¿Qué se entiende por planificación de proyectos?

Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su desarrollo.

La distribución en el tiempo de dichas actividades y la consideración de los recursos

necesarios son las funciones a desarrollar en la planificación de proyectos.

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las

actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución,
tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos
recursos, etc.

Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una

gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.

Nº Descripción Tareas Inicio Final  

Actividad
1 Estudio de mercado     Actividad: 1 Estudio de mercado (Recursos)
2 Estudio de viabilidad     Cod. Descripción Unidad
3 Especificaciones     31 Economista 2
4 Ingeniería conceptual     10 Ing. de 2
Organización
5 Ingeniería básica     1.001 Secretaria 5
6 Ingeniería de desarrollo     2.010 Encuestados 300
7 Fabricación     3.101 Ordenador 10
 8 Distribución     100 Despacho 10
             
9      

 
 

 
2.- Herramientas de planificación de proyectos.
 

La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un

calendario de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las
distintas actividades en que se ha descompuesto el proyecto.

Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada
actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.

De esta forma podremos crear la siguiente tabla:

Nº Descripción Siguiente Duración Inicio Final

A Estudio de mercado B 3 0 3
B Definición de objetivos D 5 3 8
C Estudio de viabilidad D 2 0 2
D Especificaciones E 3 8 11
E Ingeniería conceptual F, G 8 11 19
F Ingeniería básica H 5 19 24
G Ingeniería de desarrollo H 6 19 25
H Fabricación I 9 25 34
I Distribución --- 3 34 37

Fecha de inicio del proyecto 0.

Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que más tarde acaba, por tanto, el inicio de
D será 8.

F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio será 19.

Fecha final del proyecto 37.

 

La información contenida en esta tabla puede representarse gráficamente en un

diagrama llamado "Diagrama de Gantt", que es la herramienta gráfica tradicionalmente
utilizada en la programación de proyectos y todavía hoy elemento indispensable para la
transmisión de información en dicho campo.

Una de las deficiencias básicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos

proyectos de larga duración, sometidos a incidencias y modificaciones, el diagrama de
Gantt construido en un cierto momento deja rápidamente de ajustarse a la realidad hasta tal
punto que pierde su utilidad. Se precisa la confección de un nuevo diagrama actualizado, y
su construcción exige casi tanto trabajo como costó el diagrama inicial. Este problema hoy
día se solventa con el uso del ordenador.

Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos, ya realizados en las

sucesivas actualizaciones, consiste en considerar una estructura del proyecto con mayor
persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de realización. Esta
estructura del proyecto puede modelizarse mediante la utilización de diagramas orientados
o grafos.

 
 La gestión de recursos es la de administración óptima de los mismos. Para ello el
director del proyecto debe saber en cada instante cual es la demanda de cada uno de los
recursos que han puesto bajo su control.

Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos necesarios para realizarlas, al
realizar la programación de actividades simultáneamente obtendremos una programación
de los recursos. Esta programación de recursos será la información básica para que el
director del proyecto realice la gestión de los recursos. Aunque los grafos permiten realizar
eficientemente la programación de lo recursos, la transmisión de los resultados y su análisis
suele expresarse gráficamente a través de un Gantt de recursos y de las gráficas de carga.
3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

 
 La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura
disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

Por ultimo, si somos capaces de valorar los recursos, podemos utilizar la

programación del proyecto para realizar la programación de los costes, conectando la
planificación de proyectos con el control de costes.

Esta posibilidad se considero desde un principio, pero las empresas siguieron

utilizando sus métodos contables paralelamente con lo que se creaban más problemas de los
que resolvía y, en consecuencia, fue abandonado.
 

Actualmente la utilización de sistemas informáticos que incluso pueden conectar la

gestión de proyectos con la contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de llevar la
contabilidad del proyecto apoyándose en la programación.

3.- Fases de la planificación de proyectos

La planificación de proyectos comprende las siguientes etapas:

 
 

 
 La programación del proyecto aparece como una de las fases más comunes
de la planificación de proyectos. Esta es una descomposición de esta operación
en SUB-ETAPAS.

