Rodriguez Valencia

Cómo aplicar
la planeación estratégica
a la pequeña
y mediana empresas
Joaquín Rodríguez Valencia
Sexta edición
Cómo aplicar la
planeación estratégica
a la pequeña y
mediana empresas
Sexta edición
Joaquín Rodríguez Valencia

Revisión técnica:
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Facultad de Arquitectura
Universidad Nacional Autónoma de México
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Cómo aplicar la planeación © D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
estratégica a la pequeña una Compañía de Cengage Learning, Inc.
y mediana empresas Corporativo Santa Fe
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Joaquín Rodríguez Valencia Col. Cruz Manca, Santa Fe
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Luciana Rabuffetti Joaquín Rodríguez Valencia
Cómo aplicar la planeación estratégica
Coordinador de Manufactura: a la pequeña y mediana empresas
Rafael Pérez González Sexta edición
ISBN: 978-607-522-830-3
Editor:
Javier Reyes Martínez Visite nuestro sitio en:
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Diseño de portada:
Mariana Sierra Enríquez
Imagen de portada:
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Composición tipográfica:
Heriberto Gachuz Chávez
Impreso en México
1 2 3 4 5 6 18 17 16 15
Contenido
Introducción vii
Acerca del autor ix
Capítulo 1 Cambios en la empresa y en la función de planeación 1

Aspecto cambiante de la empresa 2
La empresa como máquina 2
La empresa como organismo social 3
La empresa como sistema 3
Aspectos cambiantes de la planeación 5
Supervivencia de las empresas 9
Preguntas para análisis 15
Capítulo 2 Generalidades sobre planeación 17

Concepto de planeación 19
Importancia de la planeación 19
Propósitos de la planeación 20
La función de planeación como parte integral de los sistemas administrativos 21
El factor tiempo y la planeación 22
Las políticas y estrategias orientan los planes 23
Determinación de la estrategia organizacional 23
El cambio estratégico 24
Capítulo 3 Estrategia de la empresa 37

Respuestas estratégicas en entornos turbulentos 38
Escala de turbulencia del entorno 38
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica 40
Planeación de la posición estratégica 44
Planeación de la capacidad de administración 48
iv Contenido
Resistencia a la planeación 49
Investigación sobre productividad ejecutiva 50
Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas y medianas empresas 50
Deciencias de la planeación estratégica y recomendaciones 53
Capítulo 4 Cambios en el entorno de actuación de las empresas

mediante la elaboración de escenarios 57
Naturaleza y cambios en el entorno 58
La técnica de escenarios y su elaboración 59
Tipos de escenarios y estrategias 62
Objetivos del método de escenarios 64
Proceso de elaboración de escenarios 65
Capítulo 5 Planeación estratégica, táctica y operativa 73

Objetivo de permanencia 74
Empresa o negocio 74
Problemas que genera la falta de planeación 76
Necesidad de planear las actividades globales de las empresas 78
Concepto de estrategia 78
Principales tipos de estrategias 79
Estrategias para la pequeña y mediana empresas 80
Concepto de planeación estratégica 81
La acción de planear estratégicamente 83
Planeación estratégica formal 86
Modelos conceptuales para crear un plan estratégico en empresas
pequeñas, medianas y grandes 88
Brecha estratégica 88
Por qué es importante la planeación estratégica 90
Características de la planeación estratégica 91
Peculiaridades de la planeación estratégica 91
Planeación táctica 94
Planeación operativa 99
Lo que no es la planeación estratégica (George Steiner) 104
Enfoques de la planeación 105
Planeación en condiciones de estabilidad e inestabilidad 108
Contenido v
Capítulo 6 Cómo diseñar la planeación estratégica 113

Las negociaciones del futuro 114
Cómo iniciarse en la planeación estratégica 114
Metodología de la planeación estratégica 117
Denición de la razón de ser y rumbo organizacional 120
La misión 120
Análisis estratégico 127
La herramienta de análisis estratégico FODA 128
Denición del análisis FODA 131
Proceso formal de planeación estratégica 140
Estimaciones de perspectivas futuras 151
Estimación del poder competitivo relativo 153
Indicadores del deterioro actual 157
Indicadores de problemas futuros 161
Análisis de la posición gerencial en la empresa 165
Valoración de los recursos humanos 172
Valoración de los recursos nancieros 173
Valoración de los recursos materiales 174
Valoración de los recursos técnicos 175
Objetivos 175
Establecimiento de objetivos estratégicos 183
Estrategias 186
Estrategias genéricas de Michael Porter 201
Capítulo 7 Planeación y asignación de los recursos organizacionales 209

Los recursos organizacionales 210
Propósito de los recursos 211
Habilidades distintivas, recursos y capacidades organizacionales 213
Recursos y capacidades organizacionales 214
Estrategia y ventaja competitiva 215
Planeación y asignación de los recursos organizacionales 216
Planeación de recursos a nivel de áreas funcionales 217
Planeación de recursos a nivel de área de negocios de la empresa 218
Proceso de planeación de los recursos 220
Planeación estratégica y presupuesto 224
vi Contenido
Capítulo 8 Cómo alinear la estrategia con la estructura

de la organización 229
Alineación entre estrategia y estructura organizacionales 231
La alineación estratégica 232
Eciencia operativa y desarrollo de valor 232
¿El patrón de la estructura organizacional? 233
Los bloques básicos que constituyen la estructura organizacional 233
Diferenciación, integración y costos organizacionales 234
Alineación de la estrategia y la estructura organizacionales 235
Tipos de sistemas organizacionales 236
Cómo se pueden considerar la ecacia operativa y el desarrollo de valor 239
Tipos de alineación estratégica que pueden aplicar las empresas 240
Necesidad de un alineamiento integral 242
Proceso para establecer la alineación estratégico 243
Capítulo 9 Cómo elaborar planes de acción 249

Objetivos y planes de acción 250
Formulación de planes de acción 251
Concepto de plan de acción 252
Cómo elaborar planes de acción 254
Relación entre la estrategia-táctica y los planes de acción 256
Cómo elaborar un plan de acción de comercialización 259
Cómo elaborar un plan de acción de producción 261
Cómo elaborar un plan de acción de nanzas 263
Cómo elaborar un plan de acción de personal 268
Capítulo 10 Evaluación del sistema de planeación estratégica 279

Evalución y acción de evaluar 280
Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeación estratégica 284
Momento de revisión del sistema de planeación estratégica 285
Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico que pueden requerir atención 287
Casos 297
Caso 1. Asignación de recursos en el Grupo Aries 297
Caso 2. Desarrollo de estrategias en una organización 299
Introducción
La planeación es el proceso básico del que nos servimos para elegir nuestros objetivos y determinar
cómo los lograremos. Tanto las personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la apertura de una sucursal.
Asimismo, la planeación estratégica es una herramienta que aplican los gerentes para obtener
una ventaja real sobre las empresas competidoras. Ello se debe a que las fuerzas externas, como
tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otras, han restringido la variedad de oportunidades,
restricción que se agudizará con el transcurso del tiempo.
La planeación estratégica trata de responder algunas preguntas, como las siguientes:
• ¿Cuál es el negocio en el que operamos?

• ¿A dónde queremos llegar?
• ¿Cómo llegaremos desde aquí?
Por lo tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo que se
utiliza para denir y lograr objetivos organizacionales. Su importancia para las empresas pequeñas
y medianas se ha incrementado en los últimos años. Los gerentes han descubierto que si denen
y tienen clara, y en términos especícos, la misión de sus empresas, les será más fácil imprimirles
dirección y propósito y, por consecuencia, funcionarán mejor, ya que responderán positivamente a
los cambios del entorno.
Nunca, como en la actualidad, el entorno o ambiente de las empresas ha estado tan lleno de
amenazas y oportunidades, y es el cambio el que las genera. La planeación estratégica prepara a
los gerentes o administradores para afrontarlo, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus
benecios y reducir al mínimo sus problemas.
Esta obra fue escrita con la nalidad de ayudar a los administradores o gerentes de las pequeñas
y medianas empresas en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben operar.
Su estudio les permitirá comprender y aplicar el proceso nal de la planeación estratégica, así como
denir las acciones que deberán implementar sus empresas en los años por venir. A lo largo de
sus páginas usted aprenderá a analizar el entorno o ambiente externos, ya sea económico, social,
tecnológico, cultural y de la competencia, e incluso podrá determinar la forma y la profundidad en
que estos factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la posición de su empresa, a
evaluar sus recursos, a identicar los objetivos y a seleccionar las estrategias necesarias para lograr-
los, ya que el libro está estructurado para estimular el desarrollo de formas creativas para manejar e
invertir los recursos, así como para solucionar los problemas existentes.
El capítulo 1 se enfoca en presentar un marco de referencia sobre los aspectos de cambio en la em-
presa y la función de planeación.
El capítulo 2 se centra en las generalidades acerca de la planeación.

