UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN”

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TOPITOP S.A.C.

GRUPO “2”

PARTICIPANTES:
 Delgado Cifuentes, Roque
 Medrano Malaver, Luis
 Trujillo Arias, Michael
 Rivas Cubas, DIego

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP – 123 V

CICLO: 2015-I

DOCENTE: MBA CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

FECHA: 1 de Julio del 2015

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Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................4
2. OBJETIVOS.......................................................................................................................5
2.1. Objetivo General........................................................................................................5
2.2. Objetivos Específicos................................................................................................5
3. ALCANCES........................................................................................................................6
3.1. Alcance temporal.......................................................................................................6
3.2. Alcance espacial........................................................................................................6
3.3. Alcance temático........................................................................................................6
3.4. Entregables.................................................................................................................6
4. MARCO TEORICO............................................................................................................7
4.1. Antecedentes.............................................................................................................7
4.2. Bases Teóricas..........................................................................................................7
4.2.1. Diagnostico interno y externo...........................................................................7
4.2.2. Lineamientos estratégicos de gestión...........................................................11
4.2.3. Estructura organizacional...................................................................................14
4.2.4. Tipos clásicos de la organización (Taylor y Fayol)...............................................18
4.2.5. Calidad................................................................................................................20
4.3. Marco Conceptual....................................................................................................29
5. ANALISIS PRÁCTICO DE TOPITOP SAC.................................................................................30
5.1. ASPECTOS GENERALES DE TOPY TOP SAC..................................................................30
5.1.1. HISTORIA DE TOPY TOP SAC...............................................................................30
5.1.2. Rubro..................................................................................................................37
5.1.3. Corporación........................................................................................................37
5.1.4. Ubicación............................................................................................................37
5.2. Análisis Foda...............................................................................................................37
5.2.1. Análisis Exterior..................................................................................................38
5.2.2. Análisis interior...................................................................................................39
5.3. Lineamientos estratégicos de gestión........................................................................40
5.3.1. VISIÓN................................................................................................................40
5.3.2. MISIÓN...............................................................................................................40
5.3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................................40
5.3.4. Valores................................................................................................................41

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 5.4. Organigrama de la empresa.......................................................................................42
5.5. Política de calidad....................................................................................................42
5.5.1. Objetivos de calidad...........................................................................................43
5.5.2. Calidad ISO 9001.................................................................................................43
5.5.3. Beneficios de la implantación de las NORMAS ISO 9001:2012...........................44
5.6. Tipo de organización y departamentalización.................................................................44
5.7. Diagrama Causa-Efecto...................................................................................................46
6. Conclusiones..........................................................................................................................47
7. Bibliografía.............................................................................................................................48

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1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo consta de aplicar los conocimientos aprendidos en el

curso de Administración y Organización a la empresa TOPITOP SAC; tales
como desarrollo de organigrama, uso de herramientas para la mejora de la
calidad, identificar a qué tipo de organización pertenece la empresa, realizar
un análisis FODA para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades. También veremos el tema de la Calidad en esta empresa,
las certificaciones que posee, etc.

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2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Aplicar los conocimientos adquiridos del curso de Administración y

Organización a la empresa TOPITOP SAC.

2.2. Objetivos Específicos

 Definir la postura estratégica institucional que presenta la empresa

TOPITOP SAC bajo el análisis FODA.
 Reconocer los Lineamientos Estratégicos de Gestión de TOPITOP
SAC.
 Reconocer las normas de calidad, así como la relación de ellas con la
toma de decisiones y orientación de las estrategias seguidos por
TOPITOP SAC.
 Revisar la estructura organizacional de TOPITOP SAC organigrama y
su sistema de información orientado al cliente bajo el método de
calidad.
 Aplicar las herramientas de gestión: causa y efecto, diagrama de flujo;
para el reconocimiento de procesos en TOPITOP SAC.

5
3. ALCANCES
3.1. Alcance temporal
Esta investigación se realizara durante los meses de abril y junio
del 2015, para lo cual se analizaran los procesos actuales.

3.2. Alcance espacial

La propuesta de mejora de procesos se aplicara en el área de
producción de la empresa ubicada en Av Santuario 1323 Urb.
Zárate Industrial, San Juan de Lurigancho.

3.3. Alcance temático

 Se estudiará el lineamiento estratégico de TOPITOP SAC.

 El objeto de estudio será la estructura organizacional de la
empresa.
 Se estudiarán las normas de calidad adaptadas por la empresa.
 Se estudiará la aplicación de los sistemas y herramientas de
calidad de la empresa.

3.4. Entregables

 Organigrama de la empresa
 Diagrama de causa-efecto de la problemática del trabajador

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 4. MARCO TEORICO

4.1. Antecedentes
Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor
indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para
alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir
una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos
productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso,
esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio
(calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con
dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se
refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para
satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a
cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

4.2. Bases Teóricas

4.2.1. Diagnostico interno y externo

Hoy en día las empresas se rigen y dirigen basadas en diversas estrategias de
negocio, una planeación estratégica es el proceso que consiste en desarrollar y
mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la empresa y
sus oportunidades cambiantes de mercado (suponiendo una integración
coherente entre empresa y mercado).

