PROFESOR PATROCINANTE:

MG. LUIS ALBERTO DÍAZ GUAJARDO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

Diseño de Cuadro de Mando Integral para la

Ilustre Municipalidad de Frutillar.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

Gonzalo Huenuqueo Vargas

PUERTO MONTT – CHILE

2017
 ii
DEDICATORIA

Dedicado a mi familia y amigos.

 iii
AGRADECIMIENTOS

A mi familia, por su apoyo incondicional en casa momento de mi vida y en cada desafío que se me ha
presentado.
A mis amigos, por su compañía y preocupación constante.
A mi profesor guía, don Luis Díaz, por su dedicación y comprensión en el proceso de revisión.
A los profesores en la universidad y colegio, que entregar los conocimientos necesarios para el desarrollo
personal e integral de los alumnos.
A la Municipalidad de Frutillar, por su apertura a la realización de este estudio, por parte de todos los
funcionarios con los cuales interactúe, en especial don Jaime Oyarzo, Administrador Municipal, quien
estuvo a cargo de todo este proceso.
 iv
SUMARIO

El objeto de este estudio es diseñar un Cuadro de Mando Integral como herramienta de control gestión
que ayude a la toma de decisiones directivas y que mida el desempeño de la gestión municipal, además,
que con su correcta aplicación, genere reportes periódicos sobre los avances municipales. Para el
desarrollo de este trabajo se utilizarán las dos primeras etapas de construcción del Cuadro de Mando,
estas son: orientación al diseño y arquitectura de indicadores.

La actividad se inició con la caracterización de la organización, lo que implicó la realización del

levantamiento de información estratégica del municipio presente en el Plan de Desarrollo Comunal,
específicamente en lo referido a la visión, misión y objetivos municipales. Se realizó además un análisis
de estas metas para identificar lo que persigue la municipalidad en su gestión. Luego se analizó el
contexto en el que está inmerso el municipio, con los factores que influyen en su funcionamiento, para lo
cual se generó una actualización de la matriz FODA de la organización con la ayuda de funcionarios
designados por el administrador municipal; también se recopiló información del ambiente externo en
reportes comunales y del propio PLADECO. Para identificar los efectos de los problemas presentes en la
organización se realizó un diagnóstico de la situación actual mediante un diagrama de causa-efecto.
Estos problemas detectados van, desde la poca claridad de las metas estratégicas municipales hasta el
escaso control de la gestión municipal.

Posteriormente se identificaron los lineamientos del cuadro en el caso particular de la organización,

además se propusieron mejoras a las metas estratégicas del municipio. Ya propiamente tal, en el diseño
del cuadro de mando, se establecen las perspectivas particulares para este caso y luego se asignan los
objetivos municipales a cada perspectiva. Se diseñó también un mapa estratégico para el municipio, para
lo cual se establecieron las relaciones estratégicas de perspectivas y de objetivos.

Finalmente se seleccionaron los indicadores de medición para cada objetivo y se elaboró su estructura,
posteriormente fueron incluidos en el diseño del cuadro de mando final.
 v
ÍNDICE

1. ANTECEDENTES GENERALES ...............................................................................................................1

1.1 Introducción ..........................................................................................................................................1

1.2 Planteamiento del Problema ................................................................................................................2

1.3 Objetivo General ..................................................................................................................................4

1.4 Objetivos Específicos ...........................................................................................................................4

1.5 Descripción de la Empresa ..................................................................................................................5

2. MARCO TEÓRICO .....................................................................................................................................9

2.1 Gestión Municipal .................................................................................................................................9

2.1.1 Municipalidad.................................................................................................................................9

2.1.2 Gestión municipal ........................................................................................................................10

2.2 Planificación Estratégica ....................................................................................................................11

2.2.1 Concepto de Planificación ...........................................................................................................11

2.2.2 La Planificación Comunal ............................................................................................................12

2.2.3 Plan de Desarrollo Comunal .......................................................................................................13

2.3 Lineamientos estratégicas ..................................................................................................................15

2.3.1 Definición de la Visión .................................................................................................................15

2.3.2 Definición de la Misión ................................................................................................................15

2.3.3 Valores Corporativos ...................................................................................................................16

2.3.4 Objetivos estratégicos .................................................................................................................17

2.4 Análisis Estratégico ............................................................................................................................18

2.4.1 Análisis Externo ...........................................................................................................................19

2.4.2 Análisis Interno ............................................................................................................................20

2.4.3 El Análisis FODA .........................................................................................................................20

2.4.4 Análisis MAFE .............................................................................................................................22

2.4.5 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................22

2.4.6 Ciclo de Deming ..........................................................................................................................23

2.5 Sistema de Control de Gestión ..........................................................................................................24

2.6 Mapas estratégicos ............................................................................................................................26

 vi
2.7 Cuadro de Mando Integral..................................................................................................................27

2.7.1 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral .............................................................29

2.7.2 Indicadores ..................................................................................................................................31

2.7.3 El Cuadro de Mando Integral en el sector público ......................................................................32

2.7.4 Diferencias estratégicas entre organizaciones públicas y privadas............................................32

2.7.5 Adaptación del Cuadro de Mando Integral ..................................................................................33

3. DISEÑO METODOLÓGICO .....................................................................................................................35

3.1 Caracterización de la organización ....................................................................................................36

3.1.1 Levantamiento y análisis de las metas estratégicas del municipio .............................................36

3.1.2 Levantamiento y actualización de Matriz FODA .........................................................................37

3.1.3 Levantamiento información del contexto externo al municipio ...................................................39

3.1.4 Diagnóstico situación actual ........................................................................................................40

3.2 Diseño de la solución .........................................................................................................................41

3.2.1 Lineamiento estratégico de Cuadro de Mando Integral ..............................................................41

3.2.2 Establecer las perspectivas y asignar los objetivos comunales a cada perspectiva .................42

3.2.3 Establecer las relaciones entre objetivos estratégicos y diseño del mapa estratégico ..............43

3.3 Diseño de indicadores. .......................................................................................................................44

3.3.1 Selección indicadores por cada objetivo .....................................................................................44

3.3.2 Construcción de cada indicador ..................................................................................................44

3.4 Diseño de Cuadro de Mando Integral. ...............................................................................................45

3.4.1 Diseño de Cuadro de Mando Integral .........................................................................................45

4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .....................................................................................................46

4.1 Caracterización de la organización ....................................................................................................46

4.1.1 Levantamiento y análisis de metas estratégicas del municipio ..................................................46

4.1.2 Levantamiento y actualización Matriz FODA ..............................................................................52

4.1.3 Análisis del contexto externo de la organización ........................................................................69

4.1.4 Diagnóstico situación actual .......................................................................................................71

4.2 Diseño de la solución .........................................................................................................................74

4.2.1 Lineamiento estratégico cuadro de mando integral ....................................................................74

 vii
4.2.2 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral y asignación de objetivos .....................................78

4.2.3 Relaciones Estratégicas y diseño de Mapa Estratégico .............................................................81

4.3 Diseño de indicadores ........................................................................................................................85

4.3.1 Indicadores de medición de desempeño ....................................................................................85

4.3.2 Diseño de la estructura de Indicadores Estratégicos ..................................................................93

4.4 Cuadro de Mando Integral..................................................................................................................93

4.4.1 Diseño del Cuadro de Mando Integral ........................................................................................93

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................................................................99

6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................103

7. LINKOGRAFÍA .......................................................................................................................................105

8. ANEXOS.................................................................................................................................................107
 viii
ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Nº 1. 1: Organigrama Municipalidad de Frutillar..............................................................................8

FIGURA Nº 2. 1: El Entorno Externo. ...........................................................................................................20
FIGURA Nº 2. 2: Etapas del Cuadro de Mando Integral. .............................................................................28
FIGURA Nº 2. 3: Adaptación del Cuadro de Mando Integral. ......................................................................34
FIGURA Nº 3. 1: Diagrama del Diseño Metodológico. .................................................................................35
FIGURA Nº 3. 2: Extracto PLADECO comuna de Frutillar metas estratégicas. ..........................................36
FIGURA Nº 3. 3: Análisis FODA Cuantitativo. .............................................................................................39
FIGURA Nº 3. 4: Extracto información demográfica Frutillar. ......................................................................39
FIGURA Nº 3. 5: Extracto información económica Frutillar. ........................................................................40
FIGURA Nº 3. 6: Ciclo de Deming o de Shewart. ........................................................................................40
FIGURA Nº 3. 7: Ejemplo Diagrama Ishikawa. ............................................................................................41
FIGURA Nº 3. 8: Perspectivas Cuadro de Mando Integral clásico. .............................................................43
FIGURA Nº 3. 9: Perspectivas Cuadro de Mando Integral Municipalidad Frutillar. .....................................43
FIGURA Nº 4. 1: Matriz FODA Municipalidad de Frutillar año 2012. ...........................................................53
FIGURA Nº 4. 2: Actualización Matriz FODA Municipalidad de Frutillar. ....................................................60
FIGURA Nº 4. 3: Escenario Principal FODA Cuantitativo Municipalidad de Frutillar ..................................63
FIGURA Nº 4. 4: Debilidades que no permiten aprovechar oportunidades. ................................................63
FIGURA Nº 4. 5: Oportunidades que no se pueden aprovechar. ................................................................64
FIGURA Nº 4. 6: Fortalezas para aprovechar oportunidades. .....................................................................64
FIGURA Nº 4. 7: Fortalezas para enfrentar amenazas. ...............................................................................65
FIGURA Nº 4. 8: Oportunidades para aprovechar. ......................................................................................65
FIGURA Nº 4. 9: Amenazas por combatir. ...................................................................................................66
FIGURA Nº 4. 10: Matriz MAFE Municipalidad de Frutillar. .........................................................................67
FIGURA Nº 4. 11: Ciclo de Deming Municipalidad de Frutillar. ...................................................................72
FIGURA Nº 4. 12: Diagrama Ishikawa Municipalidad de Frutillar. ...............................................................74
FIGURA Nº 4. 13: Perspectiva Cuadro de Mando Integral Clásico. ............................................................78
FIGURA Nº 4. 14: Perspectiva Cuadro de Mando Integral Municipalidad de Frutillar. ................................79
FIGURA Nº 4. 15: Mapa estratégico Municipalidad de Frutillar. ..................................................................85
FIGURA Nº 4. 16: Cuadro de Mando Integral orientado a la Municipalidad de Frutillar. .............................94
 ix
ÍNDICE DE TABLAS

TABLA Nº 2. 1: Etapas para construcción de un indicador..........................................................................31

TABLA Nº 2. 2: Diferencias Estratégicas entre organizaciones públicas y privadas. ..................................33
TABLA Nº 3. 1: Metodología análisis de objetivos Municipalidad de Frutillar..............................................37
TABLA Nº 3. 2: Estructura matriz evaluación factores internos. ..................................................................38
TABLA Nº 3. 3: Estructura matriz evaluación factores externos. .................................................................38
TABLA Nº 3. 4: Metodología análisis valores Municipalidad de Frutillar. ....................................................42
TABLA Nº 3. 5: Metodología elaboración misión municipal. ........................................................................42
TABLA Nº 3. 6: Metodología selección indicadores. ....................................................................................44
TABLA Nº 3. 7: Estructura indicadores. .......................................................................................................44
TABLA Nº 3. 8: Estructura Cuadro de Mando Integral Municipalidad de Frutillar. ......................................45
TABLA Nº 4. 1: Análisis de Objetivos Comunales. ......................................................................................49
TABLA Nº 4. 2: Matriz de Evaluación de los Factores Internos. ..................................................................61
TABLA Nº 4. 3: Matriz de Evaluación de los Factores Externos. ................................................................61
TABLA Nº 4. 4: FODA Cuantitativo. .............................................................................................................62
TABLA Nº 4. 5: Metodología CATWOE. ......................................................................................................76
TABLA Nº 4. 6: Análisis de Valores de Municipalidad de Frutillar. ..............................................................77
TABLA Nº 4. 7: Indicadores de Desempeño para Misión Municipalidad de Frutillar. ..................................86
TABLA Nº 4. 8: Indicadores de Desempeño para Objetivos Perspectiva Desarrollo Social .......................86
TABLA Nº 4. 9: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Desarrollo Comunal ...........................90
TABLA Nº 4. 10: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Procesos Internos ............................91
TABLA Nº 4. 11: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Recursos .........................................92
TABLA Nº 4. 12: Cuadro de Mando Integral con Indicadores de Desempeño. ...........................................94
 x
ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Estructura de los indicadores

Anexo B: Metodología para la elaboración de la Matriz FODA
Anexo C: Cálculo de peso Matriz de Evaluación Factores Internos.
Anexo D: Cálculo de peso Matriz de Evaluación Factores Externos.
Anexo E: Metodología para la elaboración de la Matriz FODA cuantitativa.
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

Las complejas y variadas situaciones que enfrentan actualmente las municipalidades, tanto en
cumplimiento de sus funciones privativas como de aquellas compartidas, las obligan a establecer una
permanente interacción con otros niveles de Gobierno, esto implica una cada vez más necesaria revisión
sustantiva de lo que ha sido su tradicional desempeño y las formas que normalmente se utilizan para la
planificación y administración de los recursos humanos y financieros de que disponen. Para una más
eficiente gestión, será necesario prefigurar escenarios, definir objetivos compartidos y explorar las
posibles vías o cursos de acción que permitan superar las actuales limitaciones, aprovechando
integralmente las oportunidades de desarrollo de la comuna. Los Planes de Desarrollo Comunal
(PLADECO), en este contexto, deben ser entendidos como herramienta privilegiada de coordinación y
negociación destinada a desarrollar la capacidad de análisis prospectivo, orientar la programación
plurianual de inversiones y perfeccionar la cartera de proyectos comunales. (SOMS, 2003).

En la Municipalidad de Frutillar se busca mejorar la gestión municipal en beneficio del desarrollo integral
de la comuna, y por ende de los vecinos. Para ello se pretende utilizar como guía el cumplimiento de los
compromisos impuestos en el Plan de Desarrollo Comunal, ya que esta es la herramienta de mayor
impacto si se trata de satisfacer las necesidades de la comunidad y el desarrollo social y económico, en
él se plasma la ruta que quiere seguir la municipalidad. En la Ley Orgánica Constitucional de
Municipalidades se expresa un deber a las municipalidades, el someter al PLADECO a evaluación
periódica, dando lugar a los ajustes y modificaciones que correspondan, lo cual, en el caso de la
Municipalidad de Frutillar, se pretende lograr a través de la aplicación de un Cuadro de Mando Integral
(CMI), que es la herramienta idónea para este control periódico, que permitirá hacer los ajustes y
modificaciones necesarios, y adoptar la estrategia óptima para el progreso y la integración de todos los
actores presentes en la comuna.

Según lo que plantea Soms (2003): en la medida que las municipalidades son la instancia más cercana a
los ciudadanos y constituyen un importante eslabón del sistema democrático, resulta de la mayor
importancia perfeccionar sus formas de gestión, desarrollando nuevas técnicas e incorporando métodos y
procedimientos que reconozcan la naturaleza cambiante de los fenómenos sociales, políticos y
económicos, valorando la utilidad de poseer un instrumento estratégico, operativo y flexible, que
contribuya a la materialización de la visión de futuro de la Comuna, es que se considera oportuno revisar
los enfoques metodológicos que, hasta ahora, han guiado͒ la formulación de los Planes de Desarrollo
Comunal. En una sociedad moderna y democrática, los procesos de planificación y gestión del desarrollo
se guían por ciertos principios básicos, entre los que destacan: la participación ciudadana, la coherencia
interna y externa del instrumento de planificación, la flexibilidad del Plan para adaptarse a un entorno

1
cambiante, su enfoque estratégico del desarrollo y, a la vez, su condición de instrumento operativo para
guiar las decisiones de las autoridades comunales.

En el presente documento se presenta el diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Municipalidad

de Frutillar utilizando como base los lineamientos estratégicos presentes en el Plan de Desarrollo
Comunal, de modo que permita mejorar la gestión municipal, así se permite la posibilidad de generar y
aplicar modernos instrumentos de gestión estratégica enfocados en organizaciones industriales en estas
organizaciones públicas sin fines de lucro. La motivación principal para el desarrollo de un sistema de
control como el Balanced Scorecard, se debe a que se presenta como una herramienta útil para
implementar la estrategia y la misión de una organización, mediante un conjunto de indicadores de
desempeño e inductores de actuación clasificados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. Adicionalmente, se observa que el cambio que ha experimentado el
entorno durante los últimos años, producto principalmente de la globalización y el impacto de la
competitividad, hace imprescindible que las organizaciones públicas adapten sus sistemas de dirección
para mejorar su servicio y con ello aportar al desarrollo del país.

Para ajustar el CMI a este caso particular fue necesario modificar el modelo tradicional, identificando que
en este servicio, la satisfacción de los clientes en términos del cumplimiento de la misión representa el
más importante enfoque al que debe ser dirigido este sistema de gestión. Es importante comprender el
contexto actual de la organización, para lo cual es necesario realizar un análisis organizacional. Luego se
debe analizar los lineamientos estratégicos, establecer la misión y visión, el proceso deriva en la
elaboración del mapa estratégico, representando las diversas conexiones entre los objetivos de las
distintas perspectivas, clarificando las prioridades estratégicas de la institución en consenso con todos los
funcionarios. A continuación se seleccionaron y diseñaron los indicadores correspondientes a cada uno
de estos objetivos estratégicos, para posteriormente diseñar el Cuadro de Mando Integral.

1.2 Planteamiento del Problema

La siempre limitada disponibilidad de recursos humanos y financieros, frente a la magnitud y diversidad

de tareas que deben enfrentar las Municipalidades, obliga a las autoridades y técnicos de la
administración local a una permanente búsqueda de nuevos caminos para mejorar su gestión,
incrementando los niveles de eficiencia interna y perfeccionando la capacidad de negociación con actores
externos. Contribuciones importantes, en este sentido, han sido el desarrollo de la capacidad de análisis
acerca de las posibilidades de desarrollo de las comunas y la creciente adopción de instrumentos de
planificación como herramienta para una mejor gestión municipal. (SOMS, 2003).

2
La Municipalidad de Frutillar busca precisamente un mejoramiento continuo de su gestión, de forma de
poder lograr el progreso integral de la comuna, para ello es necesario medir para gestionar, y en este
caso la medición de desempeño municipal se basa en el cumplimiento de los objetivos planteados en el
Plan de Desarrollo Municipal. En términos de eficiencia y eficacia de ejecución del plan más allá del
control del gasto presupuestario, el problema en cuestión es que en la actualidad no existe tal control de
gestión, esto afecta por un lado porque no hay seguimiento de los compromisos adquiridos con la
comunidad y por otro porque la gestión no sigue una línea estratégica sino que más bien se basa en la
improvisación de acuerdo a la contingencia del momento, esto último causa un desorden y
desorganización en el quehacer diario, duplicación de funciones, funcionarios que deben realizar labores
que no le corresponden y descuidan sus responsabilidades, etc. Incluso, por ejemplo, no existe control
sobre las ayudas sociales entregadas por el municipio, ni el número de ayudas, tampoco los montos, y
tampoco a quienes se entregan, aparte no existe un seguimiento de esta ayuda, es decir, no se sabe si
son utilizadas de manera correcta por quienes las solicitan, o si son mal utilizadas, pudiendo incluso ser
vendidas u otros fines. En la Ley Nº 18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades, se define, entre
otros aspectos, la atribución de elaborar, aprobar y modificar el plan de desarrollo comunal, cuya
aplicación deberá armonizar con los planes regionales y nacionales, además de ejecutar el plan y los
programas necesarios para su cumplimiento. Esto da valor a este estudio, viéndose el Cuadro de Mando
Integral como una herramienta de control para el PLADECO y como una ayuda a la gestión interna.
Actualmente en general en todas las municipalidades los instrumentos de planificación solo se elaboran
por cumplir con las exigencias legales, en especial en el caso del Plan de Desarrollo Comunal, no siendo
vistos como un medio para alcanzar una gestión municipal más eficiente. En el proceso de planificación
propiamente tal se identifican una serie de objetivos, prioridades y aún carteras de proyectos, pero no
existe un seguimiento real ni la urgencia estratégica por cumplir aquello que se planteó, lo que causa una
generalizada percepción de inutilidad que los actores municipales tienen del Plan de Desarrollo Comunal,
esto se pretende cambiar en la Municipalidad de Frutillar, dándole la importancia a este plan como una
herramienta de mejoramiento de la gestión municipal.

En palabras de Mahmud Aleuy en el artículo “Manual de Elaboración del Plan de Desarrollo Comunal”
(2009), el ideal es que el PLADECO deje de ser un documento escrito y se transforme en una verdadera
herramienta de gestión, estableciendo productos y procedimientos para visualizar los proyectos en el
territorio, así como las posibles sinergias o amenazas que resultan entre ellos.

Para lograr este monitoreo y control se pretende aplicar un Cuadro de Mando Integral (CMI) como
herramienta para establecer una estrategia de gestión adecuada y que base sus resultados en el nivel de
satisfacción de la población y que además asegure una evaluación periódica de dicha gestión, para no
salirse de ella. Con este estudio se pretende establecer si es posible aplicar una herramienta de la
naturaleza de un Cuadro de Mando Integral en una organización pública y de tamaño pequeño como lo
es la Municipalidad de Frutillar, además de si es el CMI una herramienta que cause impacto en el

3
funcionamiento del municipio y que haga el seguimiento de la gestión municipal. También es importante
saber si está preparada la organización y sus funcionarios para aplicar y mantener este sistema de
control de gestión.

La aplicación del Balanced Scorecard a las organizaciones sin fines de lucro ha sido una de las
extensiones más gratificantes del concepto original. Estas organizaciones se esfuerzan por cumplir con
su misión. No por conseguir destacados resultados financieros. Incluso más que las empresas con fines
de lucro. Estas organizaciones necesitan un sistema global de indicadores financieros y no financieros
para motivar y evaluar su desempeño. La filosofía de los tres componentes es sencilla: No se puede
gestionar (tercer componente) lo que no se puede medir (segundo componente), no se puede medir lo
que no se puede describir (primer componente). (KAPLAN, 2004).

1.3 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión a través de la herramienta del Cuadro de Mando Integral,
teniendo como base estratégica el Plan de Desarrollo Comunal, para medir el desempeño en la gestión
de la Ilustre Municipalidad de Frutillar, con efecto en la toma de decisiones directivas.

1.4 Objetivos Específicos

x Desarrollar una caracterización de la organización, analizando las metas del municipio y

realizando un análisis estratégico interno y externo de la organización que permita diagnosticar la
situación actual del municipio, con el fin de establecer las bases para la selección de indicadores
para el Sistema de Control de Gestión.
x Diseñar mapa estratégico a través de los objetivos estratégicos institucionales analizados
anteriormente, en base a las perspectivas determinadas para la municipalidad de forma de
obtener las relaciones estratégicas de la organización que representen el funcionamiento de la
Municipalidad y que impulsan el cumplimiento de la misión institucional, además de sus
relaciones causa-efecto.
x Seleccionar indicadores de medición de desempeño, mediante la colaboración de los directores
de departamentos y siguiendo los requisitos establecidos, con el propósito de cuantificar el nivel
de cumplimiento de los objetivos impuestos y así medir la gestión municipal en cuanto al
desarrollo comunal.
x Diseñar Cuadro de Mando Integral orientado a la Municipalidad de Frutillar, desarrollando
indicadores estratégicos vinculados al cumplimiento de la misión institucional, con el objetivo de
que la herramienta sea de ayuda en la toma de decisiones directivas.

4
1.5 Descripción de la Empresa

La Ilustre Municipalidad de Frutillar está ubicada en la Avenida Philippi 753 en Frutillar, X Región de Los
Lagos, Chile. En la actualidad cuenta con una planta dotada de 85 funcionarios, distribuidos en seis
direcciones, cuatro departamentos, 21 oficinas y cuatro unidades.

Algunas direcciones y oficinas municipales son:

Alcaldía: El alcalde actual es don Ramón Espinoza Sandoval. En el Manual de la Gestión Municipal se
indican las principales características del cargo de alcalde, sus funciones y atribuciones. Las funciones
del alcalde se desprenden del concepto de alcalde que hace el artículo 56 de la Ley de Municipalidades y
son:

x Dirigir la municipalidad: en cuanto debe orientar la corporación a su cargo rectamente hacia

adelante. La ley pretende un alcalde que lidere en forma positiva su municipio.
x Administrar la municipalidad: desde que es el responsable superior del ordenamiento y
organización de la municipalidad y en cuanto es la persona que, con su firma a través de
resoluciones, avala las decisiones que se van adoptando, sin perjuicio de su atribución de
delegar el ejercicio de parte sus atribuciones en funcionarios determinados o de delegar la
facultad para firmar sobre materias específicas.
x Supervigilar el funcionamiento de la municipalidad: que es consecuencia del ejercicio de su
autoridad superior, supervigilancia que se extiende, sin exclusión de ninguna naturaleza, a todos
los aspectos municipales.

En aquél contexto de funciones, la Ley de Municipalidades, obliga al alcalde, muy especialmente, a

“presentar, oportunamente y en forma fundada, a la aprobación del concejo, el plan comunal de
desarrollo, el presupuesto municipal, el plan regulador, las políticas de la unidad de servicios de salud y
educación”. Algunas de las principales atribuciones de la alcaldía son:

x Aprobar el plan comunal de desarrollo y el presupuesto municipal, y sus modificaciones, como

asimismo los presupuestos de salud y educación, los programas de inversión correspondientes y
las políticas de recursos humanos, de prestación de servicios municipales y de concesiones,
permisos y licitaciones.
x Dictar ordenanzas municipales y el reglamento que regule la organización interna de la
municipalidad, así como las funciones específicas que se asignen a las unidades respectivas, su
coordinación o subdivisión.

5
Administración Municipal: este cargo depende en forma directa del Alcalde y su objetivo es administrar
estratégicamente la organización interna de la Municipalidad, de acuerdo a los planes y programas
establecidos. El Administrador Municipal en la comuna de Frutillar es don Jaime Oyarzo. Al Administrador
Municipal le corresponden las siguientes funciones:

x Realizar estudios y proponer alternativas de reorganización de los servicios que prestan, así
como detectar necesidades e implementar acciones de optimización de los procesos
administrativos.
x Colaborar con las unidades correspondientes en la preparación y elaboración de los instrumentos
de gestión municipal y formulación de políticas de gestión interna.
x Realizar labores de articulación de equipos de trabajo y participar en la elaboración de los Planes
de Capacitación y Desarrollo del Personal.
x Coordinar la creación y el desarrollo de las actividades de los distintos comités municipales.
x Analizar las instrucciones, reglamentos, manuales de organización, procedimientos y descripción
de cargos, a fin de comprobar su utilidad y actualización, de acuerdo a la normativa vigente. En
caso de no contar con estos instrumentos, deberá dirigir y supervisar su elaboración por las
unidades respectivas.
x Estudiar y velar por el cumplimiento de la estructura de la organización, en cuanto al número de
unidades que la componen, a sus encargados y a la distribución de funciones, con especial
énfasis en los límites de responsabilidad, en la centralización de decisión y delegación, etc.
x Asesorar la puesta en marcha de cualquier nueva función que se establezca, así como de
cualquier cambio o modificación de la organización de la Municipalidad o de su funcionamiento.
x Coordinar las acciones para el cumplimiento de las funciones de la estructura organizacional y los
futuros cambios y ajustes que ésta requiera.
x Elaborar, proponer y programar en coordinación con otras unidades municipales, los gastos de
inversión en la Municipalidad necesarios para la adecuada Gestión Municipal y los gastos de
operación.
x Establecer y mantener una estructura de comunicaciones y coordinación interna que vele por el
buen funcionamiento institucional.
x Orientar el quehacer de la Dirección en función del Plan de Desarrollo Comunal, la Misión
Municipal y la Planificación Estratégica.
x Propiciar un adecuado clima laboral.

Secretaría de Planificación (SECPLAN): la secretaría comunal de planificación es una unidad técnica

asesora del alcalde y del concejo, en el desarrollo de las estrategias y políticas necesarias para el
desarrollo comunal. También tiene a su cargo la evaluación de los planes, proyecto y programas que se
llevan a cabo en el territorio. Otra función es la de fomentar las vinculaciones de carácter técnico con los

6
servicios públicos y con el sector privado de la comuna, además de recopilar y mantener la información
correspondiente a sus funciones. Su directora es Fernanda Olivares.

Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO): la dirección de desarrollo comunitario es la unidad

encargada llevar adelante programas de apoyo asistencial a personas y familias en situaciones
socioeconómicas precarias y de fortalecimiento de las organizaciones territoriales y funcionales formales
e informales de las comunidades que forman parte de la comuna. Tiene por objetivo propender al
mejoramiento de la calidad de vida de la población y especialmente de los sectores sociales más
vulnerables. Todo ello en estricto cumplimiento del Plan de Desarrollo Comunal, la Misión Municipal y la
Planificación Estratégica. Su director es Don Juan Oyarzun.

Departamento de Educación (DAEM): el departamento de administración de educación municipal tiene

como objetivo garantizar una educación de calidad para todos los estudiantes del sistema público de la
comuna. Para esto se encarga de desarrollar las estrategias y proyectos necesarios para el buen
funcionamiento de todos los establecimientos de la comuna. Su director es Don Víctor Guerrero.

Departamento de Salud (DESAM): el departamento de salud es la unidad encargada de entregar

servicios los miembros de la población que se atiende en los establecimientos dependientes del
municipio, siempre dentro de las políticas y programas del ministerio de salud. Actualmente, 82 por ciento
de la población de la comuna pertenece al sistema de salud público, por lo que se ha convertido en uno
de los puntos importantes dentro de la gestión municipal. Su directora es Doña Pamela Gopaldas.

7
A continuación se presenta el organigrama de la Municipalidad:

FIGURA Nº 1. 1: Organigrama Municipalidad de Frutillar.

FUENTE: Organigrama Municipalidad de Frutillar, 2015.

8
2. MARCO TEÓRICO

2.1 Gestión Municipal

2.1.1 Municipalidad

Según lo que señala la Ley Nº 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades, las municipalidades
son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya
finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso
económico, social y cultural de las respectivas comunas. En la misma ley antes mencionada se declara
que la función del municipio es administrar la comuna, teniendo en consideración que las municipalidades
están insertas en la Administración del Estado, por lo que estas deben trabajar en forma armónica con el
resto de los organismos que integran la Administración Estatal, teniendo que actuar dentro del marco de
los planes nacionales y regionales.

Según el Manual de Gestión Municipal, actualizado por la Subsecretaria de Desarrollo Regional y

Administrativo (SUBDERE) del Ministerio del Interior, del concepto de municipalidad se desprenden las
siguientes características:

x Son corporaciones, en cuanto es una institución integrada y dirigida por personas para el
cumplimiento de una finalidad.
x Son órganos de la Administración del Estado, las municipalidades están incluidas en la
enumeración que de estos órganos hace la Ley Orgánica Constitucional Nº18.575, de Bases
Generales de la Administración del Estado.
x Son autónomas, en el sentido que cada municipalidad, siempre y en todo caso en el ámbito de
sus funciones y atribuciones legales, debe tomar y asumir responsablemente sus propias
decisiones, sin supeditarse a otros organismos estatales. Por expreso mandato constitucional, la
autonomía se extiende a la administración de sus finanzas. Lo anterior no obstante a que estén
sujetas a las fiscalizaciones o controles externos que la propia ley les impone.
x Tienen personalidad jurídica propia, es decir cada municipalidad, con independencia de otras
municipalidades u órganos, tienen la capacidad legal para ejercer derechos y contraer
obligaciones.
x Tienen patrimonio propio, que corresponde al que la ley les reconoce como tal.
x Tienen por finalidad satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación
en el progreso económico, social y cultural de la respectiva comuna. El objeto de las
municipalidades es el de satisfacer a la comunidad, esto es, solucionarle sus problemas. En todo
caso, en sus decisiones, la municipalidad debe garantizar la participación ciudadana.

