ambiente de trabajo debería fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar

de las personas que trabaja en las instalaciones de la organización o que las visita
(por ejemplo, los clientes, los proveedores y los aliados). Al mismo tiempo, la
organización debería asegurarse de que su ambiente de trabajo cumple los requisitos
legales y reglamentarios aplicables y que sigue las normas aplicables (tales como las
relativas a la gestión ambiental y a la gestión de la salud y seguridad en el trabajo)
(ISO 9004, 2009).

6.3 Manual de calidad

En la práctica, el manual de calidad es el documento que describe como una

organización se adapta a los requisitos de la norma ISO 9001:2008, es el mapa o la
referencia a emplear para encontrar de forma rápida los procedimientos que son de
aplicación para cada epígrafe de la norma (HEDERA Consultores, 2013).

El manual de calidad, los procedimientos y el resto de la documentación funcionan

conjuntamente y deben ser diseñados cuidadosamente para:

 Identificar las metas y los objetivos de cada proceso.

 Recolectar información.

 Mejorar los procesos.

 Emplear el sistema de administración de calidad (HIDALGO, Verónica, 2013).

Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para

adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización (ISO 9000, 2005).

La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:

 El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y

 la justificación de cualquier exclusión.
 Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la
calidad, o referencia a los mismos.
 Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad (ISO 9001, 2008).

7. Sistema de Gestión ISO 9001 (operación)

Las organizaciones necesitan lograr sus fines haciendo uso eficaz yeficiente de los
recursos y medios lo cual lograran con una adecuada Gestión para realizar sus políticas
y alcanzar los objetivos trazados.

La adopción de un sistema de gestión de la Calidad debería ser una decisión estratégica

de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad
de una organización están influenciados por:

el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y losriesgos asociados

con ese entorno.
a) sus necesidades cambiantes.

b) sus objetivos particulares.

c) los productos que proporciona.

d) los procesos que emplea.

e) su tamaño y la estructura de la organización.

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuentalos principios

 de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.

7.1 Evaluación del desempeño de la empresa TOPITOP

7.2 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Generalidades
La organización determinara:
a) Seguimiento y medición de los planes de acción en el proceso productivo, mejora de
productividad, la eficiencia y eficacia.
b) Observación del espacio de trabajo, medición de los tiempos, análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos;
c) Seguimiento y la medición a diario.
d) Analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición cada semana.
La organización evaluara el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La organización conservara la información documentada apropiada como evidencia de
los resultados.
7.3 Satisfacción del cliente
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado
en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización determina como
método para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información las encuestas vía
correo electrónico a cada uno de sus clientes sobre la satisfacción respecto al producto.
7.4 Análisis y evaluación
La organización analizará y evaluará los datos y la información apropiados que surgen
por el
seguimiento y la medición.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios;
b) el grado de satisfacción del cliente;
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades;
f) el desempeño de los proveedores externos;
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.
7.5 Auditoría interna
La organización llevara a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con:
1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad;
2) los requisitos de esta Norma Internacional;
b) se implementa y mantiene eficazmente.
La organización debe:
a) planificar, establecer, implementar y mantener el programa de auditoría que incluya la
frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la
elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos
involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías
previas;
b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría;
c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y
la
imparcialidad del proceso de auditoría;
d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente;
e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora
injustificada;
f) conservar información documentada como evidencia de la implementación del
programa de
auditoría y de los resultados de las auditorías.

7.6 Revisión por la dirección

Generalidades
La alta dirección revisara el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos
planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación
continuas con la dirección estratégica de la organización.
Entradas de la revisión por la dirección
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo
consideraciones sobre:
a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;
b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de
gestión de la calidad;
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
incluidas las
tendencias relativas a:
1) la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes;
2) el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad;
3) el desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios;
4) las no conformidades y acciones correctivas;
5) los resultados de seguimiento y medición;
6) los resultados de las auditorías;
7) el desempeño de los proveedores externos;
d) la adecuación de los recursos;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades
f) las oportunidades de mejora.
Salidas de la revisión por la dirección
Las salidas de la revisión por la dirección incluirán las decisiones y acciones relacionadas
con:
a) las oportunidades de mejora;
b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad;
c) las necesidades de recursos.
La organización conservara la información documentada como evidencia de los
resultados de las
revisiones por la dirección.

Principio 1: Enfoque al Cliente las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente

interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente enel logro de los
objetivos de la organización.
Principio 3: Participación del personal el personal en todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de ésta.

Principio 4: Enfoque basado en procesos un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión identificar, entender ygestionar los

procesos interrelacionados como un sistema contribuye ala eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora Continua la mejora continua en el desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de una organización y sus proveedores
para crear valor, dado que estos son interdependientes.

Fuente: Interpretación de la Norma ISO 9001:2008. MTRA. LucíaReyes Martínez.

 Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de unsistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Unaactividad o un conjunto de actividades
que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su

gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado
en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema degestión de la

calidad, enfatiza la importancia de:
 la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

 la necesidad de considerar los procesos en términos que aportenvalor,

 la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas, De

manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la
metodología conocida como "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" (PHVA)
PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño delos procesos

 Relación con la Norma ISO 9004

Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 son normas de sistema de gestión de la calidad que
se han diseñado para complementarse entre sí, pero también pueden utilizarse de
manera independiente.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión
de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente.

En el momento de la publicación de esta Norma Internacional, la Norma ISO 9004 se

encuentra en revisión. La edición revisada de la Norma ISO 9004 proporcionará
orientación a la dirección, para que
 cualquier organización logre el éxito sostenido en un entorno complejo, exigente y
en constante cambio. La Norma ISO 9004 proporciona un enfoque más amplio sobre
la gestión de la calidad que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las
expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora
sistemática y continua del desempeño de la organización. Sin embargo, no está prevista
para su uso contractual, reglamentario o en certificación.

 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Durante el desarrollo de esta Norma Internacional, se han considerado lasdisposiciones

de la Norma ISO 14001:2004 para aumentar la compatibilidad de las dos normas en
beneficio de la comunidad deusuarios.

Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de

gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la
seguridad y salud ocupacional, gestión financierao gestión de riesgos. Sin embargo,
esta Norma Internacional permite a una organización alinear o integrar su propio
sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es
posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la
finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los
requisitos de esta Norma Internacional.

8. Gestión por Procesos

Es una herramienta de gestión recomendado internacionalmente queayuda también para

el cambio organizacional; y aun cuando su incorporación en las organizaciones tiene un
largo trecho que recorrer para considerarse masificado, su aplicación en el trabajo de
calidadpuede mostrar resultados muy relevantes y ser así un punto de partida para su
introducción en las organizaciones.

La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se
 persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la
identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los
procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las
diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo.

Los principios que orientan la gestión de procesos se sustentan en los siguientes

conceptos:

 La misión de una organización es crear valor para sus clientes; la existencia de cada
puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello: existe para ese fin.
 Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los clientes.
 El valor agregado es creado por los empleados a través de su participación en los
procesos; los empleados son el mayor activo de una organización.
 La mejora del proceso determinará el mayor valor suministrado o entregado por el
mismo.
 La eficiencia de una empresa será igual a la eficiencia de sus procesos.

Para entender mejor ¿Qué es un proceso? debemos tener claro otros conceptos como:
tarea, actividad y proceso.

Tarea es una sección del trabajo, una asignación específica de trabajo, necesaria para
completar un objetivo específico de trabajo.
Actividad es la suma de tareas, normalmente agrupadas en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso.
Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Con lo antes señalado podemos definir como “Un proceso es una secuencia de
actividades que uno o varios sistemas desarrollan para hacer llegar una determinada
salida (output) a un usuario, a partir de la utilización de determinados recursos
(entradas/input)”.

Podemos observar cinco elementos:

 Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas o
rechazarlas.
 Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

Es fundamental, que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no
aportará el valor añadido esperado por el cliente.Es habitual que la salida de un
proceso sea la entrada del siguiente,si la entrada del siguiente proceso no cumple con
la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que
desemboca en el cliente final.
 Recursos o factores del proceso:

Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de competencias,

habilidades necesarias, formación requerida, etc.
Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas. No
pensemos únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en empresas de
servicio la información también es una materia prima.
Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software.
Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instrucción
de trabajo… Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento, aquí podemos
observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso.
 Sistema de control:

Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la
toma de decisiones.

Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregirdeficiencias y mejorar

continuamente. Ver Figura .
 Características de los procesos:

 Alineados a los objetivos de la empresa que se debe alcanzar a

través de una o más estrategias.
 Tiene un propósito claro.

 Puede descomponerse en tareas y actividades.

 Tiene entradas y salidas; se pueden identificar los clientes, los

proveedores y el producto final.
 Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables, clientes opartes
interesadas
 Maneja objetivos e indicadores por proceso para la Mejora Continuaa
través de nuevos estándares, reducción de desperdicios, etc.
 Diseñado para aportar valor agregado al negocio o empresa.

 Permite evaluar la eficacia y eficiencia del negocio o empresa.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos:

Procesos Estratégicos: son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de
negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de
objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica,evaluación de la satisfacción de los
clientes, etc.)

Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la AltaDirección y definen como
opera el negocio y como se crea valor para el cliente o usuario y para la organización.

Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la

organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto del proceso de la
organización.

Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave / Operativos son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción y por lo tanto al cumplimiento de sus
requisitos. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman
muchos recursos.
En estos procesos, por lo general intervienen varias unidades o áreas funcionales en su
ejecución y son los que pueden conllevar a mayores usos de recursos materiales y
humanos.

En resumen, constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la comprensión

de las necesidades y expectativas del cliente o usuario hasta la prestación del servicio,
siendo su objetivo final la satisfacción del cliente o usuario.

Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la

organización. Además, sin ellos no se puede cumplir conlos objetivos establecidos.

Procesos de Apoyo son los que sirven de soporte a los procesosoperativos y procesos
estratégicos. En estos se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora
del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Además de
 considerarse

determinantes para cumplir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes o usuarios.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que
establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
 Control de la Documentación Auditorías Internas

 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas

 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y

Ensayo. etc.

Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

La Gestión de Procesos lleva implícito un cambio cultural en la organización, cuya

esencia es que cada persona que la integra entienda la relevancia de su trabajo y la
participación que éste tiene dentro del proceso. Por lo tanto, su esfuerzo estará centrado
en hacer su trabajo dela mejor forma posible porque así contribuye, junto a los otros, a
que el resultado final del proceso sea lo mejor posible. Todos y cada uno de los que
participan en un proceso son igualmente importantes para el resultado final u output.
Estas estrategias o enfoques suelen denominarse “mejoramiento continuo de la calidad”
o “calidad total”. Ver Figura.

Figura . Tipos de procesos

9. Mejora Continua

Mejora. - El sector textil en el Perú es considerado como uno de los motores de

desarrollo y uno de los mayores generadores de empleo. Es por ello, que TOPITOP ve
la necesidad de mejorar sus procesos y la vez optimizar el uso de la capacidad instalada
que tenemos en el mercado. TOPITOP tiene un proceso que es el proceso de bordado.
Es el proceso mediante el cual se le da un valor agregado a la prenda. Lo llevan algunas
prendas que lo solicite el cliente Bordado. Labor de adorno hecha en relieve en una
tela, con aguja e hilo con máquinas computarizadas bordadoras. El problema que
afronta TOPITOP en el proceso de bordado es que con la capacidad que contamos no
podemos atender a nuestros clientes que están solicitando mayor cantidad de prendas
con este proceso (bordado). Por lo que se requiere usar toda la capacidad del mercado
(servicios de Bordado) que nos disputamos con la competencia. Para ello necesitamos
mejorar el planeamiento y control de la producción del proceso de, bordado de la
empresa TOPITOP.

-Mejora:

Actualmente ser competitivo significa: - Mejorar nuestra productividad;

- Aplicación eficaz del conocimiento. –

Adaptarse al cambio constante.

Para conseguir esta adecuada gestión requiere: -

Compromiso de la dirección

- Monitoreo de los directivos

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la

organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, elcual se basa en el principio de
mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días".
 La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.

El ciclo PDCA (Ver Figura) de mejora continua se basa en los siguientesapartados:

Plan (planificar)

 Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.

 Observaciones y análisis.

 Establecimiento de objetivos a alcanzar.

 Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)

 Correcta realización de las tareas planificadas

 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

 Aplicación controlada del plan.

 Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)

 Comprobación de los logros obtenidos

 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

 Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)

 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experienciasadquiridas en

otros casos
  Analizar los datos obtenidos.

 Proponer alternativa de mejora.

 Estandarización y consolidación.

 Preparación de la siguiente etapa del plan.

Figura. Mejora continua

Fuente: , Calidad a medida: ISO 9001,

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto
se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se
traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el

que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal
como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e
información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta
y solución, ha de ser inmediata. No nos podemosdemorar, pues podría originar

Figura. Mejora continua – ISO 9001:2015

ORGANIGRAMA DE AL EMPRESA TOPITOP S.A

II. CONCLUSIONES
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en
los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido
aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, además la empresa
TOPITOP esta adecuada al ISO 9001:2015 que este a su vez ha venido evolucionado en
la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como,
mayor satisfacción del cliente.

La Normalización dentro de una empresa fija como la empresa TOPITOP las bases para
el presente y el futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos
los interesados, esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser
adaptada a los requerimientos particulares de cada organización.

La aplicación de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la

utilización de los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos.
Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y
reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas en
un mundo globalizado.

El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de Post venta

e interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente, seguimiento y
medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes. La aplicación
de la Norma ISO 9001:2015 implica estar atento de lo que quiere el cliente y mantenerlo
informado sobre el avance en la resolución de sus quejas, las cuales son resueltas con
objetividad, de manera confidencial y responsable. Todo esto además de crear una
plataforma para el mantenimiento y la mejora continua, en la adecuada gestión de
procesos de la empresa, apoyo, liderazgo, y operación.
III. BIBLIOGRAFIA

Calidad, Wikipedia; http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad [consultada el 10/04/10]

Norma Internacional ISO 9001 (2008). “Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos”.

Secretaría Central de ISO. Ginebra, Suiza

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es

Calidad: Modelo ISO 9001 Versión 2000. Albert Badía Giménez. Editorial: Deusto

https://lsqa.com.pe/?gclid=Cj0KCQjw-
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