Semana 01 Costos Estratégicos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Departamento Académico de Ciencias Económicas
Escuela Profesional de Contabilidad
COSTOS ESTRATEGICOS
Docente: C.P.C. Manuel Eduardo Quispe Chavesta
CARRERA DE CONTABILIDAD
VIII-CICLO
COSTOS ESTRATEGICOS
“QUIEN NO CONOCE SUS COSTOS
NO CONOCE SU EMPRESA”
CONCEPTOS PRINICIPALES
COSTOS
GASTOS
DEFINICIÓN DE COSTO
Corresponde a la suma de desembolsos y recursos

consumidos necesarios para la fabricación de un bien o
servicio, desde el momento en que se diseña, hasta
que el producto es vendido al cliente, incluyendo el servicio
Post-venta.
Esto incluye toda la cadena de valor de la empresa.
Materias primas.
Mano de obra al destajo.
Salario personal de planta.
Mercancías.
Servicios Públicos.
Depreciación maquinaria y equipo.
Arrendamiento del local.

DEFINICION DE COSTO
El costo es un Sacrificio de recursos y si se entiende a un recurso

como un valor con potencialidad de generar un resultado
futuro , el costo en términos operativos , deberá ser entendido
como el sacrificio de ese valor con la intención de un propósito
determinado y no cualquier fin.
DEFINICIÓN DE GASTO
En el uso común, un gasto es

una salida de dinero que una
persona o empresa debe pagar
para un artículo o por un
servicio.
Salarios personal administrativo.
Papelería.
Correo y Teléfono.
Publicidad.
Vendedores.
Mantenimiento Vehículo.
Capacitación.
DOBLE CIRCULACION DE
ECONOMICA
El gasto produce una doble circulación económica porque:
por un lado sale dinero y, por el otro, entran bienes y servicios
con los cuales se podrán obtener unos ingresos derivados de
la actividad económica con lo que se conseguirá recuperar
los desembolsos iniciales.
Los gastos se pueden afectar únicamente el período en que

se origina (gasto corriente) o afectar a varios períodos (gasto
amortizable)
GASTOS FIJOS.-
Lo constituyen los gastos que son iguales
siempre. De antemano sabemos que los
tendremos y por definición no cambian en el
corto plazo.
GASTOS VARIABLES.-
Como su nombre lo indica, los gastos
variables son aquellos que no pueden ser
definidos previamente y por tanto cambian
mes a mes.
GASTOS INESPERADOS.-
Es una buena práctica definir una sección
dentro del presupuesto que prevea para
cualquier eventualidad.
Son disminuciones transitorias en el patrimonio, ocasionadas por el esfuerzo
financiero de generar ingresos. Entre los más importantes tenemos:
Salidas o giros de dineros para administrar

Eficientemente una empresa.
Ejemplo: gastos de personal, honorarios, impuestos, seguros, ec
Los destinados para efectuar labores de promoción,

distribución y venta de los productos fabricados.
Son aquellos que no son necesarios para la obtención de los
ingresos operacionales. Entre loas más representativos están:
Son pagos para hacer frente a las obligaciones

con la banca.
Ejemplo: pago de intereses corrientes, intereses moratorios,

etc.
Un costo es un sacrificio de recursos. Todos los días, compramos
muchas cosas diferentes como, ropa, comida, libros, música, o hasta
un automóvil, y así. Entonces cuando compramos una cosa,
desistimos de tener la habilidad de usar estos recursos (típicamente
efectivo o línea de crédito) para comprar otra cosa.
Ahora, un gasto, es un costo cargado contra el ingreso en un

periodo contable; entonces, los gastos son deducidos del ingreso en
ese periodo contable. Nosotros incurrimos en un costo cuando
desistimos (sacrificio) de los recursos, independientemente de si lo
contabilizamos como un activo o un gasto.
Un costo de desembolso es un flujo de efectivo del
pasado, presente o futuro.
El costo de oportunidad es la pérdida de un beneficio que

podría haberse realizado, y al cual se ha renunciado, por el
mejor uso alternativo de un recurso.
DEFINICIÓN DE COSTO
MATERIAS PRIMAS
ELEMENTOS MANO DE OBRADIRECTA

DEL COSTO
CIF
COSTOS INDIRECTOS
CIS
El costeo tradicional distribuye los COSTOS INDIRECTOS en cada unidad de producto con base en la
MANO DE OBRA DIRECTA
NO REPRESENTAUNA MEDIDA MUYAPROPIADA

Por que son Importantes los COSTOS
Porque ayudan a la TOMA DE DECISIONES , que

permiten mejorar los RESULTADOS financieros del
negocio, y , a su vez, permite el control de los 3
elementos del costo: materia prima, mano de obra
y costos generales de producción.
Conocer la cantidad a invertir para producir un bien.
Establece las bases para fijar el precio de venta, el margen de

rentabilidad y la utilidad real.
Controlar los costos de producción.
Compara costos reales vs presupuestados, y así controlar todo el

proceso productivo.
Integración de Costos de Producción
Costos por órdenes de fabricación
(o por órdenes específicas) :
Las cuales se refiere a materiales , mano de
Obra para completar una orden o lote específicos
de productos terminado.
Estos han sido clasificados en
concordancia con: Costos por clases :
*La naturaleza de las operaciones de En los cuales un número de órdenes puede ser
fabricación combinado en un solo ciclo de producción.
*La fecha o método de cálculo
*La función del negocio de que se Costos por procesos o departamentos :
trata Son usados por las empresas que elaboran
*Las clases de negocios a que se sus productos sobre una base más o menos
refieren continua o regular e incluyen la producción
*Los aspectos económicos de renglones tales como gas, electricidad,
involucrados productos químicos, productos de petróleo
carbón etc.
Costos diarios, semanales o mensuales : Costos de montaje :

Se refieren a trabajos o procesos Representan una variante de los costos
continuos y que indican solamente el por órdenes específicas utilizada por las
período a que se concretan los resúmenes empresas que fabrican o compran piezas
preparados .Los costos pueden ser terminadas para ser usadas en montar o
clasificados de acuerdo con la función, o armar un artículo con destino a la venta.
grupo de actividades, implicados. Estos Este tipo de costo requiere mano de obra
son: costos de producción o fabricación, y carga fabril, primordialmente.
costos de distribución
dentro de la clasificación con el tipo de negocios no dedicados a la fabricación están:
.Costos para
grandes organizaciones de
servicios :Consiste en el análisis
de los costos de las distintas
categorías de trabajo de oficina
Costos para tiendas al detalle o

tiendas por departamentos :Es una
forma de forma de análisis del costo
de distribución por departamentos Costos para tiendas al detalle o tiendas
por departamentos : Es una forma de
forma de análisis del costo de
distribución por departamentos.
Son los que permanecen constantes durante el
proceso de producción.
Son aquellos que cambian según cambie el

nivel de producción.
: Son los que varían pero no en forma

proporcional al volumen de producción.
DE ACUERDO A SU ASIGNACION AL PROCESOPRODUCTIVO
Son aquellos que intervienen directamente en el

proceso de producción.
No intervienen directamente en el proceso de

producción, pero son importantes en el desarrollo de un
producto
3. Costos Indirectos: Son los costos que
no son fácilmente identificables y
cuantificables en una unidad de producto,
tales como materia prima, mano de obra y
los relacionados con la infraestructura
(instalaciones físicas, maquinaria y equipo)
de la empresa, como son la depreciación,
arrendamiento, mantenimiento, impuestos,
reparaciones, etc.
2. Mano de Obra:
CLASIFICACION Representa el costo del
POR SU personal involucrado en el
proceso de producción. Es
NATURALEZA DIRECTA la del personal
que transforma la materia
prima en producto
terminado è INDIRECTA la
del personal que no
interviene directamente en
1. Materia prima: Representa los insumos
la producción.
con los cuales se elaboran los productos. La
materia prima puede ser DIRECTA, cuando
se identifica y cuantifica en una unidad de
producto. INDIRECTA, cuando se conoce un
valor global, pero no es fácilmente
identificable o cuantificable en una unidad
de producto.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (CIF) :
Presupuesto de costo indirectos :
Generalmente las empresas parten de un

presupuesto de ventas que refleja las
Son todos aquellos costos que se acumulan metas u objetivos que se esperan lograr
de los materiales y la mano de obra por parte de la administración; para
indirectos mas todos los incurridos en la satisfacer estas metas. Dentro del
producción pero que en el momento de proceso de presupuestos se hace
obtener el costo del producto terminado no necesario entonces definir: el nivel de
son fácilmente identificables de forma operación presupuestado: N.O.P y los
directa con el mismo costos indirectos de fabricación
presupuestados: CIF
Contabilización de costos indirectos de fabricación :
Al contabilizar los CIF se presentan dos
Ejemplos de costos indirectos : problemas:
*Mano de obra indirecta y materiales indirectos. -Una parte importante de los CIF es de
*Calefacción, luz y energía de fábrica. naturaleza fija. Como consecuencia, el CIF por
*Arrendamiento del edificio de fábrica. unidad aumenta a medida que disminuye la
* Depreciación del edificio y del equipo de fábrica. producción, y disminuye cuando ésta se
* Impuesto sobre el edificio de fábrica. incrementa.
-A diferencia de los costos de materiales y
de mano de obra, el conjunto de los CIF es de
naturaleza indirecta y no puede identificarse
fácilmente con departamentos o productos
específicos.
Por lo general, se incurre diariamente
y se registran en forme periódica en los libros
Costos indirectos de fabricación reales : Mayor, general , y auxiliares
➢ costos que son del tiempo

➢ costos irregulares y cambiantes
Presupuesto de (CIF ) : ➢ costos fijos unitarios que varían con el nivel de producción
➢ Costos que se presupuestan globalmente
➢ presupuesto rígido o estático :

Técnicas para presupuestar ( CIF ) : Un presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro
de responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el
presupuesto ha sido determinado, no es cambiado, aun y si la actividad
cambia. El presupuesto estático es usado en muchas compañías de servicio
y en algunas funciones administrativas de las compañías de manufactura,
como compras, ingeniería, y contabilidad
➢ presupuesto flexible :
A diferencia de los presupuestos estáticos,
los presupuestos flexibles muestran los
resultados esperados de un centro de
responsabilidad para varios niveles de actividad.
Dichos presupuestos son especialmente útiles en
estimar y controlar costos de fabrica y gastos de
operación.
Análisis y valorización de ( CIF ) :
El proceso dinámico de la planeación y control administrativo ha

exigido que en las empresas cada día se utilicen técnicas
igualmente dinámicas.
Esperar hasta la producción de un determinado articulo para
poder conocer sus costos es un procedimiento que impide al
administrador tomar decisiones acertadas en cuanto a la
valoración de inventarios, determinación de precios de venta y
otras decisiones que requieren de una información más
oportuna.
Las condiciones anteriores han permitido el desarrollo de un
sistema que permita mejores controles, mejores decisiones y
una mejora total de la administración; este sistema se
denomina: sistema de costos estándar.
? Un estándar. Se puede definir como un patrón de medida
científicamente elaborado.
? Un costo estándar. Es entonces un patrón de medida que nos
indica cuánto debería costar la elaboración de un producto o la
prestación de un servicio si se dan ciertas condiciones.
MATERIA PRIMA :
Se define como materia prima a todos aquellos elementos

físicos susceptibles de almacenamiento ó stock.
Contablemente se ubicará dentro del rubro de bienes de
cambio y su naturaleza podrá variar según el elemento a
producir pero es el único elemento del costo de
fabricación nítidamente variable.
1. Materia prima directa: Incluye todos COMPRAS:

aquellos materiales utilizados en la elaboración el volumen ideal de compra estará
de un producto que se pueden identificar determinado por el lote óptimo que será
fácilmente con el mismo. el punto donde se igualan los costos de
2. Materia prima indirecta: Incluye todos los pedido con los de tenencia. Este punto
materiales involucrados en la fabricación de un puede encontrarse a través de diversos
producto, que no son fácilmente identificables métodos pero el más utilizado es el que
con el mismo. analiza la cantidad de pedidos mensuales
y el costo de pedidos de emisión.
CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES :
Se clasifican según la necesidad del usuario y en relación a
algo. Si los clasificamos en relación a su destino o aplicación:
a) Materias primas y materiales. ALMACENAMIENTO:
b) Productos en proceso de elaboración. será la acción de colocar la
c)Productos terminados materia prima en un lugar físico
c.1) Finales para la venta. para su control y mantenimiento
c.2) Intermedios o semi-elaborados. del stock. Su control podrá
realizarse a través de diversos
Entre los indirectos entran: métodos siendo el más
a)Auxiliares de la producción o mantenimiento (lubricantes, aconsejable la ficha de
repuestos, sierras, fresas, etc.) inventario permanente con
b)Materiales directos que por comodidad se los considera verificaciones periódicas que
indirectos (clavos, pegamento, etc.) permitan su control.
DEVOLUCON :
La devolución es causada por:
1) falta de calidad
2) no es lo que se pidió
3) por exceder la provisión el porcentaje de tolerancia admitido.
Si se rechaza solamente una parte se hará una “boleta de devolución”.

