La Creatividad - Conceptos. Métodos y Aplicaciones

La creatividad: conceptos.
Métodos y aplicaciones
RENÉ VICTOR VALQUI VIDAL

Informatics and Mathematical Modelling,
Technical University of Denmark
1. ¿Por qué los profesionales deberían aprender cuestiones relativas

a la creatividad?
Los países industrializados han sufrido cambios radicales en diferentes áreas durante las últimas
décadas. Las nuevas tecnologías de la información, la comunicación y la biología están configurando de un
modo distinto las bases materiales y humanas de la sociedad, ofreciendo nuevas oportunidades de
desarrollo a la vez que crean nuevos problemas: contaminación, agotamiento de recursos naturales,
deterioro de la naturaleza y de los seres humanos, etc. Durante años, políticos, directivos empresariales,
expertos y miembros de Organizaciones No Gubernamentales (ONG) han subrayado la crucial importancia
de la creatividad y de la innovación de cara a aprovechar las nuevas oportunidades y resolver los muchos y
graves problemas que el mundo –tanto el Norte como el Sur– está afrontando hoy en día.
El desarrollo mencionado significa que los profesionales (ingenieros, arquitectos, diseñadores de

sistemas, consultores, directivos, etc.), en tanto que solucionadores de problemas, tienen que afrontar
nuevas demandas, resumidas en la solución creativa de problemas en colaboración con un grupo de
actores, participantes y usuarios. Esto significa que los profesionales han de ser capaces de redefinir las
habilidades necesarias para realizar determinada tarea, así como de acceder a los recursos necesarios
para el aprendizaje (aprender a aprender). La calificación principal a este respecto es la habilidad para
facilitar procesos de cambio de una forma creativa, implicando activamente a los participantes y siendo
capaz de relacionar la situación problemática con un contexto dinámico generado por diferentes entornos.
La esencia reside en la habilidad para alternar entre modos rutinarios, reflexión y creatividad en interacción
con todos los agentes vinculados con el problema, en lugar de quedar "encerrado" en uno de esos modos.
El enfoque tradicional de la resolución de problemas como un proceso altamente racional y programado es
simple y nítido, pero resulta insuficiente si el problema en cuestión es nuevo y constituye parte de un sistema
y conjunto de relaciones superiores que también está sujeto al cambio. Por tanto, los métodos creativos son
necesarios para resolver problemas en la práctica.
Además, aquellos profesionales que trabajan creativamente y facilitan procesos creativos experi-
mentan un contacto continuo con el placer de la creación. Su trabajo en ocasiones, llega a convertirse en
una actividad artística, lo que contribuye a gozar de una vida plena y satisfactoria. El pensamiento creativo
también puede llegar a ser un estilo de vida, una orientación de la personalidad, un modo de ver el mundo,
Revista Iberoamericana de Educación

ISSN: 1681-5653
n.º 49/2 – 10 de abril de 2009
E DITA : Organización de Estados Iberoamericanos
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)
René Victor Valqui Vidal
una forma de interactuar con los demás, una manera de trabajar en equipo, una forma de vivir y
desarrollarse. Vivir creativamente significa desarrollar el talento, expresando las virtudes, y llegando a ser lo
que se es capaz de ser mediante la interacción con otras personas, el auto-descubrimiento y la auto-
disciplina.
En principio, existen dos maneras de escapar de nuestras más o menos automatizadas rutinas
vitales, intelectuales y conductistas. La primera es la inmersión en la ensoñación, o en estados mentales
similares a ella, donde las reglas del pensamiento racional están en suspenso. La otra es también una huída
–del aburrimiento, del estancamiento, de los apuros intelectuales y de las frustraciones emocionales– pero
en la dirección opuesta, es la revelación espontánea que muestra un evento o situación familiar bajo una
nueva perspectiva. El proceso creativo permite al ser humano alcanzar un nivel superior de evolución mental.
La creatividad es un acto de liberación: la derrota del hábito mediante la originalidad.
2. ¿Qué es la creatividad?
Todos los individuos son creativos; la creatividad puede ser potenciada o bloqueada de muchas
maneras. Nuestro planteamiento de la creatividad es incremental, opuesto al de aquellos que consideran
que la creatividad de una persona queda determinada a una edad temprana. Sin embargo, la investigación
ha mostrado que la creatividad no se desarrolla linealmente, y que es posible aplicar actividades, métodos
didácticos, motivación y procedimientos para incrementarla, incluso a una edad avanzada. La creatividad es
un fenómeno infinito, es posible ser creativo de un sin fin de maneras.
Podemos caracterizar al menos tres tipos de personas creativas. En primer lugar, el solucionador de
problemas: la persona (sujeto) intenta resolver un problema (objeto) de una forma creativa, que es la
tipología correspondiente a los solucionadores profesionales de problemas. En segundo término, el artista
(sujeto) que crea una nueva obra de arte (objeto), habitualmente mediante una estrecha interacción entre
ambos (el alma del artista estará presente en la obra). El objeto puede ser un producto (cuadro, obra
musical, película) o un proceso (danza, teatro, performance). Y, en tercer lugar, nos encontramos con las
personas que adoptan la creatividad como estilo de vida, siendo creativos en el trabajo, en el hogar y en
cualquier parte, tanto en sentido extrovertido como introvertido (inventores, ciertos artistas, diseñadores de
moda, etc.).
La creatividad en un individuo tiene tres componentes: experiencia, habilidades de pensamiento

creativo y motivación. La experiencia es, en pocas palabras, conocimiento en alguna de sus formas: técnico,
procesal e intelectual. El conocimiento puede adquirirse tanto teórica como prácticamente. Aprender a
aprender es una importante herramienta para convertirse en experto en la sociedad moderna. Las
habilidades vinculadas con el pensamiento creativo determinan el grado de flexibilidad e imaginación con el
cual la persona aborda problemas y tareas. Ser creativo requiere valor porque implica poner en cuestión
el status quo. Las personas pueden aprender a ser más creativas y pueden aprender a utilizar diversas
herramientas creativas para resolver problemas. La motivación es el último de los componentes citados. Una
pasión y un deseo internos para resolver el problema en cuestión producirán soluciones mucho más
creativas que si se ofrecieran recompensas externas, tales como el dinero. Este componente, habitualmente
denominado motivación intrínseca, es uno de los que pueden recibir inmediatamente la influencia del
entorno de trabajo. La creatividad individual es ahogada mucho más frecuentemente que impulsada. En la
Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)

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La creatividad: conceptos. Métodos y aplicaciones
mayor parte de los casos, no se trata de que la dirección lleve a cabo una vendetta contra la creatividad,
sino que es coartada poco a poco sin tener la intención de hacerlo debido a los imperativos de la
optimización de los negocios a corto plazo: coordinación, productividad, eficiencia y control.
Resulta difícil ofrecer una definición general y simple de creatividad. Limitaremos nuestro estudio de
la creatividad a lo relacionado con las tareas de solución de problemas. Creatividad es la habilidad para
cuestionar asunciones, romper límites, reconocer patrones, ver de otro modo, realizar nuevas conexiones,
asumir riesgos y tentar la suerte cuando se aborda un problema. En otras palabras, lo que se hace es
creativo si es nuevo, diferente y útil. Además, es importante subrayar que el proceso creativo es heurístico en
lugar de algorítmico. Una heurística es una guía de acción o regla operativa de carácter intuitivo que permite
aprender o descubrir, y que resulta del todo diferente a un algoritmo, que es una regla completa de índole
racional y mecánica creada para resolver un problema. En suma, la creatividad es un proceso intuitivo de
descubrimiento que en ocasiones conduce a un producto, un proceso, una idea o, simplemente, una nueva
experiencia.
3. Barreras a la creatividad
Para ser creativo, se debe estar abierto a todas las alternativas. Este nivel de apertura mental no
siempre es posible puesto que todos los humanos elaboramos bloqueos mentales en el proceso de
maduración y socialización. Algunos de estos bloqueos tienen orígenes externos, tales como el entorno
familiar, el sistema educativo o la burocracia organizativa. Otros esquemas se generan internamente a
través de bloqueos a nuestras reacciones a factores externos o mediante factores físicos. Una cuestión clave
a la hora de mejorar la creatividad es ser conscientes de nuestros bloqueos y tratarlos de algún modo. Aún
cuando todas las personas tenemos bloqueos respecto a la creatividad, dichos bloqueos varían en cantidad
e intensidad de una persona a otra. La mayor parte de nosotros no somos conscientes de nuestros bloqueos
conceptuales. Estar alertas al respecto no sólo nos permite conocer mejor nuestras fortalezas y debilidades,
sino que también nos proporciona la motivación y el conocimiento necesarios para romper tales bloqueos.
Los bloqueos mentales han sido clasificados en perceptivos, emocionales, culturales, ambientales e inte-
lectuales.
Los bloqueos perceptivos son obstáculos que restringen nuestra capacidad para percibir el pro-
blema en sí mismo, o la información necesaria para abordarlo. Como es bien sabido, nuestros ojos pueden
inducirnos a error cuando observamos ciertas figuras. Nuestras percepciones no siempre son precisas.
Los bloqueos emocionales limitan nuestra libertad para investigar y manipular ideas. Afectan a la
comunicación de nuestras ideas a otras personas. Estos bloqueos también se denominan barreras
psicológicas y son los más significativos y persistentes entre los obstáculos a la innovación. El temor a la
novedad es una característica común a muchos individuos en los países desarrollados.
Los bloqueos culturales se configuran a partir de la exposición a ciertos patrones culturales. La

cultura de las naciones industrializadas expulsa el sentido del juego, la fantasía y la reflexión sobre uno
mismo sustituyéndolos por el valor de la eficiencia, la eficacia y el hacer dinero. Tabúes y mitos son los
bloqueos predominantes del comportamiento creativo. Por tanto, hay que ser muy valientes para actuar
creativamente en una cultura que no promueve los cambios creativos.

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Nuestro entorno físico y social inmediato produce bloqueos ambientales. Las personas creativas
tuvieron, en general, una infancia en la que fueron libres para desarrollar sus propias potencialidades.
Como sabemos, el clima organizativo puede ser una barrera o un estímulo para las actividades creativas.
Los bloqueos intelectuales son producto del conservadurismo y la falta de disposición para utilizar
enfoques nuevos. Los mismos enfoques, las mismas herramientas y las mismas personas se enfrentan a los
mismos problemas durante años. Las personas con bloqueos intelectuales generalmente son muy reacias a
los cambios y están bien predispuestas para criticar las nuevas propuestas.
4. Habilidades creativas y herramientas de apoyo

Hemos revisado una serie de habilidades que caracterizan a los individuos o grupos creativos.
Revisaremos en esta sección cuatro de las habilidades críticas, así como varias herramientas para
potenciarlas en situaciones específicas de solución de problemas. Tales habilidades son fluidez, flexibilidad,
originalidad y elaboración.. En este artículo presentamos algunas herramientas, precisamente aquellas más
conocidas. El lector puede consultar otras herramientas en las páginas electrónicas citadas al final del texto.
Fluidez es la producción de múltiples problemas, ideas, alternativas o soluciones. Se demuestra que

cuantas más ideas producimos, más probable resulta encontrar una idea o solución útil. La fluidez es una
habilidad particularmente importante en el proceso creativo de solución de problemas. Disponer de muy
pocas alternativas no es bueno en la solución de problemas. Existen múltiples instrumentos para producir
ideas, alternativas y soluciones. Varios investigadores han puesto de relieve que el entrenamiento y la
práctica con dichos instrumentos incrementan la fluidez.
Una herramienta creativa, que ha sido utilizada ampliamente y con gran éxito para generar ideas,
es el brainstorming o "tormenta de ideas". Fue creada con el único fin de producir listas de ideas a verificar
en la solución a un problema. La herramienta pretende la generación de ideas no convencionales mediante
la supresión del procedimiento habitual de criticarlas o rechazarlas someramente. En una sesión de
brainstorming no se admite ninguna crítica, y se promueve enfáticamente la libre generación de un gran
número de ideas y de combinaciones de las mismas. El brainstorming parte de la premisa asociativa según
la cual cuanto más grande es el número de asociaciones, menos estereotipadas y más creativas son las
ideas ofrecidas para resolver el problema.
Sin embargo, ninguna característica del brainstorming se orienta hacia la modificación de las
asunciones o premisas que restringen la generación de nuevas ideas. Es una técnica excelente para reforzar
la fluidez, la fantasía y las habilidades comunicativas. Resulta positivo contar con un "facilitador" que prepare
y dinamice la sesión de brainstorming, dirigiéndola y ofreciendo la ayuda que sea necesaria, para
finalmente evaluar el proceso en su integridad. Esta técnica brinda la oportunidad de utilizar más de un
cerebro en el grupo para alcanzar un efecto sinérgico. Genera muchas ideas, y algunas de ellas serán
realmente útiles, innovadoras y factibles. Al pedir a los individuos participantes sus ideas, se refuerza su
sentimiento de importancia y se crea un clima idóneo para que emerjan ideas realmente creativas e
imaginativas. El brainstorming ha sido empleado para resolver multitud de problemas, entre ellos aspectos
relativos no sólo a la producción y a la comercialización, sino también al desarrollo de estrategias, la pla-
nificación, las políticas, la organización, el liderazgo, la creación de equipos, la motivación, el control y la

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comunicación. Sin embargo, esta herramienta no es apropiada para abordar problemas amplios y
complejos que exigen una experiencia y un "saber hacer" muy aquilatados. Algunas de las ideas generadas
pueden ser de baja calidad o generalizaciones obvias. El brainstorming no es una buena alternativa en
situaciones que requieren un procedimiento de prueba y error en lugar de un juicio personal.
La flexibilidad es la habilidad para procesar ideas u objetos de muy diversas formas a partir de un
estímulo único. Es la habilidad para eliminar las viejas formas de pensar y para explorar líneas diferentes. Es
adaptativa cuando se orienta hacia la solución de un problema, reto o dilema específico. La flexibilidad
es particularmente relevante cuando los métodos lógicos fracasan a la hora de ofrecer resultados
satisfactorios. Contemplar la pintura moderna exige flexibilidad, puesto que tales obras requieren
observarlas desde diversas perspectivas para ver diferentes objetos, imágenes y símbolos. Ver personas u
objetos en las nubes exige la flexibilidad de ver configuraciones específicas en las formaciones de nubes. El
pensamiento flexible proporciona un cambio en las ideas, induce a seguir nuevos caminos para el pen-
samiento que pueden llevar incluso a la contradicción, facilita puntos de vista, planes y enfoques diferentes,
así como variadas perspectivas de una situación.
La familia de herramientas para la creatividad conocidas como "listas verbales de comprobación"

ha sido elaborada para reforzar la flexibilidad en el proceso creativo. Normalmente, consiste en una lista de
comprobación de asuntos referidos a un producto, servicio o proceso existente, o a cualquier otra cuestión
que pueda arrojar nuevos puntos de vista y, por tanto, inducir la innovación. La idea subyacente es que un
producto o servicio existente puede ser mejorado si uno le aplica una batería de preguntas y se esfuerza por
ver adónde le lleva esa pesquisa. Las cuestiones fundamentales adoptan la forma de infinitivos tales como
"¿modificar o combinar?" Estos tiempos verbales apuntan hacia posibles formas de mejorar un producto o
servicio existente introduciendo modificaciones. Después, al infinitivo se le añaden sustantivos que dan lugar
a preguntas tales como las siguientes: "¿combinar ideas?", "¿combinar demandas?", "¿combinar propó-
sitos?", "¿combinar unidades?", etc.
Otra importante herramienta para promover la flexibilidad es el uso de preguntas provocadoras.

Tales preguntas amplían y profundizan la situación llevándola hacia una dirección de pensamiento que de
otro modo no hubiera surgido. Animan a las personas a pensar sobre ideas o conceptos que no se habían
planteado previamente. Algunas preguntas provocativas podrían ser las siguientes: "¿Qué ocurriría si el
agua supiera a whisky?" "¿y si los gatos se utilizaran para rascar?", ¿"las mujeres podrían volar?", "¿un
ordenador personal es como un barco?", "¿una flor como un gato?" "¿una puesta de sol es como un lago?",
"¿un coche es como un tenedor?", "¿qué ocurriría si nunca llegara el domingo?" "¿es contrario a la ley ser
perfeccionista?", "¿la gente no es creativa?", "imagina que ocurriría si fuera contrario a la ley tener hijos", "¿los
coches podrían volar?", "¿los hombres podrían tener hijos?".
Originalidad significa apartarse de lo obvio, de los lugares comunes, o bien romper la rutina
mediante el pensamiento. Las ideas originales son estadísticamente infrecuentes. La originalidad es el vigor
creativo, que consiste en dar un salto desde lo obvio. Las ideas originales normalmente son descritas como
únicas, sorprendentes, salvajes, inusuales, anticonvencionales, nuevas, misteriosas o revolucionarias. Se
necesita coraje para ser creativo, porque, tan pronto como alguien proponga una nueva idea, se convierte
en una "minoría compuesta por una sola persona". Pertenecer a una minoría no resulta cómodo. Además, el
pensador original debe ser capaz de afrontar el ridículo y el escepticismo que recibirán sus ideas y su misma
persona. Fomentar la creatividad requiere ser respetuosos con las ideas o alternativa inusuales o extrañas.

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La "estimulación de imágenes" es una técnica muy conocida que se emplea para generar ideas
más allá de las que podrían ser obtenidas utilizando el brainstorming. Los miembros del grupo observarán
un conjunto de imágenes seleccionadas al efecto y relacionarán la información recogida de la imagen con el
problema a resolver, que también podría abordarse mediante el brainstorming. La "excursión fotográfica"
utiliza los mismos principios de la estimulación mediante imágenes, pero, en lugar de emplear imágenes
seleccionadas para la estimulación, se pide a los participantes que den un paseo por las cercanías del
edificio en el que se desarrolla el ejercicio con una cámara fotográfica (Polaroid o digital) y que tomen
fotografías de posibles soluciones o de ideas visuales referidas al problema; cuando el grupo se reúne de
nuevo, las ideas son compartidas. Otra técnica vinculada es la "estimulación mediante objetos", en la cual se
utilizan, en lugar de fotografías, diversos objetos (por ejemplo, un martillo, un lapicero, un juego de mesa,
etc.). A veces pueden emplearse palabras en vez de fotografías u objetos para asociarlas al problema que
debe resolverse.
Existen diferentes programas de ordenador que pueden emplearse para generar alternativas de
modo que añadan creatividad al proceso de solución de problemas. Ofrecerán multitud de palabras o de
frases con variados pares "idea-asociaciones" que se relacionan con varios miles de preguntas. Las
palabras, frases o preguntas, seleccionadas aleatoriamente, provocarán ideas y asociaciones que han de
vincularse con el problema en cuestión.
La originalidad también puede fomentarse mediante analogías y metáforas. Una analogía es una
comparación de dos cosas que son esencialmente diferentes, pero que a través de la analogía muestran
alguna similitud. Una metáfora es una figura retórica en la cual dos universos de pensamiento diferentes son
relacionados mediante algún punto de similitud. En el más amplio sentido del término, todas las metáforas
son simples analogías, pero no todas las analogías son metáforas. La naturaleza es una buena fuente de
analogías. La poesía es una buena fuente de metáforas. Símiles son un tipo especial de metáforas en el cual
aparecen las palabras "como" y "tan", por ejemplo: el viento corta como un cuchillo, su mano era tan rápida
como la lengua de una rana, tenía una vista de cóndor y excava tan rápido como un topo. Los símiles
pueden emplearse para sugerir comparaciones que faciliten soluciones.
La elaboración consiste en estructurar y encontrar sendas en un proceso convergente realizado tras

un proceso divergente. La "cartografía mental" es una herramienta visual y verbal empleada habitualmente
para estructurar situaciones complejas de una forma radial y expansiva durante el proceso de solución
creativa de problemas. Un mapa mental es por definición, un patrón creativo para relacionar ideas,
pensamientos, procesos, objetos, etc. Resulta complicado identificar el origen y al creador de esta técnica. Es
bastante probable que esta técnica esté inspirada en la investigación sobre la interacción entre los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro. Los principios utilizados para construir mapas mentales son
pocos y fáciles de comprender. La mejor manera de aprender es mediante la práctica. Tras un breve lapso
de tiempo se puede hacer automáticamente. Si resulta difícil para los adultos es debido a que piensan
linealmente y toman notas de una forma lineal (utilizando el hemisferio izquierdo del cerebro). Para elaborar
un mapa mental se deben reflejar ideas en el centro de la hoja de papel y moverse de forma radial y
paralela, para utilizar tanto la parte creativa como la lógica del cerebro. Con alguna práctica, la persona
puede desarrollar su propio estilo, su propia paleta de colores, sus propios símbolos, sus propios iconos, etc.
Un mapa mental incluye habitualmente los siguientes elementos:

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• El sujeto o el problema que debe ser estudiado o analizado se situará en el centro del papel.
• Palabras clave (sustantivos o verbos) que serán empleadas para representar ideas, utilizando
–si es posible– una sola palabra por línea.
• Las palabras clave se conectan con el centro mediante una rama principal y diversas ramas
secundarias.
• Para enfatizar ideas o estimular al cerebro para identificar nuevas relaciones se utilizan colores
y símbolos diversos.
• Hay que permitir que las ideas y los pensamientos fluyan libremente, evitando una evaluación
cuidadosa durante el periodo de elaboración del mapa.
5. El enfoque de la Solución Creativa de Problemas (SCP)

Las situaciones caracterizadas por problemas complejos e intrincados requieren una combinación
de enfoques racionales y creativos. El enfoque SCP proporciona un marco para afrontar problemas intrincados.
Los cinco pasos del enfoque SCP son los siguientes:
1) Localización de los hechos: hay que observar cuidadosa y objetivamente, como una cámara
fotográfica, la información sobre la situación problemática. Es preciso explorar e identificar los
hechos principales de la situación. Acción: ¿quién?, ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿por qué?,
¿cómo (es y no es)?
2) Localización del problema: clarificar el reto o la situación problemática considerando distintas

formas de percibir y reflejarla en las siguientes opciones. Acción: ¿de qué maneras podría-
mos...?, ¿cómo podemos hacer...?
3) Localización de ideas: buscar ideas, alternativas, opciones, senderos, caminos y enfoque más
diversos, utilizar diversos métodos y técnicas (pensamiento divergente).
4) Localización de soluciones: examinar las ideas de formas nuevas y diferentes, utilizando otros
puntos de vista y criterios; ser consciente de las consecuencias, implicaciones y reacciones
hacia una idea o solución tentativa. Seleccionar o combinar ideas para crear un plan de acción
(pensamiento convergente). Acción: ¿efectos sobre quién?, ¿efectos sobre qué?, ¿cómo
mejorar?
5) Localización de aceptaciones: desarrollar un plan de acción teniendo en cuenta a todas las

audiencias que deben aceptarlo. Buscar modos de hacer que la idea o solución sea más
practicable, aceptable, reforzada, efectiva y beneficiosa. Acción: ¿qué objeciones presentarán
los diferentes grupos hacia esta idea o plan? ¿cómo puede ser llevado a la práctica este plan?
¿quién lo hará?
La experiencia ha mostrado que en un proceso SCP resulta recomendable comenzar cada paso con
el pensamiento divergente para producir tantas ideas o soluciones como sea posible y después cambiar el
planteamiento hacia el pensamiento convergente para seleccionar aquellas ideas más prometedoras. No

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resulta extraño que en un grupo algunos de sus miembros diverjan fácilmente, esto es, que construyan una
lista de alternativas, mientras que otros convergen con gran rapidez intentando seleccionar la mejor solución
de la lista; el resto de los integrantes del grupo serán miembros pasivos que no son conscientes de lo que se
espera de ellos. De aquí la necesidad de un facilitador, que será la persona que diseña un proceso claro y
visible para alinear al grupo. El facilitador constituye el soporte del proceso, elaborará un plan con una serie
de pasos a seguir, organizará la puesta en común, y gestionará el proceso global de solución del problema
asegurando que un plan de acción será elaborado e implantado. Muchas profesiones de raíz práctica
demandan personas con habilidades adecuadas para facilitar la solución de problemas en grupo.
6. Estilos de creatividad
Las personas muestran diferentes grados de creatividad a lo largo de su vida. Normalmente nos
ajustamos a un patrón o estilo de pensamiento creativo. Del mismo modo que es importante entender
nuestros bloqueos con respecto a la creatividad, es relevante comprender nuestro propio estilo de
creatividad. Cada uno de nosotros tiene una personalidad diferente y, aunque todos tenemos capacidad
para ser creativos, las diferencias y preferencias personales hacen que abordemos y resolvamos un
problema creativo de manera distinta. Esta es una cuestión crucial cuando estamos trabajando con grupos,
porque cada persona puede hacer una contribución dado su perfil único. Los grupos creativos resultan muy
efectivos cuando combinan diferentes estilos de creatividad de modo que estimulen nuestro pensamiento en
diversas direcciones y que nos obliguen a replantearnos nuestros enfoques habituales.
El estilo creativo de una persona parte del modo en el cual utiliza la información para estimular su
creatividad. Cada estilo creativo prefiere un método distinto para generar y evaluar ideas. La investigación ha
mostrado que las preferencias sobre el estilo pueden ser clasificadas en cuatro categorías:
• El estilo transformador suele preguntarse: ¿cómo podemos mejorar lo que se hizo antes? Estas
personas están más cómodas cuando trabajan con hechos y han de tomar decisiones. Buscan
soluciones empleando métodos que han dado resultado anteriormente. Son precisas, fiables,
eficientes y disciplinadas.
• El estilo visionario suele preguntarse: ¿cómo podemos imaginar de forma realista la solución
ideal a largo plazo? Estas personas confían en su intuición y disfrutan tomando decisiones.
Buscan soluciones enfocadas hacia la maximización del potencial. Son persistentes, determi-
nadas, orientadas hacia el trabajo intenso, y son visionarias.
• El estilo experimental suele preguntarse: ¿qué ideas podemos combinar y probar? Estas perso-
nas enfatizan la acumulación de información y la localización de hechos. Buscan soluciones
aplicando procesos preestablecidos mediante el procedimiento de prueba y error. Son curiosas,
prácticas, y valiosas integrantes de equipos.
• El estilo explorador suele preguntarse: ¿qué metáforas podemos utilizar para poner en cuestión
nuestras premisas? A estas personas les gusta utilizar sus percepciones como guía. Recogen
grandes cantidades de información esperando que les ayude a enfocar los problemas desde
diferentes ángulos. Son aventureros, les disgusta la rutina, y les gustan los retos.

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7. Usos de la creatividad
Hemos visto que las herramientas creativas y el proceso SCP pueden emplearse conjuntamente con
la solución de problemas en grupo de modo general, y, más específicamente, en relación con el diseño de
un proyecto. Revisaremos a continuación otras aplicaciones.
Los estudios de prospectiva constituyen un área estrechamente relacionada con el desarrollo

estratégico y análisis de escenarios. Consisten en el examen de alternativas futuras y de sus posibles
resultados antes de ser llevadas a la práctica. Analizar el futuro incita a las personas a pensar más
creativamente sobre las posibilidades futuras y sobre el impacto de las acciones presentes sobre el futuro.
Los estudios de prospectiva tienen cuatro características esenciales:
• Son una oportunidad para pensar creativamente y para expresarse creativamente.
• Agrupan actividades y estudios interdisciplinarios.
• Incluyen un gran volumen de trabajos prácticos realizados en equipo.
• Abordan asuntos futuros de amplio interés y aplicación.
• Combinan herramientas creativas utilizadas con enfoques tanto duros como blandos.
La inventiva, el diseño y la innovación constituyen otra interesante área. Engloba estudios

interdisciplinarios y la exploración de la ciencia y de la ingeniería con un propósito determinado. Los
aprendices necesitan oportunidades para ver aplicaciones concretas de los principios científicos, que obtie-
nen estudiando y experimentando el proceso inventor. Las invenciones constituyen una parte tan significativa
de nuestras vidas que resulta difícil imaginar cualquier materia enseñada en la escuela que no tenga
relación directa con los grandes temas de la inventiva, los inventos, la innovación y los inventores. El proceso
inventivo tiene un elevado grado de creatividad, dependiendo del estilo de creatividad del participante.
Obtener la idea inicial es generar el chispazo inicial de un motor, desencadena una serie de reacciones y
una secuencia de eventos. Una vez que la idea ha sido comunicada, llega el momento de realizar un
ejercicio de brainstorming sobre ella. Después se desarrolla un prototipo. Posteriormente se lleva a cabo una
cuidadosa evaluación de los costes, la factibilidad, su posible aceptación en el mercado, el tiempo, otros
recursos necesarios, etc., de modo que pueda decidirse si debe continuarse o no con la idea. En caso
afirmativo, debe redactarse un plan de acción.
La solución de conflictos es otra área donde las herramientas de creatividad y el modelo SCP po-
drían ser utilizados. El conflicto es considerado como un problema común que los participantes han de sol-
ventar. Las herramientas y métodos serán utilizados como apoyo para superar las dificultades que aparece-
rán. Obviamente, todos los participantes han de tener como meta el contribuir constructivamente al desarrollo
de alternativas para solucionar el conflicto. Este proceso requiere el apoyo de un facilitador experto.
8. Creatividad cotidiana
La creatividad cotidiana es una actividad que puede realizarse en el trabajo, en los centros
educativos, en el hogar, etc. El propósito consiste en centrarse en aquellos problemas, pequeños o grandes,

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que provocan irritación y que consumen tiempo y recursos durante el día, todos los días. Normalmente,
nadie es responsable directo de los mismos. Es recomendable realizar un seminario creativo de un día de
duración para afrontar todos estos problemas.
Existen diferentes actitudes, técnicas sencillas y modos de vida que permiten mantener despiertas, y
desarrollar nuestras potencialidades creativas. La creatividad cotidiana en diversas situaciones es una
actitud y un modo de vida muy importantes, que con toda seguridad también realzarán la creatividad en el
trabajo. Revisemos algunas recomendaciones que pueden ser útiles para personas individuales y para
grupos.
Romper con las rutinas. Intentar romper algunas de ellas, hacer cosas que no se habían hecho
antes. Por la mañana, en el trabajo, en la tarde, se podría comenzar con pequeñas cosas. Ir a la biblioteca y
estudiar libros sobre materias de las que no se haya oído hablar previamente. Leer sobre la vida de
personas extraordinariamente creativas: Leonardo, Einstein, Picasso, etc. Hacer experimentos, por ejemplo,
mientras se cocina. Si no se cocina, comenzar a hacerlo puesto que cocinar puede convertirse en una
actividad altamente creativa. Las personas próximas seguramente opinarán sobre la calidad de los platos
creativos.
Crear circunstancias inspiradoras. Cualquier cosa puede, potencialmente, ser utilizada como fuente
de inspiración, en tanto y en cuanto seamos lo bastante abiertos como para ver conexiones o relaciones con
nuestra propia situación. Palabras, cuadros, libros, películas, personas, etc., pueden estimular la habilidad
de nuestro cerebro para producir analogías. La música, las obras de arte y las performances son habitual-
mente poderosas fuentes de inspiración. Algunas personas encuentran la inspiración dando un paseo por el
bosque o por la playa para encontrar alguna analogía que facilite la solución de un problema. La inspiración
es un factor crítico para crear metáforas. Estudiando poesía se puede ver como la inspiración es una vía
para crear metáforas.
Tener simultáneamente una mente abierta y cerrada. Una mentalidad abierta significa ser capaz de
considerar nuevas ideas, de divergir, de expandir, de volar, y de tener visión de conjunto. Una mentalidad
cerrada significa ser capaz de considerar una idea aislada, de converger, de enfocar, de excavar y ver los
detalles. Una persona creativa es capaz de volar, de obtener una visión general y excavar para descubrir las
raíces. Es una criatura mítica, mitad cóndor y mitad topo, con un cerebro grande y equilibrado que salta del
vuelo a la excavación.
Busca información y conocimiento. Hoy en día Internet da acceso a una enorme cantidad de
información y conocimiento que puede ser relevante para un problema o para el asunto tratado, pero se
debe ser crítico con la calidad de la información obtenida y con la fuente de la misma. Esto es importante
porque no se debe comenzar desde cero o redescubrir la rueda antes de diseñar un nuevo vehículo. Se
debe ser creativo en la búsqueda de información y conocimiento, empleando las palabras clave adecuadas,
y facilitando que la serendipia (o hallazgo) tenga un papel central. La serendipia es la facultad de descubrir
cosas valiosas o adecuadas por azar, lo que requiere estar bien preparado para ver la idea o pista
iluminadora.
Y, por último, utilizar la fantasía y visualizar una situación y, después, intentar simular cómo tal
situación se desarrolla. Las personas creativas suelen ser pensadores visuales. Relajarse con alguna música

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relajante y soñar despierto sobre una situación o un problema. Dejar de trabajar si no se es capaz de
encontrar una clave para una situación o para un problema, hacer otra cosa o irse a dormir. En los sueños
se puede incubar una iluminación que surgirá al despertar. Estar al tanto del trabajo de artistas, inventores,
diseñadores, compositores y otras personas creativas y aprender algo sobre los trucos y técnicas que utilizan
cuando generan ideas.
9. Conclusiones
Hemos mostrado la importancia y la relevancia de los enfoques creativos para la mayor parte de las
situaciones de solución de problemas. La creatividad es un campo multidisciplinario con múltiples
aplicaciones prácticas en la ciencia, la ingeniería, las ciencias humanas y sociales, los negocios, la dirección
empresarial, los problemas cotidianos, etc. También hemos visto cómo la creatividad puede ser reforzada
mediante la práctica. El pensamiento creativo debería complementar al pensamiento racional en la solución
de problemas en la vida real. El arte de solucionar problemas consiste en la habilidad de afrontar tales
problemas mediante estas formas complementarias de pensamiento. Las monografías y los artículos sobre
creatividad han crecido exponencialmente durante los últimos años; la referencia bibliográfica recogida a
continuación contiene una muy completa revisión de dicha literatura.
Bibliografía
VIDAL, R. V. V. (2004): Creativity and Problem Solving, Economic Analysis Working Papers, vol. 3, n.º 14, p. 24. Can be
obtained for free from the site: http://eawp.economistascoruna.org/archives/Vol3n14/index.asp.
— (2006): Creative and Participative Problem Solving - The Art and the Science, e-book available free of charge from:
http://www2.imm.dtu.dk/~vvv/CPPS/index.htm
Diversas herramientas creativas pueden encontrarse en las siguientes páginas electrónicas:
http://members.ozemail.com.au/~caveman/creativity/index_htm/
http://www.thinksmart.com/
http://www.creax.com/creaxnet/creax_net.php/
http://www.creative-portal.com/

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Técnicas de creatividad
Facilitador: Ing. Guillermo Levinton
El desarrollo tecnológico, social y económico de los últimos años, han generado una
economía globalizada y altamente competitiva. En todos los sectores existen multitud de
productos y servicios con calidades y precios similares.
Ante esta nueva realidad, las empresas se enfrentan a nuevos retos a los que habrán de
hacer frente para continuar siendo competitivas. La única forma de enfrentarse a los nuevos
retos de la competencia y el mercado global es mediante la innovación. Ocupar segmentos
inexplorados del mercado, añadir valor a productos y servicios existentes, acceso a nuevos
canales de distribución, crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos modelos de
negocios, son resultado de la capacidad de innovación de una empresa.
Bajo este contexto, la identificación de nuevas ideas de negocios es

sin lugar a dudas el núcleo de toda actividad emprendedora y la
creatividad es uno de los factores que marca una diferencia clara e
importante entre las empresas que invierten en innovación.
Si bien el ejercicio de identificar nuevas e innovadoras ideas de

negocios implica ante todo un amplio conocimiento de la realidad
que nos rodea, es necesario utilizar técnicas adecuadas para
estimular ideas creativas. Hay muchas técnicas que ayudan a
estimular la generación de ideas creativas. Éstas son algunas de las
técnicas más utilizadas.
Cabe destacar que si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma
individual, los resultados no son los mismos que se obtendrían si se trabajara en grupo.
Estas técnicas son una forma de entrenar y de poner en práctica habilidades creativas, y
funcionan como guías para desarrollar la creatividad.
Técnicas para estimular ideas
Alternative enviroment
Esta técnica es una llamada de atención sobre cómo podemos buscar alternativas inusuales
a retos usuales.
Ejemplo:
A fin de poder comer... Necesito tener dinero.
¿Porqué tengo que pagar para conseguir comida?
Es decir... ¿Cómo puedo comer sin tener dinero?
Puedo mendigar, cazar, pescar, cultivar, intercambiar servicios...
Prueba con un reto personal tuyo:
Algunas formas de tener...