9
Algunas funciones de los municipios, que se encuentran enumeradas en el artículo tercero de la Ley de
Municipalidades, son las siguientes:

x Elaborar, aprobar y modificar el plan comunal de desarrollo cuya aplicación deberá armonizar con
los planes regionales y nacionales. Mientras que una atribución de las municipalidades ejecutar el
plan comunal de desarrollo y los programas necesarios para su cumplimiento.
x La planificación y regulación de la comuna y la confección del plan regulador comunal.
x La promoción del desarrollo comunitario.
x Aplicar las disposiciones sobre transporte y tránsito público dentro de la comuna.
x Aplicar las disposiciones sobre construcción y urbanización.
x El aseo y ornato de la comuna.

2.1.2 Gestión municipal

El Dr. Humberto Ortiz (2015) en su artículo “La evaluación de resultados y el control de la gestión
pública”, plantea que considerando que el objetivo fundamental de la organización es satisfacer
necesidades de los individuos, su responsabilidad social es hacer bien su trabajo, con eficiencia y
eficacia. Por lo tanto, sería irresponsable que desarrollara funciones más allá de lo necesario para
ejecutar bien su tarea. Como lógica consecuencia de lo anterior y por el hecho de que la organización
actúa en un mercado competitivo, la utilidad social que obtenga será el resultado de su aporte a la
satisfacción de las necesidades individuales y de la comunidad.

Como la obligación de la Municipalidad es hacer bien su trabajo lo primero para evaluar el desempeño es
medir los resultados de la gestión municipal, lo cual se pretende hacer en el municipio de Frutillar. Por
otro lado la gestión municipal se enmarca en el proceso continuo de análisis, reflexión y toma de
decisiones, en el que concurren secuencias de naturaleza técnica, negociaciones políticas, intereses
económicos y demandas sociales. Esta gestión cada día es más importante, esto porque gran parte del
éxito o fracaso de la descentralización del Estado está directamente relacionado con la capacidad de
administrar de manera eficiente los recursos y atribuciones a nivel local.

Para Mario Waissbluth y Fernando Larraín (2015) en su artículo “Modelos de gestión pública: implicancias
para la planificación, evaluación y control de gestión del Estado”, el concepto de modelo de gestión
pública, o modelo de agregación de valor público, es una mutación de una eficaz noción de la gestión
privada: el modelo de negocio. En términos muy simples se trata, para entes públicos o privados, del
conjunto de definiciones clave que es necesario visualizar desde un inicio, respecto de cómo la
organización (o el Estado) creará valor (público o privado), y lo llevará a sus clientes, usuarios y
stakeholders de carácter político y estratégico. El modelo, en suma, es el qué, para quién, quién y cómo

10
se desarrolla la función pública. No se trata únicamente de definir políticas públicas, asignar recursos y
legislar al respecto, sino también de asegurar la eficacia en la ejecución, el impacto de las mismas, y la
posterior evaluación y retroalimentación.

Waissbluth y Larraín continúan diciendo que dos son los elementos centrales que separan la gestión
privada de la pública, y que hacen a esta última doblemente difícil. El primero es la multiplicidad de
stakeholders que hay que mantener satisfechos, cuando estos tienen agendas bastante menos alineadas
que los shareholders o accionistas de una empresa privada, cuyo interés único y común son las
utilidades. El segundo es la enorme dificultad que presenta la evaluación, y por tanto, el control de
gestión. En el sector público, la dificultad de evaluación es un problema subyacente en todas las
discusiones políticas. Cabe destacar que este fenómeno, acompañado de una muy frecuente ausencia
de mediciones de líneas base, hace que la solución “fácil” sea una ritualización de abundantes números y
cifras que, al final del camino, dicen poco respecto al verdadero cumplimiento de las políticas públicas
originalmente diseñadas.

Según el artículo “Metodología para la elaboración de Planes de Desarrollo Comunal”, del Ministerio de
Planificación (2003), la formalización de este proceso de gestión municipal en un instrumento específico,
tiene el propósito de registrar los compromisos y acuerdos sociales que permitirán alcanzar los objetivos
de desarrollo de la Comuna.

El Plan de Desarrollo Comunal en este caso es el principal instrumento que registra estos compromisos y
acuerdos sociales y de ahí su importancia de ser sometido a evaluación de avance.

Una de las principales razones por las cuáles las instituciones públicas se encuentran debilitadas se da
por la lejanía y burocracia que envuelve cualquier tipo de gestión que implica acceder a los beneficios
que otorgan las políticas públicas: las personas se ven forzadas a realizar excesivos trámites que muchas
veces no conllevan a ningún resultado.

2.2 Planificación Estratégica

2.2.1 Concepto de Planificación

La planificación estratégica, es el paso de lo abstracto, como puede ser en principio la Misión y Visión, a
lo concreto. El marco dónde la empresa tiene que orientar sus recursos, con lo que evitaran ineficiencias
de los mismos. (MARTOS, 2009).

Es de gran importancia traspasar lo que se plantea en documentos e instrumentos, que por ley deben ser
elaborados por los municipios, a hechos concretos, buscando cumplir con lo que la organización pretende

11
representar y entregar a la comunidad, dando prioridad al cumplimiento de la misión institucional y los
objetivos estratégicos para el desarrollo de la comuna.

En el artículo “La evaluación de resultados y el control de la gestión pública” escrito por Humberto Ortiz
(2015), este señala que la planificación estratégica puede ser definida como proceso de asignación de
recursos a través del cual se correlacionan los factores internos y externos de una empresa en la cual se
desenvuelve para obtener un mejor rendimiento y cumplir adecuadamente los objetivos de la institución.

En este sentido establecer los objetivos organizacionales necesariamente precede cualquier formulación
de los planes de la organización. Si no existen objetivos o metas concretas planear no tendría sentido.
Los objetivos ayudan a alinear el esfuerzo, guiar la conducta y a evaluar los procesos. También presenta
una oportunidad para la innovación, al ser un puente entre la situación actual de la organización y la
situación a la que se desea llegar. Es importante destacar que la planeación y control son inseparables,
cualquier intento de control sin planes no tiene sentido.

Para Francisco Olea del Ministerio de Planificación (2011), la planificación es un instrumento que permite
a las comunidades/actores coordinar acciones en la dirección de una visión compartida. Sin embargo, se
debe enfrentar con su aparente incompatibilidad con las tareas urgentes de quienes están involucrados
en su proceso y con su asociación a conceptos como cierta “rigidez”, “normativa”, “limitante”, entre otras.

Esto último es el principal problema que enfrentan los pequeños municipios respecto a su planificación
estratégica y el desarrollo de estas, ya que las necesidades de la comunidad son inmediatas, necesitan
ser cubiertas con rapidez, y considerando los escasos recursos municipales, es difícil cubrir estas
necesidades y trabajar en el desarrollo de las estrategias planeadas en documentos al mismo tiempo, y
por obvias razones se privilegia el satisfacer las necesidades urgentes de los vecinos.

2.2.2 La Planificación Comunal

Hasta hace muy poco los esfuerzos de planificación comunal se asociaban casi exclusivamente con la
definición de usos del suelo urbano, a través de los planes reguladores, omitiendo toda consideración a
otros temas como el desarrollo económico de la Comuna, la organización social para lograr una
participación activa, la cobertura y calidad de los servicios públicos, la protección del medio ambiente y
las posibilidades de lograr mejores condiciones de vida para la población. (SOMS, 2003).

Hace algunos años en esta administración en el municipio de Frutillar, se ha cambiado este modo de
hacer gestión municipal, poniendo énfasis en los diversos temas de desarrollo comunal, fomentando el
desarrollo social, productivo, el cuidado del medio ambiente, el desarrollo sustentable y el mejoramiento

12
de los servicios públicos, entre otros. Para continuar con esta evolución de la gestión municipal es que se
pretende incorporar las herramientas necesarias de planificación estratégica y control, además de poner
énfasis en la utilización de instrumentos de planificación y reguladores de la gestión.

Para Granados (2015) en su artículo “Planificación y presupuesto como herramientas de política pública
explican que en el ámbito de las políticas públicas”, la adecuada planificación requiere de un proceso
permanente de interacción entre el Estado y la sociedad, con el propósito de orientar la acción del
primero a aumentar efectiva y eficientemente el bienestar de los ciudadanos. Así, una buena planificación
debe evitar que se desarrollen actividades de política pública inconexas, sin rumbo y hasta
contradictorias, ayudando, por el contrario, a unificar criterios y a coordinar esfuerzos. La planificación
debe ayudar a prever los recursos necesarios para dar sustentabilidad a las políticas públicas.

La planificación del desarrollo comunal se ha ido consolidando en los últimos años y es una práctica cada
vez más frecuente en Chile. Sin embargo, los organismos técnicos regionales, entre ellos las Secretarías
de Planificación y Coordinación, continúan siendo consultados por las municipalidades acerca de la
naturaleza y alcance de los Planes de Desarrollo Comunal que, por mandato de la ley, deben elaborar.
En algunos casos se aprecia un gran desconcierto con relación al contenido técnico del Plan,
reduciéndolo al simple ordenamiento de los proyectos existentes. (OLEA, 2011).

La importancia de adoptar los instrumentos de planificación para los municipios radica en tener una línea
clara de acción, objetivos y filosofía organizacional definidas, evitando la improvisación, el desorden y las
contradicciones en la gestión.

La Asociación Chilena de Municipalidades plantea que la planificación comunal cada día es más
relevante, especialmente porque buena parte del éxito o fracaso de la descentralización del Estado se
encuentra relacionado con la capacidad de administrar eficientemente recursos y atribuciones en el nivel
local. De esto se deriva el impacto que tendrá una adecuada planificación del desarrollo comunal. Se
plantea, entonces, la necesidad de definir y caracterizar la planificación comunal, entendiéndola como
una metodología útil y eficaz aplicada por las instancias municipales de planificación. (MENESES, 1995).

2.2.3 Plan de Desarrollo Comunal

Según lo señalado por la Ley Nº 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades, el Plan de

Desarrollo Comunal es el principal instrumento de planificación y gestión con el que cuenta la
organización municipal en nuestro país. Su propósito es contribuir a una administración eficiente de la
Comuna y promover iniciativas y proyectos destinados a impulsar el progreso económico, social y cultural
de sus habitantes. Entre sus principios orientadores destacan la participación democrática, la coherencia

13
interna y externa del instrumento de planificación, la flexibilidad del Plan para adaptarse a un entorno
cambiante, su enfoque estratégico del desarrollo y, a la vez, su condición de instrumento operativo para
guiar las decisiones de las autoridades comunales. El PLADECO debe representar la visión de futuro de
la Comuna y sus estrategias para alcanzarla. Para esto, el PLADECO debe ser abordado como una tarea
común, fruto del trabajo conjunto entre Municipio y Comunidad, asumido como un proceso continuo y
dinámico en el tiempo. El PLADECO es el instrumento rector del desarrollo en la comuna, contemplará
las acciones orientadas a satisfacer las necesidades de la comunidad local y a promover su avance
social, económico y cultural. Su ejecución deberá someterse a evaluación periódica, dando lugar a los
ajustes y modificaciones que correspondan.

Desde un punto de vista político, el PLADECO aún incide débilmente en la captación de recursos
regionales y sectoriales, apareciendo más rentable la comunicación directa con las autoridades
pertinentes para lograr la aprobación de recursos, que la existencia de un Plan técnico y socialmente
consensuado. Asimismo, son evidentes las dificultades de inserción del PLADECO en una estructura de
planificación comunal compuesta por una variada gama de instrumentos que responden, por lo general, a
una lógica sectorial. (SOMS, 2003).

En los términos que lo define la Ley y de acuerdo a sus propias características técnicas, el Plan de
Desarrollo Comunal es un instrumento para la toma de decisiones, cuyo propósito y alcance estará bien
definido en la medida que permita anticipar situaciones futuras y admita la posibilidad de efectuar ajustes
periódicos a las políticas y programas originalmente previstos; contribuya al debate comunal, estimulando
la participación ciudadana en torno a las principales propuestas e iniciativas de desarrollo; permita
vincular las decisiones cotidianas del municipio, con los objetivos estratégicos de desarrollo a mediano y
largo plazo; sea una eficaz herramienta de gestión, respaldado por políticas y programas coherentes que
permitan derivar en presupuestos anuales bien fundamentados.

Al ser el PLADECO el principal instrumento de gestión municipal es ideal para establecer las bases de un
sistema de control de gestión, ayudando con esto a darle un mayor peso en los procesos municipales. Ya
que los cursos de acción u objetivos presentes en el plan son fruto de compromisos y acuerdos sociales,
este instrumento se debe a la participación ciudadana y por ello no debe quedar en una simple
elaboración sino que se debe procurar dar cumplimiento y realizar un estudios que determinen la
necesidad de modificar su contenido y en resumen se debe asegurar la aplicación y control del
instrumento.

14
2.3 Lineamientos estratégicas

El planteamiento de los lineamientos estratégicos permite al medio donde esta inmerso una organización
tener una imagen de la filosofía o cultura de trabajo y el futuro esperado para la misma, por ello deben
ser concebidas de manera clara y precisa, de forma de ser fácil de interpretar para el entorno interno y
externo.͒

Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar por toda
la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los objetivos también
proveen medios para asignar recursos eficazmente. (MARTÍNEZ, 2012).

2.3.1 Definición de la Visión

La Visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello
que quiere lograr en última instancia. Por consiguiente, el enunciado de una misión articula la descripción
ideal de una organización y plantea la configuración del futuro que busca. (ANTHONY, 2008).

Por otro lado Fleitman (2000), plantea que la visión se define como el camino al cuál se dirige la empresa
al largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad.

Martínez (2012) plantea que las características de la visión de una organización son las siguientes:

x Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo.͒

x Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el grado en el
que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organización.
x Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y luchan por
capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.͒
x Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
x Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras.
x Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?.

2.3.2 Definición de la Misión

La Misión se define como lo que específica la o las líneas de negocios en las cuáles pretende competir la
empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender. La misión de la empresa es más

15
concreta que su visión. No obstante, ésta, a semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la
organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para ellos. (ANTHONY, 2008).

La declaración de la misión por medio de la técnica del CATWOE, de la Metodología Suave de Sistemas
(Checkland, 1994), permite hacer un alcance eficiente y positivo para estrategias de nivel de negocios o
funcionales. La metodología postula el acercamiento a la declaración de la misión mediante la
identificación de los elementos situacionales y partes involucradas, dichos conceptos están resumidos en
el acrónimo en inglés CATWOE el cual da el acercamiento necesario para responder a la misión
mediante el aporte de los 6 conceptos, cuando se define cada concepto, la misión de la organización es
declarada según la unión de estos, en el orden que se estime pertinente.

x C (Costumer/Clientes):͒ ¿Quiénes son los usuarios de los productos o servicios que el negocio
atiende?
x A (Actors/Actores):͒¿Quiénes son los individuos que hacen posible el desarrollo de la misión?
x T (Transformation Process/Proceso de Transformación)͒ ¿Cuál es el proceso mediante el cual se
realiza la transformación de la materia prima en el producto final?
x W (Weltanschauung “World View”/ Visión del Mundo)͒¿Cuál es la esencia o razón de ser, la
necesidad que se busca satisfacer?͒
x O (Owner/Dueño)͒¿Cuál es el supra sistema, el sistema que tiene el poder de decisión e
influencia y que puede causar que la organización exista o no?͒
x E (Environment/Entorno)͒ ¿Cuál es el medio ambiente en el que el sistema opera?

2.3.3 Valores Corporativos

En la Cultura Corporativa, los valores representan el cómo se hacen o se deben hacer las cosas en una
organización y, por tanto, deben estar al servicio de la Misión y Visión de la empresa. Para ello estos
valores deben ser asumidos, interiorizados y compartidos por los miembros de la organización.
(MARTOS, 2009).

Pablo Cardona y Carlos Rey (2005) proponen una clasificación sobre ellos:

x Valores de negocio: Relacionados con la actividad de la empresa como, por ejemplo,

perseverancia, eficacia, profesionalidad, orientación a resultados.
x Valores relacionales: Tienen que ver con la calidad de las relaciones a todos los niveles como
comunicación, trabajo en equipo, respeto a las personas. ͒
x Valores de desarrollo: Son los referidos a conseguir una diferenciación y mejora continúa de la
empresa como innovación, creatividad, aprendizaje y mejora continua.

16
 x Valores de contribución: Son los que buscan las aportaciones a los stakeholders más allá de las
relaciones estrictas del negocio como la satisfacción del cliente, interés por las personas, la
responsabilidad social corporativa, etc..

Para José María Sainz (2015), en su libro “El plan estratégico en la práctica”, los valores corporativos son
los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo
la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que
sobrevivan los mejores).

Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de
identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y
comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de
principios que conforman la cultura empresarial. (MARTÍNEZ, 2012).

En este caso de los municipios estos valores, como toda la gestión, están enfocados en los clientes, en
brindarles el mejor servicio, siendo capaces de cubrir las necesidades que se presenten con agilidad.

2.3.4 Objetivos estratégicos

Para diseñar un sistema que garantice el eficaz y eficiente desempeño de las personas que trabajan en
grupos la tarea más importante es de asegurar que todos los participantes sepan el propósito y metas de
la organización y los métodos para lograrlos.

Los objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los administradores de la
organización se esfuerzan por conseguir. (HITT, 2012).

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir, ayudan a
proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos
de la jerarquía de metas, la visión y la misión. (MARTÍNEZ, 2012).

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un objetivo pierde
especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está
ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.

Según Daniel Martínez y Artemio Milla (2012), para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer
varios criterios:

x Mensurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
x Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.

17
 x Apropiados: Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
x Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
x Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Los autores continúan señalando que cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan
muchos beneficios para la organización:

x Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto ayuda a
concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar conjunta- mente de un
modo más apropiado.
x Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la
organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha sido de-
mostrado que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que
cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
x Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan sus propias
metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien intencionados,
pueden actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización como conjunto. En esos
casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
x Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas
e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados, sino que también
ayudaran a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de
recompensas.

2.4 Análisis Estratégico

Realizar un análisis estratégico de una organización antes de realizar una intervención es recomendado
para comprender el medio y contexto actual y respecto a eso tomar las decisiones respectivas de las
acciones a seguir en la organización.

En el informe “Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de

planeación estratégica en las empresas” de José Luis Ramírez (2009) se plantea que el análisis
ambiental apoya la construcción de imágenes del futuro que orientan el desempeño actual. Los
administradores deben tomar en cuenta el entorno, conocer sus elementos y tratar de relacionarlos entre
sí y visualizar cómo pueden afectar el desempeño organizacional. Aun cuando no existe un solo método
para realizar un estudio del entorno, es recomendable de inicio entender como están estructurados los
distintos ambientes. De manera general se puede hablar de dos grandes entornos que inciden en una
empresa: un entorno externo y un entorno interno. El primero integrado por componentes sumamente

18
amplios que se asocian también con variables de influencia global, como la economía, política, cultura,
tecnología, el marco y regulaciones legales, etc., por mencionar algunas. A este entorno pertenecen tanto
las oportunidades como las amenazas potenciales que acechan a una empresa. Es lógico suponer que
estas variables salen fuera del control de una organización, aun cuando sí se pueden ejercer acciones
tanto para aprovechar o disminuir los impactos de las mismas. El entorno interno por otra parte, se refiere
a aquellos elementos que se relacionan directamente con la estructura y operación de la empresa,
incluye tanto los recursos disponibles, cómo las áreas funcionales (mercadotecnia, finanzas, producción
etc.), en este ámbito se ubican las fortalezas y debilidades de la organización las cuáles además, están
bajo su control. La administración de una organización debe visualizar por igual y de manera oportuna
tanto sus debilidades y fortalezas, como sus oportunidades y amenazas, aunque como es de suponerse
unas serán más deseables que otras.

2.4.1 Análisis Externo

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la
importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar,
explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del
pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas
ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en el
entorno. (MARTÍNEZ, 2012).

Toda entidad inserta en una sociedad se ve expuesta a múltiples factores que afectarán su desarrollo, las
organizaciones públicas también se ven afectadas por estos factores, como es el caso del desarrollo
económico, social y cultural de la población.

19
 FIGURA Nº 2. 1: El Entorno Externo.

FUENTE: Hitt, 2011.

2.4.2 Análisis Interno

Consiste en el análisis de los componentes internos de la organización, que describen los recursos y
capacidades, las cuáles deben potenciar sus competencias y lograr ventaja competitiva frente a los
competidores, creando diferenciación desde la base para llegar a resultados que se puedan asociar a

una marca o estrategia dependiendo de la organización. ͒

2.4.3 El Análisis FODA

José Luis Ramírez (2009) es su artículo “Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas” afirma que uno de los aspectos
fundamentales de la planeación estratégica lo constituye el análisis situacional, también conocido como
análisis FODA, el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permiten conocer el perfil de operación
de una empresa en un momento dado, y a partir de ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño
e implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de una organización. El análisis
FODA es aplicable a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o naturaleza, es una herramienta
que favorece el desarrollo y ejecución de la planeación formal.

20
Para Humberto Ponce (2007) en su informe “La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación
de estrategias de intervención en diversas organizaciones”, señala que la matriz FODA es un instrumento
viable para realizar análisis organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de metas. Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir,
las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

La matriz FODA es una herramienta que permite generar un cuadro de la situación actual de la
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Consiste en convertir los datos del
universo en información, procesada y lista para la toma de decisiones. Lo importante es tener la
capacidad de distinguir en un sistema, lo relevante de lo irrelevante, lo externo de lo interno, lo bueno de
lo malo, es decir, responderse, lo que estoy analizando, ¿es relevante?, ¿está fuera o dentro de la
empresa?, ¿es bueno o malo para mi empresa?. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a
veces no es tan fácil como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los
límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el
control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo,
es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente externo.

Para Christian Cancino (2012), el añadir una técnica cuantitativa al análisis FODA ha mostrado ser de
gran valor para las organizaciones, en particular en la información que entrega para realizar una
Planificación Estratégica institucional. Podremos entender la importancia de valor cuantitativamente el
análisis FODA en la medida a que responde preguntas como:

¿Siempre debemos intentar mejorar una debilidad que tenga una empresa? La respuesta que nos da el
FODA cuantitativo es no. Si una debilidad no nos está afectando para que aprovechemos una
oportunidad o si esta debilidad no influye en que se active una amenaza no tenemos necesariamente que
invertir recursos en tratar de mejorarla. Es importante recordar que los recursos dentro de una
organización son escasos y debemos utilizarlos en aquellos aspectos que impulsarán una mayor
competitividad del negocio y a enfrentar los desafíos existentes.

Si declaramos una Fortaleza ¿está siempre nos apoyará en aprovechar oportunidades y enfrentar
amenazas? En este caso, nuestra respuesta sigue siendo no. Existe un sin número de experiencias
donde las empresas declaran ciertas fortalezas, pero estas no son más que un saludo a la bandera, o
señal de buenas intenciones, que no necesariamente reflejan cuáles son los factores que permitirán
aprovechar las oportunidades de una empresa o que permitirán enfrentar las amenazas.

21
2.4.4 Análisis MAFE

La denominada matriz MAFE desarrolla cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por
(PONCE, 2007):

Estrategias FO (Estrategias ofensivas): cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes
de la empresa. Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.

Estrategias DO (Estrategias de reorientación): se producen cuando la empresa es débil en un entorno

con oportunidades. Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Estrategias FA (Estrategias defensivas): cuando se producen amenazas del entorno, teniendo fortalezas
la empresa. Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas.

Estrategias DA (Estrategias de supervivencia): es el caso contrario al anterior, en el que tenemos

amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.͒ Son tácticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá
tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia,
es decir, juegan en cierto modo a futuro. Las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre
aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el
planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Lo que se pretende con esta matriz no es
determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al
menos, las más significativas. (PONCE, 2007).

2.4.5 Diagrama de Ishikawa

En el libro “Herramientas para la mejora de la calidad” (2009) se explica el diagrama de causa-efecto de

Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaouru Ishikawa ingeniero japonés que lo introdujo y
popularizó con éxito en el análisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus
sesiones de capacitación a ingenieros de una empresa metalúrgica explicándoles que varios factores
pueden agruparse para interrelacionarlos. Este diagrama es también conocido bajo las denominaciones
de cadena de causas-consecuencias, diagrama de espina de pescado o “fish-bone”.

22
El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles
causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables. En este diagrama se
representan los principales factores (causas) que afectan la característica de calidad en estudio como
líneas principales y se continúa el procedimiento de subdivisión hasta que están representados todos los
factores factibles de ser identificados. El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fácilmente y en
perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas metodologías. Al mismo
tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situación dada, clasificando e interrelacionando las
mismas.

En el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa clasificando las

causas según las “M”:

x Causas relacionadas con la máquina.

x Causas relacionadas con la materia prima.
x Causas relacionadas con la método de trabajo.
x Causas relacionadas con el operario.
x Causas relacionadas con el medio ambiente.
x Causas relacionadas con la medición.

2.4.6 Ciclo de Deming

El círculo de Deming lo componen cuatro etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se
debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

El autor Jorge Jimeno del grupo PDCA home define las etapas de la siquiente forma:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de
los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver
Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

23
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir
si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe
volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Los 14 puntos de Deming (CARRO, 2012):

x Crear conciencia en los propósitos. ͒

x Adoptar una nueva filosofía. ͒
x Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. ͒
x Establecer liderazgo. ͒
x Eliminar slogans vacíos. ͒
x Eliminar cuotas numéricas. ͒
x Establecer entrenamiento dentro del trabajo. ͒
x Desechar temores. ͒
x Romper las barreras entre departamentos. ͒
x Tomar acciones para lograr la transformación. ͒
x Mejorar siempre y constantemente el proceso de producción y servicio. ͒
x Desistir de la dependencia en la inspección en masa. ͒
x Remover barreras para apreciar la mano de obra. ͒
x Reeducar vigorosamente. ͒

2.5 Sistema de Control de Gestión

Control es el proceso de producir información para tomar decisiones sobre la realización de objetivos.
Este proceso permite mantener una organización o sistema orientado hacia los objetivos. (AMARU,
2009).

En palabras de Humberto Ortiz (2015) en su artículo “La evaluación de resultados y el control de la

gestión pública”, es necesario mantener mecanismos de retroalimentación que permitan detectar
oportunamente desviaciones en el curso de acción de las organizaciones, que puedan derivar en que

24
éstas no cumplan con su misión, esto es, no logren alcanzar los objetivos organizacionales. Es en este
sentido que se plantea la evaluación de resultados y el control de gestión, como herramientas
permanentes de apoyo a la administración de las organizaciones destinada a detectar dichas situaciones.
Control de gestión se puede conceptualizar a través de los siguientes aspectos: es un proceso continuo y
es interactivo con el control administrativo y con el de planificación estratégica; es un importante apoyo al
proceso de toma de decisiones, más aún, el control de gestión implica toma de decisiones; persigue
congruencia de metas, verifica que todos los miembros de la organización actúen en el sentido de los
objetivos de la empresa; al igual que el control administrativo, apunta hacia el uso eficaz y eficiente de los
recursos, es decir, no sólo a denunciar desviaciones sino que a corregirlas; prioriza el cumplimiento de
misión y objetivos globales. ͒

En el informe “El control de gestión en la empresa: El Cuadro de Mando” (Eguiguren, 2000), se plantea
que la propia acción de “controlar” tiene en ocasiones tintes negativos cuando se interpreta como la toma
de dominio no deseada desde el exterior a un hecho o situación determinados. La misión del control de
gestión en una organización consiste en implementar un sistema de gestión de la información y de
evaluación de resultados suficientemente detallado y personalizado que permita:
- A la dirección general, asegurarse de que los diferentes centros de responsabilidad y los ejecutivos que
los dirigen orienten sus decisiones y acciones de gestión en el sentido de los objetivos y de los intereses
de su empresa, tanto al nivel del comportamiento como al de los resultados.
- A los diferentes responsables operacionales disponer de un conjunto de instrumentos que los ayude
prever y medir sus resultados, a tomar rápidamente acciones correctivas si los resultados se apartan
demasiado de las normas preestablecidas, a mejorar la toma de decisiones en lo referente a la utilización
de recursos y a auto controlar el desarrollo de sus actividades. En una frase, a “dominar su gestión.”
- A esos mismos responsables operacionales, a sentirse motivados para actuar en el sentido de los
objetivos de la empresa.

Granados (2015) plantean que la evaluación y el seguimiento de programas es el proceso que permite
determinar el grado de consecución de las metas y objetivos planteados durante el proceso de
planificación. Dentro de sus principales funciones está satisfacer la gran demanda de información por
parte de las propias instituciones ejecutoras, de las instituciones relacionadas y de la ciudadanía en
general. Esto, con el objetivo de evaluar el impacto, eficacia, eficiencia, calidad y gestión de los
programas e instituciones públicas. Los resultados de la evaluación ex post deben ser utilizados para
generar una retroalimentación en la formulación e implementación de las políticas públicas, además de
contribuir a las etapas de planificación y presupuesto.

Mientras que en el artículo de los autores Castro (2015) dice que el equilibrio en el logro de los objetivos
de corto, mediano y largo plazo, requiere de una visión coordinada y global de la estrategia

25
gubernamental. Para esto es indispensable contar con una estrategia declarada y traducida para luego
ser llevada a términos operacionales y objetivos más concretos. Se hace también necesario un sistema
de control y gestión estratégica que permita lograr las metas de dichos objetivos. En otras palabras, que
sean capaces de desarrollar procesos de aprendizaje organizacional, tomando el control como un insumo
para esto. Para lograr este aprendizaje y gestión estratégica es necesario que las instituciones públicas
adopten un modelo de gestión continuo y constante, monitoreando el desempeño de su estrategia
(indicadores, avance de programas y proyectos, ajustes a estos, etc.) en forma periódica.

Aunque en si parece un concepto negativo, porque implica una libertad restringida, lo que muchas
personas consideran desagradable, la realidad es que el control es uno de los medios para lograr
alcanzar las metas organizacionales. Es inevitable que exista un grado de control en todas las
organizaciones, es parte de un flujo de retroalimentación de la planeación y organización que sirve para
adaptarse a las circunstancias y a cambios, es decir, si ocurre algún cambio en el ambiente
organizacional ya sea interno o externo, la función del control es identificarlo. El control es la función
administrativa que se encuentra al final de la cadena de gestión, y se puede garantizar que si las
funciones anteriores se realizan de forma correcta, en la etapa de control se obtendrán buenos
resultados. En este contexto el control eficaz es una función administrativa que depende en gran manera
de las otras funciones que vienen antes de él. En el contexto de este estudio el sistema de control de
gestión se enfoca en ajustar las actividades institucionales a los lineamientos estratégicos, generando
indicadores de desempeño que estén alineados con la misión institucional.

2.6 Mapas estratégicos

Kaplan y Norton (2004) plantean que el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Ilustra las relaciones
causa-efecto que vinculan los resultados deseados en las perspectivas. Estos procesos críticos crean y
entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivos. Además, el mapa estratégico
identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que se requieren para
obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos. Un mapa estratégico representa de
qué forma la organización crea valor, los autores definen la siguiente ecuación: Resultados
sobresalientes = (mapas estratégicos) + (balanced scorecard) + (organización focalizada en la
estrategia).

El mapa estratégico del Balanced scorecard proporciona un marco para ilustrar de que forma la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor, la perspectiva financiera
describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores
como la rentabilidad del inversión, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos

26
y el costo por unidad son los indicadores d resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene
éxito o fracasa. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes objetivo. La
propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes
valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos
que producen y entregan productos y servicios de calidad son alternamente valiosos para la
organización. Si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades, los
sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho
valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la
ejecución de la estrategia.