viii Introducción
En el capítulo 3 se estudian con detalle las estrategias de la empresa.
El capítulo 4 trata sobre el estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas, me-
diante la elaboración de escenarios.
El capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica, táctica y operativa.
En el capítulo 6 se desarrolla una metodología de planeación estratégica para comprender cómo di-
señarla con base en un proceso formal, conformado por las siguientes fases: a) posición, b) recursos,
e) objetivos, d) estrategias.
En el capítulo 7 se desarrollan dos de los temas más importantes para la supervivencia y crecimiento
de la empresa: la planeación y la asignación de los recursos organizacionales.
En el capítulo 8 se estudia cómo alinear la estrategia con la estructura organizacional
En el capítulo 9 se explica cómo elaborar planes de acción
Finalmente, en el capítulo 10 se expone en detalle la mejor manera de evaluar el sistema de pla-

neación estratégica.
En suma, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresas es un trabajo

cuyo objetivo primordial es ayudar y orientar a empresarios, profesores y estudiantes a planear estra-
tégicamente y obtener el máximo aprovechamiento de los recursos organizacionales.
Acerca del autor
Joaquín Rodríguez Valencia es licenciado en administración de empresas por la Universidad Au-
tónoma de Puebla y maestro en administración pública por el Instituto de Estudios Superiores en
Administración Pública, en el Distrito Federal.
Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privada. En

el ámbito académico se desempeña como docente en las materias de administración de personal,
auditoría administrativa, administración de pequeñas y medianas empresas, análisis y diseño de
estructuras administrativas, administración internacional y planeación estratégica.
Es autor de varios libros y colaborador de importantes publicaciones, como Adminístrate Hoy,

Laboral, Encuentro Emprendedor y Decisiones, Revista de la Facultad de Administración de la BUAP
y Thomson Business Journal. Fue vicepresidente regional, Golfo-Centro, de la Federación Nacional
de Colegios de Licenciados en Administración.
Agradecimiento
Cengage Learning agradece al doctor José Luis Romero Ramírez, docente de la Universidad del Valle
de Atemajac y de la Universidad del Valle de México, su valioso y amable apoyo para el desarrollo de
esta edición.
1
Capítulo
Cambios en la empresa y
1
en la función de planeación
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. Comprender los aspectos cambiantes de las empresas en la forma
de conceptualizarlas.
2. Conocer los aspectos cambiantes de la función de planeación y proponer
una tipología.
3. Comprender que las empresas de cualquier tipo y tamaño afrontan problemas
de supervivencia.
4. Describir las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.
5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequeña y mediana empresas.
2 Capítulo 1. Cambios en la empresa y en la función de planeación
El cambio es constante, inexorable, pero a pesar de la rapidez con que se presenta, podemos pla-
near, organizar, comunicarnos, producir, vender y consumir. Los cambios pueden ser de muchos
tipos y afectar diversas partes o funciones de las empresas o de su entorno, se presentan de manera
acelerada y poseen rasgos únicos. Los de carácter social, económico, cultural y tecnológico que
hoy nos parecen acelerados, habían sido lo bastante lentos como para permitir que las personas se
adaptaran mediante pequeños ajustes ocasionales o acumulando la necesidad de cambio. Por lo
general, los administradores o gerentes que llegan a posiciones directivas y de poder desean efectuar
más cambios que sus predecesores.
Los ajustes que requiere la administración o gerencia para manejar los cambios se han con-
vertido en el tema de mayor importancia para las personas relacionadas con esta disciplina. Si
las empresas privadas y las públicas fracasan, es porque no se han adaptado, o lo han hecho muy
lentamente; esta adaptación supone constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma en
que lo hacemos.
Aspecto cambiante de la empresa

Durante los últimos cien años, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evolucionado
de manera sorprendente. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual, a
su vez, fue resultado del uso de las máquinas para fabricar grandes volúmenes de productos que
se vendían internamente o se exportaban a los países menos desarrollados. También jugó un papel
preponderante el rápido desarrollo de los medios de transporte, tanto terrestre como marítimo.
La empresa como máquina

La relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la Revolución Industrial
y sus creadores, era muy parecida a la que se suponía que existía entre el Universo y Dios. Al res-
pecto, Ackoff (1990: 41) señala:
Las organizaciones eran consideradas máquinas cuya función era servir a sus creadores, proporcionán-
doles una retribución sobre su inversión en dinero y tiempo; así, la principal y única función de tales
empresas era producir utilidades.
En una corporación concebida así, los trabajadores eran tratados como máquinas, aunque por
supuesto todos eran conscientes de su condición como seres humanos. Los objetivos personales de
los trabajadores carecían de importancia para los dueños de los medios de producción. El trabajo
implicaba una aceptación tácita, por parte de los empleados, del derecho que el empleador o pa-
trón tenía de tratarlos como máquinas. Esta concepción “maquinal” de la empresa no se modicó
mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
• El propietario tenía un poder ilimitado sobre sus trabajadores: podía contratarlos, despedirlos,
recompensarlos o castigarlos a su arbitrio y sin ningún tipo de indemnización.
• La amenaza de despido a los trabajadores, y su consiguiente cesantía, era algo real y continuo.
• Las habilidades que tenían los trabajadores eran limitadas, por lo cual podían ser reemplazados
con facilidad.
• Los niveles de escolaridad y las aspiraciones de los trabajadores promedio eran escasos y, en
ocasiones, inexistentes.
Cambios en la empresa y en la función de planeación 3
La empresa como organismo social

De manera paulatina, después de la Primera Guerra Mundial comenzó a construirse un nuevo
concepto de empresa, a la que se le atribuyeron todas las características de un organismo social.
Desde la perspectiva organicista, se consideraba que la empresa tenía vida y objetivos propios, y sus
principales propósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades o ganancias eran como
oxígeno para ella, imprescindibles, pero no la razón de su existencia.
A causa de la continua mutación de la propiedad corporativa, así como a su naturaleza mayor-
mente transitoria debida a la especulación en la bolsa de valores, cada vez se creía menos que la
dirección superior o alta gerencia tuviera acceso a la iluminación divina. Por lo tanto, los adminis-
tradores o gerentes tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos, según señala Ackoff
(1990: 43).
La administración o gerencia es el cerebro de la corporación y los empleados su principal re-
curso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fácilmente como los recursos
materiales (maquinaria, equipo, instalaciones, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse más
por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones laborales se convirtieron en materia de
negociación entre los sindicatos y el departamento de personal o recursos humanos de las empresas.
Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la
salud y la seguridad de la planta laboral y, por supuesto, las operaciones de la empresa. Los trabajado-
res, sus centros de trabajo y la sociedad misma continuaron inmersos en un proceso de cambio
permanente.
La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual signicó nuevas exigencias para los
gerentes y empleados e hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o incómo-
dos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo que realizan. Cuando
el trabajo es poco satisfactorio, la producción y la calidad decrecen.
Cuando se generalizó la automatización, aumentó de forma signicativa el contenido técnico
de muchos puestos, por lo que la capacitación se convirtió en un requisito esencial para ocupar-
los. Como las inversiones en capacitación del personal se incrementaron de forma considerable,
el reemplazo de trabajadores se volvió todavía más costoso. Además, entre mayor especialización
adquiría un empleado, más difícil le resultaba al empleador decirle cómo debía realizar su trabajo.
La empresa como sistema

En la década de 1960 apareció un nuevo concepto: el concepto de sistema. Un sistema es un con-
junto organizado, constituido por dos o más partes o subsistemas, acotado por límites identicables
de su suprasistema (ambiente o entorno). La teoría de sistemas proporcionó un esquema conceptual
más complejo para la teoría administrativa, un método para el análisis y la síntesis en un medio
dinámico. Esta herramienta teórica estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las
interacciones entre el sistema y su suprasistema; asimismo, constituye un medio para entender los
aspectos sinérgicos (el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de dicha
suma). Este esquema conceptual permite considerar a las organizaciones como individuos, una
dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un
sistema ambiental externo).
En este contexto, una organización se dene como:
• Un sistema inmerso en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos integrantes tienen un
propósito.
• Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas, maquinaria y

equipo con fines comunes determinados.
• Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos en actividades integradas.
• Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmente y de manera
coordinada.
• Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo
global.
La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación
dinámica con su entorno y reciben diferentes insumos o entradas (inputs), que se transforman de
alguna manera y salen en forma de productos o resultados (outputs). Estos sistemas no sólo están
abiertos a su entorno sino también a las interacciones entre sus componentes, lo que afecta al siste-
ma como un todo. Como arma Bucley, el sistema abierto se adapta a su entorno mediante cambios
estructurales y de los procesos de sus componentes. En la gura 1.1 se muestra la organización
como sistema abierto.
Figura 1.1 La empresa como sistema
Entrada Salida
Proceso de conversión
Insumos Empresa Productos
Recursos humanos
Bienes
Recursos financieros Servicios
Recursos materiales
Recursos técnicos
Control Retroalimentación
El sistema abierto interacciona con su ambiente o entorno y alcanza un estado estable, o de

equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de los insu-
mos. En efecto, la supervivencia del sistema no es posible sin un ujo continuo de transformación
y producción.
Por ejemplo, la empresa exportadora Aries, que se dedica a la fabricación de artículos de pa-
pel, cartón y plástico, recibe insumos del entorno (personal, dinero, materiales e información) y los
transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proporcionan
el mecanismo para reiniciar el ciclo de intercambio entre ella y su entorno. Se debe hacer el mismo
tipo de análisis en el caso de cualquier organización (industrial, comercial o de servicios).
El enfoque de sistemas aporta una visión original de las organizaciones y de la administración
como sistemas abiertos. De ello se deducen las siguientes conclusiones:
• La empresa es un sistema abierto que interacciona ampliamente con su entorno, del que se en-
cuentra separado por límites flexibles.
• La organización tiene una misión central, que hace que todas sus partes realicen sus funciones
orientadas hacia un objetivo común.
• Existe una visión globalizadora de la empresa, a la que se considera integrada en el entorno que
la rodea.
• Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de su estructura y funciones.
• En su accionar, la empresa genera sinergia (el todo es más grande que la suma de las partes).
Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre sí, se obtienen mejores resultados que si
operan de forma aislada.
Aspectos cambiantes de la planeación

Existe una diferencia radical entre quienes creen y no creen en la planeación, independientemente
del concepto que tengan de esta actividad. Algunas personas se rehúsan a planear, al menos cons-
cientemente, y preeren dejar las actividades empresariales o de negocios al azar; sin embargo,
estos antiplanicadores no pueden evitar que los alcance la planeación que implementan otros in-
tegrantes de la organización, por lo que a menudo resultan víctimas, más que beneciarios, lo cual
los coloca ante la disyuntiva de “planear o ser planeado”, señala Ackoff (1990: 71).
La mayor parte de la planeación convencional la realizan los planicadores profesionales y
está dirigida a los demás. Para estos funcionarios de las organizaciones, la planeación participativa
signica considerar las necesidades, deseos y expectativas de todos los integrantes de la empresa, en
la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo único que la mayoría de los planicadores
profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participación, pues signica un compromiso
directo en el proceso de planeación de todas las personas que podrían verse afectadas directamente
por los planicadores.
Tipos de planeación
El concepto de planeación, que se desarrollará más adelante, puede entenderse mejor si se contrasta
con los conceptos que prevalecen por lo general. El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamen-
tales acerca de la función administrativa de la planeación.
Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeación
Tiempo Pasado Presente Futuro
Orientación Antes Durante Después

• Reactiva ⴙ ⴚ ⴚ
• Inactiva ⴚ ⴙ ⴚ
• Preactiva ⴚ ⴚ ⴙ
• lnteractiva ⴙ/ⴚ ⴙ/ⴚ ⴙ/ⴚ
CLAVE: ⴙ ⴝ ACTITUD FAVORABLE ⴚ ⴝ ACTITUD NO FAVORABLE
Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La orientación
de algunos planicadores es hacia el pasado (reactiva), otros están orientados hacia el presente
(inactiva), algunos más se orientan hacia el futuro (proactiva), mientras que otros consideran que el
pasado, el presente y el futuro son aspectos distintos, pero igualmente valiosos, y se concentran en
todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).
En la mayoría de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones básicas,
las cuales, como es de esperar, cambian con las épocas, las personas y las situaciones coyunturales.
Orientación reactiva
A los planicadores reactivistas no les satisfacen las cosas como están, ni la manera en que estas
ocurren, es decir, las preeren como alguna una vez estuvieron. Por lo tanto, pretenden volver a un
estado anterior, para lo cual deben deshacer los cambios relevantes que, de alguna manera, afecta-
ron a la empresa. Tienden a incursionar en el futuro mirando hacia el pasado, por lo que tienen una
visión más clara de dónde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.
La planeación reactiva trata los problemas por separado, no de forma sistemática, y pasa por
alto las propiedades y características esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes
de las partes. Por lo general, en las organizaciones reactivistas se acepta que la planeación es una
prerrogativa de la administración o gerencia. En contadas ocasiones se contratan los servicios o la
asesoría de planicadores profesionales, pero por lo general terminan por aprovechar el auxilio que
les pueden brindar los expertos.
Orientación inactiva
Quienes se inclinan por el enfoque inactivo están satisfechos con el statu quo, y aun cuando no
desean volver al pasado, no están del todo convencidos ni satisfechos de la forma en que la organi-
zación desarrolla sus actividades ni los resultados de éstas.
Sus objetivos son la supervivencia y la estabilidad. Cuando surge una posibilidad de cambio,
tratan de anclarse y mantener una posición ja en la que se sienten cómodos.
Los administradores o gerentes inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las
mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Están satisfechos con las cosas tal
como están, por lo que tratan de mantenerlas. Asumen que la mayoría de los cambios son ilusorios,
y que sus negocios, aun en una situación inestable, recuperarán por sí solos el equilibrio. No reac-
cionan ante los embrollos creados por los demás, hasta que surgen las crisis, es decir, hasta que su
supervivencia o estabilidad se ven amenazadas. No tratan de identicar las causas de las crisis para
erradicarlas; sólo procuran deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivistas aprecian más las formas que la eciencia; se preocupan por
mantener “a salvo” los convencionalismos, costumbres, reglas y conducta correctas. Aprecian más
la conformidad que la creatividad.
Orientación proactiva
Quienes aplican esta losofía no desean volver a un estado previo o mantener las cosas como eran,
pues consideran que la organización tiene la capacidad suciente para crecer y lograr mejores re-
sultados. Están convencidos que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por lo que intentan
acelerar el cambio para aprovechar las oportunidades que se les presenten.
Al igual que los reactivistas, los proactivistas piensan que la innovación tecnológica es la prin-
cipal causa del cambio, pero a diferencia de los primeros, consideran que éste es positivo, por lo
que están atentos y celebran los avances de la tecnología; creen que existen pocos problemas que
ella no pueda resolver, y se sienten cautivados por técnicas como la planeación, los modelos y los
análisis matemáticos en la toma de decisiones, los estudios de costo-eciencia, y muchas otras he-
rramientas y recursos que hoy tienen a su alcance.
La planeación proactiva intenta predecir el futuro y prepararse para él. Esta capacitación con-
siste en aprender a dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro, y de
ser posible explotar las oportunidades futuras. Las personas proactivas, en especial los directivos
de las organizaciones que han adoptado esta visión, se preocupan más por no perder una oportu-
nidad que por el riesgo de cometer un error.
De las dos partes de la planeación (la predicción y la preparación) la primera es la más impor-
tante, pues las personas proactivas creen que es más difícil predecir con exactitud que prepararse
ecientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronóstico
mediante el apoyo al desarrollo y el perfeccionamiento de la futurología, así como de los nue-
vos métodos que tratan de prever o pronosticar el futuro.
A diferencia de la reactiva, la planeación proactiva se realiza de forma descendente, es decir, de
arriba hacia abajo. Comienza con una predicción de las condiciones del entorno o ambiente reali-
zada por un consultor profesional capacitado en planeación; posteriormente, los altos directivos ela-
boran una lista de objetivos y planes de la empresa y formulan una estrategia; después, transmiten
estos lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas gene-
rales para su desarrollo futuro; por último, estos programas (un conjunto homogéneo de proyectos)
son asignados al nivel inferior, u operativo, y el proceso se repite.
Orientación interactiva
Los interactivistas no desean volver a un estado previo ni prolongar la situación actual, ni acelerar la
llegada del futuro. En pocas palabras, niegan lo que, implícitamente, asumen los inactivistas, reac-
tivistas y preactivistas: que el futuro está fuera de control, en gran parte porque lo único que puede
controlarse, y hasta cierto punto, es el propio futuro. Creen que éste puede ser inuido por lo que
uno y los demás hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modicaron el curso del
presente. Piensan que el futuro es el resultado de lo que aquí y ahora estamos creando, por lo
que consideran que la planeación es “el diseño de un futuro deseable de la invención de los méto-
dos para llegar a él”.
Los interactivistas desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo
en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en lo general, no en
un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender, adaptarse y de-
sarrollarse. Para lograr estos objetivos, el hombre necesita cubrir dos requisitos fundamentales: el
aprendizaje y la adaptación, factores decisivos debido al ritmo con que cambia la sociedad en la
actualidad. Ningún problema social u organizacional puede esperar mucho tiempo su solución.
Además, la ecacia de la solución de cualquier problema genera uno nuevo, y a menudo varios.
Los interactivistas creen que la falta de capacidad para identicar verdaderos problemas radica
en que las personas no son plenamente conscientes de lo que desean en realidad. Los seres huma-
nos no sólo persiguen nes, sino también ideales. Sin embargo, esta característica de las personas
por lo general no se toma en cuenta en todos los tipos de planeación, excepto en la planeación
interactiva. En relación con este tema, se puede decir que las personas suelen perseguir tres tipos
de nes:
1. Objetivos. Son nes que se espera alcanzar en una fecha futura y hacia los cuales es posible
hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.
2. Metas. Son nes cuanticados que se espera alcanzar dentro del periodo que abarca la pla-
neación.
3. Ideales. Son nes que se consideran inalcanzables, pero hacia los cuales se piensa que es posible
avanzar durante y después del periodo para el que se planea.
La función de planeación debería incluir explícitamente los tres tipos de nes, pero rara vez
ocurre así.
Desde otro punto de vista, y con base en el tipo de nes que contemple, la planeación se puede
clasicar en operativa, táctica, estratégica y normativa.
En el cuadro 1.2 se muestra una clasicación y las diversas posiciones acerca de la planeación.
Cuadro 1.2 Tipos y niveles de planeación
Tipo de planeación Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con
Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo
Táctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo
Estratégica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Proactivismo
Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo
Fuente: adaptado de Ackoff (op. cit., p. 86).
Planeación operativa Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por
una autoridad superior. Por ejemplo, planear para elaborar una cantidad de un producto especi-
cado por el director o gerente de la planta. Este tipo de planeación suele tener un horizonte a corto
plazo (hasta un año). Los inactivistas preeren este tipo de planeación, aunque en general son ene-
migos de todo tipo de actividad que implique planear a futuro.
Planeación táctica En ella se eligen los medios y las metas para lograr objetivos establecidos
por una autoridad superior (por ejemplo, si el objetivo de una empresa es obtener la supremacía en
ventas dentro de los siguientes cinco años, tal objetivo debe estar a cargo del departamento de ven-
tas. Éste decidirá si la empresa puede competir con y derrotar a los competidores que más venden,
jándose determinado volumen de ventas (su meta) para el periodo cubierto por el plan. Luego debe
seleccionar los medios con los que tratará de alcanzar ese nivel previamente determinado. Este tipo
de planeación tiende a concentrarse en el mediano plazo, es decir, de dos a cinco años. Los reacti-
vistas son quienes preeren la planeación táctica. Deben elegir los estados que desean alcanzar (sus
metas) y, por supuesto, los medios para llegar a ellas.
Planeación estratégica Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los
ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planeación suele ser a largo plazo, es
decir, a cinco años o más. Los proactivistas son proclives a preferir la planeación estratégica, pues
tienen un horizonte más amplio que los reactivistas y los inactivistas.
Planeación normativa Es aquella que requiere la elección explícita de medios, objetivos, metas
e ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo indenido, es decir, no tiene horizonte jo. Los
interactivistas son quienes realizan la planeación normativa, en la cual el papel de los ideales no
sólo es importante sino un factor clave.
Supervivencia de las empresas

Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño, tienen numerosos objetivos, por lo que es
necesario no confundirlos con los objetivos de los empresarios. Supervivencia, rentabilidad y cre-
cimiento son tres variables omnipresentes en el pensamiento del administrador o gerente moderno,
aunque en la realidad sólo hable de las dos últimas.
La coyuntura económica en las naciones uctúa, y los administradores o gerentes entran y
salen, pero la empresa continúa su esfuerzo para lograr esta triada de objetivos. En ocasiones, un
objetivo adquiere predominio sobre los otros. Al respecto, Sallenave (1994: 67) arma:
Hasta la década de 1970 se hacía hincapié en la rentabilidad; en la década siguiente, muchas empresas
intentaban crecer e incrementar su participación de mercado; en la década de 1990 una gran cantidad
de ellas elabora planes en busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento denen el marco de estudio de la estrategia

empresarial y el imperativo de los altos directivos: “Sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir
en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia”. En una economía capitalista, a largo
plazo, no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economía de mercado, el crecimiento y la
rentabilidad están indisolublemente ligados.
Supervivencia
La primera responsabilidad del gerente o director de una empresa es asegurar la supervivencia de la
organización de la que es responsable. En la gura 1.2 se muestran los factores que inciden sobre
las posibilidades de supervivencia de la organización.
Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa
Producto
Competencia Mercado
Supervivencia
Personal Tecnología
Capital
1. Producto. Una empresa que no se diversica nace, crece, se estabiliza y desaparece con su
único producto. Subsiste hasta que se agota la capacidad del producto que fabrica para man-
tenerse en el mercado. En ocasiones, el ciclo de vida es largo, en otras es corto. Una empresa
puede vivir el tiempo que subsiste una moda, o el lapso puede ser relativamente indenido,
como sucede en el caso de productos de primera necesidad, como la leche. La vida útil de un
bien o servicio depende de una combinación de factores difícilmente previsibles: los aspectos
37
Capítulo
Estrategia de la empresa
3
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. Explicar en qué consisten las respuestas estratégicas en entornos turbulentos.
2. Señalar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicación de la planeación
estratégica.
3. Identicar que en la práctica existe una resistencia al cambio en materia
de planeación.
4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigación administrativa aplicada,
en materia de planeación estratégica.
38 Capítulo 3. Estrategia de la empresa
Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta estratégica óp-
tima, aplicable a todas las empresas, se ha sustituido por la construcción de un sistema que combina
diferentes enfoques según las necesidades especícas de cada empresa. Adecuar la complejidad, la
exibilidad y la velocidad de respuesta de la empresa a la turbulencia de su entorno es una prueba
de que ni las estrategias complejas ni las sencillas triunfan siempre, ni por sí solas, en la incesante
carrera por obtener utilidades.
Respuestas estratégicas en entornos turbulentos

La experiencia, apoyada en la investigación, indica que en todo momento existe un nivel óptimo
de agresividad estratégica que conduce al éxito de la empresa. Las empresas que se enfrentan a
entornos con este nivel de agresividad tienen mayores probabilidades de lograr sus objetivos, pero
la obtención del éxito depende también de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten
a las condiciones de competencia del mercado.
Por otra parte, si la agresividad de una empresa es superior o inferior al nivel óptimo, ni siquiera
la mejor estrategia competitiva puede garantizar grandes benecios. Por lo tanto, la agresividad es-
tratégica de la empresa puede considerarse una metaestrategia, en cuyo marco se deben diseñar las
diferentes estrategias competitivas especícas.
Durante la primera mitad del siglo XX, los cambios en el nivel óptimo de agresividad (del mer-
cado de la producción al marketing) eran lo sucientemente lentos como para permitir que muchos
“remolones” (ejecutivos que no responden con agresividad a los cambios de la competencia, de la
demanda o la tecnología, como Henry Ford, que en la década de 1930 no percibió a tiempo que
el enfoque de los integrantes del mercado se desplazaba de la producción al marketing y “héroes
muertos” (directivos que introdujeron innovaciones en mercados que no estaban preparados para
recibirlas) arrastraran los problemas hasta que se desarrollase la demanda necesaria para sus inno-
vaciones.
Uno de estos héroes olvidados es H. Kaiser, quien introdujo con veinte años de anticipación el
automóvil compacto y pagó cara su agresividad emprendedora.
En la segunda mitad del siglo XX el margen de maniobra de las respuestas estratégicas óptimas
ha sido cada vez menor, debido a las mayores frecuencia y velocidad de los cambios en la demanda
de los consumidores, en el comportamiento de la competencia, y en los entornos tecnológico y
sociopolítico de la empresa. Para los remolones es más difícil adaptarse a los cambios, y, al mismo
tiempo, los héroes muertos corren el riesgo de caer en la obsolescencia si desarrollan las innovacio-
nes antes de que el mercado esté preparado para recibirlas. Para el planicador estratégico es crucial
asegurarse de que la estrategia competitiva contemple los factores clave, y que la sincronización y la
agresividad de la conducta estratégica de la empresa se adapten a su entorno o ambiente.
Escala de turbulencia del entorno

En primer término, es necesario diagnosticar el nivel de turbulencia del entorno. Por nivel de turbu-
lencia se entiende el estado de inestabilidad que, analizando el pasado, se observa en el entorno de
la empresa. En el cuadro 3.1 se muestra una forma de evaluar el nivel de turbulencia en el entorno
de empresas estadounidenses.
Estrategia de la empresa 39
Cuadro 3.1 Evolución de la turbulencia
Tiempo
Factor 1900 1930 1950 1970 1990
Dimensión Nacional Regional Mundial

del mercado
Variables Económicas ⫹ Tecnológicas ⫺ ⫹ Sociopolíticas

del éxito
Retos Habitual Extrapolable Irregular Novedoso
Velocidad Más lenta que Prácticamente Más rápida

del cambio la respuesta igual que la que la respuesta
respuesta
Naturaleza Repetitiva Pronosticable Previsible Parcialmente Sorpresiva

de los previsible
acontecimientos
Escuela de 1 2 3 4 5
turbulencia
Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