Hay muchos y muy diversos modelos de estrategias para llevar al éxito de una
empresa, sin embargo hay una estrategia que es el principio básico de
cualquier estrategia, el FODA o DOFA; para llevarla a cabo, se hace un análisis
externo que nos lleve a potenciar oportunidades y minimizar las amenazas del
entorno, y un análisis interno que nos lleve a identificar las fortalezas y
contrarrestar las debilidades, con lo cual se podrá formular la postura
estratégica de la empresa.

7
 4.2.1.1. ¿Qué es el FODA?
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que
podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como

“Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular

que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán
tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con
el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto

de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

8
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre

la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a
cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades
y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que

le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.

9
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más

importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca
del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender
una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

 ¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
 ¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? ¿Qué
puntos débiles necesita corregir la estrategia?
 ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
 ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué
movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena
defensa?
 ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
 ¿Qué estrategias debemos adoptar?
 ¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
 ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en
todo momento se deben toman decisiones.

10
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.
Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían

analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está
analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir
cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada
elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas

que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e
irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les

pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las
empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA

reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las

metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios,
realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

4.2.2. Lineamientos estratégicos de gestión

Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión “maneras de hacer
las cosas”, también todas tienen políticas. Sin embargo:

 Rara vez estas políticas están claramente definidas

 Generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes
de la empresa

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  Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa
 No siempre se desprenden de ellas objetivos claros
 En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para
adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e
internacional

¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”;

¿es ésta una política? No, aún no, le falta un elemento clave: “el compromiso”.

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política,

contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el
compromiso es: “mejorará”.

Es posible ampliarla:

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su

permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es

cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa
es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el
naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación
pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran
desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el
agotamiento y el desastre.

La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben

ahora hacia donde van, saben dónde está el puerto. Y cuando lleguen volverán
a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.

Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y

conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y
medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y
eliminando sus causas.

12
 4.2.2.1. Misión, Visión, Objetivo y Meta

4.2.2.1.1. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de
tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales
tienen la duración de un año.

Los objetivos estratégicos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos

son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro.
Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa
se vaya al fracaso en el mercado.

Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que
los objetivos organizacionales se refieren a como hacer productivo los negocios
en el término de un año.

4.2.2.1.2. Misió n
Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del
negocio.

En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del

macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la
empresa en dicho mercado.

Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la Misión, es

determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.

La misión debe contener:

• La Estructura Organizacional
• Los criterios de asignación de recursos.
• La capacitación permanente, entre otros.

4.2.2.1.3. Visió n
Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la
organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la
empresa.

La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial.

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 4.2.2.1.4. Alcance (Metas)
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar
y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces
más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.

Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la

utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los
clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los
resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta
de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.

4.2.2.2. Las políticas y los sistemas de gestión

Las estadísticas que emite ISO anualmente muestran un constante
incremento en el número de empresas que certifican Sistemas de Gestión de
la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la
legislación vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de
Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas, así
como otros que las empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades,
requieren compromisos específicos.

De manera que, al definir las políticas, es conveniente considerar los

requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporación
está prevista en un futuro próximo.

4.2.3. Estructura organizacional

4.2.3.1. Definición y Concepto

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de
jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma.
En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una
empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones
componentes de la misma.

Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede
ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente
reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía
de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la

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organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en
función de influencia sobre otros miembros.

4.2.3.2. Elementos de la Estructura Organizacional

• División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos
de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía
y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

4.2.3.3. Organigrama
Un organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad o
de una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación
gráfica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial
o informático.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada

y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características
generales de la organización.

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada
departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas
y competencias vigentes.

De esta manera, los organigramas deben representar de forma gráfica o

esquemática los distintos niveles de jerarquía y la relación existente entre ellos.
No tienen que abundar en detalles, sino que su misión es ofrecer información
fácil de comprender y sencilla de utilizar.

Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas generales

son aquellos que ofrecen una visión simplificada de la organización, ya que
sólo exhiben la información más importante. Los organigramas analíticos, en

15
cambio, muestran datos más detallados y son más específicos. Por último, los
organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

No obstante, aunque esta es una clasificación generalizada de los tipos de

organigramas existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en
cada área, no podemos pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra
tipología que gira en torno a lo que es la estructura de aquellos. Partiendo de
esta premisa nos encontramos con los siguientes tipos:

Organigrama horizontal: Se caracteriza por el hecho de que en él lo que son

las jerarquías se muestran de izquierda a derecha.

Organigrama vertical: En su caso, las citadas jerarquías se presentan en

forma de pirámide, es decir, arriba estará la autoridad más importante y abajo
el trabajador con menos poder de decisión.

