Administración A Traves de Las Areas Funcionales-Lerma Kirchner-1ra Revisada-2020

Administración a través
de áreas funcionales
Alejandro Lerma Kirchner

Luis Alberto Gómez Alvarado
(coordinadores)

Octavio Ávila Montes de Oca
Antonio Castor Martínez
Sergio López del Valle
Alejandro Lerma Kirchner
María Antonieta Martín Granados
Alejandra Herrera Mendoza
Dora Alicia Reyes Echeagaray y
Miriam Preciado Vidals
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Secretario General Secretario General
Dr. José Ricardo Méndez Cruz

Secretario de Divulgación y Fomento Editorial
Administración a través de áreas funcionales
Primera edición: 2012

Segunda edición revisada y aumentada: 17 de septiembre de 2020
D.R. © 2020 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México
Facultad de Contaduría y Administración

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México.
ISBNe: segunda edición: 978-607-30-3480-7
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zación escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos patrimoniales.”
Hecho en México
Índice
Introducción ............................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
Administración de la estrategia y el estratega ......................................... 14
Objetivo educacional......................................................................... 15
Habilidades a desarrollar .................................................................. 15
Área funcional de la estrategia .......................................................... 15
Resumen ............................................................................................ 18
Introducción ...................................................................................... 19
Los enfoques o escuelas de estrategia ............................................... 20
Procesos de administración estratégica ............................................ 26
Enfoque de teoría general de sistemas.............................................. 49
Enfoque del estratega ........................................................................ 52
Enfoque de poder.............................................................................. 54
Enfoque de ciclo de vida de empresas .............................................. 56
Estrategias generales de las empresas ............................................... 64
Ejercicios propuestos ........................................................................ 72
Bibliografía ........................................................................................ 74
CAPÍTULO 2
Administración del área de mercadotecnia y ventas (área comercial) ... 77
Objetivos educacionales .................................................................... 77
Introducción al área comercial ......................................................... 79
3
Subetapa de investigación ................................................................. 91
Subetapa: fijación de objetivos.......................................................... 96
Subetapa: Fijación de políticas ......................................................... 99
Subetapa: Procedimientos y sistemas del area comercial................. 101
Subetapa: Fijación de estrategias y tácticas y el plan del área
Comercial........................................................................................... 107
Subetapa: Programas......................................................................... 113
Subetapa: Presupuesto del área comercial ....................................... 114
Subetapa: Cursos alternos de acción ................................................ 116
Subetapa: jerarquías del área comercial ........................................... 117
Subetapa: Funciones del área comercial........................................... 123
Subetapa: Obligaciones del área comercial ..................................... 130
Subetapa: reclutamiento.................................................................... 132
Subetapa: selección de personal y contratación ............................... 133
Subetapa: inducción a la empresa ........................................................... 134
Subetapa: capacitación y desarrollo .................................................. 135
Subetapa: comunicación ................................................................... 143
Subetapa: Supervisión ....................................................................... 145
Subetapa: Motivación........................................................................ 146
Subetapa: Establecimiento de normas de control ............................ 147
Subetapa: Establecimiento de normas de control ............................ 149
Subetapa: operación de controles ..................................................... 152
Subetapa: utilización de resultados................................................... 158
Preguntas de evaluación y autoevaluación ....................................... 160
Prácticas y ejercicios ................................................................................ 163
Bibliografía ........................................................................................ 163
CAPÍTULO 3
Administración del área de operaciones ................................................. 165
Antonio Valentín Castro Martínez
Introducción ...................................................................................... 166
Modelo base para el desarrollo del tema de planeación y
control de operaciones ...................................................................... 166
La organización del área de operaciones .......................................... 184
Bibliografía ........................................................................................ 233
Resumen temático o capitular ........................................................... 233
Ejercicios y prácticas ......................................................................... 233
El control en el área de operaciones ................................................. 233
4
CAPÍTULO 4
Administración de la cadena de suministros .......................................... 248
Introducción ...................................................................................... 249
Planeación de la función de compras ............................................... 262
Control de compras y desarrollo de proveedores
para convertirlos en socios de la empresa ........................................ 274
Organización de compras y relacion con la direccion
de compras ........................................................................................ 301
Integración de compras ..................................................................... 328
Dirección de compras ....................................................................... 328
Control de inventarios....................................................................... 328
Resumen ............................................................................................ 341
Bibliografía ........................................................................................ 342
CAPÍTULO 5
Administración del área de finanzas ....................................................... 343
Introducción ...................................................................................... 345
Importancia de la administración ..................................................... 345
La importancia de la administración en el área de finanzas............. 345
Importancia para la organización ..................................................... 346
La perspectiva de la administración en las finanzas ......................... 347
Conceptos preliminares..................................................................... 348
Relación del área de finanzas con el departamento
de contabilidad .................................................................................. 349
Necesidades de los posibles usuarios y objetivos de los
estados financieros............................................................................. 350
Características cualitativas de la información financiera.................. 350
Elementos básicos que conforman los estados financieros .............. 350
Aplicación del proceso administrativo en el área de finanzas .......... 356
La planeación en el área de finanzas ................................................. 357
La planeación financiera y los estados financieros básicos
(Balance general, estado de resultados, variaciones
en el capital contable y flujos de efectivo) ........................................ 359
El presupuesto como herramienta fundamental
en la obtención de utilidades ............................................................ 360
La organización en el área de finanzas.............................................. 363
5
La organización de la función financiera .......................................... 363

Funciones clave de los administradores financieros......................... 365
La integración en el área de finanzas ................................................ 367
La integración y el área de finanzas .................................................. 368
La integración y los recursos humanos ............................................. 368
La integración y los recursos materiales ........................................... 369
Los planes de la empresa constituyen la base de la integración ...... 370
El proyecto de inversión ................................................................... 370
Qué se entiende por “costo de capital” ............................................ 372
Estudios requerido ............................................................................ 372
Valuación financiera .......................................................................... 374
Selección de algunos métodos .......................................................... 375
Valor presente (VP) valor presente neto (VPN) .................................. 375
Desarrollo de un caso práctico de proyecto de inversión ................ 376
La dirección en el áreade finanzas .................................................... 381
Actividades del director de finanzas ................................................. 381
El control en el área de finanzas ....................................................... 382
Análisis e interpretación de la información financiera ..................... 383
Métodos de análisis de la información financiera ............................ 384
Análisis mediante razones financieras............................................... 384
Resumen capitular ............................................................................. 393
Bibliografía ........................................................................................ 397
CAPÍTULO 6
Administración del área de personal ...................................................... 398
Alejandro E. Lerma Kirchner
Objetivos educacionales del capítulo ............................................... 398
La planeación en el área funcional de personal:
¿Qué es la planeación de personal? .................................................. 399
Áreas que comprende el departamento de personal ........................ 403
El subplan de relaciones laborales .................................................... 404
Subplan de servicios y prestaciones al personal ............................... 405
Subplan de registros y controles al personal .................................... 408
Subplan de recursos humanos .......................................................... 410
Subplan de servicios y prestaciones al personal ............................... 412
Subplan de higiene y seguridad industrial........................................ 413
Para qué sirve el plan de personal .................................................... 415
Descripción de la utilidad y aplicación del plan .............................. 416
Proceso para desarrollo del plan de personal................................... 417
6
La organización del área de personal ............................................... 425
Siete pasos para organizar ................................................................. 426
Estructuración de una organización tipo para el área de personal .. 427
Áreas que comprende un departamento de personal ...................... 434
Elementos de la estructura propuesta para la descripción
de puestos .......................................................................................... 448
Elementos de la estructura propuesta para la especificación
de puestos .......................................................................................... 449
Integración en el área de personal .................................................... 453
Cinco tareas en la integración de recursos humanos ....................... 454
Especificación de los puestos tipo del área de personal................... 455
Proceso para integración de personal ............................................... 464
Requisitos para cubrir una vacante ................................................... 465
Integración de recursos materiales ................................................... 465
Integración de tecnología .................................................................. 468
Cuestionario para la integración de tecnología ................................ 468
La dirección del área de personal ..................................................... 469
Bibliografía ........................................................................................ 482
Bibliografía complementario............................................................. 482
CAPÍTULO 7
Administración del área de asuntos jurídicos y fiscales.......................... 486
María Antonieta Martín Granados
Introducción ...................................................................................... 486
Área de asuntos jurídicos y fiscales ................................................... 489
La planeación en el área de asuntos jurídicos y fiscales.................... 495
La planeación y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales .............................................................................................. 497
La organización en el área de asuntos jurídicos y fiscales ................ 502
La organización y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales ............................................................................................. 503
La integración en el área de asuntos jurídicos y fiscales ................... 509
La dirección en el área de asuntos jurídicos y fiscales ...................... 518
La dirección y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales ............................................................................................. 519
El control en el área de asuntos jurídicos y fiscales .......................... 521
El control y el área de asuntos jurídicos y fiscales ............................ 523
Bibliografía ........................................................................................ 527
7
CAPÍTULO 8
Administración de la investigación y desarrollo tecnológico
e innovación ............................................................................................. 530
Introducción ...................................................................................... 531
Conceptos básicos ............................................................................. 532
Principales funciones del área de I+D+i .......................................... 542
Recursos humanos y organización para la I+D+i ............................. 547
Vinculación para el desarrollo de proyectos de innovación
tecnológica .......................................................................................... 553
El financiamiento para I+D+i ........................................................... 554
Las oportunidades para desarrollar innovaciones tecnológicas....... 556
Formulación y planeación de proyectos ........................................... 558
Gestión de la tecnología .................................................................... 560
Gestión de la propiedad intelectua ................................................... 564
Propiedad industrial.......................................................................... 564
Formas de explotación comercial de la innovación tecnológica...... 571
Casos prácticos .................................................................................. 574
Caso 1. Augusto y el zapato para pie diabético ................................ 575
Caso 2. Diclinik ................................................................................. 577
Caso 3. Todo mascotas ...................................................................... 579
Caso 4. Avestruz ................................................................................ 582
Bibliografía ........................................................................................ 584
CAPÍTULO 9
Administración del área de tecnologías de la información .................... 586
Dora Alicia Reyes Echeagaray y Miriam Preciado Vidals
Introducción ...................................................................................... 586
La planeación en el área de tecnologías de información .................. 589
La organización en el área de tecnologías de información .............. 597
La integración en el área de tecnologías de información ................. 604
La dirección en el área de tecnologías de información .................... 613
El control en el área de tecnologías de información ........................ 614
Bibliografía ........................................................................................ 622
8
Introducción
T oda empresa tiene una función social, es decir, su existencia depende

de que una sociedad considere que aquélla satisface algunas de sus
necesidades. Asimismo, la función primordial de toda empresa es brindar
productos o servicios que son deseados por alguna parte de dicha sociedad,
sea nacional o extranjera. Pero ésa no es la única función de la empresa,
sino que también debe cumplir con múltiples objetivos. Por eso es que las
empresas cuentan con diferentes áreas, para realizar las actividades necesa-
rias para obtener los diversos resultados que se requieren.
Entre los objetivos y funciones más importantes que tienen las empresas
se pueden mencionar las siguientes: ofrecer productos o servicios a determi-
nados clientes o usuarios; proporcionar empleo, al contratar personal al que
debe pagar un sueldo; crear lazos con proveedores, a quienes paga por sus
productos y servicios; contribuir con la sociedad, al pagar impuestos; también
busca satisfacer necesidades futuras de la sociedad, por lo que desarrolla o
innova productos y servicios, y, además, crea valor para los accionistas (los
dueños de la empresa).
Ventajas de esta obra

No obstante que mucho se ha escrito sobre las empresas y la Administra-
ción, no es fácil encontrar una obra que presente una visión integrada y
práctica de ellas y de sus herramientas aplicadas específicamente a cada una
de las áreas funcionales de las organizaciones, las cuales, en última instancia,
constituyen el medioambiente en donde se realizan las acciones y el trabajo
9
de la mayoría de los profesionales de la Administración en sus diferentes

especialidades.
Por ello, los autores presentamos una obra que interrelaciona y ubica a
la Administración con el campo de trabajo de las diversas áreas funcionales
y niveles, con el fin de proporcionar los conocimientos, técnicas y herra-
mientas aplicables en cada caso, facilitando a los estudiantes, empleados
operativos, gerentes o empresarios, una visión integrada de la Administra-
ción; que toma en cuenta las características y condiciones de los centros de
trabajo.
Así, esta obra, escrita con las bondades y estructura de un libro de texto,
lleva los conceptos administrativos a las condiciones y requerimientos espe-
cíficos de cada área funcional, por lo que este libro habrá de ser útil tanto
para el administrador general —a fin de comprender la gestión de la orga-
nización como un sistema integrado—, como para los administradores de
área, quienes podrán enterarse de la aplicación del proceso administrativo
dentro de su ámbito de responsabilidad; además de que podrán, a la vez,
adquirir una visión más amplia de la administración de toda la organización, lo
cual, por un lado, redundará en facilitar la comunicación y coordinación
entre los administradores de áreas diversas y, por otro lado, impulsará su
desarrollo profesional a niveles superiores.
De igual forma, es una obra de significativa utilidad para los estudiantes
de cualquiera de las carreras administrativas o relacionadas, ya que les faci-
litará ubicar sus intereses dentro de las funciones y puestos de trabajo en el
área funcional que corresponde a su preparación, reduciendo el tiempo re-
querido para entender y ubicarse en el empleo.
A quién va dirigida esta obra

Este trabajo está dirigido a los alumnos de las siguientes licenciaturas y
áreas: Administración, Contaduría, Informática, Negocios Internacionales,
Mercadotecnia, Finanzas; asimismo, incluye a estudiantes de posgrado de
las mismas áreas; es decir, Negocios (Administración, Finanzas, Alta Direc-
ción, etcétera) o bien, de otras áreas afines, cuya licenciatura no se ubica
dentro de las áreas económico-administrativas y que requieren lecturas que
los apoyen para comprender mejor, apoyar o complementar su aprendizaje o
conocimiento; en suma, que les facilite obtener mayor provecho de sus di-
ferentes asignaturas.
10
Introducción
De la misma manera, en este trabajo se pensó en profesionales como:

empleados operativos, gerentes y en empresarios que requieren de conoci-
mientos administrativos prácticos, pues muchos de ellos se enfrentan, en
su quehacer diario, a problemas que se les dificulta solucionar, o bien, para
quienes desean que su empresa crezca y necesitan darle una estructura fun-
cional a dicha empresa, es decir. con niveles jerárquicos (con descripciones
de puestos), procedimientos y normas.
Contenido de esta obra

En esta obra se incorporan las experiencias y conocimientos de los autores en
diferentes campos relacionados con la Administración de Empresas. Busca-
mos que los conocimientos vertidos en cada capítulo sea posible trasladarlos
a la práctica de las empresas. Por ello, los capítulos del libro se desarrollan
tomando en cuenta las áreas de las empresas y los objetivos planteados.
Esta nueva edición del libro mantiene los capítulos de la versión anterior:
Administración del área comercial; Administración del área de Opera-
ciones; Administración del área de Finanzas; Administración del área de
Personal, y Administración del área de Asuntos Jurídicos y Fiscales. Además,
se incluyen cuatro nuevos capítulos: La Administración Estratégica y el
Estratega; Administración de la Cadena de Suministros; Administración de
la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación, y Administración
de Tecnologías de la Información.
Asimismo, los desafíos de las crisis financieras nacionales e internaciona-
les, que han sufrido las organizaciones, muestran que las empresas deben
tratar de predecir los comportamientos futuros de las variables externas
para poder reaccionar y estar preparadas para saber qué hacer; deben evitar
dejar al azar lo que les puede suceder.
De acuerdo a lo anterior es como surgen, por ejemplo, el gobierno cor-
porativo, el consejo de administración y los diversos comités, uno de los
cuales está a cargo de Finanzas y Planeación. Entre las funciones de este
Comité se encuentra la revisión de las finanzas de la empresa y proponer,
a los accionistas, directrices para la planeación estratégica, así como revisar
la planeación táctica y operativa que deben desarrollar los directivos. En el
primer Capítulo se plantea, de forma general, qué es la Administración
Estratégica y cómo deben ser los Estrategas.
Por otra parte, las empresas requieren la comercialización de bienes
y servicios. Para esto es necesario que realicen acciones para la venta, la
11
logística (llevar los productos al cliente) y mercadotecnia. La empresa sola-

mente tiene negocio cuando existen clientes que desean los productos o servi-
cios y están dispuestos a adquirirlos, para lo cual deben tener acceso fácil a
ellos. Estos temas son tratados en el Capítulo 2.
Para las empresas de tamaño pequeño y mediano que ofrecen productos
que ellas mismas elaboran, requieren un área de producción, la cual realiza
la operación y la administración de la cadena de suministros. En el caso de
empresas de tamaños grande y gigante las áreas de operación y administra-
ción de suministros son diferentes; para que se conozcan a fondo estas dos
actividades esta obra presenta los capítulos 3 y 4 que describen las áreas men-
cionadas.
En el Capítulo 5 se toca el tema de contabilidad como la base para
las finanzas de las empresas, pues no hay que olvidar que los objetivos de las
áreas financieras de las empresas son: obtener financiamiento e invertir, de
forma que se obtengan ganancias (utilidades o generación de valor). Ade-
más, las empresas requieren ver a futuro: saber si van a requerir dinero para
poder realizar sus actividades fundamentales, es decir, producción y comercia-
lización (financiamiento); para ello necesitan adquirir maquinaria, equipos,
inmuebles, etcétera. A estas inversiones se les conoce como activos fijos, los cua-
les son utilizados para generar ganancias (su utilización produce ingresos
(ventas), pero también gastos.
De igual modo, toda empresa requiere de personas que realicen las
tareas necesarias en cada área. En otras palabras, es necesaria la atracción,
selección y contratación de las personas adecuadas para la empresa. Des-
pués, se deben administrar las relaciones laborales y la vida de las personas
en las instalaciones de la empresa. Éstos y otros temas relacionados con el
personal se abordan en el Capítulo 6.
De la misma forma, todas las personas que tienen una personalidad jurí-
dica deben cumplir con las normas establecidas en el país en el que viven y
en donde realizan sus actividades. Igualmente, las empresas realizan actos
jurídicos diversos, por lo que requieren un área jurídica; pero también de-
ben cumplir con las obligaciones fiscales; por lo tanto, requieren un área
jurídica y fiscal. Como se ve, son dos áreas, pero al ser parte de la normati-
vidad nacional se abordan, en conjunto, en el Capítulo 7.
Para que las empresas puedan mantenerse actualizadas y competitivas es
necesario que realicen cambios graduales o disruptivos a sus productos y
servicios, pues con esto mantienen fieles a sus consumidores. Pero también
deben aplicarlo a los procesos y actividades que realizan, porque esto puede
12
Introducción
disminuir los costos e incrementar la eficiencia. Por ello, se plantea, en el

Capítulo 8, la Administración de la Investigación, el Desarrollo Tecnológico
y la Innovación.
Para mejorar la forma como se comunican y trabajan los seres humanos,
en la mayoría de las organizaciones, han incorporado a las tecnologías de la
información y comunicación (TIC); a esto se adiciona la aparición de compu-
tadoras con mayores capacidades y con alta velocidad de procesamiento de
información, herramientas que son utilizadas por las empresas. Lo anterior
hace que el trabajo en la actualidad sea diferente al de hace unos cuantos
años. En esta nueva edición se ha incorporado, en el Capítulo 9, el Área de
Tecnologías de la Información; que se considera parte de la nueva realidad.
13
Capítulo 1
La Administración Estratégica
y el Estratega
Proceso de
Estrategias generales
administración
de empresas
estratégica
Administración
estratégica
Enfoque biológicos El estratega
Escuelas
de estrategia
14
La administración Estratégica y el Estratega
Objetivo educacional
Al terminar el capítulo el lector comprenderá los conceptos básicos de es-
trategias; podrá clasificar y contrastar algunos de los diferentes enfoques
de la Administración Estratégica; identificará las partes del proceso de Ad-
ministración Estratégica; conocerá uno de los enfoques estratégicos; como
ejemplo de éstos, comprenderá la importancia de los estrategas en el desa-
rrollo e implementación de las estrategias, y tendrá las bases para realizar el
proceso de planificación de una estrategia.
Asimismo, el lector mejorará la forma en que toma decisiones. Es decir,
al tener conciencia de los efectos a corto, mediano y largo plazo que, para
las organizaciones, tienen las decisiones, puede verificar las repercusiones
de esas decisiones en el corto y en el largo plazo, y viceversa.
Habilidades a desarrollar
El presente capítulo no puede formar estrategas; esto lleva muchos años
para tener los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas, pero
al concluir el capítulo el lector tendrá las bases para elaborar los contenidos
de las diferentes partes de un plan estratégico completo.
Lo que se pretende es desarrollar habilidades de pensamiento o razona-
miento para alcanzar la visión de un estratega. Que sea capaz de plantear los
ideales, la misión, la visión y los objetivos a largo plazo, de una organización
y, al mismo tiempo, junto con el resto del libro, desarrollar la capacidad de
ver cómo trasladar éstos al corto plazo, al implementar las cuestiones opera-
tivas de cada área funcional.
Área funcional de la estrategia

En pocas empresas mexicanas y latinoamericanas existen áreas de estrate-
gia. Es posible que estén como una dirección o se les asigne a alguna de las
direcciones funcionales, por ejemplo, en algunas empresas se cuenta con
los puestos de: “Director de finanzas y planeación estratégica”; “Director
de finanzas y planeación”; “Director de finanzas y estrategias”, o “Direc-
tor de mercadotecnia y estrategias”; estas son las posiciones más comunes.
También existe otra área como: “Subdirección o una Gerencia de planea-
ción estratégica”.
15
En la actualidad esto es totalmente diferente; en el nivel internacional se

presentan mejores prácticas para las empresas y dentro de éstas se encuen-
tran las de “Gobierno corporativo”.
Otros cambios se han presentado como una respuesta a los problemas
en las organizaciones, por casos de fallas o quebrantaros que han llegado a
dar origen a crisis financieras o éticas; entre algunos de estos casos podemos
mencionar:
• Enron, una empresa de energía: la revista Fortune la incluyó, entre

1996 y 2000 (cinco años continuos) entre las empresas más innova-
doras y, en el año 2000, entre las 100 empresas más empleadoras.
Enron se declara en quiebra en noviembre de año 2001. La causa,
un fraude empresarial planificado y ejecutado desde la dirección.
• WorldCom, dedicada a telecomunicaciones: Realizó un “maquillaje”
de cifras para mostrar que tenía mayores ingresos y menores costos.
Se declara en quiebra en el 2002.
• Arthur Andersen: formó parte de las empresas conocidas como las
Big five. Fue una de las cinco empresas más grandes de auditoría
y otros servicios. Auditaba a WorldCom y se presume conocía los
manejos de la contabilidad que en ésta se realizaban. Fue también
acusada de alteración de documentos para Enron. La empresa con-
tinúa, pero dejó de ser una de las Big five o cinco grandes.
• Una de las causas de la crisis de 2008-2009 responde al otorgamiento
de créditos hipotecarios a los llamados NINJAS (no income, no job,
no assets, es decir, personas sin ingresos, sin trabajo y sin activos).
El otorgamiento de créditos generó ganancia y crecimiento por va-
rios años, pero no era sostenible a largo plazo, es decir, la estrategia
seleccionada planeó el fracaso de estas empresas. Entre las em-
presas involucradas con problemas hipotecarios se tuvo a: Lehman
Brothers, empresas de servicios financieros; las compañías hipoteca-
rias Fannie Mae y Freddie Mac, y la aseguradora AIG.
• Un caso más reciente es el de la Volkswagen, en 2015, en la cual,
para mantener o incrementar las ventas de ciertos vehículos se les
instaló un dispositivo o un software, el cual facilitaba que estos auto-
móviles fueran aprobados en las pruebas de verificación de contami-
nación, pero en realidad no cubrían con las normas oficiales. Esta
situación provocó que la VW despidiera a varios directivos y el pre-
cio de sus acciones bajara de forma significativa.
16
A partir de estos casos y muchos más es que algunas organizaciones interna-

cionales deciden investigar, desarrollar y proponer las mejores prácticas en
las organizaciones; esto lleva a proponer la forma en cómo debe llevarse a
cabo el Gobierno Corporativo.
El Gobierno Corporativo es el grupo de decisores de la empresa e inte-
gra a los accionistas (asambleas y consejos de accionistas), los comités de los
accionistas y los directivos de la empresa. Ver figura 1.
Figura 1. Gobierno corporativo
Consejo de accionistas
Comités
Director General
Director de área Director de área Director de área
Elaboración propia.
Se propuso en la Ley del mercado de valores, publicada en 2005, que las

empresas tengan al menos dos comités: Auditoría y Prácticas societarias. Por
otro lado, el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) propone las “Mejores
prácticas de Gobierno Corporativo”, donde se plantean cuatro comités:
Auditoría, Evaluación y compensación, finanzas y planeación y Riesgos. El
segundo y tercero se encargan de al menos dos aspectos: el primero son las
finanzas y la estrategia de la empresa y, el segundo, determinar cómo debe
remunerarse a los directivos. Cada empresa puede crear otros comités,
según sus necesidades. Actualmente se han presentado otros comités, entre
ellos, los de: Prevención de lavado de dinero (PLD); Administración de ries-
gos (que es obligatorio para las empresas financieras y a partir de 2018 se
sugiere lo tengan todas las empresas), y Administración de riesgos operativos.
El Comité de Finanzas y planeación es el encargado de la realización
del proceso estratégico, lo cual ubica en la jerarquía de las organizaciones
17
a los estrategas de la empresa por arriba de los directivos. El comité puede

está formado por accionistas y consejeros independientes a la empresa, con
probada experiencia y capacidad, pero también puede incluir a algunos di-
rectivos (estos últimos no necesariamente se incluyen).
En las mejores prácticas, la estrategia depende del Gobierno Corporativo,
el Comité de Finanzas y planeación es el encargado de crearlas y desarro-
llarlas, para presentarlas a los consejos de accionistas o a las asambleas de
accionistas, que son los encargados de decidir cuáles son las que se deben
implementar.
Resumen
El capítulo se integra por cinco partes: 1) los enfoques o escuelas de estrate-
gia; 2) el proceso estratégico; (3, 4 5 y 6) como ejemplo de éstos se presentan
cuatro enfoques o escuelas de estrategia: Teoría general de sistemas, La im-
portancia del estratega, de Poder y el Biológico (ciclo de vida de empresas),
y 7) al final, como una muestra de las alternativas estratégicas se plantean
algunas ideas sobre cómo se implementa una estrategia general, en específico,
la fusión de empresas.
Existen diferentes formas de realizar los planteamientos estratégicos;
cada uno de ellos dan mayor importancia a un cierto enfoque o aspecto de
la realidad de las empresas. En la primera sección se aborda, de forma general,
cómo diferentes autores o escuelas de pensamientos proponen lo que se
debe hacer para alcanzar los objetivos estratégicos.
Las estrategias, cualesquiera que sean, siguen una secuencia que cubre
las cinco etapas del proceso administrativo: planeación, organización, inte-
gración, dirección y control. En el proceso de Administración Estratégica
estas fases tienen sus singularidades respecto a otras, porque no sólo toman
en cuenta el corto plazo (por ejemplo, uno o dos años), sino también el
mediano plazo (por ejemplo, de tres a cinco años) y el largo plazo (más de
seis años).
La segunda parte del capítulo aborda el proceso estratégico que siguen
las empresas. El proceso de Administración Estratégica comienza con el
establecimiento de la filosofía organizacional y concluye con la implementa-
ción y el control, pero siempre es recursivo.
En la primera sección del capítulo se plantea cómo diferentes formas en
que se aborda la Administración Estratégica buscan explicar por qué las
organizaciones y las empresas tienen logros significativos.
18
Existen diferentes formas de pensar acerca de cómo se realiza la estrate-

gia en una organización; de la tercera a la sexta parte del capítulo se abordan
temas de los distintos enfoques. En la tercera parte se aborda la teoría gene-
ral de sistemas como un enfoque estratégico.
La cuarta sección se refiere al Estratega, como el impulsor de los cam-
bios trascendentales de las organizaciones. No sólo por contar con un plan
adecuando que por sí mismo funcione; debe existir alguien que lo diseñe,
quien lo vuelva realidad y, cuando existan contratiempos, ajuste lo previsto
con la realidad para que se puedan alcanzar los objetivos.
Un enfoque que debe ser tomado en cuenta es el poder, ya que las di-
ferencias de éste determinan qué estrategias puede utilizar una empresa y
cuáles está obligada a seguir.
Una escuela de pensamiento estratégico es la que ve a las organizaciones
como organismos vivos que se transforman en el tiempo. Las empresas cam-
bian siguiendo patrones o estadios de desarrollo; el estudio de esto ayuda
conocer cuáles son las estrategias adecuadas para cada fase del desarrollo de
las empresas; esto se ve en la sección de Enfoques biológicos.
Para cerrar el capítulo se mencionan algunas de las opciones estratégicas
que una empresa puede seguir. Estas opciones y sus combinaciones resultan
ser un número muy grande. Por lo que solamente se mencionan unas cuantas,
para concluir con el ejemplo del proceso estratégico de la fusión.
Introducción
Hace unos años mi hijo, que en ese tiempo tenía como 4 años de edad me
realizó una pregunta ¿Por qué dicen que todo cambia?, después de con-
testar y, según mi punto de vista, él parecía satisfecho, pensó un poco y me
hizo una de las mejores preguntas que he recibido en mi vida: oye, papá, y
tú ¿cómo cambias? Esto me dejó pensando por varios días… Deseamos que
las empresas se ajusten a los cambios externos y respondan a las iniciativas
internas, pero podemos preguntar directamente a los directivos o a cada
uno de ustedes, lectores: tú ¿cómo estas cambiando?, ¿cómo está cambian-
do tu empresa? y ¿cómo cambia tu entorno?
Nuestro mundo, durante el siglo XXI, ha enfrentado una serie de crisis,
económicas, desastres naturales y sociales, entre otros, que nos afectan a
cada ser humano y también a las empresas. Debemos estar conscientes que,
frente a las crisis, no es suficiente con realizar un esfuerzo o, como decimos
los mexicanos: “echarle ganas”; no basta con hacer “lo mejor posible”. Las
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actividades que por meses o años se han hecho (por bien que se hagan y sin
importar que hayan dado buenos resultados) requieren modificar la forma
de pensar y de cómo sentimos, para cambiar las actitudes y los comporta-
mientos; los cambios externos nos obligan a ajustar nuestras percepciones
para captar información del entorno, que para nosotros es nueva o diferente.
Para enfrentar los retos en un mundo más comunicado, con consumido-
res más demandantes e informados, las organizaciones requieren una visión
más completa de las posibles opciones estratégicas (necesitan conocimien-
tos de administración estratégica o del proceso estratégico) y de lo que los
estrategas son, piensan, sienten y hacen. En este capítulo trataremos de for-
ma breve los aspectos más relevantes de los procesos que se realizan para
tener un plan estratégico e implementarlo, y cómo los estrategas realizan
cada uno de estos pasos para obtener los resultados deseados.
Siempre se debe recordar que no existen fórmulas mágicas que funcionen
para todos los casos, es decir, no hay soluciones universales que sean aplica-
bles a todas las empresas para solucionar sus problemas. No es posible dar
una estrategia única que, aplicada, lleve a toda organización a la abundancia,
al éxito, que garantice su supervivencia, su crecimiento y que genere valor.
En este capítulo incluiremos solamente cinco temas de lo que abarca la
Administración Estratégica: 1) El proceso de Administración Estratégica se
refiere a los pasos, desde desarrollar los planes hasta implementarlos y con-
trolarlos; 2) El Estratega, en muchos casos no es solamente la estrategia, sino
es la persona que la diseña y dirige la que puede hacer la diferencia entre
una gran empresa y el estancamiento o muerte de la misma; 3) Enfoques o
escuelas de estrategias: son diferentes formas de pensar acerca de cómo se
plantean y ejecutan las estrategias; 4) Atributos orgánicos de las empresas,
es una introducción a una visión diferente de la estrategia, que toma en
cuenta que las empresas son como los organismos vivos, los cuales se desa-
rrollan, cambian y se adaptan al medio ambiente en el que se desenvuelven,
y 5) Estrategias generales, en donde se plantean unas pocas de las miles de
estrategias que existen.
Los enfoques o escuelas de estrategia

Las estrategias tienen una gran variedad de ideas que las sustentan, por lo
que existen distintas formas de ver las forma de alcanzar los objetivos estra-
tégicos. No se puede decir que una sea la mejor forma de realizar la estrate-
gia en las empresas, por lo que se presentan varios enfoques; debe tomarse
20
en cuenta que lo más común en la práctica profesional es que éstos sean

utilizados de forma complementaria.
Para comenzar se presentan diferentes enfoques, escuelas u orientacio-
nes de estrategia. Se debe resaltar que, al conocer cada vez un mayor número
de enfoques, los estrategas pueden incluir más elementos a sus conocimien-
tos de la realidad de las empresas. El incluir a varias o a todas las escuelas,
para algunos, puede resultar confuso y en ocasiones genera problemas de
visión, pero es muy conveniente porque completa los mapas, del medio am-
biente y de la empresa misma, para que éstos sean parecidos a la realidad.
Las diferentes escuelas ponen atención a diferentes niveles de la realidad
que impactan el desempeño de las organizaciones. Se tienen orientaciones
que ponen énfasis en lo más general y van hasta las que se enfocan en lo
individual; cada una no necesariamente elimina a las demás, sino que da im-
portancia a algún nivel porque, según sus ideas, contienen los aspectos más
determinantes para conocer, predecir y planear el futuro de las organizacio-
nes y, por lo tanto, esos son los factores que ellos estudian y los que utilizan.
Entre los distintos enfoques se encuentran los que dan atención a:
1. Entorno (medio ambiente).

2. Empresas (características).
3. Personas.
4. Procesos.
Para comprender los fenómenos que suceden con las empresas y la for-
ma como pueden realizan las diferentes actividades de la Administración
Estratégica, diferentes autores y escuelas buscan la manera de facilitar la
comprensión y el aprendizaje de cómo realizarla; en un panorama amplio
existen varios puntos de vista en la forma de abordar la Administración
Estratégica:
1º. Utiliza modelos que tienen una óptica de procesos. Se piensa implí-
citamente que al seguir una serie de procedimientos establecidos se
obtendrán los resultados deseados.
2º. Se utilizan analogías para explicar cómo se realizan las estrategias.
Plantea la idea de la Administración Estratégica como una guerra. Por
lo cual se establece una serie de consejos prácticos para superar a los
enemigos.
21
3º. Cómo se ve al estratega. Se considera que los estrategas son quienes,

mediante su capacidad o conocimientos, crean, desarrollan y ejecutan
las estrategias.
4º. El ejercicio práctico. Mediante la política, el poder o el gobierno es
en donde se establecen las reglas de comportamiento para aprovechar
las estructuras.
5º. Idea de los sistemas. En la que las firmas son organismos, por lo que
se presentan una serie de procesos, elementos, objetivos, relaciones,
etcétera. Propone que mediante la investigación científica es posible
desarrollar mejoras para aplicarlas a las empresas.
Existen muchas escuelas o grupos que buscan las mejores formas de desa-
rrollar la Administración Estratégica de las empresas. Se proponen algunas
que se han tratado de agrupar. Es una labor difícil debido a que los dis-
tintos autores no se ponen de acuerdo para optar por uno u otro enfoque, por
lo que muchos integran ideas de varias de ellas, así que éste es un intento y
no una clasificación última. Las escuelas o grupos de visiones se exponen a
continuación.
Prescriptivas, de diseño o de procesos estructurados

1. Enfoque de diseño o del FODA. Es el más común en la práctica de
las empresas. Se determinan cuatro cuadrantes que son una com-
binación de un factor externo con uno interno; las combinaciones
FO, FA, DO y DA, para cada uno se presentan ideas; posteriormente se
desarrollan posibles caminos a seguir para responder a cada una
de las ideas planteadas.
2. Enfoque de portafolio de negocios o matriz BCG (Boston Consulting
Group). Se utiliza la llamada matriz BCG, para establecer los por-
tafolios de productos. Esta matriz se suele utilizar en conjunto con el
ciclo de vida de productos.
3. Enfoque de la planeación estratégica y del plan de negocios (admi-
nistración). Se da énfasis a la realización de los planes estratégicos;
da por sentado que un buen plan tendrá los resultados planeados;
presenta poca atención a la implementación.
4. Enfoque de recursos. Es a partir de los recursos con los que se cuenta
como se debe elaborar los planes e implementarlos.
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5. Enfoque de la ventaja competitiva. La posición relativa, de posicio-

namiento competitivo o de Porter (Porteriana). Su enfoque es lo
que se puede llamar el meso-entorno, pues no ve a la empresa, ni a
la macroeconomía, solamente se refiere a aspectos de la industria.
6. Enfoque de optimización operativa. Son enfoques de optimización;
utiliza modelos matemáticos y estadísticos para maximizar las ganan-
cias o minimizar los costos.
7. Enfoque de optimización financiera. El peso lo lleva la parte financie-
ra; busca la maximización de la riqueza del accionista o del valor
de la empresa.
8. Enfoque de la burocracia (sociología). Se tiene como base las ideas
de Max Weber, dando peso a la estructuración de empresas de gran
tamaño.
9. Enfoque de la calidad. Por un lado, los llamados gurús de la calidad
proponen ideologías y, por el otro, se tiene una serie de técnicas y
métodos para que las empresas logren dominio del mercado en el
largo plazo.
10. Enfoque de proceso de Administración Estratégica. Se propone
una serie de pasos; éstos son los que se desglosaron en este mismo
capítulo.
11. Enfoque de la innovación. La empresa que sea totalmente predecible
no es estratégica; así que para mantenerse competitiva debe crear
innovaciones cada determinado tiempo.
12. Enfoque del control y desarrollo del capital intelectual. Las empresas
tienen, en las capacidades humanas, la base de su competitividad
presente y, si desarrollan a sus colaboradores, se reflejará en el au-
mento de valor futuro.
13. Enfoque de la longevidad (teleología y logoterapia). Una empresa
exitosa puede sobrevivir por largo tiempo, cumpliendo con los ob-
jetivos de largo y corto plazo. Existen algunas características que
comparten gran parte de las empresas longevas o hiperlongevas, la
implementación de estas características en las empresas facilita su
comportamiento estratégico.
Analogías
1. Enfoque de la guerra. Utiliza la analogía de la guerra y la aplica a los
negocios.
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2. Enfoque de teoría general de sistemas. Parte de los estudios de sis-

temas vivos para aplicarlos a las organizaciones. En este enfoque se
ha dado más énfasis a la empresa, que es vista como el sistema, y el
entorno sólo es el suprasistema, el cual es menos estudiado.
3. Enfoque ecológico, ecosistema, ambiental o adaptativo. También
parte de la teoría general de sistemas, pero estudia principalmente
el medioambiente en el que se desarrollan las organizaciones. Es un
enfoque contextual, donde se suele hablar de arquitectura estraté-
gica. Se ve a la empresa dentro de un entorno ecológico, donde hay
depredadores y recursos escasos y la estrategia determina la posibi-
lidad de supervivencia, desarrollo y crecimiento dentro del entorno.
Estratega
1. Enfoque desarrollo personal o psicoanalítico. Está determinado por
las vivencias que el estratega ha tenido durante su vida. Lo impor-
tante es la historia de vida, sobre todo cuando se era un niño. Se
sigue el dicho: “infancia es destino”.
2. Enfoque del conocimiento (cognitivo o del aprendizaje). Se basa en
que cualquiera puede aprender a ser estratega; siempre y cuando
tenga un guía y dedique el tiempo y el esfuerzo necesarios. Se pre-
sentan dos divisiones: la del enfoque cognoscitivo, en éste se le ve
como un proceso mental, por lo que, mediante clases o lecturas es
posible aprender a ser estratega, y, el enfoque de proceso de apren-
dizaje (curva de aprendizaje) donde se enseña a los directivos o
estrategas cómo serlo, es decir, se aprende haciendo, por medio de
capacitación o acompañamiento.
3. Enfoque biológico o genético. El estratega está determinado por cues-
tiones de herencia: las personas nacen con una construcción cerebral
que promueve que su estilo de pensamiento sea estratégico (con un
prefrontal más desarrollado y comunicado). Esto se estudia dentro
del campo neurológico, que se conoce como neuroestrategia.
4. Enfoque del liderazgo. Se refiere al carisma, la motivación o influencia
personal, principalmente de emprendedores, dueños o directivos.
En general se ha puesto énfasis en las características que todo líder
debe tener; es un enfoque prescriptivo, es decir, propone lo que debe
hacer o tener una persona para ser un buen líder.
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Empresariales o prácticos
1. Enfoque de la ciencia política o del poder. Es de todos conocido que
los países más poderosos imponen las condiciones a los más débiles;
las empresas de mayor tamaño y con más recursos impactan en el
mercado de tal forma que las pequeñas deben adaptarse a las condi-
ciones que les son impuestas. Algunos de los factores políticos son:
el manejo de las relaciones y las negociaciones; el uso de la influencia
por medio de la persuasión, la autoridad o/y el poder.
2. Enfoque de la cultura organizacional (sociología, ética y antropolo-
gía). Busca que por medio de las ideas sobre las acciones que consi-
deran adecuadas todos los participantes de las organizaciones dirigir
los comportamientos y con ellos los resultados.
Enfoque biológico, orgánico, de transformación,

cambio o evolutivo
1. Enfoque del desarrollo evolutivo de la industria (demografía y socio-
logía). Los sectores presentan cambios evolutivos, ante los cuales las
empresas requieren ajustarse para sobrevivir o tener éxito.
2. Enfoque del desarrollo evolutivo de la empresa o ciclo de vida de
la empresa u organización (biología). Las empresas tienen cambios
evolutivos que siguen patrones semejantes; las estrategias se modifi-
can para responden en cada momento a las fases o etapas por las que
pasan las empresas. Se utiliza la analogía del desarrollo de la vida
de los seres vivos (Gómez, 2004).
3. Enfoque del desarrollo coevolutivo. Se tiene en cuenta que tanto los
países, las industrias, las organizaciones y aun las personas presentan
cambios que, en algunos casos, reflejan modificaciones en los demás.
4. Adaptación oportunista. Las organizaciones que son capaces de apro-
vechar las oportunidades inesperadas que surgen en el medioam-
biente, son las que son capaces de crecer y desarrollarse.
En el siguiente apartado se presenta la escuela prescriptiva, de diseño o

proceso estructural del enfoque del proceso de Administración Estratégica,
porque se considera el más completo porque integra enfoques de la misma
escuela prescriptiva; además, da un procedimiento a seguir que facilita el
desarrollo de estrategias.
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En los subsecuentes capítulos se va a presentar, de forma breve y ge-

neral, un enfoque de cada escuela de pensamiento estratégico; el objetivo
no es profundizar sino establecer que existen alternativas a los enfoques
prescriptivos.
Procesos de administración estratégica

La Administración Estratégica se encarga de: establecer objetivos a largo
mediano y corto plazo; determinar lo que debe ser y hacer la organización
para conseguir éstos (ideales, misión, visión y programas); elabora los planes
que incluyen fines, medios y recursos (Ackoff, 1983), para lo cual establece
las alternativas de cómo se logran los objetivos de mediano y corto (proyectos
y programas); da importancia a la implementación; establece los mecanis-
mos para evaluar el avance, es decir, los logros de cada periodo (evaluación
del desempeño); además, busca que la empresa se adapte o evolucione al
mismo ritmo o a mayor velocidad de lo que lo hace su entorno (coevolución),
(Lewin y Volberda, 1999).
Existen varias fases o etapas de lo que se hace para realizar un proceso
estratégico:
1. Formulación estratégica. En esta fase se realiza un análisis del pasado

y presente que sirve de base para diseñar el futuro.
¿De QUÉ situación venimos?
¿En QUÉ situación nos encontramos?
¿DÓNDE y en QUÉ queremos estar?
2. Implementación estratégica. Se pasa de lo que se piensa a la realidad.
¿CÓMO vamos a actuar?
¿Con QUIÉNES se realizará?
¿Con QUÉ recursos se realizará?
3. Valoración y control estratégicos. Determinar si en realidad estamos
en el camino correcto y acercándonos a donde deseamos estar. Se
están dando los pasos que nos llevan a los objetivos.
¿CÓMO sabremos si vamos de acuerdo con lo establecido?
Lo anterior tiene una secuencia que puede ser modificada o sufrir adapta-
ciones, según se requiera, pero los pasos principales son los siguientes:
1. Establecer la “filosofía organizacional”.
26
2. Determinar, la misión, la visión y los objetivos a largo plazo.

3. Realizar el Análisis Externo–Interno (AEI) o un análisis de fuerzas,
oportunidades, debilidades (FODA, DAFO o SWOT, por sus siglas en
inglés).
4. Crear y desarrollar estrategias.
5. Evaluar y seleccionar las estrategias.
6. Elaborar los planes y programas.
7. Desarrollar la estructura organizacional y una cultura adecuada.
8. Crear los proyectos que se indican en la estrategia e introducen los
cambios significativos a la organización.
8. Elaborar los presupuestos y establecer la provisión de los recursos
necesarios.
9. Realizar la implementación y mantener un sistema de control.
En los siguientes puntos se presenta una breve descripción de lo que es cada

uno de estos pasos.
Filosofía organizacional
La filosofía es la idea que tiene una empresa sobre sí misma. La filosofía es
el conjunto de pensamientos creencias (ideas), valores e ideales (objetivos
que son casi un sueño) que deberían compartir todos los miembros de una
organización; es una de las razones principales por las que se mantienen
unidos en el largo plazo, sin la limitante de que puedan cumplir o no con los
objetivos. De forma práctica, son las normas que determinan las formas de
conducta requeridas dentro la organización; establece los comportamientos
deseables y aceptables, además de lo que no se permite y lo que debe ser
rechazado o castigado.
Las ideas acerca de ésta, determinan y afectan las actividades diarias. Es
la definición de lo que es la empresa y de su negocio fundamental (core bu-
siness). La filosofía se refleja a lo largo de toda la empresa, desde el nombre
de la propia empresa.
Toda organización tiene una ideología o una filosofía y ésta puede estar
de forma implícita o explícita, se transmite por medio de premios, castigos,
anécdotas o héroes. Cuando no se define y dirige por el gobierno corporativo,
se abre la posibilidad de que se desarrolle por las interrelaciones cotidianas y, a
fin de cuentas, sea cualquier filosofía; esto es así, porque los diferentes grupos
de poder o de referencia actúan para que sea su ideología la que domine.
27
De acuerdo a lo anterior, los directivos pueden ocuparse de la ideología

para definirla y realizar acciones para implantarla; es decir, por medio
de las decisiones y acciones cotidianas es como logran que su filosofía sea
aceptada y se extienda.
La filosofía es una forma de ver al mundo; es la que domina los paradig-
mas y las motivaciones permanentes de todos y cada uno de los miembros
de la organización. Por ello, cuando las personas comparten la filosofía de
la empresa, tienen, como se dice comúnmente, “la camiseta puesta”. Pero,
la camiseta no puede ponerse si lo único que desea la empresa es “obtener
riqueza para los accionistas”. Nadie se convence por mucho tiempo, aunque
se realicen los mayores esfuerzos, si el objetivo es que sólo algunos obtengan
dinero. Porque ante esa situación se dan cuenta de que la empresa no tiene
ideales, sólo intereses, así que ellos aprenden que cada uno debe ver por sus
propios interese, convirtiendo a la empresa en un grupo de personas que lo
único que buscan es obtener beneficios para sí mismos.
Los ideales son los que dan un sentido a la existencia de la empresa,
es decir, la firma tiene una misión que cumplir (Denison, 1991). A los idea-
les se les llaman también sueños, deseos ardientes o de otras formas. Lo
común es que sean propósitos universales, por lo que no requieren ser justi-
ficados, pero sí explicados, por lo que tiene que haber una socialización de
los nuevos elementos. El adoctrinamiento es fundamental y demuestra cómo
se pueden aplicar los ideales a las operaciones diarias, por medio de historias
o héroes corporativos. Cuando las personas comparten los ideales dominan-
tes de la organización, éstos les producen sentimientos de pertenencia y or-
gullo, que los impulsan a la acción.
Las empresas pueden tener múltiples objetivos, entre los que se encuen-
tran satisfacer los requerimientos específicos de todos los relacionados con
la organización. La función económica de la empresa es la búsqueda de la
abundancia. Esto implica la producción y distribución de recursos: dar-
los a conocer y ponerlos a la disposición de la sociedad (de todos los in-
volucrados o stakeholders), permitir acceso a ellos y protegerlos contra la
destrucción.
Uno de los principales papeles de las empresas es económico: Producir
y distribuir riqueza, es decir, hacer posible el consumo. Esto requiere nece-
sariamente la generación de flujo de efectivo suficiente para la operación y
hacer frente al pago de financiamiento (externo e interno) (Ackoff, 1983,
Uquillas, 2000; Amat, 1997). La riqueza se crea cuando se generan más re-
cursos de los que utiliza, solamente las organizaciones desarrolladas logran
hacer esto de forma constante. (Ackoff, 1983)
28
Tú, lector, como ser humano, es importante que no dejes de cambiar,

pero nunca abandones tus valores. Cada uno de ustedes deben decidir qué
cosas de su persona y de su vida deben permanecer y qué se debe cambiar.
Lo mismo ocurre con la empresa: el gobierno corporativo debe decidir que
es inmutable y que es modificable.
La misión, la visión y objetivos a largo plazo

Un gran número de empresas no saben a dónde van. Saben lo que quieren
hacer dentro de una semana, un mes, o máximo un año, pero no han deter-
minado lo que quieren ser en un futuro más allá. Para ellas los problemas
diarios son tan importantes que les impiden, tener tiempo para determinar
el rumbo que quieren seguir. Sobrevivir es importante, pero el sólo hecho de
mantener viva a la empresa, no contribuye a su crecimiento.
Si quieres grandes logros tienes que comenzar a pensar en grande. Creer
que es posible; encontrar la forma de alcanzar lo que te propones y actuar
con inteligencia y con el corazón.
Determinar el futuro de la empresa es sencillo, sólo se requiere estable-
cer lo que se desea lograr (objetivo), eso lleva plantear lo que es necesario
hacer (visión), lo cual determina lo que debe llegar a ser (misión).
Las empresas establecen y escriben lo que los dueños y directivos pien-
san respecto a lo que la organización “debe ser” y lo que “debe hacer”. Esto
es, desean decirles a los colaboradores, clientes, proveedores y a otros con
intereses en la empresa, cuál será su “ser” y su “qué hacer”. A esto se le
llama misión (al ser futuro) y visión (al qué hacer futuro) de la empresa. Es-
tas dos deben inspirar y mover a la acción a los directivos y colaboradores;
además, debe ser algo que los llene de orgullo.
La misión de la empresa establece el ser de la empresa, pero no en este
momento, sino el ser al que quiere llegar la empresa. El establecer la misión
implica tener claro el “yo” (o nosotros) futuro de la empresa, para lo cual
establece lo común que tiene con otros seres; y dentro de éstos, la diferen-
cia, es decir, sus características particulares. Al determinar quién se es, se
está dejando en claro los conocimientos, las fortalezas, las cualidades, las
habilidades, las relaciones con otros y consigo mismo; el grupo al que se
pertenece y dentro éste las diferencias con los demás. De establecer lo anterior
se forma una imagen de sí mismo.
Al establecer la misión, la empresa deja claro cómo busca trascender. De
no hacerlo de esta manera, la misma queda ambigua o hace énfasis en lo
29
operativo. Por ejemplo, si la empresa dice que la misión es “proveer servi-

cios o manufacturar productos de la más alta calidad...”, esto equivale a que
una persona diga que el objetivo a largo plazo de su vida es “ir todos los días al
trabajo y esforzarse en hacer las cosas bien” (Acle, 1993). Una misión provee
de singularidad, y define de forma general el propósito de la empresa, per-
mitiendo la flexibilidad, la variación, la selección y el crecimiento; pero, sobre
todo, es una guía para las operaciones diarias (Pascarella y Forhman, 1990).
La visión establece lo que la empresa de manera ideal quiere hacer;
es decir, su quehacer futuro. La visión en muchas ocasiones toca puntos
como: clientes, productos y servicios, mercados, tecnología, interés por la
supervivencia y el crecimiento, la rentabilidad, filosofía (creencias, valores,
aspiraciones y prioridades), concepto de sí misma (competencia distintiva),
interés por la imagen pública e interés por los empleados (David, 2008).
Los directivos, al establecer los objetivos, son conscientes de que mu-
chos de los planes se modificarán o ajustarán conforme pase el tiempo; pero
el esfuerzo no es inútil, porque aun cuando se llegue a un resultado dife-
rente, esto mantiene el rumbo que debe seguir la empresa, porque es mejor
tener un blanco, aunque éste se mueva constantemente, que carecer de él.
La misión establece quiénes somos; la visión, con quién quiero hacer
negocios, y los objetivos lo que voy a lograr y lo que quiero tener. Lo que soy
(misión) va a determinar lo que hago (visión) y, entonces, si soy capaz de hacer
algo especial, voy a tener logros específicos (objetivos).
Análisis externo interno (AEI) y FODA (DAFO o SWOT)

El Análisis Externo Interno (AEI) o análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (conocido como FODA) es parte y se encuentra den-
tro del proceso de planeación e implementación estratégica. Si las empresas
realizaran periódicamente un análisis externo e interno (AEI o FODA), mu-
chos de los problemas graves que enfrentan no se presentarían. Un gran
número de situaciones problemáticas son al principio difíciles de ver y fáci-
les de resolver, pero con el paso del tiempo son fáciles de ver y difíciles de
resolver (Maquiavelo, 2003).
Es importante para las organizaciones realizar, de forma continua, una
revisión del medioambiente en el que se desarrollan, porque existe o puede
crearse una distancia (discrepancia o disparidad) entre lo que hace la em-
presa y lo que el entorno espera de ella. Los cambios en el entorno pueden
provocar que la estrategia, los recursos, las capacidades, las tecnologías, las
30
relaciones o cualquier fuente de ventaja competitiva quede obsoleta; de esto

deriva la importancia de realizar un monitoreo periódico a los principales
factores que pueden influir en el desempeño de la empresa.
Hay casos en los que los directivos conocen la industria, pero lo que en
realidad conocen, es lo que fue la industria en algún tiempo en el pasado;
esto se debe a que llevan tiempo sin incorporar nueva información, así que
cuando solicitan realizar un análisis externo, descubren que: la forma de com-
petir ha cambiado; los clientes necesitan cosas diferentes a las que ofrece
la empresa; existen nuevas tecnologías; la distribución se realiza en otros
canales, etcétera. Así que hay una parte que conocen, pero existe otra que ni
siquiera sospechan que existe.
Aun si son realizados los análisis, se enfrentan a dos problemas: Primero,
“no ver y no conocer”, a las empresas, como a las personas; no les es posible
responder a los cambios o aprovechar las oportunidades cuando ni siquiera
saben que existen, esto es causado porque no están preparados para ver
las señales o signos del cambio. Solamente si estamos preparados para ver cómo
múltiples factores del medio ambiente afectan a la empresa, podemos ajustar
las ventajas internas (recursos, habilidades, capacidades, conocimientos, rela-
ciones) a las opciones y condiciones externas para tener ventajas competiti-
vas sostenibles.
Segundo, “visión limitada”, las personas vemos y entendemos lo que
queremos o estamos preparados para ver, así que en un análisis externo-
interno (ya sea un AEI o un FODA) que lo realice una persona interna a la
organización, puede suceder que encuentre toda la información que apoye
los puntos de vista e ideas dominantes de la empresa, de los directivos o del
área a la que pertenece, es decir, se ve lo que se quiere ver y se refuerzan los
paradigmas dominantes, también a esto se le conoce como ceguera de taller.
Existen empresas que creen que el análisis externo e interno y las estrategias
se resuelven realizando dos cuadros FODA: uno para relacionar estos cuatro
factores y otro que, con base en el primer cuadro, establezca las estrategias
a seguir (Gómez, 2008). Como se muestra a continuación:
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
El objetivo del análisis externo e interno (AEI o FODA) es crear una inteligen-
cia estratégica (organizacional y comercial): Primero, se buscan, recopilan y
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ordenan los datos; Segundo, la comunicación: se divulga a lo largo de la em-

presa la información y los conocimientos acerca del entorno (información
acerca de los competidores, los clientes, las tecnologías, etcétera) y de la
propia empresa; Tercero, se utilizan los conocimientos para facilitar el logro
de las metas, los objetivos y acercarse a los ideales.
Al realizar el análisis externo-interno se debe tener en cuenta que: se
realiza durante la planeación estratégica anual y cuando se requieren ajustes
a la misma; los factores se estudian para el momento actual y para el futuro;
se debe estar abierto a que ocurra lo inesperado para poder verlo cuando se
presente; la planeación debe partir de donde en realidad estoy y no desde
donde me gustaría estar; debe integrar factores objetivos y subjetivos, por-
que ambos son parte de la realidad (Bono, 1985, Oech, 1991,Covey, 1989,
Maquiavelo, 2003, Goleman, 1995).
Los acontecimientos no son buenos ni malos, “la realidad es”, depende
de la capacidad de cada uno para encontrar alternativas y actuar, de forma
tal que sea posible aprovechar las circunstancias. Es decir, en el momento en
que se realiza un análisis FODA se limita, porque encasillan todas las variables
en cuatro categorías y, por lo tanto, algunas variables importantes (que tienen
impacto en la organización) pueden quedar sin ser tomadas en cuenta, así
que es mejor primero pensar en términos de análisis interno y externo. Mu-
chos de los factores externos que impactan a las organizaciones no se pue-
den clasificar como amenazas u oportunidades, podemos decir que solo son
variables relevantes.
Debemos encontrar todas aquellas variables que tengan un impacto
para el presente y futuro de la organización, más que solo buscar las amena-
zas y las oportunidades. Que algo sea una amenaza u oportunidad depende
de cómo definamos cada una de las variables y de la capacidad de la em-
presa para afrontar los retos y crear oportunidades. Solamente después de
analizar su impacto para la empresa las clasificaremos como oportunidades,
amenazas o ambas.
Las variables ecológicas (variables del medio ambiente donde vive y se
desarrolla la empresa) son importantes para la supervivencia y el crecimien-
to de las empresas. El conocimiento y aprovechamiento del entorno son
determinantes para la supervivencia y el éxito (Lansiti y Levien, 2004), pero,
para hacerlo, es necesario que las organizaciones desarrollen de forma cons-
tante nuevas habilidades.
Para poder realizar los estudios del ambiente de forma sistemática, el
análisis ecológico o del entorno se realiza a varios niveles. De esta forma, los
32
factores a estudiar los podemos clasificar dentro de cada uno de los siguientes
niveles:
1. Internacional. Se estudian los bloques económicos, las organizacio-

nes internacionales, los países relevantes, los insumos que cotizan en
el mercado internacional, etcétera.
2. Nacional. Lo que sucede en el país. Factores nacionales que impactan
en las empresas.
3. Industria. Se refiere al estudio del sector, industria o al giro de la
empresa.
Algunos de los factores internacionales y nacionales más comunes, pero no

únicos son: económicos, sociales, políticos y legales, culturales, medioam-
bientales, tecnológicos, religiosos (calendarios religiosos, por ejemplo: Se-
mana Santa y fiestas navideñas), recursos naturales, etcétera.
Para el caso de la industria, la metodología propuesta por el Dr. Michael
Porter de las cinco fuerzas, la cadena del valor y el diamante, es la que más
se utiliza (Porter, 1987), pero existen otras.
Es necesario tomar en cuenta las diferencias que existen entre las em-
presas que componen el sector. Este ajuste se realiza para no tratar igual a
los que son diferentes, esto es, entender las diferencias entre empresas y
organizaciones pertenecientes a una misma industria.
Al revisar este mundo de información es fácil perderse, entre un innu-
merable cúmulo de datos, por lo que se debe realizar una depuración para
tomar en cuenta sólo los que sean de mayor utilidad; así que, primero, se
debe seleccionar cuáles son irrelevantes y cuáles son de importancia; segundo,
se debe determinar cuál es el impacto que tendría en los resultados de la
empresa, si llega a ocurrir cada uno de los factores (impacto positivo o ne-
gativo); tercero, se establece la probabilidad de ocurrencia de cada una de los
escenarios y los factores de mayor impacto. Con los de mayor impacto y
mayor probabilidad se realiza la planeación estratégica normal y, los planes
contingentes, con los factores de alto impacto y poca probabilidad.
Entre muchas de las herramientas que se utilizan para realizar estos aná-
lisis mencionamos algunas de las más comunes: Delphi, series de tiempo (ten-
dencia, atenuación exponencial y otros); regresiones lineales y cuadráticas
(de dos variables o múltiples); modelos de simulación; modelos de impacto cru-
zado; investigación de mercados (clientes, posicionamiento, marcas, compe-
tencia, etcétera); modelos de inteligencia comercial; benchmarking; técnicas
33
de documentación (información de periódicos, revistas, internet, etcétera);

construcción de escenarios; reducción a lo absurdo; análisis factorial, etcétera.
La calidad del diagnóstico y de los pronósticos externo e interno de-
pende de la confiabilidad de los datos y de la capacidad de quien realiza
los estudios. Las herramientas son técnicas especializadas y gran parte de
ellas requieren conocimientos y criterio. Pero, ser experto en las herra-
mientas no es suficiente, se debe establecer cuáles son las variables impor-
tantes y cómo éstas afectan a la empresa o a la organización.
Para comenzar el análisis interno recordemos la frase del general Sun
Tzu, en El arte de la Guerra (2000) “Sí un General se conoce a sí mismo,
pero no conoce al otro, o sí conoce al otro, pero no se conoce a sí mismo, en
ninguno de los dos casos hay seguridad en la victoria”, sólo “cuando te conoces
a ti mismo y a los otros, la victoria no está en peligro”.
Son preferibles los logros a las explicaciones. Suponemos que somos
resultados de las circunstancias y de la historia (el pasado), esto es cierto
para el pasado y es un instrumento para explicar las causas de los resultados
(consecuencia). Por otro lado, los resultados actuales y futuros que obten-
drá una empresa tienen relación con sus ideas predominantes, las acciones
que realizan y cómo crean y aprovechar las oportunidades, actuando sobre
los factores determinantes de resultados.
Solamente si creemos que somos responsables directos de lo que sucede
con la empresa actuaremos de acuerdo a ello y no con base en esperanzas.
Cuando se acepta que no es posible modificar el pasado y que, del entorno,
sólo se puede defender de las amenazas o aprovechar las oportunidades, se es
consciente que lo que debemos modificar, en primer lugar, es nuestra forma
de pensar.
El aceptar no significa conformarse con lo actual; menos renunciar a
cambiar; más bien lo contrario; en realidad es el primer paso para empren-
der una acción renovadora.
En cuanto a las fortalezas, parafraseando a Abraham Maslow (1968)
cuando expresa que los seres humanos, y lo extendemos a las empresas:
“las capacidades, talentos y dones reclaman que se les utilice y sólo cesa su
clamor cuando son suficientemente utilizados”.
El reconocer las fortalezas no es un acto ególatra o de narcisismo; de
igual forma, ver y analizar las debilidades no se realiza como una acción ma-
soquista; la aceptación de la realidad es un punto de partida para limitar o
eliminar los efectos que tienen nuestras debilidades y utilizar las fortalezas.
Cuando el análisis externo e interno (AEI o FODA) se ha realizado de forma
adecuada y como parte del proceso de administración estratégica (pensamiento
34
estratégico), los resultados que de él se obtienen crean conciencia; permite

aprovechar las fortalezas, plantea desafíos y mueven a la acción. Además,
facilita la determinación de los factores críticos de éxito (FCE) que debe
mantener, desarrollar o crear al interior de la empresa para poder implemen-
tar de forma adecuada las estrategias seleccionadas.
Para saber cuáles son las fortalezas y las debilidades es necesario ob-
servar las diferencias al comparar a la empresa, de manera objetiva y rea-
lista, con las características de los competidores y con las oportunidades y
amenazas, o al compararlas con las metas que deseo alcanzar. Esto se debe
a que, para un gran número de factores, no es posible evaluarlos de forma
independiente, sólo se puede determinar su valía al realizar comparaciones
y, dentro del marco de su contribución, a los objetivos.
El análisis interno por lo común se realiza con personal propio. Las
organizaciones medianas y grandes tienen recursos humanos y técnicos, así
que es común que se proceda a realizarlo. Pero existen problemas cuando
se plantea realizar un análisis de la empresa con personal interno. Entre los
problemas que son difíciles de sortear se encuentran.
No es fácil tener una perspectiva amplia cuando uno es parte de lo que
se observa (Roger von Oech, 1991); existen conflictos de intereses y se pre-
senta la llamada ceguera de taller, porque sólo se encuentra lo que se debe y
se desea encontrar (Goleman, Kaufman y Ray, 1992).
Otra cuestión a resolver es ¿Cuál debería ser la periodicidad del análisis
interno? Cuando se realiza el análisis externo-interno, en el proceso estra-
tégico, se plantea realizarlo antes de la elaboración del plan estratégico;
en algunas empresas se lleva a cabo de forma anual; en otras, las que tienen un
área de estrategia, se realiza de manera continua.
No se afirma que siempre se deba realizar el análisis interno por medio de
externos. No, al contrario, la práctica cotidiana es que las organizaciones
deben hacer por ellas mismas la autoevaluación y el autocontrol; todo esto
mediante indicadores de desempeño (por ejemplo, utilizando sistemas de
evaluación del desempeño, Balance scorecard, análisis de estados financie-
ros u otros), pero es conveniente que, de forma periódica, alguien externo
examine de manera independiente la actuación de la empresa (estructura
organizacional, análisis de los sistemas de dirección, cultura organizacional
logro de objetivos) para evitar alguno de los problemas mencionados en
párrafos anteriores.
35
Para poder apreciar las condiciones y características de una organiza-

ción se realiza el análisis interno en varios niveles:
1. Estudio de la empresa completa. Se evalúa el desempeño de la orga-

nización como un todo.
2. Estudio de partes o secciones de la empresa. Se realizan estudios a
partes o secciones de ella. Entre estos análisis se encuentra la evalua-
ción por áreas funcionales y mediante procesos.
3. Estudio de grupos o personas específicas. Se determinan las capa-
cidades, cualidades, características, relaciones de poder, entre otras,
que pueden tener algunos grupos o personas específicas dentro de la
compañía. Este estudio puede incluirse dentro del nanoambiente.
Algunos de los modelos o técnicas para realizar un análisis interno son: aná-
lisis de estados financieros; hojas de verificación por áreas funcionales (au-
ditoría en áreas funcionales); análisis de procesos y de sistemas; estudio de los
recursos, desde su obtención hasta su utilización (uso y eficiencia); mante-
nimiento y control; estudio de la situación del capital intelectual; estructura
organizacional (organización); organigrama, relaciones, jerarquías, autoridad
y poder; actividades (tareas), normas y políticas; estudio de los sistemas de
dirección y administración estratégica; planeación, dirección (liderazgo) y
control; estudios específicos de factores determinantes, como: etapa de de-
sarrollo en que se encuentra la empresa dentro de su ciclo de vida, la cultura,
clima organizacional, políticas de desarrollo de personal, crisis y el manejo
de las crisis por las que han pasado; estudio de desempeño de nuevos pro-
yectos; análisis de riesgos; análisis de portafolio de productos o servicios;
análisis de comportamientos; entre otras opciones.
Algunos de los problemas que pueden surgir en la aplicación de modelos
durante el análisis interno son: conocimientos limitados de las herramientas
o falta de capacidad para aplicarlas; bajo grado de objetividad; mantener en
secreto o realizar un manejo de los resultados, y, la miopía (solamente ver lo
que se tiene al frente sin profundizar).
Crear y desarrollar estrategias

Conocer las estrategias o las técnicas que se utilizan; realizar un análisis de
fuerzas, debilidades, oportunidades y debilidades; elaborar planes; asignar
recursos y controlar las acciones, no garantizan que las empresas tengan
36
éxito. El éxito no sólo depende de la realización de las actividades de admi-

nistración estratégica; también de la capacidad de los estrategas para crear,
desarrollar y seleccionar las estrategias más adecuadas y, de modificarlas, en
los tiempos que se requieran.
Las iniciativas estratégicas son un esfuerzo deliberado de los accionistas,
los comités del gobierno corporativo y de los directores, por crear valor
económico dentro de un entorno dado; administrando las operaciones, ini-
ciativas y los proyectos para generar utilidades. Las iniciativas estratégicas
están ligadas al proceso de evolución de las fuerzas externas e internas de
las empresas. Como parte de las fuerzas externas se encuentran la introduc-
ción de nuevos productos (variación), con su capacidad de apropiarse de
parte del valor del mercado (selección) y la apropiación de este valor en
los periodos siguientes (retención). Esto tiene lugar dentro de un mercado de
productos y servicios (competencia).
Determinar el objetivo estratégico implica determinar la futura posición
de la empresa. Un conflicto común dentro de las organizaciones se presenta
en la disyuntiva de buscar optimizar el futuro inmediato o el de largo plazo.
Al hacer explícitos los objetivos estratégicos, los accionistas pretenden dar
una guía para, así, intervenir en el proceso de cambio organizacional; con
esto, la administración estratégica pretende ser una guía de la evolución de
la empresa (Farjoun, 2002). El proceso de evolución operativo de la estrategia
de una empresa sugiere que existen distintas opciones (variación) para in-
troducir cambios (selección), los cuales se mantendrán por varios periodos
(retención); y darán resultados satisfactorios frente a otras estrategias esco-
gidas por los competidores (competencia) (Lovas y Goshal, 2000).
La evolución de la implementación de las estrategias responde a qué
tan bien el capital humano y social explota las oportunidades que se generan
en el entorno y aprovechan sus fortalezas.
Ser altamente competitivo es dejar atrás o no tener competidores. Es
poder lograr una diferenciación tal que nuestro producto sea único, que no
existan competidores, pero sí un gran mercado.
Creación
“No existe nada más peligroso que una idea cuando es la única” (Oech,
1991), el comité de planeación y finanzas, y los directivos, son responsables
por todas las ideas que se les pueden ocurrir, pero, más allá, también lo son
por todas aquellas ideas que no son capaces de crear.
37
“La mejor forma de tener una idea es teniendo muchas” (Oech, 1991).
La probabilidad de que una idea en particular ayude a resolver los pro-
blemas y tenga éxito es baja. Entre más sea el número de ideas creadas se
incrementa la probabilidad de lograr los objetivos.
Es común pensar que existe una respuesta correcta, así que cuando
nos enfrentamos a un problema buscamos “la solución” y cuando encon-
tramos una, no vamos más allá. La realidad es distinta, lo común es que
existan un gran número de respuestas que pueden ser aplicables o correctas,
así que para tomar decisiones cada vez más acertadas es necesario encontrar
tantas respuestas correctas como sea posible (Oech, 1991).
Se aprecia claramente la necesidad de crear varias estrategias al revisar
casos en los que una organización logró tener buenas ideas; pero en la si-
tuación de que un competidor haya creado otras mejores, con las cuales le
quitó gran parte o el total del mercado, los directivos fueron responsables
de no haber podido generar las alternativas y, por lo tanto, del fracaso de la
organización.
Todas las ideas, los planes, las técnicas, los productos y servicios antes
de ser realidad, alguien los imaginó. No existe nada que el hombre haya
creado que antes no fuera una idea en la mente de alguien. Primero lo soñamos
y después lo creamos.
Desarrollo
Las ideas que se han generado se deben desarrollar, modificar, adaptar, es-
tructurar, etcétera, antes de poder determinar cuál de ellas tiene el verda-
dero potencial y será una estrategia con ventajas competitivas sostenibles.
El desarrollo de las estrategias debe encontrar las formas más conve-
nientes para que éstas puedan llevarse a la realidad con la menor oposición
posible o, mejor aún, con el apoyo decidido de los colaboradores de la
empresa o al menos de todos aquellos involucrados.
Es necesario dar los primeros pasos en el establecimiento de cómo las
estrategias crearían valor a la empresa y a todos los involucrados. No sólo
se indica que se ha tomado en cuenta una estrategia; es necesario decir, a
grandes rasgos, cuáles son los compromisos, las presuposiciones, los riesgos
y las implicaciones de cada una.
Cada estrategia requiere de pasos para poderla implementar de forma
adecuada; conocer lo que se debe realizar por adelantado; saber las posibi-
lidades de éxito y las posibles fallas. Cuando la estrategia que se propone es
38
nueva para la empresa, ésta se puede establecer: uno, realizando una inves-
tigación de las empresas que la han realizado y con apoyo de información
bibliográfica; dos, invitando a personas que han implementado una estrate-
gia en otra empresa.
Con la información se realizan programas de cómo se realizaría cada
una de las estrategias y los recursos que son necesarios para implementarlas.
Evaluar y seleccionar las estrategias

Una de las principales habilidades de los estrategas y directivos es la de
tomar decisiones acertadas; entre las que tienen más repercusiones para
las empresas se encuentran las decisiones de evaluar y seleccionar las es-
trategias, porque la supervivencia y el éxito futuro depende de adecuadas
decisiones.
Evaluación
“Lo que ahora se pregunta es: ¿Qué tan buena es esta idea? ¿Funciona-
rá? ¿Vale la pena que prosiga? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Me dará el resul-
tado que quiero? ¿Cuáles son las ventajas? ¿Terminaré siendo un fiasco
o un héroe? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto tiempo llevará realizarla? ¿Existe
un mercado para ella? ¿Hay recursos disponibles? ¿Será divertido? ¿Qué
aprenderé de ello?” (Oech, 1991).
Un buen evaluador es aquel que detecta las estrategias convenientes para
la organización; desecha las que serán malas y las que no están desarrolladas
las regresa para que sean bien estudiadas y planteadas. Los encargados de
evaluar ideas deben estar abiertos para no destruir ideas a las que les falta
un mayor desarrollo, regresándolas a los procesos anteriores para que, antes
de eliminarlas, sean replanteadas.
Quizá la habilidad más desarrollada por las escuelas de negocios y las
empresas es la de evaluar. En ellas se enseña una serie de técnicas, herra-
mientas, métodos y procesos para realizar evaluaciones.
Es indispensable aplicar diferentes criterios de evaluación de las estra-
tegias; desde la óptica de la conveniencia de mercado, si es posible crear
y mantener ventajas competitivas sostenibles; la repercusión que cada una
tiene para grupos de interés como son los accionistas, directivos, colabora-
dores, clientes actuales y nuevos, proveedores, sociedad y gobierno, entre
39
otros. Pero una evaluación fundamental es la financiera, porque una estra-

tegia solamente es conveniente para todos los grupos de interés, si con ésta
se incrementa el valor de la empresa, porque es la única forma de cubrir los
requerimientos de éstos.
Para evaluar las estrategias se considera la creación (generación) de
valor, pero no solo para los accionistas, sino para todos los interesados o
involucrados con la empresa (los stakeholders), entre los que se encuentran
los accionistas, los clientes, los proveedores, los directivos, los empleados, los
sindicatos, el gobierno, la sociedad, entre otros.
Es conveniente determinar el valor de la empresa con y sin la estrategia,
porque solamente que el valor de la empresa, con la estrategia seleccionada,
sea superior al de la misma sin estrategia, podemos saber que es conveniente.
Para realizar la valuación de una empresa se aplican criterios técnicos
y metodologías que están sustentados en teorías y en razonamientos que par-
ten de la información de la realidad económico-financiera de las empresas
y de su entorno (Pérez, 1999). La práctica profesional lleva a calcular el valor
de la empresa empleando varios métodos; es común que se obtengan varios
valores para la misma, así es que los dueños o directivos cuestionan por
qué obtenemos distintos valores con diferentes métodos.
El valor de una empresa está determinado por todos los factores que la
afectan; la realidad es compleja, es por eso que los modelos desarrollados
dan diferentes pesos a distintas variables; algunos toman en cuenta la in-
formación histórica y otros las proyecciones del futuro de la empresa; unos
usan la información contable y otros la de mercado (externa). Por lo tanto,
para valuar una empresa se requiere tener información de su historia —para
conocer su comportamiento pasado y poder proponer las proyecciones
de su futuro— que incluya los cambios en ella y el entorno, además de que
se le integran los planes e incorporan los nuevos proyectos.
Para dar una idea de los múltiples métodos de valuación existentes
presentamos algunos ejemplos que utilizan o mencionan diferentes autores,
quienes los clasifican en: métodos estáticos (valor nominal, valor contable,
valor del activo real, valor de liquidación y valor de reposición); métodos di-
námicos (descuento de flujos de caja libres, descuento de flujos disponibles
para los accionistas, descuento de flujo de caja de capital, beneficios des-
contados y adjusted present value); métodos de valor de mercado (compara-
ción con empresas que han tenido operaciones por las cuales se han valua-
do); métodos goodwill; métodos compuestos (valuación clásica, indirecto,
de Stuttgart, directo, simplificado de la renta del crédito mercantil y de la
unión de expertos contables europeos); métodos de aplicación de múltiplos
40
(múltiplos de compañías comparables cotizadas, valor según múltiplos de

flujos, valor de mercado bursátil y múltiplos de transacciones de compañías
comparables no cotizadas); métodos de opciones (binomial y Black & Scho-
les); métodos de creación de valor (valor económico agregado, beneficio
económico, valor de mercado añadido, cash value added, total shareholder
return y rentabilidad del cash flow sobre la inversión); método de reglas del
dedo gordo, y métodos de valor según negociaciones comparables (Adam
Siade, 2004, Ibarra Mendoza y Morales Castro, 2004).
Selección
Se utilizan criterios cuantitativos y cualitativos para seleccionar las estrate-
gias. Entre los cualitativos sobresale el valor de la empresa, aspecto ya abor-
dado. En cuanto a lo cualitativo, se determina la creación de valor aportado
por una estrategia: a los clientes, mediante los productos y servicios; a los
empleados, en su calidad de vida, etcétera.
Planeación y programación
En la actualidad todos aceptamos que los cambios son inevitables, aun así,
nos resistimos a ellos. Estamos más dispuestos a mantener los planes y con-
tinuar con nuestras tareas cotidianas que a modificarlos, porque “en el mundo
empresarial en el cual los pecados por comisión (es decir, por hacer algo)
suelen ser castigados mucho más severamente que los pecados por omisión (es
decir, por no hacer nada), la situación creada tiene un atractivo especial
fuerte” (Hammond, Keeney y Rafia, 1998).
La planeación se realiza en tres aspectos: planeación de fines, medios
y recursos (Ackoff, 1983). Los fines se refiere a los objetivos, la misión y la
visión; los medios son las estrategias desarrolladas, las tácticas, los proyectos
y los programas; los recursos, son el personal necesario, los recursos mate-
riales y financieros.
La planeación se realiza en diferentes niveles, en cuanto al horizonte de
tiempo, y en las partes de la empresa que involucran. La planeación de corto
plazo es conocida como operativa; la de mediano plazo, como táctica y, la de
mayor plazo, como estratégica.
La planeación operativa, junto con la historia financiera de la empresa, se
utiliza para elaborar los presupuestos anuales, así que se enfoca en determinar
41
cifras, para el siguiente año, de aspectos como: las ventas, los niveles de
producción, los montos de las compras, el manejo de los costos, la utilización
de los activos, el financiamiento para cubrir faltantes de efectivo y el aspecto
fiscal (Copeland, Koller y Murrin, 1990). Su objetivo es determinar la actua-
ción de todas las áreas de las organizaciones, para mantenerla dentro de lo
que establecen como deseable.
La planeación táctica considera las acciones diferentes a las que la em-
presa realiza como actividades normales; para ello elabora proyectos, cuya
duración, por lo general, se encuentra entre uno y cinco años; es común que
estos proyectos se realicen de forma separada a la planeación general de la
firma y se incorporen las variaciones estructurales de las variables externas
más relevantes. Entre los objetivos principales de los proyectos se encuen-
tran el crecimiento y el desarrollo de la empresa. Una vez que los proyectos
se han implementado se vuelven parte integral de las operaciones de la or-
ganización; a partir de esto son integrados en las actividades normales u
operativas. Esta planeación es el vínculo entre la planeación estratégica
y operativa.
La planeación estratégica marca el rumbo que va a tomar la empresa en
el largo plazo. Ésta se relaciona con las decisiones o acciones que cambian
significativamente a las empresas y sus resultados. Cuando se implementa
una estrategia se vuelve muy costoso o difícil regresar al estado anterior
(Copeland et al., 1990).
Una decisión estratégica mal tomada, por ejemplo, puede causar la
pérdida de mercados y un aumento significativo en los costos, que pueden pro-
vocar una gran reducción en el tamaño de la empresa o ponen en riesgo su
supervivencia. La toma de decisiones erróneas dentro de los planes estraté-
gicos puede llevar a la empresa a tener pérdidas o a la quiebra; en contraste,
las decisiones operativas tienen repercusiones limitadas, las cuales se recti-
fican o bien, sus consecuencias pueden ser adsorbidas por la empresa sin
mayor problema (Fildes, 1989).
Las empresas deben revisar la congruencia o alineación entre los dife-
rentes niveles de planeación. Es necesario observar que los cambios que
se presentan en la planeación de corto plazo deben ser congruentes con los
de mediano y largo plazo. Cuando esto no es así, es difícil que consigan
los objetivos de largo plazo. Pero los planes estratégicos son la base para
elaborar la planeación táctica y operativa.
Después de tener los planes elaborados se requiere desarrollar la progra-
mación de las actividades, asignarles tiempos, nombrar responsables y los
recursos necesarios para poder realizar la implementación de los mismos.
42
Estructura y cultura organizacional

No todas las estrategias requieren modificaciones en la estructura o en la
cultura organizacional, pero existen muchos casos en los que es un requisi-
to; es entonces cuando la estrategia debe incluir cómo se desarrollan éstas.
Una estructura o cultura organizacional contraria, o que no apoye la estra-
tegia, puede ser la causa del fracaso durante su implementación, así que es
mejor tomarla en cuenta e incluirla en la planeación.
Estructura organizacional
Las empresas deben tener una estructura que funcione con alta colabora-
ción, hacia dentro de la organización, y, de manera cooperativa, para afuera,
con algunas organizaciones que, dentro de lo posible, faciliten la creación
de ventajas competitivas.
En muchas organizaciones se crea un problema al desarrollar una gran
competencia al interior; no solamente se deben evitar los conflictos y
enfrentamientos directos, sino que se debe aprender a trabajar colabora-
tivamente.
Uno de los pasos que se realizan para solventar la disonancia entre los
grupos internos es tener un objetivo común. De esta forma se tiene un in-
terés de grupo que es superior a los personales. El lograr que exista un solo
grupo de objetivos y que sea el mismo para todos es básico para disonancia
entre los grupos internos de la empresa.
Existe una disminución de enfrentamientos cuando se tienen intereses
de largo plazo, en lugar de los de corto plazo, entre las partes relacionadas; y
cuando las partes tienen una percepción de que la contraparte puede res-
ponder de forma favorable ante las acciones propias.
Por otra parte, para diseñar la estructura adecuada se contestan, entre
otras, las siguientes preguntas: ¿La estructura es la adecuada? ¿Tenemos
áreas inservibles o eliminables? ¿Se duplican algunas funciones? ¿Existen
funciones que no realizamos que es necesario o conveniente hacer? ¿Está
sobredimensionada?, es decir, ¿tiene más niveles de los convenientes?
¿Está subdimensionada?, ¿tiene menos niveles de los convenientes? ¿Existe
un grupo de normas en la organización? ¿Las normas son accesibles para los
que las deben cumplir?, ¿las normas son comprensibles? ¿Existen procedi-
mientos y descripciones de puestos?, etcétera.
43
Cultura organizacional
Lo que haces y como lo haces marca la diferencia de lo que obtienes. Esto
es una realidad tanto para las empresas como para las personas. En las per-
sonas, lo que se hace y la manera de cómo se hacen las cosas se dice que son
las “actitudes”; la analogía para las empresas puede ser “la cultura organi-
zacional”.
Entre otras cosas, las estrategias que siguen las empresas o la falta de
ellas, es decir, las decisiones de lo que hace la organización se debe a: deci-
siones directivas; realizan una planeación; creen que el futuro puede ser
dirigido; existe algo de causalidad, pero no necesariamente un determi-
nismo total y, aprovechar oportunidades: se puede decidir tomar o no las
oportunidades, por lo que es necesario mantenerse abiertos de mente para
reconocer cualquier opción; se evalúa y se determina cómo aprovecharla.
La filosofía organizacional determina qué cultura es la deseable en la
empresa; entre los aspectos más importantes para diseñar y dirigir la cultura
organizacional están: la ideología central, los valores compartidos y los ideales.
La cultura es la manifestación de los factores anteriores, que se traduce en la
forma en que se comportan los colaboradores (acciones y actitudes); lo que
se ve como las acciones positivas; las que se establecen como las deseables
son las que son premiadas y, las que son reprobables, son las que, de alguna
forma, se deben castigar.
Cambios significativos en la organización por medio

de proyectos
Los cambios en las estrategias de las empresas están relacionados con las
transformaciones de éstas.
Las empresas de tamaño mediano o grande no pueden dar un giro de
timón, de un día para otro: tienen compromisos de entrega con clientes;
han desarrollado un mercado; su curva de aprendizaje lleva un camino
recorrido; las maquinarias que han adquirido están especializadas en algo,
etcétera. Por ello, cualquier cambio en la estrategia no puede realizarse de
un día para otro.
Los estrategas deben pasar de los planes de largo plazo o estratégicos, a
lo que son los planes tácticos; éstos incluyen acciones y logros de mediano
plazo que no son posibles alcanzar mediante las operaciones que realiza
cotidianamente la organización, por más esfuerzo que se realice.
44
Para poder alcanzar los objetivos estratégicos son necesarios proyectos

que marquen la diferencia entre lo que es, hace y logra la empresa actual-
mente, y lo que será, hará y logrará en varios años.
Gran parte de las estrategias que modifican a las organizaciones son
implementadas por medio de proyectos. Al terminar el ciclo de vida de cada
uno de estos proyectos lo común es que se integren a las actividades norma-
les de la empresa.
Presupuestos
Para poder poner en marcha las estrategias se requieren recursos. Cualquier
estrategia planteada va a modificar las operaciones normales de las orga-
nizaciones, por lo que es conveniente realizar presupuestos para conocer
financieramente las implicaciones de su implementación en las empresas.
Este punto es diferente a la valuación de la empresa, porque antes (durante
la valuación de la empresa) se realizaron cálculos gruesos de cómo se im-
plementa la estrategia; pero ahora se debe tener un grado mayor de detalle
y precisión.
A los planes expresados en unidades monetarias les llamamos presu-
puestos. Esto quiere decir que un presupuesto requiere de los planes que
incluyan las actividades y las necesidades de recursos para poder cuantificar
las entradas y salidas de efectivo, esto es lo mínimo que se tiene de presu-
puesto en una empresa. Los modelos que se utilizan para la elaboración de
los presupuestos son: el método de entradas y salidas, y el método indirecto
(por medio del boletín B2).
Cuando se quiere realizar completo el presupuesto maestro es necesario
estimar los tiempos y montos en que se tienen ingresos y egresos; se modifican
los activos, los pasivos y el capital contable y, por último, se determinan,
con base en todo lo anterior, los movimientos de efectivo; con esto se rea-
lizan estados financieros proyectados periodo a periodo (es recomendable
que sean mensuales), es decir, balances generales, estado de resultado y
estado de flujo de efectivo.
Al tener la información anterior se conoce por adelantado como está la
situación financiera de la empresa; con la implementación de los planes se
puede determinar cuándo, cuánto y cómo se pueden repartir dividendos a
los accionistas; cuándo se requiere mayor financiamiento y cuándo se puede
pagar éste; si es adecuada la liquidez, la solvencia, la rentabilidad, el valor
económico agregado (EVA), el crecimiento de activos, entre muchas cosas más.
45
Implementación y sistemas de control

Después de desarrollar los planes, proyectos y programas es necesario pasar
a la implementación de todos éstos y llevar un control para mantener el
rumbo cuando existan cambios o contratiempos.
Implementación
Según lo dicen Mankins y Steele (2005) “las empresas sólo concretan un
60% del valor de sus estrategias”. Esto puede deberse a problemas que se
presentan, desde la creación y el desarrollo de las estrategias, hasta quién y
cómo se implementan.
Lo más importante de una estrategia es implementarla; de nada sirve
crear, desarrollar y seleccionar estrategias, desarrollar los planes, proyectos,
programas y presupuestos, si no son llevados a la realidad; esto es equivalen-
te a no hacer trabajo estratégico.
Un estratega es el que obtiene resultados, porque planeó los logros des-
de mucho tiempo antes; es alguien que puede ver lo que pasará dentro de
muchos años; también conoce muy bien la naturaleza humana para poder
lograr que los objetivos se realicen mediante acciones cotidianas de muchos
actores dentro de las organizaciones.
Los intentos se reducen a pensar en hacer cosas, pero no llevarlas a la
realidad. Por otra parte, en el momento en que se obtienen logros dejan de
ser intentos, para ser realidades. La falta de planeación adecuada lleva a
realizar planes con fallas en su origen, por lo cual es altamente probable que
se actúe con resultados pobres o sin ellos.
El éxito está en alcanzar los objetivos y las metas que se proponen las
empresas o los individuos, para lo cual se requiere de un deseo ardiente
(Hill, 1966), para tomar una decisión firme y tener la voluntad de hacer todo
lo que sea necesario, que asegure que se alcanzará todo lo planeado, es decir,
estar dispuesto a “pagar los precios” que sean necesarios hasta conseguir lo
que se ha planeado.
Las personas ven las dificultades desde dos puntos de vista:
1. Como un problema, que impide que llegue a lograr lo que deseó. No

están dispuestos a realizar las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos o, si las realizan, las abandonan cuando se presentan dificul-
tades, debido a su baja tolerancia a la frustración. Pueden creer que
46
solamente un gran deseo es necesario para alcanzar los objetivos,

pero no toman en cuenta que se requiere de esfuerzo para realizar
las actividades.
2. Como un reto, “al que me enfrento y debo encontrar la forma de
superarlo; esto desafía mis capacidades, pero sólo es una dificultad
temporal, que será un peldaño más en la ascensión por la escalera
del éxito”.
Una gran parte de las fallas al momento de implementar los planes se debe a
la falta de confianza o capacidad de quienes deben llevarlos a cabo. Cuando
no se cree en la propia capacidad se dice: “no lo voy a lograr”, y después se
confirma la propia estimación; aun algunos añaden: “ya ves, yo tenía razón”.
Cuando se ha desarrollado una idea y se ha concebido un plan de acción
puede suceder una de dos cosas: primera, existe la voluntad de hacer todas
las cosas necesarias para que se transformen en realidad o, segunda, se deja
pasar el tiempo o se realizan acciones, sin que éstas sean suficientes para que
se consigan los objetivos.
El conocer o tener planes no lleva a actuar; la inteligencia es saber, no
práctica; la sabiduría es acción y no sólo conocimientos. Saber hacer sin hacer
es peor que no hacer. Solamente con la voluntad para enfrentar los ries-
gos y superar los obstáculos se está dispuesto a trabajar para que los ideales
tengan vida.
La acción decidida depende de la voluntad y de la confianza que las
personas tengan de sí mismas. Para que se desarrolle la voluntad y la confianza
se requiere la presencia de sentimientos afirmativos y una conciencia de la
propia autoeficacia.
Si tiene un ideal o un sueño, al que ha transformado en acciones con-
cretas mediante un plan, entonces, ¿qué cosas puede hacer hoy para que se
transforme en realidad? Es poco probable que se obtenga un logro signifi-
cativo sin la perseverancia (persistencia). Para mantener un esfuerzo soste-
nido es necesaria la presencia de motivadores, éstos son los que hacen que
existan deseos intensos. Algunos de los sentimientos que mueven a los seres
humanos a conseguir sus ideales son: deseo de supervivencia, amor, odio,
admiración, reconocimiento, logro de retos, sexo, poder, posesiones, estabi-
lidad económica, salud, entre otros.
“Alguno de estos días es ninguno de estos días” (Oech, 1991), gran par-
te de las decisiones deben ser aplicadas de inmediato o en fechas específicas,
porque el postergarlas provoca que no se implementen.
47
El miedo es una de las fuerzas más comunes que impide que las ac-
ciones se realicen con la fuerza que se requiere para que rindan sus frutos.
Cuando se tiene miedo de realizar alguna de las acciones necesarias para
conseguir los objetivos se buscan excusas para justificar la falta de logros,
en lugar de enfocarse en cómo poder alcanzar cada una de las metas.
La forma de matar cualquier iniciativa antes de comenzarla es recordando
todas las cosas que pueden salir mal; no lo haga, pero no quiere decir que
deje de ser realista; es mejor que vea todas las posibilidades y alternativas
para conseguir sus objetivos y piense en cómo debe resolver algunos asun-
tos, a los que algunas personas les llaman problemas.
Lo más posible es que cualquier idea, objetivo o plan que valga la pena
alcanzar va a requerir de esfuerzos, sacrificios, disciplina y, de seguro, de un
gran número de acciones decididas en aspectos en los que se tiene poca o
ninguna experiencia.
Para ser un gran hacedor; para realizar grandes cosas; para alcanzar
grandes metas se requiere de una gran resistencia a la crítica. A esto se le
conoce como resistencia a la frustración.
“El mundo de la imaginación está lleno de interminables posibilidades y
recursos ilimitados. El mundo de la acción es distinto. Cuenta con recursos
finitos” (Oech, 1991). Se debe tener en cuenta que la imaginación y las pro-
puestas pueden estar inundadas de suposiciones que no se cumplen, así que,
en la práctica, es imposible cumplir con objetivos que parten de premisas
fuera de la realidad.
Los directivos, los administrativos, los operativos y la estructura son los
medios más importantes para lograr determinados fines. Se requiere esta-
blecer objetivos a alcanzar y metas intermedias con resultados mesurables.
Control
Nadie puede lanzarse a toda máquina, si no puede creer que lo que hace
vale la pena y tiene grandes posibilidades de volverse realidad.
Una evaluación debe ser lo más real posible; ajustando los supuestos con los
que se realizan los planes, a los acontecimientos. Pero no debe justificar la
falta de acción o el no llegar a los objetivos, culpando sólo a los factores
externos que se presentan en la realidad. El análisis interno-externo (AEI y
FODA) debió prever las circunstancias y solamente en el caso que se hayan
presentado situaciones inesperadas, son justificantes que afectan el de-
sempeño de la organización.
48
El control es necesario, como lo indican Kaplan y Norton (2001 y 2008):

“Si no se mide lo que se hace no se puede controlar. Si no se controla no se
puede dirigir. Si no se dirige no se puede mejorar”.
La estructura es una forma de ejecutar y controlar a las organizaciones.
El tener descripciones de puestos, descripción de actividades, métodos y
procesos, pero sobre todo metas y cuotas de cumplimiento es una forma de
lograr los objetivos, que, de otra forma, cuando la empresa tiene un tamaño
mediano o grande es imposible transmitirlos directamente, desde los direc-
tivos a todos los colaboradores.
Los controles mantienen un flujo de información de cómo va el desem-
peño de la empresa; además, se puede comparar con otras empresas; con el
desempeño histórico o con los objetivos planteados.
Los modelos de capital intelectual, como: el Balance Scorecard, el Na-
vegador de Skandia, el Prisma de Accenture, el balance extendido y otros
modelos han sido propuestos para que, mediante procedimientos para de-
sarrollar indicadores de desempeño, relacionados con las estrategias, son los
medios más adecuados para mantener un control operativo–estratégico de
las organizaciones.
Enfoque de teoría general de sistemas