Puede existir una devolución interna en la empresa, cuando hay
sobrantes o rechazos por mala calidad, si no se han conservado
correctamente los materiales
CONTROL :
Para mantener una inversión en existencias
debidamente equilibrada, se requiere una labor de
planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona
mayores costos incluyendo pérdidas debidas a
deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el
costo de oportunidad del capital. La escasez de
existencias produce interrupciones en la producción, CONTABILIZACIÓN:
excesivos costos de preparación de máquinas y el departamento de contabilidad
elevadas costos de procesamiento de facturas y al recibir la factura del
pedidos. proveedor y verificando la
entrada de las materias primas
y cálculos correspondientes de
Etapas que se requieren para su
la factura, atendiendo a la
contabilización:
orden de compra respectiva,
A.- Compra y recepción
B.- almacenamiento formula una póliza de diario.
C.- consumo
D.- contabilización.
MANO DE OBRA DIRECTA
LA NATURALEZA : CONTROL :
de la mano de obra Es aquella Los aspectos más relevantes CONTABILIZACIÓN :
directamente involucrada en la en el Control de la mano de de la mano de obra incluye
fabricación de un producto obra son: Contratación problemas especiales que no se
terminado que puede asociarse Registro Identificación presentan en la contabilización
con este con facilidad y que Control de tiempo y de labor de los materiales como son los
tiene gran costo en la Análisis Valuación Pago impuestos al empleado,
elaboración Contabilización Medición de impuestos y costos por
eficiencia beneficios extraordinarios al
empleador, bonificación por
horas nocturnas o dominicales,
sobre tiempo, tiempo ocioso,
EL ESTÁNDAR : COSTOS POR ORDEN DE salario mínimo garantizado y
de mano de obra consta PRODUCCIÓN:
planes de incentivos.
de dos elementos: la Es un sistema por donde la
producción estándar o empresa no tiene inventario se
asignada por hora y la hace por ordenes del cliente en el
tasa salarial por hora cual se utilizan la hoja de costos
para llevar control de cada uno de
los elementos consumidos.
DETERMINACIÓN:
se determina por medio de la siguiente formula:
Tarifa m.o= salario basico+aux trasnporte+prestaciones+parafiscales
total de horas trabajadas en el mes
COSTOS POR PROCESO :

Primero, determinar una unidad para cada proceso
Segundo, determinar la producción equivalente
Tercero, existe el problema de las unidades
perdidas.
Cuarto, Hay que tomar inventarios periódicos
DEPARTAMENTOS:
que participan en la
ABC : mano de obra son el de
El método ABC (Activity Based personal y de
Costing) analiza las actividades de contabilidad.
los departamentos indirectos (de
soporte) dentro de la
organización para calcular el
costo de los productos
terminados
ADMINISTRACION:
Para garantizar la cobertura de los servicios más
importantes, establece las prioridades de empleo con
el supervisor de los trabajadores. Este supervisor
enumera los sectores de trabajo de la ciudad, el
número de trabajadores que necesita cada sector y COSTOS FIJOS:
el número actual de trabajadores que tiene cada uno. son aquellos costos que permanecen
constantes durante un periodo de tiempo
determinado.
COSTOS VARIABLES:
son aquellos que se modifican de acuerdo
con el volumen de producción
COSTOS MIXTOS: COSTOS HISTÓRICOS:

son los costos que tienen un costos pasados, que se generaron
componente fijo básico y a en un periodo anterior.
partir de éste comienzan a
incrementar
COSTOS PREDETERMINADOS:
son costos que se calculan con
base en métodos estadísticos y
que se utilizan para elaborar
presupuestos.
el costo se obtiene de sumar el total de
materia prima más la mano de obra directa más los costos indirectos de
fabricación.
CT= Mat. Prima + MOD + CIF.

Luego, obtenemos el Costo Unitario de Fabricación, de la división del
costo total sobre las unidades producidas en el período.
CUF = CT Und. Prod.

Para hallar el Costo General de Producción, se hace el mismo proceso que se
realizó para hallar el costo de producción, pero se le agregan los gatos de
administración y de ventas y se dividen entre las unidades producidas así:
Costo General = Total costo producción + total d gastos

Unidades Producidas
Esto nos da como resultado, el Costo general unitario, el cual nos servirá
para determinar el precio.
La Tasa Predeterminada, es el factor para la aplicación de los CIF a
las distintas órdenes de producción. Resulta de dividir los
CIF entre una base presupuestada.
Fórmula:
t = CIF
BP
T = Tasapresupuestada,
CIF = Costosindirectos
BP= La base sobre la cual se va a realizar l cálculo.

La Base predeterminada se
puede referir a la producción
deseada, las horas máquinas,
las horas de la mano de obra
directa, el costo de los
materiales directos
Para calcular la Tasa predeterminada, con base a las unidades de

producción deseadas, se halla primero dicha producción de la
siguiente forma:
(+) Presupuesto de ventas

(-) Inventario inicial
(=) Producción presupuestada
(-) Inventario final
(=) Producción real presupuestada
La Tasa predeterminada con relación al Costo de los
materiales directos, se calcula dividiendo los Cif entre el
costo de manos de obra de la producción. Así: :
t = CIF / CMDP.
Para calcularla con base al costo de las horas de la mano de

obra directa, se dividen los Cif entre dicho coeficiente o
valor. Así:t = CIF / CHMDP.
Para calcularla con base al costo de la mano de obra directa,

se dividen los Cif entre dicho coeficiente o valor. Así: t = CIF
/ CMOD.
Para calcularla con base a las horas-máquina, se dividen los

Cif entre las Horas Máquinas presupuestadas valor. Así: t =
CIF / HMP
Los costos en una empresa comercializadora varían. Lo usual es
llamar costo al Costo de Adquisición que, a la larga, resultaría
siendo el costo más importante en este tipo de empresas.
COSTO DE ADUISICIÓN: Es el costo que paga la empresa por

adquirir el producto para venderlo, así como sus asociados al
proceso como tal (costos de importación, fletes, seguros, etc. )
En una empresa comercial, el costo de ventas se calcula así:
Inventario Inicial
+ Compras
(-) Inventario Final
(=) Costo de Ventas
VIABILIDAD ORGANIZACIONAL DE LOS
COSTOS
SOCIAL
META = RENTABILIDAD
FINANCIERA
RENTABILIDAD = INGRESOS - COSTOS

AMBIENTE COMPETITIVO
LOS MÁRGENES DE RENTABILIDAD SEESTRECHAN
DELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LO QUE NO SECOSTEA NO SEEVALÚA, NI SECONTROLA,
NI SEMEJORA
¿QUE SEREQUIERE?
IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE REALMENTE NECESITAN LAS

ORGANIZACIONES DE HOY.
CREAR UNA CULTURA DEL COSTO PARA ENTENDER QUE ESTE ES UN MECANISMO
DE SUPERVIVENCIA.
CONTAR CON UNA ESTRUCTURA DE COSTOS DINÁMICA QUE GARANTICE EFICIENCIA, VALOR
AGREGADO, COMPETITIVIDAD, GESTIÓN Y RENTABILIDAD.
GESTIÓN DE COSTOS
La internacionalización de la economía, un ambiente competitivo, la escasez de recursos, las

políticas de austeridad, la venta de productos o servicios, el deseo de medir la eficiencia, obligan a
construir un MODELO DE GESTIÓN DE COSTOS.
No basta con conocer los costos, es necesario gestionarlos. En el mundo de hoy todos tenemos un
compromiso con la eficiencia.
CINCO PREGUNTAS FUNDAMENTALES SOBRE
COSTOS
¿QUÉ COSTEAMOS?
¿PARA QUECOSTEAMOS?
¿CÓMO LO COSTEAMOS?
¿QUIÉNES LO COSTEAN?
¿YCUANDO SECOSTEAN?
¿QUE SON COSTOSESTRATÉGICOS?
Los costos estratégicos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de
la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas
de la empresa y proyectarla sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación
prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar Ventajas Competitivas
sostenibles, mejorar la calidad de productos y eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se
hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica.
Los costos estratégicos en los procesos de transferencia de tecnologías, basándose enel costeo por
actividades, que se apoya en el principio de la actividad.
Se llevan a cabo para satisfacer

necesidades de los clientes, ya
sean internos o externos,
(Conjunto de tareas que generan es la causa que determina la
costos y que están orientadas a la incurrencia en costos y los
obtención de output para elevar el productos o tecnologías que
valor añadido de la organización.) consumen actividades.
ENCIERRA EN SÍ TRES
MOMENTOSCLAVES EN LOS COSTOS
ESTRATÉGICOS.
Análisis de la cadena de valor

Análisis del posicionamiento estratégico
Análisis de los causales de costos
PRINCIPAL VENTAJA
Permitir hacer evaluaciones a las actividades en

relación con su CADENA DE VALOR
ANÁLISIS DE LA CADENA DEVALOR
En ella es definir las ventajas competitivas

sostenibles en cuanto a la generación
,asimilación, y difusión de tecnologías,
basándose en el conjunto de actividades
generadoras de valor.
CADENA DE VALORINDUSTRIA
POSICIONAMIENTO ESTRÁTEGICO
ANÁLISIS DE LASCAUSALES DE COSTO
En la contabilidad
gerencial tradicional
,el costo es una
función,
principalmente, de
sólo una causal: el
volumen de
producción.
LAS CAUSAS DE COSTOS SEDIVIDEN EN DOS
CATEGORÍAS:
1. Causales de costos estructurales.

Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y
recursos de marketing.
Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal está más relacionada con la
escala.
Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo
de nuevo.
Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.
Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.
LAS CAUSAS DE COSTOS SEDIVIDEN EN DOS
CATEGORÍAS:
2. Causales de costos ejecutables.

Se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del
grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la
capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos
existentes con los proveedores.
Análisis de las causales de costo
VENTAJA COMPETITIVA
COSTOS A LARGO PLAZO
Dado su origen contable y abocado a la necesidad de valuar

inventarios y determinar utilidades , el costo siempre se mostro
como una herramienta de corto plazo, dedicada
fundamentalmente a tres problemas que el sistema de
información vigente , debía resolver:
-Valuar los bienes de cambio y el costo de venta de un
periodo contable
- Controlar si el costo con el que la empresa operaba era el
que debía ser o si se habían escondido en su interior
inefi
- Contribuir a la toma de decisiones a partir del análisis de
variabilidad de los factores utilizados.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC
Surge a mediados de los 80 como un mecanismo para viabilizar la rentabilidad.