Organigrama circular: El centro del mismo es la autoridad más importante

dentro de la entidad o compañía y partiendo de él se van formando los círculos
que van representando al resto de miembros de aquella en base a su poder y
cargo.

Organigrama mixto: Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los dos
primeros tipos citados.

Organigrama escalar: La principal seña de identidad que identifica a esta

clase de organigrama es que la autoridad se asocia a las sangrías de tal
manera que mientras más sangría tenga una persona dentro de aquel menor
poder tendrá dentro de la compañía.

Además de todo lo expuesto podemos decir que cualquier empresa, entidad o

institución cuenta con su propio organigrama. Así, existe el mismo tanto en
cualquier ayuntamiento como en cualquier compañía privada o en los diversos
ministerios gubernamentales.

Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o

invariable. Es decir, un organigrama es una especie de fotografía de la
estructura de una organización en un momento determinado. Con el paso del
tiempo, toda la estructura y las relaciones existentes experimentan cambios,

16
que deben ser reflejados con actualizaciones del organigrama o, incluso, con el
diseño y desarrollo de un organigrama completamente nuevo que deje sin valor
el anterior.

4.2.3.4. Departamentalización
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un
aporte esencial que es la especialización más la división del trabajo, e implica
el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de departamentalización:

a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades,

maximizando el aspecto especialización.
b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con
iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se
optimiza la coordinación.

Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las

cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en
sectores. Se pueden mencionar las siguientes estructuras de
departamentalización, utilizando una gerencia comercial:

Departamentalización por productos: se agrupan en las funciones en

relación con las líneas de productos:

Gerencia
Comercial

Venta de Venta de
Productos Productos
Plásticos Siderúrgicos

Venta
Venta Venta Venta
Accesorios
Envases Juguetes Envases
Armados

a) Departamentalización por zona geográfica: se agrupan en funciones en

relación con la zona geográfica en la cual interactúan las actividades:

17
 Gerencia
Comercial

Ventas Capital y Ventas Capital y Exportaciones

Gran Bs.As. Interior Básicas

Venta Venta
Zona Sur Zona Norte

b) Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades en

función del tipo de cliente o canales de distribución:

Gerencia
Comercial

Ventas a Ventas a Ventas a

Minoristas Mayoristas Supermercados

4.2.4. Tipos clásicos de la organización (Taylor y Fayol)

4.2.4.1. La Organización Formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal

• Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en

el organigrama
• Es racional
• Es una de las principales características de la teoría clásica
• Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización
debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la

18
 especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
super especializada.
• Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

4.2.4.1.1. Organizació n Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de
los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una

jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican
los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.

4.2.4.1.2. Organizació n Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea

Características De La Organización Funcional

• Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
• Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
• Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.

19
 • Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.

4.2.4.1.3. Organizació n De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Características De La Organización Línea-Staff

• Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada

órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio
de la autoridad única.
• El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
• Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
• Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de
apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo
de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
• Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y de asesoría.

4.2.5. Calidad

4.2.5.1. Norma de calidad

Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y probado
por un organismo reconocido (nacional o internacional), que proporciona, para
un uso común y repetido, reglas, directrices o características para las

20
actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado
óptimo de orden en el contexto de la calidad. Los principales organizaciones
internacionales, emisoras de normas de calidad son: ISO (Organización
Internacional de Estándares) y IEC (Comisión Electrotécnica Internacional)

4.2.5.1.1. Normas ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de
calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización
(ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad
sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de
herramientas específicas como los métodos de auditoria (el proceso de verificar
que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo,

ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.

Los principales beneficios son:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación
del servicio
• Aumento de la productividad

4.2.5.1.2. Estructura de ISO 9001

La norma ISO 9001:2000 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los
cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la
empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorias.
Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan
los requisitos para la implantación del sistema de calidad.

ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o

PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, act. (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto
significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se
puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a

21
presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema
de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

4.2.5.1.3. Certificació n BASC

El proceso de certificación BASC promueve la implementación del Sistema de
Gestión en Control y Seguridad (SGCS) BASC, mediante la aplicación de la
Norma y Estándares BASC, como un programa de autogestión basado en
principios de mejores prácticas y mejora continua en beneficio de la seguridad
del comercio internacional.

Para verificar la conformidad del SGCS BASC se establece un proceso

sistemático de evaluaciones mediante auditorías, que posteriormente
conducirán a las empresas a la obtención de la Certificación BASC, el que es
de periodicidad anual.

¿Quiénes pueden obtener la certificación BASC?

Podrán obtener la Certificación BASC las empresas que forman parte de la

cadena de suministro del comercio internacional, pudiendo ser:

4.2.5.2. Herramientas de mejoramiento de calidad

Son herramientas objetivas que ayudan en la toma de decisiones y facilitan el
proceso de constante mejora en una empresa.