La idea desarrollada por Newton para comprender los fenómenos físicos
establece que existe una determinación en todos ellos. Esto lleva consigo la
idea subyacente de que el universo es como una gran máquina, así que para
comprenderlo sólo se debe dividirlo en partes pequeñas, hasta el nivel en
el cual sea fácil su comprensión y al agrupar cada una de las explicaciones
individuales se tiene el conocimiento del fenómeno completo.
Bajo este enfoque, los comportamientos de cualquier sistema u organismo
son respuestas previsibles como resultado de factores creados por estímulos.
Esto implica que todo comportamiento de las empresas es el resultado de
los estímulos que éstas reciben y son semejantes para todas ellas.
Tomando como base estas teorías de la física, las teorías de la administra-
ción y, en la práctica, el comportamiento de los directores de empresas,
éstos sostienen que las organizaciones pueden ser dirigidas sin mayor difi-
cultad que introducir los estímulos adecuados, ante los cuales la empresa
responderá siempre de la misma forma; sólo cuando ocurren cambios en el
entorno se ajustan las entradas para que la maquinaria (empresa) funcione y
se obtengan los resultados predeterminados.
49
Las ideas mecanicistas han desarrollado teorías administrativas que se

enfocan en la eficiencia en el corto plazo, porque ven a las organizaciones
como algo estático. Utilizando este enfoque se piensa que sólo es necesario
aplicar una metodología para que la empresa se convierta en una “empresa
de clase mundial” y de ahí en adelante siempre lo será; la única limitación es
que continúe con correcta aplicación del método; pero si falla en la forma
en que lo aplica deja de ser la empresa ideal. La ideología es que, si se utili-
za una sola estrategia (fusiones, crecimiento orgánico, aventuras conjuntas,
franquicias, etcétera) ésta dará ventajas competitivas para siempre. La idea
subyacente es que la falla no se encuentra en la herramienta utilizada, sino
en la organización, que es incapaz de mantener su uso de manera adecuada.
Ignoran que al utilizar una metodología es como usar una herramienta, que
es eficiente para ciertas tareas específicas, pero no para otras. Además, con
el tiempo dejan de proporcionar los mismos resultados y ante la disminu-
ción de los resultados esperados (caída en ventas, utilidades o flujos de efec-
tivo) la respuesta normal es el aumento de esfuerzo o dedicación, pero, por
lo común, la situación no mejora; esto no se debe a la mala aplicación, sino
a que el ambiente se ha modificado. Ahora, como dice el dicho popular:
“es pedirle peras al olmo”, es decir, no puedes pedirle a la herramienta que
solucione algo para la cual no está diseñada; no utilices una computadora
para martillar o un martillo para cocinar.
Como no es posible explicar los comportamientos de las empresas me-
diante las ideas mecanicistas surge la propuesta de que los comportamientos
están determinados por las reacciones que presenta la empresa ante múlti-
ples estímulos (muchas causas–efectos), de éstos, los principales provienen
del interior de la empresa (por ejemplo, de los directivos, estructura, cultura)
y otros, de distintas partes del entorno (del sector, aspectos nacionales e
internacionales). Pero no es fácil determinar mediante causa–efecto los
comportamientos de las empresas, porque, al igual que muchos de los seres
vivos, presentan una gran complejidad.
Debido a lo anterior es como han surgido las ideas biológicas, las cuales
han propuesto un cambio en la forma en que pensamos acerca de las em-
presas, es decir, un cambio de paradigma, que funciona para enfrentar el
crecimiento, lograr la generación de riqueza (utilidades) o, al menos, para
mantener la supervivencia de las organizaciones. El hecho de cambiar las
ideas mediante las cuales vemos al mundo, brinda la oportunidad de hacer
cosas diferentes y, de esta forma, obtener resultados distintos. Los cambios
en la forma de ver a las empresas deben darnos mejores resultados; para
50
que sean del interés de los directivos de las empresas; esto es una realidad,
gracias a un paradigma diferente.
Es el biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien a partir de la década de los
40's presentó conferencias en las cuales daba cuenta de que un gran número
de fenómenos en las ciencias naturales y sociales no pueden ser expli-
cados, de forma satisfactoria, con el paradigma mecanicista. En un gran
número de situaciones de la naturaleza no se encuentran explicaciones al
reducirlas a partes pequeñas (análisis), para después integrar cada una (sín-
tesis) y establecer relaciones de causa-efecto, esto es, llegar a la comprensión
o conocimiento. Él buscó la forma en que un modelo pudiera explicar este
tipo de fenómenos, así comenzó el desarrollo de la Teoría General de Sistemas
(TGS), la cual pretende proporcionar un marco teórico que ayude a la com-
prensión de diferentes aspectos de la realidad.
La Teoría General de Sistemas (TGS) establece que no existe determinis-
mo de causa–efecto, sino múltiples causas con un gran número de efectos.
Este paradigma se aplica en todas las ciencias y no sólo a las sociales y
naturales.
La realidad se ve como estructuras de distintos niveles: cada sistema
se compone de elementos menores que son, a su vez, sistemas conocidos
como subsistemas y, al mismo tiempo, son parte de un sistema mayor o
suprasistema. Así que cada fenómeno debe ser comprendido a diferentes
niveles de la realidad, es decir, se debe conocer el suprasistema, el sistema y
los subsistemas.
Los sistemas empresariales tienen múltiples objetivos, entradas, proce-
dimientos, elementos, interacciones entre estos elementos, normas, acciones
(tareas), estructuras y salidas.
Todo sistema tiene un subsistema que lo mantiene dentro de ciertos ran-
gos (lo mantiene vivo y estable), esto es, que presenta homeostasis, con esto
se ajusta a los cambios que enfrenta (por ejemplo, mantienen las cuentas
por cobrar en un nivel, para tener suficientes flujos de efectivo). Por otro
lado, también es teleológico, es decir, busca objetivos mayores y no sólo la
supervivencia, éstos son de largo plazo y causan desajustes en las operacio-
nes (estrategias y proyectos).
Para la visión de una estrategia es tener claro que se deben perseguir
objetivos que mantengan la supervivencia de la empresa (homeostasis) y
otros que dan un rumbo para alcanzar cada vez mayor riqueza (teleología).
51
Enfoque en el estratega
¿Es suficiente el hecho de que una persona conozca cómo realizar el proce-
so estratégico para que sea un estratega? La respuesta es no. Toda estrategia
requiere de acciones para hacerla realidad; es aquí cuando surgen los es-
trategas, los cuales primero diseñan lo que se sebe hacer y después buscan
los medios para implementar los planes estratégicos.
El ser un estratega requiere de habilidades, conocimientos y experien-
cias que hacen que una persona sea capaz de plantear una estrategia y hacer
todo lo necesario para lograr su implementación. Esto no es sencillo, porque
en la mayoría de casos enfrenta resistencias de todo aquel que se beneficia
del estado actual de las cosas y de todo aquel que puede verse afectado, por
lo que solamente recibe apoyo limitado de los que piensan que serán bene-
ficiados por los cambios, situación que es difícil de apreciar debido que los
beneficios están en el futuro.
El proceso estratégico siempre requiere de personas que lo realicen, des-
de quienes planeen cómo se desarrolla la filosofía organizacional hasta la
implementación y el control. Al menos se debe contar con un estratega, que
conozca cómo se realiza este proceso y sea el que dirija la oficina estratégica,
que por lo común se conoce como cuarto de guerra.
Una de las características que presentan los estrategas es la capacidad
para manejar la ambigüedad. El estratega requiere lidiar con paradojas y
poderlas manejar sin tener dificultades. Entre las paradojas tenemos las que
mencionan Collin y Porras (1995): Cambio y estabilidad; ser conservador
o atrevido; costos bajos o alta calidad; autonomía creativa o uniformidad
y control; invertir en el futuro o prosperar en el corto plazo; progresar por
planificación metódica o por oportunismo; crear riqueza para los accionis-
tas o hacerle bien al mundo; ser idealista o pragmático.
Existen diferencias entre un estratega con respecto a directores y líde-
res: un estratega puede estar detrás de los directivos y líderes; no siempre es
visto o reconocido; son los cerebros detrás del poder. Los estrategas pueden
ser altamente capaces y poderosos cuando ocupan puestos directivos o
ejercen el liderazgo.
Un estratega conoce bien su medioambiente, la realidad externa a sus
empresas y estudia detenidamente al enemigo. El estratega siempre está
varios pasos adelante que los demás y establece cómo se presentarán las
secuencias de acontecimientos antes de que éstos ocurran. No tienen una
bola de cristal, ni tiene capacidad premonitoria; lo que hacen es conocer los
comportamientos humanos y sociales y con esto determinan los escenarios
52
posibles y, en su mente, plantean las acciones que tienen mayor probabili-

dad de ocurrencia.
Al pensar en estrategas se vienen a la mente personas como: Napoleón
Bonaparte, Winston Churchill, Adolf Hitler, Mahatma Gandhi, Marco
Antonio (romano), Cleopatra, Aníbal el cartaginés, Leónidas el espartano,
Sun Tzu, Collin Powell (general estadounidense), entre miles más; en
las empresas destacan personas como: Lee Iacocca, Jack Welch, Roberto
Goizueta, Bill Gates, Steve Jobs, y en México tenemos a Carlos Slim, “El
tigre” Emilio Azcárraga Milmo, Roberto Servitje, etcétera.
Es necesario distinguir entre el estratega, el director y el líder; son di-
ferentes, aunque una misma persona puede tener los tres roles. De forma
breve se describe lo que son cada uno:
• Para ser directivo sólo es necesario tener un nivel dentro de una

escala jerárquica de una organización, la posición de director: Esto
significa que ser un directivo es una condición de la estructura organiza-
cional. Cualquiera puede ser un directivo, solamente se necesita que
sea nombrado como tal, dentro de una empresa. Pero cumplir con
los requisitos y las obligaciones que, de forma común, debe tener
un directivo es otra cosa; son los responsables de que la empresa
funcione; se plantean objetivos y realizan todo lo necesario para con-
seguirlos.
• Para ser un líder es necesario tener seguidores, es decir, que, de algu-
na forma ha conseguido que le crean, que lo vean como alguien que
los puede conducir a lograr algunos objetivos grupales o personales;
por lo que, para ser un líder, lo básico es tener capacidad persuasi-
va, pero no necesariamente con un líder se consiguen los resultados
planteados o deseados, aunque deben darse algunos pasos o mante-
ner la lucha para conseguirlos.
• En contraste, un estratega comprende el medioambiente: conoce a
los actores, los aliados y los oponentes; desarrolla ideas, crea planes
para alcanzar los objetivos; hace todo lo necesario para que los di-
rectivos hagan su trabajo y se alcancen los objetivos.
Para comprender qué es un estratega, es básico estudiar los comportamien-

tos humanos: cómo piensan, sienten y, sobre todo, cómo actúan los grandes
estrategas que ha tenido y tiene la humanidad.
53
En este texto solamente se han explicado, de forma muy breve, algunas

de las características de lo que es un estratega; se requiere de más estudios
para establecer lo que es, cuáles son sus comportamientos y, sobre todo, cómo
estructuran sus pensamientos.
Enfoque de poder
El poder es la capacidad de que otros hagan lo que el poderoso quiere y que
los otros no realizarían, si no es por la presión que se ejerce sobre ellos. En
política se menciona que el Estado tiene el monopolio del poder. Esto tiene
una razón, porque es él quien impone las leyes y tiene capacidad de forzar a
los ciudadanos y empresa a cumplir con estas leyes. Pero no es el único que
tiene poder, las empresas pueden tener influencia sobre el Estado, por medio
de las relaciones que establecen con éste; esto lo logran las empresas de
tamaño gigante y por medio de las cámaras empresariales.
Para saber cómo se ejerce el poder debemos ser capaces de percibir
quiénes se aprovechan de alguien más. Estos son los estudios que se espera
sean realizados para analizar y conocer las situaciones y las relaciones de poder.
Teniendo en cuenta esto se comprende que las empresas no pueden rea-
lizar acciones en contra de algunos grupos de poder, por lo que deben ser
conscientes de aquello que les conviene y lo que no, a los grupos de poder.
Se presentan tres ejemplos de poder, debido a la diferencia entre los
tamaños de las empresas que participan en la cadena de valor. Los dos pri-
meros son el poder que ejercen unas empresas sobre otras y, el tercero, es el
poder de una empresa sobre los consumidores.
1. Las empresas armadoras automotrices les determinan a las distri-

buidoras de automóviles qué tipo de vehículos deben vender; les
indican o les envían colores de éstos y otras características. Pueden
establecer las cuotas mínimas por tipo de vehículo que cada distri-
buidora debe alcanzar.
2. Las grandes cadenas de autoservicio, como Walmart, Chedraui, Co-
mercial Mexicana, Soriana tienen un gran poder de distribución al
contar con un gran número de puntos de ventas; además, poseen un
gran reconocimiento de marca, lo que se traduce en una alta parti-
cipación de mercado en la venta de productos. Esto atrae a muchas
empresas que desean que sus productos sean vendidos por medio
de estas cadenas, pero, en comparación con ellas, las medianas y
54
pequeñas empresas tienen poco poder de negociación, por lo que,

si quieren que se les tome en cuenta para distribuir sus productos,
deben cumplir con lo establecido por los grandes autoservicios.
3. En México, hace algunos años, solamente existía una empresa pro-
veedora de servicios telefónicos, así que todas las personas que
desearan estos servicios sólo podían acceder a los que ofrecía esta
empresa. Los usuarios de Telmex, en ese tiempo, solamente podían
aceptar el servicio, fuera bueno o malo; además, las tarifas las fijaba
la empresa y, comparativamente con los precios en otros países, re-
sultaban caros.
Por eso nos preguntamos: ¿puede una empresa elaborar una estrategia con
base en su poder? La respuesta es claramente “sí”, porque en caso de que
pueda imponer condiciones a otras empresas u organizaciones o clientes,
esto le provee de una ventaja competitiva y eso le da oportunidad de te-
ner ganancias económicas. Por otro lado, las empresas que carecen de poder
deben estar atentas a estas situaciones, para no tener enfrentamientos con
poderes fácticos que puedan hacerles algún daño.
En los casos de las empresas oligopólicas o monopólicas el poder se
puede ejercer sobre los consumidores, con la posibilidad de estipular pre-
cios, los atributos ofrecidos en los productos y la calidad de éstos. Tal vez
creemos que no pueden presentarse situaciones oligopólicas o monopólicas,
pero en algunas industrias pueden presentarse, porque existen leyes que
las protegen: es el caso de los productos farmacéuticos, los cuales pueden
tener varios años para explotar una patente sin que ningún otro laboratorio
pueda ofrecer el producto protegido; otro ejemplo son las concesiones que
se otorgan a cadenas televisoras para transmitir señales de televisión abierta.
Empresas de tamaños medianos y pequeños en una industria dominada
por uno o varios gigantes deben aprender a no hacer sombra, ni rivalizar
con éstos, porque eso les puede costar el negocio; deben mantenerse en zo-
nas o en productos que a estos gigantes no les interesan, así que su estrategia
será de nicho.
Las empresas y otras organizaciones buscan tener condiciones favora-
bles dentro de un país para que sus actividades y sus ganancias sean favo-
rables. Pero aquí surge la pregunta: ¿cómo logran las empresas tener leyes
que las favorezcan?, la respuesta es que se logra por medio de lo que se
conoce como cabildeo (lobby), que son las relaciones que se establecen con
los representantes de las cámaras de diputados y senadores; dándoles infor-
mación de las situaciones y de las consecuencias de las leyes, pero siempre
55
reflejando las posiciones de las empresas, sobre todo resaltando las conse-
cuencias en la economía del país y los gastos que realizan, dejando a un lado
factores como la salud de la población.
En el caso de empresas de tamaño gigante y muchas multinacionales es
común que realicen por ellas mismas o por medio de despachos, activida-
des de cabildeo.
Es de hacer notar que está surgiendo un poder que se debe a las opiniones
y actividades simultáneas de muchas personas, que pueden ser consumido-
res u organizaciones civiles, que por medio de las redes sociales han logrado
que las empresas realicen cambios en los precios, en las condiciones ofreci-
das, en las operaciones que dañan el medio ambiente, entre muchas otras.
Enfoque de ciclo de vida de empresas
Atributos orgánicos de las empresas

¿Qué demonios estás haciendo?
—Le pregunté al mono cuando le vi sacar un pez del agua
y colocarlo en la rama de un árbol.
—Estoy salvándole de perecer ahogado.
—Me respondió.
Lo que para uno es comida, es veneno para otro.
El sol que permite ver al águila, ciega al búho.
Anthony de Mello (1982)
Las empresas difieren en su tamaño y en sus características: lo que a una la

beneficia puede ser perjudicial para la otra, así que no existen estrategias de
aplicación universal que sirvan para todas las empresas y en todo momento;
los estrategas deben considerar las situaciones únicas de la empresa y de su
entorno.
En algunos de los temas en común que tratan la teoría general de sis-
temas y el modelo organicista de las empresas (ciclos de vida y ecología
organizacional) se encuentran cuestiones como: el ciclo de vida de los or-
ganismos (empresas); la supervivencia; la adaptación natural; la muerte de
las especies (industrias o giros); las relaciones internas y externas de supra-
sistemas, sistemas y subsistemas; el medioambiente; la repercusión de éste
en los organismos; las patologías que éstos presentan (empresas enfermas, si
56
se considera válido usar este término), entre otras cuestiones. Como se puede
observar, estas dos teorías establecen que las empresas son dinámicas.
Para comprender los fenómenos que tienen lugar en las empresas, es
necesario comprender el comportamiento humano individual y grupal, y
las ideologías, además de abordar la situación específica en cada una de las
etapas del desarrollo de la firma, es decir: su comportamiento cuando na-
cen, crecen, evolucionan y decaen las organizaciones y, por último, cómo
responden en cada momento ante el medioambiente.
Como un ejemplo para determinar los sistemas, en los cuales participan
las empresas se pone a continuación una propuesta de Scheinsohn (1997),
que realiza una comparación entre las organizaciones y los organismos vivos:
Moléculas Individuos
Células Grupos o departamentos
Órganos Áreas
Organismos Organizaciones o empresas
Especies Industrias
Ecología Ecología social o macroambiente
La analogía anterior comparte las ideas de la teoría general de sistemas y de

los enfoques que ven a las organizaciones y su medioambiente como seres
vivos dentro de un hábitat específico.
El comportamiento y los atributos orgánicos son los que poseen los or-
ganismos vivos, como: las plantas, los animales y los seres humanos. Todos
ellos poseen características comunes, pero cada especie tiene diferencias es-
pecíficas que las distinguen de las demás. Los atributos orgánicos surgen de
la genética; desde la concepción y el nacimiento cada organismo es único,
porque comparte gran parte de los genes de la especie y, en específico, de
sus padres, pero no todos los genes son compartidos, aun si son hermanos
encontramos algunas diferencias entre ellos.
Algunos de los atributos orgánicos de los seres humanos se refieren a
las características más importantes o determinantes de éstos, entre los que
se encuentran el sistema fisiológico, el intelectual, el emotivo y el espiritual
(Custer, 1962, Covey, 1989 y 2005).
El desarrollo durante el crecimiento, los cambios en la madurez y la ve-
jez en los aspectos fisiológicos de los seres humanos no se ponen en duda
nunca; es algo que con facilidad reconocemos, es decir, sabemos quién es un
bebe, un niño, un adolescente, un adulto y un adulto mayor. No sucede lo
57
mismo para las empresas, ya que en muchas ocasiones es difícil determinar

en qué etapa de desarrollo se encuentran.
Para comprender lo que sucede con los cambios fisiológicos de las em-
presas, no solo se debe pensar como administradores, sino, además, como
biólogos, genetistas y psicólogos; sólo así podremos ver los cambios de las
empresas a través del tiempo y seguir su ciclo de vida (Colin y Porras, 1995,
Senge, Kleiner, Roberts, Roth y Smith, 1999).
Para entender las causas del comportamiento humano y los cambios
de éste durante las distintas etapas por las que pasan, se debe estudiar el
desarrollo físico, cognitivo y emocional, que se forma (e interactúa) con los
cambios fisiológicos e integra las diferentes inteligencias del ser humano y
sus sentimientos. Las etapas por las que pasamos los seres humanos son:
prenatal, neonato, lactante (bebé), infante, niñez, adolescencia, juventud,
adulto joven (adultez emergente y temprana), adulto (adultez media), adulto
maduro, adulto mayor y adulto cristal.
La analogía al comparar a las empresas con los seres vivos establece que
deben presentar características semejantes, por lo que lo anterior se aplica
a las empresas, como ejemplo de ello se analiza a continuación cómo evolu-
ciona la capacidad intelectual en los seres humanos y en las empresas.
Desarrollo de la capacidad intelectual

Como ejemplo de los sistemas evolutivos de las personas (físico, intelectual,
emotivo y espiritual) veamos brevemente la capacidad intelectual en las empre-
sas, la cual, al igual que en las personas, dicha inteligencia aumenta a partir del
nacimiento hasta llegar al punto más alto en la madurez, después se estanca,
crece a un ritmo lento o disminuye.
Con respecto a las personas, el cerebro continúa su crecimiento después
del nacimiento y termina su maduración, en las mujeres, cerca de los 22
años y, en los hombres, a los 25; esto se debe a que se establecen las conexiones
neuronales en la parte prefrontal del cerebro (Calixto, 2017), por lo que se
establece un desarrollo neurocognitivo que sigue un patrón de evolución en
todos los seres humanos. De forma análoga podríamos establecer que esto
ocurre de forma semejante en las empresas.
Para determinar la capacidad intelectual se realizan pruebas (test) de
inteligencia. Por muchos años se consideró que existía una sola medida
para la capacidad intelectual, y ésta se determinaba con exámenes (test)
58
de coeficiente intelectual (I. Q., por sus siglas en ingles), e incluso algunos
han propuesto medir la inteligencia organizativa o empresarial de forma
semejante, un ejemplo de esto es Albrecht (2004).
Asimismo, Howard Gardner (1995), por medio de diversas investigacio-
nes que ha realizado establece que en los seres humanos existen múltiples
inteligencias. Él se propuso estudiar siete de ellas: lingüística / verbal, lógica /
matemática, visual / espacial, kinestésica / corporal, rítmica / musical, inter-
personal (social) e intrapersonal (autoconocimiento). Gardner deja claro
que no son las únicas.
Los seres humanos tenemos todas estas inteligencias; algunos tienen de
forma natural más facilidad para unas que para otras; otros requieren, para
su vida, desarrollar algunas, y otras no las necesitamos, pero, para la super-
vivencia, es necesario el uso de varias de ellas y no sólo de una.
Las empresas que tienen mejores resultados son las que han desarro-
llado varias de las inteligencias organizacionales y, las que están en riesgo de
desaparecer, sólo se han especializado en una o, máximo, en dos o tres. Para
lograr esto Buckingham y Clifton (2001) sugieren que las empresas y las
personas se dediquen a desarrollar sus fortalezas y le resten importancia y
tiempo al dedicado a subsanar las debilidades.
Para sobrevivir y crear ventajas competitivas sostenibles que las lleven
a un crecimiento, las empresas requieren desarrollar distintas inteligencias
y capacidades. Con el tiempo y la realización de las mismas actividades los
organismos mejoran su desempeño, que se conoce como la curva de apren-
dizaje.
Los cambios durante el ciclo de vida de las empresas

Las empresas que aprovechan las oportunidades y tienen la habilidad para
transitar de una estrategia a otra están mejor preparadas para sobrevivir y
crecer. En cambio, las que no lo hacen tiene mayor posibilidad de que se
reduzca su tamaño, que mueran o, en el mejor de los casos, se estanquen.
Cuando una organización convierte las opciones en oportunidades y
éstas en ventajas competitivas, llega a modificar la estructura del mercado
de la industria en la que se encuentra. En el caso de que esto se realice a
una escala mayor, el sector vive una transformación que fuerza a los demás
participantes a un cambio, a la marginación, la migración a otra industria o
a la muerte.
59
La Administración Estratégica establece el rumbo que deben tomar

los cambios, desde la elaboración de planes hasta la implementación y el
control; el desarrollo evolutivo de las organizaciones (ciclo de vida de
las industrias y las empresas) se enfoca a establecer una forma en cómo
cambiar, determina los patrones de comportamiento de las industrias y em-
presas (acciones y reacciones), con esto es posible establecer la ruta de las
transformaciones convenientes para cada etapa, esto indica las formas de
actuación más adecuadas en cada momento de vida de la organización.
Por cambio se entiende cualquier modificación en las actitudes, las ac-
ciones; en la forma de realizar las actividades; en los productos, servicios y
procesos; en las tecnologías utilizadas u otras. Los cambios son realizados
(puestos en marcha) de distintas formas, entre las que se encuentran: trans-
formaciones, procesos, crecimiento, supervivencia, evolución, adaptación, capa-
citación, ciclos, crisis, modificación, aprendizaje, etcétera. Toda organización
realiza cambios de manera constante, pero la mayor parte de éstos son im-
perceptibles y no dirigidos, o realizados solo con una visión de corto plazo.
Dentro de los cambios de las empresas, los principales se presentan en:
la gente, la estrategia, la estructura o en la tecnología; pero siempre, al final
se deben adaptar las personas, esto implica modificación en la forma de
pensar y actuar, primero de los directivos, y después de los colaboradores.
Uno de los objetivos primordiales de la Administración Estratégica es
determinar cómo se quiere que sea la empresa en el futuro; para ello se crea
una forma en la cual sea posible lograr los objetivos (estrategias); a continua-
ción se elaboran planes y, al final, éstos se implementan y controlan.
Una alternativa es seguir una estrategia de flexibilidad organizacional
para tener una gran capacidad de adaptación ante los cambios del entorno,
esto es, capacidad para realizar cambios no planeados. Esta estrategia es en
la que la organización reacciona cuando la industria presenta una modifica-
ción de su estructura, es decir, pasa de un estadio a otro; las empresas que
se ven afectadas deben transformarse de forma rápida para tener la opor-
tunidad de sobrevivir. Es una estrategia de reacción rápida o adaptación
oportunista.
Otra situación sucede cuando las empresas y sus industrias presentan
un patrón de cambios, los cuales no ocurren de forma instantánea, sino que
llevan tiempo, que puede ser de meses o de años; dando tiempo para reali-
zar los cambios convenientes. Los procesos entre cada una de las etapas se
pueden presentar como transiciones, transformaciones, crisis o una mezcla
de éstos.
60
Las ideas dominantes en los directivos son el factor principal que deter-
mina si una empresa acepta o rechaza los cambios. Las firmas pueden estar
a la cabeza de los cambios, si se preparan para ellos. De otra forma, es el
entorno, que ha sido modificado, el que las obliga a cambiar su comporta-
miento.
El desarrollo evolutivo (ciclo de vida de empresas) determina la direc-
ción a la que las empresas deben dirigirse, es decir, los objetivos que son
adecuados para el momento de vida por el cual están pasando. En cada
una de sus fases, las organizaciones cuentan con diferentes recursos; plan-
tean retos diferentes; tienen que enfrentar distintos problemas; así, en cada
etapa, las empresas deben de comportarse de una nueva forma para poder
mantenerse con vida y desarrollar formas alternativas de competitividad
(Miller, 1990).
Las empresas presentan desarrollo o crecimiento cuando encuentran
nuevos retos que son mayores a los que han logrado hasta el momento. Las
fases de crecimiento se caracterizan porque las organizaciones encuentran
soluciones alternativas para responder ante los problemas; crean nuevos re-
tos y aprovechan el mayor número de oportunidades que les es posible;
llegan al decaimiento cuando son estructuradas en exceso y poco o nada
creativos.
Las empresas al llegar a la estabilidad (bajo nivel de crecimiento), prin-
cipalmente en la fase de madurez, o en un estancamiento, por lo común
piensan que su situación es permanente (pueden tener los mismos produc-
tos, procesos, sistemas mercadológicos y sistemas de organización), pero en
realidad solo es temporal, en algún momento debe evolucionar a un estadio
distinto o mantener los cambios que la hagan permanecer en la madurez.
Así que uno de los trabajos principales de los directores es prever el rumbo
que debe tomar la organización y lograr que se ponga en marcha lo antes
posible en la dirección deseada, así que, periódicamente, su deber es alterar
la estabilidad, la tranquilidad y las costumbres, motivando a los demás a que
acepten y realicen los cambios necesarios para llegar a nuevas fases.
El ciclo de vida proporciona los conocimientos de las diferentes alter-
nativas para fijar el rumbo y establecer las formas en que se puede llegar a
los objetivos. En cada fase, para obtener resultados satisfactorios, se deben
tomar distintas decisiones, aplicar estilos de dirección específicos y tener
comportamientos diferentes. Esto es semejante a los seres humanos, por ejem-
plo, un bebé es normal que utilice biberón, chupones y pañales, pero este
comportamiento es indeseable para un niño, un adolescente o un adulto;
por lo tanto, lo que es adecuado en un tiempo, es inadecuado o patológico
61
en otro. Lo que da resultados satisfactorios a una empresa, en algún mo-

mento, puede resultar negativo en otro.
No existe una forma de dirigir; de cultura o un modelo de organización
que funcione de mejor forma en todo momento, es decir, para todas las eta-
pas del ciclo de vida de las empresas; todo se adapta para responder a las
situaciones internas y externas que viven las organizaciones; lo que es bueno
en un tiempo puede ser desastroso en otro.
Uno de los modelos más reconocidos de cambio en las organizaciones es
el planteado por Kurt Lewin, en el cual se pretende que el cambio se en-
cuentre dentro de los planes y con el propósito de alcanzar los objetivos
propuestos. El proceso general es: 1) identificar el estado actual de las cosas
(estado congelado), crear la conciencia de que existe la necesidad de un
cambio (situación de insuficiencia); 2) se debe descongelar este estado para
modificarlo, con la finalidad de llevarlo a la situación deseada. Durante este
periodo existen fuerzas de cambio y de resistencia, además, se induce a
tiempos de crisis. Para lograr esto, es necesario identificar las fuerzas impul-
soras y restrictivas, actuando para incrementar los pesos de las primeras y
debilitar a las segundas; 3) finalmente, cuando se ha llegado al estado deseado,
éste debe ser recongelado, para lo cual se desarrollan métodos para que el
cambio sea permanente (Beckhard y Harris, 1987; Dyck y Starke, 1999;
Heller, 1998).
Por último, dentro de esta analogía, las fases por las que pueden llegar
a vivir las empresas son: introducción, desarrollo, consolidación, madurez,
vejez y muerte. Cada una de estas presenta distintas subetapas, las cuales
tienen características distintivas.
Ciclo de vida de la ruta legal

Por otra parte, las leyes mexicanas reconocen, de forma implícita, que existe
una ruta de cambio que pueden seguir las empresas. Así se plantea una ruta
de cambio jurídico-progresivo para empresas que desean lograr un alto cre-
cimiento financiado por medio de la bolsa de valores.
En julio del 2006 entró en vigor una ley del mercado de valores que
sustituyó a la anterior; en ésta se crearon oportunidades para que las empre-
sas pequeñas y medianas puedan crecer de una forma acelerada. Para esto
se propuso un nuevo tipo de sociedad, que son las Sociedades Anónimas
Promotoras de Inversión o SAPIs, que pueden transformarse en SAPIB (SAPI
Bursátil) y después llegar a ser SABs (Sociedades Anónimas Bursátiles).
62
Para una empresa pequeña o mediana el convertirse en una empresa

Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI) es una oportunidad de
acceder al financiamiento que facilita el crecimiento y el desarrollo. Pero
esto no es automático; para lograr objetivos más altos es necesario realizar
nuevas acciones, crear planes e implementarlos de forma adecuada. Una
empresa SAPI puede formarse a partir de una organización ya constituida como
sociedad anónima o ser una empresa de nueva creación. Para lograrlo, lo que
debe hacer es registrarse ante un notario público como SAPI. La empresa
se compromete a tener un “gobierno corporativo”.
Para pasar de SAPI a SAPIB debe realizar una emisión de títulos valor de
deuda en una bolsa de valores; para esto, la empresa requiere tener una
oportunidad de negocios que generen alto valor en un tiempo relativamen-
te corto, por ejemplo, en menos de tres años. La empresa requiere aplicar
prácticas de buen gobierno corporativo.
Al tener un historial de buen desempeño la empresa puede optar por
un mayor grado de financiamiento; se toma la decisión de colocar acciones
en el mercado bursátil para aprovechar nuevas oportunidades e incremen-
tar más su tamaño, por lo que decide pasar de SAPIB a Sociedad Anónima
Bursátil (SAB).
Ciclo de vida de la industria

Por si lo anterior fuera poco, como ya se presentó la propuesta realizada
por Scheinsohn (1997), en la analogía entre los sistemas biológicos y los
sistemas empresariales se presentan distintos niveles. En biología, al nivel
de los organismos, se estudian, entre otras cosas, la fisiología y el ciclo de
vida de cada uno de los individuos; en la dimensión de las especies o de las
poblaciones el interés fundamental es conocer los patrones de desarrollo de
cada una: el nacimiento, el número y la desaparición de cada especie y los
mecanismos que explican cómo es que una especie sustituye a otra; para un
ecosistema determinado los temas de estudio son las diferentes funciones
y especializaciones que hacen posible la coexistencia de distintas especies;
además, cómo las variaciones en el medio ambiente ocasionan que se de-
sarrollen diferentes especies. Este tipo de estudio va más allá de las cinco
fuerzas establecidas por Michael Porter (1987), que son: competidores, pro-
veedores, clientes, nuevos productos y nuevos competidores.
63
En cuanto a los sistemas empresariales, para el nivel sectorial, la evolu-

ción de las especies es análoga a la vida de las distintas industrias, en cuanto
que cada sector se comporta como si fuera una especie. Así que cuando una
nueva industria, con una tecnología superior, aparece va desplazando a
otra (s) que pierden sus ventajas competitivas, esto se realiza de manera gra-
dual, así que muchas empresas no son capaces de percibir los cambios hasta
que es demasiado tarde para actuar.
Al mismo tiempo, todas las organizaciones que pertenecen a la misma
industria, se enfrentan una a otra; al competir por los mismos recursos li-
mitados deben luchar por una posición dentro del sector, lo que lleva a
una selección natural, donde las más aptas sobreviven; otras, se mantienen
aisladas, por lo que se estancan y, otras más, desaparecen.
Estrategias generales de las empresas

Una cosa es tener un enfoque o seguir una escuela y otra muy diferente es
seleccionar las estrategias que deben implementarse en las organizaciones.
Las escuelas de estrategia dan una visión de cómo una empresa puede desa-
rrollar e implementar la estrategia. Por otra parte, las estrategias se refieren
a los “qué” se debe hacer y los “cómo” se hará, es decir, las acciones que se
ha decidido son las que llevan a lograr los objetivos estratégicos; cada una
de las escuelas propone qué, en algún momento, y, de alguna forma, cómo
son seleccionados las rutas o caminos de acción a seguir por la empresa para
lograr los objetivos estratégicos.
Para comenzar, se debe reconocer que existen muchas opciones estraté-
gicas posibles, pero además se realizan combinaciones entre éstas; a fin de
cuentas, cada una de las empresas desarrolla su propia estrategia (combina-
ción), que en realidad es una mezcla de entre las opciones.
Entre algunas estrategias se pueden mencionar: fusiones, compra de
empresas, escisiones, aventuras conjuntas (join ventures), desarrollo de pro-
yectos internos, diversificación mismo negocio, diversificación relacionada
(hacia delante o hacia a tras), diversificación no relacionada (conglomerática),
diferenciación, precio o pricing (precio bajo, precio alto, etc.), costos bajos, alta
calidad, nicho, líneas completas de productos, océano azul, benchmarking,
franquicias, otorgamiento de licencias, concesiones, venta por consigna-
ción, crecimiento concéntrico, sistemas de distribución (diferentes canales
de distribución), mercadeo en redes (networking), mercados adyacentes,
64
productos concéntricos, uso de tecnologías de información, sistemas de dis-

tribución, entregas justo a tiempo, compras apalancadas (leverage buy out o
manager buy in), creación de empresas, equipos de alto desempeño, seguir
al líder (follow the lider, seguir al líder del mercado), reingeniería, restruc-
turación organizativa (resizing, downsizing, rigthsizing), emisión de bonos,
certificados bursátiles (reestructura financiera) o acciones (reestructura
de capital), profesionalización, institucionalización, innovación, ingreso a
mercados internacionales, producción esbelta (lean manufactoring), círculos
de control de calidad, justo a tiempo (just in time), estrategia colaborativas,
entre muchas opciones más.
Los directivos de las empresas lo sepan o no, han tomado la decisión de
implementar una estrategia para que la empresa crezca o al menos sobre-
viva, y las personas que trabajan en ellas, sin saberlo, se desarrollan en un
ambiente en la cual esta estrategia tiene resultados al menos satisfactorios.
Pero como ya se ha establecido, las estrategias dejan de presentar ventajas
competitivas; así que si las condiciones del medioambiente o la empresa
entra en otra fase, la estrategia pierde eficacia. Así que cada determinado
tiempo los accionistas y los directivos de las empresas deben ajustar sus
estrategias, de lo contrario, presentarán un decaimiento y si perseveran en
la misma estrategia la muerte de la empresa llegará.
Como un ejemplo de una estrategia se presenta: estrategia de fusión

Las fusiones son una estrategia de crecimiento de la empresa. Existen dos
tipos principales de crecimiento de empresa: el crecimiento orgánico y el
inorgánico. El crecimiento orgánico es cuando la empresa realiza proyectos
internos de nuevos negocios, productos o servicios, es decir, por medio de
sus propios recursos humanos, tecnológicos y activos. La alternativa es la
que se conoce como crecimiento inorgánico; en esta forma de crecimiento
la empresa realiza una adquisición de un negocio que ya se encuentra en
operación, las fusiones son de este tipo.
Una empresa que decide crecer mediante la implementación de una
estrategia de fusión, lo hace porque requiere un crecimiento a mayor veloci-
dad que mediante la realización de proyectos propios. El adquirir empresas
ya funcionando, que se integran a la empresa, resulta ser una opción de au-
mento de las ventas, costos y utilidades que se reflejan en el estado de resul-
tados de forma muy rápida; también se tiene incremento en los activos, los
pasivos y el capital contable.
65
La adquisición de empresas facilita el acceso a nuevos mercados. Esto

puede ser en nichos del propio país, pero también en países extranjeros,
esto último es una estrategia muy utilizada, pero no siempre se realiza la
fusión en el tiempo que se adquiere la empresa, sino en años posteriores.
El acceso a nuevos mercados puede facilitar la entrada de los productos o
servicios que la empresa ya ofrece, pero por alguna razón no los ha podido
introducir a estos mercados.
En cuanto los costos, las empresas que se fusionan por lo general espe-
ran que existan sinergias, es decir, que los costos se reduzcan al compartir
recursos, lograr economías de escala, tener acceso a ciertos proveedores o
distribuidores, conseguir tecnologías o conocimientos especiales, entre otras
opciones.
Conceptos
Se plantean varias ideas respecto a lo que es una fusión:
• Una fusión es cuando una empresa adquiere otra y la integra de

forma legal a su propia estructura jurídica, es decir, la empresa fusio-
nada va a ser parte de la empresa fusionante, por lo cual desaparece
legalmente.
• La empresa que fusiona va a integran los activos y pasivos de la
que es absorbida y es responsable de todas las responsabilidades
de la empresa que desaparece, lo cual implica la disolución de la
empresa absorbida, la cual desaparece tras haber transferido la tota-
lidad de su patrimonio a la sociedad que la absorbe.
• La fusión es una acción jurídica que realizan dos o más sociedades
donde se integran en una sola (alguna de ellas o una de nueva crea-
ción), por lo que algunas o todas se extinguen, lo realizan mediante
la unión de sus respectivos patrimonios.
Existen varios tipos de fusiones, de acuerdo a las industrias a las que perte-
necen las empresas implicadas en la fusión, entre éstas están:
• Fusión horizontal. Las dos empresas, fusionante y fusionada per-

tenecen al mismo sector, ofrecen los mismos tipos de productos
o servicios. En muchos casos pueden ser competidoras; en otros,
participan geográficamente en mercados diferentes, pero sus nichos
66
de mercado son similares. Los objetivos son lograr eficiencias por

economías de escala, ingresar a mercados geográficos diferentes a
los actuales (incluso en otros países) o alcanzar un mayor nivel de
competitividad.
• Fusión vertical. La empresa adquiriente va a fusionar empresas
que son o pueden ser proveedores de ella o distribuidores, es decir,
se encuentran en la misma cadena productiva. Los objetivos que se
persiguen es tener el abastecimiento de ciertos tipos bienes o tener
asegurada la distribución de sus productos o servicios, alcanzar si-
nergias.
• Fusión de conglomerado. Se adquieren empresas en la cuales sus
productos o servicios no tienen relación con los de la empresa que
las fusiona. El objetivo por lo general es financiero, es decir, se busca
obtener ganancias financieras, como son la rentabilidad o los flujos
de efectivo.
Proceso de la estrategia de fusión

Los siguientes puntos enlistan una serie de actividades que se realizan para
desarrollar e implementar la fusión de dos empresas. Los puntos no son
una secuencia, porque muchos de éstos se deben realizar de forma simultá-
nea, así que solamente se proponen algunos de los pasos más relevantes. Para
cada uno de los puntos solamente se menciona la actividad que se realiza, de
forma general, pero estas actividades no están desglosadas; es trabajo del
comité o del equipo de fusión detallar las actividades y realizarlas. Téngase
en cuenta que se realizan un gran número de reuniones para algunas de las
actividades señaladas, las cuales no se consideran por pertenecer a alguna
tarea específica.
Una forma de dividir el proceso estratégico para realizar una fusión, es
la consideración de tres grandes fases:
• Pre-fusión
• Fusión
• Post-fusión (Lee y Mirvis, 2002)
A continuación, se mencionan algunas de las actividades que son realizadas

por el equipo estratégico de la fusión (no se consideran todas las actividades,
67
además cada fusión puede requerir aspectos únicos). Junto con la actividad
se menciona, de forma muy breve, a qué se refiere ésta o el objetivo que se
busca.
Etapa de pre-fusión
Para comenzar, se debe realizar un plan estratégico de la empresa, por lo que
se debe contar con un equipo de desarrollo de estrategia; esto lo realiza el
gobierno corporativo por medio del Comité de finanzas y planeación. Éste
plantea un proceso en el cual elaborará el plan estratégico, en este caso, el
que contiene la secuencia para el crecimiento mediante fusión de empresas.
El Comité de finanzas y planeación conforma un equipo colaborativo,
que elabore el plan de la fusión; este equipo debe contar con personas
especialistas en los aspectos: legal, fiscal, contable, financiero, organizacio-
nal, de recursos humanos, procesos productivos, tecnológicos, entre otros.
Es mejor si este equipo tiene un cuarto de guerra para sus reuniones: desde
los análisis, las evaluaciones, hasta la resolución de problemas durante la
implementación.
En dicho lugar son establecidos los criterios de selección de las empre-
sas que se desean fusionar con la empresa. Dichos criterios van de acuerdo a
los intereses de la empresa fusionante. Los objetivos son: obtener un mejor
posicionamiento de mercado, una mejor rentabilidad y, el de mayor impor-
tancia, es la generación de valor. Un objetivo psicológico que suele buscarse
es tener control de una organización de mayor tamaño.
Así, se realiza la búsqueda de empresas que cumplen con las condicio-
nes planteadas inicialmente, es decir, empresas en las que se observan las
características deseables dentro del plan estratégico.
Una vez que son seleccionadas por características como: el tamaño, el
mercado en que se encuentran, los productos que ofrecen, las tecnologías
que utilizan, la posibilidad de realizar sinergias, etcétera, se busca la información
acerca de quiénes son los dueños y los directivos; se realiza una valoración ge-
neral para determinar si la fusión con la empresa seleccionada proporciona
ventajas competitivas e incremento del valor de la empresa.
Con lo anterior se tiene una idea de la posible oferta que se realizará a
los dueños de la empresa objetivo. Se estudian los motivos por los cuales
aceptarían los dueños una fusión o vender la empresa.
68
Se busca el contacto con los dueños de la empresa que se desea fusionar

para llevar a cabo diversas reuniones, como:
• Reunión inicial. Se plantea que se desea adquirir o fusionar la em-

presa; se proponen las ventajas de realizar alguna de estas opciones.
• Reuniones posteriores. Se realzan valoraciones para determinar la
situación real de cada una de las empresas (Mascareñas, 2005).
En alguna de las reuniones se firman cartas de confidencialidad. En esta reu-

nión se establece la intención de realizar las operaciones necesarias para la
fusión entre compañías, para lo cual se requiere intercambio de información
entre las dos empresas. Se establece que la información que cada una de
las empresas entregue se utilizará solamente para los fines establecidos (la
fusión) y, en caso necesario, será devuelta (Mascareñas, 2005).
Para continuar con el intercambio de información se firman cartas de
intencionalidad de fusión o de compraventa. Éste es un acuerdo de los prin-
cipales términos y condiciones en los que se plantea la transacción. Demues-
tra que las partes tienen un interés real en realizar la operación. En caso de
que alguno desista de seguir adelante puede tener consecuencias económi-
cas y se realiza un análisis de los estados financieros de la empresa.
Posteriormente se elabora un documento conocido como “prospecto”
(due diligence) que explica las características más relevantes de la empresa
fusionada; si ésta va a ser adquirida. Con estos documentos se estudia si
existen las condiciones para obtener ventajas competitivas y si se incrementa
su valor al fusionar las empresas.
Para el caso de que la empresa vaya a ser adquirida se determina el valor
de ésta; esto significa que se establece el precio de cada una de las acciones
que serán compradas. Otras opciones de compraventa son el intercambio
accionario y la emisión de acciones.
En el caso de que la empresa fusionada no sea adquirida; para determi-
nar cómo se realizará el intercambio accionario se requiere conocer el valor
de ambas empresas, por lo que se realiza la valuación de cada una de las
empresas, para estimar un monto inicial de las ofertas que se hacen para el
intercambio accionario.
Después se inicia la negociación de los precios de cada una de las em-
presas y, de llegarse a un acuerdo, se firman contratos de compraventa
accionaria.
Anuncios al público en general. Las fusiones requieren realizar avisos
a proveedores, acreedores y al público en general en el sentido de que se
69
llevará a cabo una fusión y, los mencionados, tienen un plazo para impugnar
ésta, si consideran que afecta sus intereses.
Etapa de fusión
Una etapa fundamental es cuando se firma el contrato de fusión entre las
dos empresas. A partir de este momento se comienzan a realizar las activi-
dades para integrar a las dos empresas.
Al respecto, se realiza una integración de las contabilidades de las dos
empresas. Es necesario que los contadores de ambas empresas determinen
el sistema informático de contabilidad que se utilizará en el futuro.
Asimismo, es necesario que el equipo fiscal trabaje lo necesario para
satisfacer todos los requerimientos de las autoridades fiscales.
Cuando se une a las dos empresas, se enfrenta el posible choque de
culturas entre las empresas que se fusionan. En esta situación pueden existir
posiciones tales como: “nosotros contra ellos”, “jefes contra subordinados”,
“sus sistemas o nuestros sistemas”, “nuestros procedimientos en lugar de
sus procedimientos”, entre muchas otras (Lee y Mirvis, 2002).
Algunas personas experimentaran problemas debido a su preocupación
por situaciones desfavorables; imaginan los peores escenarios; se tienen reac-
ciones psicosomáticas; aumentan los rumores y se descuida el trabajo por
estar al tanto de lo que sucede (Lee y Mirvis, 2002).
En el caso de los colaboradores, éstos, sin saberlo, al trabajar en una
empresa por varios años han aprendido lo que se requiere en determinada
estrategia; así, llegan a creer que lo que hace su organización es lo conve-
niente; en el caso de una fusión, sus conocimientos y sus patrones de con-
ducta los llevan a la otra empresa, aplicando en lo más posible las cosas
que su experiencia les dice que es lo adecuado, “cómo se debe hacer”, lo que
ellos consideran lo correcto. Esto puede ser una fuente de resistencia o de
apoyo que facilite la fusión.
De igual forma, las personas tienen incertidumbre de lo que sucederá
con su trabajo; qué procedimientos y tareas son la que van a prevalecer. Esto
crea gran ansiedad, angustia y miedo; para muchos lo anterior se refleja en
enojo, el cual puede mostrarse mediante acciones que dañan a la compañía:
desde chismes hasta acciones de sabotaje. Ante ello, se requiere de un pro-
grama de comunicación para disminuir este tipo de circunstancias.
70
Post-fusión
La estructura organizacional es un punto delicado, por lo que se debe selec-
cionar de una forma adecuada, para que cada persona ocupe el puesto que
sea conveniente para la nueva organización. Puede ser que se busque dar
prioridad a las personas de la empresa fusionante, pero es conveniente que
un equipo con especialistas en estructuración de organizaciones y factores
humanos realice propuestas. También se debe considerar, si se van a realizar
despidos, la existencia de un programa de apoyo a estas personas; esto deja
claro que la empresa considera o se preocupa por los colaboradores.
También se requiere desarrollar lo más rápido posible una cultura, la
cual guiará a los colaboradores que vienen de ambas empresas a tener un
ambiente laboral agradable y productivo. Uno de los problemas y por lo
tanto uno de los retos más importantes es que se tenga una mentalidad com-
partida por todos los colaboradores; ésta debe incluir un sentido de perte-
nencia, así como el deseo de logro, que lleve a la empresa a tener una alta
competitividad.
Otro beneficio de la fusión es que se comparten los conocimientos que
cada uno posee acerca de los métodos, técnicas, productos, sistemas pro-
ductivos y activos que cada empresa ha desarrollado o tiene; esto generará
sinergias que propiciarán que bajen los costos, mejore la productividad y
creen más valor a la empresa.
De acuerdo a lo anterior, se debe mantener un monitoreo del proceso
post-fusión hasta que se integren las empresas; para que su vida diaria sea
normal y las personas tengan una sola identidad y una cultura; para que
todos dejen atrás la idea de laborar en dos empresas.
Preguntas de autoevaluación
¿Qué es la filosofía organizacional?
A una empresa, ¿para qué le sirven los ideales?
¿Qué relación existe entre la misión y visión de una empresa, con el ser
y el qué hacer?
¿Encuentra semejanzas y diferencias entre el análisis externo-interno y
el análisis FODA?
¿Cuáles son los niveles de análisis externo–interno o del FODA?
¿Por qué es importante la creatividad para el proceso estratégico?
71
¿Cuál es la relación entre la valuación de empresas y la selección de

estrategias?
¿Qué es la planeación estratégica, táctica y operativa?
¿Por qué es importante la estructura para la estrategia?
¿Cuál es la relación entre estrategia, proyecto y presupuestos?
En sus propias palabras explique: ¿Qué es un estratega?, ¿Qué diferen-
cia existe entre un estratega y un director?, ¿Qué diferencia existe entre un
estratega y un líder?
¿Qué son las escuelas de estrategia?
¿Por qué se utiliza la analogía entre las empresas y los seres biológicos?
¿Por qué las empresas deben mantener la flexibilidad para adaptarse a
los cambios?
¿Cuál es la ruta de cambio implícita en las leyes mexicanas?
Ejercicios propuestos
Ejercicio A
Valores, misión, visión y objetivos
1. Buscar en, distintas fuentes de información, las definiciones de: va-
lores empresariales, las misiones, visiones y objetivos de empresas.
2. Buscar la información que dan las propias empresas, en sus páginas
de internet o en informes anuales, cuáles son sus valores empresaria-
les, su misión, visión y objetivos.
3. Discutir en clase lo encontrado: primero las diferencias y semejanzas
entre lo que dicen diferentes autores y luego comparar los conceptos
con los que las empresas definen como valores, misión, visión y ob-
jetivos.
Ejercicio B
Análisis externo
1. Seleccionar una empresa.

2. Escoger algunos de los siguientes factores: social, económico, político,
legal, tecnológico, demográfico y medioambiental.
3. Buscar cuáles son las variables que son relevantes, del factor selec-
cionado, para la empresa.
72
4. Integrar en un documento las variables relevantes y explicar las re-

percusiones sobre la empresa seleccionada.
Ejercicio C
Análisis interno
1. Seleccionar una empresa. Dentro de la empresa elegir un área fun-

cional.
2. Elaborar una lista de verificación (check list) para realizar un análisis
del área funcional de la empresa.
3. En clase, discutir la lista de verificación, para determinar qué partes
son aplicables, cuáles deben ser mejoradas o eliminadas y si cumple
con los objetivos de conocer fortalezas, debilidades y factores críticos
de éxito.
Ejercicio D
Análisis de una estrategia
1. Seleccione una empresa (es preferible que tenga información de ella

o ésta sea conocida públicamente).
2. Escoja una estrategia general que esté implementando la empresa.
3. Busque formas de mejorar la estrategia de la empresa y conteste las
siguientes preguntas: ¿qué tan buena es esta idea?, ¿Funcionará?,
¿Vale la pena que prosiga?, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿Me dará el
resultado que quiero?, ¿Cuáles son las ventajas?, ¿Terminaré siendo
un fiasco o un héroe?, ¿Cuánto cuesta?, ¿Cuánto tiempo llevará rea-
lizarla?, ¿Existe un mercado para ella?, ¿Hay recursos disponibles?,
¿Será divertido?, ¿Qué aprenderé de ello? (Oech, 1991).
Ejercicio E
Gobierno corporativo
1. Buscar información de empresas en sus páginas en la red de cómo es

la estructura de gobierno corporativo. Sobre todo, qué comités han
formado.
2. Discuta en clase esta estructura y su relación con el futuro de la
organización.
73
Ejercicio F
Estratega
1. Seleccione una persona que sea considerado un estratega o estadista.

2. Investiga su vida y en especial las acciones que ha realizado para que
lo consideren como estratega.
3. Determine las consecuencias positivas y negativas de lo que ha reali-
zado.
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76
Capítulo 2
Administración del Área de
Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Objetivos educacionales:
Al concluir el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:
– Describir el proceso comercial de las empresas (ventas y mercado-

tecnia).
– Enunciar la relación del área de Mercadotecnia con otras áreas de la
organización.
– Desarrollar un Plan de Mercadotecnia y Ventas para una organiza-
ción dada.
– Identificar y proponer la estructura organizacional del Área de
Mercadotecnia y Ventas para empresas diversas.
– Identificar el perfil del personal requerido en el Área de Mercado-
tecnia para optimizar su reclutamiento y selección.
– Enunciar los principales sistemas, procedimientos y reportes que
frecuentemente son requeridos en el Área de Mercadotecnia y Ventas.
– Describir las diferentes formas de supervisión aplicables al Área de
Mercadotecnia y Ventas.
– Describir los diversos métodos para motivar al personal.
– Describir y desarrollar sistemas para control en el Área de Mercado-
tecnia y Ventas.
77
Figura 1. Contenido temático del capítulo 2 “Administración del Área de Mercadotecnia”
02.01
Capítulo 02 Objetivos
Estructura temática educacionales
02.0
02.02 02.03 02.04 02.05 02.06 02.07 Ayudas para
Introducción La planeación La organización La integración La dirección El control la enseñanza
02.03.01 02.07.01
02.02.01 02.04.01 02.05.01 02.06.01 02.08.01
La planeación El control
Qué es la Qué es Qué es la Elementos o Resumen
en el proceso del área
mercadotecnia organizar integración subetapas de capitular
administrativo comercial
la dirección:
78
02.03.02
02.02.02 02.04.02 02.05.02 02.07.02 02.08.02
Subetapas de Autoridad,
3 Grupos de Subetapas de Integración Subetapas Cuestionario
la planeación comunicación,
actividades la organización de personal del control académico
comercial supervisión y
motivación.
02.02.03 02.04.03 02.05.03

02.03.03 02.08.03
Relaciones de Criterios de Subetapas de
mercadotecnia
Principales estructura la integración
Cuestionario
con otros reportes del organizacional de personal operativo
departamentos área comercial
02.04.04
02.03.04 Algunos 02.05.04 02.08.0
Subplanes de puestos tipo Integración Ayudas visuales
mercadotecnia del área de recursos para el profesor
comercial materiales
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Introducción al área comercial

Actualmente las empresas ya no pueden seguir utilizando los modelos de
administración tradicionales. Hoy en día se requiere que los ejecutivos com-
prendan y entiendan que es necesaria la aplicación de una administración prác-
tica, incluyente, sustentable y dinámica para todas las áreas funcionales de
la empresa.
Los cambios que se han presentado en el mundo, en los últimos años,
han sido muy variados y en todos los campos de la vida y es por esta razón que
la administración también tiene que cambiar hacia un enfoque sustentable.
Hoy, ya no se puede separar a la mercadotecnia de las ventas (función
comercial), y las ventas de la producción, y, a su vez, la producción de las
finanzas y de la administración de personal, y todo ello tiene respaldo de
los sistemas de información. Actualmente se tiene que hacer referencia a
todas las áreas funcionales de manera simultánea, ya que de no hacerlo se
corre el riesgo de caer en errores muy costosos para las empresas.
En principio podemos definir a la Mercadotecnia como “el conjunto de
técnicas, actividades, apoyos y soportes que ayudan a una empresa a obtener
el producto adecuado a las necesidades y deseos del mercado y, sobre todo,
que éste sea rentable. Asimismo, esta disciplina estudia la forma de hacer
llegar ese producto al consumidor o usuario y, todo ello, realizado bajo un
enfoque sustentable” (Avila, O. 2016:10).
Figura 2. Qué es la mercadotecnia?
Para
Técnicas satisfacerlas
necesidades
Actividades Para Hacerlo del mercado
Mercadotecnia obtener un llegar al
Apoyos producto consumidor
adecuado o usuario Que sea
rentable para
Soportes la empresa
En este capítulo, se presenta una estructura moderna de la Mercadotecnia,

diferente a las 4P. que se han venido estudiando desde 1960. Bajo esta nueva
estructura, es necesario incluir el enfoque hacia la sustentabilidad.
79
Bajo este concepto moderno, encontramos que a esta disciplina se le

puede dividir en tres grandes grupos para efectos de estudio:
Figura 3. Tres grupos de actividades en la mercadotecnia
Primer grupo Segundo grupo

Investigar Rentabilidad
Tercer grupo
Llevar el producto al consumidor
1. La Mercadotecnia son técnicas, actividades, apoyos y soportes que nos

llevan a investigar el producto que se debe ofrecer al mercado para sa-
tisfacer sus necesidades de manera sustentable.
En este primer grupo, la Mercadotecnia investiga, por lo tanto, en este gru-

po se encuentran todas las herramientas relacionadas con la investigación de
mercados como a continuación se muestra:
Figura 4. Primer grupo “la mercadotecnia investiga”
1 Encuesta 9 Fuentes de información diversas

La
Segmentación y posicionamiento
2 Sondeo de mercados mercadotecnia 10 de mercado
investiga
Paneles de consumidores Sistema de inteligencia
3 o de canales dist. 11 de mercado
4 Tarjeta respuesta 12 Investigación de operaciones
Examen previo y posterior

5 a publicidad 13 Situación económica del país
Análisis estad. de la información
6 Benchmarking mercadológico 14 interna
7 Basurología 15 Lluvia de ideas

Otras fuentes de información
8 Estudio comportamiento del 16 de mercado
consumidor con cámara escondida
80
1. Encuesta: se trata de una investigación primaria en la que se aplica

a una muestra estadística un cuestionario completo para conocer
hechos y necesidades específicas de un mercado, ya que no existen
otras fuentes de información. El cuestionario se puede aplicar per-
sonalmente, por teléfono, por las redes o por correo.
2. Sondeos de mercado: se trata de una investigación primaria que se
aplica a una muestra no estadística; un cuestionario breve para co-
nocer opiniones y conceptos rápidos y poder tomar decisiones basa-
das en alguna información obtenida. Las preguntas se pueden hacer
personalmente, por teléfono o por correo.
3. Paneles de consumidores o canales de distribución: se trata de la
selección de un grupo de consumidores o canales de distribución que
servirán para brindar su opinión periódicamente a la empresa que desea
obtener la información. Son grupos casi fijos que dan la información
requerida y este método se utiliza mucho en pruebas de producto.
4. Tarjeta-respuesta: es una tarjeta que contiene un cuestionario para
que el comprador de un producto (generalmente no producto de
consumo), la llene y la envíe o entregue en un lugar predeterminado
y así se obtenga información importante acerca de los compradores.
5. Examen previo y posterior de comerciales publicitarios: también se
le conoce como pre-test y post-test. Las inversiones en publicidad
son muy cuantiosas, por lo tanto, las empresas se tienen que asegurar
que la publicidad que hagan sea efectiva, por lo que deberán hacer una
investigación previa a una campaña para saber si ésta tendrá o no
éxito. Posteriormente tendrán que medir si se logró el resultado pla-
neado mediante un post-test. Para ambas investigaciones existen
metodologías para llevarlas a cabo.
6. Benchmarking: se trata de un proceso para mejorar el desempeño
de una empresa, mediante la comparación de la misma contra otra,
que se pueda identificar como la mejor de la industria o en general.
Existe una metodología para llevar a cabo este proceso.
7. Basurología: es una metodología de investigación relativamente nue-
va que consiste en analizar la basura o desperdicios para comprobar
marcas utilizadas a través de los empaques desechados y alimentos
no consumidos y dejados en el plato en restaurantes, etcétera.
8. Investigación del comportamiento del consumidor con cámara escon-
dida: es una metodología de investigación cualitativa que consiste
en filmar a los compradores de productos en el lugar de compra.
Es una cámara escondida para que el comprador actúe de manera
81
espontánea y se analicen los hábitos de compra, comportamiento y

otras características que conforman el perfil del comprador.
9. Fuentes de información de todo tipo: generalmente son fuentes de
información secundaria que se encuentran disponibles para quien lo
solicite o lo investigue. Como ejemplos tenemos a los bancos, secre-
tarías de estado, cámaras de comercio o industriales, etcétera.
10. Segmentación de mercado y posicionamiento: la segmentación del
mercado, es la agrupación de clientes, prospectos, empresas y perso-
nas que de una u otra manera reúnen características iguales o simi-
lares, facilitando así que la empresa proveedora de bienes y servicios
pueda satisfacer mejor sus necesidades. El posicionamiento puede
entenderse como la percepción que tiene un grupo de personas o
segmento en relación a un producto, marca o empresa. Existe am-
plia literatura sobre este tema tan importante.
11. Sistema de inteligencia de mercado (sim): se trata de un sistema de-
finido y organizado de investigación de mercado, con el fin de que la
información se mantenga actualizada constantemente; con todos
los hechos, cambios y sucesos de un determinado mercado. Prin-
cipalmente se basa en reportes de mercado que, de manera ágil y
eficiente, actualizan la información para la toma de decisiones.
12. Investigación de operaciones: no obstante que la investigación de
operaciones está enfocada principalmente a las áreas de producción,
esta investigación también tiene su parte de aplicación en la merca-
dotecnia moderna. La investigación de operaciones principalmente
se utiliza para seguir el flujo de las personas dentro de una tienda,
lo que provoca un acomodo de los productos a vender, con base a
dicho flujo. Los diagramas de flujo, de hilos y teorías de colas son un
clásico ejemplo de su aplicación en el área comercial.
13. Situación económica del país: se tiene que conocer esta información
ya que los cambios económicos repercuten en el poder adquisitivo
del consumidor y, por lo tanto, en la mentalidad de los pueblos.
También la situación económica de un país influye en la confianza de
los inversionistas y es por eso, que es necesario conocer a fondo esta
información para poder establecer estrategias comerciales, basadas
en la situación prevaleciente y asegurar el éxito de la empresa.
14. Análisis estadístico de la información interna de la empresa: es el uso
de la información interna que se tiene en la empresa y que se conoce
con certeza. Se trata de algo real y que no depende de muestreos ni
entrevistas y son datos fidedignos de la empresa. Obviamente, hay
82
que planear las necesidades de información para que se vaya gene-

rando paulatinamente, conforme se realice la operación de la empresa,
utilizando sistemas electrónicos.
15. Lluvia de ideas: se trata de otra herramienta de investigación cuali-
tativa que consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo objetivo
principal es aportar ideas para la creación de nuevos productos o me-
jorar los ya existentes.
16. Todo aquello que brinde información de mercado a la empresa:
como su nombre lo indica, el director comercial o de mercadotecnia
deberá estar bien informado sobre las condiciones que prevalecen
en el mercado y, para ello, tendrá que utilizar todos los recursos de
información útiles que estén disponibles.
2. El segundo grupo de actividades, apoyos o técnicas de la Mercado-

tecnia, es el que se refiere a la rentabilidad del producto o productos
que vende la empresa. La Mercadotecnia parte de la base de que las
empresas tienen que ser rentables. No se trata de vender por vender,
hay que vender con utilidades, ya que, por principio, la Mercadotec-
nia tiene la finalidad del crecimiento sano y sostenido de las empre-
sas. Asimismo, dentro de la rentabilidad se deben considerar todos los
elementos del costo, relacionados con la sustentabilidad de la empresa.
En este segundo grupo, sobre la rentabilidad en Mercadotecnia, tenemos a

las principales herramientas y conceptos:
Figura 5. Segundo grupo “la rentabilidad de lo que se vende”
1 Utilidad y punto de equilibrio 9 Políticas de descuentos
2 Valor agregado Rentabilidad 10 Elasticidad – Precio / Demanda –
Valor percibido Presupuestos de gastos de ventas

3 11 y mkt
Análisis e interpretación
4 Costos fijos, variables y totales 12 de resultados
5 Economías de escala 13 Análisis de costos promocionales

Análisis de rentabilidad por:
6 Precio de venta 14
vendedor, producto, territorio,
Mezcla de productos y su etcétera
7 rentabilidad Tipos de cambio y efecto en
15
rentabilidad
8 Estrategias y tácticas de precios Otros aspectos que afecten
16 rentabilidad
83
1. Utilidad y punto de equilibrio: es una herramienta indispensable

para el ejecutivo del área comercial, que consiste en determinar
aquel punto en el que la empresa ni gana ni pierde, considerando
sus ventas, costos y gastos, tanto fijos como variables y es a partir del
punto de equilibrio en donde la empresa podrá crecer o disminuir
sus utilidades, basado en el importe de ventas o unidades mínimas a
vender.
2. El valor agregado: hoy en día es insuficiente satisfacer solamente las
necesidades de los clientes. La Mercadotecnia actual indica que,
para competir, es necesario superar las expectativas de los clientes
potenciales y una manera de hacerlo es proporcionándole mayores be-
neficios, que se convierten en valor agregado y mejores precios.
3. El valor percibido: es algo muy subjetivo que toman en cuenta los
compradores de bienes y servicios. Es algo intangible que perciben
los clientes o posibles compradores y es por esta razón que están dis-
puestos a pagar un precio. Se puede afirmar que, a mayor valor agre-
gado, mayor valor percibido y, por lo tanto, mejor precio de venta.
4. Costos fijos, variables y totales: los costos fijos son aquellos que gene-
ralmente existen sin importar el volumen de producción (renta, de-
preciación, amortizaciones, sueldos de obreros,). Los variables son los
que están íntimamente relacionados al volumen de producción (ma-
terias primas, energía eléctrica, combustibles, incentivos a la produc-
ción). Los totales, son la suma de ambos y son un factor a considerar
para el establecimiento de una estrategia de precios.
5. Economías de escala: consiste en aprovechar la reducción de costos
fijos por unidad producida, lo que implica que, a mayor volumen de
producción, los costos totales tenderán a bajar hasta cierto límite y,
en consecuencia, se podrán mejorar los precios al mercado o las uti-
lidades para la empresa.
6. Precios de venta: es el valor de un bien o servicio expresado en tér-
minos monetarios, que se usa para el intercambio de satisfactores. Para
calcularlo hay que tomar en cuenta diferentes factores: costos, com-
petencia, oferta y demanda, posicionamiento, etcétera.
7. Mezclas de productos y sus rentabilidades: es la combinación de
productos y líneas de productos que maneja una empresa y, por lo
tanto, tienen diferentes márgenes de utilidad. El director comercial,
deberá manejar adecuadamente los volúmenes y combinaciones
para maximizar la rentabilidad de la empresa.
84
8. Estrategias y tácticas de precios: basado en diferentes factores, el

director comercial deberá fijar su estrategia de precios, que puede
ser abajo, igual o por arriba de la competencia.
9. Políticas de descuento: es una rebaja sobre el precio de lista que
afecta el margen de utilidad y, por lo tanto, se deben considerar al
calcular los precios. Los hay por muchos conceptos.
10. Elasticidad precio-demanda: son los cambios que existen en la can-
tidad demandada de un producto, derivado de las modificaciones a
los precios, es decir, a menor precio, mayor cantidad demandada y
viceversa, a mayor precio, menor cantidad demandada. Existe la
fórmula para calcular este indicador.
11. Presupuestos de gastos de Ventas y Mercadotecnia: se refiere a todos
los gastos del área comercial (sueldos, papelería, publicidad, promo-
ción, comisiones, gastos de viaje, viáticos, etcétera).
12. Análisis e interpretación de resultados: el director comercial o de
mercadotecnia, hoy en día, es corresponsable de las utilidades de la
empresa y, por esta razón, debe ser un experto en la interpretación
de resultados. Se requiere conocimiento de la industria, conocimiento
de la empresa, experiencia y, sobre todo, sentido común.
13. Análisis de costos promocionales: capacidad para definir si un plan
promocional es rentable o no para la empresa, considerando ventajas
y desventajas del mismo.
14. Análisis de rentabilidad por vendedor, por producto, por territorio,
etcétera; son análisis que se llevan a cabo en el área comercial con el
fin de establecer estrategias que lleven a las empresas a maximizar
sus utilidades.
15. Tipos de cambio que pudieran afectar la rentabilidad de la empresa:
el tipo de cambio de la moneda local contra las diferentes monedas
de otras partes del mundo es importante para la toma de decisiones en
el área comercial.
16. Todo aquello que afecte la rentabilidad de la empresa: cada industria,
cada empresa, puede tener factores propios que afecten su rentabilidad
y, el director comercial, deberá tener la capacidad para identificarlos y
tomar medidas que lo lleven a maximizar las utilidades de su empresa.
3. En el último grupo de la Mercadotecnia se incluye todo aquello que, de

manera directa o indirecta, nos ayuda a llevar el producto al consumidor
o usuario y en este grupo tenemos a las principales técnicas, herramien-
tas, actividades y soportes.
85
Figura 6. Tercer grupo “llevar el producto

al consumidor o usuario”
1 Ventas 9 Servicio técnico

Llevar el
2 Telemarketing producto 10 Garantías
3 Publicidad 11 Relaciones públicas
4 Promoción 12 Información relacionada

con el área comercial
5 Canales de distribución
13 Convensiones con clientes
6 Transporte
14 Ferias y exposiciones
7 Marca, etiqueta, envase,
empaque y embalaje 15 Lista de precios
8 Merchandising 16 Otros apoyos, soportes,

técnicas y actividades
1. Ventas: las ventas, son la manera más directa de llevar el producto

al consumidor y es por esta razón que, en la actualidad, se tiene que
hablar del área comercial para referirse a ventas y mercadotecnia
como una sola entidad, inseparables.
2. Telemarketing: el teléfono y las tecnologías de la información ayudan
a llevar el producto al cliente.
3. Publicidad: de manera indirecta ayuda a llevar el producto al cliente,
mediante el uso adecuado de los recursos de comunicación de una
empresa, con el fin de llamar la atención, informar y motivar a la com-
pra del mismo, con un enfoque sustentable.
4. Promoción: son esfuerzos del área comercial adicionales a los norma-
les, con el fin de motivar e incrementar las ventas y obtener beneficios
adicionales para la empresa. Estos beneficios pueden ser en ventas,
utilidades, participación de mercado, imagen de marca, etcétera.
5. Canales de distribución: eslabón de la cadena del fabricante al con-
sumidor, es decir, son los intermediarios que utilizan las empresas
para vender sus productos y llegar al último consumidor o usuario.
6. Transporte: es una manera directa de llevar el producto al consu-
midor. El transporte, está muy relacionado con la mercadotecnia
porque satisface las necesidades de los clientes y presenta muchas
variantes: transporte eléctrico, tráiler, camión rabón, camión de 31/2
tons, mudancero, torton, refrigerado, pipa, de volteo, pick up, eléc-
trico, etcétera.
86
7. Marca, etiqueta, envase y empaque: indirectamente ayudan a llevar

el producto al consumidor o usuario, ya que muchas personas compran
el producto por estos factores. Las técnicas para el desarrollo de estos
elementos forman parte de los que se conoce como merchandising.
8. Merchandising: presentación del producto en el punto de venta, que
ayuda a acercar el producto al cliente. A través del merchandising y
otros elementos, se va creando la personalidad del producto para
efectos de posicionamiento; su efecto, principalmente, es en el punto
de venta. Es muy importante considerar el enfoque hacia la susten-
tabilidad.
9. Servicio técnico: nadie compraría un equipo sin respaldo técnico, es
por ello que el servicio técnico forma parte de la tercera etapa de la
Mercadotecnia, ya que este factor ayuda a acercar los productos
al consumidor o usuario.
10. Garantías: nadie haría una compra sin el respaldo de una garantía y,
al igual que el servicio técnico, las garantías forman parte de la mer-
cadotecnia porque ayudan a llevar y acercar el producto al cliente o
usuario.
11. Relaciones Públicas: cada día adquieren mayor importancia para lle-
var el producto al cliente, mediante un adecuado manejo de la ima-
gen de la empresa, sobre todo hacia la sustentabilidad y cuidado
del medioambiente. Una buena imagen de la empresa, acerca a los
consumidores o usuarios a los productos que comercializa.
12. Informática relacionada con el área comercial: el servicio al cliente
mediante la red ayuda a acercar el producto al consumidor o usuario.
Es indiscutible la importancia que actualmente tienen los sistemas
de una empresa para satisfacer y superar las necesidades del mercado.
Todos estos sistemas relacionados con el área comercial es lo que
se conoce como CRM (por sus siglas en inglés, customer relationship
management).
13. Convenciones con clientes: mediante este tipo de eventos se acercan
los productos al cliente o intermediario, ya que con pláticas, exhibicio-
nes y demostraciones convencen a éstos de las bondades del producto
o productos.
14. Ferias y exposiciones: al igual que las convenciones, acercan los pro-
ductos al cliente.
15. Listas de precios: ayudan al acercamiento del producto al cliente, ya
que brindan información muy valiosa para que éste tome su decisión
de compra.
87
16. Todos aquellos apoyos, soportes, técnicas y actividades que nos ayu-
dan de manera directa o indirecta a llevar el producto al consumidor
o usuario. Existe una gran variedad de elementos que dependen de
cada industria y empresa.
Seguramente vendrán a nuestra mente muchos apoyos que se pueden utili-

zar para incrementar las ventas y acercar los productos al consumidor y el
límite es nuestra imaginación.
Derivado del análisis anterior, se puede apreciar que las Ventas están
íntimamente relacionadas (es un componente sustancial) con la Mercado-
tecnia a través del tercer grupo de actividades y técnicas, ya que a través de
ellas llevamos el producto al consumidor o usuario y no se pueden separar en
la práctica, por lo que, actualmente, resulta indispensable hablar del área
comercial para referirnos no solo a Mercadotecnia, sino también a Ventas.
Una buena función de la Mercadotecnia sin una buena función de
Ventas no dará los resultados que las empresas necesitan o viceversa, una
buena función de Ventas sin un buen apoyo de Mercadotecnia, tampoco
proporcionará los resultados deseados, por lo tanto, el director comercial de
hoy en día, que tiene la responsabilidad de ambas áreas, debe trabajar en
equipo y lograr un balance perfecto que le permita alcanzar los objetivos
previamente acordados con la dirección general de la empresa.
El Área Comercial, dentro de las empresas, tiene una gran relación de tra-
bajo con todos los departamentos que forman la organización de la empresa:
1. Finanzas: presupuestos de gastos, estados financieros, inversiones en

equipo y maquinaria, presentaciones para los accionistas, etcétera.
2. Contabilidad: manejo de provisiones de publicidad y promoción,
gastos del área Comercial, cheques a proveedores de Mercadotecnia,
etcétera.
3. Costos: uno de los factores importantes para la determinación del
precio, es, obviamente, el costo del producto y el área comercial man-
tiene una estrecha relación con este departamento, porque uno de
sus objetivos más importantes son las utilidades y el costo es un fac-
tor determinante para optimizarlas.
4. Crédito y cobranzas: las ventas a crédito tienen que ser manejadas
por este departamento.
5. Jurídico: permisos para promociones, marcas registradas, patentes,
demandas a clientes, poderes para participar en licitaciones guber-
namentales, demandas de dumping, trámites legales, etcétera.
88
6. Sistemas: sistemas de todo tipo para el manejo efectivo de las Ventas y

la Mercadotecnia. Reportes de vendedores, de productos, inventarios,
bases de datos, sistemas en red para clientes, telemarketing, etcétera.
7. Almacén: comunicación para embarques a clientes, inventario físico
de productos, etcétera.
8. Producción: programas de fabricación, órdenes pendientes de sur-
tir, nuevos productos, prototipos, problemas de calidad, etcétera.
9. Relaciones industriales (personal): contrataciones, capacitación al
personal, nóminas, comisiones, incentivos especiales, etcétera.
En términos generales, se puede asegurar que el Área Comercial práctica-

mente mantiene relaciones con todos los departamentos de la empresa y
es muy importante que el ejecutivo que dirige a la organización, conozca
profundamente las funciones que esta área desarrolla, con el fin, de darle la
importancia necesaria que ésta tiene, a fin de lograr los objetivos comercia-
les como elemento vital del éxito de la empresa.
Figura 7. Relaciones del área comercial
$ $
Finanzas Investigación
$ Relaciones del área comercial Producción y desarrollo
$$
Contabilidad
Costos Control de
calidad
Crédito y
cobranzas
El área Sistemas de
Comercial información
Transporte
distribución
Servicios
Empaquetado al cliente División
internacional
Inventarios Suministros
Administración
Almacén Departamento
Ri
personal jurídico
Figura 8. El proceso administrativo
Previsión
Organización Integración Dirección Control
Planeación
Fase estática Fase dinámica
89
Para analizar al Área Comercial o de Mercadotecnia, la mejor forma de ha-

cerlo es siguiendo el Proceso Administrativo que servirá de base para el
desarrollo de este capítulo.
a) Planeación del área comercial
Recordemos que la Planeación es el primer elemento del Proceso Adminis-

trativo que consiste en el rediseño del futuro; la Planeación se ubica dentro
de la fase estática, al igual que la organización, es decir, aquellas elementos
o guías de acción que podemos realizar en nuestro lugar de trabajo y, actual-
mente, con el uso de una computadora personal.
Para realizar la planeación del área comercial, es necesario llevar a cabo
las siguientes subetapas del proceso administrativo:
Figura 9. Subetapas aplicadas a la planeación comercial
1 Investigación
Planeación 2 Objetivos
comercial
3 Políticas
4 Procedimientos y sistemas
5 Estrategias y tácticas
6 Programas
7 Presupuestos
8 Cursos alternos de acción
• Investigación del mercado, de la competencia y del entorno (cómo

estamos y en dónde estamos).
• Objetivos: Fijación de objetivos comerciales (qué se va a hacer).
• Políticas: Determinación de reglas de actuación (políticas, normas
y estándares), para la función de la comercialización (a qué nos debe-
mos ceñir).
• Procedimientos y sistemas: dentro del área comercial, definir pasos,
secuencias y elementos a utilizar (manera de hacer las cosas).
90
• Fijación de estrategias y tácticas que son las orientaciones generales

y específicas para el desarrollo de las acciones encaminadas al logro
de los objetivos (cómo se debe hacer).
• Elaboración del plan del área comercial, concordante con la planea-
ción estratégica de la organización (relación de tareas que debemos
realizar).
• Programas para asignar tiempos al plan (cuándo hacer cada tarea).
• Presupuestos: Se fijan después de las estrategias y tácticas, o bien,
los presupuestos pueden quedar incluidos dentro del plan del área
comercial o dentro de la planeación estratégica (con qué recursos
económicos contamos para hacer lo que pretendemos hacer).
• Cursos alternos de acción: (por qué otras alternativas de acción
podemos optar en caso de alguna eventualidad) mismo caso que pre-
supuestos).
Subetapa de investigación
El ejecutivo responsable del área comercial, no podrá realizar ninguna ac-
tividad en su trabajo, si previamente no ha realizado una amplia investiga-
ción de todos los factores de: mercado, económicos y financieros, políticos,
sociales, demográficos, sustentables y tecnológicos que afectan el entorno
de la empresa. El ejecutivo comercial cuenta con una serie de herramien-
tas que le permitirán conocer cuáles son las necesidades, deseos e intereses
del mercado, así como todos los factores positivos y negativos que puedan
afectar al logro de los objetivos de la empresa y así evitar el trabajar a base
de prueba y error. Se presenta a continuación una lista representativa y no
limitativa de los principales factores que se tienen que investigar y conocer
para tomar decisiones acertadas en el área comercial.
Figura 10. Subetapa de investigación
Investigación del mercado Perfil y conducta

del consumidor
Factores económicos y financieros
La competencia
Investigación
Factores políticos Canales de distribución
Factores sociales
91
Investigación del mercado

Recordemos que para el mercadólogo el mercado está compuesto por el
conjunto de clientes o posibles clientes, además, por la competencia y por
los canales de distribución; dentro de la investigación del mercado se deberá
obtener y analizar información sobre los siguientes aspectos:
• Elementos demográficos del mercado en cuestión (edad, sexo, nivel

socioeconómico, lugar de residencia, lugar de trabajo, etcétera).
• Ingresos: nivel de vida (socioeconómico) y distribución del ingreso.
• Escolaridad: escuela privada o pública.
• Estilo de vida: diversiones, etcétera.
• Investigación de la competencia (competencia directa e indirecta; se
debe conocer tan bien como se conoce a la empresa propia).
• Investigación del perfil del consumidor o usuario: necesidades, de-
seos, gustos e intereses (en la determinación del producto o servicio
que va a comercializar la empresa).
• Otros datos (desplazamiento de producto en punto de venta, exa-
men previo y posterior de comerciales publicitarios, paneles de
usuarios, etcétera).
Factores económicos y financieros en el entorno

El entorno es todo aquello que rodea al mercado que, sin ser elementos
del mismo, ni controlables por la organización, afectan su desempeño y las
expectativas del logro de objetivos; dentro del análisis del entorno, conside-
ramos los siguientes elementos:
• Producto interno bruto del país y la industria: es la suma de todos

los bienes y servicios que produce un país o industria y nos da una
idea del porcentaje en que va a crecer la economía en dicho país o
industria.
• Tasas de interés: nos proporcionan conocimiento del costo del
capital para efectos de rentabilidad o de financiamiento, si fuese
necesario.
• Ingreso per cápita: es el ingreso promedio que tiene o tendrá cada
habitante de un país y es útil porque, a mayor ingreso per cápita,
mejor nivel de vida para sus habitantes.
92
• Aranceles o impuestos a la importación.

• Inflación: es el incremento general de precios que se da en un país
e incluye a materias primas, productos terminados y servicios, y su
utilización sirve para determinar los costos y precios a los que se
debe mover la empresa.
• Subsidios: los otorga el gobierno para apoyar a determinados secto-
res de la actividad económica.
• Tipos de cambios de las principales monedas del mundo: útil para
efectos de planeación de costos, precios nacionales y precios de
exportación.
• Índice de desempleo: es el porcentaje de personas que no tienen
empleo de una población económicamente activa. A mayor índice
de desempleo, menor actividad económica de un país.
• Reservas del Banco Central: cantidad de oro y divisas (monedas)
extranjeras que tiene el banco central para respaldar el dinero en
circulación dentro del país. También para hacer frente a las necesi-
dades de monedas extranjeras para efectos de importaciones o
pagos al extranjero. Si no hay suficientes reservas en el banco central,
los efectos económicos pueden ser varios, como: inflación, descon-
fianza, especulación, limitaciones a importaciones, etcétera.
• Oferta y demanda: ley económica que, al romperse su equilibrio,
provoca desórdenes de precios en el mercado.
• Precios de energéticos en general (incluye petróleo): principalmente
afectan costos de producción y distribución.
• Tratados del libre comercio: por sus efectos en la importación y ex-
portación de productos es muy importante considerarlos para efec-
tos de planeación.
• Circulante monetario en el país: a mayor circulante monetario en un
país, mayor actividad económica, menor tasa de desempleo, pero
mayor inflación. Al analizar el circulante de un país, el director comer-
cial podrá darse cuenta cuál es la política gubernamental al respecto
y así poder tomar decisiones en planeación.
• Índice de la bolsa de valores: los mercados de valores (inversionistas)
son muy sabios y generalmente se adelantan a los acontecimientos
futuros. Su comportamiento nos brinda una idea bastante clara de
lo que ellos perciben en el campo económico y financiero del país.
• Censos económicos y de población: información relevante y variada,
principalmente para el área de mercadotecnia.
93
• Contrabando y piratería: sus efectos son nefastos para el desarrollo

económico del país. La recomendación sobre este asunto es el regis-
tro de las marcas de una empresa, ya que éstas constituyen uno de
los activos más importantes de la misma.
• Volumen e importe de importaciones: por fracción arancelaria y de
los productos que compiten directa o indirectamente con la empresa
nacional.
• Deuda externa: dará una idea del comportamiento del tipo de cam-
bio. Un país con una deuda externa alta, tendrá necesidades de divisas
y eso encarecerá el tipo de cambio, afectando con ello, de alguna
manera, a la empresa nacional.
• Balanza comercial: es el saldo entre el importe de las importaciones
y exportaciones de un país. Un saldo negativo significa que el país
está importando mayor cantidad que lo que está exportando y, por
lo tanto, habrá mayor necesidad de divisas con el consecuente efecto
en el tipo de cambio.
• Presiones inflacionarias: son muchos factores los que ejercen presio-
nes inflacionarias, tales como el aumento en los sueldos, energéticos,
tipo de cambio, exceso de circulante, etcétera. El director comer-
cial deberá estar alerta a estas presiones inflacionarias para moverse
oportunamente en su empresa, tomando las medidas correctivas
necesarias para no afectar la rentabilidad de la misma.
• Déficit fiscal: es la diferencia negativa que existe entre la recauda-
ción fiscal que lleva a cabo el gobierno (impuestos, derechos y cuotas)
y el gasto del mismo. Cuando el déficit fiscal es muy grande, el go-
bierno debe tomar la decisión de cómo lo va a financiar y, en muchas
ocasiones, cae en la tentación de emitir circulante a través del banco
central, lo que provoca exceso de dinero en circulación con los efec-
tos ya analizados.
• Planes económicos del gobierno: el director comercial tendrá una
idea clara de cuál va a ser la política económica que va a seguir el
gobierno de su país en cuanto a la economía del mismo.
• Inversión pública: cuando el gobierno invierte y, sobre todo en in-
fraestructura, la economía del país se reactiva, por eso es importante
que el director comercial cuente con esta información y se prepare
para poder satisfacer la demanda.
• Economía subterránea: en nuestro país llega a ocupar hasta más del
60% de la economía total. Se trata de pequeñas empresas o auto-
94
empleo que están operando fuera del control fiscal y compiten ven-
tajosamente con las empresas legalmente establecidas y que pagan
impuestos. Existen líneas de productos que se venden bajo este tipo
de economía y compiten afectando a las empresas que sí son legales.
Factores políticos
Son todos aquellos que se relacionan con el poder y el ejercicio del mismo
en el área geográfica donde opera la empresa:
• Cambio de presidente, gobernador o presidente municipal.

• Partido en el poder y probable partido entrante.
• Tendencia de izquierda, derecha o centro.
• Provocador o demócrata.
• Tendencia del congreso nacional y estatal.
• Grado de politización de algunos sectores de la población, como:
estudiantes, sindicatos y empresarios.
• Investigar todos aquellos factores políticos que afectan a la empresa,
incluyendo certidumbre y confianza.
Factores sociales
Estos factores se refieren tanto a información de tipo socioeconómica, como
cultural y, sobre todo, con respecto a la problemática que la sociedad (mer-
cado) enfrenta:
• Grado de pobreza o riqueza en donde se mueve la empresa.

• Salud y bienestar de la población.
• Grado de inseguridad en donde se mueve la empresa.
• Vías de comunicación para la población.
• Presiones ecológicas existentes.
• Piratería.
• Ambulantaje.
• Niveles locales de desempleo.
• Problemas de alcoholismo o drogadicción.
• En general, investigar y analizar todos aquellos factores de tipo social
que afectan a la empresa (falta de agua, escuelas, hospitales, etcétera).
95
Subetapa: fijación de objetivos

Recordemos que el objetivo es lo que deseamos lograr y que los objetivos
suelen estar compuestos por una serie de realizaciones intermedias a las que
llamamos metas.
Una vez investigado todo el entorno que rodea a la empresa, el siguiente
paso que se debe llevar a cabo es fijar los objetivos del Área Comercial, ya
que de éstos, se derivarán otros objetivos para otras áreas de la organización.
Desde un punto de vista práctico, los objetivos pueden ser a corto, media-
no y largo plazo, y para establecerlos hay que apegarse a las reglas necesarias
para que éstos puedan ser alcanzados; los objetivos deben ser medibles, al-
canzables, tener fecha de cumplimiento; deben de iniciar con un verbo en
infinitivo y este verbo tiene que ser de acción y ser positivo y, finalmente, los
objetivos tienen que ser difundidos al personal de la empresa para que
todos trabajen en equipo para lograrlos.
Figura 11. Los objetivos
Factibles (realistas)
Cuantificables
Representar un reto
Ubicados en el tiempo
Congruentes con la misión y la visión
Tener identificados responsables
Los objetivos del área comercial pueden ser muy variados, sin embargo, los
objetivos más importantes hoy en día para las empresas son:
• El objetivo de utilidades, de ventas y ahora de sustentabilidad.

• Además, se establecen otros objetivos como:
• El objetivo de participación de mercado.
• El objetivo de posicionamiento.
• El objetivo de clientes nuevos.
96
• Objetivos específicos, con respecto a la situación y perfil de los dife-

rentes competidores.
Para elaborar el pronóstico de ventas, cada empresa, basada en su propia

experiencia, decidirá la metodología adecuada para su preparación. Hay que
tener presente que existen métodos cuantitativos (promedios móviles, suavi-
zación exponencial, proyecciones con tendencias, análisis de regresión, etcétera)
y métodos cualitativos (jurado de opinión ejecutiva, método delphi, opinión,
fuerza de ventas, encuestas de mercado con intención de compra, etcétera).
Una vez definidos éstos, existen una infinidad de los mismos que pueden
ser establecidos para el Área Comercial y que, si se logran, contribuirán signi-
ficativamente al éxito de la empresa, pero por la naturaleza de la Mercadotecnia
y de las Ventas, lo más importante es vender, pero vender con rentabilidad.
A continuación, se presenta una lista práctica más detallada de objetivos
del Área Comercial; se trata de una lista enunciativa y no limitativa:
• Objetivo de mezcla de productos a vender; no todos los productos

tienen los mismos márgenes de utilidad ni sus volúmenes de venta
son los mismos. Para lograr un objetivo de utilidad total de la em-
presa, es necesario mantener un balance en los volúmenes de los
diferentes productos que comercializa ésta, ya que, de no hacerlo,
se puede caer en el error de vender aquellos productos que son de
precio más bajo, menor margen de utilidad y mayor volumen, lo
que ocasiona una baja en la rentabilidad total de la empresa.
• Objetivo de ventas de producto por clave, línea y categoría: varios pro-
ductos identificados por clave forman una línea de productos. Varias
líneas de producto forman una categoría. Las líneas y las categorías
tienen que ver con la mezcla de producto, por lo que se pueden
fijar objetivos muy específicos para mantener la mezcla y llegar a los
resultados planeados totales de la empresa.
• Objetivo de ventas por cliente y por mercado: hay clientes y merca-
dos que son más rentables que otros y, por esta razón, es conveniente
fijar objetivos para cada uno de ellos y así poder llegar al objetivo
total de la empresa en cuanto a ventas y utilidades.
• Objetivo de desarrollo de la fuerza de ventas: tiene que ver princi-
palmente con la capacitación y desarrollo.
• Objetivo de participación de mercado: las empresas pueden cre-
cer en ventas, debido a que le venden mayor cantidad a los mismos
clientes, o suben precios, o bien le quitan participación de mercado
97
a la competencia. El ganar participación de mercado se puede medir

en porcentaje y se puede fijar como objetivo de ventas.
• Objetivos de desarrollo de nuevos productos: Las empresas de éxito
generalmente tienen un programa constante de desarrollo de nuevos
productos. Un objetivo importante es lograr el lanzamiento e intro-
ducción al mercado de esos nuevos productos.
• Objetivo de aumentar el grado de recordación de nuestra marca (top
of mind).
• Objetivos de investigaciones de mercado.
• Objetivos de registrar y lanzar al mercado nuevas marcas.
• Objetivos de recuperación de clientes: en ocasiones se pierden clien-
tes, principalmente por errores de la empresa. Un buen objetivo es
recuperarlos para crecer en ventas.
• Objetivos de nuevos clientes: hacer nuevos clientes le da mayor
participación de mercado a la empresa.
• Objetivo de penetrar en nuevos mercados nacionales: se pueden fijar
objetivos para entrar a mercados en los que aún no tiene presencia la
empresa, tales como nuevas ciudades, estados o municipios, nuevos
segmentos, etcétera.
• Objetivo de exportar.
• Objetivo de recuperación de cartera vencida.
• Objetivo sobre disminución de devoluciones: se trata de que todo el
personal de la empresa se involucre para disminuir las devoluciones
por diferentes motivos y que, además de aumentar los costos de ope-
ración de la empresa, provocan malestar en los clientes que efectúan
dichas devoluciones.
• Objetivo sobre disminución de quejas: similar al caso de las devoluciones.
• Objetivos promocionales: tienen como finalidad incrementar las ven-
tas, incrementar la imagen de marca, motivar al personal de ventas,
motivar a los distribuidores, ganar participación de mercado etcétera.
• Objetivos de distribución: entregas en equis horas, mayor cobertura
territorial, etcétera.
• Objetivos publicitarios: dar a conocer la marca, mantenimiento de
marca, anunciar una promoción, incrementar las ventas, golpear a la
competencia, anunciar los avances sustentables de la empresa, etcétera.
• Objetivo de posicionamiento.
• Objetivos de valor agregado: darle valor al producto, directa o in-
directamente a través de servicio, garantía, entrega oportuna, inventa-
rios, etcétera.
98
• Objetivos de valor percibido: a mayor valor agregado, mayor valor

percibido por el cliente o prospecto y, por lo tanto, mejor precio de
venta.
• Objetivos de mejora de productos.
• Objetivos sobre calidad total: hoy en día muchas empresas exigen
que sus proveedores estén certificados bajo un programa de cali-
dad total. Las áreas comerciales no están exentas de entrar a estos
programas de certificación y, por lo tanto, tienen que fijar sus obje-
tivos de mejora continua, como puede ser mayor número de visitas
a clientes, mayor número de llamadas a clientes, menor número de
quejas, etcétera.
• Objetivos de telemarketing.
• Objetivos de servicio al cliente.
• Objetivos de relaciones públicas.
• Etcétera.
Subetapa: fijación de políticas

Para efectos prácticos, podemos decir que las políticas son las reglas o dis-
posiciones que rigen las actividades de las empresas, en este caso, las del
área comercial. Sería imposible administrar adecuadamente una empresa
sin el establecimiento de parámetros que rijan sus actividades; pues bien,
en el caso del Área Comercial o de Mercadotecnia sucede lo mismo, ya que
resulta imposible administrar esta área sin que existan las políticas que nor-
men las relaciones de Ventas con clientes (se vuelven condiciones de venta);
Mercadotecnia, con sus proveedores, y, en general, estas dos funciones con
los empleados de la empresa.
A continuación, se presentan las principales políticas que debe tener

una empresa en su Área Comercial:
• Sueldos, comisiones e incentivos: deben existir reglas claras para el

manejo de estos conceptos, no solo en las áreas comerciales sino en toda
la empresa para evitar favoritismos, por un lado, o alta rotación de per-
sonal, por el otro, por no pagar sueldos e incentivos competitivos en
el mercado.
• Capacitación: ésta deberá ser de acuerdo al puesto y a las necesida-
des del mismo.
99
• Separación del puesto: normas para evitar despidos injustificados

basados en caprichos de los jefes.
• Uso de automóvil de la empresa: para evitar abusos del personal.
• Jubilaciones.
• Conflicto de intereses: para evitar que el personal tenga otras activi-
dades o negocios ajenos a la empresa.
• Horarios de trabajo: bien definidos para evitar abusos del personal.
Obviamente, en ventas, los horarios son flexibles y generalmente
con más horas de trabajo que las normales, sin embargo, así es la
realidad.
• Conductas de la fuerza de ventas: saber qué hacer en casos de indis-
ciplina, conflicto de intereses, acoso sexual, alcoholismo, etcétera.
• Selección de personal: normas en cuanto a sexo, niveles socioeconó-
micos, antecedentes penales, religión, etcétera.
• Gastos de viaje y viáticos en general.
• Manejo de información confidencial: la fuga de información puede
hacer mucho daño a la empresa y más, si ésta es confidencial. Deben
existir normas y compromisos de los empleados para salvaguardar
toda la información relevante de la empresa.
• Salud, alcoholismo y gastos médicos.
• Relaciones públicas: reglas claras que especifiquen quién o quiénes
pueden hacer declaraciones a nombre de la empresa; gastos de re-
presentación; comportamiento social de los empleados, etcétera.
• Obsequios al personal: compromisos que se adquieren, si reciben
regalos de terceros.
• Obsequios a clientes: qué procedimiento seguir para hacer un regalo
a algún cliente.
• Obsequios de productos de la empresa: para clientes y proveedores.
• Comidas y eventos especiales: quién está autorizado, quién deberá
pagar y qué monto.
• Declaraciones a la prensa y medios de comunicación en general.
• Relaciones con la competencia: cuando se coincide con la compe-
tencia en cámaras y asociaciones, detallar cómo deben ser las rela-
ciones con dicha competencia.
• Condiciones de venta en general (crédito, descuentos, plazos, fletes,
quejas, etcétera).
• Políticas sobre publicidad y promoción: detallar las reglas sobre
uso de sexo, religión, nivel socioeconómico, moral, sustentabilidad,
etcétera.
100
• Sobreprecios.
• Canales de distribución.
• Sobre embarques o transporte de mercancías: entrega libre a bordo;
se cobran o no las operaciones de carga y descarga; se cobran o no
las estadías de transporte, etcétera.
• Sobre el uso de marcas: detalle completo de cómo utilizar la marca,
incluyendo logo, colores, tamaños, proporciones, en el equipo de
transporte de la empresa, en equipos deportivos, etcétera.
• Sobre garantías de producto.
• Sobre servicio al cliente.
• Sobre ética en los negocios.
• Etcétera.
Hay que tener presente que las políticas están hechas por los ejecutivos
de la empresa y éstas deben actualizarse constantemente, de acuerdo a las
condiciones del mercado, por lo que, si es necesaria alguna modificación,
ésta debe realizarse, para evitar que los clientes de la empresa se molesten o se
vayan a la competencia, por no contar con políticas basadas en las necesidades
reales de los consumidores. No hay nada más desagradable que un vende-
dor le conteste a un cliente agraviado o molesto: “Disculpe usted, pero ésta
es la política de la compañía”. Hay que recordar que las políticas tienen que
ser amables con los clientes.
Subetapa: procedimientos y sistemas del area comercial

Muy relacionada con las políticas del Área Comercial está la Subetapa de los
Procedimientos y Sistemas. Los procedimientos establecen orden dentro de
la empresa y eso facilita el logro de objetivos. Los procedimientos deben ser
conocidos por todo el personal involucrado en las actividades que le corres-
ponden y, generalmente, deben tener un enfoque hacia el cliente y con trato
amable, al igual que las políticas. Se debe evitar la burocracia y, sobre todo, a
través de buenos sistemas, se debe facilitar al cliente cualquier trámite que
le permita comprar los productos o servicio de nuestra empresa.
En esta subetapa de la planeación se debe considerar la gran interacción
que existe entre la empresa y sus clientes, por lo tanto, las empresas de éxito
saben que deben tener buenos procedimientos, que van a desembocar en
una automatización basada en sistemas que les va a permitir un mejor servi-
cio al cliente. Esta automatización de la empresa, ha creado lo que hoy se
101
conoce como un CRM (Customer Relationship management, por sus siglas en

inglés, cuyo significado es: Administración relacionada o de las relaciones
con los clientes) que es el uso de la tecnología disponible, hoy en día, en
sistemas avanzados de cómputo, con el fin de satisfacer las necesidades que
tienen las empresas para el fortalecimiento de sus relaciones comerciales
con los clientes.
Se ha comprobado que un CRM es una herramienta adecuada para crear
bases de datos de todo tipo, cuyo resultado es lograr una mejor satisfacción
de los clientes y, al mismo tiempo, tener ventas repetitivas y ganar la guerra
a la competencia. La aplicación de un sistema CRM no se limita a bases de
datos, sino que es una herramienta completa que le permite al área comer-
cial interactuar por medio de Internet; apoyar a ventas en el mostrador y
ante el cliente, en ventas de calle, obviamente, el manejo de correo electró-
nico y, sobre todo, obtener suficiente información oportuna para la toma de
decisiones.
Se presenta a continuación una lista de los principales sistemas que debe
incluir un CRM; la información o reportes que debe tener el ejecutivo del área
comercial para la toma de decisiones y, finalmente, una serie de procedi-
mientos básicos que requiere esta unidad de la organización para su correcta
operación.
Figura 12. Principales sistemas y procedimientos

del área comercial
Principales
sistemas del
área comercial
Administración Procedimientos
Administración Administración
de básicos del
de ventas de inventarios
mercadotecnia área comercial Principales
reportes
102
Principales sistemas (CRM) del área comercial

Administración de ventas:
• Elaboración de presupuestos de gastos y pronósticos de ventas: sis-

tema completo que permite al Área Comercial y a la empresa en
general, elaborar los presupuestos de gastos y los pronósticos de ventas,
con el detalle necesario para la operación y, sobre todo, con la opor-
tunidad requerida.
• Estado de resultados: el director comercial, hoy en día, es corres-
ponsable de las utilidades de la empresa, por lo tanto, deben existir
sistemas que le permitan a este alto ejecutivo contar con el estado
de resultados en tiempo y forma, para la toma de decisiones opor-
tunamente.
• Reportes de visitas de los vendedores: se refiere a los reportes que
preparan los vendedores de calle con el fin asesorarlos y supervisarlos
en su trabajo.
• Prospecteo: actividad que sistemáticamente se lleva a cabo para con-
seguir nuevos clientes para la empresa. Existen sistemas especial-
mente diseñados para realizar esta función dentro de la empresa y
obtener mejores resultados.
• Soluciones de servicio al cliente.
• Seguimiento a embarques de clientes: permite identificar en qué etapa
del proceso se encuentra algún embarque a clientes. (en almacén, en
andén, en transporte de la empresa, en transporte público, número
de talón de embarque, mercancía entregada, nombre del receptor,
etcétera).
• Seguimiento a niveles de inventarios: supervisar constantemente
el nivel de inventarios con el fin de no caer en faltantes que afecten
el servicio al cliente o a las ventas, o bien, en excesos que provoquen
capital de trabajo inactivo.
• Pronóstico de ventas: sistema que ayude al pronóstico de ventas con
todas sus variantes, como su elaboración por cliente, por producto,
por vendedor, por categoría, por zona geográfica, etcétera.
• Comunicación con clientes: sistemas que le permitan a la empresa
una comunicación rápida y eficaz con los clientes. Cotizaciones, pro-
ductos nuevos, cambios a la lista de precios, promociones, etcétera.
103
• Manejo de territorios: toda la información necesaria para que los

vendedores de calle puedan realizar su trabajo eficientemente, como:
estadísticas de ventas por cliente, por producto, por ciudad, etcétera.
• Planeación de ventas: sistema que permita fácilmente realizar la pla-
neación de ventas, como las estrategias y tácticas, análisis del medio
ambiente, proyecciones de ventas, gráficas, etcétera.
• Análisis de productividad en ventas: sistema que permita medir la
productividad en ventas, por medio de índices y comparaciones
para la toma de decisiones. Comparaciones vs. periodo anterior y
objetivo, cantidad de cierres de ventas realizados, cantidad de per-
sonas atendidas, clientes visitados, etcétera.
• Entrada de pedidos: permite la captura de pedidos de clientes y toda
la información que dé esta acción.
• Costo de productos: con la información de costos, el director co-
mercial, estará en posibilidad de tomar mejores decisiones para la
maximización de utilidades.
• Detección de necesidades de clientes y prospectos: sistema que permi-
te capturar las necesidades de los clientes y prospectos, agrupándolos
y presentándolos de diferentes formas.
• Control presupuestal: comparación de cifras reales vs. las presu-
puestadas, con el fin de que el director comercial tome decisiones
correctivas oportunamente, en caso de ser necesario.
• Atención de quejas de clientes: permite capturar las quejas de los
clientes, con el fin de tomar medidas correctivas oportunamente y
establecer mejoras.
• Correo electrónico efectivo.
• Bases de datos muy completas de clientes y prospectos.
• Información específica que necesite la empresa.
Administración de inventarios:
• Niveles de inventarios continuos: con el fin de realizar una adecuada

supervisión de los mismos.
• Órdenes o pedidos pendientes de surtir: para establecer medidas
correctivas.
• Programas de fabricación: para informar al cliente las fechas de em-
barque.
104
• Inventarios de lento movimiento: para tomar medidas que ayuden

a salir de este tipo de inventarios y no tener inactivo el capital de
trabajo.
Administración de mercadotecnia:
• Programación de desarrollo de nuevos productos: sistema que con-

tiene, de manera detallada, todos los pasos a seguir para el desarrollo
de nuevos productos, incluyendo la sustentabilidad del mismo.
• Inteligencia de mercado: permite, de manera ordenada, concentrar
toda la información relativa al mercado: cómo es la competencia,
importaciones, nuevos productos competidores, etcétera.
• Control presupuestal de publicidad y promoción: como su nombre
lo indica, se trata de comparar cifras reales vs. presupuestos espe-
cíficos de publicidad y promoción, con el fin de medir eficiencias,
resultados, ventas, etcétera.
• Pautas publicitarias: para controlar a los medios publicitarios.
• Desplazamiento de producto: ayuda a medir la cantidad de produc-
to que se desplaza al último comprador o consumidor, considerando
las cantidades en inventario en poder de los intermediarios y las
transferencias entre sucursales.
• Indicadores clave de la industria y del país.
• Información de costos de productos y sus calidades.
• Bases de datos muy completas de información de mercado en general
Procedimientos basicos del area comercial
Cada uno de los sistemas anteriores tiene su respectivo procedimiento, que

es el detalle de las operaciones a seguir para alimentar a los sistemas, es de-
cir, son los trámites que se tienen que realizar para que opere el sistema; en
otras palabras, es el llenado de las formas (escritas o digitales) que tiene la
empresa con los requisitos de autorizaciones establecidos dentro de la orga-
nización. Las empresas deben contar con dichos procedimientos:
• Manejo de mercancías de lento movimiento y saldos.

• Fijación de precios y descuentos; con todo el detalle que implica el
proceso de precios.
• Anticipos de gastos a vendedores.
105
• Aviso de alta de un cliente al sistema (con toda la información nece-

saria para incluirlo en las bases de datos de la empresa).
• Aviso de apertura de líneas de crédito; tanto para incluirlo en los siste-
mas internos de la empresa, como para avisar al cliente de este beneficio.
• Recibos de pagos de clientes: para el manejo adecuado de valores
recibidos de clientes (incluye transferencias bancarias).
• Elaboración de pedidos (con todas sus condiciones).
• Cobranza a clientes: detalle pormenorizado de cómo se debe ma-
nejar la cobranza realizada para evitar fraudes y asegurar el control
interno en la empresa.
• Embarques de mercancías: formatos para realizar esta función.
• Devoluciones de clientes: cómo se deben tramitar para reducir al
mínimo las molestias al cliente.
• Lanzamiento de nuevos productos.
• Contratación de personal: formatos que se deben llenar, autorizacio-
nes, altas al IMSS, etcétera.
• Para capacitación externa del personal: formatos que se deben llenar
para que un trabajador o empleado disfrute de este beneficio, cum-
pliendo los requisitos establecidos en la empresa.
• Para compras de activo fijo del área comercial: trámites a realizar, como
es el caso de automóviles o equipo especial para el área comercial.
• Para compras regulares (tarjetas de presentación, papelería).
• Para el acceso a Internet: procedimiento para evitar el mal uso de
esta herramienta de trabajo.
• Para trámite y autorización de promociones.
• Evaluación y desempeño del personal del área comercial: para evitar
decisiones subjetivas de supervisores o jefes, en relación al personal
que les reporta.
• Cambios y promociones de personal.
• Atención a quejas de clientes: detalle de los pasos a seguir para minimi-
zar las molestias al cliente y poder operar eficientemente el sistema.
• Manejo de mercancía sin cargo: para demostraciones, para obsequios,
para pruebas, etcétera.
• Elaboración de estimados de ventas: para alimentar el sistema ade-
cuadamente y obtener la información deseada.
• Procedimientos ISO 9000 del área comercial: para poder dar cumpli-
miento a los requisitos de certificación en calidad ISO 9000.
• Todos aquellos procedimientos necesarios para una función ordenada
del área comercial.
106
Subetapa: fijación de estrategias y tácticas

y el plan del área comercial
Después de haber investigado el mercado, con todos los factores que in-
tervienen en ello, haber fijado objetivos, establecido políticas y elaborado
los procedimientos de trabajo del área comercial, el siguiente paso es la
fijación de estrategias y tácticas, y la elaboración del plan comercial o plan
estratégico.
En un proceso administrativo tradicional esta subetapa se limitaba a la
fijación de las estrategias y tácticas del área de ventas y del área de merca-
dotecnia. Conforme los mercados fueron avanzando y haciéndose más compe-
tidos, surgió la necesidad de hacer planes más elaborados y así es como
surgieron el Plan de Ventas y el Plan de Mercadotecnia. Estos planes, en el
pasado, se complementaban entre sí, sin embargo, a pesar de estar ligados
uno al otro, no fueron lo suficientemente completos como para hacer frente
a las necesidades del área comercial y a las necesidades que los mercados mo-
dernos exigen, y es por ello que surge la Planeación Estratégica, que es más que
la suma de dos planes, y ello viene a satisfacer ampliamente lo que el área
comercial necesita para operar satisfactoriamente en lo que a planeación se
refiere.
Existen muchos factores para definir cuál es el camino a seguir en las em-
presas, es decir, se fijan únicamente estrategias y tácticas, o bien, se elaboran
planes de ventas y mercadotecnia o, definitivamente, se entra a un proceso
de Planeación Estratégica. En esta decisión influye el tamaño de la empresa,
los recursos con que cuenta, el conocimiento de sus ejecutivos o socios, la
competencia a la que se enfrentan, la industria a la que pertenecen, etcéte-
ra. En párrafos posteriores se amplía la información sobre este documento.
Principales reportes del área comercial

La información es un recurso necesario para la administración de la merca-
dotecnia, tanto para planear como para dirigir y controlar las acciones como
para la toma de decisiones de tipo comercial. Al hablar de reportes no sig-
nifica que éstos tengan que estar impresos en papel sino dentro del sistema
de información con que cuenta la empresa. Enunciamos (mayúscula) a continua-
ción y describimos los principales reportes (informes) que suelen utilizarse en
esta área y cada empresa debe desarrollar el formato que más le convenga:
107
1. Matriz de utilidad por distribuidor/cliente: reporte que detalla la

utilidad que deja a la empresa cada uno de sus clientes o intermedia-
rios. Su presentación puede ser en orden ascendente o descendente
y su uso es importante para enfocar el esfuerzo en los que tienen
mayor peso en los resultados de la empresa.
2. Matriz de utilidad por departamento de ventas: para aquellas em-
presas que son grandes y cuentan con diferentes departamentos
de ventas por líneas de producto. Su uso es importante para que los
ejecutivos de la empresa dediquen esfuerzos especiales a los departa-
mentos que tienen mayor peso en los resultados de la empresa y, por
otro lado, para hacer crecer a los departamentos que lo necesitan.
3. Reporte de rango de clientes o ranking: es un listado de clientes, de
mayor a menor por volumen de compras y comparado con periodos
anteriores y objetivos. Es una información muy importante para los es-
fuerzos de los ejecutivos de la empresa.
4. Matriz de cobertura por zona geográfica: ventas totales por ciudad,
utilidad por ciudad, consumo per cápita por ciudad, ventas por
distribuidor por ciudad. Es una herramienta muy efectiva para la super-
visión a nivel país.
5. Reporte diario de devoluciones y notas de crédito: permite conocer
cuál o cuáles fueron las causas de las devoluciones.
6. Matriz de utilidad por categoría de producto: diferentes productos
forman una línea y diferentes líneas forman una categoría. Esta in-
formación ayuda al control de la rentabilidad de cada categoría.
7. Reporte diario de ventas por línea o producto: el mundo de hoy exige
que las empresas controlen sus operaciones diariamente y, en algu-
nas ocasiones, minuto a minuto. Este reporte es una herramienta
indispensable para el control diario de la operación y la toma opor-
tuna de decisiones.
8. Reporte mensual de ventas por categoría, línea o producto: es una
herramienta efectiva para ver los resultados de un mes y comparar
contra objetivos y periodos anteriores, incluyendo la toma de deci-
siones para hacer correcciones en la operación.
9. Reporte mensual de precios promedio: cuando una empresa comercia-
liza una gran variedad de productos y servicios es necesario llevar un
control de los precios promedio de venta, para evitar que se siga una
tendencia natural a vender los productos más económicos y afectar
los resultados de las utilidades.
108
10. Estado de resultados mensual: total, por categoría, por línea de pro-
ducto y por producto. El director comercial, hoy en día, es corres-
ponsable de las utilidades de la empresa y el estado de resultados, es
el informe final de las decisiones y acciones que este ejecutivo realiza
durante un mes.
11. Reporte mensual de ventas: por vendedor, supervisor, gerencia, por
producto, por cliente. Información que se debe compartir con los invo-
lucrados en la operación comercial de la empresa para que tomen
decisiones en su trabajo.
12. Análisis de gastos de publicidad: el director comercial debe estar infor-
mado sobre el ejercicio del presupuesto publicitario en sus diferentes
conceptos con el fin de realizar correcciones en caso de ser necesario.
13. Comparativos de gastos contra presupuesto: los gastos del área co-
mercial son muy variados y se tiene que mantener el control de los
mismos. Este reporte presenta un comparativo de todos y cada uno
de los conceptos de gastos reales y los compara contra el presupues-
to para analizar las desviaciones y corregir, en caso de ser necesario.
14. Reporte de ventas por producto y detalle mensual de tendencias:
similar a otros reportes que se presentaron anteriormente con la di-
ferencia de que, en este caso, se toma un periodo como base 100 y a
partir de ese periodo se indican tendencias a base de números índices.
15. Reporte de cobranza al corriente y vencida: el área comercial tam-
bién es corresponsable de la cobranza de la empresa. Ventas debe
estar informada de la situación crediticia de los clientes, ya que eso
puede afectar favorable o desfavorablemente el logro de los objetivos.
16. Reporte mensual de reclamaciones: derivado de un sistema y proce-
dimiento especial para el manejo de las reclamaciones de los clientes,
con el fin de tomar medidas correctivas para mejorar y disminuir el
malestar que estas situaciones provocan en los clientes de una empresa.
17. Reporte de inventarios de lento movimiento: muy útil para la toma
de decisiones de venta para disminuir al máximo este rubro y no
tener capital de trabajo inactivo.
18. Balance general de la empresa: el director comercial debe tener una
visión clara de la empresa y el balance es la herramienta que brinda
este conocimiento.
19. Reporte de cambio de costos por producto: los costos cambian cons-
tantemente derivado de diferentes situaciones. El área comercial
debe estar informada de estos cambios, con el fin de evitar pérdidas
por no actuar oportunamente con respecto a precios.
109
20. Reporte de cheques devueltos: útil para presionar a los clientes y

seguir operando con ellos normalmente.
21. Reporte de pedidos pendientes de surtir (back orders o back log): se
utiliza para información a clientes y asignar prioridades de produc-
ción con el área de operaciones.
22. Programas de fabricación: para fechas de entrega a clientes.
23. Reporte de inventarios actualizados: información que sirve para que
ventas sepa lo que hay disponible para ventas y entrega inmediata.
24. Avance de desarrollo de nuevos productos: una empresa de éxito,
es aquella que constantemente trae una planeación y desarrollo de
nuevos productos. Un control en el desarrollo de nuevos productos
es indispensable para asegurar su lanzamiento oportuno y mantener
el crecimiento de la empresa.
25. Avance en la ejecución de promociones: control de los resultados de
las promociones que se están realizando.
26. Reportes necesarios para la toma de decisiones del área comercial.
A continuación, de manera ilustrativa, se presenta un proceso del Plan

de Mercadotecnia que incluye otros subplanes y, finalmente, un proceso de
planeación estratégica de la empresa, al que se incorpora el Plan de Merca-
dotecnia.
Un Plan Integral de Mercadotecnia está compuesto por una serie de
subplanes que abarcan todos y cada uno de los elementos de la mezcla de la
mercadotecnia. La manera esquemática de representarlo es la siguiente:
Figura 13. El plan de mercadotecnia y sus subplanes
Plan estratégico
general de
la empresa
Plan de
Mercadotecnia
Plan de
ventas Plan de Plan de
Plan de Plan de
promoción relaciones Plan de
I&D de publicidad
de ventas públicas exportación
productos
Otros
subplanes
110
Cada uno de estos subplanes es una verdadera especialidad dentro de la

administración de las empresas, por lo que esta presentación es enunciativa,
con el fin de que el lector tenga un panorama completo y profundice en el
proceso de su elección.
En el subplan de investigación y desarrollo de nuevos productos se in-
cluyen los objetivos del plan, las investigaciones de mercado realizadas para
conocer las necesidades del mercado, el presupuesto asignado, el personal
que participa, los procedimientos a seguir, el programa de desarrollo hasta
el lanzamiento, la capacitación al personal de ventas y todas las funciones
inherentes para asegurar el éxito del o los nuevos productos.
En el subplan de publicidad se debe detallar la estrategia de publicidad,
es decir, cuál o cuáles son las razones de compra del producto que se anun-
cia. Esas razones hay que ponerlas de manera creativa y eso se convierte en
la estrategia creativa de la publicidad y, finalmente, se asignan recursos y
se seleccionan los medios publicitarios para llegar al público, que es lo que
se conoce como la estrategia de medios.
En el subplan de promoción de ventas se incluyen los objetivos que se
desean lograr con las promociones. Se establecen las estrategias promocio-
nales, es decir, si son para el público en general, para los intermediarios, o para
ambos. Se establecen los presupuestos para la realización de la promoción,
incluyendo la publicidad para la misma, procedimientos para su realización,
personal que interviene, capacitación a vendedores y, en fin, todo lo necesario
para que las promociones de ventas sean un éxito.
En el subplan de relaciones públicas se deben incluir los objetivos que
se desean lograr al establecer un plan de este tipo: las actividades a realizar,
el presupuesto de inversión, el personal que participa en esta función, los
medios de comunicación a utilizar, las políticas a seguir, etcétera.
El sub plan de exportación está enfocado principalmente a aquellas em-
presas que ya exportan o están en vías de hacerlo. Este plan incluye, obvia-
mente, los objetivos del mismo, considerando al pronóstico de ventas tanto
en unidades como en valores y, a su vez, en moneda nacional y en moneda
extranjera. También es conveniente incluir el tipo de producto o productos
a exportar, ya que, en ocasiones, las especificaciones son diferentes para la
exportación que para la distribución nacional. En este plan se debe incluir
toda la información de mercado en cuanto a necesidades, competencia, por-
centaje de participación, áreas de oportunidad, amenazas, idioma de etiquetas,
etcétera. Es importante conocer el presupuesto de operación de las expor-
taciones para medir el grado de rentabilidad de esta operación para la empresa.
111
Plan de mercadotecnia
• Misión del departamento de mercadotecnia.

• Visión del departamento de mercadotecnia.
• Información del mercado objetivo.
• Información del producto.
• Análisis de fuerzas y debilidades.
• Análisis de amenazas y áreas de oportunidad.
• Objetivos mercadológicos.
• Estrategias y tácticas (publicidad, promoción, producto, servicio,
transporte, garantía, marca, etiqueta, envase, relaciones públicas y
toda la mezcla de mercadotecnia).
• Presupuesto de inversión publicitaria y promocional.
• Gráficas varias.
• Cursos alternos de acción.
Subplan de ventas
• Misión del departamento de ventas.

• Visión del departamento de ventas.
• Información del mercado.
• Análisis del medio ambiente.
• Análisis de fuerzas y debilidades.
• Objetivos de ventas, incluye al pronóstico de ventas.
• Estrategias y tácticas (de ventas, canales de distribución, precios).
• Gráficas varias.
• Cursos alternos de acción.
Planeación estratégica
• Hacer un programa para elaborar el documento de planeación es-

tratégica.
• Definición de la misión de la empresa.
• Análisis de fuerzas y debilidades de la empresa.
• Indicadores económicos y financieros (nacionales e internacionales).
• Análisis económico, político, social y tecnológico que puedan afectar
a la empresa.
112
• Investigación de mercado y análisis de necesidades.

• Análisis completo de producto (ciclo de vida, posición vs. compe-
tencia y posición en la matriz del grupo de consultoría de Boston).
• Análisis de posicionamiento (deseado y real).
• Fijación de objetivos generales de la empresa.
• Fijación de objetivos particulares por línea de producto.
• Fijación de estrategias comerciales (producto, ventas, distribución,
publicidad, etcétera).
• Fijación de otras estrategias de la empresa (finanzas, producción,
relaciones industriales).
• Programas de proyectos especiales (nueva maquinaria, edificios,
personal, etcétera).
• Presupuestos de activos, gastos y costos para el logro de objetivos.
• Estados financieros en pro de la forma de la empresa.
• Matrices varias, gráficas y apéndices.
• Opciones estratégicas y cursos alternos de acción (simulaciones).
• Control del plan estratégico.
Como se puede apreciar, la Planeación Estratégica resulta ser un proceso

más completo para la toma de decisiones, ya que la suma del Plan de Ventas
y el de Mercadotecnia no son la solución para el Área Comercial, por lo
tanto, se requiere de un plan más completo como el plan estratégico.
Una vez definidas las estrategias, tácticas y planes, bajo un sistema tradi-
cional de proceso administrativo, el siguiente paso es elaborar el presupues-
to de gastos para verificar si la empresa cuenta con los recursos financieros
para ejecutar dichas estrategias. En caso de que la empresa haya optado por
elaborar un plan estratégico, el presupuesto de gastos quedará integrado
dentro de dicha planeación, como se puede apreciar en el proceso de pla-
neación anteriormente descrito.
6. Subetapa: programas
Cuando en el Área Comercial se habla de programas nos referimos, por
un lado, al manejo adecuado del tiempo del personal y, por otro lado, nos
referimos al manejo adecuado de actividades departamentales, como es el
hecho del lanzamiento de nuevos productos, eventos especiales con clien-
tes, capacitación a la fuerza de ventas, etcétera. Existe un tercer significado
113
de la subetapa programas dentro del proceso administrativo y es el que se

refiere a programas especiales de la empresa y cuya ejecución requiere de
recursos financieros.
En este caso, son programas o proyectos mayores que se relacionan con
el Área Comercial y en los cuales la ejecución en equipo es muy importante,
como ejemplos tenemos un cambio de oficinas, un nuevo almacén, una nueva
máquina de fabricación, un proyecto de exportación, etcétera. La realización
de este tipo de programas especiales, tarde o temprano, afecta al Área Co-
mercial, por lo que ésta deberá participar activamente en su realización.
Subetapa: presupuesto del área comercial

Cuando en el Área Comercial se habla de presupuesto, nos referimos prin-
cipalmente a los siguientes conceptos:
• Pronóstico de ventas (objetivo de ventas).

• Presupuesto de gastos.
• Presupuesto de inversiones (activos, proyectos especiales).
• Estados financieros pro forma.
Para llevar a cabo esta subetapa, se necesita el apoyo y coordinación con el

área de finanzas para la elaboración del presupuesto de inversiones, así como
los estados financieros proforma y éstos no pueden ser elaborados hasta que
el proceso de planeación, está prácticamente terminado. Por lo que se refiere al
pronóstico de ventas, éste ya fue comentado en el inciso de objetivos, por lo
que básicamente nos vamos a referir en este punto al presupuesto de gastos.
El presupuesto de gastos está íntimamente relacionado con lo que se va
a hacer, es decir, con las estrategias y tácticas que se van a utilizar y con base
en ellas y a los objetivos que se desean alcanzar, se establecerá el presupuesto
de los recursos financieros que se necesitan.
En esta subetapa del proceso administrativo cada departamento de la
empresa elabora su presupuesto de gastos y el Área Comercial no es la ex-
cepción. La metodología a utilizar dependerá de cada empresa, pero deberán
seguirse las técnicas generalmente aceptadas en nuestro país.
114
Entre las principales partidas a presupuestar en el Área Comercial, están

las siguientes:
• Sueldos y comisiones de vendedores.

• Sueldos del personal ejecutivo de ventas y mercadotecnia.
• Incentivos a vendedores y ejecutivos.
• Planes de automóvil.
• Planes de prestaciones especiales de la empresa.
• Gastos de automóvil.
• Gastos de viaje y viáticos.
• Gastos de capacitación del personal del área comercial.
• Gastos de convenciones.
• Gastos de relaciones públicas con clientes.
• Gastos de relaciones públicas de imagen de la empresa.
• Gastos de papelería del área comercial.
• Fianzas para participar en concursos de gobierno.
• Gastos de seguridad social.
• Muestras y otros auxiliares de ventas.
• Gastos de publicidad y promoción.
• Telefonía y comunicaciones.
• Rentas de equipo y oficinas.
• Servicios a empleados y cafetería.
• Suscripciones y membresías.
• Depreciaciones y amortizaciones.
• Compras de equipos menores.
• Fiestas y festejos del área comercial.
• Muebles y enseres menores.
• Seguros varios.
• Honorarios profesionales.
• Gastos de investigación de mercados.
• Compras de muestras de la competencia.
• Gastos relacionados con desarrollo de nuevos productos.
• Gastos diversos de ventas y mercadotecnia.
• Participación en ferias y exposiciones.
Dentro de las responsabilidades del director comercial, está el hecho de

que debe utilizar el presupuesto como una herramienta de control, es decir,
no se puede salir del plan de gastos y, además, no puede realizar un gasto
115
a pesar de que esté presupuestado, si no se está alcanzando el objetivo de

ventas. Se debe cumplir el objetivo de ventas para poder ejercer el gasto
presupuestado.
Subetapa: cursos alternos de acción

Ésta es la última subetapa de la planeación y consiste en tener un plan de
contingencia, o estrategias alternas en el supuesto caso de que haya cambios
en el medioambiente que rodea a la empresa y los resultados planeados,
originalmente, no se estén dando.
Hoy en día, existen sistemas de simulación que le permiten a la empresa
cambiar algunas variables y, de esta manera, ver las posibles consecuencias
derivadas del cambio de dichas variables.
Sólo por mencionar algunos cambios: pudiera ser que aumentaran los
costos de fabricación, o bien, que la empresa se enfrentara a una competencia
muy fuerte y fuese necesario bajar los precios, o que viniera una disminución
en ventas, derivado de una situación política desfavorable, o que se presen-
tara una tendencia de ventas en mezcla de producto diferente a la planeada
y que ésta fuese desfavorable, o hubiese una devaluación del peso, etcétera.
Todos estos cambios pueden meterse al simulador y así medir los impac-
tos que la empresa tendría en sus resultados y, con base en ello, se pueden
establecer nuevas estrategias y tácticas, lo que viene a formar los cursos al-
ternos de acción, es decir, la empresa ya tiene, previamente, un camino a
seguir en el supuesto caso de que las cosas no se den como originalmente se
habían planeado.
b) Organización del área comercial
Para continuar con el proceso administrativo aplicado al Área Comercial, la

siguiente etapa, posterior a la planeación, es la correspondiente a la organi-
zación de esta función dentro de la empresa.
Organizar consiste en establecer la estructura de la empresa, detallando
puestos y departamentos, así como sus interrelaciones y jerarquías.
116
Figura 14. Organizar consiste en definir la estructura de la empresa

para el logro de los objetivos con la máxima eficiencia
Jerarquías
Funciones Logro de
los objetivos
Puestos
con la máxima
Obligaciones
Departamentos eficiencia
Las subetapas de la organización que se aplican en este caso son las siguientes:
• Jerarquías
• Funciones
• Obligaciones
Subetapa: Jerarquías del área comercial

En esta subetapa de la organización se trata de definir quién tiene la autoridad
formal dentro de la empresa y, específicamente, dentro del Área Comercial.
Se definen los niveles de organización que serán necesarios para operar efi-
cientemente las áreas de Mercadotecnia y Ventas, de manera que todo el
personal conozca el lugar que ocupa dentro de la organización.
Cuando se habla de jerarquías es muy importante tener presente que
éstas se relacionan con el nivel de autoridad que tiene un puesto y la respec-
tiva autoridad; en las empresas bien organizadas se estipula en un manual de
autoridad o de autorizaciones, que consiste en detallar cada uno de los pues-
tos y los conceptos que pueden ser autorizados por dichos puestos, de ma-
nera que se tenga control interno sobre las autorizaciones que se realizan.
Las jerarquías dentro de la organización también están muy relaciona-
das con la valuación de puestos, ya que, generalmente, a mayor valuación de
un puesto y mayor sueldo para ese puesto, le corresponderá mayor respon-
sabilidad y, a su vez, mayor autoridad y jerarquía.
Otro elemento que se relaciona con las jerarquías es el manual de proce-
dimientos, ya que en ellos se señala qué puestos pueden autorizar determi-
nados conceptos u operaciones.
Las jerarquías, de manera gráfica, se estipulan en un organigrama y
este organigrama, a su vez, contiene las estructuras de funcionamiento de la
117
empresa y específicamente del área comercial, por lo tanto, jerarquías y es-

tructuras de funcionamiento pueden estar basadas en diferentes criterios,
según convenga a la empresa, para seguir sus estrategias y lograr sus objeti-
vos.
Los principales criterios de la estructura organizacional, relacionados
con la departamentalización y las jerarquías aplicables a Mercadotecnia en
general, son los siguientes:
Figura 15. Criterios de estructura organizacional
Por producto Por tipo Por canal de

Por territorio Por función o línea de cliente distribución
Departamentalización
y jerarquias
Por tipo Por línea Organización Organización

de industria de servicio hibrida matricial
• Con base en territorios asignados a la fuerza de ventas: el organigra-

ma se elabora tomando en cuenta cada uno de los territorios en que
está dividido el país o zona geográfica y reportan a un supervisor o
gerente regional, o bien cada territorio reporta al gerente de ventas.
• Organización por funciones: el organigrama se prepara tomando
en cuenta las principales funciones del Área Comercial, como: ven-
tas, pedidos, administrativo, publicidad, promoción, telemarketing,
etcétera.
• Por línea de producto o productos simplemente: como su nombre
lo indica, la organización debe estar basada en productos o líneas
de producto. Cada línea de producto, está a cargo de una persona y
todas reportan a un jefe, que puede ser un gerente de venta, quien a
su vez reporta al director comercial.
118
• Por tipo de cliente: hay empresas que tienen diferentes tipos de

clientes, pero se pueden formar grupos similares de esos clientes. A
cada grupo similar de clientes se le asigna un vendedor, quien a su
vez reporta a un supervisor o gerente de ventas.
• Por canal de distribución: muchas empresas utilizan diferentes ca-
nales de distribución. Cada cuadro del organigrama representa un
tipo diferente de canal y está a cargo de un vendedor, que a su vez
reporta al gerente de ventas.
• Por tipo de industria a la que sirve la empresa: existen empresas que
sirven a diferentes industrias. Una organización de este tipo consiste
en asignar a un vendedor a cada tipo de industria, con el fin de lograr
la especialización de la fuerza de ventas. Cada vendedor reporta a un
supervisor o gerente de ventas.
• Organización híbrida: es una mezcla de las anteriores y generalmen-
te se aplica a empresas muy grandes que combinan la funcionalidad
con los diferentes mercados, industrias o territorios.
• Organización matricial: existen de muchas formas, pero desde el
punto de vista comercial, se trata de tener una organización en la
que el cliente es el puesto más importante del organigrama. Depen-
diendo del cliente están otros puestos de la empresa que han sido
seleccionados para dar servicio a dicho cliente. Estos puestos se in-
cluyen en una organización matricial para mostrar el enfoque de la
empresa hacia sus clientes, sin embargo, esos puestos que dependen
del cliente reportan formalmente a cada unidad de la empresa.
Se presentan a continuación una serie de ejemplos de estructuras organiza-

cionales del Área de Ventas, incluyendo al departamento administrativo de
ventas, o servicios comerciales. Cada organigrama tiene sus ventajas y sus
desventajas, y cada empresa decidirá cuál es la mejor opción para ella y
hará su selección con base en sus necesidades. Hay que considerar al depar-
tamento de ventas dentro del Área Comercial, cuyo gerente tiene la respon-
sabilidad de Ventas y Mercadotecnia:
119
Figura 16. Organización funcional
Departamento
de ventas
Servicios
Control Vendedores Facturacion comerciales o
Telemarketing
de clientes y pedidos administrativo
ventas
Figura 17. Organización por territorio
Gerente
de
ventas
Supervisor
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
zona centro y Servicios
zona zona fronteras zona sur
Ciudad de comerciales
pacifico norte norte este
México
Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor

Culiacán Mazatlan Obregón Hermosillo Coatzacoalcos Villahermosa Campeche Mérida
Figura 18. Organización por linea de producto
Gerente de ventas
Gerente Gerente Gerente

Servicios
de ventas de ventas de ventas
comerciales
línea “A” línea “B” línea “C”
Producto “A” Producto “B” Producto “C”

leche mantequilla quesos
120
Figura 19. Organización por cliente
Gerente
de ventas

clientes “A” clientes “B” clientes “C” clientes “D”
Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores
Servicios
comerciales
Figura 20. Organización por industria
Gerente
de ventas
Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios

comerciales industriales industriales industriales industriales
farmaceutica pinturas papelera plásticos
121
Figura 21. Organización híbrida
Gerente
de ventas
Gerente Gerente
Servicios producción
producción
comerciales “B”
“A”
Supervisor Supervisor Supervisor Superviso

industrial industrial industrial industrial
“W” “Y” ” V” “Z”

producción producción producción producción
B1 B2 B3 B4

por zona por zona por zona por zona
Figura 22. Organización matricial
Cliente
Equipo trabajo: Líder

de equipo
- Ventas
- Mercadotecnia
- Sistemas
- Distribución
- Planeación
122
Subetapa: Funciones del área comercial
En esta subetapa de la organización se trata de definir las funciones de cada

puesto, con el fin de evitar duplicidades y lograr la mejor coordinación y
eficiencia posible. Plasmar las funciones de los ejecutivos del Área Comer-
cial en una descripción de puestos resulta prácticamente imposible, ya que
cada empresa, industria y mercado indicará las funciones que cada puesto
deberá tener, sin embargo, existen funciones básicas e indispensables para
cualquier empresa y, por lo tanto, se presentan a continuación algunos ejem-
plos ilustrativos de las principales funciones que desarrollan los diferentes
puestos o departamentos del Área Comercial:
Figura 23. Algunos puestos tipo del área de mercadotecnia
Director comercial
o director
demercadotecnia
Gerente Gerente de
de ventas servicios Gerente de
Gerente de Gerente Gerente de
comerciales o relaciones
mercadotecnia de marca publicidad
administrativo públicas
Vendedor de ventas
Director comercial
• Establece guías generales para la fijación de objetivos de ventas y

utilidades.
• Aprueba los objetivos de ventas, utilidades y de mercadotecnia.
• Lidera y coordina la participación de su área en la planeación estra-
tégica de la empresa.
• Junto con el personal del área, logra los objetivos de ventas, utilidades
y cobranza.
• Dentro de la planeación estratégica, se coordina con el personal
ejecutivo del área para el establecimiento de estrategias y tácticas,
incluyendo precios.
123
• Promueve los planes de desarrollo sustentable de la empresa.

• Visita o se reúne con clientes importantes de la empresa.
• Vigila y se asegura de la eficiente utilización de los recursos de la empresa.
• Aprueba los programas de capacitación y desarrollo de su área.
• Se coordina y trabaja en equipo con otros directores de la empresa
para el logro de objetivos de la misma.
• Vigila que se mantengan niveles óptimos de inventario.
• Constantemente está buscando áreas de oportunidad de mejora
continua.
• Se mantiene informado de las condiciones económicas a nivel nacional
e internacional.
• Se mantiene informado de las condiciones generales del mercado.
• Supervisa a sus ejecutivos para verificar que hagan un trabajo pro-
fesional.
• Analiza, cuidadosamente, estadísticas, reportes e informes para toma
de decisiones.
• Desarrolla un ambiente motivacional para su personal.
• Lidera a su personal para que se autocapacite, motive y desarrolle
su creatividad.
• Junto con Ventas y Mercadotecnia, establece controles de la com-
petencia.
• Presenta a la dirección general los planes y resultados del área.
• Aprueba promociones, ofertas y precios tácticos.
• Junto con Mercadotecnia y Ventas establece la organización adecuada
para el área.
• Establece los mecanismos de control para su área (ventas, inventarios,
cobranza, etcétera).
• Establece las necesidades de información para la toma de decisiones
de su área.
• Aprueba negociaciones muy especiales con clientes.
• Visita las plantas para revisar todo lo relacionado con las mismas.
• Participa y representa a la empresa en las cámaras y asociaciones del
gremio.
• Generalmente tiene funciones de relaciones públicas.
• Junto con relaciones industriales, administra los sueldos e incentivos
del área.
• Autoriza las campañas de publicidad que desarrolla mercadotecnia.
• Autoriza los estudios de investigación de mercado que propone
mercadotecnia.
124
• Promueve y participa en el desarrollo de sistemas de gestión de cali-

dad o mejora continua.
• Promueve y participa en planes de desarrollo sustentable de la empresa.
• Se asegura que toda la operación comercial, privada y gubernamen-
tal, se realice bajo las más estrictas normas de ética profesional.
• Se mantiene actualizado sobre las últimas tendencias del conoci-
miento en Ventas y Mercadotecnia para analizar lo que sea aplicable
a su empresa.
• Realiza todas las actividades inherentes a Ventas y Mercadotecnia
para el logro de los objetivos.
Gerente de ventas
• Establece los objetivos de ventas y utilidades de su área.

• Junto con su fuerza de ventas logra los objetivos de ventas, utilidades
y cobranza.
• Establece estrategias y tácticas para el logro de objetivos.
• Sugiere planes de remuneración para la fuerza de ventas.
• En combinación con el director comercial establece la estrategia de
precios.
• Dirige a la fuerza de ventas en sus programas de visitas a clientes.
• Asegura la adecuada y eficiente utilización de los recursos de la
empresa.
• Establece programas de capacitación y desarrollo para su fuerza de
ventas.
• Se coordina con otros departamentos para el logro de sus objetivos.
• Se coordina con planeación para mantener eficientes niveles de
inventario.
• Establece nuevas áreas de oportunidad para incrementar ventas.
• Supervisa el desplazamiento de producto y la participación de
mercado.
• Junto con el departamento de crédito se asegura que la cobranza y
cartera estén al corriente.
• Supervisa a la fuerza de ventas para verificar que el vendedor realice
un trabajo profesional.
• Analiza cuidadosamente estadísticas e informes de ventas para toma
de decisiones.
• Desarrolla un ambiente motivacional para su fuerza de ventas.
125
• Lidera a la fuerza de ventas para que se autocapacite, automotive y

autoadministre para que sea exitosa.
• Establece, junto con mercadotecnia, un control de competencia.
• Sugiere promociones, ofertas y precios tácticos.
• Selecciona canales de distribución, de acuerdo a los objetivos de ventas.
• Junto con la dirección comercial define la organización adecuada
para su área y que sea una ventaja competitiva.
• Tiene y desarrolla un programa de servicio postventa.
• Elabora el presupuesto de gastos del área de ventas.
• Participa en las actividades de planeación estratégica que le sean
requeridas.
• Realiza negociaciones especiales con clientes.
• Participa en la impartición de cursos especiales a clientes.
• Supervisa y controla la participación de la empresa en licitaciones
de gobierno.
miento en ventas.
• Realiza todas las actividades inherentes a ventas para el logro de
objetivos.
Gerente de mercadotecnia
• Participa en la elaboración de objetivos de ventas y utilidades del

área respectiva.
• Elabora los objetivos de mercadotecnia.
• Elabora el presupuesto de gastos del área de mercadotecnia.
• Establece los sistemas de información de mercado necesarios para
el área comercial.
• Coordina los programas de capacitación necesarios para el personal
del área comercial.
• Establece un programa de desarrollo de nuevos productos.
• Establece un programa de desarrollo y mejora de los productos exis-
tentes en la empresa.
• Desarrolla programas de promoción y publicidad, internamente o a
través de una agencia.
• Sugiere y coordina con ventas nuevas promociones a realizar.
126
• Mantiene comunicación directa con la fábrica en cuanto a calidad y

desarrollo de producto.
• Participa activamente en la planeación estratégica de la empresa.
• Apoya al departamento de ventas, para el logro de sus objetivos.
• Coordina el programa de inteligencia de mercado.
• Visita o se reúne con clientes importantes de la empresa.
• Coordina la participación de la empresa en ferias y exhibiciones.
• Coordina la distribución de material P.O.P. (point of purchasing).
• Coordina la preparación de convenciones para la fuerza de ventas o
para clientes.
• Controla y se asegura del uso eficiente de los recursos de la empresa.
• Se coordina con otros departamentos de la empresa, necesarios para
el logro de objetivos.
• Se coordina con el área de ventas para el mantenimiento óptimo de
niveles de inventarios y depuración de inventarios de lento movi-
miento.
• En coordinación con el área de ventas analiza las estadísticas de
resultados de ventas y utilidades por producto, categoría, vendedor,
territorio, clientes, etcétera.
• A través de la investigación, constantemente está buscando áreas de
oportunidad para su empresa.
• Se mantiene informado sobre las condiciones económicas nacionales
e internacionales.
• Coordina y supervisa las actividades del personal que le reporta.
• Desarrolla un ambiente motivacional para su personal.
• Junto con el área de ventas establece el control de la competencia.
• Participa activamente en las presentaciones de resultados del área
comercial.
• Participa en los programas de relaciones públicas de la empresa.
• Participa activamente en el desarrollo de sistemas de gestión de cali-
dad, mejora continua y sustentabilidad.
• Participa en la impartición de cursos especiales a clientes.
• Sugiere planes de remuneración especial para motivar a la fuerza de
ventas.
miento de mercadotecnia.
• En este puesto recaen todas las actividades de mercadotecnia de la
empresa.
127
Gerente de marca
• Participa en la elaboración de estrategias y tácticas de mercadotec-

nia para una o varias marcas de la empresa.
• Participa en la elaboración de objetivos específicos del área de
mercadotecnia.
• Participa en la elaboración del presupuesto de gastos de mercado-
tecnia para la marca o marcas de las que es responsable.
• Opera los sistemas de información de mercado o inteligencia de
mercado, en especial para la, o las marcas que él tiene a su cargo.
• Coordina y propone programas de capacitación para el área comercial
que tiene alguna relación con la, o las marcas que él tiene a su cargo.
• Constantemente está en busca de áreas de oportunidad para el desa-
rrollo de nuevos productos.
• Mantiene un programa constante de desarrollo y mejora de los pro-
ductos existentes y de los cuales él tiene a su cargo.
• Mantiene una relación estrecha con la agencia de publicidad para la
operación de estrategias y tácticas sobre la, o las marcas de las cuales
él es responsable.
• Mantiene una relación directa con la fábrica, para la supervisión de
productos con la, o las marcas de las que él es responsable.
• Apoya al departamento de ventas para la venta de productos con la
marca o marcas que él tiene a su cargo.
• Participa activamente en la preparación y operación de ferias y
exposiciones a las que asiste la empresa.
• Maneja eficientemente los recursos de la empresa.
• Se coordina con el departamento de ventas para el manejo eficiente
de inventarios de la, o las marcas de las cuales él es responsable.
• Analiza las principales estadísticas de ventas sobre las marcas de las
cuales él es responsable.
• Se mantiene informado sobre las condiciones económicas naciona-
les e internacionales que pudieran afectar el logro de objetivos de la
o las marcas de las cuales él es responsable.
• Junto con el área de ventas establece controles para la competencia
de mercado contra la o las marcas de las cuales él es responsable.
• Ayuda a la elaboración de presentaciones del área comercial.
• Participa activamente en el sistema de gestión de calidad o de mejo-
ra continua que tiene la empresa.
128
• Está involucrado en los planes de desarrollo sustentable que tiene

la empresa.
• Colabora en la impartición de cursos especiales de clientes.
• Colabora en la preparación de convenciones de ventas para vende-
dores o clientes.
• Se coordina con otros departamentos de la empresa para el logro de
objetivos de la o las marcas de las cuales él es responsable.
• Se mantiene activamente en el mercado supervisando el desplaza-
miento de su producto, o sus marcas, y vigilando a la competencia en
el punto de ventas.
• Supervisa la adecuada distribución de material POP (point of purchasing).
miento en mercadotecnia.
• Participa activamente en la ejecución de promociones relacionadas
con la o las marcas de las cuales él es responsable.
• Supervisa el servicio postventa.
• Participa en las actividades de planeación estratégica que le sean
requeridas.
• Realiza todas las actividades de mercadotecnia inherentes a su puesto
para lograr los objetivos relacionado con la o las marcas de las cuales
él es responsable.
Gerente de servicios comerciales (administrativo de ventas,

servicio a clientes)
• Realiza y supervisa todas las actividades administrativas del área de

ventas y mercadotecnia.
• Es el enlace administrativo del área comercial con otros departa-
mentos de la empresa, como sistemas, contabilidad, finanzas, almacén,
tesorería, etcétera.
• Tramita todos los pedidos recibidos de vendedores y clientes.
• Tramita todos los pedidos con precios especiales.
• Concentra y sintetiza toda la información de ventas y la distribuye.
• Tramita las notas de crédito que se generan en la operación diaria.
• Brinda información a clientes sobre embarques pendientes de surtido
y todo lo relativo al servicio.
• Elabora a detalle el pronóstico de ventas y coordina los objetivos por
vendedor, categoría de producto y clave de producto.
129
• Lleva el control de gastos contra presupuesto del área comercial.

• Lleva el control del equipo de transporte del área comercial (autos
de vendedores y ejecutivos).
• Tramita y gestiona el pago de cuentas de gastos del personal del área
comercial.
• Calcula comisiones e incentivos de ventas y gestiona su pago ante el
departamento de nóminas.
• Mantiene los archivos del área comercial.
• Elabora reportes especiales para las áreas de ventas y mercadotecnia.
• Tramita cheques en general para el área comercial.
• En algunas organizaciones, el área de telemarketing o servicio al
cliente depende de esta gerencia, por lo que hay que considerar que
el gerente de servicios comerciales tiene que supervisar estas funciones.
• Realiza todas las actividades administrativas del área comercial inhe-
rentes a su puesto.
Subetapa: Obligaciones del área comercial

Las obligaciones del personal del Área Comercial dependen de cada empre-
sa y de su tamaño, sin embargo, hay obligaciones que son muy constantes
para las áreas de Ventas y Mercadotecnia, y es a los compromisos de este
grupo a los que nos vamos a referir en las próximas líneas.
Todos los empleados de las empresas, generalmente, están muy informa-
dos sobre sus prestaciones y sus derechos laborales, pero también es impor-
tante que conozcan cuáles son sus obligaciones ante la empresa.
El director comercial, a través de los ejecutivos que le reportan, tendrá
que liderar y convencer a todo su personal sobre la importancia de cumplir
con las obligaciones para el logro de los objetivos previamente establecidos.
A continuación, se presenta una lista enunciativa y no limitativa de las
principales obligaciones del personal del área comercial:
• Lograr los objetivos de ventas y utilidades previamente establecidos.

• Establecer objetivos específicos de acuerdo a su puesto.
• Convertirse en experto en cuanto al conocimiento del producto que
vende la empresa.
• Capacitarse constantemente en todo lo relativo a ventas y mercado-
tecnia, aprovechando cursos, seminarios o talleres que imparta su
empresa o mediante autocapacitación.
130
• Tener amplio conocimiento de los territorios de ventas y de los clientes.

• Puntualidad en todo (no sólo con el horario de entrada).
• Se deberán proteger los activos de la empresa.
• Ante todo, proteger los intereses de la empresa.
• Dar cumplimiento cabal a las políticas y procedimientos de la empresa.
• Honestidad y ética a prueba de fuego.
• Cumplir con las promesas hechas a los clientes.
• Conocer perfectamente bien a la competencia.
• Educación y modales.
• Vestir acorde a la zona de trabajo y las buenas costumbres.
• Lealtad a su empresa y a sus marcas.
• Ser persona de calidad en todo como forma de vida.
• Vocación de servicio.
• Predicar con el buen ejemplo de trabajo.
c) Integración del área comercial
En esta etapa del proceso administrativo se trata de proveer a la organiza-

ción con los recursos humanos y materiales necesarios para una eficiente y
efectiva operación del Área Comercial y así lograr los objetivos establecidos
en la planeación.
La etapa de integración, a su vez, se divide en dos partes:
• Integración de recursos humanos

• Integración de recursos materiales: Instalaciones, equipo, tecnolo-
gía, recursos financieros, etcétera.
En la etapa de integración el director comercial deberá obtener todo aquello

que requiera y convenga, a fin de contar y utilizar eficientemente los recursos
de la empresa, de manera que los convierta en ventajas competitivas en el mer-
cado. Se presentan a continuación algunos comentarios sobre la integración
de los recursos humanos y materiales del Área Comercial de las empresas.
Integración de recursos humanos
Muy relacionado con la integración de recursos humanos del Área Comer-

cial de las empresas, existen temas que deben considerarse para la toma
de decisiones en este sentido, como es el cálculo del tamaño de la fuerza de
131
ventas, la contribución de utilidad por vendedor y su punto de equilibrio,

los diferentes tipos de remuneración que existen para las fuerzas de ventas,
el establecimiento de una carrera profesional dentro del área comercial, el
análisis del perfil del vendedor y del personal del área comercial, etcétera.
Dentro del proceso administrativo, se manejan las siguientes subetapas
para los recursos humanos:
• Reclutamiento
• Selección de personal y contratación
• Inducción
• Capacitación y desarrollo
Existen en el mercado una gran cantidad de literatura sobre estos temas,

sin embargo, en este capítulo se harán aportaciones prácticas sobre el área
comercial, con el fin de que el lector tenga una visión más amplia sobre estas
subetapas.
Subetapa: Reclutamiento
El reclutamiento consiste en buscar candidatos que sean viables para ocu-
par algún puesto vacante en el Área Comercial con las repercusiones que
ello implica.
Es importante tener presente que, a mejor reclutamiento, existen mayo-
res probabilidades de contratar a un mejor personal y, a pesar de que esta
etapa es realizada por el departamento de relaciones industriales, en muchas
ocasiones es necesario que el personal ejecutivo del Área Comercial parti-
cipe con el fin de obtener mejores candidatos para sus puestos vacantes.
A continuación se presentan algunos ejemplos de fuentes de recluta-
miento para el Área Comercial de las empresas, pero hay que recordar que
cada país, estado o región, tiene sus propias fuentes:
• Escuelas y universidades.
• Agencias de colocaciones o head hunters.
• Intercambio entre empresas asociadas.
• Internet.
• Solicitudes que llegan a la empresa.
• Por pirateo de otras empresas.
• Por bolsas de trabajo de cámaras industriales y de comercio.
• Periódicos y revistas.
132
• Por volantes en los que se solicita personal.

• Por anuncio en la radio.
• En asociaciones profesionales.
• Bolsas de trabajo de los gobiernos locales y federales.
• Periódicos y revistas zonales.
• Anuncios exteriores de las empresas.
Obviamente, el reclutamiento va a depender del nivel de candidatos a con-

tratar, el medio de reclutamiento que se va a utilizar, ya que no es lo mismo
seleccionar a un promotor de ventas que a un gerente de ventas. Hay que
tener presente que cada fuente de reclutamiento cuenta con sus ventajas y
sus desventajas, pero lo más importante dentro de esta subetapa es atraer
al Área Comercial a los mejores candidatos con el fin de tener mejores pro-
babilidades de contratar al mejor o mejores elementos para desempeñar el
trabajo ofrecido.
Subetapa: Selección de personal y contratación

Una vez que se tienen a los candidatos para el puesto o puestos vacantes en
el Área Comercial, el siguiente paso es una tarea muy difícil, que consiste en
seleccionar al mejor o mejores candidatos para que ingresen a la empresa,
descartando a aquellos que no cumplieron con los requisitos del perfil
deseado.
El proceso de selección comienza en el área de recursos humanos, la
cual, a través de entrevistas y la aplicación de los exámenes respectivos (test
psicológico, vocabulario, aritmético, verbal, software y hardware, inteligencia
etcétera) tomará la decisión de continuar con el proceso de selección, al
turnar al candidato o candidatos al Área Comercial, con el responsable o
con quien fungiría como el jefe inmediato de ese candidato, en caso de ser
contratado.
En el Área Comercial se sugiere que se lleven a cabo dos entrevistas: la
que realice el jefe inmediato y la que lleve a cabo el que sería el jefe del
candidato, para tener esos dos puntos de vista y, en caso de coincidir ambos,
se procedería a la contratación. En principio, pareciera que se le dedica
mucho tiempo a la selección de un candidato, sin embargo, la experiencia
demuestra que vale la pena contratar al mejor para evitar problemas futuros.
Las entrevistas se llevarán a cabo en un ambiente relajado y tranquilo,
con el fin de crear confianza y obtener la mejor información del candidato.
133
Los temas a tratar son todo lo relativo a datos demográficos, antecedentes

familiares y de trabajo, situación actual y estilo de vida, aptitudes, persona-
lidad y habilidades, y se recomienda tener una guía de entrevista, con el fin
de no dejar de preguntar ningún tema importante.
Con toda esta información perfectamente bien analizada, los responsa-
bles del Área Comercial ya están en posibilidades de tomar la gran decisión
para proceder o rechazar la contratación del nuevo empleado.
De acuerdo a los procedimientos internos de cada empresa, el departa-
mento de relaciones industriales llevará a cabo la contratación del candidato,
explicándole ampliamente las condiciones sobre las que está siendo incor-
porado a la empresa y le dará todos los detalles sobre fecha de ingreso y de las
prestaciones a las que tendrá derecho, de acuerdo a las políticas de la empresa.
Subetapa: Inducción a la empresa

Una vez que el candidato ha sido seleccionado y contratado, el siguiente
paso es la Inducción, que comienza cuando la persona se presenta en la
empresa en la fecha acordada.
Entrar a un nuevo empleo es un choque psicológico y nervioso muy
fuerte, ya que el nuevo empleado desconoce a todos los miembros del equi-
po, los procedimientos y políticas de la empresa, los productos que ésta
comercializa, e inclusive, no conoce las instalaciones ni su lugar de trabajo.
En la subetapa de inducción se trata de adaptar al nuevo empleado a la
empresa en el menor tiempo posible y en las mejores condiciones para reducir
esa alteración que todo nuevo empleado tiene que padecer.
Si la inducción se realiza de forma adecuada, el nuevo empleado podrá
volverse más productivo en el menor tiempo posible, ya que, eliminado el
sentimiento normal del temor, tendrá mayor facilidad de aprendizaje.
Un proceso de inducción inicia con una bienvenida y presentación del
nuevo empleado a todos sus compañeros de trabajo, especialmente con
aquellos con los que va a tener una relación constante en otros departamentos
de la empresa. Se le dará un panorama general de la organización, así como
de sus principales políticas y procedimientos de la misma.
Paulatinamente se le indicarán cuales son los objetivos y misión del de-
partamento y de la empresa, la filosofía de trabajo, los valores, los horarios
de entrada y salida, así como los de la comida. Se le indicará el lugar en donde
se localizan las instalaciones sanitarias, estacionamiento y se le hablará en
detalle de las prestaciones y beneficios que la empresa ofrece. Es muy im-
134
portante crear confianza y una buena imagen en el personal de nuevo ingreso,

ya que ello redundará en la productividad futura del personal.
Todo el trabajo de inducción se puede llevar a cabo con las siguientes
herramientas:
• Videos o discos compactos. En donde se muestren (o vean), de forma

general, las características e historia de la empresa.
• Discos compactos de autoaprendizaje o interactivos para que el nuevo
empleado se familiarice con la empresa.
• Manual del vendedor.
• Visitas a plantas y almacenes.
• Lecturas de informes y reportes relacionados con el puesto.
• Lecturas de manuales técnicos de los productos que comercializa la
empresa.
• Lectura del manual de procedimientos de la empresa.
• Programa de entrevistas con diferentes compañeros de trabajo que
tengan relación con el nuevo empleado.
• En compañía de personal más experimentado, visitar clientes y al
mercado.
• Asistir a cursos internos y externos en la empresa, en caso de ser
necesarios.
• Todo aquello que el jefe inmediato considere conveniente para agilizar
la inducción al puesto.
Muchas empresas se olvidan de la subetapa de inducción y, simplemente,

el nuevo empleado va aprendiendo sobre la marcha con todos los vicios y
omisiones que ello implica. Hay que tener presente que una inducción de
este tipo es un error, porque lo único que va a conseguir la empresa es tener
un Área Comercial mediocre, que no podrá competir en el mercado.
Una inducción profesional es más tardada, sin embargo, con el tiempo,
rinde beneficios a la empresa, ya que ésta tendrá personal profesional y mo-
tivado que se convierte en una ventaja competitiva para hacer frente a la
competencia globalizada.
Subetapa: Capacitación y desarrollo

Cuando el nuevo empleado ha comenzado a realizar su trabajo diario es
necesario entrar a la última subetapa de integración de recursos humanos,
que es la capacitación y desarrollo.
135
Un personal capacitad, es un personal motivado y, por lo tanto, ello re-

presenta una ventaja competitiva.
La capacitación es muy importante en toda la empresa, sin embargo, en
el Área Comercial se vuelve indispensable, ya que esta unidad de la organi-
zación es la que tiene el mayor contacto con los clientes, a través de su fuerza
de ventas y de todo el personal de mercadotecnia que tiene que estar muy
cerca del mercado.
Cuando hablamos de capacitación en el Área Comercial hay que consi-
derar una serie de factores que se presentan a continuación:
• La capacitación es una inversión y no un gasto.

• La capacitación forma parte del desarrollo de una persona dentro y
fuera de la empresa, para que crezca y aporte más a la organización.
• La capacitación varía en tiempo, dependiendo del producto, de la
persona y del expositor, sin embargo, tiene que ser continua.
• La capacitación es más que una serie de conferencias o monólogo, el
nuevo empleado tiene que ser parte activa de ésta.
• La capacitación tiene que ser evaluada.
• La capacitación tiene que darse con base en las necesidades de la
empresa.
• La capacitación conlleva al desarrollo de las personas y, en las empre-
sas, siempre debe de haber los que se conoce como banca, o personal
sustituto para ocupar puestos de mayor jerarquía, en caso de que sea
necesario (fallecimiento, despido, renuncia, enfermedad, etcétera).
Para establecer un programa de capacitación en el Área Comercial, hay que
tener muy claro los objetivos de dicho programa:
• Aumentar la productividad y calidad del personal de ventas y servi-

cio al cliente.
• Aumentar el conocimiento del mercado por parte del personal de
mercadotecnia.
• Aumentar la moral y motivación en general del personal del área
comercial.
• Mejorar la actitud del personal del área comercial en beneficio de
los clientes.
• Disminuir la rotación de personal.
136
• Mejorar el trabajo en equipo del área comercial en beneficio de los

clientes.
A continuación se presentan algunas herramientas para llevar exitosamente

un programa de capacitación, ya que no necesariamente es un salón de clase:
• Conferencias o pláticas.
• Acompañando a otras personas en su trabajo diario.
• Discos compactos interactivos o aplicaciones vía internet.
• Acompañando al jefe en visitas a clientes o eventos especiales.
• Planes de capacitación por internet.
• Lectura de libros y revistas especializadas y en general.
• Capacitación en convenciones de la empresa.
• Juntas periódicas de trabajo para discutir y resolver problemas.
• Lectura de manuales técnicos, de procedimientos y de políticas de
la empresa.
Muy relacionado con la capacitación está el desarrollo de las personas den-

tro de la empresa, por lo tanto, se deberá establecer una política de ascensos
y promociones para el personal mejor capacitado dentro de la organización,
con el fin de evitar la contratación de personal externo para ocupar puestos
vacantes de mayor jerarquía. Es mejor promover al personal que ya labora
dentro de la empresa, siempre y cuando cumpla totalmente con los requisi-
tos del puesto vacante, es decir, debe tener el perfil completo del puesto a
ocupar. De esta manera se estará desarrollando al personal, específicamente
al del Área Comercial, cuya importancia es vital para el éxito de las empresas.
Integración de recursos materiales
En adición a la integración de recursos humanos, se debe proceder a rea-

lizar la integración de recursos materiales, lo que significa dotar al Área
Comercial de todos los recursos físicos para que pueda realizar su trabajo
eficientemente y así poder lograr los objetivos establecidos.
137
Figura 24. Recursos físicos
Recursos financieros
Instalaciones
Mobiliario y equipo
Tecnología y patentes
Otros
Esta integración de recursos materiales, en la práctica resulta difícil ya que

muchas empresas quieren obtener buenos resultados sin proporcionar al
personal las herramientas necesarias para lograrlos. En la vida real es prác-
ticamente imposible que las empresas puedan dotar a sus empleados con
todos los elementos que estos requieren o desean por lo que hay que lograr
un equilibrio entre lo deseable y lo posible, tomando en cuenta los siguien-
tes factores:
• Recursos financieros con que cuenta la empresa.

• Cultura de la organización en este sentido.
• Tipo de trabajo a desarrollar por el empleado.
• Necesidades del personal que trabaja en la empresa.
• Oferta y demanda del tipo de personal que trabaja en la empresa.
• Competencia en el mercado.
Dentro de la integración de recursos materiales no se puede jugar con la

seguridad de las personas, es decir, ante todo hay que proteger al activo más
importante de las empresas que son los seres humanos. Ante esta situación,
las empresas no deben escatimar recursos para hacer frente a la seguridad
de sus empleados, por ejemplo: en automóviles seguros, o mantenimiento a
esos automóviles, instalaciones de trabajo para hacer frente a la inseguridad
que prevalece en nuestro país (cámaras de vigilancia, cajas fuertes para con-
servación de valores, protecciones contra robo o asalto, etcétera).
Sobre los recursos financieros, se puede decir que para una empresa sin
dinero va a ser muy difícil que proporcione todas las herramientas materiales
138
que necesita su personal del área comercial. Sobre la cultura de la empresa, se

puede afirmar que hay organizaciones en las que prevalece la idea de aho-
rros mal entendidos lo que provoca que la fuerza de ventas y personal de
apoyo carezca de los recursos elementales para el desarrollo eficiente de su
trabajo. En estos casos hay que encontrar el justo medio sin irse a los extre-
mos de miseria o lujo que se antepongan para el logro de los objetivos.
El tipo de trabajo a desarrollar, también influye en los recursos materia-
les que se necesitan. No es lo mismo un vendedor de calle que un vendedor
de mostrador o de piso, o promotor; tampoco es lo mismo un vendedor de calle
que un gerente de marca senior, en fin, es responsabilidad del director co-
mercial, definir que herramientas son las necesarias para la realización efi-
ciente del trabajo en cada puesto del área.
Otro elemento indiscutible que influye en los recursos materiales que se
le dan al personal del Área Comercial, es la ley de la oferta y la demanda. A
mayor oferta de mano de obra de personal del Área Comercial, habrá me-
nores exigencias de parte de éste.
Finalmente, la competencia de la empresa en el mercado influye directa-
mente en la asignación de recursos para el personal, ya que se debe tratar de
retener al buen personal para que no se vaya a trabajar a la competencia y
eso requiere de herramientas que convenzan al personal de la empresa para
que se quede y se desarrolle trabajando eficientemente.
A continuación, se presenta a manera de ejemplo, una lista de los prin-
cipales recursos materiales necesarios en el Área Comercial de la empresa, sin
embargo, cada empresa es libre de seleccionar aquellos que juzgue conve-
nientes para el logro de sus objetivos basados en sus estrategias y es muy
importante que todos estos recursos estén sujetos al manejo presupuestal
establecido en la empresa:
• Un lugar de trabajo limpio y cómodo (incluye al vendedor).

• Archiveros para guardar listas de precios, correspondencia, cotiza-
ciones, folletería, material P.O.P., hojas de trabajo, etcétera (se nece-
sitan a pesar de la tendencia de la oficina sin papel).
• Sistemas de información y comunicación: computadora, tableta, te-
léfono convencional o celular, acceso a Internet, radio, sistemas de
información completos, etcétera.
• Portafolios de trabajo.
• Tarjetas de presentación.
• Tarjetas telefónicas (según el caso).
• Bases de datos o cartera de clientes.
139
• Automóvil (si la política lo establece).

• Tarjeta de crédito empresarial (si la política lo establece).
• Fondo revolvente para gastos (depende del tipo de trabajo).
• Uniformes (si la política lo establece).
• Considerar todas las partidas presupuestales necesarias para el lo-
gro de objetivos y basados en las estrategias a seguir, como: material
publicitario, material promocional, investigaciones de mercado,
etcétera.
Finalmente, cada empresa tendrá que tomar sus propias decisiones, pero es
importante dotar al personal de las herramientas necesarias para lograr los
objetivos principalmente de ventas y utilidades, ya que de no hacerlo se
corre el riesgo de no obtener los resultados planeados, afectando inclusive la
motivación de todo el equipo humano del Área Comercial.
Todos los recursos materiales de cualquier área de la empresa, están
sujetos a un estricto control presupuestal para evitar el derroche y desperdi-
cio de recursos.
d) Dirección del area comercial
Cuando hablamos de dirección, propiamente nos estamos refiriendo a po-

ner en movimiento todo lo que se ha hecho hasta esta etapa; ya se han hecho
investigaciones necesarias en el Área Comercial; ya se han fijado objetivos,
estrategias y tácticas; se han hecho presupuestos y planes; se han establecido
políticas de trabajo; se hicieron las estructuras de organización y se vio toda
la integración de recursos humanos y materiales de la empresa, ahora sólo
falta que todo marche coordinadamente dentro del Área Comercial.
La etapa de dirección, en el proceso administrativo, está muy relaciona-
da con la ejecución. Se pueden tener planes comerciales muy brillantes en
una empresa, sin embargo, si no hay ejecución todo será solamente un sueño,
ya que por falta de una ejecución adecuada cualquier proyecto fracasa.
Se puede afirmar que, en el Área Comercial, la etapa de dirección es una
orden, es mandatoria y significa ¡HÁGASE!
Para llevar a cabo la etapa de dirección es necesario realizar las siguien-
tes tareas o subetapas: Autoridad (liderazgo), comunicación, supervisión y
motivación.
140
Figura 25. Elementos o subetapas de la dirección
Autoridad (Liderazgo)
La dirección
supone los Comunicación
siguientes
elementos Supervisión
Motivación
Subetapa: autoridad
“La autoridad es el derecho que se le otorga a un puesto o persona para

tomar decisiones y actuar dentro de la organización empresarial”. Nueva-
mente, el actuar significa HÁGASE y la autoridad es para ejercerla con po-
der y sin titubeos, por lo que esto provoca que muchas personas, dentro de
las empresas, no sepan utilizar esa autoridad adecuadamente y caigan en la
prepotencia.
La autoridad, está muy relacionada con las jerarquías que aparecen en
un organigrama; con la valuación de puestos y con los procedimientos de la
empresa.
La autoridad formal debe estar plasmada en un documento que indique
la mayor parte de los actos de autoridad que tiene un puesto o persona; ese
documento recibe el nombre de manual de autoridad o autorizaciones y sirve
para definir quién puede autorizar determinados actos dentro de la empresa.
Este manual de autorizaciones se convierte en una herramienta muy valiosa
para el control interno de la organización, ya que servirá de base para que el
área de auditoría verifique la validez de las autorizaciones.
El director comercial debe definir quiénes o qué puestos tienen autori-
dad para ordenar que se realicen las actividades y erogaciones necesarias
para el logro de objetivos.
A continuación se presentan una serie de conceptos que el director co-
mercial debe tener presente para delegar, o no, la autoridad correspondien-
te, es decir, qué puesto o persona de su área debe firmar de autorizado y
hasta qué límite:
141
• Cuentas de gastos de viaje o de ciudad.

• Gastos de representación.
• Anticipos de gastos del área comercial.
• Autorización de itinerarios de viaje para el personal.
• Aumentos de sueldos.
• Evaluaciones del personal.
• Precios y listas de precios.
• Gastos de publicidad y promoción.
• Gastos de relaciones públicas.
• Descuentos sobre ventas y ofertas.
• Obsequio de cualquier tipo a clientes.
• Mercancía sin cargo.
• Destrucción de producto obsoleto.
• Cursos de capacitación nacionales o internacionales.
• Compras menores.
• Compras de activos fijos (autos, muebles, computadoras, etcétera).
• Tiempo extra.
• Programas de incentivos, bonificaciones, bonos y comisiones.
• Contrataciones de nuevo personal o personal adicional.
• Objetivos de ventas.
• Permanencia en las oficinas fuera de horario normal.
• Sacar materiales o productos fuera de la empresa.
• Acceso a áreas restringidas.
• Visitas a instalaciones (plantas, oficinas, almacenes, etcétera).
• Introducción a la empresa de equipo ajeno a la misma.
• Acceso a Internet.
• Uso de teléfonos para largas distancias.
• Vacaciones del personal.
• Permisos con y sin goce de sueldo.
• Boletos de avión.
• Papelería del departamento.
• Devoluciones de mercancía.
• Precios especiales.
• Ascensos y promociones del personal.
• Procedimientos ISO 9000 para certificación.
• Temas de campañas publicitarias.
• Etcétera.
142
Este manual de autorizaciones debe contener todos los conceptos, puestos

y montos que pueden ser autorizados en la empresa. También hay que tener
presente que una empresa en la que no se reglamenta la autoridad, puede
caer en la anarquía o en el despotismo, obstaculizando con ello el logro
de objetivos, principalmente en el Área Comercial en donde se localizan
las ventas y los precios que están íntimamente ligados a las utilidades de la
organización.
Subetapa: Comunicación
El tema de comunicación en las empresas es muy amplio, sin embargo, en
este inciso nos vamos a referir principalmente de manera práctica a la comu-
nicación en el Área Comercial.
La comunicación es muy importante en toda la empresa, sin embargo, se
vuelve vital cuando se trata del Área Comercial. Una mala comunicación
entre Ventas y Mercadotecnia puede provocar pésimos resultados a nivel
total de la compañía, o bien, una mala comunicación del Área Comercial con
la fábrica o con el almacén pueden ser la causa de errores en pronósticos y,
finalmente, la causa del fracaso y la ausencia de buenos resultados.
Podemos afirmar que las fallas de comunicación provocan costos inne-
cesarios a la empresa y la falta de cumplimiento a las promesas hechas a los
clientes, provocan disgustos en ellos y tarde o temprano la empresa pagará,
en sus resultados, el tener clientes insatisfechos por una mala comunicación
de parte del Área Comercial de la compañía.
En la práctica, más vale pecar por exceso de comunicación que por
falta de la misma y hay que tener presente que en el Área Comercial de las
empresas existen diferentes herramientas para llevar a cabo una buena
comunicación: juntas periódicas de grupo, instrucciones verbales e indivi-
duales,de rutina o eventuales, presentaciones a todo el personal del área
comercial, memorando o memorándum y circulares , correo electrónico por
computadora, uso adecuado del teléfono, tableros a la vista del personal,
revista o boletín interno de la empresa, Intranet, minutas de reuniones,
etcétera. Algunos ejemplos de comunicación son los siguientes:
De la dirección comercial hacia niveles inferiores:
• Políticas y normas de trabajo.

• Precios y descuentos.
143
• Proyectos especiales.
• Condiciones de venta en general.
• Funciones especiales.
• Planes y estrategias de mercadotecnia.
• Pautas publicitarias.
• Promociones.
• Resultados del periodo.
• Objetivos de ventas.
• Presupuestos de gastos.
• Noticias de la industria.
• Resultados de investigaciones de mercado.
• Evaluaciones de desempeño.
• Operaciones especiales con clientes.
• Cambios de organización.
• Noticias en general.
• Etcétera.
De niveles inferiores hacia la dirección comercial:
• Reporte de situaciones de mercado.

• Problemas con clientes.
• Situación de la competencia.
• Tácticas de mercado.
• Consultas de trabajo.
• Propuestas para planes de mercadotecnia.
• Sugerencias de políticas y procedimientos para el área comercial.
• Sugerencias en general.
Del área comercial con otros departamentos dentro de la empresa:
• Ventas y mercadotecnia.
• Ventas y crédito.
• Mercadotecnia y jurídico.
• Ventas y jurídico.
• Ventas y almacén.
• Mercadotecnia y logística.
• Ventas y relaciones industriales.
• Mercadotecnia y relaciones industriales.
• Mercadotecnia, ventas y costos.
144
• Mercadotecnia, ventas y plantas.

• Etcétera.
Hay que tener presente que las personas entienden lo que les conviene en-
tender o lo que quieren entender, por esta razón, una buena comunicación
en el Área Comercial, significa éxito en ventas y utilidades.
Subetapa: Supervisión
Desde un punto de vista práctico, la supervisión implica que cualquier per-
sona que dirige a otra u otras personas es un supervisor, sin importar el
título de su puesto.
Desafortunadamente, en algunos lugares, el supervisor que tiene una
autoridad formal se vuelve un jefe intolerante, confundiendo el concepto de
supervisión, desde el punto de vista moderno, con el concepto de capataz
de la antigüedad. Un supervisor antiguo era un controlador de personal, a
diferencia del supervisor moderno que debe ser un líder.
Hoy en día han surgido nuevos conceptos de supervisión con un enfoque
más humano y, en consecuencia, con mejores resultados en el Área Comer-
cial, tal es el caso del coaching, que no es otra cosa que un jefe que aconseja
a sus subordinados y los va formando a través de un desarrollo constante,
tomando en cuenta las capacidades y aptitudes de cada persona para adap-
tarlas de la mejor manera al puesto.
En la vida real de las empresas el supervisor del Área Comercial llevará
a cabo sus funciones de jefe, basado en diferentes tipos de supervisión:
• Supervisión de piso: Se lleva a cabo dentro del establecimiento en

donde acuden los clientes a efectuar sus compras. Principalmente Se
aplica para los vendedores de piso.
• Supervisión de campo: Se realiza en la calle y ésta puede ser espe-
cíficamente en un territorio asignado a un vendedor o en el área de
influencia en donde participa la empresa.
• Supervisión a través de los sistemas de cómputo: esta función de
supervisión se realiza con la revisión de toda la información que se
maneja en los sistemas de la empresa, con la cual se supervisa a la
fuerza de ventas y al personal de mercadotecnia, mediante los re-
sultados e información reportados para su proceso en sistemas de
cómputo.
145
• Juntas ejecutivas: Mediante el establecimiento de este tipo de juntas,

que pueden celebrarse una o dos veces a la semana, con un formato
de reporte preestablecido, el staff de la dirección comercial podrá re-
portar lo más relevante que haya sucedido desde la última junta hasta
la que se está , y el jefe supervisará los avances y resultados de lo que
más le interesa en esta función.
Existen diferentes herramientas prácticas de supervisión del área comercial.

A continuación, se presentan algunas de ellas:
• Acompañar al vendedor de calle a sus visitas a clientes.

• Observar en el piso el desempeño del vendedor ante un cliente.
• Realizar llamadas telefónicas a los vendedores foráneos.
• Pláticas con clientes clave sobre el desempeño del vendedor.
• Juntas de trabajo con vendedores y convenciones.
• A través de los reportes de ventas.
• A través de evaluaciones de desempeño.
• Por encuestas con clientes sobre la actuación del vendedor.
• Por juntas ejecutivas con el staff de la dirección comercial.
• Por reportes de avances de campañas publicitarias.
• Por reportes de avances de promociones.
• Por reportes en general sobre avances en las funciones de mercado-
tecnia.
• Todo aquello que permita al director comercial darse cuenta del
desempeño del personal de su área.
Hay que tener presente que el trabajo de supervisión es más que vigilancia:
es ejecución, es liderazgo, es disciplina, es autoridad, es convencimiento, es
capacitación y desarrollo, es motivación, es comunicación, es responsabilidad
y es mantener el equilibrio entre los factores positivos y negativos que afectan
el comportamiento humano para el logro de los objetivos de la empresa.
Subetapa: Motivación
Uno de los temas de la administración de recursos humanos más estudiado
en los últimos 40 años es el referente a la motivación de las personas, sobre
todo en el Área Comercial, por las repercusiones que pudiera haber en las
ventas y utilidades de la empresa. Imaginen ustedes los resultados en ventas,
derivados de una fuerza de ventas desmotivada, podrían ser desastrosos.
146
La motivación implica contar con las razones suficientes (motivos) que

impacten la voluntad para que el individuo realice o evite la realización de
algo. La motivación en la empresa se dirige a la realización del trabajo, bus-
cando el logro de los objetivos planteados.
Desde nuestro punto de vista, el tema de la motivación es el principal
reto y problema a resolver en el Área Comercial, ya que con un equipo mo-
tivado se puede vencer a la competencia y ganar participación de mercado.
En principio, podemos afirmar que estamos de acuerdo con la mayoría
de las teorías que se han escrito sobre el tema de la motivación, ya que cada
una de ellas aporta elementos válidos para ser considerados dentro del tra-
bajo del director comercial, sin embargo, el responsable de ésta área debe
tener presente que su responsabilidad principal, en materia de motivación,
es crear un ambiente de trabajo motivador, ya que él no puede motivar a su
personal de manera individual, pero sí puede ser capaz de crear el ambiente
adecuado para que su personal se motive.
Para que el director comercial produzca el ambiente motivador, antes
que nada, debe realizar una investigación para determinar las necesidades y
factores que motivan a su equipo de trabajo, ya que cada empresa y cada
equipo son diferentes y, por lo tanto, las motivaciones también varían.
A continuación se presenta una serie de factores a tomar en cuenta en la
motivación:
• Salud física del equipo de trabajo.

• Salud familiar del equipo de trabajo.
• Ambiciones de poder.
• Objetivos personales.
• El gusto por el trabajo en equipo.
• El ambiente laboral en la oficina.
• El liderazgo del jefe o de los jefes.
• El reconocimiento al esfuerzo.
• La paga o compensación total al personal del área.
• Las necesidades de capacitación del personal del área.
• La organización de reuniones de trabajo y convenciones.
• La seguridad laboral de permanencia en la empresa.
• Los objetivos establecidos para el personal.
• La retroalimentación que se le brinde al personal en sus evaluaciones.
• Las relaciones y convivencia extralaboral.
• La situación económica que vive el país.
• La situación política y social que vive el país.
147
• La situación que vive la empresa (finanzas, competencia, etcétera).

• La cultura de la empresa.
• El medioambiente que rodea a las personas.
• El motor interno de cada persona del equipo de trabajo.
• Etcétera.
Todos estos factores y muchos más hay que conocerlos en cada empresa,
con el fin de crear el ambiente motivacional necesario para el logro de los
objetivos.
Para crear un ambiente motivador el director comercial debe considerar
los siguientes aspectos que son muy importantes en esta subetapa de la di-
rección y del proceso administrativo:
• Siempre tener una actitud optimista ante el equipo de trabajo.

• Crear una cultura de trabajo motivadora.
• Establecer objetivos retadores, pero alcanzables.
• Formar equipos triunfadores.
• Manejo del equipo con absoluto respeto.
• Comunicaciones transparentes ante el equipo.
• Evitar el rumor y el chisme.
La motivación, desde un punto de vista práctico, consiste en mover el motor

interno de cada persona y, al moverlo, estaremos moviendo a la empresa. Se
puede afirmar en buen español de México que la motivación es ponernos
las pilas.
e) El control del área comercial
El control es la única forma técnica que existe para que el director comercial co-
nozca y sepa si las metas de su área están siendo cumplidas de acuerdo al plan
o, en caso contrario, pueda tomar decisiones correctivas oportunamente.
Las subetapas del control que serán analizadas dentro del área comer-
cial y siguiendo el proceso administrativo, son las siguientes:
• Establecimiento de normas de control.

• Operación de controles.
• Interpretación de resultados.
• Utilización de los resultados.
148
Subetapa: Establecimiento de normas de control

El primer paso dentro de la etapa de control es el establecimiento de nor-
mas de medición o indicadores de rendimiento, partiendo de la base de que
nada puede ser controlado, medido o comparado, si no existen las bases de
comparación o estándares contra los cuales se va a comparar o medir. (A
estas normas también se les conoce como KPI (por sus siglas en inglés key
perfomance indexes o indicators).
Desde el punto de vista del área comercial, las mediciones que se pue-
den realizar, son de tres tipos:
• Sobre resultados de ventas y utilidades: son los elementos más im-

portantes dentro de la empresa, ya que sin ellos es imposible su ope-
ración y continuidad. El área comercial es la responsable de lograr
los objetivos de ventas de las diferentes líneas y mezclas y, a su vez, es
corresponsable de las utilidades de las mismas. Con el fin de asegu-
rar el logro de objetivos en ambos conceptos, es necesario establecer
normas de control efectivas (KPI) que permitan a los ejecutivos del
Área Comercial medir continuamente los resultados planeados.
• Sobre productividad del Área Comercial: los costos y gastos de una
empresa, por su naturaleza, tienden a incrementarse constantemen-
te. Una de las formas de evitar que esto suceda, es controlar la pro-
ductividad del Área Comercial y, para ello, es necesario establecer
normas de control que les permita a los ejecutivos del Área Comercial
medir continuamente la productividad del personal que labora en
dicha área, ya que ello ayudará a que no aumenten los costos y gastos
en la comercialización de los productos de la empresa.
• Para control interno del Área Comercial: es el tercer grupo de nor-
mas de control que se deben establecer en esta área. Los ejecutivos
del Área Comercial y todo el personal, son responsables de cuidar y
vigilar la integridad de los recursos de la empresa, evitando fraudes
y robos a los mismos. Esta vigilancia y cuidado de los recursos de la
empresa, es una actividad constante que requiere normas de control
que aseguren que los recursos están siendo utilizados adecuadamente
para el cumplimiento de los objetivos, además de que dichos recursos
se mantienen íntegros, sin menoscabo del patrimonio de la organi-
zación.
149
A continuación se presenta un detalle no limitativo de las principales nor-

mas (KPI) para medir resultados de ventas y utilidades, productividad y con-
trol interno:
Normas (KPI) para medir resultados de ventas y utilidades
• Ventas reales contra objetivo de ventas.

• Ventas reales contra año anterior.
• Ventas reales por cliente vs. año anterior y objetivo por cliente.
• Ventas reales por producto vs. año anterior y objetivo por producto.
• Ventas reales por categoría de productos vs. año anterior y objetivo.
• Unidades reales vendidas vs. año anterior y objetivo.
• Ventas reales por vendedor vs. año anterior y objetivo.
• Gastos vs. presupuesto de gastos y año anterior.
• Gastos vs. ventas reales (% gasto de venta sobre ventas).
• Costo de ventas vs. presupuesto y año anterior.
• Costo unitario real vs. presupuesto y año anterior.
• Utilidad bruta real vs. año anterior y presupuesto.
• Utilidad bruta real VS. ventas (% margen bruto).
• Utilidad de operación real vs. año anterior y presupuesto.
• Utilidad de operación real vs. ventas (% margen operativo).
• Evaluación de la satisfacción del cliente.
• Devoluciones sobre ventas.
• Cantidad de quejas de clientes vs. período anterior.
• Resultados de campañas publicitarias y promocionales.
• Resultados de ventas de nuevos productos.
Normas para control de la productividad del área comercial
• Horas-hombre en capacitación de ventas.

• Horas-hombre en el campo o en el mostrador (por reportes).
• Cantidad de cierres de venta (por reportes, facturas o notas de ventas).
• Cantidad de clientes visitados (por reportes de vendedores).
• Cantidad de prospectos y clientes en el piso.
• Promedio de ventas por persona del área o vendedores.
• Clientes nuevos (por reportes de altas de clientes).
• Clientes perdidos (clientes sin movimientos en ventas).
150
• Promedio de ventas por pedido o por cliente.

• Días cartera o rotación de cartera (ventas es corresponsable en co-
branza).
• Días en inventario o rotación de inventarios (ventas es corresponsa-
ble en el nivel de inventarios).
• Saldos vencidos a más de “X” días.
• Nivel de inventarios de lento movimiento (para evitar tener capital
de trabajo inactivo).
• Pedidos tramitados de ventas.
• Mezcla de producto.
• Precios promedio.
• Tiempo de demora en surtimiento.
• Participación de mercado (share de mercado).
• Evaluación de desempeño de la fuerza de ventas.
• Evaluación de desempeño del gerente por sus vendedores.
• Auditoría del Área Comercial.
Normas de control interno en el área comercial
• Reportes de visita a clientes.

• Reportes de kilometraje.
• Rendimiento de consumo de gasolina.
• Autorizaciones de precios especiales.
• Cuentas de gastos.
• Anticipos de gastos.
• Descuentos a clientes.
• Itinerarios de viaje.
• Auditoría funcional y contable de todos los conceptos que se mane-
jan en el área comercial.
• Control de gastos, de acuerdo al manual de autorizaciones.
• Control contra la corrupción (desafortunadamente muchas de las em-
presas mexicanas y de América Latina, están sumidas en la corrupción).
Dentro del establecimiento de normas de control, todas son importantes,

pero merecen mención especial las siguientes:
• Control de costos y gastos.

• Medición de la satisfacción del cliente.
151
• Evaluación de los vendedores a sus supervisores.

• Evaluación de desempeño del vendedor.
Cada empresa es un ente en particular, por lo que no hay recetas mágicas y

cada organización deberá establecer sus normas de control basadas en sus
propias necesidades.
Subetapa: Operación de controles

Una vez definidas las normas de control para el Área Comercial, el siguiente
paso en el proceso administrativo es poner a trabajar dichas normas y eso es
lo que se conoce como la operación de controles.
La operación de controles consiste en definir la información que va a
alimentar a un sistema y que se procesará para, posteriormente, producir lo
que se conoce como información de salida. La operación del sistema puede
ser manual o en computadora y eso dependerá de las necesidades de cada
empresa, de su tamaño y de sus recursos. Hoy en día existen equipos a pre-
cios muy económicos que prácticamente están al alcance de cualquier em-
presa, por muy pequeña que sea, y esto permitirá que todo el proceso de
la información sea computarizada y automática con lo cual se acelera la
toma de decisiones.
A continuación se presentan algunos ejemplos de las principales fuentes de
información (electrónicas o en papel) para alimentar como entrada al sistema:
• Los pedidos de clientes.

• El sistema contable de la empresa.
• Reportes de costos y tiempos.
• Reportes varios de los vendedores de calle.
• Reportes varios de los vendedores de piso.
• Reportes de quejas de clientes.
• Reportes de las cajas registradoras.
• Buzón de sugerencias.
• Información on line o internet.
• Indicadores económicos.
• Evaluaciones del grado de satisfacción del cliente.
• Sondeos de mercado.
• Reportes de producción y del área de operaciones en general
• Base de datos de la empresa.
152
• Informes de facturación.
• Factura de proveedores.
• Cambios en la productividad.
• Reportes de importaciones emitidos por cámaras y asociaciones.
• Informes varios publicados en periódicos.
• Cursos de capacitación.
• Terrimemos de vendedores.
• Reportes de inventarios.
• Ratings alcanzados en publicidad.
• Reportes de cobranza diaria.
• Retroalimentación de telemarketing.
• Análisis de competencia.
• Reporte de producto de lento movimiento.
• Reporte de producto robado.
• Cuentas de gastos de representantes de ventas.
• Campañas publicitarias.
• Etcétera.
Una vez que toda la información de entrada ha sido procesada con base en
las normas de control establecidas, se obtiene la información de salida.
A continuación se presentan los ejemplos más típicos de los resultados
de salida, para que los ejecutivos del Área Comercial, controlen y tomen sus
decisiones (pueden ser electrónicos o en papel):
• Estados financieros (balance, resultados y flujo de efectivo).

• Reportes que emite el sistema de ventas (todos los comparativos
como son por producto, por cliente, por categoría, contra objetivo,
gastos vs. presupuesto, etc.).
• Reportes computarizados de todo tipo derivados de base de datos
(unidades entregadas, cheques devueltos, robos, etcétera).
• Reportes de quejas.
• Reportes de devoluciones.
• Reportes de visitas a clientes.
• Reportes de inventarios.
• Personas que visitaron el piso.
• Número de operaciones de ventas realizadas en piso.
• Órdenes pendientes de surtir (back orders o back log).
• Reportes de costos de todo tipo.
• Reportes de inventario de lento movimiento.
153
• Reportes de satisfacción al cliente y comparativo.

• Reporte de precios promedio.
• Reporte de ventas y mezcla de producto.
• Reporte de comisiones pagadas a vendedores.
• Reportes de tiempo por cliente visitado.
• Reportes de la competencia.
• Reporte de las variables económicas que afectan a la empresa.
• Resumen de sugerencias.
• Horas-hombre de capacitación.
• Reporte de gastos por representante de ventas.
• Reporte de clientes (por ranking de importancia, etcétera).
• Reportes necesarios, dependiendo de cada empresa.
A continuación se presenta, de manera gráfica, la forma en que funciona el

modelo de operación del control:
Figura 26. Modelo de operación del control
Sí
Desempeño
Establecimiento Evaluación
de procesos y del Desempeño
parámetros de Registro de desempeño adecuado
control información
sobre
el desempeño
No
Aplicar Desarrollar
medidas medidas
correctivas correctivas
Subetapa: interpretación de resultados
Cualquier información obtenida no servirá de nada, si no se interpreta y se

toman decisiones. La información provoca acción, los ejecutivos del área
comercial deberán interpretar toda la información de salida que se ha ob-
tenido y provocar la acción. La interpretación de resultados no es fácil, ya
que en muchas ocasiones las personas reciben la información, pero no saben
cómo interpretarla y utilizarla para la toma de decisiones.
154
Para hacer una correcta interpretación de resultados los ejecutivos de-

berán de considerar varios factores que les serán de gran utilidad para que
en esta etapa de proceso administrativo se obtenga el mayor provecho.
Estos factores a considerar por los ejecutivos son los siguientes:
• El conocimiento que tenga el ejecutivo de su empresa.

• El conocimiento que tenga de la industria y del mercado en que
participa su empresa.
• La experiencia en general que tenga el ejecutivo.
• Los conocimientos generales de administración y costos que tenga.
• Los conocimientos generales de economía que tenga y del medio
ambiente que rodea a la empresa.
• Los conocimientos de mercadotecnia.
• El sentido común que tengan el ejecutivo y además que actúe sin
prejuicios para tomar decisiones.
No es fácil llevar a cabo la interpretación de resultados, pero con los facto-

res anteriores y las herramientas que a continuación se presentan, los ejecu-
tivos comerciales podrán realizar fácilmente esta función de su trabajo:
• Razones financieras y su análisis.

• Estadísticas y tendencias observadas en la información de salida.
• Índices de todo tipo derivados de la información de salida.
• Comparaciones de todo tipo.
• Tasas de crecimiento.
• Correlaciones de todo tipo.
• Escalera positiva en los estados financieros: una escalera positiva sig-
nifica que al comparar contra período anterior y a nivel de ventas,
utilidad bruta, utilidad de operación y utilidad neta, el porcentaje
de crecimiento va mejorando. Como ejemplo, podemos decir que, si
el crecimiento en ventas contra el periodo anterior fue del 10%, en
utilidad bruta fue del 12% y a nivel de utilidad de operación fue del
16%, entonces se puede afirmar que se tuvo una escalera positiva y,
por lo tanto, la empresa logro eficiencias en costos y gastos.
• Al director de mercadotecnia, ventas o comercial, se le exige ac-
tualmente que en sus resultados presente una escalera positiva, ya
que con ello se logra que tome en cuenta los precios, las mezclas de
producto, los costos en combinación con plantas, los descuentos,
etcétera.
155
• Interpretación del EBITDA: el EBITDA, es una herramienta para la

interpretación de resultados de la empresa y del área comercial. Sus
siglas se derivan del inglés earnings before interests, taxes, deprecia-
tion and amortization. Para calcularlo se toma en cuenta la utilidad
de la empresa y se le suman las depreciaciones y amortizaciones y
el resultado se divide entre ventas para obtener un porcentaje. El
porcentaje obtenido es el porcentaje de EBITDA e indica qué tanto
puede hacer frente la empresa a sus deudas, es decir, indica qué tan
líquida está la empresa, ya que los conceptos de depreciaciones y
amortizaciones que se incluyen en los resultados, no requieren de
desembolsos de efectivo y, por lo tanto, al sumarse a las utilidades
nos dan este indicativo. Este cálculo lo hace el área de finanzas, pero
es muy importante para el director comercial, de mercadotecnia
o ventas, porque participa directamente en los resultados de ventas,
cobranza, inventarios, gastos, utilidades, etcétera.
• Matriz de razones e índices: vale la pena resaltar la importancia de

la matriz de razones e índices, ya que, de manera sintetizada, nos
presenta una gran información gráfica que permite a los ejecutivos
del Área Comercial analizar las tendencias de diferentes factores e
indicadores de rendimiento y, lo más importante, que se facilita su
interpretación.
A continuación se presenta un ejemplo muy resumido, sin embargo, cada

empresa podrá definir los conceptos que desea aparezcan en esta matriz
para una eficiente interpretación de resultados y toma de decisiones. Se tra-
ta de una herramienta muy práctica, ya que presenta una radiografía que
contiene información muy valiosa a través del tiempo, con lo cual se pueden
tomar decisiones importantes:
156
Matriz de razones e índices
Concepto razón Año Año Año actual Promedio

índice previo anterior E F M A M J J A S O N D anual
1 % Publicidad a ventas 3.0 2.9 2.6 2.4 2.9 3.2 2.7 2.9 2.1 2.2 2.3 2.5
2 Activo/Pasivo 1.8 1.7 1.9 1.7 1.6 1.7 1.7 1.9 1.4 1.5 1.4 1.3
3 Ventas por vendedor 2.8 2.9 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.3 3.5 3.7 3.4
Rotación inventarios
4 2.1 2.2 2.4 2.3 2.6 2.7 2.5 2.7 2.9 2.8 2.7 2.5
(vueltas)
5 Rotación cartera (días) 35 37 39 40 41 43 42 45 44 43 46 47
157
6 % U. B./Ventas 39 38 39 40 41 40 39 42 43 42 44 45
7 % U. B./Ventas 17 18 19 20 21 23 24 25 26 26 27 26
% Crecimiento
8 10.1 10.9 9.0 9.1 9.3 10.0 10.5 10.7 10.2 10.1 9.8 9.7
en ventas
9 Etcétera
Subetapa: Utilización de resultados

Una vez interpretada toda la información por parte de los ejecutivos comer-
ciales, el último paso que se tiene que dar dentro del proceso administrativo,
es utilizar esos resultados para los siguientes fines:
• Para comunicarlos interna y externamente.

• Para retroalimentación (feed back) a la fuerza de ventas, a mercado-
tecnia y a otras áreas de la empresa.
• Para corregir errores en la operación de ventas, mercadotecnia y, en
general, de la empresa.
• Para informar a la fuerza de ventas y otros departamentos involucra-
dos en la operación.
• Para aconsejar a la fuerza de ventas y áreas involucradas, con el fin
de ser más productivos.
• Para tomar decisiones de todo tipo en beneficio del logro de los
objetivos de ventas, mercadotecnia y utilidades.
La interpretación de la información no sirve de nada, si no se toman deci-

siones para mejorar en algún aspecto y es, precisamente, en ese momento
en donde nuevamente se reinicia el proceso administrativo, ya que volverán
a establecerse nuevos objetivos, nuevas políticas, nuevas estrategias, presu-
puestos, etcétera, continuando así, de manera interminable, el proceso de
administración de la empresa.
Estamos seguros que con la utilización adecuada de resultados se pue-
den mejorar, dentro de la empresa, los siguientes aspectos:
• Procedimientos, planes, estrategias, tácticas y presupuestos.

• Resultados de ventas y utilidades.
• Políticas.
• Normas de control.
• Recursos humanos.
• Gastos y costos.
• Proyectos especiales.
• Productividad del área de ventas.
• Cursos de capacitación a vendedores.
• Servicio al cliente.
• La organización de ventas.
• La misión y visión de ventas.
158
• Los niveles de inventarios.

• La rotación de cartera.
• Los controles en general y cualquier aspecto de la empresa que re-
quiera mejoría.
Estos conocimientos básicos sobre el Área Comercial brindarán al lector un

amplio conocimiento sobre la administración por áreas funcionales.
Resumen capitular
En este capítulo se ha analizado la función comercial (Ventas y Mercado-

tecnia) en las empresas. Se vio que hoy en día es muy importante hablar
de Mercadotecnia y Ventas como una sola área funcional, ya que es imposi-
ble separar a Ventas de Mercadotecnia y, por las necesidades del mercado,
se tienen que estudiar en su conjunto, por estar íntimamente ligadas.
Para el estudio de esta área funcional se siguió el proceso administrati-
vo, en donde se pudo apreciar que los objetivos más importantes de una
empresa son las ventas y las utilidades (en la actualidad se incluyen los obje-
tivos de sustentabilidad) y derivado de estos conceptos ya se pueden esta-
blecer todas las estrategias de la empresa.
Para fijar los objetivos es necesario llevar a cabo una investigación de
todos los elementos que forman el entorno de la empresa (político, econó-
mico, social, tecnológico, ecológico) y sus productos para que, posteriormente,
se pase a la etapa de planeación.
En la etapa de planeación se estudió la manera de elaborar el plan estra-
tégico o de mercadotecnia que incluye la misión, la visión, los valores, las
fuerzas y debilidades, así como las áreas de oportunidad y amenazas. Se vio
la parte de estrategias y tácticas hasta tener el plan completo perfectamente
desglosado en todos los conceptos: por cliente, por producto, por territorio,
por categoría, etcétera.
En esta etapa de planeación también se estudiaron los presupuestos de
gastos, así como las principales políticas comerciales y los sistemas y proce-
dimientos involucrados en la comercialización de los productos o servicios
de la empresa.
En la etapa de organización se presentó un análisis detallado de las prin-
cipales funciones de los ejecutivos del Área Comercial, así como sus obliga-
ciones dentro de la empresa. En el caso de las jerarquías se presentaron di-
ferentes ejemplos de organigramas, para que las empresas seleccionen el que
más convenga a sus necesidades.
159
En la etapa de integración se vio con detalle la integración de recursos

humanos y la de materiales. Por lo que se refiere a recursos humanos, se pre-
sentaron las principales fuentes de reclutamiento; se vio el proceso de selec-
ción de personal para el área comercial y su inducción a la empresa, con el
fin de tener personal altamente motivado para su desarrollo dentro de la
organización. Se analizaron los diferentes factores a considerar para estable-
cer un plan de capacitación y desarrollo para el personal del área comercial.
Dentro de la etapa de dirección se presentó un detalle de los principales
conceptos que requieren autorización en el Área Comercial. Se habló de la
importancia de la comunicación en la empresa y, sobre todo, en el área co-
mercial y se dieron herramientas para lograr una comunicación efectiva,
tanto interna como externa, y horizontal y vertical.
Por lo que se refiere a la supervisión dentro de la dirección se presentó
el concepto del supervisor moderno, olvidándonos del estilo del capataz
antiguo que existía en las empresas. Se analizaron los diferentes tipos de
supervisión que se pueden realizar hoy en día y se dieron las principales
herramientas prácticas para llevarla a cabo con eficiencia.
Se presentó la importancia que tiene la motivación, sobre todo en el área
comercial. Asimismo, se vieron los factores a tomar en cuenta para llevar
a cabo la motivación del personal de Ventas y Mercadotecnia y, finalmente,
se presentó en detalle cómo crear un ambiente de trabajo motivador.
En lo que se refiere a la etapa de control, se presentaron en detalle las
principales normas o indicadores de rendimiento (KPI) del Área Comercial,
para medir los resultados, la productividad y el control interno de la misma.
Se analizaron las principales fuentes de información para alimentar la entrada
a los sistemas de control de Ventas y Mercadotecnia. Asimismo, se vio a detalle,
la información de salida una vez que se han operado los controles.
Para la interpretación de resultados, se presentaron los principales fac-
tores a considerar para llevarla a cabo, incluyendo diferentes herramientas
de interpretación, entre las que se encuentra la matriz de razones e índices.
Finalmente se presentó una idea clara sobre la utilización de resultados,
señalando detalladamente las principales áreas a mejorar.
Preguntas de evaluación y autoevaluación

Se presenta a continuación un cuestionario académico que puede ser utili-
zado tanto por el profesor como por el alumno o lector. Este cuestionario
incluye una serie de preguntas que debe tener una respuesta por parte del
alumno o del responsable del área comercial de la empresa.
160
1. Hoy en día, dentro de las empresas, existe una relación inseparable

entre las funciones de Ventas y de Mercadotecnia. ¿A esta función
se le conoce con el nombre de?
2. Bajo un punto de vista moderno, ¿a la función de Mercadotecnia se
le puede dividir, para efectos de estudio, en cuantas partes?
3. Indique usted 10 herramientas de investigación de mercados.
4. En el segundo grupo de la Mercadotecnia actual, se encuentran to-
das las funciones, técnicas, actividades y soportes relacionados con
la rentabilidad de la empresa. Señale usted 10 conceptos de renta-
bilidad que se estudian en esta parte de la Mercadotecnia.
5. En el tercer grupo de la Mercadotecnia actual se encuentran todas
las funciones, técnicas, actividades y soportes que ayudan directa o
indirectamente a llevar el producto al consumidor, intermediario
o usuario. Señale usted 10 conceptos que se estudian en esta parte
de la Mercadotecnia.
6. El Área Comercial tiene una gran relación de trabajo con todos los
departamentos de la empresa. Señale usted 5 de ellos e indique cuál
es la relación.
7. El ejecutivo responsable del Área Comercial no podrá realizar ningu-
na actividad de su trabajo, si previamente no ha realizado una amplia
investigación de los factores del mercado. Indique usted cuáles son
los principales factores que afectan el entorno de la empresa.
8. Señale usted 10 factores económicos y financieros que afectan el
entorno de la empresa.
9. Señale usted 5 factores políticos que pudieran afectar el entorno de
la empresa.
10. Señale usted cuáles son los dos objetivos más importantes, hoy en
día, para el Área Comercial.
11. Señale usted 10 objetivos del Área Comercial.
12. Señale usted 10 políticas del Área Comercial.
13. Señale usted 10 sistemas del Área Comercial.
14. Señale usted 10 reportes que deben utilizarse en el Área Comercial.
15. Señale usted 10 procedimientos del Área Comercial.
16. Señale usted cuál es el proceso de elaboración de una planeación
estratégica.
17. Señale usted 10 de las principales partidas de gastos que deben ser
consideradas en el presupuesto del Área Comercial.
18. ¿Qué son los cursos alternos de acción y en qué consisten en el área
Comercial?
161
19. ¿Cuáles son los principales criterios de estructura organizacional

para el establecimiento de jerarquías en el área comercial?
20. Señale usted 10 funciones del director comercial.
21. Señale usted 10 funciones del gerente de Ventas
22.-Señale usted 10 funciones del gerente de Mercadotecnia.
23. Señale usted 10 funciones del gerente de marca.
24. Señale usted 10 funciones del gerente de servicios comerciales o
administrativo de ventas.
25. Señale usted 10 de las principales obligaciones del personal del área
comercial.
26. Señale usted 5 de las principales herramientas para llevar a cabo una
inducción adecuada del personal de nuevo ingreso al área comercial.
27. Señale usted 5 de los principales factores a considerar para estable-
cer un programa de capacitación y desarrollo para el área comercial.
28. Para el establecimiento de los recursos materiales del área comercial
hay que mantener el equilibrio entre lo deseable y lo posible. ¿Cuáles
son los factores a considerar para lograr este equilibrio?
29. Señale usted 15 de los principales conceptos que se deben reglamen-
tar para su autorización en el Área Comercial.
30. Señale usted 10 de los principales conceptos de comunicación que
debe tener la dirección comercial hacia niveles inferiores.
31. Señale usted 5 de las principales herramientas de supervisión del
Área Comercial.
32 Señale usted 10 factores a considerar y que influyen en la motivación
del personal del Área Comercial.
33. Señale usted 10 de las principales normas que se pueden establecer
para medir los resultados de ventas y utilidades en el Área Comercial.
34. Señale usted 10 de las principales normas para medir la productivi-
dad del Área Comercial.
35. Señale usted 10 fuentes de información de entrada para alimentar
los sistemas del Área Comercial.
36. Señale usted 10 ejemplos típicos de los resultados de salida de los
sistemas del Área Comercial para toma de decisiones.
37. Señale usted 5 factores a considerar para interpretar correctamente
la información de salida de los sistemas del Área Comercial.
38. Señale usted 5 herramientas para realizar una adecuada interpreta-
ción de la información de salida de los sistemas del Área Comercial.
162
39. Señale usted 5 aspectos a mejorar derivados de una adecuada in-

terpretación de la información de salida de los sistemas del Área
Comercial.
40. Una vez tomadas las decisiones de mejora en el Área Comercial, el
siguiente paso dentro del proceso administrativo ¿es?
Prácticas y ejercicios
Para fortalecer los conocimientos adquiridos, se le recomienda al profesor

que deje varias tareas prácticas:
a) Formar grupos de alumnos de 3 a 6 integrantes y elaborar una pla-

neación estratégica del Área Comercial o plan de mercadotecnia,
siguiendo el proceso descrito en este capítulo.
b) El profesor puede dejar tareas para que los alumnos diseñen los for-
matos de los diferentes reportes estudiados en el capítulo.
c) Los alumnos pueden elaborar ejemplos de presupuestos de gastos
del Área Comercial.
d) Los alumnos pueden elaborar ejemplos utilizando información
preparada por ellos mismos para interpretar resultados de ventas y
utilidades.
e) Los alumnos pueden elaborar ejemplos utilizando información pre-
parada por ellos mismos para interpretar la productividad del Área
Comercial.
f) El profesor puede utilizar el método de discusión de casos elabora-
dos por diferentes autores para aplicar los conocimientos adquiridos
en este capítulo.
Bibliografía
Avila Montes de Oca, O. (2016). La Mercadotecnia Lógica en el Cambio.
Express de Impresión. México.
Avila Montes de Oca, O. (2007) Sistema Integral de Ventas. Express de Im-
presión. México.
Belz, M. Peattie, K. y Gali, J. (2013). Marketing de sostenibilidad. España.
Profit Editorial.
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Fischer, L. y Espejo, J. (2008). Investigación de Mercados. Servicio Express
de Impresión. México.
Gálvez A. E. (1993) Planeación Estratégica en los Negocios. Ediciones Con-
tables y Administrativas. México.
Lerma K. A. (2004). Ventas personales y promoción de ventas. Sistemas de
Información Contable y Administrativa Computarizados. México.
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Información Contable y Administrativa Computarizados. México.
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ción Contable y Administrativa Computarizados. México.
Mercado, S. (2004). Investigación de Mercados. Editorial Pac. México.
164
Capítulo 3
Administración del Área
de Operaciones
Objetivos educacionales
Al terminar de revisar este capítulo el estudiante será capaz de:
1. Aplicar las herramientas de planeación, control, organización, integra-

ción y dirección de las operaciones en empresas fabricantes de bienes
u otorgadoras de servicios, tomando como referencia el modelo base
en el que se contestan básicamente las siguientes preguntas:
• ¿Qué producir?
• ¿Cuánto producir?
• ¿Cómo producir?
• ¿Con qué producir?
• ¿Dónde producir?
• ¿A qué costo producir?
2. Posteriormente, derivado de la adecuada contestación de estas in-

terrogantes, los estudiantes serán capaces de establecer lo que sea
necesario para que esto funcione adecuadamente.
165
Introducción
Por medio de un modelo matricial presentaremos las funciones de planea-
ción y control, estableciendo en su caso los requerimientos en esta área al
proyectarlos en el tiempo que, para todos fines prácticos, los dividiremos en
corto plazo (menos de un año) y largo plazo (más de un año).
En lo referente a organización dibujamos los diagramas más comunes de
organización productiva y de otorgamiento de servicios, poniendo como
ejemplo empresas Latinoamericanas. Por otra parte, describiremos las prin-
cipales funciones de cada tipo de organización.
En la última parte desarrollaremos la forma en que se integran los ele-
mentos de la función de producción y de servicios y cómo se dirigen éstos.
Cabe aclarar que todos los conceptos los ejemplificaremos con casos reales
sencillos y de aplicación, por medio de anexos referenciados a cada parte del
proceso administrativo (planeación, control, organización integración y di-
rección).
La planeación en el área de operaciones
Hemos mencionado, a través de los objetivos de este documento, que el

área de operaciones tiene como función esencial planear, dirigir y controlar
todo lo relativo a lo que se deba de producir; las cantidades o volúmenes a
producir; la forma como debe ser hecha la producción; los recursos e ins-
trumentos que se utilizarán en el proceso productivo: la localidad, lugar
específico y distribución de espacios donde deba realizarse el proceso pro-
ductivo y la determinación de los costos de la producción.
Modelo base para el desarrollo del tema de planeación

y control de operaciones
Presentamos a continuación el modelo base con el cual desarrollaremos el
tema de Planeación y Control de las Operaciones.
Sólo nos permitimos aclarar que el desarrollo de este modelo, en lo refe-
rente al tiempo, será analizado en términos de largo plazo (más de un año)
o corto plazo (un año) o, dicho de otra manera, decisiones de carácter estra-
tégico: más de un año, o táctico y/o operativo, de un año o menos.
166
Administración del Área de Operaciones
Matriz de relación de operaciones con base

en el proceso administrativo
(sólo planeación y control de operaciones a largo plazo)
Pregunta Planeación de Control de operaciones

operaciones del producto del producto y/o
y/o servicio servicio
¿Qué producir o qué Diseño del producto Estudio de mercado

servicio dar? servicio
Calidad de diseño
¿Cuánto producir o cuántos Tamaño de planta. Justo a tiempo

servicios otorgar? Utilización de planta de
acuerdo con la demanda
de mercado
¿Cómo dar el servicio o Selección de tecnología Prospección tecnológica

producir el producto? Distribución de planta
¿Con qué producir u Selección de materiales Estándares de producto,

otorgar el servicio? Selección de equipo y equipo y mano de obra
maquinaria
Selección de mano de obra
¿Dónde producir o dar el Localización de planta Análisis de las

servicio? condicionantes del
medioambiente
¿A qué costo? Presupuesto de inversión Indicadores de

de proyectos proyectos
167
Matriz de relación de operaciones con base

en el proceso administrativo
(sólo planeación y control de operaciones a corto plazo)
Pregunta Planeación de operaciones Control de operaciones

del producto y/o servicio del producto y/o servicio
¿Qué? Ciclo de vida del producto Control de calidad
Calidad de producto Modificaciones al
producto derivado de
demandas de mercado
¿Cuánto? Presupuesto de producción con Control de inventarios,
limitaciones de mano de obra, almacenes y logística
materias primas, maquinaria o sistema
Lote económico de producción
Punto de equilibrio
Oferta demanda precio
¿Cómo? Diagramas de proceso Control de producción
Diagramas de procedimiento
¿Con qué? Normas de materia prima y calidad de Control de producción
la misma
Utilización de maquinaria
Capacitación de personal.
¿Dónde? Análisis de las instalaciones actuales Limitaciones del medio
ambiente y control
ecológico
¿A qué costo Costeo matricial Control de costos
de operación?
Le llamamos matriz, porque relaciona dos variables del proceso administra-

tivo en lo referente a la Planeación y el Control, y las preguntas relacionadas
con el bien o servicio objeto del estudio.
Debemos entender que la magnitud y profundidad de la contestación de
estas preguntas estará matizada por la rama industrial objeto del análisis, ya
que no es lo mismo un bien primario que uno terciario y no se aplica igual
a la producción agrícola que a la producción fabril. Sin embargo, las herra-
mientas empleadas para resolver este tipo de preguntas son comunes a cual-
quier rama industrial.
168
Para contestar cada una de las preguntas planteadas, propondremos he-

rramientas prácticas de solución para esas preguntas. Los ejemplos que se
presentan en la aplicación de la herramienta son puntuales, pero se pueden
extrapolar a cualquier tipo de industria.
En otro sentido, las decisiones objeto de esta primera parte se refieren a
las decisiones estratégicas, es decir, a aquéllas que se ocupan del diseño con-
ceptual de las operaciones del bien o servicio, como pueden ser, en términos
generales, cuestiones de calidad, tecnología, logística, investigación y mate-
rias primas únicas o cualquier otra decisión de carácter estratégico que afec-
te las operaciones de la empresa a largo plazo (más de un año).
Lo primero que se debe decidir es qué bien o servicio demanda el mer-
cado y tomar en cuenta los gustos, deseos, necesidades y capacidad eco-
nómica de los posibles clientes. Todo lo anterior se deriva del estudio de
mercado, que no es objeto de este capítulo.
Sólo en el caso que se tenga una ventaja competitiva en el área de inves-
tigación tecnológica no se hará un estudio de mercado profundo, sólo se rea-
lizará un contrato de suministro con el cliente interesado en dicho desarrollo.
¿Qué producir o qué servicio prestar?

Posiblemente ésta es la decisión más trascendente en el área de operaciones,
ya que depende de las características del bien o servicio que el mercado
demanda y, dado que estas características no son cuantitativas sino más bien
cualitativas, es necesario traducir estos deseos, gustos y necesidades a especi-
ficaciones medibles y cuantificables; es decir, con parámetros que describan
las características del bien o servicio y sus correspondientes libertades de
cumplimiento y las tolerancias. De lo anterior se derivan las normas y las
especificaciones que son la base del proceso productivo o secuencia de ope-
raciones en el otorgamiento de un servicio.
Diseño del producto o servicio

Para el diseño de un bien o servicio se deben describir con todo detalle los insu-
mos, las cantidades de cada uno de ellos, las dimensiones del producto, la
secuencia de transformaciones de los insumos, la calidad de los materia-
les, las tolerancias de cada uno de ellos, las fórmulas de cálculo, las etiquetas, los
169
envases y, en general, la forma en que se cumplirán los gustos y deseos del

consumidor.
En la actualidad se emplean sistemas de diseño automatizados, como es
el CAD (Computer Aid Design) y el CAM (Computer Aid Manufacturing) para
la planeación de la manufactura.
Cabe aclarar que se deben pormenorizar todas las actividades que permi-
ten diseñar y lanzar un producto. La herramienta que se emplea, entre
otras, es la Gráfica de Gantt. En el Anexo 1 se presenta el lanzamiento de pro-
ductos y/o servicios (chupón, enciclopedia, factura electrónica o consultoría).
¿Cuánto producir o cuántos servicios otorgar?

La cantidad a producir o el número de servicios a dar está regido por la
demanda del mercado meta o potencial. En los pronósticos y presupuestos de
venta se establece la cantidad de cada producto o de cada línea de productos.
De esta información depende el tamaño de las instalaciones fabriles o de
servicios, así como la cantidad de insumos necesarios para satisfacer el mer-
cado. En el Anexo 2 se presentan ejemplos de pronósticos cuantitativos y
cualitativos.
Tamaño de planta
El tamaño de la planta se puede medir con base en: materia prima, mano
de obra, maquinaria y sistema. También se mide por el número de pro-
ductos iguales que se producen cuando el tipo de producción es en serie,
pero cuando la variedad de productos que se pueden fabricar es mayor, el
tamaño de la planta se complica, ya que depende de la mezcla de productos
demandados por el mercado y el tamaño relativo, de acuerdo con la mez-
cla de productos fabricados. El asunto se complica más cuando el tipo de
producción es mixto; es decir, se pueden producir artículos por orden y
ensamblarlos en forma de serie.
Sea el caso que sea siempre debemos de considerar los aspectos enuncia-
dos al principio respecto a los elementos de operaciones (mo, mp, mq y
sistema). En el Anexo 3 presentamos cálculos de tamaño de planta, con base
en los factores antes apuntados.
170
Utilización de planta de acuerdo con la demanda de mercado

Como se planteó anteriormente la capacidad no es función de una sola va-
riable; debemos de considerar la relación de las tres variables relacionadas
más importantes: crecimiento del mercado, capacidad tecnológica de la
planta de manufactura o de servicios y los costos de operación y de inver-
sión asociados, así como el costo del dinero. En el Anexo 4 presentamos un
ejemplo de este cálculo en el que incluimos la tecnología, el mercado y el
costo del dinero.
¿Cómo prestar el servicio o producir el producto?

Para dar un servicio eficiente debemos contar, no sólo con excelentes di-
seños de servicios o productos; también debemos contar con tecnología
(saber cómo hacer las cosas) insumos y otros elementos (energía, agua y
elementos auxiliares) e, indudablemente, mano de obra capaz de relacionar
todo lo antes expuesto y sin olvidar el dinero.
En este apartado estableceremos cómo obtenemos lo antes apuntado.
Selección de tecnología
La selección de la tecnología suele ser un asunto muy técnico, que debe ser
estudiado y analizado por especialistas del área. Lo que se debe saber en
este terreno son los costos de operación, los costos de inversión y la posible
obsolescencia de la tecnología seleccionada; es decir, cuánto tiempo será útil
la misma.
Distribución de planta
Este tema se refiere a cómo disponer los elementos de producción en las
áreas destinadas para este fin. Antes de distribuir los equipos debemos co-
nocer cómo se producirá, es decir, la secuencia que se empleará para gene-
rar el bien o servicio; asimismo qué materiales se usarán y qué personal será
necesario y las máquinas que intervendrán.
El estudio del trabajo y sus técnicas, como son los diagramas de análisis de
operaciones, es la herramienta fundamental para el estudio de distribución
171
de planta. En el Anexo 5 se presentan dos diagramas muy utilizados en la

distribución de planta (diagrama OTIDA).
¿Dónde producir o dar el servicio?

La ubicación de una empresa es de importancia capital para el desarrollo de
la misma, ya que de no hacer una adecuada decisión la empresa puede fraca-
sar. Para tomar esta decisión debemos considerar el mercado, los insumos, el
medioambiente en tanto a servicios, el desarrollo económico sustentable,
la actitud de la comunidad y el compromiso social de la empresa. Es impor-
tante en este tiempo tomar en cuenta la normalización internacional en el
sentido del medioambiente, compromiso social, ecología, desarrollo econó-
mico sustentable, globalización y calidad (conocer las normas internacionales
ISO 9000, 14000, 18000, 20,000, 23,000 y la 26,000. Véase anexo 9).
Localización de planta
Para tomar la decisión de en qué locación debemos colocar el sistema pro-
ductivo o el servicio existen métodos muy diversos; en ellos lo más difícil es
tener los datos de cada uno. Entre los métodos más comunes tenemos:
a) Por medio de costos.

b) El procedimiento de análisis de factores ponderados.
En el Anexo 10 se presentan ejemplos de estos métodos. Es importante aclarar

que estos métodos son indicativos y que dependen de la fidelidad de los datos
y la precisión de los mismos. En definitiva, lo anterior son sólo bases para
una adecuada toma de decisión por parte del estratega de la empresa.
¿A qué costo?
En esta parte del proceso los costos son todos estimados con un horizonte
del proyecto (número de años en los que se espera recuperar la inversión); aquí
es muy importante determinar los costos de inversión. Entre los principales
están: equipo, maquinaria, terreno, construcción, servicios y tecnología, trata-
dos en los puntos anteriores. Dentro de los costos de operación encontramos
172
las materias primas, los servicios, la mano de obra directa e indirecta y otros
gastos (gastos legales y otros conceptos). Todo esto es estimado y calculado
para un volumen determinado de operaciones en el tiempo y con unos
ingresos por concepto de ventas, iguales a la multiplicación del precio pro-
medio de los productos por los volúmenes de ventas de productos o servicios,
lo que nos da los ingresos en el tiempo.
Con los datos anteriores se hacen los cálculos de rentabilidad y recupe-
ración de la inversión; es muy útil emplear aquí las matemáticas financieras,
que tampoco forman parte de este texto.
Presupuesto de costos e inversión de proyectos

de producción o de servicios
Con los costos calculados en el apartado anterior se elabora un presupuesto
de costos y se estiman las inversiones necesarias, así como su amortización
y depreciación. Se debe contar con el monto total de inversión, los costos de
la inversión y los costos de operación de por lo menos 3 años, desglosados
mensualmente; se sugiere que esto se presente en flujos de efectivo pro forma;
es también importante calcular los estados de resultados respectivos y la si-
tuación financiera al término de cada año. Con esta información se procede
a calcular los indicadores financieros más importantes.
Descripción de la matriz de relación de operaciones con base en el

proceso administrativo (sólo planeación y control de operaciones
a corto plazo)
En este apartado presentaremos los elementos que se deben tomar en cuen-
ta en la operación de una empresa dedicada a la fabricación de bienes o al
otorgamiento de servicios.
¿Qué servicio dar o qué producto generar?

Una vez definido el diseño del producto o servicio hay que reproducirlo de
acuerdo con las especificaciones de diseño, con los materiales definidos con
la secuencia establecida y con la calidad demandada por los consumidores.
173
En este sentido, es importante definir el sistema productivo que mejor

se adecua al mercado que se abastece. En las tablas siguientes presentamos
ejemplos de las características de los sistemas productivos: Tabla 1, ejemplos
de los productos relacionados con los tipos de sistemas productivos; Tabla
2, en el tema de Dirección, presentamos cómo se relacionan los sistemas
productivos congruentes con las estrategias de mercadotecnia de Competi-
tividad de Porter.
Tabla 1. Características de los sistemas productivos
Características Equipo y
Mercado Producto Mano de obra Inversión Inventarios Cantidad Calidad
Tipos de sistemas maquinaria
Continua en serie Por precio Estándar Especial Especiali-zada Muy Grande Muy Estándar
por producto o igual grande grande
Intermitente Por Variado Todo uso Estándar Me-dia No hay Intermedia Media
Por lote diferencia
Por orden
Por proceso
Mixta Por Variado Todo uso Usos múltiples Grande Bajo Intermedia Media
diferencia
Por proyecto Alta Único Muy Especializada Muy No hay Baja Alta
Segmentación especial grande
Tabla 2. Ejemplo de sistemas productivos
Características
Ejemplos de operaciones Ejemplos de operaciones
Tipos de
productivas de servicios
Sistemas
Continua Fábrica de tornillos Cotabilidades
En serie Petroquímica del mismo tipo
Por producto Lavadoras Comidas rápidas (hamburguesas)
Medicina general
Intermitente Taller de autos Auditoría especial
Por lote Medicinas Comidas a la carta
Por orden Endustria metalmecánica Análisis médicos especiales
Por proceso
Mixta Fábrica de enseres domésticos Despacho contable
de servicios múltiples
Por proyecto Presa hidrológica Investigación especial
Central eléctrica Diagnóstico especializado conta-
Turbina especial ble o financiero
174
Ciclo de vida del producto

Otro aspecto que debemos analizar en la planeación a corto plazo es, por
qué etapa del producto o servicio está pasando éste y se refiere al concepto
ciclo de vida del producto que, también muy relacionado con mercadotec-
nia y, por consiguiente, se debe tener una estrecha relación entre estas dos
áreas funcionales para saber qué decisiones conjuntas tomar, dependiendo
de la etapa en la que el producto se encuentre en el mercado o en lo refe-
rente a tecnología. Lo primero se vincula con las ventas; lo segundo, con los
costos.
En este sentido, es útil saber cómo se traza la curva de ciclo de vida de
un producto. En el Anexo 12 se presenta un ejemplo de este procedimiento.
Con base en la gráfica presentada en el Anexo 12 se toman decisiones
para modificar el producto, la publicidad, el precio, el volumen o cualquier
otra variable. Esto se analiza en conjunto con Mercadotecnia y Finanzas
(este análisis se recomienda estudiarlo en libros de mercadotecnia).
Calidad de producto
La calidad de un producto tiene dos puntos de vista: uno, desde la óptica
de mercado y, otro, por parte de la producción. En el primer caso debemos
cumplir las expectativas del mercado; el síntoma más claro de que no se cum-
plen es que no se vende el producto o servicio o que tenemos devoluciones
fuera de lo común. Entonces, es importante cumplir con las normas de pro-
ducción y las demandas del consumidor. Con anterioridad hablamos del
tema de las normas.
Modificaciones al producto derivado de demandas

¿Qué demanda el mercado?
Los productos o servicios se modifican por las observaciones y recomenda-
ciones que los consumidores manifiestan y éstas se consiguen por medio de
las técnicas de investigación de mercados. Son, tal vez, el mejor sistema
de control de los bienes o servicios que ofrecemos al mercado.
175
¿Cuánto demanda?
Para determinar cuántos servicios o productos ofrecer o fabricar es indis-
pensable conocer el presupuesto de ventas por producto y por tiempo; es
decir, cuántos productos se van a demandar, de qué tipo y en cuánto tiempo.
Con esta información, con el inventario final de productos terminados y el
colchón de seguridad del producto en cuestión se prepara el presupuesto
de producción. Para los servicios que no se pueden almacenar basta con
conocer el presupuesto de ventas.
En el Anexo 15 presentamos el cálculo de un presupuesto de produc-
ción, tomando en cuenta las matrices de presupuesto de ventas, inventario
final por producto y colchón de seguridad.
Presupuesto de producción tomando en cuenta la mano de obra,

materias primas, maquinaria o sistema, necesarios para generar ]
el presupuesto de producción
Sabiendo el volumen de productos a generar es necesario conocer cuánta
materia prima necesitamos, cuánto tiempo de mano de obra se requiere,
qué tiempo de maquinaria y qué maquinaria utilizaremos y qué otros servi-
cios serán necesarios. Se debe conocer cuáles son los inventarios de materia
prima, qué personal se tiene contratado, por cuánto tiempo trabajarán, qué
maquinaria se tiene y qué capacidad tiene cada una de las máquinas.
Para el cálculo se emplean matrices. En el Anexo 16 presentamos un
ejemplo de cálculo de mano de obra requerida para cumplir con un presu-
puesto de producción.
Nota: en el apartado de costeo matricial se ve a detalle el cálculo de la materia prima,

de la maquinaria de los gastos y de los costos primos y totales.
Lote económico de producción

En una empresa fabricante de productos es de vital importancia calcular el
lote económico de producción, el cual consiste en saber cuántas piezas es
necesario fabricar para que el arranque y paro de la maquinaria, así como la
preparación de la misma optimice las actividades y los tiempos de preparación
176
cuando se tienen que producir diferentes productos que requieren el uso de

una misma máquina.
Ejemplifiquemos esto: sea una fábrica de pasteles en la cual, una de las
actividades primordiales, es el mezclado de los ingredientes; se entiende que
no es lo mismo hacer un bolillo que una concha y después una telera. Por
consiguiente, al limpiar la mezcladora, agregar ingredientes y mezclarlos
para fabricar un bolillo debemos de planear fabricar la masa necesaria para
elaborar los bolillos que pensamos vender; sería muy incongruente mezclar
masa para bolillo, después para conchas, luego para teleras y volver a mez-
clar masa para bolillos. Por lo anterior, es de suma importancia calcular el
lote económico de fabricación tomando en cuenta la demanda y los tiempos
de preparación de la maquinaria. En el Anexo 17 se presenta un ejemplo
numérico de esta aplicación.
Punto de equilibrio
Otra herramienta muy útil en la planeación de las operaciones es el cálculo
del punto de equilibrio. En él se relacionan los costos de operación, fijos y
variables; los ingresos, dependiendo del precio de venta y la cantidad vendida;
al juntar estas dos relaciones en una gráfica y, basados en ecuaciones de costo
e ingreso, se puede analizar qué pasa si incrementamos los costos; o qué
sucede si incrementamos el precio de venta o las cantidades de producto
vendidas o producidas.
Recordemos que el punto de equilibrio es la cantidad de ingresos y cos-
tos que hacen, que son iguales y hacen que la empresa ni pierda ni gane. Ese
mismo punto indica qué cantidad de producto debemos producir y vender
para salir a mano. También nos sirve para saber cómo se incrementa la can-
tidad a producir, si aumenta la demanda o disminuye el precio. En el Anexo
18 presentamos un ejemplo de esta herramienta.
¿Cómo se fabricará?
Para establecer la secuencia del proceso productivo o de servicio se emplean
los diagramas de proceso y los de procedimiento. Estos diagramas emplean la
simbología aprobada por la ASME, la ANSI o la ISO. En el estudio del trabajo
se amplía esto. Es recomendable entrar a la página de la ISO, de la OIT y de
cualquier libro de Ingeniería Industrial para ampliar este tema.
177
Manual de ingeniería industrial

No. de sistema: 000551791
Clasificación: TS6.23 M3518
ISBN: 968-18-1965-9 (v.1.)
968-18-2009-6 (v.2.)
Título: Manual de ingeniería industrial / Comp. por Gabriel
Salvendy; vers. española Ricardo Calvet Pérez, Luis
Carlos Emerich Zazueta
Datos de publica.: México: Limusa, 1991%22http:\\132.248.67.218:8991
\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PMLH6B541EGAR-
J5LK1ER7YLVPIDVF3T4HM-02463”
Descr. Física: 2 v.
Notas: Traducción de: handbook of industrial engineering
Materia: Ingeniería industrial -- Manuales, etc.%22http:\\132.24
8.67.218:8991\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PML-
H6B541EGARJ5LK1ER7YLVPIDVF3T4HM-02464”
Sec. Personal: –Salvendy, Gabriel 1938- Comp.\”http:\\132.248.67.21
8:8991\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PMLH6B541E-
GARJ5LK1ER7YLVPIDVF3T4HM-02465”
-Emerich Zazueta, Luis Carlos, tr.\”http:\\132.248.67.2
Acervos: Todos los ejemplares

Clasificación: T56 I5318
ISBN: 84-291-2679-1
Título: Manual de ingeniería y organización industrial / [ed.
por] H. B. Maynard; vers. Castellana de Josep María
Vallhonrat Bou
Datos de publicación: Barcelona; México: Reverte, c1985%22http:\\132.248.
67.218:8991\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PML-
Descr. Física: 1900 p
Notas: Traducción: industrial engineering handbook, 3a. ed.
8.67.218:8991\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PML-
Sec. Personal: -Maynard, Harold Bright, 1902-%22http:\\132.248.67.
178
-Vallhonrat Bou, Josep Maria, tr.\”http:\\132.248.67.21


Clasificación: T56 M30 1982
ISBN: 84-291-2670-8
Título: Manual de ingeniería de la producción industrial /
Comp. h. b. maynard; director de la vers. española
José capmany arbat; prol. Agustín plana sancho
Datos de publicación: Barcelona: Reverte, 1982%22http:\\132.248.67.218:89
91\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PMLH6B541EGAR-
J5LK1ER7YLVPIDVF3T4HM-00775”
Descr. Física: 2 v.
Notas: Traducción de: industrial engineering handbook
48.67.218:8991\\F\\GKCYXC653Y9R98N9PML-
Sec. Personal: -Company Arbat, Jose, tr.
-Plana Sancho, Agustín Prol.%22http:\\132.248.67.21
-Maynard, Harold Bright, 1902- , comp
Diagramas de proceso
En el Anexo 4 se presentó ejemplo del diagrama de proceso (OTIDA).
Diagrama de procedimiento
Este tema se puede ver y estudiar en los manuales de procedimientos que
se estudian en Administración e Ingeniería; es muy útil revisar este tema en
forma detallada para poder planear las actividades productivas en forma
adecuada. En el Anexo 21 presentamos un ejemplo de diagramas de proce-
dimiento en un manual de procedimientos.
179
¿Con qué se producirá?

Los medios de producción que utilizamos son:
– Materias primas
– Maquinaria y equipo
– Mano de obra
Establecemos a continuación lo que debemos cuidar en el manejo de estos

medios de producción (no consideramos la tecnología por ser un asunto ya
tratado en este capítulo).
Normas de materia prima y calidad de la misma

Las materias primas se deben adquirir tomando en consideración la calidad
que éstas deben tener y ésta siempre estará plasmada en las normas corres-
pondientes. Tema que ya se tocó.
Utilización de maquinaria
La maquinaria debe cumplir con las especificaciones de fábrica y debe dársele
el mantenimiento que el fabricante recomiende. Este tema, por ser de carác-
ter muy técnico, recomendamos en cada caso recurrir a los fabricantes para
cumplir con lo establecido en los manuales de mantenimiento de cada equipo
y/o maquinaria. Es también importante estudiar lo referente al Manteni-
miento Productivo total (TPM). Es una técnica especializada que es conveniente
estudiar por separado y aplicarlo a cada tipo de sistema productivo:
http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-
total/mantenimiento-productivo-total.shtml
http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/TPM.pdf
Capacitación de personal
Los perfiles y forma de contratar deber ajustarse a lo que establece el depar-
tamento de Recursos Humanos; anteriormente debimos de haber elaborado
180
el perfil de puesto necesario para cada actividad productiva y éste debió ser
aprobado y acordado con el área de Recursos Humanos.
Resumen capitular o del tema

En este capítulo presentamos las principales herramientas de planeación de
las operaciones que sirven para realizar esta planeación a corto (un año) o a
largo plazo (más de un año). También presentamos las características de los
productos y servicios que satisfacen las demandas del mercado.
Cuestionario académico
Producto y/o servicio

1. Las decisiones estratégicas de diseño de producto son de importan-
cia por una variedad de razones. ¿Cuál de las siguientes declaracio-
nes sobre la importancia del diseño del producto es falsa?
A. Las decisiones de diseño de producto proveen a las firmas una

oportunidad importante para mejorar la colaboración de la cade-
na de suministro.
B. Existe un vínculo evidente entre el diseño de nuevos productos y
el éxito a largo plazo de una organización.
C. Las decisiones de diseño de producto representan típicamente
un porcentaje insignificante del desarrollo de producto posterior
a los costos de producción.
D. Las decisiones de diseño del producto contribuyen al logro de los
objetivos estratégicos que permiten a una empresa mantener una
ventaja competitiva.
E. Las decisiones de diseño del producto pueden ser una respuesta
a las quejas de los clientes, al exceso de reclamaciones de garan-
tía, o incluso de baja demanda de productos.
2. Existen fundamentalmente tres formas diferentes de introducir nue-

vos productos. ¿Cuál de las siguientes no es un enfoque de la intro-
ducción de nuevos productos?
181
A. Capacidad de elección.
B. Arrastre del mercado.
C. Empuje tecnológico.
D. Perspectiva interfuncional.
3. ¿Cuál de las siguientes explicaciones referentes a las prácticas de

diseño es incorrecta?
A. El diseño para la fabricación se logra en parte con la práctica de

la simplificación del producto.
B. El diseño para la fabricación se logra con la confianza sobre sus
partes y el uso estandarizado de los diseños de producto modulares.
C. El diseño de análisis de valor es un enfoque para la identificación
de los objetivos de costos para los productos terminados.
D. El análisis de valor se define como el cociente de la utilidad del
producto al costo.
E. Una idea central de análisis de valor es el de examinar e identificar
las funciones secundarias que mejorarán el valor de un producto.
Proceso
1. ¿Cuál de las siguientes no es una de las tres clasificaciones de flujo o
formas de proceso?
A. Flujo en Línea.
B. Flujo por lotes.
C. Por Proyecto.
D. Forma variable.
2. El flujo por proyecto consta de las operaciones de varias caracterís-

ticas comunes. ¿Cuál de las siguientes no es una característica típica
de los proyectos?
A. Producción de piezas únicas.

B. Requiere mano de obra especializada.
C. Capacidad para automatizar tareas fácilmente.
D. Una secuencia de tareas interdependientes.
E. Altos costos de producción típicos.
182
Pronóstico
1. ¿Cuáles de las declaraciones siguientes sobre pronósticos son inco-
rrectas?
A. Los pronósticos serán casi siempre incorrectos.

B. Los pronósticos deben tener por lo menos dos números: uno para
la mejor estimación de la demanda y el segundo para la medida del
error del pronóstico.
C. No hay método universal del pronóstico para todas las situaciones.
D. Los pronósticos de ventas y de la demanda serán siempre iguales.
E. El pronóstico es un arte y una ciencia.
2. ¿Cuál de los siguientes métodos de pronóstico no es cualitativo?
A. Método Delphi.
B. Estudio de mercado.
C. Analogía de los ciclos de vida.
D. Consenso del Comité Ejecutivo.
E. Método de la Caja-Jenkins
3. Supongamos que usted ha descubierto que los registros históricos

de regresión lineal simple es un medio eficaz de predecir el costo de
mano de obra de algunas tareas del proyecto. Ha encontrado que el
peso asociado con un tema (en libras) que se produce en un histórico
de los proyectos es preciso y fiable de predicción de costo de mano de
obra. De hecho, de estos expedientes históricos, usted ha desarro-
llado una ecuación lineal que expresaba la relación entre el peso del
artículo y el costo laboral. La ecuación de regresión estimada es
0 + 1.25x. Para un próximo proyecto, que incluye la tarea de la fa-
bricación de un elemento 5.000 libras de peso, ¿cuál es su estimación
del costo de la tarea usando esta ecuación de regresión estimada?
A. $6.250.
B. $4.000.
C. $5.000.
D. $2.560
E. $6.000
183
La organización del área de operaciones

Organización significa determinar qué tareas hay que realizar; quién ha de
llevarlas a cabo; cómo hay que agruparlas; quién es jefe de quién y dónde
deben tomarse las decisiones.1
Estructura básica de una organización para las operaciones de una empresa

productora
Estructura básica de una organización para las operaciones de una empresa
de servicios
Grupo de Servicios, Ingeniería y Proyectos, S.A. de C.V., es una empresa

integradora formada por múltiples empresas especialistas en diversas ramas
de la Consultoría. La organización general se presenta a continuación:
Funciones básicas de una empresa productora

En el Anexo 23 presentamos las funciones del área productiva.
Funciones de una empresa dedicada a la producción de Leche
“LICONSA”
Dirección de Producción
a) Coordinar y autorizar el programa diario, mensual y anual de pro-
ducción, estableciendo las medidas necesarias para que el cumpli-
miento se realice en tiempo, calidad y costo.
b) Autorizar y asegurar los anteproyectos y proyectos de inversión re-
queridos para garantizar que los programas a mediano o largo plazo
de la Dirección puedan cumplirse.
c) Planear y vigilar que la obra pública se realice dentro de la normati-
vidad y enviar los informes obligatorios a las dependencias oficiales,
así como a las áreas que los requieran.
d) Establecer la normatividad sobre todas las actividades relacionadas
con la calidad, producción, mantenimiento, almacenamiento, orga-
nización y recursos humanos de las plantas productoras.
e) Asegurar que se conserven en condiciones óptimas de operación y
seguridad los equipos y las plantas productoras, estableciendo las
normas y políticas de mantenimiento.
184
f) Asegurar que la estructura técnica garantice que la producción de

leche y que cualquier otro bien o servicio de la Empresa se lleve a
cabo con la calidad especificada, el tiempo programado y los costos
presupuestados.
g) Coordinar y determinar el funcionamiento del sistema de asegura-
miento de la calidad en las plantas productoras.
h) Informar a la Dirección General acerca de la situación de calidad de
los productos y materias primas, así como de la operación y funcio-
namiento de las Plantas.
i) Establecer las bases para la contratación de maquila.
j) Establecer las bases para la contratación de compra de leche nacio-
nal.
k) Promover entre los pequeños y medianos productores, así como or-
ganizaciones gremiales su integración al Programa de Adquisición
de Leche Nacional.
l) Promover entre instituciones públicas y privadas la contratación
para la compra de Leche Nacional.
m) Promover reuniones con las organizaciones de productores de leche
fresca, a fin de que se integren e incorporen a la contratación de
maquila para la industrialización de su producto.
n) Gestionar ante las instancias internas y externas de la Empresa la
autorización de precios de maquila y compra de leche nacional.
o) Analizar y emitir opinión sobre los comités a los que convoque la
Dirección General y que estén autorizados por el Órgano de Go-
bierno.
Subdirección de aseguramiento de la calidad

a) Establecer y vigilar que los métodos, procedimientos y controles im-
plementados en los laboratorios de las plantas productoras, sean los
adecuados para garantizar la calidad.
b) Fomentar la capacitación en materia de calidad de todas las áreas de
la Dirección.
c) Mantener y controlar los laboratorios de prueba que aseguren la
confiabilidad de los resultados emitidos por los mismos.
d) Proporcionar a los laboratorios de las plantas productoras las meto-
dologías analíticas validadas para su aplicación.
185
e) Coordinar la aplicación de pruebas de aceptación aplicadas a las

materias primas y productos elaborados por la Empresa, para vigilar
el cumplimiento de los estándares de calidad.
f) Establecer sistemas y controles estadísticos aplicables en las áreas de
control de calidad, para el cumplimiento de la normatividad, tanto
en la operación de los laboratorios como de los insumos, procesos y
productos fabricados.
g) Elaborar la estadística de rechazos y devoluciones de los insumos
para la producción utilizados por la Empresa.
h) Realizar junto con la Dirección de Materiales el desarrollo de pro-
veedores de insumos para la producción, a fin de ampliar el catálogo
de proveedores de la Empresa.
Departamento de normatividad y auditorías de calidad

a) Elaborar y actualizar los métodos, procedimientos y controles a apli-
car en los laboratorios de las plantas productoras y vigilar su aplica-
ción mediante auditorías.
b) Elaborar y actualizar los procedimientos técnicos para el control de
la operación de los laboratorios y verificar su cumplimiento.
c) Elaborar, implementar y actualizar los métodos analíticos, así como
validar su aplicación en las evaluaciones de calidad realizadas a las
materias primas y productos elaborados en la Empresa.
d) Estructurar programas específicos de capacitación en las áreas de
calidad de la Dirección.
e) Vigilar los cambios en la legislación nacional e internacional emitida
por los distintos organismos normativos, para realizar las adecuacio-
nes necesarias a la normatividad interna de la Entidad.
Departamento de desarrollo de proveedores y estadística

a) Diseñar las pruebas a aplicar en los laboratorios de la Empresa para
el control de calidad de las materias primas y productos
b) Diseñar los reportes para el sistema de información que reflejen el
comportamiento de la calidad de los productos e insumos.
186
c) Consolidar la información proporcionada por los laboratorios de la

Empresa para integrar los informes de la Subdirección de Asegura-
miento de la Calidad.
d) Participar en el diseño y elaboración de los programas de cómputo
aplicables en los laboratorios y el área central de calidad de la Empresa
y, a través de ellos, procesar la información relativa a la calidad de los
insumos y productos fabricados.
e) Coordinar la realización de auditorías técnicas en las instalaciones
de los proveedores de insumos de la Empresa, para dictaminar el
cumplimiento de los requisitos necesarios en su elaboración.
f) Coordinar la realización de los trámites ante la Secretaría de Salud
para la obtención del permiso sanitario previo a la importación, re-
querido para la internación de la leche en polvo adquirida por la Em-
presa.
Subdirección de producción
a) Coordinar la elaboración del presupuesto anual de producción, con
base en la demanda de Abasto Social, así como de los demás progra-
mas institucionales atendidos por LICONSA, S.A. de C.V.
b) Coordinar la asesoría y capacitación para el personal de las plantas
productoras en materia de procesos de producción, mantenimiento y
conservación, obra pública así como cualquier otro conocimiento
relacionado con la operación.
c) Definir las acciones relativas al diseño, planeación, presupuestación,
programación, ejecución y control del mantenimiento industrial.
d) Coordinar y supervisar el proceso de obra pública para su cumplimien-
to con estricto apego a la Ley de Obras Públicas y Servicios Relaciona-
dos con las Mismas.
e) Coordinar y controlar con la Dirección de Finanzas y Planeación, el
ejercicio de los recursos financieros para las inversiones en materia
de obra pública y equipamiento para las plantas productoras
f) Coordinar la programación mensual de la producción por cada una
de las plantas productoras y por cada uno de los productos.
g) Analizar, emitir opinión y dictaminar en el Subcomité Revisor de Ba-
ses de Licitación de Obras Públicas y participar en los comités de la
institución, en los cuales ha sido designado por el Director del Área
como su suplente.
187
h) Coordinar la integración, consolidación y envío de reportes, indica-

dores de gestión y cualquier flujo de información interno y externo,
relativo a la producción.
i) Coordinar y verificar la adecuada operación de las plantas produc-
toras, mediante visitas periódicas, reuniones y entrevistas con los
responsables de la producción.
j) Evaluar el cumplimiento de los programas de producción y despa-
cho de leche líquida y en polvo en las plantas productoras.
k) Coordinar el requerimiento de los insumos necesarios para producir
oportunamente en las plantas productoras.
l) Coordinar la identificación de los requerimientos de inversión y su
presupuestación, en materia de instalaciones y equipamiento para
las plantas productoras, a fin de elaborar los proyectos de ingeniería.
m) Administrar los movimientos de productos e insumos en las plantas
productoras.
n) Coordinar las acciones para identificar áreas de oportunidad de me-
jora de las operaciones y las tecnologías de producción.
Departamento de programación y evaluación de la producción

a) Programar la producción por plantas productoras con base en el
Programa de Abasto Social de Leche.
b) Determinar los costos del proceso.
c) Coordinar la programación para la elaboración de Suplementos Ali-
menticios para el Programa Oportunidades.
d) Revisar el cumplimiento del Programa de Producción por día y por
mes.
e) Determinar el cumplimiento del Programa de Producción.
f) Consolidar la información de consumo de: detergentes, servicios,
materia prima y materiales de envase, así como consolidar la infor-
mación de producción diaria, semanal y mensual.
g) Integrar y enviar los informes mensuales de producción y de indi-
cadores de gestión, requeridos por la Dirección de Finanzas y Planea-
ción.
h) Consolidar los consumos y existencias de materia prima y materiales
de envase y embalaje.
188
Departamento de procesos, mantenimiento y

conservación a plantas
a) Diseñar y actualizar sistemas, así como el Manual de Procedimien-
tos para la Administración del Mantenimiento y Conservación de la
Infraestructura Industrial, orientados a garantizar la disponibilidad
de la infraestructura industrial.
b) Establecer lineamientos para elaborar, consolidar y justificar el ante-
proyecto de inversión en materia de equipo industrial y obra públi-
ca, así como el Programa Anual de Mantenimiento y Conservación
con cargo al Gasto Corriente, para facilitar la toma de decisiones en
la definición y estimación inicial del presupuesto requerido.
c) Verificar que los anteproyectos de inversión en materia de equipo
industrial y obra pública, así como de gasto corriente para mante-
nimiento industrial, cumplan con la formación y soportes requeri-
dos para efectuar estudios a nivel prefactibilidad, para justificación
apropiada y oportuna ante la Dirección de Finanzas y Planeación.
d) Coordinar la operación de las plantas de tratamiento de aguas resi-
duales de los Centros de Trabajo, para apoyar en el cumplimiento
del marco normativo correspondiente.
e) Participar en los procedimientos de licitación centralizados de equi-
po industrial; en la revisión, complemento de especificaciones y trá-
mite de requisiciones; en junta de aclaraciones; en la elaboración del
cuadro comparativo y análisis de propuestas técnicas en el trámite
para el pago de anticipos y finiquitos.
f) Coordinar los traspasos de bienes muebles industriales requeridos
por los Centros de Trabajo o que se deriven de la revisión de bie-
nes muebles industriales en desuso o reutilizables, para promover su
aprovechamiento apropiado.
g) Verificar requerimientos de mantenimiento con cargo a inversión o
del gasto y el funcionamiento adecuado del sistema para administra-
ción del mantenimiento, inspeccionando Centros de Trabajo.
h) Consolidar, analizar informes mensuales de mantenimiento indus-
trial y de operación de plantas de tratamiento de aguas residuales e
implementar control estadístico del ejercicio y resultados.
i) Elaborar informe ejecutivo para la Subdirección de Producción,
y de resultados, para las Gerencias Estatales y Metropolitanas, así
como la información sobre actividades de mantenimiento para el
informe del H. Consejo de Administración.
189
Departamento de obra pública

a) Elaborar, revisar y actualizar, en función de la normatividad vigen-
te en materia de obras públicas, los modelos de la documentación
empleada en los diferentes tipos de procedimientos de contratación
de una obra pública o servicio relacionado con ésta; el Manual de
Procedimientos para la Administración de la Obra Pública y Servicios
Relacionados con las Mismas, así como las Políticas, Bases y Linea-
mientos en materia de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, a las que deberán apegarse los Centros de Trabajo.
b) Coadyuvar con los Centros de Trabajo en la definición de las obras
públicas idóneas y que estén dentro de un régimen de mejora inte-
gral, tendientes a mantener y conservar en condiciones óptimas de
operación sus construcciones, instalaciones y equipos.
c) Normar, asesorar y vigilar el cumplimiento de la norma en materia
de obras públicas en los procesos de licitación, contratación, super-
visión, pago, recepción física y finiquito de las obras centralizadas o
descentralizadas.
d) Mantener actualizada la información solicitada en el sistema electró-
nico Compranet, referente a cada contrato de obras centralizadas,
así como asesoría a los Centros de Trabajo o unidades de obra públi-
ca en la contratación y administración de obras descentralizadas.
e) Elaborar y tramitar simultáneamente en el Diario Oficial de la Fe-
deración y sistema electrónico Compranet, la publicación de convo-
catorias públicas y bases de licitación de una obra centralizada y
coadyuvar al respecto en las descentralizadas.
f) Revisar y tramitar los recursos por concepto de anticipos y estima-
ciones de obra, ante las áreas facultadas para ello de la Entidad.
g) Establecer los controles para el avance físico y financiero de una
obra pública o servicio relacionado con ésta, a fin de tomar medidas
preventivas o correctivas tendientes a que se concluyan en el ejerci-
cio fiscal al que fueron autorizadas, con los recursos autorizados y la
calidad requerida en el proyecto ejecutivo correspondiente.
h) Vigilar la generación de los informes respecto al avance físico finan-
ciero de las obras públicas centralizadas y descentralizadas ante las
instancias de la Entidad o externas a ella.
i) Atender asuntos derivados del Comité de Obras Públicas y del Sub-
comité Revisor de Bases de Licitación.
190
j) Elaborar el Programa Anual de Obras Públicas, con base a las pro-

puestas recibidas de los Centros de Trabajo, definiendo el tipo de ad-
ministración (centralizada o descentralizada) y el procedimiento de con-
tratación al que, de manera independiente, deben ajustarse; esto
último, en función del presupuesto anual autorizado a cada uno y a los
rangos del Presupuesto de Egresos de la Federación.
Departamento de estudios y proyectos

a) Analizar y evaluar la información y montos económicos de los ante-
proyectos de inversión referentes a obras nuevas y mantenimiento
mayor que formulan y solicitan las plantas productoras.
b) Elaborar proyectos y anteproyectos de ingeniería, catálogos de con-
ceptos, análisis de precios unitarios, presupuestos base y planos ejecu-
tivos, referentes a obra nueva, modificaciones, ampliaciones y mante-
nimiento mayor en plantas productoras.
c) Participar en las pruebas, recepción y puesta en marcha de maquinaria
y equipo de proceso y sus servicios adquiridos.
d) Supervisar que, en la ejecución de la obra pública, se apliquen las
normas y especificaciones de construcción en las disciplinas civil,
mecánica, proceso y eléctrica.
e) Investigar los avances tecnológicos disponibles en el país y en el ex-
tranjero, relativos a la industria láctea y evaluar su aplicación en plan-
tas productoras.
f) Supervisar la aplicación de las normas y especificaciones propias de
LICONSA, S.A. de C.V., nacionales e internacionales en la adquisi-
ción, fabricación o reparación del equipo de producción y envasado
de leche fluida, ensobretado de leche en polvo y equipos de servicio.
Departamento de ingeniería industrial

a) Revisar los métodos, procedimientos, sistemas de producción y proce-
sos para elaborar recomendaciones que repercutan en un incremen-
to de productividad y eficiencia.
b) Estudiar y revisar en plantas productoras el sistema del manejo inter-
no de material, proceso y producto final.
191
c) Evaluar y dar seguimiento a proyectos con estudios de factibilidad

técnico-económica para mejorar y optimizar sistemas de producción
tendientes a una inversión segura.
d) Recomendar acciones para conservar en condiciones óptimas de
operación y seguridad de la maquinaría, instalaciones y los equipos
de las Plantas.
e) Revisar, analizar y evaluar los informes de producción, indicadores
de producción, reportes de costos de producción de planta y reportes de
productividad para llevar a cabo planes que incidan en una mejora con-
tinua.
f) Elaborar diagnósticos en el sistema productivo de las plantas pro-
ductoras para detectar áreas de oportunidad con el objetivo de mejorar,
optimizar y eficientar el conjunto de operaciones de los Centros de Tra-
bajo.
g) Participar en la implementación, divulgación y capacitación en siste-
mas de mejora continua, referentes a la productividad y cambio po-
sitivo de la actitud laboral.
Subdirección de maquila y compra de leche

a) Programar el presupuesto de compra de leche nacional para cada
ejercicio fiscal, con base en la información proporcionada por la Di-
rección de Finanzas y Planeación.
b) Concertar reuniones entre grupos de productores, instancias estata-
les y federales para la difusión de maquila de pasteurización y enva-
sado de leche.
c) Coordinar el establecimiento de normas y políticas a las que deberán
apegarse las plantas productoras para firmar los contratos de maquila.
d) Monitorear con los representantes estatales de la Secretaría de Agri-
cultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, las dis-
ponibilidades de leche nacional que se presenten en diferentes épo-
cas y proponer alternativas de solución.
e) Supervisar y validar los contratos de compra-venta de leche celebra-
dos con grupos y organizaciones de productores, así como también
con productores independientes de leche nacional.
f) Supervisar y validar la conciliación mensual de los volúmenes de
captación e importe de leche nacional, así como el volumen maqui-
lado e ingresos por este concepto.
192
g) Supervisar la liberación de recursos para pago a ganaderos.

h) Consolidar mensualmente los informes de captación de leche nacional
y maquila por plantas productoras, dando seguimiento al comporta-
miento del acopio de leche nacional.
i) Validar y supervisar los informes mensuales, trimestrales, semestra-
les y anuales de la captación e importe de la leche nacional.
j) Coordinar la elaboración de propuestas de precios de maquila y en-
vasado de leche fresca y de compra de leche nacional, para someter-
las a autorización de las instancias internas y externas de la Empresa
o, en su defecto, aplicar el precio publicado en la Ley de Ingresos de
la Federación correspondiente.
k) Coordinar la operación de centros de acopio y definir su envío de la
leche captada a las plantas productoras de la Empresa.
Departamento de administración de centros de acopio y maquila

a) Proponer el presupuesto anual de maquila de pasteurización y enva-
sado de leche fresca, por planta y grupo de productores.
b) Actualizar las normas de las actividades inherentes a la maquila de
pasteurización y envasado de leche fresca.
c) Proponer los precios de maquila de pasteurizado y envasado de le-
che fresca.
d) Coordinar entre las plantas productoras su capacidad de recepción,
proceso y almacenamiento para la maquila de leche fresca.
e) Realizar la conciliación con plantas productoras y con el área de
costos e inventarios, de los volúmenes e importes de la maquila de
pasteurización y envasado de leche fresca.
f) Recabar la información de importes y volúmenes de leche maquilada
de las Gerencias Estatales, de las plantas productoras en donde se
realiza el servicio.
g) Formular los informes de los volúmenes e importes de leche maquilada.
h) Dar seguimiento a la elaboración, firma y registro de los contratos
de compra-venta de leche nacional en centros de acopio y plantas
productoras, así como de los contratos del servicio de maquila de pas-
teurizado y envasado de leche fresca.
i) Actualizar las normas de las actividades inherentes a la operación de
centros de acopio.
193
j) Realizar la conciliación del avance de los volúmenes de leche captados

y reportados por el Departamento de Captación de Leche Nacional
con los volúmenes estipulados en los contratos de compra-venta de
leche nacional.
k) Dar seguimiento al gasto de operación de los centros de acopio y
proponer a la Dirección de Producción su autorización, para que se
solicite la liberación de los recursos que lo requiera.
l) Dar seguimiento a las plantillas de personal de centros de acopio, en
lo referente a la vigencia contractual.
m) Administrar los contratos de compra-venta de leche, tanto con pro-
ductores y/o sus organizaciones.
Departamento de captación de leche nacional

a) Desarrollar y elaborar el presupuesto anual de captación de leche
nacional por Planta Productora.
b) Desarrollar y proyectar la compra de leche nacional anual por esta-
dos y regiones del país.
c) Participar en la elaboración y coordinación de los contratos de com-
pra de leche nacional.
d) Proporcionar la asesoría y orientación solicitada por los grupos y
sociedades de productores.
e) Realizar la programación para la compra de corto y mediano plazo,
así como el destino de los volúmenes de leche convenidos con los
grupos de productores y organizaciones de productores de leche
nacional.
f) Supervisar el trámite de ingreso y respuesta a las solicitudes de cap-
tación de leche nacional, por parte de grupos de productores y orga-
nizaciones.
g) Validar y supervisar la liberación de recursos para el pago semanal
de la leche nacional captada.
h) Coordinar entre las plantas productoras su capacidad de recepción,
proceso y traspasos de excedentes de leche nacional, en coordina-
ción con las Subgerencias de Producción y de Mantenimiento.
i) Desarrollar y proyectar la política de precios para la adquisición de
leche nacional, en coordinación con la Dirección de Finanzas y Pla-
neación o bien aplicar el precio publicado en la Ley de Ingresos de
la Federación correspondiente.
194
j) Realizar la revisión mensual de los volúmenes de leche nacional cap-

tados e importes generados por cada Centro de Trabajo, actualizan-
do la base de información durante los primeros diez días hábiles del
mes siguiente.
k) Formular los informes mensuales, trimestrales y anuales de la capta-
ción e importe de la leche nacional.
l) Establecer y/o actualizar las normas y políticas para la compra de
leche nacional.
m) Elaborar la información diversa relacionada con la compra de leche
nacional y su comportamiento para las instancias internas y externas
que lo soliciten.
<http://portaltransparencia.gob.mx/pdf/201431.pdf>.
Funciones básicas de una empresa de servicios

En el Anexo 24 presentamos las funciones de una empresa de servicios.
Anexo 24
Funciones de una empresa de servicios

GRUPO DE SERVICIOS, INGENIERÍA Y PROYECTOS, S.A. DE C.V.
Asamblea de accionistas. Es la autoridad máxima de la sociedad, por ello par-

ticipa en las decisiones propias de los accionistas de la empresa, de acuerdo
con lo establecido en el acta constitutiva de la sociedad, sus estatutos y lo que
señala la Ley General de Sociedades Mercantiles. Entre otras funciones,
se encuentran la designación de la estructura ejecutiva de la sociedad y la
aprobación de las modificaciones al contrato social según lo señala la Ley.
Consejo de administración. Es la autoridad ejecutiva de mayor jerarquía
y se encarga de realizar las funciones establecidas en el contrato social, los
estatutos y aquellas que establece la Ley. Entre sus funciones destacan: nom-
brar a los funcionarios ejecutivos: Directores y Gerentes; realizar los objetos
sociales; efectuar actos de dominio; administrar bienes, etcétera.
Director general. Representar a la sociedad ante terceros, coordinar
los trabajos de la estructura ejecutiva de la empresa y coordinar las relaciones
entre las empresas integradoras.
195
Dirección de control de proyectos. Conformar los equipos técnicos para

la elaboración de proyectos específicos. Llevar el control y dar seguimiento
al avance físico y financiero de los proyectos. Coordinar a los Directores
o Gerentes de proyectos específicos. Informar al Director General sobre el
estado que guardan los proyectos. Elaborar, junto con la Dirección Admi-
nistrativa, los planes de gasto y cobranza para cada proyecto. Proporcionar
apoyo técnico a la Dirección de Desarrollo de Negocios para la elaboración
de propuestas y la atención de clientes. Proporcionar la información que
requiera la Dirección de Aseguramiento de la Calidad y tomar las medidas
correctivas y preventivas que esta última le recomiende para lograr el buen
desempeño de los proyectos. Supervisar el cierre de los proyectos desde el
punto de vista técnico y administrativo tanto con los clientes como con las
empresas integradas. Coordinar a los asesores externos de la empresa.
Dirección administrativa. Administrar los bienes propiedad de la em-
presa integradora. Dar seguimiento y ejecutar las labores de contabilidad,
gestión administrativa y legal, pago y cobranza. Llevar el control del avance
financiero de los proyectos. Informar al Director General sobre el progreso
de la Administración de le empresa y de los proyectos específicos. Revisar
los aspectos legales relacionados con los contratos que realice la empresa
integradora. Supervisar el uso eficiente de los recursos humanos, materiales
y financieros de las empresas que participen en un proyecto específico. Bus-
car fuentes de financiamiento para el grupo de empresas. Apoyar a la Direc-
ción de Aseguramiento de la Calidad en aspectos administrativos y financie-
ros. Coordinar con la Dirección de Control de Proyectos, las necesidades de
gestión, pago y cobro. Proporcionar apoyo a la Dirección de Desarrollo
de Negocios.
Dirección de desarrollo de negocios. Desarrollar labores de promoción
del grupo integrado. Desarrollar las propuestas para la participación en
concursos y presentar cotizaciones.
Dirección de aseguramiento de la calidad. Elaborar planes de calidad.
Supervisar la aplicación de las normas de calidad en cada proyecto. Emitir
recomendaciones sobre acciones correctivas y preventivas en el desarrollo
de los proyectos. Emitir los estándares para el seguimiento y control de los
proyectos.
<http://www.seinpro.com.mx/organizacion.html>.
196
Resumen capitular o temático
En este apartado se presentan algunos organigramas de Operaciones pro-

ductivas o de servicios. Asimismo, se establecen las funciones más impor-
tantes en dicho organigrama.
En esta área es complejo recomendar qué organización sea la mejor para
lograr las Operaciones óptimas. Se recomienda analizar cada organización
en función de sus objetivos, ver su operación y analizar sus resultados; esto
no es sencillo y requiere mucha observación y análisis.
Cuestionario académico para el tema
1. En sus propias palabras ¿para qué sirve un organigrama de Opera-

ciones?
2. ¿Cuáles son las principales funciones del mantenimiento preventi-
vo?
3. ¿Cuáles son las principales funciones del mantenimiento correctivo?
4. ¿Cuál es la principal función del Departamento de control de calidad?
5. ¿Cuál es la principal función del Departamento de control de inven-
tarios?
1. En la red, baje un organigrama de una empresa, vea las funciones en

el área de operaciones y analice el cumplimiento de Objetivos.
2. Dibuje y establezca las funciones de una empresa a la cual tenga
acceso y vea si esa organización cumple sus objetivos.
La integración en el área de operaciones
La coordinación de la operación de todos los elementos de la empresa que

trabajan en forma conjunta para lograr el cumplimiento en forma óptima de
la misión de la empresa, según se defina a nivel gerencial (Williams y Hong,
1998).
“El objetivo de la IO es facilitar el flujo de información, control y mate-
riales entre las funciones y agentes heterogéneos, a través de las fronteras
organizacionales mejorando la comunicación, cooperación y coordinación
197
en la organización de manera que la misma pueda operar como un todo

integrado y, en consecuencia, poder aumentar su productividad, flexibili-
dad y capacidad para administrar los cambios. Los agentes son sistemas de
información, dispositivos y recursos humanos” (Vernadat, 1996).
Elementos que se integran en una empresa de producción

Necesidad de Integración en la Empresa Industrial.
Integración de mercados
• Se requieren adaptaciones de servicios y productos a requerimientos
regionales
Integración de múltiples unidades de desarrollo y producción

• Se requiere contar con facilidades para:
– el intercambio de datos técnicos y de producción
– la gestión de proyectos
– coordinar los flujos de materiales Integración entre proveedores
y productores
– Se deben coordinar procesos para reducir tiempos de disponi-
bilidad y compartir riesgos de nuevos lanzamientos Integración
entre diseño y producción
– Se deben adoptar prácticas asociadas con la ingeniería concu-
rrente
– Integración de proveedores de software y hardware
– Se requieren sistemas con arquitecturas abiertas de forma de fa-
cilitar interoperatividad entre las aplicaciones empleadas en los
ambientes productivos.
Elementos que se integran en una empresa de servicios

En general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia
de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios;
aunque, en este caso, la estrategia de operaciones suele identificarse, prác-
ticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos
el sistema de producción y entrega de servicios es la empresa en su casi
totalidad.
198
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de Plan-

ta Dentro de la Planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad,
rehabilitación, etcétera); o el caso de almacenes organizados en departamentos
por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etcétera. Del
mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios califi-
cadores de pedidos también pueden usarse en empresas de servicios. En un
banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización,
la disponibilidad de cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de
cajeros automáticos, etcétera. Criterios captadores de pedidos pueden ser
los servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los
clientes. En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decidida-
mente al logro de la competitividad. Para el análisis de casos concretos puede
ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la competi-
tividad en empresas de servicios.
Primera etapa
Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad
reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de supervi-
vencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los
empleados como función gerencial básica.
Segunda etapa
Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface
a los clientes sólo en una o dos dimensiones consideradas clave; actuali-
zación tecnológica sólo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un
recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente
al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación so-
bresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los
clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible,
199
que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los
clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y exce-
lencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad
de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes;
con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades
que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea
nuevos procedimientos, y una gerencia orientadora, fuente permanente de
nuevas ideas. Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensio-
nes o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede
ser muy competitiva, aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero
tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas
de la competitividad siguen la secuencia indicada, pero varía mucho la rapidez
o lentitud con que se las recorre y, desde luego, no hay certeza a priori de
llegar a los niveles más altos.
<http://adminoperaciones.blogspot.com/2009/05/la-estrategia-de-ope-
raciones-en_23.html>.
<http://www.crecenegocios.com/el-area-de-produccion/>.
Con qué producir u otorgar el servicio

En este apartado se conocerá la forma en que se consiguen los principales
insumos de una empresa; las funciones de adquisiciones y compras; lo re-
ferente a factor humano y tecnología de equipo y maquinaria. Analicemos
cada uno de los elementos.
Selección de materias primas

La adquisición adecuada de materias primas se basa en los principios básicos
de compras; es decir, adquirir los insumos necesarios en cantidad, calidad,
tiempo y oportunidad. Para definir la cantidad de materia prima debemos
establecer cuánto producto vamos a producir, qué tipo de materia prima
200
vamos a necesitar, cuál es la merma y el desperdicio estándar (en el Anexo

7 se presenta un ejemplo de esta problemática). En lo referente a calidad
debemos cumplir con las especificaciones dentro de tolerancias que marca
la norma correspondiente a la materia prima requerida (normas vistas an-
teriormente); por último, en lo referente a tiempo se analiza la logística de
abastecimiento (distancia, manejo, transporte y almacenaje de la misma
que sería objeto de otro libro); la oportunidad de abasto está muy vinculada con
la escasez de los insumos o con el exceso de oferta de los mismos. Cuando
hay escasez se requiere almacenaje y cuando se tiene exceso de oferta hay
que aprovechar el precio de los mismos; en cada caso se debe analizar la
mejor opción.
Selección de equipo y maquinaria

Esta selección está vinculada con la TECNOLOGÍA de fabricación o de
servicios, es de carácter técnico y es importante escuchar las opiniones de
los expertos en el área correspondiente a tecnología de Fabricación y soli-
citar, de ellos, se manejen adecuadamente los costos de inversión y los de
operación, de acuerdo al volumen y la prospección tecnológica del área in-
dustrial correspondiente.
En el Anexo 8 presentamos un artículo relacionado con la selección de
equipo y maquinaria. “Un gran dolor de cabeza” adquirir equipo y maqui-
naria adecuada para el tamaño y tipo de empresa.
¿A qué costo de operación?

Este renglón es básico en la Administración de Operaciones para tomar
decisiones; en este apartado presentaremos un modelo de Costeo Matricial
que consideramos sencillo y útil para estimar los costos de Operación.
Costeo matricial
Establezcamos en forma sencilla el modelo que se emplea para calcular los
costos de operaciones.
201
MATRIZ es un arreglo de dos o más dimensiones en cuya intersección

se encuentra un valor que relaciona ambas variables. Existen tres tipos de
matrices:
• Matriz columna
n = Número de elementos que la matriz tiene
m = número de columnas.
• Matriz renglón
• Matriz rectangular
Ejemplifiquemos el modelo con cálculo de matrices
Multiplique la matriz 1 por la matriz 2 para obtener la matriz 3.
• Columna por renglón

• Columna por rectangular
• Renglón por rectangular
• Columna por rectangular por renglón
En el Anexo 22 presentamos un ejemplo de costeo matricial de operaciones.
Selección de mano de obra
De conformidad con la secuencia proceso de producción o de servicio que

se fijó en el apartado de cómo fabricar o proporcionar el servicio, se estable-
ce qué secuencia es necesario realizar para obtener el bien o servicio y, con
base en esa información, se ve qué operaciones directas o indirectas debe
realizar el personal. En el apartado de organización presentamos las princi-
pales funciones del área de Operaciones.
Resumen capitular o temático
En esta parte del capítulo se tratan los aspectos de integración en las Ope-
raciones productivas o de servicios.
Es importante resaltar que es un aspecto sistémico, ya que los materia-
les, las materias primas y los equipos deben ser congruentes con el sistema
productivo o el medio para otorgar el servicio.
202
Adicionalmente se presenta un análisis matricial para el análisis de cos-

tos. Este concepto es útil para costear la integración de los insumos con base
en la herramienta de Excel.
Cabe mencionar que la selección de maquinaria es un aspecto muy im-
portante que afecta a todas las empresas productoras de bienes o de servi-
cios y en este apartado tratamos este tema en un artículo referente a este tan
complejo e importante aspecto.
Cuestionario académico para el tema
1. Resuelva los siguientes ejemplos:
A. Cálculo de materia prima de la fábrica de loza que produce platos y tazas.

Se requiere fabricar dos productos (platos y tazas) y utiliza dos materias
primas (cerámica y pintura). La cantidad de productos es de 20 platos
y 15 tazas. Las materias primas necesarias por unidad de producto son:
20 gramos de cerámica y 5 gramos de pintura para platos; para tazas,
15 gramos de cerámica y 11 de pintura.
Respuesta:
Cantidad de cerámica = 625 gramos cantidad de pintura = 265 gramos
B. Calcule la cantidad de mano de obra en minutos necesaria para fa-

bricar 20 platos y 15 tazas si las operaciones más importantes son
moldeado y cocción; los tiempos estándar por operación por pro-
ducto son: moldeado de plato 2 minutos, cocción de plato 10 minu-
tos, moldeado de tazas 3 minutos, cocción de 8 minutos.
Respuesta:
2. Tasa de descuento que iguala el costo de la inversión con sus ingresos

proyectados, es la definición de:
A. Valor de Rescate (VR)

B. Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
C. Valor Presente (VP)
D. Periodo de recuperación de la Inversión (PRI)
203
Indica el valor de un ingreso futuro o un gasto en términos de pesos presen-

tes. Esos flujos de efectivo generalmente representan el valor de la inversión,
los costos de operación y mantenimiento y los ingresos
A. Valor Presente (VP)

B. Valor de Rescate (VR)
C. Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
D. Periodo de recuperación de la Inversión (PRI)
Investigue las siguientes normas de materia prima

4. ¿De qué trata la Norma NOM-040-SEMARNAT-2002?
A. Protección ambiental-fabricación de cemento hidráulico-niveles

máximos permisibles de emisión a la atmósfera.
B. Productos de vidrio-vidrio de seguridad usado en la construcción-
Especificaciones y métodos de prueba.
E. Ladrillos y bloques cerámicos de barro, arcilla y/o similares.
D. Para fijación de riel de acero sobre durmiente de concreto y madera,
parte 2. Clavos de acero para vías férreas-especificaciones.
E. Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de eje, para refuerzo
de concreto.
5. ¿De qué trata la Norma NOM-H-121?
A. Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de eje, para refuerzo

de concreto.
B. Protección ambiental-fabricación de cemento hidráulico-niveles
C. Para fijación de riel de acero sobre durmiente de concreto y madera,
parte 2. Clavos de acero para vías férreas-especificaciones.
D. Productos de vidrio-Vidrio de seguridad usado en la construcción-
204
6. ¿De qué trata la Norma NOM-047/2-SCT2-1995?
A. Protección ambiental-fabricación de cemento hidráulico-niveles

B. Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de eje, para refuerzo
de concreto.
C. Ladrillos y bloques cerámicos de barro, arcilla y/o similares.
D. Para fijación de riel de acero sobre durmiente de concreto y madera,
parte 2. Clavos de acero para vías férreas-Especificaciones.
E. Productos de vidrio-vidrio de seguridad usado en la construcción-
especificaciones y métodos de prueba.
7. ¿De qué trata la Norma NOM-146-SCFI-2001?
A. Para fijación de riel de acero sobre durmiente de concreto y madera,

B. Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de eje, para refuerzo
de concreto.
C. Protección ambiental-fabricación de cemento hidráulico-niveles
D. Productos de vidrio-Vidrio de seguridad usado en la construcción-
8. ¿De qué trata la Norma NMX-C-006-1976?
A. Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de eje, para refuerzo

de concreto.
B. Ladrillos y bloques cerámicos de barro, arcilla y/o similares.
C. Productos de vidrio-Vidrio de seguridad usado en la construcción-
especificaciones y métodos de prueba.
D. Protección ambiental-fabricación de cemento hidráulico-niveles
E. Para fijación de riel de acero sobre durmiente de concreto y madera,
205
1. En una empresa que se consulte en Internet, o que conozca, proponga:

¿cuáles son las principales materias primas que utiliza?
2. En una empresa que se consulte en Internet, o que conozca, proponga:
¿cuáles son las principales máquinas utiliza?
3. En una empresa que se consulte en Internet, o que conozca, propon-
ga: ¿cuáles son las principales operaciones que realiza y cuál sería el
tipo de mano de obra que utilizaría?
4. En una empresa que se consulte en Internet, o que conozca, pro-
ponga: ¿cuáles serían los costos en los que incurriría?, y resuelva una
matriz de costeo similar al Anexo 22.
La dirección en el área de operaciones

La Dirección es una parte del proceso administrativo que, aplicado a las
operaciones, resulta de primordial importancia, ya que abarca los aspectos de:
fijación de objetivos, motivación, comunicación y liderazgo; sin éstos apli-
cados, no se logra que las Operaciones productoras de bienes o de servicio
logren su mejor ejecución y, por consiguiente, los objetivos empresariales
no se logren. En esta parte buscamos entender cómo afectan estos aspectos a
la operación efectiva de una empresa.
Importancia de la dirección en la administración de operaciones

La Dirección juega un papel de suma importancia, sobre todo en el área de
operaciones, que es el lugar en donde se elabora el producto o se encarga
de proporcionar el servicio al cliente y representa entre el 60 y 65% del éxito de
la Planeación. Una buena dirección en esta área permite que la empresa sea
competitiva, obteniendo, mediante la Productividad, que es responsabilidad
de la Dirección, bajos costos, buena calidad y tiempo de respuesta, aunado a
una mejora continua. Por todo ello, el responsable de la dirección de Ope-
raciones en sus dos niveles directivos, que son el Táctico y Operativo, debe
aprender una serie de conocimientos y desarrollar competencias en las dis-
ciplinas técnicas y con una mayor puntualidad en las relaciones con el factor
206
humano, que le permitan sobre todo estas últimas, que generalmente pre-
sentan el mayor número de problemas que se presentan en el escritorio del
directivo. Además, el responsable de la dirección debe tener presente, para
la toma de decisiones, los valores, debido a que sin ello es difícil que la em-
presa u organización pueda cumplir apropiadamente con el proporcionar el
servicio o producto de la mejor manera al cliente, con la calidad que se espera
proporcione (véase el siguiente esquema).
Se presenta a continuación un marco conceptual básico para aplicar la
dirección en el área de operaciones:
Concepto: La dirección es el corazón o esencia de la administración. La
dirección es el elemento de la administración en el que se permite lograr
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
directivo, ejercida a base de la toma de decisiones, ya sea tomadas directa-
mente o delegando dicha autoridad, y vigilar simultáneamente que se cumplan,
en forma adecuada, todas la órdenes emitidas (véase el siguiente esquema).
Debido a que la dirección tiene como propósito obtener resultados,
existen dos estratos sustancialmente distintos para lograrlos:
En el nivel de ejecución o de operación (obreros, empleados y técnicos)
se trata de “hacer”, “ejecutar”, llevar a cabo aquellas acciones que habrán
de ser productivas.
En el nivel administrativo o táctico, o sea, el de todo aquel que es jefe y
precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir” no de “ejecutar”. El jefe,
en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
Fases de la dirección
La dirección supone las siguientes etapas (véase el siguiente esquema):
a) Que se ejerza la “autoridad”, para lo cual deben precisarse sus tipos,

elementos y clases, entre otros.
b) Que se “delegue” autoridad, ya que administrar es “hacer a través
de otros”.
c) Que se establezcan los canales de “comunicación” a través de los
cuales se ejerza y se controlen los resultados obtenidos.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a
la ejecución de órdenes.
207
Principios de la dirección
Los principios son básicos y de suma importancia para el ejercicio diario, en
este caso, de la dirección, debido a que, si no se respetan, o se violan, darán o
provocarán situaciones difíciles en su ejercicio, y sus consecuencias se verán
reflejadas en el producto o servicio que se le proporcione al cliente. Esto es
similar a los principios de la física para los ingenieros, ya que, si no respetan,
o violan los principios, el edificio o puente se colapsa; en la administra-
ción sucede algo similar. Además, es importante apuntar también que se
deben considerar los valores, porque nos sirven para efectuar una mejor
toma de decisiones. Los principios que rigen esta etapa del proceso admi-
nistrativo de la dirección son los siguientes (véase el siguiente esquema):
El principio de la coordinación de intereses

El logro del objetivo de un área se hará más fácil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses de grupo y los individuales de quienes colaboran en
el área y se busque cumplir con el objetivo. Lo anterior no implica sacrifi-
car los objetivos particulares, sino complementarlos con las del área y, en
la medida en que este último se alcance, se cumplirán los particulares. De
no hacerse así se estará en la posibilidad de disminuir la colaboración y la
coordinación y, por consecuencia, su productividad, afectando a la compe-
titividad de la empresa.
Por ejemplo, en la medida que logre el objetivo del área como la produc-
tividad y la calidad del producto o servicio, los trabajadores lograrán sus obje-
tivos personales o particulares, como el de obtener un mejor reparto de utili-
dades, buenos bonos de productividad e incluso mejores prestaciones o
mejoría en sus salarios. Todo ello, debido a que, en la medida que se logre el
objetivo del área, la empresa será más competitiva y tendrá un incremento en
sus ventas y menores costos de operación y, por consecuencia, mayores utili-
dades, con lo que la empresa pude disponer de mayores recursos económicos
para poder dar cumplimiento a los objetivos particulares de los trabajadores.
El principio de impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una
necesidad de la buena operación de la misma, que como resultado exclusivo
de la voluntad o capricho del que manda.
208
La tendencia natural del directivo es la de mandar e imponer su voluntad

sobre la de los demás y, por consiguiente, la reticencia de los subordinados
el aceptarla. Por ello, cuanto más “se impersonalice” la orden (presentándola
más bien como una necesidad o exigencia que la situación requiere o impo-
ne por igual a quien manda, para exigir que cumpla, a quien obedece), dicha
orden seguramente será mejor obedecida.
En realidad, la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de
dos cosas: de la situación que exige o reclama y, la segunda, de la autoridad
del jefe. El buen jefe destaca “el porqué” de esa orden, involucrándose en
ella misma, no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino
como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el porqué ni
siquiera es clara.
Principio de la vía jerárquica

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente esta-
blecidos en la etapa de la organización y jamás saltarlos sin razón y nunca
en forma constante.
Este principio, en la práctica, se viola constantemente provocando una
serie de problemas, como son la pérdida o debilitamiento de la autoridad de
los mandos intermedios: como pueden ser los jefes de departamento o su-
pervisores; un desconcierto de los subordinados y, sobre todo, se da lugar a
la duplicidad del mando. La falta de consideración de este principio sólo se
justifica en circunstancias especiales y extraordinarias, en las que se exige
que el directivo superior dé órdenes sin pasarlas por los jefes intermedios;
por ejemplo, en el caso de la ausencia de estos últimos; también puede ser por
la característica del problema, ya sea por la dificultad o la importancia del
mismo, pero de hacerlo, se debe explicar la razón o motivo de esta medida
excepcional al jefe intermedio, a la brevedad posible, para evitar la duplicidad
de mando.
Principio de la resolución de los conflictos

Debe procurase que los conflictos que aparecen en la actividad diaria en el
área se resuelvan “lo más pronto posible”, de manera que se impida, en lo
posible, lesionar la disciplina y minimizar el disgusto a las partes en conflicto.
209
El conflicto se puede considerar como un obstáculo para llevar a cabo la

coordinación. El diferir la solución es dejar un elemento que impida realizar
dicha coordinación. Por ello, es recomendable resolver estos conflictos lo
más pronto posible; aun cuando la solución no sea satisfactoria para todos,
es mejor un inconveniente que la incertidumbre y la permanencia del con-
flicto, afectando el clima laboral y, por consiguiente, la productividad del
área. Tampoco es recomendable, como suele hacerse, dejar que los proble-
mas “se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo”.
Etapas de la dirección
Para poder aplicar de la mejor manera esta etapa del proceso administra-
tivo es prudente, para su estudio y posterior aplicación, descomponerla en
etapas, las que se mencionan a continuación (véase el siguiente esquema).
Autoridad y Mando
Esta primera etapa, que se refiere a la Autoridad y Mando, es la esencia de
la dirección y juega un papel delicado en su ejercicio, debido a que, si se em-
plea inadecuadamente conducirá a crear un clima laboral difícil, lo que
ocasionará que las metas y objetivos del área no se cumplan en cabalidad.
De forma contraria, su comprensión y buena aplicación nos conducirá al
logro de los objetivos y a un clima de productividad e innovación, mediante
la integración de equipos de trabajo altamente efectivos.
Por lo anterior, veamos algunos conceptos relativos a esta etapa, como la
definición de la Autoridad, misma que podemos definir como: la facultad o
derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. Tam-
bién la podemos definir como: la facultad de tomar decisiones que produzcan
efectos positivos para la empresa.
El Mando lo podemos definir como: el ejercicio de la autoridad respecto
de cada función determinada. Se puede decir que es: la autoridad puesta en
acción.
Para poder ejercer la Autoridad y el Mando es necesaria la aplicación de
un Liderazgo adecuado para que el personal bajo la responsabilidad cumpla
con sus tareas asignadas de la mejor manera posible.
A continuación se tratan los diferentes tipos de Autoridad y su aplicabi-
lidad en el área de operaciones.
210
Tipos de autoridad
En este punto se pueden distinguir cuatro tipos: los dos primeros, de índole
jurídica, forman la Autoridad propiamente dicha; los dos últimos, la Au-
toridad Moral, que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, y que son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
Es importante hacer notar, en este punto, que cuando se obtiene la Au-
toridad Jurídica, generalmente es lo normal, se debe tratar de obtener, de
forma complementaria, la Autoridad Moral en cualquiera de los dos ámbi-
tos: Técnica o Personal, lo que nos dará un adecuado liderazgo para poder
cumplir con lo planeado.
Otro punto a considerar es el de los elementos del Mando que son:
Para poder mandar se requieren tres cosas:

– Determinar “lo que debe hacerse”.
– Establecer “cómo debe hacerse”.
– Vigilar “que lo que debe hacerse, se haga”.
Se puede llamar, a estas funciones: directiva, a la primera; administrativa, a la

segunda; y supervisión o ejecutiva, a la tercera. Así, en una empresa, la pri-
mera está vinculada al Consejo Directivo o Alta Dirección; la segunda, a la
Gerencia, y la tercera, a los supervisores inmediatos.
Formas de mando
En este punto se deben distinguir dos formas básicas en que puede ejercerse
el mando:
a) Órdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad, por el que un supe-

rior transmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una
situación particular y concreta debe modificarla: cómo debe realizarse
o dejarse de realizar una actividad. Lo que caracteriza a la orden es
el referirse al cambio de una situación particular y concreta.
Los elementos básicos de la orden son: 1) Emisión; 2) Ejecución y 3)
Verificación.
b) Instrucciones. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere
a una situación en particular y concreta, sino a la norma o procedi-
miento que ha de aplicarse a una serie de casos idénticos o similares
211
que se presentará en forma repetida. Por ejemplo: se da la orden de

desarmar una máquina y la instrucción sobre cuándo debe de ha-
cerse normalmente y la forma de realizarlo. Se comprende que, por
tratarse de situaciones repetitivas y de índole más general, la instruc-
ción suele tener mayor importancia que la orden. De ahí que, si bien
la orden en muchas ocasiones tendrá que transmitirse verbalmente,
las instrucciones es conveniente que sean por escrito.
Auxiliares técnicos del mando

El mando es algo esencialmente humano: si se basa en la autoridad jurídica,
su fortaleza descansa en la obligación de obedecer y el correlativo derecho de
mandar; si se funda en la autoridad moral, su eficiencia depende de la capacidad
de los directivos para convencer a sus colaboradores y a la buena ubicación de
ellos en sus puestos de trabajo, debido a que ello contribuye enormemente a la
automotivación; lo anterior, aunado a valores de la empresa que contribu-
yen a la disciplina del personal. En ambos casos se puede ver claramente
que más que en instrumentos, el mando se basa en elementos esencialmen-
te humanos y supone más bien criterios.
Sin embargo, existen, y han existido siempre, determinados medios que
ayudan a mandar con más eficacia, entre ellos se encuentran los siguientes:
• Disciplina. Este auxiliar de mando es de suma importancia en cual-

quier organización, ya que sin ella es muy difícil administrar y lograr
los objetivos de la empresa. Las empresas sobresalientes a nivel in-
ternacional se basan en ella. Ésta debe aparecer como un principio
organizacional y a nivel operativo. La 7S es un apoyo excelente para
formar una cultura y hábito de este auxiliar. La disciplina consiste en el
mantenimiento del orden o su restitución por dos medios: conven-
cimiento y sanción. Esto conduce a dos tipos de disciplina: positiva
y negativa.
• Disciplina positiva. La podemos definir como el orden que se obtiene
por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que
facilitan y favorecen el autocontrol. Ésta es el tipo de disciplina más
recomendable, debido a los resultados superiores que da en relación
con el de la disciplina negativa, porque estimula la cooperación y un
buen clima laboral.
212
• Disciplina negativa. Es de los auxiliares de mando menos recomen-

dables, aunque a veces sea necesario hacerlo, pues implica que la
disciplina positiva ha fallado e involucra sanciones y castigos. Des-
afortunadamente, es la más empleada. Además de que no favorece
el clima laboral y a la productividad. Sólo es recomendable en casos
muy especiales y extremos.
• Recompensas. Instrumento que, si es bien manejado, apoya favora-
blemente a la acción directiva; de lo contrario, puede ser contrapro-
ducente, ya que puede perder el valor de estimular al personal. Se debe
considerar como un elemento de motivación e implica aspectos ob-
jetivos y subjetivos. Debe también procurarse que las recompensas
nunca se acompañen de circunstancias que nulifiquen su eficacia; por
ejemplo, como las reprimendas, el incumplimiento de las recompensas
económicas y no económicas, sanciones, entre otras, porque pierden
su valor de estímulo.
• Calificación por méritos. Dentro de las múltiples tareas que se tienen
que realizar en el área de operaciones está la calificación de méritos
del personal, o sea, la evaluación del desempeño, o la apreciación
sistemática y analítica de la calidad del trabajo realizado por cada
empleado. Por ello se mide la realización personal de cada trabajador,
comparándola con lo que debería hacer (definido en la etapa de la
Organización, en el análisis de puestos). Existen diferentes sistemas
y técnicas para efectuar esta evaluación, pero ellas serán proporcio-
nadas por el área de recursos humanos y en consenso con el sindica-
to para minimizar los conflictos derivados de esta tarea.
• Sistema de sugerencias. Las sugerencias de los diferentes participantes
en el área de operaciones como son los obreros, empleados, profe-
sionistas, supervisores y jefes de turno, no sólo tiene importancia
porque estando ellos en contacto directo con la realidad del trabajo,
de suyo lo conocen mejor en relación con sus problemas y conocen,
la mayoría de las veces, las alternativas de solución, además de que
muchas de sus propuestas son de gran valor, no sólo para el área,
sino, a veces, hasta para la empresa; aunado a ello, el ambiente labo-
ral se torna favorable e impacta a la motivación de los trabajadores y
a su creatividad, que redundará en mejoras e incluso en innovación.
También este elemento auxiliar de mando contribuye al descontento
frecuente de los trabajadores de estar realizando actividades rutinarias
y no poder influir en ellas y modificarlas, conduciendo a que se adopte
una actitud analítica y de investigación. Aquí es sobresaliente considerar
213
que es importante estimular las sugerencias, para ello debe ser un

reconocimiento moral y económico. El monto se gradúa dependien-
do de la magnitud y los beneficios de la sugerencia.
• Sistema de quejas. Las quejas tienen relevancia para el mando, no
sólo porque crean un clima adecuado para éste al tratar de eliminar
los conflictos que se presentan normalmente en el área de trabajo,
sino, sobre todo, porque resuelven objeciones que los subordinados
presentan para obedecer, corregir los defectos que inicialmente no
se habían previsto y además presentan ámbitos de decisiones com-
plementarias que se deben tomar.
Tres etapas en la queja. Deben distinguirse como etapas distintas en la queja

las siguientes:
1. Insatisfacción. Consiste en el estado de descontento que el emplea-

do, trabajador o jefe, tiene respecto a una situación concreta, por
ejemplo: el sueldo que perciben, la forma en que se dan las órdenes
o el trato del jefe hacia el trabajador, etcétera.
2. Queja. Consiste en la manifestación expresa, oral o escrita, que el
empleado hace a sus superiores, sobre aquello que le ha producido
la insatisfacción. Ese nivel de descontento es muy variable, depen-
diendo de la psicología del quejoso.
3. Agravio. Existe éste cuando un empleado considera que su queja no
ha sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que no ha
de ser oída.
Tipos de queja
Las quejas pueden ser:
1. Objetivas. Son las que fueron motivadas por hechos concretos que
pueden comprobarse aun cuantitativamente, por ejemplo: un tiem-
po extra mal computado.
2. Subjetivas. Las que están basadas en la apreciación del quejoso, o la
interpretación que da a determinados hechos, por ejemplo: la forma
de ser tratado por los jefes, o el no reconocimiento de sus méritos.
Desafortunadamente, éstas son las más numerosas y difíciles de tratar.
214
3. Mixtas. Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero

cuya interpretación se funda en reacciones subjetivas, por ejemplo:
los salarios son inadecuados o el trabajo es complicado.
Características generales en un procedimiento de quejas

Es importante hacer notar que no existe un modelo universal para recibir
y tratar las quejas: éste debe diseñarse de acuerdo con las necesidades de la
empresa, las relaciones con los trabajadores o, en su caso, con el sindicato.
Es importante tener en cuenta algunas consideraciones para el diseño
del procedimiento de quejas, como son: en todas ellas debe existir autoridad
efectiva para resolverse, salvo que el problema sea de competencia superior;
nunca debe resolverse por la primera impresión, pero se debe resolver a la
mayor brevedad, sin afectar los derechos de los trabajadores; debe existir
buena fe; por mal fundadas que estén las quejas, requieren una contestación
con la mayor objetividad y el procedimiento debe ser lo más simple posible
de forma que todos lo entiendan.
Papel del supervisor ante las quejas

Debe recordarse que el Supervisor es el primer nivel de la administración,
que representa a la empresa en forma tangible ante los trabajadores, por
ello es importante que éste tome en cuenta algunas consideraciones en su
quehacer diario y entre ellos está el de atender a las quejas. Algunas consi-
deraciones son las siguientes:
1. Se debe tener calma y paciencia; hay que recordar que para el tra-
bajador toda queja está fundada y reviste una especial importancia
para el quejoso.
2. Crear un ambiente de total receptividad. Animar a los trabajadores
en este sentido y escucharlos, siempre con total atención e interés.
3. No dar su opinión, a menos de poseer todos los datos y escuchar a
los trabajadores involucrados.
4. Tener siempre una idea clara de lo que se puede resolver y no. En
el primer caso, sin titubeos. En el segundo, encausarla a los canales
autorizados a la mayor rapidez posible.
215
5. Para dar una solución se deberán tener en cuenta los efectos que
producirá: a) en la disciplina general; b) en la eficiencia en el trabajo,
y c) en el ánimo del trabajador.
Cómo comunicar el resultado de la queja

Al quejoso debe mostrársele la información; hacerle conocer la solución y
tratar de convencerlo de que la solución tomada es la más satisfactoria de
todas. En la queja imaginaria se debe ver la necesidad de tomar decisiones
sobre bases generales. Procurar usar comparaciones. No emitir juicios in-
fundados.
Prevención de quejas
Siempre existirán las quejas, pero lo importante es evitar que afecten a la
armonía del trabajo. Para ello se hacen algunas sugerencias al supervisor:
• Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo. Gran parte

de ellas provienen de las incomodidades y seguridad en sus labores.
• Platicar con los trabajadores para auscultar su actitud.
• Todo anhelo de progreso económico o de posición; lo cual debe
favorecerse, en lo posible.
• Observar el trabajo del personal y remediar los problemas que se le
presentan en la realización de sus tareas.
La comunicación
La comunicación juega un papel de gran relevancia para la dirección, de-
bido a que se considera como el sistema nervioso de la administración. El
responsable de efectuar la etapa de la dirección debe desarrollar esta com-
petencia; de lo contrario, se enfrentará a problemas en sus diferentes tareas
sin poder cumplir con los objetivos y metas vertidos en la planeación. De-
bido a que la comunicación se debe dar con los superiores (comunicación
vertical ascendente), como son los reportes, informes, sugestiones, quejas,
entrevistas y encuestas; con los pares (comunicación horizontal, como por
216
ejemplo: juntas, comités, consejos, asambleas, etcétera), y con los colabora-

dores (vertical descendente), como: políticas, reglas, instrucciones, ordenes
e informaciones, que dependen del responsable de la dirección, se hace ne-
cesario que se conozca el proceso y los diferentes elementos que intervienen
en él, como: la fuente de la comunicación, el receptor, el canal, el contenido
de la comunicación, la respuesta y el ambiente de la comunicación.
Concepto: la comunicación la podemos definir como el proceso por virtud
del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
La comunicación tiene su importancia para esta etapa del proceso admi-
nistrativo y se debe a que la comunicación involucra la transmisión de infor-
mación, que es la base para la toma de decisiones; la que representa una de
las actividades sustantivas de la acción directiva. Aquí se debe conocer y
evaluar el Sistema de Información disponible en la etapa de operaciones,
como puede ser, por ejemplo, el MRP II, entre otros, y participar en su di-
seño conjuntamente con el área de sistemas; esto se refiere a la comunicación
formal, pero existe otra que es la informal.
Una clasificación de la comunicación es la Formal y, otra, la Informal. La
Formal es aquella que se origina en la estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organizacionales; ésta es la que se hace por medio de
memorandos, informes y reglamentos, entre otros. La Informal surge de los
grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aun-
que se pueda referir a la organización, entre este tipo de comunicación se
encuentran los chismes, comentarios, opiniones, etcétera. Esta última es la más
frecuente en las organizaciones, por lo que se debe estar atento en ella.
Para poder realizar una comunicación efectiva se debe disponer de un
buen vocabulario y una cultura para poder interactuar adecuadamente con
los diferentes interlocutores que inciden en el área.
Requisitos para una comunicación efectiva

Finalmente, se hace una serie de consideraciones para que se pueda dar una
comunicación efectiva, entre las que tenemos (véase el siguiente esquema):
1. Claridad. La comunicación debe ser clara en su lenguaje y transmisión.

2. Integridad. La comunicación debe servir como un lazo integrador
entre los miembros de la empresa.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es
más efectiva cuando se utilizan los canales informales de información.
217
4. Equilibrio. Todo plan de acción debe acompañarse con un plan de

comunicación para todos los que estén involucrados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria
y lo más concisa posible, el exceso puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal debe ser
por escrito y pasar a través de los canales indicados, evitando el pa-
peleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse
y perfeccionarse periódicamente.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es una de las actividades propias y sustantivas de
esta etapa del proceso administrativo y cuyo insumo es la información, por
lo que se hace necesario revisar en forma permanente el sistema de infor-
mación para confirmar que sigue cumpliendo su papel, de lo contrario, se
corre el riesgo de tomar decisiones inadecuadas con funestas consecuencias
para la organización. La toma de decisiones es, por decirlo así, la llave final
de todo proceso administrativo: ningún plan, ningún control, ningún siste-
ma de organización tienen efecto, mientras no se da una decisión (véase el
esquema que se presenta más adelante).
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que
combinar elementos: tangibles e intangibles; conocidos con desconocidos;
emociones lo mismo que razones; realidades con meras posibilidades, y
cada decisión es, de suyo, irrepetible.
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo de proble-
ma, con la persona que la toma y con las circunstancias que prevalezcan.
Probablemente no exista una técnica universalmente válida para la buena
toma de decisiones.
La toma de decisiones está vinculada a la determinación del objetivo; a
la investigación de los diferentes caminos que conducen a él, y a la fijación de
alternativas. Las decisiones tienen diferentes enfoques, como el psicológico,
el económico, el lógico, el matemático, entre otros. Un método fundamental
que nos pueda ayudar a la toma de decisiones más acertadas puede ser
el siguiente:
218
• Debe identificarse, ante todo y con claridad, el problema sobre lo

que debemos decidir.
• Se debe garantizar que se dispone de toda la información necesaria
para poder decidir.
• Se deben plantear, con toda claridad, las diversas posibilidades de
acción (cursos alternativos de acción).
• Ponderar los cursos alternativos de acción.
• Deben irse eliminando las diversas alternativas, de acuerdo con su
valor práctico decreciente.
• Deben tomarse todas las decisiones complementarias.
• Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras
principales decisiones, para ver sus efectos.
• Corregir o mejorar lo previsto.
La delegación
Siendo la administración el “hacer a través de otros” es necesario y se re-
quiere de la delegación para poder cumplir con esta aseveración: ningún jefe
lo hace todo por sí solo, por lo que requiere delegar en otros su autoridad y
su responsabilidad. Aunque esta última se comparte.
Por tanto, podemos definir que: delegar es dar a otra persona nuestra
autoridad y responsabilidad para actuar. Cumplir con esta etapa de la direc-
ción es difícil, debido a que normalmente cuesta trabajo el delegar la auto-
ridad; no así la responsabilidad, que frecuentemente se hace. Para poder
cumplir con esta etapa es conveniente considerar algunas ventajas o benefi-
cios de la delegación (véase el siguiente esquema).
Ventajas de la delegación
– Permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importan-
cia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
– Aumenta la eficiencia administrativa en proporción geométrica.
– Favorece la especialización.
– A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más
significativa.
– Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los
objetivos.
– Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
219
Desventajas de la delegación
Así como tiene múltiples ventajas, es importante hacer notar que existen
algunas desventajas a considerar. Es importante tomarlas en cuenta para
que no nos afecte en el desarrollo de esta etapa de la dirección. Entre las
desventajas podemos considerar las siguientes:
– Puede perderse el control

– Puede perderse la unidad de mando
– Puede ocasionar falta de uniformidad
Requisitos para delegar

Para tener una mayor certeza en el éxito de la delegación se pueden hacer
algunas consideraciones al respecto, como las que a continuación se men-
cionan:
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, pre-

ferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etcétera.
2. Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación (control), de tal manera que se
fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
5. Convenir y delimitar las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado
en relación con la función delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Motivación
El conocimiento de la motivación y sus teorías es esencial para el buen des-
empeño de esta etapa del proceso administrativo. Se mencionan a continua-
ción algunas de ellas y se enfatiza en la más empleada, que es la de Maslow
y su aplicación en la organización.
220
En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impul-

sar a la acción”. La motivación es una de las labores más importantes de la
dirección, a
la vez que compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente al logro de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero
todas ellas se pueden agrupar en dos grandes tendencias:
– Teorías de contenido
– Teorías de aprendizaje o del enfoque externo
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de

la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por
la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la
vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Siendo unas de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación
de los recursos humanos, todo administrador o directivo debe poseer cono-
cimientos generales acerca de estas teorías.
Antes de iniciar con las teorías de motivación es importante ver el enfo-
que que se tiene del trabajo; si éste se considera como una bendición o
maldición y si se considera como un gasto o una inversión; el trabajo es un
valor agregado y es el recurso más importante de cualquier organización.
Los gerentes no “administran” a los trabajadores, los dirigen.
Teorías de contenido
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; han sido las de ma-
yor difusión, por ello también se les llama teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos. Entre estas teorías se encuentran:
la de Jerarquía de las necesidades, de Maslow, y la Teoría de motivación e
higiene, de Herzberg, así como la de McGregor.
El liderazgo exige una motivación ética y eficaz. Lo anterior no se puede
lograr mediante la teoría X (Douglas McGregor); el enfoque de la zanahoria
y el garrote, que era un medio empleado en el pasado y, desafortunadamente,
aún se sigue empleando en muchas organizaciones. Por otro lado, la situa-
ción y el ambiente de trabajo en el presente son completamente diferentes.
Los trabajadores tienen alternativas y, si no les gusta el ambiente de trabajo
pueden marcharse. Ése no fue nunca el caso hace 100 años, o incluso hace 50.
221
Empero, ésa no es la única razón, y no se trata de que la zanahoria no fun-

cione. Sí funciona. El problema es que funciona demasiado bien. El resulta-
do inevitable es que tanto los trabajadores como los gerentes que han sido
motivados, según la teoría X, cada vez quieren más y más zanahoria, de
modo que, finalmente, el aumento en productividad es contrarrestado por
el aumento en costos. Sin embargo, la idea de la teoría Y, tampoco es la
solución, como se menciona con frecuencia.
En resumen, la teoría X es el enfoque de la zanahoria y el garrote. El
gerente decía al trabajador qué hacer. Si el trabajador hacía lo que le había
indicado el gerente y lo hacía bien, recibía una zanahoria. Si no lo hacía,
recibía un garrotazo.
En contraste con la teoría Y, bajo ésta, el trabajador tenía bastante mar-
gen para contribuir y participaba en la definición del trabajo y en cómo lo
haría. El trabajador debía tener la última palabra, puesto que era quien es-
taba más cerca de la acción. Ésta era la “nueva gerencia” en la cual el geren-
te se convertía prácticamente en una figura decorativa o a lo mejor ocupaba
una posición de porrista, en contraposición con los estilos autoritarios de
la gerencia del pasado. En ella se confiere autoridad o faculta al trabajador.
La debilidad de esta idea ha quedado en evidencia a través del tiempo, como
ha sido en la aplicación en TQM, que llevó a la desaparición del “hombre a
cargo”, a favor de una autodirección total. Drucker dijo: “siempre será
necesario que un individuo esté a cargo. Si no se tiene una persona a cargo,
la organización será completamente permisiva y sin nadie al mando, lo cual
invariablemente al caos”.
A continuación se presenta en forma breve la teoría de motivación de las
necesidades de Maslow y su aplicación en la empresa. El trabajo de Maslow
es importante, no sólo porque ubicaba las compensaciones materiales en la
parte inferior de la pirámide, sino por haber comprendido que esas necesi-
dades no eran siempre de la misma magnitud, sino que, cuanto más una
necesidad quedaba satisfecha menos importaba la satisfacción de ésta. En
su teoría se establece que la naturaleza humana posee, en orden de predo-
minio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento, que son las siguientes
(véase el siguiente esquema):
Básicas o fisiológicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza física,

como son las de alimentos, vestido, etcétera.
Necesidades de seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por
las circunstancias del medio; en la empresa, en el tener un empleo formal,
con todo lo que implica en sus prestaciones.
222
Necesidad de Pertenencia. Son los deseos del individuo de pertenecer

a un grupo social y sus relaciones afectivas.
Estos tres primeros niveles, la mayoría, por no decir todas las empresas
y organizaciones, las cumplen con sus trabajadores, pero es importante
hacer notar que los siguientes niveles tendrán un mayor impacto en la
motivación y eso diferencia a las organizaciones, las cuales obtienen,
como beneficios, una mayor productividad y competitividad.
Estimación o Reconocimiento. Aquí se marca que el individuo debe
ser reconocido por su desempeño ante su comunidad o equipo de tra-
bajo. Esto se manifiesta en forma de reputación, prestigio, importancia,
etcétera.
Crecimiento: Autorrealización o realización personal. Es el deseo de
todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia poten-
cialidad. Este último punto es ideal, ya que se debe buscar, primero en
forma personal, y luego en que nuestros colaboradores lo alcancen; en la
medida que se logre surgirá la automotivación y el resultado será, en
el trabajo, una excelente productividad e innovación, que redundará
en la competitividad de la organización. Aquí se pretende encontrar las
fortalezas y debilidades de la persona, para poderla ubicar en el mejor
lugar para que se sienta a gusto y disfrute hacer su trabajo.
Finalmente, la teoría de Frederick Herzberg, quien trabajó a partir de la

teoría de Maslow. Esta teoría tiene una contribución importante porque re-
conoció que, en la medida en que ciertas necesidades y deseos se satisfacen,
dejan de ser incentivos para un mayor logro. Después de reunir información
sobre actitudes para el trabajo en cientos de empresas y de analizar la in-
formación, llegó a la conclusión de que los empleados tienen dos categorías
totalmente diferentes de necesidades que afectan a la satisfacción y la insa-
tisfacción en el trabajo.
A la primera categoría la denominó factores “higiénicos”. Les dio este
nombre, porque son necesidades que cumplen la función de la medicina
preventiva. Previenen la insatisfacción laboral. También se reconocen por el
hecho de que son necesidades que nunca se satisfacen por completo. Hay
que mantenerlas siempre o si no se pierde el desempeño. Sin embargo, no se
puede aumentar el desempeño mediante ellas. Estos factores higiénicos in-
cluyen el dinero, el estatus, el trato con los subordinados y la seguridad.
Esto se relaciona con la compensación.
La siguiente categoría incluye los factores de motivación. Tiene que ver con
sentimientos de logro; de reconocimiento al logro; de desafío en el trabajo;
223
de mayores responsabilidades, y de crecimiento y desarrollo. Éstos son fac-

tores que producen satisfacción laboral.
El trabajo de Herzberg es importante, porque demuestra que, si los fac-
tores higiénicos se reducen, se genera insatisfacción laboral. Claro que hay
excepciones a esta regla. Si la mayoría de los trabajadores acepta un recorte
salarial o de beneficios, si todo el mundo acepta también, siempre que sea
por el beneficio de la organización.
Finalmente, de acuerdo con Herzberg, no podemos depender única-
mente de las recompensas financieras, ni siquiera como factores primarios
de motivación. Por lo que se deben utilizar otros factores de motivación.
Teorías del enfoque externo

Estas teorías son llamadas también del aprendizaje o de la modificación de
la conducta organizacional; parten del supuesto de que la conducta obser-
vable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para
explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre
la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las
causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos am-
bientales y las conductas se pueden observar, de tal manera que el individuo
puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a ciertas
conductas.
Entre las principales técnicas y procedimientos básicos de la modifica-
ción de la conducta están: Estrategias de intervención, Programas de refuer-
zo, Discriminación y generalización, Conductas encadenadas y Moldea-
miento y modelado.
Lo que motiva a los trabajadores. Se han estudiado muchas industrias
para determinar cuáles son los factores que los trabajadores consideran más
importantes para su trabajo. Uno de estos estudios fue llevado a cabo por la
Public Agenda Foundation; John Naisbitt y Patricia Aburdence lo recogie-
ron en su libro Re-inventing the corporation. A continuación se presenta la
encuesta y los resultados. La clasificación se presenta por orden de impor-
tancia en el siguiente listado:
• Trabajar con personas que me tratan con respeto.

• Un trabajo que sea interesante.
• Que me reconozcan por el trabajo bien hecho.
• La oportunidad de desarrollar habilidades.
224
• Trabajar con gente que me escucha si tengo ideas sobre cómo hacer
mejor las cosas.
• La oportunidad de pensar por mí mismo y no sólo de ejecutar ins-
trucciones.
• Ver los resultados finales de mi trabajo.
• Trabajar para gerentes eficientes.
• Un trabajo que no sea demasiado fácil.
• Sentirme bien informado sobre lo que está pasando.
• Seguridad laboral.
• Un salario alto.
• Buenos beneficios.
Como se puede observar, estos resultados comprueban, en buena medida,

las teorías de Maslow y Herzberg.
Liderazgo
La Supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados, de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente, de acuerdo con lo mandado.
Este término se aplica generalmente al primer nivel jerárquico o admi-
nistrativo, aunque todo administrador o directivo, en mayor o menor grado,
lleva a cabo esta función; por ello, algunos autores consideran a la supervi-
sión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos
a diferentes niveles jerárquicos.
El liderazgo o supervisión es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos,
para que se logren los objetivos.
En esta etapa confluyen todas las etapas anteriores y su importancia ra-
dica en que la supervisión efectiva dependerá de:
• La productividad del personal para el logro de objetivos.

• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y el marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado a la supervisión y, de acuerdo con los

diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de
225
eficiencia y productividad dentro de la misma. Existen múltiples teorías de

liderazgo, pero a nivel práctico se puede considerar al liderazgo situacional
y al grid gerencial de Blake y Mouton, como de amplia aplicación en las ta-
reas cotidianas de la dirección. El grid gerencial se enfoca en dos aspectos:
en la tarea y en el hombre y sus posibles combinaciones (5); siendo el ideal
el que considera ambos aspectos en la misma magnitud (9,9). En la práctica
se aplica el situacional, el que nos dice que, dependiendo de la situación
específica en que se encuentra el directivo, se debe aplicar el estilo corres-
pondiente; por ejemplo, muchas veces en el área de operaciones es requeri-
do concentrarse en el estilo centrado en la tarea, por las características del
proceso, aunque sin descuidar las buenas relaciones con el personal.
Descripción de los subsistemas que intervienen en la dirección

A continuación, se presenta una tabla en donde se enuncian los procesos o
subsistemas que involucra el proceso de dirección para los diferentes tipos
de organizaciones:
Proceso Proceso Proceso

Subsunción Intermitente continuo
Producto Servicio Producto Servicio
Liderazgo
– Centrado en el hombre. X X X
– Centrado en la tarea. X
– Situacional X X
X X
X X
Motivación –Aplicación –Aplicación –Aplicación –Aplicación

– Maslow del modelo en del modelo en del modelo en del modelo en
su totalidad. su totalidad. su totalidad. su totalidad.
Comunicación:
– Formal X X X X
– Informal X X X X
226
Relaciones con el Mucho Poco Poco Poco

Sindicato.
Relación con Pares:

– Mercadotecnia
– Finanzas X X X X
– Personal X X X X
– Sistemas X X X X
– Compras X X X X
X X X X
Servicios:
– Agua X X X X
– Vapor X X
– Energía eléctrica X X X X
– Aire X X
X
Capacitación
Operación:
– Proceso X X X X
– Servicios Aux.. X X
– Calidad X X X X
– Ingeniería X X
– Seguridad e Higiene X X X X
– I+D X X
– Mantenimiento X X
– Inventarios X X X X
X X X X
Auxiliares del Mando:

– Disciplina
– Recompensas X X X X
– Calificación de méritos X X X X
– Sistema de sugerencias X X X X
– Quejas
X X X X
X X X X
Trato con el cliente Poco Mucho Poco Mucho
227
Tipos y modelos de dirección
Nivel Táctico Operativo

Concepto (Gerente) (Supervisor)
-Liderazgo (modelo) Situacional Centrado principalmente en la

tarea y en el hombre.
Motivación Modelo de la jerarquía de nece- El modelo de Maslow y algunos

sidades de Maslow. auxiliares del mando como las
recompensas y sugerencias.
Comunicación Principalmente formal seguida Aquí se invierte el proceso,

de la informal. mayormente la informal seguida
de la formal.
Relación con otras Con áreas como I+D, ingeniería, Recursos humanos, sindicato y
áreas internas. finanzas, mercadotecnia o ven- calidad.
tas, compras, recursos humanos,
dirección y el sindicato.
Toma de Urgentes y de mediano plazo. Urgentes y a corto plazo.

Decisiones.
Auxiliares del Disciplina, recompensas, Disciplina, recompensas, califi-

mando. calificación de méritos y cación de méritos y sugerencias.
sugerencias.
Sistema de Mercadotecnia o ventas y de Gerencia, calidad, servicios,

información planeación y control de la mantenimiento y almacenes.
producción, calidad, servicios y
mantenimiento.
Supervisión y Calidad, costos y mantenimiento. Calidad y productividad.

control.
Trato con el cliente. Eventualmente, aunque es En la fabricación en mínimo y es

recomendable hacerlo lo más muy frecuente cuando la empre-
posible. sa es de servicios.
228
El consultor gerencial Harry K. Jones desarrolló las 10 sugerencias que apa-

recen a continuación, sobre cómo implementar la gerencia itinerante:
1. Cuando haga sus recorridos, muéstrese relajado. Los empleados re-

flejarán sus sentimientos y acciones.
2. Manténgase abierto y dé respuesta a preguntas y preocupaciones.
3. Observe y escuche, y permita que todos lo vean hacerlo.
4. Asegúrese de que sus visitas sean espontáneas y no planeadas.
5. Hable con los empleados acerca de las pasiones que tienen: la familia,
las aficiones, las vacaciones o el deporte.
6. Pida sugerencias para mejorar la operación, los productos, los servi-
cios, las ventas, etcétera.
7. Trate de pasar la misma cantidad de tiempo en todas las áreas de la
organización.
8. Descubra a sus empleados haciendo algo bien y hágales un recono-
cimiento público.
9. Transmita la imagen de un entrenador, no la de un inspector.
10. Anime a sus empleados a que le muestren cómo se hace el trabajo
“real” de la empresa.
Finalmente, no se puede dudar que el líder de una organización, de cualquier

tamaño, tenga un impacto importante sobre ésta y sobre el resultado de
cualquiera que sea la actividad en la cual se mueve. Todos hemos visto
que organizaciones o empresas que antes fracasaban, se convierten en exitosas
bajo el mando de un nuevo líder. Éste puede tener más o menos recursos, o
incluso los mismos que el anterior, lo que no parece importar. Lo que sí importa
es el líder mismo. Si es la persona correcta para el trabajo indicado, frecuen-
temente, el cambio de forma favorable se da en forma instantánea.
Esto quiere decir que para los líderes de todos los niveles es crítico co-
nocer a su gente: sus capacidades y sus limitaciones y, de igual forma, sus
reacciones probables frente a situaciones diversas. Cuanto más pueda el líder
hacerlo, mejor podrá dirigirlos. Al conocer a las personas que colaboran con
nosotros, sin quienes nada se puede lograr, podremos:
• Saber qué pasa en nuestra organización todos los días.

• Ayudar a quienes necesitan ayuda.
• Recibir ayuda de quienes están en capacidad de proporcionarla.
• Descubrir problemas reales.
• Descubrir oportunidades que no sabíamos que existían.
229
• Elogiar a quienes lo merecen y hacerles un reconocimiento.

• Corregir a quienes lo necesitan y disciplinarlos.
• Hacer correr la voz rápidamente.
• Comunicar la visión de la organización.
• Asegurarse de que todo mundo entienda sus metas y objetivos.
Auxiliares técnicos del mando

Cuando nos referimos al mando, generalmente hablamos del aspecto humano:
si se funda en la autoridad jurídica, su fuerza descansa en la obligación de
obedecer y el derecho correlativo de mandar; si se basa en la autoridad moral,
su eficacia depende de la capacidad que, para convencer, tengan los jefes.
Sin embargo, existen, y han existido siempre, determinados medios que
ayudan a mandar con más eficacia entre, los que podemos mencionar los prin-
cipales como son: disciplina, recompensas, calificación de méritos, sistemas
de sugerencias y sistemas de quejas.
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos
medios: por convencimiento (disciplina positiva, la que es recomendable) y
por medio de una sanción (disciplina negativa); ésta se sugiere emplearla
en situaciones especiales; aquí sería conveniente auxiliarse con la 5S, que
además ofrece la base para la implantación posterior del sistema de calidad.
Las recompensas
Es evidente que, si un hombre consiente en subordinar sus intereses y sus
actividades a otros distintos a él, es porque espera ser retribuido en diferen-
tes formas o sea recompensado por subordinase a esas actividades en una
organización. Aquí es importante hacer notar la importancia de retribuir de
la mejor manera a los trabajadores de acuerdo con su aportación a la crea-
ción de valor agregado de la empresa.
230
Calificación de méritos
Este concepto consiste en la apreciación sistemática y analítica de la reali-
zación del trabajo del personal a nuestro cargo. El análisis de los puestos se
hace comparando con lo que debería hacer, y que se encuentra estipulado
en la etapa de la organización. Existen diversas formas para realizar esta
tarea que se hace con apoyo del área de Recursos Humanos, aunque por las
características del proceso habrá que tener cuidado debido a que existen
múltiples aspectos de orden subjetivo.
Sistemas de sugerencias
Las sugerencias del personal, en general, no sólo tienen importancia porque,
estando ellos en contacto directo con la realidad de su trabajo, pueden tener
ideas de gran valor, si se aplican; si no, además por el estado de ambiente
laboral que crean, debido a que motivan a seguir haciéndolo. El atender
las sugerencias conduce también a una mejora continua y a establecer los
fundamentos de la innovación, que es la estrategia empresarial del presente
siglo y, finalmente, si se llega a presentar la situación de que una sugerencia
no es aceptada, lo recomendable es comentarlo con el personal y explicarle
las razones de por qué no se pueden implementar sus propuestas; este últi-
mo punto es de vital importancia para mantener la motivación del personal.
Sistemas de quejas
Las quejas tienen importancia para el mando, no sólo porque crean un clima
adecuado para éste, al tratar de eliminar los conflictos y, sobre todo, porque
resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer; corri-
gen defectos que inicialmente no se habían previsto y presentan campos de
decisiones complementarias que deben tomarse, entre otros aspectos. En
este punto, es importante hacer notar que las quejas pueden ser objetivas,
subjetivas y mixtas, por lo que hay que tener cuidado al atenderlas; también
es muy importante el tratar de resolverlas lo más pronto posible para evitar
que se compliquen. Aquí, y por las características de esta área funcional, se
debe considerar la participación sindical.
231
Finalmente, es importante comentar que esta etapa del proceso adminis-

trativo es de suma importancia, debido a que de ella depende que se logren
los objetivos propuestos; aquí es donde de se crea el valor de la empresa,
independientemente de que sea de servicios o de manufactura y el papel que
juega el factor humano es determinante: si no se le trata en forma apropiada
se crean conflictos que, en muchas ocasiones, conducen a problemas labo-
rales y que pueden conducir al cierre de la empresa.
El responsable de esta etapa del proceso administrativo tiene que desa-
rrollar una sensibilidad especial para el trato con el personal; para ello debe
emplear las etapas, respetar los principios y aplicar las diversas herramientas
a su disposición, como las que aparecen en este capítulo, para cumplir favo-
rablemente con su tarea, la cual es muy heterogénea, debido a que abarca al
personal operativo, técnico y profesional de diversas especialidades y que
deben ser conducidos a un fin común, que es el propósito de la empresa.
Además de la optimización de los otros recursos de la empresa, como son el
recurso material, el económico y el tecnológico, incluyendo la calidad, la
productividad y la innovación.
Cuestionario académico referente a la dirección

1. ¿Qué importancia tiene la etapa de la dirección en la función de
Administración de la Operaciones?
2. ¿Cuáles son los principios que rigen a la dirección y cuál es la razón de
conocerlos en la aplicación de esta etapa del proceso administrativo?
3. Mencione las etapas que se requieren para efectuar la etapa de la
dirección.
4. ¿Por qué es importante el mando en esta etapa y cuáles son los tres
elementos que lo integran?
5. ¿Qué entendemos por comunicación y la trascendencia que tiene
para cumplir con esta etapa del proceso administrativo?
6. ¿Que el tipo de liderazgo sería recomendable para esta etapa del
proceso administrativo?
7. En esta etapa de la dirección, ¿qué modelo de motivación sería el
más adecuado?
8. ¿Por qué es importante la delegación dentro de la dirección?
9. Mencione los auxiliares técnicos del mando.
10. De los auxiliares técnicos del mando, ¿cuál se podría considerar el
de mayor relevancia, para esta etapa de la dirección?
232
Bibliografía
Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda
parte. Limusa. México. 1982.
Robbins, Stephen P. y Mary Counter. Administración. Quinta edición. Prentice
Hall. México. 1996.
Hellragel, Don, Jackson, Susane E. y John W. Slocum. Administration. Un
enfoque de sistemas. Novena edición. Thomson. Learning. México.
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Hopeman, Richard. Administración de la producción y operaciones. Planea-
ción y control. Décima segunda reimpresión. CECSA. México. 1996.
Cohen, William A. En clase con Drucker. Grupo Editorial Norma. 2008.
Resumen temático o capitular

En este apartado se revisaron las principales funciones y responsabilidades
de la Dirección de operaciones, así como las responsabilidades y objetivos a
alcanzar en esta área funcional.
Ejercicios y prácticas
1. Visite la página de Líderes empresariales y analice los perfiles de por
lo menos cinco líderes y compare sus características de liderazgo.
2. Considerando los elementos de la comunicación, haga un análisis
de las formas de comunicación y su problemática en el logro de re-
sultados en una empresa de su elección; busque de preferencia una
empresa productora de bienes o servicios.
3. Analice los objetivos planteados en una institución de servicios y
compruebe su cumplimiento.
4. Analice qué es lo que lo motiva a obtener sus objetivos y coméntelo
con alguien de su confianza.
El control en el área de operaciones

En los siguientes párrafos abordaremos el control, que es el último elemento
del esquema que hemos seguido para analizar la administración y en especial
233
el proceso administrativo dentro del elemento denominado “control” que,

como hemos comentado, tiene fuerte vinculación y origen en los que se
hubiese desarrollado dentro de la planeación, en donde establecimos qué y
cómo se deberá hacer para lograr aquello que deseamos. Pero si no conta-
mos con los mecanismos de control pertinentes es factible que la planeación
caiga en la categoría de buenas intenciones; con el control nos aseguramos
de que lo que deba ser hecho, en realidad se haga en tiempo, magnitud y
forma, logrando los objetivos establecidos.
Abordaremos el control a través del enunciado de los mecanismos que
apliquen en el gran número de aspectos que son relevantes para que las ac-
ciones y, en su caso, la producción se realice con eficacia y eficiencia.
Mecanismos de control con respecto a la calidad de diseño

La calidad de diseño está marcada por el grado de tolerancia que se permite
en el cumplimiento de las especificaciones contenidas en una norma. Para
lo anterior es necesario conocer lo que establece la Dirección General de
Normas de la Secretaría de Economía en este terreno.
Asimismo, es importante conocer las normas de empresa, como las que
se establecen en el sector privado o público, donde la calidad del producto
o servicio está plasmado en estos documentos denominados normas de pro-
ducto, o servicio, es decir, en general, las NOMX, que son de carácter
privado, optativo y que las establecen las mismas empresas que otorgan el
bien o servicio. Cabe aclarar que las normas emitidas por la DGN, las NOM
son de carácter obligatorio. Ambas las publica la DGN (Dirección General de
Normas) de la Secretaría de Economía. <www.economia.gob.mx>.
En caso que no se tengan normas oficiales se pueden establecer las espe-
cificaciones propias de la empresa, las cuales tienen también especificaciones,
tolerancias y métodos de prueba.
Mecanismo de control a las variables de mercado

Como se planteó en el Diseño del producto, la etapa del lanzamiento del
producto es una actividad crítica que requiere una coordinación casi per-
fecta entre Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos y Operaciones, ya
que con uno que falle todo el proyecto fracasa.
234
Sin dinero no hay proyecto; sin mercado no hay ventas; sin personal no
hay producción, y sin producción no hay nada.
El mecanismo de control que se emplea en el seguimiento del lanza-
miento de un producto es el que se establece en mercadotecnia, en lo refe-
rente al control de productos o servicios, como es el estudio de mercado.
Mecanismo de control para el tamaño de la planta, en relación

con la técnica “Justo a tiempo”
El mecanismo de control para el tamaño de planta más conocido es la técnica de
“Justo a tiempo”, en la cual el tamaño de la planta está fijado por el contrato
de fabricación que se establece antes de desarrollar el proyecto. Esta técni-
ca se puede aplicar en otros casos, los cuales deben ser estudiados separa-
damente. Se recomienda estudiar el “justo a tiempo” en cualquiera de los
libros de referencia.
Edward Hay, J. Zonder, Margarita Cárdenas, Justo a tiempo, Traducido
por Margarita Cárdenas, Editorial Norma, 2005.
Mecanismo de control con respecto a la tecnología

Prospección tecnológica. Uno de los aspectos más complicados en el control
a largo plazo de las empresas es saber qué rumbo tomará la tecnología de
fabricación o de servicios en los próximos años; lo más a que acostumbramos
proyectar son tres años, ya que más tiempo resulta muy incierto. Para efectos
de control de este elemento se sugiere visitar los sitios de Prospección y Futu-
rología. En el Anexo 6 se presentan aspectos relacionados con la futurología
y algunas consideraciones sobre esta importante especialidad. Recordemos
que en planeación y prospección esta especialidad toma particular relevancia
para la adecuada planeación, y la definición de tendencia dependerá de la
rama industrial o de conocimientos que estemos analizando.
Mecanismo de control relativos a estándares de producción, equipo

y mano de obra
Para establecer los mecanismos de control es indispensable tomar en cuenta
cada tipo de insumo y los tiempos de proceso, transporte y almacenaje, como:
235
A. Las normas y especificaciones de productos, materias primas y ma-

quinaria.
B. Las descripciones de puestos en lo referente a mano de obra.
C. Los análisis de tiempo con el control de logística.
D. En lo referente a oportunidad, considerar la oferta y demanda de los
insumos.
Cada una de estas especificaciones es objeto de estudio particular, de acuer-

do con el sistema productivo o de servicios que se está analizando.
Mecanismo de control relativo a las condicionantes

del medioambiente
En la actualidad, el respeto por el medio ambiente se ve reflejado en el con-
trol de los efluentes (materiales que se desprenden como desperdicios de
la operación productiva) o influentes (materiales que entran a la empresa);
también existen restricciones ecológicas en el área de diseño y producción
de bienes o servicios; sea en el empaque, envase o embalaje o en cualquier
otro elemento del bien o servicio.
Existe toda una reglamentación en el área de ecología que se debe de
respetar y debe ser analizada por especialistas y escuchar sus recomendacio-
nes para evitar multas, suspensiones o sanciones por el no cumplimiento de
estas reglamentaciones; resulta importante conocer las reglamentaciones
que en esta área establece la Secretaría del Medio Ambiente.
Mecanismo de control a los resultados financieros

de las actividades del área de operaciones
Los indicadores más importantes son: el Valor Actual Neto y la Tasa interna
de Retorno y se comparan con los calculados en el presupuesto. En el Anexo
11 se presenta un ejemplo del cálculo de VAN y TIR de un flujo de efectivo
proforma.
En este apartado es importante contar con una lista de los aspectos lega-
les y de autorización que se requieren en la locación seleccionada para ins-
talar el sistema productivo o de servicios y dar fiel cumplimiento a los mis-
mos, sin olvidar el control del presupuesto correspondiente a los aspectos
236
legales y de arranque de operaciones. Véase Anexo 25, en donde presenta-

mos un resumen de los compromisos fiscales, legales y de trámites necesa-
rios para que se instale un nuevo negocio.
Mecanismo de control de inventarios, almacenes y logística

En la planeación de un sistema productivo de bienes o uno de servicios el
área de inventarios, almacenes y logística, hoy en día, se ha convertido en
una decisión estratégica para la distribución de productos o servicios, así
como el servicio al cliente dentro del área de Mercadotecnia.
El inventario sería cero si la demanda y la oferta fueran iguales en tiempo
y cantidad; como esto no es posible se han desarrollado modelos de manejo y
control de inventarios, como son UEPS, PEPS Promedio y Lote Económico
de Compra, que en definitiva definen los costos en que se incurre cuando se
mantiene un inventario tanto de materias primas como de productos termi-
nados para un nivel de servicio presupuestado.
Recordemos que nivel de servicio es el número de artículos surtidos en
el tiempo entre el número de artículos solicitados en ese mismo tiempo.
Por lo anterior, si queremos un 100% de servicio debemos surtir todo lo
solicitado en el tiempo demandado y para ello debemos de conocer perfecta-
mente el presupuesto de ventas y lograr que éste se cumpla exactamente. Como
lo anterior es un poco utópico se requieren los inventarios para amortiguar
en tiempo y volumen las variaciones de la oferta y demanda; o, dicho de otra
forma, la cantidad y tiempo en el que ventas solicita los productos y el tiem-
po y volumen en que producción los satisface.
En el Anexo 19 presentamos ejemplos de modelos de control de inven-
tarios (UEPS, PEPS, Costo Promedio y Lote Económico de Compra).
Para mover los productos y protegerlos es necesario contar con buenos
sistemas de logística y adecuados almacenes. Es esta parte la menos cuidada
en las empresas ya que una inadecuada logística ocasiona retrasos en la en-
trega y en la producción del artículo.
Pero, ¿qué es logística?: “Es la ciencia o técnica que permite abastecer
las demandas bienes o servicios de venta y producción en cantidad calidad
oportunidad y costo adecuado para cumplir los objetivos de la empresa”.
Este tema es muy amplio, por lo que se recomienda estudiarlo paralela-
mente; existen libros que tratan este tema como es el caso.
237
Libros de Logística

Clasificación: HD38.5 L626
ISBN: 970-686-411-3
Título: Logística: mejores prácticas en Latinoamérica /
Octavio Carranza... [et al.]
Datos de publicación: México : Thomson, c2004
Descr. Física: 426 p. : il.
Materia: -Logística en los negocios
-Planificación estratégica
Sec. Personal: -Carranza Torres, Octavio, coaut.

Clasificación: HD38.5 S67 2004
ISBN: 84-7356-379-4
Autor: Soret los Santos, Ignacio.
Título: Logística comercial y empresarial / Ignacio Soret
Edición: 4ª. ed.
Datos de publicación: Madrid : ESIC, 2004
Descr. Física: 413 p. : il.
Materia: -Logística en los negocios
-Administración industrial

Clasificación: HD38.5 B3518 2004
ISBN: 9702605407
Autor: Ballou, Ronald H., 1937
Título: Logística: administración de la cadena de suministro /
Ronald H. Ballou ; traducción Carlos Mendoza
Barraza, María Jesús Herrero Díaz
Edición: 5ª. ed.
Datos de publicación: México : Pearson Educación, 2004
Descr. Física: xxii, 789 p. : il. ; 24 cm. + 1 disco óptico láser de
computadora (4 3/4 plg.)
238
Notas: Traducing de: Business logistics/supply manage-

ment: planning, organizing, and controlling the
supply chain
Sec. Personal: -Mendoza Barraza, Carlos, tr.
-Herrero Díaz, María Jesús, tr.
En el caso de la administración de los almacenes es también una especiali-

dad, aquí sólo presentaremos en el Anexo 20 los 10 pecados más comunes
en el mal manejo de un almacén y recomendamos leer el libro del maestro
García Cantú, una ampliación del tema.
Libros de Alfonso García Cantú

Clasificación: HD57 G37
ISBN: 968-24-5243-0
Autor: García Cantú, Alfonso.
Título: Productividad y reducción de costos: para la pequeña
y mediana industria / Alfonso García Cantú
Datos de publicación: México: Trillas, 1995
Materia: Productividad laboral

Clasificación: HF5485 G37 1995
ISBN: 968-24-5271-6
Autor: García Cantú, Alfonso
Título: Almacenes: planeación, organización y control /
Alonso García Cantú
Edición: 3ª. Ed.
Materia: Almacenes generales de depósito -- Administración
239

Clasificación: HF5681.S8 G36 1990
Autor: García Cantú, Alfonso
Título: Enfoques prácticos para planeación y control de
inventarios / Alfonso García Cantú
Edición: 3ª. Ed.
Materia: Inventarios
Mecanismo de control con respecto a la calidad

La inspección y los sistemas de retroalimentación de mejora continua son
los mejores mecanismos de control que se tienen. Para esto existe toda una
literatura, de la cual sólo resaltaremos las 14 herramientas de calidad; para los
conceptos de Mejora Continua es necesario leer sobre este tema en las nor-
mas ISO 10014 que tratan el tema en forma genérica, pero útil para cualquier
tipo de empresa.
En el Anexo 13 presentamos las 14 herramientas de control de calidad.
Cabe aclarar que existen múltiples autores que tratan los conceptos de
calidad en el Anexo 14 presentamos algunos de ellos.
Adicionalmente existe todo un tratado de los aspectos estadísticos de
calidad, los cuales representan una de las bases más comunes en el manejo
de los controles de calidad. También se tienen los costos de calidad, tanto en
los que se incurre cuando un producto falla, como los que abarcan los cos-
tos de prevención de la misma.
Estos dos temas, de por sí son complejos y requieren un tratamiento
especializado; aquí solo lo referiremos a sitos útiles en internet:
<http://www.agapea.com/libros/Manual-de-control-estadistico-de-ca-
lidad-teoria-y-aplicaciones-isbn-8480215038-i.htm>;
<http://www.lsf.com.ar/libros/58/COSTO-DE-LA-MALA-CALI-
DAD-EL/>.
240
Mecanismo para el control de la producción

Al final de un periodo (día, semana, mes) de producción se acostumbra
presentar los reportes de producción o de servicios, en donde se compara
la producción de productos o los servicios otorgados presupuestados con
la producción real, y las desviaciones se explican siendo éstas ordinarias o
extraordinarias.
Se entiende que son causas ordinarias cuando son resultado de una mala
operación, tal es el caso de falta de materia prima, errores de la mano de obra,
descomposturas del equipo y la maquinaria; fallas en la calidad que ocasionan
reproceso u otro tipo de falla.
Se consideran fallas extraordinarias cuando salen del control de la Ad-
ministración, tal es el caso de fenómenos atmosféricos, problemas sociales u
otro tipo de problema que se presente casuísticamente y sean impredecibles.
En el primer caso se realizan los ajustes y se procede a hacer la nueva
planeación tomando en cuenta las fallas en las que se incurrió. En el segundo
caso se trata de prever al máximo estos fenómenos dentro de lo posible.
Control de producción. Véase el tema anteriormente tratado, página 21.
Dónde. El lugar físico en donde se genera el servicio o se produce el
bien debe cumplir con los espacios necesarios para el desplazamiento de las
personas y los materiales. Los diagramas de recorrido, de procedimiento,
de proceso y otras herramientas de la Ingeniería industrial son muy útiles
para este análisis.
Análisis de las instalaciones actuales. Aplicando las técnicas antes des-
critas (diagramas de recorrido, de procedimiento de proceso y otras herra-
mientas) se logra determinar la mejor distribución de las instalaciones. Para
esto es importante acercarnos a los expertos, ya que los análisis requieren un
grado de especialización.
Mecanismo de control en relación con las limitaciones del medio

ambiente y control ecológico
Hay que recordar que las instalaciones industriales usan agua, combusti-
bles, substancias peligrosas y otros muchos materiales que están controlados
por la Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales por lo que es
indispensable, antes de operar un sistema productivo o de servicios, com-
probar este aspecto y lo debe realizar un especialista para evitar multas y
sanciones, por no cumplir con estas reglamentaciones.
241
Mecanismo de control de costos

Una vez que se realiza la producción del bien o servicio se calculan los cos-
tos reales y se comparan contra los costos presupuestados en la planeación
a largo plazo, conociendo las desviaciones y proponiendo acciones correcti-
vas, de acuerdo con dichas desviaciones.
Ejercicios
1. Dado un tamaño de muestra (n) de 100 y una tasa de defectos pro-
medio histórico de 5%, aproximadamente, ¿qué porcentaje de las
observaciones excederá el límite superior de control, sólo debido a
la posibilidad de estadística, utilizando un intervalo de confianza del
90%?
A. 10%
B. 5%
C. 1%
D. Menos del 1%
E. Ninguna de las anteriores
2. Si la población de artículos producidos no resuelve ni excede los

límites de especificación superiores y más bajos (todos los artículos
producidos están en conformidad con límites de especificación), el
índice de capacidad de proceso, Cp será:
A. Mayor que 1,0

B. Igual a 1,0
C. Entre 0,0 y 1,0
D. Menos de 0,0
E. Infinito
3. Una de las primeras fases en cualquier programa de control de pro-

ceso estadístico es comprobar que el equipo utilizado para una ope-
ración es intrínsecamente capaz de producir dentro de la tolerancia
del diseño. Para una operación particular del torno, el funciona-
miento bajo condiciones controladas de modo que no se haya in-
troducido ninguna causa asignable de la variación, el diámetro exterior
242
de cada parte muestreada fue medido y el operador encontró que la

desviación estándar era 0.005 centímetros (cm). ¿Cuál es el índice de
capacidad de proceso, si el límite de especificación superior (USL) es
7.512 cm y el límite de especificación más bajo (LSL) es 7.488 cm?
A. 4.80
B. 1.00
C. 0.80
D. 0.48
E. 0.08
4. Para que una operación de torno en particular, el funcionamiento

bajo condiciones controladas de modo que no se hayan introducido
ningunas causas asignables de la variación, si el proceso histórico de
la media (m) es 7,50 cm, suponiendo una distribución normal de las
mediciones, ¿qué porcentaje de unidades queda fuera de los límites de
especificación debido al azar, si el límite superior de especificación
es 7512 cm y el límite inferior de especificación es 7488 cm?
A. 2,40%
B. Un 1,64%
C. Un 0,99%
D. Un 0,82%
E. 0,00%
5. Un fabricante de aparatos de televisión quisiera hacer una tabla para

determinar el porcentaje de defectuosos agujeros perforados en un
soporte de montaje. Estos agujeros pueden ser defectuosos debido a
que son fuera del centro, fuera de la ronda, rebaba, o no perforado.
Cinco muestras, cada una de tamaño 100, se han tenido en el proceso
de producción y las diferencias son las siguientes:
Ejemplo Porcentaje defectuoso

1 2.0
2 7.0
3 5.0
4 3.0
5 4.0
243
Con esta información y un 3 gráfico desviación estándar, el límite superior

de controles de:
A. 0,0602
B. 0,0420
C. 0,0025
D. 0,0102
E. 0,0018
6. Suponga que la demanda anual uniforme de un elemento es de

10.000 unidades, los costes de pedido son $ 5.00, y el costo anual
de mantener una unidad en inventario es de 2 % de los costos de
adquisición de 20,00 dólares, la cantidad óptima es:
A. 50,00 unidades
B. 70,71 unidades
C. 500,00 unidades
D. 2.000 unidades
E. 250.000 unidades
7. Si la demanda media diaria es de 10 unidades, el tiempo de entrega

es de 5 días, la desviación estándar de la demanda durante el tiempo
de entrega es de 12,0 unidades, y la gestión tiene un nivel de servicio
preferido de 90 por ciento, el reabastecimiento (R) a nivel del ele-
mento sería:
A. 50,00 unidades
B. 15,36 unidades
C. 62,00 unidades
D. 65,36 unidades
E. 60,80 unidades
8. Si la desviación estándar de la demanda de tiempo de espera es de

10 unidades, la gestión tiene un nivel de servicio preferido de 90
por ciento, y los costos de explotación son de $ 0.50 por unidad por
mes, el coste anual de explotación del stock de seguridad de este
producto será:
244
A. $ 6,40
B. $ 12,80
C. $ 60,00
D. $ 76.80
E. $153,60
9. (Para ser utilizado con el capítulo 15 Suplemento) ¿Cuál es la canti-

dad de pedido óptima dados los costos de tenencia anuales de 10%
del precio de compra, la demanda anual es de 50.000 unidades, los
costes de pedido son de $ 25.00 y utilizando la información de pre-
cio unitario de abajo? (ronda de valor entero más próximo).
Cantidad Precio unitario

1-599 $6.00
600-999 $5.50
1,000 o más $5.45
A. 518 unidades
B. 600 unidades
C. 999 unidades
D. 1,00 unidades
E. 2.142 unidades
10. (Para ser utilizado con el capítulo 15 Suplemento) ¿Cuál es la canti-

dad de pedido óptima, dados los costos de tenencia anuales de 10%
del precio de compra, la demanda anual es de 50.000 unidades, los
costos de pedido son $10.00 y utilizando la información de precio
unitario de abajo? (ronda de valor entero más próximo).
Cantidad Precio unitario

1-599 $6.00
600-1499 $5.50
1,500 o más $5.00
245
A. 1.414 unidades
B. 1.348 unidades
C. 1.500 unidades
D. 518 unidades
E. 2.142 unidades
11. La compañía Sorebutt fabrica una silla de plástico que se utiliza en

el proceso de montaje de la muñeca de su Sr. Ed. Si el tiempo de eje-
cución para la producción de un lote de sillas de montar es de 4 días,
la tasa de producción es uniforme en 500 sillas por día, y la tasa
de uso de uniforme es de 200 sillas por día, ¿Cuál es la cantidad de
inventario máximo? (ronda de valor entero más próximo).
A. 1.200 sillas de montar

B. 900 sillas de montar
C. 1,500 sillas de montar
D. 600 sillas de montar
E. 1.500 sillas de montar
Cómo deben utilizarse los anexos en el disco
Los anexos están formados de la siguiente manera.

Anexo numero:
1. Tres archivos PPT para describir tres servicios y uno en Word para
describir un producto.
Se puede pedir a los alumnos que preparen una descripción del bien
o servicio tomando como base el ejemplo.
2. Una presentación el PPT con un ejemplo de varias técnicas de pro-
nósticos y el correspondiente Excel para hacer los ejemplos sistemá-
ticamente con Excel.
3. Ejemplo en PPT de técnicas de localización de planta (asignación,
ponderación y punto de equilibrio).
4. Cálculo de selección de tecnología, tomando como base el método
estático y el dinámico en PPT y en Excel.
5. Aplicando la simbología de OTIDA de manuales se analizan dos pro-
cedimientos aplicando esta técnica en PPT.
246
6. Se presenta en PPT la importancia de la futurología aplicada a la

Prospección. Esto, dentro de la planeación de Operaciones.
7. Se explica y se aplica la forma de calcular las mermas, los desperdicios
y la eficiencia en Word.
8. Es un artículo para analizar las diferentes técnicas de seleccionar
equipo y maquinaria en Word.
9. Se presentan las Normas ISO más útiles para aplicarlas a la función
de Operaciones de una empresa en Word.
10. Se presentan en PPT dos archivos con los métodos de localización de
planta (costos y factores).
11. Se presentan los estados financieros de un proyecto y se calculan los
índices y el punto de equilibrio en Word.
12. Con valores, se determina en qué punto del ciclo de vida se encuentra
un producto en PPT.
13. Se presentan siete de las más usuales herramientas de calidad en PPT.
14. Es una antología de los principales autores de calidad y su aportación
en PPT.
15. Un archivo en Word con un ejemplo sencillo de cálculo de presu-
puesto de producción.
16. Un archivo de Excel con un ejemplo sencillo de cálculo de presu-
puesto de mano de obra.
17. Cálculo sencillo en archivo de Word del lote económico de producción.
18. En archivos de PPT y Excel se calcula el punto de equilibrio de una
empresa.
19. En un archivo de Excel se calculan los inventarios UEPS, PEPS PROME-
DIOS y lote económico de compra.
20. En una forma sencilla y en archivo PPT se presentan las principales
fallas de un almacén.
21. En un archivo de Word se presenta el ejemplo de un manual de pro-
cedimientos de una empresa manufacturera.
22. En un archivo de Excel se presenta un ejemplo de costeo matricial.
23. Funciones de Liconsa en Word (ya incluido en el texto).
24. Funciones de un servicio en Word (ya incluido en el texto).
247
Capítulo 4
Administración de la Cadena
de Suministros
Reflexione y responda las siguientes preguntas:

En el suministro estratégico, la pregunta clave es:
¿Cuáles son los elementos que hay que considerar en la función de com-
pras de los insumos empleados en un sistema productivo o de servicios?
¿Cómo podemos definir mejor nuestras necesidades internas a los pro-
veedores?
¿Mejorar nuestra adquisición de servicios?
¿Qué herramientas Administrativas son empleadas para optimizar el
proceso de compras?
¿Deberíamos cambiar la forma en la que hacemos pronósticos?
Objetivo
Al concluir este capítulo el lector será capaz de aplicar el Proceso Adminis-
trativo a la función de Compras y Control de inventarios.
248
Administración de la Cadena de Suministros
1. Introducción
La función de la Administración de la Cadena de Suministros es una activi-
dad que, en cualquier organización, resulta estratégica para el logro de los
objetivos empresariales de producción de bienes o servicios; también en
las instituciones dedicadas a las labores de carácter social representan una
función estratégica importantísima, y ya no se diga en las ONG.
En este capítulo presentaremos la relación que existe entre las compras y
el proceso administrativo y las herramientas con las que se cuenta para
optimizar esta función.
Pero, ¿qué es la Cadena de Suministros?:
“La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la

organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la trans-
formación de materias primas en productos y servicios intermedios y ter-
minados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su
demanda.” (PILOT. Manual Práctico de Logística. p.9).
PILOT. Manual Práctico de Logística. p.10.. (879/2014). Reflexiones
sobre logística inversa. 10/11/2015, de centro español de logística Sitio web:
http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
Otros autores opinan:
Saltar a: navegación, búsqueda Una Cadena de Suministro está formada por

todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satis-
facción de la solicitud de un cliente. La Cadena de Suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clien-
tes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición
del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de
nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las
finanzas y el servicio al cliente [1].
Origen del término «Cadena de Suministro»
El término «Cadena de Suministro», también conocido como «Cadena de

Abasto» (del inglés: Supply Chain), entró al dominio público cuando Keith
Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo usó en una entrevista para
249
el Financial Times en 1982. Tomó tiempo para afianzarse y quedarse en el

léxico de negocios, pero, a mediados de los 90 empezaron a aparecer una
gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirtió en un término
regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.2 3 4.
David Blanchard define a la Cadena de Suministro como: La secuencia de
eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio, des-
de que es concebido hasta que es consumido.5.
La “Cadena de Suministro” no está limitada a empresas manufacture-
ras, sino que se ha ampliado para incluir tanto “productos tangibles” como
“servicios intangibles” que llegan al consumidor.6 que requieren a su vez
insumos de productos y servicios
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
Cadena de Suministro como:
La Cadena de Suministro eslabona a muchas compañías, iniciando con
materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final, utili-
zando los productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados,
al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logísti-
co, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final.
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto co-
necta a toda la Organización, pero en especial las funciones comerciales
(Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la
producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manu-
factura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribu-
ción), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio
al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital
necesario para operar. La Cadena de Suministro, al igual que todas las acti-
vidades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y
las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortaleci-
dos por las mismas, como lo es “Lean Supply Chain Management” o “Lean
six Sigma Logistics”.
1. Sunil Chopra, Peter Meidi. (2006). Supplay Chain Management.

EEUU: Pearson Prentince Hall.
2. David Jacoby . (2009). Guide to Supply Chain Management: How
Getting it Right Boosts Corporate Performance. EEUU: Bloomberg
Press
250
3. David Blanchard . (2010). Supply Chain Management Best Practices.

EEUU: John Wiley & Sons,
4. James B. Ayers . (2000). Handbook of Supply Chain Management.
EEUU: St. Lucie Press.
Otro concepto de Cadena de Suministro nos plante que:
Una Cadena De Suministro es una red de instalaciones y medios de distri-

bución que tiene por función la obtención de materiales, transformación
de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribución de estos productos terminados a los consumidores. Una Ca-
dena de Suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la
distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo
se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabri-
cación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distri-
bución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se
dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y ter-
mina con los clientes de tus clientes.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasumi-
nistro/
Para mí, una Cadena de Suministros es la secuencia ordenada y admi-
nistrada de actividades y funciones para abastecer en tiempo y forma los
insumos necesarios para la producción de un bien o la generación de un
servicio.
A continuación, presentamos un mapa mental de los elementos que for-
man la Cadena de Suministros tomados del libro
Jay Heizer, Barry Render. (2009). Principios de Administración de Opera-
ciones. Eeuu: Pearson Prentice Hall.
251
Figura 1. Mapa mental del capítulo 11 del libro: Jay Heizer,

Barry Render. (2009). Principios de Administración de Operaciones.
EEUU: Pearson Prentice Hall
Rastreo del Reduce costo

producto De bajo costo
Calificación del Estrategias De respuesta

Sujeto a auditoría proveedor
independientes De diferenciación
Justo a tiempo Co Producto de alta
(JIT) mp calidad
Ventajas
ras
competitivas
Reducción de costos
Producen bienes
terminados
Rápida entrada al
Transferencia de CADENA DE mercado
crédito y efectivo
SUMINISTROS
Proveedor de Maximizar el valor Inventario en
transporte ADMINISTRACIÓN tiempo real
Proveedores Rotación de
Distribuidores inventarios
Cuentas por pagar y Estrategia de
una compañía Inventario
por cobrar promedio entre
Alacenamiento e • Costos costos de ventas
inventarios Medición del • Tiempos de entrega
desempeño • Entregas tardías
Cumplimiento de
pedidos • Faltantes Factor de rotación
• Mejoras en la calid entre 360 días
Compartir
información del
cliente Serie de procesos de intercambio o flujo de materiales
y de información que se establece tanto dentro de cada
organización o empresa como fuera de ella, con sus Aumenta margen
respectivos proveedores y clientes. de constitución
Una ejemplificación de las Cadenas de Suministro aplicada en las empresas

mexicanas globales la presentamos a continuación; esta información fue re-
dactada por alumnos de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de
la UNAM en el año de 2014.
Las empresas son: Bimbo, Femsa y Cemex Los datos son tomados de
las páginas de internet de las empresas que están referenciadas en las dia-
positivas.
La Cadena de Suministros comprende varios elementos, como se vio
en el Mapa mental, que son: las Compras, los inventarios, los almacenes, el
transporte y el manejo de materiales; que analizaremos en forma separada
pero relacionada con el proceso Administrativo.
En las tablas siguientes relacionamos los objetivos, las herramientas del
proceso administrativo con los componentes principales de la Cadena de Sumi-
nistros.
252
253
254
255
256
257
258
Tabla 1. Relación entre los objetivos y elementos del proceso administrativo (planeación y control)
y los elementos de la cadena de suministros
Objetivos y elementos del Objetivo estratégico Planeación: Control

proceso administrativo
Elementos de la
cadena de suministros
Compras Obtener los insumos materiales Pronósticos. Normas y especificaciones.

necesarios para que el sistema Cuantitativos y cualitativos. Métodos de prueba.
productivo o de servicios alcance Presupuestación: Procedimientos de recepción y
sus objetivos. Matriz de explosión de materiales. Sanciones.
Lote económico de compra Sistemas de información
Programación: oportuna.
259
Gráfica de Gantt
Inventarios Ser el colchón de amortigua- Pronósticos de ventas y pronósticos de Modelos de control de inventario
miento entre Operaciones y Producción. UEPS, PEPS,promedio.
Ventas para que siempre se pueda Modelos con riesgo y modelos
satisfacer el mercado en tiempo y con incertidumbre.
cantidad a costos aceptables.
Almacenes Resguardar y proteger los Planeación de los volúmenes de bienes Sistema de información y codifi-
productos en proceso, materiales y materiales requeridos por operaciones cación que permita el control de
y productos terminados, así como y ventas para determinar las áreas de materiales y productos almace-
las refacciones y herramientas almacenamiento y los procedimientos nados.
necesarias para satisfacer la de movimientos de bienes y materiales
demanda de bienes y servicios necesarios para cumplir con el abasto
tanto a ventas como a operaciones. suficiente y oportuno.
Transporte Llevar los insumos y productos Definición clara de rutas, medios y tiem- Cumplimiento de las Normas
necesarios para operar un sistema pos para cumplir con el objetivo. de comunicación y transporte y
productivo o de ventas en canti- Así mismo prever las dificultades y contar con la información nece-
dad calidad y oportunidad. costos a los que nos enfrentaremos en el saria para hacer los seguimientos
tiempo en esta función. correspondientes en calidad,
cantidad y tiempo.
Manejo de materiales. Reducir las mermas y desperdi- Determinar los elementos tecnológicos Contar con información que nos
cios en el manejo de los produc- necesarios para el adecuado manejo permita conocer las mermas y
tos terminados así como los in- de los materiales en cantidad y tiempo desperdicios en los que se incu-
sumos materiales que se emplean reduciendo al mínimo las mermas y rren en los periodos de tiempo
en los sistemas productivos o de desperdicios. considerados en la planeación
servicios. y tomar las acciones correctivas
correspondientes.
s
260
Tabla 2. Relación entre los objetivos y elementos del proceso administrativo
(organización, integración y dirección) y los elementos de la cadena de suministros
Objetivos y elementos Organización Integración Dirección
proceso administrativo
Elementos de la cadena
De suministros
Compras Estructuras orgánicas más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
comunes. elementos necesarios en la motivación y comunicación más
Funciones principales de función de compras. útil en la función de compras.
compras.
Analizar las ventajas y des-
ventajas de la centralización
o la descentralización de la
función.
Manual de compras.
Analizar el estilo de liderazgo
261
Inventarios Funciones y estructuras más Consolidación de todos los
usuales en las funciones de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
control de inventarios en sus función de inventarios. útil en la función de Inventa-
dos concepciones conteo rios.
físico y estratégico.
Almacenes Estructura y funciones más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
almacenaje. función de almacenes. útil en la función de Almacenes
Transporte Estructura y funciones más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
transporte. función de transporte útil en la función de Transporte.
Manejo de materiales. Estructura y funciones más Consolidación de todos Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de los elementos necesarios motivación y comunicación más
Manejo de materiales. en la función de manejo de útil en la función de Manejo de
materiales. materiales.
En esta ocasión nos abocaremos a la Función de Compras y al Control de

Inventarios; en un futuro plantearemos lo referente a los otros componentes.
2. Planeación de la función de compras

El objetivo estratégico que debemos lograr en esta área es: Obtener los in-
sumos materiales necesarios para que el sistema productivo o de servicios
alcance sus objetivos
Los elementos que se deben considerar al planear estratégicamente las
compras son:
– ¿Qué Comprar? (Especificaciones normas y descripción pormenori-

zada del bien a adquirir)
– ¿Calidad? Fijar el nivel de calidad requerido; establecido éste en la
tolerancia en el cumplimiento de las Especificaciones establecidas
en las normas de adquisición.
– ¿Cuánto? Cantidad económica en función de la oferta demanda y
costo, así como considerar los aspectos de escasez.
– ¿Quién? Determinación del proveedor que resulte más económico,
no el más barato.
– ¿Cuándo? Determinación clara del gap de tiempo entre cada com-
pra, considerando los factores de transporte, almacenaje manejo de
mercancías y control de inventarios.
– ¿Qué precio? Debemos de considerar las economías de escala, la es-
casez, la especulación y la obsolescencia de lo que adquiramos para
que, en función de esos elementos, fijemos el precio de compra sin
olvidar la composición estratégica de costos de nuestro negocio y las
características de la oferta de los insumos analizados.
– ¿Dónde? Considerar los aspectos de Globalización de Compras en
la decisión, si la compra se hace en el país de manufactura o de otor-
gamiento de servicio; en cualquier otra parte donde se nos ofrezca el
insumo a buen precio, calidad de entrega y cantidad necesaria.
– ¿Cómo? Dejar claramente establecidas las políticas, procedimientos
y procesos de compra que optimicen la función.
– ¿Por qué? Aquí debemos establecer en forma estratégica por qué se
debe adquirir ese insumo en ese lugar; en esa cantidad; en ese tiempo;
con esa calidad; a ese proveedor, y a ese costo.
262
Las herramientas que empleamos para alcanzar los objetivos de com-

pras son:
2.1. Pronósticos
2.1.1. PREPARACIÓN DE PRONÓSTICOS
Las decisiones acerca de cuánto ordenar, cuándo ordenar y cómo inventa-

riar con eficacia también se complican, debido al rápido cambio de ambien-
te dentro del cual se lleva a cabo la planeación de las órdenes, del inventario
y del suministro. Los inventarios siempre parecen ser demasiado grandes,
o demasiado pequeños, o del tipo incorrecto o estar en el lugar incorrecto.
En razón de las variables condiciones económicas: lo que es muy poco en un
periodo puede ser fácilmente excesivo en el siguiente.
La preparación de pronósticos es, por mucho, una parte del panorama
de la administración del suministro y afecta directamente tanto a la cantidad
como a la entrega. Los pronósticos de consumo, de suministro, de condicio-
nes de mercado, de tecnología, de precio y otros por el estilo siempre son
necesarios para tomar buenas decisiones. El problema es cómo planear para
satisfacer las necesidades del futuro, lo cual requiere de respuestas a preguntas
como:
– ¿Dónde debe recaer la responsabilidad por el pronóstico del consumo

futuro?
– ¿Debe permitirse que el grupo de administración del suministro
realice una segunda predicción sobre las perspectivas de ventas, de
producción y de usuarios?
– ¿Deben participar otros miembros de la cadena de suministro en un
esfuerzo participativo hacia la preparación de pronósticos?
– Si el pronóstico es incorrecto, ¿quién asume los riesgos?
– ¿Se debe hacer responsables a los proveedores por el cumplimiento
de los pronósticos o de las necesidades reales?
– ¿Se debe hacer responsable al administrador de suministro por el
cumplimiento de los pronósticos o de las necesidades reales?
– ¿Cuándo se deben describir en el contrato las responsabilidades so-
bre los resultados de pronósticos inexactos?
– ¿Qué papel desempeñan las negociaciones en la resolución de estos
problemas?
263
En muchas organizaciones, por lo general, las necesidades de materias

primas, servicios, partes y subensambles se derivan de un pronóstico de
ventas, que es responsabilidad de marketing. En algunas empresas de servi-
cios y dependencias públicas, con frecuencia, la función de suministro debe
elaborar los pronósticos y adquirir los artículos. En la reventa, el comprador
puede tener que evaluar el volumen esperado de ventas (lo cual incluye los
volúmenes a precios reducidos por ser bienes de temporada), así como esta-
blecer compromisos de compra que tengan en cuenta las temporadas
Cualquiera que sea la situación, los pronósticos incorrectos se olvidan
con rapidez, pero los excesos o los faltantes sustanciales se recuerdan durante
mucho tiempo. Con frecuencia se culpa a los administradores del suminis-
tro por los excesos o los faltantes, independientemente de quién haya hecho
el pronóstico original o de la falta de precisión de éste.
También suele ser complicado elaborar predicciones de consumo de
servicios. A menudo existen numerosos puntos de consumo (por ejemplo, a
través de portales de la web o escritorios de servicios) y pocos controles sobre
las órdenes que colocan los empleados. Si la administración de estos gastos
se encuentra dispersa en toda la organización, puede haber contratos múlti-
ples con los mismos proveedores, así como abastecedores múltiples y dife-
rentes sistemas de codificación para un mismo servicio. En estas situaciones
es difícil hacer pronósticos sobre la demanda agregada. Desde el lado de la
venta, predecir la capacidad de servicio es igualmente complicado. Muchas
organizaciones usan mano de obra temporal como una forma de mitigar
los riesgos que implican los pronósticos de demanda deficientes, relaciona-
dos con servicios que la utilizan de manera intensa.
El problema real con los pronósticos es su falta de confiabilidad. Por lo
general, son incorrectos, pero la pregunta es, si serán superiores o inferiores
a las necesidades reales y en qué medida. Se pueden aplicar métodos de mejora
continua a los pronósticos, dándole seguimiento a la exactitud de cada uno
de ellos y dando los pasos necesarios para eliminar las causas fundamentales
que provocan los errores.
Para un proveedor una variación sustancial con respecto al pronóstico
puede presentarse como una táctica de compra.
Si la demanda es inferior a la predicha, el proveedor puede sospechar
que el pronóstico original fue un intento para obtener un precio favorable o
alguna otra concesión. Cuando la demanda lo supera, los costos del provee-
dor pueden aumentar debido al tiempo extra, a las compras urgentes y a los
cambios en los programas de producción. Los compradores deben compar-
tir con regularidad la incertidumbre del pronóstico con los proveedores, de
264
tal modo que las cotizaciones que elaboran puedan tomarla en cuenta. Sin
embargo, este uso compartido es, obviamente, imposible si los compradores
no están enterados de la incertidumbre y de su efecto potencial sobre el
proveedor. Los pronósticos también se deben actualizar con frecuencia.
2.1.2. TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
Se han desarrollado muchas técnicas de pronóstico y existe una amplia lite-

ratura que las describe. En esta sección se explican brevemente algunas de
ellas, pero no se describe ninguna con detalle.
Pronósticos cuantitativos
Este enfoque se basa en los datos históricos para predecir el futuro. Una
clase de técnicas cuantitativas de pronóstico, los modelos causales, intenta
identificar los indicadores claves, a partir de los cuales se desarrollan modelos
de regresión lineales o múltiples. Un productor de alfombras podría usar
los permisos de construcción que se emitieron, las tasas de las hipotecas,
de los departamentos disponibles y así por el estilo para predecir las ventas de
alfombras. Se usan programas de cómputo estándares para desarrollar y
probar tales modelos. Por lo general, se considera que los indicadores elegi-
dos ocasionan cambios en las ventas, aun cuando incluso los modelos muy
buenos no demuestren una relación de causa y efecto. Se debe disponer de
suficientes cifras de indicadores futuros para proporcionar un pronóstico
que permita un tiempo adecuado para tomar las decisiones administrativas
que correspondan.
Una segunda clase de pronósticos cuantitativos supone que las ventas
(u otras partidas que se desee pronosticar) siguen una pauta repetitiva a lo
largo del tiempo. El papel del analista en tales pronósticos de series de tiem-
po es identificar la pauta y desarrollar un pronóstico. Los seis componentes
básicos de esta pauta o patrón son el valor constante (la fluctuación de los
datos alrededor de una media constante), la tendencia (el incremento o de-
cremento sistemático de la media a lo largo del tiempo), las variaciones
estacionales, cíclicas, y aleatorias y los puntos críticos. Las técnicas de pro-
nósticos de series de tiempo incluyen los promedios móviles simples y ponde-
rados y la suavización exponencial.
265
Pronósticos cualitativos
Una de las clases más comunes es el enfoque cualitativo para recolectar opi-
niones de diversas personas y utilizarlas con un cierto grado de juicio para
proporcionar un pronóstico. Los que se refieren al mercado se desarrollan
a partir de estimaciones del personal de ventas, de los administradores de
ventas de distritos y así por el estilo. También pueden fluir desde los niveles
superiores hasta los inferiores. La técnica Delphi es un enfoque formal para
elaborarlos. Los que se basan en opiniones colectivas carecen del rigor de
las técnicas cuantitativas, pero no son necesariamente menos exactos. Con
frecuencia, las personas bien informadas, con un conocimiento profundo
del mercado tienen un “sentimiento” que es difícil de definir, pero que propor-
ciona buenos resultados.
Para mayor información sobre los métodos de pronosticación consulte
cualquier libro de Investigación de Operaciones; pero recuerde que las ci-
fras obtenidas, con cualquier método de pronosticación, es sólo referencia;
siempre se debe aplicar el criterio de Negocios para tomar la cifra que más
convenga a su organización. Como sugerencia se recomienda que calcule los
pronósticos, lo más exactos posibles, de los insumos que resulten más cos-
tosos y más escasos (aplique la ley de Pareto).
2.2. Presupuestos
Los métodos más recomendados para preparar el presupuesto de los insu-
mos requeridos en tiempo, cantidad y costo son: presupuesto estándar y
costeo matricial de materiales.
A continuación plantearemos el segundo, ya que el primero es muy co-
mún en libros de costos.
https://es.scribd.com/document/232412874/Costeo-Matricial
Nota: la adecuación del uso de matrices en este modelo de cálculo de costos de
materia prima son propuesta del autor del capítulo.
Calculemos primero el costo total de la materia prima del presupuesto

de producción en forma matricial.
Los elementos que intervienen son: matriz columna de presupuesto
de producción por tipo de producto; matriz rectangular de la explosión de
materiales; por tipo de material; por unidad de producto; matriz renglón
de la eficiencia en % del uso de los materiales empleados, y matriz renglón de
los costos unitarios de las materias primas empleadas por tipo de materia prima.
266
Nombremos como CMP a la expresión matricial de materiales como:

(PP)
Costeo de la Materia Prima del Presupuesto de Producción
pp. = Presupuesto de Producción. Es la cantidad de productos que de-
bemos producir para satisfacer la demanda de mercadotecnia (d).
CMP = Coso de Materia Prima del Presupuesto de Producción. Es lo
(PP)
que nos costarán las materias primas necesarias para producir el presupues-
to de producción.
MP x T. P.= Materia prima por tipo de producto (e)
CUMP x TMP = Costo unitario de materia prima por tipo de materia
prima (f)
E = Eficiencia del uso de materia prima por tipo de materia prima (E)
La fórmula matricial para calcular el costo de la materia prima para sa-
tisfacer el presupuesto de producción es:
MP x T.P.
ª e11 e12 . . e1m º

«e . e 2 m »»
PP « 21 e 22 .
« . . . . . »
ª d1 º « »
«d » « . . . . . » CUMP x TMP
« 2 » «¬e n1 e n 2 . . e nm »¼
C MP( P « . »* * > f1 f2 . . fm @
P)
« » >E1 E 2 . . Em @
« . »
«¬d n »¼ Eficiencia
Resultados obtenidos
.
Eficiencia =
Insumos
Eficiencia = 100 % − (merma + desperdicio)
Resultados obtenidos
.
= 100 % − (merma + desperdicio)
Insumos
Resultados .obtenidos
Insumos =
100 % − (merma + desperdicio)
267
Ejemplo:
El Key de Oro, fábrica de pasteles, genera tres líneas de productos: pastel

hojaldra, pastel de tres leches y pastel de birthday. Las matrices siguientes
han sido tomadas del análisis del proceso de esta pastelería; los tiempos son
estándar; la eficiencia es considerando mermas y desperdicios; el inventario
final es cero, y el inventario de seguridad es cero; el horizonte de tiempo de
este estudio es semanal; la producción se realiza en los dos primeros días
de la semana y se vende en los cinco días siguientes; el tiempo está dado en
minutos; la depreciación de la maquinaria es mensual; el prorrateo de la
mano de obra es a sueldo fijo; el prorrateo de los costos de ventas es en fun-
ción del presupuesto de ventas; los costos financieros se prorratean en
función del tiempo de maquinaria; los costos administrativos y legales se
prorratean en función del tiempo de mano de obra, lo mismo que los otros
gastos. Las matrices son las siguientes.
H = hojaldra
TL = tres leches
B = Birthday
PP
H 20
TL 30
B 50
Ingredientes:
a = harina
H= Huevos
L1 = Leche 1
L2 = Leche 2
L3 = Leche 3
M = Mantequilla
Az = Azúcar
F = Fruta
Q = Queso
268
Matriz de precios por cada ingrediente
a H L1 L2 L3 M Az F Q
[Kg] [Kg] [Lt] [Lt] [Lt] [Kg] [Kg] [Kg] [Kg]
$ 20.00 $ 25.00 $ 12.00 $ 24.00 $ 28.00 $ 12.00 $ 10.00 $ 20.00 $ 80.00
Cantidad de Ingredientes para cada pastel

Tres leches Hojaldra
Tamaño del pastel: 2 kg. Tamaño del pastel: 2 kg.
Absoluto Relativo Absoluto Relativo
Harina [kg.] 1 50% Harina [kg.] 1 50%
Huevo [kg.] 0.15 8% Huevo [kg.] 0.15 8%
Leche 1 [kg.] 0.2 10% Leche 1[kg.] 0.2 10%
Leche 2 [kg.] 0.2 10% Mantequilla [kg.] 0.05 3%
Leche 3 [kg.] 0.2 10% Azúcar [kg.] 0.15 8%
Mantequilla [kg.] 0.05 3% Queso [kg.] 0.45 23%
Azúcar [kg.] 0.2 10%
Birthday
Tamaño del pastel: 2 kg.
Absoluto Relativo
harina [kg.] 1.3 65%
Huevo [kg.] 0.2 10%
Leche 1 [kg.] 0.2 10%
Mantequilla [kg.] 0.05 3%
Azúcar [kg.] 0.15 8%
Fruta [kg.] 0.1 5%
Se considera que la merma y el desperdicio es del 5% para cada producto.

0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95
H 20 1 0.15 0.2 0 0 0.05 0.15 0 0.45
TL 30 * 1 0.15 0.2 0.2 0.2 0.05 0.2 0 0
B 50 1.3 0.2 0.2 0 0 0.05 0.15 0.1 0
0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95
269
Multiplicando la cantidad de pasteles por la cantidad de ingrediente que se

necesita para cada uno de ellos y dividiendo entre la merma y el desperdicio
obtenemos la siguiente matriz de cantidad de insumos que necesitamos para
cada pastel.
21.05 3.16 4.21 0.00 0.00 1.05 3.16 0.00 9.47
31.58 4.74 6.32 6.32 6.32 1.58 6.32 0.00 0.00
68.42 10.53 10.53 0.00 0.00 2.63 7.89 5.26 0.00
Para conocer la cantidad de materia prima por tipo de materia prima nece-
saria para los tres tipos de pasteles, se suman los valores de cada columna y
se obtiene la siguiente matriz.
[Kg] [Kg] [Lt] [Lt] [Lt] [Kg] [Kg] [Kg] [Kg]
121.1 18.42 21.05 6.316 6.316 5.263 17.37 5.263 9.474
Para poder obtener el costo de la materia prima, multiplitos la matriz de la

cantidad de materia por la matriz del precio de cada ingrediente.
21.05 3.16 4.21 0.00 0.00 1.05 3.16 0.00 9.47
31.58 4.74 6.32 6.32 6.32 1.58 6.32 0.00 0.00 * $ 20 $ 25 $ 12 $ 24 $ 28 $ 12 $ 10 $ 20 $ 80
68.42 10.53 10.53 0.00 0.00 2.63 7.89 5.26 0.00
Se obtiene el costo de la materia prima.
H $ 421.05 $ 78.95 $ 50.53 $ - $ - $ 12.63 $ 31.58 $ - $ 757.89 $1,352.63 Costo de las
TL $ 631.58 $ 118.42 $ 75.79 $ 151.58 $ 176.84 $ 18.95 $ 63.16 $ - $ - $1,236.32 materias primas
por tipo de pastel
B $ 1,368.42 $ 263.16 $ 126.32 $ - $ - $ 31.58 $ 78.95 $ 105.26 $ - $1,973.68
Costo de todas las
$ 2,421.05 $ 460.53 $ 252.63 $ 151.58 $ 176.84 $ 63.16 $173.68 $ 105.26 $ 757.89 $4,562.63 materias primas
Costo por tipo de materia prima para los tres pasteles para los tres
270
2.3. Programa
La herramienta más sencilla para realizar la programación de las compras es
la gráfica de Gantt, el uso de la misma no exime el uso de otras técnicas de
programación como es la Ruta crítica o el PERT y PERT costo o PROYECT
MANAGEMENT.
Para comprender mejor esta herramienta plantearemos un ejemplo de
adquisición de los materiales necesarios para fabricar un clavo de 5 gramos
de peso ¼ de pulgada de diámetro y 3 pulgadas de largo.
1. Deseo fabricar 1000 kg. De clavos que serían 200,000 clavos en una
semana.
2. Las materias primas que requerimos suponiendo eficiencia del 90%;
así como sus cantidades sabiendo que el 90% de peso del clavo es el
alambre de acero y 10% el Estaño.
a. Alambre de acero, de conformidad con la norma ASTM (American
Society for Testing and Materials Materials) correspondiente. La
cantidad necesaria sería: (200,000 clavos *5gr/clavo * 0.9) /0.9 =
1000 Kg.
b. Estaño, conforme a la norma ASTM (American Society for Testing
and Materials Materials) correspondiente. La cantidad de estaño
necesario sería: (200,000 clavos * 5 gr/clavo *0.1) /0.9 = 112 kg.
3. El procedimiento de compra sería:
a. Redactar la orden de compra. (Una hora).
b. Enviarla al proveedor. (Cuatro horas).
c. Aceptación de la orden. (Una hora).
d. Tenemos crédito, así que se envía el material telefonema (10 mi-
nutos).
e. Recepción del material. (1 hora).
f. Depósito bancario para pagar el pedido (2 horas).
g. Envío de la ficha de depósito (una hora).
h. Fabricación de clavos a razón de 20000 por hora.
GRÁFICA DE GANTT: Se trabajan 8 horas por día una hora para comida
y esto es lo planeado; cada cruz representa una hora de trabajo; se debe
escribir después lo real.
271
Actividad/ Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes

Sabado Domingo
días-horas 12345678 12345678 12345678 12345678 12345678
A X
B Xxxx
Comida X
C X
D x
E x
F xx
G x
Comida x
h cada cruz xxx xxxx xxx
son 20,000
tornillos
por hora
Comida x
Descanso xxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx
Suponga que el martes se tuvo un paro de maestros y no se trabajó; la gráfica

real quedaría:
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes

Actividad Sabado Domingo
12345678 12345678 12345678 12345678 12345678
A X
B Xxxx
Comida X
C X
D x
Paro de xxxxxxxx
maestros;
no se laboró
E x
F xx
G x
Comida x
h xxx xxxx xxx
Comida x
Descanso xxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx
272
Pongamos otro ejemplo de la gráfica de Gantt, pero ahora del uso de má-
quinas con diferentes combinaciones para que veamos cómo se utiliza esta
grafica para optimizar el uso del equipo.
Sabemos que para preparar los guisos de pollo, carne y pescado se usan dos
equipos la licuadora y la estufa; cada platillo lleva diferentes tiempos de opera-
ción y de uso del equipo. Los tiempos y cantidades de platillos a preparar son:
Tiempo de Tiempo de Tiempo Tiempo

Guiso Cantidad licuadora estufa por total en total en
por platillo platillo licuadora estufa
Pollo 40 órdenes 2 min. 1.2 min. 80 min. 48 min.
Carne 20 órdenes 3 min. 1.5 min. 60 min. 30 min.
Fish 30 órdenes 1 min. 1 min. 30 min. 30 min.
Primer arreglo: Primero pollo, luego carne y por último pescado.
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora p c f
Estufa
p c f
Empecemos con pescado, luego carne, al último pollo.
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora f c p
Estufa
f c p
273
Empecemos con carne, luego pescado, al último pollo.
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora c f p
Estufa
C f p
La mejor opción es la A porque no hay tiempos muertos y es la más

corta en tiempo total.
3. Control de compras y desarrollo de proveedores

para convertirlos en socios de la empresa
3.1. Introducción: La función de control debe estar siempre en

sentido preventivo; aunque no es sencillo, parte siempre de una
adecuada planeación de las compras y una ejecución de las mismas
lo más apegado a lo establecido en el plan estratégico, en el proce-
dimiento de compras y en la flexibilidad del sistema de Compras
para variar éste en función de los imprevistos que se presenten.
La cooperación de los proveedores es indispensable para que los sistemas
de control sean lo más sencillos posibles, por lo que el establecimiento de
desarrollo de proveedores es indispensable para adecuar su funcionamiento
al mejor logro de los objetivos.
Los aspectos que hay que cuidar en esta relación son la calidad y los
costos.
3.2. Impacto de la calidad en los costos

Muchas compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.
274
3.2.1. COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Éstos son los costos asociados con los defectos que se encuentran antes
de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no
existieran defectos en el producto antes de la entrega. Ejemplos de estas
subcategorías son:
– Desperdicios: mano de obra, material y costos generales de los pro-

ductos defectuosos que no es económico reparar.
– Re trabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan
las especificaciones.
– Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformantes
para determinar las causas.
– Materiales de desperdicio y re-trabajo: costos de desperdicio y re-tra-
bajo debido a productos no conformantes recibidos de los provee-
dores.
– Inspección del 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en
lotes de productos que contienen niveles inaceptables de productos
defectuosos.
– Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y
probar los productos que han pasado por re-trabajo u otra revisión.
– Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren,
aun con productos confortantes, por ejemplo, sobrellenar los conte-
nedores que van a los clientes, debido a una variabilidad excesiva en
el equipo de llenado y medición.
– Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio
reducido por razones de calidad.
3.2.2. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de

mandar el producto al cliente. Estos costos también desaparecerían, si no
hubiera defectos. Los ejemplos son:
– Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos

que están dentro del periodo de garantía.
– Conciliación de quejas: costos de investigación y conciliación de que-
jas justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.
275
– Material regresado: Costos asociados con la recepción y reemplazo

de productos defectuosos recibidos del cliente.
– Concesiones: costo de concesiones hechos a los clientes cuando
aceptan productos como están, debajo de los estándares, o productos
conformantes que no cumplen las especificaciones de adecuación
para el uso.
3.2.3. COSTOS DE EVALUACIÓN

Estos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformi-
dad con los requerimientos de calidad. Los ejemplos son:
– Inspección y prueba al recibir: costos de determinar la calidad de

productos comprados ya sea por inspección al recibir, por inspec-
ción en la fuente o vigilancia.
– Inspección y prueba en proceso: costo de la evaluación en proceso
de la conformidad con los requerimientos.
– Inspección y prueba final: costos de evaluación de la conformidad
con los requerimientos para la aceptación del producto.
– Auditorias de la calidad del producto: costo de realizar auditorías de
calidad sobre productos en proceso o terminados.
– Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de
mantener los instrumentos y equipos de medición calibrados.
– Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales
y provisiones para el trabajo de inspección y prueba, y los servicios
generales cuando sean significativos.
– Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados
para evaluar la degradación.
3.2.4. COSTOS PREVENTIVOS

Estos son costos en los que se incurren al mantener los costos de fallas y de
apreciación a mínimo. Los ejemplos son:
– Planeación de la calidad: la organización de las actividades que jun-

tas crean el plan global de calidad y los numerosos planes especia-
lizados; también la preparación de los procedimientos necesarios
para comunicar estos planes a todos los involucrados.
276
– Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad

y otras actividades relacionadas con la calidad asociada con la intro-
ducción de nuevos diseños.
– Control de procesos: costos de inspección y pruebas en proceso para
determinar el estado del proceso y no la aceptación del producto.
– Auditorias de calidad: costos de valuar las actividades del plan glo-
bal de calidad.
– Evaluación de la calidad del proveedor: costos de valuar las acti-
vidades de calidad durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos
asociados junto con el proveedor.
– Entrenamiento: costos de preparación e implementación de progra-
mas de entrenamientos relacionados con la calidad.
3.2.5. COSTO DE BAJA CALIDAD
Es la suma de los costos en las categorías de fallas internas y externas

Objetivos de evaluación.
Las compañías estiman los costos de calidad por varias razones:
– Cuantificar la dimensión del problema de calidad, en términos de

dinero, mejora la comunicación entre los administradores medios y
la alta administración. En algunas empresas la necesidad de mejorar
la comunicación sobre asuntos relacionados con la calidad ha sido
tan aguda que se ha convertido en un objetivo primordial para em-
prender un estudio de los costos de baja calidad.
– Se pueden identificar las oportunidades más importantes de reduc-
ción de costos. Los costos de la baja calidad no se encuentran como
una masa homogénea; más bien es un conjunto de segmentos espe-
cíficos, cada uno debido a una causa particular. Estos segmentos son
de diferente tamaño, y unos cuantos son responsables del grueso de
los costos. Un producto secundario importante de la evaluación
de los costos de la baja calidad es la identificación de estos pocos
segmentos vitales.
– Se pueden identificar las oportunidades para reducir la falta de sa-
tisfacción del cliente, las amenazas asociadas con el poder vender el
producto. Algunos costos de baja calidad son el resultado de fallas
que tienen lugar después de la venta. En parte, el fabricante paga es-
tos costos en forma de cargos por garantía, quejas, etcétera. Pero ya
277
sea que el fabricante pague estos costos o no, las fallas aumentan los
costos del cliente por el tiempo perdido y las molestias. El análisis
de los costos de manufactura, complementado con una investiga-
ción de mercado sobre los costos de cliente por baja calidad, puede
identificar esas pocas áreas vitales de altos costos. Estas áreas llevan,
después, a la identificación del problema.
3.2.6. COSTOS DE CALIDAD OCULTOS
Existen también costos que pueden resultar en una subestimación de los

costos de calidad. Estos costos “ocultos” incluyen:
– Las ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmen-

te este costo oculto es estimar el porcentaje de órdenes firmadas que
se cancelan y convertir este porcentaje a ventas en dólares. Las can-
celaciones, aunque se deben a muchas razones posibles incluyendo
la calidad, son el reflejo de un desempeño menos que satisfactorio.
– Los costos de rediseño por cuestiones de calidad.
– Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de
habilidad para cumplir con los requerimientos de calidad.
– Los costos de cambio de software por razones de calidad.
– Los costos incluidos en los estándares, porque la historia muestra
que es inevitable cierto nivel de defectos y debe incluirse alguna to-
lerancia en esos estándares. En tales casos, suena la señal de alarma
sólo cuando se excede el valor estándar. Sin embargo, aun cuando
se opere dentro de los estándares, esos costos deben ser parte de los
costos de baja calidad, ya que representan oportunidades de mejo-
ramiento.
– Costos de manufactura adicionales debidos a defectos. Éstos inclu-
yen los costos adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.
– El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio
que nunca se reporta por miedo a represalias, o el desperdicio que
se carga a una partida general, sin identificarlo como desperdicio.
– Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable.
278
3.3. Desarrollo de proveedores para convertirlos

en socios de la empresa
3.3.1. CADENA DE VALOR CLIENTE-PROVEEDOR; ANÁLISIS DE VALOR
El diccionario de APICS. Define análisis de valor como: “el uso sistemático

de técnicas que sirven para identificar una función requerida, establecer un
valor para la función y proveer a esa función al menor costo general. Esta
definición está enfocada más a las funciones del artículo que a los métodos
para producir el diseño actual del producto”. Debido a los costos eleva-
dos de los artículos que se compran, con frecuencia se aplica el análisis de
valor como una parte de la función de compras. Dentro de este contexto,
el objetivo es encontrar las vías alternas y de menor costo para realizar las
funciones de los artículos comprados.
Muchas personas consideran como sinónimo de los términos análisis de
valor e ingeniería de valor; sin embargo, estamos de acuerdo con Carlos
Fallon (1971, 13), el primer presidente de la Sociedad de Ingeniería de Va-
lor, en considerar el termino ingeniería de valor tiende a ligar la definición a
una función particular, y que la mercadotecnia, la ingeniería, la fabricación
y las compras, en conjunto, tienen un papel muy importante en el análisis de
valor. Análisis de valor consiste de la siguiente secuencia de actividades:
1. Selección.
2. Búsqueda de datos.
3. Análisis.
4. Innovación.
5. Evaluación.
6. Realización.
3.3.2. TEORÍA DEL VALOR DESDE UN PUNTO FINANCIERO

Para terminar, en la cadena cliente-proveedor es importante siempre analizar
qué tipo de valor agregado ofrece el proveedor al cliente. Sea interno o externo.
3.3.3. FACTORES CLAVE PARA DESARROLLO DE PROVEEDORES

La selección de las fuentes de abastecimiento es, y debe ser, al mismo tiem-
po, tanto el derecho como la responsabilidad del agente de compras. En uso
279
del criterio, el agente de compras realiza su más alto potencial como con-
tribuyente creativo a la administración ejecutiva. La selección de la fuente
es un reto continuo. Se convierte en la medida y herramienta, por medio de
la cual, el agente de compras obtiene primero y posteriormente conserva el
nivel de actuación que distingue al profesional, al experto en esta función de
abastecimiento de materiales.
La investigación implica:
a) Verificar la existencia física del proveedor.

b) Que esté legalmente constituido.
c) Verificar la moralidad del proveedor.
d) Que esté al corriente de sus pagos fiscales.
e) Si tiene problemas sindicales, motivos.
f) Verificar qué tipo de instalaciones tiene
g) Verificar su capacidad de producción.
h) Qué sistemas de calidad tiene.
i) Certificación ISO, Procesos (si está bien hecho para el cliente).
3.3.4. FUENTES DE INFORMACIÓN RESPECTO A LOS PROVEEDORES

El conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una calificación impor-
tante de cualquier comprador efectivo. Las principales fuentes normales de
información provienen de:
a) Catálogos. Los catálogos de las fuentes, comúnmente conocidas de

abastecimientos, que cubren la mayor parte de los materiales impor-
tantes en los cuales está interesada la compañía, son considerados
indispensables en cualquier oficina de compras bien administrada.
El valor de estos catálogos depende principalmente de la forma en
que se presenten, la facilidad con la cual se pueda disponer del ma-
terial que contiene y el del uso que se haga de esa información.
b) Expediente en micropelícula. Varias compañías han emitido catálogos de
proveedores con toda la información registrada en una micropelícula.
Un ejemplo de este servicio es proporcionado por VSMF (Visual Search
Microfilm File), que ha registrado la información que se refiere a
más de 3,100 proveedores y sus productos que sirven a las industrias
aeroespaciales y electrónicas en más de 100,000 micropelículas de
16mm. El servicio se ha incluido en un sistema de archivo compren-
sible, un dispositivo para leer las películas y un impresor que permite
280
la reproducción de la información contenida en la película, en una

hoja de tamaño normal.
c) Revistas de comercio. Las revistas de comercio son una valiosa fuente
de información sobre proveedores potenciales. La lista de tales pu-
blicaciones es, desde luego, muy extensa y los artículos individuales
en él varían considerablemente en valor. Estas revistas se utilizan
de dos formas: el primer uso en un estudio del texto, en el cual
no sólo agrega información general al comprador, sino que sugiere
nuevos productos y materiales sustitutos. El segundo uso de dichas
publicaciones se refiere a la publicidad. Un estudio consistente de
los anuncios en tales publicaciones es un valioso hábito ejercido por
todos los buenos compradores.
d) Publicidad industrial. Como una fuente general de información para
la oficina de compras se discute sobre el verdadero valor de la pu-
blicidad industrial. Los publicistas en general, inclusive los maestros
profesionales del tema, han definido que la publicidad industrial
tiene su valor; generalmente los compradores la leen y son, aunque
inconscientemente, influidos por ella.
e) Directorios comerciales. Son otra fuente importante de información.
Varían ampliamente en su exactitud y utilidad, y se debe tener cui-
dado al usarlos. Los registros comerciales o directorios comerciales
son volúmenes en los que enlistan los fabricantes líderes sus domici-
lios, el número de filiales, sus asociaciones, productos y, en algunos
casos, su estabilidad financiera y su posición en el comercio.
También contienen listas de los nombres comerciales de artículos
en el mercado, que llevan el nombre de sus fabricantes, y listas clasi-
ficadas de materiales, abastecimientos, equipo y otros artículos ofre-
cidos en venta, y bajo cada uno de ellos se proporciona el nombre y
localización de la fuente fabricante o que lo suministra, disponible.
Estos registros están arreglados en tal forma que pueden ser con-
sultados de varias manera, ya sea por el artículo, por el fabricante o
por el nombre comercial.
f) Representación de ventas. La representación de ventas puede constituir
una de las fuentes más valiosas de información de que se dispone, con
referencias a procedencia de los abastecimientos, tipos de productos
e información sobre comercio.
g) Archivo de vendedores. Toda información de cualquier fuente, si tiene
valor, debe ser registrada. Anteriormente se mencionó ese registro, es
281
el índice que acompaña al archivo de catálogos. Otro registro común

es el archivo de vendedores, que se compone de tarjetas pequeñas
o de un sencillo archivo de computadoras, clasificado por nombre
del vendedor, su dirección, órdenes anteriores asignadas por la com-
pañía, datos referentes a su idoneidad en general y la confiabilidad
en el vendedor y la buena disposición de éste para satisfacer los re-
querimientos específicos del comprador, y de cualquier otra infor-
mación que se considere útil y que pueda tener algún valor para el
comprador.
Un tercer registro es un archivo de artículos, en el cual el mate-
rial se ha clasificado sobre la base del producto; la información en
este archivo se refiere a las fuentes en las cuales se ha comprado ese
producto en el pasado; posiblemente el precio pagado; el punto de
embarque y una referencia cruzada van el archivo de vendedores.
h) Visitas a los proveedores. Algunos ejecutivos de compras consideran
que las visitas a los proveedores son especialmente útiles cuando no
se presentan dificultades que deban discutirse. Mediante esas visitas
amistosas el agente de compras puede conversar con los ejecutivos
de más alto nivel, sin limitarse a un agente que puede ser responsa-
ble directo de una queja específica. Esto ayuda a incrementar buenas
relaciones en todos los niveles de la administración y puede revelar
mucho respecto a planes futuros que, de otro modo, no habrían me-
recido atención.
j) Muestras. Además de la información usual respecto al proveedor
potencial y a una visita a la planta, se pueden analizar muestras del
producto del vendedor.
k) Direcciones en Internet. En la actualidad el navegar adecuadamente
en la red de redes y poder consultar direcciones específicas de empre-
sas, así como consultar las Yelow Pages de los sitios de Internet, es una
herramienta muy poderosa para el departamento de compras, en lo
que se refiere a consulta de proveedores y descripción de productos.
l) Disminución de la lista. A partir de una o de todas las fuentes de in-
formación, el comprador puede obtener una lista de los vendedores
disponibles, de quienes se pueden adquirir los artículos requeridos.
La siguiente etapa es reducir esta lista a una dimensión que permita
trabajar con ella, reteniendo solamente las fuentes más adecuadas
para el abastecimiento. De esta corta lista se puede seleccionar la
mejor fuente.
282
3.3.5. COLABORACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
Fase en la que ya sabemos con quién nos vamos a relacionar con respecto a
compras.
El comprador deber dar tiempo al proveedor a que se le acerque; no
necesita, el comprador, salir de su lugar de trabajo para estar en contacto
con el proveedor.
No hay que cerrarse las puertas con ningún proveedor.
Mediante la información que proporcionan los proveedores, a través de
los avances de tecnología, mantienen informadas a las personas de compras.
3.3.6. RETROALIMENTACIÓN EMPRESA–PROVEEDOR
Se recomienda que el departamento de compras sea informado, por el pro-

veedor, del crecimiento o estabilidad de su compañía; de sus proyectos de
inversión para expansión; de sus nuevas capacidades de producción; de su
posición financiera; en general, de su crecimiento.
El proveedor deberá mantener informados a sus clientes (comprador),
de las innovaciones tecnológicas en los materiales y los ahorros que éstas
brindan; de las mejoras en entregas; en facturación; en acceso vía fax; de
grupo de técnicos para capacitación; garantías sobre productos y sistemas, y
por qué son mejores que la competencia.
3.3.7. RELACIONES COMPRADOR-VENDEDOR
Una de las primeras aspiraciones que debe tener un comprador es que la

relación actual con un proveedor sea satisfactoria o no. Esta relación es muy
compleja, y diferentes personas dentro de la organización compradora pue-
den tener percepciones diferentes de ella. En la forma más sencilla, con un
nuevo proveedor, justamente después que se le ha asignado una pequeña
orden, pero que aún no la ha enviado, puede consistir solamente en la apre-
ciación del acuerdo recién logrado y la impresión rápida del comprador
acerca del representante de ventas.
Para un antiguo proveedor, la percepción de las necesidades importan-
tes se debe basar en el desempeño anterior y el actual, las relaciones perso-
nales con diversos integrantes del personal de ambas organizaciones y las
283
expectativas futuras. Estas apreciaciones pueden cambiar como resultado

de una acción competitiva del mercado.
3.3.8. IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD DE LA INFORMACIÓN

Y SU OPORTUNIDAD
El contar con una información clara y oportuna de las diversas fuentes de

abastecimiento traerá consigo los siguientes beneficios:
• Nos da como resultado una adecuada compra.

• Posibilidad de ahorros en compras.
• Evita conflictos que pueden llegar a extremos de ruptura (violación
de política de nunca pelear con ningún proveedor).
3.3.9. ARCHIVO HISTÓRICO DE OPERACIONES
El archivo de compras contiene información acerca de proveedores; ayuda

a facilitar las futuras tomas de decisiones de requerimientos. Apoya en evitar
realizar actividades innecesarias en futuras compras.
El sistema de archivo empleado en el departamento de compras será de
enorme valor, sólo si brinda un fácil acceso a la información requerida, si no
es muy complicado y contiene detalles sobre las diversas fases de las activi-
dades del departamento. Estas fases cubren aspectos tales como: correspon-
dencia; algunas publicaciones de los proveedores como catálogos y folletos;
requisitos de compras; cotizaciones; órdenes de compra; contratos; especifi-
caciones de mercancía y correspondencia; registros, etcétera.
Muchos departamentos de compras no registran el material inútil e inne-
cesario. Los agentes de compras y los compradores economizan de esta mane-
ra el tiempo de sus secretarias y empleados de registros al desechar una gran
parte del material recibido por correo o entregado a ellos por vendedores.
Asimismo, están de acuerdo en que el material de propaganda no solici-
tado, las cartas, folletos, catálogos, formatos de carta y tarjetas postales, no
justifican el empleo de una función administrativa ni el gasto de manteni-
miento de los archivos departamentales, a menos que sean de uso inmediato
para el receptor. La razón de esto es que en la mayoría de las compras es
necesario obtener la información sobre el precio vigente, así como catálogos
o folletos actualizados.
284
3.3.10. CORRESPONDENCIA
Gran parte de la correspondencia habitual de un departamento de compras

no tiene relación directa con las órdenes de compra, contratos o requisicio-
nes de compras. Esta correspondencia incluirá numerosos aspectos, entre
los que se encuentra el personal, boletines sobre disposiciones en compras,
boletines de procedimientos de naturaleza temporal o permanente y la co-
rrespondencia usual con el vendedor.
Esta correspondencia normalmente se clasificará en dos categorías:
abierta y cerrada. La correspondencia abierta es aquella en la que se desean
respuestas y es el más activo de los archivos. Al completarse la correspon-
dencia se transfiere al archivo cerrado; la correspondencia cerrada es de dos
clases: temporal y permanente.
La correspondencia temporal o de corta vida puede abarcar aspectos
que no tienen conexión regular con las operaciones de la compañía y debe-
rán destruirse después de haber cumplido su propósito.
Los registros permanentes son los archivos del departamento de com-
pras. Aunque rara vez se recurra a ellos, al considerárseles algún valor futuro
no deberán destruirse. Como norma, después de 12 meses, ocasionalmente,
se hace referencia a una correspondencia cerrada, por lo que deberá trans-
ferirse a los archivos permanentes muertos. A fin de contar con espacio
suficiente para el archivo, deberá tenerse cuidado de colocar, en los archivos
permanentes, sólo el material indispensable.
3.3.11. MERCANCÍAS
Es muy conveniente conservar un tarjetero bajo el título de mercancías es-

pecíficas con datos pertinentes relativos a la adquisición de las mercancías
detalladas en las tarjetas. Este archivo debe incluir datos referentes a las prue-
bas de nuevos productos y materiales, si se desea. Tales registros se archivan
comúnmente de manera visible, ya sea en gabinetes o tablas clip para hojas
simultáneas.
Un archivo, en fólder tamaño carta de orden alfabético, puede emplear-
se para guardar la correspondencia sobre mercancías de gran importancia
para la operación de una compañía. Todos los datos pertinentes relaciona-
dos con la mercancía especial deberán archivarse en dicho fólder.
285
3.3.12. CATÁLOGO DE PROVEEDORES
Probablemente el archivo más difícil en un departamento de compras es

el de los catálogos de proveedores, folletos y la correspondencia con los
proveedores no clasificados. No existe un formato estándar para catálogos y
folletos, ya que viene en diversos tamaños y espesor. Para que sean de algún
valor, deben archivarse y registrarse en índice, a fin de que, al necesitarse, se
disponga fácilmente de ellos.
El tiempo adecuado para descartar catálogos y folletos es problema in-
terno del departamento de compras. Habrá que eliminar los obsoletos en el
momento que ya no signifiquen ningún valor, puesto que el espacio para el
archivo es costoso y no deberá utilizarse para catálogos y folletos inútiles;
además de que ocupan espacio y al mezclarse con los actualizados sólo difi-
cultan más la localización del catálogo o folleto apropiado, cuando se re-
quieren.
Los folletos pueden archivarse en un fólder tamaño carta, con base a
una mercancía o artículo, pues, por regla general, se editan sobre dicha
base. Los fólderes deberán rotularse con el nombre de la mercancía o el ar-
tículo, y todos los folletos de una misma mercancía o artículos se archivarán
en un fólder dispuesto para ese artículo o mercancía en particular.
3.3.13. ÓRDENES DE COMPRA
Un método conveniente para archivar las órdenes de compra, es por vende-

dor; registrándolo alfabéticamente en un archivo abierto. Cuando la orden
se haya concretado la copia para el archivo y sus anexos se remite al archivo
cerrado, bajo el nombre del vendedor y en forma alfabética. Este sistema de
archivo proporciona una rápida referencia, en particular, si se lleva a la prác-
tica un control de índice de orden numérico.
Si por alguna razón se desean archivar las órdenes de compra por orden
numérico en vez de por vendedor, deberá mantenerse un índice de archivo
por vendedor como índice cruzado para registrar la orden, con objeto de
que pueda fácilmente localizarse un expediente de órdenes, al contar sólo
con el nombre del vendedor.
Toda correspondencia relacionada con asuntos referentes al material or-
denado, junto con la copia de la factura y el recibo del material, deberá
anexarse a la copia de archivo de la orden de compra.
286
Es conveniente contar con una copia extra de la orden, misma que se

conoce como copia de rastreo, a fin de evitar utilizar la copia del archivo hasta
su terminación. Algunas veces la copia de rastreo estará fuera del archivo
mientras dura la expedición; ésta deberá guardarse de tal forma que pueda
localizarse fácilmente cuando se trate de rastrear alguna fecha específica, sin
considerar necesario el nombre del vendedor, clasificación o mercancía.
Para cada fecha de rastreo es necesario elaborar un expediente en fólder
tamaño carta que contenga todas las órdenes vencidas que deban rastrearse
en esa fecha. Para que no exista duplicidad en la actividad administrativa, la
mesa de rastreo deberá laborar en forma conjunta con la mesa de órdenes.
Al efectuarse y recibirse el embarque se destruirá la copia de rastreo, pero
antes de hacerlo, toda correspondencia deberá transferirse a la gaveta que
contiene la copia del archivo de la orden.
En muchos aspectos de los negocios no es necesario conservar todos los
expedientes. Se aconseja conservar espacio en el archivo, destruir ciertas
órdenes, especialmente aquellas de escaso valor monetario. Muchas empre-
sas, sin embargo, desearán conservar todas las órdenes en un expediente
fijo, cuando se aluda a artículos de inversión y que incluyan maquinaria y
equipo especial.
3.3.14. USO INTELIGENTE DE LOS ARCHIVOS
Dos son los objetivos fundamentales de los registros: mantener y reconocer

la resolución de la compra y la orientación del personal de compras, en sus
decisiones y operaciones.
El archivo se mantendrá al corriente. La necesidad de algún documento
ocurrirá inmediatamente después de ser recibido ya sea por el vendedor, el
solicitante o por el departamento de contabilidad. Los documentos se guar-
darán diariamente en sus lugares correspondientes
3.4. Evaluación del proveedor

La evaluación de los proveedores es una actividad continua del departa-
mento de compras. Los proveedores actuales tienen que ser supervisados para
comprobar si el desempeño esperado se materializa. Las fuentes nuevas de-
ben ser analizadas para comprobar si su potencial garantiza una considera-
ción seria en el futuro. Debido a que la mayor parte de las organizaciones
287
tienden a asignar un porcentaje significativo de negocios repetitivos con los

mismos proveedores, se considerará primero la evaluación de las fuentes
actuales.
3.4.1. EVALUACIÓN FORMAL E INFORMAL DE LOS PROVEEDORES ACTUALES.

ES INDISPENSABLE, PERIÓDICAMENTE, HACER EVALUACIONES FORMALES E
INFORMALES DE LOS PROVEEDORES; ENTENDEMOS POR EVALUACIÓN FORMAL
A AQUELLA QUE SE SUSTENTA EN DATOS Y ANÁLISIS, CONTRA ESPECIFICACIO-
NES DE DESEMPEÑO Y ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN, E INFORMAL, LA QUE SE
REALIZA TOMANDO EN CUENTA ASPECTOS SUBJETIVOS DE TRATO, ACTITUD,
PRESENCIA Y OTRAS.
Un proveedor actual es aquel que ya ha pasado por los primeros análisis y

recibido, posteriormente, al menos, una orden. La mayor parte de los com-
pradores tienden a separar a los proveedores actuales, por lo menos en dos
categorías. Algunos vendedores aún son muy recientes como para tenerse un
juicio claro de qué tan buenos son. El segundo grupo lo constituyen los
proveedores establecidos, quienes en el pasado probaron que son buenas
fuentes, confiables. Algunos grupos son evaluados, continuamente, formal e
informalmente.
La evaluación informal incluye la valoración de los contactos personales
entre el vendedor y el personal de la organización compradora en todas las
funciones en las que hay ese contacto. Una pregunta típica que debe hacerse
por el personal de compras cuando hay un contacto con otras personas
de su misma organización es la de: “¿Cómo van las cosas con el vendedor
x?” En forma similar puede ser útil conversar fuera, en reuniones profesio-
nales, conferencias y por otros medios para comprobar y comparar esas im-
presiones personales.
Un comprador conocedor habrá de acumular abundante información
sobre los proveedores y siempre estará a alerta a los signos de nueva infor-
mación que pueda afectar la valoración general de un vendedor; en efecto,
en casi todas las organizaciones toda la evaluación de las fuentes existentes
se hace de modo informal. Cuando los compradores y los usuarios tienen un
contacto personal diario y son retroalimentados tanto del desempeño satis-
factorio como del insatisfactorio del proveedor, rápidamente, no tiene sen-
tido hablar de informalidad.
288
En organizaciones mayores, sin embargo, las líneas de comunicación

se han ampliado y los agentes de compras y usuarios pueden estar en locali-
dades totalmente diferentes y deben formularse grandes contratos por el grupo
de compras de la oficina central, mientras el vendedor-contacto se maneja
por el departamento de materiales en varias localidades. Si los vendedores son
también grandes empresas, los requerimientos en diferentes partes del país
o del mundo se pueden satisfacer con el mismo grado de éxito por plan-
tas diferentes, que correspondan a la misma empresa vendedora. Por lo
que, podemos decir que, a medida que crece la organización compradora,
aumenta por consiguiente la formalidad en la evaluación de las fuentes exis-
tentes para el abastecimiento.
3.4.2. DISCUSIONES DE EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL
Un medio sencillo para la evaluación semiformal al alcance de la empresa

compradora es la discusión regular anual de los administradores ejecutivos
con los de la empresa vendedora. Normalmente, las discusiones a alto nivel
ejecutivo están limitadas a los proveedores importantes de los requeri-
mientos de mayor relevancia. La presencia de los ejecutivos de alto nivel de
ambos lados aumenta el interés de la ocasión y permite una discusión del com-
portamiento anterior, de expectativas futuras, de tendencias sociales, econó-
mica y tecnológica, planes a largo plazo y demás en un contexto de alto nivel. La
persona a cargo de la administración de materiales es la encargada, normal-
mente, de hacer los arreglos para estas sesiones e invita a los ejecutivos apro-
piados a que tomen parte. Esta discusión puede ayudar a fomentar buenas
interrelaciones entre el comprador y el vendedor a alto nivel y cuando des-
pués de un tiempo se repite puede proporcionar, a ambos lados, informa-
ción invaluable.
3.4.3. EVALUACIÓN FORMAL DEL VENDEDOR Y SU CLASIFICACIÓN
Al evaluar las actuales fuentes de abastecimiento, la pregunta obvia es:

“¿Qué tan bien se desempeñó el proveedor?” Al ser enviadas las órdenes
es posible seguir el proceso respecto a cómo se cumplieron los objetivos en
calidad, cantidad, precio, envío y servicio, y otros términos y condiciones.
Los esquemas de clasificación de vendedores más formales intentan seguir
su desempeño a través del tiempo; así, cundo se necesita se pueden tomar
289
medidas correctivas. También, cuando llega la ocasión de asignar otras ór-

denes, el registro pasado se puede utilizar para decidir seriamente si se le
asigna o no al mismo vendedor.
Los esquemas de clasificación de vendedores formales verifican el des-
empeño del vendedor sobre calidad, precio, envío y servicio. Un esquema
muy sencillo para pequeñas organizaciones puede incluir una anotación so-
lamente, a medida que estos factores fueron o no aceptables para órdenes
específicas recibidas. Una evaluación más detallada puede incluir un resu-
men del desempeño del proveedor durante el tiempo.
Ejemplo del comportamiento de envío
Alta calificación: a. Satisface las fechas de envío sin apresuramientos.

b. Usualmente aceptan las fechas requeridas de envío
Buena: c. Usualmente satisfacen las fechas de embarque sin
eguimiento sustancial.
d. Con frecuencia es capaz de aceptar las fechas de
embarque que se piden.
Regular: e. Algunas veces los embarques son tardíos, se re-
quiere una considerable cantidad de seguimiento.
Insatisfactoria: f. Los embarques usualmente son tardíos; raramente
se cumplen las promesas de envío; se requiere un
apresuramiento constante.
Por otra parte, el desempeño actual en precios de un vendedor entre los

precios contratados y facturados por los vendedores llama la atención de
los compradores. La clasificación de los vendedores por precios es, por con-
siguiente, del tipo de comparación, el precio real contra el mercado o el
precio actual contra el precio menor recibido de otros vendedores que pro-
porcionan el mismo artículo o servicio.
Algunas organizaciones califican a los vendedores asignándoles puntos y
escalas para cada factor y para cada clasificación.
No obstante, es necesario tomar en cuenta que, al realizar la evaluación
de nuestros proveedores, debemos revisar lo siguiente:
– Sus estados de resultados: quién trabaje con número rojos (pérdidas),

no puede ser confiable.
– Si la compañía no está comprometida con lo que hace, que tiene
malos manejos, problemas con el personal, tampoco es confiable.
290
– Verificar su planeación: de producción de mercadotecnia, su organi-

grama.
– Verificar su dirección: su programa de capacitación de ventas, nivel
de personal, esto se puede ver a través de sus mecanismos de control.
– Además, su integración y su estructura.
– Procedimiento de calidad: aseguramiento de certificación ISO 9000
(calidad), premio nacional de calidad (Secretaría de economía).
– Revisar sus laboratorios, para ver sus procedimientos de verificación
de calidad.
– Qué hacen para cumplir con los estándares de calidad.
– Procedimientos de entrega de mercancías y fechas de cumplimiento.
– Verificar en lo posible si han tenido demandas ante la Procuraduría
del Consumidor (motivos).
– Procedimiento de capacitación a clientes
– Procedimiento de cobranza
– Procedimiento de crédito
– Capacidad de producción; estar seguros que cumplirán.
– Problemas de relaciones laborales; si no están en riesgo de huelga.
– Moralidad de los directivos.
– Puesto que la mejor compra no necesariamente es la de mejor precio.
3.4.4. SOLICITUD Y EVALUACIÓN DE COTIZACIONES

Un vendedor frecuentemente cotiza precios para sus productos, para pre-
sentarlos a sus clientes o prospectos de clientes por su propia iniciativa,
es decir, sin que le haya sido solicitado formalmente que lo haga. Así, los
compradores tienen disponibles los medios de mantenerse informados en
del mercado de ciertos bienes.
3.4.5. LA SOLICITUD O INVITACIÓN A COTIZAR

Una preparación cuidadosa de este documento es esencial para todo el en-
tendimiento futuro entre el comprador y el vendedor, y debe contener los
siguientes puntos:
1. Cantidad requerida.
2. La descripción y especificaciones de los artículos requeridos que se
desea comprar.
291
3. Punto requerido de entrega.

4. Tiempo o tiempos requeridos de entrega.
5. Método de transporte.
6. Fecha para la cual deben recibirse las cotizaciones.
7. Todas las condiciones especiales que puedan afectar al precio o ha-
bilidad del oferente para llevarlo a cabo. Estas incluyen:
a) El material o información que ha de ser proporcionado, todo o
en parte, por el comprador después de otorgar el negocio.
b) Descripción de las herramientas y patrones disponibles para el
proveedor que ejecute.
c) Unificación de inclusión con otros subcontratistas cuando éstos
existan.
d) Cualquier otro requerimiento especial, tal como la entrega o ins-
talación en un fin de semana o día de descanso, etcétera.
8. Deberá requerir que los concursantes identifiquen:
a) La base del precio en relación con la amplitud de la cantidad a

que se aplica.
b) La base del precio con relación al número y a la periodicidad de
las entregas
c) El periodo posterior a la fecha de la oferta para la cual los precios
ofrecidos son firmes.
d) Cualquier excepción o evento que pueda invalidar los precios
cotizados.
9. Debe incluir datos impresos de los términos y condiciones unifor-

mes del comprador.
3.4.6. EVALUACIÓN DE COTIZACIONES
Las cotizaciones son, en ocasiones, tan simples que pueden ser fácilmente
comprobables tan solo al leerse o escribiendo lo esencial conforme se reciben
por teléfono. Este es el caso, frecuentemente, con los artículos estandariza-
dos en donde las diferencias en las especificaciones y la calidad entre los
concursantes aceptables son conocidas y aceptables, de antemano, por el com-
prador. Se presentan el precio y la entrega, y una decisión rápida, como el
aspecto más importante en la mente del comprador y, con suficiente expe-
292
riencia, se justifica que los trate así. Pero es arriesgado asumir regularmente
que otros elementos de la cotización no son de importancia o que no hay dife-
rencias oscuras de consecuencias en la cotización. Una lista de recordatorio o
tabulación minimizará los riesgos de compromiso que se hayan olvidado, de
hecho, la tabulación es el único método seguro de comparar cotizaciones com-
plicadas que involucran diferencias apreciables en los productos ofrecidos.
Todas las tabulaciones deben proporcionar una comparación fácil de lo
siguiente:
1. Factores de costo
a) Precio.
b) Costo de transporte.
c) Costo de instalación, si lo hay.
d) Herramientas y otros costos de preparación.
e) Impuestos de ventas o comerciales que deben agregarse.
f) Términos de pago; descuentos por pronto pago.
g) Base del precio: si están involucradas entregas múltiples.
h) Precio sujeto a aceptación en los siguientes ________ días.
i) Protección de precio: firme, protegido contra baja, o sujeto a escala.
2. Entrega
a) Factores de diseño o especificación
b) Cumplimiento con la especificación.
c) Desviación de la especificación.
d) Ventajas de la especificación.
e) Dimensiones importantes.
f) Pesos.
3. Factores legales
a) Garantías.
b) Provisiones de cancelación.
c) Protecciones de patentes.
d) Protecciones de responsabilidad civil y de compensación a em-
pleados.
e) Cumplimiento con las leyes y reglamentos federales.
Al evaluar las adquisiciones complejas o altamente competitivas es útil, en

ocasiones, asignar pesos a los factores que se compraran y calificar a cada
proveedor potencial en cuanto a su posición competitiva en ese factor.
293
3.4.7. REGISTROS DE COTIZACIONES
Los registros de cotizaciones pasadas y actuales y de la decisión tomada son

un activo definido para una operación de compras y se convertirán en una
necesidad conforme una actividad pequeña se convierta en algo más grande.
La economía de esfuerzos sugiere el uso simultáneo de dos métodos para
mantener tales registros de cotización:
a) Tarjeta de artículo. Ésta es una identificación simple de un producto

estándar de catálogo, repetitivamente comprado. Incluye a la ma-
yoría de los abastecimientos y artículos de operación y mucho de lo
llamado “ferretería” que se utiliza en la producción misma.
b) Expediente de artículo. Éste es un registro sofisticado; las compras
de un valor grande en dinero; aquellas de diseño especial; la procu-
ración de artículos requeridos continuamente para el producto final;
grandes inversiones en equipo de capital, etcétera, son las áreas que
justifican los registros de cotizaciones, tan completos como el que
proporciona este medio.
El comprador debe pensar acerca del índice de su archivo. La mayoría de

las organizaciones pequeñas considerarán correctamente que el archivo por
secuencia alfabética del grupo de artículos y subgrupos será lo adecuado.
Conforme la compañía crezca secuencialmente, este sistema se convertirá
en inoperante.
Un sistema de codificación numérica de partes es el único medio para
logra una rápida localización para información. Este sistema, a su vez, tiene
su propia ventaja. Un sistema de numeración de partes es una base necesaria
pata todos los tipos de procesamiento electrónico de datos.
3.4.8. EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE PROVEEDORES
A continuación presentamos ejemplos de cómo se puede evaluar, cuantitativa-

mente, el desempeño, la calidad la entrega y la cantidad de los proveedores.
– Evaluación del desempeño. Éste se puede medir con un modelo de

evaluación de desempeño que tiene la siguiente forma:
SPR = W1 x QL + W2 X DL + W3 X QN + W4 X FL + W5 X TC
294
En donde: SPR = evaluación del desempeño del proveedor.
Wi = peso asignado a la característica i de desempeño.

Suma de Wi = 1.0
QL = evaluación de calidad
DL = evaluación de entrega.
QN = evaluación de cantidad.
FL = evaluación de flexibilidad.
TC = evaluación de contribuciones técnicas.
Los valores de W, se asignan en forma relativa al peso que tiene esa función
en el logro de los objetivos empresariales de calidad costos y utilidades. Es
de carácter subjetivo, ya que encada caso depende de la empresa y la expe-
riencia del evaluador.
Calidad
La calidad se mide en términos de porcentaje de artículos que satisfacen las

especificaciones de calidad.
QL = Unidades aceptadas/ unidades recibidas, o
Lotes aceptados Muestras aceptadas

QL = ________________ x __________________
Unidades aceptadas Muestras rechazadas
Se acostumbra indicadores del 99.9995%, en lotes grandes, y 99.99%, en

lotes pequeños.
Entrega
El buen desempeño en la entrega significa que una orden debe llegar en el
minuto, hora o DIA exactos que se requiere.
Suma de puntos ganados

DL = ______________________
Suma de puntos posibles.
295
Los puntos se obtienen sobre la siguiente base:
Órdenes: retrasadas (adelantadas). Puntos

A tiempo (hasta 3 días adelantados). 100
1 a 2 días retrasados (4 a 6 días adelantados). 80
3 a 5 días de retraso (7 a 15 días adelantados). 50
6 a 10 días de retraso (16 o mas días de adelanto). 30
más de 10 días de retraso. 0
Cantidad
Los proveedores tal vez entreguen a tiempo, aunque más o menos de lo
ordenado. Como en el caso anterior se avalúa por puntos o por criterio de
la empresa en cuestión.
Los puntos se obtienen sobre la siguiente base:
Órdenes. Puntos
Dentro de tolerancia. 100
+ 5 por ciento de desviación. 80
-
+ 6 a 10 por ciento de desviación. 50
-
+ 11 a 20 por ciento de desviación. 30
-
más de 20 % de desviación. 0
Flexibilidad y competencia técnica
La evaluación de la flexibilidad se basa en la capacidad del proveedor para

ajustarse a los cambios de las especificaciones de diseño, fechas de entrega y
cantidades. Las evaluaciones de competencia técnica se basan en las mejoras
en el proceso de manufactura y diseño lo que resulta, a su vez, en un mejor
desempeño o costo. Los proveedores se pueden clasificar en diversas cate-
gorías: excelente, bueno, aceptable o deficiente, las cuales se pueden aplicar
a cada uno de esos atributos y darle valor numérico a criterio del evaluador.
296
3.5. Certificación de proveedores y mejora

de su desempeño en el tiempo
La certificación de la calidad es la última etapa de conjunto que compren-
de la Normalización Integral como Sistema, que, a su vez, forma parte del
universo que tiene como función la de obtener los resultados óptimos de las
materias primas, recursos humanos y materiales disponibles, tangibles en un
producto destinado a un uso determinado.
En el comercio nacional y sobre todo en el internacional, la certificación
de la calidad es un factor decisivo para la aceptación de los productos.
Cuando algún país exporta algún producto debe tener la seguridad que éste
no será rechazado por falta de calidad. De ser posible, el productor o expor-
tador debe garantizar por medio de un certificado, expedido por un orga-
nismo de certificación de la calidad, en el cual se indique que el producto
enviado cumple con las especificaciones requeridas o contratadas.
La certificación es una necesidad en el comercio industrial, que permite
actuar con confianza y dentro del Marco Legal; es, así mismo, una herra-
mienta que favorece la tendencia a mejorar la calidad y los sistemas de
control de la calidad industrial, o a reducir desperdicios y costos en la fa-
bricación de productos.
A continuación se exponen algunos conceptos básicos relacionados con
la certificación:
 La certificación es el comprobante entregado por un organismo, con

autoridad, de que las exigencias de la norma se están aplicando. Ésta
da confianza al cliente sobre la capacidad de la empresa para pro-
veerlo con artículos, conforme a lo contratado.
 Representa el aval o testimonio por parte de una autoridad recono-
cida, de que un producto cumple o no con la o las especificaciones
establecidas en el patrón de comparación elegido como referencia;
con apoyo en las pruebas técnicas realizadas, siguiendo las reglas
preestablecidas para el objeto.
 La certificación es un acto complementario de garantía y seguridad
del cumplimiento de las especificaciones aceptadas por los intere-
sados y establecidas a través del patrón de comparación pre-elegido
por ellos, que protegen, no sólo al comprador final, al que incorpora in-
sumos a su producto final o comprador intermedio, para establecer
la base de las reclamaciones que procedan, sino también al provee-
dor para delimitar sus responsabilidades de las atribuibles a causas
posteriores y ajenas a su control.
297
La certificación de proveedores nacionales, se puede hacer por medio de

cualquiera de las empresas afiliadas a la EMA (Entidad Mexicana de Acredi-
tamiento).
Siempre se tendrá la opción de certificar en forma interna, pero tiene
algunas dificultades de carácter técnico y de costos.
3.6. Decisiones estratégicas en el manejo de proveedores

Decisiones: Comprar, Arrendar o Fabricar.
Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la opción
de producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas. La elección
de estas opciones se denomina decisión de hacer o comprar. La decisión de
hacer o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que
desea comprar. A causa de las variaciones en la calidad, costo y programas
de entrega, la decisión de hacer o comprar resulta crucial para la definición
del producto. Muchos artículos pueden comprarse como un “artículo están-
dar”, producido por alguien más. Dicho artículo estándar no requiere su
propia lista de materiales o dibujo de ingeniería, porque su especificación
como producto estándar es adecuada. Ejemplo de ello son los tornillos es-
tándar enumerados en la lista de materiales siguiente:
Número Descripción Cantidad

A 60-71 Soldadura del panel 1
A 60-7 Ensamblaje inferior 1
R 60-17 Del eje 1
R 60-428 Seguro 1
P 60-2 Tuerca de seguridad 1
A 60-72 Ensamblaje de guía trasero 1
R 60-57-1 Ángulo de soporte 1
A60-4 Ensamble del eje 1
02-50-1150 Tornillo 1
A 60-73 Ensamblaje de guía delantero 1
A60-74 Soldadura de soporte 1
R 60-99 Plato de soporte 1
02-50-1150 Tornillo 1
298
La acreditación Internacional se puede hacer con cualquiera de las entidades listadas a continuación:
Figura 2. Certificados internacionales de calidad de diferentes países.

(Autoría personal recopilada de la organización ISO)
299
Los cuales tendrán las especificaciones de SAE (Society of Automotive

Engineers). Por lo tanto, generalmente no hay necesidad de que la empresa
duplique estas especificaciones en otro documento. Al ser estándar los
productos, los puede fabricar cualquier otra empresa, por lo que el análisis que
se emplea es de carácter financiero, con base a la técnica de punto de equi-
librio.
A continuación presentamos una tabla de análisis de ventajas y desven-
tajas de la decisión de comprar o hacer.
Razones para hacer Razones para comprar

1. Mantener la competencia central. 1. Liberara a la administración para
2. Reducir el costo de producción. que atienda su negocio principal.
3. Proveedores inadecuados. 2. Reducir el costo de compra.
4. Asegurar el suministro adecuado 3. Reservar el compromiso del pro-
(cantidad o entrega). veedor.
5. Utilizar mano de obra o instala- 4. Obtener habilidad técnica o admi-
ciones excedentes y obtener una nistrativa.
contribución marginal. 5. Capacidad inadecuada.
6. Obtener la calidad deseada. 6. Reducir costos de inventarios.
7. Eliminar colusiones con el provee- 7. Asegurar recursos alternativos.
dor. 8. Recursos administrativos o técnicos
8. Obtener un artículo único que im- inadecuados.
plicaría un compromiso imposible 9. Reciprocidad.
para el proveedor. 10. El artículo está protegido por una
9. Proteger al personal contra el patente o secreto comercial.
despido.
10. Proteger la propiedad de diseño o
calidad.
11. Incrementar o mantener el tamaño
de la compañía (preferencia de la
administración).
Como se vio en el ejemplo anterior, las Normas y especificaciones de pro-

ducto o de servicio son información indispensable para evaluar proveedores
y hacer la selección de los mismos; también son la base de los Métodos de
prueba, Procedimientos de recepción y Sanciones.
Todo lo anterior no funciona sin un Sistema de información oportuna
integral y consistente.
Los temas anteriores son objeto de un tratado adicional y muy extenso
que no son objeto de este capítulo.
300
3.7. Caso particular del control de compras en el sector público

Las compras en este sector están reglamentadas por la Ley de Adquisicio-
nes, Arrendamientos y Servicios del Sector Público.
Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 4 de enero
de 2000.
Texto vigente
Última reforma publicada, DOF 21-08-2006
El Sistemas de control en el Sector Publico está regido por esta Ley y su

correspondiente Reglamento.
Reglamento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del
Sector Público
Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 20 de agosto de 2001.
Última reforma publicada, DOF 30 de noviembre de 2006.
El material de la sección 3 ha sido una adecuación del libro:
Farrell, Paul V. Aljian, George W. National Association of Purchasing
Management. (1986). Aljian’s Purchasing handbook. EEUU: McGraw-Hill.
4. Organización de compras y relación

con la dirección de compras
Objetivos
Dentro de una organización es importante destacar que las compras juegan

un papel importante en el éxito global del negocio. En una empresa manu-
facturera se dice que, cuanto más alto es el porcentaje de los gastos de la
compañía dedicados a la adquisición de materiales, abastecimientos y servi-
cios, más importante deberá ser considerado el departamento de compras
al establecer la organización de la compañía.
La mayoría de las compañías hacen un gran esfuerzo en incrementar sus
ventas para obtener una mayor utilidad, pero, desafortunadamente, no to-
das ellas han reconocido que un eficiente departamento de compras, con
igual esfuerzo y con la cooperación de la administración, puede lograr lo
mismo sin ninguna inversión adicional.
301
4.1. Responsabilidad y autoridad

Dentro de una compañía, sin importar el tamaño de la empresa, se delegará
responsabilidad y autoridad completas para la función de adquisiciones a
un funcionario responsable y capaz para el departamento de compras, ya
sea que éste funcione como un departamento de una persona, o que dirija
las actividades de compras de una gran empresa.
El término responsabilidad en este sentido, es la confiabilidad para la
ejecución de las obligaciones y la autoridad es el derecho formal para exigir
la acción de otros; ambos elementos son indispensables para el correcto
funcionamiento dentro del departamento de compras.
4.2. Puestos más importantes del departamento de compras

y sus principales funciones
4.2.1. DIRECTOR DE COMPRAS; DESCRIPCIÓN DE LABORES.
4.2.1.1. Función:
Desarrollar para la aprobación del vicepresidente y poner en operación los
objetivos aprobados, las políticas y los programas que gobiernen las activi-
dades de compras.
4.2.1.2. Responsabilidad y autoridad:

Establecer políticas concernientes a la adquisición de materiales y abasteci-
mientos y el arrendamiento de equipo para el uso de la compañía, de tal manera
que se obtenga el máximo valor por cada dólar gastado por la compañía.
Negociar en compañía de otros departamentos directamente involucra-
dos en los servicios de cualquier consultor o ingeniero del exterior que puedan
ser requeridos para mejorar los programas de modernización, expansión,
etcétera, de las propiedades físicas de la compañía y establecer políticas para
administrar sus actividades, conforme afecten consideraciones contractuales.
Asegurar la exploración constante de nuevas fuentes, productos, mate-
riales, procesos e ideas y asegurarse de que la información estará disponible
para otros departamentos al cambiar las especificaciones o adoptar sustitu-
ciones determinadas que realicen la función requerida de todas las compras
al menor costo para la compañía en su vida útil.
302
Asegurarse de que las fuentes de compra entregan ésta en la cantidad,

precio, calidad y tiempo requeridos, e investigar en las órdenes de compra
importantes para asegurarse de la entrega oportuna.
Proveer la venta ventajosa de equipo, materiales o aprovisionamientos
obsoletos, dañados, de desperdicio o excesivos.
Administrar la orden escrita y las actividades de los dependientes invo-
lucrados en las compras, tales como la distribución de solicitudes o requeri-
mientos, la recepción de cotizaciones, las negociaciones y la recepción y
verificación de las facturas para su pago.
Mantenerse informado y al día en las leyes, reglamentos y regulaciones
que afectan las compras y la entrega de los materiales requeridos.
Mantenerse al día en los desarrollos actuales de la profesión de compras.
Proporcionar información oportuna al vicepresidente y a los jefes de
departamento apropiados, concerniente a las condiciones de mercado y a
las tendencias y al efecto probable en la oferta y el precio de materiales uti-
lizados en la manufactura de nuestros productos.
4.2.1.3. Relaciones con:
4.2.1.3.1. El vicepresidente
Ser responsable ante el vicepresidente, del desarrollo de sus funciones, res-
ponsabilidades, autoridad y relaciones, y su interpretación apropiada.
4.2.1.3.2. Director de tráfico

Buscar la asesoría y el consejo del Director de Tráfico, con respecto al trans-
porte y a los aspectos de almacenamiento exterior de las compras.
4.2.1.3.3. Superintendentes de la planta. Almacenistas

Dar consejo y asesoría a los superintendentes de planta y almacenistas, en
políticas sanas de inventarios para empaque, materiales y abastecimientos.
4.2.1.3.4. Dirección de planeación de mercado

Obtener la asesoría y el consejo del director de planeación de mercados, con
respecto a los planes futuros de producción y compras, y los requerimientos
de inventarios que pueden surgir de éstos.
303
4.2.1.3.5. Otros miembros de la administración

Obtener información anticipada de los miembros de la administración so-
bre los requerimientos anticipados de compras.
4.2.1.3.6. Laboratorio
Trabajar estrechamente con todas las secciones en el desarrollo de abasteci-
mientos y materiales principales mejorados.
4.2.1.3.7. Legal
Buscar la asesoría del abogado de la compañía para la forma de los contratos
de compras importantes.
4.2.1.3.8. Proveedores
Asegurarse del mantenimiento de relaciones sanas con los proveedores y
trabajar con ellos a través de subordinados para mejorar los artículos com-
prados, en tanto que se busque constantemente el desarrollo de nuevas y
mejoras fuentes de abastecimientos.
4.2.2. AGENTE DE COMPRAS. DESCRIPCIÓN DE LABORES.
4.2.2.1. Función:
Desarrollar, para la aprobación del director de compras, y poner en ope-
ración las políticas y programas aprobados que asegurarán la adquisición
de materiales, abastecimientos y servicios en todo momento y en todas las
fábricas de la compañía y en las oficinas.
4.2.2.2. Responsabilidad y autoridad:
4.2.2.2.1. Operaciones:
• Ser responsable de la compra de todos los materiales y abastecimien-
tos requeridos en las plantas y oficinas.
• Ser responsable de las compras de todos los materiales y abasteci-
mientos dentro del área de las responsabilidades del departamento de
304
compras que involucran las posibles economías, los nuevos produc-

tos, cambios en calidad y cambios en diseño. Reportar al director
de compras sobre tales actividades y, como él lo ordene, transmitir
reportes y recomendaciones a los superintendentes de fábrica.
• Examinar diariamente las copias del departamento de compras, de
todas las órdenes solicitadas por los compradores en el día anterior.
• Desarrollar, para la aprobación del director de compras, nuevas
fuentes de abastecimiento o cambios en el estatus de las viejas fuen-
tes en donde se presentan grandes compras de carácter crítico.
• Servir en comités especiales que impliquen aspectos pertenecientes
al aprovisionamiento y a intereses relacionados.
• Mantenerse informado de todas las leyes y reglamentos que afecten las
compras y las entregas de los artículos obtenidos por el departamento.
• Mantenerse al día en los desarrollos actuales dentro de la profesión
de compras.
• Manejar cualquier asignación especial que pueda ser delegada por el
director de compras.
• Mantenerse al día de todos los desarrollos y planes de las fábricas
que puedan afectar la función de compras.
• Asegurarse de que toda la información disponible para el depar-
tamento de compras en nuevos materiales, productos, procesos,
situación de los abastecimientos, etcétera, sea proporcionada a los
funcionarios de la fábrica y de las oficinas.
• Asumir la total responsabilidad del director de compras, en ausencia
de éste.
4.2.2.2.2. Personal:
Supervisar las actividades del departamento de compras a través del com-
prador en jefe de producción; del comprador en jefe para artículos ajenos a
producción; del comprador de publicidad y servicios especiales, y del com-
prador de abastecimientos para las oficinas.
4.2.2.3. Relaciones con:
4.2.2.3.1. El director de compras

Estar disponible ante el director de compras para ejercer su función, res-
ponsabilidades, autoridad y relaciones, y para su interpretación apropiada.
305
Comentar con el director de compras sobre políticas sanas de inventa-

rios en todos los artículos abastecidos.
4.2.2.3.2. El director de planeación de mercados

Obtener la asesoría y el consejo del director de planeación de mercados, con
respecto a los planes futuros de producción y compras, y los requerimientos
de inventarios que pueden surgir de éstos.
4.2.2.3.3. El gerente general de ventas

Trabajar con el gerente general de ventas en aspectos que se refieran a las
quejas de los clientes con relación al empaque, y los requerimientos espe-
ciales que implican cambios en los planes que cubren las especificaciones
gubernamentales de los envases y/o sus requerimientos.
4.2.2.3.4. Superintendente de la planta. Almacenistas

Hacer recomendaciones a los superintendentes de la fábrica y a los almace-
nistas, con relación a políticas sanas de inventarios.
4.2.2.3.5. El departamento de tráfico

Cooperar con el departamento de tráfico al manejar quejas de daños que
puedan resultar de un trato brusco excesivo de los envases, o de especi-
ficaciones inapropiadas de los envases, o de calidad, en tanto que puedan
afectar a la función de compras.
4.2.2.3.6. Proveedores
Asegurarse del mantenimiento de buenas relaciones con todos los provee-
dores, actuales y en perspectiva.
4.2.2.4. Todos los jefes de departamento. Descripción de labores

Todos los jefes de departamento tienen determinadas responsabilidades y
autoridad, independientemente de su especialidad. Esto se cubre con las
obligaciones y responsabilidades que se listan a continuación.
306
4.2.2.4.1. Deberes y responsabilidades:

Dentro de los límites de las políticas de la compañía, de los programas apro-
bados y de los procedimientos de control; asumir la responsabilidad y tener
una autoridad proporcionada para lograr el cumplimiento de los deberes,
conforme están establecidos por el manual de organización. Porciones
apropiadas de responsabilidades pueden ser delegadas al personal subordi-
nado, junto con la autoridad proporcional para su cumplimiento, sin embargo,
la responsabilidad y la confiabilidad global de los resultados no pueden ser
delegadas ni abandonadas.
4.2.2.5. Actividades de todos los jefes de compras
4.2.2.5.1. Planeación y revisión

1. Planear los programas inmediatos y de largo plazo que cubren ope-
raciones, para mejorar los objetivos y políticas principales de la com-
pañía, buscando la asesoría y la consulta de los superiores inmedia-
tos, conforme sea necesario.
2. Mantener a los superiores inmediatos informados constantemente
sobre los planes principales y programas, y del progreso y de los
problemas de las operaciones, y por las cuales son responsables.
3. Desarrollar, para la aprobación de los superiores inmediatos, presu-
puestos que sean necesarios o que sean solicitados para mantener las
funciones departamentales al mínimo costo posible, consistente con
la calidad, y operar dentro de los límites del presupuesto aprobado.
4.2.2.5.2. Organización
1. Mantener un plan de organización acertado y proponer, para la apro-
bación de los superiores inmediatos, las modificaciones y las desvia-
ciones del plan básico de organización, conforme pueda requerirse
por las circunstancias cambiantes, para facilitar más el control de la
administración y la coordinación de las actividades departamentales.
2. Sujeto a la aprobación de los superiores inmediatos, seleccionar a los
subordinados inmediatos y aprobar, en su oportunidad, la selección
de sus subordinados inmediatos.
3. Asegurar que estén disponibles, en todo momento, empleados com-
petentes y entrenarlos para la conducción efectiva de las operaciones
dirigidas y que, a los subordinados respectivos, se les mantenga
307
suficientemente informados de las actividades normales, de manera

que puedan estar calificados para tomar el lugar del superior, en su
ausencia.
4.2.2.5.3. Personal
1. Establecer altos estándares de ejecución para el personal del de-
partamento y requerir la ejecución, de acuerdo con los estándares
establecidos.
2. Valuar regularmente la ejecución de los subordinados inmediatos,
midiendo la ejecución contra las metas establecidas y hacer las re-
comendaciones necesarias al respecto.
3. Mantener relaciones de personal satisfactorias para asegurar un trato
justo y equitativo para todo el personal, de acuerdo con las políticas
y los contratos de la compañía, y para promover la cooperación en
el departamento y estimular a todos los empleados para mejorar sus
esfuerzos.
4.2.2.5.4. Operaciones
1. A través de una dirección apropiada, control, coordinación y delega-
ción, poner en práctica y asegurarse del seguimiento de las políticas
departamentales aprobadas, de los planes, programas y asignaciones y
de la obtención de los objetivos.
2. Aprobar los programas cooperativos detallados y los procedimien-
tos recomendados por los subordinados inmediatos, los cuales caen
dentro de la estructura de la división establecida.
3. Revisar el progreso contra los programas aprobados y consultar con
el personal departamental, acerca de los medios de mejorar la ope-
ración de la división o departamento.
4. Coordinar el trabajo de los jefes de sección o de departamento di-
rectamente responsables, o los jefes de grupo, e interpretar y delegar
en ellos la responsabilidad para efectuar los objetivos aprobados, las
políticas y los programas.
5. Ayudar en la promoción de la aceptación e instalación de técnicas
modernas de administración, con el objetivo de promover la eficien-
cia, la economía y el trabajo de equipo.
6. Consultar con otros jefes de departamento para coordinar los pro-
gramas del departamento y colaborar con los otros departamentos
308
en actividades, proyectos y programas que sean de interés mutuo y

que les conciernan.
7. Servir, conforme se requiera, en los comités regulares o especiales y
ejecutar las asignaciones conectadas con ellos.
8. Llevar a cabo las relaciones de otros tipos no definidos específicamen-
te, que sean necesarios para el cumplimiento de las funciones de la
compañía.
4.2.2.6. Canales de comunicación

En tanto que la estructura de la organización y las tablas de organización
definen las líneas de responsabilidad, autoridad y jerarquía, no indican ni
limitan los canales de contacto o flujo de información entre los miembros
de la organización, es obvio que el mejor y más productivo esfuerzo de un
equipo no pueda ser sostenido, a menos que se mantenga informado opor-
tunamente de todos los desarrollos con los cuales están relacionados. Por lo
tanto, es responsabilidad de cada miembro de la organización tomar las me-
didas que sean necesarias para informar a aquellos asociados con cualquier
proyecto o problema de todos sus desarrollos.
Los contactos y el flujo de información entre los miembros de la organi-
zación deben ser llevados a cabo de la manera más simple y directa posible.
Normalmente esto puede lograrse simplemente por la distribución adecua-
da de ciertas copias de memorándums, reportes y cartas.
4.2.2.7. Cualquier jefe de compras

Los métodos alternos de delegar responsabilidad y autoridad para el logro
del objetivo de compras, son numerosos, independientemente del tamaño de
la organización. Mientras mayor es el tamaño, más grande es la necesidad
de que el jefe del departamento se concentre en la planeación, previsión,
organización, administración, coordinación y control.
El trabajo de equipo y un esfuerzo cooperativo completo es esencial
para descargar apropiadamente las responsabilidades de compras. Para fun-
cionar apropiadamente debe asistir y ser asistido por otros departamentos.
El departamento de compras está en una posición idónea para hacer una
contribución definitiva a todos los departamentos y, usando esta oportuni-
dad para establecer el ejemplo correcto, puede obtener normalmente una
cooperación completa en sus tratos con los otros departamentos.
309
4.2.2.8. A quién le reporta compras

Desde el momento en que el agente de compras, en cualquier compañía,
tiene una categoría de ejecutivo o de poder decidir las políticas, la tendencia
de hoy en día es hacer que el jefe del departamento de compras informe al
presidente o al vicepresidente. En el caso de las operaciones descentraliza-
das del departamento de compras distrital o que la fábrica reporte al ejecu-
tivo principal del local, tal como al gerente general o el gerente de la
planta, con un puesto de ejecutivo, el gerente de compras está en la posición
de hacer contribuciones globales para el bien de la compañía.
Se ha llegado a reconocer al funcionario de compras como una autori-
dad, no solamente en las condiciones del mercado de materiales y en las
tendencias de precios, sino en las condiciones competitivas de la economía
particular y general. Su llamada de atención oportuna o su sugestión para
revisar los programas de material y producción puede afectar las utilidades.
Al tener un contacto directo con la administración superior, el jefe del
departamento de compras tiene acceso a la información anticipada, que le
permite advertir a su departamento sobre los cambios futuros, ahorrando
tiempo. Su juicio alerta y la oportunidad de aplicarlo hace a la compañía
como un todo más flexible ante las condiciones económicas o cambiantes
del mercado.
El desarrollo de esta tendencia es reconocer que el departamento de
compras debe estar libre para actuar con su propia iniciativa; sin trabajar a
través de otro departamento o división que pueda no ser reconocedor de las
funciones de mercado o que no pueda apreciar el problema o las oportuni-
dades para el departamento de compras.
4.3. La organización apropiada es esencial a una operación eficiente
Una organización efectiva de una compañía elimina las fricciones, la dupli-

cación de esfuerzos y dejar funciones sin atender, al definir responsabilida-
des y autoridades. Las especificaciones de los puestos hacen posible la mejor
utilización del personal.
La organización de compras debe ser enmarcada al trabajo a realizar. El
mayor cuidado debe ser tomado para cerciorarse de que la asignación de res-
ponsabilidades no sea elaborada para un tipo inelástico de organización. El
alcance de las responsabilidades variará, no sólo de industria a industria,
sino también de compañía a compañía dentro de una industria. Por lo tanto,
310
la mejor organización para el departamento no será idéntica, ni siquiera si-

milar a aquella de otras compañías.
4.4. Procedimientos y análisis de puestos

El desarrollo de procedimientos entendibles y utilizables de un análisis de
puestos es el primer paso para organizar y estandarizar los esfuerzos y las
actividades de compras.
La organización tiende a promover una mayor eficiencia y efectividad, con
un mínimo de tiempos muertos. Proporciona también el desenvolvimiento
de los expertos o especialistas en varias fases del trabajo. Los procedimientos
publicados o manuales señalan los procedimientos y sistemas dentro del depar-
tamento. Definen también la relación del departamento con otros departa-
mentos o divisiones de la compañía; cubren todas las situaciones de rutina y
las operaciones del departamento, y proporcionan las formas de atacar las
condiciones excepcionales o los problemas que encara frecuentemente el
departamento de compras.
Al establecer o revisar la organización de un pequeño departamento de
compras es útil estudiar las organizaciones y proyectos de departamentos
más grandes, pues si bien puede ser natural ignorar una compañía en su
organización, por ser demasiado distinta, el conocimiento y la responsabili-
dad que se requiere para desarrollar un departamento de compras que tenga
éxito se encuentra en igual proporción tanto en la compañía grande como
en la pequeña. Generalmente las grandes organizaciones han tenido éxito,
debido a que han dado más atención que la usual a la organización apropiada
dentro de sus compañías.
4.5. Políticas y prácticas

Como se mencionó anteriormente, la responsabilidad y autoridad del ejecu-
tivo de compras deben ser explicadas y quedar bien entendidas por la alta
gerencia y por los jefes de todos los departamentos, como un aspecto de
buena planeación y efectividad de una compañía. Sin embargo, esta respon-
sabilidad debe ser distribuida en políticas básicas y prácticas comprendidas
por todos aquellos que, dentro de la organización, tienen un trato directo
o indirecto con el departamento de compras. Entre los medios para comu-
nicar esta información a los empleados de la compañía están los siguientes:
311
1) Las reglas y los reglamentos publicados.

2) Folletos de información de la compañía.
3) Manuales departamentales.
Con las reglas y reglamentos oficiales por escrito, todos los departamentos en-
tenderán la autoridad y las responsabilidades del departamento de compras.
4.6. Organización del departamento para una compañía

de una sola fábrica
La organización básica para una sola fábrica es el fundamento de, práctica-

mente, todos los departamentos de compras; independientemente del tipo
y tamaño de la empresa; del número de plantas; de los tipos de trabajos
manufacturados o de la dispersión geográfica de las plantas.
4.6.1. LA SIMPLICIDAD DESEADA EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Un departamento de compras no debe ser establecido meramente por el

hecho de tenerlo en una organización, sino que debe tratar de alcanzar los
objetivos establecidos, tan simple y efectivamente como sea posible.
El propósito principal del departamento de compras es el llenar los re-
querimientos de materiales, abastecimientos y servicios de la compañía,
cuando éstos se necesiten y a un precio que sea competitivo. Todos los otros
servicios y metas del departamento de compras se establecen para ayudar en
esta dirección básica.
El papeleo debe ser reducido al mínimo requerido para los procedi-
mientos ordenados de compras. Cuando se reconoce que cada fase posible de
la actividad de los negocios es revisada o pasa a través del departamento
de compras, puede haber una fuerte tendencia a desarrollar políticas y procedi-
mientos envueltos en tanto papeleo, que se convierten en rígidos y poco
convencionales.
Para permitir un crecimiento razonable sin alterar la estructura básica y
las funciones ejecutadas por el departamento, la organización no debe ser rí-
gida. El departamento que incluye lo fundamental de una organización puede
crecer en forma natural, ya que los buenos departamentos de compras son prác-
ticamente idénticos, independientemente del tamaño. Las responsabilidades y
deberes de los miembros del departamento permanecerán, básicamente igual,
312
conforme éstas y el departamento crecen. El crecimiento del departamento

permanece directamente bajo control del ejecutivo de compras, quien es el
responsable de sus actividades. Con la expansión puede venir la especializa-
ción que le hará más efectiva.
Aun con planeación anticipada, puede llegar el momento en que el de-
partamento debe ser reorganizado para afrontar las condiciones cambian-
tes. Es aconsejable, entonces, romper con la tradición, en vez de continuar
bajo una estructura de organización anticuada. Asimismo, debe realizarse
una comparación periódica de la organización, y de los resultados que está
logrando, con las metas del departamento.
4.6.2. EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DEBE SER FUNCIONAL
Una organización, para ser flexible, rápida para reaccionar a los cambios y
competitiva debe ser completamente funcional, acentuada en el trabajo a
desarrollar. En muchas organizaciones, las responsabilidades específicas son
asignadas con base en las peculiaridades o en la personalidad de algún o
algunos individuos sobresalientes, pero sólo aquellos puestos que sean esen-
ciales para el éxito y la eficiencia integrales del departamento y de la compañía
deben ser establecidos.
Los grandes departamentos de compras pueden ser prácticamente auto-
suficientes en muchos servicios, como ingeniería, inspección y registros,
mientras que, en el caso de los departamentos más pequeños, estos servicios
deben ser obtenidos de otros departamentos o individuos. Naturalmente,
mientras menor sea la compañía, más versátil deberá ser su personal para
combinar con éxito las funciones que son responsabilidades de individuos
y, en algunos de los, aun siendo de secciones o de departamentos en las em-
presas más grandes.
Además, en las compañías pequeñas, puede ser necesario el buscar infor-
mación o solicitar personal, en base temporal, de otros departamentos, tales
como el de inspección, ingeniería o manufactura, con el fin de contemplar
las funciones del departamento de compras.
En el departamento de compras unipersonal nos encontramos con una
mayor concentración de actividades variadas, como lo máximo en la con-
centración de todas las responsabilidades y obligaciones de compras en este
individuo.
313
4.6.3. LAS LABORES DETERMINAN EL TAMAÑO DEL DEPARTAMENTO
Generalmente hablando, el volumen determinará el tamaño de la organi-

zación y los tipos del personal suplementario, al igual que el número de
compradores requeridos. La complejidad de los materiales comprados y
de los productos finales elaborados afectará también la elección del per-
sonal de servicio, tales como los ingenieros de compras y los individuos de
control de calidad; ya que mientras más grande sea la complejidad, mayor
será la necesidad de compradores especializados o expertos y menor será el
producto de órdenes por comprador.
Compras debe ser lo suficientemente flexible aún en su organización
planeada, para afrontar las condiciones cambiantes o las nuevas demandas.
4.6.4. EL TÍTULO DEL EJECUTIVO DE COMPRAS
Los títulos del jefe del departamento y de sus subordinados son de segunda
importancia para la autoridad ejercida por el ejecutivo y de aquella delega-
da a sus subordinados. Normalmente el jefe del departamento es un vice-
presidente, el cual posiblemente es un vicepresidente de compras y de alguna
u otra función o un vicepresidente de materiales. Unas cuantas compañías
han cambiado la designación de director a gerente de compras, para eliminar
cualquier posibilidad de un malentendido de que el director de compras sea
un director de la compañía. Los departamentos de compras pequeños y de
tamaño medio están usualmente bajo la dirección de un agente de compras.
En compañías más grandes el jefe del departamento se interesará gene-
ralmente sólo con la política y la administración; en las compañías de tamaño
medio puede comprar unos cuantos bienes o productos, debido a que es un
experto en esos campos. Es, principalmente, un administrador más intere-
sado de la selección, entrenamiento y supervisión de personal, con la pla-
neación anticipada y con la coordinación con otros departamentos.
Mientras más pequeña es la compañía más compras serán hechas por el
gerente del departamento, tendiendo hacia el departamento unipersonal en
donde, obviamente, ejecutará todas las tareas de compras. En una compañía
pequeña puede tener labores inclusive más allá del campo normal de la fun-
ción de compras.
314
4.6.5. TÍTULO DEL PRIMER ASISTENTE
En empresas grandes, el ejecutivo puede tener uno o más asistentes direc-

tivos, titulados de manera variada, de acuerdo con sus distintas obligacio-
nes. Supervisarán a las personas que ejecutan ciertas fases de la función de
adquisiciones, tales como comprar, controlar los inventarios o elaborar las
requisiciones, especificaciones o análisis de valor, expeditar, controlar la ca-
lidad y otras muchas funciones rutinarias que incluyen el archivo, manteni-
miento de registros, mecanografía, prioridades y asignaciones de materiales.
4.6.6. LA NECESIDAD DE COMPRADORES EXPERIMENTADOS
Aquellos miembros del departamento que, a través de un adecuado entre-

namiento y experiencia, pueden estudiar los mercados, pronosticar las ten-
dencias y elaborar cartas de condiciones económicas, analizar valores y revisar
nuevos materiales, nuevas técnicas y nuevo equipo; deben especializarse en
compras y ser liberados de rutina que consume tiempo. Cada comprador
debe estar respaldado con una ayuda adecuada de oficinistas para auxiliarlo
y permitirle dedicar mayor parte de su tiempo a las fases más técnicas de su
asignación. Este arreglo permite la revisión de especificaciones por aque-
llos que conocen los materiales, la situación posible y los artículos estándar,
en lugar de los materiales especiales, el abastecimiento de órdenes con la
oportunidad adecuada y en los mejores rangos de cantidades, así como las
ventajas similares.
Se requiere de una persona entrenada de compras para comprar del
proveedor que haga la mayor contribución final. El tipo de herramientas a
comprarse, el punto de entrega, los descuentos por pronto pago, los intan-
gibles que dan calidad y los componentes sugeridos como sustituciones son
todos los puntos a reconocerse en la determinación del proveedor.
La función principal de los compradores es comprar las categorías que les
asignarán; revisar especificaciones y a los proveedores potenciales; asegurar
y analizar las cotizaciones; seleccionar a los proveedores; negociar precio,
entrega y cualquier condición inusual; firmar las órdenes de compra y discutir
la calidad, aceptación y reemplazos. Los compradores son responsables de lo
completo y exacto que estén las órdenes de compra que lleven su firma.
315
4.6.7. ESPECIALIZACIÓN POR COMPRADORES
En compañías más grandes la función de compras está dividida, normal-

mente, con base en categorías de los materiales o productos; en secciones
asignadas a compradores. En algunas compañías, los grupos de comprado-
res pueden estar bajo la supervisión de compradores principales o agentes
de compras, quienes, a su vez, reportan al jefe del departamento o a su
asistente. A los compradores usualmente se les dan asignaciones basadas en
su habilidad e interés o grado de especialización, reconociendo que puede
ejecutar mejor las asignaciones que les gustan.
En compañías bien organizadas nadie fuera del departamento de com-
pras puede efectuar un compromiso de compras por materiales o servicios
que, de acuerdo con la política, caen dentro del campo del departamento de
compras. Para mantener a la organización de compras funcionando apro-
piadamente, nadie en el departamento de compras hace un compromiso para
un comprador dentro de sus categorías, a menos que esté actuando expre-
samente por él y con su conocimiento.
4.6.8. RASTREO O EXPEDITACIÓN
La función de rastreo o expeditación es casi universalmente asignada al

departamento de compras. Puede ser raramente asignado a producción,
operaciones y almacenes y aun al departamento solicitante. La función de
expeditación puede ser establecida en el departamento de compras como
una unidad que reporta separadamente, como un subdepartamento o los
empleados de rastreo pueden trabajar a través de compradores indepen-
dientes y reporten a éstos, funcionando como compradores asistentes, al
mismo tiempo que como empleados de rastreo.
Las condiciones económicas nacionales o las características de la com-
pañía pueden hacer que sea mejor un enfoque temporal o permanente.
Existe peligro de relevar al comprador de su responsabilidad por la entrega.
Éste es el hombre de la autoridad a los ojos del proveedor y sus solicitu-
des se atienden con mayor respeto y cooperación. Se ha encontrado deseable
establecer una sección de rastreo separada, particularmente durante los
periodos de emergencia, y es necesario, además para el comprador, que el
empleado de rastreo y el expeditador trabajen estrechamente como una uni-
dad. La fricción o la rivalidad romperán las relaciones con el proveedor.
316
Las labores de rastreo normalmente empiezan con el recibo de la requi-

sición en el departamento de compras. Entonces, con el envío por correo
de la orden de compra se da tiempo suficiente para el regreso del acuse de
recibo firmado. Si falla este recibo, un expeditador debe ver que el acuse
de recibo sea obtenido sin alteración, de manera que exista un contrato.
Puede ser necesario, además, determinar que el proveedor tenga sus órde-
nes establecidas con sus subcontratistas para una entrega adecuada y de que
la producción esté apropiadamente programada. La reputación del provee-
dor y las condiciones del inventario tendrán mucho que ver con el grado de
esfuerzo de expeditación que se requiera.
Una vez que el empleado de rastreo se ha asegurado que el material ha
sido embarcado, deberá trabajar con el departamento de tráfico y al mo-
mento de recibir y verificar con los reportes de inspección para determinar
que el material sea aceptable, antes de que su responsabilidad haya terminado.
La sección de rastreo normalmente emite reportes de situaciones de ma-
teriales de escasez, de manera periódica, para reflejar anticipadamente las
fechas de entrega de material no recibido. Puede emitir, también actuando
por los compradores, el tiempo, normalmente necesario en los reportes de
requerimientos, a los departamentos que lo solicitan, como una medida pre-
ventiva, para alivianar la tarea futura de expeditación.
4.6.9. OTRAS FUNCIONES ASIGNADAS FRECUENTEMENTE A COMPRAS
Muchas funciones relacionadas con compras, pero que no son parte de

ellas, caen bajo la supervisión del gerente de compras, por la inclusión en
su título y algunas veces por asignación en la gráfica de organización de la
compañía o en una política establecida por la empresa; tales excepciones es-
tán basadas en la naturaleza peculiar del negocio; agrupación de actividades
relacionadas o debido a talentos extraordinarios del gerente y de su equipo.
Otras compañías pueden asignar estas funciones extras o labores por impli-
cación, o probablemente, por su conocimiento de tales funciones; pero estar
más cerca de compras que de cualquier otro departamento; son tanto una
parte de las labores de compras como lo es la función propia de comprar.
Algunas asignaciones varían mucho en su amplitud e incluir, en casos raros,
probablemente todas las funciones ejecutadas en su negocio.
317
Sin embargo, hay ciertas actividades que se incluyen con mayor frecuen-
cia en la función global de compras. Éstas incluyen frecuentemente:
1) Tráfico.
2) Control de inventarios.
3) Almacenes.
4) Estadísticas.
5) Cintas por pagar o verificación de facturas.
6) Controles gubernamentales, prioridades y asignaciones.
7) Control de calidad de compras.
8) Ingeniería en compras.
9) Análisis de valor.
10) Investigación de compras.
11) Venta de desperdicios y sobrantes.
Ejemplo de una empresa mediana:
Figura 3.
Agente de compras
Comprador A Comprador B Comprador C Personal

adminitrativo o
de oficina
318
Ejemplo de una empresa más compleja:
Figura 4
Gerente de
compras
Gerente asistente
de compras
Personal
asistente
Director de Supervisor Asistente Comprador Asistente Ingeniero

suministros de tráfico supervisor mat. elect. comp. elec supervisor
Asistente dir. Sup. ventas Comp. mat. Ing.

sum. recuperac. construc. inspect.
Comp. art. Div. de

mecánico normas
Sup. factura
aduanales
Comp. de
papelería Ayudante de
papelería
Com. apart.
eléctricos
Comp. de
alimentos
4.7. Centralización y descentralización del departamento

de compras y abastecimientos
4.7.1. COMPRAS CENTRALIZADAS
Las compras centralizadas tienen como finalidad adquirir materiales, sumi-

nistros y equipo a través de una oficina matriz, con unidad de políticas de
compras, y en la cual se reúne personal especializado y competente.
319
4.7.1.1. Ventajas de la centralización

• Es más fácil estandarizar los artículos comprados, si las decisiones
de su compra se hacen por medio de un punto de control central.
• Elimina la duplicación administrativa.
• En periodos de escasez de materiales, un departamento no compite
con otro por el abastecimiento disponible, ya que esta acción puede
hacer que el precio aumente.
• Es más eficiente para los vendedores, debido a que no necesitan
atender a varias personas dentro de la compañía.
• Se obtiene el mejor control sobre los compromisos de compras.
• Facilita la experiencia y especialización en las decisiones de compra,
es decir, existe una mejor utilización del tiempo.
4.7.1.2. Desventajas de la centralización

1) Las operaciones productivas pueden ser paralizadas, causa de tener
todos los insumos en un solo lugar.
2) Si los materiales son disímbolos en cada planta, la centralización in-
moviliza las operaciones.
3) Los volúmenes de financiamiento son grandes y, por consiguiente,
peligrosos, financieramente hablando.
4) Los desperdicios y las mermas son mayores.
5) Mal servicio a los usuarios.
6) Incremento de los costos de distribución.
7) Riesgo de servicio más lento.
4.7.2. COMPRAS DESCENTRALIZADAS
Si una empresa considera las compras sobre una base descentralizada, los
gerentes de los departamentos específicos manejarán sus propias compras.
4.7.2.1. Ventajas de la descentralización

1) Permite una relación directa con las exigencias de las actividades
productivas.
2) Algunas veces se toma contacto directo con fuentes originales de
suministro.
320
3) Crea relaciones directas entre el personal de la empresa y los provee-

dores.
4) Tiempo de respuesta de proveedores más rápida.
5) Facilidades de negociación de cosas.
6) Adicionales como capacitación o seguros.
4.7.2.2. Desventajas de la descentralización

1) Las políticas de la alta gerencia se ven fragmentadas con la diversi-
dad de criterios de suministro.
2) Se produce una subdivisión de las compras, en perjuicio de la obten-
ción de descuentos, facilidades de pago, etcétera.
3) No se aprovechan los volúmenes de compra al negociar.
4) Probabilidad de pérdida de control de la central de sus unidades.
4.7.3. COMPRAS CENTRALIZADAS–DESCENTRALIZADAS
Son aquellas que se dan en varias plantas pertenecientes a una misma cor-
poración. En esta clasificación la oficina matriz de las compras efectúa las
adquisiciones comunes a todas las fábricas.
4.7.3.1. Características
El grado de centralización y descentralización debe ser, según las políticas.
Delimitación de la responsabilidad del departamento central de com-
pras y los departamentos que tengan otorgada también esa responsabilidad.
Informar al departamento principal sobre las actividades realizadas.
Entrar en completa comunicación entre los departamentos de compra,
sucursales o fábricas para evitar malos entendidos.
El encargado debe dirigir la centralización, coordinar actividades y vigilar
que se lleven a cabo en forma correcta.
4.8. Políticas
Las políticas son lineamientos o guías de acción que marcan nuestro camino
a seguir para el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
Estas políticas deben adaptarse a la empresa, según las necesidades, giro,
321
volumen de operaciones, etcétera, así como también deben actualizarse en

forma periódica para que estén de acuerdo a los cambios del entorno y de
la propia entidad.
Las políticas de compra que deben seguir todos los departamentos de
compra son las siguientes:
• Comprar sólo lo que las requisiciones dicen.

• Compras a los precios presupuestados.
• Comprar a los proveedores confiables.
• Pagar a los proveedores oportunamente, es decir, en las fechas con-
venidas.
• Mantener buenas relaciones con los proveedores, NUNCA PELEAR.
• Comprar artículos de acuerdo a las especificaciones.
• Todas las requisiciones de compra deberán ser aprobadas por los
directores del área correspondiente.
• Procurar negociar en la compra, la calidad de los materiales.
• Mantener toda la información de compra actualizada y en orden.
• Capacitarse constantemente en el área de compras.
• Toda la información deberá manejarse en forma confidencial.
4.8.1. MANUALES DE POLÍTICAS Y DE PROCEDIMIENTOS:
Con la complejidad creciente de la función de compras en empresas, las

declaraciones escritas de las funciones departamentales y las actividades se
han hecho esenciales. Esto es particularmente cierto en compras debido a
su diversificación aumentada en todas las áreas de la organización. Tales
declaraciones de políticas de compras han sido emitidas en cuatro formas
básicas, de acuerdo con el propósito perseguido.
4.8.1.1. Tipos de manuales de compras:

• Manuales de políticas y procedimientos. Este tipo es fundamental y
necesario con el fin de establecer políticas y procedimientos escritos
para su distribución a otros miembros del equipo y a todo el perso-
nal de compras en una compañía.
• Manuales de políticas. Este tipo, que explica las políticas de compras
de la compañía, usualmente se distribuye a otros departamentos dentro
de la compañía, al igual que al personal de compras, y normalmente
322
está disponible para los proveedores para darles a conocer las polí-
ticas de la compañía.
• Manuales de procedimientos. Debido a que los procedimientos
cambian frecuentemente, en tanto que las políticas, si están bien
fundadas cambian rara vez; algunas compañías emiten manuales
separados de procedimientos para su distribución interna, que in-
cluyen muestras de las diversas formas utilizadas y explican su utili-
zación y su detalle.
• Folletos de bienvenida. Éstos están hechos con el propósito de ser
distribuidos por recepcionistas a los vendedores para ayudarlos a
conectarse con el individuo en el departamento de compras a quien
deben ver. Están diseñados para crear un buen ambiente, pero contie-
nen también otra información tal como los productos que se fabrican,
otros lugares en donde se tienen fábricas y personal, etcétera.
No existe un concepto estándar del contenido de un manual de compras y

así, las variaciones serán notables de una compañía a otra. Como un todo, los
manuales incorporan aspectos tales como organización, responsabilidad,
autoridad, funciones, política de la compañía, política del departamento,
procedimientos, referencias, especificaciones e instrucciones específicas
relativas a las órdenes de compra y aceptaciones de la compañía. El manual
es elaborado para las necesidades y requerimientos de su propia organización.
4.9. Seguimiento de las órdenes de compras

La orden de compra es un documento que incluye las condiciones estándar
en las que la compañía desea llevar a cabo la compra o transacción, las cua-
les están sujetas a la aceptación del proveedor.
Cuando se llega a un arreglo con el proveedor seleccionado todos los
términos del acuerdo se confirman formalmente al emitir la orden de com-
pra, la cual tiene impresas dichas condiciones.
Esta orden le sirve como comprobante al comprador, de que el provee-
dor acepta la responsabilidad de proveer a la compañía por medio de la
compra.
El objetivo de la orden de compra es establecer el arreglo detallado al
cual se llegó con el proveedor; las copias de este documento tienen como
propósito notificar y avisar a todos los departamentos involucrados acerca
de los detalles de la compra.
323
• El departamento que solicitó la compra es notificado de que su mer-

cancía o servicio ha sido ordenado, los términos de la compra y de la
fecha en que puede esperar la entrega.
• El personal de recibo es notificado de qué material debe esperar,
cuándo y en qué condiciones está programado para ser entregado; qué
inspección debe hacer y a quién debe notificar en cuanto llegue.
• La copia para el departamento de contabilidad notifica el monto del
gasto realizado y proporciona el precio y los términos que deben ser
verificados y pagados en la factura correspondiente.
• Las demás copias adicionales dependen de las necesidades de la
empresa.
• Entre los datos que contiene una orden de compra se encuentran:
• Cantidad o número de artículos que solicita el pedido.
• Características o descripción de los artículos.
• Unidad de medida (Kg, ton, litros, galones, etcétera).
• Número de orden o pedido.
• Precio unitario total.
• Nombre y razón social del comprador y del proveedor.
• Fecha en que se elabora la orden.
• Condiciones de pago (efectivo, cheque, crédito, etcétera).
• Condiciones de entrega (tipo de transporte, a cargo de quién será el
flete, destino, ruta a segur, fecha de entrega, etcétera).
• Firmas de los responsables del contrato por ambas partes.
• Reglas de facturación.
• El porcentaje de los descuentos, si es que los hay.
• Observaciones.
• Recomendaciones para una mejor comprensión.
En el momento en que el proveedor y el comprador firman la orden de com-

pra, ésta se convierte en un convenio o contrato de compraventa, lo cual se
traduce en un acuerdo entre las dos partes, referente a la compraventa de
mercancías o servicios, así como a todas las condiciones de compra y pago
de los mismos; generando derechos y obligaciones para ambas partes, por
lo que, en caso de incumplimiento por alguna de las partes se acude a una
autoridad jurídica para darle solución al problema.
Se recomienda que el contrato sea escrito en forma clara, descriptiva y
comprensible para evitar malas interpretaciones, y tendrá carácter legal,
siempre y cuando exista voluntad de ambas partes (oferente y demandante);
además, tendrá validez una vez que cuente con la aceptación y autorización,
324
a través de las firmas, de las autoridades competentes por ambas partes, y

tenga estipuladas las responsabilidades para los mismos.
La principal responsabilidad para el proveedor es la de entregar la mer-
cancía al comprador, en las condiciones y términos que hayan establecido,
mientras que, para el comprador, será el pagar el precio de la mercancía en
la fecha y condicione pactadas.
En cuanto a las estipulaciones que debe contener la orden de compra, la
cual tiene como propósito precisar las responsabilidades de ambas partes,
también debe incorporar las cláusulas que deben incluir los contratos de
compraventa, entre las cuales se encuentran:
• Sanciones a las que se harán acreedores, en caso de incumplimiento,

cualquiera de las partes que sean causa de rescisión del contrato.
• Fecha y número de la orden.
• Garantía de los materiales incluidos en la orden de compra.
• Descuento, en caso de existir, de la mercancía solicitada.
• Condiciones de entrega y de pago.
• Precio unitario y total.
• Cantidad solicitada.
• Articulado de las leyes vigentes que protejan la operación.
• Cláusula de protección de riesgos, daños y seguros.
• Casos en los que se aceptarán variaciones y mermas en los pedidos
y a éstos mismos.
• Referencias o inclusión de documentos y catálogos, lista de precios,
etcétera, que sirvan como base al pedido.
Por último, no hay que olvidar que la orden de compra debe sujetarse a
lineamientos establecidos por el Departamento de Compras; debido a esto,
dicho departamento tiene como tareas el revisar que la orden haya sido
debidamente aprobada y que contenga la justificación del porqué se eligió al
proveedor.
La tarea del Departamento de Compras no finaliza al entregar al pro-
veedor la orden de compra, sino que debe darle seguimiento a la misma, a
través de la verificación que asegure el cumplimiento de la obligación del ofe-
rente de promesa de entrega, y de un rastreo del pedido que mejore la
entrega programada.
Para llevar a cabo este seguimiento es necesario basarse en un procedi-
miento que debe seguir no sólo el personal del departamento de compras,
325
sino también el personal de apoyo que intervenga, debido a que, con fre-
cuencia, para darle seguimiento a la orden se requiere del talento y asistencia
técnica en que interviene personal de ingeniería o inspección; de acuerdo
con la solicitud y autorización del departamento de compras se da este se-
guimiento al tratar con productos industriales.
El objetivo principal del seguimiento es asegurarse de que el pedido será
entregado en el plazo y condiciones pactadas con el proveedor.
El primer paso en el seguimiento de una orden de compra es verificar
con el proveedor que haya recibido el pedido, entendiendo y aceptando los
términos que se establecen en la orden de compra, a través de la hoja de
control.
La carga del seguimiento puede ser aligerada por medio de la insistencia
en la confiabilidad de la entrega y por la exclusión de los proveedores que
no cumplan con su promesa de entregar en la fecha y/o condiciones pactadas.
También podemos aminorar esta carga insistiéndole a nuestro proveedor
que nos proporcione regularmente información, al día, acerca del seguimiento
que les están dando a nuestras órdenes de compra.
Toda la información que obtengamos de nuestro proveedor general-
mente se obtiene vía telefónica y debe ser descargada en las hojas de con-
trol, las cuales deben contener básicamente lo siguiente:
• Número de folio de la hoja de compra.

• Nombre del proveedor.
• Fecha en que se expidió la orden de compra.
• Fecha en la que se pactó sería la entrega.
• Requisición a que se refiere (qué departamento solicitó la mercancía
o el servicio).
• Persona con quien se habló.
• Descripción de la mercancía o el servicio.
• Nombre y firma de la persona que realiza el seguimiento.
• Espacio para las observaciones necesarias.
Las hojas de control coadyuvan en la verificación acerca de si ha sido envia-

do el pedido; si se entregará en el plazo pactado, en una fecha posterior o si
existen problemas para su entrega.
Si la fecha de cumplimiento es próxima, el responsable de darle segui-
miento al pedido debe comunicarse con el proveedor para cerciorarse si ya
envió el pedido o piensa hacerlo posteriormente.
326
En caso de que el proveedor tenga problemas para realizar la entrega, el

Departamento de Compras debe tomar la decisión de esperar a que pueda
realizar la entrega el proveedor o simplemente se elija a otro para que surta el
pedido.
4.9. Terminación de la compra

Una vez que el pedido sea recibido el encargado de recibirlo en el almacén
debe informarle al Departamento de Compras que se ha llevado a cabo la
recepción, así mismo este departamento debe informar al área que expidió
la requisición.
La función del Departamento de Compras finaliza cuando recibe las
facturas correspondientes a las compras, y las compras con el pedido y acuse
o comprobante de recibo del almacén.
La función de manejar y recibir físicamente los materiales entregados,
así como la verificación de que las entregas correspondan exactamente con
las estipulaciones pactadas en la orden de compra, generalmente se llevan a
cabo, no por el Departamento de Compras, sino por un grupo especializa-
do, desde el punto de vista de auditoría interna, que trabaja en conjunto con
las funciones asociadas de almacenamiento y manejo de materiales.
La inspección de la mercancía varía desde el conteo simple y la verifica-
ción de la lista de empaque, o del talón de entrega, hasta las pruebas de la-
boratorio prescritas para la verificación de la calidad especificada y para
elaborar las inspecciones técnicas y las demostraciones de su ejecución.
Por otra parte, la verificación de las facturas y el pago al proveedor son
funciones específicas del Departamento de Contabilidad. Las facturas re-
quieren tres verificaciones principalmente:
1) Verificar, a través de la comparación con los documentos de recibo,

que el material facturado ha sido recibido completo y en las condi-
ciones apropiadas.
2) Verificar, contra la orden de compra, que los precios y términos están
de acuerdo con el compromiso establecido por el agente de compras.
3) Verificar, de forma mecánica, su corrección aritmética.
El procedimiento de compras concluye una vez que el Departamento de Con-

tabilidad realiza tanto la verificación como el pago, ambos ya mencionados.
327
Por último, se da por terminada la compra al cumplirse con las obliga-

ciones contraídas en el contrato de compraventa, u orden de compra, entre
el comprador y el proveedor.
5. Integración de compras
En el apartado anterior se vio que la integración de personal, materiales y
procedimientos es indispensable para el buen funcionamiento de la función
de Compras.
6. Dirección de compras
Si no tomamos en cuenta la fijación de Objetivos, la Motivación, la Comu-
nicación, la Fijación de Políticas, el Liderazgo y las Estrategias de Compras,
no se entendería todo lo anterior sin una adecuada Dirección.
7. Control de inventarios
7.1. Funciones del inventario

El inventario puede servir para varias funciones importantes que añaden
flexibilidad a la operación de una compañía.
Seis usos del inventario son:
1) Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda an-

ticipada de los clientes.
2) Separar los procesos de producción y distribución. Por ejemplo, si
la demanda del producto es alta sólo durante el verano, una empre-
sa puede hacerse de inventario durante el invierno; de este modo
se eliminan los costos de la escasez y falta de inventario durante el
verano. En forma similar, si los suministros de una empresa fluctúan,
se pueden necesitar las materias primas extras del inventario para
“separar” los procesos de producción.
3) Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los
compradores de grandes cantidades pueden reducir sustancialmente
el costo de los bienes.
328
4) Protegerse de la inflación y cambios de precios.

5) Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido al
clima, la escasez de los proveedores, los problemas de la calidad o
las entregas mal efectuadas. Los “inventarios de seguridad”, princi-
palmente los bienes extra en mano, pueden reducir el riesgo de que
se agote el inventario.
6) Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo
del inventario del “trabajo bajo el proceso. Esto se debe a que la ma-
nufactura de bienes toma algún tiempo y se almacena una cantidad
de inventarios a través del proceso.
7.2. Métodos de cálculo de inventarios

Tipos de modelo de inventario
Se presentan los modelos de inventario que ayudan a contestar dos pregun-

tas importantes que se aplican a cada producto en el inventario:
1) ¿Cuándo colocar una orden para un artículo?

2) ¿Cuánto ordenar de un artículo?
Se considerarán estos tres modelos de demanda independiente:

1) Modelo del tamaño de lote económico (EOQ).
2) Modelo de cantidad de orden de producción.
3) Modelo de descuento por volumen.
7.2.1. MODELO DEL TAMAÑO DE LOTE ECONÓMICO (EOQ).
Es una de las técnicas de control de inventarios más antiguas conocidas. La

investigación de su utilización se remonta a una publicación de 1915; esta
técnica es relativamente fácil de utilizar, pero propicia una gran cantidad de
suposiciones. Las más importantes son:
• La demanda es conocida y constante.

• El tiempo de entrega, esto es, el tiempo de colocación de la orden y
la recepción del pedido, se conoce y es constante.
329
• La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el in-

ventario de una orden llega en un lote, en un mismo momento.
• Los descuentos por cantidad no son posibles. Los únicos costos va-
riables son: el costo de preparación o de colocación de una orden
y el costo de manejo o almacenamiento del inventario a través del
tiempo.
• Las faltas del inventario (faltantes) se pueden evitar en forma com-
pleta, si las órdenes se colocan en el momento adecuado.
Figura 5. Utilización del inventario a través del tiempo
Nivel de
inventario
Tasa de utilización
Cantidad ordenada = Q
(nivel máximo de Inventario promedio
inventario
en mano (Q/2)
Inventario
mínimo
0
Tiempo
Con el modelo EOQ la cantidad óptima en la orden ocurre en el punto donde

el costo total de preparación es igual al costo total de manejo. Se utiliza este
hecho para desarrollar las ecuaciones que resuelven directamente a Q. Los
pasos necesarios son :
• Desarrollar una expresión para el costo de Preparación (orden).

• Desarrollar una expresión para el costo de Manejo (almacenamiento).
• Igualar el costo de preparación y el costo de manejo.
• Resolver la ecuación para la cantidad óptima de ordenar.
Utilizando las siguientes variables se pueden determinar los costos de pre-

paración-manejo para resolver Q.
330
Q = Número de piezas por orden.

Q* = Número óptimo de piezas por orden (EOQ).
D = Demanda anual en unidades para el producto del inventario.
S = Costo de preparación para cada orden.
H = Costo de manejo del inventario por unidad por año.
1. Costo anual de preparación =

(Número de órdenes colocadas /año) (Costo de preparación /orden).
Demanda _ anual
=( )( Costode _ preparacio n / orden )
Numero _ de _ unidades _ en _ cada _ orden
D
= (D/Q) (S) = S
Q
2. Costo anual de manejo = (Nivel de promedio) (Costo de manejo/
unidad/año)
.
Q
= H
2
3. La cantidad óptima de la orden se encuentra cuando el costo anual

de preparación es igual al costo anual del manejo, es decir:
D Q
S = H
Q 2
Para resolver Q*, sencillamente se multiplican los términos, el denominador

por el numerador del miembro contrario y se despeja Q a la izquierda del
signo igual.
2DS = Q2H
2DS
Q2 =
H
2 DS
Q* =
H
331
Ejemplo:
Sharp Inc.: una empresa que comercializa las agujas hipodérmicas indo-
loras en los hospitales, desea reducir sus costos de inventario, mediante
la determinación del número de agujas hipodérmicas que debe obtener
en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades; el costo de pre-
paración o de ordenar es de 10 dólares por orden, y el costo de manejo
por unidad por año es de 50 centavos por dólar. Utilizando estos datos, se
puede calcular el número óptimo de unidades por orden:
2 DS
Q* = Q* = 40000
H
2 (1000 )( 10 )
Q* = Q* = 200 unidades
0.50
También se puede determinar el número esperado de órdenes colocadas

durante el año (N) y el tiempo transcurrido entre las órdenes (T) de la si-
guiente manera:
Demanda D
Número esperado de órdenes = N = =
Cantidad _ ordenada Q*
Numero de días laborables / año

Tiempo esperado entre las órdenes = T =
N
332
Ejemplo 2:
Utilizando los datos de Sharp Inc., del ejemplo 1 y un año laboral de 250
días, se encuentra el número de órdenes (N) y el tiempo transcurrido en-
tre las órdenes (T) como:
Demanda D
N
Cantidad_ ordenada Q*
1000
5 órdenes por año
200
Numero de días laborables / añ o

T
N
250 dias laborables / añ o

= 50 . dias . entre . ordenes
5 ordenes
Puntos de Reorden:
Los modelos sencillos de inventario suponen que la recepción de una

orden es instantánea; suponen que una empresa tendrá que esperar hasta
que su nivel de inventario sea de cero antes de colocar una orden y que re-
cibirá los artículos inmediatamente. Sin embargo, el tiempo entre coloca-
ción y la recepción de una orden, llamado tiempo de entrega, puede ir desde
unas cuantas horas hasta varios meses. Por lo tanto, la decisión de cuándo
ordenar está expresada en términos de un punto de reorden, que es el nivel
de inventario en el cual se debe colocar una orden.
333
Figura 6.
Nivel de
inventario
(Unidades)
Q* Pendiente = unidades/día = d
ROP
(unidades)
Tiempo
Tiempo de entrega = L (días)
El punto de reorden se da como:
ROP = (Demanda diaria) (Tiempo de entrega para una orden nueva en días) = d x L
Modelo de cantidad de orden de producción
Hay veces en que la empresa recibe su inventario a través de un periodo de

tiempo. En tales casos se necesita un modelo diferente, uno que no requiera
la suposición de la recepción instantánea. Este modelo es aplicable cuando
el inventario fluye continuamente o se construye a través de un periodo de
tiempo después de que un orden se ha colocado o cuando la producción
y la venta de las unidades se da en forma simultánea. Bajo estas circunstan-
cias, se toma en consideración la tasa de producción diaria.
334
Figura 7.
Nivel de
inventario
(Unidades)
Parte del ciclo del
inventario durante el cual Parte de la demanda del ciclo
toma parte la producción
Inventario
máximo
Inventario de
seguridad
Traslape Tiempo
Cambio en los niveles de inventario a través del tiempo para el modelo de

producción.
Este modelo permite que coincida la curva de producción con el de
consumo: se tiene q que es la cantidad óptima.
Este material está tomado del libro: Jay Heizer, Barry Render. (2009).
Principios De Administración de Operaciones. EEUU: Pearson Prentice Hall.
7.2.2. UEPS, PEPS, COSTO PROMEDIO

Los inventarios son los bienes tangibles que se tienen para la venta en el cur-
so ordinario de un negocio o también para ser consumidos en la producción
de bienes o servicios para su posterior comercialización. En los inventarios
también se incluyen las materias primas, productos en proceso, materiales,
repuestos y accesorios a ser consumidos en un proceso productivo.
Como es inventario hace parte del activo corriente, se debe definir un
método para valorarlo.
Existen tres (3) métodos de costeo de inventario: método UEPS (último
en entrar, primero en salir), método PEPS (primero en entrar, primero en
salir) y finalmente el costo promedio.
335
Método UEPS:
En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se com-
praron recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden
aquellos productos que se compraron de primero. Este método es muy útil
cuando los precios de los productos aumentan constantemente, esto es, es-
tamos en una economía inflacionaria y el inventario remanente se valora a
los precios más antiguos.
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, tomados del libro de contabilidad, calcular

el valor del inventario:
El 2 de enero de 2007 había en existencia 1,300 unidades, cuyo costo

unitario era de $110.
El 6 de enero compra 800 unidades a un costo unitario de $120
El 10 de enero vende 1,400 unidades a un precio unitario de $200.
El 17de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $145.
El 21 de enero compra 350 unidades a un costo unitario de $175.
El 31 de enero vende1,220 unidades a un precio unitario de $230.
Datos del Kardex:
Entradas Salidas Saldo

V V
Fecha Concepto Unit V total Unit V total V Unit V total
Qty $ $ Qty $ $ Qty $ $
Enero 01 Saldo inicial 1 300 110 143 000
Enero 5 Compras (800) 800 120 96 000 800 120 96 000

Enero 10 Venta (1400) 800 120 96 000
600 110 66 000 700 120 77 000
Enero 17 Compras (500) 500 145 72 500 500 145 72 500
Enero 21 Compras (350) 350 175 61 250 350 175 61 250
Enero 31 Ventas (1220) 350 175 61 250
500 145 72 500
370 110 40 700 330 110 36 300
336
El inventario actual queda valorado a costos antiguos, esto es, queda sub-
valorado.
Método PEPS:
Este método consiste en darle salida del inventario a aquellos productos

que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos
productos comprados más recientemente. En una economía inflacionaria, lo
normal es que los últimos productos se adquirieron a un precio más eleva-
do, por lo que es de esperar que el inventario tenga un valor más alto.
Entradas Salidas Saldo
V V
Qty $ $ Qty $ $ Qty $ $
Enero 5 Compras (800) 800 120 96 000 800 120 96 000
Enero 10 Venta (1400) 1 300 110 143 000
100 120 12 000 700 120 84 000
Enero 17 Compras (500) 500 145 72 500 500 145 72 500
Enero 21 Compras (350) 350 175 61 250 350 175 61 250
Enero 31 Ventas (1220) 700 120 84 000
500 145 72 500
20 175 3 500 330 175 57 750
Con los mismos datos veamos el efecto en la valoración del inventario.
En este caso el valor del inventario al final del mes de enero es: $57,750.
Método del promedio ponderado:
El promedio ponderado es considerado el método más objetivo, ya que por

el hecho de promediar todos los valores estos resultan ser muy centrados
y no distorsionan ni el valor del inventario ni las utilidades de la empresa.
337
Al promediar los valores, el costo de venta resulta ser equilibrado y no

se producen desbalances en el precio de venta ni en la utilidad.
En el método PEPS, al salir primero de los ítem más baratos, se sobreva-
lora el inventario. Por el contrario, en el método UEPS, ocurre todo lo con-
trario, esto es, el inventario queda subvalorado.
Veamos el resultado con el promedio ponderado para los mismos datos
de compras y ventas de los casos anteriores:
Método prom. pomnderado Entradas Salidas Saldo
V V
Qty $ $ Qty $ $ Qty $ $
Enero 5 Compras (800) 800 120 96 000 800 120 96 000
2 100 114 239 000
Enero 10 Ventas (1400) 1 400 114 159 600 700 114 79 800
Enero 17 Compras (500) 500 145 72 500 500 145 72 500
1200 127 152 300
Enero 21 Compras (350) 350 175 61 250 350 175 61 250
1 550 138 213 500
Enero 31 Ventas (1220) 1 220 138 168 360
330 138 45 540
Bibliografía: Valoración de Inventarios. Disponible en:

Damaris. (2015). Métodos PEPS UEPS Y PROMEDIO PONDERADO 2018,
de blog Sitio web: http://administracion-inventarios.blogspot.
com/2011/09/metodos-peps-ueps-y-promedio-ponderado.
html
7.2.3. ANÁLISIS ABC
El análisis ABC divide el inventario en mano, en tres clasificaciones basadas

en el volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación del inventa-
rio, de lo que se conoce como el principio de Pareto, que establece que hay
338
unos cuantos críticos y no en los muchos triviales. El objetivo es enfocar los

recursos en los pocos críticos y no en los muchos triviales.
Para determinar el volumen anual en dólares del análisis ABC, se mide
la demanda anual para cada artículo del inventario multiplicado por el costo
por unidad. Los artículos clase A son aquellos en los que volumen anual en
dólares es alto. Tales artículos pueden representar, aproximadamente, el
15% de la totalidad del inventario, pero representa del 70 al 80% del costo
total del inventario. Los artículos de base B son aquellos artículos del inven-
tario con un volumen anual en dólares mediano. Estos artículos pueden re-
presentar, aproximadamente, el 30% del inventario total, y presentan del 15
al 25% del valor total del inventario
Figura 8. Representación gráfica del análisis ABC
80
Artículos
A
Porcentaje del uso anual
Artículos Artículos C
B
0 50 100
Porcentaje de los artículos del inventario
339
Exactitud de los registros
La exactitud de los registros es un ingrediente crítico en la producción y en

sistemas de inventarios. Únicamente cuando una organización pueda deter-
minar con certeza lo que tiene en mano puede tomar decisiones acerca de
las órdenes, la programación y los embarques.
Conteo cíclico
Históricamente, muchas empresas toman inventarios físicos anuales. Esto

significa, a menudo, el cierre de las instalaciones y tener gente sin expe-
riencia contando las partes y el material. Los registros de inventario deben
ser verificados por medio de los conteos físicos. El conteo físico utiliza las
clasificaciones del inventario, desarrolladas a través del análisis ABC. Con los
procedimientos de los conteos físicos se cuentan los artículos, se verifican
los registros y las inexactitudes y se toma una acción correctiva, de acuer-
do a la clasificación del artículo. Los artículos A serán contados con fre-
cuencia, quizá una vez al mes; los artículos B serán contados con menor
frecuencia, quizá una vez cada trimestre y los artículos C serán contados,
quizá, cada seis meses.
7.2.3. INVENTARIO JUSTO A TIEMPO
Es el inventario mínimo necesario para mantener a un sistema trabajando.

Con el inventario justo a tiempo, llega la cantidad exacta de bienes en el mo-
mento en que éstos se necesitan, ni un minuto antes ni un minuto después.
Puede existir algún inventario de trabajo en proceso, debido al tiempo
que lleva fabricar un producto (llamado tiempo del ciclo). La reducción del
tiempo del ciclo reduce el inventario.
Los inventarios de operación existen, debido a que se desconocen la
necesidad y el tiempo para algún mantenimiento o reparación de equipo.
Mientras que la demanda de algunos inventarios MRO es una función de los
programas de mantenimiento, no obstante, deben pronosticar otras deman-
das MRO. En forma similar, los bienes terminados se deben inventariar, debido
a que se pueden desconocer las demandas del cliente durante cierto periodo.
340
Producción justo a tiempo
La producción justo a tiempo ha venido a significar la eliminación del des-

perdicio, la manufactura sincrónica y un inventario bajo. La clave del tama-
ño de los lotes puede ser una herramienta para reducir los inventarios y
sus costos. Cuando la utilización del inventario es constante, su nivel pro-
medio es la suma del inventario máximo, más el inventario mínimo, dividido
entre dos. Para expresar el nivel promedio del inventario, en forma algebraica,
se tiene:
Nivel promedio del inventario = (Inventario máximo + Inventario mínimo) /2.
Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjeta”. En su esfuerzo por

reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que “jalan” a través del
taller. A menudo se utiliza una tarjeta para señalar el requerimiento de más
material, de ahí el nombre de kanban.
Los aspectos de Almacenes, Transporte y Manejo de Materiales no for-
maran parte de este capítulo.
Resumen
Ejercicios y Prácticas
1. De una empresa, fabricante de bienes, estructure el organigrama del
Departamento de Compras y opine al respecto.
2. Estime el pronóstico, presupuesto programa de compras de una em-
presa dedicada a otorgar un servicio.
3. Calcule el lote económico de compra, de un insumo material, de una
empresa fabricante de un bien.
4. Opine sobre las funciones del Departamento de Compras de una
empresa.
5. Calcule por los cuatro métodos UEPS, PEPS PROMEDIO y ABC. El
costo de inventario de una empresa de servicios.
6. Opine sobre las características del Director de compras de una
empresa.
341
7. Describa las normas de producto de una empresa de fabricación y

describa sus procedimientos de inspección para la aceptación de las
compras.
8. Identifique cuáles son las políticas de compras de una empresa y
opine al respecto.
9. Investigue los métodos de muestreo y aplique dos, a una empresa en
la inspección de la aceptación de una adquisición.
10. Investigue qué tipos de concursos efectúa el sector público y las fun-
ciones del Comité de Compras que está establecido en la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y servicios del sector público y su
reglamento.
11. Preguntas de Autoevaluación
Bibliografía
Chase B., Richard, Jacobs Robert F. y Nicholas Aquilano J. Administración
de la Producción y Operaciones”. Mc Graw Hill, 10ª. Edición.
Heizer, Jay, Barry Render, Pricipios de Admnistración de Operaciones. Per-
son Educación, 5ª. Edición.
Fogarty W., Donald, Blackstone, Jr, H. John; Hoffman y R. Thomas. Admi-
nistración de la Producción e Inventarios. Compañía Editorial
Continental S.A. de C.V. (CECSA), 2ª. Edición.
Ramírez Padilla, Noel David. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill,
6ª. Edición.
Lindsay M. William y James Evans R. Administración y Control de la Cali-
dad.Grupo Editorial Iberoamérica, 1ª. Edición.
Apuntes de Adquisiciones y Abastecimientos del IMCP.
Apuntes de Adquisiciones y Abastecimientos, del SUA de la FCA.
342
Capítulo 5
de Finanzas
A l concluir el estudio de este capítulo, el lector será capaz de analizar

que, el objetivo de la Administración Financiera es la de crear valor
en la empresa (como por ejemplo una posible operación de compra-venta
de acciones), mediante la maximización de la riqueza de los accionistas,
a través de la obtención de recursos financieros y su manejo correcto, des-
tinándolos a sectores productivos en la adecuada administración del capital
de trabajo, de las inversiones y de los resultados, mediante la selección e inter-
pretación de la información financiera para la racional toma de decisiones.
343
Figura 1. Estructura de este capítulo
Capítulo IV
Administración Objetivos
del Área de Introducción
educaciones
Finanzas
La Planeación La Organización La Integración La Dirección El control

Ayudas para la
Conceptos en el Área de en el Área de en el Área de en el Área de en el Área de
preliminares enseñanza
Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas
El Área de Concepto Concepto Concepto Concepto Concepto Resumen

Finanzas capitular
La Admón. y la La organización Los planes de la

importancia de la Funciones de la empresa constituyen
344
planeación de la función
información financiera la base de la
financiera integración
Principales Funciones del

funciones administrador Organigrama El proyecto
del área financiero de inversión
Interrelación del La planeación Funciones

área de finanzas financiera y los clave de los Evaluación
con las demás área estados financieros administradores financiera
de la organización básicos financieros
El presupuesto
Preguntas de como herramienta Métodos
autoevaluación fundamental en la de análisis
obtención de utilidad
Administración del Área de Finanzas
Introducción
Importancia de la administración
La Administración ha sido fundamental para asegurar, entre otras cosas, la
coordinación de esfuerzos y labores individuales.
La Administración, según Chiavenato (2000:8), es el proceso de planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos.
Las empresas que han fracasado, en la mayoría de los casos, ha sido
porque han soslayado la importancia de la Administración y se ha debido a
una administración poco calificada o sin experiencia. Esta aseveración tam-
bién le es aplicable, no sólo a negocios con o sin fines de lucro, sino también
a gobiernos, en especial, a países emergentes, a sindicatos y agrupaciones
artísticas, así como a deportivas, etcétera. La administración es, en definiti-
va, un factor de desarrollo.
La importancia de la administración en el área de finanzas

Dentro del enorme y apasionante universo de la Administración, que incluye
entre otras disciplinas, los Recursos Humanos, la Mercadotecnia, etcétera,
se encuentra el área de las finanzas, es decir, la Administración Financiera.
Ahora bien, dentro del complejo e interesante mundo de la Administra-
ción Financiera se incluye el análisis financiero, que contempla el pasado, es
decir, basado en cifras históricas; la planeación financiera, que se basa en las
metas a alcanzar, en otras palabras, basada en cifras a futuro, y el control
financiero, que se encarga de ambas.
345
Gráfica 1. La Administración Financiera

(Inspirada del libro “Planeación Financiera”
de Abraham Perdomo Moreno. ECASA, 1985)
I
Análisis
financiero
III
Planeación
financiera
III
Control
financiero
Importancia para la organización

La Administración Financiera enfrenta un reto: aplicar las finanzas en be-
neficio de la organización de las empresas, de la sociedad en general y, por
ende, del país, haciéndolas más rentables, generadoras de dinero, conoce-
doras de hasta cuánto se pueden endeudar, precavidas en el manejo de ries-
gos y creando mayor valor en las mismas, asegurando de ese modo, el tan
ansiado éxito empresarial.
El área de Administración de las Finanzas en cualquier organización se
interrelaciona con el resto de áreas funcionales de ésta, para la consecución
de los objetivos.
346
La perspectiva de la administración en las finanzas

La perspectiva de la Administración ve, en ella, un conjunto común de procesos o
etapas de la Administración Financiera que, cuando se efectúan adecuadamente,
favorecen la eficiencia organizacional.
Las Finanzas constituyen el área donde se estudian las técnicas y procedimientos
para planear, dirigir, integrar, organizar y controlar la obtención y utilización óptima
de los recursos financieros, provenientes de fuentes internas y externas.
Figura 2.
Objetivos de las finanzas
Obtención de recursos financieros, así como su manejo y destinos correctos

(PLANEACIÓN)
Administración eficiente del capital de trabajo
Activo circulante Pasivo a corto plazo

(inversiones) (financiamiento externo)
Administración eficiente de las inversiones a largo plazo
Pasivo a largo plazo

Inversiones en asociadas y (financiamiento externo)
otras propiedades plantas y
equipo (futuros proyectos
de inversión) Activos Capital contable
intangibles (inversiones)
(financiamiento interno)
Administración eficiente de los resultados y administración oportuna de riesgos,

derivados del triángulo financiero: las tasas de inflación, las de interés y el tipo de cambio.
Presentación, análisis e interpretación de la información financiera
(CONTROL)
Toma de decisiones acertadas
Maximizando las utilidades de la empresa, así como la riqueza de los accionistas,

con su consecuente creación de valor en la empresa
347
Bibliografía
Gitman Lawrence J. Principios de Administración Financiera. Pearson. México.
2003.
Brigham Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera. McGraw-Hill.
México. 2000. Best Seller - Internacional.
Conceptos preliminares
El área de finanzas
Es el área en donde se utilizan las técnicas y procedimientos para planear,
adquirir y utilizar los fondos, de tal suerte que se incremente al máximo la
eficacia de las operaciones de la organización.
La administración y la importancia de la información financiera

Objetivo: Entender por qué los hombres de negocios, así como los ejecuti-
vos de finanzas, necesitan apoyarse de la información financiera y saber cuál
es la valiosa, que le dé ventaja competitiva en su racional toma de decisiones.
Antecedentes
Prácticamente en todas las empresas se genera información financiera, cuya
inteligente selección le servirá de base al ejecutivo de Finanzas, para su racio-
nal toma de decisiones. Esa copiosa información financiera nace del ciclo de
operaciones: compras, ventas y operaciones diversas, sin dejar de considerar
las que provienen de producción, costos, mercadotecnia, finanzas, etcétera.
A manera de ejemplo, se pueden citar:
Las Compras
Como: documentos fuente, los órdenes de compra, pedidos a los proveedo-

res, facturas de los mismos, notas de entrada al almacén, pólizas de diario y
de cheques.
348
Las Ventas
Como: documentos fuente, los pedidos de los clientes, facturas a los mis-
mos, notas de salida del almacén, pólizas de diario y de ingresos.
Las operaciones diversas
Reportes de producción, notas de salida del almacén de materias primas,

nóminas, creaciones de pasivo, amortización de deudas, cédulas de depre-
ciaciones, cálculo de intereses, controles de tipos de cambio e innumerables
operaciones más, que hacen inacabable el flujo de información financiera.
Toda esta información financiera se concentra en el departamento de
contabilidad.
Relación del área de finanzas con el departamento

de contabilidad
La relación del área de finanzas con el departamento de contabilidad es suma-
mente estrecha por diversas razones. Una de ellas es porque se encuentran
frecuentemente bajo el control del administrador o ejecutivo financiero.
Es bien sabido que un negocio puede analizarse por medio de la conta-
bilidad; sin embargo, hay que considerar que las decisiones contables implican
un juicio que, de hecho, se llega a un “pensamiento crítico”.
¿Qué se entiende por contabilidad?
La contabilidad es una técnica que se utiliza para el registro metódico de las

operaciones que realiza una entidad económica, así como de los hechos eco-
nómicos externos que la afectan, para informar a numerosos interesados,
en la toma de decisiones, sobre las finanzas y el control financiero de esa
entidad. Produce sistemática y estructuradamente información financiera.
El contador de la entidad, con base en el registro metódico de las opera-
ciones, prepara los estados financieros básicos y otros estados auxiliares no
menos importantes.
349
Necesidades de los posibles usuarios y objetivos

de los estados financieros
Los objetivos de los estados financieros se derivan fundamentalmente de las
propias necesidades de los usuarios en general.
Los estados financieros básicos
Según las normas de información financiera (NIF) del Instituto Mexicano

de Contadores Públicos (IMCP), los estados financieros básicos que general-
mente responden a las necesidades comunes del usuario general son:
• El balance general
• El estado de resultados
• El estado de variaciones en el capital contable, y
• El estado de flujos de efectivo o, en su caso, el estado de cambios en
la posición financiera.
Características cualitativas de la información financiera

Las características cualitativas de la información financiera son:
• La confiabilidad
• La relevancia
• La comprensibilidad
• La comparabilidad
Elementos básicos que conforman los estados financieros

Balance general
Muestra la situación financiera de una entidad a una fecha determinada.

Proporciona información para determinar índices de rentabilidad, liqui-
dez, solvencia y productividad.
Se conforma básicamente por los siguientes elementos:
350
I. Activos
Un activo es un recurso controlado por una entidad, por ejemplo:
• El efectivo en caja, bancos e inversiones de inmediata realización.

• Documentos y cuentas por cobrar a clientes.
• Inventarios.
• Propiedades, planta y equipo.
• Inversiones en compañías afiliadas.
II. Pasivos
Un pasivo es una obligación presente de la entidad, virtualmente ineludible,
que puede ser a corto o largo plazo, por ejemplo:
Los documentos y cuentas por pagar a bancos, a proveedores y otros
acreedores, así como anticipos de clientes.
III. Capital contable
Concepto
El capital contable es el valor residual de los activos de la entidad, una vez
deducidos todos sus pasivos.
Clasificación
El capital contable se clasifica, de acuerdo con su origen, en Capital Con-

tribuido, conformado por las aportaciones de los propietarios, y Capital
Ganado, conformado por las utilidades y pérdidas acumuladas, así como
por las reservas creadas por los propietarios (legal, de reinversión, etcétera).
IV. Estado de resultados

Como resultado de sus operaciones, muestra los resultados de utilidad o
pérdida de una entidad.
351
El estado de resultados es emitido por las entidades lucrativas y está in-

tegrado básicamente por lo siguiente:
a) Ingresos, costos y gastos.

b) Utilidad o pérdida neta.
V. Estado de variaciones en el capital contable

Muestra a los propietarios de una entidad las modificaciones que ha sufrido
su capital contable.
Este estado financiero es emitido por las entidades lucrativas y se con-
forma por los siguientes elementos básicos:
• Movimientos de propietarios
• Creación de reservas
• Utilidad o pérdida integral
Movimientos de propietarios
Son cambios al capital contribuido o, en su caso, al capital ganado de una

entidad durante un periodo contable, derivados de las decisiones de sus
propietarios, en relación con su inversión en dicha entidad.
Creación de reservas
Representan una segregación de las utilidades netas acumuladas de la enti-

dad, con fines específicos, creadas por decisiones de sus propietarios.
Utilidad o pérdida integral
La utilidad integral es el incremento del capital ganado de una entidad lu-

crativa durante un periodo contable, derivado de la utilidad o pérdida neta,
más otras partidas integrales. En caso contrario existe una pérdida integral.
352
VI. Estado de flujos de efectivo y estado de cambios

en la posición financiera
Muestran los orígenes de los fondos de una entidad, así como la aplicación
de los mismos en un periodo determinado.
El estado de flujos de efectivo o, en su caso, el estado de cambios en la
situación financiera, es emitido tanto por las entidades lucrativas como por
las no lucrativas y ambos estados se conforman por los siguientes elementos
básicos: origen y aplicación de recursos.
Para la elaboración de este estado se parte de un balance comparativo,
determinando, renglón por renglón, si hubo, en el cambio, un origen o una
aplicación, es decir, si hubo aumentos o disminuciones.
La entidad debe determinar y presentar los flujos de efectivo de las acti-
vidades de operación, usando uno de los dos métodos siguientes:
a) Método Directo
Deben presentarse por separado las principales categorías de cobros
y pagos en términos brutos.
b) Método Indirecto
Se presenta primeramente la utilidad neta (o pérdida) antes de im-
puestos y las partidas asociadas (depreciaciones, actividades de fi-
nanciamiento, cambios en inventarios, cuentas por cobrar, cuentas
por pagar, en el corto y largo plazo).
Este método presenta un grado más fácil de preparación del estado en

cuestión.
353
Tips Financieros para saber, cuándo es un origen de recursos

y cuándo una aplicación de los mismos
Condición Rubro Origen Aplicación

Un aumento en:
el Activo X
el Pasivo y capital X
la Depreciación y amortización X

De reportar
Utilidad X

Una disminución en:
el Activo X
el Pasivo y capital X
la Depreciación y amortización X
 De reportar
Pérdida X
Principales funciones del área
La función financiera
El objetivo fundamental es obtener recursos y utilizarlos convenientemente,
buscando las mejores fuentes de financiamiento. Es decir, optimizar el uso
y obtención de recursos financieros a los efectos de maximizar los flujos de
efectivo, maximizando a su vez el valor de la empresa, además de saber en
qué gastar y cómo controlar los gastos. La función financiera puede evaluar-
se dentro de un negocio a través de sus estados financieros, en particular del
Balance General, ya que refleja la situación actual de la empresa.
354
Balance General
Activo Pasivo
Corto y Largo Plazo
Es decir, sus Recursos o Es decir, sus fuentes de financiamiento
Inversiones de terceros o fuentes externas.
Capital Contable
Es decir, sus fuentes de financiamiento,
de los dueños de la empresa o fuentes internas.
Del esquema del Balance General anterior se derivan varias funciones finan-
cieras más, como, por ejemplo: el análisis financiero, la estructura o compo-
sición del activo y la determinación de la estructura de capital de la empresa.
Estructura del capital

Se determina considerando el pasivo a largo plazo (capital de deuda) y el
capital contable (capital de aportación). De esta manera, es importante
establecer cuáles fuentes de financiamiento, a corto o largo plazo, son las
más convenientes para la empresa; es decir, considerando tasas de interés,
plazos, garantías, tipos de moneda, etcétera.
Interrelación del área de finanzas con las demás áreas

de la organización
Importancia
Todas las áreas que conforman la organización, en mayor o menor grado, se
interrelacionan entre sí; sin embargo, probablemente la que más influye en
las demás áreas es la de finanzas.
Esta aseveración se corrobora a la hora de ejercitar la planeación, a la
hora de preparar los flujos de efectivo, presupuestos de efectivo o pronósti-
cos de efectivo. El área de finanzas solicita los presupuestos y otras necesi-
dades de mercadotecnia, de operaciones, de personal, de investigación
y desarrollo, de asuntos jurídicos y de informática, así como de la Dirección
General y de su propia área.
Por otro lado, el área de finanzas está atenta a las necesidades de los
proyectos de inversión de cualquier otra área de la organización, porque no
es independiente de las demás áreas, ya que tienen una gran relación con
otras funciones dentro de la empresa y de otras disciplinas, como la economía.
355
Figura 3.
Mercadotecnia
Personal Operaciones
Finanzas
Asuntos jurídicos
Informática
y fiscales
Investigación y
desarrollo
Aplicación del proceso administrativo

en el área de finanzas
El buen manejo de las finanzas se hace sumamente indispensable en cual-
quier negocio, por pequeño que sea, en cualquier época en que se atraviese;
es decir, en épocas de abundancia o en épocas difíciles o de crisis.
Para tener éxito en el área de finanzas se necesita manejar, lo mejor po-
sible, las etapas que conforman el proceso administrativo; a saber, la planea-
ción, la organización, la integración, la dirección y el control.
Figura 4. Etapas del proceso administrativo
Planeación Organización Integración Dirección Control

Lo que se va El diseño de Dotar a la Coordinar y Asegurar
a llevar a los controles organización supervisar que los
cabo en el de marco, de los recursos que las objetivos se
futuro su estructura materiales y acciones se cumplan
y procesos humanos realicen
que sean
necesarios
356
Preguntas de Evaluación
1. Describe brevemente el área de finanzas.

2. ¿Cuál es el objetivo de la información financiera?
3. ¿Cuáles son los cuatro estados financieros básicos?
4. ¿Qué entiendes por estructura de capital?
La planeación en el área de finanzas
Concepto
La planeación es la función administrativa básica, ya que implica decidir
con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe ha-
cerlo. Abundando en el concepto, la planeación es la función administrativa
que establece por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse
y cómo lograrlos.
Figura 5. Los planes, piedra angular de la administración
Planes objetivos
y como
lograrlos
Conocimiento Administradores Éxito empresarial

del tipo de Contratación de con amplia logrando las
estructura personal idóneo experiencia normas de
organizacional en el sector control
¿Por qué iniciar con la planeación?
Dado que las operaciones administrativas de organización, integración, di-

rección y control están concebidas para que sean efectivas, es necesario pla-
357
near todas las otras funciones administrativas, para lograr, de ese modo, “las
normas de control”.
La planeación y el control resultan inseparables, toda vez que las accio-
nes que no se planean, no se pueden controlar.
Cualquier intento de controlar sin planes, carece de significado.
Función de la planeación
La planeación es una función básica, toda vez que implica seleccionar entre
cursos de acción opcionales con miras a futuro.
La planeación debe reflejarse en las otras cuatro funciones del adminis-
trador; es decir, un administrador debe organizar, integrar, dirigir y contro-
lar, con el propósito de asegurar el logro de las metas por medio de los pla-
nes diseñados para su logro.
Funciones del administrador financiero
Una de las funciones básicas del administrador financiero es la de elaborar

y administrar “la planeación financiera” de corto y largo plazo para la em-
presa; otras de sus funciones, no menos importantes, son las de adquirir y
utilizar fondos, de manera que se logre incrementar al máximo la eficacia de
las operaciones de la organización.
La planeación financiera fiscal y estratégica
• La Planeación Financiera se puede enriquecer, por obvias razones, si

el administrador financiero se acercara al área de asuntos jurídicos y
fiscales, para implementar una planeación fiscal–financiera.
La alta dirección vería con muy buenos ojos los frutos que se
conseguirían de esta planeación dual.
Es bien sabido que los impuestos impactan las finanzas y, si el
empresario puede optar por pagar, bajo una opción u otra que la
misma autoridad hacendaria lo permita, escogerá la que más le con-
venga al negocio, sin peligro alguno.
Un ahorro de impuestos le vendría muy bien a las finanzas de la
empresa, dentro de un “marco legal”.
358
• No contento con una adecuada planeación fiscal–financiera, el ad-

ministrador financiero la podría enriquecer aún más con enfoques
modernos, acercándose a los administradores para agregarle la
planeación estratégica (las estrategias proporcionan dirección a los
planes). Utilizando todas las estrategias de negocios conocidas, por
mencionar algunas, la llamada FODA, tan reveladora, analizando las
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas o también “el mo-
delo de las cinco fuerzas” de Michael Porter, en donde hace énfasis
en cómo tratar bien a los clientes y a los proveedores en beneficio de
la organización.
Entonces, la tripleta podría quedar así: “La planeación finan-
ciera–fiscal y estratégica” que, sin lugar a dudas, beneficiaría con
creces a la empresa en estas épocas tan difíciles, a la hora de tomar
decisiones, que es la parte clave de la planeación. De existir un plan
es porque se tomó una decisión.
La planeación financiera y los estados financieros básicos

(Balance, Estado de Resultados, de Variaciones en el Capital Contable y de
Flujos de Efectivo)
Información confiable
Para entender si realmente una unidad de negocio progresa, agrega valor, es

preciso entregar informes detallados a los altos directivos y responsables, los
cuales tomarán mejores decisiones, apoyados en la información confiable.
Resultados financieros
También es una excelente práctica incluir los resultados financieros men-

suales o anuales, derivados de los estados financieros básicos, para poner en
contexto a los altos directivos y responsables con el objetivo de comparar
los resultados con el presupuesto.
Con base en ello, los administradores pueden identificar diferencias, in-
vestigando las causas y tomando las medidas correctivas pertinentes.
Por otro lado, una comparación con los resultados del periodo anterior
agrega contexto a los resultados financieros.
359
El presupuesto como herramienta fundamental

en la obtención de utilidades
Concepto
El presupuesto es, esencialmente, un plan de acción expresado en términos

financieros. El presupuesto constituye la herramienta de la administración,
por medio de la cual sus planes se traducen a términos financieros.
El presupuesto es un plan cuidadosamente formulado para utilizar y
controlar los recursos que se emplean en el negocio.
Objetivos
Los objetivos primordiales del presupuesto son los que se refieren a coadyu-
var en la obtención de utilidades y de control, ya que, es bien sabido, el
mecanismo tradicional ampliamente utilizado para el control administrativo
es el presupuesto.
Clases de presupuesto
Existen diversas clases de presupuesto, atendiendo al periodo o plazo, es

decir, corto o largo plazo y en cuanto a su nombre específico se tiene el
presupuesto: por programas financieros, de operación (ingresos y gastos),
flexible, de proyectos de inversión (maquinaria, equipo, etcétera).
Ventajas de los presupuestos
• Su ventaja fundamental radica en ayudar al logro de las utilidades

planeadas.
• Ubica mejor a los dirigentes, obligándolos a hacer planes en todos
los niveles.
• Intensifica la motivación al empleado, ya que requiere de la coope-
ración de todo el personal.
• Desarrolla el espíritu de grupo.
• Reduce los costos, haciendo resaltar aquellas áreas en la que es posi-
ble hacer economías, entre otras.
360
Componentes de un presupuesto de flujo de efectivo
Presupuesto de flujo de efectivo

Concepto Enero Febrero Marzo ...
Saldo inicial de efectivo XXX XXX XXX
Mas entradas de efectivo
Cobranza a clientes
De contado XX
A crédito XX
Total de cobros XX
Aportaciones socios XX
Venta de maquinaría XX
Total de entradas XX
Disponible XXX
Menos salidas de efectivo
Pagos a proveedores
De contado XX
A crédito XX
Total de pagos XXX
Sueldos XX
Impuestos XX
Total de salidas XXX
Saldo final de efectivo XXXX
Aplicación práctica de un presupuesto de flujo de efectivo

Ejemplo de un pequeño flujo de efectivo
Con base en los siguientes datos, determina el saldo final de efectivo (léase
efectivo en caja, bancos y valores de inmediata realización) al 30 de junio,
partiendo del 1 de enero:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Ventas
200 000 200 000 400 000 500 000 500 000 600 000 800 000
presupuestadas
361
1) Las compras representan el 60% de las ventas y se adquieren con 30

días de anticipación a la venta.
2) La política de pago a proveedores es de 40%, de contado, y 60% a
crédito, a 30 días.
3) Las ventas (reales) de diciembre fueron de $400,000.
4) La política de cobro a los clientes es de 60%, contado, y 40% a cré-
dito, a 30 días.
5) El saldo de efectivo al 1 de enero es de $300,000.
6) La renta se pagó en efectivo, a razón de $10,000 mensuales.
Nota: Con base en el presupuesto de ventas se elabora el de compras:
Ene Feb Mar Abr May Jun
Compras
120 000 240 000 300 000 300 000 360 000 480 000
presupuestadas
Solución
Compañía Lovs S.A.
Presupuesto de flujo de efectivo
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun

Saldo inicial de efectivo 300 000 450 000 472 000 518 000 668 000 834 000
Mas entradas de efectivo
Cobranza a clientes
De contado 120 000 120 000 240 000 300 000 300 000 360 000
A crédito 160 000 80 000 80 000 160 000 200 000 200 000
Total de entradas 280 000 200 000 320 000 460 000 500 000 560 000
Disponible 580 000 650 000 792 000 978 000 1 168 000 1 394 000
Menos salidas de efectivo
Pagos a proveedores
De contado 48 000 96 000 120 000 120 000 144 000 192 000
A crédito 72 000 72 000 144 000 180 000 180 000 216 000
Total de pagos 120 000 168 000 264 000 300 000 324 000 408 000
Renta 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Total de salidas 130.000 178 000 274 000 310 000 334 000 418 000
Saldo final de efectivo 450 000 472 000 518 000 668 000 834 000 976 000
362
Preguntas de evaluación
1. ¿Qué entiendes por planeación?
2. ¿Cuáles son las funciones básicas del administrador financiero?
3. ¿Por qué le son útiles los estados financieros básicos al administrador
financiero en su planeación financiera?
4. ¿Cuáles son las ventajas de los presupuestos?
5. ¿Cuáles son los componentes de un presupuesto de flujo de efectivo?
La organización en el área de finanzas

Concepto
La Estructura de Organización es la función administrativa que establece
por anticipado un sistema “formal” de puestos que las personas puedan
desempeñar, de tal forma que trabajen de la mejor manera posible, a efectos
de lograr los objetivos de la empresa.
El término de estructura de organización, como se apuntó en el párrafo
anterior, se refiere a una función administrativa, a una “organización for-
mal” y, el término “organización”, se refiere más bien a una “organización
informal” a una entidad o grupo social, con fines lucrativos o no, ya sea de
personas, recursos, etcétera, que trabajan para lograr determinados fines.
Se puede considerar como “organización informal” cualquier actividad
personal conjunta, con un propósito definido.
La organización de la función financiera

En las empresas pequeñas, el manejo de la función de las finanzas normal-
mente lo desarrolla el departamento de contabilidad, donde se genera la
información financiera que sirve de base para la toma de decisiones.
En la medida que una empresa crece, la función del área de finanzas se
vuelve responsabilidad del ejecutivo de finanzas, llámese administrador finan-
ciero, vicepresidente, director de finanzas o gerente, quien reporta directa-
mente al presidente o gerente general, tal como se muestra en la parte superior
del organigrama que se presenta a continuación.
En la parte inferior del organigrama se podrá apreciar que el tesorero y
el contralor dependen del director de finanzas en una empresa de tipo
medio o grande.
363
Figura 6. Organigrama
Asamblea
de
accionistas
Consejo
de
administración
Director
General
Investigación
Mercadotecnia Operaciones Finanzas Personal y Informática
desarrollo
Tesorería Contraloría
Caja Contabilidad
Bancos
valor a financiera
corto plazo y de costos
Documentos
Auditoría
y cuentas
interna
por cobrar
Documentos
Planeación y cuentas
financiera por pagar
Análisis Control
financiero presupuestal
Proyectos
de inversión
364
Funciones clave de los administradores financieros

Director de finanzas
1. Debe ser un ejecutivo altamente comprometido con la empresa —ya
que es muy delicado su puesto— conocedor de su entorno, versado,
por supuesto, en finanzas y conocedor de la economía, ya que la
economía está íntimamente relacionada con las finanzas. Por lo tanto,
debe estar atento al comportamiento del PIB (Producto Interno
Bruto), de la balanza comercial, de las tasas de interés, de la inflación
y del desempleo; de los tipos de cambio, que inciden entre otros fe-
nómenos, a las penosas crisis económicas actuales, a los indeseables
impactos en los mercados financieros, en fin, y por qué no mencionar
a los famosos escándalos financieros mundiales que tanto daño hi-
cieron a la economía global.
2. Lo anterior le permitirá elaborar y administrar más adecuadamente
la planeación financiera a corto, mediano y largo plazo para benefi-
cio de la empresa.
3. La administración y manejo adecuado de los flujos de efectivo a
efectos de tener una adecuada “liquidez”.
4. Administrar adecuadamente cuándo decretar dividendos y cuándo
no. Se le puede presentar a este ejecutivo la disyuntiva de “crecer”
o pagar dividendos, ya que están en conflicto este tipo toma de de-
cisiones, toda vez que los dueños, los accionistas, quieren que su
empresa “crezca” realizando inversiones y, a la vez, otros de ellos
desean que se les paguen sus dividendos.
Tesorero
1. Obtención de recursos financieros.
2. Custodia del efectivo en caja, bancos y valores de inmediata realización.
3. Aplicar los mencionados recursos financieros convenientemente, es
decir, realizar inversiones.
4. Establecer adecuadas políticas de crédito y convenientes estrategias
de cobranza a clientes.
5. Contratar adecuadas pólizas de seguros de vida y de daños, así como
de fianzas.
6. Efectuar adecuados estudios de mercado, de ingeniería, económicos
y financieros para probables proyectos de inversión.
365
7. Verificar, a través del análisis e interpretación de estados financieros,

que todas las operaciones financieras se realizan conforme a un plan
de negocios.
Contralor
1. Establecer controles sobre el total de las operaciones financieras de
la empresa, desde su registro hasta su realización, por lo que deberá
estar atento a la contabilidad financiera, a la de costos y a la fiscal,
ya que la información financiera que se derive de las diferentes con-
tabilidades lo estará obligando, entre otras acciones o responsabili-
dades, a homologar las normas de información financiera; a la co-
rrecta determinación de los costos de producción, y a la verificación
adecuada del pago de los impuestos, por la sencilla razón de que el
aumento en los precios de bienes y servicios, del cual todos somos
testigos, así como de los impuestos, inhiben la inversión y desalien-
tan el empleo, repercutiendo tanto en las personas físicas y morales.
2. Verificar que las sugerencias del auditor interno, en combinación
con las del externo, se lleven a cabo.
3. Verificar el pago adecuado y oportuno de los documentos y cuentas
por pagar.
4. Verificar que todas las operaciones financieras se realicen conforme
al control presupuestal, es decir, conforme a un plan de negocio.
1. ¿Qué entiendes por organización formal y qué por organización
informal?
2. ¿Cuáles son las funciones del director de finanzas o administrador
financiero?
3. ¿Cuáles son las funciones del tesorero?
4. ¿Cuáles son las funciones del contralor?
366
La integración en el área de finanzas

Concepto
La integración es la función administrativa encargada de llenar los puestos
de una estructura organizacional a efectos de identificar las necesidades de
la fuerza de trabajo, es decir, de reclutar personal para ubicarlo, evaluarlo y
capacitarlo.
Como se podrá ver, la integración está estrechamente vinculada con la
organización y, por supuesto, con la planeación, la dirección y el control,
como se podrá apreciar en el siguiente modelo de la integración.
Número de
Planes administradores Reclutamiento Capacitación
organiación requeridos y y ubicación y evaluación
sus necesidades
Modelo de integración
(Que se apoya en el medio ambiente interno y externo vinculado con la
dirección y control)
Planes de la organización
La integración comprende los recursos materiales y humanos, precisando
quién se va a encargar de determinadas actividades, para dotarlo de los re-
cursos materiales necesarios, para llevar a cabo los planes de la organización.
Número de administradores
Toda vez que los administradores son extremadamente importantes para el
éxito empresarial, su selección debe ser sumamente cuidadosa.
Su número dependerá no sólo del tamaño de la organización, sino tam-
bién de lo compleja que resulte la estructura organizacional y de sus planes
de crecimiento.
367
Las necesidades de los administradores estarán satisfechas, cuando

cuenten con subordinados capaces y comprometidos con la organización y
los recursos materiales adecuados.
Reclutamiento y ubicación
Una vez entrevistados los candidatos más idóneos, se procede a reclutar a
los administradores más calificados, con el propósito de ubicarlos en puestos
en los que se puedan utilizar sus mejores aptitudes.
De lo anterior se desprende que resulta complejo el proceso de reclutar,
seleccionar, y colocar a los administradores.
Capacitación y evaluación
La capacitación debe ofrecerse a todos los niveles de la organización, ya que
en la medida en que el personal esté capacitado con las técnicas y herra-
mientas de su área será más completo, más competitivo y más comprometido
con la organización.
La capacitación en ocasiones resulta costosa, por lo que se debe evaluar
su costo-beneficio.
La evaluación de los administradores debe medir su desempeño y el
logro de las metas de las que son responsables y debe proporcionar un medio
equitativo para recompensarlos.
La integración y el área de finanzas

En el área de finanzas puede afirmarse que la integración está operando
cuando el director de finanzas cuenta con sus recursos humanos y materia-
les, es decir, con el tesorero y el contralor, quienes a su vez contarían con sus
propios subordinados y así sucesivamente.
La integración y los recursos humanos

Al director de finanzas, por lo general, lo contrata el director general, apo-
yándose en los candidatos que le ofrezca el área de recursos humanos.
El perfil del director de finanzas debe orientarse a que se trate de una
persona con una vasta experiencia en el área de finanzas, conocedor del giro
368
de la empresa, versado en economía y en otras disciplinas, tal como se men-

ciona en el área de organización, bajo el apartado de “funciones clave de los
administradores financieros”.
La escolaridad del director de finanzas debe ser, de preferencia, de Li-
cenciado en Finanzas —aun cuando en la práctica se refiera o pueda ser
Licenciado en Contaduría, por ser las finanzas un campo natural de la Con-
taduría— y de preferencia con estudios de posgrado y manejo de cómputo.
Conviene señalar que el perfil del director de finanzas lo han cubierto
con éxito otras profesiones, como los licenciados en Administración, los
economistas, los ingenieros y otros profesionistas más.
Asimismo, conviene que el director de finanzas hable inglés o entienda
los términos financieros en inglés, y que posea la habilidad de negociar, de tal
forma que eso mismo exija del tesorero y del contralor.
La escolaridad del tesorero debe ser de Licenciado en Contaduría, con
estudios de posgrado y manejo de cómputo.
Sus funciones son muy delicadas, toda vez que es el encargado de obte-
ner los recursos financieros para invertirlos convenientemente, en fin, debe
estar atento al movimiento de la Bolsa Mexicana de Valores y de la economía
nacional e internacional; además de lo mencionado en el área de organización;
en el caso de sus subalternos, no necesariamente tendrían que ser licencia-
dos en Contaduría, pero sí deben contar con experiencia.
En lo que respecta a la escolaridad del contralor, con mayor razón debe
ser la de Licenciado en Contaduría, en virtud de que debe hablar el mismo
lenguaje del contador general, del contador de costos, del encargado de Im-
puestos y de los auditores internos y externos. También es deseable que
tenga estudios de posgrado y manejo de cómputo; de igual forma, es indis-
pensable que sus subalternos sean contadores, de preferencia titulados, y
con amplia experiencia.
La integración y los recursos materiales

Son diversos los recursos materiales que el área de finanzas necesita para po-
der realizar lo mejor posible sus importantes y específicas funciones, a saber:
Material bibliográfico
Las NIF (Normas de Información Financiera).
Código Fiscal de la Federación.
369
Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR).

Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA).
Ley del Impuesto Empresarial de Tasa Única (IETU).
Ley sobre Depósitos en Efectivo (IED).
Leyes locales.
Suscripción al Diario Oficial de la Federación (DOF).
Suscripción a revistas especializadas de negocios como Visión.
Áreas de trabajo, mobiliario y equipo de cómputo y materiales de oficina.
Áreas de trabajo confortables, ventiladas y bien iluminadas.
Equipo de cómputo para hombres de negocios, relacionados con la in-
formación financiera de las empresas.
Mobiliario cómodo, graficadoras, calculadoras científicas y financieras,
calculadoras de escritorio, rotuladores, acceso a Internet. Materiales de ofi-
cina, como: papel, carpetas, acordeones para archivar, marcadores, engra-
padoras, perforadoras, clips, fólderes, bolígrafos, etcétera.
Los planes de la empresa constituyen la base de la integración

Los planes de la empresa constituyen la base de la integración.
En la planeación se identifican oportunidades para la empresa; se fijan
objetivos, con base en presupuestos, estrategias, y se elaboran y evalúan los
cursos de acción a seguir.
Por ejemplo, en una empresa en crecimiento con un mercado favorable
se puede considerar, dada la demanda insatisfecha de un producto, la crea-
ción de un Proyecto de Inversión.
El proyecto de inversión
Concepto
Es el conjunto de erogaciones en maquinaria, equipo, instalaciones, etcé-
tera, que se llevan a cabo para obtener un beneficio, ya sea monetario o de
carácter social.
Surgimiento
Los proyectos de inversión surgen cuando existe el conocimiento de una
innovación o de la demanda insatisfecha de un proyecto o de un producto;
370
o bien, de mejorarlo, exportarlo o sustituirlo en caso de que se importe

etcétera.
Enfoque
Las decisiones de un proyecto de inversión son de las más complejas, pero,
a su vez, de las más importantes que el grupo directivo de la empresa debe
tomar, según su propio enfoque y experiencia.
Dichas decisiones son complicadas porque, aun cuando normalmente es
posible estimar el monto a invertir, es difícil calcular las utilidades que se
obtendrán.
Ciclo de vida
El ciclo de vida de los proyectos de inversión es variable, según su tipo, y
dicho ciclo varía de uno a cinco años, por lo que su recuperación es, por lo
general, a largo plazo; por lo tanto, calcular las utilidades que se obtendrán
es en extremo importante, toda vez que las inversiones que se efectúan ten-
drán, inexorablemente, una influencia determinante en las operaciones de
los siguientes cinco, diez o más años.
Funciones de la tesorería
Entre las funciones más importantes de la tesorería se encuentra la deno-
minada Administración de Activos, la cual consiste en el análisis y control
continuo de las inversiones de la empresa, así como participar en la prepa-
ración, evaluación y control de los proyectos de inversión y, por supuesto,
en la fase de selección de las fuentes de financiamiento.
Para esta labor, tanto el director de finanzas como el tesorero deben
contar con un profundo conocimiento de la estructura financiera de la
empresa, del costo de oportunidad, del costo de capital y del mercado de
capitales en sí, para seleccionar la alternativa de financiamiento adecuada a
las características del proyecto.
371
Qué se entiende por “costo de capital”

Concepto
En su aceptación más simple es la tasa de interés que los inversionistas, tan-
to acreedores como propietarios, desean que les sea pagado para conservar
e incrementar sus inversiones en la empresa.
Importancia
El conocimiento que a partir del “costo de capital” debe tener una empresa
es muy importante, puesto que en toda evaluación económica y financiera
se requiere tener una idea apropiada de los costos de las diferentes fuentes
de financiamiento que la empresa utiliza para emprender sus “Proyectos de
inversión”.
El costo de capital es influenciado por el apalancamiento financiero —léase
endeudamiento—, permitiendo tomar mejores decisiones en cuanto a la es-
tructura financiera de la empresa.
Estudios requeridos
Para la realización de un proyecto de inversión resulta sumamente conve-
niente efectuar un análisis de escenarios y sensibilidad, así como de riesgos e
incertidumbres y efectuar cuando menos —según se requiera— los siguien-
tes estudios:
El de mercado
Atendiendo a: la demanda y a la oferta, al análisis de precios, al análisis de
distribución y de promoción.
Atendiendo a: qué vender, a quién y cómo vender. Soportado por un
adecuado cuestionario de preguntas.
Seguido de: en dónde vender y a qué precios vender.
372
El de estudio técnico o de ingeniería

Procurando contestar:
¿Cómo y dónde producir todo lo que el mercado demanda?

¿Qué materias primas se requieren y dónde conseguirlas?
¿Qué maquinaria, equipos e instalaciones físicas se requieren?
¿Cuánto y cuándo producir, y con cuál tecnología?
¿Cuáles serán los requerimientos de mano de obra?
En ambos estudios, el de mercado y el técnico y de ingeniería hay que defi-

nir unidades y términos esperados:
• Peso y volumen.
• Distancia y tiempo.
• Coeficientes e índices de rendimiento.
• Relaciones tales como: horas hombre, horas máquina, sueldos o sa-
larios, etcétera.
El administrativo
• Acta constitutiva.
• Cumplimiento de las obligaciones fiscales.
• Estructura organizacional de la empresa y del proyecto de inversión.
El de impacto ambiental
• Contemplar, de ser el caso, la instalación de filtros para eliminar hu-
mos tóxicos que dañen el ambiente.
• Instalar equipos contra incendios.
• Integración de expertos que supervisen el medio ambiente
El financiero
Para lograr una correcta evaluación financiera de los proyectos de inversión,
sin dejar de considerar un análisis de sensibilidad y de riesgos del propio
proyecto.
373
De ser satisfactorios dichos estudios, tanto los preliminares como los fi-
nales, se aceptará el proyecto de inversión; de lo contrario, se rechazará.
Todos los estudios requeridos mencionados resultan sumamente rele-
vantes, por lo que destaca por su propia naturaleza el estudio financiero, a
efectos de llevar a cabo una correcta evaluación financiera.
Evaluación financiera
Su importancia
La necesidad de una correcta evaluación financiera de los proyectos de in-
versión tiene su origen en la imperiosa necesidad de conocer el costo–bene-
ficio esperado, que compense la inversión realizada y el riesgo que se tome.
Es imperioso conocer las políticas corporativas, que pueden ser:
• Desarrollo de proyectos con recursos exclusivamente generados por

la propia empresa (reinversión de utilidades), o bien;
• Desarrollo de proyectos, con recursos bancarios, bajo el concepto
de compra o de renta
Bajo certidumbre
Cuando se realiza un proyecto de inversión bajo certidumbre, quiere decir
que los principales factores que inciden en los flujos de efectivo y la rentabi-
lidad de los proyectos de inversión se acercan a los valores esperados.
Métodos de análisis
Existen varios métodos de análisis para evaluar proyectos de inversión, a saber:
1. Tasa Promedio de Rentabilidad (TPR).

2. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI).
3. Interés Simple Sobre el Rendimiento (ISSR).
4. Tasa Interna de Rendimiento (TIR).
5. Valor Presente (VP).
6. Valor Presente Neto (VPN).
7. Valor Terminal (VT).
8. Índice de Rendimiento (IR) o Índice de Conveniencia (IC).
374
Los cuatro primeros son sencillos, con meros cálculos aritméticos, que no
reconocen el valor del dinero en función del tiempo. Los cuatro últimos se
pueden considerar modernos, toda vez que sí reconocen el valor del dinero
en función del tiempo.
Selección de algunos métodos
Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

Concepto
El periodo de recuperación de la inversión es el tiempo que tendrá que
transcurrir para que la empresa recupere, a través de las utilidades, la inver-
sión que ha hecho en un proyecto.
El periodo de recuperación de la inversión es fácil de calcular; sin em-
bargo, puede llevar a conclusiones erróneas, ya que no toma en cuenta los
rendimientos que se obtienen posteriores al periodo de recuperación ni
tampoco considera la pérdida en el poder adquisitivo de la moneda a través
del tiempo.
Valor presente (VP) valor presente neto (VPN)

Concepto
Estos métodos ya consideran que un peso recibido inmediatamente es pre-
ferible a un peso recibido en una fecha futura. El procedimiento de estos
métodos consiste básicamente en encontrar el valor presente neto del pro-
yecto de inversión que se analice, descontando la tasa de costo de capital,
de tal suerte que, si resultara positivo, el proyecto es de aceptarse, y, de ser
negativo, rechazarse.
Para desarrollar estos métodos, por lo tanto, deberá contarse con las
tablas financieras que dan el factor del valor actual.
375
Tasa interna de rendimiento (TIR)

Concepto
La tasa interna de rendimiento (TIR) de un proyecto se define como la tasa
de interés que iguala el valor presente de los ingresos, con el valor presente
de los egresos. Una vez determinada se compara con la tasa del costo de
capital de la empresa y, de ser mayor aquélla, el proyecto es positivo; en caso
contrario, el proyecto debe ser desechado.
Índice de rendimiento (IR) o índice de conveniencia (IC)

Concepto
Este método se complementó del método de Valor Presente (VP) y en oca-
siones inclusive puede servir para comparar con el método de la tasa interna
de rendimiento (TIR).
Para determinar el índice de rendimiento (IR), también conocido como
índice de conveniencia (IC), basta dividir el valor presente de los ingresos
entre el valor presente de los egresos, descontados ambos a la tasa corres-
pondiente del costo de capital de la empresa.
Este índice, así obtenido, ayuda, al igual que los métodos anteriores, a
jerarquizar los proyectos de inversión que se tengan que escoger.
De acuerdo con este método, cuando el índice de rendimiento o de
conveniencia sea mayor a la unidad, el proyecto es de aceptarse y, en caso con-
trario, deberá ser rechazado.
A continuación se muestra un caso práctico de proyectos de inversión.
Desarrollo de un caso práctico de proyecto de inversión

Planteamiento
La empresa Muebles Modernos, S. A. de C.V., que goza de buen prestigio
en el mercado de mobiliario y equipo para oficina, ha decidido satisfacer
las necesidades de sus clientes ofreciéndoles mobiliario moderno de diseño
italiano para computadoras.
La empresa ha cubierto satisfactoriamente los estudios de mercado, el
técnico o de ingeniería, así como el administrativo y la elaboración de los
estados financieros del propio proyecto.
376
Se piensa invertir un millón de pesos en maquinaria especializada para

la fabricación de dicho mobiliario para computadoras, con recursos propios
de la empresa, los cuales se tienen que pagar durante el año de instalación del
equipo.
El costo de capital de la empresa es de un 10%.
Los rendimientos, es decir, la recuperación y vida probable del proyecto
son como sigue:
Año Inversión Recuperación

0 1 000 000
1 600 000
2 300 000
3 500 000
4 100 000
Total 1 000 000 1 500 000
Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

Es el tiempo que tendrá que transcurrir para que la empresa recupere, a
través de las utilidades, la inversión que ha hecho en un proyecto.
Año Inversión Recuperación Saldo por recuperar

0 $ 1 000 000 0 $ 1 000 000
1 $ 600 000 400 000
2 300 000 100 000
3 500 000 400 000
4 100 000 100 000
$ 1 000 000 $ 1 500 000
377
El periodo de recuperación es de dos años y 73 días, que se pueden determi-

nar con una regla de tres. Es decir, si $500,000 es a 365 días, como $100,000
es a X, luego entonces X= a 73 días.
Valor presente (VP) y valor presente neto (VPN)

Como ya se señaló, estos métodos ya consideran que un peso recibido inme-
diatamente es preferible a un peso recibido en una fecha futura.
Ingresos
Valor presente
Año Recuperación Factor al 10%
de los ingresos
1 600 000 0.909 $ 545 400
2 300 000 0.826 247 800
3 500 000 0.751 375 500
4 100 000 0.683 68 300
$ 1 237 000
Egresos
Valor presente
Año Recuperación Factor al 10%
de los ingresos
0 $ 1 00 000 0.000 $ 1 000 000
La diferencia es el VPN $ 237 000
Nota: Como se podrá apreciar, el proyecto es positivo (237,000) y por lo tanto se acepta.
378
Tasa interna de rendimiento (TIR)

La TIR es la tasa de interés que iguala el valor presente de los ingresos, con
el de los egresos.
Ingresos
Factor Valor Factor Valor

Año Monto
al 22% presente al 24% presente
1 600 000 0.820 492 000 0.806 483 600
2 300 000 0.672 201 600 0.650 195 000
3 500 000 0.551 275 500 0.524 262 000
4 100 000 0.451 45 100 0.423 42 300
Valor
$ 1 500 000 presente $ 1 014 200 $ 982 900
ingresos
Egresos
Factor Valor Factor Valor

Año Monto
al 22% presente al 24% presente
0 $ 1 000 000 0.000 $ 1 000 000 0.000 1 000 000
Valor Presente Egresos 1 000 000 1 000 000
Valor Presente Neto 14 200 ( 17 100 )
Índice de Conveniencia 1.01 0.98
Por interpolación
0.98 : 24% : : 1.00 : 24% X

1.01 : 22% : : 0.98 : 24%
0.03 : 2% : : 0.02 : X
379
2% X 0.02
X =
0.03%
X = 1.33
Tasa Interna de Rendimiento (TIR) 24 – 1.33 = 22.67%
Nota: Es de aceptarse el proyecto, toda vez que la TIR es de 22.67%, superior al 10% de costo
de capital.
Índice de rendimiento (IR) o índice de conveniencia (IC)

De conformidad con este método, como se podrá apreciar, cuando el IR sea
mayor a la unidad, el proyecto es de aceptarse, como es el caso.
1. ¿Qué se entiende por integración?
2. ¿Por qué los planes de la empresa constituyen la base de la integra-
ción?
3. ¿Qué se entiende por un proyecto de inversión?
4. ¿Por qué los proyectos de inversión se le atribuyen al tesorero?
5. ¿Qué métodos de análisis para evaluar los proyectos de inversión
conoces?
6. ¿En qué consiste el método del valor presente?
La dirección en el área de finanzas

Concepto
La dirección es la función administrativa encargada del proceso de influir
en las personas amigablemente para que contribuyan con dinamismo y en-
tusiasmo al logro de las metas de su organización.
Por lo tanto, dirigir es el proceso de influir sobre el personal. La dirección
implica la existencia de “seguidores” y de “subordinados”.
380
Con cierta frecuencia se considera que administrar y dirigir son la misma

actividad. La administración implica “planear” en forma por demás cuidadosa,
fijando una estructura “organizacional” y una “integración” de dicha estruc-
tura con personas que sean tan competentes como sea posible.
La dirección se debe dar a la tarea de motivar a su personal y de ofrecer
un liderazgo efectivo, sin dejar de considerar una adecuada comunicación.

La dirección en el área de finanzas estará a cargo del vicepresidente de fi-
nanzas, gerente o director de finanzas, quien interactuará con su tesorero y
contralor y, en sí, con todo el personal del área de finanzas.
El director de finanzas trabajará con denuedo en la consecución de los
objetivos previamente determinados y, como líder, motivará al tesorero y al
contralor, así como a su respectivo personal a trabajar con entusiasmo y
entrega a fin de lograr las metas de la organización.
El director de finanzas deberá motivar a sus subordinados en general a
crear un medio ambiente propicio a crecer, que los impulse a lograr las me-
tas del área de finanzas; para ello se valdrá de una comunicación eficaz; es
decir, transmitirá la información lo más claramente posible al receptor,
precisándole las posibles recompensas y reconocimientos.
Actividades del director de finanzas

Son numerosas las actividades que el director de finanzas debe atender, tal
como se señaló en el apartado intitulado La organización en el área de finan-
zas, que, resumiéndolas, serían las siguientes:
• Estar versado en el área de finanzas, siguiendo de cerca sobre los acon-

tecimientos económico–financieros nacionales e internacionales.
• Efectuar la planeación financiera correspondiente tanto a corto, me-
diano y largo plazo.
• Estar atento al comportamiento de los mercados financieros.
• Si la empresa necesita financiamiento, saber cómo endeudarla.
El director de finanzas, dada su alta investidura y responsabilidad, debe

estar atento al fiel cumplimiento de los objetivos previamente establecidos,
apoyando de paso al director general, gerente general o presidente.
381
Preguntas de Evaluación
1. ¿En qué consiste la dirección?
2. ¿Cuáles son las tareas o actividades más relevantes del director de
finanzas?
3. ¿Qué actividades financieras delegará el director de finanzas en el
personal a su cargo?
El control en el área de finanzas

Concepto
El control es la función administrativa que implica la medición y la correc-
ción de las actividades de los subordinados, a efectos de que se estén llevando
a cabo los planes para alcanzar los objetivos precisados por la Gerencia
General.
El control implica adecuar dispositivos de información y control a las
necesidades en particular de una empresa.
Técnicas del control

Una de las técnicas más conocidas es el presupuesto o plan de utilidades. La
mayoría de los controles son parciales, es decir, se concentran en un aspecto
de las operaciones, como pueden ser los gastos, los costos, la calidad del
producto, el flujo de efectivo, etcétera.
Control del desempeño

Controlar el desempeño a través del control de la capacidad de los adminis-
tradores. Puede afirmarse que la forma más directa de control es asegurar la
“calidad” de los administradores.
El control y el área de finanzas

El control implica medir el rendimiento, los resultados y las medidas correc-
tivas del director de finanzas, de sus colaboradores inmediatos y del resto de
382
sus subordinados, a efectos de que se estén llevando a cabo los planes para
alcanzar los objetivos precisados por el director general.
El control y la planeación
Se afirma con frecuencia que las técnicas de control son técnicas de planea-
ción en la misma métrica en que son técnicas de control.
Al principio de año o antes, cuando se prepararon los presupuestos, se
estimó cuánto se iba a cobrar a los clientes, es decir, se precisaron los días
promedio de cobranza, o bien, los días promedio de pago a proveedores, el
promedio en días del desplazamiento de los inventarios, etcétera, que fue-
ron tareas de planeación y, al llegar al fin del año, se verá si se cumplieron
todas esas expectativas, por lo que, al aplicar el análisis financiero, se
sabrá si fueron alcanzados los objetivos.
A fin de ilustrar lo aseverado en el párrafo anterior, veamos en qué con-
siste el análisis e interpretación de la información financiera, así como el
desarrollo de un caso práctico.
Análisis e interpretación de la información financiera

Objetivo y generalidades
El objetivo del análisis e interpretación de la información financiera consiste
en llegar a conclusiones válidas de cómo se encuentra la empresa para la racio-
nal toma de decisiones.
El hombre de negocios y el director de finanzas necesitan apoyarse de la
información financiera, seleccionando la más valiosa, que les dé ventaja com-
petitiva para su racional toma de decisiones.
Gran parte de la información financiera la produce la contabilidad, de
donde emanan los estados financieros principales o básicos.
El análisis financiero es una herramienta muy útil que permite interpre-
tar adecuadamente la información financiera.
El análisis financiero varía dependiendo del interés del analista o de
quien solicita dicho análisis. Los posibles interesados son los propietarios o
accionistas de la empresa, el director general, el director de finanzas en sí,
los administradores, los acreedores, los posibles inversionistas de la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV), entre otros.
383
Métodos de análisis de la información financiera

Los métodos de análisis financiero más utilizados tienen como propósito:
a) La simplificación de las cifras

b) Facilitar las comparaciones para un mejor entendimiento, mediante
los métodos de análisis: vertical y horizontal
A su vez, los métodos de análisis vertical se pueden efectuar por medio de la

reducción de los estados financieros a por cientos y por medio de “razones
financieras”, sobre las cuales se basará el caso práctico.
En lo que toca a los métodos de análisis horizontal, se tienen el método
de tendencias y el de aumentos y disminuciones, que da como resultado el
estado de cambios en la posición financiera.
Análisis mediante razones financieras

Concepto
El análisis de la información financiera se efectúa, entre otras herramientas,
por medio de “razones financieras”. Una razón financiera es el resultado de
dividir un número de los estados financieros entre otro número de los mismos.
Clasificación de las razones financieras

Las razones financieras se pueden clasificar en atención a lo siguiente: (ins-
piradas en las que se manejan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) de las
diversas empresas que cotizan en dicha Bolsa):
I. De rendimiento
Utilidad Neta
1 = Mide el porcentaje de utilidad de las ventas netas
Ventas Netas
Utilidad Neta Mide la rentabilidad de la inversión de los

2 =
Capital Contable accionistas
384
Utilidad Neta
3 = Mide la rentabilidad sobre los activos totales
Activo Total
II. De actividad
Ventas Netas
1 = Mide la eficiencia en el uso de los activos totales
Activo Total
Ventas Netas Mide la eficiencia en el uso de los activos

2 =
Propiedades y Equipo fijos
Ventas Netas a Crédito

= Mide la eficiencia de la inversión en clientes
3 Cuentas por Cobrar por medio de la rotación de las cuentas por
cobrar
360 días
= Mide el plazo promedio de cobranza
4 Rotación de cuentas
por cobrar
Costo de Ventas Mide la eficiencia en las ventas por medio

5 =
Inventario de la rotación de inventarios
360 días Mide el plazo promedio del desplazamiento

6 =
Rotación de inventarios de los inventarios
III. De apalancamiento
Pasivo Total
1 = Mide la porción de activos financiados por deuda
Activo Total
Pasivo Total Mide la participación de terceros en relación a

2 =
Capital Contable la de los propietarios
385
Pasivo a largo plazo Mide la participación de los acreedores en

3 =
Propiedades y Equipo las inversiones permanentes
IV. De liquidez
Activo Circulante Mide la capacidad para cubrir deudas de

1 =
Pasivo a Corto Plazo corto plazo.
Activo Circulante
2 menos Inventarios Mide el índice de solvencia inmediata,
=
Pasivo a Corto Plazo llamada prueba del acido.
Disponible (Efectivo y Valores) Mide la capacidad inmediata

= para cubrir las deudas de corto
3 Pasivo a Corto Plazo
plazo
V. Datos por acción
Utilidad Neta
1 = Mide la rentabilidad por acción
Número de acciones
Capital Contable
2 = Mide el valor en libros por acción
Número de acciones
A continuación se presenta un caso práctico de la Compañía Comercializa-

dora, S.A. de C.V.
386
Compañía comercializadora, S. A. de C.V.

Balance general al 31 de diciembre de 200x
Miles de pesos mexicanos
Activo Pasivo
Circulante: Pasivo a corto plazo
Bancos y valores $ 145 Préstamo bancario $ 150
Clientes 782 Proveedores 431
Inventarios 418 Acreedores 115
Impuestos por pagar 356
Total circulante $ 1 345 Total pasivo a corto plazo $ 1 052
Equipo:
Pasivo a largo plazo

Maquinaria y equipo 1 850 Préstamo Bancario 180
Total pasivo $ 1 232
Total 1 850
Depreciación acumulada 467 Capital contable
Equipo-Neto 1 383 Capital social-contribuido 440
Utilidades retenidas:
De ejercicios anteriores 477
Del ejercicio 579
Total utilidades retenidas 1 056
Total capital contable 1 496
Total activo $ 2,728 Total pasivo y capital $ 2 728
387
Compañía comercializadora, S. A. de C.V.

Estado de resultados por el año terminado
El 31 de diciembre de 200X
Miles de pesos mexicanos
Concepto $ Importe
Ventas netas 4 700

Costo de ventas 1 759
Utilidad bruta 2 941
Gastos de operación:
Gastos de administración 1 001
Gastos de venta 891
Total gastos de operación 1 892
Utilidad de operación (uaii) (EBIT) 1 049
Gastos financieros (CIF)

Intereses – corto plazo 61
Intereses – largo plazo 53
Total gastos financieros 114
Utilidad antes de impuestos (UAI) y (DI) 935

ISR 356
Utilidad neta $ 579
388
Razones de actividad
Miden la velocidad con la que varias cuentas se convierten en ventas o efec-
tivo; es decir, en ingresos o egresos. Son razones de actividad que miden la
eficacia en la actividad u operación de la empresa.
Costo de ventas No de 1 759

Rotación del inventario = 4.20 Veces
Inventario veces 418
Plazo promedio 360 360

del inventario Días = 86 Días
Rotación del inventario 4.20
Cartera de cuentas Ventas netas No de 4 700

= 6.01 Veces
por cobrar a clientes Cuentas por cobrar veces 782
Plazo promedio cuentas 360 360

Días = 60 Días
por cobrar o de cobranza Rotación cuentas
6.01
por cobrar
Rotación cuentas por Costo de ventas No de 1 759 = 4.08 Veces

pagar veces 431
Proveedores
Plazo promedio cuentas 360 360

por pagar Días = 88 Días
Rotación cuentas 4.08
por pagar
Rotación de activos Ventas netas 4 700

totales = = 1.72 Veces
Activos totales 2 728
389
Determinación del ciclo de efectivo
Días
Plazo promedio del inventario 86
Más plazo promedio de las cuentas por cobrar 60
Total de días en que tarda en recibir el dinero 146
Menos plazo promedio de las cuentas por pagar a proveedores 88
Ciclo de efectivo en contra ó negativo 58
Comentario:
Como se podrá observar, el proveedor concede 88 días para pagarle, y al
cliente se le cobra cada 60 días, lo cual es favorable para la empresa, en virtud
de que tiene 28 días de margen a su favor. Sin embargo, la empresa tarda
en desplazar su inventario para la venta casi tres meses; es decir, tarda tres
meses en tener efectivo. La prueba del ácido, o severa, que se muestra a
continuación corrobora lo aseverado y, si en la planeación se contemplaba
un ciclo de efectivo positivo, se le informará a la gerencia general que no
se logró para que se apliquen las medidas correctivas pertinentes. En el caso
de la cobranza se podría reducir el plazo de crédito de 60 a 30 días y conside-
rar que la venta no se debe contemplar como realizada hasta que no se ha cobrado
su importe. Y con el propósito de garantizar pagos por parte de los clientes
se deben solicitar garantías, fianzas, seguros, cartas de crédito, etcétera.
Razones de liquidez
Es la capacidad de una empresa para pagar su pasivo a corto plazo.
Caja, bancos y valores 145

Prueba de disponible de caja = = 0.14
Pasivo a corto plazo 1 052
Activo circulante
927
Menos inventarios
Prueba del ácido o severa = = 0.88
Pasivo a corto
1 052
Plazo
390
Una cifra por debajo de la unidad, como en el caso, implica que la empresa
puede tener problema para enfrentar sus deudas a corto plazo.
Prueba del capital de trabajo Activo circulante 1 345

= = 1.28
o del circulante Pasivo a corto plazo 1 052
Comentario:
La liquidez de la empresa es precaria, toda vez que, para pagar un peso de
deudas a corto plazo, se cuenta con $ 1.28; es decir, sólo se queda con 28
centavos. Es deseable que sea de dos a uno, aun cuando depende con el
sector que se compare la empresa.
Razones de apalancamiento
Mide el grado de deuda o apalancamiento que tiene una empresa
Pasivo total 1,232

Razón de deuda = = 45%
Activo total 2,728
Mide la porción de activos, financiados por deuda
Pasivo a corto plazo 1,052

Razón de deuda a corto plazo = = 5.8 %
Pasivo a largo plazo 180
Pasivo total 1,232

Pasivo total a capital contable = = 82 %
Capital contable 1,496
Mide la participación de los intereses ajenos en relación a los intereses de los

propietarios; es decir, que por cada $ 0.82 que los acreedores han invertido
en la empresa los dueños han invertido un peso.
Pasivo a largo plazo a Pasivo a largo plazo 180

= = 10 %
maquinaria y equipo Maquinaria y equipo 1,850
391
Mide la participación de los acreedores en la maquinaria y equipo.
Ventas netas 4 700

Ventas netas a pasivo total = = 3.81 %
Pasivo total 1 232
Mide cuánto se genera de ventas en relación al total de deuda.
Comentario:
Las razones de deuda, apasivamiento o apalancamiento presentan informa-
ción sobre la estructura financiera de la empresa; esto es, cuánto se debe y a
qué plazo. La cual se observa nivelada.
Razones de rentabilidad o rendimiento
Utilidad neta 579

Utilidad neta a ventas netas = = = 12 %
Ventas netas 4 700
Por cada peso que vende la empresa, gana doce centavos.
Utilidad neta Utilidad neta 579

= = = 39 %
Capital contable Capital contable 1 496
Por cada peso que inviertan los accionistas se ganan 39 centavos
Utilidad neta 579

Utilidad neta a activo total = = = 20 %
Activo total 2 728
Por cada peso invertido en el activo total se ganan 20 centavos
392
Comentario:
El resultado de cada uno de los grupos de razones se compara con las ci-
fras de presupuesto y, de haber discrepancias significativas, se sugieren las
medidas correctivas; además de compararse con empresas del mismo giro o
ramo, de la economía en general y, no está de más, con la economía mundial.
Datos por acción
Utilidad neta por acción Utilidad neta 579

= = 0.579
(UPA) Número de acciones 1,000
Valor contable por acción Capital contable 1 496

= = 1.496
(valor en libros) Número de acciones 1,000
Comentario:
Si la empresa cotizara en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) podríamos
observar el valor de mercado del último hecho.
1. ¿Qué entiendes por control?
2. ¿Por qué es importante establecer controles con vistas a futuro?
3. ¿Cuáles son las principales técnicas de control?
4. ¿Qué tipo de razones financieras conoces?
5. ¿Qué entiendes por ciclo del efectivo?
Resumen capitular
Capítulo IV
Administración del área de finanzas
Se puede afirmar que, en cualquier organización, entre otras áreas o depar-
tamentos, se cuenta con un área de finanzas, cuyo trabajo especializado llega
393
a la dirección general, conjuntamente con el resto de áreas o departamentos

que también entregan su informe de actividades a fin de que la empresa
logre el máximo de funcionamiento, cumpliendo sus objetivos propuestos.
El área de finanzas (administración financiera) tiene como objetivo crear
valor en la empresa, mediante la maximización de la riqueza de los accionis-
tas a través de la obtención de recursos financieros y su manejo correcto,
destinándolos a sectores rentables para lograr una eficiente administración
del capital de trabajo (activo circulante menos pasivo a corto plazo), de las
inversiones permanentes (activo fijo) y de los resultados (ingresos y gastos)
mediante la selección e interpretación de la información financiera (estados
financieros) para la racional toma de decisiones.
En el área de finanzas se aplica satisfactoriamente el proceso administra-
tivo, es decir, la planeación, la organización, la integración, la dirección y el
control.
La planeación
En el área de finanzas, una actividad clave, se da en la planeación financiera.
Una de las funciones básicas del administrador financiero es la de elabo-
rar y administrar “la planeación financiera” de corto y largo plazo para la
empresa.
La planeación financiera, por obvias razones, incluye a los diferentes
impuestos a que está obligada a tributar la empresa, por lo que dichos im-
puestos impactan las finanzas.
Qué mejor que el ejecutivo de finanzas se acercara al área de asuntos
jurídicos y fiscales para implementar una planeación fiscal–financiera ¡Los
resultados saltarían a la vista!: Un ahorro legal en los impuestos.
El ejecutivo de finanzas podría enriquecer aún más su planeación fiscal–
financiera, si recurriera a los administradores, para agregarle la planea-
ción estratégica, toda vez que las estrategias proporcionan dirección a los
planes.
Una manera de ejercer la planeación es mediante el manejo del presupuesto.
El presupuesto es un plan de acción, un plan cuidadosamente elaborado para
utilizar y controlar los recursos que se emplean en el negocio.
Los objetivos básicos de los presupuestos son el de ayudar en la obten-
ción de utilidades y el de control, ya que, bien es sabido, que el mecanismo
tradicional ampliamente utilizado para el control administrativo es el presu-
puesto.
394
Recién iniciado un ejercicio contable, o meses antes, de ser posible, se

planea cuál será la posible posición financiera de la empresa a fin de año y
sus posibles resultados, y es precisamente en el presupuesto donde se refle-
jarán tanto la posición financiera como los resultados al finalizar el ejercicio
contable; los presupuestos se compararán con los estados financieros.
Conviene señalar que los estados financieros proforma, son otra variante
de presupuestos.
En dichos estados se les da el efecto de cómo quedaría la posición finan-
ciera de la empresa, si se adquiriera una maquinaria costosa y cuáles serían
los posibles efectos en la posición financiera y en los resultados, es decir,
habría utilidades o pérdidas.
La organización en el área de finanzas

La organización es la función administrativa que establece por anticipado
un sistema formal de puestos, asignando funciones, estableciendo líneas je-
rárquicas, de tal forma que trabajen de la mejor manera posible, a efectos de
lograr los objetivos de la empresa.
Un organigrama muestra precisamente las líneas jerárquicas.
La organización en el área de finanzas. En las empresas pequeñas la
función financiera, la desarrolla por lo general el departamento de contabi-
lidad, toda vez que ahí se genera la información financiera que sirve de base
para la racional toma de decisiones.
Conforme va creciendo la empresa, se vuelve responsabilidad del ejecu-
tivo de finanzas; la función del área de finanzas descansa en el tesorero y en
el contralor.
La integración en el área de finanzas

La integración es la función administrativa encargada de llenar los puestos
de una estructura organizacional (véase el organigrama y desarrollo de sus
puestos en la organización, dada su estrecha vinculación) a efectos de iden-
tificar las necesidades de la fuerza de trabajo, para ubicarlo, evaluarlo y
capacitarlo.
Los planes de la empresa constituyen la base de la integración. En la
planeación se identifican oportunidades para la empresa, como lo puede
constituir un proyecto de inversión.
395

La dirección consiste en poder influir en el personal a su cargo para que, en
forma inteligente y responsable, logre las metas de la organización.
En el área de finanzas la dirección la asume el director de finanzas quien,
con su liderazgo efectivo, deberá prestar especial atención al análisis del
factor humano en el negocio, armonizando de paso los objetivos de dicha
negociación.
Administrar requiere mantener un medio ambiente de trabajo adecuado
y para ello se necesita motivar al personal; el director de finanzas motivará a
su personal, enriqueciendo de paso sus puestos.
Si este líder tiene la capacidad de dirigir con eficacia, estará asegurando
un liderazgo eficiente, coronándolo todo con una comunicación efectiva.
El control en el área de finanzas

El director de finanzas ejercerá el control en el área de finanzas a través del
presupuesto de utilidades.
El control implica adecuar dispositivos de información y control a las
necesidades en particular de una empresa.
Técnicas de control
La técnica más conocida y probablemente la más utilizada es el presupues-
to; sin embargo, existen otras técnicas, como el punto de equilibrio en el
donde ni se pierde ni se gana, y el análisis e interpretación de la información
financiera.
En el presupuesto se plasman las cifras a obtener y el análisis financiero
juzga, con cifras obtenidas, si se cumplieron las metas establecidas por la
alta gerencia, indicando a qué se debieron las discrepancias y recomendan-
do las posibles medidas correctivas.
396
Bibliografía
Normas de Información Financiera (NIF)
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) 2009
Valuación de Empresas y Creación de Valor

Nuevas formas de reportar sobre la creación de valor en las empresas. FCA–
UNAM, Pricewaterhouse Coopers– IMEF– México 2002
Finanzas Básicas FCA–UNAM, IMCP

ANFECA,México 2005
Análisis Bursátil
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) 2009
Gitman, Lawrence J.
Principios de Administración Financiera, Pearson, México 2003
Brigham, Eugene F. y SCOTT, Besley.

Fundamentos de Administración, Financiera Mc Graw – Hill, México 2001.
HERRERA Avendaño, Carlos Eduardo.

Mercados Financieros, Gasca Sicco, México 2005.
397
Capítulo 6
de Personal
Alejandro E. Lerma Kirchner
Objetivos educacionales del capítulo

1. Enunciar y describir cuál es la misión y objetivos fundamentales del

área de personal en las organizaciones.
2. Describir los elementos que deberá comprender la planeación en el
área de personal.
3. Describir el capitulado estándar del plan de personal.
4. Distinguir las diferentes funciones y puestos, y organización tipo en
un departamento de personal.
5. Enunciar el perfil y proceso para el reclutamiento y selección para
las diferentes secciones de un departamento o gerencia de personal.
6. Describir los elementos que comprende la dirección aplicada al área
de personal.
7. Enunciar los factores y herramientas para controlar el desempeño en
el área de personal.
398
Administración del Área de Personal
La planeación en el área funcional de personal
Introducción al capítulo
Al buscar objetivos parciales, generales, estratégicos, tácticos o de cualquier
índole, las empresas deben voltear su vista al conjunto de recursos del cual
disponen. Estos recursos son herramientas, ahora tangibles, ahora abstractas,
que existen para facilitar las operaciones y llegar a los resultados deseados.
El ser humano tiene una especial consideración en el quehacer de la
administración tanto como recursos como fin, teniendo en cuenta sus po-
tencialidades y su dignidad individual y colectiva; analizando al trabajo
como generador de riqueza, pero también como elemento sustancial en el
desarrollo trascendente del ser humano y su cultura.
En este capítulo enfocaremos nuestro esfuerzo a la técnica para hacer
que la empresa cuente con el personal que requiere para su operación y
desarrollo, pero también observaremos al trabajo como medio para el desa-
rrollo del ser humano y su contribución con el bien común.
¿Qué desean los trabajadores?

Los hombres y mujeres que deciden formar parte de una organización espe-
ran diferentes retribuciones, ya sea económicas (como un buen sueldo); on-
tológicas (como libertad o felicidad), o bien sociales (como reconocimiento
de otros), etcétera (ver el siguiente esquema 11.02.02.02).
Figura 1. ¿Qué desean los trabajadores
Desarrollo
y realización
personal, Expresión
Sueldo Ser más y
felicidad de su
(ingresos ganar más
capacidad
económicos)
Contribuir
al logro
del bien Reconocimiento
común seguridad
Un Libertad
ambiente
agradable
Respeto
Visual: 11.02.02.02
399
¿Qué desea la empresa con respecto a los trabajadores?

Al mismo tiempo, la organización requiere algo de las personas. A cambio
de pertenecer a ellas, las organizaciones demandan ciertas actitudes y com-
portamientos, como: compromiso, productividad, disciplina entusiasmo,
etcétera (ver el siguiente esquema).
Figura 2. ¿Qué desean la empresa con respecto a los trabajadores?
Cooperación
Compromiso Disciplina
Calidad
Productividad
Entusiasmo
Responsabilidad
Trabajo y productividad Libertad
Respeto
Visto de manera muy amplia, la organización se convierte en un espacio

determinado por personas agrupadas en donde se generan expectativas y se
persiguen objetivos.
Así, la Administración de Recursos Humanos (ARH) se dirige y sustenta
en el entendimiento de las personas, no solo como insumos necesarios para
producir bienes u otorgar servicios, sino como elementos multidimensionales
que participan en diferentes ámbitos de la vida; que poseen historias parti-
culares, motivaciones, individualidad, aspiraciones, valores, miedos, etcétera.
Esto convierte a la ARH en una disciplina verdaderamente desafiante.
Una aspiración de la ARH es comprender a las personas como compo-
nentes únicos que contribuyen, a través de sus capacidades y habilidades,
para desarrollar las tareas y alcanzar los objetivos organizacionales, al mismo
tiempo que reciben una retribución. Administrar los recursos humanos de una
empresa o institución es administrar la complejidad.
400
¿Qué desea la sociedad en general, y en concreto, qué desea el

cliente con respecto a la empresa y a sus trabajadores?
Quedaría incompleto el análisis de este tema, si no nos hacemos una tercera
pregunta: ¿qué hace sustentable socialmente a las empresas y al trabajo?,
y esto radica en que sea socialmente útil, lo cual estriba en responder la
pregunta planteada; la sociedad desea productos con calidad que satisfagan
sus necesidades, deseos, gustos e intereses, económicamente accesibles, que
generen riqueza y bienestar, que no dañen, tanto los productos como los
medios de producción, la salud y el medio ambiente; y que sean producidos
y comercializados respetando la dignidad humana de los trabajadores y la
cultura social (ver el siguiente esquema).
Figura 3. ¿Qué desea la sociedad y el cliente con respecto

a la empresa y a sus trabajadores
Bienes no Precios
objetables accesibles
en cuanto Cuidado a la
Cuidado del a su salud física Satisfacción
medio calidad y mental y respeto
ambiente
a sus
Que generen valores
Producción
sustentable en trabajo riqueza
términos de y bienestar
dignidad de la
persona humana Facilidad y comodidad
para adquirir
bienes y servicios
Ciclo de vida del trabajador en la empresa

Otro elemento que conviene revisar, antes de pasar a describir el contenido
y proceso de desarrollo del plan de personal, es lo que llamamos “el ciclo de
vida del trabajador en el empleo o empresa”, que está dispuesto gráficamen-
te a continuación (ver el siguiente esquema 11.02.02.07).
401
Figura 4. Ciclo de vida del trabajador en la empresa
Pagado
Inicio
1 2 3 4 5 6 7 8
Capacitado
Reclutado Seleccionado Contratado Inducido Entrenado y Promovido Retirado
desarrollado
Visual: 11.02.02.07
Motivado
Fin
El ciclo de vida del trabajador en la empresa se inicia con la disponibilidad

de una vacante, que es un puesto de trabajo no ocupado, y que para satisfa-
cer las necesidades de trabajo que supone, se requiere que alguna persona
lo desempeñe.
Para encontrar a la persona adecuada se procede a realizar el “recluta-
miento”, ya sea interno, a través de la promoción de alguna persona que se
encuentre laborando en la organización y que ocupe un puesto de menor
rango y, por ende, con menor sueldo.
Para el reclutamiento interno el administrador de recursos humanos
suele hacer uso de:
1. Inventarios de recursos humanos.

2. Parrillas de reemplazo y rutas de ascenso.
3. Conocimiento personal y méritos de cada uno lo los trabajadores
que pudiesen ser promovidos a tal puesto; asimismo se suelen realizar
entrevistas y exámenes para tal efecto.
La selección consiste en hacer un tamizado de las personas a fin de optar por

aquella que reúna las mayores ventajas.
Ya habiendo seleccionado a la persona más adecuada se procede a con-
tratarla, de acuerdo con las condiciones que mayor convengan: contrato
por tiempo determinado; contrato por tiempo indeterminado, o contrato por
obra determinada.
El programa de inducción frecuentemente incluye una serie de presen-
taciones con las diversas personas con las que habrá de tener contacto a
causa de su nuevo trabajo.
El conocimiento administrativo ha desarrollado y sigue desarrollando
técnicas para que cada fase del ciclo de vida sea más productiva para la or-
ganización y frecuentemente también más satisfactoria para el trabajador.
402
Asimismo, durante el tiempo que permanezca el trabajador en la empre-

sa deberá actualizarse con respecto a las nuevas y más eficientes técnicas
para desarrollar su trabajo, para lo cual se le deberá instrumentar un plan
personal de capacitación y, para respaldar la posibilidad de que sea electo
para nuevas responsabilidades, se le deberá dotar de un plan-carrera que
respalde el desarrollo programado de sus conocimientos y habilidades.
En algunas organizaciones suelen diseñar el plan-carrera basándose en
las rutas lógicas de ascenso y en la formulación de parrillas de reemplazo
para los puestos estratégicos dentro de las organizaciones.
Así también, durante todo el tiempo que el trabajador permanezca den-
tro de la organización deberá ser retribuido con un sueldo o salario que, a
la vez de justo, sea estimulante y, por otro lado, se le deberá apoyar con las
razones y voluntad deseada para que desempeñe su trabajo con excelencia y
tenga una actitud solidaria y proactiva hacia la empresa o institución.
¿Qué es la planeación de personal?

En el siguiente tema definiremos qué es la planeación de personal y descri-
biremos a los subplanes que la integran; el lector notará que trataremos con
cierto detalle algunos de los conceptos, a fin de dejar una imagen integral
del contenido que debe tener un plan integral de personal; de tal manera
que el lector, y sobre todo aquella persona a cargo del desarrollo de un plan
de este tipo, pueda definir claramente el alcance y profundidad del docu-
mento a desarrollar.
Conviene hacer notar que al referirnos a la planeación del área de personal
nos referimos a dos aspectos que confluyen en un mismo objetivo: por un
lado, al plan interno del departamento de personal, que lo habrá de poner
al día de recursos tiempos y estrategias para poder cumplir con el otro obje-
tivo: el plan de personal de la organización en general, ya que tratándose la
función de personal de un área staff o de servicio para toda la organización,
el plan interno es el escalón que faculta a la gerencia o departamento de
personal con el plan de la función, en servicio a toda la organización a fin
de cumplir con su razón de ser.
Definición de planeación de personal

La planeación de personal es la tarea cuyo fin es elaborar el documento que
guía las acciones del departamento de personal y de la empresa o institución
403
en general, con el fin de asegurar que la organización siempre cuente con

personal (conjunto de individuos con una relación de trabajo dependiente
en una organización), suficiente en número, e idóneos (capaces y motiva-
dos), para la realización de las tareas que la organización requiere, en su
operación y desenvolvimiento, al tiempo que promueva el desarrollo inte-
gral de los trabajadores (ver el siguiente esquema).
Figura 5. ¿Qué es el plan de personal?
¿Qué es el plan de personal?

Que requiere
para su
operación y
Que la desenvolvimiento
Que guía empresa Elementos
las cuente del bien
El plan de con los
acciones común
personales el en para trabajadores Que se
documento asegurar capaces y promueva
motivados el desarrollo
integral de la
persona humana
Áreas que comprende el departamento de personal

El plan integral de personal debe contener cada una de las cuatro subáreas
básicas que comprende una dirección o gerencia de personal que son: rela-
ciones laborales, servicios y prestaciones al personal; registro y control de
personal, y él área de administración de recursos humanos o del capital hu-
mano, utilizando la terminología más reciente; es usual que en las empresas
de tipo industrial se agregue la subárea de higiene y seguridad industrial.
El plan de personal comprende cuatro o cinco subplanes, según el tipo de
empresa: plan del área de relaciones laborales; plan de servicios y presta-
ciones al personal; plan de registros y control de personal; plan de recursos
humanos, y el plan de higiene y seguridad industrial, aplicable a las empre-
sas fabriles con un cierto grado de peligrosidad o de riesgo a la salud (ver el
siguiente esquema).
404
Figura 6. Subáreas en el plan de personal
Plan de personal
Plan del área de Servicios y Plan de registros, Plan de recursos Plan de higiene y
relaciones prestaciones al controles de humanos o seguridad
laborales personal personal capital humano industrial
Relaciones Nominas Registros de Reclutamiento Eliminación y/o

colectivas personal reducción de
de trabajo y selección
riesgos físicos y
reducción de
Prestaciones índices de
Contrato Inducción
Asistencia y frecuencia y
colectivo y puntualidad gravedad
relaciones Planeación de
currículo recursos
con sindicato Higiene y
seguridad evaluación del humanos
industrial desempeño El trabajador y
Capacitación la preservación
Relaciones y desarrollo de la salud e
individuales Seguridad Controles de integridad
de trabajo personal Administración corporal y
social mental
de sueldos
y salarios
Contratación
y rescisión Promoción La promoción
individual de la salud física
y mental del
Motivación trabajador
Clima
organizacional
Subplan de relaciones laborales

Las relaciones laborales corresponden al sistema de interacciones que se
genera a partir del marco legal entre el patrón, empleador o empresario; el
empleado, asalariado o trabajador, y el gobierno, con relación a la realiza-
ción de los procesos de una organización en un ambiente determinado (ver
el siguiente esquema).
405
Figura 7. Relaciones laborales
Marco legal
Contrato
Patrón colectivo Trabajador
empresario asalariado
Contrato
individual
de trabajo
Quien es
Quien contratado
contrata por (patrón)
trabajo para
subordinado desarrollar
deotros seres Gobierno un trabajo
humanos subordinado
Autoridad por lo cual
pública percibe un
(búsqueda salario
de
equilibrio)
Visual; 11.03.03.01
Marco legal
El Estado, por un lado, establece los lineamientos generales sobre los cuales
las empresas deberán realizar sus contrataciones. Las leyes laborales y las
constituciones regulan el salario mínimo, las horas de trabajo permitidas,
la edad mínima de los trabajadores, la no discriminación, etcétera.
El empleador o empresario es el que requiere de la fuerza productiva de
los trabajadores. Para ello ofrece ventajas y beneficios para así poder llenar
los espacios de productividad que requiere la empresa. Los empleadores
pueden ser tanto personas físicas como personas morales.
El empleado o asalariado es aquel agente que ofrece su fuerza y capaci-
dades laborales al mercado de las empresas, esperando obtener beneficios.
Los empleados siempre serán personas físicas.
Una relación laboral ente empresario y empleado está delimitada y
queda claramente detallada en términos de responsabilidades, jornadas,
salario, prestaciones, seguridad social, sanciones, etcétera, mediante la nor-
mativa laboral, misma que se materializa en un documento denominado
“contrato laboral”. La característica de este documento es que ambas partes
se manifiestan como personas libres con una convergencia de intereses: el
punto de intersección entre ambos intereses es el trabajo suscrito.
406
Ahora bien, las relaciones laborales se pueden clasificar en:
• Individuales. Abarcan todos los esfuerzos por establecer comunica-

ción entre empleados y empleadores. En este tipo de relación laboral
existen dos entes en interacción: un asalariado y su o sus empleado-
res, generando negociaciones directas.
• Colectivas. Estas relaciones se realizan a través de sindicatos o gru-
pos de representación. Los sindicatos funcionan como vehículos de
mediación que comunican intereses y preocupaciones de algún tra-
bajador o de un grupo para hacerlas llegar a los empleadores, dando
origen a negociaciones colectivas. Las negociaciones colectivas sue-
len ser más difíciles y largas, debido a que incluyen mayor capacidad
negociadora del elemento asalariado y demandan mejores negocia-
dores por parte del empleador. Pueden también incluir al Estado o,
bien, a algún otro actor como instrumento de mediación.
En cuanto a las condiciones de trabajo, podemos representarlas como la

forma en que los ambientes físico, ambiental, social y psicológico de una
empresa representan situaciones idóneas o riesgosas para la realización de
las tareas que demanda cada empresa (ver el siguiente esquema).
Figura 8. Elementos de las condiciones de trabajo
1 Peligrosidad higiene y seguridad industrial)
2 Lugar real y virtual de trabajo
3 Condiciones físicas del lugar de trabajo

Condiciones
de trabajo
4 Equipamiento y tecnología
5 Jornada de trabajo
6 Horario de trabajo
407
• Lugar. El ambiente físico donde se desarrollan los procesos de la

organización constituye un elemento que se interrelaciona fuerte-
mente con el éxito o fracaso de una empresa. Si la organización se
esfuerza por procurar que la iluminación, los niveles de ruido, la
humedad, la oxigenación del aire y otros factores físicos sean los
idóneos pueden tener más oportunidades de éxito.
De la misma manera, un lugar de trabajo se puede ver beneficia-
do por un diseño agradable con aromas y disposición de objetos que
no sean agresivos o que puedan influir negativamente en el estado
de ánimo del personal.
En la actualidad, la tecnología está teniendo efecto sobre el lugar
de trabajo, a tal grado que puede ser que el trabajo se desarrolle a
enorme distancia y ser transmitido de inmediato a través de la red
global de cómputo, por lo que el concepto de distancia y lugar de
trabajo también tienden a ser entendidos en la actualidad con un
enfoque virtual.
• Jornada y horario. Las políticas de la empresa, conforme a la legisla-
ción del país en donde se encuentra el lugar de trabajo y respetando
también principios internacionales, fijan las horas que los trabaja-
dores deben dedicar a la empresa.
Dadas las condiciones específicas del medio ambiente, así como
de problemas en el transporte, el manejo de horarios flexibles tien-
de a incrementarse, bajo modelos que garanticen la comunicación y
coordinación entre los miembros de diferentes equipos de trabajo.
La flexibilidad o rigidez de los horarios depende de las políticas
empresariales y tiene un impacto profundo en los empleados.
El desarrollo tecnológico hace que el mundo se reduzca a través
de comunicaciones instantáneas, por lo que los centros de trabajo,
para las empresas con operaciones internacionales, cada vez más se
distribuyen a lo largo del planeta, teniendo en cuenta la eficiencia,
existencia de ventajas comparativas en diversos lugares y países y la
normatividad aplicable a cada localidad.
Subplan de servicios y prestaciones al personal

La seguridad social está dirigida al otorgamiento (por derecho propio) de satis-
factores para reducir el riesgo de que uno o varios empleados de la empresa lle-
guen a enfrentarse a situaciones de vulnerabilidad (ver el siguiente esquema).
408
Figura 9. Áreas del subplan de servicios y prestaciones al personal
deservicios
Subplande
Subplan y prestaciones al personal
serviciosy
Prestaciones de ley
Prestaciones de ley Otras prestaciones Serviciosal personal
fuera de ley
Seguridad social Serv. comedor
Vestimenta
Salud Serv. transporte
Despensas
Incapacidad Serv. médico
Becas
Maternidad Serv. deportivos
Premios
Retiro
Permisos Serv. culturales
Desempleo
Seguro de vida Serv. recreativos
Vivienda
Seguros médicos Etcétera
Financiamiento
Capacitación
PTU
Ayuda titulación
Vacaciones
Lentes y prótesis
Aguinaldo
Recreación
Capacitación
Etcétera
Etcétera
Existen cuatro conceptos principales en los cuales se divide el estudio y

posterior cotización de la seguridad social. Tales conceptos son:
• Retiro. Después de haber laborado por un determinado número de

años (estipulado en las leyes de trabajo o en la constitución política
de cada país), el empleado debe recibir una parte proporcional (en
términos monetarios) a la cual él o ella ha contribuido para con la
empresa.
Una buena estrategia para garantizar una buena situación de re-
tiro es la creación de un fondo conjunto de inversión que reciba
ahorros tanto del empleado como de la organización.
• Salud. La salud, vista desde un concepto integral que incluye el
bienestar físico, mental y social de las personas. Se otorga como par-
te de la seguridad social de las empresas a través de pólizas de seguro
409
por gastos médicos mayores y menores. Los seguros de invalidez se

deben incluir en este rubro. A los empleados que sufran accidentes o
circunstancias en el trabajo que les impidan realizar su labor se les
debe garantizar un ingreso, ya sea en forma temporal o permanente.
• Desempleo. Regularmente los seguros de desempleo se hacen a través
de instancias gubernamentales o de empresas que contrata una per-
sona como particular. Asimismo, las organizaciones están obligadas
a otorgar una liquidación o cantidades de dinero a los trabajadores que
despiden para que este dinero se convierta en un seguro parcial de de-
sempleo mientras el empleado consigue otro trabajo.
• Recreación. En muchos casos, las organizaciones destinan recursos
para la realización de torneos deportivos, celebración de días feria-
dos, servicio de cafetería o comedor en la empresa o bien festejos
(comidas, días de campo, etcétera) de cualquier índole para con-
tribuir con el desarrollo integral de sus empleados, ayudando a la
socialización, el esparcimiento y la relajación.
Subplan de registros y controles de personal

El control de los recursos humanos está referido a situaciones previstas
por la empresa y determinadas por sistemas normativos predeterminados
que ayudan a que los empleados conozcan límites, tengan buenas relaciones
laborales y contribuyan en forma constante al desempeño de la empresa (ver
– Asistencia, puntualidad. Estas son normas que tienen que ver con la
regularidad y disciplina del empleado. Al establecer políticas que in-
sistan en la continuidad del trabajo de un empleado, así como el cum-
plimiento riguroso de su horario de trabajo, se puede tener un equipo
laboral responsable y comprometido con los objetivos generales.
Las tarjetas perforadas con un reloj a la hora de entrada y de salida contri-

buyen a que el empleado se sepa obligado a llegar diario y en tiempo, a la
vez que ayudan a los administradores de recursos humanos a percatarse del
grado de puntualidad y asistencia de la empresa:
• Registros y controles relacionados con el perfil, currícula y desarrollo

de cada empleado.
• Registros y controles relacionados con la salud.
410
• Registros y controles relacionados con las prestaciones.

• Registros y controles relacionados con relaciones laborales.
• Registros y controles relacionados con el desempeño del personal.
• Registros y controles relacionados con permisos.
• Registros y controles relacionados con la administración salarial.
Figura 10. Áreas del subplan de registros y controles de personal
¿Qué y cómo evaluar?

Algunos registros y Especificaciones de
controles al personal sistema de control
¿Qué hacer?
Medios para
Curriculum registro
De sueldos
Perfil personal
De promociones Registros manuales
De nacionalidad
De capacitación Registros
Fiscal computarizados
De evaluaciones
Escolaridad Textos
De premios y reconocimientos
De seguridad social Formatos
De conflictos
De asistencia Cuadros
De amonestaciones y acciones
De puntualidad correctivas Imágenes
De permisos De prestaciones recibidas
Multimedia
De vacaciones De derechohabientes
De incapacidades De dependientes
De vacaciones Etcétera
De viáticos
– Evaluación. Las empresas pueden desarrollar sistemas propios de

evaluación de sus empleados. Evaluar al empleado consiste en cono-
cer qué tanto y en qué manera el empleado justifica tanto su sueldo
como su posición dentro de la empresa.
Lo que interesa a la evaluación no es que funcionen los trabajadores como

máquinas, respondiendo solamente a órdenes, sino que puedan desarrollar-
se y se les ayude a mantener un buen perfil laboral. Por eso conviene que
los sistemas de evaluación no solamente comprendan datos numéricos o
cuantitativos, sino que también incluyan una parte cualitativa.
411
Subplan de recursos humanos

En lo referente a la planificación de los recursos humanos, una empresa o
institución debe considerar varios factores o subunidades de planeación. El
siguiente cuadro los enuncia a la vez que muestra la relación que existe en-
tre tales subunidades. Los resultados de considerar, ponderar y desarrollar
óptimamente a todas las subunidades de planeación son: el empowerment
y el job enrichment. Ambos conceptos que serán abordados en el acápite
11.03.03 del presente capítulo.
Las principales funciones que en la mayor parte de las organizaciones
han sido asignadas e la gerencia de administración de recursos humanos son
(ver el siguiente esquema):
a) La parte de estructura organizacional, que se refiere a análisis y des-

cripción de puestos por su fuerte interrelación con muchas de las
aplicaciones técnicas de la administración de personal, aunque tam-
bién es frecuente que esta función dependa de la gerencia de organi-
zación y/o de métodos y procedimientos.
b) Integración de personal.
c) Administración de sueldos y salarios.
d) Capacitación y desarrollo de personal.
e) Clima organizacional o desarrollo organizacional.
Subplan de servicios y prestaciones al personal

Son compensaciones indirectas que funcionan como incentivos no mone-
tarios, como seguros de vida grupales, seguros de gastos médicos, servicios
dentales, desarrollo de actividades deportivas, jubilación, días festivos, pres-
taciones para vacaciones, prima de matrimonio, etcétera.
La descripción de las técnicas de calificación de méritos y de salarios
incentivos ya se ha descrito en el tema relativo a técnicas de Administración
de Recursos Humanos.
Tanto la motivación como el desarrollo de recursos humanos ayudan a
que haya un mejor clima laboral y contribuyen a que los recursos humanos
no se vayan de la empresa, porque se les da una retribución extra que los hace
valer más como individuos y como partes de un proceso grupal continuo.
412
Figura 11. Principales funciones de área de administración

de recursos humanos
Análisis y descripción de puestos

Estructura
organizacional
Especificaciones de puesto
Funciones de
administración Integración de Reclutamiento
de recursos personal
Selección
humanos
Contratación
Valuación de puestos
Administración
de sueldos y Encuesta de salarios
salarios
Evaluación del desempeño
Salarios incentivos
Inducción
Capacitación y
desarrollo Entrenamiento
Capacitación /Adiestramiento
Planeación y desarrollo de recs. Humanos

.
Cultura empresarial /Laboral

Clima
organizacional Relaciones interpersonales
Manejo de conflictos
Liderazgo
Comunicación
Subplan de higiene y seguridad industrial

Higiene y seguridad industrial. Son ante todo conceptos preventivos cuyo
intento es garantizar las condiciones materiales y personales necesarias para
que los trabajadores puedan hacer sus funciones. El aspecto de higiene in-
cluye acciones de limpieza constante del lugar de trabajo, la existencia de
servicios médicos adecuados y, como panorama general, la existencia de un
plan de prevención de riesgos para la salud (ver el siguiente esquema).
413
Figura 12. Higiene y seguridad industrial
Enfermedades a causa Prevención, reducción y eliminación de factores

del trabajo (higiene) y condiciones causantes o facilitadoras
de enfermedades
Riesgos
profesionales
Accidentes a causa Prevención, reducción y eliminación de

del trabajo (seguridad) factores y condiciones causantes o facilitadoras
de accidentes
La seguridad industrial se concreta en una serie de medidas técnicas, edu-

cativas, médicas y psicológicas que se emplean para reducir accidentes o si-
tuaciones adversas que puedan afectar tanto a la empresa como al empleado
(Chiavenato, 2007).
Aunque el plan de personal también puede contemplar diversos aspec-
tos de seguridad social, no deben confundirse ambos términos: en tanto que
la seguridad industrial se enfoca específicamente al combate y prevención
de accidentes y enfermedades de origen laboral, la seguridad social corres-
ponde a los programas públicos y privados que se diseñan para proporcionar
ingresos y servicios a los individuos (trabajadores o no trabajadores asala-
riados), que requieren asistencia, debido a que se ubican en alguna de las
siguientes situaciones: vejez (con o sin jubilación), orfandad, enfermedad,
accidente o incapacidad por otras causas, desempleo y muerte (ver el si-
guiente esquema).
Figura 13. Algunos rubros relativos a la

seguridad social del trabajador
Jubilación y fondos de retiro, instituciones

Vejez
especializadas para personas de la tercera edad
Desempleo Seguro de desempleo y programas de apoyo

Seguridad social para el empleo
para los trabajadores
y sus dependientes
Incapacidad, por Pensiones, servicios de salud y de rehabilitación,
accidente, enfermedad o e instituciones de apoyo a personas con alguna
discapacidad discapacidad
Seguro de vida, pensiones por viudez y orfandad,

Muerte
ayuda para gastos funerarios
414
¿Para qué sirve el plan de personal?

Si queremos comprender enteramente la utilidad objetiva de un plan de
personal, es menester conocer a fondo dos componentes: la estructura que
conforma al área de personal y el ciclo de vida del trabajador en el empleo
(ver el siguiente esquema).
Figurta 14. ¿Para qué sirve el plan de personal?
El plan de 1 Para que la empresa cuente siempre con el personal que requiere
personal 2 Lograr y mantener niveles altos de productividad
es útil para:
3 Para que los trabajadores se desarrollen
4 Para incrementar la estabilidad de los trabajadores en la empresa
5 Para recibir errores y fallas debidas a la fuerza de trabajo
6 Para eliminar o reducir conflictos
7 Para mejorar las condiciones de trabajo
8 Para promover y mejorar relaciones interpersonales
9 Lograr mayor justicia conmutativa dentro de la empresa
El plan de personal sirve:
1. Para que la empresa siempre cuente en todo momento con el per-

sonal que requiere para el desarrollo de las funciones que le son
propias y para apuntalar con el trabajo humano sus planes de supe-
ración y crecimiento.
2. Para lograr y mantener niveles altos de productividad, contando con
trabajadores, motivados, capaces, comprometidos y altamente efi-
cientes.
3. Para que los trabajadores se desarrollen en el trabajo hasta donde
sean capaces, dentro de las posibilidades y oportunidades que la
empresa ofrezca.
4. Para incrementar la estabilidad de los trabajadores en la organiza-
ción, reduciendo la rotación y aumentando la estadía y apego de los
trabajadores con respecto a su trabajo y empresa.
5. Para reducir errores o fallas debidas a la fuerza de trabajo: a mayor
capacidad, voluntad y trabajo, menos errores.
6. Para eliminar o cuando menos reducir sensiblemente los conflictos
que pudiesen presentarse entre los trabajadores y la empresa, con
415
la mejora continua del clima organizacional y de las interrelaciones

sanas hacia el interior de la organización.
7. Para mejorar las condiciones de trabajo físicas, económicas y funcio-
nales, concomitantemente con el desarrollo de la organización.
8. Para promover y mantener un mejor clima de relaciones interper-
sonales entre todos los integrantes de la organización y con ello in-
crementar la comunicación, la solución de problemas y, por ende, la
productividad.
9. Para lograr un cierto grado en la justicia conmutativa interna en lo
que se refiere a sueldos, salarios, promociones y reconocimientos de di-
verso tipo, sustentándose en la normatividad interna, sobre la cual se
basa el plan como aplicación concreta de la filosofía y ética de empresa.
Descripción de la utilidad y aplicación del plan

La planeación estratégica de la empresa genera beneficios a las organizacio-
nes. En casi toda empresa o institución que se instaure un sistema de pla-
neación estratégica se puede corroborar cómo en términos de orientación
de esfuerzos y decisiones, de coordinación y de reducción de riesgos, tanto
presentes como futuros, los resultados obtenidos son positivos.
En el plan de personal existe una particularidad que merece ser comen-
tada. Un plan de personal, más que ser un esfuerzo práctico y tangible res-
ponde, sobre todo, a una actividad intelectual motivada y dirigida desde las
capacidades imaginativas y creativas de la alta gerencia y de los especialistas en
recursos humanos. Además de lo anterior, un plan de personal requiere de
un grado de unicidad mayor a todos los demás. Cada empresa debe desarrollar
un plan de personal propio. Su plan será considerablemente distinto del plan
de personal de otra empresa, aunque ambas pertenezcan a la misma indus-
tria, al mismo ramo o que incluso sean competidores cercanos.
Los dos requisitos sine qua non o que todo plan de personal debe incluir
y desarrollar son:
• El componente cuantitativo. Determinar la cantidad precisa de em-

pleados que la empresa requiere y requerirá a futuro para funcionar
óptimamente sin desperdiciar recursos humanos
• El componente cualitativo. Establecer sistemas que vinculen a todo el
personal de la empresa y relacionen eficazmente al empleado con el em-
pleador para la consecución de metas y objetivos organizacionales.
416
Si una empresa cuenta con un plan de personal que abarque ambos aspectos
de la planeación será muy posible que la organización tenga la capacidad para:
a) Concentrar sus esfuerzos para desarrollar óptimamente el ciclo de

vida del trabajador.
b) Verificar que los recursos humanos estén utilizándose eficaz y efi-
cientemente.
c) Identificar necesidades del personal para reducir los riesgos de los
empleados, aumentando las oportunidades de éxito organizacional.
d) Reducir y en algunos casos encausar la complejidad derivada de la
diversidad en el personal.
e) Prever movimientos de rotación, reducción y aumento de los recur-
sos humanos.
f) Aumentar el capital humano (y por consiguiente el valor total) de la
empresa.
g) Tener un esquema viable de motivación para contar con un grupo
de trabajadores preparados y capacitados para lograr los objetivos
organizacionales.
h) Adaptar la empresa ante los constantes cambios ambientales, me-
diante la capacitación de sus recursos humanos.
i) Evaluar el desempeño del personal para acoplar a la organización a
las necesidades del trabajador.
j) Optimizar las condiciones de vida del empleado.
k) Crear identidad organizacional mediante sentidos de pertenencia y
solidaridad dentro de la organización.
l) Crear políticas de recursos humanos que puedan llegar a ser interna-
lizadas por el personal de la organización.
Proceso para el desarrollo del plan de personal
¿Cómo se presenta el plan de personal?

El diagrama mostrado a continuación describe cada paso que conforma el
proceso que toda organización debe seguir para realizar eficientemente un
plan de personal.
En el proceso planteado se observa que el inicio, como cualquier otro
plan, consiste en el establecimiento de lo que se desea lograr y el final co-
rresponde a la dotación de recursos necesarios para que lo planeado pueda
417
Figura 15. Desarrollo del plan estratégico de personal
Para el presente Para el futuro planeado

Inicio
Inventario de Inventario de
Desarrollo del plan estratégico de personal
recursos recursos
Plan estratégica humanos humanos
de la empresa
Especificaciones Organigramas Especificaciones Organigramas
Plan táctico Estructura Estructura

Descripciones Descripciones
de puesto salarial salarial
de puesto
4 5
1 2
3
Desarrollo de planes de Desarrollo de planes de
Definir objetivos Se analiza la estructura reclutamiento y selección y compensación, programas de
del plan Se analiza la estructura
planeada para el futuro planes carrera para satisfacer motivación, planes de
de personal organizacional actual
las necesidades a cubrir, servicios, prestaciones al
tanto actuales como planeadas personal y retiro
Objetivos
Relación de necesidades Relación de necesidades a
del plan
418
en personal, actuales cubrir (futuras) Planes de reclutamiento
de personal
a cubrir y selección
Diversos planes
Parrillas de reemplazo Parrillas de reemplazo y programas
(actuales) para la estructura (futura) Planes carrera para d
esarrollar al personal
7 6
Elaboración de Formulación de
Fin presupuesto programa de
y flujo de efectivo actividades
Presupuesto
Programa de
actividades
Flujo de efectivo
ser llevado al campo de las realidades; sugerimos revisar el siguiente esque-

ma para visualizar la serie de pasos que usualmente lleva el desarrollo de un
buen plan de personal (ver el siguiente esquema).
Descripción de cada paso del proceso

1. El primer paso corresponde a la fijación de objetivos que la empresa
o institución pretende lograr con la formulación del plan.
Los objetivos se establecen de conformidad con aquello que, sobre
la materia de personal, es requerido por los planes estratégicos y
tácticos de toda la organización.
2 y 3. Para identificar los requerimientos específicos, con el nivel de de-
talle requerido, es conveniente analizar tanto la organización actual
como la futura haciendo uso de los organigramas, descripciones de
puesto, especificaciones de puesto y estructura de salarios.
En el caso que la empresa no se plantee ningún cambio en la or-
ganización actual y, por lo tanto, la organización futura sea la misma,
este análisis se enfocará esencialmente a identificar los tiempos en
que serán requeridos los recursos humanos que los planes estratégi-
cos y tácticos de toda la empresa establezcan.
Interrelacionando los puestos estratégicos con los empleados que
mayores posibilidades tienen de llegar a ocupar esos puestos, se for-
mulan las parrillas de reemplazo; en tanto que las rutas de ascenso
resultan del análisis comparativo entre las descripciones y especifica-
ciones a depuesto, a fin de armar una cadena lógica de ascensos con
base en las habilidades y conocimientos que cada puesto supone.
También, en este paso, con un enfoque hacia el interior de la
organización, se debe analizar la conveniencia de mantener o modi-
ficar la estructura organizacional del área de personal, recursos hu-
manos o relaciones industriales, según se denomine a esta función en
la empresa, así como analizar el contenido funcional de los puestos,
además de determinar la capacitación y desarrollo requerido por el
personal del área, siempre en función del logro de los objetivos, in-
crementando el valor del capital humano, lo cual, a mediano y largo
plazo habrá de rendir frutos.
4. El cuarto paso comprende el desarrollo de los planes-carrera para el
desarrollo de las personas a fin de que cuenten con los conocimientos
419
y habilidades requeridos en el tiempo que se presente la oportuni-

dad de ascenso.
Si se prevé que en el tiempo para el cual se ha establecido la
necesidad de cubrir diversas vacantes, frecuentemente de nueva
creación, se podrán incluir los planes de reclutamiento y selección
correspondientes, los cuales se activarán cuando lleguen las fechas
establecidas para ello.
5. Aquí se desarrollan todos los planes auxiliares, a fin de que el perso-
nal que labore en la organización cuente con un sistema de salarios
que los motive y retenga, así como servicios y prestaciones diversas y
los planes de retiro correspondientes que le ofrezcan seguridad al
trabajador que permanezca en la empresa.
En este paso también se incluyen diversas técnicas y programas
que tiendan a mejorar el clima organizacional, la comunicación in-
terna, el trabajo en equipo, la participación y la motivación del per-
sonal en el esfuerzo común de la empresa.
6. Ya que contamos con todas las acciones y planes auxiliares de per-
sonal, programamos, mediante grafica de Gantt o ruta crítica, las
actividades correspondientes, a fin de activar en el tiempo cada tarea
y controlar que el plan marche en la forma en que ha sido hecho.
7. Este paso corresponde a la elaboración de presupuesto y flujo de
efectivo, a fin de que el plan se ponga en acción y opere durante todo
el tiempo que abarque.
Con este elemento la dirección de la empresa podrá evaluar los
costos y beneficios que el plan habrá de registrar, además de los mon-
tos de dinero que serán requeridos durante el tiempo que el plan de
personal comprende.
Cuando se ha concluido con el desarrollo de plan, lo que proce-
de hacer es implementarlo, es decir, dotarlo de los recursos y hacer las
acciones necesarias para ponerlo en marcha en la fecha planeada y,
a través del tiempo, operar, o sea, hacer lo que el plan nos indica, con-
trolando que todo se haga como ha sido establecido en forma co-
rrecta y en fecha; si hay una deviación o condición que implique
hacer algún cambio, esto se debe realizar oportunamente, haciendo
los ajustes al plan que resulten convenientes y, previamente, al térmi-
no de la vigencia del plan, iniciar el trabajo para la formulación de
un nuevo plan que nos habrá de guiar en el siguiente periodo.
420
Figura 16. Después del desarrollo
Se Se desarrolla
Se pone en Se opera Se
implementa un nuevo
mjarcha el plan controla
el plan plan
Visual: 11.05.02.01
¿Cómo se presenta el plan de personal?
Diagrama de estructura del documento

Los siguientes 16 apartados o capítulos se deben incluir en forma ordenada
para tener conformada una estructura estándar de un plan de personal (ver
Figura 17. Capitulado del plan estratégico de personal
Carátula
1
2 Índice
3 Resumen ejecutivo
Esquema de la estructura organizacional

4
5 Sub-Plan de administración de recursos humanos
6 Sub-Plan de relaciones laborales
7 Sub-Plan de servicios y prestaciones al personal
Sub-Plan de higiene y seguridad industrial

8 (Solo para organizaciones con riesgo laboral)
Sub-Plan para mejoramiento del

9 clima organizacional
10 Planes de retiro adicionales a la seguridad social
11 Cronograma general de actividades

Presupuesto y flujo de efectivo
12
Esquema de normatividad interna y externa
13
421
Descripción de cada elemento del plan de personal

Para ser útil y completo, un plan de personal deberá contemplar los siguien-
tes elementos:
1) Carátula. Una carátula es la primera hoja del plan. En esta hoja de

presentación se debe poder ver fácilmente el nombre de la organiza-
ción, el título del documento en letras comprensibles y claras diciendo:
“Plan de Personal”. La fecha de presentación del documento y el
nombre del responsable de su realización.
2) Índice. Relaciona con el nombre del capítulo el número de página
dentro de todo el documento en donde puede ser encontrada cada par-
te del plan de personal.
3) Resumen ejecutivo. Describe sucinta y puntualmente los elementos
más importantes del documento. Resulta útil presentarlo en formato
de viñetas.
4) Esquema de la estructura de la empresa o institución (organigra-
mas), tanto actual como planeada para el futuro. Consta de orga-
nigramas y cuadros analíticos (tabulador de puestos, concentrados
de la plantilla de personal, esquemas de ubicación física de instala-
ciones y lugares de trabajo, etcétera), según convenga respecto a la
organización actual y a la organización futura.
Esta esquematización puede incluir organigramas, descripciones
de puestos, especificaciones de puestos, estructura de salarios actua-
les y estructura de salarios planeados.
5) Subplan de Administración de Recursos Humanos. Se definen y ca-
lendarizan los recursos humanos requeridos, indicando el número,
cualidades (perfiles), puestos y demás elementos que sean conve-
nientes. Lo que puede comprender la especificación de programas
de reclutamiento (interno y externo), selección de personal contra-
tación de acuerdo con lo establecido en el subplan de relaciones la-
borales, inducción, entrenamiento, promoción y desarrollo interno
y en su caso externo del personal.
Se detalla el subplan de Administración de Recursos Humanos
con los programas y subprogramas que comprenda, dentro de los
conceptos de integración y desarrollo de personal, así como las dife-
rentes acciones que tengan como objeto el mejoramiento del clima
organizacional y la motivación de los trabajadores hacia el trabajo e
422
integración solidaria hacia la organización; frecuentemente el apar-

tado relativo a capacitación y desarrollo de personal contempla las
parrillas de remplazo y como anexo al plan-carrera de los trabajadores.
| En este punto, como parte de la administración técnica del per-
sonal, se deberán incluir las consideraciones programadas para la
administración de sueldos y salarios, incluyendo tareas calendari-
zadas para el levantamiento y/o actualización de descripciones de
puesto, valuación, realización de encuestas de salarios, implementa-
ción de sistemas para evaluación del desempeño y de salarios incen-
tivos, premios y bonos de productividad, etcétera.
6) Subplan de Relaciones laborales con las especificaciones generales
de esta área, con el enunciado de sus programas respectivos.
En este apartado se describen los tipos y condiciones de con-
tratación (colectiva e individual, por tiempo indeterminado, tiempo
determinado, obra determinada, honorarios y terciarización) y los
costos respectivos. Las definiciones de tipo legal de índole laboral y
comercial son fundamentales en este punto.
7) Subplan de Servicios y Prestaciones al personal. Donde se descri-
ben y calendarizan la serie de servicios y prestaciones de los que
el personal podrá gozar. Conviene hacer un conjunto de apartados
subtitulados con el nombre de cada servicio y prestación. Asimismo,
se debe incluir una descripción de en qué consiste específicamente
cada uno de ellos, analizando su conveniencia, tanto para el trabaja-
dor como para la empresa.
8) Subplan correspondiente a Higiene y Seguridad Industrial. Contiene
la descripción de las medidas, riesgos, sistemas, acciones y regula-
ciones internas que la empresa tiene para garantizar la salud e inte-
gridad física de los trabajadores que la conforman, calendarizando
las acciones al respecto, como auditorías de seguridad, instalación
de equipo respectivo, capacitación sobre el trabajo seguro, mejora-
miento o sustitución de sustancias, tecnologías o equipos que presen-
tan riesgo, el análisis y propuestas de solución para eliminar accidentes
en tránsito, etcétera.
9) Subplan para el mejoramiento del clima organizacional, con diver-
sas acciones y programas que encierran todos los esfuerzos que rea-
liza la organización para procurar un mejor ambiente material y no
material para sus empleados. Se suelen incluir fechas (en caso de ser
eventos definidos) así como la descripción de cada acción y el resul-
tado particular esperado de tal esfuerzo.
423
10) Planes de retiro. Se debe redactar el conjunto de sistemas ideados

para destinar fondos monetarios a aquellos extrabajadores de la em-
presa o para los que están próximos a salir de ella por antigüedad. En
este punto también hay que observar las leyes de retiro de cada país.
11) Cronograma general de actividades. En cada uno de los subplanes
de personal debe incluirse, en forma de esquema, un cronograma de
tiempos, deberes, tareas y de encargados para administrar y desarro-
llar el capital humano de la empresa.
12) Presupuesto y flujo de efectivo. Consiste en enumerar y sistematizar
los gastos e inversiones que, se estima, deben hacerse dentro del área
de recursos humanos. Es importante describir el monto y el lugar a
donde se destinará cada cantidad de dinero.
En este apartado también se suele incluir el documento que
muestre el flujo de efectivo planeado, a fin de disponer en el tiempo
requerido de los recursos que sean necesarios para que el plan opere.
13) Esquema de normatividad interna y externa. La normatividad in-
terna comprende el enunciado y la explicación de todos los códigos
de comportamiento esperados y los instrumentos (reglamento inte-
rior de trabajo, normatividad laboral, etcétera) que serán empleados
para hacer cumplir esos códigos. Los más importantes son las polí-
ticas de recursos humanos empleadas por la empresa. Las políticas
se deben subdividir en políticas para la integración, organización,
retención, desarrollo y auditoría de recursos humanos.
Dentro de la normatividad interna se debe incluir la razón por la
cual se ha decidido implementar cada política, así como una descrip-
ción de los resultados que se esperan de la utilización del conjunto
de políticas de recursos humanos.
Normatividad externa (legislación). En este apartado del documen-
to se deben precisar todas las especificaciones legales que circundan a
la organización y que resultan de observancia obligatoria; las dis-
posiciones legales que regulan las condiciones de trabajo y las relacio-
nes laborales se encuentran en códigos o leyes federales (Artículo 123
constitucional, Ley Federal del Trabajo y Ley de los Trabajadores al
Servicio del Estado). Es importante también considerar regulacio-
nes locales, estatales o municipales, dependiendo de en qué lugar se
encuentre operando una empresa, así como la normatividad de índole
internacional provenientes de la OIT (Organización Internacional del
Trabajo) y tratados internacionales suscritos por el país.
424
La organización del área de personal
¿Qué significa organizar?

Recordemos que organizar significa crear la estructura de poder, funciones
y responsabilidades, conforme a la cual ha de funcionar la organización para
el logro de sus objetivos. De manera tal que los trabajadores coordinen sus
actividades y éstas se desarrollen en un marco de colaboración y eficiencia,
facilitando a la vez la supervisión y el control.
Recordemos que, para reclutar, seleccionar, capacitar y administrar sala-
rios, la descripción y especificación de puestos son herramientas esenciales,
las cuales son producto del diseño profesional de la organización.
La gerencia de personal presenta los tres tipos de autoridad clásicos (ver
Figura 18. Tipos de autoridad en las organizaciones
Tipos de
autoridad
Formal Informal
Lineal Staff Funcional
Relación Autoridad técnica

Consejo, servicio
jefe/ en determinada
o ayuda
subordinados materia
• Es lineal hacia las áreas y puestos de la gerencia.

• Es staff o de servicio por las diferentes clases de asesoría y apoyo
que presta a las demás áreas de la organización.
• Es funcional, porque, con base en la aplicación de conocimientos
específicos y especializados, decide sobre los esquemas y recomen-
daciones que mejor convengan a la empresa en aspectos tales como:
administración de sueldos y salarios; características y tipos de con-
tratación individual; servicios y prestaciones al personal, y orientación
de medidas de higienes y seguridad industrial.
425
Siete pasos para organizar

Para definir la estructura organizacional del área de personal seguiremos el
modelo de los siete pasos que contempla las siguientes tareas (ver el siguiente
esquema).
Figura 19. 7 pasos para organizar
Establecer
objetivos
Enlistar
actividades
1 requeridas Agrupar
para el logro actividades Establecer
de los por su departamentos Agrupar
2 objetivos naturaleza funciones en
o áreas
funcionales puestos Establecer
3 Determinar la
(descripción y las líneas de
importancia
4 especificación) autoridad
relativa de los
5 puestos
6 (valuación)
7
1. Establecer los objetivos que se deberán lograr en el área funcional.

2. Enunciar y enlistar las actividades, tareas y funciones necesarias
para lograr los objetivos planteados.
3. Agrupar las actividades, tareas y funciones por el tipo y nivel de
complejidad.
4. Con base en la determinación de categorías hecha, establecer los
departamentos que agrupen las funciones de similar naturaleza.
5. Dentro de cada uno de los departamentos que se hubiesen definido,
agrupar las funciones para establecer las unidades específicas de tra-
bajo o puestos dentro de cada departamento.
Se debe recordar que, además de las actividades esenciales o
sustantivas de cada departamento, se debe considerar la tarea de coordi-
nación de éstas, amén de otras tareas auxiliares que, sin ser primor-
diales, faciliten el trabajo para que aquéllas sean desarrolladas; por
ejemplo: limpieza, labores secretariales y auxiliares de diverso tipo.
Obviamente, cada puesto deberá contar con su descripción y especi-
ficación respectiva, a fin de contar con la información necesaria para
que los siguientes pasos puedan realizarse eficientemente.
426
6. Después de haber descrito los puestos, se deben referenciar por

nivel de autoridad, es decir, qué puesto depende o reporta a cuál
dentro de la cadena de autoridad de la organización.
7. Por último, a través de un proceso de evaluación de puestos se de-
termina la importancia relativa de los puestos para efectos de admi-
nistración de sueldos y salarios.
A continuación iremos desarrollando un esquema típico para la organiza-

ción de la gerencia de personal, siguiendo cada uno de los pasos menciona-
dos; obviamente el esquema presentado representa un modelo general, el
cual necesariamente es adaptado a cada organización, dadas sus especiales
características, principalmente en lo que se refiere a giro, distribución geo-
gráfica de las dependencias, factores de poder, estilos de liderazgo y líneas
de comunicación formal que sean específicas a cada empresa o institución.
Estructuración de una organización tipo para el área

de personal
1. Primer paso. Establecimiento de los objetivos de la gerencia de personal:
a) Lograr que en todo momento la organización cuente con el capital

humano (personal) que requiere para su operación y desarrollo (co-
nocimientos, capacidades y actitudes).
b) Lograr que el personal cuente con los conocimientos y habilidades
que sean necesarios para el eficiente desempeño del trabajo.
c) Promover el logro de un buen clima de trabajo y participación entu-
siasta del personal en la realización de sus labores.
d) Lograr el cabal cumplimiento de la normatividad laboral, con base
en la ley y en las disposiciones establecidas en los contratos de trabajo.
e) Lograr que el trabajo se desarrolle bajo los estándares de higiene y
seguridad, a fin de preservar la salud e integridad física de los traba-
jadores.
f) Lograr que el trabajo se desarrolle de manera tal que se minimice
la presencia de conflictos, tanto entre los trabajadores, como entre
los mandos superiores, con relación a los subordinados, y entre la
organización y la fuerza de trabajo en general.
g) Procurar el desarrollo integral de la persona humana en el ámbito de
trabajo.
427
h) Lograr esquemas de justicia conmutativa y distributiva en la deter-

minación salarial y en los procesos de promoción.
2. Segundo paso. Enunciar y enlistar las actividades, tareas y funciones

necesarias para lograr los objetivos planteados.
A continuación se enuncian las funciones clásicas del área de personal; el lec-

tor podrá agregar a la lista aquellas que, en su caso particular, resulten con-
venientes:
a) Reclutar personal conforme a los requerimientos de la organización;

esta función incluye al reclutamiento interno para efecto de promo-
ción, identificando sus competencias laborales.
b) Seleccionar personal, asegurándose de optar por aquellas personas
que resulten más idóneas.
c) Mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de pues-
tos (a menos que esta función dependa del área de organización,
métodos y procedimientos, que frecuentemente se encuentra ubicada
en la Gerencia Administrativa).
Así también, el área de personal deberá prever en el futuro, con
base en el plan estratégico de la organización y tomando como base
a la organización proyectada, para, en su caso, formular las descrip-
ciones y especificaciones de un puesto y trabajar hacia el futuro, a fin
de, oportunamente, satisfacer los requerimientos que vaya presen-
tando la organización, instrumentando técnicas como: plan carrera, o
parrillas de reemplazo enfocadas a la organización presente y futura.
d) Contratar al nuevo personal, conforme a las condiciones de la em-
presa, legislación del trabajo y, en su caso, con el contrato colectivo.
e) Coordinar y operar programas de becarios y de prácticas profesionales.
f) Operar programas de inducción para nuevos trabajadores o para
quienes sean promovidos y que lo requieran.
g) Desarrollar y coordinar programas de entrenamiento para trabaja-
dores nuevos en el puesto.
h) Preparar, coordinar y, en su caso, operar programas de capacitación
y desarrollo de personal, a fin de mantener e incrementar conoci-
mientos y habilidades (competencias laborales).
i) Preparar, coordinar y, en su caso, operar diversos programas y accio-
nes que promuevan el mejoramiento del clima organizacional y el in-
cremento de las cualidades humanas para el logro de mejores resultados.
428
j) Apoyar y, en su caso, asesorar a la línea en temas relativos a la

normatividad laboral y la contratación de trabajo.
k) Atender con el área jurídica los conflictos y demandas de orden
colectivo o individual del trabajador.
l) Apoyar y, en su caso, asesorar a la línea en temas relativos a la higiene
y seguridad de los trabajadores en la empresa.
m) Establecer y operar un sistema técnico de administración de suel-
dos, a fin de lograr el pago equitativo de salarios y a la vez incentivar
el esfuerzo de los trabajadores (valuación de puestos, calificación del
desempeño, encuestas de salarios, salarios incentivos, etcétera).
n) Generar las incidencias necesarias para el proceso de la nómina,
como horas extra, faltas, vacaciones (prima vacacional), aguinaldos,
premios de productividad, etcétera.
o) Preparar y entregar oportunamente la documentación para cumplir
con las obligaciones gubernamentales de la empresa, relacionadas
con la fuerza de trabajo, que estén a cargo de la gerencia de personal,
como son: cambios salariales, informaciones diversas a la seguridad
social, fondos de ahorro de los trabajadores, altas y bajas de personal,
etcétera.
p) Planear, contratar y, en su caso. operar programas de servicios al
personal como son: comedor, exámenes, servicios y seguro médico;
uniformes y vestimenta de trabajo; presentes y festividades en efemé-
rides (Día de la Madre, Navidad, Reyes Magos, etcétera), etcétera.
q) Llevar registro de personal: currícula, desempeño, asistencia, pun-
tualidad, premios o logros, extrañamientos y sanciones, historial de
capacitación, historial de sueldos, ascensos, permisos, incapacida-
des, activos fijos a su cargo, como automóvil asignado, etcétera.
r) Apoyo a jefes y empleados en solución de conflictos y algunos pro-
blemas de tipo personal y obrero-patronal.
s) Llevar el control de beneficios y prestaciones a los empleados.
t) Elaboración y divulgación de políticas y procedimientos de personal,
mediante memoranda, folletos, reuniones, y contactos personales.
u) Supervisar la administración de los programas de prueba, o tiempos
a prueba previos a la definitividad de los trabajadores.
v) Preparar finiquitos y procesar las bajas de personal.
w) Determinar, Identificar y procesar los índices de eficiencia en la ad-
ministración de personal, como: niveles de rotación y sus causas;
índices de permanencia dentro de la empresa; índices de promocio-
nes internas versus reclutamiento externo; número de conflictos y
429
conflictos resueltos favorablemente; avances en capacitación y nive-

les de educación formal de los trabajadores; índices de frecuencia y
gravedad para efectos de seguridad industrial, etcétera.
3. Tercer paso. Agrupar las actividades, tareas y funciones por el tipo y

nivel de complejidad.
Previamente al agrupamiento de las actividades es necesario determinar los

grupos o categorías, con base en el análisis de la naturaleza de las activida-
des tareas y funciones, las cuales han de servir para formar grupos coherentes y
específicos.
Al analizar el listado de funciones presentado, resulta claro la existencia
de seis categorías (ver es siguiente esquema):
I. Área técnica en Administración de Personal (Recursos Humanos).