Utilidad = Precio – Costos (se constituyen en la variable más discrecional).
Sus promotores fueron:

• Cooper Robin
• Kaplan Robert
¿QUE ESUN SISTEMA DE COSTOS ABC?
Herramienta gerencial orientada a la toma de

decisiones, bajo una metodología de asignación
de costos que identifica y analiza los recursos
asociados con actividades y los vincula a bienes
y servicios u otros objetos de costeo.
¿POR QUE UN SISTEMA DE COSTOSABC?
Muestra la contribución de las áreas de apoyo en el cumplimiento de los objetivos misionales.

Facilita una mayor precisión en la asignación de los costos y gastos indirectos.
Permite un mejor análisis de la utilización de los recursos frente a las actividades, procesos y
servicios que entrega la entidad.
Posibilita la medición del costo desde diferentes perspectivas: actividades, procesos, áreas de
responsabilidad, productos y/o servicios, zonas, clientes, entre otros.
Soporta decisiones estratégicas como: definición de políticas de tarifas, descuentos, balance de
portafolio de productos, redefinición de procesos, contratación con terceros entre otros.
DESVENTAJAS
Su implementación puede resultar una inversión inoficiosa sino se adopta como un sistema de
gestión.
No acertar con adecuados direccionadores o conductores del costo, sería aceptar las
inconsistencias de los métodos tradicionales.
Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los beneficios de esta filosofía.
Requiere una logística que le de mantenimiento, pues es un sistema dinámico producto del
mejoramiento continuo.
CARACTERÍSTICAS DELMODELO
PROPUESTA
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES: ABC (Activity Based Costing).
ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES: ABM (Activity Based Management) .

¿Qué es ABC y ABM?
COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES – ABC
Por qué actividades?

Si fabricar un producto o prestar un servicio es costoso, es porque las
actividades que se desarrollan son costosas; y son costosas porque no se usa
la tecnología precisa, porque el recurso humano no tiene el perfil que se
requiere, o porque consume muchos recursos. Si se quiere reducir el costo
es necesario intervenir las actividades.
ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES -
ABM
¿QUE SEPUEDEMEDIR?
Todo lo que la Universidad tiene y desarrolla:
El cese de actividades.
El Museo de Arte
Un crédito Una investigación
Un estudiante Un proyecto
Una asignatura Una consultoría
Una reunión académica Una asesoría
Un programa académico Un diploma
Una Facultad, Escuela e Instituto Un posgrado
Las Bibliotecas La deserción
Los Auditorios Una prueba de laboratorio
Las Granjas Un medicamento
La Imprenta Un huevo
La Carpintería Etc.
CONCEPTOS BASICOS EN ABC
RECURSOS
CENTROS DECOSTO
ACTIVIDADES
PROCESOS
OBJETOS DECOSTO
DIRECCIONADORES
RECURSOS
Son todos los costos y gastos necesarios

para la elaboración de productos o la
prestación de los servicios. Se encuentran
básicamente en el sistema contable.
Ejemplo: Salarios, depreciaciones, servicios
públicos, etc.
CENTROS DE COSTOS
Son áreas de responsabilidad que

acumulan costos, generalmente
responden a las dependencias de la
organización.
Cada centro de costo es responsable de
los recursos necesarios para realizar sus
actividades.
ACTIVIDADES
Las actividades son conjuntos de

tareas que emplean una serie de
recursos humanos y físicos
dirigidos a satisfacer un cliente
interno o externo y que tienen un
objetivo específico.
CLASIFICACIÓN DE LASACTIVIDADES
Primarias: Son las que contribuyen directamente

a la misión de una unidad organizativa.
Secundarias: Son las que sirven de apoyo a las
actividades primarias. Son de carácter general y
esencial para la ejecución de las actividades
primarias como: administración, supervisión,
planeación, etc.
PROCESO
Es un conjunto de
actividades que utilizan
recursos, y que se gestionan
con el fin de permitir que los
elementos de entrada se
transformen en resultados
con un objetivo en común.
OBJETOS DECOSTO
Es todo lo que se desea costear, representan la

razón de ser de la organización.
Generalmente están definidos por el portafolio de
productos o servicios.
Los objetos de costo pueden ser internos o externos
DIRECCIONADORES
Son criterios lógicos de aplicación y/o distribución de los recursos de un nivel a otro dentro del
modelo de costos.
Son el factor que determina la carga de recursos que asume un nivel en el sistema de costos.
Condiciones:
- Relación de causalidad
- Independencia
- Económico y fácil manejo
CLASESDE DIRECCIONADORES
Primarios: Se utilizan para distribuir los recursos a las actividades.

Generalmente son el resultado de las encuestas realizadas al personal de
la empresa.
Secundarios: Se utilizan para distribuir los costos de las diferentes
actividades a los objetos de costo, están relacionados con los productos o
servicios.
Ejemplo: Número de productos vendidos, número de ordenes de clientes,
Número de estudiantes matriculados, etc.
CLASIFICACIÓN DE LOSPROCESOS
Centrales u operativos: Están

orientados al desarrollo del
producto o prestación del
servicio. Contribuyen de manera
directa al crecimiento y
fortalecimiento de la
organización.
Administrativos: Sirven de apoyo
a los procesos internos. Ejemplo:
La dirección, contabilidad,
tesorería, etc.
COSTOS ESTRATÉGICOS
VIII-CICLO
Competitividad es la capacidad de identificar
y aprovechar, ventajas económicas,
actitudes y conocimientos en un ámbito
global en forma permanente y sostenible.
Competitividad de un país:
La competitividad de un país es
el grado al cual se puede
producir bajo condiciones de
libre mercado, bienes y
servicios que satisfagan la de
demanda los mercados
internacionales incrementando
simultáneamente los ingresos
reales de sus ciudadanos.
Mientras más competitivo sea
un país, mejor nivel de vida
para todos sus ciudadanos.
Competitividad
institucional/empresarial:
Se define la competitividad
como la capacidad que
tiene una organización,
pública o privada, con o sin
fines de lucro, de lograr y
mantener ventajas que le
permitan consolidar y
mejorar su posición en el
entorno socioeconómico en
el que se desenvuelve
Competitividad de los individuos:
Igualmente es aplicable el concepto de competitividad,
pues el ser competitivo significa tener características
particulares como valores, formación, capacidades
gerenciales y otros, que posibilitan que algunos sean
escogidos entre muchas opciones, en el mercado laboral,
académico, etc.
LA COMPETITIVIDAD Y LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La competitividad interna, se refiere a la capacidad
de la organización y de su continuo esfuerzo de
superación para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles como personal, capital,
materiales, ideas, y los procesos de transformación.
La competitividad externa, está orientada a la

elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o al sector al que pertenece
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
COMPETITIVA
Eficiencia: productividad y control de costos.
Calidad: confiabilidad, durabilidad y estética del
producto.
Innovación: diferenciación, agilidad y flexibilidad.
Sustentabilidad: producción limpia.
FACTORES CLAVE DE
COMPETITIVIDAD
CAUSAS GENERALES AL PROBLEMA DE
LA COMPETITIVIDAD
Tener un panorama a corto plazo

Las deficiencias estratégicas
La falta de cooperación
Las deficiencias en la organización y en la dirección
de los recursos humanos
Deficiencias recurrentes en la práctica tecnológica

FUENTES DE VENTAJA
COMPETITIVA
Administración del talento humano.
Inversión en tecnología de procesos.
Equipos semiautónomos,
y mejoramiento niveles de
capacitación.
Ventaja de costos proveniente de personal motivado,
productivo.
Cultura de calidad.
Modificaciones en cuanto a la forma de pensar frente

a las personas.
Capacitación y desarrollo de habilidades

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Clases de estrategias competitivas.

Las estrategias competitivas básicas, según la naturaleza
competitiva podemos decir que son las siguientes:
c) Liderazgo de Costos.
Es necesario tener una importante cuota de mercado
y un fácil acceso a los mercados de materias primas.
b) Diferenciación.
Clara orientación hacia los mercados y a atender las
necesidades y características del consumidor
potencial.
c) Segmentación o especialización.
Consiste en buscar un enfoque competitivo reducido
o dirigido hacia un segmento del sector o del
mercado. La empresa que consigue una alta
segmentación o gran
especialización puede estar en condiciones de
conseguir un rendimiento superior a la media
sectorial o de su grupo estratégico
EL ENFOQUE
SISTÉMICO…
DEFINICIÓN
Es una orientación sistémica

para definir problemas y
oportunidades y desarrollar
soluciones, el estudio de un
problema y la formulación de
una solución.
PASOS
Definir • Definir un problema o una oportunidad
el problema utilizando el pensamiento sistémico.
Desarrollar
• Desarrollar y evaluar soluciones de
soluciones sistemas alternativos.
alternativas
Seleccionar
soluciones
Diseñar
La solución
Implementar • Implementar y evaluar el éxito del
La solución sistema diseñado.
DEFINICIÓN DE PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
Los problemas y las oportunidades se

identifican en el primer paso del enfoque
sistémico.
Identificando:
• El problema.
• La oportunidad.
• El síntoma.
DESARROLLAR SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Usualmente existen diferentes maneras de
solucionar cualquier problema o buscar cualquier
oportunidad. El hecho de pasar inmediatamente
de una definición de un problema a una solución
no es buena idea.
Por ello se consideran:

• Las ventajas
• Las desventajas
SELECCIONAR LA MEJOR
SOLUCIÓN
Una vez evaluadas todas las soluciones
alternativas, usted puede comenzar el
proceso de seleccionar la mejor
solución, las soluciones alternativas
puede compararse entre si porque estas
han sido evaluadas utilizando los mismos
criterios.
DISEÑAR E IMPLEMENTAR
UNA SOLUCIÓN
Una vez seleccionada una solución, este

debe diseñarse e implementarse. Es
posible que tenga que depender de otros
usuarios finales, y staff técnico para que
le ayuden a desarrollar especificaciones
de diseño y un plan de implementación.
DESARROLLAR
SOLUCIONES DE UN CICLO
INVESTIGAR
MANTENER ANALIZAR
IMPLEMENTAR DISEÑAR
INVESTIGACIÓN DEL
SISTEMA
➢ Determinar si existe un problema o una

oportunidad empresarial.
➢ Realizar un estudio de factibilidad para
determinar si un SI nuevo o mejorado es
una solución viable.
➢ Desarrollar un plan gerencial de proyectos
y aprobación de la gerencia.
INVESTIGACIÓN DEL
SISTEMA
Se puede implementar en un
producto de estudio de factibilidad:
➢ Factibilidad organizacional.
➢ Factibilidad económica.
➢ Factibilidad técnica.
➢ Factibilidad operacional.
ANÁLISIS DEL SISTEMA
➢Analizar las necesidades de

información de usuarios finales, el
entorno organizacional y cualquier
sistema que actualmente este en uso.
➢ Desarrollar los requerimientos
funcionales de un sistema que
pueda satisfacer las necesidades de
usuarios finales.
producto de requerimientos
funcionales:
➢ Análisis organizacional.
➢ Análisis del sistema actual.
➢ Análisis de requerimientos
funcionales de:
✓ Interfaz de usuario.
✓ Procesamiento.
✓ Almacenamiento.
✓ Control.
DISEÑO DE SISTEMAS
➢ Desarrollar especificaciones para los

recursos de hardware, software, personas,
redes y datos, y los productos de
información que satisfagan los
requerimientos funcionales del sistema
propuesto
DISEÑA DE SISTEMAS
Se puede implementar en un producto de
especificaciones de los sistemas:
➢ Diseño de la interfaz de usuario.(diseño de
pantallas, formatos, informes y diálogos )
➢ Diseño de datos.(diseño de la estructura de
datos)
➢ Diseño de procesos.(diseño de
procedimientos y programas)
IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS
➢ Adquirir o desarrollar
hardware y software.
➢ Probar el sistema y capacitar a
las personas para que lo operen
y utilicen.
➢ Cambiarse al nuevo sistema.
IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS
Se puede implementar en un producto
de sistemas operacionales:
➢ Equipos.
➢ Esquemas.
➢ Prototipos.
➢ Presentación.
IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMAS
➢ Retroalimentación.
➢ Reiteración.
➢ Consulta.
➢ Conclusión.
➢ Aceptación.
➢ Instalación.
MANTENIMIENTO DE
SISTEMAS
Utilizar un proceso de revisión

posteriormente para supervisar,
evaluar y modificar el sistema
según sea requiera.
MANTENIMIENTO DE
SISTEMAS
producto de sistema mejorado:
➢ Supervisión de un sistema.
➢ Evaluación de un sistema.
➢ Modificación de un sistema.
GRACIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TEMA : CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