22
Como por ejemplo la Calidad SPC, que trata de un lenguaje matemático con el
cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las maquinas
dicen".

4.2.5.2.1. Diagrama de Causa Efecto

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado.

Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características

(los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se
considere que ejercen un efecto sobre el proceso.

Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo.

El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las

causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de
trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.

A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las

causas principales.

A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo,

bajo el rubro de métodos de trabajo podrían incorporarse la capacitación, el
conocimiento, la habilidad, las características físicas, etc.

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y

comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad
en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven
el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de gente involucrada
para su elaboración y uso.

4.2.5.2.2. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen

más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a

23
solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se
originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la

derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en
una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada
en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades
monetarias, frecuencia o porcentaje.

4.2.5.2.3. Diagrama de Dispersió n

Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no
una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación,
como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.

El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de

la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que
causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una
característica de calidad o variable del proceso a controlar.

4.2.5.2.4. Histogramas
Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia
con que algo ocurre.

El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se

desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las
normas.

También da una idea de la magnitud de la población y muestra las

discontinuidades que se producen en los datos.

4.2.5.2.5. Hojas de Verificació n o Comprobació n

Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que
todos los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la
que los records de pruebas, resultados de inspección o resultados de
operaciones son fácilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.

Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es

necesaria la obtención de datos. El control depende de ellos y, por supuesto,
deben ser correctos y colectados debidamente.

24
Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos
dentro de un proceso de producción, con propósito de control de calidad de
productividad, las Hojas de Verificación se usan para:

• Verificar o examinar artículos defectivos.

• Examinar o analizar la localización de defectos.
• Verificar las causas de defectivos.
• Verificación y análisis de operaciones
• Estratificación

Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por

separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta
técnica del principio romano "divide y vencerás" y del principio de Management
que dice: "Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de
varios pequeños problemas".

A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa
u origen está en un problema pequeño.

En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectivos, causas,

fenómenos, tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de
grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la
situación y encontrar la causa mayor mas fácilmente, y así analizarla y
confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a
resolver.

4.2.5.2.6. Grá fica de control

Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control
y mejora de un proceso.

La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el

comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

Así mismo nos muestra datos en una forma estática, tienen por supuesto sus
aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de
producción, la naturaleza de estos cambios en determinado período de tiempo
y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de control son ampliamente
probadas en la práctica.
25
Características Generales de las Gráficas de Control

El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es

preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con
calidad superior, pero de un proceso intermitente.

Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo
que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas
que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar
en las gráficas de control observaciones tales como cambio de turno,
temperatura ambiente.

Tipos de Gráfica y Características Principales

Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a

graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá
del tipo de datos.

Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:

•  Decidir la gráfica de control a emplear

•  Construir gráficas de control para el control estadístico del
proceso
•  Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica
de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones
apropiadas.

Gráficas de variables

Una gráfica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una
representa los promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa
los rangos (gráfica R), deben construirse juntas, ya que la gráfica X, nos
muestra cualquier cambio en la media del proceso y la gráfica R nos muestra
cualquier cambio en la dispersión del proceso, para determinar las X y R de las
muestras, se basan en los mismos datos.

El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor
medio y en la dispersión del proceso al mismo tiempo, además es una

26
herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso
dinámicamente.

Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboración de esta gráfica

son:

• Variable a considerar
• Tamaño de la muestra
• Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de
variación del proceso de producción.
• Familiarizar a l personal con el uso de esta gráfica.

El proceso que se debe seguir para construir una grafica es:

La construcción de una gráfica de rangos y promedio resulta de formar una

unidad, tanto de la gráfica de promedios como de la de rangos, consta de dos
secciones:

• Parte superior se dedica a los promedios.

• Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a
lo largo del eje horizontal se numeran las muestras.

Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia
y además ningún punto sale de los límites.

Gráfica de medidas y desviaciones estándar

Esta gráfica es el instrumento estadístico que sirve para estudiar el

comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador
la desviación estándar.

La estructura general, está constituida por dos porciones, una se destina al

registro de los promedios de la característica de calidad en consideración y otra
para controlar la variabilidad del proceso.

La ventaja de usar esta gráfica es que para estos valores de n la desviación

estándar es más sensible a cambios pequeños que el rango.

27
Dentro del procedimiento de construcción para dicha grafica incluye cálculos de
límites de control para las dos partes que constituyen la gráfica y la graficación
de los promedios y desviaciones estándar obtenidos en cada subgrupo.

Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construcción de

la gráfica, si el proceso no muestra estabilidad estadística, entonces la parte
correspondiente a los promedios no será confiable dado que los límites de
control de X dependen del valor medio de s.

Gráficas de medianas y rangos

Es la herramienta estadística que permite evaluar el comportamiento del

proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la común a todas
las gráficas de control para variables.

La parte superior registra el valor medio de las características de calidad en

estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma.

El cálculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta gráfica par
monitorear el proceso es atractivo para el usuario.