El diseño del mapa estratégico permite comprender la forma en que la organización mediante el
cumplimiento de sus objetivos da cumplimiento a su misión establecida, ya que describe el
comportamiento de la organización, estableciendo las relaciones estratégicas que entrelazan las
acciones que realizan en todas las áreas de la organización para cumplir con un objetivo en común.

2.7 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las financieras, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. (KAPLAN,
2009).

El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del
interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de
sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con
respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas,
mientras que motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral
conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos,
los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. (KAPLAN, 2009).

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor de Harvard University, junto a David Norton, revolucionaron el
mundo del management con el modelo de CMI que traduce la visión y la estrategia de la organización, en
un conjunto coherente de indicadores de actuación, organizados en cuatro diferentes perspectivas. Esta
herramienta entrega un modelo comprensivo en el cual se traducen las metas de la organización, en un

27
conjunto de indicadores que evalúan el desempeño, permitiendo tomar las decisiones para rectificar el
rumbo hacia la estrategia de la organización.

El cuadro de mando integral se debe utilizar como un sistema de gestión estratégica, para gestionar la
estrategia a largo plazo, llevando a cabo procesos de gestión decisivos, como:

x Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

x Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
x Planificar y establecer objetivos y alinear los indicadores estratégicas.
x Aumentar el feedback y formación estratégica.

El Cuadro de Mando Integral debe tener la capacidad de transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido articula al propio negocio, basándose en una
serie de relaciones de causa–efecto mediante la vinculación en los indicadores. Estas relaciones se
derivan de la misma estrategia de la organización, incluyendo las magnitudes de los vínculos entre las
diferentes mediciones que nos aporta el Cuadro de Mando. El aplicar un Cuadro de Mando Integral
comienza con la definición de la misión, visión y valores de la organización; la estrategia organizacional
será consistente solo si se ha conceptualizado estos elementos, estos a su vez se trasladan a un sistema
de medida de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de la organización.

Arquitectura
Implantación
• Caracterización de la
organización.
de indicadores • Sistema de información
general.
• Seleccion unidad adecuada.
• Obtener consenso sobre • Comunicación y Capacitación.
• Explicación detallada del CMI. objetivos estrategicos. • Integración a todas las fases
• Identificar relaciones causa- de gestión empresarial.
efecto. • Análisis de las desviaciones y
• Selección de indicadores. ejecución de acciones
• Expresión de cálculo y correctivas.
frecuencia de análisis.
• Benchmarking, comparaciones
Orientación al y representación gráfica.
Informática
diseño

FIGURA Nº 2. 2: Etapas del Cuadro de Mando Integral.

FUENTE: Nogueira, 2013.

28
2.7.1 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos en indicadores organizados

en cuatro perspectivas diferentes: finanzas. clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. (KAPLAN, 2009).

Perspectiva financiera: Para Kaplan y Norton (2009), los indicadores financieros son valiosas para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables. de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de tina empresa, su puesta en práctica y
ejecución. están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Se relaciona con los objetivos de cada unidad de la organización con la estrategia, sirve de enfoque para
los objetivos e indicadores para todas las demás perspectivas, al igual que las siguientes perspectivas la
relevancia que cobra depende del tipo de organización.

Perspectiva del cliente: En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas
fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada
y bien implantada. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior. (KAPLAN, 2009).

Toda organización debe incorporar en su misión un enfoque al cliente, el desempeño de la organización

desde la perspectiva del cliente debe ser una prioridad que se tiene que considerar por la alta dirección,
es necesario traducir la misión de servicio al cliente en indicadores específicos y que reflejen los factores
importantes para estos.

Perspectiva del proceso interno: Kaplan y Norton (2009) dicen que en la perspectiva del proceso
interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

x Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los dientes de los segmentos de
mercado seleccionados.
x Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

29
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto
en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organización.

x Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.

x Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la
perspectiva financiera.

Según Kaplan y Norton (2004), los procesos internos se dividen en cuatro grupos:

x Proceso de gestión operaciones: son aquellos procesos básicos del día a día mediante los cuales
las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los clientes.
x Procesos de gestión de cliente: amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivos.
x Proceso de innovación: desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con
frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes.
x Procesos reguladores y sociales: ayudan a la organización a ganarse continuamente el derecho
de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las empresas gestionan e
informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave: Medio
ambiente, seguridad y salud, prácticas de empleo e inversión en la comunidad.

La perspectiva de procesos internos se enfoca en los procesos, decisiones y acciones ocurridas en el

interior de la organización, se deben identificar los procesos internos más críticos, que afectan de mayor
manera a cumplir los objetivos y así a cumplir con la satisfacción de las necesidades del cliente, estos
indicadores son el pilar de los procesos del negocio que tengan el mayor impacto sobre la satisfacción de
los clientes, por ejemplo, procesos que afecten el ciclo de los productos, calidad, habilidad de empleados,
productividad, etc. La principal misión de esta perspectiva es que la organización debe identificar qué
proceso y aptitudes internas deben ser de excelencia para entregar soluciones a los clientes.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Para Kaplan y Norton (2009) la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más
críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos v de clientes utilizando las tecnologías y capacidades
actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus
capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La información y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

30
organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral
revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos: al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que
represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la
recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos están articulados en la perspectiva de
crecimiento y formación del Cuadro de Mando Integral.

Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima
organizacional para evaluar la motivación y las iniciativas del personal. Las metas de una organización
están constantemente cambiado, por lo que la organización debe adaptarse a ellos y están obligadas a
realizar continuas mejoras de sus productos y procesos.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de control de gestión que cambio la forma de hacer
control, toma en cuenta lineamientos estratégicos, adapta la misión institucional y genera indicadores
representativos de esta, dividiendo estos indicadores para 4 perspectivas claves dentro de la
organización. Se adapta a todo tipo de organización, por lo que es una excelente herramienta para utilizar
en una institución pública.

2.7.2 Indicadores

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el

desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los
indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

TABLA Nº 2. 1: Etapas para construcción de un indicador.

Objetivo Declaración de lo que la estrategia debe lograr y que es crítico para su éxito.

Aclarar Que queremos en realidad conseguir (Aclarar cuál es el objetivo buscado).

Variables que Hallar las variables criticas del objetivo buscando. (FCE)(Como nos damos cuenta
muestren logros. que lo estamos logrando).

Indicador Hallar los indicadores adecuados para cada variable.

Fuente: Paredes, 2009.

31
Criterios para la construcción de buenos indicadores son:

x Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

x Análisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que
pretende medir o sistematizar
x Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.
x Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la
empresa.
x Deben servir para fijar objetivos realistas
x Deben ser fácil de medir.

2.7.3 El Cuadro de Mando Integral en el sector público

Kaplan y Norton (2009) indican que las entidades no lucrativas y las administraciones públicas deberían
considerar la colocación de un objetivo muy amplio en la parte superior del cuadro de mando como
representación de su objetivo de largo plazo; por ejemplo, la disminución de la pobreza y el analfabetismo
o la mejora del medio ambiente. Los objetivos dentro del cuadro se pueden orientar entonces hacia la
mejora de un objetivo de alto nivel.
La mayoría de la literatura disponible sobre el Cuadro de Mando Integral y en general de todos los
modelos de gestión están enfocados a las necesidades de organizaciones del sector privado, en estas el
beneficio es un indicador de desempeño es relativamente fácil de medir, preciso y cercanamente
relacionado con el éxito. En el sector público el enfoque es distinto, aquí los esfuerzos se centran en el
cumplimiento de la misión, los indicadores financieros que en el sector privado están en el primer lugar de
importancia en una organización publica pierden esa relevancia, siendo la satisfacción de los clientes el
enfoque que representa la mayor importancia.

2.7.4 Diferencias estratégicas entre organizaciones públicas y privadas

La diferencia es evidente en relación al enfoque de la organización y por tanto en relación a la medición

de desempeño, siendo de naturaleza financiero en el sector privado, mientras que enfocado a los clientes
y cumplimiento de la misión en el sector público. La principal dificultad respecto a esta última es que la
misión de una organización no es estática ni definitiva, involucra además un contexto general y
numerosos enfoques por departamento, incluso hay misiones por departamentos que tienen mayor
relevancia que otras necesidades de la organización, es por esto que es vital visualizar las características
estratégicas particulares de las organizaciones públicas.

32
El indicador clave para el gobierno (o sin fines de lucro) el rendimiento, por lo tanto, no es de naturaleza
financiera, sino más bien la eficacia de la misión. Pero eficacia de la misión no es algo definido y estático.
Por lo general, una agencia tiene un bastante amplio objetivo general, que incorpora muchas sub-
misiones específicas o misiones departamentales dentro de ella. (ARVESON, 1999).

TABLA Nº 2. 2: Diferencias Estratégicas entre organizaciones públicas y privadas.

ÁMBITO ESTRATÉGICO SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO

Objetivo estratégico Competitividad Efectividad de la misión
Objetivo financiero Beneficio, crecimiento, Reducción de costos,
participación de mercado eficiencia
Valores Innovación, creatividad, Integridad, transparencia
reconocimiento
Resultado esperado Satisfacción del consumidor Satisfacción del consumidor
Stakeholders Inversionistas, propietarios, Gobierno, contribuyentes,
mercado inspectores, legisladores
Prioridades presupuestarias Demanda Líderes, legisladores,
definidas por planificadores
Justificación de la Protección del capital intelectual, Seguridad nacional
confidencialidad propiedad del conocimiento
Factores claves del éxito Tasa de crecimiento, ganancias, Mejores prácticas, economías
participación de mercado, de escala, estandarización de
tecnología avanzada la tecnología

FUENTE: Arveson, 1999.

2.7.5 Adaptación del Cuadro de Mando Integral

La mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la

estructura original del Cuadro de Mando Integral, en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte
superior de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría
de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficiarios o
a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía. (KAPLAN, 2009).

Estas organizaciones también deberían considerar la colocación de un objetivo que sea amplio en la
parte superior del CMI, como representación de este en el largo plazo.

33
 FIGURA Nº 2. 3: Adaptación del Cuadro de Mando Integral.

FUENTE: Kaplan, 2009.

Al tener estas consideraciones los objetivos tanto financieros como de los clientes deben replantearse, la
misión de la organización ahora es la que debe describirse en la parte superior del CMI.

34
3. DISEÑO METODOLÓGICO

Teniendo como base los objetivos específicos se diseñó la secuencia de acciones a desarrollar para
cumplir dichos objetivos, esto se muestra en la siguiente tabla.

1.Levantamiento y análisis de las metas

estratégicas.
Etapa 1:
2.Levantamiento y actualización Matriz
Caracterización FODA.
de la 3.Levantamiento información del
organización contexto externo al municipio.
4.Diagnóstico situación actual.

1.Establecer lineamiento estratégico

del CMI.
Etapa 2: Diseño 2.Establecer Perspectivas y asignar
objetivos.
de la solución. 3.Establecer las relaciones entre
objetivos estratégicos y diseño de
mapa estratégico.

1.Selección indicadores por cada

Etapa 3: Diseño objetivo.
de indicadores. 2.Construcción de cada indicador.

Etapa 4: Diseño
1.Diseño del Cuadro de Mando
Cuadro de Mando Integral.
Integral.

FIGURA Nº 3. 1: Diagrama del Diseño Metodológico.

Fuente: Elaboración propia.

35
3.1 Caracterización de la organización

Como primera etapa se realiza un análisis de la organización con el fin de establecer una imagen del
contexto actual del ambiente y las circunstancias que rodea a la organización, para esto se realizaron las
siguientes actividades:

3.1.1 Levantamiento y análisis de las metas estratégicas del municipio

Se extrajo información respecto a las actuales metas estratégicas vigentes en el municipio, visión, misión
y objetivos estratégicos, metas planteadas dentro del Plan de Desarrollo Comunal.

FIGURA Nº 3. 2: Extracto PLADECO comuna de Frutillar metas estratégicas.

Fuente: Pladeco Municipalidad Frutillar, 2015.

En la imagen extraída del Plan de Desarrollo Comunal, se muestra la visión de la municipalidad y también
uno de los objetivos estratégicos.

Luego se analizaron las metas estratégicas con el objetivo de comprender los objetivos organizacionales
de la Municipalidad e identificar la razón de ser del municipio de Frutillar de tal forma de elaborar las
herramientas de este estudio en función de estas metas. Se busca que estas metas estratégicas
respondan las incógnitas necesarias, en el caso de la visión necesita responder a:

x ¿qué y cómo se quiere ser?

x ¿cómo se espera que sea descrita la organización?

36
 x ¿hacia dónde quiere ir?
x ¿qué desea lograr?
x ¿cuáles son sus valores?

Mientras que en el caso de la misión la organización debe responder a:

x ¿quiénes son?
x ¿qué hacen?
x ¿por qué lo hacen?
x ¿para quién lo hacen?
x ¿dónde lo hacen?

En el caso de los objetivos se analiza el efecto de ellos en la comunidad, reflejando la importancia del
cumplimiento de cada uno de ellos. En la imagen siguiente se muestra la estructura del análisis de dichos
objetivos, donde a cada objetivo municipal se le describe el efecto que genera su cumplimiento y además
de la explicación de cómo se llega a dicho efecto.

TABLA Nº 3. 1: Metodología análisis de objetivos Municipalidad de Frutillar.

Objetivo Efecto Justificación de efecto

municipal

Fuente: Elaboración propia.

3.1.2 Levantamiento y actualización de Matriz FODA

Se realizó una actualización de la matriz FODA municipal, la que había sido creada el año 2011, en el
marco de la Planificación Estratégica presentada el año 2012. Esta actualización incluye un análisis
cuantitativo y cualitativo, incluyendo el desarrollo de diversas matrices que se desprenden de la matriz
general. Todo este proceso se realizó mediante la recopilación de información en entrevistas no
estructuradas con funcionarios designados por el administrador municipal y utilizando como base la
actual matriz, con la ayuda de los funcionarios se establecieron nuevas variables y se mantuvieron otras,
finalmente por puntuación se selecciona las sentencias definitivas en orden según su importancia. Luego
se procede a realizar la evaluación de los factores internos y externos de la organización con el fin de
determinar si dichos factores son favorables o no. Posteriormente se elabora la matriz FODA cuantitativa
y finalmente se elabora la matriz generadora de estrategias que se presentan a la organización, la matriz
MAFE.

37
El procedimiento para la elaboración de una Matriz de Evaluación de los Factores Internos y Externos
consiste de cinco etapas y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas
y debilidades de la organización, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es fundamental hacer
una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, luego se debe asignar un
peso entre cero (no importante) hasta uno (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su
importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma de uno, este peso se calcula según
las votaciones realizas para determinar el orden de las variables y representa el porcentaje de cada una
respecto al total, esto para que el peso sea representativo según el nivel de importancia; lo siguiente es
asignar una calificación entre uno y cuatro, donde el uno es irrelevante y el cuatro se evalúa como muy
importante, esta calificación es definida por el responsable de la construcción del análisis FODA, con esto
se asegura la objetividad de los resultados; posteriormente se debe efectuar la multiplicación del peso de
cada factor para su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada
factor, ya sea fortaleza o debilidad, y finalmente se debe sumar las calificaciones ponderadas de cada
factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.

Con la estructura de las siguientes tablas se desarrolló la evaluación de los factores internos y externos,
utilizando las cinco principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, según el orden que los
funcionarios establecieron.

TABLA Nº 3. 2: Estructura matriz evaluación factores internos.

Factor a Peso Calificación Peso

analizar ponderado
Fortalezas
Debilidades

Fuente: Ponce, 2007.

TABLA Nº 3. 3: Estructura matriz evaluación factores externos.

Factor a Peso Calificación Peso

analizar ponderado
Oportunidades
Amenazas

Fuente: Ponce, 2007.

Por su parte la metodología para la elaboración de la matriz FODA cuantitativa se basa en identificar la
influencia de los factores internos, fortalezas y debilidades, respecto de las externas, oportunidades y
amenazas, con valores de uno a siete. En el caso del escenario (FO) maxi-maxi se evalúa si la fortaleza
permite aprovechar la oportunidad, mientras más alto el número, más permite la fortaleza aprovechar la

38
oportunidad. En el caso del escenario (FA) maxi-mini se evalúa si la fortaleza permite enfrentar la
amenaza, mientras más alto el número, más permite la fortaleza enfrentar la amenaza. Mientras en el
escenario (DO) mini-maxi se evalúa si la debilidad no permite aprovechar la oportunidad, mientras más
alto el número, menos permite la debilidad aprovechar la oportunidad. Finalmente en el escenario (DA)
mini-mini se evalúa si la debilidad activa la amenaza, mientras más alto el número, más permite que la
debilidad active la amenaza. Al igual que las matrices de evaluación de factores internos y externos, esta
matriz de realizó con las cinco principales variables.

FIGURA Nº 3. 3: Análisis FODA Cuantitativo.

Fuente: Cancino (2012).

3.1.3 Levantamiento información del contexto externo al municipio

Para comprender el contexto que rodea al municipio se recopiló información general del ambiente externo
a la organización, información demográfica, social, económica y política, en diversos documentos, tanto
comunales como nacionales, tales como, el mismo PLADECO y reportes comunales, como se muestra
en las siguientes imágenes.

FIGURA Nº 3. 4: Extracto información demográfica Frutillar.

Fuente: Pladeco Municipalidad Frutillar, 2015.

39
 FIGURA Nº 3. 5: Extracto información económica Frutillar.

Fuente: Reportes Comunales, 2015.

3.1.4 Diagnóstico situación actual

Se diseñó el ciclo de Deming de la municipalidad con sus cuatro etapas: planificar, hacer, chequear y
actuar. Esto con el propósito de identificar el proceso de la gestión municipal.

Planificar

Actuar
Ciclo Hacer
Deming

Chequear

FIGURA Nº 3. 6: Ciclo de Deming o de Shewart.

Fuente: Elaboración propia, basado en Instituto Uruguayo de Normas Técnicas.

40
Se realiza un diagnóstico de la situación interna actual de la municipalidad de Frutillar mediante la
elaboración del diagrama de Ishikawa para la organización, identificando las debilidades y su posterior
efecto y las acciones críticas a corregir para mejorar el desempeño interno.

FIGURA Nº 3. 7: Ejemplo Diagrama Ishikawa.

Fuente: Elaboración propia, basado en Instituto Uruguayo de Normas Técnicas.

3.2 Diseño de la solución

Luego de realizado el análisis en la etapa anterior, se comienza con el diseño de la solución que
presentará este estudio, presentando propuestas de mejora en las metas estratégicas y estableciendo las
perspectivas del cuadro de mando integral adaptado a la organización, las perspectivas desarrollo social,
desarrollo comunal, procesos internos y la perspectiva recursos; y diseñando un mapa estratégico que
relaciona los objetivos y las perspectivas, para esto se desarrollaron las siguientes etapas:

3.2.1 Lineamiento estratégico de Cuadro de Mando Integral

En esta primera actividad, el diseño de la solución considera el marco estratégico sobre el cual se
desarrollará el CMI. El lineamiento consiste en:

x Selección de la unidad a controlar: se establece en qué nivel de la organización se realizará la

aplicación del cuadro de mando integral.
x Explicación del Cuadro de Mando Integral: se realiza una explicación de los alcances de la
herramienta a cada responsable de los objetivos planteados en el PLADECO.
x Consenso respecto a los objetivos estratégicos: se realiza una validación de los objetivos
estratégicos de la municipalidad, al estar ellos ya determinados en el Plan de Desarrollo
Comunal.

41
Posteriormente se proponen mejoras a las metas estratégicas vigentes, que están presentes en el
PLADECO, partiendo con una actualización de la visión y misión institucional, además en el caso de los
valores organizacionales se propusieron 5 valores para ser incorporados a los lineamientos, con efectos
en la eficiencia y eficacia operativa del área. El posterior análisis de estos valores propuestos se realizó
identificando los atributos de cada valor y el resultado esperado éstos, tal como lo muestra la siguiente
tabla.

TABLA Nº 3. 4: Metodología análisis valores Municipalidad de Frutillar.

Valores Atributos Resultado esperado

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se exponen metodología usada para la actualización de la misión. Donde se debe definir
cada componente según la siguiente tabla:

TABLA Nº 3. 5: Metodología elaboración misión municipal.

Definición
C (Costumer/Clientes)
A (Actors/Actores)
T (Transformation Process/Proceso de transformación)
W (World view/Visión del mundo)
O (Owner/Dueño)
E (Environment/Entorno)

Fuente: Elaboración propia.

En el caso de la visión se propone que responda a las preguntas mencionadas anteriormente: ¿qué y
cómo se quiere ser?, ¿cómo se espera que sea descrita la organización?, ¿hacia dónde quiere ir?, ¿qué
desea lograr? y ¿cuáles son sus valores?. En el caso de la misión elaborada se analiza al igual que
anteriormente respondiendo a las preguntas ¿quiénes son?, ¿qué hacen?, ¿por qué lo hacen?, ¿para
quién lo hacen? y ¿dónde lo hacen?.

3.2.2 Establecer las perspectivas y asignar los objetivos comunales a cada perspectiva

Se establecieron las perspectivas que representen el funcionamiento del municipio, adaptando las cuatro
perspectivas originales del Balanced Scorecard clásico; perspectiva financiera, perspectiva procesos

42
internos, perspectiva cliente, perspectiva aprendizaje y crecimiento, de tal forma de reflejar las prioridades
de esta organización en consideración de tratarse de una institución del sector público. En conjunto con
el administrador municipal se acordó que serían cuatro las perspectivas específicas para este caso, las
que se denominaron perspectiva recursos, perspectiva procesos internos, perspectiva desarrollo comunal
y perspectiva desarrollo social. En las figuras siguientes se refleja el proceso de adaptación del cuadro de
mando integral a esta organización en específico.

Perspectiva
Prespectiva
Aprendizaje Perspectiva Perspectiva
Procesos
y Cliente Financiera
Internos
Crecimiento

FIGURA Nº 3. 8: Perspectivas Cuadro de Mando Integral clásico.

Fuente: Kaplan, 2009.

Prespectiva Perspectiva Perspectiva

Perspectiva
Procesos Desarrollo Desarrollo
Recursos
Internos Comunal Social

FIGURA Nº 3. 9: Perspectivas Cuadro de Mando Integral Municipalidad Frutillar.

Fuente: Elaboración propia.

Se asignó cada objetivo particular de la Municipalidad a cada perspectiva, con el fin de establecer
posteriormente sus relaciones y jerarquizar estos objetivos de tal manera de entender cuál es su
interdependencia y su posición en la búsqueda por cumplir la misión del municipio.

3.2.3 Establecer las relaciones entre objetivos estratégicos y diseño del mapa estratégico

Con la guía del administrador municipal se establecieron las relaciones de causa y efecto existentes entre
objetivos estratégicos que representan la cadena de trabajo para lograr cumplir la meta del municipio y
las acciones que ejecutará el área, a modo de visualizar y determinar el impacto en cada una de las
perspectivas y en la evaluación integral del área, determinando también como cada perspectiva se
sustenta de la anterior, justificando así, el orden establecido de dichas perspectivas y la importancia de
sus objetivos específicos en el cumplimiento de la misión.

43
Con la información obtenida se diseñó el mapa estratégico de la institución, que representa el
funcionamiento de la Municipalidad, graficando la búsqueda por alcanzar la misión institucional mediante
el cumplimiento de cada objetivo que se plantea en el Plan de Desarrollo Comunal y su interdependencia.

3.3 Diseño de indicadores.

En la tercera etapa se seleccionan los indicadores de medición de desempeño para cada objetivo
específico y se construye la estructura de cada uno de ellos.

3.3.1 Selección indicadores por cada objetivo

Se seleccionaron los indicadores de medición de desempeño para cada objetivo, indicadores

cuantificables, no sesgados, alcanzables, oportunos, etc. Para la selección de dichos indicadores se
desarrolló con los jefes de cada uno de los departamentos según correspondiera el objetivo y siguió la
siguiente estructura:

TABLA Nº 3. 6: Metodología selección indicadores.

Objetivo Efecto Acción Factores clave de éxito Indicador

Fuente: Elaboración propia.

Primero se identifica cada objetivo específico, posteriormente se establece el efecto deseado, las
acciones que realiza en su gestione el municipio para dar cumplimiento a estos objetivos y los factores
claves de éxito para lograr cumplir el objetivo y finalmente se seleccionan los indicadores que sean
necesarios por cada objetivo.

3.3.2 Construcción de cada indicador

Con la ayuda de cada funcionario responsable se construyó toda la estructura de cada indicador,
incluyendo la descripción de cada uno, la meta esperada, su fórmula de cálculo, la unidad de medida, la
frecuencia de medición, el funcionario responsable y la fuente de los datos, tal como se muestra en la
siguiente tabla:

TABLA Nº 3. 7: Estructura indicadores.

Objetivo:
Indicador:
Descripción: Fórmula de cálculo:

44
 Meta: Formato del dato:
Frecuencia medición:
Fuente de datos:
Responsable:

Fuente: Elaboración propia.

3.4 Diseño de Cuadro de Mando Integral.

Finalmente en la última etapa se construye el cuadro de mando integral incluyendo los aspectos
generados en las etapas anteriores.

3.4.1 Diseño de Cuadro de Mando Integral

Se diseñó el Cuadro de Mando Integral, incluyendo los indicadores generados en la actividad anterior,
para cada objetivo, incluyendo además la perspectiva, el responsable, un rango de tolerancia, y el
resultado obtenido.

TABLA Nº 3. 8: Estructura Cuadro de Mando Integral Municipalidad de Frutillar.

Perspectiva Objetivo Indicador Responsable Óptimo Bueno Malo Valor

actual

Fuente: Elaboración propia.

45
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Caracterización de la organización

4.1.1 Levantamiento y análisis de metas estratégicas del municipio

Visión, misión y objetivos estratégicos de la Municipalidad de Frutillar

Las metas estratégicas actuales de la organización fueron definidas hace poco más de un año, junto con
la elaboración del PLADECO, éstas son las siguientes:

Visión:

“Frutillar es una comuna sustentable, que protege, fortalece, transmite y aprovecha el patrimonio
tangible e intangible; sus ciudadanos y ciudadanas participan activamente, junto al gobierno
Local, en el desarrollo de su territorio, con el fin de lograr una convivencia armónica entre los
seres humanos, su cultura y su medio; cuenta con un Sistema Local de Protección Social que
brinda bienestar a sus habitantes, que se encuentra en un proceso constante de crecimiento e
integración en beneficio de sus habitantes y del territorio, que desarrolla y potencia su capital
humano, fomentando la cultura y las artes , el desarrollo productivo local, el turismo sustentable y
valorando la diversidad, la inclusión social, de género, etaria y étnica en pos de mejorar la calidad
de vida de sus habitantes.”

En cuanto a la Misión:

“Un gobierno local organización y orientada a los vecinos, quienes son el centro del quehacer,
entregando bienes y servicios de excelencia mediante una administración innovadora y que busca
alcanzar el desarrollo de una comuna sustentable, viable y equitativa, en donde los ciudadanos
participan respecto a sus decisiones, se conectan e interactúan y generan valor a su territorio.”

Objetivos estratégicos:

“Impulsar, promover y fortalecer el desarrollo productivo de la comuna de Frutillar, teniendo como

ejes principales el desarrollo del turismo y la agricultura en sus diferentes niveles de desarrollo,
generando estrategias de fomento productivo, formalización y profesionalización de los
emprendedores locales; propiciando formas de producción asociativa y comercio justo. Por
medio de uso eficiente de recursos energéticos y la minimización del impacto ambiental de sus
procesos productivos.”

46
“Incentivar la solidaridad, la participación, la autogestión comunitaria y la inclusión e integración
de todos los actores y sectores, con el objetivo fundamental de mejorar la calidad de vida de los
habitantes de la comuna en todas sus áreas de desarrollo: salud, educación, cultura, deporte,
vivienda y organizaciones sociales, conociendo las principales problemáticas y contribuyendo a
sus soluciones; entendiendo el desarrollo social como un proceso orientado al bienestar de la
población.”

“Establecer una planificación estratégica del territorio que permita el desarrollo integral de la
comuna de Frutillar, poniendo en valor la identidad local, el patrimonio tangible e intangible y el
entorno natural., propiciando la integración de los habitantes de toda la comuna en el uso de
espacios públicos y en el acceso a los servicios básicos.”

“Consolidar una gestión municipal moderna, con canales de información internos y externos
fluidos, que permitan una adecuada comunicación entre las diferentes unidades y oficinas,
haciéndose parte de los procesos de integración de todas las organizaciones, agrupaciones
funcionales y territoriales, logrando así canalizar las necesidades.”

Análisis de las metas estratégicas:

Respecto a la visión municipal se recalca:

¿Cuál es la imagen a proyectar y como desea ser vista la municipalidad?

No se menciona qué y cómo aspira ser en un futuro el municipio.

¿Cómo espera la municipalidad ser descrita por la comunidad?

No se menciona cómo quiere ser descrito el municipio.

¿Cuál es el horizonte y camino que se ha trazado la municipalidad?

No se menciona hacia dónde se dirige la organización.

¿Cuáles son las metas que desea alcanzar la municipalidad?

x Comuna sustentable.
x Fortalecer patrimonio tangible e intangible.
x Participación ciudadana.
x Sistema Local de Protección Social.
x Potenciar capital humano.

47
 x Fomentar cultura y artes.
x Desarrollo productivo local.
x Turismo sustentable.
x Inclusión social.

¿Qué valores son los que sustentan el actuar de la municipalidad?

El municipio actualmente no declara valores.

Se observa que la visión primero está en tiempo presente y no declara una proyección de lo que se
busca a futuro por la organización, lo que en esencia es el objetivo de la visión, por lo que es el primer
error que se encuentra. Por otro lado la excesiva extensión de también causa un conflicto ya que dificulta
su comprensión y complica la identificación del objetivo que se persigue, además de incorporar
conceptos muy técnicos, poco asimilables los clientes, que en este caso son la población general.

De la misión se desprenden lo siguiente:

¿Cuál es la definición de la municipalidad?

Gobierno local organizado y orientado a los vecinos.

¿Cuál es la labor que cumple la municipalidad?

Entrega de bienes y servicios de excelencia.

¿Cuál es la motivación de la municipalidad?

No se menciona en la misión.

¿Cuál es la población por la que vela la municipalidad?

Vecinos de la comuna.

¿Cuál es la circunscripción donde deben desarrollarse las labores de la municipalidad en pos del
bienestar de la comunidad?
Comuna de Frutillar.

Respecto a la misión también se observa que es bastante extensa y poco clara, y no responde a la
interrogante de cuál es la motivación de realizar su labor, más adelante se utilizará una herramienta para
elaborar la misión de manera correcta.

48
Para efecto de este estudio la misión y visión organizacional representan el objetivo final a alcanzar por la
Municipalidad mediante el cumplimiento de los objetivos municipales, no obstante a esto, más adelante
en este estudio se proponen modificaciones que no afecten el fondo, sino solo la forma, ya que se ha
observado que la actuales metas no son comprendidas fácilmente por todos los involucrados, por esto se
deben simplificar y acotar las mismas pero sin modificar su sentido.

A continuación se presenta un análisis de los objetivos presentes en el Plan de Desarrollo Comunal, de

tal forma de entender el efecto deseado y como lo consigue.

TABLA Nº 4. 1: Análisis de Objetivos Comunales.