Sin necesitar...
Son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com

Innovation Lab - Técnicas de creatividad
Análisis morfológico
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período
de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones
espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como resultado de los trabajos del
astrónomo Fritz Zwicky.
Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o

problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se
construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes. Así
pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que la generación de
ideas por medio de una matriz.
¿Cómo funciona?
1. Especificar el problema.
2. Seleccionar los parámetros del problema.

Para determinar si un parámetro es lo suficientemente
importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría
existiendo el problema sin el parámetro que estoy
pensando para la matriz?"
3. Hacer una lista de las variaciones.
Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas
variaciones como se deseen para ese parámetro. El número de parámetros y variaciones
determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nuevas
dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez
parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de
combinaciones potenciales.
4. Probar combinaciones diferentes.

Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los
parámetros y variaciones, seleccionando uno o más de cada columna y luego combinarlos
de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la
matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está trabajando con una matriz
que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al azar, y
luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.
(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)
Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero también
se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:
Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

Aplicaciones para nuevos materiales.
o
Nuevos segmentos del mercado.

o
Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.

o
Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.

o
Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades

o
empresariales.
o
Ejemplo:
Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases
de libros, propiedades de los libros, procesos de edición y formas de información.
Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com 2

Matriz de las ideas para editorial

Clase Propiedades Procesos Formas
1 Ficción Sonido (audio, Adquisición de Libros para regalo
libros) originales de gran formato
2 No ficción Color Producción Boletín
3 Clásicos Textura Márketing Antologías
4 Libros "cómo…" Responsabilidades Distribución Software
(cocina, cuidado sociales tradicional o no
del hogar, etc.) tradicional
5 Negocios Ilustraciones Software de Encuadernado
escritura
6 Libros de texto Esencia: papel o Saldo Rústica
disco flexible
7 Infantiles Olor Publicidad Premio
8 Religión Ejercicios, juegos Tiempo desde el Revista
o rompecabezas manuscrito al
producto acabado
9 Misterio Sabor Conocimiento o Hojas sueltas
entretenimiento
10 Deportes Forma grande, Diseño y formato Empaquetado con
pequeña o otros productos
estructura rara
(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)
Analogías
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se

compara ese problema o situación con otra cosa. Gordon, creador de la Sinéctica (método
creativo basado en el uso de las analogías) insistía en que "se trata de poner en paralelo
mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas".
Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún problema
análogo en otras disciplinas: en la biología, en la historia, en un deporte colectivo...
¿Cómo funciona?
1. Saber cuál es el problema
Ejemplo: Fabricar una bañera que ocupe el menor espacio
posible.
2. Generación de las ideas
Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la
imaginación. Es la fase imaginativa y producimos analogías,
circunstancias comparables.
El grupo ha propuesto como analogías la cascada, el ciclón, el
molino de agua…
3. Selección de las ideas
La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de
analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos
más adecuadas y cruzarlas con el problema.
Intersección:
"Se necesita un ciclón a domicilio… una tromba de agua… vertical… las paredes serán
cilindros que encajan… cuando no nos servimos de ella, formará un asiento o un elemento
decorativo…en servicio será un cilindro… y los chorros de agua partirán del suelo o de las
paredes y reconstruirán nuestro ciclón…"
(Ejemplo tomado de "La creatividad en la empresa". Guy Aznar)

En el trabajo que corresponde con las analogías seleccionadas, Guy Aznar propone tres
hipótesis:
1. Se comprende perfectamente el contenido de la analogía y se cruza con el problema.
2. Se profundiza en la analogía a nivel intelectual: mayor conocimiento de la analogía.
3. O dedicar la atención a profundizar la analogía desde el interior: esto es, identificarse
sobre la analogía.
Biónica
Ricardo Marín, doctor en Educación y uno de los más profundos investigadores de la

creatividad en España, afirma en el libro "Manual de la Creatividad" que la biónica es un
procedimiento utilizado en el campo tecnológico para descubrir nuevos aparatos
inspirándose en los seres de la naturaleza y, por lo común, en los seres vivos. La botánica y
la zoología son las dos principales fuentes de inspiración para la biónica.
El enfoque biónico en la solución creativa de problemas requiere la intervención de

especialistas en varias disciplinas —biológicas y tecnológicas— con objeto de descubrir las
soluciones del mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos aparatos.
¿Cómo funciona?
1. Estudio minucioso del comportamiento de los seres vivientes que interesan,
concentrando la atención en sus propiedades particulares.
2. Traducción a modelos de las propiedades de los seres vivos: modelos de carácter
matemático, lógico, gráfico o simbólico.
3. Desarrollo de los modelos, ensayarlos e intentar reproducir al máximo las funciones
de los seres vivos.
Brainwriting
Esta técnica es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito.
Por medio de esta técnica:

- Se produce una cantidad sorprendente de ideas.
- Es útil para las personas con dificultades para hablar en público.
- Combina la generación de ideas individual con la grupal.
- Se puede hacer a distancia (correo electrónico, etc).
- Es una variante amena para equipos que realizan Brainstorming o Lluvia de ideas
convencional de manera regular.
¿Cómo funciona?
Una vez definido el objeto creativo y, generalmente, antes de que se hayan empezado a
generar ideas. También se puede usar para profundizar en ideas sobre un subobjetivo
creativo surgido en un Brainstorming o Lluvia de ideas.
El grupo en círculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que cada
miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres
o cuatro ideas).
A la indicación de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los papeles (por
ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que escribió el
anterior). Se leen en voz baja las ideas que escribió el compañero/a y se escriben nuevas
ideas (inspiradas o no en las suyas). Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va
ampliando cada vez un poco más el tiempo. En otra variante cada persona va dejando en el
centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras del montón.
Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van rodeando
con un círculo las que más gusten al grupo.

Brainstorming
Esta es la técnica para generar ideas más conocida. Fue desarrollada por Alex Osborn
(especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro
"Applied Imagination".
El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas…

es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas.
¿Cómo funciona?
Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o
cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj.
Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso),

secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.
Etapas del proceso:

1ª Calentamiento:
Ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo.
Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesos, nombrar todas las cosas blandas
que se nos ocurran…
2º Generación de ideas.
Se establece un número de ideas al que queremos llegar.
Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar.
Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuación:
• Toda crítica está prohibida
• Toda idea es bienvenida
• Tantas ideas como sea posible
• El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y
guardando las reglas anteriores.
Ejemplo: ¿Qué podemos hacer para mejorar los problemas del tráfico urbano?
Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los días de circulación,
aumentar muchísimo el precio de los coches, aumentar muchísimo el precio de la gasolina,
ir en bicicleta, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la misma casa, trabajar y vivir en el
mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las ruedas…
3º Trabajo con las ideas.

Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de control;
también se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como
las que siguen:
IDEA: No salir de casa.
¿aplicar de otro modo? ¿Cómo vivir sin salir del coche?
¿modificar? ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?
¿ampliar? ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?
¿reducir? ¿Cómo salir de coche sólo una vez/semana?
¿sustituir? ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche?
¿reorganizar? ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?
¿invertir? ¿Cómo vivir siempre en un coche?
¿combinar? ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?
Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes técnicas para variar la forma de
trabajarlo:

• el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo individual o por
contactos intergrupales;
• la comunicación verbal es complementada y/o cambiada por comunicación escrita;
• la reunión de ideas sin valoración es interrumpida por fases de valoración;
• el comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco
de ideas";
• la reunión constructiva de estímulos es complementada por una compilación
destructiva de desventajas;
• la integración espontánea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una
integración sucesiva;
• la lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estímulos visuales.
4º Evaluación.
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las
ideas.
Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensión de la idea…
Conexiones morfológicas forzadas
Un listado de atributos y la combinación de los mismos, puede ser la clave para nuevas e
innovadoras ideas, que podrían ser la solución para un problema que parecía no tenerla.
Esta derivación de la técnica de la lista de atributos, fue desarrollada por los creativos
Koberg y Bagnall, quienes formularon las siguientes reglas para crear una especie de
"esquema de invención infalible".
Para entender esto, es necesario saber primero que, a fin de cuentas, las invenciones son a
menudo simplemente nuevas formas de combinar las piezas con las que ya se cuenta. Pero
para ir al punto, a continuación le explicamos como funciona este esquema:
a. Liste los atributos de la situación
b. Debajo de cada atributo, coloque tantas alternativas como pueda imaginar
c. Cuándo haya completado, haga varias conexiones, al azar o no, entre las diferentes
alternativas, eligiendo una diferente de cada columna y armando las combinaciones
en formas enteramente nuevas a su orden original.
Ejemplo: Mejorando una cartera
Forma Material Bolsillos Divisiones
Rectangular Tela Incorporados Desmontables
Cuadrada Cuero No incorporados Rígidas
Semicircular Cuerina Retráctiles Flexibles
Trapezoide Goma Externos Sin divisiones
Para elegir la mejor cartera, podrá hacer las combinaciones de forma consciente, y para
hacer una invención, podrá hacer las combinaciones al azar, de las que podrá resultar, por
ejemplo, un pad de computadora con estuche para lápices en su base.

Otro uso de la lista de atributos, desarrollado por Fritz Zwicky, se denomina Análisis
Morfológico, y se trata de un método automático de articular parámetros en nuevas
combinaciones, con el objetivo de una revisión posterior que pueda resolver problemas de
creación.
Para esto, se escoge una selección de parámetros o atributos y se exploran las

combinaciones. Por ejemplo, tres atributos podrían ser A, B, y C.
Una muy buena manera de aplicar este método, es mediante un programa de computadora
que enumere combinaciones y procese datos al azar. A menudo, las combinaciones pueden
derivar en muy útiles ideas y dar paso a otras soluciones.
El valor agregado de todo esto, será tener una colección de listas de atributos para utilizar
en cada análisis morfológico. La técnica no es difícil. Aquí le presentamos algunos ejemplos:
Medios de Transporte Auto, tren, avión, barco, lancha, camión, helicóptero
Días de la semana Lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, sábado, domingo
Continentes Asia, África, América, Europa, Eurasia, Oceanía
Comidas Desayuno, almuerzo, merienda, cena
Muchos cuentos y novelas populares comenzaron mediante la combinación azarosa de estos

atributos, que dio pie para nuevas creaciones. Por ejemplo, podría comenzar el relato con la
frase “El camión partió el lunes con su cargamento proveniente de Europa, pero al cabo de
un tiempo su conductor se detuvo a desayunar…”. Así le será más sencillo inspirarse.
De la misma forma, podría titular un cuadro llamado “Tren europeo partiendo el viernes
luego de la cena”. Lo importante, será que realice una lista de atributos lo más amplia
posible, y que, ayudado por el azar, comience desde allí a gestar sus creaciones.
CRE-IN
Basado en que se necesita creer para crear y para crecer e investigar desde el interior para
innovar, CRE-IN es una metodología que permite generar en cada persona una fuerza
creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones positivas desde su interior hacia su
realidad cotidiana.
Esta metodología implica el uso de técnicas que tienen que ver con la búsqueda interna de
la paz, la reflexión, el relax, la deshinibición, la concentración, la pérdida de la sensación del
ridículo, la risa como expresión de alegría y el llanto como descarga necesaria frente a una
situación lógica, mediante el rescate del juego (actividades lúdicas) como vehículo de
nuestros sentimientos, de nuestro placer, de nuestra diversión.
Las técnicas que componen esta metodología provienen del psicodrama, la musicoterapia, la
expresión corporal, el yoga, la gimnasia Fedora y los juegos teatrales.
Asimismo, se combinan con otras técnicas tradicionales como el brainstorming, las

provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite la
inclusión de otras técnicas en parte o en un todo para complementar las metas buscadas.
Por medio de esta técnica es posible:

• Lograr crecimiento interior de cada participante que será otro después de
experimentar este permanente escudriñar en su interior.

• Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de ánimo diferentes que

cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo.
• Alcanzar una óptica más imaginativa y menos estructurada. Muchos creeran que
aprendieron a imaginar y a soñar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuenta que
todo lo que encontraron estaba dentro de ellos: oculto.
• Permitirse la sorpresa, cuando crean que al ejercitar las órdenes o mandatos lo que
hacen no tiene nada que ver con la consigna buscada, y luego ésta aparezca ante
ellos con un claridad impresionante.
• Ejercitar el juego y la diversión vs. el trabajo y la rutina.
¿Cómo funciona?
Las metas u objetivos prefijados (consignas) pueden ser
individuales o grupales. En los talleres o focos individuales se
pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en equipo o
grupo. En el caso grupal se organizan talleres o focos (o focus)
creativos e innovadores para los miembros de una misma
empresa-organización-institución.
La diferencia radica en que este foco o taller está compuesto por

personas de distintas edades y diferentes o idénticas áreas de
una misma empresa, es decir, tienen una misma identidad
corporativa. Mientras que en el primer caso pueden formar el taller personas de diversa
procedencia y desconocidas entre sí con edades desparejas y objetivos, vidas, trayectorias y
actitudes diametralmente opuestas.
La innovación de esta metodología es que también pueden reunirse personas con intereses
opuestos o yuxtapuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente personales o
disímiles del resto y su búsqueda absolutamente personal pero se comienza a compartir a
partir de este taller o foco. Es decir, si bien las primeras experiencias fueron realizadas en
empresas con grupos de vendedores y promotores o personal de atención al cliente y
posteriormente con telemarketers, esta metodología ha dado buenos resultados en
personas que individualmente quieren mejorar profesional o personalmente
independientemente de su círculo familiar o de la empresa a la que pertenece.
CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos nuestro
interior con lo que nos pasa en nuestro exterior ; si podemos relajarnos y "volar" o "jugar" ,
desestructurándonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar de las pequeñas cosas de la
vida, seguramente nuevas ideas surgirán como un acto creativo e innovador, tal vez no por
ser excepcionales o poco comunes sino porque nos renuevan o nos recrean.
Crear es Creer o podríamos decir Creer para crear. Sólo si creo en mí mismo, sólo si tengo
confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado óptimo para crear. La
confianza y el conocimiento interior es la pieza fundamental y base de todo acto creativo. Si
no creo, no me relajo. Si no creo, no veo mi interior y no dejo que lo mejor de mí salga
hacia mi exterior para que me "ilumine".
Innovar si no se mira desde el Interior es imposible. El inside diario otorga la oportunidad

de reveer las dificultades, de reencontrarnos con nuestros mejores sentimientos. Jugar, o
mejor dicho, permitirnos el juego es creer que podemos crear e innovar.
Cuanto más conflictivo es nuestro momento y cuanto más difícil sea nuestra situación
coyuntural, más necesitamos recobrar nuestra fuerza interior, es mayor la necesidad de
recuperar nuestra autoestima, y más tenemos que relajarnos para crear soluciones
"mágicas" frente a momentos duros (Mágicas no significa ilógicas, irreales o imposibles.
Mágicas es sinónimo de ideas que sólo pueden aparecer si "dejo que aparezcan"). Si ésto no
ocurre, nos deprimimos o nos encerramos en nuestro propio problema, el cuál empeora día
a día y ninguna idea aparece.

Divertirse mientras uno trabaja o estudia. Divertirse aún frente a la tragedia. No es una
postura de "hacer como que no me importa", no es "fingir que me divierto", eso no sirve.
Divertirse en momentos difíciles sólo se logra desde el Interior. Si logro encontrarme a mí
misma en mi interior y puedo encontrar allí mi mejor parte, mis mejores momentos, mis
fuerzas más poderosas, mi historia, mis deseos, mi gloria y mi derrota, sólo ahí podré
Crecer e Investigar.
CRE-IN es la metodología que investiga en el interior para innovar pues mientras más
creeemos, más crecemos y también más creamos.
Incentivar la imaginación, incorporar nuevas técnicas que me permitan ver la realidad desde
otro ángulo, incrementar mi capacidad de creación, son parte del CRE-IN.
Crear en sueños
Crear en sueños (Sleep writing), es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se
intenta aprovechar el poder creativo del sueño. Numerosos científicos y poetas han
recalcado continuamente esta posibilidad. En el sueño o en los momentos de sopor es
mayor la probabilidad para que las imágenes surgidas se traduzcan en ideas originales. En
esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos
existentes en la consciencia desaparecen y las ensoñaciones aparecidas pueden ser el
principio de la solución.
¿Cómo funciona?
Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un problema que reclama nuestra
atención.
Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lápiz para anotar
inmediatamente los sueños, imágenes o asociaciones que nos lleguen a la mente, antes de
que podamos conciliar el sueño así como en el instante de despertar. Estas anotaciones se
comentan luego en el grupo para ver si es posible extraer material que sirva para resolver
el problema.
Para poder aprovecharse de esta técnica, se recomienda organizar las sesiones de trabajo
del grupo por la tarde e interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir.
DO IT
La técnica Do It, traducido como "hágalo" se basa en los siguientes conceptos:

• Definir
• Abierto
• Identificar
• Transformar
Esto viene a significar la necesidad de definir problemas, abrirse a muchas soluciones

posibles, identificar la mejor solución y luego transformarlo en acción con eficacia.
Definir el problema
Es necesario que el problema esté correctamente identificado. Se trata de definir el

problema. Los pasos son:
Foco de Mente Se debe preguntar por qué el problema existe. Esto puede conducir a una
más amplia declaración del problema. Intento de subdividir el problema en más pequeños
problemas. Esto puede conducir a una nueva exposición más estrecha del problema.

Apretón de Mente Anote al menos dos palabras del objetivo del problema. Seleccione la
combinación de las palabras que mejor representa el problema exacto que quiere
solucionar. Use esto para escribir una nueva exposición nueva, más óptima y eficaz del
problema.
Extensión de Mente Catalogue los objetivos y criterios que la solución del problema ha de
satisfacer. (Piense en los obstáculos que deben ser vencidos.)
Abrirse a soluciones
Ábrase para considerar muchas ideas de solución. Catalogue cualquier idea que está sobre
su mente. Entonces....
Mente Sin falta Pregunte a otra gente. Use sus soluciones como promotores para sus
propias ideas.
Sorpresa de Mente Liste ideas ridículas. Úselas para provocar más razonablemente.
Mente Libre Estimule ideas frescas forzando semejanzas entre su problema y cosas que
lógicamente no estén relacionadas con su problema. Anote el nombre de un objeto físico,
cuadro, planta o nimal. Catalogue sus características detalladamente. Use las características
catalogadas para estimular ideas.
Identifique soluciones
Identifique la mejor solución al problema y modifíquela hasta que usted esté listo a
transformar su idea en acción.
Mente Se integra Repase sus objetivos y los criterios y seleccione así la mejor de las ideas
que le surjan.
Mente Se refuerza Catalogue los aspectos negativos de su idea. Intente reducirlos.
Mente Estimula Exagere lo peor y la mejor consecuencia potencial que podría ser resultado
de la puesta en práctica de su solución.
Transforme idea en acción
Transforme su idea de solución en acción.

* Esta técnica ha sido desarrollada por Roger Olsen.
El arte de preguntar
Alex Osborn, experto en creatividad y creador del Brainstorming, afirmaba que "la pregunta
es la más creativa de las conductas humanas". Osborn desarrolló una serie de preguntas
para el Brainstorming que puede ser aplicada en la exploración del problema.
Esta técnica es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el

problema todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir la perspectiva que tenemos del
problema. También son útiles para la percepción de nuevos usos, aplicaciones o
posibilidades de un producto o un servicio.
Lista de control de preguntas

¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál?
¿Acerca de qué? ¿Por medio de qué? ¿Con quién? ¿De qué? ¿Qué clase de? ¿De dónde?

¿Hacia dónde? ¿Para qué? ¿Por qué causa? ¿Por cuánto tiempo? ¿A quién? ¿De quién?
¿Más? ¿Para quién? ¿Cómo? ¿Más a menudo? ¿Quién? ¿En qué medida? ¿Menos? ¿Todos?
¿Cuánto? ¿No todos? ¿A qué distancia? ¿Para qué? ¿Importante? ¿Dónde? ¿De dónde?
¿Otra vez? ¿En qué otro lugar? ¿Más difícil? ¿Cuántas veces?
¿Cómo funciona?
Ejemplo: La motivación de los trabajadores. ¿Cómo incrementarla?
Planteamiento del Problema: exploración.
Preguntas a plantear:
¿Cuándo están motivados los trabajadores?
¿Por qué aumenta su motivación?
¿Por cuánto tiempo están motivados?
¿Con quién incrementan la motivación?
¿Todos se motivan?
¿Por medio de qué se motivan?
Tras el planteamiento de estas preguntas y sus correspondientes

respuestas, la visión del problema es más abierta. Tenemos más
perspectivas para abordarlo y pasar a la etapa de generación de ideas.
Estratal
Un estratal es una serie de enunciados paralelos que se consideran como una totalidad. No
es necesario que los enunciados tengan entre sí conexión alguna. Tampoco se pretende
entenderlos. No se intenta abarcar todo los aspectos ni ser descriptivo. No se intenta ser
analítico.
Así como se usa una palabra al azar simplemente porque uno quiere usarla, los diferentes
enunciados se colocan juntos en un estratal simplemente porque se desea colocarlos juntos
de ese modo. El propósito de un estratal es la sensibilización de la mente para que puedan
aparecer ideas nuevas.
¿Cómo funciona?
Un estratal podría constar de cualquier número de líneas de texto, pero para su
formalización he establecido que las líneas sean cinco. Cinco es suficiente para tener cierta
riqueza de posibilidades, pero no tanto como para que no se pueda considerar el estratal
como un todo. Cada línea debe ser una frase o enunciado, no una sola palabra.
Un ejemplo
- Un estratal sobre la cerveza:

...Bebida consumida sobre todo por hombres.
...Fácil de consumir
...Difícil establecer diferencias entre marcas.
...Casi siempre comprada por mujeres en supermercados.
...Valor de mercado de los nuevos consumidores.
De aquí surge la idea de vincular ciertos tipos de cerveza a ciertos tipos de comida. Por
ejemplo, establecer que con el pollo debe beberse Heineken o que con pescado y marisco
hay que beber Beck. Detrás de esto está el concepto de desarrollar el mercado de la
"cerveza con comida", que ofrece la ventaja de abrir el mercado femenino.
Un estratal es un proceso reflexivo. Uno lo confecciona y después lo lee una y otra vez
hasta que empiezan a perfilarse algunas ideas. Evidentemente no tiene sentido si
elaboramos un estratal amoldándolo a una idea prefijada.

Confeccionar estratales requiere práctica, ya que se tiende a comprender y, por lo tanto, a

vincular los enunciados entre sí, hecho que hay que evitar porque lo que tiene valor es
precisamente su cualidad aleatoria y arbitraria. Cuanto más inconexas sean las capas del
estratal, más amplia será la sensibilización.
Hay que pensar en los estratales como en las partes húmedas del papel antes de pintar con
acuarela. Cuando se llega a las partes húmedas, la pintura fluye y forma nuevos diseños.
* Técnica desarrollada por Edward de Bono.
Ideart
Ideart es una técnica de generación de ideas (dentro del ámbito del pensamiento
provocativo) que utiliza estímulos visuales, habitualmente pinturas.
Fue creada en el año 2000 por Franc Ponti, profesor de EADA.
¿Cómo funciona?
Ante un determinado foco creativo, se escoge de manera intuitiva una lámina que pueda
generar analogías y asociaciones. En primer lugar (tanto si la técnica se utiliza de forma
individual como en equipo) se trata de describir la lámina y "jugar" con los conceptos que
de ella puedan derivarse (construir historias, detectar aspectos ocultos, fabular, hacer
comparaciones, etc.). Posteriormente, y como paso fundamental en la técnica, se tratará de
"forzar" conexiones entre el foco creativo y la lámina. En ese momento juega un papel muy
importante la capacidad analógica de los usuarios de la técnica, quienes deberán utilizar
frases y movimientos creativos del tipo:
Esto se parece a nuestro problema en que…
Este aspecto de la lámina o dibujo está relacionado con…
¿Y si hiciéramos como…?
Nuestro nuevo producto es como…porque…
Un ejemplo
Un grupo de product managers se dispone a encontrar ideas para un nuevo helado de
verano, que consiga generar una fuerte demanda. El director de la sesión utiliza la lámina
"Le viol", del pintor belga René Magritte. Estas podrían ser algunas de las ideas generadas a
través de la visualización de la lámina. Hay que tener en cuenta que serían ideas lanzadas
al vuelo de forma rápida, y que faltaría pulirlas y concretarlas.
Ojos, nariz y boca se convierten en el cuerpo

Helado que simula el cuerpo de una mujer
de una mujer
El cabello parece tener mucha consistencia Helado con algún tipo de pelo comestible
El cuello es extremadamente largo, parece el
Helado-jirafa
de una jirafa
Helado reversible, se come por un lado o por
El cuerpo es cara y la cara es cuerpo
otro
Helado transparente pero con un fuerte
Inexpresividad
sabor
La inversión
Esta técnica consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Diferentes autores se refieren
a ella, por ejemplo Edward de Bono la considera una forma de presentar una "provocación"
y Michalko un "Thinkertoy" lineal.

Esta técnica sirve para cambiar la dirección usual de un planteamiento ya que nos estimula
nuevas posibilidades.
¿Cómo funciona?
Definimos el objetivo creativo
Ejemplos:
a) Quiero vender más detergente.
b) Quiero mejorar la telefonía.
c) Quiero animar al reciclaje de papel.
Invertimos el objetivo o una asunción del mismo (algo que damos por hecho) nos
desplazamos en la dirección opuesta a la secuencia "normal"
Inversiones:
a) Que yo de el dinero y los clientes me den el detergente.
b) En vez de que el teléfono suena cuando hay una llamada, "el teléfono suena todo el rato
y para cuando llama alguien".
c) En vez de que la gente de papel, "que se de papel a la gente".
Generamos ideas estimuladas por la provocación que nos produce ese planteamiento
absurdo
Ideas:
a) Los cupones descuento que aparecían en los detergentes.
b) Que el teléfono se conecte con el televisor y éste se enmudezca cuando hay una llamada.
c) Incentivar con rollo de papel higiénico a quienes reciclan.
Listado de atributos
Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos productos.
También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.
¿Cómo funciona?
Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las
características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para,
posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno
de esos atributos.
Con un ejemplo se entenderá bien:

Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora de
alimentos (este es el problema)
Ahora, los pasos:
Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Así:
• Fabricado en acero inoxidable
• Mango de madera
• Se realiza a mano
• Velocidad variable
• Puede utilizarse por cualquier persona
• Se necesitan dos manos para utilizarlo
(La lista se puede ampliar con otros atributos técnicos)
Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma
en que se podrían mejorar; por ejemplo:
Mangos de madera:
• ¿Se podrían hacer de otro material?
• ¿Podrían tener pequeños un mango adaptable a la mano?

• ¿Podrían fabricarse en diferentes colores?

• ¿Podrían tener un diseño completamente diferente?
Se necesitan dos manos para utilizarlo:

• ¿Podría fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano (p.ej., por persona
con discapacidades)?
• ¿Se podría incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado con una sola
mano?
• ¿Debería tener un motor?
Y así sucesivamente. Cuantas más preguntas para cada atributo, mejor…
Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se seleccionan para su
evaluación posterior.
(Tomado de "Creatividad y marketing". Simon Majaro)
Mapas mentales
Mapas Mentales es una técnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la
inteligencia y presidente de la Brain Foundation.
Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del
cerebro. La importancia de los mapas mentales radica en que son la expresión de una forma
del pensamiento irradiante. Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el
proceso creativo es la exploración del problema (donde es más recomendable su uso para
tener distintas perspectivas del mismo) y la generación de ideas.
Para su elaboración se toma una hoja de papel y el problema o

asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en
el centro de la hoja. Los principales temas relacionados con el
problema irradian de la imagen central de forma ramificada. De
esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos
sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero
clara.
La importancia de los mapas mentales radica en que son una

expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una
técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro.
Mapa mentales es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso

creativo es la exploración del problema y la generación de ideas. En la exploración del
problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
¿Cómo funciona?
Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:
- Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o individual.
- El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro
de la hoja.
- Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma
ramificada.
- De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin
pensar, de forma automática pero clara.
- Las ramificaciones forman una estructura nodal.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imágenes, códigos y
dimensiones que les añaden interés, belleza e individualidad.

Metodo 635
Técnica ideada por Warfield, parece más sencilla y fácil de controlar que el Brainstorming,
siendo al mismo tiempo igualmente eficaz y mucho menos espectacular.
Las claves de la técnica son:
Seis personas, se reúnen alrededor de una mesa para generar

ideas relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una
de ellas una hoja en blanco.
Tres ideas, son las que tendrá que escribir cada participante en su
hoja, de manera concisa y breve ya que sólo dispone de cinco
minutos para escribirlas; un vez transcurridos, cada uno pasará
su hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir
tres nuevas ideas en otros cinco minutos, después de haber leído
las ideas de los participantes anteriores, que servirán a su vez
como fuente de nueva inspiración.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos,

en el que se habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente
y una sola vez para cada uno de los participantes, se podrá disponer de dieciocho ideas en
cada hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas en sólo media hora.
Habrá algunas de repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas cuantas absurdas:
diviértete analizándolas y alégrate al darte cuenta de cuan fácil ha sido ser tan creativo.
Una variante de esta técnica es la de técnica Brain writing desarrollada en el Batelle

Institute, que permite mantener el anonimato de quien hace las aportaciones y no limita ni
el número de participantes, ni el número de ideas aportadas ni el tiempo para cada turno de
escritura, con la que se obtienen resultados parecidos.
"Mitodología"
La "MITOdoLOGÍA" (Mitología + Metodología) es una dramatización, desarrollada por Paulo

Benetti, con el uso de papeles de los mitos. Su objetivo es enseñar el proceso creativo de
forma muy sencilla, en el cual los participantes tengan la oportunidad de aprender
trabajando en el propio proceso.
¿Cómo funciona?
Los participantes del programa son invitados a desarrollar los papeles (roles) de los mitos
durante una dramatización.
Una de la personas es invitada para ser el Cliente, aquel que tiene un problema, un deseo,
un sueño para realizar. Durante la dramatización, hecha en un Oráculo, los Sacerdotes,
Minerva y Circe, colaboran en el proceso de generación de ideas, en el que también
participan las Sirenas. Después, el Rei Midas y Minerva contribuyen en la selección de la
mejor idea. Finalmente, Hércules ayuda al Cliente a preparar un plan de aceptación de la
idea elegida.
Después de la dramatización, los participantes, con la orientación del Facilitador, debaten

las metáforas empleadas: todos comprenden cómo es de fácil el proceso creativo y cómo es
posible aplicarlo en cualquier ámbito de la organización o de la vida personal.