 
 

3.1.- Descomposición del proyecto. Hitos, Sucesos, Actividades, Tareas

Como es sabido, el proyecto (o su realización) se descompone en la ejecución de

una serie de actividades, también llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de
operaciones elementales, y son las entidades que se programarán y controlarán.

El grado de finura en la descomposición del proyecto en actividades lo marcarán los

objetivos de la planificación y control. Dicha descomposición exige, en general, el uso de
conocimientos de la o las tecnologías propias del proyecto, así como de las técnicas de
modelización y planificación, lo que implica una interacción activa entre el programador y
los técnicos.

 
 Por motivos de operatividad, en la mayoría de las ocasiones, hacemos que las
actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son mas que
puntos de referencia en los programas y como tales no consumen tiempo.

En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el desarrollo del proyecto,
y que además suelen tener una gran relevancia. Estos sucesos que suelen representar una
salto cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus fechas suelen estar
sometidas a un fuerte control.

3.2.- Relaciones entre las actividades. Ligaduras

La ejecución de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de

una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o
condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las exigencias
impuestas por:

      La tecnología (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan terminado
o llegado a un cierto grado de realización).

      La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad esta limitada por lo que no
puede realizarse simultáneamente muchas actividades que precisen de dicha
especialidad).

      El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas
simultáneamente).

      Los aprovisionamientos (hasta la recepción de los materiales no pueden realizarse

actividades que los precisen).

      Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben

haberse realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no
incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud).
 

      La climatología (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas

épocas de calor o frío), etc.

Los condicionantes o ligaduras a que hemos aludido en el apartado anterior son de

naturaleza diversa, lo que puede llevar a clasificarlas en tres tipos de ligaduras: “las
potenciales” , “las acumulativas” y “las disyuntivas”.

Las ligaduras potenciales son aquellas que delimitan la posición en el tiempo de las
actividades, bien en forma absoluta (respecto al calendario), bien en forma relativa,
respecto a otras actividades. Responderían a sentencias del tipo siguiente:

"No podemos empezar a fabricar hasta el 15 de mayo"

"Las pruebas podrán empezar 2 días después de acabar el prototipo"

"El condicionado final debe realizarse antes de que pasen dos horas de la salida del
tratamiento térmico"

Las ligaduras acumulativas son producidas por la limitación de los recursos

disponibles (especialmente la mano de obra). Se formula estableciendo que la suma de los
recursos de cierto tipo consumidos por todas las actividades que se realizan
simultáneamente no deben superar un cierto valor (constante o variable en el tiempo) que es
la disponibilidad de dicho tipo de recursos.

Las ligaduras disyuntivas están asociadas generalmente al equipo e instalaciones, y

traducen el hecho de que una máquina sólo puede estar dedicada a una actividad; entre dos
actividades existe una ligadura disyuntiva si no pueden realizarse simultáneamente. En el
fondo parece que las ligaduras disyuntivas son un caso particular de las acumulativas, sin
embargo las peculiaridades impuestas por el origen de cada una de ellas, y por tanto la
mayor flexibilidad de las acumulativas frente a la rigidez de las disyuntivas, lleva a
tratamientos diferenciados, lo que aconseja su distinción.

En todos los proyectos existen condicionantes que podrían llevar a formular

ligaduras de los tres tipos, sin embargo, dadas las dificultades que presenta el tratamiento
de las ligaduras acumulativas y disyuntivas, si ello es posible se reduce la problemática a la
consideración únicamente de las potenciales modelizando el proyecto sólo con ellas
(además, mientras el calculo sea manual, reducidas a las de sucesión mínima, final-inicio
(First;Start;FS).

Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una asignación "a priori" de
recursos a las actividades, de acuerdo con las costumbres y la intuición, con lo que queda
definida su duración, calculando a continuación el programa correspondiente y el consumo
de recursos asociado a lo largo del tiempo, y corrigiendo la asignación si los resultados no
son los deseados.

Para obviar las ligaduras disyuntivas se elige un orden razonable de las actividades
entre las que existe disyunción, con lo que se transforman en potenciales.
3.3.- Construcción del grafo. Programa base

Con las relaciones entre actividades definidas, y con las duraciones de las mismas
estimadas es posible definir un programa de realización del proyecto plasmando los
cálculos en una tabla. Sin embargo, es útil recurrir inicialmente para ello a representaciones
gráficas que nos ayudarán a visualizar la relación del proyecto y la problemática inherente a
su programación.