Objetivo Efecto Justificación

…los ciudadanos participan
respecto a sus decisiones, se
conectan e interactúan y generan
valor a su territorio.”
Mejorar las condiciones de
habitabilidad de la comuna.
Mejorar las condiciones de
cobertura y atención de los
servicios, promoviendo una salud
preventiva.
Mejorar la oferta educativa.
Mejorar infraestructura y
equipamientos de la educación
municipal.
Fortalecer áreas complementarias
al proceso educativo, mejorando
aspectos de la educación ligados a
la docencia y a la labor
psicosocial.
Desarrollar estrategias o líneas de
desarrollo comunitario, que
permita la formación de capital
Desarrollo comunal Al atender las demandas de la comunidad y gestionar junto a
vinculante respecto a las todos los actores, se obtiene un respaldo mayor respecto a
demandas sociales. las decisiones directivas.
Mejorar calidad de vida A través de brindar los servicios básicos para la
mediante el mejoramiento habitabilidad, mejorar la calidad de vida de los habitantes,
de las condiciones de por ejemplo con servicio de alcantarillado, agua potable rural,
habitabilidad. pavimentación de calles, etc.
Mayor satisfacción Al acercar los servicios de salud a la población aumentando
respecto al servicio de la cantidad de profesionales de servicio y mejorando las
salud condiciones de atención a los pacientes, se logra mejorar el
nivel de satisfacción del servicio.
Mayor disponibilidad de Aumentando la cartera de carreras técnico-profesionales en
herramientas para los función del desarrollo productivo local y la calidad de estas,
jóvenes. se le da herramientas a los jóvenes para enfrentar de mejor
forma el mundo laboral, además fortaleciendo el área
científico-humanista se permite aumentar los ingresos a
educación superior.
Mejores herramientas para Mejorando la infraestructura de edificios educacionales y los
el ejercicio educativo. equipos de apoyo a la educación se potencia la calidad de la
educación.
Complementar el Apoyando a estudiantes en todas sus necesidades, se logra
desarrollo del estudiante su desarrollo integral.
con apoyo profesional.
Generación de líderes A través de estrategias de fortalecimiento de desarrollo
sociales con competencias comunitario capacitar a dirigentes y organizaciones sociales
desarrolladas que con el fin de entregar las herramientas necesarias para que

49
 social y fortalecimiento
organizacional, fomentando
instancias de autogestión y
formación.
Incentivar el desarrollo de
distintas actividades artístico
cultural que acerque a la población
a las distintas expresiones y
fomente la cultura en el terreno.
Aumentar las herramientas a la
ciudadanía en cuanto a la oferta
laboral existente.
Mejorar la calidad de vida de
personas de 60 años o más,
promoviendo su participación en
todas las áreas de desarrollo
social y comunitario,
especialmente apoyando a
organizaciones de adulto mayor,
fomentando su formación,
fortalecimiento y desarrollo de
actividades.
Mejorar la calidad de vida de los
habitantes de la comuna
incentivando la práctica del
deporte, en espacios como
(canchas, gimnasio, complejos
deportivos, plazas activas entre
otros) con altos estándares y de
calidad.
Reducir las brechas de acceso a
servicio básico de los habitantes
de la comuna, logrando la
cobertura total de los servicios ya
sea en conectividad, alcantarillado
y electrificación.
Contribuir a mejorar la calidad de
vida de las personas con
discapacidad y sus familiares,
mediante la implementación de
estrategias que permitan su
rehabilitación, el ejercicio de sus
derechos y su inclusión social.
fomenten el desarrollo
local.
Acercar la cultura a toda la
comunidad de manera
igualitaria.
Fomento del desarrollo
local con la entrega de
herramientas que permitan
aprovechar las
oportunidades de la
comuna.
Mejorar la calidad de vida
de los adultos mayores de
la comuna generando
actividades de
esparcimiento y talleres de
actividad física.
Mejorar la calidad de vida
y la salud de los vecinos
mediante el fomento de la
actividad física.
Mejorar la calidad de vida
de los vecinos acercando
servicios básicos a todos
los sectores de la comuna.
Personas con capacidades
diferentes con
herramientas para
desarrollarse personal y
laboralmente, ejerciendo
sus derechos.
desarrollen sus actividades de manera eficiente y con
autonomía.
A través de la gestión municipal obtener acceso a eventos
culturales realizados con frecuencia en la comuna y brindar
la posibilidad de que todos tengan acceso a la cultura.
Mediante la entrega de herramientas dirigidas a aprovechar
el turismo como oportunidad de negocio, aumentar las
competencias respecto a la oferta laboral en la comuna.
Mediante actividades recreativas enfocadas en las
necesidades y capacidades de los adultos mayores mejorar
la calidad de vida de estos, con talleres de kinesiología,
viajes de esparcimiento, y actividades de recreación.
Mediante la construcción y mantención de espacios
deportivos de acceso gratuito fomentar la vida sana,
combatiendo el sedentarismo e incluso otros problemas
como drogas y delincuencia, mejorando la calidad de vida de
la comunidad.
Al mejorar la conectividad de sectores rurales apartados en
cuando a condiciones de caminos, acceso a luz eléctrica,
alcantarillado, agua potable, etc. se mejora la calidad de vida
de estos vecinos.
Entregando herramientas a las personas con capacidades
diferentes para lograr su rehabilitación e inclusión en la vida
cotidiana de la comuna fomentando sus habilidades
individuales, se logra mejorar la calidad de vida de estas
personas y defender sus derechos.
50
 Desarrollar instancias para la
comercialización de productos
agrícolas y artesanales de la
Comuna de Frutillar.
Fomentar y promover el desarrollo
productivo local.
Fortalecer la actividad turística a
nivel comunal.
Contar en la comuna con
infraestructura urbana adecuada,
ya sea infraestructura vial, de
equipamiento o mobiliario urbano
que ponga en valor características
territoriales y de su entorno, de
manera estratégica y planificada.
Contar con lineamientos
necesarios para generar el
desarrollo sustentable en la
comuna, fomentando las buenas
prácticas medioambientales.
Mejorar las condiciones de
producción y comercialización de
los sectores agrícolas de la
Comuna.
Fortalecer el quehacer de la
institución de la administración
local.
Mejorar la gestión interna del
municipio.
Mejorar la gestión desde el
municipio hacia la comunidad.
Mejorar la gestión financiera.
Generar funcionarios de alto
desempeño
Mejorar la gestión de recursos
humanos (estimular y fidelizar
funcionarios)
Fortalecimiento y cuidado de la
infraestructura.
Aumento de las Mediante el aumento de las instancias de comercialización
oportunidades para se fomenta el desarrollo productivo local y el trabajo en
comercializar productos conjunto de los productores con el municipio.
locales.
Desarrollo económico Mediante el fomento del desarrollo productivo a través de
comunal. talleres informativos, proyectos que apoyen los
emprendimientos locales; conseguir un desarrollo económico
de la comuna.
Aumentar la oferta laboral Al aprovechar el turismo como oportunidad de negocio se
en la comuna. aumenta la oferta laboral de la comuna.
Infraestructura urbana Al contar con infraestructura urbana que sea amigable con el
compatible con el medio, entorno, se fomenta la imagen de cultura turística.
que fomente turismo.
Fortalecer la imagen de Mediante las buenas prácticas medioambientales de los
comuna sustentable y productores locales generar un desarrollo sustentable y
destino turístico. seguir la línea de comuna turística.
Fortalecer el desarrollo Al mejorar las actividades relacionadas con la producción y
agrícola de la comuna, comercialización de los productos agrícolas se fomenta el
generando mejores desarrollo de este sector económico.
empleos.
Contar con el personal y Al tener los departamentos necesario con la cantidad de
departamentos funcionarios suficientes para atender las necesidades de la
necesarios. comunidad se fortalece el quehacer de la organización.
Eficiencia en la gestión Mediante la mejora de los mecanismos de gestión municipal
propia del municipio. agilizar los procesos.
Establecer un vínculo Tomando decisiones directivas tomando en cuenta la opinión
estrecho con la comunidad social logra vincular a la comunidad con la gestión municipal.
en cuanto a la toma de
decisiones.
Cuidado de los recursos Es necesario administrar de manera eficiente los recursos de
financieros. la municipalidad ya que son escasos.
Contar con funcionarios Mediante capacitaciones periódicas mantener funcionarios
apropiados. con las capacidades necesarias.
Funcionarios conformes Al realizar una correcta gestión de recursos humanos se
con sus trabajos. logra generar funcionarios conformes con su trabajo.
Infraestructura adecuada Al tener una infraestructura adecuada, en buen estado y
para atender a los vecinos. limpia se logra tener un ambiente adecuado para brindar la
atención.
51
 Fuente: Elaboración Propia.

4.1.2 Levantamiento y actualización Matriz FODA

El análisis FODA es una de las herramientas más recomendada para realizar un diagnóstico
organizacional ya que entrega lo necesario al proceso de planeación estratégica, proporcionando la
información para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora. En el caso de la Municipalidad de Frutillar la matriz FODA vigente fue elaborada en
el año 2012 en el marco del proceso de creación de la Planificación Estratégica de la comuna, por
consenso con la Municipalidad se decidió hacer una actualización de la matriz, para ello se tomó como
antecedente la matriz vigente a la fecha.

52
 Fortalezas
-Liderazgo de la autoridad, capacidad de
gestión municipal.
-Funcionarios con competencias instaladas.
-Compromiso con la gestión.
-El municipio cuenta con equipamiento
tecnológico adecuado.
-Existe un buen clima laboral interno, lo que
facilita la comunicación.
-Preocupación en el área social, contando con
infraestructura que permite la vinculación con
las fuerzas vivas de la comuna.
-Ser miembro activo del consejo Público-
Privado "Destino del lago Llanquihe".
-Buena gestión financiera, maximización de
recursos.
-Ser partícipe del del sistema de acreditación
municipal.
-Funcionarios con capacidad de adaptarse a
diferentes desafios.
FODA 2012
Oportunidades
-Entorno y paisaje natural.
-Reconocimiento del rol del municipio en el
desarrollo local por el estado.
-Turismo como oportunidad de negocio.
-Comuna sustentable.
-Preuniversitario en la comuna gratis.
-Patrimonio cultural y tradiciones.
-Alianzas estratégicas público-privado.
-Actividades lacustres (deporte).
-Existencias de O.R.G sociales y productivas.
-Comuna tranquila y de fácil acceso.
FIGURA Nº 4. 1: Matriz FODA Municipalidad de Frutillar año 2012.
Fuente: Planificación Estratégica Municipalidad Frutillar 2012.
Debilidades
-Dispersión de las unidades municipales, no se
cuenta con infraestructura adecuada.
-Alta dependencia del Fondo Común Municipal
y desfinanciamiento de los servicios
traspasados.
-No existe planificación ni participación en la
formulación del presupuesto municipal y no
existe sistema de adquisiciones.
-Planta municipal reducida que no permita
abordar con mayor fuerzas otras temáticas.
-No existe política de personal y capacitación.
-Débil cultura de trabajo en equipo.
-Baja valoración del servicio público, con
enfoque que radique en la calidad de atención
de los usuarios.
-Débil uso de imagen corporativa.
-Insuficiente difusión de la gestión municipal.
-No están incorporados todos los servicios a
sistema de calidad.
Amenazas
-Estrategia Regional de Desarrollo
desvinculada de los instrumentos de
planificación local.
-Alta dependencia de recursos externos.
-Alta emigración sectores rurales a urbanos.
-Falta de conocimiento transversal de la
identidad comunal.
-Falta política privada de desarrollo turístico.
-Contaminación del entorno.
-Aumento de la delincuencia.
-Imposibildad de modificar plantas
municipales.
-Existencia de marcada diferenciación social
en el territorio comunal.
53
El equipo de trabajo para la realización de la actualización incluyó a los siguientes funcionarios:

x Jaime Oyarzo Asencio (Administrador Municipal)

x Cristian Vásquez Torres (Encargado de Comunicaciones)
x Cecilia Silva Pineda (Fomento Productivo, Encargado Oficina Turismo)
x Hugo Hernández Aros (Director de Transito)
x Carlos Rosas Soto (Director Finanzas)
x Silvia Arteaga Oyarzo (Oficina Personal)
x Hugo Soto Perucho (Rentas y Patentes)
x Rina Oyarzo Pérez (Contabilidad y Presupuesto)
x Mauricio Salazar (Oficina Casma)
x Rodrigo Ampuero Vallejos (Director de Obras)
x Víctor Guerrero Díaz (Director Departamento Administración Educación Municipal)
x Pamela Gopalda Álvarez (Departamento Salud Municipal)

La recopilación de todas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas arrojo el siguiente

resultado:

Fortalezas
x Compromiso con la gestión
x Contar con planes estratégicos e instrumentos normativos vigentes, tales como, PLADECO, Plan
de Turismo, Plan Municipal de Cultura, etc., siendo la municipalidad pionera en este sentido en
la cuenca del lago Llanquihue.
x Contar con plan de desarrollo sustentable.
x Preocupación en el área social, contando con infraestructuras que permite una vinculación con
las fuerzas vivas de la comuna.
x Contar con relación fluida con el sector privado.
x Liderar el desarrollo de la cuenca del lago Llanquihue a través de la Asociación de la cuenca del
lago Llanquihue.
x Existe un buen clima laboral interno.
x Visión de desarrollo e integración entre el sector urbano-rural.
x Contar con buenos equipos de trabajo en cada departamento.
x Contar con una clara jerarquización, lo que genera una organización ordenada.
x Liderazgo de la autoridad, traducida en la capacidad de gestión municipal.
x Crecimiento sistemático de los recursos propios del municipio.
x Funcionarios con competencia instaladas (experiencia, conocimiento, habilidad).

54
 x Ser la tercera comuna con más crecimiento en la región (proyectos inmobiliarios, población,
inversión privada, etc.).
x Fidelización del proyecto educativo al proyecto de desarrollo comunal.
x Pioneros en la inclusión al sistema educativo de jóvenes con capacidades diferentes, tanto de
orden físico como mental, esto se traduce en ser la comuna con mayor porcentaje de programas
PIE en la región.
x Inclusión de las personas con capacidades diferentes en general en las actividades de la comuna
x Buena gestión financiera, maximización de los recursos.
x Ser partícipe del Sistema de Acreditación Municipal, buscando alcanzar la acreditación de sus
servicios
x Comuna preocupada de fomentar la cultura
x Actualización del PLADECO que incorpora lineamientos de mejoramiento de la gestión y de
proyectos
x Funcionarios con capacidad de adaptarse a los diferentes desafíos
x Proactividad del Alcalde en gestionar recursos para la comuna, impulsando grandes proyectos.
x Visión de futuro del Alcalde hacia la comuna que le ha permitido postular a nuevos proyectos

Debilidades.
x Falta de educación continua en materias administrativas que permitan un trabajo más eficaz
(Manual de Compra, Manual en decreto, etc.).
x Falta de difusión de actividades de verano en la comuna.
x Falta mejora a sistema de comunicación y gestión interna.
x Falta sistema de medición de avances.
x Duplicación de funciones de un gran porcentaje de los funcionarios.
x Falta de fuentes de generación de recursos propios, tales como, mercado municipal, terminales,
etc.
x Falta generación de instancias, por parte de la municipalidad, en el ámbito del desarrollo
productivo que incentive la economía local.
x No hay prioridad en atender las funciones propias e internas del municipio, derivándola a
ejecución de programa, que su naturaleza radica en programas de servicio a la comunidad.
x Falta de identificación de funciones y tareas que deben desarrollar algunos funcionarios.
x Planta municipal reducida (debido a recursos financieros escasos) que no permite abordar con
mayor fuerza otras temáticas como turismo, deporte, juventud, medio ambiente, etc.
x Deficiente sistema de adquisiciones.
x Falta actualización de instrumentos tecnológicos.
x Falta de recursos para generar política de personal y capacitación.
x Falta de instancias que fomenten el trabajo en equipo.

55
 x No integración de todos los directivos municipales en las tareas de gestión municipal,
entendiendo que esta no solo es política, sino técnica.
x Alta dependencia del Fondo Común Municipal y desfinanciamiento de los servicios traspasados.
x Escasa evaluación de las actividades anuales, en especial de las de verano.
x Falta de instrumentos de coordinación alineados al PLADETUR.

Oportunidades.
x Integración del sector agrícola como fuente de desarrollo.
x Reconocimiento y desarrollo de los pueblos originarios.
x Comuna sustentable.
x Empresas con sello S y Q presentes en la comuna y otras en proceso de obtención.
x Percepción de comuna organizada y en desarrollo por parte de las comunas vecinas.
x Entorno y paisaje natural.
x Trabajo en conjunto entre los municipios de la cuenca del lago Llanquihue.
x Reconocimiento del rol del municipio en el desarrollo local por el Estado.
x Existencia de comunidades indígenas, lo que permite el desarrollo del turismo comunitario,
además de contar con extensas áreas rurales.
x Comuna reconocida a nivel nacional por temas como las semanas musicales, teatro del lago,
balneario, etc.
x Turismo como oportunidad de negocio.
x Acceso directo al lago Llanquihue, desarrollo actividades náuticas.
x Desmunicipalización de la educación, que provoca la liberación de recursos tanto materiales
como humanos, dando una oportunidad operativa para atender nuevas funciones.
x Modificación de la planta municipal, que permite incorporar personal y unidades inexistentes y
asignar nuevas funciones.
x Comuna tranquila, de fácil acceso, conexión directa con ruta 5, cercanía a aeropuertos, paso
internacional y terminal portuario.
x Bajo nivel delictual en comparación con datos regionales y nacionales (Último Reporte Comunal).
x Actividades lacustres (deporte).
x Proyecto de edificio consistorial y otros, como por ejemplo, biblioteca municipal.
x Amplia cartera de fondos públicos a disposición.
x Patrimonio material e inmaterial (histórico, arquitectónico, urbanístico, cultural y natural) y
tradiciones.
x Contar con uno de los teatros más reconocidos a nivel nacional e internacional, el cual, al contar
con actividades durante todo el año genera flujo constante de visitantes.
x Comuna equidistante de ciudades grandes lo que permite acceder a fuentes de trabajo y el
desarrollo de eventos varios.

56
 x Existencia de organizaciones sociales y productivas fortalecidas.
x Comuna pequeña que permite estrecha relación con los dirigentes sociales.
x Alianzas estratégicas público-privado.
x Cercanía a destinos turísticos como Puerto Varas, Puerto Montt, Chiloé.

Amenazas.
x Falta de conciencia turística de los habitantes de la comuna.
x Déficit de infraestructura turística (miradores, señaléticas, ciclovías, etc.). dependiendo del
Ministerio de Obras Públicas.
x Calidad de la infraestructura deficiente en varios edificios municipales y reducidos espacios de
trabajo en otros.
x Carencia conectividad digital en algunos sectores rurales.
x Escaso conocimiento y puesta en valor de zona típica.
x Escaza creación de nuevos empleos en la comuna, sobre todo para profesionales.
x Baja valoración del servicio público.
x Pérdida de pequeñas comunidades campesinas, y con ello las tradiciones.
x Desarrollo productivo dependiente en exceso de turismo, ganadería y agricultura.
x Falta de estabilidad laboral en las fuentes de trabajo, en el entendido que gran parte de estas son
pequeños emprendimientos.
x Índice de pobreza en la comuna relativamente por sobre la media nacional (Último Reporte
Comunal).
x Alta dependencia de recursos externos.
x Ingreso autónomo por debajo del promedio nacional (Último Reporte Comunal).
x Alta presencia de alcoholismo en hogares de la comuna.
x Alta especulación inmobiliaria e industrial por ser una comuna emergente.
x Falta de conocimiento transversal de la identidad comunal.
x Existencia de marcada diferenciación social en el territorio comunal.
x Comuna distanciada de empresas dedicadas al reciclaje de residuos que provoca que el costo de
esta práctica sea mayor por tema de transporte y bajo volumen de acopio.
x Problemas de congestión vehicular en época estival.

Entonces, se realizó la evaluación para determinar los diez principales conceptos (ANEXO B), los
seleccionados fueron:

57
Fortalezas
x Contar con planes estratégicos e instrumentos normativos vigentes, tales como, PLADECO, Plan
de Turismo, Plan Comunal de Cultura, etc., siendo la municipalidad pionera en este sentido en la
cuenca del lago Llanquihue.
x Actualización del PLADECO que incorpora lineamientos de mejoramiento de la gestión y de
proyectos.
x Preocupación en el área social, contando con infraestructuras que permite una vinculación con
las fuerzas vivas de la comuna.
x Funcionarios con capacidad de adaptarse a los diferentes desafíos.
x Visión de desarrollo e integración entre el sector urbano-rural.
x Proactividad del Alcalde en gestionar recursos para la comuna, impulsando grandes proyectos.
x Contar con buenos equipos de trabajo en cada departamento.
x Visión de futuro del Alcalde hacia la comuna que le ha permitido postular a nuevos proyectos.
x Liderazgo de la autoridad, traducida en capacidad de gestión municipal.
x Funcionarios con competencias instaladas (experiencia, conocimientos, habilidades).

Debilidades
x Falta de educación continua en materias administrativas que permitan un trabajo más eficaz
(Manual de Compra, Manual en decreto, etc.).
x Falta mejora a sistema de comunicación y gestión interna.
x Duplicación de funciones de un gran porcentaje de los funcionarios.
x Falta de identificación de funciones y tareas que deben desarrollar algunos funcionarios.
x Planta municipal reducida (debido a recursos financieros escasos) que no permite abordar con
mayor fuerza otras temáticas como turismo, deporte, juventud, medio ambiente, etc.
x Falta de recursos para generar política de personal y capacitación.
x Alta dependencia del Fondo Común Municipal y desfinanciamiento de los servicios traspasados.
x Dispersión de las unidades municipales, no se cuenta con infraestructura adecuada.
x Falta de información a la comunidad respecto de algunos servicios brindados por cada
departamento u oficina.
x Insuficiente promoción de la comuna como destino turístico en actividades de difusión como
ferias de turismo, exposiciones, etc.

Oportunidades.
x Comuna sustentable
x entorno y paisaje natural.
x comuna reconocida a nivel nacional por temas como las semanas musicales, teatro del lago,
balneario, etc.

58
 x turismo como oportunidad de negocio.
x modificación de la planta municipal, que permite incorporar personal y unidades inexistentes y
asignar nuevas funciones.
x bajo nivel delictual en comparación con datos regionales y nacionales (Último reporte comunal).
x amplia cartera de fondos públicos a disposición.
x comuna equidistante de ciudades grandes lo que permite acceder a fuentes de trabajo y el
desarrollo de eventos varios.
x existencia de organizaciones sociales y productivas fortalecidas.
x alianzas estratégicas público-privado.

Amenazas
x Calidad de infraestructura deficiente en varios edificios municipales y reducidos espacios de
trabajo en otros.
x carencia conectividad digital en algunos sectores rurales.
x escaza creación de nuevos empleos en la comuna, sobre todo para profesionales.
x Desarrollo productivo dependiente en exceso de turismo, ganadería y agricultura.
x Falta de estabilidad laboral en las fuentes de trabajo, en el entendido que gran parte de estas son
pequeños emprendimientos.
x Índice de pobreza en la comuna relativamente por sobre la media nacional (Último reporte
comunal):
x Alta dependencia de recursos externos.
x Ingreso autónomo por debajo del promedio nacional (Último reporte comunal).
x Falta de conocimiento transversal de la identidad comunal.
x Problemas de congestión vehicular en época estival.

Luego se realizó una votación para determinar el orden según importancia para cada concepto (ANEXO
C), de esta votación se obtuvo lo siguiente:

59

Fortalezas
F1. Liderazgo de la autoridad, traducida en
capacidad de gestión municipal.
F2. Contar con buenos equipos de trabajo en
cada departamento.
F3. Contar con planes estratégicos e instrumentos
normativos vigentes, tales como, PLADECO,
PLADETUR, PMC, etc.
F4. Visión de futuro del Alcalde hacia la comuna
que le ha permitido postular a nuevos proyectos.
F5. Funcionarios con competencias instaladas.
F6. Actualización del PLADECO que incorpora
lineamientos de mejoramiento de la gestión y de
proyectos.
F7. Proactividad del Alcalde en gestionar recursos
para la comuna.
F8. Preocupación en el área social, contando con
infraestructuras que permite una vinculación con
las fuerzas vivas de la comuna.
F9. Funcionarios con capacidad de adaptarse a
los diferentes desafíos.
F10. Visión de desarrollo e integración entre el
sector urbano-rural.
Debilidades
D1. Planta municipal reducida que no permite
abordar con mayor fuerza temáticas como
turismo, juventud, medio ambiente, etc.
D2. Dispersión de las unidades municipales, no
se cuenta con infraestructura adecuada.
D3. Alta dependencia del Fondo Común
Municipal y desfinanciamiento de los servicios
traspasados.
D4. Duplicación de funciones de un gran
porcentaje de los funcionarios.
D5. Falta de recursos para generar política de
personal y capacitación.
D6. Falta mejora a sistema de comunicación y
gestión interna.
D7. Falta de educación continua en materias
administrativas que permitan un trabajo más
eficaz.
D8. Falta de identificación de funciones y tareas
que deben desarrollar algunos funcionarios.
D9. Falta de información a la comunidad respecto
de algunos servicios brindados por cada
departamento u oficina.
D10. Insuficiente promoción de la comuna como
destino turístico en actividades de difusión
turística.

Oportunidades FODA Amenazas

O1. Entorno y paisaje natural.
O2. Amplia cartera de fondos públicos a
disposición.
O3. Modificación de la planta municipal.
O4. Turismo como oportunidad de negocio.
O5. Comuna reconocida a nivel nacional por
temas como las semanas musicales, teatro del
lago, balneario, etc.
O6. Comuna sustentable.
O7. Alianzas estratégicas público-privado.
O8. Comuna equidistante de ciudades grandes.
O9. Existencia de organizaciones sociales y
productivas fortalecidas.
O10. Bajo nivel delictual en comparación con
datos regionales y nacionales.
A1. Calidad de la infraestructura deficiente en
varios edificios municipales y reducidos espacios
de trabajo en otros.
A2. Problemas de congestión vehicular en época
estival.
A3. Falta de conocimiento transversal de la
identidad comunal.
A4. Índice de pobreza por sobre la media
nacional.
A5. Ingreso autónomo por debajo del promedio
nacional.
A6. Alta dependencia de recursos externos.
A7. Carencia conectividad digital en algunos
sectores rurales.
A8. Escaza creación de empleos, sobre todo para
profesionales.
A9. Desarrollo productivo dependiente en exceso
de turismo, ganadería y agricultura.
A10. Falta de estabilidad laboral en las fuentes
de trabajo.

FIGURA Nº 4. 2: Actualización Matriz FODA Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración Propia.

60
La Matriz de Evaluación de los Factores Internos

TABLA Nº 4. 2: Matriz de Evaluación de los Factores Internos.

Factor a analizar Peso Calificación Peso

ponderado
Fortalezas
1.Liderazgo de la autoridad, traducida en capacidad de gestión
municipal. 0,11 4 0,43
2.Contar con buenos equipos de trabajo en cada departamento. 0,10 3 0,30
3.Contar con planes estratégicos e instrumentos normativos
vigentes. 0,09 4 0,37
4.Visión de futuro del alcalde, traducido en postulación a nuevos
proyectos. 0,09 1 0,09
5.Funcionarios con competencias instaladas. 0,08 2 0,17
Debilidades
1.Planta municipal reducida. 0,13 4 0,54
2.Disperción de las unidades municipales. 0,12 3 0,35
3.Alta dependencia del fondo común municipal. 0,11 3 0,34
4.Duplicación de funciones de un gran porcentaje de los
funcionarios. 0,09 3 0,26
5.Falta de recursos para generar política de personal y
capacitación. 0,08 2 0,15
Sumatoria 1 2,99

Fuente: Elaboración Propia.

Al comparar los pesos ponderados de las fortalezas contra los de las debilidades se obtiene que la
primera suma 1,35 mientras que la segunda suma 1,64, de lo cual se concluye que las fuerzas internas
son desfavorables a la organización. Es decir los factores negativos están influyendo con mayor fuerza
en la gestión municipal.

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos

TABLA Nº 4. 3: Matriz de Evaluación de los Factores Externos.

Factor a analizar Peso Calificación Peso

ponderado
Oportunidades
1.Entorno y paisaje natural. 0,12 3 0,35
2.Amplia cartera de fondos públicos a disposición. 0,10 4 0,42
3.Modificación de la planta municipal, que permite incorporar
personal. 0,10 4 0,39
4.Turismo como oportunidad de negocio. 0,09 2 0,17
5.Comuna reconocida a nivel nacional. 0,08 2 0,17
Amenazas
1.Calidad de la infraestructura deficiente en varios edificios
municipales. 0,12 3 0,37
2.Problemas de congestión vehicular en época estival. 0,12 3 0,35
3.Falta de reconocimiento transversal de la identidad comunal. 0,10 2 0,20
4.Índice de pobreza de la comuna por sobre la media nacional. 0,09 1 0,09

61
 5.Ingreso autónomo por debajo de la media nacional. 0,08 1 0,08
Sumatoria 1,00 2,59

Fuente: Elaboración Propia.

Al comparar los pesos ponderados de las oportunidades contra los de las amenazas se obtiene que la
primera suma 1,5 mientras que la segunda suma 1,09, de lo cual se concluye que medio externo es
favorable a la organización.

Matriz FODA Cuantitativo

A continuación se presenta la matriz que resulta de la evaluación realizada con funcionarios, expuesta en
anexos, respecto a las relaciones de los factores internos sobre los externos según cuadrantes, con el
propósito de establecer el escenario favorable para el desarrollo de la organización, identificar las
fortalezas más importantes y lo que se debe potenciar, también las debilidades que afectan a la
organización, las oportunidades factibles de aprovechar y las amenazas a enfrentar.

TABLA Nº 4. 4: FODA Cuantitativo.

O1 O2 O3 O4 O5 Promedio A1 A2 A3 A4 A5 Promedio
F1
2,6 2,3 6,8 1,0 2,9 3,1 4,2 1,4 1,2 6,9 6,3 4,0
F2 3,3 5,6 1,2 2,3 3,1 3,1 1,2 1,8 1,0 6,3 6,8 3,4
F3 4,8 3,3 1,3 5,8 1,3 3,3 1,1 2,8 6,5 6,5 4,4 4,3
F4 6,5 6,8 5,0 6,7 6,4 6,3 6,7 6,8 3,8 6,8 6,6 6,1
F5 2,5 4,3 2,2 2,9 4,0 3,2 1,2 1,4 1,0 5,3 4,0 2,6
Promedio 3,9 4,5 3,3 3,7 3,6 37,9 2,9 2,9 2,7 6,4 5,6 40,8
D1 6,8 6,5 1,4 6,6 6,8 5,6 5,2 1,3 4,2 5,9 4,6 4,2
D2 1,1 1,4 1,1 1,3 1,0 1,2 6,5 1,0 1,6 1,0 1,1 2,2
D3 6,3 1,2 6,6 5,2 3,9 4,6 5,7 4,8 1,4 6,2 5,2 4,7
D4 5,0 5,1 1,2 3,2 1,2 3,1 1,5 1,0 1,3 1,3 1,0 1,2
D5 6,9 6,4 6,8 5,3 4,3 6,0 1,4 1,1 3,3 2,3 4,1 2,4
Promedio 5,2 4,1 3,4 4,3 3,4 41,0 4,1 1,8 2,4 3,3 3,2 29,5

Fuente: Elaboración propia.

De la matriz se desprende que el escenario principal del municipio se concentra en el cuadrante de

debilidades versus oportunidades, el escenario mini-maxi, es decir, las debilidades del municipio impiden
aprovechar las oportunidades que le presenta el entorno.

62
 Escenario principal

Cuadrante
mini-mini Cuadrante
20% maxi-maxi
25%

Cuadrante
mini-maxi Cuadrante
28% maxi-mini
27%

Cuadrante maxi-maxi Cuadrante maxi-mini

Cuadrante mini-maxi Cuadrante mini-mini

FIGURA Nº 4. 3: Escenario Principal FODA Cuantitativo Municipalidad de Frutillar

Fuente: Elaboración propia.

Dentro de las principales debilidades en el funcionamiento del municipio que impide el aprovechamiento
de las oportunidades destaca la falta de política de personal para los funcionarios y la planta municipal
reducida, tal como se muestra en el siguiente gráfico.