Provocación
La provocación es una técnica que requiere el pensamiento lateral, implica eliminar del
pensamiento los patrones establecidos que se utilizan para solucionar problemas
normalmente. Edward de Bono popularizó la provocación usando la palabra ' Po ', la ' Po ' la
'operación provocativa'.
¿Cómo funciona?
Pensamos generalmente reconociendo patrones y reaccionando a ellos, tales reacciones
vienen de nuestras experiencias previas y las extensiones lógicas a esas experiencias, y no
nos aventuramos demasiado a menudo fuera de estos patrones. Mientras que podemos
saber la respuesta como parte de un determinado tipo de problema, la estructura de
nuestros cerebros hace difícil que liguemos esto.
La técnica requiere construir pensamientos deliberadamente

estúpidos (provocations), en los cuales algo que tomamos
como concedido sobre la situación no es verdad. Los
pensamientos necesitan ser estúpidos para dar una sacudida
eléctrica a nuestras mentes fuera de las maneras de
pensamiento preestablecidas. Una vez que hayamos hecho
una declaración provocativa, nuestro juicio entonces se
suspende y la declaración se utiliza para generar ideas. Las
provocaciones nos dan los puntos de partida originales para
el pensamiento creativo.
Por ejemplo, imagínese el pensamiento "las casas no deben tener tejado". ¡Esto no sería
normalmente una buena idea! Sin embargo esto conduce a pensar en casas con las azoteas
abiertas en determinadas épocas, o casas con las azoteas de cristal.
Una vez que usted haya hecho la declaración provocativa, puede utilizar esta lista de
comprobación para examinar todos sus aspectos:
• Las consecuencias del pensamiento
• Las ventajas del pensamiento
• Los principios necesitaron apoyarla y hacerle el trabajo
• Cómo trabajaría de momento-a-momento
• Qué sucedería si una secuencia fuera cambiada
• Etc.
Esta técnica sirve para generar nuevos conceptos… por mucho que al principio puedan
parecer estúpidos.
Cabe mencionar que esta técnica se puede utilizar de forma individual o como complemento
de otras técnicas siempre que sintamos que estamos bloqueados o que no podemos salir del
pensamiento lógico.
Relaciones forzadas
Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de un

principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí
pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al
Brainstorming cuando ya parece que el proceso se estanca.
1ª posibilidad:
1. Tenemos un problema:
2. Se recuerdan las reglas de la generación de ideas (ver técnica Brainstorming)
3. Selección de un objeto o imagen

4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el

problema?
5. Hacer hincapié en forzar las conexiones.
6. Compartir cada miembro sus ideas.
7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.
La manera de realizar la dinámica es análoga al brainstorming.
2ª posibilidad.
Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposición". En este caso, el objeto

o la situación social se descompone en sus partes constitutivas. Pasos:
1. Tenemos un problema
2. Se realiza la descomposición de los elementos:
a. Luego se selecciona la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a
conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las
características del problema.
b. La palabra de la lista se descompone en elementos clave.
c. Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí y se intenta
hacer surgir de ahí las ideas
d. Se pueden desarrollar más ideas por medio de la asociación artificial de estos
conceptos.
Técnica de Da Vinci
Las mentes despiertas permiten que la información entrante se organice en racimos, dando
origen a nuevas perspectivas e ideas. Una buena forma de originar nuevos racimos es por
medio de imágenes. Al principio, los humanos se comunicaban por medio de ellas. El
alfabeto evolucionó partiendo de las diversas técnicas pictográficas; pero esto no significa
que el pensamiento verbal sea más avanzado.
Programa de Acción
• Repase un problema en el que usted esté trabajando. Con
los ojos de su mente examine sus diferentes aspectos.
Escriba el problema en un papel y reflexione sobre él
durante unos minutos: ¿Qué es lo que no encaja?. ¿Cuáles
son los obstáculos principales?. ¿Lo desconocido?. ¿Qué es
lo que quiero entender?. En este momento, la manera en
que lo veo es… Lo que me está molestando más es…
• Relájese. Cuando esté relajado verá que su consciente
intuitivo utiliza con mayor libertad las imágenes y los
símbolos.
• Deje que su intuición le ofrezca imágenes, escenas y
símbolos que representen su situación. No tiene por qué
saber cómo será el dibujo o a qué se parecerá antes de
dibujarlo.
• Proporcione un formato para el problema dibujando un límite o frontera. Puede ser
de cualquier tamaño y forma que desee, y puede dibujarlo cuidadosamente o ser
sólo un bosquejo. El propósito es separar el problema de lo que le rodea y dejar que
se concentre en él. Los límites también proporcionan a su dibujo su propia atmósfera
o profundidad y ayudan a establecer una unidad que tiene significado en sí misma y
da significado a su dibujo.
• Dibuje como su mente quiere dibujar. Practique el dibujo sin una dirección
consciente. (Hay gente que utiliza la mano contraria para tener un control menos
consciente de las imágenes). Finja que las líneas y los garabatos son los que dictan
la manera y el lugar donde dibujar. No censure lo que dibuje; el dibujo es privado y
no tiene porqué enseñárselo a nadie. Deje que el dibujo fluya de usted hasta el

papel. La suerte o el azar proporciona profundidad a sus garabatos. Señala hacia un

principio activo pero desconocido de orden y significado que puede interpretarse
como un mensaje secreto procedente de su inconsciente.
• Si un dibujo no parece suficiente, tome otra hoja de papel y haga otro, y otro, tantos
como necesite.
• Examine su dibujo. El dibujo es un mensaje de sus subconsciente. Contemple el
conjunto de la imagen y luego las partes por separado. Son representaciones
visuales de sus pensamientos. Busque en los símbolos y garabatos en busca de
señales inesperadas e información nueva.
• Escriba la primera palabra que le venga a la mente para cada imagen, símbolo,
garabato, línea o estructura.
• Combine todas las palabras y escriba un párrafo. Haga asociaciones libres
escribiendo todos los pensamientos que acudan a su mente. Compare el párrafo con
su dibujo. Si siente la necesidad, revise su párrafo hasta que esté convencido de que
el dibujo y las palabras representan los mismos pensamientos en dos lenguajes
diferentes: el verbal y el gráfico.
• Piense en la manera en que lo que usted ha escrito se relaciona con su problema.
¿Ha cambiado su punto de vista?. ¿Tiene ideas nuevas?. ¿Nuevas percepciones?
¿Sorpresas procedentes de su subconsciente?. ¿Qué partes le intrigan? ¿Qué está
fuera de lugar?.
Ponga una atención especial a las preguntas que aparezcan en su mente, como: ¿Qué es
eso? ¿Cómo se explica? ¿Dónde está eso? ¿Qué puede significar? Si piensa que es
importante encontrar la respuesta a una pregunta concreta, está en el camino de encontrar
una solución rompedora.
Si es usted incapaz de provocar ideas nuevas con esta técnica o no ha conseguido obtener
una percepción más profunda, siga repitiendo la técnica cada día. Cuando ya esté relajado,
pregúntese: "Bueno, ¿cuál es el estado de mi problema hoy?", y repita el ejercicio.
Entender sus dibujos es como deshacer un nudo. Cuando se deshace un nudo, el cordel ha
de pasar por el mismo sitio por el que pasó cuando se anudó. Cuando busca ideas en sus
dibujos, pasa usted a su inconsciente, que es de donde vino el dibujo.
Las ideas no surgen de su dibujo sino de la parte más profunda de su inconsciente, el

archivo secreto almacenado en el alma en el momento de nacer, y que se incrementa en
todos los momentos despiertos de la vida, que tiene el poder y la visión de dejarle crear a
usted algo que no había visto ni oído jamás.
(Técnica Extraída de "ThinkerToys", de Michael Michalko).
TRIZ
"La lógica de la creatividad o la creatividad de la lógica"
TRIZ es la técnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas

tecnológicos. Fue desarrollada por Genrich S. Altshuller (científico, ingeniero y analista de
patentes) Es un método heurístico nacido a partir de la identificación de unas pautas
inventivas, en las patentes, utilizadas por igual en sectores de la técnica muy diversos. Las
primeras publicaciones aparecieron en los años 50, siendo de los últimos trabajos
publicados por Altshuller, en el año 1985, el 'Algoritmo para la Resolución de Problemas
Inventivos' o por su acrónimo ruso', ARIZ 85.
TRIZ es ante todo un método que sigue actualizándose mediante investigación de los
avances en patentes aunque el enfoque de análisis se ha extendido a otras disciplinas de la

actividad humana como las ciencias sociales e incluso el arte. Una simplificación de TRIZ se
denomina S.I.T. o A.S.I.T.
TRIZ, recoge una serie de principios que 'la persona' debe aprender permitiéndole que
analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas.
No obstante, la fase de análisis de problemas y la de síntesis de ideas inventivas, se ven
reforzadas si se realizan en grupo.
¿Cómo funciona?
TRIZ aporta 5 principios fundamentales:
1-. Funcionalidad y sistémica: nuestro entorno está lleno de sistemas con elementos o
subsistemas interrelacionados entre sí, que aportan una función a algún otro sistema. Ej. El
sistema bombilla está constituido por filamento, soporte, base y bulbo, y su función
principal es transformar la corriente en luz (energía eléctrica en energía lumínica). La
ciencia y la tecnología se pueden organizar además de por disciplinas, por funciones, de
modo que cuando un biólogo necesite realizar algo acceda también a conocimientos de la
mecánica y/o la óptica, y viceversa.
2-. Idealidad: lo importante de un sistema (en especial los artificiales o máquinas y

aparatos) no son sus partes sino la función que aporta. Es una pauta del progreso que los
sistemas tiendan a reducir sus partes e incluso a desaparecer, permaneciendo la función. Ej.
El puntero del profesor, hoy ha desaparecido y hasta el puntero láser puede desaparecer ya
que los cañones de video, por ejemplo, ya llevan un propio cursor (imagen) que hace de
puntero.
3-. Uso de recursos: En la búsqueda de la idealidad, las invenciones y avances más

ingeniosos son aquellos que en lugar de añadir, sustraen elementos; y aprovechan, para
resolver el problema, los recursos disponibles dentro del propio sistema o en un entorno
inmediato. Ej. para desulfurar los gases de una central térmica, aprovechamos las propias
cenizas resultantes de la combustión causante de tales gases.
4-. Pautas acerca del origen y evolución de los sistemas y de la

tecnología: El análisis de cientos de miles de documentos de
patentes que dio lugar a TRIZ, identificó una serie de pautas que nos
ayudan a predecir cómo puede evolucionar un sistema, así como
determinadas configuraciones tecnológicas.
5-. Contradicciones: Algunos problemas difíciles resueltos, tenían en

común la resolución de contradicciones. En ocasiones, mejorar un
aspecto o problema supone agravar otro, tenemos entonces un
conflicto o contradicción. La solución habitual es la de compromiso.
TRIZ aporta una serie de sugerencias para tratar de 'salvar' la
contradicción. Ej. la pasteurización láctea preserva vitaminas pero no
elimina todas las bacterias. Si aumentamos la temperatura
(esterilización) eliminamos más bacterias pero destruimos más
vitaminas. El principio inventivo aplicado es el de 'hurrying' o 'darse
prisa':. El sistema UHT calienta la leche a alta temperatura pero sólo durante un instante.
Se eliminan las bacterias pero no da tiempo a degradar las vitaminas. ¡Contradicción
resuelta!
Como toda técnica de creatividad, el resultado de aplicar TRIZ para resolver problemas y
generar soluciones ingeniosas, requiere cierta evaluación. Así pues, toda solución o idea
debe observar los principios esenciales de TRIZ, por lo que sólo unas pocas consiguen
sobrevivir, aunque suelen ser de gran calidad.

SCAMPER
Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex Osborn,
el creador del Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob
Eberle en este mnemotécnico:
• S: ¿Sustituir? - Substitute
• C: ¿Combinar? - Combine
• A: ¿Adaptar? - Adapt
• M: ¿Modificar? - Modify
• P: ¿Utilizarlo para otros usos? - Put to other uses
• E: ¿Eliminar o reducir al mínimo? - Eliminate
• R: ¿Reordenar?=¿Invertir? - Rearrange
Puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso divergente de la generación de

ideas.
¿Cómo funciona?
1º Establecimiento del problema.
El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de preguntar) y es el
momento de generar ideas para su solución.
El problema planteado es:
Alternativas lúdicas a los sábados por la noche.
2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares,
procedimientos, gente, ideas...)
¿Qué pasaría si se saliera los martes?
¿Y si las fiestas son en el campo en vez de en
la ciudad?
¿Qué podemos cambiar de la noche del
sábado?
¿Y si cambiamos el alcohol por regalos?
¿Y si cambiamos la noche por el día?
Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas,

emociones...)
¿Y si el sábado noche se hicieran competiciones deportivas?
¿Y si el sábado por la noche el cine fuera gratis?
¿Cómo combinar la diversión con el silencio?
¿Cómo divertirnos más días aunque trabajemos?
Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...)

¿Qué se ha hecho en otros sitios?
¿Cómo se divierte la gente en Laponia?
¿Y en Mongolia?
¿Cómo se divertía la gente hace 50 años en España?
¿Cómo nos gustaría divertirnos en el futuro: dentro de 100 años?
Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)

¿Cómo salir y no beber alcohol?
¿Cómo hacer una fiesta sin ruido?
¿Cómo divertirnos sin dinero?
¿Cómo conocer gente interesante sin tener que beber?
Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)
¿Qué hay en los parques durante la noche de los sábados?
¿Quién está en las bibliotecas la noche de los sábados?

¿Qué hay en los colegios la noche de los sábados?

¿Y en los museos?
¿Y en las escuelas de teatro, y cuentacuentos...?
Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)

¿Y si las ciudades no existieran?
¿Si todos fuéramos en silla de ruedas?
¿Si no pudiéramos beber a partir de las 11?
¿Qué pasaría si tuviéramos que salir solos?
¿Qué pasaría si el dinero de los sábados por la noche lo pudiéramos invertir en viajes en el
verano, cursos de formación o bienes de consumo duraderos?
Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)

¿Qué pasaría si tuviéramos que trabajar los fines de semana?
¿Qué pasaría si se saliera de lunes a viernes?
¿Qué pasaría si se pudiera beber en una biblioteca?
3º Evaluación de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de
ellas serán ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden
ser elaborados por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos con
anterioridad.
4X4X4
El 4X4X4 es una técnica grupal. El grupo produce ideas, primero individualmente y

posteriormente en grupo.
Los objetivos de esta técnica son:

• Producción cuantitativa de ideas.
• Incremento de la cohesión y la comunicación en el grupo.
• Selección cualitativa de las ideas.
¿Cómo funciona?
Cada participante escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales acerca del
foco creativo (Por ejemplo, "ideas para llegar a fin de mes"). Terminada esta etapa, el
grupo se coloca por parejas. Cada pareja llega a un acuerdo y escribe las cuatro ideas
esenciales sobre el foco creativo.
Posteriormente se colocan en grupos de cuatro, y así sucesivamente hasta que el grupo

entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cuáles son las cuatro ideas esenciales acerca
del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda la
producción anterior.
Puntos a tener en cuenta

Tiene que nombrarse unfacilitador en el grupo, que es quien tiene que marcar los cambios.
Estos se realizarán con una cadencia aproximada de entre 6 y 10 minutos según la
experiencia de las personas que participan y según la cohesión que el facilitador encuentre
en el grupo.
Recursos complementarios
Empatía
Esta técnica consiste en ponerse en el lugar de otro ser. Esto ayuda a obtener otra
percepción, otro punto de vista sobre un asunto.

¿Cómo funciona?
Tras la definición del objetivo creativo y de haber generado nuevas ideas buscamos una
nueva percepción que abra caminos diferentes.
Elijo una persona, personaje, animal, vegetal, objeto, elemento... que esté o no relacionado
con el objetivo creativo o campo sobre el que trabajo.
Ejemplos
- Busco cómo reducir la contaminación en los ríos de los vertidos de una empresa e imagino
que soy un pez.
- Imagino que soy mi cliente.
- Soy arquitecto y recorro mi edificio en una silla de ruedas para empatizar con usuarios
discapacitados.
En grupo se pueden repartir papelitos con distintos seres para que cada persona se
identifique con uno (un niño de seis años, una anciana, una persona extranjera, un
profesional de la competencia, un elefante...)
Empatizo o me identifico con ese "ser", me pongo "en sus zapatos", percibo cómo piensa,
siente o actúa.
Ejemplos
Algunas preguntas que puedo hacer son ¿cuáles son mis hobbies?, ¿qué siento cuando...?,
¿cómo es un día de mi vida?, ¿qué me da miedo?, ¿qué necesito?, ¿cómo me relaciono?,
¿qué puedo hacer para...?
Esa nueva percepción me sirve para generar nuevas ideas y aspectos a tener en cuenta.
Una variante en grupo de ésta técnica consiste en realizar representaciones improvisadas

(escenificaciones) o juegos de roles con los diferentes personajes.
Programación Neurolinguistica
Los expertos de la Programación Neuro Linguística (NLP), "la ciencia de experiencia

subjetiva", han producido un número de técnicas que pueden ser usadas para describir las
estrategias que utilizan muchas personas con ideas creativas.
Esencialmente, éstas personas son estudiadas y analizadas con el fin de discernir las
estrategias mentales con las que ellos suelen conseguir resultados. Una vez que las
estrategias son descifradas, ellos están disponibles para mejorar la capacidad del resto.
Existen también casos de estudio de personas ya fallecidas. Este es el caso de Walt Disney.
Robert Dilts (uno de los creadores de NLP) estudió sus escrituras, sus películas y se
entrevistó a la gente que trabajó con él. De esto él extrajo el Modelo de Creatividad Disney,
que brevemente será descrito debajo.
¿Cómo funciona?
La estrategia que se sigue es provocar en estas personas un momento particular de
desarrollo creativo para, así, poder conocer de manera más eficaz el modelo de
pensamiento, la fisiología y el contexto que apoya sus procesos creativos.
Walt Disney
Dilts concluyó que Walt Disney se movía por tres estados distintos cuando producía su
trabajo. Dilts los denominó Soñador, Realista y Crítico. Cada una de estas tres etapas tiene

una fisiología distinta y el estudio concluye que ese mismo modelo de pensamiento puede
ser empleado por los individuos que quieren mejorar su funcionamiento creativo.
Anclaje
La técnica NLP es también útil para ayudar a identificar en qué contexto las personas tienen
predisposición a ser más creativos. Muchas personas requieren de un contexto determinado
para ser creativas. Desde un espacio determinado a una actividad concreta. Identificando
esos contextos se ayuda a las personas a recordar la necesidad de la creatividad y su
capacidad en ese sentido.
Es muy útil darse cuenta del contexto en el que se encuentra cuando se está desarrollando
de manera eficiente la capacidad creativa. Así, ante la necesidad del desarrollo creativo, se
puede buscar ese contexto en un futuro.
Incluso otra posibilidad es realizar una grabación, ya sea en audio o vídeo, de sus procesos
creativos. Y si se encuentra con más personas, existe la posibilidad de que le expliquen sus
actos. Todos los datos son útiles con el fin de recrear ese mismo contexto en el futuro.
Visualización
La visualización conocida como El Pensamiento mediante imágenes. La característica básica

de esta técnica es la preponderancia de su no verbalidad. La utilización de este método se
basa en la idea de que el lenguaje estructura el pensamiento de una forma lógica para que
sea posible la comunicación. Esto produce un control del pensamiento por su parte
consciente. Pero si se da prioridad a la parte no verbal o visual sobre la verbal, se consigue
mayor rapidez y versatilidad de éste.
Otra de sus aplicaciones se puede utilizar para

anticipar la vivencia de sensaciones que se
experimentarán en un futuro, ante una conferencia, la
presentación de un proyecto o una competición
deportiva. De esta forma conseguiremos reducir la
ansiedad y el rendimiento será mucho mayor, ya que
podremos controlar las variables ambientales que
tanto influyen en estas ocasiones. También es útil para
anticipar espacios futuros, es decir, orientar la
imaginación hacia la producción de ideas.
Para que le sea más fácil realizarlo por primera vez. Es

muy importante que intente visualizar, es decir, representar la imagen del objeto en la
mente y conservarla durante todo el tiempo de realización. También es importante que sólo
piense en imágenes y sensaciones. Déjelas que fluyan, no utilice su lenguaje interno.
Ejercicio básico de visualización

Póngase cómodo, siéntese en un lugar tranquilo en el que no le puedan interrumpir. Por un
momento, evádase de sus problemas y concéntrese en usted mismo. A continuación vamos
a percibir la naranja a través de los cinco sentidos:
• Vista. Piense en la apariencia externa de la naranja. Vea su color, su forma, su
tamaño, deténgase a mirar su piel. Fíjese en detalles. También fíjese en el aspecto
de la naranja por dentro, cómo es el interior de la cáscara y cómo es la naranja en
sí.
• Oído. Piense en el ruido al quitar la cáscara de la naranja y luego en el de la
separación de los gajos. También deténgase en el leve ruido que se produce al
morder los gajos.

• Olfato. Traiga a su memoria el aroma sutil que desprende la fruta antes de ser
pelada, y después el olor más intenso cuando es partida. Trate de captar el aroma de
un zumo.
• Gusto. Paladee su sabor, antes y después de ser mordida. También recuerde el
sabor del zumo y el de un caramelo. ¿Percibe diferencias entre los sabores?
• Tacto. Palpe la cáscara y note la diferencia entre el interior y el exterior. También
repare en el tacto de los gajos, la delicada fina capa de la piel. Sienta el contacto de
los gajos con sus labios.
Practique con distintos objetos: conseguirá que las sensaciones sean más intensas.
Solución Creativa de problemas
CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un método para la solución creativa de
problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y después complementado por Sidney
Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de Buffalo (USA).
Este método nos ofrece "un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de
pensamiento crítico y creativo" con vistas al logro de resultados novedosos y útiles.
(Isaksen)
¿Cómo funciona?
Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:
1º Formulación del objetivo: deseo, sueño, o lo que se desee cambiar
2º Recoger información necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones,

sentimientos, percepciones, etc.
3º Reformular el problema
4ª Generación de ideas
5º Seleccionar y reforzar las ideas
6º Establecer un plan para la acción
Las tres primeras etapas comprenden la preparación, construcción

o formulación del problema. Esto se realiza aclarando la percepción
del problema recabando información y reformulando el problema.
Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de

empezar a producir ideas que conduzcan a su solución. Para llegar
a las ideas hay dos fases, una primera, divergente, de
pensamiento fluido con vistas a generar el mayor número de ideas;
y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen
mejores.
Las ideas más prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solución al problema.
Entonces, del análisis de las ideas se descubren soluciones. Es el momento de buscar
recursos y también, inconvenientes, para llevarlas a la práctica.
Método Delfos
Metodo Delfos es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas

abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El método Delfos o

Método Delphi, no es un método para grupos creativos, pues los participantes no llegan a
constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí que es imprescindible la participación
de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias
del futuro.
¿Cómo funciona?
Estructura del grupo de trabajo.
-Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos,
sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su
participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que
conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de diferentes
campos, con el fin de obtener una visión más rica del problema.
Etapas:
1º Exponer el problema
Lo primero que se realiza es la exposición del problema. El coordinador explica el problema
a los participantes. Los participantes tienen que ser necesariamente expertos, o sea, gente
familiarizada con el problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ahí las
expectativas respecto a sus aportaciones.
2º Primeras soluciones.
Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando
a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va
aportando el coordinador con nuevas respuestas.
3º Cierre.
El coordinador se encarga de ir cerrando el problema tras las distintas respuestas cruzadas
que se han ido obteniendo. Todos tienen más conocimiento y han resuelto el problema.
No precisa de la constitución formal de un grupo, ya que no permite que se reúnan en

ningún momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que se conozcan.
Como su propio nombre indica, viene del oráculo de Delfos, aquel que predecía el futuro. Lo
que antes era una profecía, ahora lo llamamos una caza de tendencias.
La idea es que el secreto sobre el autor de la propuesta o de la solución ayude la cohesión

del grupo. En el método del oráculo, hay una ecua repartición de culpas y méritos.
El portavoz se hace cargo de un papel metafisicamente curioso. Es como si fuera una

persona dialogando consigo mismo, con la única diferencia que las ideas y el dialogo entre
ideas son en realidad los expertos y el dialogo entre ellos.
Seis sombreros para pensar
El objetivo de esta técnica es observar un problema desde diferentes puntos de vista. Es

una técnica creada por Edward De Bono, una herramienta de comunicación utilizada en todo
el mundo para facilitar la resolución o el análisis de problemas desde distintos puntos de
vista o perspectivas. Los seis sombreros representan diferentes formas, direcciones del
pensamiento. El método promueve el mayor intercambio de ideas entre mas personas. Ésta

técnica es que fomenta el pensamiento paralelo, el pensamiento de toda amplitud y separa

el ego del desempeño.
Esta técnica se basa en seis sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que
esta utilizando el participante, el cual realiza la acción de ponerse y sacarse el sombrero.
Los sombreros nunca deben utilizarse para categorizar a los individuos. Cuando se realiza
esta técnica en grupo todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo
momento.
La técnica completa se presenta en su libro "Seis Sombreros para pensar".
Para que sirve

El autor nos propone un método que nos permite pensar de manera más eficaz. Los seis
sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones
de pensamiento más que como etiquetas para el pensamiento, es decir, que los sombreros
se utilizan proactivamente y no reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta
técnica son tres:
• Fomenta el pensamiento paralelo
• Fomenta el pensamiento en toda su amplitud
• Separa el ego del desempeño
¿Cómo funciona?
De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del
pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.
El método es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los participantes
puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando, teniendo
siempre en cuenta que la acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial.
Cuando la técnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo sombrero
al mismo tiempo.
Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:
1. Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles.
Ver la información que tenemos y aprender de ella.
2. Sombrero Rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos
y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos.
3. Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento

del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.
4. Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudará a ver por
qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.
5. Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las técnicas

existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
6. Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del pensamiento. Con
él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones"
Este técnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de colocación de los
sombreros puede ser diferente al expuesto.

Relajación
Este método se basa en los siguientes presupuesto de que el estar relajado favorece a
nuestra imaginación, ya que cuando estamos relajados:
• La respiración es normal, no forzada.
• Sensación de recuperación y de eliminación de tensiones.
• Activación de la circulación.
• Estimulación de la imaginación y la intuición.
• Potenciación de la concentración y la atención.
• Hipotonía muscular.
Ejercicio de relajación
El ejercicio que vamos a realizar no representa ninguna complicación, requiere únicamente
dos minutos. Se puede realizar sentado o de pie. Las presentes instrucciones están
adaptadas a la posición de pie.
Pasos a seguir:
En un lugar tranquilo y silencioso colóquese de pie, con los pies un poco separados (la
distancia de dos puños aproximadamente). Deje colgar los brazos sueltos, sin esfuerzo, a
los costados. Cierre los ojos y elimine todos los pensamientos. Después siga los siete
pasos de la relajación:
1. Relaje la cabeza partiendo desde la coronilla. Sienta cómo se relajan los músculos
de la cara.
2. Relaje los hombros. Sacúdalos suavemente si es preciso.
3. Relaje el tórax y la parte delantera del cuerpo. Sienta su respiración natural.
4. Relaje la espalda. Sienta como se aflojan todos los músculos.
5. Relaje los brazos hasta la punta de los dedos. Mueva los dedos si lo desea.
6. Relaje las piernas hasta los dedos de los pies. Sienta cómo elimina la tensión (que
sale) por las plantas de los pies.
Después de relajar todo el cuerpo, relájese mentalmente. Sienta que no tiene ninguna
preocupación ni ningún pensamiento en la mente. Si estos vinieran déjelos pasar.
Fases del proceso creativo
Según James Webb Young esta técnica clásica se desarrolla en cinco fases en un orden
determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la precedente haya quedado
concluida. Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de producción de ideas
son:
1 - Preparación: Recogida de la materia prima o información relacionada con el problema.

Atiende tanto a la selección e identificación del problema como a la recopilación de
documentación e información relacionada con el problema.
2 - Trabajo de las ideas recopiladas: Masticación de la información donde se manipulan y

elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos. Es como una especie de
digestión mental del material en la cabeza.
3 – Incubación: Es el momento de la aparición de los procesos inconscientes, los cuales, un

tanto al azar, conducen a la solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental,
reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y enriqueciéndose con distracciones
estimulantes de la imaginación y las emociones, como escuchar música o ir al teatro... hay
que dejar que el inconsciente digiera el problema mientras vosotros descansáis.
4 - Iluminación o inspiración: donde surge la idea. "La idea surgirá de cualquier parte. Se
les ocurrirá cuando menos lo esperen. Ésta es la forma en que aparecen las ideas después

de que uno ha dejado de esforzarse por encontrarlas, y ha cubierto un período de descanso

y distracción tras la búsqueda."
5 - Verificación: donde el creador comprueba y formula su creación en términos ordenados

dándole su configuración final y desarrollando la idea para su utilización práctica. El creador
somete su creación a las leyes lógicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos
que había establecido. Hay que comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de
validación, comentarios y juicios críticos de personas competentes en la materia. Al final de
esta fase puede darse que el producto obtenido sea válido. O que no sea válido, que
parezca una solución pero que no lo sea. En este caso se considerará como una fase
intermedia de incubación con reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe
una última fase de difusión y socialización de la creación.
Estas etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este
proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales:

• una idea es una nueva combinación de elementos viejos, y
• la posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad de ver
relaciones.
Fuente: Internet - http://www.neuronilla.com