El uso de esta gráfica en procesos que actualmente muestren estabilidad

estadística. Como toda gráfica de control, el usuario obtendrá, de una manera
continua, información rápida y eficiente del proceso en estudio; para verificar
que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparición de
causas especiales de variación.

Para el procedimiento de construcción de esta gráfica es muy similar al de la

gráfica de medias y rangos; estos es calculando los límites de control, luego se
grafican los puntos y se integran los límites de control y líneas centrales, por
último se efectúa la lectura de la gráfica, a fin de ver si el proceso continua
estable o bien percibir alguna situación de anormalidad.

Gráfica de control por atributos

Las características de calidad que no pueden ser medidas con una escala
numérica, se juzga a través de un criterio más o menos subjetivo.

28
Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran
números índices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa,
estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales.

4.3. Marco Conceptual

• Calidad.- La calidad en el centro de trabajo ha ido más allá de solo crear un
producto por arriba de la media a un buen precio; ahora se refiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores y a precios cada vez más
competitivos.
• Empresa.- Organización destinada a la producción o comercialización de
bienes y servicios.
• Objetivos.- Resultados que se pretende conseguir.
• Organigrama.- Diagrama de la estructura de la organización, que muestra
las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus
relaciones.
• Organización.- Entidad social compuesta por personas y recursos,
estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo común.
• Exportación.- La exportación es el tráfico legítimo de bienes y/o servicios
desde un territorio aduanero hacia otro territorio aduanero. Las
exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera
aduanera de un Estado o bloque económico. Las exportaciones son
generalmente llevadas a cabo bajo condiciones específicas.

29
 5. ANALISIS PRÁCTICO DE TOPITOP SAC

5.1. ASPECTOS GENERALES DE TOPY TOP SAC.

5.1.1. HISTORIA DE TOPY TOP SAC.

60’s

Los Hermanos Flores sufren la temprana pérdida de su padre. En medio del

dolor y la necesidad de resolver el sustento de la familia ante las escasas
oportunidades de su medio, deciden emigrar a otras ciudades. Manuel Flores
viaja a Lima con el firme propósito de destacar como mecánico industrial. Por
su parte, Aquilino Flores de 12 años viaja a Pisco, donde trabajó en el
apañamiento del algodón. Llega a la capital y se inicia en la comercialización
de prendas de vestir en las calles de Lima.

70’s

Los Hermanos Flores combinan sus habilidades, adquieren máquinas de coser,

implementando un taller de confecciones e invitan a sus hermanos a iniciarse
en las actividades de la industria textil. Con los años expanden su actividad
comercial y se implementan nuevos talleres de confección. Comienza el
abastecimiento de tiendas a terceros.

80’s

30
A inicios de los años 80 el crecimiento continúa en medio de los conflictos
sociales de la época. Se incorpora el proceso de tejido y estampado como
actividades de la empresa.

1983

Nace la empresa Topy Top S.A. Expansión de actividades comerciales tanto en

Lima como en las principales capitales de las provincias del Perú.

1986

Se inaugura la primera tienda Topy Top en Lima. Luego le siguen las tiendas
en Trujillo, Arequipa, Piura, entre otras; reemplazando la venta vía
concesionarios.

1995

31
Se implementa la planta modelo para exportaciones en Zárate hacia Argentina,
Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y Colombia. Se inician las operaciones de
tintorería de hilos y telas en nuestros procesos.

1996

Comienzan las primeras exportaciones utilizando el sistema Full Package.

2000

Se crea la empresa Inka Knit S.A. para la manufactura del mercado local y se
funda la empresa Express Jeans C&O S.A. para el mercado exportación.

2001

32
Nacimiento del brazo Retail: La empresa comercializadora Trading Fashion
Line para el mercado nacional y venezolano. Avance de la división Retail con la
apertura de tiendas a nivel Local y en el exterior.

2003

Topitop recibe el nombramiento de Gran Comendador de la Orden de Trabajo,

otorgado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo. Se obtiene la
Certificación de calidad ISO 9001 – 2000 para nuestras plantas y procesos
industriales.

2005

Nos convertimos en el primer exportador de productos textiles y confecciones

del Perú.

33
2006

Expandimos nuestra actividad Retail en Venezuela y Colombia.

2007

Cambio de identidad corporativa y marca comercial: Topy Top a Topitop.

34
2008

Implementación de Gestión base SAP

2009

Obtención de certificación BASC y de la Asociación de Buenos Empleadores

(ABE). Apertura de planta textil en Lurín e inicio de operaciones de hilatura a
partir de fibras de algodón.

35
2011

Se publica un artículo periodístico de relevancia mundial en el Wall Street

Journal de EEUU, sobre la vida y la historia de éxito de los hermanos Flores y
el ascenso de Topitop en la clase media peruana.

Lo que empezó hace 29 años siendo un ambicioso proyecto familiar, hoy

constituye una de las empresas de manufactura textil peruana que ocupa los
primeros lugares del ranking exportador.