DEBILIDADES QUE NO PERMITEN

APROVECHAR OPORTUNIDADES

D5 6,0
D4 3,1
D3 4,6
D2 1,2
D1 5,6
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

FIGURA Nº 4. 4: Debilidades que no permiten aprovechar oportunidades.

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a las oportunidades que se están perdiendo debido a las deficiencias del municipio destacan el
entorno y paisaje natural como oportunidad de desarrollo para la comuna, lo cual podría aportar a la

63
generación de empleos, y con esto disminuir la pobreza en la comuna y también aumentar los ingresos
municipales.

OPORTUNIDADES QUE NO SE PUEDEN

APROVECHAR
D5 3,4

D4 4,3

D3 3,4

D2 4,1

D1 5,2

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

FIGURA Nº 4. 5: Oportunidades que no se pueden aprovechar.

Fuente: Elaboración propia.

Evaluando específicamente los escenarios maxi-maxi y maxi-mini se puede identificar que la principal
fortaleza que se debe fomentar tanto para aprovechar las oportunidades como para enfrentar las
amenazas es la visión de futuro del alcalde, traducido en postulación a nuevos proyectos.

Fortalezas para aprovechar oportunidades

F5 3,2

F4 6,3

F3 3,3

F2 3,1

F1 3,1

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

FIGURA Nº 4. 6: Fortalezas para aprovechar oportunidades.

Fuente: Elaboración propia.

64
 Fortalezas para enfrentar las amenazas
8,0

6,0 6,1

4,0 4,0 4,3

3,4
2,6
2,0

0,0
F1 F2 F3 F4 F5

FIGURA Nº 4. 7: Fortalezas para enfrentar amenazas.

Fuente: Elaboración propia.

Mientras que la principal oportunidad presente en el entorno y que el municipio debe dar prioridad de
aprovechar es justamente la amplia cartera de fondos públicos a disposición, mediante el concurso
público, lo que se relaciona directamente con la principal fortaleza.

OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR

5,0

4,0 4,5
3,9 3,7
3,0 3,6
3,3
2,0

1,0

0,0
O1 O2 O3 O4 O5

FIGURA Nº 4. 8: Oportunidades para aprovechar.

Fuente: Elaboración propia.

Por su parte la amenaza que se debe combatir fuertemente es el alto índice de pobreza presente en la
comuna, mediante la gestión de recursos públicos para la ayuda social y el desarrollo productivo, con
efecto directo en los vecinos de la comuna.

65
 Amenazas por combatir
A5 A5; 5,6

A4 A4; 6,4

A3 A3; 2,7

A2 A2; 2,9

A1 A1; 2,9

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

FIGURA Nº 4. 9: Amenazas por combatir.

Fuente: Elaboración propia.

66
Análisis MAFE

FIGURA Nº 4. 10: Matriz MAFE Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración Propia.

Desarrollo de las estrategias

Estrategias ofensivas maxi-maxi (Fortalezas vs Oportunidades)

x Aprovechar al máximo la amplia posibilidad de optar a fondos públicos a través de proyectos,

optimizando la gestión municipal y siendo proactivo en la visión de futuro de la comuna. (F1, F2,
F4, F5, F7, F9, O2). ͒

67
 x Aumentar fomento de la cultura, utilizando el teatro del lago a toda su capacidad, poniendo
énfasis en la inclusión de toda la comunidad. (F1, F7, F8, O7, O8). ͒
x Fomento del desarrollo productivo a través del trabajo conjunto de la municipalidad y la
comunidad, apoyando el desarrollo del sector agrícola, abriendo ferias permanentes donde
puedan venderse los productos elaborados en la comuna, seguir fomentando el turismo, etc. (F1,
F2, F7, O1, O2, O4, O5, O7, O8, O9, O10). ͒

Estrategias de reorientación mini-maxi (Debilidades vs Oportunidades) ͒

x Mejorar condiciones de infraestructura de los departamentos municipales para mejorar el entorno

en que deben trabajar los funcionarios, esto es, aumentar la calidad y el espacio de dichos
lugares, utilizando para esto los fondos públicos que estén disponibles para este tipo de
proyectos, además de evitar, en la manera de lo posible, la excesiva dispersión de las unidades
municipales, mencionando el gran avance en esta materia que significa el proyecto del edificio
consistorial. (D2, O2). ͒
x Aumentar la planta municipal con funcionarios competentes aprovechando la nueva capacidad de
modificación de la misma, que además permite incorporar más personal y asignar nuevas
funciones, lo que debería a su vez definir claramente la función y tarea específica de cada
funcionario, evitando así por ejemplo, la duplicación de funciones. Otra arista es la posibilidad de
creación de nuevas unidades inexistentes y necesarias, con las que se pueda abordar con mayor
fuerza temas como el turismo, deporte, juventud, medio ambiente, etc. (D1, D4, D8, O3). ͒
x Fomentar el desarrollo productivo, enfocado al entorno y paisaje natural, utilizando el turismo
como oportunidad de negocio, aumentando así, la municipalidad sus ingresos por medio de
patentes comerciales, ingresos que sumados a otras nuevas fuentes pueden ser usados por
ejemplo en mejorar la política de personal, capacitación y educación continua en materias
administrativas, reduciendo así la dependencia del Fondo Común Municipal. (D3, D5, O1, O4).
x A través de las organizaciones sociales presentes en la comuna, acercar a toda la comunidad a
la municipalidad, especialmente en dar a conocer las funciones y los servicios de cada
departamento municipal y que están a disposición de todos. Además, estas organizaciones
pueden ayudar en la promoción de las actividades realizadas en la comuna. (D9, D10, O9). ͒
x Aumentar la difusión de la comuna como destino turístico en exposiciones y ferias, relacionando
el teatro del lago, las semanas musicales y el patrimonio cultural y natural a la comuna como
atractivos principales, en el entendido que, la comuna es reconocida por estos aspectos,
sumando el balneario en verano, la cercanía con grandes ciudades, aeropuerto, puerto, y otros
polos turísticos de la zona, como Puerto Varas, Ensenada, Parque Nacional Vicente Pérez
Rosales, Volcanes Osorno y Calbuco, Saltos del Petrohue, Chiloé, etc. (D10, O1, O4, O5, O8). ͒

68
Estrategias defensivas maxi-mini (Fortalezas vs Amenazas)

x Difusión de la gestión municipal a la comunidad por todos los medios de comunicación para el
conocimiento de la comunidad de ellas, transmitiendo con ello la identidad que se pretende tener
como comuna. (F1, F3, F6, F7, A3).
x Postular a proyectos para mejorar infraestructura de los edificios municipales, tal como se ha
hecho con el proyecto del edificio consistorial. (F4, F8, A1).
x Fomento al desarrollo productivo y social con el fin de combatir la pobreza, generando mayor
oportunidades laborales y mejorando los servicios que necesita la comunidad para tener un vida
digna.(F1, F2, F3, F4, F5, A4, A5).

Estrategias de sobrevivencia mini-mini (Debilidades vs Amenazas)

x Aumentar la independencia económicamente de tal forma de poder enfrentar contingencias

necesarias de resolver de manera autónoma con recursos propios y de manera oportuna. (D3,
A1, A2).

Aparte de estas estrategias generadas a partir de la matriz FODA y según lo observado en la

organización se plantean las siguientes acciones:

x Implementar sistema de control de gestión de avances y cumplimientos de objetivos planteados

en conjunto con los vecinos.
x Implementar sistema de seguimiento de ayuda social.
x Fortalecer oficinas de turismo y cultura.
x Charlas a funcionarios sobre innovaciones en materia de eficiencia de la gestión, para disminuir
su resistencia al cambio.
x Definición de metas estratégicas únicas para la organización.

4.1.3 Análisis del contexto externo de la organización

Para comprender el contexto en que está inmerso el Municipio de Frutillar y su situación actual, se realizó
un análisis del entorno externo de la organización:

Político:

Los Municipios están regulados por la ley Orgánica Constitucional de Municipalidades N° 18.695. Bajo
una Gobernación Democrática. La Presidenta de la república es Michelle Bachelet, militante del Partido

69
Socialista. El Alcalde de la comuna es Ramón Espinoza, militante del Partido Socialista. Existe estabilidad
política y social, a pesar de que en los últimos años han surgido movimientos ciudadanos en busca de
igualdad de condiciones, que buscan disminuir la inequidad dentro del país.

Económico:

En cuanto a la gestión de los recursos financieros los ingresos municipales se pueden clasificar según el
origen del financiamiento municipal, constituyendo básicamente dos fuentes: ingresos propios
permanentes (IPP) y Fondo Común Municipal (FCM). De menor incidencia en la recaudación de fondos
municipales se pueden encontrar las transferencias corrientes y de capital y otros tipos de ingresos. Los
Ingresos Propios Permanentes son la fuente de ingresos que genera la comuna a partir de la gestión
municipal, por lo que se consideran como un importante indicador de la capacidad de auto financiamiento
del municipio. Estos ingresos generados no están sujetos a restricciones en cuanto a su inversión, y son
de libre disposición del municipio correspondiente. Según lo establece la Ley de Rentas Municipales, los
IPP están compuestos por los ingresos por recaudación de patentes municipales, por derecho de aseo,
por concesiones, las rentas a la propiedad municipal, y porcentajes del ingreso provenientes del impuesto
territorial y de los permisos de circulación, entre otros. De estas fuentes, tres son las que generan la
mayor parte del IPP son las siguientes: el impuesto territorial, las patentes comerciales y los permisos de
circulación. El Fondo Común Municipal es un fondo que fue creado en la reforma municipal de 1979 y
que tiene como objetivo redistribuir los ingresos comunales para garantizar el cumplimiento de los fines
de las municipalidades y su adecuado funcionamiento. Así, las fuentes de financiamiento del fondo
provienen de las rentas municipales y están fijadas en la Ley Orgánica de Municipalidades. (PACHECO,
2013).

En relación a las inversiones y el gasto público, la autonomía y capacidad del municipio para responder a
tiempo a las demandas de la comunidad, depende de los recursos propios. En esta materia, Frutillar al
igual que muchas municipalidades exhibe escasa autonomía y una clara dependencia respecto del
mecanismo distributivo del Fondo Común Municipal. Asimismo, la inversión en infraestructura,
equipamiento comunitario y otros, también depende de la asignación de recursos regionales o sectoriales
por la vía de la postulación de proyectos al nivel regional. Los ingresos que percibe Frutillar por Fondo
Común Municipal, triplican y cuadruplican los de Puerto Montt y Puerto Varas respectivamente.

En el caso del municipio frutillarino el porcentaje de ingresos propios permanentes respecto al total de
ingresos ha ido fluctuando en los últimos años, en el año 2010 era un 21,1 por ciento, dos años después
la cifra bajo drásticamente a un 16,7 por ciento y en el año 2014 tiene un alza considerable alcanzando
un 29 por ciento. En cuando a la dependencia del fondo común municipal el porcentaje el año 2010
alcanza un 35 por ciento, el año 2012 baja a un 27, 9 por ciento, mientras que dos años más tarde
alcanza un 38,8 por ciento. Finalmente los ingresos por carácter de transferencia variaron de un 34,4 por

70
ciento a un 45,2 por ciento y posteriormente a un 24,7 por ciento, en los años 2010, 2012 y 2014
respectivamente. En cuanto al porcentaje respecto al tipo de uso de los recursos económicos, si son
utilizados para cubrir gastos o invertidos, el año 2010 un 57,7 por ciento se utilizó para gastos mientras
un 34,9 por ciento se invirtió, el 2012 la relación fue mucho más pareja alcanzando un 46,2 por ciento en
gasto versus un 47,2 por ciento en inversión, mientras el año 2014 el gasto alcanzo un 63,8 por ciento y
la inversión solo un 25,8 por ciento.

Social:

Según información del Censo 2012, Frutillar cuenta actualmente con 16.386 habitantes, mientras que la
última edición de la encuesta CASEN establece que cuenta con 17.272 habitantes en el año 2015. En los
últimos 30 años, Frutillar ha modificado radicalmente sus porcentajes de población urbana y rural;
mientras en 1982 poseía un 24 por ciento de población urbana, en el año 2012 posee un 69 por ciento y
va en aumento cada año. Lo anterior es resultado principalmente a la migración de las familias desde el
campo a la ciudad, campo-ciudad debido al consecuente aumento y mejoramiento en infraestructura,
vivienda y cobertura de servicios básicos urbanos, la tecnificación de la producción del campo, la
concentración de la propiedad de la tierra y la baja competitividad de la producción agropecuaria de
pequeña escala. Asimismo, en los últimos diez años, la comuna de Frutillar ha tenido un crecimiento
demográfico del 8,3 por ciento, siendo la tercera comuna de la Provincia de Llanquihue con más alto
crecimiento después de Puerto Montt y Puerto Varas.

Tecnológico:

En Chile existe un atraso en el desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación dentro del
sector público, esto, en comparación con los países que pertenecen a la OCDE. No existe una ley
uniforme que busque nivelar y regular el uso de TIC's dentro del Sector Público. Las herramientas
tecnológicas significan una inversión importante, que no están contempladas como herramientas
esenciales para las entidades de este sector.

4.1.4 Diagnóstico situación actual

Ciclo de Deming

A continuación se presenta el desarrollo de la metodología del ciclo de Deming:

Planificar: la planificación estratégica de las municipalidades se desarrolla en 3 instrumentos los cuales

son el plan regulador, el presupuesto anual y el plan de desarrollo comunal, en este último se establecen

71
las líneas estratégicas a seguir por el municipio en el desarrollo social y comunal, además lo relacionado
con la gestión interna.
Hacer: se deben ejecutar los programas y proyectos necesarios para dar cumplimiento a los objetivos
establecidos.

Chequear: no existe sistema de control de gestión ni medición de avances formal como municipio en
general, solo ciertos departamentos como unidades tienen sus propios métodos de medición de
resultados.

Actuar: como no existe un sistema de control de gestión no se puede actuar en consecuencia de los
resultados obtenidos, por consecuencia se actúa en base de improvisación y según las contingencias del
día a día.

•Toma de decisiones •Establecer los objetivos

improvisadas y según estratégicos y específicos,
contingencias diarias. con participación
ciudadana y con el
objetivo de cumplir la
misión.

Actuar Planear

Chequear Hacer
•No existe medición de •Ejecutar los
avance en una programas necesarios
herramienta formal que para desarrollar los
considere al municipio en objetivos.
su conjunto.

FIGURA Nº 4. 11: Ciclo de Deming Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración propia.

En la elaboración del Ciclo de Deming se puede observar claramente la falta de un sistema de control de
gestión y se refleja la importancia que tiene éste en la toma de decisiones.

72
Diagrama Ishikawa

Considerando los resultados obtenidos en la actualización de la matriz FODA se realiza un diagnóstico de

la situación interna del municipio con las acciones a corregir relacionada con las cuatro perspectivas
establecidas para la municipalidad que más adelante se detallarán. Las acciones que se deben aplicar en
la gestión municipal son:

x Mejorar política de personal: establecer un completo programa de capacitaciones y posterior

evaluación a funcionarios con el propósito de mejorar sus capacidades laborales y aumentar su
desempeño.
x Aumentar ingresos propios permanentes: mejorar la gestión financiera en el cuidado y buen uso
de los recursos y aumentar la recaudación de ingresos propios permanentes con el objetivo de
aumentar la independencia económica del municipio y contar con mayores recursos para el
desarrollo de la gestión municipal.
x Capacitaciones técnicas a la comunidad: aumentar las herramientas a población en materia de
competencias para desempeñar funciones en empleos locales.
x Fomentar el desarrollo productivo local: mediante el fortalecimiento de pequeños emprendedores,
con el propósito de aumentar las fuentes laborales.
x Aumentar planta municipal: aumentar el número de funcionarios municipales con capacidades
específicas para cubrir las áreas en las que se requiere mayor apoyo, de tal forma de crear
unidades municipales que se necesitan.
x Mejorar sistema de comunicación: actualizar sistema de comunicación interna para hacer más
expeditos los trámites cotidianos, esto, considerando la dispersión física de los distintos
departamentos municipales.
x Bajar índice de pobreza: bajar el índice de pobreza en la comuna que en la actualidad se
encuentra por sobre la media nacional.
x Implementar sistema de control de gestión: con la finalidad de medir y controlar el avance de
objetivos trazados en conjunto con la comunidad y en base a los resultados tomar las decisiones
correctas.

A continuación se presenta Diagrama causa-efecto o Ishikawa para Municipalidad de Frutillar:

73
 FIGURA Nº 4. 12: Diagrama Ishikawa Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizado el diagrama de causa-efecto nuevamente se presenta la falta de control de la gestión
municipal, esto provoca que todo el trabajo de planificación estratégica no tenga el impacto deseado y las
decisiones de gestión no responden a esta planificación sino a la improvisación.

4.2 Diseño de la solución

4.2.1 Lineamiento estratégico cuadro de mando integral

a. Selección unidad adecuada: La aplicación de este Cuadro de Mando Integral se realiza a nivel
general de la organización, esto al ser el Plan de Desarrollo Comunal un instrumento que abarca
todo el funcionamiento del municipio y el cumplimiento de los objetivos dependiente de varios
departamentos de la organización.

b. Explicación del Cuadro de Mando Integral: Se realizaron reuniones con jefes de los
departamentos designados por el administrador municipal, con el fin de entregar información
referente al diseño, aplicación y alcance de un sistema de de control y a los pasos de
construcción de la herramienta. Además, se indican las características de los indicadores que
junto a cada uno de ellos se deben seleccionar para cada objetivo, se le explica también que son
cada uno de estos directores los responsables de la medición de sus respectivos indicadores.

74
 c. Consenso sobre objetivos estratégicos: Respecto al consenso de los objetivos estratégicos
este proceso de legitimidad se realizó en la etapa de elaboración del PLADECO proceso del cual
se hace responsable la Secretaría de Planificación Comunal.

Propuesta de metas estratégicas para la Ilustre Municipalidad de Frutillar

A continuación se presentan las propuestas de este estudio:

Visión para la Ilustre Municipalidad de Frutillar:

¿Cuál es la imagen a proyectar y como desea ser vista la municipalidad?

Municipio que entrega servicio de calidad y de forma transparente.

¿Cómo espera la municipalidad ser descrita por la comunidad?

Reconocido por la eficiencia e innovación.

¿Cuál es el horizonte y camino que se ha trazado la municipalidad?

Municipio con amplia participación ciudadana.

¿Cuáles son las metas que desea alcanzar la municipalidad?

x Comuna sustentable.
x Participación ciudadana.
x Calidad de vida.
x Servicio de calidad y transparente.
x Innovación.

¿Qué valores son los que sustentan el actuar de la municipalidad?

Más adelante se expondrán los valores propuestos en este estudio.

Propuesta:

“Ser una Municipalidad que mejora el nivel de vida de sus usuarios, entregando un servicio de
calidad y transparente, reconocida por su eficiencia e innovación en su gestión, que busca el
desarrollo de una comuna sustentable, escuchando la opinión de la comunidad”.

Propuesta de misión para la Ilustre Municipalidad de Frutillar:

75
Se desarrolla la metodología:

TABLA Nº 4. 5: Metodología CATWOE.

C Vecinos que requieren servicios brindados por la Municipalidad.

A La municipalidad de Frutillar.
T La ejecución de una gestión eficiente, fomentando el desarrollo comunal y entregando un servicio
de calidad a los usuarios.
W Busca el mejoramiento continuo, promoviendo la participación ciudadana y el desarrollo de una
comuna sustentable.
O Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades.
E Comuna de Frutillar y alrededores.

Fuente: Elaboración propia.

Luego de establecer cada concepto se organiza de tal manera de crear una misión representativa de la
filosofía del municipio, en este caso se reorganizo de los acrónimos catwoe a awteco, dando como
resultado lo siguiente:

“La municipalidad de Frutillar busca el mejoramiento continuo, promoviendo la participación

ciudadana y el desarrollo de una comuna sustentable; con una gestión eficiente, fomentando el
desarrollo comunal y entregando un servicio de calidad a los usuarios de la comuna y
alrededores, que requieren servicios brindados por el municipio según lo establezca la Ley
Orgánica Constitucional de Municipalidades.”

Análisis de la misión propuesta:

¿Cuál es la definición de la organización?

Municipalidad de Frutillar.

¿Cuál es la labor que cumple la municipalidad?

Entrega de un servicios de carácter estatal.

¿Cuál es la motivación de la municipalidad?

Según lo establece en la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades.

¿Cuál es la población por la que vela la municipalidad?

76
Para los vecinos de la comuna y en casos específicos para toda persona que lo requiera.

¿Cuál es la circunscripción donde deben desarrollarse las labores de la municipalidad en pos del
bienestar de la comunidad?
Comuna de Frutillar.

En el caso de los valores, en la actualidad no hay incorporados en el PLADECO, por lo tanto se

plantearan los que representen a la Municipalidad y sus funcionarios. De esta forma se espera que los
funcionarios municipales incorporen en su trabajo diario los siguientes valores para velar por el beneficio
de las personas:

Calidad: realizar las actividades municipales de manera seria y comprometida, buscando un servicio de
excelencia.

Transparencia: trabajo de frente a la comunidad, rindiendo todas las acciones realizadas y entregando la
información que solicita la comunidad.
Pasión: la gestión municipal se realiza con pasión por el servicio público.

Empatía: la gestión y la atención se basa en las necesidades de las personas, por ello se escucha y se
entiende los problemas de los usuarios.

Responsabilidad: el trabajo se hace de forma responsable y los compromisos se cumplen.

Honestidad: a las personas se les habla con la verdad.

Análisis de valores propuestos para la Municipalidad de Frutillar

A continuación se presenta el análisis de los valores propuestos.

TABLA Nº 4. 6: Análisis de Valores de Municipalidad de Frutillar.

Valores Atributos Resultado esperado

Honestidad -Preocupación por satisfacer las

Mejorar calidad de vida de los
habitantes de la comuna,
Empatía entendiendo las necesidades y
cumpliendo lo compromisos.
necesidades de la comuna.
-Prestar apoyo y orientación a
cada caso.
-Mejorar confianza en el
municipio.
-Establecer trato cercano con
los vecinos.

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 Transparencia Transparencia en la gestión -Tener cuentas claras y abiertas
interna del municipio. a la comunidad.
-Uso correcto de los recursos
municipales.
Calidad -Servicio de excelencia,
expedito y comprometido.
Servicio de calidad, serio y -Cambiar percepción de lentitud
responsable. en procesos internos.
Responsabilidad
-Uso de instrumentos de
planificación estratégica
evitando la improvisación.

Fuente: Elaboración Propia.

4.2.2 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral y asignación de objetivos

El cuadro de mando integral original plantea la existencia de cuatro perspectivas en la formulación de un

CMI, cuatro perspectivas que tienen un orden establecido, partiendo por la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, luego la perspectiva de procesos internos, le sigue la perspectiva del cliente, para llevar
finalmente al objetivo principal de las organizaciones con fines de lucro, la perspectiva financiera, tal
como se plantea en la figura siguiente.

Perspectiva aprendizaje y
crecimiento Perspectiva procesos
Perspectiva clientes Perspectiva financiera
"Si contamos con el internos
"Entonces el cliente estará "Y nosotros haremos más y
personal adecuado, la "Haciendo las cosas
satisfecho..." mejores negocios."
infraestructura y la correctas..."
tecnología adecuada..."

FIGURA Nº 4. 13: Perspectiva Cuadro de Mando Integral Clásico.

Fuente: Elaboración Propia.

En el caso de la Municipalidad de Frutillar al tratarse de una entidad pública, el orden de prioridad de

estas perspectivas cambia, y dichas perspectivas se adaptan a la organización, si usáramos las mismas
perspectivas del cuadro de mando integral y fuesen ordenadas según las prioridades de la organización
se partiría con la perspectiva financiera, luego la perspectiva aprendizaje y crecimiento, luego la
perspectiva procesos internos y finalmente como principal la perspectiva del cliente. Como para el

78
desarrollo de este CMI en particular se decidió adaptar estas perspectivas a las necesidades de la
municipalidad se proponen cuatro perspectivas para la elaboración del CMI, estas perspectivas son:

Perspectiva Recursos: la que incluye los recursos financieros, su gestión y buen uso; los recursos físicos,
su cuidado y mantención; y lo más importarte los recursos humanos, su capacitación constante, su
estimulación y buen clima laboral.

Perspectiva Procesos: involucra tanto la gestión interna del municipio en sus procesos internos y también
los procesos que requieren la interacción con la comunidad.

Perspectiva Desarrollo Comunal: se refiere a la gestión que fomenta el desarrollo integral de la comuna,
en temas como desarrollo turismo, productivo, cultural, económico, etc.

Perspectiva Desarrollo Social: abarca la gestiones que buscan mejorar la calidad de vida de los
habitantes de la comuna, en temas como educación, salud, deporte, vivienda, espacios públicos, etc.
Según las prioridades de la municipalidad el orden de estas perspectivas se muestran en la siguiente
imagen.

FIGURA Nº 4. 14: Perspectiva Cuadro de Mando Integral Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración Propia.

79
Clasificación Objetivos Estratégicos en cada Perspectiva

Objetivos Perspectiva Desarrollo Social

x Mejorar las condiciones de habitabilidad de la comuna.

x Mejorar las condiciones de cobertura y atención de los servicios, promoviendo una salud
preventiva.
x Desarrollar estrategias o líneas de desarrollo comunitario, que permita la formación de capital
social y fortalecimiento organizacional, fomentando instancias de autogestión y formación.
x Incentivar el desarrollo de distintas actividades artístico cultural que acerque a la población a las
distintas expresiones y fomente la cultura en el terreno.
x Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad y sus familiares,
mediante la implementación de estrategias que permitan su rehabilitación, el ejercicio de sus
derechos y su inclusión social.
x Aumentar las herramientas a la ciudadanía en cuanto a la oferta laboral existente.
x Mejorar la calidad de vida de personas de 60 años o más, promoviendo su participación en todas
las áreas de desarrollo social y comunitario, especialmente apoyando a organizaciones de adulto
mayor, fomentando su formación, fortalecimiento y desarrollo de actividades.
x Mejorar la calidad de vida de los habitantes de la comuna incentivando la práctica del deporte,
en espacios como (canchas, gimnasio, complejos deportivos, plazas activas entre otros) con
altos estándares y de calidad.
x Reducir las brechas de acceso a servicios básicos de los habitantes de la comuna. Logrando la
cobertura total de los servicios ya sea en conectividad, alcantarillado y electrificación.
x Mejorar la oferta educativa.
x Mejorar infraestructura y equipamientos de la educación municipal.
x Fortalecer áreas complementarias al proceso educativo, mejorando aspectos de la educación
ligados a la docencia y a la labor psicosocial.

Objetivos Perspectiva Desarrollo Comunal

x Fomentar y promover el desarrollo productivo local.

x Desarrollar instancias para la comercialización de productos agrícolas y artesanales de la
Comuna de Frutillar.
x Fortalecer la actividad turística a nivel comunal.
x Contar en la comuna con infraestructura urbana adecuada, ya sea infraestructura vial, de
equipamiento o mobiliario urbano, que ponga en valor características territoriales y de su
entorno, de manera estratégica y planificada.

80
 x Contar con lineamientos necesarios para generar el desarrollo sustentable en la comuna,
fomentando las buenas prácticas medioambientales.
x Mejorar las condiciones de producción y comercialización de los sectores agrícolas de la
Comuna.

Objetivos Perspectiva Procesos Internos

x Fortalecer el quehacer de la institución de la administración local.

x Mejorar la gestión interna del municipio.
x Mejorar la gestión desde el municipio hacia la comunidad.

Objetivos Perspectiva Recursos

x Mejorar la gestión financiera.

x Generar funcionarios de alto desempeño.
x Mejorar la gestión de recursos humanos (estimular y fidelizar funcionarios).
x Fortalecimiento y cuidado de la infraestructura.

4.2.3 Relaciones Estratégicas y diseño de Mapa Estratégico

A continuación se presenta el mapa estratégico propuesto para la Municipalidad de Frutillar, que refleja el
lineamiento de los procesos realizados en busca de la consecución de la misión, sustentado en los ejes
estratégicos y la interrelación entre estos.

Los componentes que abarca la perspectiva de los recursos sustenta los procesos internos del municipio,
esto se explica de la siguiente forma:

Funcionarios de alto desempeño: Este objetivo se refiere a generar y mantener funcionarios públicos de
alto desempeño; entender que un profesional tiene diferentes especialidades, es fundamental para
comprender que el sector público requiere de profesionales especializados en la normativa pública,
entendiendo las aristas que diferencian el uso de los recursos públicos a lo que podría suceder en una
entidad privada. Así como las capacidades técnicas de los funcionarios también son de gran importancia
las habilidades blandas de estos, como por ejemplo, la capacidad de trabajar en equipo, y lo más
evidente, la capacidad de atención a la comunidad. Con esto se logra mejorar la gestión interna del
municipio.

Gestión de Recursos Humanos: Mejorar y mantener las condiciones laborales de los funcionarios del

81
municipio, fomentando el desarrollo profesional, a través de capacitaciones; mantener un buen clima
laboral, en casos justificados realizar estímulos a funcionarios, etc. de esta forma lograr que los
funcionarios desempeñen de mejor manera sus labores fortaleciendo los procesos del municipio.

Gestión financiera: Como ya antes se mencionó, las municipalidades en su gran mayoría tienen
problemas por la escasez de recursos, por ello la correcta gestión de estos es una necesidad obligada,
este es el caso de la Municipalidad de Frutillar, al ser comuna pequeña, sus ingresos se basan en gran
parte de Fondo Común Municipal, siendo reducido el porcentaje de ingresos propios, el correcto uso de
dichos recursos ayuda en la gestión interna del municipio.

Cuidado de la Infraestructura: Mantener un buen estado de la infraestructura de los edificios municipales

es necesario para atender de manera digna a los vecinos. Esto es parte del proceso de mejoramiento de
la gestión del municipio hacia la comunidad.

Los componentes que abarca la perspectiva de los procesos internos sustenta el desarrollo comunal,
esto se explica de la siguiente forma:

Mejorar gestión interna del municipio: Se refiere a aumentar la gestión por parte de la municipalidad en
busca de recursos externos, a través de proyectos cuyo propósito sea mejorar la calidad de vida de los
habitantes de la comuna; ya sean recursos públicos a través de fondos concursables, o privados a través
de alianzas estratégicas con empresas privadas.

Fortalecer los procesos del municipio: Con los funcionarios adecuados mejorar los procesos internos, en
base a innovación e integración de tecnología, permitiendo agilizar y facilitar todos los procesos propios
de la gestión municipal.

Mejorar gestión del municipio hacia la comunidad: Integración de los vecinos a los proyectos y a la
búsqueda de soluciones a los problemas que los afectan, optimizando tiempo y recursos y logrando
satisfacer de mejor manera las necesidades de los habitantes de la comuna. Necesidades como mejorar
la infraestructura urbana, que permitan construir nuevos espacios de comercialización para los
emprendedores de la comuna, etc.

Los componentes que abarca la perspectiva de desarrollo comunal sustenta el desarrollo social de la
comuna, esto se explica de la siguiente forma:

Fomentar y promover el desarrollo productivo local: El fomento al desarrollo productivo tiene como
objetivo aumentar las posibilidades de trabajo en la comuna, ya sea trabajos independientes, como
pequeños emprendimientos, o trabajo dependiente en grandes y medianas empresas, aportando así a la

82
disminución de la tasa de desempleo en la comuna.

Fortalecer actividad turística: El turismo se espera que sea el motor productivo de la comuna; turismo
enfocado al paisaje, a la cultura y a la música, se toma como oportunidad de negocio y por ende
generador de empleo para la comuna.

Mejorar infraestructura urbana en la comuna: Contar con una infraestructura amigable con las personas
ayuda a mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la comuna, mejorando las condiciones de
habitabilidad, aumentando las áreas verdes, generando espacios de encuentro, etc.

Mejorar procesos productivos: Mejorar los procesos productivos y las condiciones de producción como
una forma de promover el trabajo digno y aumentar el compromiso de los trabajadores y empresarios con
la comuna.

Desarrollar espacios de comercialización: Se refiere a generar espacios donde se concentre la venta de

productos de empresarios locales, aportando con la generación de empleo.

Fomentar desarrollo sustentable: La municipalidad busca alcanzar el desarrollo de la comuna de una

forma sustentable, esto en diferentes ámbitos, por ejemplo en la Oficina Municipal de Inserción Laboral
(OMIL) realizando cursos y capacitaciones técnicas que permitan a los frutillarinos aumentar sus
conocimientos y ampliar su acceso a mejores trabajos. En el caso de fomento productivo ayudar a los
emprendedores aumentando el mercado para comercializar sus productos y realizando capacitaciones
según las necesidades de estos. En el ámbito social se busca disminuir el asistencialismo, aumentando
la ayuda que permite a las familias salir del circulo de la pobreza, dándoles herramientas para surgir.

Los componentes que abarca la perspectiva de desarrollo social sustenta la misión del municipio, esto se
explica de la siguiente forma:

Mejorar la calidad de vida en la comuna: Este objetivo abarca todo el quehacer municipal, todos los
departamentos están al servicio de la comunidad en busca de satisfacer las necesidades de todos los
habitantes de la comuna, el municipio pretende entregar sus servicios con la mejor calidad posible, como
salud, educación, deporte, cultura, servicios básicos, ayuda social, etc. además la calidad de atención en
los departamentos municipales debe ser la mejor.

Mejorar condiciones de habitabilidad: Para una buena calidad de vida de los vecinos es necesario, entre
otras cosas, mejorar las condiciones de calles e infraestructura vial en general, alcantarillado, agua
potable, etc.

83
Fomento de la cultura: Un aporte a mejorar la calidad de vida de los vecinos es el fomentar y proteger la
cultura local, dando énfasis al acceso universal a eventos a toda la población, logrando así la inclusión
social.

Disminuir el desempleo en la comuna: Combatir el desempleo es una tarea que no solo afecta a esta
municipalidad, sino que al país entero, es un indicador que refleja el crecimiento del territorio. El
municipio combate el desempleo mediante el trabajo de la Oficina Municipal Inserción Laboral, recibiendo
a todas las personas que estén en busca de trabajo e insertándolos en algún empleo si está disponible o
registrándolos en la bolsa nacional de empleo, otra forma de ayuda es la generación de planes de
capacitaciones técnicas en la comuna.

Fomentar el desarrollo comunitario: La base del funcionamiento del municipio es la comunidad, son las
necesidades de las personas las que guían las decisiones administrativas con el objetivo de cumplir con
su propósito, por esto es fundamental aumentar la organización comunitaria, fortaleciendo las
agrupaciones locales como juntas de vecinos, con el fin de que aumentar la participación ciudadana en
las decisiones municipales.

Mejorar servicios de educación: La educación es la base del desarrollo, se hace indispensable mejorar la
calidad de este servicio para que los niños y jóvenes de esta comuna tengan acceso a una buena
educación gratuita, que les permita a ellos y a sus familias avanzar y con ello a la comuna en general.
Reducir brechas de acceso a servicios básicos: en la comuna aún existen sectores que no tienen acceso
a servicios básicos, tanto por no tener recursos como en el caso de internet, como también por ubicación
geográfica, viéndose limitado el acceso a transporte, alcantarillado, agua potable, alumbrado público, etc.

Mejorar servicios de salud: En este sentido es importante mejorar la calidad de atención a los pacientes,
como también el nivel de cobertura y número de profesionales de especialidades en los centros médicos.

Mapa Estratégico

A continuación se presenta el Mapa Estratégico para la Municipalidad de Frutillar:

84
 FIGURA Nº 4. 15: Mapa estratégico Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3 Diseño de indicadores

4.3.1 Indicadores de medición de desempeño

A continuación se presentan los indicadores seleccionados para controlar el cumplimiento de la misión y

cada objetivo específico, divididos por perspectivas:

85
Misión institucional

TABLA Nº 4. 7: Indicadores de Desempeño para Misión Municipalidad de Frutillar.

Objetivo Efecto Acción FCE Indicador

…los ciudadanos
participan respecto a sus
decisiones, se conectan
e interactúan y generan
valor a su territorio.”
Desarrollo comunal Establecer -Satisfacción usuaria. Nivel de Satisfacción de los
vinculante respecto a mecanismos -Participación beneficiarios respecto a la
las demandas para toma de ciudadana. gestión municipal.
sociales. decisiones Tasa de decisiones locales
consultando la tomadas de acuerdo a
opinión de los resultados de instancias de
vecinos. participación ciudadana.
Iniciativas que fomenten la
interacción entre los
habitantes de la comuna.

Fuente: Elaboración Propia.

Desarrollo Social

TABLA Nº 4. 8: Indicadores de Desempeño para Objetivos Perspectiva Desarrollo Social

Objetivo Efecto Acción FCE Indicador

Mejorar las Mejorar calidad -Mejorar servicios Nivel de cobertura de Encuesta calidad de
condiciones de de vida mediante básicos servicios básicos. vida.
habitabilidad de la el mejoramiento -Generar planes Tasa de pobreza
comuna. de las antidelincuencia. comunal.
condiciones de -Combatir la pobreza. Personas en
habitabilidad. -Proyectos situación de calle.
habitacionales. Zonas conflictivas o
propensas a delitos.
Zonas conflictivas
con sistema de
combate de la
delincuencia.
Zonas con
alumbrado público
deficiente.
Índice de
delincuencia
comunal.
Mejorar las Mayor -Aumentar la -Cantidad de Tasa de médicos en
condiciones de satisfacción presencia de atenciones en los los centros de salud
cobertura y atención respecto al profesionales de la servicios de salud. disponibles respecto

86
 de los servicios, servicio de salud. salud en los centros -Opinión de los a los requeridos.
promoviendo una médicos usuarios respecto al Tasa de campañas
salud preventiva. -Aumentar calidad de servicio. de vacunación
la atención -Salud preventiva. preventiva realizadas
-Promoción de la respecto a
salud preventiva. requeridas.
Satisfacción de los
usuarios.
Mejorar la oferta Mayor -Aumentar oferta de -Especialidades Tasa de
educativa. disponibilidad de educación técnico técnicas disponibles en empleabilidad al
herramientas para profesional. liceos. primer año de
los jóvenes. -Fortalecer educación -Puntajes en estudiantes
científico humanista. mediciones nacionales. egresados.
Tasa especialidades
técnicas nuevas.
Resultados PSU.
Resultados SIMCE
8vo. básico.
Mejorar Mejores -Mantención de -Edificios Tasa de mantención
infraestructura y herramientas para edificios de la educacionales. de edificios.
equipamientos de la el ejercicio educación. -Equipamiento Tasa de
educación municipal. educativo. -Mejorar tecnológico. equipamiento de
equipamiento de -Equipamiento carreras técnicas.
especialidades de las específico para el Tasa de
carreras técnicas. desarrollo de equipamiento
-Mejorar actividades técnicas y deportivo.
equipamiento deportivas. Tasa de
tecnológico. equipamiento
-Mejorar tecnológico.
equipamiento Tasa equipamiento
deportivo. nuevo respecto del
total de
equipamiento.
Tasa de
equipamiento en mal
estado.
Fortalecer áreas Complementar el -Capacitaciones a -Profesionales del área Tasa de
complementarias al desarrollo del profesionales psicosocial, profesionales
proceso educativo, estudiante con psicosocial y educadores complementarios del
mejorando aspectos apoyo profesional. paradocente. diferenciales, proceso educativo
de la educación -Fortalecimiento de fonoaudiólogos, capacitados.
ligados a la docencia equipos paradocentes, etc. Tasa profesionales
y a la labor multidisciplinarios en complementarios
psicosocial. colegios. disponibles respecto
a los requeridos.

87
 Desarrollar Generación de -Capacitación a -Apoyo técnico a Asistencia a
estrategias o líneas lideres sociales organizaciones organizaciones capacitaciones a
de desarrollo con competencias sociales y dirigentes. sociales. dirigentes sociales
comunitario, que desarrolladas que mediante talleres de
permita la formación fomenten el liderazgo.
de capital social y desarrollo local. Tasa de
fortalecimiento organizaciones
organizacional, sociales activas.
fomentando Tasa de
instancias de organizaciones
autogestión y sociales nuevas.
formación. Organizaciones
sociales inactivas.

Tasa de fondos
concursables
asignados.
Incentivar el Acercar la cultura -Gestión de -Eventos culturales. Tasa de trabajos en
desarrollo de a toda la actividades artístico- -Talleres culturales. red regional
distintas actividades comunidad de culturales de acceso realizados.
artístico cultural que manera gratuito y masivo a la Tasa de asistencia a
acerque a la igualitaria. población. eventos culturales
población a las realizados.
distintas expresiones Tasa de becas
y fomente la cultura culturales.
en el terreno.
Contribuir a mejorar Inclusión integral -Gestión de -Inclusión de las Tasa de actividades
la calidad de vida de a la comunidad de actividades para personas con de cultura y el
las personas con las personas con personas con capacidades diferentes deporte gestionadas
discapacidad y sus capacidades capacidades a la vida en comunidad. por el municipio
familiares, mediante diferentes. diferentes. -Mejorar acceso a donde se fomente la
la implementación de -Generar instancias servicios básicos. participación de
estrategias que de participación para (Locales que cumplen personas con
permitan su personas con con accesibilidad ) capacidades
rehabilitación, el capacidades diferentes
ejercicio de sus diferentes Tasa de inclusión
derechos y su educacional.
inclusión social. Tasa de
infraestructura de
acceso público con
acceso universal.
Tasa de inclusión en
la inserción laboral.
Aumentar las Fomento del -Programas de -Cursos técnicos de Tasa de inserciones
herramientas a la desarrollo local capacitación capacitación. laborales.
ciudadanía en cuanto con la entrega de -Apoyo al -Talleres de Tasa de ingresos a
a la oferta laboral herramientas que emprendimiento emprendimientos. bolsa nacional de

88
 existente. permitan -Disminuir el -Nivelación de empleo.
aprovechar las desempleo. estudios.
oportunidades de
la comuna.
Mejorar la calidad de Mejorar la calidad -Gestión de -Inclusión de adultos Tasa de adultos
vida de personas de de vida de los actividades para mayores a las mayores
60 años o más, adultos mayores adultos mayores. actividades de la organizados.
promoviendo su de la comuna -Generar instancias comuna. Tasa de
participación en generando de participación para -Programas del adulto organizaciones
todas las áreas de actividades de organizaciones de mayor. activas.
desarrollo social y esparcimiento y adultos mayores. Tasa de
comunitario, talleres de organizaciones
especialmente actividad física. nuevas.
apoyando a Programas del adulto
organizaciones de mayor ejecutados.
adulto mayor,
fomentando su
formación,
fortalecimiento y
desarrollo de
actividades.
Mejorar la calidad de Mejorar la calidad -Construcción -Espacios deportivos Maratones
vida de los de vida y la salud espacios deportivos públicos. gestionadas por el
habitantes de la de los vecinos -Mantenimiento -Talleres deportivos. municipio.
comuna incentivando mediante el espacios deportivos Proyectos
la práctica del fomento de la -Implementación de destinados a la
deporte, en espacios actividad física. programas construcción y
como (canchas, polideportivos. desarrollo de
gimnasio, complejos -Gestión de espacios deportivos
deportivos, plazas actividades ejecutados.
activas entre otros) deportivas Tasa de asistencia
con altos estándares -Financiamiento de talleres deportivos.
y de calidad. indumentaria
deportiva
Reducir las brechas Mejorar la calidad -Mejoramiento calles -Transporte público. Ejecución de
de acceso a servicio de vida de los públicas. -Agua potable. mantenimiento de
básico de los vecinos -Mantenimiento -Alcantarillado. calles y caminos.
habitantes de la acercando alumbrado público. -Electrificación. Tasa de viviendas
comuna. Logrando la servicios básicos -Proporcionar servicio con alcantarillado
cobertura total de los a todos los de alcantarillado y Tasa de viviendas
servicios ya sea en sectores de la electrificación por luz eléctrica
conectividad, comuna.
alcantarillado y
electrificación.

Fuente: Elaboración Propia.

89
Desarrollo Comunal

TABLA Nº 4. 9: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Desarrollo Comunal

Objetivo Efecto Acción FCE Indicador

Fomentar y promover el Desarrollo Orientación a -Empresas Microempresarios
desarrollo productivo económico comunal. pequeños productivas. atendidos en oficina de
local. productores para -Recursos para fomento productivo.
postular a fondos. emprendimiento. Tasa de empresas
cerradas
Tasa de empresas
nuevas.
Tasa de proyectos
capital semilla
otorgados en la
comuna.
Desarrollar instancias Aumentar las Gestionar y -Eventos de carácter Asistencia público local
para la instancias de promover puntos Folclórico. a fiestas costumbristas
comercialización de comercialización de venta de -Ferias veraniegas. Asistencia turistas a
productos agrícolas y para los productores productos fiestas costumbristas
artesanales de la locales. locales. Ventas en fiestas
Comuna de Frutillar. costumbristas
Asistencia público local
a ferias
Asistencia turistas a
ferias
Ventas en ferias
Fortalecer la actividad Aumentar la oferta Promoción de la -Empresas de giro Tasa de participación
turística a nivel laboral en la comuna como turístico. en eventos nacionales
comunal. comuna. destino turístico. -visita de turista en de expoturismo
la comuna. Tasa de participación
en eventos
internacionales de
expoturismo
Visita de turistas
internacionales
Visita de turistas
nacionales
Contar en la comuna Infraestructura Mejorar la -Proyectos de Tasa de mantención de
con infraestructura urbana compatible infraestructura mejoramiento de la infraestructura urbana.
urbana adecuada, ya con el medio, que urbana, con un infraestructura Señalética de
sea infraestructura vial, fomente turismo. enfoque turístico. urbana. información de puntos
de equipamiento o turísticos.
mobiliario urbano que Tasa de nueva

90
 ponga en valor infraestructura urbana.
características
territoriales y de su
entorno, de manera
estratégica y
planificada.
Contar con Fortalecer la imagen Fomento del -Creación y Asistencia a talleres de
lineamientos de comuna cuidado del mantención de buenas prácticas
necesarios para sustentable y medio ambiente. áreas verdes. medioambientales
generar el desarrollo destino turístico. -Educación población en general.
sustentable en la medioambiental. Asistencia a talleres de
comuna, fomentando buenas prácticas
las buenas prácticas medioambientales
medioambientales. orientada a
productores locales.
Ordenanzas
destinadas al cuidado
del medio ambiente.
Recursos para
fiscalización de
ordenanzas destinadas
al cuidado del medio
ambiente.
Tasa mantención de
áreas verdes
Mejorar las condiciones Fortalecer el -Asesorar a -Conectividad de Agricultores atendidos.
de producción y desarrollo agrícola pequeños sectores más Tasa de proyectos
comercialización de los de la comuna, agricultores a aislados de la ganados para fondos
sectores agrícolas de la generando nuevos adjudicarse comuna. orientados al desarrollo
Comuna. empleos. fondos de INDAP -Fomento desarrollo agrícola.
-Mejorar acceso productivo rural.
a sectores
rurales.

Fuente: Elaboración Propia.

Procesos Internos

TABLA Nº 4. 10: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Procesos Internos

Objetivo Efecto Acción FCE Indicador

Fortalecer el quehacer de Contar con el Gestionar -Personal y Tasa de funcionarios

la institución de la personal y recursos para unidades disponibles vs necesarios
administración local. departamentos aumentar la disponible. Tasa de unidades disponibles
necesarios. cobertura de los vs necesarias
servicios

91
 brindados.

Mejorar la gestión interna Eficiencia en la Aumentar la -Capacitaciones Reuniones de coordinación de

del municipio. gestión propia del agilidad en -Trabajo en equipo. equipos de trabajo.
municipio. procesos. -Funciones Tasa de equipamiento
definidas para tecnológico disponible
cada funcionario. respecto al requerido.
Tasa funcionarios con título
profesional.
Mejorar la gestión desde Establecer un Fomentar el -Trabajo en Tasa de reclamos.
el municipio hacia la vínculo estrecho trabajo en conjunto con Tasa de felicitaciones.
comunidad. con la comunidad conjunto con la organizaciones
Actualizaciones de página
en cuanto a la comunidad en sociales.
web.
toma de general y facilitar -Página web.
decisiones. el acceso a
información de
interés vecinal.

Fuente: Elaboración Propia.

Recursos

TABLA Nº 4. 11: Indicadores de Desempeño Objetivos Perspectiva Recursos

Objetivo Efecto Acción FCE Indicador

Mejorar la gestión Cuidado de los Aumentar fondos -Recursos Tasa de ingresos propios
financiera. recursos disponibles al año. financieros permanentes.
financieros. disponibles. Tasa de ingresos por
-Inversiones en la FCM.
comuna. Tasa ingresos por
transferencia.
Tasa de gastos según
ingresos.
Tasa de inversión según
ingresos.
Generar funcionarios de Contar con Capacitaciones a -Capacitaciones a Tasa de funcionarios con
alto desempeño funcionarios funcionarios funcionarios. capacitaciones.
apropiados. Tasa de programas de
capacitación ejecutados.
Mejorar la gestión de Funcionarios Establecer sistema -Estímulos. Rotación de personal.
recursos humanos conformes con sus de estímulos a -Rotación de Calidad del clima laboral
(estimular y fidelizar trabajos. funcionarios según personal. interno.
funcionarios) resultados -Clima laboral.
obtenidos

92
Fortalecimiento y cuidado Infraestructura Mantenimiento a -Recursos para Tasa de mejoramiento de
de la infraestructura. adecuada para infraestructura de mejoramiento de edificios municipales
atender a los edificios infraestructura ejecutados.
vecinos. municipales municipal. Tasa de edificios
-Mantención de municipales con programa
edificios ahorro energético.
municipales.
-Seguridad de
edificios
municipales.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3.2 Diseño de la estructura de Indicadores Estratégicos

Para el diseño de cada indicador se incorporó el nombre, una descripción de éste, además de su meta.
También se incorpora el detalle para su medición, como su fórmula de cálculo, el formato del dato
obtenido, la frecuencia con que debe ser medido, la fuente de donde recoger la información necesaria y
el responsable de dicha medición. La descripción de cada uno de los indicadores se encuentra en anexo
A.

4.4 Cuadro de Mando Integral

4.4.1 Diseño del Cuadro de Mando Integral

A continuación se presenta el cuadro de mando integral adaptado al sector público y que interpreta los
requerimientos de la Municipalidad de Frutillar.

93
 Misión

Desarrollo Social
Desarrollo Comunal -Calidad de vida
-Desarrollo sustentable -Servicios básicos
-Desarrollo productivo -Educación
-Desarrollo turístico -Salud
-Trabajo

Procesos Internos
-Gestión interna
-Gestión del municipio a la
comunidad

Recursos
Gestión de recursos
municipales
-Recursos humanos
-Recursos físicos
-Recursos financieros

FIGURA Nº 4. 16: Cuadro de Mando Integral orientado a la Municipalidad de Frutillar.

Fuente: Elaboración Propia.

A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral que incluye los indicadores seleccionados para
cada objetivo, incluyendo además el responsable de cada indicador, su objetivo esperado, una escala
representativa de los rangos según el resultado obtenido, siendo posible alcanzar un resultado óptimo,
bueno o malo, y finalmente se establece el resultado obtenido en la medición.

TABLA Nº 4. 12: Cuadro de Mando Integral con Indicadores de Desempeño.

Perspectiva Objetivo Indicador Responsable Óptimo Bueno Malo 2016 Valor

actual
…los ciudadanos Nivel de Satisfacción de Administrador 90% 70% 50%
participan respecto a los beneficiarios respecto Municipal.
Institucional

sus decisiones, se a la gestión municipal.

Misión

conectan e
interactúan y Tasa de decisiones Administrador 15% 10% 5%
generan valor a su locales tomadas de Municipal.
territorio.” acuerdo a resultados de

94
 instancias de
participación ciudadana.

Iniciativas que fomenten Administrador 12 6 2

la interacción entre los Municipal.
habitantes de la comuna.
Mejorar las Encuesta calidad de vida. Dirección 90% 70% 50%
condiciones de SECPLAN.
habitabilidad de la
comuna. Tasa de pobreza Dirección 10% 15% 20%
comunal. SECPLAN.
Personas en situación de Dirección 0 2 4
calle. SECPLAN.
Zonas conflictivas o Dirección 0 5 10
propensas a delitos. SECPLAN.
Zonas conflictivas con Dirección 100% 80% 60%
sistema de combate de la SECPLAN.
delincuencia.
Zonas con alumbrado Dirección 0 3 6
público deficiente. SECPLAN.
Índice de delincuencia Dirección 1% 1,5% 2%
comunal. SECPLAN.
Mejorar las Tasa de médicos en los Dirección 90% 70% 50%
condiciones de centros de salud DESAM.
cobertura y atención disponibles respecto a los
de los servicios, requeridos.
promoviendo una Tasa de campañas de Dirección 90% 70% 50%
salud preventiva. vacunación preventiva DESAM.
realizadas respecto a
requeridas.
Satisfacción de los Dirección 90% 70% 50%
usuarios. DESAM.
Tasa de empleabilidad al Dirección 90% 70% 50%
Desarrollo Social

primer año de DAEM.

estudiantes egresados.
Tasa de especialidades Dirección 20% 10% 0%
Mejorar la oferta técnicas nuevas. DAEM.
educativa.
Resultados PSU. Dirección 500 480 450
DAEM.
Resultados SIMCE 8vo Dirección 260 250 240
básico. DAEM.
Tasa de mantención de Dirección 80% 70% 60%
edificios. DAEM.
Tasa de equipamiento de Dirección 90% 70% 50%
carreras técnicas. DAEM.
Tasa de equipamiento Dirección 90% 70% 50%
Mejorar deportivo. DAEM.
infraestructura y
equipamientos de la Tasa de equipamiento Dirección 90% 70% 50%
educación municipal. tecnológico. DAEM.
Tasa equipamiento nuevo Dirección 90% 70% 50%
respecto del total de DAEM.
equipamiento.
Tasa de equipamiento en Dirección 0% 10% 20%
mal estado. DAEM.
Fortalecer áreas Tasa de profesionales Dirección 90% 70% 50%
complementarias al complementarios del DAEM.
proceso educativo, proceso educativo
mejorando aspectos capacitados.
de la educación Tasa profesionales Dirección 90% 70% 50%
ligados a la docencia complementarios DAEM.
y a la labor disponibles respecto a los
psicosocial. requeridos.
Desarrollar Asistencia a Dirección Org. 80% 70% 60%
estrategias o líneas capacitaciones a Comunitarias.
de desarrollo dirigentes sociales

95
 comunitario, que mediante talleres de
permita la formación liderazgo.
de capital social y Tasa organizaciones Dirección Org. 70% 60% 50%
fortalecimiento sociales activas. Comunitarias.
organizacional,
Tasa organizaciones Dirección Org. 20% 10% 0%
fomentando
sociales nuevas. Comunitarias.
instancias de
autogestión y Tasa de fondos Dirección Org. 70% 50% 40%
formación. concursables asignados. Comunitarias.
Incentivar el Tasa becas culturales. Dirección Of. 70% 60% 50%
desarrollo de Cultura.
distintas actividades Tasa de asistencia a Dirección Of. 80% 60% 40%
artístico cultural que eventos culturales Cultura.
acerque a la realizados.
población a las Tasa de trabajos en red Dirección Of. 60% 50% 40%
distintas expresiones regional realizados. Cultura.
y fomente la cultura
en el terreno.
Contribuir a mejorar Tasa de actividades de Dirección Of. 80% 60% 40%
la calidad de vida de cultura y el deporte Discapacidad.
las personas con gestionadas por el
discapacidad y sus municipio donde se
familiares, mediante fomente la participación
la implementación de personas con
de estrategias que capacidades diferentes.
permitan su Tasa de inclusión Dirección Of. 90% 70% 50%
rehabilitación, el educacional. Discapacidad.
ejercicio de sus Tasa de infraestructura Dirección Of. 80% 60% 40%
derechos y su de acceso público con Discapacidad.
inclusión social. acceso universal.
Tasa de inclusión en la Dirección Of. 90% 70% 50%
inserción laboral. Discapacidad.
Aumentar las Tasa de inserciones Dirección 70% 50% 30%
herramientas a la laborales. OMIL.
ciudadanía en Tasa de ingresos a bolsa Dirección 100% 90% 80%
cuanto a la oferta nacional de empleo. OMIL.
laboral existente.
Mejorar la calidad de Tasa de adultos mayores Dirección Prog. 70% 50% 30%
vida de personas de organizados. Adulto mayor.
60 años o más. Tasa organizaciones Dirección Prog. 70% 60% 50%
activas. Adulto mayor.
Tasa organizaciones Dirección Prog. 20% 10% 0%
nuevas. Adulto mayor.
Programas del adulto Dirección Prog. - - -
mayor ejecutados. Adulto mayor.
Mejorar la calidad de Maratones gestionadas Dirección 4 2 0
vida de los por el municipio. SECPLAN.
habitantes de la
comuna
incentivando la Proyectos destinados a la Dirección - - -
práctica del deporte, construcción y desarrollo SECPLAN.
en espacios como de espacios deportivos
(canchas, gimnasio, ejecutados.
complejos
deportivos, plazas Tasa de asistencia Dirección Of. 70% 60% 50%
activas entre otros) talleres deportivos. Deporte.
con altos estándares
y de calidad.
Reducir las brechas Ejecución de Dirección - - -
de acceso a servicio mantenimiento de calles SECPLAN.
básico de los y caminos.
habitantes de la
comuna. Logrando la
cobertura total de los
Tasa de viviendas con Dirección 80% 60% 40%
servicios ya sea en alcantarillado. SECPLAN.
conectividad,
Tasa de viviendas con luz Dirección 100% 90% 80%
alcantarillado y
eléctrica. SECPLAN.
electrificación.

96
 Fomentar y Microempresarios Dirección - - -
promover el atendidos en oficina de Rentas y
desarrollo productivo fomento productivo. Patentes.
local. Tasa de empresas Dirección Of. 0% 5% 15%
cerradas. Fomento
Productivo.
Tasa de empresas Dirección Of. 20% 10% 5%
nuevas. Fomento
Productivo.
Tasa de proyectos capital Dirección Of. 60% 50% 40%
semilla otorgados en la Fomento
comuna. Productivo.
Desarrollar Asistencia público local a Dirección Of. - - -
instancias para la fiestas costumbristas. Fomento
comercialización de Productivo.
productos agrícolas Asistencia turistas a Dirección Of. - - -
y artesanales de la fiestas costumbristas. Fomento
Comuna de Frutillar. Productivo.
Ventas en fiestas Dirección Of. - - -
costumbristas. Fomento
Productivo.
Asistencia público local a Dirección Of. - - -
ferias. Fomento
Productivo.
Asistencia turistas a Dirección Of. - - -
ferias. Fomento
Productivo.
Ventas en ferias. Dirección Of. - - -
Fomento
Productivo.
Desarrollo Comunal

Fortalecer la Tasa de participación en Dirección Of. 80% 60% 40%

actividad turística a eventos nacionales de Turística.
nivel comunal. expoturismo.
Tasa de participación en Dirección Of. 50% 25% 5%
eventos internacionales Turística.
de expoturismo.
Visita de turistas Dirección Of. - - -
internacionales. Turística.
Visita de turistas Dirección Of. - - -
nacionales. Turística.
Contar en la comuna Tasa de mantención de Dirección 70% 60% 50%
con infraestructura infraestructura urbana. SECPLAN.
urbana adecuada, ya
sea infraestructura
vial, de
equipamiento o Señalética de información Dirección 5 3 1
mobiliario urbano de puntos turísticos. SECPLAN.
que ponga en valor
características Tasa de nueva Dirección 10% 5% 0%
territoriales y de su infraestructura urbana. SECPLAN.
entorno, de manera
estratégica y
planificada.
Contar con Asistencia a talleres de Dirección Of. 80% 70% 60%
lineamientos buenas prácticas Medio
necesarios para medioambientales Ambiente.
generar el desarrollo población en general.
sustentable en la Asistencia a talleres de Dirección Of. 80% 70% 60%
comuna, fomentando buenas prácticas Medio
las buenas prácticas medioambientales Ambiente.
medioambientales. orientada a productores
locales.
Ordenanzas destinadas Dirección Of. 5 3 0
al cuidado del medio Medio
ambiente. Ambiente.
Tasa mantención de Dirección Of. 90% 80% 70%
áreas verdes. Medio

97
 Ambiente.

Mejorar las Agricultores atendidos. Dirección DOM. - - -

condiciones de
producción y Tasa de proyectos Dirección Of. 70% 50% 30%
comercialización de ganados para fondos Fomento
los sectores orientados al desarrollo Productivo.
agrícolas de la agrícola.
Comuna.
Fortalecer el Tasa de funcionarios Administrador 90% 70% 50%
quehacer de la disponibles vs Municipal.
institución de la necesarios.
administración local. Tasa de unidades Administrador 90% 70% 50%
disponibles vs Municipal.
necesarias.
mejorar la gestión Reuniones de Administrador 12 6 3
interna del coordinación de equipos Municipal.
municipio. de trabajo.
Procesos internos

Tasa de equipamiento Administrador 80% 60% 40%

tecnológico disponible Municipal.
respecto al requerido.
Tasa funcionarios con Administrador 80% 60% 40%
título profesional. Municipal.
Mejorar la gestión Tasa de reclamos. Dirección Sec. 30% 50% 70%
desde el municipio Municipal
hacia la comunidad. Tasa de felicitaciones. Dirección Sec. 70% 50% 30%
Municipal.

Actualizaciones de Dirección Of. 4 2 1

página web. Comunicacione
s.
Mejorar la gestión Tasa de ingresos propios Dirección 35% 30% 25%
financiera. permanentes. Finanzas.
Tasa de ingresos por Dirección 30% 35% 40%
FCM. Finanzas.
Tasa ingresos por Dirección 30% 25% 20%
transferencia. Finanzas.
Tasa de gastos según Dirección 50% 60% 70%
ingresos. Finanzas.
Tasa de inversión según Dirección 50% 35% 25%
ingresos. Finanzas.
Generar funcionarios Tasa de funcionarios con Administrador 100% 80% 60%
Recursos

de alto desempeño. capacitaciones. Municipal.

Tasa de programas de Administrador 90% 70% 50%
capacitación ejecutados. Municipal.
Mejorar la gestión de Rotación de personal. Administrador 0% 10% 20%
recursos humanos Municipal.
(estimular y fidelizar
Calidad del clima laboral Administrador 90% 70% 50%
funcionarios)
interno. Municipal.
Fortalecimiento y Tasa de mejoramiento de Administrador 80% 70% 60%
cuidado de la edificios municipales Municipal.
infraestructura. ejecutados.
Tasa de edificios Administrador 80% 70% 60%
municipales con Municipal.
programa ahorro
energético.

Fuente: Elaboración Propia.

98
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La visión de modernización de las entidades públicas es una oportunidad para aplicar herramientas de
gestión que contribuyan a mejorar las gestión de estas instituciones. El año 2008, la ley de Presupuesto
creó el Fondo de Modernización de la Gestión Pública, fondo concursable que tiene como objetivo
financiar la elaboración de propuestas para atacar debilidades en la gestión actual de políticas,
programas, instrumentos o instituciones públicas. Estas políticas de perfeccionamiento pueden ser
elaboradas de acuerdo al marco legal vigente y ser diseñadas tanto por instituciones públicas como por
instituciones académicas, empresas consultoras y consultores. Si estas son aprobadas podrán ser
implementadas a través del Proyecto de Ley de Presupuestos del año correspondiente. Este fondo
permite a las instituciones asociarse con organizaciones especialistas en este tipo de estudios para
aplicarlos en su funcionamiento. En este contexto la incorporación de herramientas de gestión, que
comúnmente se asocian al mundo privado, a las instituciones públicas es una medida necesaria y que
amplía la gestión municipal incorporando profesionales capacitados y herramientas de apoyo, que tienen
su enfoque en lograr resultados concretos.

La realidad local en un municipio es parte de una compleja y amplia variedad de temáticas de gestión
municipal, gestión que debiera ser guiada por instrumentos de gestión como el Plan de Desarrollo
Comuna, sin embargo, los Pladecos, como otros instrumentos definidos por la institucionalidad local, son
solo una herramienta de priorización de la inversión pública anual o plurianual en cada comuna.

Queda de manifiesto que es cada vez más importante el servicio anexo al producto, como forma de
agregar valor. Todo esto en el marco de la globalización con nuevas condiciones que enfrentan los
mercados, por lo que se hace necesario la incorporación de procesos formales de gestión dentro de las
organizaciones, de modo de facilitar la dirección y coordinación de esfuerzos individuales y
departamentales. Las organizaciones de carácter público o sin fines de lucro también están dentro de
esta filosofía, debiendo realizar esfuerzos por mejorar su eficiencia y eficacia en la consecuencia de su
visión.

Las conclusiones que se pueden extraer de este estudio son las siguientes:

- En el municipio de Frutillar existe una creciente preocupación por mejorar la gestión interna y lograr la
entrega de un mejor servicio a la comunidad, para ello por ejemplo, se fomentó la formulación de un
nuevo y mejor Plan de Desarrollo Comunal, y otros instrumentos de planificación como el Plan de
Desarrollo Turístico y el Plan Municipal de Cultura; herramientas estratégicas alineadas con las de orden
regional.
- Existe un liderazgo proactivo de la máxima autoridad, teniendo una posición abierta a las mejoras y
cambios para lograr el mejoramiento continuo, fomentando la mejora en la gestión municipal, de tal

99
manera de combatir la falta de personal y la dispersión de las unidades municipales; por otro lado
encabezando proyectos de desarrollo comunal, de tal forma de aprovechar la amplia disponibilidad de
fondos concursables.
- Las principales dificultades que enfrenta el municipio de Frutillar derivan de la falta de recursos
financieros, al ser una municipalidad pequeña, altamente dependiente del Fondo Común Municipal y con
muy poca generación de ingresos propios.
- La misión y visión de la municipalidad son demasiado extensas y no son fáciles de comprender, al
utilizar un lenguaje muy técnico que la población en general no maneja.
- Las perspectivas que representan el funcionamiento de la organización se dividen en cuatro, siendo la
principal perspectiva el desarrollo social, es decir, mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la
comuna; seguido del desarrollo comunal, incluyendo el desarrollo económico, cultural, deportivo, turístico,
etc.; posteriormente le sigue la perspectiva gestión municipal, enfocado en mejorar la gestión de los
procesos internos, de forma de mejorar los tiempos de atención y de trámites, de tal forma de mejorar la
calidad de servicio; finalmente la perspectiva recursos, enfocada en los recursos físicos de la
municipalidad, poniendo énfasis en los recursos humanos y en el mantenimiento de la infraestructura
municipal.
- En el mapa estratégico para la Municipalidad de Frutillar se ve reflejado el funcionamiento de la
organización, demostrándose la filosofía de trabajo esperada para lograr el cumplimiento de la misión, se
estableció que la base de la gestión municipal son los recursos con los que cuenta la organización, en
especial el recurso humano, el mantenimiento y perfeccionamiento de este. Luego la optimización de la
gestión interna fomenta el desarrollo comunal integral, mediante la adjudicación de proyectos se logra
acceder a mejor infraestructura urbana, fomentar el desarrollo productivo, turístico, etc., con este
desarrollo se logra mejorar la calidad de vida de los vecinos siendo el sustento del desarrollo social junto
a las políticas de gestión social en el ámbito de la salud, educación, ayuda social, etc., todo esto alineado
con el cumplimiento de la misión del municipio.
- El Cuadro de Mando Integral está diseñado de tal manera de evaluar inmediatamente el desempeño de
cada indicador, incluyendo para eso una escala de evaluación, además de incluir perspectiva, el objetivo,
el nombre y el responsable del indicador. El indicador es fácil de medir y representativo del objetivo
específico al cual se desea medir el desempeño, para su diseño se describe brevemente el indicador y se
identifica su meta a cumplir, además su fórmula de cálculo, su formato, su frecuencia de medición, la
fuente de datos y el funcionario responsable.
- Por medio del Cuadro de Mando Integral se facilita el proceso de generación de reportes y visualización
inmediata de los posibles problemas que aquejan a la institución, situación fundamental para la correcta
toma de decisiones. Además, el cuadro de mando integral constituye una herramienta de apoyo al
proceso de implementación y construcción de un nuevo sistema de gestión de calidad, facilitando la
identificación de oportunidades de mejora.
- Del proceso de diseño indudablemente que se pueden obtener y precisar innumerables ventajas, pero
los resultados de la implementación real de este sistema en cuanto la eficiencia y eficacia en las

100
actividades que se desarrollan solo se podrán apreciar luego de un tiempo de funcionamiento, de por lo
menos un par de periodos de medición y así determinar la incidencia del sistema en los indicadores de
desempeño.
- A modo general se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es posible de aplicar en el
municipio frutillarino y es la herramienta que necesita la organización para hacer seguimiento a la
planificación comunal, cuya gestión no tiene medición y por lo tanto evaluación. El CMI se ajusta a las
necesidades de un municipio, en consideración de los cambios constantes en la organización, por ello
esta herramienta es la ideal al ser adaptable y flexible. La medición del cumplimiento de los objetivos del
Plan de Desarrollo Comunal es importante para darle validez a este instrumento de planificación comunal
y lograr que éste realmente cumpla con dicha función, mejorando la gestión interna y promoviendo el
desarrollo de la comuna. Lamentablemente los funcionarios tienen una visión de rechazo frente al cambio
y a la aplicación de controles a su labor.

Las recomendaciones de este estudio son las siguientes:

- El octavo paso, el Benchmarking, se debe realizar una vez pasado tiempo de la implementación del
cuadro de mando, de tal manera de tener datos recolectados y la idea de la dirección que toma la gestión
municipal.
- En cuanto a los lineamientos se recomienda evaluar el impacto de la misión y visión organizacional, y
para hacerla más cercana a la comunidad se sugiere simplificar y acortar, además se aconseja aclarar
estas metas organizacionales considerando que estas metas planteadas en el PLADECO son distintas a
las expresadas en la página web del municipio y estas distintas a las presentes en el edificio municipal.
- El análisis organizacional es vital para el desarrollo de esta herramienta de gestión y con un medio en
constante cambio es necesario actualizar periódicamente las herramientas de análisis, de forma de lograr
establecer el contexto de manera precisa y real según el momento. En el caso del análisis FODA se
recomienda absoluta objetividad a la hora de su construcción, con el fin de evitar la información sesgada.
- Se recomienda, en lo posible, realizar capacitaciones a los funcionarios, desde los más básico, como es
entregar información específica de sus funciones, con el propósito de que cada uno tenga claridad de lo
que se espera de él y evitar la duplicación de funciones.
- Se sugiere aumentar la información a la comunidad sobre los servicios brindados por cada oficina o
departamento, aprovechando por ejemplo las redes sociales del municipio.
- Es necesario postular a la mayor cantidad de recursos orientados a la gestión de recursos humanos, a
proyectos de mejoramiento de infraestructura pública, proyectos de fomento productivo, etc.
- Es importante mejorar la comunicación interdepartamental de tal manera de hacer los procesos más
agiles, tanto los internos, como los que se refieren a la atención de los vecinos.
- Se recomienda aplicar esta herramienta de control, de forma de empezar a incorporar instrumentos de
ayuda a la gestión en las municipalidades pequeñas y medianas, para mejorar el servicio considerando

101
que son la instancia de gobierno más cercana a las personas y la que resuelve los problemas diarios de
éstas.
- El éxito en la implementación del sistema recae principalmente en el compromiso adquirido por cada
uno de los responsables del CMI. El tiempo de carga de datos debe ser el adecuado, para una correcta
emisión de reportes, con lo que se da paso al análisis de los resultados obtenidos y con ello al
mejoramiento continuo.
- Se recomienda buscar el involucramiento de todos los directores de departamentos, de tal manera que
la carga de información sea eficiente y la herramienta tenga el efecto esperado.
- Como se sabe el entorno se encuentra en constante cambio por lo que se debe someter a discusión los
indicadores, cada vez que sea necesario, pudiéndose agregar, eliminar o modificar cualquiera de estos,
por consenso de la organización.

102
6. BIBLIOGRAFÍA

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Odeplan Mideplan
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106
8. ANEXOS

Anexo A: Estructura de los Indicadores

Misión Institucional

Objetivo: Dar cumplimiento a la misión

Indicador: Nivel de Satisfacción de los beneficiarios respecto a la gestión municipal.
Descripción: Mediante consulta a la ciudadanía Fórmula de cálculo: Escala de evaluación.
se evalúa el desempeño del municipio, con una Formato del dato: Porcentaje.
escala de 1 a 10. Para efecto del CMI el nivel de Frecuencia medición: 2 Años.
satisfacción será ingresado como porcentaje. Fuente de datos: Encuesta.
Meta: 90% de satisfacción. Responsable: Administrador Municipal.
Indicador: Tasa de decisiones locales tomadas de acuerdo a resultados de instancias
de participación ciudadana.
Descripción: Se establece un porcentaje de Fórmula de cálculo: (Nº decisiones
decisiones tomadas en el municipio frente a las participativas x 100) / total de decisiones.
cuales se desarrollaron instancias de Formato del dato: Porcentaje.
participación ciudadana vinculante. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 15%. Fuente de datos: Administración
Municipal.
Responsable: Administrador Municipal.
Indicador: Iniciativas que fomenten la interacción entre los habitantes de la comuna.
Descripción: Se establece el número de Fórmula de cálculo: Nº de iniciativas
instancias gestionadas por el municipio que gestionadas.
fomenten la interacción entre los vecinos, de tal Formato del dato: Número.
forma de lograr mayor participación ciudadana. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 12. Fuente de datos: Administración
Municipal.
Responsable: Administrador Municipal.

Fuente: Elaboración Propia.

Desarrollo Social

Objetivo: Mejorar las condiciones de cobertura y atención de los servicios,

promoviendo una salud preventiva.
Indicador: Tasa de médicos en los centros de salud disponibles respecto a los
requeridos.
Descripción: Se compara el número de médicos Fórmula de cálculo: (Nº de médicos
disponibles en los centros médicos versus el disponibles x 100) / Nº médicos
número de médicos que se necesitan. necesarios.
Meta: 90%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DESAM.
Responsable: Dirección DESAM.
Indicador: Tasa de campañas de vacunación preventiva realizadas respecto a
requeridas.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (Nº de campañas de
campañas de vacunación preventivas realizadas vacunación realizadas x 100) / Nº de

107
versus el número de campañas de vacunación
necesarias.
Meta: 90%.
Indicador: Satisfacción de los usuarios.
Descripción: Mediante consulta a la ciudadanía
se evalúa el desempeño del servicio de salud,
con una escala de 1 a 10. Para efecto del CMI el
nivel de satisfacción será ingresado como
porcentaje.
Meta: 90% de satisfacción.
campañas de vacunación necesarias.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DESAM.
Responsable: Dirección DESAM.
Fórmula de cálculo: Escala porcentual de
evaluación.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: DESAM.
Responsable: Dirección DESAM.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Desarrollar estrategias o líneas de desarrollo comunitario, que permita la

formación de capital social y fortalecimiento organizacional, fomentando instancias de
autogestión y formación.
Indicador: Asistencia a capacitaciones a dirigentes sociales mediante talleres de
liderazgo.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (Asistencia a talleres
capacitaciones a dirigentes sociales del periodo x 100) / cupos disponibles en talleres.
en medición con las realizadas en el periodo Formato del dato: Porcentaje.
anterior, dando como resultado un porcentaje de Frecuencia medición: Anual.
variación. Fuente de datos: Org. Comunitarias.
Meta: 80%. Responsable: Dirección Org.
Comunitarias.
Indicador: Tasa organizaciones sociales activas.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (Organizaciones
organizaciones sociales que se encuentran activas x 100) / total de organizaciones.
activas respecto al total de organizaciones Formato del dato: Porcentaje.
registradas. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 70%. Fuente de datos: Org. Comunitarias.
Responsable: Dirección Org.
Comunitarias.
Indicador: Tasa organizaciones sociales nuevas.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (Organizaciones
organizaciones sociales nuevas respecto al total nuevas x 100) / total de organizaciones.
de organizaciones registradas. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 20%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Org. Comunitarias.
Responsable: Dirección Org.
Comunitarias.
Indicador: Tasa de fondos concursables asignados.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (fondos adjudicados x
adjudicación de fondos concursables para 100) / fondos postulados.
organizaciones sociales respecto al total de Formato del dato: Porcentaje.
postulaciones. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 70%. Fuente de datos: Org. Comunitarias.
Responsable: Dirección Org.
Comunitarias.

Fuente: Elaboración Propia.

108
Objetivo: Incentivar el desarrollo de distintas actividades artístico cultural que acerque
a la población a las distintas expresiones y fomente la cultura en el terreno.
Indicador: Tasa becas culturales.
Descripción: Se compara el número de talleres Indicador: ((Nº de talleres artísticos
artísticos realizados del periodo en medición con realizados periodo actual/ Nº de talleres
las realizadas en el periodo anterior, dando como artísticos realizado periodo anterior) x
resultado un porcentaje de variación. 100)-100
Meta: 70%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Cultura.
Responsable: Dirección Of. Cultura.
Indicador: Tasa de asistencia a eventos culturales realizados.
Descripción: Se compara el número de eventos Indicador: ((Nº de eventos culturales
culturales realizados del periodo en medición con realizados periodo actual/ Nº de eventos
las realizadas en el periodo anterior, dando como culturales realizados periodo anterior) x
resultado un porcentaje de variación. 100)-100
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Cultura.
Responsable: Dirección Of. Cultura.
Indicador: Tasa de trabajos en red regional realizados.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (Nº de trabajos
asociaciones con direcciones regionales culturales por asociaciones x 100 / Nº
(Consejo de la Cultura, Corporación Cultural) total de trabajos realizados.
respecto del total de trabajos. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 60%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Cultura.
Responsable: Dirección Of. Cultura.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar las condiciones de habitabilidad de la comuna.

Indicador: Encuesta calidad de vida.
Descripción: Mediante consulta a la ciudadanía
se evalúa la calidad de vida en la comuna, con
una escala de 1 a 10. Para efecto del CMI el nivel Frecuencia medición: 2 años.
de satisfacción será ingresado como porcentaje.
Meta: 90% de satisfacción.
Indicador: Tasa de pobreza comunal.
Descripción: Se establece un porcentaje de las
personas que viven en condiciones de pobreza,
respecto al total de personas que viven en la
comuna.
Meta: 10%.
Indicador: Personas en situación de calle.
Descripción: Se establece el número de
personas en situación de calle en la comuna.
Meta: 0 personas.
Fórmula de cálculo: Escala de evaluación.
Formato del dato: Porcentaje.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Fórmula de cálculo: (personas en
condición de pobreza / total de personas
en la comuna) x 100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Fórmula de cálculo: Nº de personas en
situación de calle.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Semestral.
Fuente de datos: SECPLAN.

109
 Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Zonas conflictivas o propensas a delitos.
Descripción: Se establece el número de zonas Fórmula de cálculo: Nº de zonas
que sean propensas a la ocurrencia de delitos en conflictivas.
la comuna. Formato del dato: Número.
Meta: 0 zonas. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Zonas conflictivas con sistema de combate de la delincuencia.
Descripción: Se establece un porcentaje de las Fórmula de cálculo: (zonas intervenidas /
zonas conflictivas en las que se ha intervenido total de zonas conflictivas) x 100.
para combatir la delincuencia, respecto al total de Formato del dato: Porcentaje.
zonas conflictivas en la comuna. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 100%. Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Zonas con alumbrado público deficiente.
Descripción: Se establece el número de zonas Fórmula de cálculo: Nº de zonas con
con alumbrado público deficiente en la comuna. alumbrado público deficiente.
Meta: 0 zonas. Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Índice de delincuencia comunal.
Descripción: Establece un porcentaje midiendo Fórmula de cálculo: (Nº de
el número de denuncias de alta connotación cada denuncias/100.000) x 100.
100.000 habitantes. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 1%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar la oferta educativa de la comuna.

Indicador: Tasa de empleabilidad al primer año de estudiantes egresados.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (egresados
estudiantes egresados de carreras técnicas de desempeñando su profesión / total de
los liceos municipales desempeñando su egresados) x 100.
profesión dentro de un año versus total de Formato del dato: Porcentaje.
egresados. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 90%. Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Tasa de especialidades técnicas nuevas.
Descripción: Se compara el número de carreras Fórmula de cálculo: (carreras nuevas
técnicas nuevas en liceos versus el total. técnicas / total carreras técnicas) x 100.
Meta: 20%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: DAEM
Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Resultado prueba SIMCE 8º básico.
Descripción: Resultado promedio de prueba Fórmula de cálculo: Resultado SIMCE.
simce 8º básico. Formato del dato: Puntos.
Meta: 260 puntos. Frecuencia medición: Periodo rendición.
Fuente de datos: DAEM

110
 Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Resultado PSU.
Descripción: Resultado promedio de prueba Fórmula de cálculo: Resultado PSU.
PSU. Formato del dato: Puntos.
Meta: 500 puntos. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DAEM
Responsable: Dirección DAEM.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Fortalecer áreas complementarias al proceso educativo, mejorando aspecto

de la educación ligados a la docencia y a la labor psicosocial.
Indicador: Tasa de profesionales complementarios del proceso educativo capacitados.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (profesionales
profesionales complementarios capacitados capacitados / total profesionales) x 100.
respecto al total de profesionales. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 90%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Tasa profesionales complementarios disponibles respecto a los requeridos.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (profesionales
profesionales complementarios disponibles disponibles / total profesionales
respecto a los profesionales que se necesitan. requeridos) x 100.
Meta: 90%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar infraestructura y equipamiento de la educación municipal.

Indicador: Tasa de mantención de edificios.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (mantenimientos
mantenimiento a edificios educacionales realizados/mantenimientos solicitados) x
realizados versus los mantenimientos solicitados. 100.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Tasa de equipamiento de carreras técnicas.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (equipamiento
equipamiento disponible para el desarrollo de las disponible/equipamiento necesario) x 100
carreras técnicas versus el equipamiento Formato del dato: Porcentaje.
requerido. Frecuencia medición: 2 años.
Meta: 90%. Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Indicador: Tasa de equipamiento deportivo.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (equipamiento
equipamiento disponible para el desarrollo de las disponible/equipamiento necesario) x 100
carreras técnicas versus el equipamiento Formato del dato: Porcentaje.
requerido. Frecuencia medición: 2 años.
Meta: 90%. Fuente de datos: DAEM.

111

Indicador: Tasa de equipamiento en mal estado.
Descripción: Se compara el número de
equipamiento en mal estado versus el total de
equipamiento.
Meta: 0%.
Indicador: Tasa de equipamiento tecnológico.
Descripción: Se compara el número de
equipamiento tecnológico disponible en las
organizaciones educativas versus el
equipamiento requerido.
Meta: 90%.
Indicador: Tasa equipamiento nuevo respecto del total de equipamiento.
Descripción: Se compara el número de
equipamiento general nuevo versus el
equipamiento total.
Meta: 20%.
Responsable: Dirección DAEM.
Fórmula de cálculo: (equipamiento en mal
estado/equipamiento total) x 100
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Fórmula de cálculo: (equipamiento
disponible/equipamiento necesario) x 100
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.
Fórmula de cálculo: (equipamiento
nuevo/equipamiento total) x 100
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: DAEM.
Responsable: Dirección DAEM.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad y sus
familiares, mediante la implementación de estrategias que permitan su rehabilitación, el
ejercicio de sus derechos y su inclusión social.
Indicador: Tasa de actividades de cultura y el deporte gestionadas por el municipio
donde se fomente la participación de personas con capacidades diferentes.
Descripción: Se establece un porcentaje de las Fórmula de cálculo: (Proyectos ejecutados
actividades recreativas gestionadas por el /proyectos diseñados )X 100
municipio en las que se acerque a personas con Formato del dato: Porcentaje
capacidades diferentes versus el total de Frecuencia medición: Anual
actividades. Fuente de datos: Of. Discapacidad
Meta: 80%. Responsable: Dirección Of. Discapacidad.
Indicador: Tasa de inclusión educacional.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (inclusión
inclusión a nivel educacional de personas con educacional / total solicitudes de inclusión)
capacidades diferentes, respecto al total de x 100.
solicitudes de matrícula por parte de personas Formato del dato: Porcentaje.
con capacidades diferentes. Frecuencia medición: Anual.
Meta: 90%. Fuente de datos: Of. Discapacidad.
Responsable: Dirección Of. Discapacidad.
Indicador: Tasa de infraestructura de acceso público con acceso universal.
Descripción: Se compara el número de edificios Fórmula de cálculo: (Nº de edificios con
de acceso público que garanticen el acceso acceso universal/total edificios de acceso
universal a ellos, respecto al total de edificios de publico) x 100.
acceso público. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 80%. Frecuencia medición: 2 Años.
Fuente de datos: Of. Discapacidad.
Responsable: Dirección Of. Discapacidad.
Indicador: Tasa de inclusión en la inserción laboral.

112
Descripción: Se establece el porcentaje de
inclusión de personas con capacidades diferentes
en trabajos en la comuna, respecto al total de
personas con capacidades diferentes en edad
laboral.
Meta: 90%.
Fórmula de cálculo: (Nº de personas
inclusión laboral / Nº total de personas
con discapacidad en edad laboral)x 100
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Discapacidad.
Responsable: Dirección Of. Discapacidad.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Aumentar las herramientas a la ciudadanía en cuanto a la oferta laboral

existente.
Indicador: Tasa de inserciones laborales.
Descripción: Se compara las personas con
fuente laboral encontrada, respecto al número
total de personas que se ingresaron a la bolsa 100.
nacional de empleo.
Meta: 70%.
Indicador: Tasa cursos técnicos.
Descripción: Se compara el número de cursos
técnicos realizados versus los necesarios para cursos necesarios) x 100.
brindar mayores herramientas laborales.
Meta: 80%.
Indicador: Capacitaciones de emprendimiento.
Descripción: Número de capacitaciones para
emprendimiento realizadas.
Meta: 3.
Indicador: Índice de desempleo.
Descripción: Se establece el porcentaje de
personas cesantes respecto al total de personas desocupadas/personas económicamente
económicamente activas.
Meta: 100%.
Fórmula de cálculo: (personas con fuente
laboral/total personas en base de datos) x
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: OMIL.
Responsable: Dirección OMIL.
Fórmula de cálculo: (cursos realizados /
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: OMIL
Responsable: Dirección OMIL
Fórmula de cálculo: Número de
capacitaciones para emprendimiento.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: OMIL.
Responsable: Dirección OMIL.
Fórmula de cálculo: (personas
activas) x 100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: OMIL.
Responsable: Dirección OMIL.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar la calidad de vida de personas de 60 años o más, promoviendo su

participación en todas las áreas de desarrollo social y comunitario, especialmente
apoyando a organizaciones de adulto mayor, fomentando su formación, fortalecimiento
y desarrollo de actividades.
Indicador: Tasa de adultos mayores organizados.
Descripción: Se establece porcentaje de adultos Fórmula de cálculo: (Nº de adulto
mayores organizados respecto al total de adultos mayores organizados/ total población
mayores en la comuna. adulto mayor) x 100

113
Meta: 80% de adultos mayores organizados.
Indicador: Tasa organizaciones activas.
Descripción: Se establece porcentaje de
organizaciones de adultos mayores activas
respecto al total de organizaciones de adultos
mayores existentes en la comuna.
Meta: 80% organizaciones activas.
Indicador: Tasa organizaciones nuevas.
Descripción: Se compara el número de
organizaciones de adulto mayor nuevas versus el
total de organizaciones de adulto mayor.
Meta: 20%.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Of. adulto mayor
Responsable: Dirección Of. Adulto mayor
Fórmula de cálculo: (Nº de organizaciones
existentes/ organizaciones activas) x 100
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Of. Adulto mayor
Responsable: Dirección Of. Adulto mayor.
Fórmula de cálculo: (organizaciones
nuevas/total organizaciones) x 100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Adulto mayor.
Responsable: Dirección Of. Adulto mayor.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Reducir las brechas de acceso a servicios básicos de los habitantes de la

comuna. Logrando la cobertura total de los servicios ya sea en conectividad,
alcantarillado y electrificación.
Indicador: Tasa de mantención de calles y caminos.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (caminos reparados /
mantenciones a calles y caminos urbanos caminos con necesidad de mantención) x
realizadas versus el número de mantenciones 100.
necesarias. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 90%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Tasa de viviendas con alcantarillado.
Descripción: Se estable un porcentaje de las Fórmula de cálculo: (viviendas con
viviendas que cuentan con servicio de alcantarillado/total de viviendas) x 100.
alcantarillado respecto del total de viviendas. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 80%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Tasa de viviendas con luz eléctrica.
Descripción: Se estable un porcentaje de las Fórmula de cálculo: (viviendas con luz
viviendas con luz eléctrica respecto del total de eléctrica/total de viviendas) x 100.
viviendas. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 100%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar la calidad de vida de los habitantes de la comuna incentivando la

práctica del deporte, en espacios como (canchas, gimnasio, complejos deportivos,
plazas activas entre otros) con altos estándares y de calidad.
Indicador: Maratones gestionadas por el municipio.
Descripción: Número de maratones gestionadas Fórmula de cálculo: Número de

114
y promocionadas por el municipio. maratones gestionadas.
Meta: 4. Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Deportes.
Responsable: Dirección Of. Deporte.
Indicador: Proyectos destinados a la construcción y desarrollo de espacios deportivos
ejecutados.
Descripción: Número de proyectos adjudicados Fórmula de cálculo: Número de proyectos
que fomenten la práctica del deporte. adjudicados que fomenten la práctica del
Meta: 2. deporte.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Tasa de asistencia talleres deportivos.
Descripción: Se compara la asistencia a talleres Fórmula de cálculo: (asistencia a talleres /
deportivos gestionados por el municipio versus cupos disponibles) x 100.
los cupos que se ponen a disposición. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 70%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Deportes.
Responsable: Dirección Of. Deporte.

Fuente: Elaboración Propia.

Desarrollo Comunal

Objetivo: Fomentar y promover el desarrollo productivo local.

Indicador: Evaluación de microempresarios del servicio prestado en of. Fomento
productivo.
Descripción: Se establece una evaluación de la Fórmula de cálculo: Escala porcentual de
calidad del servicio y atención de la oficina de evaluación.
fomento productivo, mediante una escala de Formato del dato: Porcentaje.
puntos de 1 a 10 que se traspasa a porcentaje Frecuencia medición: Anual.
para efecto de reflejar el nivel de satisfacción. Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Meta: 90%. Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Indicador: Tasa de empresas cerradas.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (empresas cerradas /
empresas cerradas versus el total de empresas total empresas) x 100.
en la comuna. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 0%. Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Indicador: Tasa de empresas nuevas.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (empresas nuevas /
empresas nuevas versus el total de empresas en total empresas) x 100.
la comuna. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 20%. Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Indicador: Tasa de proyectos capital semilla otorgados en la comuna.

115
Descripción: Se compara el número de
adjudicaciones de fondos de capital semilla
versus el total de postulaciones en la comuna.
Meta: 60%.
Fuente: Elaboración Propia.
Objetivo: Desarrollar instancias para la comercialización de productos agrícolas y
artesanales de la Comuna de Frutillar.
Indicador: Asistencia público local a fiestas costumbristas.
Descripción: Se establece la asistencia de
público local a fiestas costumbristas de la
comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Indicador: Asistencia turistas a fiestas costumbristas.
Descripción: Se establece la asistencia de
turistas a fiestas costumbristas de la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Indicador: Ventas en fiestas costumbristas.
Descripción: Se establece las ventas totales en
fiestas costumbristas de la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Indicador: Asistencia público local a ferias.
Descripción: Se establece la asistencia de
público local a ferias de la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Indicador: Asistencia turistas a ferias.
Descripción: Se establece la asistencia de
turistas a ferias de la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Indicador: Ventas en ferias.
Fórmula de cálculo: (adjudicación capital
semilla / postulaciones capital semilla) x
100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Fórmula de cálculo: Asistencia de público
local a fiestas costumbristas.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Fórmula de cálculo: Asistencia de turistas
a fiestas costumbristas.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Fórmula de cálculo: Ventas totales en
fiestas costumbristas.
Formato del dato: Pesos.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Fórmula de cálculo: Asistencia de público
local a ferias.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
Fórmula de cálculo: Asistencia de turistas
a ferias.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.
116
Descripción: Se establece las ventas totales en
ferias de la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una
meta.
Fórmula de cálculo: Ventas totales en
ferias.
Formato del dato: Pesos.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Fomento Productivo.
Responsable: Dirección Of. Fomento
Productivo.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Fortalecer la actividad turística a nivel comunal.

Indicador: Tasa de participación en eventos nacionales de expoturismo.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (eventos nacionales
participación de la municipalidad en eventos de expo-turismo en se participó/total de
nacionales de promoción de turismo. eventos expo-turismo) x 100.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Turismo.
Responsable: Dirección Of. Turismo.
Indicador: Tasa de participación en eventos internacionales de expoturismo.
Descripción: Se establece el porcentaje de Fórmula de cálculo: (eventos
participación de la municipalidad en eventos internacionales de expo-turismo en se
internacionales de promoción de turismo. participó/total de eventos expo-turismo) x
Meta: 50%. 100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Turismo.
Responsable: Dirección Of. Turismo.
Indicador: Visita de turistas internacionales.
Descripción: Número de turistas internacionales Fórmula de cálculo: Turistas
que visitan la comuna. internacionales que visitan la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una Formato del dato: Número.
meta. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Turismo.
Responsable: Dirección Of. Turismo.
Indicador: Visita de turistas nacionales.
Descripción: Número de turistas nacionales que Fórmula de cálculo: Turistas nacionales
visitan la comuna. que visitan la comuna.
Meta: No existe medición para establecer una Formato del dato: Número.
meta. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: Of. Turismo.
Responsable: Dirección Of. Turismo.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar las condiciones de producción y comercialización de los sectores

agrícolas de la Comuna.
Indicador: Evaluación del servicio brindado en oficina PRODESAL.
Descripción: Se establece una evaluación de la Fórmula de cálculo: Escala porcentual de
calidad del servicio y atención de la oficina evaluación.
PRODESAL, mediante una escala de puntos de 1 Formato del dato: Porcentaje.
a 10 que se traspasa a porcentaje para efecto de Frecuencia medición: Anual.
reflejar el nivel de satisfacción. Fuente de datos: PRODESAL.
Meta: 90%. Responsable: Dirección PRODESAL.

117
Indicador: Tasa de proyectos ganados para fondos orientados al desarrollo agrícola.
Descripción: Se compara el número de fondos Fórmula de cálculo: (fondos adjudicados /
para emprendedores agrícolas adjudicados fondos postulados) x 100.
respecto a los postulados. Formato del dato: Porcentaje.
Meta: 70%. Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: PRODESAL.
Responsable: Dirección PRODESAL.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Contar en la comuna con infraestructura urbana adecuada, ya sea

infraestructura vial, de equipamiento o mobiliario urbano que ponga en valor
características territoriales y de su entorno, de manera estratégica y planificada.
Indicador: Tasa de mantención de infraestructura urbana.
Descripción: Se estable un porcentaje de Fórmula de cálculo: (mantención
mantención a la infraestructura urbana respecto a infraestructura urbana/mantención
las mantenciones necesarias. necesaria) x 100.
Meta: 70%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Anual.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Señalética de información de puntos turísticos.
Descripción: Cantidad de señalética informativa Fórmula de cálculo: Señalética informativa
sobre puntos turísticos claves de la comuna. sobre puntos turísticos.
Meta: 5. Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.
Indicador: Tasa de nueva infraestructura urbana.
Descripción: Se estable un porcentaje de Fórmula de cálculo: (infraestructura
infraestructura urbana nueva respecto al total. urbana nueva/ total infraestructura
Meta: 70%. urbana) x 100.
Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: SECPLAN.
Responsable: Dirección SECPLAN.

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Contar con lineamientos necesarios para generar el desarrollo sustentable en

la comuna, fomentando las buenas prácticas medioambientales.
Indicador: Asistencia a talleres de buenas prácticas medioambientales población en
general.
Descripción: Se compara la asistencia a talleres Fórmula de cálculo: (asistencia a talleres
de buenas prácticas medioambientales población de buenas prácticas medioambientales
en general respecto de los cupos disponibles población en general / cupos disponibles)
para participar de los talleres. x 100.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: Of. Medioambiente.
Responsable: Dirección Of.
Medioambiente.
Indicador: Asistencia a talleres de buenas prácticas medioambientales orientada a

118
productores locales.
Descripción: Se compara la asistencia a talleres
Fórmula de cálculo: (asistencia a talleres
de buenas prácticas medioambientales orientada de buenas prácticas medioambientales
a productores locales respecto de los cupos para productores locales / cupos
disponibles para participar de los talleres. disponibles) x 100.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: 2 años.
Fuente de datos: Of. Medioambiente.
Responsable: Dirección Of.
Medioambiente.
Indicador: Ordenanzas destinadas al cuidado del medio ambiente.
Descripción: Número de ordenanzas locales que Fórmula de cálculo: Número de
buscan el cuidado del medio ambiente. ordenanzas locales que buscan el cuidado
Meta: 5. del medio ambiente.
Formato del dato: Número.
Frecuencia medición: 4 años.
Fuente de datos: Of. Medioambiente.
Responsable: Dirección Of
medioambiente.
Indicador: Tasa mantención de áreas verdes.
Descripción: Se compara las mantenciones a Fórmula de cálculo: (mantenciones
áreas verdes realizadas respecto a las realizadas a áreas verdes/mantenciones
mantenciones necesarias. necesarias) x 100.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje.
Frecuencia medición: Semestral.
Fuente de datos: Of. Medioambiente.
Responsable: Dirección Of.
Medioambiente.

Fuente: Elaboración Propia.

Gestión Municipal (Procesos Internos)

Objetivo: Fortalecer el quehacer de la institución de la administración local.

Indicador: Tasa de funcionarios disponibles.
Descripción: Se establece un porcentaje de
funcionarios disponibles versus los funcionarios disponibles x 100) / funcionarios
requeridos.
Meta: 90%.
Indicador: Tasa de unidades disponibles.
Descripción: Se establece un porcentaje de
unidades disponibles versus las unidades
requeridas.
Meta: 90%.
Fórmula de cálculo: (Nº de funcionarios
requeridos.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración
Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Fórmula de cálculo: (Nº de unidades
disponibles x 100) / unidades requeridas.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 4 años
Fuente de datos: Administración
Municipal
Responsable: Administrador Municipal

Fuente: Elaboración Propia.

119
Objetivo: Mejorar la gestión interna del municipio.
Indicador: Reuniones de coordinación de equipos de trabajo.
Descripción: Número de reuniones de Fórmula de cálculo: Nº reuniones de
coordinación entre departamentos municipales. coordinación de equipos de trabajo.
Meta: 12. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Indicador: Tasa de equipamiento tecnológico disponible respecto al requerido.
Descripción: Se establece un porcentaje del Fórmula de cálculo: (Equipo tecnológico
equipo tecnológico disponible versus del total de disponible x 100) / equipo tecnológico
equipamiento requerido. requerido.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 2 años
Fuentes de datos: Of. Comunicaciones
Responsable: Dirección Of.
Comunicaciones
Indicador: Tasa funcionarios con titulo profesional.
Descripción: Se establece un porcentaje de los Fórmula de cálculo: (Funcionarios con
funcionarios municipales con título profesional título profesional x 100) / total
versus el total de funcionarios. funcionarios.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 4 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar la gestión desde el municipio hacia la comunidad.

Indicador: Tasa de reclamos.
Descripción: Se establece un porcentaje de los
reclamos presentados versus el total de
observaciones realizada en edificios municipales. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 30%.
Indicador: Tasa de felicitaciones.
Descripción: Se establece un porcentaje de las
felicitaciones presentadas versus el total de
observaciones realizada en edificios municipales. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 70%.
Indicador: Actualizaciones de pagina web.
Descripción: Número de actualizaciones
realizadas a la página web municipal.
Meta: 4.
Fórmula de cálculo: (Reclamos
presentados x 100) / total observaciones.
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Administración
Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Fórmula de cálculo: (Felicitaciones
presentadas x 100) / total observaciones.
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Administración
Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Fórmula de cálculo: Nº de actualizaciones
realizadas a la página web municipal.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuentes de datos: Of. Comunicaciones.
Responsable: Dirección Of.
Comunicaciones

120
 Fuente: Elaboración Propia.

Recursos

Objetivo: Mejorar la gestión financiera.

Indicador: Tasa de ingresos propios permanentes.
Descripción: Se establece un porcentaje de los Fórmula de cálculo: (Ingresos propios
ingresos propios generados versus el total de generados x 100) / total ingresos.
ingresos municipales. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 35%. Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Finanzas
Responsable: Dirección Finanzas
Indicador: Tasa de ingresos por FCM.
Descripción: Se establece un porcentaje de los Fórmula de cálculo: (Ingresos vía FCM x
ingresos vía Fondo Común Municipal versus el 100) / total ingresos.
total de ingresos municipales. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 30%. Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Finanzas
Responsable: Dirección Finanzas
Indicador: Tasa ingresos por transferencia.
Descripción: Se establece un porcentaje de los Fórmula de cálculo: (Ingresos vía
ingresos vía transferencias versus el total de transferencia x 100) / total ingresos.
ingresos municipales. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 30%. Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Finanzas
Responsable: Dirección Finanzas
Indicador: Tasa de gastos según ingresos.
Descripción: Se establece un porcentaje de los Fórmula de cálculo: (Valor gastos
gastos financiados con ingresos municipales. pagados x 100) / total ingresos.
Meta: 50%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Finanzas
Responsable: Dirección Finanzas
Indicador: Tasa de inversión según ingresos.
Descripción: Se establece un porcentaje de la Fórmula de cálculo: (Valor inversión
inversión financiada con ingresos municipales. financiada x 100) / total ingresos.
Meta: 50%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: Anual
Fuente de datos: Finanzas
Responsable: Dirección Finanzas

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Generar funcionarios de alto desempeño

Indicador: Tasa de funcionarios con capacitaciones.
Descripción: Se establece un porcentaje de Fórmula de cálculo: (Funcionarios
funcionarios que cuentan con capacitaciones en capacitados x 100) / total funcionarios.
los últimos 2 años versus el total de funcionarios. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 100%. Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Indicador: Tasa de programas de capacitación ejecutados.
Descripción: Se establece un porcentaje de Fórmula de cálculo: (Programas de

121
programas de capacitaciones en los últimos 2
años versus los requeridos.
Meta: 90%.
capacitación realizados x 100) /
programas de capacitación requeridos.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Mejorar la gestión de recursos humanos (estimular y fidelizar funcionarios)

Indicador: Rotación de personal.
Descripción: Se compara el número de Fórmula de cálculo: (Nº funcionarios que
funcionarios que presentan su renuncia versus renuncian x 100) / total funcionarios.
total de funcionarios. Formato del dato: Porcentaje
Meta: 0%. Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Indicador: Calidad del clima laboral interno.
Descripción: Se evalúa la satisfacción de los Fórmula de cálculo: Escala de evaluación.
funcionarios con el clima laboral interno en una Formato del dato: Porcentaje
escala de 1 a 10. Para efecto del CMI el Frecuencia medición: Anual
resultado se presenta como porcentaje. Fuente de datos: Administración Municipal
Meta: 90%. Responsable: Administrador Municipal

Fuente: Elaboración Propia.

Objetivo: Fortalecimiento y cuidado de la infraestructura.

Indicador: Tasa de mejoramiento de edificios municipales ejecutados.
Descripción: Se establece un porcentaje de Fórmula de cálculo: (Nº mejoramientos a
mejoramiento de edificios municipales realizados edificios x 100) / mejoramientos a edificios
versus los requeridos. requeridos.
Meta: 80%. Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal
Indicador: Tasa de edificios municipales con programa ahorro energético.
Descripción: Se establece un porcentaje de Fórmula de cálculo: (Nº edificios
edificios municipales con programa de ahorro municipales con programa de ahorro
energético versus total de edificios municipales. energético x 100) / total edificios
Meta: 80%. municipales.
Formato del dato: Porcentaje
Frecuencia medición: 2 años
Fuente de datos: Administración Municipal
Responsable: Administrador Municipal

Fuente: Elaboración Propia.

122
Anexo B: Metodología para la elaboración de la Matriz FODA

Votación para definir las diez más importantes arrojo lo siguiente:

Votación de Fortalezas

Propuestas de Fortalezas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

Compromiso con la gestión. 1 1 1 3
Contar con planes estratégicos e instrumentos normativos vigentes, tales
como, PLADECO, PLADETUR, PMC, etc., siendo la municipalidad pionera
en este sentido en la cuenca del lago Llanquihue. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Contar con plan de desarrollo sustentable. 1 1 1 1 1 5
Preocupación en el área social, contando con infraestructuras que permite
una vinculación con las fuerzas vivas de la comuna. 1 1 1 1 1 1 6
Contar con relación fluida con el sector privado. 1 1 1 1 1 5
Liderar el desarrollo de la cuenca del lago Llanquihue a través de la
Asociación de la Cuenca del Lago Llanquihue. 1 1 1 1 4
Existe un buen clima laboral interno. 1 1
Visión de desarrollo e integración entre el sector urbano-rural. 1 1 1 1 1 1 6
Contar con buenos equipos de trabajo en cada departamento. 1 1 1 1 1 1 6
Contar con una clara jerarquización, lo que genera una organización
ordenada. 1 1 2

Liderazgo de la autoridad, traducida en capacidad de gestión municipal.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Crecimiento sistemático de los recursos propios del municipio. 1 1 1 1 1 5
Funcionarios con competencias instaladas (experiencia, conocimientos,
habilidades). 1 1 1 1 1 5
Ser la tercera comuna con más crecimiento en la región (Proyectos
inmobiliarios, población, inversión privada, etc.). 1 1 1 1 1 5

Fidelización del proyecto educativo al proyecto de desarrollo comunal.

0

Pioneros en la inclusión al sistema educativo de jóvenes con capacidades

diferentes, tanto de orden físico como mental, esto se traduce en ser la
comuna con mayor porcentaje de programas PIE en la región.
1 1 2
Buena gestión financiera, maximización de los recursos. 1 1 1 1 1 5
Inclusión de las personas con capacidades diferentes en general en las
actividades de la comuna. 1 1 2
Ser partícipe del Sistema de Acreditación Municipal, buscando alcanzar la
acreditación de sus servicios. 1 1 2
Actualización del PLADECO que incorpora lineamientos de mejoramiento
de la gestión y de proyectos. 1 1 1 1 1 1 1 7
Comuna preocupada de fomentar la cultura. 1 1 1 1 1 5
Funcionarios con capacidad de adaptarse a los diferentes desafíos. 1 1 1 1 1 1 1 7
Proactividad del Alcalde en gestionar recursos para la comuna,
impulsando grandes proyectos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Visión de futuro del Alcalde hacia la comuna que le ha permitido postular
a nuevos proyectos. 1 1 1 1 1 1 1 7

Fuente: Elaboración Propia.

123
Votación de Debilidades
Propuestas de Debilidades: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Falta de educación continúa en materias administrativas que permitan un
trabajo más eficaz (Manual de Compra, Manual en decreto, etc.). 1 1 1 1 1 1 6
Falta de difusión de actividades de verano en la comuna. 0
Falta mejora a sistema de comunicación y gestión interna. 1 1 1 1 1 1 1 7
Falta sistema de medición de avances. 1 1 1 1 4
Duplicación de funciones de un gran porcentaje de los funcionarios. 1 1 1 1 1 1 6
Falta de fuentes de generación de recursos propios, tales como, mercado
municipal, terminales, etc. 1 1 2
Falta generación de instancias, por parte de la municipalidad, en el
ámbito del desarrollo productivo que incentive la economía local. 1 1 2
No hay prioridad en atender las funciones propias e internas del
municipio, derivándola a ejecución de programa, que su naturaleza radica
en programas de servicio a la comunidad. 1 1
Falta de identificación de funciones y tareas que deben desarrollar
algunos funcionarios. 1 1 1 1 1 1 6
Planta municipal reducida (debido a recursos financieros escasos) que no
permite abordar con mayor fuerza otras temáticas como turismo, deporte,
juventud, medio ambiente, etc. 1 1 1 1 1 1 1 7
Deficiente sistema de adquisiciones. 1 1 1 1 4
Falta actualización de instrumentos tecnológicos. 1 1 1 1 4
Falta de recursos para generar política de personal y capacitación. 1 1 1 1 1 1 6
Falta de instancias que fomenten el trabajo en equipo. 1 1 1 3

No integración de todos los directivos municipales en las tareas de

gestión municipal, entendiendo que esta no solo es política, sino técnica.
1 1 2
Alta dependencia del Fondo Común Municipal y desfinanciamiento de los
servicios traspasados. 1 1 1 1 1 1 1 7
Escasa evaluación de las actividades anuales, en especial de las de
verano. 0
Falta de instrumentos de coordinación alineados al PLADETUR. 1 1
No están incorporados todos los servicios al Sistema de Calidad. 1 1 1 1 4
Falta de formación de servicio público a funcionarios, tanto formación
personal como formación técnico-profesional. 1 1 2
Dispersión de las unidades municipales, no se cuenta con infraestructura
adecuada. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Deficiente calidad en la comunicación en instancias participativas, en
específico en el comunicado de proyectos comunales. 1 1 2
Escaza capacidad de gestión de riesgos naturales, en el entendido que los
principales motores de desarrollo productivo locales tienen directa
relación con el medio ambiente (turismo, ganadería, agricultura). 1 1
Falta de información a la comunidad respecto de algunos servicios
brindados por cada departamento u oficina. 1 1 1 1 1 1 1 7
Falta de información entregada a los funcionarios sobre la planificación
de la gestión municipal. 1 1 1 1 4
Problemas de gestión a la hora de trabajar en equipo a nivel
interdepartamental. 1 1 1 3
Falta oficina desarrollo indígena, de la mujer, de asuntos religiosos,
departamento social, etc. 1 1 2
Falta oficina de seguridad publica comunal como ayuda a la prevención
de la delincuencia, en especial en verano. 1 1 2
Insuficiente promoción de la comuna como destino turístico en
actividades de difusión como ferias de turismo, exposiciones, etc. 1 1 1 1 1 1 1 7
Condiciones laborales desiguales respecto a funcionarios de planta
versus funcionarios a honorarios, esto referido a diferencias en los
beneficios y a los derechos laborales. 1 1 1 3
Permitir excesivo asistencialismo por parte de la comunidad hacia la
municipalidad. 1 1 1 1 4

124
 Fuente: Elaboración Propia.
Votación Oportunidades

P ropuesta de Oportunidades: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

Integración del sector agrícola como fuente de desarrollo. 1 1 1 3
Reconocimiento y desarrollo de los pueblos originarios. 1 1 2
Comuna sustentable. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Empresas con sello S y Q presentes en la comuna y otras en proceso de
obtención. 1 1
Percepción de comuna organizada y en desarrollo por parte de las
comunas vecinas. 1 1 1 1 4
Entorno y paisaje natural. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Trabajo en conjunto entre los municipios de la cuenca del lago
Llanquihue. 0

Reconocimiento del rol del municipio en el desarrollo local por el Estado.

1 1 2
Existencia de comunidades indígenas, lo que permite el desarrollo del
turismo comunitario, además de contar con extensas áreas rurales. 1 1
Comuna reconocida a nivel nacional por temas como las semanas
musicales, teatro del lago, balneario, etc. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Turismo como oportunidad de negocio. 1 1 1 1 1 1 6
Acceso directo al lago Llanquihue, desarrollo actividades náuticas. 1 1 1 1 4
Desmunicipalización de la educación, que provoca la liberación de
recursos tanto materiales como humanos, dando una oportunidad
operativa para atender nuevas funciones. 1 1
Modificación de la planta municipal, que permite incorporar personal y
unidades inexistentes y asignar nuevas funciones. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Comuna tranquila, de fácil acceso, conexión directa con ruta 5, cercanía a
aeropuertos, paso internacional y terminal portuario. 1 1 1 1 1 5
Bajo nivel delictual en comparación con datos regionales y nacionales
(Último Reporte Comunal). 1 1 1 1 1 1 1 7
Actividades lacustres (deporte). 0
Proyecto de edificio consistorial y otros, como por ejemplo, biblioteca
municipal. 1 1 1 3
Amplia cartera de fondos públicos a disposición. 1 1 1 1 1 1 6
Patrimonio material e inmaterial (histórico, arquitectónico, urbanístico,
cultural y natural) y tradiciones. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Contar con uno de los teatros más reconocidos a nivel nacional e
internacional, el cual, al contar con actividades durante todo el año
genera flujo constante de visitantes. 1 1
Comuna equidistante de ciudades grandes lo que permite acceder a
fuentes de trabajo y el desarrollo de eventos varios. 1 1 1 1 1 1 6
Existencia de organizaciones sociales y productivas fortalecidas. 1 1 1 1 1 1 6
Comuna pequeña que permite estrecha relación con los dirigentes
sociales. 1 1 1 1 1 5
Alianzas estratégicas público-privado. 1 1 1 1 1 1 1 1 8

Cercanía a destinos turísticos como Puerto Varas, Puerto Montt, Chiloé.

1 1 2

Fuente: Elaboración Propia.

125
Votación Amenazas

Fuente: Elaboración Propia.

126
Votación para asignar prioridad según la importancia de cada uno de los conceptos.

Definición orden de fortalezas.

Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total.
Contar con planes estratégicos e instrumentos normativos vigentes, tales
como, PLADECO, PLADETUR, PMC, etc., siendo la municipalidad pionera en
este sentido en la cuenca del lago Llanquihue. 10 10 2 1 1 9 9 3 9 7 4 8 73
Actualización del PLADECO que incorpora lineamientos de mejoramiento de la
gestión y de proyectos. 9 2 6 7 2 5 8 6 3 5 5 5 63
Preocupación en el área social, contando con infraestructuras que permite
una vinculación con las fuerzas vivas de la comuna. 2 1 8 6 5 3 3 8 6 10 3 4 59
Funcionarios con capacidad de adaptarse a los diferentes desafíos. 4 7 5 8 6 6 4 5 2 4 10 6 67
Visión de desarrollo e integración entre el sector urbano-rural. 1 4 4 3 4 1 6 10 5 1 1 2 42
Proactividad del Alcalde en gestionar recursos para la comuna, impulsando
grandes proyectos. 8 9 7 9 8 4 7 1 1 2 4 1 61
Contar con buenos equipos de trabajo en cada departamento. 6 3 9 10 10 8 1 2 7 6 8 9 79
Visión de futuro del Alcalde hacia la comuna que le ha permitido postular a
nuevos proyectos. 7 6 3 4 9 7 2 4 8 9 6 7 72
Liderazgo de la autoridad, traducida en capacidad de gestion municipal. 5 8 1 2 3 10 10 9 10 8 9 10 85
Funcionarios con competencias instaladas (experiencia, conocimientos,
habilidades). 3 5 10 5 7 2 5 7 4 3 2 3 56

Fuente: Elaboración Propia.

Definición orden de debilidades.

Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total.
Falta de educación continúa en materias administrativas que permitan un
trabajo más eficaz (Manual de Compra, Manual en decreto, etc.). 6 6 2 5 5 1 4 5 2 4 3 6 49
Falta mejora a sistema de comunicación y gestión interna. 5 5 1 6 6 5 6 4 3 5 4 4 54
Duplicación de funciones de un gran porcentaje de los funcionarios. 2 4 4 1 4 7 10 7 8 7 7 7 68
Falta de identificación de funciones y tareas que deben desarrollar algunos
funcionarios. 3 7 5 2 1 4 7 6 4 3 5 3 50
Planta municipal reducida (debido a recursos financieros escasos) que no
permite abordar con mayor fuerza otras temáticas como turismo, deporte,
juventud, medio ambiente, etc. 9 8 9 8 8 10 9 10 7 10 9 10 107
Falta de recursos para generar política de personal y capacitación. 7 3 8 3 7 6 1 3 6 6 6 5 61
Alta dependencia del Fondo Común Municipal y desfinanciamiento de los
servicios traspasados. 10 10 3 9 2 8 5 8 9 9 8 8 89
Dispersión de las unidades municipales, no se cuenta con infraestructura
adecuada. 8 9 7 4 3 9 8 9 10 8 10 9 94
Falta de información a la comunidad respecto de algunos servicios brindados
por cada departamento u oficina. 4 2 6 7 9 2 4 2 5 2 2 2 47
Insuficiente promoción de la comuna como destino turístico en actividades de
difusión como ferias de turismo, exposiciones, etc. 1 1 10 10 10 3 3 1 1 1 1 1 43

Fuente: Elaboración Propia.

127
Definición orden de oportunidades.

Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total.
Comuna sustentable 10 10 2 4 5 4 2 5 5 5 6 5 63
entorno y paisaje ntural. 6 9 6 1 6 10 9 10 10 10 9 10 96
comuna reconocida a nivel nacional por temas como las semanas musicales,
teatro del lago, balneario, etc. 7 3 9 10 8 6 5 4 1 4 5 7 69
turismo como oportunidad de negocio. 3 2 8 5 7 7 6 8 9 3 7 6 71
modificacion de la planta municipal, que permite incorporar personal y
unidades inexistentes y asignar nuevas funciones. 8 8 10 9 1 1 10 3 6 8 8 8 80
bajo nivel delictual en comparacion con datos regionales y nacionales (Ultimo
reporte comunal). 2 1 4 8 9 8 4 1 2 2 1 1 43
amplia cartera de fondos publicos a disposicion. 9 7 5 2 2 9 8 9 7 9 10 9 86
comuna equidistante de ciudades grandes lo que permite acceder a fuentes de
trabajo y el desarrollo de eventos varios. 4 4 7 3 10 3 3 2 4 1 3 3 47
existencia de organizaciones sociales y productivas fortalecidas. 5 5 3 7 3 2 1 6 3 6 2 2 45
alianzas estrategicas publico-privado. 1 6 1 6 4 5 7 7 8 7 4 4 60

Fuente: Elaboración Propia.

Definición orden de amenazas.

Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total.
Calidad de infraestructura deficiente en varios edificios municipales y
reducidos espacios de trabajo en otros. 9 10 9 4 3 10 9 9 10 10 10 9 102
carencia conectividad digital en algunos sectores rurales. 3 1 7 5 7 4 3 3 6 4 7 4 54
escaza creacion de nuevos empleos en la comuna, sobre todo para
profesionales. 8 9 1 8 6 3 1 2 1 1 3 2 45
Desarrollo productivo dependiente en exceso de turismo, ganaderia y
agricultura. 6 2 3 1 8 2 4 7 2 3 2 3 43
Falta de estabilidad laboral en las fuentes de trabajo, en el entendido que gran
parte de estas son pequeños emprendimientos. 10 8 2 6 4 1 2 1 3 2 1 2 42
Indice de pobreza en la comuna relativamente por sobre la media nacional
(Ultimo reporte comunal): 5 3 6 7 9 7 5 6 7 6 6 8 75
Alta dependencia de recursos externos. 7 7 4 2 1 5 6 4 4 5 5 6 56
Ingreso autonomo por debajo del promedio nacional (Ultimo reporte comunal). 4 6 5 9 2 6 7 5 5 7 4 5 65
Falta de conocimiento transversal de la identidad comunal. 2 4 8 3 5 9 10 10 9 8 8 7 83
Problemas de congestion vehicular en epoca estival. 1 5 10 10 10 8 8 8 8 9 9 10 96

Fuente: Elaboración Propia.

128
Anexo C: Cálculo de peso Matriz de Evaluación Factores Internos.

Votación Peso en Peso en

funcionarios porcentaje número
D1 107 13,5 0,135
D2 94 11,8 0,118
D3 89 11,2 0,112
D4 68 8,6 0,086
D5 61 7,7 0,077
F1 85 10,7 0,107
F2 79 9,9 0,099
F3 73 9,2 0,092
F4 72 9,1 0,091
F5 67 8,4 0,084
795 1,000

Fuente: Elaboración propia.

Anexo D: Cálculo de peso Matriz de Evaluación Factores Externos.

Votación Peso en Peso en

funcionarios porcentaje número
O1 96 11,7 0,117
O2 86 10,4 0,104
O3 80 9,7 0,097
O4 71 8,6 0,086
O5 69 8,4 0,084
A1 102 12,4 0,124
A2 96 11,7 0,117
A3 83 10,1 0,101
A4 75 9,1 0,091
A5 65 7,9 0,079
823 1,000

Fuente: Elaboración propia.

129
Anexo E: Tablas de votación funcionarios FODA cuantitativo.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 2 2 7 1 3 4 1 1 7 7

F2 3 6 1 2 3 1 1 1 7 7
F3 5 3 1 6 1 1 2 7 7 4
F4 7 7 5 7 7 7 7 4 7 7
F5 2 4 2 3 4 1 1 1 6 4
D1 7 7 1 7 7 5 1 4 6 4
D2 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1
D3 7 1 7 5 4 6 5 1 6 5
D4 5 5 1 3 1 1 1 1 1 1
D5 7 7 7 5 4 1 1 3 2 4

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 7 1 3 4 1 1 7 7
F2 2 6 1 3 3 1 1 1 7 6
F3 4 3 1 6 1 1 4 7 6 5
F4 7 7 5 6 7 7 6 3 7 7
F5 3 4 2 3 4 1 1 1 4 3
D1 7 7 1 6 7 4 1 5 6 5
D2 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1
D3 7 1 5 6 6 4 4 1 6 5
D4 6 6 1 5 1 1 1 1 1 1
D5 7 7 7 5 5 1 1 3 4 5

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 3 7 1 3 3 1 1 7 7
F2 3 4 1 3 2 1 1 1 6 6
F3 4 2 1 6 1 1 4 6 7 5
F4 7 7 4 7 7 6 7 5 6 7
F5 3 4 3 2 3 1 1 1 6 4
D1 6 7 2 7 6 5 1 4 6 6
D2 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1

130
D3 7 2 6 5 5 5 4 1 7 5
D4 6 6 1 2 2 1 1 1 1 1
D5 7 6 7 6 4 2 1 4 2 4

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 6 1 3 5 1 1 6 7
F2 2 5 1 2 5 1 1 1 7 7
F3 6 3 1 5 1 1 3 6 6 5
F4 6 5 6 6 6 6 6 4 7 7
F5 3 5 3 3 4 1 1 1 6 5
D1 7 7 1 6 7 6 1 4 6 6
D2 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1
D3 6 1 6 6 5 6 6 1 6 6
D4 6 6 2 3 1 1 1 1 1 1
D5 7 6 7 5 5 1 1 5 4 4

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 3 7 1 3 5 1 1 7 6
F2 2 6 1 4 2 2 1 1 6 7
F3 4 3 1 6 1 1 3 6 7 5
F4 7 7 5 6 7 6 6 4 7 7
F5 3 3 2 3 3 1 1 1 6 5
D1 7 7 1 6 7 6 1 5 6 5
D2 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1
D3 7 1 6 5 3 6 5 2 6 6
D4 6 4 1 4 1 1 1 1 1 1
D5 6 7 7 5 5 1 2 2 2 4

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 1 2 6 1 3 4 2 1 7 6
F2 4 7 1 2 3 1 2 1 6 7
F3 5 4 2 6 2 1 2 6 7 5
F4 6 7 5 6 7 6 7 4 7 6
F5 3 5 2 3 4 1 2 1 5 4

131
D1 7 6 1 7 7 6 2 5 6 4
D2 1 2 1 2 1 6 1 2 1 1
D3 6 1 7 6 4 6 5 2 6 5
D4 4 5 1 3 2 1 1 2 1 1
D5 7 6 7 6 4 1 1 3 2 3

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 6 1 2 4 1 2 7 6
F2 4 5 1 2 3 1 2 1 6 7
F3 5 3 2 6 1 1 3 7 6 4
F4 7 7 5 7 6 7 7 3 7 5
F5 2 5 2 3 4 1 2 1 5 4
D1 7 6 2 7 7 5 2 4 6 5
D2 1 2 1 1 1 6 1 2 1 1
D3 6 1 7 5 4 5 5 1 6 5
D4 4 5 2 3 1 2 1 2 1 1
D5 7 6 7 6 4 2 1 3 2 3

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 2 3 7 1 3 4 2 1 7 6
F2 4 6 2 2 3 1 6 1 6 7
F3 5 4 1 6 2 1 2 6 7 4
F4 6 7 5 7 6 7 7 4 6 7
F5 3 4 2 3 4 2 1 1 5 4
D1 7 6 1 6 7 5 2 4 6 5
D2 1 2 1 1 1 6 1 2 1 2
D3 6 2 7 5 4 6 5 1 7 5
D4 5 4 1 3 1 2 1 2 1 1
D5 7 6 7 6 4 1 1 3 2 5

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 7 1 3 5 1 2 7 6
F2 4 6 2 2 3 1 2 1 6 7
F3 5 4 1 5 1 2 3 7 6 4

132
F4 7 6 5 7 6 7 7 3 7 6
F5 3 4 2 3 5 1 2 1 5 4
D1 7 6 2 7 7 5 1 3 6 4
D2 1 2 1 1 1 6 1 2 1 1
D3 6 1 7 4 3 6 5 2 6 5
D4 4 5 1 3 1 2 1 1 2 1
D5 7 6 7 5 4 2 1 3 2 5

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 7 1 3 4 2 1 7 6
F2 3 6 1 2 4 1 2 1 6 7
F3 5 4 1 6 2 1 2 6 7 4
F4 6 7 5 7 6 7 7 4 7 7
F5 1 4 2 3 5 1 2 1 6 4
D1 6 7 1 6 7 5 1 4 5 4
D2 1 1 2 1 1 6 1 2 1 1
D3 6 1 7 5 3 6 5 2 6 5
D4 6 5 1 3 1 2 1 1 2 1
D5 7 7 6 5 4 2 1 3 2 5

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 7 1 3 4 2 1 7 6
F2 4 5 1 2 3 2 1 1 6 7
F3 5 4 1 6 2 1 3 7 6 4
F4 6 7 5 7 6 7 7 4 7 6
F5 1 4 2 3 4 2 1 1 5 3
D1 7 6 2 7 6 5 1 3 6 4
D2 2 1 1 2 1 6 1 2 1 1
D3 6 1 7 5 3 6 5 2 6 5
D4 4 5 1 3 1 2 1 2 1 1
D5 7 7 6 5 4 2 1 4 2 3

Fuente: Elaboración propia.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 2 3 7 1 3 4 2 1 7 6

133
F2 4 5 1 2 3 1 2 1 6 7
F3 5 3 2 5 1 1 3 7 6 4
F4 6 7 5 7 6 7 7 4 7 7
F5 3 5 2 3 4 1 2 1 5 4
D1 7 6 2 7 7 5 1 5 6 3
D2 1 2 1 2 1 7 1 2 1 1
D3 6 1 7 5 3 6 4 1 6 5
D4 4 5 1 3 1 2 1 1 2 1
D5 7 6 7 5 4 1 1 3 2 4

134