¿ CÓMO GENERAR
IDEAS ?
Por JACK FOSTER
1
CONTENIDO
Prefacio
Reconocimientos .
Introducción: un mapa fácil de seguir.
1. ¿Qué es una idea?
2. Diviértase
3. Cultive la inclinación a las ideas
4. Propóngase metas
5. Piense como un niño
6. Obtenga más datos
7. Ármese de valor
8. Piense en cómo piensa
9. Aprenda a combinar
10. Defina el problema
11. Reúna información
12. Busque la idea
13. Olvide el asunto
14. Ponga la idea en acción
2
CONTENIDO.......................................................................................................................................2
Prefacio.................................................................................................................................................4
RECONOCIMIENTOS........................................................................................................................6
Introducción: UN MAPA FÁCIL DE SEGUIR...................................................................................7
1. ¿QUÉ ES UNA IDEA? ..................................................................................................................10
2. DIVIÉRTASE ................................................................................................................................13
3. CULTIVE LA INCLINACIÓN A LAS IDEAS ............................................................................16
4. PROPÓNGASE METAS ...............................................................................................................23
5. PIENSE COMO UN NIÑO............................................................................................................26
6. OBTENGA MÁS DATOS.............................................................................................................30
7. ÁRMESE DE VALOR...................................................................................................................36
8. PIENSE EN CÓMO PIENSA ........................................................................................................39
9. APRENDA A COMBINAR...........................................................................................................46
10. DEFINA EL PROBLEMA...........................................................................................................50
11. REÚNA INFORMACION...........................................................................................................55
12. BUSQUE LA IDEA .....................................................................................................................60
13. OLVIDE EL ASUNTO................................................................................................................64
14. PONGA LA IDEA EN ACCIÓN.................................................................................................67
SOBRE EL AUTOR ..........................................................................................................................71
SOBRE EL ILUSTRADOR...............................................................................................................72
3
Prefacio
Durante siete años participé como profesor en un curso sobre publicidad en la Universidad
de California del Sur. El curso, cuya duración era de dieciséis semanas, fue patrocinado
por la Asociación Estadounidense de Agencias de Publicidad y se diseñó para
suministrarle al personal joven de las agencias publicitarias una visión general de su
profesión.
Uno de los profesores daba clases de administración financiera, el otro sobre
investigación y medios, y yo acerca de cómo crear en publicidad.
A mis alumnos les hablé sobre anuncios y comerciales, sobre correo directo y publicidad
exterior, sobre qué cosas pueden convertirse en buenos titulares y textos convincentes,
sobre la utilización de la música y los anuncios comerciales cantados, sobre
demostraciones de productos y testimoniales, sobre beneficios, selección de tipos y
audiencias objetivo, redacción de textos y subtítulos, estrategias, cupones, etc.
Al finalizar el primer año les pregunté qué cosas necesarias omití enseñarles.
“Ideas”, dijeron.
“Usted nos dijo que todo anuncio y todo comercial debería empezar con una idea —
escribió uno de ellos pero nunca nos dijo qué es una idea ni cómo generarla”.
Pues bien, durante los seis años siguientes traté de hablar de ideas y de cómo generarlas.
No solamente de ideas publicitarias, sino de todo tipo de ideas.
Al fin y al cabo, solamente algunos de mis alumnos se hicieron conocidos por sus ideas
para comerciales y anuncios. Casi todos eran ejecutivos de finanzas y planificadores e
investigadores de medios y no escritores ni directores de arte. Pero todos como usted o
cualquier otra persona que se mueva en el mundo de los negocios o del gobierno, en la
academia o en el hogar, sea principiante o experimentado —necesitan saber cómo
generar ideas.
¿Por qué?
En primer lugar, porque las nuevas ideas son las ruedas del progreso. Sin ellas, reinaría la
parálisis.
Su habilidad para generar buenas ideas es esencial para alcanzar el éxito,
independientemente de que usted sea un diseñador que sueña con otros mundos, un
ingeniero que trabaja con alguna nueva estructura, un ejecutivo encargado de desarrollar
nuevos conceptos para el negocio, un publicista que busca una forma impactante de
vender su producto, un maestro de quinto grado que trata de elaborar un programa
memorable para la asamblea de la escuela, o un voluntario que trata de buscar una forma
distinta de vender las tradicionales boletas para una rifa.
En segundo lugar, los sistemas de computación realizan buena parte del trabajo rutinario
que hacíamos antes, con lo cual — al menos teóricamente —quedamos en libertad (y
además se nos exige) para hacer el trabajo creativo que las máquinas no pueden hacer.
En tercer lugar, vivimos en lo que muchos llaman “la era de la información”, era que exige
el flujo constante de nuevas ideas, si queremos alcanzar nuestro potencial y nuestras
metas.
Esto se debe a que el verdadero valor de la información — aparte de ayudarnos a
entender mejor las cosas — sólo se logra cuando se combina con más información para
formar nuevas ideas que solucionan problemas; ayudan a la gente; salvan, arreglan y
crean cosas; hacen que las cosas sean mejores, más económicas y útiles; aclaran,
4
fortalecen, inspiran, enriquecen y animan.
Si usted no aprovecha esta riqueza de información para crear ideas, la está
desperdiciando.
En pocas palabras, nunca antes en la historia las ideas fueron tan necesarias y valiosas.
Este libro contiene casi todo lo que les dije a mis alumnos acerca de las ideas.
5
RECONOCIMIENTOS
Aprendí algo acerca de las ideas de todas las personas a quienes enseñé o con quienes
trabajé. Cualquier intento por recordarlas o nombrarlas a todas fracasaría. Por eso, debo
contentarme con un “gracias a todo el mundo”.
Un agradecimiento especial para Tom Pflimlin, cuyas muchas sugerencias me ayudaron a
mejorar la primera versión de este trabajo. A Steven Piersanti y sus colaboradores, cuyo
entusiasmo, conocimientos y habilidades contribuyeron a transformar el burdo manuscrito
en libro. Y a mi familia, cuya fe es mi soporte.
6
Introducción: UN MAPA FÁCIL DE SEGUIR
Más que en cualquier momento de la historia, la humanidad se halla en una encrucijada.
Uno de los caminos conduce a la desesperanza y el desaliento. El otro, a la aniquilación
total. Roguemos que tengamos la sabiduría para escoger correctamente.
Woody Allen
Cuando dijeron “Canadá”, pensé que era algún lugar que quedaba en la cima de las
montañas.
Marilyn Monroe
¿Que en dónde estoy? En una cabina telefónica, en la esquina entre pare y siga.
Anónimo
Mi hermano escribe editoriales para un importante diario. Yo escribo anuncios para una
gran agencia publicitaria. Ninguno entiende por qué el otro hace lo que hace.
“¿Cómo puedes escribir editoriales sobre veinte diferentes temas de interés para tus
lectores? — le pregunto —. ¿Cómo se te ocurren las ideas?”
“¿Cómo puedes escribir veinte diferentes comerciales sobre la naranja Sunkist? — me
pregunta a su vez —. ¿Cómo se te ocurren las ideas?”
Seguramente los dos empleamos las mismas técnicas sin saberlo. Al fin y al cabo, todas
las personas que conozco dedicadas a analizar ideas concuerdan con los procedimientos
que se deben seguir para generarlas.
En A Technique for Producing Ideas [Una técnica para producir ideas], James Webb
Young describe un método de cinco pasos para producir ideas.
Primero, la mente debe “recolectar la materia prima”. En publicidad, esta materia incluye
el “conocimiento específico sobre productos y personas, y conocimientos generales sobre
la vida y sus hechos”.
Segundo, la mente debe “digerir esos materiales”.
Tercero, “uno tiene que olvidarse del tema por completo”.
Cuarto, “la idea llegará como por encanto”.
Quinto, “uno lleva su idea recién nacida al mundo real” a ver cómo le va.
El filósofo alemán Helmholtz decía que seguía tres pasos para tener ideas. El primero, la
“preparación”, era el tiempo durante el cual estudiaba el problema “en todos sus aspectos”
(el segundo paso de Young).
En el segundo, la “incubación”, no pensaba conscientemente en el problema (el tercer
paso de Young).
El tercero, la “iluminación”, era cuando “las buenas ideas le llegaban inesperadamente, sin
esfuerzo, como por inspiración” (el cuarto paso de Young).
Moshe F. Rubinstein, especialista en solucionar problemas científicamente, de la
Universidad de California, dice que hay cuatro etapas distintas para solucionar problemas.
Primera etapa: preparación. Se estudian los elementos del problema y sus relaciones
(pasos uno y dos de Young).
Segunda etapa: incubación. A menos que se haya podido solucionar el problema
rápidamente, se consulta con la almohada. Uno se puede frustrar en esta etapa por no
7
haber podido encontrar la respuesta y no ver cómo hacerlo (tercer paso de Young).
Tercera etapa: inspiración. Se siente una chispa de emoción cuando una solución, o un
camino hacia ella, aparece repentinamente (cuarto paso de Young).
Cuarta etapa: verificación. Se comprueba la solución para asegurarse de que funciona
(quinto paso de Young).
En Predator of the Universe: The Human Mmd [La depredadora del universo: la mente
humana], Charles 5. Wakefield dice que hay “una serie de [cinco] etapas mentales que
definen el acto creativo”.
Primera, la de “conocimiento del problema”.
Segunda, la de “definición del problema”.
Tercera, la de “inmersión en el problema y en los datos concretos que lo acompañan”
(pasos primero y segundo de Young).
Cuarta, la de “incubación y aparente calma” (tercer paso de Young).
Quinta, la de “la explosión: la visión mental, el salto repentino que trasciende a la lógica,
más allá de los pasos que se dan para soluciones normales” (cuarto paso de Young).
Pero, aun cuando todos generalmente concuerdan sobre los pasos que se deben dar para
generar una idea, ninguno se refiere al estado que debemos tener para darlos; y si no
estamos en condiciones de darlos, da igual que no conocerlos. De ese modo nunca
tendremos las ideas que somos capaces de producir, porque decir a la mayoría de las
personas cómo generar una idea es como pedirle a un niño de primer grado que resuelva
x cuando x + 1 = 2x + 4; o como enseñarle salto alto a una persona de piernas débiles.
Tal como se debe saber álgebra antes de solucionar una ecuación o tener piernas fuertes
antes de intentar el salto alto, así mismo hay que acondicionar la mente antes de producir
ideas.
El primer capítulo de este libro busca definir qué es una idea. Los ocho capítulos
siguientes se refieren a cómo acondicionar la mente. Usted puede leerlos en cualquier
orden.
2. Diviértase.
3. Cultive la inclinación a las ideas.
4. Propóngase metas.
5. Piense como un runo.
6. Obtenga más datos.
7. Armese de valor.
8. Piense en cómo piensa.
9. Aprenda a combinar.
Por razones prácticas, enumero estas cosas en orden sucesivo, pero todas deberían
ocurrir en la vida al mismo tiempo, porque acondicionar la mente a las ideas no es algo
que se pueda parar una vez iniciado. Es una actividad de toda la vida; una labor que
nunca termina; un objetivo que nunca se alcanza.
Los capítulos 10 a 14 se refieren al procedimiento para generar ideas y deben
considerarse de forma secuencial.
Aun cuando uso palabras diferentes, generalmente concuerdo con Young (con dos
excepciones: yo agrego un paso: la necesidad de definir el problema, y combino sus
8
pasos tres y cuatro, porque me parece que son uno solo en lugar de dos).
Para algunas personas, mi último paso (también de Young) no parecería parte del
proceso para producir ideas, pero sí lo es. Una idea no es una idea hasta que algo ocurra
con ella.
1. Defina el problema.
2. Reúna información.
3. Busque la idea.
4. Olvide el asunto.
5. Ponga la idea en acción.
Ahora bien, antes de empezar debemos formular una pregunta y obtener una respuesta.
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1. ¿QUÉ ES UNA IDEA?
Yo sé la respuesta. ¡La respuesta está en los corazones de toda la humanidad! ¿Cómo?
¿La respuesta es 12? Creo que estoy en el edificio equivocado.
Charles Schultz
Estoy satisfecho de haber sido capaz de responder rápidamente. Dije: no sé.
Mark Twain
Antes de averiguar cómo generar ideas, debemos analizar qué son las ideas, porque si no
sabemos lo que son las cosas, es difícil saber cómo aprovecharlas.
El único problema es: ¿cómo definir una idea?
A. E. Housman dijo: “No podría definir la poesía mejor de lo que un perro definiría a un
ratón, pero los dos reconocemos el objeto por los síntomas que produce en nosotros”.
Igual ocurre con la belleza y con cosas tales como la calidad o el amor.
Y, por supuesto, lo mismo ocurre con una idea. Cuando estamos en presencia de una
idea, lo sabemos, lo sentimos, pues algo dentro de nosotros la reconoce. Pero tratemos
de definirla.
En los diccionarios se encuentran definiciones como: “Aquello que existe en la mente, real
o potencialmente, como producto de la actividad mental, tal como el pensamiento o el
conocimiento”; o también:
“La categoría más elevada: el producto final y completo de la razón”; o: “Una entidad
trascendental, un patrón verdadero de que las cosas existentes son representaciones
imperfectas”.
Es poca la ayuda que esas definiciones aportan.
La dificultad la expresa perfectamente Marvin Minsky en The Society of Mmd [La sociedad
mental]:
“Tan sólo en la lógica y las matemáticas las definiciones captan conceptos a la perfección
[...] Uno sabe lo que es un tigre sin definirlo. Uno puede definir un tigre y apenas saber
algo sobre él”.
Sin embargo, si se le pide a la gente una definición, se obtienen mejores respuestas,
respuestas que se aproximan bastante tanto al concepto como a la cosa en sí misma.
Estas son algunas respuestas de mis compañeros de trabajo y de mis alumnos de la
Universidad de California del Sur y de la Universidad de California de Los Ángeles:
Es tan obvio que, cuando a uno le dicen algo sobre el tema, se pregunta:
¿por qué no lo pensé yo antes?
Una idea abarca todos los aspectos de una situación y la vuelve simple.
Ata los cabos sueltos en un solo nudo.
Ese nudo se llama idea.
Es una representación inmediata y clara de algo conocido o aceptado universa]mente,
pero transmitida de manera novedosa, única o inesperada.
Algo nuevo que no puede ser visto a partir de lo que lo antecedió.
Es aquel momento de iluminación que le permite a uno ver las cosas desde otro ángulo, y
que une dos pensamientos aparentemente dispares en un nuevo concepto.
10
Una idea sintetiza lo complejo en algo asombrosamente simple.
A mi me parece que estas definiciones (en realidad, son más descripciones que
definiciones, pero eso no importa: transmiten lo esencial del asunto) suministran una
sensación más cercana de algo tan escurridizo llamado idea, porque hablan de síntesis,
problemas, perspicacia y claridad.
Sin embargo, la que más me gusta — que, además, es el fundamento de este libro — es
la de James Webb Young:
Una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos.
Hay dos razones por las que me gusta tanto:
Primera, prácticamente le dice a uno cómo tener una idea, porque plantea que tenerla es
como crear la receta para un nuevo plato. Todo lo que hay que hacer es tomar unos
cuantos ingredientes conocidos y combinarlos de otra forma. Así de fácil.
No sólo es sencillo, sino que no se necesita ser genio para hacerlo. Tampoco hay que ser
especialista en cohetes espaciales, ganador del premio Nobel, artista renombrado ni
poeta galardonado, brillante publicista, ganador del premio Pulitzer o inventor de primera
línea.
“A mí me parece un error pensar en la actividad creadora como algo fuera de lo común”,
escribió J. Bronowski.
La gente común y corriente tiene buenas ideas todos los días. Todos los días está
creando, inventando y descubriendo cosas. Diariamente se ingenia la manera de reparar
automóviles, lavamanos y puertas; de cocinar, aumentar las ventas, ahorrar dinero,
educar a los niños, reducir costos, aumentar la producción, escribir memorandos y
propuestas, hacer mejor las cosas o más fáciles, o menos costosas. La lista es
interminable.
Segunda, me gusta porque se concentra en lo que yo creo que es la clave para tener
ideas: combinar cosas. Ciertamente, todo lo que he leído sobre ideas habla de combinar o
relacionar, yuxtaponer, sintetizar o asociar.
“Es obvio — escribe Hadamard — que una invención o un descubrimiento, sea en
matemáticas o cualquier otro campo, ocurre al combinar ideas [...I. Etimológicamente, el
verbo latino cogito, ‘pensar’, significa ‘sacudir juntos’. San Agustín ya lo había observado,
y dijo que intelligo significa ‘elegir entre”’.
“Cuando la mente del poeta está perfectamente organizada para trabajar — escribió T. S.
Eliot —, constantemente amalgama experiencias diferentes. La experiencia del hombre
corriente es caótica, irregular, fragmentaria. Se enamora o lee a Spinoza, y estas dos
experiencias nada tienen que ver la una con la otra, ni con el ruido de la máquina de
escribir, ni con el olor de la comida; en cambio, en la mente del poeta, estas experiencias
siempre están formando nuevas totalidades”.
J. Bronowski escribió: “Una persona, sea en el arte o en la ciencia, se vuelve creativa
cuando encuentra una nueva unidad en la variedad de la naturaleza. Lo consigue al
encontrar parecido entre las cosas que antes creía diferentes [...]. La mente creativa es
aquélla que busca parecidos inesperados”.
O Robert Frost: “¿Qué es una idea? Si usted va a recordar tan sólo una de las cosas que
he dicho, recuerde que una idea es una proeza de asociación”.
O Francis H. Cartier: “Solamente hay una forma para que una persona tenga una nueva
idea: por la combinación o la asociación de dos o más ideas previas, pero en una nueva
yuxtaposición, de manera que descubra una relación entre ellas de la cual no estaba
11
enterado”.
Y Arthur Koestler escribió todo un libro, The Act of Creation [El acto de crear], basándose
en “la tesis de que la originalidad creativa no significa crear o darle origen a una serie de
ideas a partir de la nada, sino más bien a partir de la combinación de patrones de
pensamiento ya establecidos, mediante un proceso de fertilización cruzada”. A este
proceso lo llamó “bisociación”.
“El acto de crear — explica — [...] revela, selecciona, reorgamúza, combina y sintetiza las
ideas, las aptitudes, las habilidades y los hechos ya conocidos”.
“Proezas de asociación”, “parecidos inesperados”, “nuevas totalidades”, “sacudir juntos”
luego “elegir entre”, “nuevas yuxtaposiciones”, “bisociación”, como quiera que se les
llame, todas dicen casi lo mismo que dijo James Webb Young:
Una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos.
12
2. DIVIÉRTASE
Quien ríe, perdura.
Mary Pettibone Poole
A veces, al leer a Goethe, me entra la extraña sensación de que trata de hacerse el
gracioso.
Guy Davenport
La seriedad es el único refugio de los superficiales.
Oscar Wilde
No es por casualidad que presento la diversión como mi primera sugerencia para
acondicionar la mente para que tenga ideas. Más aún: según mi experiencia, puede ser la
más importante. He aquí las razones:
Generalmente, los escritores y directores de arte en los departamentos de creatividad de
las agencias publicitarias trabajan los proyectos en equipo. En algunos departamentos —
y, ocasionalmente, en los que yo dirigí — tres o cuatro equipos trabajan en el mismo
proyecto.
Cuando eso sucedía en mis departamentos, yo ya sabía cuáles equipos tendrían las
mejores ideas, los mejores anuncios, los mejores comerciales de televisión o las mejores
vallas publicitarias: ¡eran los que más se divertían!
Los que arrugaban la frente y fruncían el ceño, rara vez resultaban con algo bueno.
Pero aquellos que sonreían y se reían, casi siempre lo lograban. ¿Acaso disfrutaban
porque producían buenas ideas? ¿O tenían buenas ideas porque se estaban divirtiendo?
Sin lugar a dudas, era lo segundo.
Al fin y al cabo, eso también ocurre con todo lo demás. Las personas que disfrutan con lo
que hacen, lo hacen mejor. Entonces, ¿por qué no va a suceder lo mismo con la gente
que tiene que producir ideas?
“Diviértase trabajando en su agencia — decía David Ogilvy, jefe de una agencia
publicitaria —. Cuando la gente no se divierte, rara vez produce buenos anuncios”.
El señor Ogilvy no debió limitar su observación a las personas que trabajan en publicidad.
Lo mismo podría decirse sobre cualquier persona, en cualquier lugar, que tiene que
producir ideas.
Claro, yo sé que crear anuncios es una labor creativa menor, y uno podría pensar que es
una tontería aplicar las lecciones aprendidas en ese campo a oficios más serios. Pero la
gente que se mueve en otros campos opina lo mismo sobre la diversión.
“La gente seria tiene pocas ideas — dijo Paul Valéry —. Las personas con ideas nunca
son serias”.
No debe extrañar que el humor y la creatividad sean compañeros inseparables. Al fin y al
cabo, como lo anota Arthur Koestler, la base del humor también es fundamento de la
creatividad: la unión inesperada de elementos distintos que forman una nueva totalidad
con sentido; un repentino giro a la izquierda cuando lo esperado era que el camino
siguiera la línea recta; una “bisociación” (en palabras de Koestler), dos marcos de
referencia que se juntan.
Veamos cómo funciona con el humor:
13
“Nancy Reagan cayó y se partió el cabello”, dijo Johnuny Carson.
“¿Cómo puedo creer en Dios — preguntó Woody Allen — si la semana pasada se me
quedó atrapada la lengua en el rodillo de la máquina de escribir eléctrica?”
“Puede que la carrera no sea para el más veloz ni la victoria para el más fuerte, pero así
se debe apostar”, dijo Damon Runyon.
“¿Cállese!, explicó”, escribió Ring Lardner.
En cada uno de estos casos, la mente va para un lado y, de repente, se ve forzada a
cambiar de dirección; entonces — como para asombrarse — esta nueva dirección no
prevista es perfectamente lógica. Se crea algo nuevo, algo que, después de ocurrir, casi
siempre parece obvio.
¡Ah! pero, justamente, eso es una idea. La unión inesperada de dos “elementos viejos”
para crear una nueva totalidad que tiene sentido: “dos matrices de pensamiento” (como
diría Koestler) que se encuentran al paso.
Gutenberg juntó un acuñador de monedas con un lagar y obtuvo la imprenta.
Dalí juntó los sueños con el arte y nació el surrealismo.
Alguien juntó el fuego y la comida y resultó la culinaria.
Newton juntó las mareas con la caída de una manzana y formuló la teoría de la gravedad.
Darwin juntó las catástrofes humanas y la proliferación de las especies y obtuvo la teoría
de la selección natural.
Hutchins juntó un timbre con un reloj y obtuvo el despertador.
Lipman junto el lápiz con él borrador y resultó el lápiz con borrador.
Alguien juntó un palo con un trapo y nació el trapeador.
Cierta vez me presenté a una entrevista para un empleo en una agencia publicitaria de
Chicago. Tan pronto como entré, me di cuenta de que ése era un buen lugar para trabajar,
un lugar donde encontraría ideas por todos lados. Al salir del ascensor, vi este gran letrero
enmarcado:
EN CASO DE EMERGENCIA
1. Tome su abrigo.
2. Tome su sombrero.
3. Deje sus preocupaciones en la puerta.
4. Diríjase hacia la parte soleada de la calle.
Allí, en esa pared, había enmarcadas “dos matrices de pensamiento” que se encontraron
al paso, dos marcos de referencia juntándose: el humor y la creatividad. Es difícil tener
uno sin el otro. Lo mismo ocurre con la diversión y las ideas, el desempeño y el placer.
Le relataré una historia:
Cuando me inicié en la publicidad, los escritores y directores de arte vestían como todas
las personas en el mundo de los negocios: los hombres, de traje y corbata, las mujeres,
de vestido o sastre.
Todo esto cambió a finales de los años sesenta. La gente empezó a vestir de suéter,
jeans, camiseta y zapatos de tenis. Yo dirigía entonces un departamento de creatividad, y
Los Angeles Times me preguntaron en qué pensaba acerca de que la gente fuera al
trabajo vestida así.
14
“A mí no me importa si vienen a trabajar en piyama — respondí — siempre y cuando que
hagan su trabajo”.
Dicho y hecho: al día siguiente de publicado el artículo con mi frase, todo el departamento
llegó al trabajo en piyama. Fue muy divertido. Todos en la oficina se desternillaron de risa
y alegría.
Más importante aún: los días y semanas siguientes fueron los más productivos que jamás
hubo en mi departamento. La gente se divertía y el trabajo mejoró.
Notemos otra vez la relación entre causa y efecto: primero llegó la diversión; en seguida,
mejoró el trabajo. La diversión da rienda suelta a la creatividad. Es una de las semillas
que se siembran para generar ideas.
Habiendo visto aquello, empezamos a sembrar más semillas para que venir al trabajo se
hiciese divertido. A lo mejor algunas de éstas pueden fructificar en su oficina, o prender la
chispa de alguna idea que funcione:
Un encuentro en el parque: Nuestra oficina quedaba enfrente de un parque. Una vez al
mes, más o menos, reuníamos allí a todo el personal del departamento (es increíble cómo
el cambiar por otro el ambiente de la oficina mejoraba la camaradería y la productividad).
Día de la familia: Una vez al año, los niños venían a conocer la oficina de sus padres.
Dardos: Colocamos un blanco en la sala de juntas y practicábamos tiro de dardos durante
el descanso.
¿Ése quién es?: Los empleados traían fotografías de cuando eran bebés. Las
colocábamos en la pared, las numerábamos y todos tratábamos de adivinar quién era
quién. El que más adivinara ganaba el premio.
Bebé lindo, bebé feo: Lo mismo que el juego anterior, sólo que todos votábamos por el
bebé más bonito y por el más feo. Por supuesto, había premios.
La feria artesanal: Los empleados vendían — o sólo exhibían — los objetos que
elaboraban en casa o con sus familias.
Hockey en el pasillo: A veces, a la hora del almuerzo, jugábamos hockey en los pasillos,
con palos de verdad pero con bolas de papel.
Arte infantil: Los padres traían las obras de arte de sus niños y las colgaban en el
recibidor.
Concurso de recetas: Los que cocinaban traían sus platos. Los comíamos y luego
votábamos por el mejor.
Día del buen vestir: De vez en cuando todos llegábamos elegantemente vestidos.
Almuerzo de contribución: Todos traíamos algo y nos sentábamos en los corredores a
almorzar juntos.
“Si no es divertido, ¿para qué hacerlo?”, dice Jerry Greenfield, de la fábrica de helados
Ben & Jerry.
Tom J. Peters está de acuerdo: “La premisa más importante en los negocios es que no
deben ser áridos y aburridos — escribió —. Uno debe divertirse. Si no se divierte, está
desperdiciando la vida”.
No desperdicie la suya. Diviértase.
Y, de paso, genere algunas ideas.
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3. CULTIVE LA INCLINACIÓN A LAS IDEAS
Me parece que ese individuo sólo tiene una idea... y es equivocada.
Samuel Johnson
Todos somos genios por lo menos una vez al año. El genio de verdad tiene ideas
originales más frecuentemente.
G. C. Lichtenberg
El hombre puede vivir sin aire unos minutos, sin agua unas dos semanas sin comida unos
dos meses — y sin nuevas ideas año tras año.
Kent Ruth
Nadie entiende (hasta ahora) cómo el cerebro — una cosa material — puede producir una
idea: algo inmaterial.
Sólo sabemos que eso ocurre. A lo mejor a uno le ocurre con menos frecuencia que a las
demás personas, pero, puesto que nos ha pasado un par de veces, sabemos que no
tenemos alguna deficiencia física — por ejemplo, una mutación genética en el cerebro —
que nos impida generar ideas. Sí podemos generarlas. Está comprobado.
Por tanto, lo único que hay que resolver es por qué se nos ocurren tan pocas ideas y
luego esforzarnos por producir más.
Cuando yo era chico, tenía un amigo llamado Johnny-Boy Boyd. J. B. era muy torpe, y
siempre sufría accidentes. Si no sufría alguno, entonces se lo buscaba.
Hoy los psicólogos dirían que, en el subconsciente, J. B. hacía que le ocurrieran esas
cosas para llamar la atención.
En aquella época decíamos sencillamente que tenía tendencia a accidentarse, y nada
más.
Siendo adulto, estuve con personas con “tendencia a tener ideas”. Éstas les llegaban
como le llegaban los accidentes a J. B. Seguramente los psicólogos diríári lo mismo sobre
esas personas que sobre J. B.: que es una manera subconsciente de llamar la atención.
Tal vez. Pero creo que hay algo más en ello.
Pareto, citado por James Webb Young, pensaba que había dos tipos de personas:
reflexivas y conservadoras.
Las reflexivas, dice Pareto, se preocupan constantemente por la posibilidad de nuevas
combinaciones. Este tipo, en palabras de Young, incluye a “todas aquellas personas para
quienes lo suficientemente bueno no es suficiente, y que reflexionan sobre cómo
cambiarlo”.
Por otro lado, entre las conservadoras se incluyen “personas sin imaginación, rutinarias,
tradicionalistas y estables, quienes son manipuladas por las reflexivas”.
Young concuerda con Pareto sobre la existencia de esos dos tipos y, en consecuencia,
concluyó que “hay un buen número de personas a quienes no les sirve ninguna técnica
para producir ideas”.
Yo no estoy de acuerdo con esa conclusión.
No creo que las personas con tendencia a tener ideas a quienes conocí hubiesen nacido
con alguna clase especial de talento para producirlas o con alguna forma especial de
pensar que las llevase por caminos desconocidos, o con alguna especie de ingenio
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particular que les permitiese ver con claridad y orden donde otros sólo veían confusión.
Lo que las hacía diferentes era esto:
Las personas que generaban ideas sabían que las ideas existen y sabían que las
encontrarían. Las que no generan ideas no saben que existen y no saben que pueden
encontrarlas.
Permitame repetirlo:
Las personas que generaban ideas sabían que las ideas existen y sabían que las
encontrarían. Las que no generan ideas no saben que existen y no saben que pueden
encontrarlas.
LAS IDEAS EXISTEN
Cuando empecé a enseñar, les dije a mis alumnos que para todo problema existe una
solución, una respuesta, una idea.
Estaba equivocado.
Ahora sé que hay cientos de soluciones, cientos de respuestas, cientos de ideas.
Tal vez haya miles. Tal vez una infinitud. Pensemos por un momento:
En 1940 (creo que fue la última vez que alguien examinó esto) había patentadas 94
clases de envases de crema de afeitar. ¡Figúrese: toda esa cantidad de clases diferentes
de envases de crema de afeitar!
Hay más de 1 200 clases diferentes de alambre de púas, y en los Estados Unidos se han
publicado suficientes libros de cocina como para llenar una pequeña biblioteca.
O si no, vean lo que escribió Lincoln Steffens en 1931:
Nada está hecho. Todo en el mundo está por hacerse o volver a hacerse. Aún no se ha
pintado el mejor cuadro, no se ha escrito la mejor pieza teatral ni se ha recitado el mejor
poema. No hay en el mundo un ferrocarril perfecto, un buen gobierno ni una ley incólume.
La física, las matemáticas y especialmente las ciencias más exactas y avanzadas están
siendo fundamentalmente revisadas. La química apenas empieza a ser ciencia. La
psicología, la economía y la sociología esperan un Darwin, quien a su vez espera a un
Einstein. Si se les dijera esto a los jóvenes de nuestras universidades, entonces no serían
especialistas en fútbol, fiestas y grados inconclusos. Pero no les dicen nada. Se les pide
que aprendan lo que ya se conoce. Eso no es nada.
Cada palabra de lo escrito por Steffens es tan válida hoy en día como lo fue en 1931.
Nada está hecho. Todas las cosas esperan a que nosotros las hagamos.
Le contaré una historia:
Trabajé durante más de veinte años para la agencia que producía la publicidad del Oso
Smokey. Lo primero que tenían que hacer los escritores y directores de arte anualmente
era producir un afiche básico.
Las reglas para el afiche nunca variaban: tenía que ser de cierta forma y tamaño; tenía
que hacer resaltar a Smokey; tenía que ser suficientemente sencillo para verlo de golpe;
lo suficientemente claro para que todos lo entendieran y, si tenía palabras, tan cortas que
pudiesen leerse en tres o cuatro segundos.
El objetivo del afiche tampoco variaba: tenía que convencer a la gente de que fuera
cuidadosa con el fuego. En otras palabras; todos los años teníamos que producir lo
mismo, sólo que diferente.
Y lo lográbamos. Cada año se nos ocurrían 20 ó 30 ideas diferentes. Todos los años,
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durante veinte años. Más de quinientos afiches, todos con Smokey, todos tratando de
transmitir lo mismo y ninguno era igual a otro.
Hasta donde sé, los escritores y directores de arte de esa agencia aún tienen las mismas
reglas y el mismo objetivo para el afiche de Smokey, y siguen produciendo ideas.
Así que no me digan que sólo hay una o dos formas de solucionar un problema. Yo sé
que no es así.
Escuche esta historia que me contó un amigo:
Solía dar un seminario de tres días en Chicago sobre publicidad. Una de las tareas que
les ponía a mis alumnos era crear, de un día para otro, una valla para la navaja suiza.
Casi todos los estudiantes llegaban a la mañana siguiente con la valla solicitada, pero
varios decían que habían trabajado durante horas sin que se les ocurriera algo. Esto pasó
tres años seguidos.
El cuarto año ensayé algo distinto. En lugar de una sola valla, le pedí a cada uno de mis
alumnos que diseñara 10 vallas diferentes para la navaja suiza; y en vez de darles toda la
noche, les pedí que las hicieran durante la hora del almuerzo.
Después de almuerzo todos tenían por lo menos diez ideas. Algunos tenían más. Uno de
ellos produjo veinticinco.
Me di cuenta de que, al enfrentar un problema, la mayoría de las personas buscan la
solución correcta porque así les enseñaron a hacerlo. En la escuela tenían que responder
preguntas de selección múltiple o de falso y verdadero, preguntas que sólo tenían una
respuesta correcta. Y por eso dan por sentado que todas las preguntas y problemas son
así; y si no encuentran la solución que parece perfecta, se dan por vencidas.
Pero la mayoría de los problemas no son como preguntas de examen. Muchos tienen
diferentes soluciones, y tan pronto como les exigí a mis alumnos que se dieran cuenta de
ello, encontraron las soluciones.
¿Escucharon eso? Tan pronto como sus alumnos se dieron cuenta de que había muchas
soluciones, las encontraron.
“Si uno siempre piensa que lo que hay que hacer es fácil, resulta siendo así”, dijo Émile
Coué.
Si uno no está seguro de que hay una respuesta, encontrarla puede ser difícil. Cuando se
sabe que hay muchas respuestas, encontrar una o dos es fácil.
El doctor Norbert Wiener se dio cuenta de ello:
“Una vez que un científico enfrenta un problema sabiendo que tiene solución, su actitud
cambia por completo. Ya ha recorrido la mitad del camino hacia la respuesta”.
Arthur Koestler está de acuerdo: “El solo hecho de saber que un problema tiene solución
significa empezar ganando la mitad del juego”.
Ésa es una de las razones por las cuales algunas personas siempre tienen ideas: saben
que están allí.
Un día estaba trabajando en mi oficina con Larry Corby, el ilustrador de este libro, tratando
de producir un comercial para televisión sobre un juguete.
“Cierra la puerta”, dijo.
“¿Por qué?”
“Aquí adentro hay unas cuantas ideas, y no quiero que se escapen”.
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Y no estaba bromeando. En verdad, estaba convencido de que las ideas que buscábamos
estaban físicamente presentes en esa habitación; y puesto que sabía que estaban allí,
cinco minutos más tarde encontró unas cuantas.
Joseph Heller creía lo mismo. “Siento que las ideas flotan en el aire y luego deciden
posarse sobre mí”, decía.
Y también Edison pensaba así. Él creía — no, él sabía — que las ideas “están en el aire”.
Si él no las hubiese encontrado, alguien más lo habría hecho. ¿Acaso es de asombrarse
que haya encontrado tantas?
Siempre hay otra idea, siempre hay otra solución. Aceptémoslo.
CONVÉNZASE DE QUE ENCONTRARÁ LAS IDEAS
Ahora ya sabemos (eso espero) que existen cientos de soluciones para los problemas y
que las ideas abundan. Bueno, entonces... ¿por qué no las estamos encontrando?
Consideremos estos tres casos:
1. Esto lo vemos ocurrir constantemente: algún golfista desconocido está a la cabeza de
un famoso torneo al finalizar el primer día. Los diarios dedican sus páginas a esta
persona. Todos hablan sobre él. Lo califican de un nuevo Palmer, del nuevo Nicklaus. Al
día siguiente, el pobre tipo golpea ocho sobre el par, el puntaje rio le alcanza y queda por
fuera.
¿Qué pasó?
2. Cierta vez me encontraba grabando un comercial en el Coliseo de Los Ángeles, y Wilt
Chamberlain estaba al otro extremo del campo ensayando tiros. Tenía un par de chicos
que le recuperaban las bolas. Creo que hizo más de cien disparos libres durante el tiempo
que estuve allí, y falló solamente tres. Suich, suich, suich... Era extraordinario. Esa noche,
durante el juego, falló ocho de doce desde la línea de tiro.
¿Qué pasó?
3. Usted tiene que pronunciar un discurso en otra ciudad y lo tiene perfectamente
ensayado. Conoce el tema, sabe lo que quiere decir, sabe cómo quiere decirlo. Fácil. Lo
ensaya frente al espejo. ¡Es un 10 perfecto! Pero cuando comienza a hablar, su mente
queda en blanco y el discurso es un desastre.
¿Qué pasó?
Usted sabe qué pasó.
Hay diferentes formas de decirlo, pero básicamente usted, Wilt Chamberlain y ese
desconocido golfista — consciente o inconscientemente — dudaron de su capacidad.
Lo demás es historia.
Ese primer día del golfista, Wilt en la práctica, y usted en la habitación del hotel, se
sentían cómodos con su desempeño.
Pero empezaron a dudar si verdaderamente eran tan buenos como pensaban. Su
desempeño en el campo de golf, en el de baloncesto y en la habitación del hotel eran
mejores que la imagen que tenían de ustedes mismos.
Así es como su cuerpo y su mente bajaron automáticamente su desempeño hasta los
niveles donde se sentían cómodos.
No hay suficiente fuerza de voluntad, esfuerzo, práctica ni determinación que logre
restablecer su nivel de desempeño.
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Tal cosa ocurre porque la imagen de uno mismo determina lo que uno es y cómo actúa.
No es el esfuerzo ni la voluntad.
La única manera de mejorar significativamente nuestro desempeño es mejorar la imagen
que tenemos de nosotros mismos.
Así que si quiere cultivar su inclinación a las ideas, debe aceptar dos cosas:
Primera, que lo que piensa de usted mismo es el factor más importante de su éxito.
Su personalidad, sus acciones, la forma como interactúa con los demás, la manera como
se desempeña en el trabajo, sus sentimientos, sus creencias, su dedicación, sus
aspiraciones, inclusive su habilidad y talento, son controlados por la imagen que tenga de
usted mismo.
Uno actúa como el tipo de persona que imagina ser. Así de sencillo.
Sobre eso no cabe duda.
Si uno se considera un fracasado, seguramente será un fracasado. Si uno se ve como
una persona de éxito, seguramente será una persona de éxito.
¿De qué otra forma podría explicarse que personas aparentemente talentosas fracasen
cuando otras más limitadas sobresalen?
“Pueden hacerlo todo porque están convencidas de que pueden”, dijo Virgilio; y este
hecho fundamental acerca del triunfo de la imagen de sí mismo es tan cierto hoy como lo
fue hace dos mil años.
Henry Ford estaba de acuerdo: “Si piensa que puede, como si piensa que no puede, usted
tiene razón”.
En pocas palabras: la actitud es más importante que los hechos. Esto quiere decir que, en
la mayoría de los casos, la diferencia entre las personas que producen ideas y aquéllas
que no las producen, poco tiene que ver con alguna habilidad innata para producirlas.
Tiene que ver con el convencimiento de que pueden producirlas.
Aquellos que creen que pueden, pueden. Aquellos que creen que no pueden, no pueden.
Así de sencillo.
Segunda, hay que aceptar que aquello que William James llamaba “el descubrimiento
más importante de mi generación” es una realidad. ¿Cuál es ese descubrimiento?:
Los seres humanos pueden cambiar su vida cambiando de actitud.
Jean-Paul Sartre lo expresó de esta manera:
“El hombre es lo que piensa de sí mismo”.
Y Chéjov lo dijo así: “El hombre es lo que cree”.
Sobre esto tampoco cabe duda alguna.
Y, sin embargo, es lo que muchas personas — quizá hasta usted mismo — se niegan a
aceptar.
Aceptan que la imagen de sí mismas rige su vida, pero a pesar de todos los testimonios
expuestos por sabios, padres, religiosos, médicos, poetas, investigadores, filósofos,
psicólogos, terapeutas y entrenadores, y a pesar de los miles de ejemplos de la vida real
presentados en cientos de libros de autoayuda, rechazan el concepto de que pueden
cambiar la imagen de sí mismas.
Están equivocadas. Sí pueden cambiarla.
Usted acepta que “el hombre es como piensa su corazón”, pero cree que si piensa
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diferente del corazón, seguirá siendo lo mismo.
No. Usted será un yo diferente.
¿O acaso cree que no puede pensar diferente, que la manera como piensa hoy es
inmodificable?
Se equívoca. Usted puede pensar distinto.
Hoy todos aceptan que la mente altera el funcionamiento del organismo. Las pruebas de
que es así son sencillamente abrumadoras.
Los drogadictos toman placebos y no presentan sintomas de rechazo; los alérgicos
estornudan con flores artificiales; los niños rechazados dejan de crecer; los adultos se
someten a operaciones sin anestesia, bajo hipnosis; algunas personas pueden reducir su
presión sanguínea y el ritmo de sus pulsaciones a voluntad; los enfermos de cáncer
experimentan repentinas mejorías; en Lourdes, los inválidos sin remedio salen curados y
caminando.., los ejemplos son infinitos.
Pero, cuando pensamos en ello, aceptar la idea de que una cosa (la mente) puede alterar
otra (el organismo) es un salto gigantesco; tal vez un salto cualitativo.
Todo lo que le pido que acepte es un pequeño salto: que la mente puede alterar la mente.
Acéptelo. Es un hecho.
Y comience a alterar la imagen que tiene de usted.
No pretendo en este libro decirle cómo hacerlo. Sólo quiero decirle esto: si usted se dice
que “nunca podrá generar ideas”, nunca las generara.
Más bien repítase todos los días que usted es una fuente de ideas, que fluyen de usted
como un nacimiento de agua. Todos los días. No, más bien varias veces al día. Con el
tiempo empezará a acostumbrarse a la nueva imagen mental que usted ha construido
acerca de usted mismo.
Naturalmente, las bibliotecas y las librerías están repletas de libros, grabaciones y vídeos
que pueden decirle mejor que yo cómo iniciar este proceso... La lista es interminable.
Compre uno y léalo.
Todos dicen básicamente la misma cosa: que uno puede cambiar su vida pensando
diferente sobre uno mismo.
Y todos tienen razón.
Acéptelo.
Una vez que sepamos que las ideas existen y que las encontraremos, nos rodeará la
calma. Es una calma que necesitamos hoy más que nunca.
¿La razón?
Se supone que el presente no debió irrumpir de esta manera.
Se supone que el computador, las máquinas de fax, el módem, el correo electrónico, el
contestador automático e Internet debían hacernos la vida más sencilla y fácil.
Deberíamos tener más tiempo que antes para producir ideas.
Pero para muchos —- tal vez para usted mismo —ocurrió lo contrario. El tiempo libre
creado por la electrónica lo hemos ocupado haciendo más, y pareciera que tenemos
menos tiempo para hacer el doble; y el sentirnos tan acosados empieza a producirnos
pánico.
Pues bien: tranquilícese. Usted sabe que allá afuera están las ideas y que usted va a
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encontrarlas.
No se preocupe por el tiempo. Aun cuando algunas ideas se demoran más en llegar que
otras, obtener una no depende, curiosamente, del tiempo; ni del sitio donde trabaja, mil de
los horarios, ni de la carga de trabajo.
Uno puede buscar ideas mientras come, se ducha o pasea con el perro; y pueden llegarle
en el momento en que enciende su automóvil o la luz.
Generar ideas depende de creer que existen, y de creer en usted mismo.
Crea.
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4. PROPÓNGASE METAS
El cerebro es un órgano extraordinario. Empieza a funcionar cuando uno se levanta por la
mañana y no para hasta llegar a la oficina.
Robert Frost
El único problema con las carreras de ratas es que, no importa cuál gane, siempre será
una rata.
Lily Tomlin
Cuando voy a la sala de belleza, siempre uso la entrada de emergencia. A veces sólo
quiero un avalúo.
Phyllis Diller
Quisiera que imaginara usted una viga de acero de 30 centímetros de ancho por 30
metros de largo.
Supongamos que voy a subir esa viga hasta el piso cuarenta de un edificio de oficinas y
hacer descansar uno de los, extremos sobre otro edificio de cuarenta pisos, al otro lado de
la calle.
Ésta es mi propuesta: si usted la atraviesa caminando de un lado al otro, le doy cien
dólares.
Si usted es como la mayoría de las personas, dirá: ¡olvídelo! “¿Atravesar por esa viga a
cuarenta pisos de altura? Ni pensarlo. Podría perder el equilibrio y caer”. Lo más probable
es que así ocurra.
Ahora voy al otro edificio y sostengo sobre el vacío a su hija de doce semanas, y le digo a
usted que, a menos que atraviese ya mismo por la viga, la dejaré caer.
Si usted es como la mayoría de las personas, cruzará. No solamente eso, pues
seguramente lo hará con la mayor facilidad, sin esfuerzo, como si estuviese atravesando
un puente.
¿Por qué reacciona de manera tan diferente? La tarea de atravesar la viga sigue siendo la
misma.
Reaccionó de manera diferente porque su meta cambió.
La primera vez su meta era no caerse.
La segunda, salvar a su bebé.
La primera vez estaba preocupado por la manera de llegar al otro lado: cómo colocar los
pies, cómo guardar el equilibrio con los brazos, a qué velocidad caminar, la extensión de
cada paso, cómo evitar caerse.
La segunda vez no pensó en ninguna de esas cosas. Sólo pensó en salvar a su bebita, y
su mente descubrió automáticamente cómo su cuerpo debía moverse para llegar al otro
lado.
De la misma manera, su mente descubrirá la forma de tener ideas si usted se fija metas.
Vea, por ejemplo, el caso del señor que trataba de desarrollar un programa de
computación capaz de determinar hacia dónde, cuándo y qué tan rápido debería correr un
jardinero central para atrapar la pelota al estilo de Willie Mays.
Tuvo que tener en cuenta el viento y la humedad en el campo de juego, el sonido del bate
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al golpear la pelota, la forma como le fue lanzada la pelota al bateador, el pasado
desempeño de ese bateador al enfrentarse al mismo lanzador, en ese mismo tipo de
lanzamiento, en ese mismo campo de juego, y cómo el bateador había golpeado la pelota
últimamente.
Tuvo que tener en cuenta la velocidad de la pelota al instante de ser golpeada por el bate
y cómo la velocidad disminuía a medida que se iba alejando.
Tuvo que tener en cuenta la dirección y la rotación de la pelota y su ángulo de subida y de
descenso.
Después tuvo en cuenta qué tan rápido debía correr el jardinero, su dirección y el ángulo
necesario para atrapar la pelota antes de golpear el piso o la pared.
No sé si tuvo éxito.
Pero sí sé que WiIIie Mays hizo todo eso sin pensarlo conscientemente.
Él sólo vio que le pegaron a la pelota y corrió hasta el sitio justo donde iba la pelota. Todo
lo que visualizó fue una meta: atraparla. Su cerebro recogió toda la información que le
suministraban los ojos, los oídos y la memoria, y realizó el cálculo: le dijo al cuerpo dónde
ir, a las piernas qué tan rápido correr, qué tanto debía estirar el brazo y en qué ángulo
girar la mano.
Le daré otro ejemplo:
Research Quarterly publicó un estudio que muestra cómo el practicar lanzamientos libres
a la canasta puede afectar al desempeño. Un grupo de estudiantes realizó lanzamientos
libres diariamente durante veinte días, y cada estudiante fue calificado el primero día y el
último.
Los estudiantes del segundo grupo también fueron calificados el primer día y el último,
pero no realizaron prácticas en el intervalo entre esos dos días.
Los estudiantes del tercer grupo se imaginaron haciendo lanzamientos libres diariamente
durante veinte días, corrigiendo mentalmente sus errores cuando no encestaban. También
fueron calificados el primer día y el último.
Los del primer grupo -— los que verdaderamente practicaron — mejoraron sus
lanzamientos en un 24 por ciento.
Los del segundo — quienes no hicieron nada — no mostraron mejora.
Y los del tercero — quienes practicaron mentalmente — mejoraron en un 23 por ciento.
Experimentos realizados con lanzadores de dardos demostraron lo mismo: lanzarle
dardos mentalmente a un blanco mejora la puntería tanto como lanzarlos de verdad.
Caso concluido.
¿Lo ve? De nuevo, es un salto cualitativo y no un pequeño paso adelante.
Si la mente puede controlar el movimiento del cuerpo sobre una viga de acero de 30
centímetros de ancho a 40 pisos de altura, o en un campo de beísbol, o en un juego de
tiro al blanco o en una cancha de baloncesto, si la mente puede controlar la forma como
trabaja el cuerpo, imagínese cómo la mente controla la forma en que trabaja la mente.
Así que si quiere tener ideas, imagínese que las está teniendo.
Visualice la escena tal como los estudiantes visualizaron el balón pasando por el aro o los
dardos dando en el blanco.
Visualícela, tal como los buzos visualizan la sumersión, los billaristas las carambolas, los
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tenistas el golpe o los golfistas el taco decisivo.
No piense que va a tener una idea.
Piense que ya la tiene. Imagínese que está recibiendo elogios, agradecimientos y
retribuciones. Los recibirá.
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5. PIENSE COMO UN NIÑO
Un niño es un lunático desparpajado.
Ralph Waldo Emerson
Ahora todo es más aburrido que cuando era pequeño.
Fred Allen
La juventud es tan maravillosa que resulta un crimen desperdiciarla en los niños.
George Bernard Shaw
Nunca he conocido un niño que me guste.
W C. Fields
Baudelaire describió la genialidad como niñez recobrada a voluntad.