REINGENIERÍA
ASIGNATURA : COSTOS ESTRATEGICOS
DOCENTE : C.P.C. Manuel Eduardo Quispe Chavesta

EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
conjunto de etapas El descubrimiento los productos, igual
por las que pasa un del modelo de ciclo que los seres vivos,
producto desde su de vida del producto nacen, crecen, se
introducción en el se debe a Theodore desarrollan y
mercado hasta su Levitt, mueren, pero el
retirada. mundo de la
empresa hace que
estos conceptos
puedan quedarse
algo obsoletos.
¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO?
En el mundo del marketing, determinar cada una de las

etapas de un producto permite visualizar de forma general
la estrategia trazada (ventas, competencia, rentabilidad,
etc.) para que el artículo triunfe en el mercado.
Y, además, permite mejorar dicha estrategia para que

responda a las necesidades de los consumidores en cada
momento.
¿POR QUÉ LOS PRODUCTOS TIENEN CICLOS?
Si hoy en día tuvieras que elegir entre una máquina de

escribir y una computadora para redactar un contenido,
¿cuál escogerías? Vale la pena aclarar que los ciclos
de vida de cada producto cambian
según muchos factores, como
estos:
II. ATRIBUTOS DE UN PRODUCTO
Los productos son susceptibles de un análisis de los

atributos tangibles e intangibles que conforman lo
que puede denominarse como su personalidad.
Núcleo Marca Servicio

Los principales factores son:
Imagen del
Calidad Diseño
producto
Imagen de la
Precio Envase
empresa
III. ¿QUÉ FASES TIENE EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO?
1) Fase de introducción o desarrollo de mercado
Es el punto de partida en la vida comercial de un producto

y se inicia con su puesta en el mercado. Siendo así, la
principal tarea en la fase de desarrollo es elaborar una
personalidad para el producto.
Características de la fase de lanzamiento:

❖ Volumen bajo de ventas y beneficios
❖ Importante inversión técnica, comercial y de comunicación para el lanzamiento
del producto.
❖ Posibles barreras de entrada al mercado
❖ Competencia escasa o nula
Algunos ejemplos de productos que están actualmente en esta fase del
ciclo de vida de un producto son: las impresoras 3D, la realidad virtual y la
realidad aumentada.
2) Fase de crecimiento
Este período se caracteriza por un aumento rápido tanto en ventas como en
beneficios. Atraídos por la novedad, aparecen los primeros competidores, por lo
que la competencia se intensifica, aumentando por tanto el número de puntos de
venta y los nuevos canales de distribución. El número de compradores aumenta
también, atraídos tanto por la novedad como por la publicidad realizada. Con el
incremento de las ventas, aparecen nuevas versiones del producto y mejoran sus
prestaciones. La inversión en publicidad es alta y se intenta atraer a nuevos
compradores.
Características de la fase de crecimiento
➢ Crecimiento importante de las ventas

➢ Incremento rápido de los beneficios, que llegan a su punto más alto
al término de esta fase
➢ Las actuaciones comerciales y publicitarias se destinan a la mayoría
del mercado
➢ Mejoran los procesos de producción y aparecen nuevas versiones
del producto
➢ Período de costes elevados y reinversión de beneficios
➢ Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente
ciclo de vida de un producto son: los smartwatches y los coches eléctricos.
3) Fase de madurez
Esta etapa se caracteriza por un crecimiento moderado de las
ventas, e incluso su estabilización, a la vez que se da un
estancamiento primero y un descenso después de los
beneficios.
La fase de madurez es una etapa más larga del ciclo de vida del
producto, y la mayoría de productos del mercado se
encuentran en esta fase.
Características de la fase de madurez
▪ Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo

▪ Los beneficios empiezan a descender
▪ Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas, con
unos costes de fabricación bajos
▪ El número de competidores es alto
▪ Los precios empiezan a descender
▪ Comercialmente es importante la diferenciación de producto
ciclo de vida de un producto son: los Smartphone y el sector de la moda.
4) Fase de declive
Es la fase final del ciclo de vida de un producto. En esta etapa
las ventas comienzan a disminuir gradualmente debido a que el
producto ha sido sustituido por otras opciones más atractivas
para los consumidores.
Los beneficios comienzan a disminuir y, por tanto, el producto

deja de ser rentable para la empresa.
Características de la fase de declive
❖ Las ventas disminuyen de forma importante

❖ Los beneficios son bajos o negativos
❖ No existe inversión tecnológica
❖ La competencia es escasa
❖ Los precios tienden a estabilizarse o se incrementan
❖ La distribución pasa de intensiva a selectiva
ciclo de vida de un producto son: los DVD´s o los teléfonos fijos.
5) Fase de desaparición
Es la etapa final del ciclo de vida del producto. Ante los

continuos descensos en ventas y los negativos resultados
se decide retirar el producto del mercado.
La decisión de retirar un producto del mercado depende en

gran medida de las posibilidades de su sustitución por otro más
rentable, de rediseñar el propio producto, de encontrar nuevos
usos al producto, de conseguir atraer a nuevos consumidores o
la desaparición o coexistencia de competidores.
IV. EJEMPLO DE COMO ES UN CICLO DE UN PRODUCTO
Fase de lanzamiento
Apple En el momento en el que Apple lanzó las tablets, la gente estaba escéptica y no entendía
para que servían, ya que era un producto que aún no tenía acogida en el mercado. Por lo
tanto, no había casi demanda.
Los únicos compradores eran los “early adopters”, es decir, aquellos fans incondicionales
de la marca que estaban dispuestos a comprar cualquier producto que sacara la marca.
Fase de crecimiento
En esta fase del ciclo de vida del producto, el público objetivo se fue animando a
comprar las tablets. Por lo tanto, el producto tenía mayor reconocimiento en el
mercado.
En este momento, las ventas se dispararon durante unos 2 años y fueron apareciendo
nuevos competidores, como Samsung, Sony o Asus.
Fase de madurez
Así, llegamos a la fase actual, en la que el mercado no puede crecer más, ya que todo el
público objetivo ya tiene una tablet en sus hogares.
Las ventas ya no crecen de la misma forma que antes porque el mercado ha madurado.
Fase de declive
Esta fase aún no ha llegado, pero seguramente se acerque el día en el que este producto entre en fase de declive
porque aparezcan nuevas tecnologías sustitutivas. Y cuando esto ocurra, las ventas disminuirán mucho.
Lo cierto es que aún queda mucho tiempo para que pase esto, pero seguramente ocurrirá.
COCA COLA
Desarrollo: La Coca Cola la creo John Pemberton, un farmacéutico
en 1886, como un medicamento en jarabe que aliviaba el dolor de
cabeza y las náuseas. La bebida surgir accidentalmente cuando por
casualidad se mezcló con agua carbonatada. Este pequeño
accidente que tuvo lugar en Estados Unidos, donde ya se empezó a
vender como un remedio que calmaba la sed a 5 centavos en vaso.
Introducción: Dado el éxito de esta incipiente

bebida, se le ofreció a este farmacéutico
comercializar el producto por todos los Estados
Crecimiento: En esta etapa Coca Cola
Unidos. La empresa Coca-Cola confió las ventas
comienza a ser una marca de reconocido
a Asa Griggs Candler por 23.300 dólares, y sus
prestigio a nivel internacional y sus ventas
estrategias de Marketing hicieron la bebida una de
aumentan poco a poco en todos los Estados
las más consumidas del siglo XX. Con el fin de
Unidos y a nivel global. A finales de siglo, la
introducir la marca en el mercado se utilizó el
marca llegaría a países como Turquía,
modelo AIDA, basándose en los factores
China, Japón, etc. Al Perú llegó en el año
psicológicos del cliente en el momento en que se
1936.
dispone a comprar un producto. AIDA corresponde
a las siglas de atención, interés, deseo y acción.
Madurez: En la actualidad Coca Cola es una marca
reconocida y posicionada a nivel global, y es que
sus bebidas se venden en alrededor de 205 países.
La empresa mantiene el volumen de sus ventas
gracias a sus continuas campañas de marketing y
publicidad, que se caracterizan por rebosar
de innovación, imaginación, originalidad, etc. El
objetivo es mantenerse en la mente de los
consumidores y ganar la aceptación y preferencia
de las nuevas generaciones.
Declive: A pesar de la crisis a escala global que ha experimentado

la economía, podemos decir que Coca Cola, si bien se ha visto
obligada a reducir plantilla y cerrar fábricas, no conoce la etapa de
declive, pues se trata de un producto tan asentado en nuestras
vidas, que duramente podríamos imaginarnos un mundo sin ella.
EMPRESAS QUE
NO SUPIERON
INNOVAR
FRENTE A LOS
AVANCES
TECNOLÓGICOS
Y FRACASARON
ESTREPITOSAM
ENTE
https://youtu.be/wb1iram
oUoU
LA REINGENIERÍA
INICIO DE LA REINGENIERÍA
La primera fase de la reingeniería nace en la década de los años 80, cuando

varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del
rediseño de sus procesos.
Sin embargo la reingeniería empieza a adquirir un papel relevante en

Estados Unidos a principio de la década de los 90, a raíz de los estudios
llevados acabo por Michael Hammer y James Champy, quienes son
considerados los padres de esta metodología y principales expositores de la
misma
Sus ideas básicas sugieren una revisión fundamental de los procesos de

negocios para alcanzar mejoras espectaculares en costes, calidad, servicio y
rapidez.
Concepto:
¿Por qué hacer la reingeniería?
El objetivo es lograr que se produzca una vinculación
entre el cambio que promueve:
❖ la búsqueda de la satisfacción de los clientes

❖ el enfrentamiento con la competencia
Según Brandon y Morris (1995),

existen tres C's:
➢ Cliente
➢ Competencia
➢ Cambio
¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por

detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída

en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como

por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del

mercado.
Cuando hay que responder a una competencia

agresiva.
Mentalidad
revolucionaria Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
Mejoramiento
decisivo..
Estructura de la
organización.
Renovación de
la organización.
Cultura
corporativa.
Rediseño de
puestos.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea
efectiva. Estos son:
Orientación
hacia el Ambición
proceso
Creatividad
Rompimiento
en el uso de
de reglas
la tecnología.
¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que
deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo Las empresas deben realizar estos 5
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los pasos generales para dar un nuevo
principios y procedimientos organizacionales y diseño a sus procesos de operación:
operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos.
Identificar los
procesos que es Diseñar y elaborar un
Desarrollar la visión y
necesario volver a Reunir a las personas prototipo del
los objetivos de los Entender y medir los
diseñar. Identificación involucradas y realizar proceso.
procesos de la procesos actuales
de los procesos sesiones de trabajo. Implementación
empresa.
críticos, cuellos de técnica.
botellas, etc.
METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA
La metodología Rápida Re se compone de
varias técnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, análisis de
Etapa 1 –
procesos, medidas de desempeño, Preparación
identificación de oportunidades, etc.
Etapa 5 – Etapa 2 –
La metodología se basa en 5 etapas que Transformación Identificación
permiten resultados rápidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado. La metodología
se diseñó para que la utilicen equipos de
reingeniería en organizaciones de negocios sin
tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 4 –
Etapa 3 Visión
Solución
CASOS PRÁCTICOS
CASO DE FORD MOTOR
CASO PEPSI CO.
Cambio de logo
A lo largo de los años Pepsi se ha caracterizado por innovar
en cuanto a sus productos, como en su logo. Así fue que en
1898 comenzó todo con una pequeña empresa
comercializadora de bebida gaseosa y que siempre estuvo en
constante innovación para deleite de sus consumidores, pero
que solo hasta un par de décadas atrás pudo convertirse en
el número de los Estados Unidos, y que a nivel mundial sigue
siendo el número dos.
Actual
A principios del final del 2008, y en medio de una gran crisis
económica, Pepsi tuvo la idea de cambiar su logo. El nuevo
logo tiene una singular forma de una “sonrisa” que se
identifica más con los jóvenes alegres y activos. También su
nueva tipografía es bastante juvenil.
Cambio de la imagen de envases y productos:
Como era de suponerse, al Pepsi cambiar su logo, tuvo que cambiar también el resto de publicidad, envases, transportes
y todo lo que tenía que ver con distribución.
Campaña expectativa sobre nuevos envases
Para lograr más impacto entre los consumidores los gerentes de marketing, con la intención de crear más expectativa
entre los consumidores, lanzó una campaña virtual en donde los internautas podrían crear su propio diseño de envase.
Tomar riesgos en medio de la crisis