Entre las diferentes representaciones gráficas del proyecto debemos destacar el

“Diagrama de Gantt” y los diagramas basados en la teoría de grafos (PERT, CPM, Roy,
Gert, etc.).

El diagrama de Gantt es la herramienta gráfica tradicionalmente utilizada en la

programación de proyectos y aunque en proyectos sometidos a incidencias y
modificaciones ha si superado por los diagramas basados en grafos, pues estos son más
fácilmente readaptados, sigue siendo un instrumento muy útil para transmitir información
sobre el programa vigente en un momento dado.

Un grafo es el par formado por un conjunto finito y una relación de dicho conjunto
con sigo mismo. Este concepto matemático se puede representar por un conjunto de puntos,
representados por círculos, y las relaciones entre dichos puntos, entre los puntos que existe
relación se traza un arco.

Así pues, podemos construir un grafo del proyecto sin más que, por ejemplo,
representar las actividades por círculos y sus precedencias definirán las relaciones.

En el tema siguiente se dará una visión detallada de las distintas técnicas para la
construcción de grafos.

3.4.- Asignación de tiempo a las actividades

 

Entre el inicio de una actividad y su finalización transcurre un determinado periodo

de tiempo, periodo de tiempo que no conoceremos con exactitud hasta que no finalice dicha
actividad.

Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una

previsión, estimación, del tiempo que transcurrirá entre el inicio y el final de cada una de
las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el programa del
proyecto "a priori".

Existe una técnica, de base estadística, para la estimación del tiempo de ejecución
de una actividad. En esta técnica se consideran tres tipos de tiempos: duración Optimista =
O, duración Pesimista = P, duración Más probable = M, de los que se obtienen el tiempo
que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de que se de
esa duración, utilizando la formula estadística de: TPERT=(1XOp+4XM+1XP)/6

Las duraciones Optimista, Pesimista y Mas probable se obtiene de la consulta a los

técnicos responsables de las actividades en base a su experiencia.

Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurístico (simulación Monte-carlo) o

Experimental de la información proveniente de otros proyectos, de forma que podamos
obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja en terreno cohesivo
duro, o cuanto tiempo cuesta diseñar una placa de circuito impreso con 100 patillas.

Como es lógico la dispersión de estos valores varia considerablemente en función

del tipo de actividad, pero siempre es mejor planificar el proceso, con la correspondiente
previsión, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningún criterio de referencia.

3.5.- Tiempos Early y Last

 
 Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto
estamos en disposición de calcular las fechas de inicio y finalización de cada una de las
actividades.

Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que

asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando una fecha
concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario con sus domingos y festivos
podremos transformar los valores relativos de las fechas en valores absolutos (fechas
concretas en el calendario).

En términos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es
necesario que hayan terminado todas las precedentes, y transformando esto en fechas
podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendrá fijada por la fecha máxima
de finalización de las actividades que la preceden. A esta fecha se le denomina Tiempo
Early.

Podemos también definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidirá con la fecha
más temprana en que se puede finalizar el proyecto

Si una vez fijada la fecha de finalización del proyecto consideramos cual es la fecha
más tardía en la que una actividad puede acabar sin que se modifique fecha final del
proyecto estaremos definiendo el Tiempo Last de finalización de una actividad.

Por ejemplo: Si tenemos que terminar el proyecto en 14 y la cadena máxima de

actividades posteriores a la actividad en estudio tiene una duración de 8 la fecha más tarde
en que puede acabar la actividad sin que afecte a la fecha de terminación del proyecto será
6.

3.6.- Holgura

Que ocurre en una situación como la siguiente:

 

La actividad A debe de finalizar antes de que puedan comenzarse las actividades B

y C . A su vez, la actividad D solo podrá comenzar cuando las actividades B y C se hayan
finalizado. Las duraciones de las actividades son 20, 30, 35, 10 respectivamente.

¿Cual será la duración total del proyecto?