Quiso decir con ello que si se puede regresar al encanto de la niñez, se puede saborear la
genialidad.
Y tenía razón: el niño que hay en nosotros es el creativo, no el adulto.
El adulto se viste con tirantes y correa, y mira para ambos lados antes de cruzar la calle.
El niño anda descalzo y juega en la calle.
El adulto batea la pelota hacia el jardín derecho.
El niño quiere sacarla del campo.
El adulto piensa mucho, tiene demasiadas cicatrices y está maniatado por tantos
conocimientos y limitaciones y normas y conceptos y preconceptos.
En resumidas cuentas, el adulto es un preso esposado.
El niño es inocente y libre, y no sabe lo que no puede — o no debe — hacer. Ve el mundo
tal como es y no como los adultos han sido enseñados a verlo.
Gary Zukav escribió en The Dancing Wu Li Mas ters [Los maestros danzantes de Wu Li]:
“En física, como en todo lo demás, aquellos que más han experimentado la alegría de
crear han sido los que mejor se han escabullido de las amarras de lo conocido, y se han
aventurado a los territorios desconocidos que están más allá de la barrera de lo obvio.
Este tipo de personas tienen dos características. La primera, es una especie de habilidad
infantil para ver el mundo como es, y no como parece ser, de acuerdo con lo que
sabemos de él*
* ‘La segunda característica de los verdaderos artistas y científicos — dice más adelante
el señor Zukav —— es la firme confianza que tienen en si mismos’. (Véase el capítulo 3,
para un análisis de estas características).
Prosigue el señor Zukav:
“El niño en nosotros siempre es cándido, sencillamente inocente. Una historia del Zen
cuenta que Nan-in, maestro japonés durante la era Meiji, recibió una vez a cierto profesor
universitario, que había venido para averiguar sobre el Zen. Nan-in sirvió el té. Llenó la
taza de su invitado, pero siguió sirviéndole más. El profesor vio cómo se derramaba el té y
exclamó: ‘jYa está llena. No le cabe más!’
‘Al igual que esta taza — respondió Nan-in —usted está lleno de ideas preconcebidas y
especulaciones. ¿Cómo puedo enseñarle Zen sin que antes haya desocupado su taza?”’
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Y agrega Zukav: “Nuestra taza generalmente está rebosante de lo ‘obvio’, de ‘sentido
común’, de ‘lo manifiesto”’.
“Si uno pretende ser más creativo — escribió el psicólogo Jean Piaget —, debe
permanecer, en parte, como un niño, con la creatividad e inventiva que caracteriza a los
niños, antes de ser deformados por la sociedad adulta”.
Con Piaget concuerda J. Robert Oppenheimer: ¿‘Hay niños jugando en las calles que
podrían resolver algunos de mis más elevados problemas de física, porque tienen formas
de percibir que yo perdí hace mucho tiempo”.
Y también Thomas Edison: “El invento más maravilloso del mundo es la mente de un
niño”.
Así como Will Durant: “El niño sabe tanto sobre la realidad del cosmos como Einstein
durante la culminación de su fórmula definitiva”.
Lo anterior es, curiosamente, muy aproximado a lo que dijo el mismo Einstein: “A veces
me pregunto cómo fui yo quien desarrolló la teoría de la relatividad. Pienso que la razón
es que un adulto normal nunca deja de pensar acerca de los problemas del tiempo y el
espacio. Son cosas en las que ha pensado desde niño.
Pero mi desarrollo intelectual fue tardío, motivo por el cual comencé a pensar sobre el
espacio y el tiempo solamente cuando ya era adulto”.
Pero es tal vez Dylan Thomas quien mejor lo describe al escribir:
La pelota que tiré jugando en el parque aún no ha caído al suelo.
Los adultos no juegan en el parque; los niños, sí.
Los adultos tienden a hacer lo que ellos mismos, u otros, hicieron la última vez.
Para lo niños no hay una última vez. Cada vez es la primera; y así, cuando andan
explorando ideas, se aventuran en un territorio fresco y original, un territorio sin reglas, sin
fronteras ni bardas, sin muros o limites, un territorio que promete infinitas oportunidades.
¿Recuerda la historia de Robert Pirsig, en Zen and the Art of Motorcycle Maintenance
[Zen y el arte del mantenimiento de la motocicleta], sobre la niña que no sabía qué decir
cuando le pidieron que escribiera un ensayo de quinientas palabras sobre los Estados
Unidos? El profesor le pidió entonces que escribiera sobre Bozeman (Montana), pueblo en
que se encontraba situada la escuela, en vez de hacerlo sobre todo el país. Nada.
Entonces le dijo que escribiera sobre la calle principal de Bozeman. Nada.
Entonces le dijo: “Escribe solamente sobre la fachada de uno de los edificios de la calle
principal: el teatro de la ópera. Empieza por el ladrillo de la esquina superior izquierda”.
A la clase siguiente la niña entregó un ensayo de cinco mil palabras sobre la fachada del
teatro de la ópera, situado en la calle principal de Bozeman.
“Me senté en el restaurante de las hamburguesas, al otro lado de la calle — dijo — y
empecé a escribir sobre el primer ladrillo, el segundo ladrillo, y cuando iba por el tercer
ladrillo llegó la inspiración y no pude parar”.
Al principio estaba bloqueada, escribe Pirsig, “porque estaba tratando de repetir, por
escrito, cosas que había escuchado antes... No se le ocurría nada sobre Bozeman porque
no se acordaba de nada que valiera la pena repetir. No se había dado cuenta de que ella
misma podía ver de otra manera, y escribir sobre ello, sin referirse a lo que se había dicho
antes”.
Los niños no tienen esos bloqueos porque no conocen el antes. Sólo saben sobre el
ahora; y por eso, cuando buscan la solución a algún problema, lo hacen de una manera
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original.
Siempre rompen las reglas porque no saben que ellas existen. Hacen cosas extrañas que
logran inquietar a sus padres. Se ponen de pie en el bote y empiezan a mecerse, hablan
en voz alta en la iglesia, juegan con fósforos y golpean el piano con los puños.
Constantemente observan la relación entre cosas aparentemente inconexas. Pintan
árboles de color naranja y césped morado, y cuelgan de las nubes camiones de
bomberos.
Estudian cuidadosamente cosas comunes y corrientes: una hoja de hierba, una cuchara,
una cara, y se asombran de cosas que para nosotros son obvias.
Y preguntan, preguntan, preguntan.
“Los niños son científicos por naturaleza — dijo Carl Sagan —. Ante todo, son quienes
formulan las preguntas más profundas: ¿por qué la luna es redonda?, ¿por qué es azul el
cielo?, ¿qué es un sueño?, ¿por qué tenemos dedos en los pies?, ¿cuándo cumple años
el mundo? Al llegar a la secundaria, rara vez hacen preguntas así”.
“Los niños entran en la escuela como signos de interrogación y salen de allí como punto
final”, dijo Neil Postman.
Vuélvase signo de interrogación otra vez.
Pregúntese siempre por qué las cosas que ve son así. Si no obtiene una respuesta que
tenga sentido, tal vez haya campo para mejorarla.
¿Por qué su cadena de producción está organizada así?
¿Por qué su recepcionista se sienta detrás de un escritorio?
¿Por qué llega usted al trabajo y se va a determinadas horas? ¿Por qué su oficina o
fábrica abre y cierra a determinadas horas?
¿Por qué sus tarjetas de presentación, su papelería y sus libros tienen ese aspecto?
¿Por qué se ven sus productos así? ¿Por qué están empacados de esa manera?
¿Por qué son así sus facturas y cuentas de cobro?
¿Por qué son de esa altura los mesones de la cocina y los lavamanos del baño?
¿Por qué no funciona con pedales la grifería de la cocina?
¿Por qué las neveras no tienen cajones de abrir?
Muchos bancos establecen que sus clientes hagan una sola cola, y así ninguno queda
atrapado en la cola lenta. ¿Por qué los supermercados y otras tiendas no hacen lo
mismo?
¿Por qué la palabra leche es casi siempre la más grande, o la segunda en tamaño, en los
cartones de leche? Todos saben que es leche. ¿Por qué no se le da mejor uso a ese
espacio?
¿Por qué los automóviles no tienen a ambos lados tapas para el tanque de gasolina? Así
no habría que estar tirando de la manguera cada vez que se estacionan del lado opuesto.
Todos tenemos imágenes mentales de nosotros mismos. ¿De qué edad se ve usted en su
mente? Cuando le formulé esta pregunta a una de las personas más creativas que
conozco (el ilustrador de este libro), me respondió: “De seis años”.
Imagínese eso. Cuando piensa sobre sí mismo, se ve de seis años de edad.
Con razón siempre tiene ideas y soluciones nuevas. Inconscientemente piensa buena
28
parte del tiempo como un niño de seis años, y ve las cosas con esos ojos.
Cierta vez, cuando trabajábamos en un comercial de comida para gatos, se puso a pensar
cómo veía el mundo un gato: ¿cómo veía el gato las paredes, las escaleras y los muebles
cuando estaba corriendo? ¿En qué sueña un gato? ¿Cómo ve su comida? ¿Acaso ve su
“cena de salmón” enlatada como veríamos nosotros una cena de salmón? Las preguntas
seguían una tras otra.
Otro amigo, casi tan joven, estaba trabajando en un comercial del Oso Smokey y
pensaba: ¿qué tal si los animales del bosque llegaran todos los veranos a nuestros
jardines y después se fuesen dejando sus hogueras sin extinguir, tal como lo hacemos
nosotros en sus dominios?
Otro más trataba de imaginarse hora tras hora en la sección de frutas y verduras de un
supermercado: ¿les dicen los limones a los bróculis qué hermosa pareja forman?
Deje que aflore el niño en usted. No tenga miedo.
Casi todas las empresas premian a quienes llegan con nuevas ideas, y una forma de
lograrlo es pensar como un niño.
De manera que la próxima vez que tenga que encontrar una idea o resolver un problema,
pregúntese:
“¿Cómo resolvería esto si tuviese seis años?” “¿Cómo vería esto si tuviese cuatro?”
Libérese un poco. Un día de éstos póngase a correr por el pasillo de la oficina; cómase un
helado en el escritorio; desocupe sus cajones y deje las cosas en el suelo un par de días;
reorganice los muebles de la oficina; duerma la siesta después de almorzar; haga dibujos
en la ventana con un rotulador; escriba notas con lápices de colores; cante a voz en cuello
en el ascensor; aporree el piano; póngase de pie en el bote y hágalo mecerse.
Diviértase (vea el capítulo 2).
Olvídese de lo que había antes. Rompa las reglas. Sea ilógico. Haga tonterías. Sea libre.
Sea niño.
29
6. OBTENGA MÁS DATOS
Más allá de cualquier duda, está comprobado que el hábito de fumar es una de las
principales causas de las estadísticas.
Fletch,er Knebel
El conocimiento es poder, si se conoce a la persona indicada.
Ethel Watts Mumford
Estamos aquí y ahora. Más allá, el conocimiento humano es luz de luna.
H. L. Mencken
En el transcurso de los años he trabajado con cientos de personas creativas en agencias