La guerra por la supremacía, que se presagiaba en el siglo XX, ha comenzado ya. Las armas tácticas
en esta lucha mundial por el poder son las tradicionales. Las vemos todos los días en la prensa:
manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones -
nancieras y otras maniobras similares. Hoy las armas verdaderamente estratégicas se basan en el
conocimiento (Tofer, 1990).
A la larga, lo que cuenta para cada país son los productos y el trabajo mental (investigación
cientíca y tecnológica), la formación de la clase trabajadora, el software renado, la administración más
ingeniosa, las comunicaciones avanzadas, las nanzas electrónicas. De todas estas herramientas
estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría, especialmente la
organización del conocimiento en sí.
En el cuadro 3.2 se muestran la mentalidad organizacional y las turbulencias del entorno.
Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno
Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresiva
Mentalidad Custodia Producción Mercado Estratégica Creativa

Crecimiento Diferenciación Posición Formulación de
Estabilidad
Estrategias Economías Respuesta al estratégica estrategias tecnológicas
Repetición
de escala mercado Flexibilidad Mercados y productos
El efecto turbulencia
De acuerdo con Peter Drucker (1980), la turbulencia es un conjunto de factores que generan ines-
tabilidad, provocan cambios en las conductas y los sucesos, en relación con el pasado; el efecto
turbulencia termina con las relaciones simplicadas, donde para cada suceso hay un diagnóstico y
una receta precisas.
A partir de la década de 1980 ocurren sucesos inéditos y los instrumentos que se tienen son
insucientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los sucesos más signicativos fueron
los siguientes:
• El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se redujo hasta llegar a una etapa
de estancamiento.
• Esta reducción incrementó notablemente los problemas competitivos, ya que la oferta de bienes
para los mercados tradicionales siguió en aumento, pues se pensaba que la crisis era temporal.
• Junto con esta complicada situación, surgió el efecto turbulencia.
De ahí la importancia de desarrollar en la administración un enfoque conceptual y las herra-

mientas adecuadas para comprender lo que está sucediendo, lo que permitirá reducir el tamaño de
las empresas que, en estos momentos, tienen características diferentes de las que se estudiaron en
el periodo anterior.
En la gura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolución de los mercados. Asimismo, se indi-
can las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados crecientes hasta 1960, los mercados es-
tancados entre 1960 y 1977, y la actual de mercados decrecientes y crecientes. El comportamiento
de los mercados se indica con línea continua, en tanto que la línea punteada muestra los efectos de
la turbulencia, agudizados desde 1960, y su comportamiento caótico a partir de 1977-1978.
Figura 3.1 Las tres etapas en la evolución de los mercados
Alta
turbulencia
Zona de cruce de olas; surgen
mercados decrecientes
Mercados crecientes y otros crecientes
os
Mercados c iad a
estancados so ol
o s a nda Mercados
d u
e rca seg crecientes y
M a la decrecientes
35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica

Desde el surgimiento de los grandes imperios, los mandos militares desarrollaron la planeación es-
tratégica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para la guerra). Sin embargo,
no fue sino hasta la década de 1950 en la que los directivos de las empresas desarrollaron un
enfoque equivalente, la planeación estratégica organizacional, como respuesta al estancamiento
crónico y la paralización del crecimiento económico. Esta planeación es global, ya que intenta
considerar todas las oportunidades y amenazas que se relacionan con cada una de las áreas de
negocios de la empresa, y es armónica, pues busca desarrollar de manera coordinada las diferentes
áreas funcionales de la empresa.
Planear o no planear
El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. Herbert Simon destaca su as-
pecto heurístico: la estrategia es una regla básica para tomar decisiones, que guía los pasos con que
la organización se adapta a su entorno cambiante. Henry Mintzberg la dene como el modelo sub-
yacente a una serie de movimientos estratégicos (desarrollo de productos, expansión en nuevos mer-
cados, etc.). Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan gradual y
congruentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno o ambiente las
obliga a modicar de manera espectacular su trayectoria.
Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de las empresas durante
la primera mitad del siglo XX. En la década de 1960, el surgimiento de la planeación estratégica sis-
temática implicó una denición descriptiva de estrategia que destacaba lo que la empresa debía
hacer en el futuro, más que lo que había hecho en el pasado. La planeación estratégica es, ante todo,
explícita y anticipatoria. Algunos investigadores que centran su atención en las estrategias históricas
desconfían del concepto de planeación estratégica explícita. Otros sostienen que la planeación
enfrenta resistencias organizativas, que las estrategias planeadas generan resultados imprevistos, y
que la imprevisión y la turbulencia del entorno impiden toda planeación. Recomiendan, en cambio,
la planeación a largo plazo sólo en la medida en que se pueda prever el entorno; cuando este sea
imprevisible, aconsejan retomar sistemas de estrategia basados en la intuición y la experiencia. Esta
última posición es difícil de sostener porque, como lo explica el cuadro 3.1, los retos imprevisibles
(a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y novedosos y, por lo tanto, no se puede recurrir
a la intuición y la experiencia.
Finalmente, el argumento de que la planeación estratégica ha enfrentado diversas resistencias
organizacionales es objetivamente válido. Sin embargo, la cuestión está en saber si esto signica
que deben abandonarse o buscar nuevas formas para reducir tal resistencia. Una diferencia bá-
sica entre la planeación a largo plazo y la planeación estratégica es la perspectiva que cada una
tiene sobre el futuro. En el primer caso, se espera que el futuro puede predecirse por medio de la
extrapolación del desarrollo histórico, mientras que en el segundo no se supone que el futuro sea
necesariamente mejor que el pasado, ni que pueda extrapolarse. Por lo tanto, como primer paso
se realiza un análisis de las expectativas de la empresa, mediante el cual se identican tendencias,
amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares que pueden modicar las tendencias
históricas. El segundo paso es un análisis competitivo para identicar la mejora del desempeño de la
empresa, el cual puede obtenerse a través del perfeccionamiento de las estrategias competitivas en
las respectivas áreas funcionales de la organización. En la gura 3.2 se muestran las diferencias
entre la planeación a largo plazo y la planeación estratégica.
Confusión entre planeación a largo plazo y planeación estratégica

En la práctica organizacional es fácil descubrir un aspecto importante: la confusión que existe entre
planeación a largo plazo y planeación estratégica, cuyos efectos son nocivos cuando se tiene que
diseñar la estrategia de la empresa. Es necesario comprender la necesidad de separar la estrategia

y las operaciones. Con base en la teoría es fácil distinguirlas, pero en la práctica suelen presentarse
confusiones. La causa principal de tal confusión radica en no haber comprendido de forma adecua-
da el papel de la planeación a largo plazo.
Figura 3.2 Diferencias entre los procesos de planeación a largo plazo y planeación estratégica
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Pronóstico por extrapolación
Objetivos
Planes de rendimiento Programas Presupuestos
Implementación
por área funcional
Control operativo
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Expectativas Objetivos
Estrategia
Objetivos de desempeño
Objetivos estratégicos
operativos
Programas y presupuestos Programas y presupuestos

operativos estratégicos
Implementación Implementación por medio

por área funcional de proyectos
Control operativo Control operativo

De acuerdo con B. B. Tregoe y J. W. Zimmerman (Estrategia de alta gerencia: su naturaleza y

aplicación, Interamericana, México, 1983, pp. 8-12), y con la nalidad de aclarar ese desconcierto,
la estrategia debe separarse de la planeación a largo plazo. Debido a que muchas empresas tienen
planes a largo plazo, numerosos directivos están convencidos de que esos planes constituyen una
estrategia. Ante este panorama surgen varias preguntas: ¿Por qué no puede utilizarse la planeación
a largo plazo para formular la estrategia de la empresa? ¿Qué tiene la planeación a largo plazo que
la hace inadecuada?
¿Qué observaciones muestran lo inadecuado de la planeación a largo plazo