Una de los aspectos que más llamó la atención de este cambio, fue que se realizó en
medio de plena crisis financiera mundial
Promociones alternativas
En esta campaña Pepsi se centró mucho en los medios más utilizados por los jóvenes, que en este
caso viene a ser el internet con las redes sociales, Facebook, Twitter y MySpace.
Campaña minimalista
Otro de los aspectos diferentes que tuvo esta campaña es que se mostró bastante minimalista, una
tendencia tiene mucho éxito entre la gente joven y de las nuevas generaciones.
CASO DE RIPLEY CHILE – PERU
Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en
el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja
de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las
inversiones y del crecimiento.
Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2%
en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los
$214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros
producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley.
Ripley realizo los siguientes Planes de

mejora continúa:
CONTENCIÓN DE COSTOS
•Eliminación áreas redundantes, optimizando
capacidad instalada
• Reducción de costos de back office
• Eficiencia logística y transporte
• Externalización de funciones “non core”
• Reducción de Gastos Banco Ripley Chile
REINGENIERÍA DEL ÁREA FINANCIERA
$700 millones mensuales en fuerza de venta
Iniciativas:
•Proactividad en normalización de clientes morosos
SEGUNDA ETAPA: •Creación Gerencia de Recovery

•Creación área de Big Ticket
• Optimización de la compañía a nivel de procesos
Rings de cajas •Creación Subgerencia de Analytics de cobranzas
• Nuevo programa de manejo de dotaciones •Cartera Atomizada
(WFM) •Castigo de $55.000 millones por traspaso de castigos
• Programa de Revenue Management desde 360 a 180 días
• Cambios en el modelo de negocios •Cartera más limpia y reducción de morosidad
COSTOS ESTRATEGICOS
DOCENTE: C.P.C. MANUEL E. QUISPE CHAVESTA
VIII-CICLO
VALOR AGERGADO
¿QUÉ ES?
▪ Esel valor que podemos añadir o
agregar para que nuestro producto,
servicio, marca o negocio se
aceptado más fácilmente por los
consumidores, que además estén
dispuestos a pagar más por él.
Valor Agregado como Estrategia de Comercialización
▪ Ventaja competitiva: mejor posición

que los competidores en el
mercado.
▪ No correr antes de caminar
VALOR AGREGADO
▪ Sorprender de verdad
▪ Evitar la costumbre
▪ Cumplir lo básico.
VALOR AGREGADO ▪ Brindar calidad.
▪ Cero decepciones.
▪ No es ofrecer “cualquier
cosa” .
VALOR AGREGADO
▪ Manejar con moderación.
▪ Atención y compromiso.
PUNTO DE PARTIDA
PONERSE A
PENSAR
“La primera impresión que
tenemos cuando nos ponemos a
pensar es bastante frustrante,
porque parece que ya está todo
inventado”.
PUNTO DE PARTIDA
PONERSE A PENSAR
▪ Pensar requiere atención y esfuerzo.
▪ Esun “oficio” no muy bien
remunerado
▪ ¿Les pesa el día de la semana?
▪ Se ordenan ideas.
▪ Surgen nuevos interrogantes.
▪ Uno no se aburre.
LAS FUENTES
PARA LA INNOVACIÓN
▪ Lo inesperado
▪ Lo incongruente
▪ La necesidad
▪ El desmoronamiento
▪ Los nuevos conocimientos
1
▪ Los éxitos
INESPERADO ▪ Los fracasos
▪ Las sorpresas
▪ Los éxitos
INESPERADO ▪ Los fracasos
▪ Las sorpresas
2
▪ La diferencia entre lo que es
INCONGRUENCIA y lo que se supone que
debería ser
▪ La diferencia entre lo que es
INCONGRUENCIA y lo que se supone que
debería ser
3
▪ Procesos
NECESIDAD ▪ Información
▪ Cumplimiento de Normativa
▪ Procesos
NECESIDAD ▪ Información
▪ Cumplimiento de Normativa
4
▪ El cambio abrupto
en las estructuras
DESMORONAMIENTO del mercado y de
la industria
▪ El cambio abrupto
en las estructuras
DESMORONAMIENTO del mercado y de
la industria
5
▪ El tamaño de la población
CAMBIO EN LA ▪ La edad
▪
POBLACIÓN ▪
El nivel de educación
El nivel de ingresos
▪ El tamaño de la población
CAMBIO EN LA ▪ La edad
▪
POBLACIÓN ▪
El nivel de educación
El nivel de ingresos
6
▪ La forma de alimentarse.
PERCEPCIÓN,▪ La disminución de la discriminación,
los progresos de la salud, etc.
SIGNIFICADO Y MODALIDAD
▪ La forma de alimentarse.
PERCEPCIÓN,▪ La disminución de la discriminación,
los progresos de la salud, etc.
SIGNIFICADO Y MODALIDAD
7
▪ Científicos o técnicos.
NUEVOS ▪ Investigaciones,
CONOCIMIENTOS descubrimientos o
invenciones
▪ Científicos o técnicos.
NUEVOS ▪ Investigaciones,
CONOCIMIENTOS descubrimientos o
invenciones
CALIDAD
PUNTO DE PARTIDA
PRECIO
PUNTO DE PARTIDA
DIFERENCIACIÓN
PUNTO DE PARTIDA
METODOS Y TÉCNICAS
PONERSE A PENSAR
▪ La innovación es el camino más directo para proporcionar
nuevos servicios que eleven el bienestar.
▪ La innovación puede ayudarnos a simplificar.
▪ Esmucho más motivador construir que reparar.
▪ Esmás enriquecedor participar que criticar.
▪ Las nuevas ideas no siempre tienen que surgir del desarrollo de
nuevos productos o servicios.
METODOS Y TÉCNICAS
PONERSE A PENSAR
▪ También pueden surgir buenas ideas de una innovación en la
forma de comercializar productos o servicios ya conocidos, o
en la forma de gestionar los recursos internos de una
organización.
▪ Las fuentes de ideas son inagotables, y cuantas más ideas haya
ya en funcionamiento, más camino nos abrirán para introducir
otras nuevas ideas.
METODOS Y TÉCNICAS
PONERSE A PENSAR
▪ Ningún invento surge de la “nada”.
▪ Generalmente todo lo “nuevo” es
producto del perfeccionamiento de
“algo” que ya existe.
▪ La “gracia” está en saber
mejorarlo…
▪ Y todo es posible de mejorarse!!!
METODOS Y TÉCNICAS
• PONERSE APENSAR
• “No existe nada en el mundo que no pueda

mejorarse o embellecerse drásticamente”.
METODOS Y TÉCNICAS
• PONERSE APENSAR
• “No existe nada en el mundo que no pueda

mejorarse o embellecerse drásticamente”.
▪ Ofrecer un producto o un servicio totalmente nuevo, nunca
antes vendido.
▪ Comercializar de un modo novedoso un producto o servicio que
ya existe.
▪ Ofrecer con más calidad un producto o un servicio que ya existe.
▪ Ofrecer más barato un producto o servicio que ya existe.
▪ Suministrar un producto o servicio a un grupo específico de
personas que nadie atendía con una oferta especializada.
▪ Suministrar un producto o servicio que ya existe en un mercado
donde todavía no es conocido.
MOVILIZÁNDONOS
▪ Ofrecer un producto o un servicio totalmente
CASOS nuevo, nunca antes vendido.
▪ Antonio Valentino: «Minidraft»
▪ Ofrecer un producto o un servicio totalmente
CASOS nuevo, nunca antes vendido.
▪ “Blessit”: Santiago Saravia marcelo@bonzon.com.ar
▪ Comercializar de un modo novedoso, un
CASOS producto o servicio que ya existe.
▪ Mercado Libre / Quinta Fresca marcelo@bonzon.com.ar
▪ Ofrecer con más calidad un producto o un
CASOS servicio que ya existe.
▪ Apilab: Laboratorio Apícola marcelo@bonzon.com.ar
▪ Ofrecer más barato un producto o un servicio
CASOS que ya existe.
▪ Wal Mart marcelo@bonzon.com.ar
▪ Suministrar un producto o un servicio a un
grupo específico de cliente que nadie atendía
CASOS con una oferta especializada.
▪ Picardías: Juan Lasarte marcelo@bonzon.com.ar
▪ Suministrar un producto o servicio a un grupo
específico que nadie atendía con una oferta
CASOS especializada.
▪ “El Potrero”: Enrique Amarante marcelo@bonzon.com.ar
▪ Suministrar un producto o servicio que ya
existe en un mercado donde todavía no es
CASOS conocido.
▪ 100% Natural marcelo@bonzon.com.ar
MÉTODOS Y TÉCNICAS
PENSAR DIVERGENTEMENTE
▪ Una idea bien formulada debe ser breve, clara y completa, es
decir, debe describir sencillamente el producto o servicio, el
escenario actual y las principales características.
▪ Luego habrá tiempo para entrar en los detalles necesarios.
marcelo@bonzon.com.ar
FUENTES DE OPORTUNIDADES
PARA LA INNOVACIÓN
▪ Mejoras en productos: nuevos diseños a través de
investigación y desarrollo, mejoras incrementales.
▪ Mejoras en procesos: reducción de costos, racionalización de
materiales, simplificación, reducción time to market.
▪ Mejoras en sistemas de información: organización, gestión,
información, vigilancia.
RECOMENDACIONES
marcelo@bonzon.com.ar
RECOMENDACIONES
▪ Fuentes de oportunidades para la innovación...

▪ Revisión de las funciones de la cadena de valor
▪ Factores de retorno: normativa legal, proveedores, clientes,
competidores, cambios en el entorno socio-económico, medio
ambiente, productos alternativos, sustitutos,
complementarios.
▪ Avances científicos: nuevas demandas de los consumidores.
RECOMENDACIONES
▪ Para lograr éxito en la innovación no hace falta...

▪ Disponer de una gran infraestructura.
▪ Recibir apoyo de la administración.
▪ Acceder a medios técnicos sofisticados.
▪ Contar con una gran organización.
▪ Contratar a un alto número de ingenieros y científicos.
RECOMENDACIONES
▪ Sin embargo, si es necesario...