de publicidad; personas que vivían de tener ideas. Se las pedían todos los días.
Eran de todo tamaño, color y personalidad. Uno era doctorado en antropología, mientras
que otro nunca pasó del tercer grado. Provenían de familias unidas o separadas, de
lujosos apartamentos y barrios pobres. Trabajé con homosexuales y heterosexuales,
extravertidos e introvertidos, presumidos, borrachos, suicidas, ex clérigos, ex
vendedores... La lista es interminable.
Pero todos tenían dos características en común:
Primera, tenían coraje (tema que trataré en el capítulo siguiente). Segunda, eran en
extremo curiosos. Poseían una curiosidad casi insaciable acerca de cómo funcionan las
cosas y de dónde vienen.
Sentían curiosidad por las máquinas que preparan pasteles y por qué se secan las flores,
por las costumbres funerarias de los aztecas y el diseño de las motocicletas, por las fobias
y los limones.
Sabían cosas tales como el nombre del caballo de Napoleón en Waterloo (Marengo),
cuántas veces aumenta de tamaño la clara del huevo al batirla (siete), cuánto liquido
resiste un sombrero de diez galones (tres cuartos de galón), y el número promedio de
veces que defeca diariamente un elefante africano (dieciséis).
La mayoría eran curiosos por naturaleza. Como dijo uno de ellos: toda su vida tuvieron “la
necesidad de saber”. La necesidad era tan fuerte en algunos, que inclusive llegaron a
pensar que se trataba de un castigo y no de una bendición. Estaban equivocados.
Su curiosidad era una de las razones por las cuales podían producir ideas. Su curiosidad
los obligaba a acumular constantemente pequeñas cantidades de conocimiento —
“conocimientos generales sobre la vida y las cosas que pasan” —, los “viejos elementos”
de que hablaba James Webb Young.
Algún día van a combinar esos elementos con otros para generar ideas, y cuantos más
elementos haya para combinar, más ideas podrán generar.
Al fin y al cabo, si “una idea nueva no es ni más ni menos que una nueva combinación de
viejos elementos”, es razonable pensar que quien tenga más elementos viejos generará,
con seguridad, más nuevas ideas que la persona que cuenta con menos de esos
elementos.
Si uno no tiene la curiosidad natural que lo fuerza a acumular información, entonces uno
mismo debe esforzarse por adquirirla.
Todos los días. Deliberadamente.
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“Desde que tenía doce años — me dijo una vez Ray Bradbury — leía por lo menos una
historia corta todos los días, un ensayo y un poema. Todos los días”. Dijo que no sabía
cuándo algo que hubiese leído hace veinte años iba a “chocar” (palabra suya) con algo
leído ayer y producir la idea para una historia.
¿Cuándo fue la última vez que usted leyó un cuento corto, un ensayo o un poema?
¿Acaso es de asombrarse que Ray Bradbury tenga más ideas para escribir historias que
usted?
Éstas son dos formas de forzarse a usted mismo a recordar elementos viejos:
1. SÁLGASE DE LA RUTINA
Por supuesto, usted vive rutinariamente. Admítalo.
¿Por qué cree que hace las mismas cosas en el mismo orden todas las mañanas al
levantarse? ¿O toma el mismo desayuno todos los días? ¿O va al trabajo siempre de la
misma forma? ¿O lee las mismas secciones del diario? ¿O compra las mismas cosas en
el supermercado? ¿O ve siempre los mismos programas en la televisión? ¿O come de la
manera que lo hace, o se viste así, o piensa de esa forma, o esto o lo otro?
Es porque está dentro de una rutina.
Y por eso sus cinco sentidos están grabando todos los días lo mismo que grabaron ayer:
los mismos lugares, sensaciones, olores, sonidos y sabores.
Claro, de vez en cuando hay una que otra cosa diferente que se mete por allí, y usted no
puede evitarlo. Ni siquiera un ermitaño ciego y sordo puede evitar las nuevas
sensaciones.
Pero se meten allí a pesar de lo que usted hace, y no por lo que hace.
Ahora bien, si permanece en la rutina y deja que las cosas se metan allí naturalmente,
nunca va a acumular la base de datos tan variada y amplia que necesita para tener
nuevas ideas.
Hay un mundo fascinante de información allá afuera, en cualquier dirección que se mire.
Pero debe mirar. Y cuanto más pronto lo haga, más pronto se dará cuenta de los “viejos
elementos” que usted mismo no sabía que existían.
Se dice que André Gide trataba de leer por lo menos un libro al mes sobre algún tema que
no era de su interés. ¿Lo ha intentado usted alguna vez? Inténtelo, al menos una vez.
Además:
Escuche alguna estación de radio que nunca antes haya escuchado.
Estudie latín.
Pida en el restaurante un plato desconocido.
Lea la etiqueta en el paquete de la pizza congelada. Lea los avisos limitados. Lea a
Marianne Moore y Pillen Ginsberg. Lea un libro infantil. Lea de nuevo The Death of a
Salesman [La muerte de un viajante] de Arthur Miller. Lea una revista que nunca haya
visto.
Busque algo en Internet que usted crea que le pueda desagradar. Vea una obra de teatro
o una película que piense que le disgustará. Alquile un vídeo del cual nunca ha oído
hablar.
Palpe la corteza de tres árboles distintos en su vecindario. Aprenda a reconocerlos sólo
por el tacto. Aprenda a reconocerlos por el olor.
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Salga a almorzar con alguien distinto.
Escuche atentamente la música que no le gusta.
Viaje en autobús durante una semana.
Aprenda a leer música. Aprenda el lenguaje de los signos. Aprenda a cocinar. Aprenda a
hacer nudos.
Dedíquese a pintar a la acuarela.
Estudie griego, chino o español.
Váyase de tiendas, a una galería, a un museo, a un restaurante, al mercado, a un centro
comercial, a un edificio. Visite un lugar al que nunca haya ido antes.
Por supuesto, no estoy diciendo que hay que hacer todas estas cosas.
Pero, por favor, haga algo. Algo diferente, algo que lo saque de la inercia, que lo impulse
en una nueva dirección, que lo aparte de la rutina.
Decía Louis L’Amour: “Si se quiere ser creativo, hay que ir adonde lo conduzcan las
preguntas. Haga cosas. Tenga diversidad de experiencias”.
Un escritor de Los Ángeles amigo mío vivía a unos quince kilómetros de la oficina. Para
llegar, sólo tenía que conducir directo por el bulevar Wilshire, desde Westwood hasta el
centro; pero nunca tomó esa vía. Más aún: durante nueve años sc dirigió al trabajo por
rutas distintas. Insiste en que nunca repitió la misma ruta. “Ciertamente, hubo ocasiones
en que tuve que hacer un par de maromas algo extrañas para evitar repetir la ruta —
recuerda —. Tuve que conducir por los callejones y las zonas residenciales, y en dirección
contraria a mi destino por las autopistas. Pero nunca repetí mi ruta, y puedo asegurar que
conocí más de Los Ángeles en esos nueve años que la mayoría de sus habitantes en toda
su vida”.
¿Pensaría usted conocer más que mi amigo conduciendo hasta su oficina todos los días
por la misma ruta?
Cada día veía cosas que no había visto antes. Pero usted ve lo mismo todos los días. El
veía cosas nuevas constantemente.
Mañana váyase al trabajo por otro lado, y por otro diferente pasado mañana. Y así de
ahora en adelante.
2. APRENDA A OBSERVAR
Antes de la Segunda Guerra Mundial, mis padres y yo acostumbrábamos viajar en
automóvil desde Evanston (Illinois) hasta la casa de mis abuelos maternos en Danville
(Illinois). Lo hacíamos más o menos cada mes. En ese entonces era un viaje de dos o tres
horas. A veces jugábamos al “caballo blanco” en el camino. Se trataba de un juego muy
sencillo: el primero que viese un caballo blanco a la vera del camino o lejos, en algún
potrero, decía: “caballo blanco” y, al final del viaje, quien primero hubiese visto más
caballos blancos, ganaba.
Lo más interesante que recuerdo de ese juego es que, cada vez que jugábamos, veíamos
toda suerte de caballos blancos; pero cuando no lo jugábamos, no veíamos casi ninguno.
¿Por qué?
No era porque hubiese más caballos blancos el día que jugábamos y solamente unos
pocos cuando no.
Era porque cuando buscábamos los caballos los veíamos, y no los veíamos cuando no los
buscábamos.
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Lo mismo pasa cuando uno compra un automóvil, o cuando está pensando en comprarlo.
De pronto uno comienza a verlo por todas partes.
Siempre estuvieron allí, pero uno no los veía porque no los buscaba. Tan pronto como se
interesó por uno, empezó a buscarlo — consciente o inconscientemente — y allí estaba.
Lo mismo que ocurre con los caballos blancos y los automóviles, ocurre con todo.
Uno ve todo lo que pasa frente a sus ojos.
Ve todos los autos que pasan por delante en el camino hacia el trabajo por la mañana, y
todos los que uno sobrepasa, además de los conductores que van al volante.
Uno ve cada árbol, matorral y parcela de hierba por los que pasa. Cada poste telefónico,
gasolinera, edificio, semáforo, persona, lámpara de la calle, buzón de correo,
absolutamente todo.
Entonces ¿por qué solamente puede recordar una fracción de lo que vio?
Porque realmente no estaba observando. Simplemente estaba mirando. No estaba
buscando algo, simplemente estaba mirando. Mirar no requiere mayor esfuerzo. Es tan
fácil como respirar. Observar es distinto. Requiere esfuerzo y compromiso.
Pero escuche esto: una vez que se acostumbre, observar se vuelve tan natural como
mirar.
Le contaré algunas historias:
Evanston (Illinois), donde yo crecí, era un lugar seco. Si uno quería tomarse un trago,
tenía que ir hasta Skokie o a la calle Howard, la calle que separaba a Evanston de
Chicago. Mi amigo Bob Bean y yo íbamos frecuentemente a la calle Howard. En realidad,
no teníamos otra cosa que hacer, pues en esa época los dos éramos bajitos, rechonchos
y repletos de acné, así que no conseguíamos salir con la niñas de nuestros suenos. En la
calle Howard había unos cuantos bares que nos vendían cerveza, aun cuando no
hubiésemos cumplido todavía 21 años. En verdad, ni siquiera habíamos cumplido 19.
Una noche estábamos sentados en un bar, y Bob dijo: “Baja la cabeza un minuto”.
Lo hice, y entonces dijo: “¿Cuántas máquinas registradoras hay detrás del bar?”
“Una”, respondí.
“Tres — replicó —. No subas la cabeza. Ahora dime, ¿cuántas personas hay en el bar,
además de nosotros?”
“¿Doce?”, respondí.
“Ocho”.
Con eso iniciamos un juego que duró tres años.
Entrábamos a un bar, pedíamos una cerveza y pasábamos diez minutos observando y
memorizando cada detalle posible. Pasado el tiempo, bajábamos la cabeza y nos
hacíamos preguntas el uno al otro.
¿Cuántas sillas hay aquí adentro?, ¿cuántas ventanas?, ¿cuántos pasos desde la puerta
hasta el bar?, ¿de qué color tiene los ojos el camarero?, ¿cómo es el techo?
Después de unos meses, habíamos adquirido tal habilidad, que era dificil hacer una
pregunta que el otro no pudiera responder.
“¿Cuántas botellas hay detrás de la barra?” “Describe todos los cuadros y letreros en las
paredes”. “¿Cuánto marcaba la registradora cuando entramos en el bar?”
Cuando dejamos de jugar, no había algo que nosotros no supiéramos.
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“Dime la marca de cada una de las botellas en el bar”. “¿Qué tan llena está cada una?: ¿a
medias?, ¿una cuarta parte?, ¿tres cuartas partes?”
En verdad podíamos hacerlo.
“¿Cuántas tablillas tienen esas persianas en la ventana principal?” “Describe
detalladamente cada una de las personas presentes” ‘),Cuántos vasos y cuántas botellas
hay en cada mesa?”
Habíamos descubierto la magia de observar.
Anos más tarde estaba trabajando con otro amigo, Hal Silverman. Hal es artista, una de
esas personas capaces de dibujar todo lo que ven. Estaba dibujando una silla:
“Vaya — dije — se ve magnífica, igual a la verdadera. Ojalá yo pudiese hacerlo”.
“¿Hacer qué?”, replicó.
“Dibujar algo que se parezca a lo que es”.
“¿Por qué no puedes?”
“No lo sé. Sencillamente no puedo. Si tratara de dibujar esa silla terminaría por parecerse
a una gallina”.
“¿Te pasa algo malo?”
“¿A qué te refieres?”, le pregunté.
“¿Puedes escribir los números y el alfabeto? ¿Puedes escribir tu nombre?”
“Por supuesto”.
“Tienes el mal de San Vito, artritis, dislexia o algo parecido?”
“¿Tus ojos están bien?”
“Sí, claro”.
“Entonces ¿por qué no puedes dibujar lo que ves?”
“No lo sé... no puedo”.
Hal movió la cabeza. “Si no tienes ningún problema físico que te impida dibujar esa silla,
entonces debe ser algo mental”.
“Tienes buen dominio de tus funciones motrices tus ojos están bien, no estás enfermo, así
que la razón por la cual no puedes dibujar esa silla debe ser porque no la ves”.
“Claro que puedo ver la silla”.
“De acuerdo. Puedes, pero no lo haces”.
“¿Que quieres decir con que no lo hago?”
“Si verdaderamente la vieses, podrías dibujarla. Verás — dijo, levantó la silla y me la
entregó —, mírala durante diez minutos. Estúdiala. Desármala en tu mente y luego ármala
de nuevo. Analiza el diseño, la armazón, la forma, el tamaño, los materiales, la estructura,
los colores. Fíjate cómo cada pieza de madera se une con otra. Observa cómo aquí las
piezas son curvas hacia adentro, y aquí 16 son hacia afuera. Concéntrate. Toma nota
mentalmente. Fíjate que el espaldar es más largo que las patas, que el asiento es más
amplio que el espaldar, que el frente es más ancho que la parte posterior, que las patas
se abren ligeramente hacia adelante y que el espaldar está doblado hacia atrás. Cuenta
las cruces de madera, fíjate que la curvatura de las patas es diferente de la curvatura de
los descansos para los brazos. Mírala patas arriba, de lado, desde atrás. Mírala.
Obsérvala. Silo haces seguramente aprenderás más sobre esta silla en diez minutos de lo
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que has aprendido sobre otras sillas en toda tu vida. Cuando hayas terminado, podrás
dibujar algo que realmente se parece al objeto de tu estudio”.
Hice lo que me dijo, y tenía razón. Después de diez minutos pude dibujar algo que se
parecía a una silla. Eso sí, las patas tenían cierto aire de gallina pero, aun así, parecía
una silla.
Sobra decir que si uno ve las cosas como Bob Bean y Hal Silverman, podrá recordar
mejor las cosas que vio.
No digo que uno recuerde todo lo visto. Nadie puede hacer eso. Y tampoco estoy diciendo
que uno sea tan bueno como Hal Silverman para el dibujo. Sencillamente, algunas
personas son mejores que otras para esas cosas.
Lo que sí quiero decir es que, esforzándose, uno puede observar y recordar más de lo
que jamás se imaginó que podría. Es posible recordar muchos más detalles sobre las
personas que se conocieron, los lugares que se visitaron y las cosas que se leyeron.
Y cuantas más cosas recordemos, más cosas tendremos para combinar a fin de formar
nuevas ideas.
Pero hay que trabajar en ello. Todos los días.
He aquí cómo empezar:
Mañana por la mañana, en su camino hacia el trabajo o en el primer descanso para tomar
el café cómprese una libreta de notas. No un cuaderno de hojas sueltas, sino un buen
libro de anotaciones, una especie de diario, algo que tenga sentido de pertenencia.
Escriba todos los días algo que haya visto;
Todos los días. No importa lo que haya visto, sencillamente usted vio algo y lo va a
registrar (si, además, quiere escribir su opinión sobre lo que vio, hágalo libremente. En fin
de cuentas, eso es lo que Thomas Wolfe y cientos de otros escritores han hecho y hacen
todavía).
Cuando haya llenado el libro, siéntese a leerlo. Seguidamente empiece a llenar otro. Y
otro. Y otro.
Durante el resto de su vida.
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7. ÁRMESE DE VALOR
Es difícil aceptar la crítica franca, particularmente cuando proviene de un familiar, un
amigo, un conocido o un extraño.
Franklin P. Jones
No tengo miedo a morir; simplemente, no quiero estar allí cuando ocurra.
Woody Allen
No le digas “bocén” al cocodrilo hasta que estés bien lejos.
Proverbio jamaiquino
Como dije, el coraje y la curiosidad son dos características que parecen tener las
personas creativas.
Pero ¿por qué algunas personas las tienen y otras no? ¿Qué puede hacer uno al respecto
si no las tiene?
En el capítulo anterior hablarnos sobre la curiosidad, y cómo hacer deliberadamente lo
que las personas curiosas hacen por naturaleza.
Y ¿cómo podernos ser más arrojados?
“Las ideas son frágiles — dijo Charles Brower, jefe de una agencia publicitaria —. Pueden
morir por un bostezo o una burla; por la estocada certera del sarcasmo o el entrecejo
fruncido”.
Creo que por eso muchas personas parecen carentes de ideas.
Se han topado con demasiados bostezos y burlas, y han oído muchos comentarios
sarcásticos. Así que mandan todo a paseo y renuncian a producir más ideas.
El temor al rechazo hace que cierren la fábrica de ideas.
No puedo decirles cómo armarse de suficiente coraje para seguir adelante, hacer caso
omiso de las dudas, fruncimientos de entrecejo y sarcasmos de la gente cuando dicen lo
que piensan.
Solamente sé que deben armarse de coraje.
El recordar cinco cosas será de gran ayuda:
1. TODO EL MUNDO SIENTE TEMOR, TODOS
Cuanto más creativo sea uno por naturaleza, más temor siente, porque sus antenas están
mejor sintonizadas y sabe lo que los demás están pensando, es más sensible a los
sentimientos de los demás y se siente más afectado por sus actos. De manera que es
apenas natural que uno se ponga tenso, incómodo y asustado.
Frente a tal temor, se re quiere coraje para hablar.
Porque el coraje — como lo dijeron Kierkegaard, Hemingway, Nietzsche, Sartre, Camus y
otros — no es la ausencia de temor, sino seguir adelante a pesar del peligro, a pesar de
sentir temor o desasosiego.
“La creatividad es peligrosa”, escribió Robert Grudin en The Grace of Great Things [La
gracia de las grandes cosas].
“No podemos abrirnos a nuevas cosas sin poner en peligro la seguridad de nuestras
creencias previas. No podemos proponer nuevas ideas sin arriesgarnos al rechazo o la
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desaprobación”.
Recuerde, sin embargo, que aquellos que se burlan y actúan con desprecio también
tienen miedo. Les tienen miedo a las ideas de usted.
Por eso es que se burlan y lo desprecian.
Al fin y al cabo, las ideas — por su naturaleza misma — son potencialmente destructivas.
Pueden cambiar cosas. Y cuanto más originales sean, mas radicales serán los cambios. Y
cuantos más cambios produzcan, más amenazada se sentirá la gente, más la harán
cuestionarse sobre sus creencias y acciones, y la volverán más ansiosa sobre su trabajo y
su futuro.
Así que la próxima vez tiene que luchar contra sus temores y expresar su idea, aun
cuando solamente sea para asustar a su interlocutor.
2. NO HAY MALAS IDEAS
Madame Curie tuvo una “mala” idea y así logró aislar el radio.
Richard Drew tuvo otra “mala” idea que se convirtió en la cinta adhesiva.
Joseph Priestley inventó el agua gaseosa cuando investigaba la química del aire.
Blaise Pascal inventó la ruleta cuando estudiaba el movimiento continuo.
El caucho vulcanizado fue descubierto accidentalmente por Goodyear; lo mismo le pasó a
Kettering con la gasolina antidetonante; a Galvani con la corriente eléctrica; a algún
desconocido chef de un hotel de Saratoga Springs con las papas fritas; a Pasteur con la
inmtmología; a Roentgen con los rayos X; a Lippershey cori el telescopio; a Daguerre con
la daguerrotipia; a Bacquerel con la radiactividad; a Walker con los fósforos; y a Flerning
con la penicilina.
Y a Colón con América.
¿Moraleja? Nunca hay que llorar sobre la leche derramada. Búsquele algún uso. O
invéntese un recipiente de cartón más resistente.
3. A UNO SIEMPRE PUEDE OCURRÍRSELE OTRA IDEA... INCLUSIVE MEJOR
En publicidad viven rechazándole a tino sus ideas. Así es ese negocio. Y cuando eso
ocurre, uno se queja, refunfuña, patalea, amenaza y bebe demasiado a la hora del
almuerzo. Se va a casa temprano y grita a los niños.
Ralph Price, director de arte de una agencia publicitaria con quien trabajé, reaccionaba de
manera diferente. Es una reacción que he tratado de adoptar con el paso de los años.
“¡Diablos! — diría yo al dejar la oficina de mi cliente —. Esa campaña publicitaria que
acaban de rechazar es muy buena”.
Ralph diría: “¿Magnífico! Ahora si podemos diseñar una gran campaña”.
Ralph no solamente sabía que siempre hay otras ideas sino que las hay mejores.
Si no era así, entonces ¿qué estábamos haciendo en el negocio de la publicidad? Nuestro
oficio era producir ideas, y si no podíamos mejorar la idea anterior — si eso era lo mejor
que podíamos ofrecer — entonces era mejor dedicarnos a otra cosa, pues así caíamos en
picada y muy pronto nuestro jefe iba a conseguw alguien con mejores ideas.
Así que Ralph nunca entendió el rechazo como una derrota, sino como una oportunidad
para hacer mejor las cosas.
Ahora bien, incluso si no podemos emu]ar a Ralph cuando nuestra idea no funciona, hay
que pensar que al menos ya sabemos qué no funciona, y eso debe ayudarnos a buscar
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alguna idea que sí funcione.
Ciertamente, eso le sirvió a Edison, pues probó con miles de ideas antes de encontrar la
adecuada para producir una bombilla.
Ray Bradbury escribió por lo menos un relato breve cada semana durante diez años antes
de producir uno que realmente le gustara.
Durante nueve años, Kepler llenó nueve mil hojas con cálculos a mano tratando de
averiguar la órbita de Marte antes de concluir que el movimiento de los planetas no es
circular sino elíptico.
De manera que no piense que su idea es el final del camino. Es apenas el comienzo de
otro nuevo.
4. NUNCA SE CRITICA A LA GENTE POR TENER DEMASIADAS IDEAS
Tal vez una de las cosas que nos inhibe es el temor a que nuestra reputación, inclusive
nuestro futuro, dependen de la única idea que estamos a punto de sugerir.
Tal vez así sea; tal vez se venga el mundo encima, tal vez la gente se burle de uno o tal
vez la idea no funcione y arruine a la compañía para la cual trabajamos, nos despidan, la
familia nos rechace y vayamos a morir fracasados y paupérrimos.
Bueno. Entonces no apoyemos todos nuestros sueños sobre una sola idea. Produzcamos
varias. Así lo reconocerán a uno como “el genio con todas esas ideas”, y no como “el
tonto con una mala idea”.
5. VALE LA PENA TENER UNA IDEA
¡Qué gran sensación la de batear la pelota fuera del campo!
No hay nada igual. Usted está sentado en un cuarto tratando de producir una idea, una
solución, algo que funcione, pero no pasa nada. No hay sino paredes, barreras, puertas
cerradas, señales de parada y callejones sin salida, y está frustrado, preocupado y
pensando si podrá salir del atolladero. Está encajonado, atrapado, cuando de pronto
¡bum!, le llega todo de una vez, la solución con todo funcionando. Excelente.
“Los logros creativos son la iniciativa más intrépida de la mente — dijo Robert Grudin —,
una aventura que lleva simultáneamente al protagonista hacia la vanguardia del
conocimiento y a los límites de la conveniencia.
“El placer no está en la seguridad del puerto sino en la emoción de las velas al viento”.
¡Saque la pelota del campo! ¡Arriésguese!
Comparado con las velas al viento, el puerto seguro es apenas un consuelo.
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8. PIENSE EN CÓMO PIENSA
Muchas personas prefieren morir a pensar. En verdad, les ocurre a muchas.
Bertrand Russell
Pensar sesenta minutos sobre cualquier cosa lleva a la confusión y la desdicha.
James Thurber
Conclusión es el momento en que uno se aburrió de pensar.
Martin H. Fischer
La manera como uno piensa afecta las cosas sobre las que se piensa y el tipo de
pensamientos que se tienen.
Cuantos más pensamientos tengamos, más materia prima habrá para producir ideas.
He aquí diferentes formas de pensar:
PIENSE VISUALMENTE
Usted y yo fuimos educados para pensar en palabras, y cuando armamos un pensamiento
cualquiera, generalmente lo hacemos en forma de enunciado. “Quien mucho abarca, poco
aprieta”. “El mundo no funciona”. “La confianza nace del éxito”.
Sin embargo, muchas de las mentes más creativas de la historia pensaban en imágenes
en lugar de palabras.
Einstein dijo que raras veces pensaba en palabras. Los conceptos le venían en imágenes
que después trataba de expresar en palabras o fórmulas.
William Harvey observaba el corazón de un pez vivo cuando dc repente lo “vio” como una
bomba.
Frank Lloyd Wright pensaba que las casas y los edificios no eran estructuras
independientes sino parte integral del paisaje.
Alfred Wegener notó que la costa occidental de Africa encajaba con la costa oriental de
Suramérica y en segundos vio que alguna vez todos los continentes fueron uno solo.
Man Ray visualizó el pecho de una mujer como un violonchelo.
Einstein imaginó cómo vería el mundo una persona montada sobre un rayo de luz
viajando por el espacio.
Tratando de entender el concepto de infinito, el matemático David Hilbert imaginó un hotel
con un número infinito de habitaciones, todas ocupadas. Seguidamente pensó en la
llegada de un nuevo cliente en busca de habitación. “Por supuesto”, dijo el hotelero, y
cambió a la persona de la habitación número uno a la número dos, a la de la número dos
a la número tres, a la de la número tres a la número cuatro, y así hasta el infinito, para
dejar libre la habitación número uno para el nuevo huésped.
Lord Kelvin dio con la idea del galvanómetro de espejo al notar el reflejo de la luz en su
monóculo.
Freud concibió la idea de la sublimación del instinto al ver una caricatura en dos partes.
En la primera, una niñita guiaba su bandada de gansos con un palito. En la segunda, se
había convertido en gobernadora y daba órdenes bajo un parasol a un grupo de damas.
Niels Bohr imaginó, corno si tuviese un ojo en la mente, que el átomo se parecía a nuestro
sistema solar.
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Newton vio de repente que la luna era como una manzana que “caía”.
Y muchas de las personas creativas con quienes he trabajado también piensan en
imágenes en lugar de palabras.
Si sus empresas atraen nueva clientela pero siguen perdiendo ventas, las imaginan como
un cubo de agua lleno de agujeros.
Si, por ejemplo, tienen que hacer un anuncio sobre un cerrojo, no piensan en él como un
cerrojo propiamente sino como un guardia de seguridad, o como un perro guardián, o
como una póliza de seguro para su casa, automóvil o joyas; o también como el
guardaespaldas de sus hijos, o como algo indestructible, como la roca de Gibraltar.
Cuando a Bill Bartley, director de arte publicitario, se le encargó idear anuncios exaltando
el liderazgo de una compañía, imaginó a Churchill con su famosa señal de la “V” de la
victoria, a Robert E. Lee en plena batalla y a Vince Lombardi sacado en hombros del
campo por sus jugadores.
Estas personas no piensan en palabras sino en imágenes. Piensan en relaciones, en
metáforas. Piensan ideas.
“Una vez que uno tiene la idea visual, las palabras vienen fácil”, me decía uno de ellos. Y
tenía razón.
Una vez que uno se imagina un cerrojo como un guardia o como un perro, es fácil escribir
títulos como: “El guardia de seguridad que nunca duerme” o “Ahora hay un guardia que
nunca se toma un día libre”; o “El perro guardián que no hay que alimentar”; “Nuestros
cerrojos se llaman Fido”.
Una vez que uno vea las malas ventas como si se tratase de un juguete descompuesto, o
como una persona ahogándose, o como un menú pasado de moda, más pronto se puede
comenzar a repararlo, o a lanzarle un salvavidas, o a cambiar los platos.
Una vez que al problema de tratar de abrir más espacio en los estantes del supermercado
lo visualicen como una carreta de circo repleta de payasos, como una bañera rebosante o
como una maleta con demasiada ropa para cerrarla, más cercanos estaremos de
encontrarle una solución al problema de cómo abrir más espacio en los estantes donde
aparentemente no hay más.
Cuando imaginemos la baja productividad de nuestra cadena de producción o de nuestro
sistema de distribución como un cuello de botella, como un río represado o como un
automóvil varado en la autopista, más rápido lograremos ensanchar el cuello, desbloquear
el río o mover el auto.
Así que la próxima vez que esté frente a un problema, trate de visualizarlo en lugar de
verbalizarlo. ¿Cómo ver el problema? ¿A qué se parece? ¿Qué imagen le trae a la
mente?
PIENSE LATERALMENTE
A usted y a mí nos enseñaron a pensar linealmente, o verticalmente; a pensar con lógica
desde un punto hasta el siguiente hasta llegar a una conclusión. A colocar un ladrillo
sobre el otro.
Tal forma de pensar es analítica, secuencial, con un propósito. Si algo en el camino
carece de sentido, nos detenemos y buscamos otra dirección, dando un paso lógico tras
otro hasta llegar a una conclusión válida.
Pero hay otra forma de pensar, popularizada por Edward de Bono, llamada pensamiento
lateral.
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En este tipo de pensamiento uno da saltos. No tiene que seguir el camino lógico, sino que
puede tomar caminos secundarios que aparentemente no conducen a ninguna parte.
Es verdad, sin embargo, que resulta imposible saber si un problema fue solucionado
lateral o verticalmente. Eso ocurre porque todas las buenas soluciones tienen sentido y,
por consiguiente, tienen caminos lógicos.
Pero aun cuando la mayoría de las soluciones son obvias a simple vista, es difícil pensar
en llegar a otras por el camino de la lógica.
Le daré un ejemplo:
Una empresa pequeña tenía problemas con las llegadas tarde. Todas las semanas, veinte
empleados llegaban cada vez más tarde.
El dueño habló con cada uno individualmente (una solución vertical). Hubo algo de
mejora, pero no mucha.
Entonces los llamó a todos a la vez y les manifestó su preocupación (otra solución
vertical). Hubo alguna mejora; pero un mes más tarde el problema era tan grave, o peor,
que antes.
Entonces hizo algo que resolvió el problema definitivamente.
Tomó fotografías instantáneas de la oficina cada quince minutos, a partir de las nueve de
la mañana, cuando abrían. Al mediodía ponía las fotografías en la cartelera de anuncios,
anotando en cada una la hora correspondiente.
En la fotografía de las 9:00 no había nadie.
En la de las 9:15 un solo empleado se hallaba en su puesto.
En la de las 9:30 había ocho empleados.
A las 10:00 aún faltaban cinco empleados.
Las fotografías del día siguiente mostraron alguna mejora, pero al tercer día el cambio fue
radical.
Al finalizar la semana, todos estaban llegando a la oficina a las nueve de la mañana. Una
semana después no siguió tomando las fotos porque el problema se había acabado.
¿Llegó a esa solución mediante pensamiento lógico vertical? Tal vez.
¿Fue así? Lo dudo.
Otro ejemplo más:
Dice la historia que hubo una gran compañía telefónica, en el centro de los Estados
Unidos, que desarrolló un programa de capacitación, después de la guerra de Corea, para
supervisores de telefonistas.
Los graduados eran de máxima calidad, y el programa mismo recibió muchos elogios,
apareció en las revistas y fue analizado por diversas empresas.
Pero tenía un problema: sus graduados eran tan buenos que, tan pronto terminaban, eran
contratados por otras compañías y se iban.
Una empresa fabricante de automóviles puede necesitar tres o cuatro supervisores para
su personal de comunicaciones; una empresa petrolera, cinco o seis¿ el gobierno
canadiense, diez. Inclusive las otras empresas de teléfonos sonsacaban supervisores a
sus propias filiales.
La compañía hizo todo lo posible por retener a sus graduados: les aumentó el sueldo y les
ofreció atractivos puestos, estableció el “Mural de Honor”, donde se inscribían sus
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nombres, les suministró costosas chaquetas para el trabajo, les enviaba flores a sus
cónyuges en cada aniversario, les daba tiempo extra de vacaciones.., todo ello sin
resultado.
Las otras empresas sencillamente les pagaban mejor, les daban más vacaciones y les
ofrecían cargos prestigiosos.
Como podrá imaginar, las directivas celebraron varias reuniones con el fin de encontrar
formas de evitar que los graduados se fueran. Durante una de esas reuniones — cuenta
la historia — uno de los dirigentes perdió el humor y gritó:
“Me gustaría cortarles los malditos pies. Así no podrían irse”.
Todos se rieron, excepto una persona, que dijo:
“Claro, eso es”.
“¿Es qué? — preguntó el jefe”.
“Pues contratar para el programa sólo a personas con impedimentos, en silla de ruedas —
respondió —. Haremos nuevos accesos , ascensores y sanitarios especiales. Les
daremos automóviles especialmente adaptados para que puedan conducirlos.
Trabajaremos con médicos y fisioterapeutas en el desarrollo de programas de ejercicios.
¿Qué dicen?”
Eso fue lo que hicieron.
Las otras compañías no siguieron contratando a los graduados porque sabían que
entonces tendrían que reconstruir sus accesos, ascensores, sanitarios, modificar sus
automóviles, etc.
Y todo comenzó porque alguien sugirió “cortarles los malditos pies”, una¿ solución
totalmente ilógica.
Eso es pensamiento lateral.
Edward de Bono escribió una serie de libros explicando las diferencias entre pensamiento
lateral y vertical, mostrando cómo resolver problemas pensando lateralmente. Se los
recomiendo.
NO VEA BARRERAS DONDE NO EXISTEN
Si usted es como la mayoría de las personas, muchas veces su pensamiento se ve
inhibido porque inconscientemente da por sentado que un problema tiene restricciones y
limitaciones, cuando en verdad no es así.
Por ejemplo, si alguien le pide que siembre cuatro árboles de manera que queden
exactamente a la misma distancia uno de otro, seguramente dará por sentado
automáticamente que deben sembrarse en un lagar plano (por lo menos, yo lo pensé así
cuando me pidieron hacerlo). Entonces uno comienza por organizar cuatro puntos sobre
una hoja de papel, de manera que cada uno esté a la misma distancia de los demás, y se
da cuenta rápidamente de que no es posible.
Tan sólo cuando se rompe ese supuesto sobre los árboles en el mismo plano, se puede
solucionar el problema. Entonces uno sencillamente siembra un árbol en la cima de la
loma y los otros tres en las laderas, y listo: solucionado el problema.
Pero hay que notar que somos nosotros mismos quienes establecemos las barreras para
la solución de los problemas, porque es uno quien supone que los árboles deben
sembrarse en un terreno piano.
O tomemos el caso de los famosos nueve puntos (seguramente ya lo conocen, pero no
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importa; es el ejemplo clásico de cómo crear limites). Hay nueve puntos distribuidos así:
• • •
• • •
• • •
Se trata de trazar cuatro líneas rectas entre los puntos sin repasar ni levantar el lápiz.
Mientras uno suponga (como la mayoría de las personas) que las líneas no deben ir más
allá de los límites establecidos por la línea exterior de puntos, el problema es imposible de
resolver. Pero si uno deja que las líneas salgan de esos límites, hay una solución posible.
Fíjese en que nada en el problema decía que las líneas deben permanecer dentro de los
limites de los puntos. Uno mismo, inconscientemente, establece la barrera.
Yo acostumbraba colocar a mis alumnos contra la pared, en el salón de clase, y les pedía
que hicieran avioncitos de papel y los lanzaran hacia la pared opuesta, a unos seis metros
de distancia. Hacían todo tipo de aviones, pero ninguno llegaba al otro lado.
Entonces les decía: “Bueno, muchachos, ahora observen al campeón mundial de
avioncitos en acción”.
Tomaba un papel, hacía de él una bolita del tamaño de una pelota de golf y la lanzaba
hacia la pared opuesta. Llegaba.
¿Quién dijo que los avioncitos de papel tienen que parecer avioncitos?
He aquí otro ejercicio que practicaba con mis alumnos:
“Imagínense un tubo de 45 centímetros de largo — les decía —, con diámetro un poco
más grande que el de una pelota de ping-pong. Uno de los extremos del tubo está
soldado al piso. Voy a meter una pelota de ping-pong dentro del tubo. Les daré los
siguientes objetos y ustedes tienen que sacarla de allí.
“Los objetos que les daré son: un periódico, un par de guantes de cuero, una cajita de
fósforos, un destornillador de 5 centímetros, un cordón de zapato de 35 centímetros,
cuatro palillos de dientes, un paquete de chicles y una cuchilla de filo recto”.
Con el tiempo, obtuve cientos de ideas sobre cómo sacar la pelota de ping-pong del tubo.
La mayoría hubiesen funcionado, pero algunas eran realmente ingeniosas.
Éstas son algunas:
“Ate el cordón alrededor del mango del destornillador y deje caer éste dentro del tubo.
Corte el periódico en tiras largas y llene el tubo con ellas con suficiente fuerza, de manera
que el destornillador atraviese la pelota de ping-pong. Saque el papel y levante
cuidadosamente la pelota atravesada”.
“Estire la cuerda y ate uno de sus extremos al dedo medio del guante. Masque el chicle e
inserte en éste el otro extremo de la cuerda. Ahora baje el chicle húmedo hasta la pelota.
Una vez que el chicle se haya secado lo suficiente adhiriéndose a la bolita, jale la cuerda”.
“Corte los dedos de los guantes con la, cuchilla. Rellénelos con trozos de papel periódico.
Enciéndalos con los fósforos encima del tubo, uno tras otro. El fuego elimina el oxígeno en
el tubo, elevando así la pelota. Cuando la pelota esté casi afuera, atraviésela con un
palillo de dientes”.
“Ate un extremo del cordón al extremo de un fósforo, y el otro a la punta del destornillador.
Encienda el fósforo y rápidamente bájelo por el tubo. Cuando el fósforo encendido toque
la pelota, se adherirá a ella. Déjela enfriar y luego jale la cuerda con la pelota pegada a la
cerilla”.
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Se obtuvieron una cantidad increíble de ideas, demostrando una vez más que existen
cientos de maneras de solucionar un problema.
Pero a nadie se le ocurrió vaciar agua dentro del tubo.
La razón, por supuesto, es que mis estudiantes (y seguramente mis lectores) se limitaron
a resolver el problema con los objetos que les di. Pero nunca les dije que tenían que usar
esas cosas, y sólo ésas, para sacar la pelota del tubo. Esa limitación se la impusieron
ellos mismos.
La próxima vez que tenga dificultades para resolver un problema, pregúntese: ‘7,Qué
supuestos estoy haciendo que no debería hacer?” “¿Cuáles limitaciones innecesarias
estoy imponiéndome a mí mismo?”
ESTABLEZCA ALGUNOS LIMITES
“Un momento — lo oigo reclamar —. Acaba, de decir que no imponga limitaciones
innecesarias, y ahora dice que hay que establecer algunos límites. ¿Qué pasa entonces?”
Las limitaciones a las que me refería al comienzo son fronteras imaginarias, los supuestos
subconscientes que uno hace sobre la naturaleza del problema.
Ahora me refiero a la necesidad de tener un marco de referencia dentro del cual buscar
una solución.
Sé que esto suena paradójico: la creatividad dentro de un marco de referencia. “¿Está
loco? — ya lo oigo reclamar de nuevo —. La mente creativa tiene que ser libre para
moverse, explorar, buscar todo lo que quiere. Si se le ponen limitaciones, se seca como
una lombriz al sol”.
De acuerdo. Es una paradoja. En The Couraqe to Create [El coraje para la creatividad],
Rollo May llama a esto un “fenómeno”, y explica que “la creatividad necesita tener limites,
puesto que la acción de crear nace de la lucha humana con aquello, y contra aquello, que
la limita.
Por ejemplo:
Cuando le asignaba una tarea de creación a un grupo — digamos, para un comercial de
televisión —, me di cuenta de que si le dejaba total libertad, trabajaba con incertidumbre.
Demasiada libertad produce caos. Pero cuando se veía forzado a trabajar dentro de los
parámetros de una estrategia creativa (véase capítulo 10), de un presupuesto, de un límite
de tiempo, de un tema y, por supuesto, de una fecha de entrega, siempre llegaba con
soluciones.
Joseph Heller encontró lo mismo: “La ideas me llegan. No las produzco a voluntad. Me
llegan en el curso de una especie de sueño diurno controlado, de una ilusión dirigida.
Puede que tenga que ver con la disciplina de escribir textos publicitarios durante años,
donde las limitaciones le suministran combustible a la imaginación”.
“Las habitaciones pequeñas disciplinan la mente; las grandes la distraen”, dijo Leonardo
da Vinci.
Continúa Heller: “Hay un ensayo de T. S. Eliot en el que alaba la disciplina de escribir,
asegurando que si uno se ve forzado a escribir dentro de cierto marco, la imaginación se
motiva al máximo y produce sus mejores ideas. Con libertad total, sin embargo, es mayor
la probabilidad de que el trabajo sea poco original”.
Duke Ellington compuso música dentro las limitaciones de los instrumentos para los
cuales escribía y de sus intérpretes. “Es bueno que haya limites” decía.
Walter Hunt estaba presionado por dinero; así que decidió inventar algo muy necesario,
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algo sencillo que pudiera diseñar en un par de horas hablando de limites!). Inventó el
imperdible o alfiler de gancho.
La ensalada César fue inventada porque el cocinero se vio forzado a cocinar algo con los
ingredientes disponibles. También el pollo marengo, el pudín de pan y seguramente
también la langosta hervida.
Dryden dijo que prefería escribir versos con rima porque “con frecuencia me vienen ideas
alegres como resultado de pensar en rimas”.
Rollo May está de acuerdo: “Cuando se escribe un poema, se descubre que la necesidad
de encuadrar el pensamiento dentro de tal o cual forma hace que la imaginación busque
nuevos significados. Se rechazan ciertas formas de decir las cosas y se prefieren otras,
siempre tratando de dar forma de nuevo al poema. En ese proceso se llega a significados
más profundos, más de los que uno imaginó”.
La limitación más estimulante que jamás he tenido es el tiempo. Las fechas límite hacen
que uno logre cosas.
Impóngase una.
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9. APRENDA A COMBINAR
El asma ya no me molesta tanto, a menos que haya perros o cigarros cerca. Lo que más
me molestaría sería un perro fumando un cigarro.
Steve Allen
Doctor Livingston Presumo (nombre completo del doctor Presumo).
Anónimo
Ser es hacer.
Rousseau;
Hacer es ser.
Sartre
Si “una nueva idea no es más ni menos que la combinación de viejos elementos”, se

deduce que la persona que sabe combinar viejos elementos tiene más opciones de
producir una nueva idea que aquélla que no sabe cómo combinarlos.
He aquí algunas sugerencias que le ayudarán a combinar:
BUSQUE PARECIDOS
¿Su problema se parece a otros? ¿Qué tiene de diferente?
Si la gran cualidad de su producto o servicio es la rapidez, ¿qué es lo más rápido en el
mundo? ¿Puede compararlo con eso? ¿Qué es lo más lento en el mundo? ¿Podría
compararlo con eso?
Si la mejor cualidad de su producto es la fortaleza, ¿cuáles son las cosas más fuertes y
más débiles que se le ocurren? ¿Podría compararlas con su producto?
O ¿por qué es conveniente, económico, confiable, sencillo, duradero, en fin, lo que sea?
¿Cuáles son las cosas, personas o ideas más convenientes, económicas, confiables,
sencillas o duraderas en que puede pensar? ¿O las cosas, personas o ideas más
inconvenientes, costosas, poco confiables, complicadas o frágiles que se le ocurren?
ROMPA LAS NORMAS
Toda actividad tiene normas, convenciones y formas de hacer las cosas. Puede que no
estén grabadas en la roca, pero sí lo están en la mente de la gente. Créalo.
La mayoría de los grandes avances en las artes y las ciencias — en todo, realmente —
han sido el resultado de que alguien rompiera las normas.
Van Gogh rompió la norma sobre cómo se debe representar una flor.
Picasso rompió la norma sobre cómo se debe representar el rostro de una mujer.
Freud rompió las normas sobre cómo tratar las dolencias.
Pasteur rompió las normas sobre cómo tratar las enfermedades.
Lobatchewsky rompió las reglas de la geometría euclidiana.
Dick Fosbury, las del salto alto.
Hank Lusetti, sobre cómo lanzar en baloncesto.
Pete Gogolak, sobre cómo patear el balón.
Perry O’Brian rompió las reglas sobre el put de golf.
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Stravinski, sobre cómo debe sonar la música para ballet.
Beethoven, sobre cómo debe sonar una sinfonía.
David Ogilvy rompió las reglas sobre cómo deben sonar los anuncios.
Gerard Manley Hopkins, sobre cómo deben ser los poemas.
E. E. Cummings rompió las reglas sobre cómo se deben ilustrar los poemas.
Charles Eames, sobre cómo debe ser una silla.
Eero Saarinen, sobre cómo debe ser una mesa.
Gaudí, sobre cómo debe ser un edificio.
Henry Ford, sobre cuánto debe ganar un empleado.
Caréme, sobre lo que debe ser un postre.
Fanny Farmer rompió la norma sobre cómo debe ser un libro de recetas de cocina.
Podría seguir todo el día en esto, tal vez toda la semana. Sobra decir que las normas son
una manera excelente de tener ideas.
Todo lo que hay que hacer es romperlas.
JUEGUE A “¿QUE TAL SI...?”
“¿Qué tal si...?” es el juego de muchas personas creativas en las agencias de publicidad
cuando quieren producir formas diferentes de presentar las cualidades de un servicio o un
producto.
¿Qué tal si convertirnos el producto o el servicio en una persona? ¿Qué clase de persona
sería? ¿Hombre o mujer? ¿Conductor de camión? ¿Artista? ¿Jugador de baloncesto?
¿Qué cosas diría esa persona? ¿Cómo actuaría? ¿Cómo hablaría?
¿Qué tal si lo convertimos en animal? ¿Qué clase de animal?
¿Qué tal si hacemos el producto más pequeño, o más grande, o con otra forma, otro
color, más liviano, más pesado, con otro empaque, o doblemente fuerte, o medianamente
confiable, o doblemente confiable?
¿Qué tal si prestamos el servicio más rápido, o más económico, o más conveniente, o
más amigable, o menos amigable, o más eficiente?
¿O más lento, más costoso, menos conveniente o menos eficiente?
Si pudiésemos agregarle cualquier cosa que quisiéramos al producto o servicio, ¿qué
sería?
Si pudiésemos quitarle cualquier cosa, ¿qué sería?
Qué tal que apenas lo hubiésemos inventado o descubierto. ¿Cómo lo introduciríamos?
¿Qué diría una mujer marciana al ver este producto? ¿Cómo se lo describiría usted?
¿Qué pensaría ella? ¿Acaso le gustaría tenerlo?
¿Que tal si el beneficio de este producto de pronto se volviera ilegal? ¿Usted qué haría?
¿Qué tal que nadie lo quiera? ¿Que tal si todo el mundo lo quiere?
¿Qué tal si pudiésemos duplicar el beneficio del producto? ¿O hacerlo doblemente fuerte,
o medianamente fuerte, o doblemente importante para la gente, o medianamente
importante para la gente, o más accesible o menos accesible?
¿Qué tal si este producto o servicio fuese el único en proporcionar ese beneficio? ¿Qué
tal si toda la competencia también lo ofreciera?
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¿Qué tal retroceder en el tiempo hasta el siglo diecinueve? ¿Cómo reaccionaría la gente
ante tal producto o servicio? ¿Qué tal que nos adelantáramos un par de siglos?
Practique este juego cuando necesite resolver algún problema.
¿Qué tal si el problema fuese mucho peor de lo que es? ¿Qué haría? ¿Qué tal si fuese
diez veces peor? ¿O sólo medianamente peor?
¿Qué tal si todo el mundo tuviese ese problema?
¿Qué tal si nadie lo tuviera?
¿Qué tal si lo tuviera su competidor más cercano?
¿Qué tal si le diésemos la vuelta? ¿Cómo sería? ¿Cómo se vería?
¿Qué tal si el problema persiste el año siguiente? ¿Usted qué haría? ¿Qué tal si persiste
diez años?
¿Qué tal si el problema dejara de molestar a la gente? ¿Usted qué haría?
¿Qué tal si tuviese el problema opuesto? ¿Cómo lo solucionaría?
¿Qué tal si alguna persona en otro campo — como, por ejemplo, el negocio de la música,
la industria de la aviación o el mercado de los autos usados — tuviese este problema?
¿Cómo lo solucionaría?
¿Cómo lo solucionaría un arquitecto? ¿Un plomero? ¿Un cirujano? ¿Un poeta?
¿Qué tal si alguien le diera un millón de dólares en efectivo para que solucionara el
problema? ¿Cómo gastaría el dinero?
Si piensa que la gente es la causa del 99 por ciento de todos los problemas, ¿cómo lo
solucionaría si pudiese despedir a quien quisiera? ¿O contratar a quien quisiera?
¿Qué tal si el problema fuera usted? ¿Cómo cambiaría?
¿Qué tal si el problema fuera su mejor amigo? ¿Qué le diría?
¿Qué tal si usted fuese un niño? ¿Cómo lo solucionaría?
BUSQUE AYUDA EN OTROS CAMPOS
En el libro A Whack on the Side of the Head [Un golpe de lado en la cabeza], el doctor
Roger von Oech escribió este sabio párrafo:
“He sido asesor de las industrias del cine y la televisión, de la industria de la publicidad, de
grupos de investigación en alta tecnología, de grupos de marketing, de grupos de
inteligencia artificial y de departamentos de arte. El común denominador en todos ellos es
que cada cual se considera el más creativo, y que sus miembros cuentan con el elixir de
la nuevas ideas. Pienso que eso está bien: el espíritu de grupo ayuda al ambiente de
trabajo. Pero también creo que la televisión podría aprender mucho de la gente que
diseña software y que podría beneficiarse con algunas de las ideas de los publicistas.
Cada cultura, industria, disciplina, departamento y organización tiene su propia forma de
solucionar los problemas, sus propias metáforas, modelos y métodos. Pero, muchas
veces, las mejores ideas se encuentran al traspasar los límites hacia otras disciplinas y
escudriñar otros campos en busca de nuevas ideas y preguntas. Muchos de los avances
importantes en el arte, los negocios, la tecnología y la ciencia se han logrado por el
entrecruzamiento de ideas; y, como corolario, nada hace estancar más un campo de
acción que dejar las ideas por fuera”.
La prensa para monedas y la prensa de vinos existían siglos antes de que Gutenberg
observara la relación entre ellas e inventara la prensa para imprimir.
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James J. Ritty trataba de encontrar la manera de registrar el dinero que ganaba en su
restaurante, para disuadir a los cajeros de embolsillarse su plata. Navegando en un vapor,
observó un aparato que contaba y registraba las vueltas que daba la hélice, y usó el
mismo principio para fabricar la primera caja registradora del mundo.
Darwin decía que su rápida lectura del Essay on Population [Ensayo sobre las
poblaciones], de Malthus, fue la clave que develó el misterio de la evolución por selección
natural.
Malthus demostró que la población se retrasaba por “golpes positivos” como las
enfermedades, los accidentes, las guerras y las hambrunas. Darwin pensó si acaso
circunstancias similares podrían retrasar el crecimiento de plantas y animales: si su “lucha
por la supervivencia” afectaría a su destino.
“Me vino de golpe — escribió — que, bajo circunstancias favorables, las especies
tenderían a preservarse, y bajo desfavorables, a destruirse. El resultado sería la formación
de nuevas especies”.
George Westinghouse obtuvo la idea para los frenos de aire mientras leía sobre un taladro
de aire comprimido que había sido usado para abrir túneles en los Alpes.
Antes de Descartes no existía algo así como la geometría analítica. La aritmética y la
geometría estaban separadas.
También las ciencias de la electricidad y el magnetismo, antes que Oersted, Richardson,
Faraday y otros crearan el electromagnetismo.
Y también la astronomía y la física, antes que Kepler usara las dos para crear la
astronomía moderna.
En este momento hay cosas que pasan en otros campos que podrían ayudarle a
solucionar su problema, que podrían darle una visión diferente, que podrían darle otro
sentido a su manera de pensar, que usted podría combinar con algo que ya conoce, que
podría emplear para descubrir un misterio.
Mantenga los ojos y oídos despiertos.
ARRIÉSGUESE
Tener una idea implica muchas veces combinar cosas que nunca antes estuvieron juntas;
en otras palabras, correr riesgos. Así que, por definición, uno debe correr riesgos si quiere
tener ideas.
Nunca lo olvide, pues si no se arriesga, no habrá’ ¿ideas.
“Los únicos gatos que valen la pena son los que se arriesgan — dijo el monje y pianista
Thelonious —. A veces toco cosas que nunca imaginé”.
Toque usted algo que nunca haya imaginado.
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10. DEFINA EL PROBLEMA
Detesto las definiciones.
Benjarnin Disraeli
Es mejor saber algunas de las preguntas y no todas las respuestas.
Jomes Thurber
Los computadores son inútiles. Sólo dan respuestas.
Picasso
Todo problema humano sería solucionable, si las personas tan sólo hiciesen lo que les
digo.
Gore Vidal
Puesto que todos los problemas tienen solución, es indispensable definir correctamente el
de uno.
Si no se hace así, podría estar resolviendo el equivocado.
En el campo publicitario — el que me es familiar —, enunciar un problema se llama
comúnmente plan de trabajo creativo, estrategia creativa, declaración de misión, o algo
por el estilo. Requiere respuestas a preguntas como, por ejemplo, “¿qué es lo que
queremos transmitir y por qué?, ¿a quién queremos llegar y por qué?, ¿qué podemos
decir que no puede decir la competencia?, ¿cuál es la razón de ser de nuestro producto o
servicio?”
Estos planes son esenciales porque, como lo dijo Norm Brown, jefe de una agencia
publicitaria: “Si uno no sabe para dónde va, parecería que todos los caminos se dirigen
allí”.
Todas las disciplinas tienen sus propios planes que definen los objetivos, las metas y las
estrategias: cuáles son los problemas, qué oportunidades existen, qué hay que hacer.
Como escribió Einstein. “Generalmente formular un problema es más importante que
solucionarlo, lo que podría reducirse a una cuestión de simple habilidad matemática o
experimental. Formular nuevas preguntas, nuevos problemas desde otros ángulos, o
considerar viejos problemas desde un nuevo ángulo, requiere imaginación creativa y
produce avances reales”.
Por supuesto que tenía razón; porque inclusive una pregunta tan sencilla como, por
ejemplo, “¿cómo puedo hacer todo este trabajo a tiempo?” es totalmente distinta de
preguntar “¿¿cómo puedo lograr que todo este trabajo se termine a tiempo?”
La primera pregunta termina en una cantidad de técnicas para ahorrar trabajo tomando
atajos; la segunda reparte la carga de trabajo entre otras personas.
Se dice que Henry Ford inventó la línea de montaje con sólo invertir la pregunta ‘7,Cómo
hacemos para que la gente vaya a trabajar?” por “¿Cómo hacemos para que el trabajo
llegue a la gente?”
Edward Jenner descubrió la vacuna contra la viruela cambiando la pregunta “¿Por qué se
contagia la gente de viruela?” por “¿Por qué las ordeñadoras no se contagian con la
viruela?”
Antiguamente, los tenderos les alcanzaban los productos a sus clientes, y para mejorar su
servicio se preguntaban constantemente: “¿Cómo puedo alcanzarles más rápidamente los
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productos a mis clientes?” Entonces alguien se inventó los supermercados, al
preguntarse: “¿Cómo podrían los clientes tomar los productos ellos mismos en vez de
tener que alcanzárselos?”
Arthur Koestler escribió: “La grandeza de los filósofos de la revolución científica consistió
no tanto en encontrar las respuestas correctas, sino en formular las preguntas correctas;
en ver un problema donde nadie lo había visto antes; en sustituir un ‘por qué’ por un
‘cómo”’.
Jomas Salk concuerda: “La respuesta a cualquier pregunta existe de antemano.
Necesitamos formular la pregunta correcta para develar la respuesta”.
Así es que fíjese en el tipo de preguntas que hace y cómo define su problema.
Si tiene dificultades para solucionarlo, y sus respuestas parecen inconsecuentes, trate de
plantearse el problema de otra manera y luego soluciónelo.
Le daré unos ejemplos:
Supongamos que usted es el administrador de un edificio de oficinas de diez pisos,
construido en la época en que todos tenían oficinas grandes y espaciosas. En aquel
entonces, dos ascensores eran suficientes para movilizar a las personas que trabajaban
allí. Pero, con los años, las grandes oficinas se fueron reemplazando por otras más
pequeñas, y ahora es evidente que los dos ascensores no son suficientes para tanta
gente.
Entonces usted hizo instalar ascensores más rápidos, eficientes y computarizados y, sin
embargo, todas las mañanas y las tardes hay cantidades de empleados gruñendo en los
pasillos porque tienen que esperar tres minutos antes de subirse en alguno. Las quejas
recaen en usted. Los inquilinos amenazan con irse. Es tiempo de crisis.
¿Qué hará?
Si razona el problema lógicamente (o verticalmente, si se me permite), resulta obvio que
tiene que ingeniarse alguna manera de: a) subir y bajar más rápidamente a la gente, o b)
reducir el número de personas que suben y bajan al mismo tiempo. Por consiguiente
usted podría:
Hacer más grandes los pozos de los ascensores e instalar ascensores más grandes.
Taladrar un agujero en el edificio e instalar más ascensores.
Instalar ascensores exteriores al edificio.
Reemplazar las escaleras por escaleras mecánicas.
Instalar escaleras mecánicas en el exterior del edificio.
Comunicar cada piso mediante escaleras mecánicas, reduciendo a la mitad el número de
paradas que deben hacer los ascensores.
Ofrecerles premios a los trabajadores que lleguen más temprano y a los que se vayan
más tarde, reduciendo así el número de trabajadores que utilizan los ascensores durante
las horas de mayor congestión.
Hablar con los trabajadores para escalonar sus horas de entrada y salida.
Programar la hora de acceso a los ascensores de acuerdo con los pisos, limitando de esa
manera el número de personas que suben y bajan a determinadas horas.
Hacer que el departamento de bomberos limite el número de personas en el edificio y en
los pasillos a ciertas horas.
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Promover programas que subrayen los beneficios de subir escaleras.
Todas éstas son buenas ideas (eso sí, algunas son más bien costosas), y todas
funcionarían en mayor o menor grado.
Pero cuando una administradora de un edificio de Chicago tuvo que enfrentarse a este
mismo problema, no hizo ninguna de esas cosas.
Instaló espejos de pared a pared y del suelo al techo en cada uno de los vestíbulos de
espera. Pensó acertadamente que a la gente no le importaría esperar mientras que
pudiera mirarse todo ese tiempo.
En otras palabras, solucionó un problema distinto. En vez de tratar de averiguar cómo
agregar ascensores y escaleras, o cómo reducir el número de personas que los utilizaban,
cambió la pregunta¿: “¿Cómo hago para que la espera sea menos frustrante?”
O imagínese que usted es el jefe de la policía en un pueblo junto al mar en los años
sesenta. El pueblo es uno de esos sitios obligados de veraneo para estudiantes
universitarios durante las vacaciones de la primavera.
Los negociantes esperan ansiosos el dinero que traen los jóvenes; pero cada año los
chicos (especialmente los hombres, pues esto ocurre antes de la liberación femenina) se
comportan peor.
Más grave aún: hacerlos dormir tras las rejas por la noche por andar ebrios, alterar la paz,
comportarse de manera obscena o destruir la propiedad ajena, no ayuda mucho. Más bien
parece que el problema se agravara, puesto que hacerse encarcelar se convirtió en
símbolo de honor, respeto o machismo. Si un muchacho no ha sido encarcelado, no está
en la onda, no es un hombre.
Así que usted decide ponerse duro: no les da más que pan y agua.
Error.
Ahora hasta los tipos que nunca beben empiezan a fingir estar ebrios sólo para que los
arresten, para que al salir de la cárcel al día siguiente puedan presumir de haber tenido
que pasarla con solo pan y agua. Ahora los que no han ido a la cárcel son unos cobardes.
Ya no le queda espacio en la cárcel y tiene que traer celdas portátiles desde el condado
vecino. El personal de la cárcel tiene que trabajar horas extras. El problema se le está
saliendo de las manos.
Está en un callejón sin salida. Tiene que hacer respetar la ley, ése es su oficio; pero,
cuando lo hace, las cosas empeoran.
¿Qué hacer?
Hay ciertas cosas que se pueden hacer. Siempre las hay. Esto le ocurrió de verdad a un
jefe de policía de la Florida en 1963, y esto fue lo que hizo:
A los estudiantes encarcelados les daba comida para bebé.
En lugar de tratarlos como criminales, los trataba cono niñitos, y de la noche a la mañana
convirtió a estos machos en zoquetes.
El jefe de policía aprendió rápidamente. La primera vez se preguntó: “¿Cómo puedo
castigar más duramente a estos estudiantes por quebrantar la ley?”, y los puso a régimen
de pan y agua.
Cuando esto no funcionó, volvió a preguntarse:
“¿Cómo podré avergonzarlos por quebrantar la ley?”, y... ¡bingo!
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Muchas veces ocurre así. Sencillamente hay que replantearse la pregunta para dar en el
blanco y aparecen todo tipo de soluciones.
O imaginese que está a cargo de enterrar a los muertos durante la peste negra.
Tiene órdenes de enterrar cada cadáver en un ataúd tan rápido como sea posible, para
evitar que la enfermedad se extienda. Pero en medio de su afán por cumplir la tarea,
descubre justo a tiempo que una de estas personas aún vive.
Usted se aterra. ¿Cómo asegurarse de no estar enterrando a una persona viva?
Les pide ayuda a los médicos, quienes le dicen que se fije en el ritmo cardíaco y si hay
señales de respiración; pero las personas que transportan los cuerpos no tienen las
energías ni el deseo de revisar cada uno. La gente muere demasiado rápido.
¿Qué hacer?
Dice la leyenda que un hombre en Inglaterra se enfrentó con este dilema, y sencillamente
cambió la pregunta de “¿Cómo puedo estar seguro de no estar enterrando a una persona
viva?” por “¿Cómo estar seguro de que los que estoy enterrando están muertos?”
¡Bingo!
Ahora lo único que tenía que hacer era instalar verticalmente tres puntiagudas estacas en
el fondo de los ataúdes. Si la persona aún no estaba muerta antes de ser colocada en el
cajón, ¡ciertamente lo iba a estar después!
Las personas de negocios siempre están formulando las preguntas equivocadas. Muchas
veces las preguntas se basan en supuestos tan arraigados que esas personas ni siquiera
se dan cuenta de ello.
Le daré un ejemplo:
Alguna vez trabajé para una compañía de rosquillas. Tenía cientos de almacenes donde
las fabricaban y vendían.
A lo largo de los años sus ventas disminuyeron gradualmente y nos pidieron algunas
ideas que ayudaran a aumentar las ventas. En otras palabras, sobre cómo atraer más
clientes.
“¿Por qué no tratar que los actuales clientes compren más rosquillas?”, preguntamos.
“Porque nuestros informes dicen que cada vez tenemos menos clientes, no que estén
comprando menos rosquillas”.
Discutirnos la manera de atraer más clientes, como, por ejemplo, vender panecillos y pan
dulce, distribuir cupones en el vecindario ofreciendo precios especiales durante las horas
de menor movimiento, café gratis con cada pedido, nueva publicidad dirigida a los
muchachos, mujeres, empleados de oficina, etc.
Entonces hice una sugerencia que los asombró: “Si quieren más clientes, tal vez quieran
reformularse la pregunta”.
“¿Qué quiere decir?”
“Bueno, ahora se están preguntando ‘¿Cómo hacer que vengan más clientes?”’
“Pero si se preguntan solamente: ¿Cómo hacer para tener más clientes?, o sencillamente,
¿Cómo vendemos más rosquillas?, seguramente cambiará toda su estrategia de
marketing”.
“¿Cómo? Explíquenos otra vez”.
“Si se formularan cualquiera de esas dos preguntas, dejarían de pensar en sus tiendas
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como puntos de venta al menudeo, y pensarían en ellas más bien como puntos de fábrica
individuales”.
“¿De qué está hablando?”
“Si fuesen fábricas de rosquillas, las tiendas venderían al menudeo igual que ahora, pero
además contratarían vendedores que saldrían a conseguir más negocios”.
“¿Dónde?”
“En edificios de oficinas, escuelas, apartamentos, tiendas generales, lugares de
construcción, fábricas, centros comerciales, condominios, gasolineras, en cualquier parte”.
“Cielos.., hasta podrían vender rosquillas en restaurantes y cafeterías... en fin de cuentas,
esos sitios tienen que conseguir sus rosquillas en algún lado, ¿o no? ¿Y qué tal en las
panaderías? Las panaderías no fríen la masa, la hornean.
“A lo mejor podrían inclusive tener unos carritos que vendan rosquillas y café por la
mañana. O pueden contratar a los chicos de las escuelas para que repartan rosquillas
antes de las clases.., y hasta podrían...
Pero creo que no funcionó. Solo veían el trabajo y el riesgo que implicaba; así que nunca
ensayaron la idea. Pero eso demuestra, creo yo, cómo un simple cambio en la pregunta
puede revolucionar nuestro modo de pensar. Así que si está confundido, trate de
formularse otra pregunta.
Si se ha estado preguntando: “¿Cómo podemos hacer más eficiente la cadena de
producción?”, pregúntese mejor: “¿Cómo podemos hacer la cadena de producción menos
ineficiente? O: “¿Cómo cambiar la línea de producción para que los trabajadores disfruten
más su labor?”
Si se ha estado preguntando: “¿Por qué la gente no compra mi producto?”, pregúntese:
“¿Por qué la gente compra mi producto?” O: “¿Por qué la gente que sí compra mi
producto no lo hace más a menudo?”
O: “¿Por qué la gente que sí compra mi producto no compra más cantidad?” O: “¿Por qué
la gente compra el producto de mi competidor?” O: “¿Por qué la gente no está comprando
ninguno de nuestros productos?” O: “¿Cómo puedo vender más cantidad de mi
producto?” O: “¿Qué más puedo vender que ayude a vender mi producto?” O: “¿Dónde
más puedo vender mi producto?” O: “¿Qué otros usos pueden darse a mi producto?” O:
“¿De qué otra manera podría mi producto ayudar a la gente?” O: ‘7,Cómo cambiar mi
producto para hacerlo más apetecible?”
Si se ha estado preguntando: “¿Cómo puedo ahorrar más dinero?”, pregúntese: “¿Cómo
puedo gastar menos dinero?” O: “¿Cómo puedo producir más dinero?”
O: “¿Cómo puedo hacer rendir más el dinero que gasto?” O: “¿Cómo puedo obtener
cosas gratis?” O: “¿Cómo me las arreglo sin dinero?” O: “¿Cómo me las arreglo sin las
cosas en las que gasto el dinero?”
Si se ha estado preguntando: “¿Cómo hago para que mí vendedor haga más visitas?”,
pregúntese más bien: “¿Cómo hago para que mí vendedor haga menos visitas pero más
eficaces?” O: “¿Cómo hago para que mis vendedores hagan efectivas las visitas que
hacen?” O: “¿Cómo hago para que mis vendedores visiten a más compradores
potenciales a la vez?”
O: “¿Cómo hago para que los compradores busquen a mis vendedores?” O: “¿Cómo
hago para que sea innecesario que mis vendedores visiten a los clientes?”
Diferentes preguntas, diferentes respuestas, diferentes soluciones.
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11. REÚNA INFORMACION
Aristóteles fue famoso porque todo lo sabía. Enseñaba que el cerebro existe solamente
para enfriar la sangre y que no participaba en el proceso de pensamiento. Esto es verdad,
pero solamente en algunas personas.
Will Cuppy
Si hay otra manera de quitarle la piel a un gato, no quiero saberla.
Steve Kravitz
No conocemos ni siquiera la millonésima parte de las cosas.
Thomas Edison
Le contaré una historia:

Era mi primer año en el negocio de la publicidad y nuestra agencia consiguió un nuevo
cliente. Se trataba de una empacadora de carnes, y el dueño quería que anunciáramos el
tocino que distribuía. Recuerdo a Bud Boyd — mi primer supervisor de textos —diciendo
que deseaba hacerle algunas preguntas antes que empezáramos a trabajar.
“¿Qué es exactamente el tocino?” “¿Qué tipos de cerdos hay?”
“¿Algunos cerdos producen mejor tocino que otros?”
“¿Por qué?”
“¿Que tipo de cerdos utiliza la competencia?”
“¿Con qué alimentan a los cerdos?”
“¿Por qué los alimentan con maíz, suero de leche, maní y desperdicios?”
“¿De dónde provienen todas esas cosas?”
“¿Qué clase de maíz utilizan?”
“¿Qué clase de suero?”
“¿Qué clase de maní?”
“¿Qué clase de desperdicios?”
“¿Qué cantidad le suministran de cada uno?”
‘¿Por qué?”
“¿Los cerdos de la competencia son alimentados con lo mismo y de la misma forma?”
“¿Puede averiguarlo?”
“¿Sus cerdos han ganado premios en ferias?”
“¿Cuántos premios?”
“¿Han ganado más premios que los de la competencia?”
“¿Puede averiguarlo?”
“¿Quiénes cuidan de sus cerdos?”
“¿Provienen todos del mismo lugar?”
“¿Por qué?”
“¿En qué tipo de porquerizas viven los cerdos?”
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“¿Se controlan la temperatura, la luz y la humedad?”
“¿Cómo los transportan al mercado?”
“¿Que edad tienen cuando los llevan al mercado?”
“¿Cuánto pesan cuando los llevan al mercado?”
“¿Hay algo de esto que sea distinto de como lo hace la competencia?”
“¿Hay alguna característica que diferencie sus cerdos de los de la competencia?”
“¿Podría permitirme hablar telefónicamente con algunas de las personas que cuidan de
sus cerdos?”
“ ¿Cómo se elabora el tocino?”
“¿Con qué lo cortan?”
“¿Por qué tiene ese grosor?” “¿Por qué esa longitud?” “¿Por qué ese ancho?”
“¿Cuál es el contenido de grasa y humedad?”
“¿Por qué no es más grueso?”
“¿Por qué no es más delgado?”
“¿Algo de esto es diferente en el tocino de su competidor?”
“¿Cuándo podemos visitar la planta de su empacadora y hablar con el personal?”
“¿Por qué se cura el tocino?”
“¿Con qué lo cura?”
“¿Durante cuánto tiempo lo cura?”
“¿Por qué lo ahúma?”
“¿Cómo lo ahúma?”
“¿Qué tipo de leña usa para ahumarlo?”
“¿Por qué?”
“¿Durante cuánto tiempo lo ahúma?”
“¿Algo de esto es diferente respecto a sus competidores?”
“¿Por qué se empaca el tocino de esa manera?”
“¿Cómo puede saberse si el tocino no es fresco?”
“<¿Por qué el tocino viejo arde más rápidamente que el fresco?”
“¿Qué hace que un tocino sea mejor que otro tocino?”
“¿Cuál es la proporción ideal entre carne y grasa?”
“¿Por qué?”
“¿Cuál es la proporción entre carne y grasa de su tocino?”
“¿Y la de sus competidores?”
“¿Es diferente el aspecto de su tocino del de la competencia?”
“¿Ha hecho pruebas de sabor con su tocino?”
“Si pudiera, ¿qué le cambiaría a su tocino?”
“¿Cuál es la mejor manera de cocinar el tocino?”
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“¿Por qué es mejor freírlo que asarlo?”
“¿Por qué se debe empezar con la sartén fría?”
“¿Por qué debe darle vuelta frecuentemente?”
“¿Por qué elimina la grasa?”
“Mi madre solía blanquear el tocino antes de freírlo. ¿Es buena idea?” “¿Por qué no?”
“¿Conoce algunos libros sobre tocino que yo pudiera consultar?”
Bud hizo preguntas toda la mañana y durante el almuerzo. Terminado el almuerzo, el
cliente nos informó que tenía otros asuntos que atender. Bud le preguntó si podíamos
regresar al día siguiente.
“¿Para qué? — preguntó el cliente —. Ya les he dicho todo lo que sé sobre el tocino.
Créanme”.
“Sólo quiero hacerle un par de preguntas sobre las personas que empacan, transportan y
venden el tocino — repuso Bud — y, por supuesto, sobre las personas que lo compran,
cocinan, sirven y consumen”.
Era evidente que Bud quería adquirir toda la información posible sobre el tema antes de
empezar a producir ideas.
Yo también pienso así, igual que todas las personas que conozco que escriben acerca de
cómo tener ideas.
En publicidad es muy fácil obtener información. Sólo hay que pedírsela a los clientes.
Pero uno tiene que preguntar, preguntar y preguntar.
Otro Bud — Bud Robins —,j efe de una agencia de publicidad, narra esta historia:
“Por allá en los años sesenta una empresa de publicidad me contrató para escribir un
texto sobre la fábrica de pianos Aeolian. Mi primer trabajo era para un anuncio sobre sus
pianos de concierto, que debía publicarse en el New York Times. La única información
previa a mi disposición provenía de algunos anuncios anteriores y algunas fotografías
borrosas... y, por supuesto, me pusieron una fecha límite.
“Confesé que no tenía ni idea de tocar el piano, y que tampoco tenía la manera de
justificar por qué alguien querría gastarse cinco mil dólares en este piano cuando podía
comprarse un Baldwin o un Steinway por la misma suma.
“Después de muchas discusiones, a regañadientes organicé una visita a la fábrica de
Aeolian, al norte del estado de Nueva York.
“La visita fue de dos días, pero, a pesar de que la construcción era realizada con ini
cuidado meticuloso, aun así cinco mil dólares me parecía mucho dinero.
“Justo antes de marcharme, el gerente de ventas me llevó a la sala de exhibición. Allí, en
un ambiente elegante, estaba el piano junto con sus competidores de Baldwin y Steinway.
“‘Son muy parecidos’, comenté.
“‘Ciertamente. La única diferencia es el peso de transporte. El nuestro es más pesado’.
“‘¿Más pesado?, ¿qué lo hace más pesado?’, pregunté.
“‘La barra del capo d’astro’ es la barra del capo d’astro?’
“‘Le mostraré. Agáchese’.
“Debajo del piano me enseñó una barra metálica fija que iba de un lado al otro del marco,
apoyándose en las octavas más altas.
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“‘El marco del piano demora cincuenta años en combarse. Es entonces cuando entra a
funcionar el capo d’astro, evitando que ello ocurra’.
“Lo dejé allí, debajo de su piano, y me fui hasta debajo del Baldwin, para encontrarme con
un capo d’astro casi de juguete. Lo mismo me ocurrió con el Steinway.
“‘¿Quiere decirme que la barra sólo comienza a funcionar a los cincuenta años?’,
pregunté.
“‘Bueno, alguna razón habrá para que lo usen en el Metropolitano’, respondió como por
casualidad.
“Quedé pasmado.
“‘¿Me está diciendo que la Opera Metropolitana de Nueva York usa este piano?’
“‘Por supuesto; y su barra de capo d’astro debe estar empezando a funcionar ahora’.
“El norte del estado de Nueva York no tiene ningún parecido con la fachada de la Opera
Metropolitana, donde conocí a la famosa ‘Carmen’, Risé Stevens. Era la encargada de
trasladar el Metropolitano hasta su nueva sede, el Lincoln Center.
“La señora Stevens me dijo:
“‘Una de las pocas cosas que se van a llevar es el piano’.
“Esa frase se convirtió en el título de nuestro primer anuncio.
“Como resultado de ello, nació para Aeolian una espera de pedido de seis años, desde la
solicitud inicial hasta la entrega final.
“Mi opinión es ésta: cualquiera que sea el cliente, siempre habrá un capo d’ast ro”.
Es verdad.
En el problema en que está trabajando usted ahora, hay algo, alguna relación con otra
cosa que ha pasado por alto, un dato importante que le ayudará a resolverlo, que le
ayudará a abrir la puerta de la solución.
De manera que, aunque no sea fácil obtener la información necesaria, no debemos
eliminar este paso. Es esencial.
Se trata del “conocimiento especifico” acerca del cual hablaba James Webb Young; un
conocimiento que tenemos que combinar con el “conocimiento general sobre los hechos
de la vida”.
“Un hombre creativo no puede saltar de la nada hasta una gran idea — dijo Bill Bernbach,
jefe de una agencia publicitaria -—. Necesita un trampolín de información”.
La pepita de oro que necesitamos se encuentra aquí y la podemos hallar, tal como
sabemos que la idea que nos ayudará a formar también existe, y tal como sabemos que
encontraremos esa idea.
Búsquela. Lea libros. Lea artículos de revistas. Lea artículos de prensa. Consulte la
enciclopedia. Navegue por Internet. Estudie los temas afines. Sea de nuevo como un niño:
formule preguntas. Pregunte por qué. Visite la fábrica. Visite el depósito. Hable con los
empleados. Hable con los proveedores. Trabaje en la tienda. Viaje con los vendedores.
Busque a los clientes y hable con ellos. Hable con los que no son clientes. Busque a los
clientes de los competidores y hable con ellos. Lea los informes anuales de los
competidores. Hable con los ingenieros, con los diseñadores, Trabaje en el camión de
reparto, en el campo. Pruebe -el producto, pruebe el de la competencia. Asista a
conferencias. Vaya a la biblioteca, a las librerías. Hable con sus amigos, pregúnteles a
sus hijos, pregúntele a su mama.
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Pero quizá lo más importante es concentrarse mentalmente en ello. Es increíble lo que
ocurre cuando se mantiene algo a la vanguardia de la conciencia.
¿Recuerda que alguien — creo que fue Lino — le dijo a Carlitos Bron que no pensara
sobre su lengua? ¡Pues fue lo único en que pudo pensar durante tres días!
Es cierto. Piense sobre cualquier cosa y empezará a verla, a oírla, a sentirla a su
alrededor. La próxima vez que salga a caminar fije su mente en las puertas o en los
materiales utilizados en los tejados y verá más puertas y tejados de los que jamás
imaginó.
Y si esto se cumple respecto a caballos blancos, marcas de automóviles, puertas y
materiales para tejados, también se cumple respecto a las ideas.
Cierta vez vi en la televisión una entrevista con Eric Hoffer — el filósofo estibador — y dijo
lo mismo.
El entrevistador le preguntó cómo investigaba los temas de sus libros, cómo obtenía el
grano informativo para su molino intelectual (o cómo obtenía los conocimientos
específicos sobre algún problema, si se quiere).
No recuerdo las palabras exactas del señor Hoffer, pero básicamente dijo que pensaba
constantemente sobre el tema y que, como resultado de tal esfuerzo, le llegaba la
información al respecto.
“¿Qué quiere decir con que ‘le llega”’?, preguntó el entrevistador.
El señor Hoffer dijo que si, por ejemplo, pensaba en el tema de la conservación y por qué
y cómo las diferentes culturas conservan las cosas de manera diferente, entonces le
parecía que todo libro que sacara de la biblioteca tenía algo que decir sobre el tema, cada
artículo en los diarios lo mencionaba, y las cosas que oía y veía tenían que ver con ello.
En pocas palabras, no tenía que salir a buscar la información sobre el tema porque la
información venía a él.
Thomas Mann dijo lo mismo: “Si usted está poseído por una idea, la encuentra expresada
en todas partes, hasta la puede oler”.
Así que mantenga la mente en elio. Déjese poseer, pregunte, pregunte, pregunte. Haga
todo lo que pueda para obtener la información antes de ponerse a trabajar.
Es el trampolín que necesita para impulsarse.
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12. BUSQUE LA IDEA
Si no hace viento, reme.
Proverbio latino.
El peor pecado es sentarse sobre su trasero.
Florynce Kennedy
Escribir es fácil. Todo lo que hay que hacer es mirar fijamente la hoja de papel en blanco
hasta que empiecen a formarse gotas de sangre en la frente.
Gene Fowler
Dice Cliff Einstein, jefe de una agencia publicitaria:

“La mejor forma de tener una idea es tener una idea”. Quiere decir que una vez que se
tenga una idea, ya no hay presión para tenerla.
También significa que las ideas pueden convertirse en una bola de nieve y que la mejor
forma para que el proceso despegue es iniciarlo con cualquier idea. No importa si la idea
tiene sentido o soluciona el problema o es pertinente; sólo importa que sea nueva y
diferente.
Sé que esto suena descabellado, pero inténtelo alguna vez. Funciona de verdad. Diga:
“¿Por qué no lo pintamos de verde?” o “¿Qué tal si...?”
Hal Riney, otro jefe de agencia, dijo esto: “En verdad, me parece que el proceso creativo
no es más que uit método de tanteo guiado por hechos, experiencias y gustos”.
Ralph Price dice: “Uno no sabe que ha tenido éxito hasta que fracasa”.
Quiere decir que muchas veces uno no sabe si una idea es buena hasta que tiene otras
para compararla.
Linus Pauling dijo: “La mejor forma de tener una buena idea es teniendo muchas ideas”.
Estaba diciendo lo mismo que dijo mi amigo de Chicago — el de las navajas suizas —
cuando hablaba de que es más fácil tener muchas ideas que tener esa idea “correcta” tan
escurridiza.
También quiso decir con eso que muchas veces las ideas no son realizables, y por eso es
mejor curarse en salud con “muchas ideas”.
Pero hay que darse cuenta de una cosa: todas estas personas están diciendo: “Por Dios,
hay que hacer algo. No se queden ahí sentados esperando a que las ideas lluevan.
Persíganlas. Trabajen en ello. ]3úsquerdas. ¡Háganlo!”
He aquí uno de los ejercicios que les ponía a mis alumnos:
“Durante los próximos diez minutos quiero que piensen en cincuenta usos para un bloque
de madera de 5 x 5 x 5 centímetros”.
Durante años he escuchado de todo: “Envolverlo como regalo y enviárselo a mi suegra”
“cortarlo en 64 cuadrados y pegarlos para formar un tablero de ajedrez” o “lanzarlo contra
el siguiente profesor que m pida buscarle cincuenta usos a este bloque de madera”,
Una de las cosas que observé es que ustedes alumnos generaban ideas, con un poco de
vacilación al comienzo, más rápido después y finalmente tan rápido que ni siquiera me
daban tiempo de escribirlas en el pizarrón.
Muchos problemas son parecidos al del bloque de madera.
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A veces parece que las ideas son tan difíciles de encontrar como migas sobre una
alfombra oriental. Después empiezan a llegar en cantidades. Cuando esto ocurre, uno no
debe detenerse a analizarlas porque, de hacerlo, se corta el flujo, el ritmo, la magia.
Escríbalas y siga con la siguiente.
El análisis viene después.
Ésta es otra pregunta que hago a mis alumnos:
“¿Cuánto es la mitad de 13?” Alguien respondió: “Seis y medio”. “Muy bien. ¿Qué otra
respuesta hay?” Alguien dijo vacilante: “Seis coma cinco”. “Exacto. ¿Qué otra respuesta
hay?”
Entonces todos se quedaron mirándome en blanco, como las vacas a los automóviles que
pasan.
“Bien — les dije —‘ quiero que recuerden lo que piensan de mí en este momento: que
estoy loco, que no hay otras respuestas, que la mitad de 13 es seis y medio o seis coma
cinco, y eso es todo. Ahora piensen bien, piensen: ¿qué más es la mitad de 13?”
“Uno y tres”, dijo alguien, finalmente, sonriendo. Un logro.
“Exacto. ¿Qué más?”
“Cuatro. Tres más uno”.
“Tre y ce”. Ya estaban cautivados por el tema. Se divertían.
Uno de los estudiantes caminó hasta el pizarrón, escribió TRECE, borró la mitad de abajo
y, señalando con el dedo, dijo triunfalmente: “Eso es la mitad de trece”.
Entonces el mismo estudiante volvió a escribir TRECE, borró la parte de arriba y dijo lo
mismo. Divertido.
Otro estudiante vino al pizarrón e hizo lo mismo que el anterior, pero con los números 1 y
3 en vez de letras.
Otro vino al pizarrón e hizo lo mismo que el primero, pero en letras minúsculas.
“Ocho. Trece en números romanos es XIII. La mitad superior es VIII Cocho). Otro
adelanto. Estaban tomando impulso.
Otro estudiante escribió en el pizarrón la mitad inferior de XIII.
“Once y dos. La mitad derecha y la mitad izquierda de XIII”.
“Uno-uno y cero-uno. En el sistema binario, trece se escribe uno-uno-cero-uno; de manera
que la mitad es uno-uno y cero-uno. También once y uno”.
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Alguien escribió 1101 en el pizarrón y borró la parte de arriba, y luego volvió a escribirlo y
borró la mitad de abajo.
“Dos. Uno más tres da cuatro, y la mitad de cuatro es dos”.
Otro logro.
Alguien trazó en el pizarrón 1111111 y luego borró la mitad de la última raya.
Entonces alguien trazó 111111 11111 y luego borró la mitad superior, lo trazó otra vez y
borró la mitad inferior.
“Tres. Trece en francés es treize, palabra que tiene seis letras”. Otro avance. Ahora se
metían con idiomas foráneos.
“También las letras tre e ize, porque cada una es la mitad de treize. También la parte
superior de...”
“Bueno, ¡paren! — les dije —. ¿Recuerdan cuando empezamos? Pensaban que había
una sola respuesta. Ahora ya saben que siempre hay otras. Sólo hay que buscarlas”.
Hágalo también usted.
Uno tiene que obligarse a ver el problema, a buscar las ideas, a encontrar la solución, tal
como Hal Silverman me obligó a observar la silla una y otra vez.
Piense lateralmente. Piense visualmente. Disfrute con el juego de “¿Qué tal si...?” Busque
analogías, combinaciones. Pregúntese cuáles son sus suposiciones, por cuáles normas
se guía; ¡ármese de coraje y ataque!
Si necesita una motivación extra para obtener una idea, haga lo que el ilustrador de este
libro: hace cuenta de que la idea que busca viene con un billete de cien dólares. “Si
realmente quiere encontrar lo que está buscando, lo encontrará — dice —, y uno siempre
quiere encontrarse cien dólares”.
Pero en algún momento hay que dejar de buscarla, hay que dejar de pensar en ella.
Yo sé que el esfuerzo constante y riguroso con frecuencia produce resultados
espectaculares.
Andrew Wiles trabajó durante siete años antes de lograr la demostración del último
teorema d.e Fermat, una demostración que les fue esquiva a miles de matemáticos
durante siglos.
Gatling pasó cuatro años trabajando en la invención de una ametralladora antes de tener
éxito.
Nikola Tesla, el inventor de la corriente alterna Centre otras cosas), trabajaba
normalmente sin descanso desde las diez de la mañana hasta las cinco de la madrugada,
los siete días de la semana.
La tenacidad de Edison es proverbial. E igual ocurre con Kepler, Einstein, Newton,
Pauling... La lista de las personas famosas caracterizadas por su tenacidad es
interminable.
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Con todo, siempre llega un momento en que uno dice: ¡no más! — según la persona y el
problema. Parafraseando a Koestler: uno ha seleccionado, rebuscado, combinado y
sintetizado todos los hechos, ideas, aptitudes y habilidades posibles; y aun así, la idea le
es esquiva.
Cuando llegue ese momento, siga las sugerencias del capítulo siguiente.
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13. OLVIDE EL ASUNTO
A veces conviene olvidar quiénes somos.
Publilius Syrus
Enic: Mi mujer tiene una memoria espantosa.
Errde: ¿Verdad?
Eric: Sí, nada se le olvida.
Eric Morecambe y Ernie Wise
Hay tres cosas que siempre se me olvidan: los nombres las caras y... no me acuerdo de lo
otro.
Italo Svevo
Eso es algo que sólo se hace después de haber seguido las sugerencias del capítulo
anterior.
También es algo que nunca tuve mayor oportunidad de hacer en el campo de la
publicidad. Generalmente no teníamos tiempo de olvidar los problemas; las ideas eran
para hoy, no para mañana.
Lo mismo pasa en el periodismo. Esto dice Andy Rooney: “Las mejores ideas creativas
son el resultado de algún proceso cognoscitivo lento y selectivo que produce un resultado
total. Cualquiera que esté esperando a que le lleguen las ideas se quedará esperando
largo tiempo. Si me ponen una fecha limite para entregar una columna o el guión de un de
programa de televisión me siento frente al teclado y decido tener una idea. No hay nada
mágico sobre este proceso”.
Me parece que el señor Rooney sienta una ley con base en la necesidad.
No intento menospreciar el arduo trabajo que abandera el señor Rooney. Como lo dije en
el capitulo anterior, trabajar arduamente es esencial.
Pero el peso de la evidencia sugiere que cuando se tienen dificultades en solucionar algún
problema o en producir una idea, también es importante olvidarse de seguir ocupándose
en ello.
Escuche esto:
Helmholtz dijo: “En lo que a mí respecta, las ideas jamás me han llegado cuando tenía la
mente fatigada o cuamtdo estaba en mi mesa de trabajo”.
Albert Einstein dijo que sus mejores ideas le llegaban mientras se afeitaba.
Grant Wood dijo: “Las ideas realmente buenas me llegaron mientras ordeñaba las vacas”.
Henri Poincaré cuenta lo duro que trabajó para solucionar un problema matemático. Como
no lo logró, decidió tomarse unas vacaciones y, tan pronto como se subió al autobús, halló
la solución.
Bertrand Russell escribió: “He descubierto que, si tengo que escribir acerca de algún tema
difícil, lo mejor es pensarlo muy intensamente — lo más intensamente que pueda —
durante unas horas o días; y, una vez transcurrido el tiempo, darme la orden, por así
decirlo, de proseguir trabajando de manera inconsciente. Pasados unos meses, regresó
conscientemente al tema y me doy cuenta de que ya he realizado el trabajo”.
C. G. Suits, el famoso jefe de investigaciones de General Electric, dijo que los
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descubrimientos realizados en el laboratorio de investigaciones empezaban como
corazonadas durante los descansos, luego de períodos de intensa concentración y
recolección de datos.
Rollo May piensa que la inspiración llega de fuentes inconscientes estimuladas por el
“arduo trabajo” de la conciencia, que fmahuente son liberadas por el “descanso” que le
sigue.
“Hay que saturarse una y otra vez del tema... y esperar”, aconseja Lloyd Morgan.
Como lo anota Philip Goldberg en The Babinski ReJlex [El reflejo de Babinski], este
fenómeno Cal que apoda “efecto Eureka”, siguiendo a Arquímedes y su descubrimiento
en la bañera) ocurre con tanta frecuencia que “ha sido identificado como una
característica común a los descubrimientos científicos, la creación artística, la resolución
de problemas y la toma de decisiones”.
Así que cuando esté atascado en alguna idea, proyecto o problema, o cuando las
pequeñas ideas dejen de llegar tan rápido como antes y no logre esa gran idea, o cuando
sienta que se da de cabeza contra barrotes de hierro, o cuando las cosas se compliquen,
o cuando esa vocecilla interna le diga que “esto no está funcionando”, entonces olvídelo y
trabaje en otra cosa.
Fíjese que no he dicho que lo olvide y se relaje o se dedique a vegetar, o que lo olvide y
se siente a ver televisión toda la semana. Dije olvídelo y trabaje en otra cosa.
Según mi experiencia, el relajamiento mental -salvo la meditación-, se sobrestima.
Inclusive puede ser contraproducente, porque reduce el impulso, ahoga el interés y corta
el esfuerzo que se requiere para ver las cosas de manera que se puedan identificar
similitudes, relaciones y puentes.
Claro, yo entiendo que todos alaban las virtudes de relajarse y dejar que el mundo siga su
curso.
Pero las personas que dejan que el mundo siga su curso, pues simplemente dejan que el
mundo siga su curso.
No dejan huella. No marcan la diferencia. No producen ideas.
Y eso último es lo que queremos lograr, ¿verdad?: producir ideas.
Pues bien, entonces recuerde: cuando deba olvidarse de algo, empiece a trabajar en otra
cosa.
En publicidad, los guionistas y directores de arte lo hacen cada vez que pueden. Cuando
tienen dificultades para producir alguna idea — como, por ejemplo, un comercial de
motocicletas para la televisión que debe entregarse dentro de una semana —, entonces lo
dejan de lado y empiezan a trabajar en un anuncio de prensa sobre quesos o en una valla
para algún banco. Unos días más tarde regresan al tema de la motocicleta y están
repletos de ideas como por arte de magia.
¿Pero si no tiene más proyectos en qué trabajar?
Entonces consígase alguno.
El secreto está en cambiar de flanco. En dejar que el inconsciente trabaje por uno,
mientras uno trabaja conscientemente en otra cosa; en “dormirse” sobre un problema
mientras trabaja en otro.
Carl Sagan hacía eso. Cuando se embrollaba con un proyecto, cambiaba al siguiente,
permitiendo que trabajara su inconsciente. “Cuando uno lo retoma, encuentra asombrado,
nueve de diez veces, que lo ha solucionado — o su inconsciente — sin siquiera darse
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cuenta”.
Lo mismo hacía Isaac Asimov: “Cuando tengo dificultades para ubicarme, me pongo a
escribir otro libro. Cuando regreso al problema, mi inconsciente lo ha solucionado”.
Pero, repito, hay que seguir trabajando en algo. Búsquese otro proyecto y trabájelo.
No piense que su cerebro necesita un descanso. No lo necesita. No es un músculo y no
se fatiga.
Además, su inconsciente no sabe ni le interesa si usted está trabajando en un proyecto
que podría cambiar el mundo o solucionar la última tontería de moda. Siempre trabaja
igual de duro.
Ésta es la razón por la cual las personas muy ocupadas logran muchas cosas y siempre
pueden cargar con otros proyectos: han aprendido a conducir sus esfuerzos hacia
proyectos significativos, y han permitido que buena parte de su trabajo se realice
inconscientemente.
Por eso he aquí una gran verdad:
Cuanto más se haga, más se hace; cuanto menos se haga, menos se hace.
Usted sabe que es verdad. Sabe que un fin de semana escribe una lista de cosas que
quiere hacer en la casa y, de repente, está ocupadísimo y se da cuenta de la cantidad de
cosas que tiene que hacer y las hace. En el siguiente fui de semana se queda sentado sin
hacer nada, viendo cómo el mundo sigue su curso, y no logra nada.
El trabajo genera trabajo. El esfuerzo genera esfuerzo.
Y las ideas generan ideas.
Al fin y al cabo, uno tiene que pensar en algo; entonces, ¿por qué no pensar en otra idea
o problema o proyecto?
Y si después de algún tiempo la solución al problema original no se le ocurre mientras se
afeita, ordeña una vaca, o se sube al autobús, regrese al problema y siga trabajando en
él. Al hacerlo, seguramente encontrará caminos que no estaban allí antes. Las puertas
que estaban cerradas estarán abiertas, no habrá barreras, tendrá un nuevo
discernimiento, sentirá de nuevo esperanza, y verá nuevas relaciones, conexiones,
estructuras y posibilidades.
Entonces llegará la idea.
¡Eureka!
Entonces usted dirá: “Vaya, ¿por qué no lo pensé antes?”
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14. PONGA LA IDEA EN ACCIÓN
Aun cuando vaya por buen camino, lo atropellarán si se queda ahí sentado.
Will Rogers
El vicepresidente de una agencia publicitaria es un hombre “topinero”. Un hombre topinero
es un ejecutivo seudoocupado que llega a la oficina a las nueve de la mañana y se
encuentra con un problema pequeño sobre su escritorio. Tiene hasta las cinco de la tarde
para convertir un grano de arena en una montaña. Un hombre topinero experimentado
tendrá su montaña antes de la hora del almuerzo.
Fred Allen
Cuando me secuestraron, mis padres actuaron de inmediato: arrendaron mi habitación.
Woody Allen
Cómo lo dijimos en el capítulo siete, uno debe armarse de valor y expresar sus ideas.
Y si se encuentra con bostezos o burlas, insista.
Pero ¿qué ocurre si lo aplauden?
George Ade fue un fecundo escritor de principio del siglo veinte. Cierta vez leí una
entrevista hecha a su madre por un hombre que no gustaba del trabajo de su hijo, y tuvo
la indelicadeza de insistir en preguntarle acerca del supuesto estilo caprichoso de George,
su bamboleante estructura y sus superficiales personajes.
Finalmente, a la señora Ade se le colmó la paciencia:
“Yo sé que muchas personas pueden escribir mejor que George — dijo —, pero él lo
hace”.
“Él lo hace”.
Es una de las cosas más brillantes que jamás se hayan dicho.
Sintetiza, en tres palabras, lo que ocurre con tantas personas (me incluyo entre ellas): se
les ocurre una idea, se la cuentan a la gente y todo el mundo dice:
“Oh, es maravillosa”, y después se ocupan en otra cosa sin volver a pensar nunca más en
la idea que tanto le gustó a la gente.
Me parece que “Oh, es maravillosa” constituye suficiente retribución. Le da a uno esa
pequeña satisfacción de haber tenido una buena idea y todo el mundo piense que uno es
un mago.
Pero si nada más ocurre con esa idea, si no es de ayuda para alguien, si no arregla, salva
o produce algo, si no hace que algo mejore ni solucione algún problema, ¿para qué sirve?
La verdad es ésta: no existe diferencia entre:
a) tener una idea y no hacer nada con ella, y b) no tener ideas.
Así que si no piensa hacer algo con su idea una vez que se le ocurra, es preferible no
tenerla. Es una pérdida de tiempo y energía.
De manera que es mejor que: a) no le cuente a nadie su idea, o b) no permita que “Oh, es
maravillosa” sea suficiente.
Bueno. ¿Estamos de acuerdo? Si tiene alguna idea, prométame que se armará de valor y
que dará el siguiente paso. Muy bien.
67
Aquí hay algunas cosas que podrían servirle de ayuda:
COMIENCE YA MISMO
¿Será su entusiasmo por la idea mayor o menor mañana? Entonces ¿para qué esperar?
Emerson dijo: “Nada grande se logra jamás sin entusiasmo”. Cuanto más entusiasmo,
mejor.
Además, esperar para empezar algo es siempre equivocado.
Hay que empezar ya. Una vez que usted rompa la inercia y empiece a hacerlas rodar, las
ideas toman vida propia y empiezan a entrar en terrenos que nunca se imaginó. Crean
oportunidades, sobrepasan barreras, saltan por encima de las objeciones y asombran a la
lógica.
SI LO VA A HACER, HÁGALO
Si no se compromete para que su idea funcione seguramente estará lamentándose dentro
de unas cuantas semanas o meses diciendo: “Si hubiera hecho tal cosa...
Una de las mejores formas de comprometerse es comprometiendo su dinero. Retire algo
de su cuenta de ahorros o pídale un préstamo a su cuñado, y con esa plata abra una
cuenta corriente bajo el nombre de su idea. Invierta algo de dinero en alguna cosa
necesaria para que su proyecto funcione.
Eso es compromiso, y el compromiso genera acción.
IMPÓNGASE UN PLAZO LÍMITE (CUANTO MÁS CORTO, MEJOR)
Es asombroso lo que se puede lograr con sólo saber que hay que lograrlo.
Edison solía decir que inventaría tal o cual otra cosa en un tiempo determinado. F. R.
Upton, uno de sus más estrechos asociados, dijo: “A veces pienso que Edison se metía
en dificultades intencionalmente por hacer públicos sus proyectos antes de tiempo... y así
tener el incentivo para salirse del embrollo”.
Yo hice esto muchas veces cuando tenía que producir anuncios. Al mediodía le decía a mi
socio:
“Tengamos tres ideas más y luego salimos a almorzar”. En efecto, teníamos tres ideas
más. El almuerzo es esencial.
ESCRIBA UNA LISTA DE LAS COSAS QUE TIENE QUE HACER PARA PONER A
FUNCIONAR SU IDEA
Después realice cada día al menos una de las cosas de la lista. Si siente que la idea está
por fuera de su campo de competencia y le está costando dificultades, váyase a la
biblioteca y estudie sobre el tema. O pregúntele a alguien. O inscríbase en un curso.
Si necesita un dibujo, consiga quién lo haga.
Si necesita un abogado de patentes, consígalo. La idea del alambre de púas existía desde
tiempo atrás, pero fue Joseph Glidden quien hizo algo al respecto. En 1873 solicitó la
patente para el diseño de un alambre de doble trenza llamado “Winner”, y ganó millones.
Si tiene que escribir un catálogo, comience a escribir.
Si tiene que aprender a tocar la guitarra, deje este libro y llame a un maestro de guitarra.
Si tiene que... ¿entiende la idea?
Pero recuerde: haga algo acerca de su idea todos los días. Encienda su computador o
abra su carpeta de anotaciones y haga algo todos los días, aun cuando sea repasar lo
que escribió ayer.
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Al finalizar el mes, se asombrará de todo lo que logró, y ni qué decir al finalizar el año.
“QUEME LAS NAVES”
Julio César y otros generales emplearon esta táctica para invadir naciones extranjeras.
Era una manera dramática de decirles a sus tropas que cualquier retirada era impensable.
No había alternativa. No había excusas.
¿Qué excusa buscará si fracasa? Queme las naves.
¿No tiene suficiente dinero? Pida prestado. Ya no tendrá la excusa de no tener dinero.
¿No tiene suficiente tiempo? Bueno, queme las naves. Levántese una o dos horas más
temprano todas las mañanas y trabaje en su idea.
¿No sabe lo suficiente? Aprenda.
“Queme las naves”.
SI TIENE PROBLEMAS EN VENDERLE SU IDEA A ALGUIEN, PÓNGALA EN
PRÁCTICA USTED MISMO
Thomas Adams trató de venderle la idea del chicle a una compañía importante. Le dijeron
que no. Así que se la vendió a sí mismo, y comenzó toda una nueva industria. Cada uno
de sus cuatro hijos heredó una fortuna.
¿Realmente cree en su idea?
Entonces ¿por qué dejar que las personas a las que no se les ocurrió y que apenas han
trabajado una fracción de lo que usted le ha invertido le saquen provecho?
Ataque.
PERSEVERE
Todos tienen alguna historia acerca de tener ideas (“Miren, tengo una idea...”) para alguna
inversión o un invento, o un producto nuevo, o un nuevo servicio, o algún nuevo uso para
un producto o un servicio que ya existe, o una manera de ahorrar dinero, o un certamen, o
una promoción, o un descubrimiento, o un guión, o un libro, o un juego de mesa, o un
videojuego, o una película casera, o un programa de computador, o una inversión en
bienes raíces, o un esquema para hacerse rico rápidamente, o cómo vender los desechos
del café molido mezclados con anillos de naranja como fertilizante aromático para plantas
de interiores. Pero nunca hacen nada con sus ideas, y otra persona se lleva el crédito y
hace fortuna.
Yo tengo una de esas historias. En realidad, varias. Seguramente usted también. He aquí
algunas de las más famosas:
James Clark Maxwell predijo y formuló matemáticamente la transmisión de ondas de
radio. Pero como era un matemático, y como verdadero matemático, una vez que resolvió
la incógnita se dio por bien servido.
Robert Hooke seguramente descubrió la ley de la gravitación antes que Newton formulase
su propia ley de la gravitación, y las teorías sobre luz y color antes que Newton publicara
su libro sobre la óptica. Pero nunca llevó adelante sus descubrimientos.
Otto Titzling inventó el sostén pero nunca patentó la idea. Philippe de Brassiére sí.
Éste es un cartel que Bud Boyd, mi primer jefe, tenía en la pared:
No hay nada en el mundo que reemplace la persistencia
El talento no la reemplaza: no hay nada tan común como los hombres talentosos sin éxito.
La riqueza no la reemplaza: los nacidos ricos que mueren pobres forman legiones.
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La genialidad no la reemplaza: los genios no reconocidos son muchos.
La educación no la reemplaza: el mundo está repleto de fracasados educados.
La suerte no la reemplaza: su fragilidad ha hecho caer monarcas.
Sólo la persistencia y la determinación son onmipotentes
Bud dijo: “Muy frecuentemente la gente no fracasa: sencillamente, deja de intentarlo”.
No pare. Persevere.
Copie el cartel de Bud y cuélguelo en su pared.
ESGRIMA UNA RAZÓN
Tuve la idea de este libro hace tres años. Me tardé todo este tiempo en terminarlo,
especialmente porque no seguí ninguna de las reglas que acabo de darle, excepto las dos
últimas: perseveré y esgrimí una razón.
Soy un escritor lento. Aun cuando no lo parezca, por cada tres frases escritas rechacé
dos; escribí de nuevo tres veces cada frase que me gustaba y la revisé cuatro.
Además, pasé meses sin escribir.
Las razones por las cuales perseveré fueron varias: dinero, reconocimiento, prestigio,
terquedad, curiosidad, diversión y el deseo de ayudar.
Pero especialmente porque sabía que me daría la oportunidad de trabajar otra vez con
alguien con quien me hacía falta trabajar: el ilustrador de este libro.
Luego tuvimos que trabajar para publicarlo. Tuvimos que encontrar un motivo que nos
impulsara, tal como la idea de trabajar juntos.
El hecho de que usted siga leyendo demuestra que tuvimos éxito.
Encuentre su razón.
70
SOBRE EL AUTOR
Jack Foster tenía 18 años cuando trabajaba para una compañía de seguros junto con 150
personas más. Un día se le ocurrió jugarse el salario semanal: por 50 centavos los demás
tenían la oportunidad de ganarse 27.50 dólares
La primera semana se ganó seis dólares.
A la siguiente ya había acumulado 53 dólares, pero su jefe se enteró del juego y le ordenó
devolver el dinero.
Luego lo despidió.
Desde entonces, Jack siempre trata de tener ideas que no pongan en riesgo su trabajo.
Casi siempre ha tenido éxito.
Hace cuarenta años tuvo suerte en el negocio de la publicidad como escritor, y desde
entonces se le han ocurrido ideas para cientos de empresas: Carnation, Mazda, Sunkist,
Mattel, ARCO, First Interstate Bank, Albertson’s, Ore-Ida, Suzuki, Denny’s, Estudios
Universal, Northrup, Rand McNally y Smokey Bear.
Durante sus quince años como director ejecutivo de creatividad para Foote, Cone &
Belding, en Los Ángeles, la compañía se convirtió en la agencia publicitaria más grande
de la costa occidental de los Estados Unidos. También ha sido galardonado con varios
premios de publicidad, entre ellos el haber sido designado “Persona creativa del año” por
el Club de la Creatividad de Los Ángeles.
Enseñó un curso avanzado sobre publicidad en la Universidad de California del Sur
durante siete años, promovido por la Asociación Estadounidense de Agencias
Publicitarias, y durante tres años ayudó en la enseñanza de un curso de extensión sobre
publicidad creativa en la Universidad de California, en Los Ángeles.
Jack contrajo matrimonio con Nancy hace treinta y nueve años (“la mejor idea que he
tenido”, dice). Viven en Santa Bárbara.
71
SOBRE EL ILUSTRADOR
Nací en Londres (inglaterra). Estaba lloviendo.
Después de estudiar latin durante quince años, me decidí por la publicidad. Mi primer
trabajo fue como aprendiz en una agencia
llamada Graham and Gules. Tenía que cambiarles los frascos del agua a los artistas (en
ese entonces, los bocetos se hacían con acuarelas) y prepararles el té. Esto fue antes que
llegaran los rotuladores de tinta. Inclusive antes de la solución de caucho. Así de viejo
soy.
Llovía. Siempre estaba lloviendo, y yo miraba mi programa favorito: 77 de la calle Sunset;
y me dije:
“Ah, sol, palmeras y chicas”. Mi padre me obsequió un boleto de ida.
Conocí a Jack Foster hace treinta años en la agencia publicitaria Erwin Wasey de Los
Ángeles, y otra vez en Foote, Cone and Belding.
Trabajamos juntos durante diecisiete años. La pasamos de maravilla.
Y la pasamos también de maravilla haciendo este libro.
FIN
72

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La creatividad: conceptos.

RENÉ VICTOR VALQUI VIDAL

1. ¿Por qué los profesionales deberían aprender cuestiones relativas

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La creatividad en un individuo tiene tres componentes: experiencia, habilidades de pensamiento

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La familia de herramientas para la creatividad conocidas como "listas verbales de comprobación"

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La elaboración consiste en estructurar y encontrar sendas en un proceso convergente realizado tras

Un mapa mental incluye habitualmente los siguientes elementos:

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5. El enfoque de la Solución Creativa de Problemas (SCP)

Los cinco pasos del enfoque SCP son los siguientes:

2) Localización del problema: clarificar el reto o la situación problemática considerando distintas

5) Localización de aceptaciones: desarrollar un plan de acción teniendo en cuenta a todas las

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Los estudios de prospectiva constituyen un área estrechamente relacionada con el desarrollo

• Son una oportunidad para pensar creativamente y para expresarse creativamente.

• Agrupan actividades y estudios interdisciplinarios.

• Incluyen un gran volumen de trabajos prácticos realizados en equipo.

• Abordan asuntos futuros de amplio interés y aplicación.

La inventiva, el diseño y la innovación constituyen otra interesante área. Engloba estudios

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Diversas herramientas creativas pueden encontrarse en las siguientes páginas electrónicas:

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Bajo este contexto, la identificación de nuevas ideas de negocios es

Si bien el ejercicio de identificar nuevas e innovadoras ideas de

Técnicas para estimular ideas

Algunas formas de tener...

Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com

Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o

2. Seleccionar los parámetros del problema.

4. Probar combinaciones diferentes.

Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

Nuevos segmentos del mercado.

Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.

Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.

Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades

Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com 2

Matriz de las ideas para editorial

Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se

(Ejemplo tomado de "La creatividad en la empresa". Guy Aznar)

Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com 3

Ricardo Marín, doctor en Educación y uno de los más profundos investigadores de la

El enfoque biónico en la solución creativa de problemas requiere la intervención de

Por medio de esta técnica:

Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com 4

El Brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas…

Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso),

Etapas del proceso:

3º Trabajo con las ideas.

Facilitador: Ing. Guillermo Levinton – Desarrollo Empresarial – guille@glconsultant.com 5

Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensión de la idea…