para formular la estrategia de empresa?
Tregoe y Zimmerman sostienen que no se trata de desestimar la función de planeación a largo
plazo, pues ésta es un instrumento necesario y útil cuando se aplica correctamente. Pero permitir
que ella sirva para formular la estrategia de la empresa sería igual que seleccionar una disposición
para solucionar un problema cuyo diagnóstico es incorrecto. Las observaciones que justican tal
incorrección son las siguientes:
• Por lo general, los planes a largo plazo se basan en la proyección de las operaciones actuales,
realizados una vez que se conocen los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos,
ambientales, etc. Estos factores sirven a una empresa para precisar su grado de expansión o con-
tracción cuando debe proyectar sus operaciones.
• La extrapolación suele ocurrir ante la sugerencia de establecer objetivos cuando se utiliza la
planeación a largo plazo. En la práctica, numerosos directivos carecen de criterio para establecer
objetivos y se ven obligados a prefigurar el futuro de su empresa más sobre la base de proyeccio-
nes que sobre un análisis estratégico que genere planes de acción que guíen el rumbo organiza-
cional.
• Cuando los objetivos a largo plazo guían la planeación, se expresan en términos financieros.
Fijadas las proyecciones de productos, recursos, mercado para lograr objetivos, etc., surge la
pregunta: ¿qué determina la gama de productos y mercados de una empresa? Es común que se
establezcan los objetivos financieros a largo plazo y se elaboren planes, a la vez que se subesti-
man, sin examinar, los factores estratégicos.
• Los planes a largo plazo se elaboran a partir de datos de niveles jerárquicos inferiores, porque en
ellos radica la información para elaborar las proyecciones. Cuando los planes se presentan a la
gerencia general, prácticamente no pueden hacerse sugerencias con respecto al futuro.
• Los planes a largo plazo tienden a ser demasiado optimistas. Esta desviación se debe a que quie-
nes proyectan a varios niveles desean mejorar sus respectivas áreas en los años venideros.
• La planeación a largo plazo comienza con supuestos respecto de factores del entorno externo
y las fortalezas y debilidades de la empresa. Aunque estos factores tienen gran importancia es-
tratégica, la planeación a largo plazo no los utiliza para hacer sus proyecciones a largo plazo
referentes a mercados y productos.
• Los planes a largo plazo tienden a ser rígidos. Proyectan a 3 o 5 años, lo que exige mucho trabajo.
Sin un marco de referencia para declarar lo que una empresa quiere ser, la planeación a largo
plazo es una mera fotografía, ya que reproduce cada detalle que la hace que sea como es. Esta
rigidez dificulta reaccionar ante cambios inesperados del entorno y hacer ajustes a los planes. Se
los modifica sólo cuando los acontecimientos alcanzan dimensión de crisis.
• La planeación a largo plazo es más bien a corto plazo. Teóricamente, esta planeación debería
abarcar cinco años y después retroceder al primer año. Pero, ¿cómo planear con un marco de
referencia que permita visualizar cinco años adelante? Esta limitación obliga a los gerentes a
olvidar la teoría y comenzar a proyectar desde el primer año. Además, las proyecciones a mayor
plazo resultan inciertas; el primer año es el que se analiza con mayor profundidad. Los gerentes
saben que podrán realizar cambios en años futuros: sólo el año siguiente no puede modificarse,
por lo que éste se convierte en el presupuesto. Entre más corto sea el periodo considerado, mayor
será la posibilidad de que un gerente quede atrapado en las operaciones actuales y tendrá meno-
res probabilidades de que le afecte la información que pudiera tener significado estratégico.
Se puede concluir que es necesario distinguir entre planeación a largo plazo y planeación es-
tratégica con la nalidad de justicar tal separación que permita abordar la manera en que puede
mejorarse el pensamiento estratégico.
Planeación de la posición estratégica

Adecuación de la agresividad a la turbulencia del entorno
La planeación estratégica original se basa en el supuesto implícito de la continuidad estratégica o,
en otros términos, en que es posible resolver las amenazas y las oportunidades sin introducir grandes
cambios en el concepto de los negocios de empresa en curso. Se creía que la dinámica histórica de
la empresa se mantendría en el futuro, en particular, que sus puntos mantendrían su fortaleza, y que
los puntos débiles, si no se corregían, continuarían como tales. Las nuevas estrategias se deberían
determinar seleccionando áreas de negocios que se adaptaran a las fortalezas de la empresa para
evitar las que hicieran evidentes sus debilidades.
Surgimiento de la planeación de la posición estratégica

La experiencia muestra que cuando la agresividad estratégica de una empresa sufre una transición
discontinua, muchos de sus tradicionales puntos fuertes pierden su carácter y se convierten en pun-
tos débiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producirá resultados positivos y el rendimiento
será negativo si no se identican y corrigen estas nuevas debilidades. También se ha comprobado
que el reajuste de las capacidades funcionales de producción, marketing e investigación y desarrollo
ocurre, más o menos de forma simultánea, con la implementación de la nueva estrategia. Este fe-
nómeno se debe a que la estrategia sólo es factible después de que la alta dirección implementada
los cambios necesarios en el desarrollo y la fabricación de productos y está en condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. En razón de que son menos tangibles, las capacidades
de marketing se adaptan más lentamente, pero el reaprovechamiento de la información de ventas
permite discernir con rapidez las diferencias del mercado.
Sin embargo, la alta dirección es la que suele quedar desfasada respecto de la estrategia. Por lo
tanto, en periodos de gran agitación, a menudo la alta dirección constituye el principal obstáculo
para desarrollar estrategias oportunas. Esto es así porque en los primeros cincuenta años de con-
tinuidad estratégica se creía que la dirección general podía aplicarse en todo el mundo y que sus
métodos podían transferirse de una organización a otra, independientemente de las peculiaridades
de sus respectivos entornos.
Los próximos años se caracterizarán por la creciente frecuencia de las irregularidades en el
comportamiento estratégico, lo que obligará a las empresas a centrar sus esfuerzos en adaptarse a
las nuevas situaciones; es decir, deberán modicar tanto sus estrategias como sus capacidades de
administración.
Posibilidad de planear
El supuesto básico del punto de vista estratégico de la planeación radica en que el éxito de la em-
presa es determinado por una doble relación: entre el nivel de turbulencia y la agresividad estraté-
gica, y entre la agresividad y la capacidad de administración. A continuación, en el cuadro 3.3 se
establecen las interrelaciones entre estos fenómenos y comportamientos.
Cuadro 3.3 Turbulencia, agresividad y capacidad de administración
Repetitivo En expansión Cambiante Irregular Imprevisto

Niveles de
turbulencia del Irregular
Lento Rápido Irregular
entorno Repetitivo parcialmente
incremental incremental previsible
previsible
Estable Reactiva Predecible Original Original
Tipos de Original basada
agresividad Estable basada Reactiva basada Predecible basada Original basada
en alternativas
en la experiencia en la experiencia en la experiencia en la originalidad
observables
De custodia De producción De mercado Estratégia Flexible
Rechaza los Se adapta a los Busca cambios Busca cambios Busca cambios
cambios cambios familiares relacionados originales
Tipos de Sinérgico Global Creativo
especialidad
Persigue la Eficacia
eficiencia
Sistema cerrado Sistema abierto
Los tipos de capacidad se han elegido a n de que constituyan un apoyo ecaz para la agresi-
vidad estratégica. A las posibilidades introvertidas de custodia y producción se les llama búsqueda
de eciencia (hacerlo bien), mientras que a las posibilidades de mercado, estrategia y exibilidad se
les denomina búsqueda de ecacia (hacer lo correcto).
Finalmente, en la última la del cuadro 3.3 se relacionan los tipos de capacidades con el
concepto de sistemas cerrados o abiertos. Cuando la agresividad estratégica y las capacidades de
administración se relacionan con el nivel previsto de turbulencia, las probabilidades de alcanzar el
éxito son mayores; por el contrario, conforme aquéllas se desvían de la posición óptima, las proba-
bilidades de éxito disminuyen.
Capacidades de administración general

Las capacidades de administración general pueden describirse en función de sus cuatro componen-
tes principales: calicación de lo directivo, características del clima organizacional, competencia
para resolver problemas y habilidad global de la administración general.
La calicación de los directivos se determina por su talento, personalidad y conocimientos y
habilidades. Además, la contribución a las capacidades de administración depende de la inuencia de
los directivos en la organización (posición de poder) y de su apego a hacer uso de ella (ejercicio del
poder) (vea la gura 3.3).
Figura 3.3 Factores determinantes de las capacidades de administración
Habilidad para resolver problemas/Conocimiento
Talento/Personalidad
Posición de poder/Ejercicio del poder

Directivos
Estilo/Habilidad de liderazgo
Conocimiento de los entornos interno y externo