1.- El proyecto finalizara cuando se termine la actividad D (Ttotal = 10 + ....)

2.- Para que se realice D deben finalizar B y C.

- La finalización de B será la fecha más temprana de inicio + duración B

(Ttotal = 10 + 30 + ...)

- La finalización de C será la fecha más temprana de inicio + duración C

(Ttotal = 10 + 35 + ...)

3.- La fecha más temprana de inicio de B será la de inicio de A + duración A

(Ttotal = 10 + 30 + 20 + ...)

4.- La fecha más temprana de inicio de C será la de inicio de A + duración A

(Ttotal = 10 + 35 + 20+ ..)

5.- La fecha de inicio de A la consideramos 0 como inicio de proyecto

(Ttotal = 10 + 30 + 20 + 0 = 60)

(Ttotal = 10 + 35 + 20 + 0 = 65)

La fecha más temprana en que se puede terminar el proyecto es 35 unidades, pues

en 30 unidades el camino formado por las actividades ACD estaría inconcluso.

 
 La diferencia de duración entre el camino ABD y ACD abre la posibilidad de
modificar las fechas de inicio y finalización de algunas de las actividades del camino ABD
siempre que estas modificaciones no hagan la duración del camino superior a 35 unidades.
En este caso decimos que el camino ABD tiene holgura. Dentro de este camino no todas las
actividades disponen de las mismas posibilidades de modificación.

3.7.- Camino crítico

El camino que determina la duración del proyecto se denomina Camino Critico, y a

las actividades que forman parte de este camino Actividades Criticas.

Dicho de otra forma, serán actividades criticas todas aquellas en las que un
retraso en su ejecución signifique un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Por
esta característica las actividades criticas deben estar sometidas a un especial control que
evite retrasos.

Durante el desarrollo de un proyecto puede ocurrir que demoras en la realización de

algunas actividades cambien el camino critico, con lo que actividades que anteriormente no
eran criticas en un instante dado pasarán a ser criticas y a necesitar de un control adicional.

En función del retraso que pueda acumular una actividad sin que pase a ser critica
podemos definir un orden de criticidad de las actividades, este índice de criticidad es otra
forma de llamar a la holgura de las actividades.

Puede comprobarse fácilmente que la holgura de todas las actividades del camino
crítico es cero.

Cuadro de actividades , prelaciones y duraciones

Actividad Precedencia Duración

 A B 10
B C, D, E 12
C F 16
D F 20
E G 16
F G 20
G H 18
H --- 22

Grafo tipo Roy (Actividad en el nodo) A.O.N.

 
3.8.- Holgura libre y holgura independiente

La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado
en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura

disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la
holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.

3.9.- Calendario de ejecución

 
 Los anteriores conceptos proporcionan una información de gran utilidad para que el
responsable encargado de la ejecución del proyecto pueda optimizar sus recursos. Pero el
instrumento operativo de cara a la definición ejecución del proyecto es el Calendario de
ejecución.

En este calendario, que también puede tener representación gráfica mediante un

diagrama de Gantt, se definen las fechas previstas de inicio y finalización de las distintas
actividades, al día de la fecha.

Calendario de ejecución
Actividad Fecha de comienzo Fecha de finalización
A 22 Mayo 3 Junio
B 5 Junio 20 Junio
C 21-24 Junio 11-14 Julio
D 21 Junio 18 Julio
E 21 Junio-21 Julio 11 Julio-20 Septiembre
F 19 Julio 20 Septiembre
G 21 Septiembre 17 Octubre
H 18 octubre 15 Noviembre

Podemos definir un calendario con más información si en el se reflejan las fechas de

inicio y finalización mas tempranas y más tardías. Es necesario valorar la necesidad de esta
información adicional que en ocasiones puede llevar a equívocos

La validez del calendario esta limitada por el periodo de tiempo entre

modificaciones de la programación.