▪ Buscar y conseguir el éxito como consecuencia directa de la
innovación.
▪ Capacidad de gestionar el cambio.
▪ Mejorar la comunicación creativa.
▪ Motivar e implicar a todas las personas de la organización.
▪ Formación activa y continua a todos los niveles de la
organización.
RECOMENDACIONES
▪ Tengamos en cuenta que no se innova por voluntad, o porque

es una moda, sino por necesidad.
Calidad Total del producto
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD
Concepto que se ha introducido en forma progresiva en el mundo de la empresa,

industrial, comercial y de servicios.
¿Un producto de CALIDAD es:

• Un producto caro No confundir aspectos
• Un coche de la marca Mercedes de la calidad, con la
• Un sillón bonito calidad en sí.
• Un televisor que nunca se daña?
Aquel que satisface
las EXPECTATIVAS
del CLIENTE al
menor costo
PRODUCTO DE
Aquel que CALIDAD Calidad es hacer las
MINIMIZA la cosas BIEN A LA
pérdida para la PRIMERA
empresa y la
sociedad
PARTES FUNDAMENTALES DE LA
CALIDAD DE UN PRODUCTO.
CALIDAD CALIDAD
DE DE
DISEÑO CONFORMIDA
D
• Engloba todas las funciones y • Mide el grado de cumplimiento de las
características de un producto especificaciones del producto.
• Para que un producto tenga una • También está relacionada con la
calidad de diseño elevada debe fiabilidad, o lo que es lo mismo, el
satisfacer los deseos del cliente en cumplimiento con las
esos aspectos. especificaciones en el tiempo
Normalmente los japoneses centran sus esfuerzos en la calidad del diseño, mientras que en
occidente más en la calidad de conformidad. El resultado: el gasto total es menor en el caso de
los japoneses. Una afirmación importante: a mayor gasto en diseño, menor es el gasto de
inspección.
CONCEPTUALIZACIÓN DE TÉRMINOS.
• POLÍTICA DE LA CALIDAD
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados
formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política
general y debe ser aprobada por la alta dirección.
• GESTIÓN DE LA CALIDAD
Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad.
La obtención de la calidad deseada requiere el trabajo y la participación de todos los
miembros de la empresa en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad
corresponde a la alta dirección.
• SISTEMA DE CALIDAD
Conjunto de: estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la
calidad debe ser proporcionado a lo que exige la consecución de los objetivos establecidos
sobre la calidad.
• CALIDAD TOTAL
Es una modalidad de la gestión de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un elevado y
permanente nivel de competitividad de la empresa sobre la base de adquirir un compromiso
total de la gerencia y de todos los demás empleados en la obtención de una total satisfacción
del cliente mediante una mejora continuada de la calidad
• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la
calidad. El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados no
reflejan íntegramente las necesidades del utilizador .
• MEJORA CONTINUADA DE LA CALIDAD
La calidad no es un objetivo estático que una vez alcanzado basta con mantenerlo, sino que se
trata de una estrategia a largo plazo que permita obtener de forma sostenida una ventaja
competitiva basada en la mejora continuada de la calidad. “La calidad es un viaje, no un
destino”..
• CALIDAD DE DISEÑO Y CONFORMIDAD
La calidad de diseño es aquella que se desea obtener y la forman los materiales a usar, las
condiciones a cumplir, las especificaciones y tolerancias de las características del producto.
El grado de cumplimiento de las especificaciones y características de calidad constituye la
calidad de conformidad.
• CONTROL DE CALIDAD
Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos
a la calidad. Lleva implícito la aplicación de técnicas operativas de actividades, que tienen
dos objetivos fundamentales: mantener bajo control un proceso y eliminar las causas de
defecto en las diferentes fases del bucle de la calidad, con el fin de conseguir los mejores
resultados económicos.
LOS FILÓSOFOS DE LA CALIDAD.
PHILIP B. CROSBY
W. EDWARDS DEMING
ARMAND V. FEIGENBAUM
KAORU ISHIKAWA
JOSEPH M. JURAN
ROBERT M. PIRSIG
WALTER A. SHEWHART
GENISHI TAGUSHI
WILLIAM OUCHI
En general, la definición de calidad que tienen estos expertos caen en dos categorías:
• El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios
cuyas características medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que
están numéricamente definidas.
• Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en
calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las
necesidades de los clientes para su uso o consumo.
CONCLUSIONES.
Aprendizajes adquiridos a través de la enseñanza de todos los autores anteriores

• El cliente es lo más importante.
• Hay que prevenir, no corregir.
• Reducir costos y desperdicios en general.
• Resultados a largo plazo.
• No hay caminos cortos para alcanzar la calidad.
• Participación e Involucramiento de todo personal.
• Hay que trabajar en equipo.
• Medir los resultados.
• Dar reconocimiento.
• Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección .
• Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
• Crear conciencia de la necesidad.
• Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.
GRACIAS
COSTOS ESTRATEGICOS
VIII-CICLO
Tema: Precio
Resumen:
El precio es una carta de presentación con el

cliente y es importante estar en sintonía con la
percepción que el consumidor tiene sobre nuestro
producto.
Establecer cual es la mejor estrategia de fijación de

precios es vital para una empresa, ya que la
determinación del precio puede significar el éxito o
fracaso en la incursión de un mercado.
Palabras clave: Precio, Mezcla de mercadotecnia,

Estrategia de precio.
“Todo necio confunde valor y
precio”
Antonio Machado
Contenido
 Objetivo
 Concepto de precio
 Estrategias de fijación de precio
 Técnicas de fijación de precio
 Relación Precio Demanda
 Fijación de precio mezcla de producto
Objetivo
 Definir que es el Precio dentro de la mezcla de

mercadotecnia.
 Estudiar la relación que existe entre el Precio y la
demanda.
 Conocer las diferentes estrategias y técnicas de
fijación del Precio.
Precio
La cantidad de dinero que

se cobra por un producto o
servicio; la suma de valores
que los clientes
intercambian por los
beneﬁcios de tener o usar el
producto o servicio. (Kotler,
2013).
El precio es la cantidad de
dinero u otros elementos de
utilidad que se necesitan
para adquirir un producto,
(Stanton, 2007)
Consideraciones para la
fijación del precio
Costo del Precepción
Producto del valor
Competencia y otros
Limite Inferior de los Limite Superior de los
factores externos
precios precios
(Estrategias de la
(No hay utilidad por (No hay demanda
competencia,
debajo de este por encima de este
Naturaleza del
precio) precio)
Mercado)
$ $
Precio
Estrategias de Fijación de
Precios
Valor para Valor
Buen valor En costos
el cliente agregado
Basada
Combina
en la Precios con
ción base en los
precepci Aumentar
costos de
correcta características
ón del y servicios para
producción,
de distribución y
cliente diferenciar las
venta del
calidad y ofertas de la
dejando empresa a la
producto más
buen una tasa de
a un lado vez que ésta
rendimiento
servicio a cobra precios
justa según el
el costeo más altos.
un precio riesgo y el
del esfuerzo.
justo.
producto.
Descuento y
bonificación
Por
Internacional
segmentos
Estrategia
de Ajuste
de
Dinámica
Precios Psicológica
Geográfica Promocional
Técnicas de Fijación de
Precios
Márgenes
Punto de Compete
equilibro ncia
Análisis de la relación precio
-demanda
La curva de
demanda muestra
el número de
unidades que el
mercado comprará
en un determinado
periodo a los
diferentes precios
que una empresa
podría cobrar.
Elasticidad precio de la
demanda
Demanda Demanda
Inelástica Elástica
Cuando la Cuando la reducción

reducción o el del Precio unitario
incremento del ocasiona un
Precio no tiene incremento en el
relación directa ingreso total, al
con el volumen producir un aumento
de ventas. notable en la
cantidad vendida.
Línea
de
produc
to
Paquete Producto
de s
producto opcional
s Fijación es
de Precios
Mezcla de
Producto
Producto
Subprodu
cto
s
cautivos
Fijación de precios para
nuevos productos
Penetración
de
mercado
Descremado del
mercado
Gracias
COSTOS ESTRATEGICOS
VIII-CICLO
TRABAJO EN EQUIPO Contabilidad
Gerencial
COMO INFLUYE EN LA EMPRESA?

▪ De forma positiva porque permite que haya
compañerismo.
▪ Genera entusiasmo, por ende muy buenos resultados.
▪ Produce satisfacción al realizar las tareas.
▪ Fomenta entre los trabajadores un ambiente de armonía.
▪ Se obtienen resultados muy beneficiosos para la

empresa.
Contabilidad
Gerencial
Gerencial
DESCONFIANZA
MIEDO
RETRAZO
PERDIDA
Gerencial
GIREMOS LA RUEDA EN EL MISMO SENTIDO
Trabajo
en
Equipo
Contabilidad
Gerencial
A LA META
LLEGAREMOS
JUNTOS
TRABAJANDO
CONTABILIDAD GERENCIAL Contabilidad
Gerencial
OBJETIVO GENERAL
• Reconocer, diseñar y formular un sistema de información

gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la
toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los

objetivos propuestos
• Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de
planeamiento y control.
• Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los
instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.
Gerencial
MARCO GENERAL DE LA GERENCIA

Perfil Organizacional, Entorno, Relaciones
desafíos
5
2 Orientación
Planeamiento hacia las
estratégico Personas
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Orientación Gestión de
hacia el cliente y Procesos
el mercado
4
Medición análisis y Gestión del conocimiento
Gerencial
Perfil Organizacional:
Es la guía para el sistema de gestión del desempeño

organizacional.
▪ Fija el contexto para la forma como la organización opera
▪ El entorno, relaciones de trabajo claves
▪ Los desafíos estratégicos.
Triada del Liderazgo:

Formada por: 1 Liderazgo, 2 Planeamiento estratégico y 3
orientación hacia el cliente y el mercado.
Gerencial

Triada de los Resultados:
Formada por: 5 orientación hacia las personas, 6, gestión de
procesos y 7 Resultados.
Base del Sistema:

Formada por: 4 Medición, Análisis y Gestión del conocimiento Es
crítico para la gestión eficaz de la organización y para un sistema
basado en hechos orientados a mejorar el desempeño y la
competitividad.
Contabilidad
Gerencial
CONTABILIDAD
GERENCIAL
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
ANÁLISIS DE LOS REPORTES

FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y
GESTIÓN GERENCIAL
INFORMACION PRESUPUESTAL,
GERENCIA ESTRATÉGICA,
REINGENIERÍA, OTROS
Gerencial
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
CONTAABILIDAD CONTABILIDAD
GERENCIAL FINANCIERA
DIFERENCIAS Y
SEMEJANZAS
Gerencial
DEFINICIONES:
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
▪ Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad

pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a
una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como:
✓ Ejecutivos,
✓ Jefes de departamento,
✓ Administradores,
✓ Directores Gerentes, etc.

Gerencial
DEFINICIONES:
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
▪ Proporciona información esencial para que la organización

pueda:
✓ Controlar sus actividades en curso,
✓ Planear sus estrategias;
✓ Tácticas y
✓ Operaciones futuras.
▪ La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación:
Uso de Recursos = Generación de Valor

Gerencial
DEFINICIONES:
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la

contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar
decisiones son externas a la organización, como:
✓ Los accionistas,
✓ Los acreedores,
✓ Los bancos y
✓ El gobierno.
Gerencial
Los accionistas necesitan una información financiera integral.

✓ La marcha y con la viabilidad financiera y operativa de la
empresa,
ACCIONISTAS ✓ La rentabilidad, La situación financiera,
✓ La estructura de capital,
✓ La política de dividendos, etc.
Un acreedor que otorga recursos de corto plazo a una empresa,

necesita:
✓ Información financiera de corto plazo (EEFF de Flujo de
ACREEDORES Efectivo y Flujo de caja,
✓ Información sobre ventas,
✓ Principales clientes, etc.
Un prestamista que otorga recursos económicos a corto plazo a una

empresa, necesita:
BANCOS ✓ Información financiera también de corto plazo (EEFF de
Flujo de Efectivo y Flujo de caja,
✓ Información sobre ventas, principales clientes,
✓ Proyecciones futuras.
Necesitan una información financiera integral.

✓ Las inversiones a mediano y corto plazo
GOBIERNO ✓ La generación de empleo
✓ Cumplimiento de las obligaciones tributarias y laborales.
Gerencial
DIFERENCIAS:
1. TIPO DE INFORMACION
CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINNCIERA
Proporciona información interna para que

la gerencia tome las decisiones
pertinentes:
▪ Elaborar, mejorar y evaluar las
políticas de la empresa. ▪ Proporciona información que puede
▪ Conocer dentro de la empresa las servir a personas que debiendo
áreas que son eficientes y las que no tomar decisiones, son externas a la
la son. organización.
▪ Planear y controlar las operaciones
diarias.
▪ Conocer los costos de los diferentes
productos o procesos.
Gerencial
DIFERENCIAS:
2. TIEMPO
CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA
La Contabilidad Financiera está

La Contabilidad Gerencial está
enfocada hacia el pasado, o hechos
enfocada hacia el futuro.
históricos de la empresa.
Gerencial
DIFERENCIAS:
3. NORMAS QUE LA REGULAN
No esta regulada por Principios de

Contabilidad y Normas Internacionales Si lo está esta regulada por Principios
de Contabilidad. de Contabilidad y Normas
Internacionales de Contabilidad
La información requerida por los
gerentes se ajusta a las necesidades La información requerida por los
de cada gerencia. gerentes es general.
Gerencial
DIFERENCIAS:
4. OBLIGATORIEDAD
La contabilidad Gerencial es un
sistema de información opcional. La Contabilidad Financiera como
sistema es necesario
Gerencial
DIFERENCIAS:
5. PRECISION
▪ La Contabilidad Gerencial no ▪ La Contabilidad Financiera

intenta determinar las utilidades determina las utilidades con la
con la precisión. precisión.
▪ La Contabilidad Gerencial concede ▪ La Contabilidad Financiera

más relevancia a los datos concede más relevancia a los
cualitativos y costos necesarios. datos cuantitativos y costos
precisos.
DIFERENCIAS: Contabilidad
Gerencial
6. AREAS DE LA EMPRESA
▪ La Contabilidad Gerencial hace hincapié ▪ La Contabilidad Financiera hace

en las áreas de la empresa como hincapié en los resultados de la
centros de información (divisiones, empresa a nivel global.
líneas de productos, etc.)
▪ Tomar decisiones sobre el resultado
▪ Toma decisiones sobre cada una de las económico en general.
partes que la componen.
Contabilidad
SEMEJANZAS: Gerencial
SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos

puestos en mano de los gerentes:
✓ La contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito

global.
✓ La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos.
3.-Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros

elaborados según las NIFs y NICs.
✓ La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa.
✓ La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el

futuro.
CADENAS DE VALOR
concepto de la cadena de valor:
Michael Porter propuso el concepto
de cadena de valor para identificar
formas de generar más beneficios para
el consumidor y con ello obtener
ventajas competitivas.
LAS PRINCIPALES CADENAS DE VALOR
logística externa, producción, ventas y
mercadeo, mantenimiento, etc. Éstas
actividades son apoyadas por: la alta
gerencia, dirección de talento
humano, investigación/desarrollo y
compras.
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
El propósito de identificar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial.
Su objetivo último es maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. De lo
que se trata es crear valor para el
usuario/paciente, lo que se traduce en un
margen favorable entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos.
OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en la empresa, las
cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de
valor, que está conformado por:
Cadena de valor de los proveedores.
Cadena de valor de otras unidades de negocio.
Cadena de valor de los canales de distribución.
Cadena de valor de los usuarios.
ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades
de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO
Diseñar la cadena de valor
Examinar las conexiones
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones
con los competidores
Evaluar el sistema de valor completo
SISTEMAS DE VALOR
La cadena del valor de
una compañía para
competir en un
determinado sector
forma parte de una
mayor corriente de
actividades que se
denomina el sistema
del valor (Porter
1990).
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en
los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
GRACIAS
COSTOS ESTRATEGICOS
Docente: C.P.C. MANUEL E. QUISPE CHAVESTA
VIII-CICLO
1. EJEMPLOS DE VALOR
AGREGADO
1. El restaurante que cuenta con un
área especial para niños, en donde
se ofrece el servicio gratuito de
guardería, y que cuenta con
diferentes juegos electrónicos.
2. La tienda que al comprar un
producto, no sólo nos lo lleva
gratuitamente a nuestra casa, sino
que también se encarga de
instalarlo y darle un
mantenimiento gratuito por un
mes.
3. El jabón que además de realizar
su función principal que es la de
limpiar la piel, cuenta con una
fórmula especial que permite al
usuario protegerse de las
picaduras de insectos.
4. Las frutas o los vegetales que
son limpiados, pelados,
cortados, y presentados en un
empaque especial, que se
ofrecen en los supermercados
para ser consumidos
inmediatamente.
5. La estación de servicios para
automóviles, que ofrece un menú
con alimentos rápidos para las
personas que tengan que esperar
por el servicio.
6. El restaurante que los fines de
semana ofrece un show o
espectáculo gratuito
especialmente dedicado para la
familia.
7. El perfume que además de contar
con un agradable olor, cuenta con
una fórmula especial que le
permite obtener una fragancia de
larga duración.
8. La tienda que envuelve los
regalos que compremos, y que se
encarga de enviárselos
gratuitamente a la persona a la
cual se los vamos a obsequiar.
9. El taller de mecánica que no sólo
nos entrega el auto reparado, sino
que nos lo entrega totalmente
limpio, y con los servicios básicos
de mantenimiento.
10. El banco o la entidad financiera
que ofrece una asesoría gratuita a
sus clientes para guiarlos en la
adquisición del producto más
conveniente para ellos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN –
TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
SEDE RIOJA
COSTOS ESTRATÉGICOS
CPC. Manuel Quispe Chavesta
VIII CICLO
1. ¿QUE ES EL CONTRATO KNOW HOW?
El contrato de know how viene a ser el conjunto de conocimientos

que tiene una empresa o un negocio para hacer algo y que le permite
diferenciarse de la competencia, sin éste know how esta empresa
sería una más del montón y sabemos que hay muchas empresas por
ejemplo como Mc´Donald, Coca-Cola que ha permitido que
trasciendan generación tras generación gracias a su cómo hacer que
viene a ser el know-how básicamente. No solamente incluye los
procesos técnicos en los cuales tú elaboraste el producto, esa es una
de las partes del contrato de know how, pues va más allá, el contrato
de know-how también se centra en la fase de dirección de negocio,
en la fase de administración de los recursos y el procedimiento que
sigue dentro de tu negocio para manejarlo.
2. CARACTERÍSTICAS DEL CONTRATO
• Es un contrato principal, no depende de la
celebración de negocio jurídico.
• Es un contrato conmutativo, porque las partes
• Es un contrato atípico al no está regulado en el tienen la posibilidad de conocer por anticipado los
ordenamiento jurídico. sacrificios y beneficios que importa la celebración
del contrato.
• Es un contrato complejo, su estructura y objeto
pueden revestir distintos esquemas. • Es un contrato que por sus efectos es de ejecución
inmediata.
• Es un contrato consensual, porque se
perfecciona con el consentimiento de las • Es un contrato que por el tiempo de ejecución de
partes. las prestaciones puede ser de ejecución única o
por tracto sucesivo
• Es un contrato constitutivo, crea relaciones
jurídicas entre los contratantes. • Es un contrato ya sea de cambio, cuando se
estipula la venta del Know How, o de goce, cuando
• Es un contrato de prestaciones recíprocas, sólo se estipula el uso y disfrute del mismo.
cada parte debe realizar una prestación a favor
de la otra.
3. ELEMENTOS DEL CONTRATO KNOW HOW
❖ Cesión.
❖ Transmisión del derecho.
❖ Conocimientos técnicos reservados
❖ Sujetos.
❖ Contraprestación.
➢ Cláusula de suministro del Know How
❖ Cláusulas. ➢ Cláusula de Confidencialidad.
➢ Cláusula de Exclusividad.
➢ Cláusula Territorial
➢ Cláusula sobre Sub-Concesiones del Know How.
➢ Plazo
4. FUNDAMENTOS PARA LEGISLAR EL CONTRATO DE KNOW HOW
Dota de seguridad jurídica al Know How.- El regular positivamente el

secreto empresarial, permitiría y facilitaría al empresario o al particular un
conjunto de reglas aceptables que permitan un desarrollo más seguro de
esta figura. En efecto, si el sistema legal establece los lineamientos sobre
el concepto, naturaleza y característica de los conocimiento técnicos
reservados (como objeto, contrato y efectos), coadyuvará que cualquier
persona (natural o jurídica) tenga conocimiento, a través de reglas claras,
de la utilización y protección de su secreto empresarial, así como, permitirá
que otras personas conozcan el rol o competencia que pueden establecer
con el Know How y su titular
• Concede igualdad de trato.- • Uniformiza criterios.- Al regular
Indudablemente la "Ley" no concede positivamente el Know How, se debe tener en
privilegios ni distinciones a función de cuenta, instrumentos legales internacionales
factores personales, por el contrario, rige reguladores de esta figura jurídica, ya sea por
para todos (sea nacional o extranjero); por recabar la experiencia de sistemas legales de
lo que, regular legalmente el Know How otros países, así como, unificar criterios
evitaría abuso de posición dominante, es legales, puesto que, la mayoría de negocios
decir, si el titular que transmite su secreto jurídicos cuyo objeto es un secreto de
de empresa no podrá dominar al receptor empresa, se realizan entre partes de
del secreto, ni viceversa; sin embargo, algo diferentes países, por lo tanto, a fin de evitar
que parece tan obvio, simplemente no fallos legales inejecutables en un país, se
ocurre en la realidad, debido que, las debe estandarizar la legislación de los
personas buscan que el acto a realizar les conocimientos técnicos reservados, ya sea a
reporte el mayor provecho o beneficio través de los sistemas legales locales, o bien,
posible, es factible incluso, que se valgan a través de un tratado internacional
de su posición (dominante) en el acto o (multinacional o al menos latinoamericano).
negocio, que busquen restar autonomía o Esto conllevaría a evitar paraísos legales de
independencia a la otra parte, en suma, impunidad para aquellas personas que han
ejercer abusivamente su derecho. cometido actos ilícitos en perjuicio de otros.
Ejemplos de Know How:
❖ Un programador que ha aprendido técnicas para desarrollar mejores

programas debido a su experiencia, en comparación a un programador
hábil, pero sin experiencia.
❖ Las técnicas de una empresa franquiciadora y que se las enseña a sus

franquiciados.
EJEMPLO DE KNOW HOW EN EL PERÚ:
¿Se acuerdan del helado Inca Kola-D’onofrio? La innovación y la creatividad, el

atreverse a experimentar, aquello que la marca resalta de los peruanos, forma
parte de su cultura.
La primera, sin duda, y que aportó mucho en nuestra peruanidad, es
asociar la bebida al sentimiento de un país. Décadas antes de las
campañas de la Marca Perú, de la explosión de la gastronomía, de la
avalancha blanquirroja en infinidad de productos y servicios, una bebida
de color amarillo supo asociarse al ADN del Perú. Inca Kola se hizo
infaltable en la mesa de las familias -antes que el pollo de San
Fernando-, en el verano -antes que los helados de D’onofrio- y deseable
si vivías en el extranjero -antes que una Cusqueña o algún restaurante
peruano de Gastón-. La botella de Inca Kola tal vez sea el segundo
envase que recordemos con una bebida provocadora después de
nuestro biberón, es por ello que cuando vivimos lejos del país, tomarla
es teletransportarse en cada sorbo, si tienes la suerte de encontrarla.
La segunda decisión, va más allá del marketing y del branding, tiene que ver
directamente con la supervivencia de la empresa, y está llena de estrategia y de
valentía. Tras la experiencia de hacerle frente victoriosamente a Coca Cola, la marca
más grande del mundo, Inca Kola no pecó de soberbia, pero tampoco cedió terreno.
Negoció, y bajo sus términos hizo una sociedad con el gigante de las colas, que le
daría larga vida.
CONCLUSIÓN INKA KOLA; es una empresa exitosa en
todo aspecto. Su grandeza responde al trabajo de mucha
gente, pero su principal gestor, el maestro Johnny Lindley
Taboada, nos deja una enseñanza que personalmente
voy a profundizar porque hay que aprender de los
mejores. La enseñanza la resumo así: las decisiones de
negocio, que se miden finalmente en fríos números,
deben tener valores detrás, no para que ganes la carrera
hoy, sino también después, y lo mejor: no ganarás solo,
ganarán muchos. Hay un eslogan de Inca Kola que cae
muy bien ahora, todo un grito de guerra y sentimiento: “La
fuerza de lo nuestro”.
CONCLUSIONES
Hemos llegado a la conclusión de que

el contrato de know-how radica en la
ventaja competitiva que proporciona a
la organización a partir de un
conocimiento, un saber hacer, que
contribuye a que el modelo de negocio
funcione de forma exitosa, más exitosa
que el resto de empresas
competidoras.
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!
GERENCIA
ESTRATEGICA
DE
COSTOS
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la

empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
OBJETIVOS
❑ Analizar e investigar la empresa como

parte de contexto mundial
❑ Evaluar la empresa en función a los
objetivos planteados por la dirección
❑ Interpretar las distintas etapas en la toma
de decisiones
❑ Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones
ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR
IDEAS ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
RECTORAS
ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS
CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena

de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
CONCEPTUALMENTE
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor
ENFOQUE DE LA Conjunto interrelacionado de actividades
CADENA DE VALORES creadoras de valor
Una administración eficiente de costos requiere un

enfoque global de la empresa
DESDE
Consecución de fuentes de materia prima

PROVEEDORES
HASTA
Entrega en manos del

CONSUMIDOR
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
VINCULO CON
PROVEEDORES
VINCULO DE
CUATRO ÁREAS PROCESO DENTRO
DE
VINCULO CON DE LA CADENA DE
MEJORAMIENTO
CLIENTES DE LA UTILIDAD
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
VINCULO A TRAVÉS DE
LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
COMPETIDOR
Cultivo de la vid
COMPETIDOR
Elaboración Vinos
COMPETIDOR
COMPETIDOR
fraccionamiento
COMPETIDOR
Distribución
Consumidor
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD
Crea una base para la

diferenciación
• Sistema de distribución físico
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN • Proceso de gestión administrativa
COSTOS
• Uso de la fuerza de ventas superior
• Abastecimiento de materias primas

FACTORES PARA
LA • Sistema responsable de atención a
DIFERENCIACIÓN clientes
• Diseño de un producto superior

LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemática de examinar todas

las actividades que una empresa desempeña
y como interactúa
Disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes
para comprender :
• el comportamiento de los costos
• las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales
LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA
DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la

empresa sino como encaja en el sistema de
valor general
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

Proveedores Valor
valor Valor Valor
primarios
Proveedores de la Empresa del Canal del Cliente
APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia
• Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Con proveedores y clientes
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de

negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Activ.
Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING SERVICIO AL

INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS CLIENTE
Actividades primarias
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• MISIÓN O METAS
ESTRATEGIA • FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS
Análisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Se puede competir en dos aspectos
Estudio de la relación existente entre los
objetivos planteados y la ubicación de la • LIDERAZGO EN COSTOS
empresa en función a esos objetivos • DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO
Desarrollo e implementación
de estrategias en función a los
objetivos
Información de costos en
función a las estrategias
Lograr un bajo costo
BAJO COSTO con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para

lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
Diferenciar el producto
que ofrece.
DIFERENCIACIÓN Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ANALIZAR LA POSICIÓN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS

EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
Multiples papeles de la estrategia
 Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organización
 Como medio de coordinación y comunicación:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
 Como meta:
- Define dónde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
dirección y la formulación de la estrategia.
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS

SECTORES
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
La elección de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores
Los factores que lo determinan
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

INDUSTRIALES
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la

Industria
de Michael Porter
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
Considera que:
“La rentabilidad del sector está determinada por cinco
fuentes de presión competitiva.”
“Establece la rentabilidad media del sector”
Cinco Fuerzas competitivas:
• Cantidad de competidores en el sector

•Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
• Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)
• Cantidad de Compradores (poder de negociación)
Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.
1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado

2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
Demanda > Oferta – Alta utilidad
Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imán

Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas
Las barreras a la entrada:
1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?

2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribución
6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Los potenciales beneficios están determinados por los precios

que se pueden cobrar
La intensidad de la amenaza depende de:
1) La propensión de los compradores hacia sustitutos

2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposición para sustituir por precios
Cantidad de compradores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución
por precio
- Intencidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación

- Tamaño y concentración de compradores
- Información de los compradores
- Costo de sustitución del comprador
- Posibilidad de integración
Cantidad de proveedores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Análisis de Cartera
Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group
Alta tasa de La empresa Se acumula

crecimiento busca ganar experiencia
del participación
mercado
Aumentan los Menores costos

beneficios que los
competidores
Lógica de la estrategia del Boston Consulting
Group
DOS HIPOTESIS:
 Presencia del efecto experiencia
 Manifestación del ciclo de vida del

producto
Lógica de La Estrategia del
Boston Consulting Group
La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicará una ventaja
competitiva en terminos de costos y mayor
rentabilidad.
• Disminución de costos unitarios a medida

que la producción se acumula.
• Poder de mercado para negociar y
administrar
• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja
Lógica de La Estrategia Del Boston
Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto:

Como resulta mas fácil y económico aumentar la
participación en un mercado cuando este está en
crecimiento.
Un mercado en crecimiento favorece las

intenciones de expansión de la cuota de mercado
y necesitará una elevada liquidez para financiar
la expansión.
La inversión en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde esté inmerso.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Participación Relativa de Mercado
Alto Bajo
Alto ESTRELLA INCOGNITA

Crecimiento
Bajo VACAS PERROS

CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia
1 2
4
Crecimiento
C
B
A
CONSULTING GROUP
INCOGNITAS:
Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una débil participación.
Necesidades financieras elevadas, baja
generación de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos incognitas: “ampliar la participación
del mercado”
 Fuerte inversión en investigación de mercado
 Promoción y publicidad
 Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
CONSULTING GROUP
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participación en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.
productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la
cuota de mercado”
 Disminución de costos = reducción de
precios
 Mejoras de la calidad del producto
 Cobertura de mercado por canales de
distribución
 Mejorar la política de comunicación
 Atención a la captación de nuevos usuarios
CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
“principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado”
 Inversiones en I+D
 Innovaciones en el proceso productivo
 No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalización)
CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad
que generan la propia inmovilización de
recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solución drástica respecto de ellos.
Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia”
 Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
más competencia.
 Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
 Desinvertir o vender el negocio
 Abandonar o eliminar la línea de productos
Limitaciones y críticas
 Análisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
 Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especialización)
 Dificultad para determinar producto-mercado
 Recomendaciones teóricas que se deben
revisar
 Marcado carácter financiero de la técnica
 Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Ventajas competitivas
Según Shank Gestión Estrategica

de Costos
Según Michael Porter Estrategias

Competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva
 Liderazgo en COSTOS
 DIFERENCIACION
Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos
Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas

Dependen de la estructura
del sector industrial
Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan
La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Mayores
Posición de costo bajo Precios equivalentes Retornos
que la
Precios menores competencia
Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos:
Concepto:
Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciación Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación Producto
Servicio
Los mayores costos de la diferenciación
Precio
deben ser inferior al mayor precio obtenido Distribución
Los mayores costos de la diferenciación se

deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual
CAUSALES DE COSTO
LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,

QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA
Entender el comportamiento de los costos significa comprender las

compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones
El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos

planteados por la dirección
•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para
su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar
información sobre costos
•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del
producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el
análisis de la información de costos
•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del
producto
•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función
del
ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS
ESCALA
ESTRUCTURALES:
EXTENSIÓN
Relacionadas con la
estructura económica, EXPERIENCIA
causan posición de
costos para un grupo TECNOLOGÍA
determinado
CAUSALES COMPLEJIDAD
DE COMPROMISO DEL GRUPO DE

TRABAJO
DE EJECUCIÓN:
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Son decisivos para

COSTOS establecer la posición UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
de costos de una
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE
empresa. Dependen
LA PLANTA
de la habilidad en el
manejo de los costos CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO
para alcanzar el éxito
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR
CAUSALES DE COSTO
IDEAS CLAVES
• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos

• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas
y de las habilidades de ejecución
• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo
• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la
MAPA CONCEPTO empresa hace de la información de costos en las distintas
de G.E.C. etapas de la toma de decisiones
CONCEPTUAL
Cuatro áreas de Proveedores

Analizar e mejoramiento de la utilidad clientes
ENFOQUE DE LA unidades de negocio
investigar la
CADENA DE proceso en la c. De valores
empresa como VALORES
parte de contexto
O Metodología
B
J Evaluar la empresa • Misión o meta
en función a los ANALISIS DEL
E objetivos
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Factores
T Bajo costo
Ventaja
I competitiva
Bajo costo
V Interpretar las
etapas en la toma
O de decisiones
Estructurales
S ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO
Examinar el De ejecución
sistema de
información
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial COMPARACIÓN Paradigma de la G.E.C.

Semana 01 Costos Estratégicos

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Corresponde a la suma de desembolsos y recursos

Mano de obra al destajo.

Salario personal de planta.

Depreciación maquinaria y equipo.

Arrendamiento del local.

El costo es un Sacrificio de recursos y si se entiende a un recurso

En el uso común, un gasto es

Los gastos se pueden afectar únicamente el período en que

Salidas o giros de dineros para administrar

Ejemplo: gastos de personal, honorarios, impuestos, seguros, ec

Los destinados para efectuar labores de promoción,

Son pagos para hacer frente a las obligaciones

Ejemplo: pago de intereses corrientes, intereses moratorios,

Ahora, un gasto, es un costo cargado contra el ingreso en un

El costo de oportunidad es la pérdida de un beneficio que

ELEMENTOS MANO DE OBRADIRECTA

NO REPRESENTAUNA MEDIDA MUYAPROPIADA

Porque ayudan a la TOMA DE DECISIONES , que

Establece las bases para fijar el precio de venta, el margen de

Controlar los costos de producción.

Compara costos reales vs presupuestados, y así controlar todo el

Costos diarios, semanales o mensuales : Costos de montaje :

Costos para tiendas al detalle o

Son aquellos que cambian según cambie el

: Son los que varían pero no en forma

Son aquellos que intervienen directamente en el

No intervienen directamente en el proceso de

Generalmente las empresas parten de un

➢ costos que son del tiempo

➢ presupuesto rígido o estático :

El proceso dinámico de la planeación y control administrativo ha

Se define como materia prima a todos aquellos elementos

1. Materia prima directa: Incluye todos COMPRAS:

Si se rechaza solamente una parte se hará una “boleta de devolución”.

COSTOS POR PROCESO :

COSTOS MIXTOS: COSTOS HISTÓRICOS:

CT= Mat. Prima + MOD + CIF.

CUF = CT Und. Prod.

Costo General = Total costo producción + total d gastos

BP= La base sobre la cual se va a realizar l cálculo.

Para calcular la Tasa predeterminada, con base a las unidades de

(+) Presupuesto de ventas

Para calcularla con base al costo de las horas de la mano de

Para calcularla con base al costo de la mano de obra directa,

Para calcularla con base a las horas-máquina, se dividen los

COSTO DE ADUISICIÓN: Es el costo que paga la empresa por

RENTABILIDAD = INGRESOS - COSTOS

DELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE REALMENTE NECESITAN LAS

La internacionalización de la economía, un ambiente competitivo, la escasez de recursos, las

Se llevan a cabo para satisfacer

Análisis de la cadena de valor

Permitir hacer evaluaciones a las actividades en

En ella es definir las ventajas competitivas

1. Causales de costos estructurales.

2. Causales de costos ejecutables.

Dado su origen contable y abocado a la necesidad de valuar

Surge a mediados de los 80 como un mecanismo para viabilizar la rentabilidad.

Sus promotores fueron:

Herramienta gerencial orientada a la toma de

Muestra la contribución de las áreas de apoyo en el cumplimiento de los objetivos misionales.