Perspectiva en el tiempo
Propensión al riesgo
Modelo de la sociedad
Valores/Normas/Objetivos
Clima
Recompensas/Incentivos
Distribución del poder/estabilidad
Compromiso
Un aspecto importante es la mentalidad del administrador o gerente, es decir, conocimiento del

entorno, conanza relativa en los resultados o las perspectivas, percepción de los factores decisivos
para el éxito, modelo de sociedad y valores, y normas y objetivos que lo motivan.
El clima que impera en la empresa determina la aceptación o el rechazo a las respuestas estra-
tégicas que diseñe su administración o gerencia. La cultura es un elemento clave del clima organi-
zacional, al igual que la estructura de poder, el compromiso con los respectivos centros de poder y
las recompensas e incentivos a la actividad estratégica.
En la gura 3.4 se muestran los factores determinantes de las capacidades de administración,
a saber: la estructura organizacional (la red de autoridad y responsabilidad con sus respectivos
deberes, obligaciones y restricciones); la estructura de procedimientos, que hace posible el funcio-
namiento de la estructura organizacional; los conocimientos y técnicas de resolución de problemas
de administración general y la habilidad de ésta. En este campo la experiencia ha demostrado que
las empresas estables, desde el punto de vista de la estrategia, operan con más eciencia cuando la
habilidad de la alta dirección es mínima y la responsabilidad se comparte entre los supervisores y
los mandos medios.
Los factores determinantes de las capacidades de administración son:
Estructura organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad, junto con sus respectivos
deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra que la estructura funcional es inecaz
para responder a las irregularidades estratégicas.
Figura 3.4 Factores determinantes de las capacidades de administración
Autoridad/Estructura de responsabilidad
Definición/Alcance del rol
Planeación
Sistemas/Procesos
Competencia
Ejecución
Control
Información
Intercambio de conocimientos sobre

el medio interno y externo
Tecnologías de resolución de problemas
Alta dirección
Habilidad
Dirección media
Supervisión
Staff
Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La experiencia revela que la

planeación a largo plazo es incapaz de reorganizar ecazmente la respuesta a los retos estratégicos,
mientras que la planeación estratégica es capaz de afrontar los retos estratégicos basados en los
sistemas de señales fuertes.
Conocimientos y técnicas de resolución de problemas de administración general. La experiencia

muestra también que las empresas estables, desde una perspectiva estratégica, operan ecientemen-
te cuando la habilidad de la alta dirección es mínima y la responsabilidad es compartida por los
mandos medios y los supervisores. Sin embargo, cuando se presenta una irregularidad estratégica,
la alta dirección se convierte en el cuello de botella que reduce la velocidad de respuesta.
Dado cierto nivel de agresividad, la combinación de la mentalidad y la cultura de los directi-
vos (el software de las capacidades de administración) determina el comportamiento futuro de la
empresa. De manera similar, el hardware que precisa la habilidad para actuar ecazmente, está
formado por el talento y la destreza de los gerentes, junto con la competencia y habilidad propias de
la empresa. En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y hardware de las capacidades
de administración.
Cuadro 3.4 Elementos de software y hardware de las capacidades de administración
Elementos Voluntad de actuar Habilidad para actuar
• Talento
Directivos Mentalidad • Cualidades
• Conocimientos
• Estructura
Organización Clima • Sistemas
• Capacidad
Planeación de la capacidad de administración

Mediante la planeación de la capacidad de administrar, la empresa puede determinar la capaci-
dad necesaria a partir del entorno o ambiente sin necesidad de diseñar una estrategia detallada.
Esta característica es de gran utilidad para planear la posición estratégica, pues permite desarrollar,
simultánea pero no secuencialmente, la estrategia y la capacidad de administración. También es
importante en ambientes difícilmente previsibles, hasta que las amenazas o las oportunidades se
encuentran bastante evolucionadas. En tales casos es posible desarrollar la capacidad exible de
administración antes que la estrategia, lo cual prepara a la empresa para responder con rapidez a
las amenazas y oportunidades cambiantes.
En el cuadro 3.5, la línea vertical representa la capacidad de administración necesaria para
afrontar el nivel de turbulencia. La línea quebrada ilustra el perl actual de capacidad de adminis-
tración de la empresa. Los vacíos de capacidad de los distintos componentes se pueden utilizar para
elaborar programas y presupuestos con el n de hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar
la turbulencia prevista.
Cuadro 3.5 Planeación de la capacidad de administración
Turbulencia 1 2 3 4 5
del entorno Repetitiva En expansión Cambiante lrregular Imprevista
Orientada a la Orientada al
Capacidad de Custodia Estratégica Flexible
producción mercado
Administradores
o gerentes Vacío de
capacidad
Cultura
Competencia
Perfil futuro
Habilidad Perfil actual deseado
Una de las fórmulas para superar la resistencia a la planeación consistía en asegurarse el respal-
do entusiasta y el apoyo enérgico de la alta dirección. Con el tiempo se comprendió que, si bien este
apoyo era necesario, no eliminaba por sí mismo la resistencia ni aseguraba una respuesta oportuna;
tampoco impedía el abandono de la planeación estratégica cuando el interés de la alta dirección se
centrara en otra actividad. Los continuos fracasos nos llevan a concluir que, cuando una empresa
afronta una irregularidad estratégica, la resistencia a la planeación exige medidas más contundentes
que la simple expresión de apoyo de la alta dirección.
Resistencia a la planeación
La resistencia a la planeación es un fenómeno complejo que tiene varias aristas (administrativas,
sociológicas, psicológicas). A continuación se presentan algunos aspectos relevantes de esta pro-
blemática.
• La resistencia al cambio puede definirse como la falta de ganas o la incapacidad de la empresa

para afrontar un nuevo empuje estratégico, cuyo corolario es: “La resistencia es directamente
proporcional al vacío de capacidad e inversamente proporcional al tiempo”.
• Uno de los componentes básicos de la resistencia se refiere al comportamiento de los individuos
o de los grupos: su oposición activa es directamente proporcional a la percepción negativa que
tienen los efectos del cambio sobre las estructuras de la cultura y del poder. Los grupos o los
individuos cuya cultura sea atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondrán al cambio. Por
el contrario, los grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy receptivas al
cambio, o sean beneficiados de alguna manera por éste, lo acogerán favorablemente.
La resistencia o el apoyo no se basan en hechos objetivos, sino en percepciones subjetivas. La

experiencia muestra que éstas tienden a exagerar los efectos negativos.
La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones:
1. Ante un ataque directo a las estructuras de la cultura y del poder.

2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de dirección amenazan con introducir
cambios en las estructuras de la cultura o del poder.
3. Cuando los cambios en el comportamiento estratégico amenazan la estructura de la cultura o del
poder.
• El segundo componente de la resistencia a la planeación se reere al sistema, o sea a la in-

competencia de los individuos y de la estructura administrativa para planear y llevar a la
práctica el cambio, y a la incapacidad de la alta dirección para realizar el trabajo de análisis
estratégico.
• En general, el nuevo trabajo de análisis estratégico recae en los directivos que ya se encuen-
tran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La experiencia muestra que, cuando
se establecen prioridades laborales, los asuntos relativos a las tareas administrativas se impo-
nen a las prioridades estratégicas.
• La resistencia del sistema ocurre también cuando un cambio en el comportamiento estraté-
gico implica una sobrecarga para la competencia o para la habilidad de la dirección, que
no puede resolverse ecientemente. Es demostrar que la resistencia a la planeación depende
de la secuencia en que cambien la estrategia, la cultura o el poder, la competencia y la ha-
bilidad. Cuando el cambio es secuencial, la mayor resistencia se produce ante la secuencia:
estrategia competencia / habilidad cultura / poder. Sin embargo, esta es la secuencia

que permite cambiar más rápidamente el comportamiento estratégico.
Por el contrario, la menor resistencia surge ante la secuencia más lenta de cambio, esto
es: cultura / poder competencia / habilidad estrategia.
• Independientemente de la secuencia elegida, es conveniente contar con el poder y la in-
uencia necesarios para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso contrario, el
intento de cambio será rechazado.
• En la mayoría de las situaciones prácticas, la velocidad con que cambia el entorno impi-
de utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo tanto, el reto para la alta dirección
consiste en organizar el proceso de cambio de manera que se obtenga el máximo apoyo y
se reduzca al mínimo la resistencia (y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una
respuesta oportuna ante los cambios.
El análisis anterior pone en evidencia una serie de variables que la alta dirección puede contro-
lar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duración del cambio, la percepción que del
cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la incorporación al proceso de cambio de los
eventuales partidarios y la exclusión de sus adversarios, la formación de coaliciones para alentar a
los adversarios a mantenerse neutrales o a apoyar el cambio, la elección de la secuencia de cambio,
etcétera.
Investigación sobre productividad ejecutiva

En México se han llevado a cabo diversas investigaciones sobre productividad ejecutiva, cuyos re-
sultados no son muy alentadores.
• Sólo 25% de los directivos establecen consistentemente, en su plan estratégico, resultados men-
surables para evaluar a posteriori su nivel de productividad.
• Sesenta por ciento de los directivos establece objetivos y planes, mientras que 30% sólo los esta-
blece a veces.
• Cuarenta y cuatro por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y planes.
• Cuarenta y ocho por ciento de los directivos establece los objetivos y planes organizacionales por
escrito.
• Sólo 31% de los gerentes de nivel medio establece objetivos y planes en sus áreas funcionales.
• Sólo 22% de los directivos elabora planes estratégicos para sus empresas.
• De los directivos que elaboran planes estratégicos, 49% considera insuficiente la manera en que
se han cumplido.
Investigación sobre práctica de la planeación

en las pequeñas y medianas empresas
En 1998 la Facultad de Administración de la Universidad Autónoma de Puebla, con la colaboración
de la cuarta generación de la maestría de PyME, realizó una investigación sobre la práctica de la
planeación en las pequeñas y medianas empresas. La muestra incluyó 444 empresas.
A continuación se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la aplicación de la pla-
neación estratégica en las pequeñas y medianas empresas.
Planeación estratégica en la pequeña empresa