4.- Asociación del coste a las actividades. Los recursos

En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia de dos tipos de
costes:

 Costes directos
  Costes indirectos

4.1.- Costes directos

Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen directamente en

la ejecución de cada una de las unidades de obra. Estará constituido por:

4.1.1.- Mano de obra

4.1.2.- Materiales

4.1.3.- Maquinaria

4.1.1.- Cálculo del coste de la mano de obra:

Horas/año según convenio = 1.784 h/año

Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad, climatología, etc. = 112

h/año

Total de horas efectivas al año = 1672 h/año

TOTAL de jornadas efectivas al año (1672/8) = 209 jornadas/año

DESGLOSE Oficial 1ª Oficial 2ª Peón esp. Peón

COSTE MANO DE OBRA

[ 1] Salario Base 682.895 617.580 556.451 553.520
[ 2] Plus de actividad 707.189 620.866 588.794 578.899
[ 3] Plus extrasalarial 150.550 150.550 150.550 150.550
[ 4] Paga de vacaciones 125.759 112.212 103.739 102.564
[ 5] Paga extra 185.593 177.530 161.388 153.314
[ 6] Paga de beneficios 80.391 76.437 69.534 69.059
[ 7] Dietas 224.466 224.466 224.466 224.466

(media dieta x 209 días =60€ x209)

[ 8] Seguros Sociales ( 37,4% 806.659 740.385 693.740 685.307
s/[1]+[2]+[3]+[4]+[5]+[6]+[7])
[ 9] Indemnizaciones fin de obra ( 4,5% 70.905 63.718 58.798 57.857
s/[1]+[2]+[5])
[ 10] TOTAL COSTO ANUAL 3.034.407 2.783.745 2.607.461 2.575.537
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 1672 h.) 1.814 1.664 1.559 1.540
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 1672 h.) en € 10,9€ 10€ 9,37€ 9,26€

Datos obtenidos de la Base de Datos del Gobierno Vasco en pesetas

4.1.2.- Precios de los materiales

El coste de los materiales se calcula a pie de obra. Incluyen los siguientes

conceptos:

- Precios de origen.

- Transporte a pie de obra.

- Seguros de transporte.

- Carga y descarga.

- Almacenamiento.

- Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo las que se producen en el transporte

sino también durante la ejecución y manipulación).

4.1.3.- Precios de la maquinaria

El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen los
siguientes conceptos:

4.1.3.1.- Coste intrínseco (Valor del equipo)

- Amortización.

- Intereses de la inversión.

- Seguros, impuestos y almacenaje.

- Mantenimiento.

- Reparaciones.
 4.1.3.2.- Coste complementario (Personal de manipulación y consumos)

- Coste hora del chofer o conductor.

- Consumos principales (gasóleo, gasolina, energía eléctrica).

- Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).

4.1.3.3.- Transporte y montaje

-Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).

- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es preciso para

montaje y desmontaje).

4.2.- Costes indirectos

Son los derivados de la ejecución de la obra, pero no imputables a una unidad de

obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos:

4.2.1.- Gastos de instalación de oficinas a pie de obra, comunicaciones, edificación

de almacenes, laboratorios, grúas, andamios, etc.

4.2.2.- Los sueldos de encargados, personal técnico y administrativo adscrito

exclusivamente a la obra. Suele también englobarse aquí una partida que pretende recoger
los posibles imprevistos que puedan surgir.

Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de los costes directos, igual
para todas las unidades de obra. Fijándose simbólicamente en la cuantía del 1%; no
obstante el técnico autor del proyecto, adaptará en cada caso la cuantía conveniente a la
vista de la naturaleza de las obras, de la importancia de su presupuesto y del plazo de
ejecución.
 

4.3.- Tipos de recursos

Los recursos pueden ser de tres tipos:

Recursos Humanos

En este apartado entran a formar parte todos el personal que de una manera directa o
indirecta va a afectar al desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a recaer alguna labor o
tarea especifica del proyecto y que habrá que valorar su coste tal como hemos visto
anteriormente.

Recursos Materiales

Bajo este epígrafe se encuentran todos los materiales, tales como, cemento, aceros,
latones, cables eléctricos, grifos, etc.. que se requieran para llevar a efecto una actividad en
si misma.

Recursos de equipos
 

Aquí, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares que pueden ayudar a
al personal para elabora una tarea o actividad, como por ejemplo, un equipo de soldadura,
un torno, un taladro , un ordenador, etc,