Actualmente exportamos el 70% de nuestra producción, siendo nuestros

principales destinos: EEUU y Alemania. La otra parte se distribuye a través de
la cadena de tiendas Topitop ubicadas en Perú, Venezuela y Ecuador. Nuestra
proyección es expandirnos a otros mercados con nuestras propias marcas
diseñadas y producidas en nuestras plantas.

Hoy, Topitop, luego de casi tres décadas de aprendizaje competitivo y mejora

continua, es una empresa con gran experiencia de innovación en confecciones,
que se refleja en una marcada preferencia del consumidor final del Perú y del
exterior.

Contamos con un moderno complejo industrial, con cinco plantas textiles

equipadas con maquinaria de última generación y con personal altamente
capacitado que nos permite asegurar la entrega oportuna de nuestros
productos a precios competitivos y con calidad.

36
 5.1.2. Rubro
 TOPITOP SAC es una empresa esta dedicada a la fabricación de
prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón.

5.1.3. Corporación
Nuestra corporación tiene claramente definida cuál es su proyección para los
próximos años, los que se centran básicamente en:

• Consolidarse como la empresa líder en el sector textil confecciones

con importante presencia en el mercado local y extranjero.
• Fortalecer su presencia en la comunidad, contribuyendo de manera
efectiva al desarrollo del entorno social, mediante la generación de
nuevos puestos de trabajo.
• Manejo Económico-Financiero conservador, orientado a asegurar el
abastecimiento financiero necesario para las inversiones en
infraestructura, que permitan a la empresa encontrarse a la
vanguardia de los avances tecnológicos del sector.
• Búsqueda del mejoramiento continuo de procesos a nivel de la
corporación, con el objetivo de obtener las Certificaciones
Internacionales de Calidad, Medio Ambiente y manejo de Recursos
Humanos.
• Obtener mediante la adecuación y mejoramiento de procesos, una
flexibilidad y grado de respuesta inmediata a las exigencias del
mercado.

5.1.4. Ubicación
Su domicilio legal es Av. Santuario Nº 1323, Urb. Zárate Industrial,San Juan de
Lurigancho, Lima-Perú.

5.2. Análisis Foda

Para realizar el análisis de la empresa TOPITOP SAC, en este caso
utilizaremos el análisis FODA que es una herramienta que nos permitirá
analizar la situación actual de la empresa. Esta herramienta nos ayudara a
analizar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De entre
estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta

37
muy difícil poder modificarlas, pues TOPITOP SAC es una empresa
consolidada con los años.

Observaremos a continuación que TOPITOP SAC como toda empresa cuenta

con puntos fuertes y puntos débiles.

Para hacer un mejor análisis separaremos estos cuatro puntos importantes en

1. Análisis exterior
2. Análisis interio

5.2.1. Análisis Exterior

5.2.1.1. Oportunidades
• La ampliación del mercado textil en EEUU y China
• Alto grado de calidad en sus productos.
• Posición dominante en el mercado. La gran acogida de sus telas al
mercado colombiano.
• Alta exportación en los últimos años.
• Productos diferenciados, gran consumo y participación que tiene las
telas y prendas en el mercado internacional.
• Alta Red de distribución, nuevas alianzas estratégicas así como la
que tuvo con el convenio de Exportación de la Unión Europea y
Prompex

5.2.1.2. Amenazas
• Nuevos participantes en el mercado.
• Los constantes avances de tecnología e información de la
competencia.
• Presión por el precio competitivo
• Alto precio de los insumos, haciendo que la competencia use materia
prima más barata. Aumento de la competencia por parte del mercado
nacional que mayormente es ilegal. Lo que conlleva a la disminución
del precio por parte de la competencia, teniendo así la presión por el
precio competitivo de las prendas de ropa.
• Si bien textil TOPITOP cuenta con personal calificado, la debilidad se
nota en la falta de personal calificado en el mercado laboral.

38
5.2.2. Análisis interior

5.2.2.1. Fortalezas
• Adecuada gestión gerencial ya que cuenta con el conocimiento de los
dueños.
• Ofrecimiento de productos diferenciados e innovadores para la
satisfacción de las necesidades.
• La empresa TOPITOP cuenta con el importante conocimiento del
proceso productivo.
• Buena selección de materia prima desde los hilos hasta los
compuestos químicos utilizados en la elaboración del producto, ya
que ha seleccionado bien a sus proveedores.
• Sus estándares de calidad, sistemas de trabajo y atención
personalizada.
• Profesionales adecuados para relación con sus clientes de todas
partes del mundo, pues tiene una rigurosa selección de personal.
Empleados con alto conocimiento del proceso de producción.
• Gran énfasis en la implementación de infraestructura y maquinaria
para mejorar su nivel de producción.
• La implementación de nuevas unidades de negocio.
• Tienen las áreas estratégicas interconectadas

5.2.2.2. Debilidades
• TOPITOP tiene poco personal altamente calificado, y si bien se
podría calificar como amenaza, también se podría calificar como
debilidad ya que puede capacitar a su personal pero con un mayor
costo.
• La poca aceptación de sus productos en el mercado interno debido a
diferentes factores: Precio, etc.
• Saturación y confusión en algunas partes de la empresa por la unión
de áreas.
• Proceso de capacitación deficiente.

39
 5.3. Lineamientos estratégicos de gestión
TOPITOP SAC basa su estrategia en un convencimiento que el éxito del
negocio está en los altos estándares de calidad y en la satisfacción del cliente

5.3.1. VISIÓN
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como
en la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.

5.3.2. MISIÓN
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.

5.3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Brindar mejores condiciones para la satisfacción del cliente.
• Ofrecer prendas con telas acabadas de acuerdo a las
especificaciones de los clientes , en los plazos pactados y con
rentabilidad para la empresa
• Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor
agregado y con altos estándares de calidad tanto para el mercado
local, como para la Exportación.
• Desarrollar nuestros recursos humanos como pieza fundamental del
éxito de nuestro negocio.
• Diseñar y elaborar programas orientados a la satisfacción personal,
familiar y social.
• Manejar apropiada y eficientemente el outsoursing como
complemento y respaldo a los procesos operativos y administrativos.
• Buscar la innovación y desarrollo permanente de diseños y variedad
de productos con mayor valor agregado.
• Mantener una infraestructura con tecnología de punta para optimizar
los procesos.
• Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos.
• Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
• Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas de vestir con
altos niveles de rentabilidad.
• Incrementar nuestra especialización en la confección de estilos de
alto valor agregado para la producción de exportación con altos
estándares de calidad.

40
• Mejoramiento continúo de nuestros procesos de producción y
administrativos para mejorar la productividad y reducir los costos.
• Orientar eficientemente la innovación, el desarrollo de diseños y
acabados hacia lograr productos de mayor agregado.
• Desarrollar a nuestros recursos humanos como pieza fundamental
del éxito de nuestro negocio.

5.3.4. Valores
• Respeto a los demás - Somos respetuosos del marco legal, del
medio ambiente y de la comunidad.
• Comportamiento ético - Actuamos con honradez y transparencia
procurando que la justicia rija constantemente nuestro
comportamiento.
• Calidad y servicio - Nos diferenciamos de otras empresas aplicando
calidad en todos los procesos y brindando un excelente servicio a los
demás.
• Recursos humanos - Nos preocupamos por capacitar y desarrollar
en forma constante a las personas que integran nuestra
organización.
• Versatilidad e innovación - Somos flexibles, respondemos
rápidamente a los cambios y nos preocupamos permanentemente
por la innovación tecnológica.

41
 5.4. Organigrama de la empresa

5.5. Política de calidad

La política de calidad establecida por TOPITOP, esta basada en el
conocimiento, motivación y participación de todo el personal en las actividades
relacionadas con la calidad, la detección preventiva de No Conformes y en la
toma de acciones para el mejoramiento continuo, utilizando un Sistema de
Calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

Buscando el disminuir los productos No Conformes, contando con personal

ejecutivo, administrativo y operativo altamente calificado.

Al tener la visión de líder, y para serlo no basta con ser bueno, hay que buscar
la excelencia, y para ello creyó conveniente mirar un modelo de gestión que
permita el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización.

Por ello decidió aplicar a la Certificación ISO 9001:2000, la cual obtuvo el 04 de

Agosto del 2006.

42
 5.5.1. Objetivos de calidad
• Ofrecer prendas y telas Acabadas de acuerdo a las especificaciones
de los clientes, en los plazos pactados Y con rentabilidad para la
Empresa.
• Mantener una infraestructura con tecnología de punta que asegure el
poder optimizar los procesos.
• Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos.
• Manejar apropiada y eficientemente el outsourcing como
complemento y respaldo a los procesos operativos y administrativos.
• Contar con personal ejecutivo, administrativo y operativo altamente
calificado.
• Diseñar y elaborar programas orientados a la satisfacción personal,
familiar y social.
• Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
• Disminuir los productos No Conformes.
• Brindar mejores condiciones para la satisfacción de los clientes.

5.5.2. Calidad ISO 9001

La prioridad de TOPITOP es cumplir con los estándares de calidad solicitados
por los clientes bajo el sistema de CALIDAD ISO 9001, para ello cuentan,
dentro de cada proceso de producción el control previo, concurrente y
posterior, asegurando la calidad final de sus productos.

Las Rigurosas pruebas de calidad se inician desde la compra de materia prima,

donde se analiza la calidad de la fibra, torsión, contaminación, irregularidades,
lotes y títulos entre otros.

5.5.2.1. Aseguramiento De La Calidad Textil

Las máquinas de tejeduría reciben mantenimiento preventivo con la finalidad de
lograr la reproducibilidad de la tela y no tenga inconvenientes durante el
proceso de teñido y acabado, revisando los primeros metros en máquinas
especiales para ese fin, logrando como resultado estándares requeridos y
apariencia óptima del tejido.

Para el teñido se hacen las pruebas de encogimiento, solidez a la fricción,

solidez a la luz y densidad entre otros. Logrando una óptima estabilidad
dimensional en el tejido acabado.
43
 5.5.2.2. Aseguramiento De La Calidad Estampado
Se realizan las pruebas previas de solidez al lavado y elongación del
estampado obteniendo como resultado la aprobación de nuestros clientes.

5.5.2.3. Aseguramiento De La Calidad De Prendas

El personal, altamente capacitado en control de calidad, revisa minuciosamente
desde el corte, costura, lavado hasta el proceso de acabado, el cumplimiento
de las especificaciones.

Un buen punto de partida de esta empresa, es estar pendiente de la calidad

que ofrecen, tal es así, que cuentan con un SERVICIO AL CLIENTE, donde
personal especializado en atención personalizada a los clientes, proporciona la
información que requieren para sus proyecciones de compra, seguimiento de
sus órdenes colocadas, así también proponen los beneficios de obtener
productos de buena calidad a precios competitivos. La capacidad de orientar a
los clientes según las tendencias del mercado.

5.5.3. Beneficios de la implantación de las NORMAS ISO 9001:2012

• Aseguramiento de la Calidad de sus procesos.
• Documentación de los procesos.
• Implementación de un sistema de mejora continúa a través de la
creación de equipos de mejora.
• Reducción de los productos No Conformes.
• Establecimiento de un plan y programa de Auditorías Internas.
• Participación en la Revisión por la Dirección.
• Definición de criterios de Evaluación de Proveedores.
• Satisfacción del Cliente

5.6. Tipo de organización y departamentalización

Teniendo en cuenta el grafico anterior se puede mostrar que la empresa
TOPITOP está enmarcada como una organización del tipo vertical, teniendo en
cuenta su grado de centralización en las cabezas; según esto es considerad
que es una empresa centralizada ya que la autoridad se concentra en la parte
superior.

También hay que tener en cuenta que la empresa TOPITOP está organizada
en la producción dependiendo de la demanda del mercado, sus fines, sus

44
objetivos, estructura y características principales, las organizaciones se dividen
en:

• Según la demanda del Mercado

TOPITOP es una empresa que dependiendo de esta desarrolla nuevas

estructuras en las células de trabajo como son en el área de corte y de
tejeduría, ya que estos dos puntos son los cuello de botella de la producción.

• Según Sus Fines

La empresa TOPITOP, como organización debido a la actividad que realiza es

considerada como una organización con fines de lucro, pues busca la
generación de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en
dicha empresa.

• Según su Formalidad

La empresa TOPITOP, según su formalidad es una organización formal.

Definiéndose como la estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los
aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones
entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos
sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

• Organización por Procesos

El tipo de organización a la que pertenece TOPITOP; es la organización por

procesos, ya que es el tipo de organización típico para empresas que son del
tipo de textiles, tal es el caso de TOPITOP.

45
5.7. Diagrama Causa-Efecto

El departamento de recursos humanos ha detectado un bajo rendimiento del

trabajador y entre las causas principales se determinó lo siguiente:

Trabajadores
Maltratos en la Poca capacitación
empresa Del trabajador

Poco interés y compromiso

con la empresa

Uso inadecuado Incumplimiento y bajos

De recursos salarios
Bajo rendimiento
Del trabajador

Negligencia en el manejo
Del problema
Desconocimiento del
problema

Empresa

46
6. Conclusiones
 TOPITOP divide su trabajo en tareas coordinándolas entre sí, tiene un
mecanismo vertical por el cual divide el trabajo según el nivel jerarquico,

 TOPITOP SAC esta empresa tiene unos muy altos estándares de

calidad, aparte tiene un manual de calidad el cual esta bajo las normas
de calidad ISO 9001, con esto afirma la calidad final de los productos.

 La utilización de las herramientas de gestión es indispensable para el

mejoramiento de los procesos, es así como TOPITOP SAC usa como
herramientas: Graficas de Control de Atributos, graficas de control de
variables y Diagramas de Causa Efecto, esto conlleva a que la empresa
se ubique en el mercado por su calidad.

 Hay un gran malestar por parte de los trabajadores de la empresa

debido a despidos arbitrarios, poca capacitación, muchos son
contratados y no reciben beneficios, etc.

47
7. Bibliografía

• http://www.matrizfoda.com/
• http://definicion.de/organigrama/
• http://www.bascperu.org/certificaci-basc
• http://topitop.com.pe/globalscope/
• http://topitop.com.pe/globalscope/history.php
• http://xxxturismoxxx.blogspot.com/2010/03/conceptos-de-calidad-segun-
diversos.html

48