• Los objetivos organizacionales son establecidos por:
Empresas de servicios Empresas comerciales Empresas industriales
Propietario 42% Propietario 23% Propietario 46%
Otros 58% Otros 67% Otros 54%
• Periodos para el establecimiento de objetivos:
1 año 80% 1 año 60% 1 año 65%
2-4 años 14% 2-4 años 18% 2-4 años 19%
4-5 años 5% 4-5 años 11% 4-5 años 16%
• Comunicación de los planes y objetivos que deben alcanzarse:
Verbal 53% Verbal 44% Verba 50%
Escrita 26% Escrita 10% Escrit 27%
Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%
• Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:
Sí 70% Sí 60% Sí 87%
No 30% No 39% No 17%
• Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
Sí 67% Sí 55% Sí 76%
No 33% No 44% No 24%
• Conocen y aplican en su empresa la técnica de análisis estratégico FODA:
No 67% No 69% No 66%
Sí 33% Sí 31% Sí 34%

• Saben en qué consiste la planeación estratégica:

No 61% No 55% No 57%
Sí 39% Sí 24% Sí 43%
Planeación estratégica en la mediana empresa

• Los objetivos organizacionales son establecidos por:

Propietario 32% Propietario 48% Propietario 25%
Otros 68% Otros 52% Otros 75%
• Periodos para establecer objetivos:

1 año 81% 1 año 60% 1 año 65%
2-3 años 12% 2-3 años 18% 2-3 años 19%
4-5 años 7% 4-5 años 11% 4-5 años 16%
• La comunicación de los planes y objetivos que deben alcanzarse:

Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15%
Escrita 18% Escrita 14% Escrita 47%
Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%
• Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:

Sí 88% Sí 36% Sí 75%
No 22 No 54% No 25%
• Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:

Sí 80% Sí 38% Sí 74%
No 20% No 56% No 25%
• Conocen y aplican la técnica de análisis estratégico FODA en su empresa:
No 75% No 34% No 33%
Sí 25% Sí 66% Sí 67%
• Saben en qué consiste la planeación estratégica:
No 33% No 74% No 43%
Sí 68% Sí 11% Sí 54%
Con base en los resultados anteriores, podemos concluir que el problema más importante es
la orientación y conducción de una empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial del
propietario, director o gerente general. Se intenta resolver este problema perenne en toda organiza-
ción con el concepto de estrategia y la determinación de objetivos y políticas. Se pueden distinguir
tres actividades diferentes dentro de este problema:
1. Formulación conceptual de la estrategia.

2. Proceso de planeación estratégica.
3. Implementación de la estrategia.
En administración se llama estrategia a la conguración de objetivos a largo plazo, a los criterios

para orientar las decisiones fundamentales y al conjunto de políticas para llevar a cabo las activida-
des necesarias. Por lo general, la empresa que “no tiene estrategia” depende de un dueto carismáti-
co, que la dirige con la fuerza de su personalidad, y de un entorno o ambiente interno caracterizado
por la improvisación, la inestabilidad y el liderazgo autoritario o personalizado.
En conclusión, casi no ha habido contribuciones latinoamericanas en materia de administración
y planeación estratégica, circunstancia que, por lo general, se repite en los países en desarrollo,
quizá porque la situación competitiva no es estratégica, sino que dependen de la buena suerte o del
oportunismo. En este sentido es signicativa la contribución de J. Austin (1990:221) sobre la geren-
cia estratégica en países en desarrollo.
Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones

Es conveniente señalar aquí algunas causas de la falta de planeación estratégica, para después con-
siderar lo que puede hacerse a favor de ella. Daniel H. Gray (1986:89) detectó que las deciencias
en la planeación estratégica se debían fundamentalmente a los siguientes aspectos:
• Inadecuada preparación de los administradores o gerentes en materia de planeación estratégica.

• Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar inútiles.
• Insuficiencia de la información para elaborar planes de acción.
• Revisión ineficaz del plan estratégico.
La planeación es el proceso básico del que nos servimos para elegir
nuestros objetivos y determinar cómo los lograremos. Tanto las
personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate
de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la
apertura de una nueva oficina o sucursal.
Por su parte, la planeación estratégica es una herramienta
que aplican los gerentes para obtener una ventaja real sobre
las empresas competidoras. Su importancia para las empresas
pequeñas y medianas se ha incrementado en los últimos años. Los
gerentes han identificado que si definen y tienen clara la misión de
sus empresas, les será más fácil imprimirles dirección y propósito y,
por consecuencia, funcionarán mejor, ya que responderán de forma
positiva a los cambios del entorno.
Esta obra fue escrita con la finalidad de ayudar a los
administradores o gerentes de las pequeñas y medianas empresas
en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben
operar. Su estudio les permitirá comprender y aplicar el proceso de
la planeación estratégica, así como definir las acciones que deberán
realizar sus empresas en los años por venir.
A lo largo de sus páginas aprenderá a analizar el entorno o
ambiente externo, ya sea económico, social, tecnológico, cultural
y de la competencia, e incluso podrá determinar la forma y la
profundidad en que estos factores afectan la planeación. También
aprenderá a expresar la posición de su empresa, evaluar sus
recursos, identificar los objetivos y seleccionar las estrategias
adecuadas para lograrlos.
ISBN-13: 978-607-522-830-3
ISBN-10: 607-522-830-6
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com 9 786075 228303

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Cómo aplicar

Joaquín Rodríguez Valencia

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Gerente de Proyectos Especiales: Datos para catalogación bibliográﬁca:

Acerca del autor ix

Capítulo 1 Cambios en la empresa y en la función de planeación 1

Capítulo 2 Generalidades sobre planeación 17

Capítulo 3 Estrategia de la empresa 37

Capítulo 4 Cambios en el entorno de actuación de las empresas

Capítulo 5 Planeación estratégica, táctica y operativa 73

Capítulo 6 Cómo diseñar la planeación estratégica 113

Capítulo 7 Planeación y asignación de los recursos organizacionales 209

Capítulo 8 Cómo alinear la estrategia con la estructura

Capítulo 9 Cómo elaborar planes de acción 249

Capítulo 10 Evaluación del sistema de planeación estratégica 279

• ¿Cuál es el negocio en el que operamos?

El capítulo 2 se centra en las generalidades acerca de la planeación.

En el capítulo 3 se estudian con detalle las estrategias de la empresa.

El capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica, táctica y operativa.

En el capítulo 8 se estudia cómo alinear la estrategia con la estructura organizacional

En el capítulo 9 se explica cómo elaborar planes de acción

Finalmente, en el capítulo 10 se expone en detalle la mejor manera de evaluar el sistema de pla-

En suma, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresas es un trabajo

Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privada. En

Es autor de varios libros y colaborador de importantes publicaciones, como Adminístrate Hoy,

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

Aspecto cambiante de la empresa

La empresa como máquina

La empresa como organismo social

La empresa como sistema

• Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas, maquinaria y

Figura 1.1 La empresa como sistema

El sistema abierto interacciona con su ambiente o entorno y alcanza un estado estable, o de

Aspectos cambiantes de la planeación

Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeación

Tiempo Pasado Presente Futuro

Orientación Antes Durante Después

CLAVE: ⴙ ⴝ ACTITUD FAVORABLE ⴚ ⴝ ACTITUD NO FAVORABLE

Cuadro 1.2 Tipos y niveles de planeación

Tipo de planeación Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con

Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo

Táctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo

Estratégica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Proactivismo

Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo

Fuente: adaptado de Ackoff (op. cit., p. 86).

Supervivencia de las empresas

La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento denen el marco de estudio de la estrategia

Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

Respuestas estratégicas en entornos turbulentos

Escala de turbulencia del entorno

Cuadro 3.1 Evolución de la turbulencia

Dimensión Nacional Regional Mundial

Variables Económicas ⫹ Tecnológicas ⫺ ⫹ Sociopolíticas

Retos Habitual Extrapolable Irregular Novedoso

Velocidad Más lenta que Prácticamente Más rápida

Naturaleza Repetitiva Pronosticable Previsible Parcialmente Sorpresiva

Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresiva

Mentalidad Custodia Producción Mercado Estratégica Creativa

De ahí la importancia de desarrollar en la administración un enfoque conceptual y las herra-

Figura 3.1 Las tres etapas en la evolución de los mercados

Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica