LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES.

La vida de gerencia es la más amplia, la más /exigente y, sin duda, la más

comprensiva y la más sutil de todas las actividades humanas. Y la más crucial. . . (El
deber del gerente] es conducir y mover y extraer las capacidades latentes — y los ideales
— de otros seres humanos. 1
D AVID E. L U . IENIIIAL , ex presidente de Tennessee Valley
Authorily

Si uno (tiene una cultura que es clara en cuanto a los principios del sistema de valores —
integridad, equidad, honradez, etcétera — entonces la forma en que un indivi duo
administre es cuestión suya, mientras no viole la cultura,
WALTER WRISTON, ex presidente de la junta directiva de Cilieorp

Los principios son una cosa sobre la cual no cabe ser flexible. En cuestiones de moralidad
no podemos contemporizar con nuestros empleados.
JAMES E. BURKE, presidente de la junta directiva de Johnson &
Johnson

El desempeño excepcional de una compañía depende et definitiva de

la dedicación y la creatividad de toda la organización. No proviene
sólo de la sutil orquestación o intensa dirección personal de los
líderes. Aunque esos modos de ver el liderazgo realmente captan una
parte de la verdad, son incompletos. Liderar significa moldear una
organización de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan
un gran atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la
compañía una fuerte competidora. Cuando esto se logra, el
rendimiento sobresaliente viene por añadidura.

FILOSOFÍA DEL LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES

Esla filosofía no es simplemente una alternativa de las otras dos sino

que más bien va más allá de ellas. Indudablemente, Las compañías
tienen dimensiones políticas que- los líderes deben tener en cuenta, y
la localitis y el juego político no deben antepo nerse a las cuestiones
sustanciales ni dominar el pensamiento y la conducta del líder. Pero la
participación directa y personal no es suficiente. La actuación de un
gerente ha de estar al servicio de un propósito y reflejar valores básicos
que los subalternos acaten personalmente. Los empleados .tienen que
comprometerse con la organización más bien que con sus líderes.

Por consiguiente, son importantísimos los valores que sus tentan la

estrategia de la compañía y el significado que tiene para los
empleados trabajar en ella. Esto no quiere decir que no se deban
recalcar las cuestiones estratégicas y administrativas sus tanciales;
pero lo que distingue a un líder de un buen gerente profesional es la
capacidad de crear una organización que sea fuente de
autorrealización e integridad personal para sus miembros. Esta no es
una observación nueva. Philip Selznick, pionero en el estudio del
liderazgo, describe al líder como "ante todo un experto en la
promoción y protección de valores". La tarea del líder la describe así:

Infundirle a la organización valores superiores a los requisitos

técnicos de la tarea que se va a emprender... Cuando los individuos
se apegan a una organización o una manera de hacer las cosas
como personas más bien que como técnicos, el resultado es que el
mecanismo se estimula por sí mismo. Para la persona
 comprometida, la organización se transforma: era un instrumento
gastable y se convierte en una valiosa fuente de satisfacción perso -
nal. La tarea del líder, al encarnar el propósito, es aco modar los
fines de la organización a los intereses espontá neos de los grupos
que la integran, y a la inversa, vincular el egoísmo parroquial de
grupo a más amplias lealtades y aspiraciones. 2

La tarea principal del liderazgo es energizar a los seguidores a fin de

que actúen en apoyo de propósitos corporativos, superio res y no por
intereses personales. Las compañías que se fían únicamente de.
minuciosos sistemas de transacciones por las cuales la gente cambia
tiempo y esfuerzo por dinero, seguridad y posición, no satisfacen las
necesidades más hondas de los empleados. Esos sistemas se basan
en lo que el filósofo Robert Nozick llama "actos capitalistas entre
adultos que consienten". 3 Bien manejados, estos intercambios pueden
conducir a un desempeño correcto, aunque no sobresaliente, lo cual
se debe a que se ejecutan mediante relaciones impersonales, frías e
interesadas. Les faltan el foco, la energía, el compromiso y la
creatividad que surgen de la dedicación a valores más altos.

En su libro de vanguardia Leadership, James MacGregor Bums,

ganador del Premio Pulitzer, recalca el carácter moral del liderazgo.
Diferencia el liderazgo impulsado por valores — que él denomina
"transformador" y "trascendental" — del "transaccional", en que los
líderes cambian dinero, poder, posición y privile gios por las acciones
que quieren que sus seguidores realicen. Escribió Burns:

Hay liderazgo transformador cuando una o más personas actúan

con otras en forma tal que líderes y seguidores se elevan
mutuamente a niveles más altos de motivación y moralidad. Sus
propósitos, que podrían haber empezado como separados pero
relacionados entre sí, se fusionan, las bases de poder se vinculan
no como contrapesos sino como apoyo reciproco para un fin
común. El liderazgo transformador se hace al fin moral porque
levanta el nivel de la conducta humana y las aspiraciones éticas de
los líderes y seguidores, y así produce en ambos un efecto
transformador. El liderazgo trascendente es dinámico en el sentido
de que los líderes se comprometen seriamente con sus seguidores,
quienes por ello se sentirán "elevados", y a menudo se volverán
más activos, creando con ello nuevos cuadros de líderes. 4

Las organizaciones desempeñan un papel inmenso cuando satisfacen

necesidades básicas y aspiraciones humanas. Estas necesidades no
son únicamente seguridad económica y bienestar material; son
también el deseo de ser creativo y de trabajar- para un fin meritorio.
Así, pues, el líder tiene dos responsabilidades básicas: infundirle a la
compañía propósito y valores con los cuales otras personas se puedan
identificar personalmente, y crear un ambiente en el cual se estimule
al personal para que enfrente los problemas con creatividad y con
profunda dedicación personal. Desempeñando estas
responsabilidades, los líderes ponen de manifiesto sus propias
creencias acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones.

L a ética de trabajo
Antes de la Reforma, algunos filósofos sostenían que el hombre era
prisionero de la necesidad de trabajar. Platón y Aristóteles pensaban
que la única vida digna era la vida de ocio y reflexión, ideal
encarnado en el concepto del rey filósofo. Trabajo y esclavi tud eran
una misma cosa. En la Edad-Media, según el antiguo criterio
judeocristiano, el trabajo se consideraba una tarea fatigante y
penosa impuesta al ser humano para expiación del pecado.

La Reforma dio a luz la doctrina de la vocación, la idea de que Dios

llama a todos a una vocación productiva con la cual sirven al bien
común y aumentan la gloria de Dios. Es pecado es perder el tiempo,
La ética protestante y el espíritu del capitalismo, Max Weber observa qué
la doctrina de la vocación tenía un significado especial para los
puritanos, grupo que fue muy influyente en los comienzos de los
Estados Unidos:

Sin excepción, la providencia de Dios le ha preparado a cada cual

una vocación que debe profesar. y en la cual debe trabajar. Y esa
vocación no es, como era para los luteranos, una fatalidad a la
cual por fuerza tiene que someterse, sino el mandamiento de: Dios
al individuo, de trabajar por la gloria divina. 5

En los Estados Unidos, la creencia de que existía una voca ción se fue
secularizando gradualmente a partir de unes del siglo XVIII. Con el
progreso de la Revolución Industrial, el concepto de utilidad suplantó
al concepto de vocación. Producir, y construir era un deber social —
convicción que ayudó a muchos a superar los retos de la expansión
territorial de los Estados Unidos.

Posteriormente, otras dos creencias extendieron la idea de deber

social. La primera es la idea de que el hombre puede mejorar su
suerte por medio del trabajo fuerte y diligente. La segunda es que el
trabajo pasó a versé corno un acto creador que le permite al individuo
influir decisivamente en el mundo. El sociólogo Peter Berger describe
el poder de estas creencias:

Si trabajar significa crear un mundo, entonces implica, en

la perspectiva religiosa, una repetición o imitación de los
actos divinos por los cuales se realizó originalmente la
creación del mundo — y tal vez hasta una emulación de
dichos actos, como lo sugiere el mito de Prometeo.
Trabajar no es cosa que pueda tomarse a la ligera;
trabajar es remedar la creación misma, 6

Estas creencias perduran, aunque con dificultad. La especialización

del trabajo industrial ha reducido las oportunidades de creatividad
individual, ha debilitado el vínculo entre el trabajo fuerte y el éxito, y
ha distanciado a los trabajadores del producto de su esfuerzo. La
consecuencia de esto, tal como lo predijo Karl Marx hace un siglo, es
la alienación de los trabajadores. Para Marx la alienación del hombre
— de sí mismo, de la naturaleza, del prójimo — tiene su origen en la
separación del individuo del producto de su trabajo. Cuanto más de
su vida contribuya a la rutina del trabajo industrial, tanto más se
degrada. Marx sostenía este punto de vista, entre otras "cosas,
porque en una sociedad capitalista sólo veía dos finalidades: ganar el
jornal necesario para sostener la vida y ayudar a los capitalistas a
acumular capital. Marx escribió:

Cuanto más se exterioriza el trabajador en su trabajo, cuanto más

poderoso se vuelve el mundo ajeno y objetivo que él crea frente a
 sí mismo, tanto más se empobrece en su vida interior y menos es
lo que puede llamar suyo… La vida que él le da al objeto lo
afrenta, hostil y ajena. 7

Este enfrentamiento entre el trabajo como experiencia alienadora y el

trabajo como experiencia creativa y satisfactoria, continúa en la
actualidad. Dándose cuenta de ello, los líderes tratan de hacer que el
trabajo de sus subalternos sea una fuente de satisfacción de sus
necesidades íntimas, bien sea sirviendo un propósito meritorio, o bien
ejerciendo la creatividad.

En una encuesta que realizó en 1982 Daniel Yankelovich les preguntó

a los encuestados con cuál de los siguientes plantea mientos estaban
más de acuerdo:

1. Tengo la necesidad interior de hacer mi oficio lo mejor que pueda, sin

atender a la paga.
2. El trabajo no es más que una transacción mercantil; yo solamente
trabajo tanto como me pagan.
3. Trabajar para vivir es una de las necesidades de la vida. Yo no
trabajaría si no tuviera que hacerlo.

El setenta y ocho por ciento de las personas se identificaron con el

primer punto de vista; el siete por ciento, con el segundo; y el quince
por ciento, con el tercero. Cuando se les preguntó cuánto control
creían ejercer sobre el esfuerzo que concedían a su oficio, el ochenta
y ocho por ciento dijo que ejercía mucho control. Sin embargo,
cuando se les preguntó si se servían de esta libertad para satisfacer
"su necesidad interior de hacer el mejor trabajo posible", sólo el
dieciséis por ciento contestó afirmativamente. 8

Los resultados del estudio de Yankelovich revelan que los gerentes no

han llegado hasta las profundas reservas de energía y devoción de
sus empleados, sobre todo su necesidad de hacer el mejor trabajo
posible. El desempeño sobresaliente es producto "del corazón y la
mente" de empleados atraídos y motivados por valores más altos. El
deber del líder es aprovechar las profundas necesidades y
aspiraciones de la gente.

Creatividad y sentido mediante el trabajo

¿Cuáles son las necesidades que las personas tratan de satisfa cer
mediante el trabajo? Más allá de las recompensas moneta rias, la
posición, la seguridad y la perspectiva de progreso en la carrera, la
gente valora el trabajo que le permite contribuir a un fin meritorio, que
pone a prueba su creatividad y que le da el sentido de orgullo y
realización. Pertenecer a un equipo que tiene éxito financiero es
importante pero no suficiente. El trabajo puede ser algo más que un
medio de ganar dinero, poder y prestigio. Como observa Eric Fromm,
el concepto puramente transaccional del trabajo puede llevar al
aburrimiento, la insatisfacción, la apatía y la alienación. El trabajador
llega a "odiarse a sí mismo porque se le pasa la vida sin sentido fuera
de la momentánea intoxicación del éxito". 9

Pero esto no es inevitable. Trabajar en forma creativa por un fin

meritorio les permite a las personas desarrollar su potencial y dar
sentido a su vida. Eric Fromm escribe:
El trabajo no es una necesidad inexorable para el hombre. Es también
su libertador de la naturaleza, su creador como ser social e
independiente... En el proceso de trabajar se separa de la naturaleza,
de la unidad original con ella, pero al mismo tiempo se une
nuevamente con ella / como su amo y constructor. Cuanto más se
desarrolle su (trabajo, más se desarrolla su individualidad. Al moldear
la naturaleza y re-crearla, aprende a hacer uso de sus poderes y
aumenta su habilidad y su creatividad. 10

Si el propósito de una compañía se define en función de los más

amplios beneficios económicos y sociales de sus productos o
servicios, el aporte de las personas al cumplimiento de tal propó sito
le da a su trabajo nuevo significado. Un ejecutivo amplió así este
concepto:

Los negocios no existen solamente para producir más bienes y

servicios, o mejores bienes y servicios para más personas, aun
cuando esto es parte no pequeña de la tarea. También proporcionan
los negocios, especialmente en nuestros días, el principal o el único
medio por el cual hombres y mujeres, individualmente, pueden
obtener la satisfacción de realizar algo más que sólo ganarse la vida."

En pequeña medida, la aportación de cada persona deja una herencia

y reivindica su parte de inmortalidad.

La compañía como una comunidad

Nadie puede por sí solo ayudar a los demás a darle un significado a
su trabajo. Día tras día, la organización en forma global es el factor
decisivo. Una compañía es mucho más que una arena política o el
Instrumento de una personalidad vigorosa para lograr fines
económicos. Las compañías son, ante todo, comunidades dentro de las
cuales las personas buscan la satisfacción de muchas necesidades
personales.

Como comunidades, las organizaciones regulan la conducta de sus

miembros no sólo por medio de sistemas de remunera ción, relaciones
de dependencia e intereses de las sub-unidades, sino también por
medio de normas, valores, lealtades, aspiracio nes y reglas no
escritas. los valores compartidos dan los supuestos básicos que
determinan cómo ven los empleados los problemas, cómo buscan
soluciones alternas y loman decisiones. De esta manera, los valores
son críticos para orientar la conducta. Como se basan en creencias
básicas acerca de la humanidad y tienen un carácter moral, existen
motivaciones humanas fundamentales. Estas motivaciones tienen
mucho más poder para influir en la conducta que los sistemas y las
estructuras. Finalmente, los valores producen un profundo efecto en
la ejecución de la estrategia de la compañía.

El comportamiento de un líder da la tónica moral de la compañía y

refuerza su propósito. Por tanto, la manera de actuar' el líder es
crucial para asegurar que las decisiones promuevan y defiendan los
valores. Pero, al contrario de lo que generalmente se cree, un
liderazgo vigoroso no es cuestión de un solo individuo. Las
limitaciones de tiempo, energía y pericia restringen el im pacto que
pueda producir una sola persona, como lo restringen también una
administración descentralizada, los negocios diver sificados o las
operaciones geográficamente dispersas. En todas las compañías,
como no sea en las muy pequeñas, la acción directa de los altos
administradores sólo puede influir parcial mente en la conducta
cotidiana. Por estas razones es la compañía misma la que debe ser
objeto de lealtad y compromiso y fuente de propósito significativo, no
la personalidad o la conducta de una sola persona notable.

Aun cuando en la práctica las necesidades y los valores de los

empleados pueden tomar diversas formas, todas tienen cuatro
factores en común: Primero, los empleados valoran una paga justa y
niveles aceptables de seguridad, que las compañías tie nen que
darles. Segundo, quieren sentirse orgullosos de su tra bajo. En
particular, valoran el trabajo que da por resultado pro ductos y
servicios sobresalientes. También aprecian el trabajo que les ayuda a
desarrollar sus habilidades, que los estimula plenamente y que
realizan en equipo con otros a quienes quieren, respetan y en quienes
confían, y que implica tratar a los demás con equidad y honradez.

Tercero, quieren dejar su sello personal en lo que hacen, y

desarrollar más su propio potencial. Cuarto, quieren que sus
esfuerzos contribuyan a realizar un propósito meritorio, y saber que
dichos esfuerzos han sido decisivos.

Todos estos supuestos sobre los valores se relacionan con lo que

hace una organización, los productos que suministra o los servicios
que presta y la conducta de sus miembros. En los países del
Occidente estos valores tienen sus raíces en la cultura Judeo-
cristiana, que fija ideales de honradez, equidad, libertad indivi dual y
responsabilidad recíproca en las relaciones humanas; honra la
abnegación por fines laudables; y recalca que la finali dad de la vida y
el trabajo va más allá de las recompensas materiales y los placeres
personales.

IA FILOSOFÍA EN ACCIÓN

¿Por qué los valores Institucionalizados producen un efecto tan

grande en él rendimiento económico? La respuesta está en varios
factores. Cuando los valores y las creencias se incorporan en el
trabajo, intensifican la dedicación de los empleados, su entusiasmo y
su empuje, y hacen que la compañía sea un competidor mucho más
fuerte. Los valores compartidos les brindan a los empleados
incentivos para trabajar más horas y hacer un trabajo más arduo y
cuidadoso. Pueden igualmente reducir costos. Hasta cierto punto,
reemplazan la remuneración monetaria con recompensas psicológicas
y son también una forma de compen sación que puede atraer
empleados altamente diestros y experimentados. Cuando los
empleados están al servicio de un propósito creativo y digno de
esfuerzo, se aplican intensamente a satisfacer las necesidades de los
clientes. Finalmente ésta es la base sólida de la ventaja competitiva.

Haciendo que haya más profundo compromiso personal y

comprometiendo más la personalidad y la vida de las personas en su
trabajo, los valores compartidos llevan a una creatividad y a una
innovación mucho mayores. Los que alcanzan avances defi nitivos
suelen entregarse totalmente a lo que hacen, y esta dedi cación los
saca al otro lado contra toda oposición y pese a toda contrariedad.
Como dice John Gardner: "Los más altos niveles de creatividad se
pueden esperar en las actividades que comprome ten las emociones
del hombre, su juicio, sus facultades de simbolismo, sus percepciones
estéticas y sus impulsos espirituales". 12

Los valores producen otro efecto poderoso: Si se aceptan amplia y

genuinamente en una organización valores tales como la confianza,
la justicia y el respeto por el individuo, éstos mejo ran grandemente
la calidad y la precisión de las comunicaciones, la integridad del
proceso de toma de decisiones y la capacidad de la administración
para evaluar al personal y los proyectos. Las personas se arriesgan
más cuando saben que serán tratadas con equidad en caso de que
sus planes fallen.

Pero ¿cómo establecen un propósito corporativo significativo los

gerentes que creen en la fuerza de los valores, y cómo le infunden un
conjunto de valores a su organización? La dedica ción de un líder a los
valores y al propósito de una compañía tienen que ser evidentes en
todo lo que él hace. El líder tiene que darles ejemplo a los demás
exigiendo las más altas normas de integridad, y siendo
inexorablemente consecuente de palabra y de obra en todo lo que
atañe a los valores de la compañía.

Fijación y comunicación de metas

Ante todo, la estrategia de una compañía tiene que definirse en
términos que incluyan y trasciendan lo económico. Las metas deben
ser cuantitativas y cualitativas. Al formular las metas y la estrategia,
un líder se debe concentrar en tres preguntas: ¿Cuá les son los fines y
los objetivos fundamentales de la compañía? ¿Qué valores mejorarán
su estrategia y las destrezas de que depende su éxito? ¿Cómo puede
la compañía reforzar estos valores claves? Por trivial que parezca la
filosofía, identificar un propósito amplio y significativo para la
compañía es a la vez un acto creativo y filosófico que requiere
amplitud de visión para captar los fines más amplios que la compañía
puede servir. '

Una jerarquía de metas. Así como las personas tienen mu chas

necesidades y metas, también las tienen las organizaciones. En las
compañías sobresalientes, los objetivos financieros se ven como un
medio de alcanzar finalidades más altas, más fundamentalmente
importantes, no financieras. Estas finalidades in corporan los valores
básicos de la compañía y definen la contri bución distintiva que ella
quiere hacerles a sus propietarios, sus empleados, sus clientes, las
comunidades donde tiene sus negocios, y sus demás constituyentes, e
incluso a su país.

El sentido de propósito es el primero y el más fundamental

componente de la estrategia; le da forma al segundo componente, el
concepto mercantil de la compañía: la declaración de produc tos o
servicios que va a vender y la descripción de cómo logrará una
ventaja competitiva en sus mercados. Tal como es enfocado por el
concepto mercantil, el propósito de la compañía se traduce en el
tercer elemento de su estrategia — los objetivos económi cos: sus
metas de utilidades, crecimiento, participación de mer cado y tasas de
rendimiento.
No se llega a tener una gran organización de negocios bus cando
únicamente aumento de las utilidades por acción, rendi miento sobre
el capital social o participación de mercado. Para los empleados
comunes y corrientes, la compleja realidad de sus responsabilidades
diarias está muy alejada de los intereses financieros de los
accionistas. Las metas de más éxito tienen un elemento cualitativo
que contrapesa sus elementos cuantitati vos, y define claramente
cómo deben tomarse las decisiones en situaciones en que hay
intereses en conflicto.

Los gerentes sobresalientes se dan muy bien cuenta de la amenaza

potencial que representa para los valores institucionali zados la
búsqueda automática de oportunidades económicas a corto plazo. A
veces hay que sacrificar esas oportunidades si son incompatibles con
los valores o nietas básicas de la compañía. Lo ideal es que los
valores más amplios en que se cifran las metas de la empresa
refuercen los objetivos económicos de ella; pero, de todas maneras,
esos valores más amplios no se pueden reemplazar por valores
económicos más estrechos.

Las metas de la compañía tienen que ser aceptadas por los

empleados, y, al mismo tiempo, deben permitirle a la empresa hacer
frente a la competencia. Existe la posibilidad de conflicto entre estos
dos objetivos, pero los conflictos se reducen sustancialmente si el
propósito común abarca valores compartidos. Los valores compartidos
y ¡os propósitos fundamentales — que son los más poderosos — tales
como la creatividad y una contribución a algo que valga la pena,
dominan sobre el interés egoísta. La localitis cede a la búsqueda de
un propósito común.

Varios de los líderes con quienes conversamos subrayaron esta idea

vital. Walter Wriston expuso en la forma siguiente su modo de
pensar:

El liderazgo es en gran parte cuestión de expresar uno su sistema

de valores y hacia dónde va, en formas que la gente entienda. Yo
dedico mucho tiempo a tratar de exponerle al personal los
conceptos de excelencia, honradez e integridad.
En la corporación lo mismo que en la vida privada, uno debe
tener algunos puntos de referencia para guiarse en la acción. Ya se
trate del lema de los boy scouts o de una regla de conducta, de
cualquier otra asociación, esos puntos de referencia son
indispensables. La corporación es una reunión de individuos, y si
uno no tiene puntos de referencia no sabe para dónele va. Lo único
que unifica nuestras diversas culturas es nuestro sistema común de
valores. Por ejemplo, la administración colegiada es un valor. Hay
que tener confianza entre las personas y ésta se basa en un
conjunto común de valores y un conjunto común de
procedimientos.

Declaración de propósito. Algunas de las empresas estadounidenses

más prósperas — IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard y Procter
& Gamble — han tenido desde hace tiempo credos o declaraciones de
creencias que definen los propósitos esenciales para los cuales
existen las organizaciones y guían la toma de decisiones. Más
recientemente, compañías como Borg-Warner y Securily Pacific
Corporation han destinado considerable tiempo administrativo y
esfuerzos a definir claramente sus creencias e infundirlas a sus
organizaciones. En todas estas compañías, los gerentes trabajan
mucho para asegurar que sus credos sean declaraciones significativas
y no simples lugares comunes superfinos.

Por ejemplo, en Johnson & Johnson el credo afirma:

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los

médicos, las enfermeras, los pacientes, las madres y todos los que
utilizan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus
necesidades, todo lo que nosotros hagamos tiene que ser de alta
calidad. Tenemos que esforzamos constantemente por reducir
costos, a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los
clientes se deben atender pronto y con exactitud. Nuestros pro -
veedores y distribuidores tienen que gozar de la oportuni dad de
obtener utilidades justas.
Somos responsables ante nuestros empleados — los hombres y las
mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Todos deben
ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad y
reconocer sus méritos. Ellos deben tener una sensación de
seguridad en su empleo. La compensación tiene que ser equitativa
y adecuada, y las condiciones de trabajo tienen que ser limpias,
ordenadas y seguras. Los empleados deben sen tirse en libertad de
hacer sugerencias y presentar quejas. Debe haber igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promoción para los
empleados que estén preparados. Nosotros tenemos que darles
gerentes competentes, cuyos procedimientos deben ser justos y
éticos.
Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y
trabajamos, lo mismo que ante la comunidad mundial. Debemos ser
buenos ciudadanos — apoyar las buenas obras y a las entidades de
beneficencia y pagar nuestra justa cuota de impuestos. Tenemos
que fomentar las mejoras cívicas, la salud y la educación. Debemos
mantener en buenas condiciones la propiedad que tene mos el
privilegio de usar, y proteger el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es para con nuestros accionistas. El
negocio debe obtener sólidas utilidades. Debemos experimentar
nuevas ideas, investigar, desarrollar programas innovadores y
pagar las equivocaciones que se cometan. Es preciso comprar
equipos nuevos, tener instalaciones nuevas y lanzar nuevos
productos. Deben crearse reservas para atender a los tiempos de
adversidad. Cuando operamos de acuerdo con estos prin cipios, los
accionistas deben obtener un rendimiento equitativo.

Un aspecto notable d esta declaración es el orden en que se

presentan las responsabilidades; primero los clientes,, después los
empleados, luego las comunidades, y, finalmente, los accionistas. Los
accionistas no son solamente los últimos sino que se espera que
reciban un rendimiento equitativo, no máximo. Sin embargo, Johnson
& Johnson siempre les ha dado a sus accio nistas muy altas utilidades.
James Burke, presidente de la junta directiva de J&J, cree que esta
ordenación de prioridades fue "parte del genio del general Johnson. El
sabía que lodo el mundo estaba pensando constantemente en
utilidades, y quería obligarlos a pensar en estas otras cuestiones".

Otro ejemplo de la importancia y del impacto de los valores es IBM,

cuyos gerentes han creado una de las instituciones econó micas más
grandes del mundo mediante el respeto por la digni dad y los derechos
del Individuo, el compromiso con la excelencia en todo lo que hace la
empresa y el servicio superior a los clientes. Estas creencias definen
cómo han de conducirse los empleados, no solamente en las
relaciones entre sí sino también en las relaciones con los clientes, los
proveedores y las comunidades. Thomas Watson, Jr., ex presidente
de la junta directiva, recalca la importancia fundamental de estos
valores:

Yo creo firmemente que cualquier organización, para so brevivir y

alcanzar el éxito, debe tener un sólido conjunto de creencias en
las cuales basar todas sus políticas y acciones.

Creo, además, que el factor más importante del éxito corporativo

es el fiel cumplimiento de esas creencias.

Y, finalmente, creo que para que una organización haga frente a

los retos de un mundo cambiante, tiene que estar preparada para
cambiarlo todo, menos esas creencias, en el curso de su vida
corporativa.

En otras palabras, la filosofía básica, el espíritu y el empuje de una

organización tienen más que ver con sus realizaciones que la
tecnología o los recursos económicos, la estructura organizacional,
la innovación y la oportunidad. Todas estas cosas pesan mucho en
el éxito pero son, me parece, superadas por la intensidad con que
la gente de la compañía crea en sus preceptos básicos y la fideli -
dad con que los ponga por obra. 13

Las creencias básicas también han sido importantes para definir la

estrategia de Hewlett-Packard. La "Declaración de Ob jetivos
Corporativos" de esta compañía consta de siete objetivos explícitos,
cuatro de los cuales tienen un alto contenido de valor:

Clientes: Proporcionarles a nuestros clientes productos y servicios

del mayor valor posible para ganamos y conser var su respeto y su
lealtad.
Nuestros empleados: Ayudarles a los empleados a partici par en el
éxito de la compañía, que ellos hacen posible; darles seguridad en
el empleo, basada en su desempeño; reconocer sus realizaciones
Individuales; ayudarles a adquirir un sentimiento de satisfacción y
de realización en su trabajo.
Administración: Fomentar la iniciativa y la creatividad dándoles la
mayor libertad de acción posible a los indivi duos para que logren
objetivos bien definidos.
Ciudadanía: Cumplir con nuestras obligaciones para con la
sociedad convirtiéndonos en un activo económico, inte lectual y
social para cada una de las naciones y las comunidades en que
operamos.

Para Hwekett Packard, las utilidades, son un medio para alcanzar

otros fines. En los objetivos de la compañía se dice que las utilidades
deben ser "suficientes para financiar el crecimiento de la compañía y
para suministrar los recursos necesarios para alcanzar nuestros otros
objetivos corporativos".
Para defender los valores de la compañía se requiere vigilan cia
constante. En último análisis, promover y defender los valores es una
responsabilidad que los líderes pueden compartir pero que nunca
deben delegar. Por ejemplo, cuando David Packard regresó a Hewlett-
Packard después de servir en el Ministerio de Defensa, se enteró de
que para financiar la expansión de su incipiente negocio de
calculadoras de mano la compañía proyectaba un inerte
endeudamiento a largo plazo, por primera vez en su historia. En el
pasado, Packard siempre se había opuesto al endeudamiento a largo
plazo, política basada en gran parte en la lealtad de la empresa para
con sus empleados: en épocas de estrechez, la administración quería
estar en capacidad de "invertir" en sus empleados con una política de
no despedir personal, más bien que distraer los escasos fondos para
el servicio de una tleuda. Creía que el hecho de confiar totalmente en
fondos generados internamente proporcionaba una disciplina que
aseguraba la eficiencia y fomentaba "el diseño y el desarrollo de lodos
los productos de manera tal que sean considerados como un bLien
valor por nuestros clientes y que, sin embargo, tengan un precio en
que se incluyan utilidades adecuadas".

Packard opinaba que el endeudamiento amenazaba los valo res

fundamentales de la compañía y su manera de hacer negocios
y canceló el proyecto. Su decisión se basó en una devoción personal a
los valores de la empresa, y no simplemente en un análisis financiero
de su estructura de capital. Después de tomar esa decisión, se
concentró en fortalecer las eficiencias internas de la compañía — en
particular mediante la conservación del capital de trabajo, la mejora
de los márgenes de utilidad y el control de costos — para generar el
capital necesario.

Jean Riboud, ex director ejecutivo de Schlumberger, gigan tesca

empresa de servicios para campos petroleros, expresó un criterio
similar: "Cuando en el vuelo se atraviesa una zona de turbulencia,
uno se abrocha el cinturón de seguridad. El único cinturón de
seguridad que yo conozco en la turbulencia comercial es determinar
uno mismo unas pocas convicciones, unas pocas normas, y aferrarse
a ellas. La siguiente relación, hecha por un observador de la
compañía, indica el papel fundamental de los valores en la
administración de esta compañía:

Riboud piensa que la compañía es como una extensión de valores

personajes — humildad, lealtad, conserva la fe en un idea, servir a
los demás, ser confiado tener abierta_ la mente a diferentes
culturas, tener aspiraciones y ser 'competitivo, y sin embargo,
respetar la tradición. La clave en una corporación o en un gobierno
— dice Riboud ~— es "motivar a las personas y formar un con -
senso ... Ya no estamos en una sociedad en que el jefe de una
corporación puede sencillamente dar órdenes". las personas
necesitan creer en algo más grande que ellas mismas. Para tener
éxito, piensa él, una corporación debe aprender de los japoneses,
que "tenemos la responsabilidad que antes tenía la religión". Una
buena compañía lio puede ser simplemente una esclava de las
utilidades; tiene que esforzarse por prestar un servicio y derrotar a
sus competidores. Más que lodo, tiene que medirse a sí misma en
comparación con una norma más alta, en busca de la perfección. 15
James Burke tiene una fe casi evangélica en el credo de Johnson &
Johnson y en la contribución de éste al desempeño de la compañía.
Por ejemplo, dice que Johnson & Johnson no podría haber respondido
tan rápidamente y con tanto éxito como res pondió a la crisis del
Tylenol si muchos niveles de administración no hubieran compartido
la fe en dicho credo. Durke explica la importancia del credo en la
forma siguiente:

Yo creo apasionadamente en el credo porque estoy seguro de que a la

larga, toda institución de la sociedad tiene que servir a todos sus
elementos constituyentes, o si no, no sobrevive.

Lo que el credo dice es que lo primero que hay que hacer es

comprometerse totalmente con las personas que utilizan sus
productos y servicios. Si usted no lo hace, inevitablemente morirá
porque otros sí lo harán.

La segunda cosa que dice es que la materia prima más importante

que uno tiene son sus empleados. Al fin y al cabo, las energías
creadoras de ellos son las que importan. Todo el mundo tiene dinero
y las demás cosas que se requieren para el éxito. Lo que realmente
se necesita es la habilidad creativa de la gente.

La tercera cosa que dice es que si uno hace caso omiso de las
comunidades con las cuales trata — bien sean las comunidades
locales donde uno tiene sus fábricas, o las federales o las estatales, o
simplemente la comunidad del hombre — sus empleados y sus
clientes tomarán parte en ese proceso, lo cual redundará en
detrimento para uno.

Finalmente, si uno hace todas estas cosas y no olvida que está

aquí para el accionista, le servirá bien a éste. 16

Burke ha demostrado en distintas formas su vigilancia en defensa de

los valores de J&J. En 1979, le preocupaba que algunos gerentes
trataran el credo como si fuera una cosa muy teórica, señal de que
necesitaban volver a comprometerse con los valores que sustentan la
declaración. Describe así lo que hizo para hacer frente a esta
situación:

Convoqué a unos veinte ejecutivos claves a una reunión, y los

desafié diciéndoles: "Aquí está el credo. Si no lo vamos a observar,
arranquémoslo de la pared. Si ustedes quieren cambiarlo, dígannos
cómo lo debemos cambiar. O nos comprometemos a cumplirlo, o lo
abandonamos".

La reunión fue muy estimulante porque estábamos poniendo a

prueba los valores personales de la gente. Al terminar la sesión,
los gerentes habían ganado mucho en comprensión y entusiasmo
por los postulados del credo. Posteriormente, el presidente de la
compañía y yo nos hemos reunido con grupos pequeños de
gerentes en todo el mundo para poner a prueba el credo.

Yo realmente no creo que sea posible imponerles con vicciones o

creencias a los demás. Sin embargo, sí creo que — si entiendo
perfectamente qué es lo que hace que el negocio funcione —
puedo llevarlos a pensar a fondo en los hechos y a ver cuan
 pragmática es la filosofía cuando se trata de manejar un negocio
con éxito ... Y creo que eso fue lo que ocurrió aquí.

Finalmente, las nielas que no se comunican fuerte mente dan la

impresión, por lo menos, de que la adminis tración no está dedicada
a ellas. Por consiguiente, no son un estímulo para que otros
concentren sus esfuerzos y se comprometan. Una dedicación a
medias permite que se desarrollen, y posiblemente prosperen,
valores conflictivos. Es una fuente principal de conflicto interno v
politización. La "agenda oculta" se llena de problemas que
representan la lucha entre los proponentes de valores y metas
antagónicos. 17

Administración de sistemas y estructuras formales

Los sistemas y las estructuras son secundarios con respecto a los
valores, los cuales en sí mismos son una fuente poderosa de control
que reduce la necesidad de sistemas formales. Además, la forma en
que se manejen los sistemas y las estructuras puede reforzar o
erosionar los valores claves, y determina, por consi guiente, el grado
en que los empleados satisfacen una serie de importantes
necesidades personales. Los líderes necesitan preguntarse
continuamente si los cambios de personal, de estructura
organizacional o de sistemas, promoverán los valores más
eficazmente que lo actualmente existente. Por ejemplo, una detallada
y estructurada planificación estratégica y un sistema de preparación
de presupuesto, que se establecen para mejorar la calidad de la toma
de decisiones estratégicas, podrían al mismo tiempo descorazonar la
iniciativa o fomentar una amplia desautorización tardía por el staff y
los superiores, aumentar el trabajo de oficina y estimular una men -
talidad burocrática y la "parálisis de análisis". Estos sistemas con
frecuencia les quitan las decisiones a los gerentes que están más
familiarizados con los productos y los mercados.
En Lincoln Electric Company, la principal manufacturera mundial de
equipos para soldadura por arco, los valores clara mente expresados
que motivan a todas las personas dan por resultado trabajo más
intenso y aumento de creatividad. En consecuencia, la compañía se
ha creado una notable reputación de competitividad en un ambiente
en el cual varias compañías muy Importantes, incluso General
Electric, se vieron obligadas a abandonar el negocio. Es la única
compañía manufacturera de los Estados Unidos que ha prosperado en
esta línea. Su fundador, James Lincoln, convirtió en un sistema de
administración la fe en el individuo, la fabricación de un producto que
vale la pena, de bajo costo y alta calidad, que satisface las
necesidades del cliente y la distribución "equitativa" del superávit
económico de la compañía entre los empleados, los clientes y los
accionistas. Expresa sus creencias, que han pasado a formar parte de
la estructura social de Lincoln Electric, en esta forma:

El desarrollo en muchas direcciones está latente en mu chas

personas. La dificultad ha sido que son pocos los que reconocen
este hecho, y, menos aún, los que se some ten voluntaria o
accidentalmente a la presión que los desarrolle grandemente.

Si el trabajador no recibe una participación equitativa del superávit

no deseara desarrollarse o desarrollar sus destrezas. Tiene que
 recibir una recompensa que considere que guarda proporción con lo
que él aporta.

No hay ninguna regla fija para hacer esta división, fuera de la

siguiente: El trabajador (incluyendo a los gerentes), el cliente, el
propietario y todos los que partici pan tienen que sentirse
satisfechos con el reconocimiento que reciben, o de lo contrario no
cooperan, y la cooperación es esencial para que los incentivos
resulten eficaces.

La mayor parte de las compañías son manejadas por gerentes

contratados, bajo el control de los accionistas. En consecuencia,
la meta de la compañía ha pasado de servir al cliente a realizar el
mayor dividendo para los accionistas. La política actual de operar
la industria para beneficio de los accionistas no es razonable. Las
recompensas que se les dan hoy son excesivas. El accionista está
recibiendo un ingreso que en realidad debiera ir al trabajador y a
la gerencia. El accionista común y corriente es un absentista que
no ha contribuido con nada a la eficiencia. Compra una acción hoy,
y la vende mañana, y pero muchas veces ni siquiera sabe qué es
lo que produce la compañía. ¿Por qué se le ha de compensar con
grandes dividendos? 18

Su sistema de compensación es un ejemplo excelente del uso de

sistemas para reforzar valores y enfocar el esfuerzo individual en lo
sustancial. A pesar de que Lincoln fabrica maquinaria compleja,
esfuerzo colectivo que dificulta mucho determinar las contribuciones
individuales, su sistema de recompensas y medidas se basa en
Jornales a destajo y muy grandes bonificaciones por mérito sobre la
base de las utilidades de la compañía y la confíabilidad del empleado,
su rendimiento, sus ideas y su cooperación. Las bonificaciones
superan con frecuencia al pago anual regular del empleado, y, sin
embargo, dejan un residuo que para los accionistas es un rendimiento
atractivo sobre el capital social. El sistema refuerza los valores de la
compañía aumentando el sentimiento de que el trabajo es propiedad
de uno y fomentando la iniciativa individual. El resultado: grandes y
constantes aumentos de productividad, que son la base sólida de la
ventaja competitiva de Lincoln.
El camino hacia la autonomía. Muchas decisiones difíciles implican
juicios valorativos. Si los empleados comparten valores, sus
decisiones tienen mayores probabilidades de reflejar la direc ción que
desea la alta administración. Las personas que compar ten valores y
propósitos comunes sienten menos conflicto entre sus intereses
personales y los de la compañía. En consecuencia, los gerentes
necesitan menos sistemas y estructuras de dependencia para
supervisar a los demás.
Schlumberger ejemplifica la forma en que funcionan dichos valores.
Durante el decenio de los 70, cuando florecía su indus tria, la
compañía podía haber sido muy rentable con un esfuerzo modesto,
pues disfrutaba de una posición casi de monopolio en el método de
obtener perfiles con cable de sondeo (wire-line loggin), técnica critica
para analizar yacimientos petrolíferos. Además, sus empleados más
importantes eran muy difíciles de supervisar con los sistemas
convencionales de control y dependencia. Eran jóvenes ingenieros que
debían permanecer largos períodos de tiempo sólos o en equipos muy
pequeños en lejanos parajes, como desiertos o selvas. La compañía
se valía de poderosos valores para contrarrestar los problemas de la
lejanía y los descuidos. Se comprometió a alcanzar la "perfección" —
pues ya estaban aseguradas altas utilidades. También cultivó en sus
empleados el sentimiento de que eran miembros de un grupo selecto
de pioneros, dedicados a una "noble actividad", orgullosamente
independientes, capaces de alcanzar el éxito a los más altos niveles,
a pesar de la soledad y de las duras condiciones de trabajo.

Johnson & Johnson ha cosechado los beneficios de una organización

sumamente autónoma sin imponer controles asfi xiantes. James Burke
comenta la importancia a este respecto de los valores compartidos:

Es muy difícil lograr que todos trabajen unidos cuando hay un

ambiente realmente empresarial. Por su misma naturaleza, las
personas que manejan nuestros negocios — y los negocios mismos
— tienden a marchar por su propio camino. "¡Al diablo con todas
esas majaderías de New Brunswick! [la oficina central). ¿Para qué
queremos un comité ejecutivo? Nosotros sabemos cómo se hacen
las cosas". La gente también tiende a ser un poco egocéntrica.
¿Cómo hacernos para mantenerlos unidos? Tratamos de hacerlo
con un conjunto general de principios y con los preceptos
fundamentales, morales, del credo que todos aceptan y al cual
responden. En algún nivel, todo el mundo es una criatura moral,
reconózcalo o no lo reconozca.

Tanto en Johnson & Johnson como en Hewlett Packard, la

administración corporativa se vale de la autonomía para evitar la
burocracia, aumentar la creatividad y la iniciativa, permitir rápi das y
mejores decisiones y generar el sentido de dedicación que se deriva
del sentido de propiedad.

Solución de conflictos
El conflicto es una realidad inevitable. Por los diversos intereses de
las personas y las entidades a quienes sirve una compañía, y por la
competición y el desacuerdo entre las personas y las unidades dentro
de la compañía misma, el conflicto es inevitable. Los líderes tienen
que hacerse estas preguntas: ¿Cuáles indivi duos y subgrupos están
más fuertemente comprometidos con los valores claves de la
compañía? ¿Cuán intenso y amplio es el conflicto entre estos grupos y
otros?. Al contestarlas, la preocupación dominante del líder tiene que
ser que la solución del conflicto refuerce los valores críticos de la
compañía. Esto significa habitualmente que los "ganadores" deben ser
las personas y las unidades que comparten estos valores. Si los
miembros políticamente poderosos de una compañía no los
comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna los valores
compartidos ayudan a reducir las maniobras políticas, y así se reduce
y a menudo se resuelve el conflicto.

Un líder debe tener la capacidad de identificar los conflictos que

afectan a los valores y a las normas vitales. Esto sólo es posible si él
mismo está fuertemente comprometido con los valo res y las normas.
Por su compromiso, el líder no puede transigir en cuestiones que
afecten a los valores básicos de la compañía, no importa cuál sea el
conflicto que pueda resultar. La inconsecuencia y la vacilación que
inevitablemente resultan de la negociación y la transacción
perjudican grandemente la capacidad del líder para hacer que otros
tomen en serio los valores de la compañía.
La gerencia, día por día

Los líderes buscan oportunidades de crear valores y defenderlos, para

lo cual desarrollan una amplia serie de relaciones Informales con los
demás. Este trato personal lo aprovechan no sólo para crear consenso
increíblemente o ejercer control directo sino también para demostrar
su dedicación a los valores de la compañía. Al ejecutar las decisiones
se preguntan: ¿Cómo puedo reforzar los valores básicos mediante lo
que yo hago y digo y mediante la agenda que fije en el trabajo con
los demás? ¿Cómo puedo explicar mis decisiones y mis acciones en
función de los valores que sean básicos para mi compañía?
Lo líderes que les conceden una alta prelación a los valores no están
dispuestos a transigir ni a tolerar ambivalencia con respecto, a los
valores básicos. No necesitan tener una personalidad carismática ni
valerse de artificios memorables para teatralizar sus propósitos. Les
basta usar su propio ejemplo y su dedicación para reforzarlos.
Los contactos personales informales son oportunidades para
recordarles a otros la amplia visión de una compañía. Infundir los
valores y evaluar el grado en que los valores claves influyen en
realidad en las decisiones y en el pensamiento de los ciernas. Los
contactos Informales también ofrecen oportunidades de poner a
prueba la dedicación de oíros a los valores de la organización,
mediante preguntas relativas a los valores, lo mismo que a cuestiones
económicas. Las reuniones deben ser foros abiertos, no sucesos
orquestados diseñados para llegar a resultados predeterminados.
La forma en que actúe el líder en cuestiones tanto grandes como
pequeñas determinará el grado en que los demás crean que una
compañía realmente sostiene principios claves y que su líder
personifica esos principios. Cuando los subalternos ven la convicción
de un líder reflejada en cosas que ellos valoran, esto aumenta su
respeto y su admiración por él Los líderes deben hacer todo lo posible
por evitar parecer inconsecuentes o actuar en formas que indiquen
falta de sinceridad, que es la muerte de los valores
Institucionalizados.
Comprometer a otros, los demás miembros de un alto equipo
administrativo tienen que compartir la dedicación y las creencias de
un líder. En consecuencia, hay que prestar muchísima atención a
traer personal, contratarlo, capacitarlo y promoverlo. Lejos de ver a
los subalternos fuertes como una amenaza, los líderes sobresalientes
los ven como una necesidad. James F. Lincoln, fundador de Lincoln
Electric Company, observó: "Un líder fuerte sabe que al desarrollar a
sus asociados, él será más fuerte aun.
Como la cultura de una compañía sólo puede hacer cambiar en grado
limitarlo las actitudes y la conducta de los adultos, especialmente en
periodos cortos de tiempo, una compañía debe atraer empleados que
ya compartan un poco sus valores claves y cuyas necesidades
probablemente se satisfagan trabajando en ella. Contratar y
promover únicamente a base de competencia técnica, sin prestar
atención a los valores, a las necesidades y a la lealtad, puede ser
peligroso.
Los ascensos deben reflejar la solidez del compromiso de los
empleados con los valores de la compañía, no menos que su
idoneidad técnica. Igualmente, la capacitación debe aclarar los
valores de la compañía y a la vez proporcionar destrezas técnicas. El
Sentimiento de, equidad y confianza mutua sólo se desarrolla
totalmente cuando una compañía es una verdadera meritocracia en la
cual se reconocen tanto los valores como la idoneidad técnica. La
confianza en los demás, que es el eje de una administración eficaz,
descansa en este tratamiento equitativo y en el sentimiento de los
valores compartidos.
En su trato con los demás, los líderes a veces se ven en un conflicto
entre llevar a las personas a alcanzar excelencia, y fomentar los
valores de sinceridad, honradez, confianza, cooperación y respeto
mutuo entre los miembros de la organización. Permaneciendo
sensibles a las cuestiones de oportunidad, deben también transmitir
un sentido de urgencia, listo es particularmente importante en las
compañías que tienen altos grados de autonomía y en las que valoran
la creatividad y la iniciativa individual. Una excesiva Intervención
desde arriba puede socavar estos valores, pero la autonomía sin altas
normas y responsabilidad bien puede dar por resultado un desempeño
Irresponsable.
Richard Munro considera que hacer frente a estas tensiones es uno de
los aspectos más Importantes de su oficio, Se explica así:
Operamos a base de consenso, tenemos talentos nativos que has
tenido muy diversas experiencias. Conocernos mutuamente nuestros
puntos fuertes, o débiles y nuestra idiosincrasia. Nos profesamos un
gran respeto y nos tratamos con mucha decencia. Sin embargo, me
parece que a veces ese mismo respeto nos adormece. Somos
demasiado moderados, y hemos pagado el precio de esta conducta.
Yo destino muchísimo tiempo a fomentar la franqueza. Hablo de ella
siempre que se me presenta la oportunidad, una de las cosas más
importantes que hago es proteger este ambiente, que es sumamente
frágil.
No somos partidarios de castigar a la gente. Somos una compañía
empresarial. Hacemos los mayores esfuerzos por fomentar el espíritu
empresarial por todos los medios posibles.
Queremos asegurarnos de que a la gente no le dé miedo fracasar. Si
hay un ambiente en que la gente siempre está mirando por encima
del hombro pensando: "Si doy un tropezón se acabó mi carrera", es
grande el efecto que esto tiene sobre la forma en que los
trabajadores acometen su oficio día tras día, sin atreverse a hacer las
cosas que son realmente novedosas. Si se comete un error, no vamos
a castigar al personal. Si uno se apresura a darle de palos a la gente
apenas algo sale mal, pronto se verá en dificultades; sacudirá la
naturaleza misma de la compañía. El fracaso, especialmente el
fracaso altamente visible, es muy duro para toda la organización.
Finalmente, las decisiones criticas — compromisos financieros
importantes, o cambios de estrategia, o asuntos "no estratégicos"
como un puesto importante vacante, o la manera de disciplinar a un
empleado — se convierten en puntos focales claves. Estas decisiones
con frecuencia se disfrazan o se incorporan en cuestiones que parecen
a primera vista más benignas. El líder tiene que estar en capacidad de
detectar estas situaciones y entender qué valores están en juego
según el punto de vista de otras personas de la organización.
La empatía es indispensable para identificar, promover y defender
Valores que sean caros a los empleados, que estimulen esfuerzos
excepcionales y creen ventajas competitivas. Cuanto mayor sea esta
comprensión, más probabilidad habrá de que la acción del líder refleje
los valores a los cuales otros se consagran y por los cuales se
sacrifican. Un líder tiene que transformar su genuina apreciación de
los valores de los demás en metas y acciones coherentes que
refuercen los valores compartidos. Sólo la acción que se basa en
valores compartidos es percibida como genuina.
Aunque el perfil del líder pueda volverse menos destacado, sus
acciones tienen un significado central continuo, y a menudo se
reverencian como símbolos de valores institucionalizados, el resultado
puede ser el desarrollo de una leyenda en torno al líder, que
contribuye a definir y defender los valores. Hewlett-Packard tiene sus
historias de "Bill y Dave", y Cray Research Inc. tiene también sus
historias de "Seymour", que desempeñan un papel vital para definir lo
que son estas compañías. Un cuento "Seymour" que todos aceptan es
que Seymour Cray, entusiasta de la navegación a vela, diseña y
construye todas las primaveras un nuevo barco en el cual navega
durante el verano, y después lo quema para evitar que el diseño del
año siguiente se limite al del presente año. El valor simbólico para el
diseño de computadores de la más avanzada tecnología es claro.
Cuando se le preguntó al director ejecutivo de Cray, John Hollwagen,
si estas historias eran ciertas, contestó: "Si no fueran ciertas, nunca
se las contaría a nadie".
Cuando las acciones del líder tienen éxito para Institucionalizar los
valores en una compañía, la organización se convierte en el foco de
lealtad, en lugar del líder. Los subalternos tienen la sensación de que
las realizaciones se les deben a ellos mismos, y a la vez el papel del
líder como guía de la compañía se hace menos visible para el
observador. Como lo dijo el antiguo filósofo chino Lao-Tse: "Para
dirigir a la gente, marcha detrás de ella. Los mejores conductores son
aquéllos cuya existencia la gente no nota. Cuando queda terminado el
trabajo del mejor líder, la gente dice: ¡Nosotros mismos lo hicimos!"