II. Área relacionada con la normatividad, usualmente denominada
como “Relaciones Laborales”.
III. Área relativa a la administración y, en su caso, operación de los ser-
vicios y prestaciones al personal.
IV. Área relativa a los registros de personal.
V. Área correspondiente a la aplicación de mecanismos para la pre-
servación y mejoramiento continuo de las condiciones de higiene y
seguridad industrial.
VI. Coordinación de todas las áreas de personal que, en esencia, compren-
de la labor de la gerencia, comprendiendo las siguientes funciones:
4. Cuarto paso. Agrupar las funciones de similar naturaleza

en los departamentos o subáreas.
I. Área técnica en Administración de Personal que comprende las si-

guientes actividades y funciones:
a. Reclutar personal.
b. Seleccionar personal.
c. Mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de
puesto.
d. Coordinar y operar programas de becarios y de prácticas profe-
sionales.
e. Operar programas de inducción.
430
Figura 20. 6 Subáreas claramente distinguibles

en la función de personal
Área de técnicas en la Coordinación de todas

1 6
administración de personal las áreas
Área relacionada con la

2
normatividad
Administración y operación
3 de los servicios y prestaciones
al personal
Área relativa a registros de

4 personal, incluyendo incidencias
de nómina y movimientos
relativos a la seguridad social
Aplicación de instrumentos y
5 acciones correspondientes a la
higiene y seguridad industrial
f. Desarrollar y coordinar programas de entrenamiento.

g. Preparar, coordinar y, en su caso, operar programas de capacita-
ción y desarrollo de personal.
h. Preparar, coordinar y, en su caso, operar diversos programas y
acciones para el mejoramiento del clima organizacional.
i. Administración de sueldos y salarios que incluye reconocimien-
tos y estímulos económicos a los trabajadores, en razón de su
desempeño.
j. Apoyo a jefes y empleados en solución de conflictos y algunos
problemas de tipo personal.
431
II. Área relacionada con la Normatividad, usualmente denominada como

“Relaciones Laborales” que comprende las siguientes actividades:
a. Contratar al nuevo personal.

b. Apoyar y, en su caso, asesorar a la línea en temas relativos a la
normatividad laboral y la contratación de trabajo.
c. Atender con el área jurídica los conflictos y demandas de orden
colectivo o individual del trabajador.
d. Preparar finiquitos y procesar las bajas de personal.
e. Apoyo a jefes y empleados en la solución de conflictos y algunos
problemas de orden obrero-patronal.
III. Área relativa a la Administración y, en su caso, Operación de los ser-

vicios y prestaciones al personal, que frecuentemente comprende:
a. Planear, contratar y, en su caso, operar programas de servicios al

personal.
b. Informar y operar las facilidades necesarias para que los trabaja-
dores puedan disfrutar de las prestaciones que la empresa ofrezca.
c. Llevar el control de beneficios y prestaciones a los empleados.
IV. Área relativa a los registros de personal que suele encargarse de:
a. Llevar registro del personal.

b. Supervisar la administración de los programas de prueba, o tiem-
pos a prueba previos a la definitividad de los trabajadores.
c. Generar las incidencias necesarias para el proceso de la nómina.
d. Preparar y comunicar oportunamente la documentación para
cumplir con las obligaciones gubernamentales de la empresa, re-
lacionadas con la fuerza de trabajo.
V. Área correspondiente a higiene y seguridad industrial:
a) Apoyar y, en su caso, asesorar a la línea en temas relativos a la

higiene y seguridad de los trabajadores en la empresa.
b) Coordinación de la comisión mixta de higiene y seguridad indus-
trial.
c) Realización de estudios de medios y procedimientos para incre-
mentar la seguridad del personal en el centro de trabajo.
432
VI. Coordinación de todas las áreas de personal que, en esencia, comprende

la labor de la gerencia, a la cual corresponden las siguientes funciones:
a. Administrar la gerencia de personal que implica la aplicación del

proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), a
fin de que las actividades se desarrollen con eficiencia en la bús-
queda del logro de los objetivos.
b. Supervisión de las diferentes labores del área, como parte de la
dirección.
c. Elaboración y divulgación de políticas y procedimientos de per-
sonal.
d. Determinar, Identificar, y procesar los índices de eficiencia en
la administración de personal (cuadro de mando o balance score
card del área de personal).
Con base en el estudio y agrupamiento de las funciones típicas del área de per-
sonal, procedemos a formular el organigrama que a continuación se presenta.
Figura 21. Organigrama funcional tipo del área de personal
Dirección o gerencia Área de recursos Reclutamiento y selección

6 de personal 1 humanos
Capacitación y desarrollo
Administración de sueldos
Área de relaciones
2 laborales Desarrollo organizacional
Área de servicios y
prestaciones al
3 personal
Registros
Área de registros de
4 personal
Nómina
Seguridad social
Área de higiene y
seguridad
5 industrial
433
Áreas que comprende un departamento de personal

Conforme a lo mencionado, un esquema básico son cuatro las principales
áreas que comprende la dirección o gerencia de personal o de relaciones
industriales, a la que se le suele agregar otra más, cuando se trata de una
empresa fabril con cierto riesgo para la salud de los trabajadores; esta quin-
ta área corresponde a la función de seguridad e higiene industrial (ver el
siguiente esquema). A través de un sistema de interacciones y comunicación
entre cada una de estas áreas, el departamento de personal es capaz de rea-
lizar acciones de planeación, ejecución, dirección y control, en lo relativo
al personal, en su calidad de departamento staff o de servicio hacia toda
la organización, sin dejar de consideran que la administración directa del
personal depende de cada supervisor, jefe, gerente o director de quien de-
penden y le reporten otras personas.
Figura 22. Estructura básica de la dirección o gerencia

de personal o relaciones industriales
Gerencia de
personal
Registros y Higiene y
Relaciones Servicios y Recursos
controles de seguridad
laborales prestaciones humanos
personal industrial
Después de que hemos revisado el organigrama básico, procederemos con

la descripción de las funciones de cada área de personal:
• El área de relaciones laborales se encarga de todos los aspectos que

surgen de la aplicación de la legislación laboral, tanto con respecto
a las relaciones individuales de trabajo, como en lo que se refiere a
la relación colectiva de trabajo, conforme al marco legal vigente y a lo
dispuesto por el contrato colectivo de trabajo y las relaciones entre
empresa y sindicato.
Dependiendo del tamaño de la empresa y de la forma como ésta
decida organizarse, el área legal-laboral puede depender del de-
partamento de asuntos jurídicos, que suele ser staff de la dirección
434
general o de la dirección administrativa, o bien, si el tamaño de la

empresa es tal y la atención de las relaciones laborales debe estar
sustancialmente vinculada a la función de personal; en este caso, el
departamento de relaciones laborales frecuentemente se ubica den-
tro de la dirección de personal.
• El área de recursos humanos se encarga de la conducción profesio-
nal del personal, mediante la implantación y operación de diversas
técnicas que tienen como fin lograr mayores niveles de productivi-
dad, racionalizando el trabajo y haciendo que éste a su vez resulte
más satisfactorio para el trabajador.
En el área de recursos humanos el plan de personal deberá acom-
pañar a todas y cada una de las fases del ciclo de vida del trabajador
en la empresa, desde su reclutamiento, selección y contratación has-
ta su salida, ya sea por separación, retiro, incapacidad o muerte.
Para describir con mayor detalle las funciones típicas de la su-
bárea de Recursos humanos, comenzaremos con la descripción del
factor o subunidad llamada: “integración de recursos humanos”
La integración de los recursos humanos debe tomarse en cuenta
antes que otras, pues es a partir de ella que una empresa obtiene o
extrae del mercado de trabajo su fuerza laboral. Esto corresponde a
darle rostro a las funciones, es decir, determinar a través de un pro-
ceso de selección e inclusión quiénes serán los futuros integrantes de
la organización.
Para integrar los recursos humanos de una empresa o institución
se deben ejecutar las tareas que a continuación se presentan:
– Investigación y análisis de la oferta de trabajo. Es siempre recomen-

dable que los encargados de reclutar personal tengan conocimiento
sobre qué tan demandado puede ser un puesto, es decir, aproxi-
madamente cuántas personas estarían deseosas y dispuestas a
ocuparlo y qué retribuciones (en cantidad y calidad) son las que
mínimamente se exigen. Entre mayor es el nivel de desempleo
mayor es la oferta de fuerza de trabajo (personas deseosas de en-
contrar un empleo) y el precio del trabajo (salarios) tiende a bajar.
Esta investigación es prácticamente un esfuerzo que las em-
presas realizan para conocer cómo se están relacionando las
fuerzas de oferta y demanda de trabajo en el mercado de cierta
industria o ramo para ofrecer más o menos incentivos a sus fu-
turos empleados y así ser una opción atractiva, a la vez que justa
435
en cuanto a las retribuciones ofrecidas, en términos de valor de

mercado.
– Reclutamiento y selección. Éste es un proceso que debe ser se-
guido con mucha atención y cuidado, porque es aquí cuando se
conforma el grupo de personas que le darán vida y rumbo a la
organización.
Representa un costo para la empresa que lo realiza.
El proceso se inicia cuando surge una vacante, ya sea por baja
del ocupante o por que se le esté promoviendo a otro puesto, o
bien que se trate de un puesto de nueva creación. Para poder
buscar a la persona adecuada para el puesto tenemos que recurrir
a la descripción del puesto en cuestión y más concretamente a la
especificación del puesto, donde se enuncian las características o
perfil deseado en el ocupante.
El siguiente paso consiste en identificar las fuentes de reclu-
tamiento, es decir, en dónde y a través de qué medio podemos
localizar y contactar a los posibles ocupantes para el puesto vacan-
te; si se recurre al mismo personal que ya se encuentra laborando
dentro de la empresa y que, mediante promoción o reubicación,
podría ocupar algún trabajador la vacante, se recurre al recluta-
miento interno; en tanto que, si recurrimos al mercado externo de
trabajo, como agencias de empleo, universidades o a la sociedad
en general, estamos hablando de reclutamiento externo (ver el
siguiente esquema).
Figura 23. Reclutamiento de personal
Se identifica
El proceso
el perfil Se Se convoca a Se turnan los
Se presenta continúa
requerido identifican personas que candidatos
una bacante con la
para el fuentes de cumplan con con el área
a cubrir selección de
posible reclutamiento el perfil de selección personal
ocupante
Descripción
de puesto Fuentes Anuncios o
internas y contactos
Especificación fuentes externas
de puesto
Visual: 11.03.03.04.02.01
436
Ya que hemos identificado las fuentes de reclutamiento, lo

que procede es contactarlas de la forma adecuada; se suele con-
tactar a las agencias y universidades mediante comunicación per-
sonal, telefónica o por correo electrónico; a la sociedad en general
es usual que se utilicen los medios masivos de comunicación
como anuncios en el periódico, revistas especializadas o bien la
radio e internet.
La publicación de una vacante por parte de la organización.
A este paso se le llama “promoción de puestos”. Cuando se pu-
blica en medios como periódicos, internet, etcétera, la necesidad
de una persona que ocupe un puesto en una empresa o institu-
ción se deben dar a conocer los requisitos que aquella apersona
debe cumplir para poder ser candidato a ocupar la vacante.
Publicar el rango salarial y las prestaciones que ofrece la em-
presa a los futuros empleados, para atraer más aspirantes, es un
recurso promocional que puede hacer más atractivo al mensaje
publicitario, pero que no sobredimensione las expectativas, por-
que a corto plazo, cuando el trabajador de nuevo ingreso se dé
cuenta del contenido cabal del puesto, se podría sentir engañado y
con ello se genere una actitud negativa hacia la empresa y puesto.
Posteriormente se reciben solicitudes de trabajo y, dependien-
do de quienes resulten (por currículo, experiencia, referencias,
cualidades, etcétera) ser los aspirantes más aptos para el puesto, se
realizan pruebas como: entrevistas, exámenes u otros métodos
para conocer más a fondo a los candidatos (ver el siguiente
esquema).
Hacemos notar que el proceso de selección de personal varía
de una organización a otra, en algunos casos, la batería de exáme-
nes de conocimientos va después o antes de los psicotécnicos; en
otros, se incluye examen médico e investigación socioeconómica,
pero, en términos generales, el esquema presentado es represen-
tativo de la mayoría de los casos.
437
Figura 24. Proceso de selección de personal
Especificaciones
del puesto
Descripción
del puesto
El candidato se El encargado de
presenta en la selección revisa Sí Se invita al
? Sí Se pasa a batería
empresa y llena la solicitud o solicitante a
Sigue siendo de éxamenes de
solicitud de curriculum ¿Aplica? entrevista inicial
viable conocimientos y
empleo o envía versus el con personal de psicotecnicos
curriculum vitae perfil del selección
puesto
No
No
438
Solicitud de
empleo Se le agradece al No
solicitante y se le ?
indica que su Sigue siendo
Curricula vitae solicitud será Fin viable
guardada en
cartera para No
futuras bacantes Sí
No
Se realiza un
No analisis Sí ? Se realiza
comparativo Sigue siendo entrevista con el
contra los demás viable jefe del área
Sí ? candidatos solicitante
Se le contrata
Es el elegido viables
Es conveniente comentar que, por razones de mercado-com-

petencia, las organizaciones se ven obligadas a ser más flexibles
en cuanto al tipo de contrato de trabajo, mediante la utilización de
la subcontratación o outsourcing, para poder incrementar o redu-
cir con facilidad el número de trabajadores, cuando así lo exijan
las circunstancias internas y externas; la seguridad en el empleo,
aun para la alta gerencia, está siendo, cada vez más, cosa del pasado.
Todo lo anterior se debe realizar bajo un marco normativo lla-
mado “Políticas de recursos humanos”, las cuales son pautas que
determinan la forma y cantidades destinadas a la realización de la
compensación, selección, promoción interna y externa, y contra-
tación del personal.
Si resultara conveniente, las organizaciones pueden recurrir a
empresas especializadas en la búsqueda de talentos, las cuales
cuentan con una base de datos con los contactos de prospectos o
“agentes libres” del mercado laboral. Las empresas de head-hunters
ayudan a que las organizaciones que tienen vacantes o puestos
libres no realicen todo el proceso, reduciendo esfuerzos y costos a
cambio de un pago.
– Número de trabajadores. Las plazas disponibles están en función
de los requerimientos productivos y administrativos de la empresa.
Para saber cuántas personas se requiere contratar se debe conocer
la rotación de puestos, la cantidad de horas hombre requerida para
hacer tales o cuales procesos y el presupuesto del área de contrata-
ciones dentro del departamento de recursos humanos, así como
cuáles de las tareas o funciones conviene que sean desarrolladas
por terceros. Se suele optar por la terciarización, que es otra forma
de llamar al outsourcing o maquila, cuando hacerlo externamente
nos resulta más eficiente y más barato, además de que cuando ya la
empresa no requiera ese trabajo, basta con dejar de contratarlo.
– Administración de sueldos y salarios. Los sueldos y salarios co-
rresponden al monto de dinero y, en ciertos casos, a otros tipos
de bienes que se pagan a los trabajadores en contraprestación por
el trabajo desarrollado en forma dependiente, en beneficio de un
patrón determinado.
La diferencia entre sueldos y salarios es sólo semántica, pues
se utiliza comúnmente salarios para puestos operativos usual-
mente sindicalizados, en tanto que, para empleados cuya relación
de trabajo está fincada en un contrato individual, se utiliza el vo-
cablo sueldo (ver el siguiente esquema).
439
Figura 25. ¿Existe diferencia entre sueldos y salarios?
Sueldos y
salarios
Dinero que paga el

patrón al trabajador por su
Salarios trabajo (subordinado) Sueldos
Usualmente se aplica a Usualmente se aplica a

trabajadores manuales y trabajadores no manuales y
sindicalizados, contratados no sindicalizados, contratados
mediante contrato colectivo mediante contrato individual
de trabajo de trabajo
La administración de sueldos y salarios tiene dos propósitos fundamentales:
1. Lograr cierto nivel de justicia conmutativa, pagando más a quien lo

merece, en función a sus responsabilidades y trabajo que realiza.
2. Motivar a los trabajadores para que se esfuercen, cumpliendo cabal-
mente con sus obligaciones.
A la administración de sueldos y salarios le incumbe lo relacionado a la

forma en que se destinan las remuneraciones económicas que recibe el em-
pleado de una empresa a cambio de su trabajo.
Las cantidades que se pagan a los empleados de una empresa dependen
tanto de variables internas como externas. Lo que determina (desde el inte-
rior de la empresa) los salarios, son los niveles de productividad, las ganan-
cias, el tipo de empresa, etcétera. En cuanto a las variables externas, son los
determinantes macroeconómicos como la inflación, la depreciación de una
moneda, etcétera, los que más influyen.
En el mundo de las empresas, existen dos tipos de recompensa moneta-
ria a las tareas que realiza un trabajador:
• Las remuneraciones económicas directas comprenden bonos, pre-

mios, comisiones, etcétera.
• Las remuneraciones económicas indirectas son: vacaciones, gratifi-
caciones, bonos, participación de utilidades, servicios y prestaciones
sociales, etcétera.
440
La jerarquización de los recursos humanos está comprendida dentro de esta

subunidad de planeación y consiste en ordenar, creciente o decrecientemen-
te, a todos los recursos humanos que posee la empresa, de acuerdo a su nivel
de especialización e influencia en la toma de decisiones.
El principio de simetría dice que de acuerdo al lugar que ocupe el
empleado en el proceso de toma de decisiones o en el organigrama de la em-
presa, será el pago que reciba. Entonces, mientras más alta jerarquía ocupe
un trabajador, mayor deberá ser el pago, pues requiere de mayores incentivos
para desarrollar su especialidad, a la vez que sus decisiones son más críticas y
responsabilizadas.
La administración de sueldos y salarios está configurada a partir de la
utilización de las siguientes técnicas que han sido descritas en puntos pre-
vios: análisis, descripción y especificación de puestos, valuación de puestos,
encuesta de salarios, estructura de salarios en la empresa, evaluación del
desempeño, salarios incentivos y establecimiento de políticas salariales.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
Para explicar el desarrollo de los recursos humanos nos remitiremos a los

mecanismos de preparación y especialización de las personas. El desarrollo
nos dice cómo y con qué frecuencia una empresa dota a sus empleados de
facilitadores para poder desarrollar plenamente sus habilidades.
La capacitación se realiza a través de diferentes formas de transmisión
de información, desarrollo de habilidades, modificación de actitudes y desa-
rrollo de conceptos; las empresas buscan el progreso conjunto enfocándose
en áreas específicas de la vida laboral de sus empleados. La capacitación, prac-
ticada como un aprendizaje sistematizado y constante del personal, prepara al
empleado para responder más eficientemente ante más situaciones; ayuda
a incrementar el capital humano y empodera y especializa al trabajador.
Las formas más comunes de capacitación son: cursos, talleres o retiros,
instrucción inicial o constante sobre el puesto desempeñado, conferencias,
estudio de casos, aprendizaje guiado, laboratorios, etcétera. La práctica o el
ejercicio cotidiano de las labores en la organización son también una manera
de capacitación.
Una buena capacitación busca otorgar conocimientos al empleado para
que pueda utilizarlos en situaciones reales de trabajo, mejorando su disposi-
ción, capacidades e involucrándolo más en los procesos organizacionales
441
Figura 26. Capacitación y desarrollo de personal
Capacitación Planeación y Mayor

desarrollo de productividad
Dotar al recs. hums.
Inducción Entrenamiento trabajador de
conocimientos Hacer un plan
Introducir Preparar al para hacer lo carrera para
al nuevo trabajador más capaz en el respaldar el
trabajador a la para ocupar desempeño de crecimiento y
empresa y al su nuevo su actual puesto promoción del Mayor
puesto, haciendo puesto, ya trabajador en la satisfacción
que se sienta a sea por nueva organización
gusto en su contratación o hasta donde
nuevo empleo por promoción Adiestramiento sea capaz, y la
organización
Desarrollo de pueda ofrecer
habilidades Menor
físicas rotación
Motivación al personal
En cuanto a la motivación, los incentivos económicos o premios no mone-
tarios ayudan a que el capital humano se acerque al punto donde se emplea
a su máximo. Se trata de concesiones que la empresa hace al trabajador a
cambio de un buen desempeño.
Los incentivos dados al empleado son estímulos que pueden ser o no finan-
cieros y pueden otorgarse en forma individual o grupal (ver el siguiente esquema).
Figura 27. Incentivos utilizados para motivar el trabajo
1 Salarios incentivos
Económicos 2 Bonos y premios
3 Prestaciones económicas
Motivación Aumentos salariales

(una razón 4
suficiente para
la acción)
5 Pertenencia a equipo de trabajo o a empresa posicionada
6 Prestaciones en especie
No
7 Reconocimiento – Positivo y negativo (Evaluación del desempeño)
económicos
8 Apoyo y facilidades para el desarrollo profesional
Visual: 11.03.03.04.04A 9 Promociones
442
Desarrollo organizacional
Algunas organizaciones comprenden, en la estructura de la gerencia de per-

sonal, una subárea encargada de mejorar el clima organizacional y com-
promiso proactivo y resultados entre los trabajadores de diverso nivel, que
usualmente se le denomina como Desarrollo Organizacional; a continuación
analizaremos algunos de los elementos clave considerados por la subárea de
desarrollo organizacional.
• Clima organizacional. Es la salud de las relaciones interpersona-

les en la organización que radica en el conjunto de percepciones y
relaciones de los trabajadores respecto a los demás integrantes de la
empresa, a los procesos de trabajo y a las estructuras organizaciona-
les. Dichas percepciones se traducen en reglas formales e informales,
actitudes, valores y procesos de interacción. Si volteamos la vista al
esquema anterior, encontraremos que a esta subunidad de planeación
la circundan otros conceptos, mismos que ayudan a especificar el
clima organizacional (ver el siguiente esquema).
Figura 28. El clima organizacional está compuesto por
Cultura organizacional Ambiente propicio para la

productividad
Comunicación
Ambiente propicio para el
Estilo de liderazgo
desarrollo personal
Salud de las relaciones interpersonales
Ambiente donde se desea
Manejo de conflictos permanecer trabajando
Experiencias Condiciones Medio Tipo de

pasadas de trabajo ambiente trabajo
físico
443
• Cultura organizacional. Lo definimos como el esquema general de

conducta, creencias y valores que comparten los integrantes de una
organización y que se manifiestan en formas de patrones de conduc-
ta, normatividad, prioridades y estrategias de la organización (ver el
siguiente esquema 11.03.03.04.06).
Figura 29. Cultura organizacional
Cultura Cultura
empresarial laboral
Cultura
Cultura social
comercial
Cultura
ecológica
Patrón general de conducta, creencias y valores que los

integrantes de una organización comparten
Patrones de
conducta Normatividad Prioridades Estrategias
La cultura organizacional se subdivide en: empresarial, laboral, comercial,

social y ecológica:
1. Cultura empresarial. Es la suma de comportamientos y conductas

ocurridas dentro de una empresa. Derivan de una interpretación
particular de la realidad. La cultura empresarial puede encontrarse
en forma escrita en la misión, visión, valores y objetivos del plan
general de negocios. Se manifiesta también en forma no escrita y
se puede conocer con el simple hecho de observar detenidamente
cómo actúan las personas dentro de la empresa. La cultura empre-
sarial se sitúa, esencialmente, en los esquemas axiológicos y conduc-
tuales de los empresarios y directivos de la empresa.
444
2. Cultura laboral. La Cultura laboral es la que está presente en los

trabajadores en general y se caracteriza por su visión con respecto al
trabajo, a la empresa y a ellos mismos. La manera en que se repar-
ten responsabilidades, se adquieren compromisos y se cumplen las
obligaciones para mantener vivías a las empresas son la esencia de la
cultura laboral.
3. Cultura comercial. Se centra en la responsabilidad de la empresa
y de los trabajadores con su mercado, lo que implica proveer a los
clientes con productos adecuados.
4. Cultura social. Se caracteriza por la responsabilidad social de la
organización y su participación en el bien común, tanto en lo que
produce y como lo produce, así como en el empleo que genera y
su contribución a través del pago de impuestos y participación en
acciones y campañas de diverso tipo que tienen un impacto benéfico
en la comunidad.
5. Cultura ecológica. Se refiere al compromiso de la organización con
la preservación y, en su caso, mejoramiento del medio ambiente.
• Comunicación. La comunicación en la empresa es un proceso
que cumple la función de transmitir mensajes entre miembros de
una empresa o bien entre la empresa y su entorno para facilitar
la adquisición de metas y objetivos grupales.
• Liderazgo. Es la capacidad de construir un orden o sentido de
orientación de las acciones de un conjunto de personas para con-
seguir fines determinados. El liderazgo dentro de las empresas
requiere de dos factores determinantes: la confianza y la auto-
ridad.
El liderazgo puede estar bien respaldado por la jerarquía (li-
derazgo formal), por cualidades personales (liderazgo informal)
o por situaciones de excepción (liderazgo situacional).
El estilo de liderazgo influye directamente en el clima or-
ganizacional, especialmente cuando el trabajador es más par-
ticipativo, con mayor deseo de logro y capacidad; el liderazgo
democrático es deseable en tanto que, para culturas dependien-
tes, poco participativas y pasivas; el liderazgo autocrático suele
tener mejores resultados a corto plazo, pero las empresas como
las naciones deben concebirse a largo plazo, no obstante, lo que
Keynes mencionaba: “a largo plazo todos estaremos muertos”.
• Interrelaciones personales. Son formas de interacción entre in-
dividuos o grupos que se desarrollan dentro de la organización.
445
Las interrelaciones personales están determinadas por las jerar-

quías, los roles, las capacidades, los valores y las percepciones de
los miembros de la organización.
• Manejo de conflictos. Se entiende como la capacidad de respues-
ta que poseen y que desarrollan los miembros de la empresa o
institución para hacer frente a situaciones adversas o escenarios
de contingencia. Por lo general, un eficiente manejo de conflic-
tos es aquel que inmiscuye a más miembros de la organización
parar generar soluciones a partir del consenso.
El área de registros y control de personal
Esta área se encarga de llevar nota de diversos hechos y aspectos relativos a cada
uno de los trabajadores, como son: asistencia, puntualidad, vacaciones, horas
extra, vacaciones tomadas, vacaciones pendientes, datos personales y familiares,
registro en las instituciones de seguridad social, etcétera. Muy frecuentemente,
dentro de esta área, se ubican la sección de nómina y de Seguro Social.
El área de servicios y prestaciones al personal
Se encarga esencialmente de la logística, a fin de que los trabajadores reci-

ban los beneficios que la organización les ofrece —diferentes a los salarios—
muchos de los cuales se otorgan en especie, como son: los servicios médicos
privados, comedor, uniformes, seguro de gastos médicos mayores, vales de
despensa o de gasolina, asignación de vehículos de la empresa, préstamos
personales, ayuda para impresión de tesis, regalos de fin de año y del día de
las madres, etcétera.
El área de higiene y seguridad industrial
Esta función es más común en empresas de tipo industrial, donde el riesgo

hacia la salud o integridad física de los trabajadores puede ser significativo,
debido a la operación de maquinarias, equipo o sustancias que se emplean.
Esta área tiene como misión reducir al mínimo la siniestralidad, además
del cumplimiento de la normatividad al respecto y, en su caso, la consiguiente
reducción en las cuotas que, por riesgos profesionales, las empresas pagan a
las instituciones oficiales de seguridad social para los trabajadores.
446
5. Quinto paso: Agrupar las funciones para establecer las unidades

específicas de trabajo o puestos dentro de cada departamento, ha-
ciendo la descripción y especificación de cada puesto, procurando
que la carga de trabaja sea tal que resulte adecuada para que un
trabajador, con habilidades promedio, pueda desarrollarlas dentro
de su jornada de trabajo, sin que, por otro lado, resulte exceso de
tiempo de inactividad.
Se presenta en seguida, el proceso seguido para elaborar las descripciones

y especificaciones de puestos y con ello el manual de organización; seremos
breves en la descripción del proceso.
La descripción de un puesto puede hacerse tanto para un puesto actual
como para un puesto proyectado; si se trata de un puesto actual pasaremos
a obtener información de lo que se hace en él, mediante los mecanismos allí
mencionados, y se si trata de un puesto proyectado, la información suele
venir de la comunicación de lo que se desea.
Se redacta y valida la descripción y especificación y se integra en el ma-
nual de organización, anexándole los organigramas e índices (ver esquema).
Figura 30. Proceso para el análisis y descripción de puestos
Mediante:
observación,
entrevista o
cuestionario
Se obtiene Se analiza la Se redacta Se integran en

información descripción y Se validan y el manual de
Existente información
del puesto especificación aprueban organización
sobre el puesto
Especificación
Descripción Manual de
Puesto de puesto organización
Se medita Puesto es la unidad específica e impersonal

Puesto
cual debe ser de trabajo
nuevoa ser
creado el contenido
del puesto
A lo largo de esta obra el lector observará diversos formatos bajo los cuales
los coautores presentan las estructuras organizacionales de las áreas fun-
cionales que han analizado; amén de esas diferencias propias del estilo de
cada especialista se presenta, a continuación, un esquema de 22 elementos,
447
mediante el cual se presenta la estructura recomendada para la descripción y

especificación de los puestos, a tal grado que se suministre la información
necesaria para trabajar las diversas aplicaciones de la Administración de
Personal, como son: reclutamiento y selección, inducción-entrenamiento,
capacitación y desarrollo, administración de sueldos y salarios, e higiene y
Elementos de la estructura propuesta

para la descripción de puestos:
1. Título del puesto.
2. Ubicación: dirección gerencia y departamento (dirección, gerencia,
departamento, sección, etcétera).
3. Puesto al que reporta: título y breve descripción (genérica) del pues-
to de su jefe.
4. Puestos que le reportan: título y breve descripción (genérica) de los
puestos de sus subordinados.
5. Descripción genérica: descripción breve del puesto.
6. Objetivos del puesto: ¿qué resultados deberá alcanzar el ocupante
del puesto?
7. Responsabilidades propias del puesto.
8. Atribuciones o autoridad especial.
9. Relaciones internas: ¿con quién?, ¿para qué? y frecuencia.
10. Relaciones externas: ¿con quién?, ¿para qué? y frecuencia.
11. Condiciones físicas de trabajo.
12. Riesgos profesionales.
13. Descripción específica: frecuencia, ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? y
¿para qué lo hace?
Frecuencia ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para qué lo hace?
En frecuencia indique si la actividad es continua durante toda la jornada,

o la realiza una o varias veces al día, y en qué hora u ocasión, o bien, si es
periódica: semanal, quincenal, mensual, semestral, anual, etcétera o bien, si
la actividad se realiza esporádicamente y si su ejecución está supeditada a
determinado evento.
448
Elementos de la estructura propuesta

para la especificación del puesto
Recordemos que la especificación del puesto es el documento que usual-
mente aparece en la parte posterior de la descripción del puesto y que con-
tiene la relación de características que el ocupante deberá presentar con la
vista en el eficiente desempeño del puesto, por lo tanto, cualquier rasgo aquí
presentado deberá justificarse claramente, considerando siempre las capaci-
dades y cualidades requeridas por el ocupante.
Relación de los conceptos de especificaciones usuales:
1. Características personales: sexo, edad, apariencia, estatura, fuerza

física, estado civil, etcétera.
2. Conocimientos (provenientes de la educación formal y no formal).
3. Experiencia (¿en qué, por cuánto tiempo y para qué?).
4. Idiomas (¿en qué idiomas y con qué nivel de suficiencia?).
5. Personalidad (rasgos importantes de personalidad, indicando la ra-
zón por la que se consideran deseables).
6. Capacidad directiva (liderazgo, análisis racional de problemas, toma
de decisiones, capacidad para desarrollar cada uno de los elemen-
tos del proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar).
7. Capacidad en relaciones humanas, indicando el tipo y nivel de capa-
cidad requerido y la razón por la que se requiere.
8. Habilidades físicas como: fuerza y destreza, coordinación vasomo-
tora, agudeza visual, auditiva, olfativa y táctil, etcétera, indicando la
razón por la cual son requeridas por el puesto.
9. Otras habilidades que se consideren importantes para el adecuado
desempeño del puesto.
Sexto paso: Después de haber descrito los puestos se deben referenciar por
nivel de autoridad, es decir, qué puesto depende o reporta a cuál dentro de
la cadena de autoridad de la organización.
449
Figura 31. Organigrama tipo del área de personal
Gerente de
personal
Jefe de servicios y Jefe de registros de Jefe de higiene y

Jefe de recursos Jefe de relaciones
prestaciones al personal, nóminas seguridad
humanos laborales
personal y seguridad social industrial
Encargado Abogados Encargado de Encargado de Comisión

derec. y sel. laborales comedor registro mixtade hig. y
seg. industrial
Encargado de Encargado Encargado

capacitación deserv. médico de nóminas
Encargado de Encargados Encargado

otros adm. de otros servs. de seg. social
sueldos
Encargado de Encargado de
des. org. prestaciones
En seguida incluimos la descripción específica de los puestos tipo que he-

mos indicado para el área de personal, a nivel de gerencia y de jefatura
departamental.
Obviamente, en todos estos puestos iniciaremos las descripciones co-
rrespondientes, indicando sus responsabilidades como administradores
para, a continuación, indicar la materia o aspectos de la administración de
personal que queda bajo su cargo.
Las especificaciones genéricas de estos puestos se enunciarán en el tema
correspondiente a la integración, ya que debe ser la base para proceder al
reclutamiento y selección de personal para estos puestos tipo.
Descripciones genéricas de los puestos tipo del área de personal:
• Gerente de Personal, de Relaciones Industriales o, más reciente-

mente, del Capital Humano: Coordina las actividades de toda el
área de personal; es responsable de su administración, por lo que
es el principal responsable de la planeación estratégica de personal;
supervisa al personal a su cargo; administra los recursos y controla
los resultados.
450
• Jefe de Recursos Humanos: Está a su cargo la instrumentación coor-

dinación y control de las actividades relacionadas con la tecnología
de administración de recursos humanos (reclutamiento, selección,
inducción, capacitación, desarrollo, promoción del mejoramiento
de clima organizacional, etcétera).
• Jefe de Relaciones Laborales: Es responsable de la aplicación del
marco jurídico en las relaciones de trabajo; atiende los asuntos de
orden legal individual y colectivo entre la empresa y sus trabajado-
res; elabora y/o revisa, desde el marco legal, los contratos indivi-
duales y colectivos de trabajo y asesora a la línea en lo relativo a la
aplicación de la ley y contratos de trabajo; además, atiende asuntos
de orden jurídico con relación al sindicato.
• Jefe de Servicios y Prestaciones al Personal: Planea supervisa y con-
trola la prestación de diferentes tipos de prestaciones y servicios al
personal, ya sea que dependan de él en forma directa o mediante
subcontratación.
• Jefe de Registros de Personal, Nóminas y Seguridad social: Se en-
carga de mantener actualizado el acervo de la información relativa
a los trabajadores, de acuerdo con los esquemas que hubiesen sido
establecidos, además de alimentar con información al sistema de nó-
minas y generar los informes requeridos por la seguridad social.
• Jefe de Higiene y Seguridad Industrial (aplica a las empresas fa-
briles o con trabajos riesgosos a la salud): Planea y coordina las
actividades para el mantenimiento y mejora de la higiene y seguridad
industrial; coordina o se coordina con las comisiones bipartitas para
los propósitos mencionados.
7. Séptimo paso: por último, a través de un proceso de evaluación de

puestos se determina la importancia relativa de los puestos para
efectos de administración de sueldos y salarios.
El esquema para valuar puestos depende del tipo y giro de la empresa, de su

estructura organizacional (ver el siguiente esquema).
451
Figura 32. Valuación o evaluación de puestos

para administración de sueldos
Se integra Los Asignan el En caso de ser

el comité integrantes puntaje al necesario, se Se procesa
Se desarrolla la nómina con
devaluación del comité, puesto y lo hacen los ajustes
o se adquiere los salarios
reciben, ubican correspondientes
el manual de dentro de
analizan dentro de a los salarios de
valuación, rango
y evalúan las la estructura los trabajadores
con factores,
descripciones de salarial para que queden
grados y
de puesto por
puntos dentro de rango
cada factor
Tablas de Descripciones
#
valuación de puesto
Visual; 11.03.01.04.04 Justicia

conmutativa
y motivación
para ascender
Presentamos a continuación un formato útil para la elaboración de puestos.
Figura 33. Tabla para valuación de puestos
Factor:
Descripción del factor:
Grados en el factor
# Descripción del grado Puntos
10
452
Integración en el área de personal

Integración es el tercer elemento del proceso administrativo y primero de
la segunda fase denominada como dinámica, que consiste en la obtención
de internación de los recursos humanos, físicos o materiales, tecnológicos
y financieros necesarios para que la organización opere (ver el siguiente
esquema).
Figura 34. Integración de recursos para el área de personal
Recursos humanos
Recursos físicos
Integración
Recursos técnicos
Gerencia o departamento de personal
Iniciaremos por considerar la integración de recursos humanos para, pos-

teriormente, abordar aspectos fundamentales en la integración de recursos
financieros, materiales y tecnológicos.
La integración no sólo consiste en la obtención de los recursos, sino que
también se encarga de introducirlos o interiorizarlos en la empresa o institu-
ción, habilitándolos para su normal funcionamiento.
De acuerdo con los puestos tipo, descritos en la organización de perso-
nal, se requieren personas idóneas para desempeñar con eficiencia los si-
guientes puestos:
1. Personal ejecutivo y operativo, para desempeñar los puestos:

• Gerente de Personal, también denominado como Gerente de
Relaciones Humanas o del Capital Humano.
 Jefe de Recursos Humanos:
• Encargado de Reclutamiento y Selección.
• Encargado de Capacitación y Desarrollo de Personal.
• Encargado de Administración de Sueldos y Salarios.
453
• Encargado de Desarrollo Organizacional.

 Jefe de Relaciones Laborales.
• Abogados encargados de asuntos laborales.
 Jefe de Servicios y Prestaciones al Personal.
• Encargado de comedor
• Encargado se servicio médico.
• Encargados y auxiliares para otros servicios.
• Encargado de prestaciones a los trabajadores.
 Jefe de Registros de Personal, Nóminas y Seguridad Social.
• Encargado de registros de personal.
• Encargado de nóminas.
• Encargado de seguridad social.
 Jefe de Higiene y Seguridad Industrial (para empresas que
por la naturaleza de sus actividades presentan cierto riesgo a
la salud e integridad física de los trabajadores.
Nota: Los integrantes de la comisión mixta de higiene y seguridad industrial no suelen ser
subordinados en línea de este puesto.
Obviamente la estructura del área varía de empresa a empresa, además de

que es frecuente el apoyo de otros puestos para labores secretariales, de
captura de datos, mensajería, y auxiliares diversos.
Cinco Tareas en la integración de recursos humanos

La integración de los recursos humanos comprende cinco tareas (ver el si-
guiente esquema).
Figura 35. 5 Tareas para la integración de personal
Integración de
personal
Reclutamiento Selección o
Contratación Inducción Entrenamiento
interno o externo promoción
1 2 3 4 5
454
El reclutamiento consiste en identificar en dónde se pueden encontrar can-

didatos idóneos para cubrir las vacantes actuales y futuras de los diferentes
puestos, además de interesar y atraer a esas personas (ver el siguiente esquema).
Es conveniente primero pensar en el reclutamiento interno, a fin de
ofrecer oportunidades de ascenso a quienes ya trabajan en la empresa y en
especial a aquellos que han demostrado, con su esfuerzo, capacidad y com-
promiso.
El reclutamiento interno para el área de personal debe considerar, en
primer término, a las personas que estén trabajando en el área y, a continua-
ción, a trabajadores de otras áreas que tengan capacidades e interés de cu-
brir la vacante en personal.
El reclutamiento externo deberá de identificar a aquellos lugares físicos
o sociales (fuentes de reclutamiento) donde sea más fácilmente encontrar
candidatos idóneos, como: asociaciones, instituciones educativas, incluyen-
do el trabajo de agencias especializadas en esta actividad.
Obviamente, la descripción y especificación del puesto nos deberá
orientar con respecto al perfil de las personas que deban ser contactadas,
además de proveernos con la horma que nos ha de servir para seleccionar a
quien se deba contratar.
Se identifica El proceso
el perfil Se Se convoca Se turnan los
requerido identifican a personas candidatos
una vacante con la
para el fuentes de que cumplan con el área
a cubrir selección
posible reclutamiento con el perfil de selección
de personal
ocupante
Descripción
de puesto
Fuentes internas
Anuncios o
y fuentes externas
Especificación contactos
de puesto
Especificación de los puestos tipo del área de personal
Con el fin de integrar los recursos humanos del área de personal, a continua-
ción, hacemos las especificaciones de los puestos tipo del área.
455
Gerente de personal, de relaciones industriales o, más recientemente, del

capital humano
1. Características personales:
a) Sexo: indistinto,
b) Edad: deseable, mayor de 25 años,
c) Apariencia: que no sea objetable,
d) Estatura: no aplica,
e) Fuerza física: no aplica,
f) Estado civil: no aplica.

a) Licenciatura en Administración, Relaciones Industriales, Psico-
logía o Derecho con enfoque en aspectos laborales.
b) Conocimiento de la normatividad de trabajo, tanto en aspectos
legales, como contractuales y reglamento interior de trabajo.
c) Conocimiento general de las condiciones y procesos de trabajo
dentro de la empresa.
d) Conocimiento de la estructura organizacional de la empresa.
e) Conocimiento de los servicios y prestaciones que ofrezca la orga-
nización a sus trabajadores.
f) Conocimiento general de las técnicas de administración de re-
cursos humanos, y en especial de aquellas que se apliquen en la
empresa.
g) Conocimiento de la filosofía de empresa y en especial de la cultu-
ra organizacional relacionada con la fuerza de trabajo.
h) Conocimiento de técnicas de negociación.

Experiencia en el área por un tiempo mínimo de tres años, con una
visión general del área de personal.
Experiencia en administración de personal.

Usualmente basta la lengua nacional, a excepción de organizaciones
multinacionales o en comunidades donde se requieran otros idio-
mas, no obstante, siempre es conveniente dominar otros idiomas en
los que se publique de avances en esta materia.
456

a) Capacidad para el trato para entender, atender y resolver conflic-
tos de diverso tipo en el trabajo.
b) Capacidad para dialogo constructivo.
c) Afable y extrovertido para atender peticiones o problemática del
sindicato y de trabajadores, no obstante que delega funciones y
es apoyado por el Jefe de Relaciones laborales.
6. Capacidad directiva:
a) Liderazgo proactivo tanto con respecto a sus subordinados, como en
relación al personal de la empresa en términos generales, para influir
en las condiciones de trabajo y clima organizacional de la empresa.
b) Análisis racional de problemas: para proveer soluciones razona-
bles y convenientes en los diferentes conflictos de personal.
c) Capacidad para toma de decisiones en el área y función a su cargo,
procurando el logo de eficiencia y eficacia.
d) Capacidad para desarrollar cada uno de los elementos del proce-
so administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar;
dado que este puesto es la principal autoridad en el área, deberá
contar con las habilidades administrativas para la eficiente con-
ducción del área, siempre previendo el futuro.

cidad requerido, y la razón por la cual se requiere.
a) Para tratar con el personal, estructura de mando o sindicato en
situaciones de conflicto.
b) Capacidad para comunicarse, convencer y motivar a los trabaja-
dores.
c) Capacidad para imponer las soluciones que, racionalmente, re-
sulten más convenientes.
d) Capacidad para hacer uso e imponer la autoridad, cuando fuese
requerido.
e) Contar con la suficiente paciencia para atender determinados
problemas o conflictos.
8. Habilidades físicas, como fuerza y destreza, coordinación vasomo-

457
a) Estas características no son aplicables al puesto.
Jefe de recursos humanos:

Ninguna de estas características es limitativa para en eficiente

a) Es deseable que el ocupante de este puesto posea preparación
profesional en una licenciatura en Relaciones Industriales, Admi-
nistración o Psicología industrial.
b) Conocimiento y actualización periódica de las técnicas de admi-
nistración de recursos humanos, en especial, las que sean utiliza-
das dentro de la empresa.
3 Experiencia (¿en qué, por cuánto tiempo y para qué?).

Sería recomendable una experiencia mínima de cuatro años en
esta área, dentro de las diferentes funciones y/o haber recibido de-
sarrollo interno para el puesto.

Usualmente solo sería requerido el dominio de la lengua o len-
guas nacionales, a menos que, por la procedencia de los trabajadores
o por tratarse de una organización extranjera o multinacional, resul-
te conveniente el manejo de otros idiomas.

Por el trato con el personal es deseable que el ocupante del pues-
to sea extrovertido, organizado, con capacidad para comprender la
problemática de trabajo en las diferentes áreas de la empresa, ade-
más de tener voluntad de servicio.
6. Capacidad directiva (liderazgo, análisis racional de problemas. toma de

decisiones; capacidad para desarrollar cada uno de los elementos del
proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
458
Cualidades de liderazgo a nivel de gerencia media, con capa-

cidad para administrar un departamento de asesoría y servicio, así
como para coordinación del personal a su cargo.

cidad requerido y la razón por la cual se requiere.
Es recomendable que posea don de gentes para un trato cálido
tanto hacia la estructura de mando como hacia los trabajadores; ca-
pacidad para comprender la problemática que enfrenten los traba-
jadores y para determinar soluciones que resulten satisfactorias para
jefes y subordinados.
8. Habilidades físicas, como: fuerza y destreza, coordinación vasomo-

No aplican limitaciones en este aspecto; basta con tener capaci-
dades físicas y salud que no limite el desempeño de sus labores.
9. Otras habilidades que se consideren importantes para el adecuado

Jefe de relaciones laborales:

No aplican limitaciones ostensibles para el puesto.

• Es recomendable que el ocupante de este puesto sea abogado,
con formación en derecho laboral.
• Conocimiento de los contratos individuales y colectivos de tra-
bajo que operen en la empresa.
• Conocimiento del reglamento interior de trabajo.

Es recomendable que posea experiencia mínima de tres años en
relaciones individuales y colectivas de trabajo, manejo de conflictos
laborales desde la perspectiva legal y, en su caso, relaciones obrero-
patronales.
459

Usualmente es suficiente el manejo de la lengua o lenguas nacio-
nales, a menos que, por la amplitud de la empresa, se deban atender
demandas de tipo laboral en otras lenguas.

Correcto y afable, pero que inspire respecto, con capacidad y
habilidad para negociar.
6. Capacidad directiva (liderazgo, análisis racional de problemas. toma

de decisiones; capacidad para desarrollar cada uno de los elemen-
controlar).
Suficiencia para la planeación y administración de asuntos lega-
les y para la coordinación del personal a su cargo.

Capacidad para manejarse con eficiencia en un ambiente de con-
frontación obrero-patronal y, eventualmente, con el sindicato, así
como para reducir enfrentamientos y restaurar un clima propositivo
de colaboración.
8. Capacidad para negociar y llegar a acuerdos en el marco de la ley.

Habilidades físicas, como: fuerza y destreza, coordinación viso-
motora, agudeza visual, auditiva, olfativa y táctil, etcétera, indicando
la razón por la cual son requeridas por el puesto.
No aplican características especiales en este tenor.
Jefe de servicios y prestaciones al personal:

No aplican características especiales en este aspecto.
460
Conocimientos generales de administración, legislación laboral,

contrato colectivo e individuales de trabajo, reglamento interior de
trabajo y, sobre todo, del esquema de servicios y prestaciones al per-
sonal, ofrecido por la empresa a sus trabajadores.

Sería recomendable que tuviese un mínimo de dos años en el
área para que esté enterado en detalle de la serie de servicios y pres-
taciones que la empresa ofrezca a su personal.

Usualmente es suficiente el adecuado manejo de la lengua o len-
guas nacionales.

Voluntad de servicio, laborioso y atento.

controlar).
Suficientemente organizado con capacidad para coordinar y
coordinarse en la prestación de servicios al personal.

Trato cordial y atento con trabajadores y jefes, que refleje volun-
tad de servicio.
8. Habilidades físicas, como: fuerza y destreza, coordinación visomo-

No significativo para este puesto.
461
Jefe de registros de personal, nóminas y seguridad social:

No relevante para el puesto.

Conocimientos operativos sobre registros, nóminas y seguro social.
Manejo de computadoras y programas para registro y extracción de
la información de los trabajadores.

Recomendable de un año en el área.

No aplica al puesto.
5. Personalidad (rasgos importantes de personalidad, indicando la razón

por la que se consideran deseables).
Laborioso, responsable y meticuloso.

controlar).
Concepto no significativo para el puesto; en términos generales,
lo vital es que organice su trabajo y siga estrictamente los procedi-
mientos establecidos.

Trato cordial y amable con los usuarios del servicio que presta,
además de ser insistente para obtener la información requerida.
8. Habilidades físicas, como: fuerza y destreza, coordinación visomo-

No aplicable al puesto.
462
Jefe de higiene y seguridad industrial (aplica a las empresas fabriles o con

trabajos riesgosos a la salud):

Perfil personal para ingresar y trabajar en el espacio fabril.

• Legislación, normas y procedimientos relativos a higiene y segu-
ridad industrial.
• Equipos, instrumentos y accesorios de seguridad e higiene in-
dustrial.
• Entrenamiento relativo a seguridad e higiene industrial.

En el área mínima de 2 años.

No aplica al puesto

Capacidad para convencer, motivar y en su caso imponerse en lo
referente a aspectos sustanciales de seguridad e higiene industrial.

controlar).
Capacidad para planear, dirigir y controlar, lo referente a la segu-
ridad e higiene de los trabajadores en planta.

Genuina preocupación por la salud integral de los trabajadores,
capacidad para comunicarse a diferentes niveles, así como conven-
cer, motivar e imponer funcionalmente el concepto de que el trabajo
sólo se debe desarrollar en un ambiente de seguridad.
463
8. Habilidades físicas, como fuerza y destreza, coordinación visomo-

| Capacidades físicas suficientes para la realización de sus activi-
dades dentro de la planta fabril.
Proceso para la integración de personal

A continuación se describe brevemente el proceso clásico para la integra-
ción de personal a una empresa (ver el siguiente esquema).
Se identifica El proceso
el perfil Se Se convoca Se turnan los
requerido identifican a personas candidatos
una vacante con la
para el fuentes de que cumplan con el área
a cubrir selección
posible reclutamiento con el perfil de selección
de personal
ocupante
Descripción
de puesto
Fuentes internas Anuncios o
y fuentes externas contactos
Especificación
de puesto
Este proceso se inicia cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva crea-
ción o por la separación de algún trabajador por diferentes causas.
Usualmente se pasa una requisición para que el área de reclutamiento y
selección proceda a localizar candidatos para cubrir el puesto, conforme
a las especificaciones o perfil del puesto, que normalmente aparecen en la
parte posterior de las descripciones del puesto correspondientes.
El área de reclutamiento acude a las diferentes fuentes (de reclutamiento)
para localizar personas idóneas para el puesto: reclutamiento interno, mediante
los registros de personal y/o indicación del jefe del departamento solicitan-
te; universidades y escuelas especializadas, bolsas de trabajo, recomendaciones
de trabajadores, y medios masivos de comunicación, como: carteles, periódi-
cos, internet, radio, etcétera.
464
El proceso de selección se realiza conforme a los procedimientos esta-

blecidos en la empresa, que usualmente comprenden: entrega de currículum
o solicitud, entrevista inicial, pruebas de conocimiento, algunas veces, apli-
cación de batería psicotécnica, entrevista profunda, entrevista con el jefe
del área solicitante, examen médico, encuesta socioeconómica, etcétera
Se procede a identificar al candidato más idóneo y se le contrata en los
términos establecidos por la empresa.
Antes de iniciar sus funciones se acostumbra que el nuevo trabajador
asista a un programa de inducción, con el fin de que se familiarice con la em-
presa, sus obligaciones y derechos, su área de trabajo y el personal con el que
tendrá relación, por motivos de sus funciones.
Anexamos a continuación un cuestionario que, a manera de requisición
de personal, sea elaborado por el jefe del departamento que necesita, sea
cubierta una vacante.
Requisición de personal para cubrir una vacante

1. Fecha de la requisición.
2. Ubicación: dirección, gerencia, departamento y sección.
3. Nombre de quien hace la requisición.
4. Puesto de quien hace la requisición.
5. Fecha para la que se pretende sea cubierto el puesto.
6. Nombre del puesto que se desea cubrir (indique clave de la descrip-
ción y especificación de puesto o anexe copia).
7. Nombre de candidatos internos para posible promoción.
8. Algunas observaciones, recomendaciones y especificaciones adicionales.
10. Firma de quien solicita que sea cubierta la vacante.

Los recursos financieros con los que opera el área de personal provienen
esencialmente de las asignaciones que determine la empresa, en función a
un presupuesto que hubiese sido aprobado, así como de autorización de do-
taciones adicionales, que también pasan por un proceso de análisis y apro-
bación por parte de los niveles superiores en la organización.
465
Figura 38. Proceso de selección de personal
Especificaciones
del puesto
Descripción
del puesto
El candidato se El encargado de
presenta en la selección revisa Sí Se invita al
? Sí Se pasa a batería
empresa y llena la solicitud o solicitante a
Sigue siendo de éxamenes de
solicitud de curriculum ¿Aplica? entrevista inicial
viable conocimientos y
empleo o envía versus el con personal de psicotecnicos
curriculum vitae perfil del selección
puesto
No
No
466
Solicitud de
empleo Se le agradece al No
solicitante y se le ?
indica que su Sigue siendo
Curricula vitae solicitud será Fin viable
guardada en
cartera para No
futuras bacantes Sí
No
Se realiza un
No analisis Sí ? Se realiza
comparativo Sigue siendo entrevista con el
contra los demás viable jefe del área
Sí ? candidatos solicitante
Se le contrata
Es el elegido viables
Los principales rubros de erogaciones del departamento de personal son:
• Gasto corriente: sueldos y salarios; renta o prorrateo correspondien-

te al lugar de trabajo; consumibles, como: papelería, cartuchos de
tinta, etcétera.
• Inversión en mobiliario.
• Inversión en equipo (para control de asistencia y puntualidad, equi-
po de seguridad, equipo de cómputo, equipo para los diferentes ti-
pos de servicios: comedor, medico, deportivo, etcétera.
• Software para diversas aplicaciones como: registro, acceso, nóminas,
etcétera.
• Gastos diversos por conceptos de servicios y prestaciones al perso-
nal, etcétera.
• Obviamente los gastos en inversiones deben de justificarse y seguir
los procesos establecidos para su estimación, autorización y ejercicio.
• Para la determinación de los recursos materiales se recomienda la
utilización de los formatos de requisición a compras que opere la
empresa, así como el previo desarrollo de los presupuestos corres-
pondientes.

Para la integración de los recursos materiales, cuyos rubros hemos mencio-
nado, dependiendo de su cuantía, la erogación correspondiente puede ser
aprobada por el responsable del área, o requerir de autorización u aproba-
ción por parte de los mandos superiores, de acuerdo con la normatividad y
procedimientos que cada empresa establezca.
Para la integración de recursos materiales es usual que, después de ha-
ber descrito con detalle lo que se requiere, se proceda a localizar posibles
proveedores, solicitándoles información sobre los productos requeridos, así
como precios, condiciones de pago y garantías, para proceder a seleccionar
a aquel que mayores ventajas ofrezca.
De acuerdo con el procedimiento establecido se procede a fincar el pe-
dido y se hace seguimiento y control de la entrega de lo solicitado.
En el caso que se trate de adquisición de equipo de cómputo, progra-
mas o maquinaria especializada, se hace un análisis más riguroso en el que,
además del área solicitante, suelen intervenir especialistas, así como la soli-
citud, a los proveedores, de: propuestas, cotizaciones, demostraciones y
467
benchmarking de funcionamiento, además de financiamiento, en determina-

dos casos.
Cuando se adquiere el equipo y programas mencionados en el párrafo
anterior, la integración concluye hasta el momento en que quedan funcio-
nando en condiciones normales, lo que puede incluir instalación, puesta a
punto y entrenamiento de operarios y, en su caso, usuarios.
Integración de tecnología
La integración de tecnología, además de comprender la adquisición de equi-
po y software, también puede comprender a la adquisición de procesos,
sistemas, patentes sobre diseño y formulaciones, etcétera.
Para la introducción de tecnología es esencial la realización de las si-
guientes tareas:
• Análisis de requerimientos tecnológicos actuales y en el futuro previ-

sible.
• Obtención de información sobre la tecnología disponible.
• Selección y/o desarrollo de tecnología.
• Adquisición de tecnología externa o desarrollo de tecnología inter-
na.
• Instalación e implementación de nueva tecnología.
• Liberación de la nueva tecnología dentro de la organización.
Cuestionario útil para la integración de tecnología

1) Dentro de los aspectos tecnológicos que la empresa opera o deba
operar, ¿hay algo que se necesite y no se tenga?, ¿hay algo que sea
conveniente mejorar para ser más eficientes y competitivos?, ¿hay
algo que se necesite o convenga actualizar?
2) ¿Dónde me puedo informar con respecto a la tecnología actual y
disponible?
3) ¿Quiénes son los principales proveedores de la tecnología que me
interesa adquirir?
4) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada tecnología?
5) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada proveedor?
6) ¿Tengo la capacidad para desarrollar la tecnología que requiero?
468
7) ¿Por qué me conviene desarrollar o adquirir la nueva tecnología?

8) ¿Cuáles son los precios o costos del desarrollo o adquisición de la
tecnología?
9) ¿Qué otros costos o cargos ocultos son propios de cada alternativa
tecnológica?
10) ¿Qué necesito hacer en mi organización para que opere con eficien-
cia cada una de las tecnologías y alternativas analizadas?
11) ¿Cuál es la mejor decisión y por qué?
La dirección del área de personal

Se ha definido a la Dirección como el elemento del proceso administrativo
que logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la auto-
ridad del administrador, ejercida a base de decisiones tomadas directamen-
te o delegando autoridad, además de incluir simultáneamente la vigilancia
para que se cumplan todas las ordenes emitidas.
Para abordar el tema relativo a la dirección del área de personal nos re-
mitiremos a cada uno de los elementos fundamentales de este cuarto ele-
mento del proceso administrativo: liderazgo, motivación comunicación y
grupos humanos en el trabajo (ver el siguiente esquema).
Figura 39. Elementos esenciales en el estudio de la dirección
Dirección Dirección es el proceso

cuyo fin es influir en las
personas para que
contribuyan al
cumplimiento de las
metas organizacionales
1 Liderazgo y grupales
2 Motivación Comunicación 3
4 Grupos humanos en el trabajo
El liderazgo en el departamento de personal, además de ser formal, debe

tener un carácter participativo y hasta cierto grado democrático, buscando el
469
compromiso y participación entusiasta de los integrantes del equipo de tra-

bajo, con individuos laboriosos y comprometidos, tanto con el desarrollo
y bienestar de los trabajadores, como con la eficiencia y resultados de la
organización, con valores sociales y con clara conciencia de la dignidad de
la persona humana, en especial, dentro del ámbito de trabajo.
Debe haber liderazgo activo y propositivo para lograr el bienestar y de-
sarrollo de la empresa y de sus trabajadores.
La dirección del área de personal también deberá contar con la autoridad
funcional que le otorgue el conocimiento especializado en administración
de recursos humanos, normatividad laboral y temas relacionados.
Dependiendo del tipo de tareas bajo su supervisión deberá implementar
las herramientas de gestión que apliquen, por ejemplo: administración por
proyectos para la instalación de nuevos sistemas de administración de suel-
dos y salarios, evaluación del desempeño, equipo y procesos de higiene y
seguridad industrial, y supervisión de tareas y resultados; en lo que se refie-
re a la generación de nóminas, actualización de los registros de personal e
informes a los institutos gubernamentales relacionados con los trabajadores,
como son, el instituto del seguro social.
En lo referente a motivación, el ejecutivo de personal cuenta, por su
acervo de conocimientos, con herramientas que pueda aplicar para estimular
la participación y compromiso de los trabajadores a su cargo, como: recono-
cimiento al trabajo bien realizado, evaluación del desempeño o calificación
de méritos, juntas de revisión de avance, salarios incentivos, premios de ex-
celencia, reconocimiento de logros para efectos de promoción, etcétera.
La comunicación en el área de personal debe fluir tanto de arriba hacia
abajo como longitudinalmente, buscando que ésta sea siempre clara, sufi-
ciente, oportuna y precisa, ya sea en forma verbal, por escrito o mediante
mecanismos electrónicos, como lo es el mail.
Por último, la dinámica de equipo o grupos de trabajo es importante
para efectos de coordinación y motivación, integrando a los responsables y
subalternos de las diferentes áreas en las partes que les corresponden de los
procesos habituales del área y en los nuevos proyectos.
El control del área de personal

Definimos control, como el elemento del proceso administrativo que se en-
carga de asegurar que los objetivos de la empresa se estén alcanzando.
470
Controlar implica instrumentar y operar los medios para encontrar y

corregir desviaciones en la ejecución de los planes, tomando las decisiones y
realizando las acciones necesarias para mejorar los planes y el desempeño
presente y futuro (ver el siguiente esquema).
Figura 40. Tres pasos en el proceso básico del control
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Corrección de las
Establecimiento Medición del desempeño
variaciones respecto a
de normas con base en esas normas
normas y planes
El primer paso para control de las actividades en el área de personal consis-

te en establecer las normas, estándares o parámetros con los que habrá de
compararse el desempeño.
Partiendo del objetivo esencial o razón de ser de la función de personal,
que es dotar a la organización en tiempo y calidad con los recursos humanos
que requiera para su funcionamiento y crecimiento, debemos de responder
a las siguientes preguntas, con el fin de puntualizar los estándares para con-
trol en esta área (ver el siguiente esquema).
Figura 41. 6 Preguntas que debemos responder para seleccionar

los puntos críticos del control
1. ¿Qué refleja mejor las metas de mi departamento?

2. ¿Cuál será la mejor señal de que esas metas no se
están cumpliendo?
Puntos (factores) 3. ¿Con qué recursos puedo medir las desviaciones
crítica?
críticos del control
4. ¿Qué me indicará quién es el responsable de
cualquier falla?
5. ¿Qué normas serán las de menor costo?
6. ¿Para cuáles normas dispongo de información
de bajo costo?
471
Relación de preguntas clave, relacionadas con la formulación de estándares

para el control:
a) ¿La empresa cubre oportunamente las vacantes?

b) ¿Los trabajadores cuentan con las cualidades necesarias para desem-
peñar con eficiencia sus responsabilidades?:
• Conocimientos escolarizados.
• Conocimientos no escolarizados.
• Experiencia.
• Idiomas.
• Habilidades físicas.
• Habilidades intelectuales.
• Habilidades en gestión.
c) ¿Los trabajadores se encuentran anímicamente integrados a la em-
presa?
d) ¿El nivel de motivación de los trabajadores es alto?
e) ¿Los niveles de desempeño en el trabajo son adecuados?
f) ¿Funciona adecuadamente el proceso de capacitación y desarrollo
del personal?
g) ¿El sistema de administración de sueldos y salarios funciona adecua-
damente?
h) ¿El pago a los trabajadores es correcto y puntual?
i) ¿Se cuenta con registros relevantes y oportunos de personal?
j) ¿El número de conflictos de los trabajadores es mínimo y, en dado
caso, son resueltos oportuna y adecuadamente?
k) ¿La imagen del departamento de personal es buena ante los ojos de
los trabajadores?
l) ¿Los informes y demás documentación a dependencias de gobierno,
con relación al trabajo se hace correcta y oportunamente?
m) ¿Los trabajadores conocen y utilizan las prestaciones a las que tie-
nen derecho?
n) ¿Los servicios y prestaciones se operan con eficiencia?
De la respuesta a las anteriores preguntas procede formular índices e indi-

cadores de gestión que se pueden enmarcar dentro de un cuadro de mando
o balance score card, como instrumento de un proceso continuo hacia el
mejoramiento constante del área (ver el siguiente esquema).
472
Figura 42. El control como sistema de retroalimentación
Desempeño Desempeño Medición del

deseado real desempeño
Comparación del
Instrumentación de
desempeño real
correcciones
con las normas
Programa de acción Análisis de las causas Identificación

correctiva de desviaciones de desviaciones
Conviene recordar y aplicar al área de personal los principios de control,

los cuales mencionamos a continuación, pero que no describimos en este
documento, por ser materia del análisis general del control y que no es el
objeto de esta obra.
11.07.- Apoyos para el aprendizaje
11.07.01.- RESUMEN CAPITULAR
Si estableciéramos una comparación, los trabajadores en una organización

son como las células del cuerpo humano: las principales funciones empre-
sariales se realizan mediante personas y, sin los empleados, las empresas no
podrían sobrevivir. Además, se necesita no sólo de su existencia, sino que
la empresa debe también destinar esfuerzos a mantener, fomentar, integrar,
orientar, desarrollar y vigilar el desempeño de esas unidades funcionales
llamadas personal. En pocas palabras, las personas determinan gran parte
del valor de una empresa, que puede ser medido en términos de capital
humano.
La gestión del personal resulta ser una herramienta de gestión complica-
da, debido a que trata con personas, además, y requiere ser abordada desde
muy diversas perspectivas.
Tenemos entonces que la planeación de recursos humanos es solamente
un componente dentro del panorama completo de la ARH (administración
473
de recursos humanos). Y el plan de personal es la materialización del proce-

so de planeación de los recursos humanos.
La planeación de recursos humanos está incluida dentro de la planeación
general de la empresa. Su finalidad es incrementar la producción, eficacia,
satisfacción, adaptabilidad y desarrollo de todos los empleados.
Con un plan de personal, que es el documento que guía las acciones de
la empresa o institución para asegurar que ésta cuente en todo momento
con las personas necesarias para su funcionamiento y desenvolvimiento, la
organización puede conseguir diferentes ventajas, entre las cuales destacan:
la identificación de necesidades del personal para reducir los riesgos de
los empleados, aumentando las oportunidades de éxito organizacional; la
reducción de la complejidad administrativa de los recursos humanos, y
la previsión de movimientos de rotación, reducción y aumento de los recur-
sos humanos.
Las técnicas para la administración de recursos humanos consisten en
acciones y decisiones basadas en datos provenientes del ambiente interno y
externo de las empresas, mediante el uso de recursos aplicados directa e
indirectamente a las personas. Contemplan la función e interacción de todas
las áreas que conforman el departamento de personal: relaciones laborales,
recursos humanos, registros y control de personal, y servicios y prestaciones al
personal.
Se necesita, para tener un plan de personal completo, desarrollar con-
ceptos de planeación como: clima organizacional, seguridad social, relaciones
laborales, administración de sueldos y salarios, organización, motivación y
evaluación de recursos humanos, entre otras. Asimismo, un plan de perso-
nal debe realizarse mediante el seguimiento de una secuencia de etapas o
pasos que contemplan diferentes aspectos técnicos y prácticos de la admi-
nistración.
La gerencia de personal presenta los tres tipos de autoridad clásicos: Es
lineal hacia las áreas y puestos de la gerencia; Es staff o de servicio por las
diferentes clases de asesoría y apoyo que presta a las demás áreas de la orga-
nización; Es funcional, porque, con base en la aplicación de conocimientos
específicos y especializados, decide sobre los esquemas y recomendaciones
que mejor convengan a la empresa, en aspectos tales como administración
de sueldos y salarios, características y tipos de contratación individual,
servicios y prestaciones al personal y orientación de medidas de higiene y
474
Los siete pasos para organizar son:
• Establecer los objetivos que se deberán lograr en el área funcional.

• Enunciar y enlistar las actividades, tareas y funciones necesarias
para lograr los objetivos planteados.
• Agrupar las actividades, tareas y funciones por el tipo y nivel de
complejidad.
• Con base en la determinación de categorías hecha, establecer los
departamentos que agrupen las funciones de similar naturaleza.
• Dentro de cada uno de los departamentos que se hubiesen definido,
agrupar las funciones para establecer las unidades específicas de tra-
bajo o puestos dentro de cada departamento.
• Después de haber descrito los puestos se deben referenciar por nivel
de autoridad, es decir, qué puesto depende o reporta a cuál dentro
de la cadena de autoridad de la organización.
• Por último, a través de un proceso de evaluación de puestos se de-
termina la importancia relativa de los puestos, para efectos de ad-
ministración de sueldos y salarios.
Las áreas que usualmente comprende un departamento de personal son:

Relaciones laborales, recursos humanos, desarrollo organizacional, registros
y control de personal, servicios y prestaciones al personal, e higiene y segu-
ridad industrial.
Los elementos de la estructura propuesta para la descripción de puesto
son: Título del puesto, ubicación, puesto al que reporta, puestos que le re-
portan, descripción genérica, objetivos del puesto, responsabilidades propias
del puesto, atribuciones o autoridad especial, relaciones internas, relacio-
nes externas, condiciones físicas de trabajo. riesgos profesionales. descripción
específica.
Los elementos de la estructura propuesta para la especificación del
puesto son: Características personales, conocimientos, experiencia, idiomas,
personalidad, capacidad directiva, capacidad en relaciones humanas, habi-
lidades físicas y otras habilidades que se consideren importantes.
Descripciones genéricas de los puestos tipo del área de personal:
Gerente de Personal, de Relaciones Industriales o, más recientemente, del

Capital Humano: Coordina las actividades de toda el área de personal; es
475
responsable de su administración, por lo que es el principal responsable

de la planeación estratégica del personal, supervisa al personal a su cargo,
administra los recursos y controla los resultados.
Jefe de Recursos Humanos: Está a su cargo la instrumentación coordi-
nación y control de las actividades relacionadas con la tecnología de adminis-
tración de recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción, capacitación,
desarrollo, promoción del mejoramiento de clima organizacional, etcétera).
Jefe de Relaciones Laborales: Es responsable de la aplicación del marco
jurídico en las relaciones de trabajo; atiende los asuntos de orden legal indi-
vidual y colectivo entre la empresa y sus trabajadores; elabora y/o revisa,
desde el marco legal, los contratos individuales y colectivos de trabajo, y
asesora a la línea en lo relativo a la aplicación de la ley y contratos de traba-
jo; además, atiende asuntos de orden jurídico con relación al sindicato.
Jefe de Servicios y Prestaciones al Personal: Planea supervisa y contro-
la la prestación de diferentes tipos de prestaciones y servicios al personal, ya
sea que dependan de él en forma directa o mediante subcontratación.
Jefe de Registros de Personal, Nóminas y Seguridad social: Se encarga
de mantener actualizados el acervo de la información relativa a los trabajado-
res, de acuerdo con los esquemas que hubiesen sido establecidos, además
de alimentar con información al sistema de nóminas y generar los informes re-
queridos por la seguridad social.
Jefe de Higiene y Seguridad Industrial (aplica a las empresas fabriles o
con trabajos riesgosos a la salud): Planea y coordina las actividades para el
mantenimiento y mejora de la higiene y seguridad industrial; coordina o se
coordina con las comisiones bipartitas para los propósitos mencionados.
La Integración es el tercer elemento del proceso administrativo y primero
de la segunda fase denominada como dinámica, que consiste en la obtención
de internación de los recursos humanos, físicos o materiales, tecnológicos y
financieros necesarios para que la organización opere.
La integración no sólo consiste en la obtención de los recursos, sino que
también se encarga de introducirlos o interiorizarlos en la empresa o institu-
ción, habilitándolos para su normal funcionamiento.
Los datos que suele contener la requisición de personal para cubrir una
vacante son: fecha de la requisición; ubicación: dirección, gerencia, depar-
tamento y sección; nombre de quien hace la requisición; puesto de quien
hace la requisición; fecha para la que se pretende sea cubierto el puesto;
nombre del puesto que se desea cubrir (indique clave de la descripción y
especificación de puesto o anexe copia); nombre de candidatos internos para
476
posible promoción; algunas observaciones, recomendaciones y especifica-

ciones adicionales, y firma de quien solicita que sea cubierta la vacante.
Los recursos financieros con los que opera el área de personal provienen
esencialmente de las asignaciones que determine la empresa, en función a
un presupuesto que hubiese sido aprobado, así como de autorización de
dotaciones adicionales, que también pasan por un proceso de análisis y
aprobación por parte de los niveles superiores en la organización.
Los principales rubros de erogaciones del departamento de personal
son: gasto corriente e Inversión en mobiliario y equipamiento, software, gas-
tos e inversiones por concepto de servicios al personal.
Para la integración de los recursos materiales, cuyos rubros hemos men-
cionado, dependiendo de su cuantía, la erogación correspondiente puede
ser aprobada por el responsable del área o requerir de autorización u apro-
bación por parte de los mandos superiores, de acuerdo con la normatividad
y procedimientos que cada empresa establezca.
Para la integración de recursos materiales es usual que después de haber
descrito con detalle lo que se requiere, se proceda a localizar posibles pro-
veedores, solicitándoles información sobre los productos que requerimos,
así como precios, condiciones de pago y garantías, para proceder a seleccionar
a aquel que mayores ventajas ofrezca.
La integración de tecnología, además de comprender la adquisición de
equipo y software, también puede comprender a la adquisición de procesos,
sistemas, patentes sobre diseño y formulaciones, etcétera.
Para la introducción de tecnología es esencial la realización de las si-
guientes tareas:
•
• Análisis de requerimientos tecnológicos actuales y en el futuro pre-
visible.
• Obtención de información sobre la tecnología disponible.
• Selección y/o desarrollo de tecnología.
• Adquisición de tecnología externa o desarrollo de tecnología interna.
• Instalación e implementación de nueva tecnología.
• Liberación de la nueva tecnología dentro de la organización.
Para abordar el tema relativo a la dirección del área de personal nos remi-
timos a cada uno de los elementos fundamentales de este cuarto elemento
del proceso administrativo: Liderazgo, motivación comunicación y grupos
humanos en el trabajo.
477
El liderazgo en el departamento de personal, además de ser formal, debe

tener un carácter participativo y hasta cierto grado democrático, buscando el
compromiso y participación entusiasta de los integrantes del equipo de tra-
bajo, con individuos laboriosos y comprometidos tanto con el desarrollo y
bienestar de los trabajadores, como con la eficiencia y resultados de la orga-
nización; con valores sociales y con clara conciencia de la dignidad de la
persona humana, en especial dentro del ámbito de trabajo.
Controlar implica instrumentar y operar los medios para encontrar y
corregir desviaciones en la ejecución de los planes, tomando las decisiones
y realizando las acciones necesarias para mejorar los planes y el desempeño
presente y futuro.
El primer paso para control de las actividades en el área de personal
consiste en establecer las normas, estándares o parámetros con los que ha-
brá de compararse el desempeño, a fin de tomar las medidas correctivas que
procedan en el caso de observarse alguna desviación relevante.
11.07.02. PRÁCTICAS Y EJERCICIOS
PRÁCTICA 1: Elaboración de una descripción y especificación de puesto.
Se pide a cada uno se los integrantes del grupo que elabore una descripción
y especificación de puesto para lo cual tendrá que entrevistar a una persona,
que puede ser un compañero de clase, e indagar la información; procede-
rá a redactar la descripción correspondiente, de acuerdo con el esquema
contenido en este capítulo; después de haber redactado la descripción del
puesto procederá a meditar sólo los requerimientos del puesto con respecto
al ocupante y escribirá la especificación correspondiente.
De acuerdo con las indicaciones del profesor, deberá hacer la presenta-
ción de la descripción y especificación del puesto para recibir la retroali-
mentación correspondiente por parte del profesor y de sus compañeros de
clase.
PRÁCTICA 2. Desarrollo de un programa de inducción.
Con base en la descripción de algún puesto y en el conocimiento de una em-

presa o institución, desarrolle un programa de inducción para hacer que un
nuevo trabajador se sienta rápidamente ubicado en la empresa y en el puesto.
478
A juicio del profesor se puede solicitar a los participantes que desarro-

llen el manual de bienvenida correspondiente.
De acuerdo con la indicación del profesor, los participantes deberán
presentar al grupo el programa de inducción para recibir la retroalimenta-
ción correspondiente.
PRÁCTICA 3. Desarrollo de un programa de entrenamiento.
Con base en la información contenida en una descripción de puesto (ya sea

de las que fueron desarrolladas en el grupo o que el profesor les hubiese
entregado), los alumnos, en equipos de tres personas, deberán desarrollar
el plan de entrenamiento para que cualquier nuevo empleado en el puesto
adquiera en breve, los conocimientos que requiere para desempeñar sus
funciones.
Al concluir, de acuerdo con la indicación del profesor, los alumnos de-
berán presentar al grupo el programa desarrollado, para que sea analizado
por sus compañeros y por el profesor, obteniendo retroalimentación útil al
trabajo desarrollado.
PRÁCTICA 4. Desarrolle un subplan de relaciones laborales

para una empresa.
Basándose en la información de una empresa real, en equipos de tres alum-

nos se deberá desarrollar el subplan de Relaciones laborales para un periodo
de tres años, considerando tanto las relaciones colectivas como individuales
de trabajo; al concluir en el tiempo asignado por el profesor y a indicación
de él, los alumnos presentarán el plan al grupo en pleno para recibir retroa-
limentación.
PRÁCTICA 5. Desarrollo del subplan de Recursos Humanos.
En grupos de tres alumnos deberán de desarrollar el subplan de recursos

humanos para una empresa real o ficticia, de acuerdo con los elementos y
estructura presentados en esta obra.
Al concluir, los alumnos presentaran al grupo en pleno, el subplan desa-
rrollado con el fin de recibir la retroalimentación correspondiente.
479
PRÁCTICA 6. Desarrollo del subplan de higiene y seguridad industrial
Obtenga la información de una empresa industrial, en especial de los pro-

cesos que representan mayor riesgo para la integridad física y salud de los
trabajadores, y desarrolle un subplan de Higiene y Seguridad Industrial,
con el objeto de reducir el nivel de riesgo en la empresa.
Después de haber desarrollado el subplan y de acuerdo con las indica-
ciones del profesor, presente el documento respectivo al grupo, a fin de que
el profesor y los compañeros de clase provean retroalimentación a su trabajo.
Nota: Esta práctica deberá hacerse en equipos de tres personas.
11.07.03. CUESTIONARIO ACADÉMICO
11.07.03.01. Preguntas
1. ¿Qué se busca conseguir con el plan de personal?
2. ¿Cuáles son las cuatro principales áreas que comprende un departa-
mento de personal?
3. ¿De qué se encarga el área de recursos humanos?
4. ¿En qué consiste el proceso de selección?
5. ¿En qué consiste el control de los recursos humanos y a través de
qué herramientas se realiza?
6. ¿Qué beneficios puede observar una organización al realizar y em-
plear un plan de personal?
7. Defina usted el clima organizacional y mencione los elementos que
lo constituyen
8. Si es que la hay, especifique cuál es la diferencia entre sueldo y sala-
rio
9. ¿Qué son las técnicas de administración de recursos humanos?
Mencione al menos cuatro de ellas.
11.07.03.02. Respuestas
1. Guiar las acciones de la empresa o institución para asegurar que ésta
cuente en todo momento con las personas necesarias para su funcio-
namiento y desenvolvimiento.
480
2. Servicios y prestaciones al personal, Relaciones laborales, Registro y

control de personal, Administración de Recursos Humanos.
3. De la conducción profesional del personal mediante la implantación
y operación de diversas técnicas que tienen como fin lograr mayores
niveles de productividad, racionalizando el trabajo y haciendo que
éste, a su vez, resulte más satisfactorio para el trabajador.
4. En hacer un tamizado de las personas, a fin de optar por aquella que
reúna las mayores ventajas.
5. Es un conjunto de situaciones previstas por la empresa y determina-
das por sistemas normativos predeterminados que ayudan a que los
empleados conozcan límites, tengan buenas relaciones laborales y
contribuyan en forma constante al desempeño de la empresa.
Para realizar el control de los recursos humanos, las organizaciones
emplean reglas de asistencia y puntualidad, así como la implementa-
ción de sistemas de evaluación constante que puedan monitorear el
desempeño de los trabajadores.
6. Si una empresa cuenta con un plan de personal que abarque los as-
pectos cuantitativos y cualitativos de la planeación, será muy posible
que la organización tenga la capacidad para:
Concentrar sus esfuerzos para desarrollar óptimamente el ciclo
de vida del trabajador; verificar que los recursos humanos estén utili-
zándose eficaz y eficientemente; identificar necesidades del personal
para reducir los riesgos de los empleados, aumentando las oportuni-
dades de éxito organizacional; reducir y en algunos casos encausar
la complejidad derivada de la diversidad en el personal, entre otras
ventajas.
7. Es el conjunto de percepciones de los trabajadores, respecto a los
procesos y estructuras de una empresa. Dichas percepciones se tra-
ducen en reglas formales e informales, actitudes, valores y procesos
de interacción.
Comprende la cultura empresarial, la cultura laboral, el liderazgo,
la comunicación, las relaciones interpersonales y las formas de solu-
ción de conflictos que existen en una empresa.
8. La diferencia entre sueldos y salarios es semántica, utilizándose co-
múnmente salarios para puestos operativos usualmente sindicali-
zados, en tanto que, para empleados, cuya relación de trabajo está
fincada en un contrato individual, se utiliza el vocablo sueldo.
481
9. Los procesos de gestión del personal o técnicas de administración

de recursos humanos consisten en acciones y decisiones basadas en
datos provenientes del ambiente interno y externo de las empresas,
mediante el uso de recursos aplicados directa e indirectamente a las
personas.
Algunas técnicas son: estructura de salarios, calificación del de-
sempeño, especificaciones de puesto y parrillas de reemplazo.
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485
Capítulo 7
Administración del Departamento
de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Ma. Antonieta Martin Granados
Al concluir el estudio de este capítulo el lector será capaz de:
• Explicar la importancia del área de asuntos jurídicos y fiscales.

• Mencionar el concepto del área de administración de asuntos jurí-
dicos y fiscales.
• Señalar cuál es la función del área de administración de asuntos ju-
rídicos y fiscales.
Introducción
Según Chiavenato (2000:8) la Administración es “el proceso de planear, or-
ganizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos”.
Es decir, las organizaciones (tanto públicas como privadas) persiguen un fin
u objetivo y para lograrlo es necesario hacer uso de la Administración, pues
no es suficiente con tener una buena idea o perseguir un buen fin, ya que sin
la Administración nuestro objetivo puede llegar a no cumplirse.
486
Figura 1. Estructura del capítulo VIII “administración de asuntos jurídicos y fiscales”
Capitulo VIII asuntos Objetivos

jurídicos y fiscales educacionales Introducción
Conceptos La planeación en La organización en La integración en La dirección en el El control en el Ayudas para la

preliminares el área de asuntos el área de asuntos el área de asuntos área de asuntos área de asuntos enseñanza
jurídicos y fiscales jurídicos y fiscales jurídicos y fiscales jurídicos y fiscales jurídicos y fiscales
Concepto Resumen
El área de asuntos Concepto de Concepto de Concepto de
de control capitular
jurídicos y fiscales planeación organización dirección
La personalidad ¿En qué consiste Dos acepciones La dirección Etapas
en el área de del control Ayudas visuales
jurídica planear? de organización
asuntos jurídicos en power point
Principales La planeación, La organización El control
y fiscales en el área de
487
funciones del área factor de éxito en el área de
asuntos jurídicos Interrelación de asuntos
Interrelación del La planeación y el jurídicos y
y fiscales las personas
área con las demás área de asuntos fiscales
que laboran
de la empresa jurídicos y fiscales Organigrama en el área Preguntas de
Elementos del Objetivo general y tipo para el área
Falta material Preguntas de autoevaluación
proceso específico de Descripción
asuntos jurídicos y autoevaluación
administrativo genérica de las
aplicados al área fiscales funciones de
Preguntas de El ciclo del los puestos tipo
autoevaluación contribuyente Duración de
Tipos de conflictos la propiedad
que enfrentan industrial
las empresas Preguntas de
Proceso para autoevaluación
desarrollar los
planes
Preguntas de
autoevaluación
La Administración es necesaria en cualquier tipo de organización, sea

ésta grande o pequeña, dedicada al comercio, a la industria o los servicios.
Dependiendo del tamaño de la organización será necesario establecer dife-
rentes áreas funcionales.
Aunque el establecimiento del Área de Administración de Asuntos Jurí-
dicos y Fiscales aún no es generalizado, en virtud de que las organizaciones
pequeñas no cuentan con los recursos económicos suficientes, es importan-
te contar con la asesoría profesional. El área de Administración de Asuntos
Jurídicos y Fiscales proporciona diversos servicios a las diferentes áreas que
conforman una organización, como pueden ser las áreas de Mercadotecnia,
Operaciones, Finanzas, Personal, Informática y de Investigación y Desarrollo
(véase el siguiente esquema).
Figura 2. La estructura de asuntos jurídicos y fiscales-servicios

especializados a la organización
Dirección general
Áreas funcionales Asuntos

Servicios jurídicos y
especiali- fiscales
zados
Mercadotecnia Operaciones Finanzas Personal
a la organización
Investigación
Informática
y desarrollo
Al igual que en las grandes organizaciones, también las pequeñas o de escasos

recursos financieros tienen la necesidad de crear distintas áreas funcionales;
sin embargo, en virtud del costo que lo puede representar, por lo general
contratan los servicios con profesionales expertos del área, por ejemplo, un
despacho contable que les ayude a realizar la contabilidad y las declaracio-
nes de impuestos, un despacho de abogados que les elabore los diversos
contratos, como: los laborales, con proveedores, con clientes; el registro de
marcas y patentes, así como atender los asuntos judiciales, etcétera (véase
488
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Figura 3. Alternativas estructurales de la función

“Asuntos jurídicos y fiscales”
Dirección general
Alternativa externa
Dirección de
a la organización
finanzas
Alternativa interna
a la organización
Despacho Despacho
jurídico contable/fiscal
Departamento Departamento
jurídico fiscal
El Área de Administración de Asuntos Jurídicos y Fiscales en cualquier or-

ganización se interrelaciona con las demás áreas funcionales de ésta para
lograr los objetivos. Por lo tanto, como señala Chiavenato, “debe interpretar
los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción”.
Área de asuntos jurídicos y fiscales
Concepto
Cualquier ente que realice actividades económicas debe primero definir la
personalidad jurídica con la que actuará —persona física o persona mo-
ral— frente a terceros: clientes, proveedores, trabajadores, instituciones de
crédito, autoridades fiscales, laborales, sanitarias, etcétera, para así delimitar
los derechos y obligaciones a las que estará sujeto, así como los requisitos
formales que se requieren, dependiendo de la figura que se elija (véase el
siguiente esquema).
Luego entonces, los aspectos jurídicos de una organización se deben
planear antes de que se inicien las operaciones de la misma. En el caso de
que se vaya a optar por constituir una persona moral, primero se debe anali-
zar si los actos que va a realizar serán de naturaleza civil o mercantil, para así
constituirse bajo cualquiera de las formas que establece la Ley General de
Sociedades Mercantiles, o bien, si no va a perseguir fines de lucro, sino eco-
nómicos se constituirá bajo la legislación civil (véase el siguiente esquema).
489
Figura 4. Primero definir la personalidad jurídica”
Persona física Proveedores,

Frente a
Realización trabajadores,
terceros
de actividades instituciones de crédito,
derechos y
económicas autoridades: fiscales,
obligaciones
laborales, sanitarias,
etcétera
Persona moral
Figura 5. La planeación jurídica se debe realizar antes

del inicio de operaciones”
Los actos son de

Planear los naturaleza civil Ley general de
aspectos sociedades
¿Qué actos va mercantiles Inicio de
jurídicos antes de a realizar?: operaciones
iniciar las
operaciones Los actos son de
naturaleza mercantil
Legislación
civil
Todas las organizaciones tienen derechos y obligaciones qué cumplir, las

cuales nacen cuando el orden legal ha determinado el correspondiente reco-
nocimiento. Se debe revisar si su marco legal cuenta con las formalidades
jurídicas, según las diversas disposiciones, tales como la administración de la
sociedad, es decir, ¿quién va a administrar? Puede ser un administrador
único o un consejo de administración; quienes son los socios o accionistas;
contratos, actas, propiedad industrial, fusión de la sociedad, causas de liqui-
dación y disolución; además de todas las gestiones y trámites que se tengan
que realizar ante diversas autoridades que, en cualquier área, requiera la
empresa, desde el punto de vista jurídico o fiscal.
Así, las organizaciones, para su mejor funcionamiento, se dividen en
áreas o departamentos cada uno de los cuales tiene asignadas diferentes
actividades, como puede ser el área comercial, área de operaciones, área de
490
finanzas, área de personal y la de asuntos jurídicos y fiscales. Es la empresa

la que define las áreas, de tal manera que exista una persona responsable
por cada una de ellas y la que delega funciones en otras, logrando constituir
un equipo de trabajo.
En algunas organizaciones, principalmente en aquellas empresas con fi-
nes de lucro, existe un área encargada de vigilar que la organización cumpla
con el marco jurídico y fiscal que compete a la realización de sus funciones.
Podemos definir el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales como aquella
parte de la organización que tiene la responsabilidad de vigilar y verificar
que la entidad se encuentre cumpliendo en tiempo y forma con los reque-
rimientos de orden jurídico y fiscal en los cuales incurre, de acuerdo a las
disposiciones fiscales y legales existentes en el lugar donde opera.
Dicha área o departamento deberá elaborar y revisar los contratos y
convenios que suscriba la organización, representar y defender los intereses
de la misma, ante las diferentes autoridades jurisdiccionales o terceros, y pre-
venir el incumplimiento de leyes, contratos y convenios que haya celebrado.
Esta área debe también, entre otras cosas, dar asesoría en la interpre-
tación y aplicación de la legislación fiscal; atender las visitas domiciliarias y
requerimientos realizados por las autoridades fiscales; realizar la defensa ju-
rídica de la organización ante el fisco, y llevar a cabo todas las gestiones lega-
les pertinentes en la devolución de impuestos (véase el siguiente esquema).
Veamos algunas situaciones que señalan la necesidad de contar con el
Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales dentro de una organización:
Ejemplos:
• Toda organización, para el desarrollo de sus actividades, alguna de

sus áreas funcionales celebra uno o varios contratos, sean éstos
de compra-venta, de arrendamiento o de crédito, de contratación de
personal, con los proveedores o los clientes, por lo tanto, es de suma
importancia que el departamento jurídico intervenga en todos ellos
para evitar que, en un futuro, la empresa tenga problemas legales por
haber convenido cláusulas que estén en contra de los intereses u ob-
jetivos de la organización o que vayan en contra de lo que establecen
las diferentes leyes.
• Asimismo, la organización puede ser demandada por sus clientes,
proveedores o trabajadores, y es el área jurídica la que debe atender
tales demandas, darle seguimiento al proceso, y buscar que el resul-
tado sea favorable para la organización.
491
Figura 6. Principales funciones del área de

asuntos jurídicos y fiscales”
En general
Elaborar contratos y conveniosr evisar
contratos y convenios representar a la
organización defender juridicamente a la Preservar los
organización ante las autoridades judiciales recursos de la
o terceros. Vigilar que la organización organización.
Funciones cumpla con el marco jurídico (cumpla en Evitar que la

del área, tiempo y forma con los requerimientos organización pierda
jurídicos) prevenir el incumplimiento de recursos financieroso
despacho o
leyes, contratos y conveniosdar asesoría intelectuales
departamento
jurídico en la interpretación de la legislación Apoyar la Defender los intereses
aplicable a la organización realizar la operación y de la organización
defensa jurídica de la organización desarrollo ante cualquier
ante el fisco. de la autoridad
organización Revisar que la
cuidando l organizaciónse
os aspectos desempeñe dentro
jurídicos y de la normatividad
Vigilar que la organización cumpla con el establecida
fiscales
marco fiscal (cumpla en tiempo y forma con
Prevenir que la
Funciones los requerimientos fiscales) dar asesoría
organización cometa
del área en la interpretación y aplicación de la infracciones a la ley
despacho o normatividad fiscal atender visitas
departamento domiciliarias y requerimientos realizados Prevenir cualquier
fiscal por las autoridades fiscales.Llevar a cabo contingencia legal
las acciones legales para la devolución
de impuestos.
La existencia de esta área es importante, porque su intervención pronta y

expedita en todos los asuntos legales de la organización evitará daños finan-
cieros y coadyuvará al desarrollo y logro de los objetivos planteados por ésta.
Ejemplos de las funciones del área legal son:
• Preservar los recursos de la organización.

• Evitar que la organización pierda recursos financieros o intelectuales.
• Defender los intereses de la organización ante cualquier autoridad
administrativa o jurisdiccional.
• Revisar que la organización desempeñe sus actividades dentro de la
normatividad establecida.
• Prevenir que la organización cometa infracciones a la ley.
• Prevenir cualquier contingencia legal que afecte los intereses de la
organización.
El área legal se interrelaciona con todas las demás áreas que conforman a
la organización.
492
Aplicación del proceso administrativo en el área

de administración de asuntos jurídicos y fiscales
Figura 7. Interrelación del Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales

con las demás áreas de la organización
Mercadotecnia
Finanzas Operaciones
Asuntos jurídicos
y fiscales
Personal Informática
Investigación y
desarrollo
Los elementos que conforman el proceso administrativo y se aplican en el

Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales son: planeación, organización, integra-
ción, dirección y control (véase el siguiente esquema).
Figura 8. “Elementos del proceso administrativo aplicados

en la administración de asuntos jurídicos y fiscales”
I II III IV V
Planeación Organización Integración Dirección Control
Diseñar el Dotar a la Coordinar y Asegurar que

Diseñar la organización
futuro supervisar que los objetivos
estructura y de los
estableciendo las acciones se estén
procesos recursos que
objetivos se realicen alcanzando
requiere
493
En cualquier organización existe la necesidad de planear lo que va a reali-

zar el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales , así como la responsabilidad
que guarda ante la administración de la organización. En este sentido, se
deben planear los propósitos, planes, objetivos, estrategias, políticas, pro-
gramas, presupuestos y procedimientos a seguir para la salvaguarda de los
activos de la organización.
Por lo que se refiere al segundo punto, se deben organizar las activida-
des que realizará y para ello habrá que elaborar organigramas, establecer
los recursos requeridos, las funciones a realizar, la división del trabajo, la
jerarquización, la descripción de funciones y la coordinación.
Para el correcto funcionamiento de esta área se deberán integrar las fun-
ciones y contar con una dirección encargada de verificar que se realicen las
tareas asignadas.
Por último, deberán establecerse medidas de control, las cuales se ana-
lizarán y compararán con base en los resultados obtenidos para, posterior-
mente, implementar las correcciones necesarias.
1. ¿Por qué razón las organizaciones tienen derechos y obligaciones?
2. Defina el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales.
3. ¿Cuáles son las funciones del Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales?
4. Mencione los pasos o elementos que componen el proceso adminis-

trativo
494
La planeación en el área de asuntos jurídicos y fiscales
Concepto
La planeación es la acción y efecto de planear, de trazar un plan. Para que
cualquier organización tenga éxito, requiere que se planee; por ello, éste es
el primer paso que debe realizarse. La planeación es la función administra-
tiva que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben al-
canzarse y lo que debe hacerse para conseguirlos1 (véase el siguiente esquema).
Figura 9. “Planear es trazar el camino estableciendo los objetivos

para lograr el futuro deseado (éxito)”
Futuro
deseado
ito Objetivos
grar el éx
Metas Para lo
no
l camim
z ar e
Presente Tra
Podemos decir entonces que la planeación consiste en formular los objetivos

y determinar los medios, estrategias y políticas que nos permitirán alcan-
zarlos. Los objetivos son declaraciones generales que describen los resulta-
dos que la organización espera obtener y nos sirven para establecer a dónde
queremos llegar, es decir, las metas que se quieren lograr en el futuro. Una
vez que se han fijado los objetivos se procede a fijar las políticas, programas,
procedimientos, métodos y normas a utilizar (véase el siguiente esquema).
1
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc-
Graw-Hill. México, 2000. Pág. 228.
495
Figura 10. “Planear consiste en:”
Formular objetivos = Dónde queremos llegar

resultados deseados
Planear
Determinar Recursos humanos, financieros, físicos y Éxito de la
medios: tecnológicos organización
Determinar estrategias y tácticas
Determinar políticas, normas y medios de evaluación
Establecer programas (tiempos)
Desarrollar métodos y procedimientos a utilizar en el plan
Sin la planeación las organizaciones incrementan sus posibilidades de fra-

casar o por lo menos de cometer errores que les pueden costar recursos
financieros y dificultar su camino al éxito (véase el siguiente esquema).
Figura 11. Planeación, éxito y fracaso
Se incrementan
Se incrementan
las probabilidades
las probabilidades
de fracasar y/o de Sin Planeación Con de éxito y
registrar errores
la eficiencia
que pueden
resultar caros
En este paso del proceso administrativo2 se establece el plan de trabajo para

alcanzar las metas planteadas, hacia las cuales la entidad dirige las activida-
des de las siguientes etapas: la organización, la dirección y el control. Cada
departamento puede o no elaborar sus propios objetivos particulares, los
2
Planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen
las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso administrativo.
496
cuales no deben contravenir los de la organización en su conjunto; por el

contrario, estarán orientados a conseguir los objetivos de ésta.
Ejemplo:
• En el mes de enero del año 200X el objetivo general que se plantea
la administración de la organización es incrementar la producción
para el mes de junio del mismo año, mediante la adquisición de nue-
va maquinaria. Ahora bien, uno de los objetivos —particulares—
del Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales será elaborar el contrato de
compra-venta correspondiente, asegurándonos de que los términos
en que éste se celebre sean los más convenientes a nuestra entidad.
La planeación y el área de administración de

asuntos jurídicos y fiscales
El Área de Administración de Asuntos Jurídicos y Fiscales establece como
su objetivo general que las funciones que lleva a cabo la organización se
realicen oportunamente dentro del marco jurídico y fiscal correspondiente.
Al igual que las otras áreas que conforman la organización, nuestra área
tiene labores específicas y en esta etapa de la planeación deberá establecer
el plan de trabajo que, como parte de la entidad y buscando el beneficio
de la misma, deberá desempeñar a fin de cambiar la situación actual por la
situación deseada. Mediante su desempeño, esta área busca encontrar las
mejores soluciones jurídicas y fiscales a situaciones o conflictos de la misma
índole (véase el siguiente esquema).
Figura 12. Objetivo general y específico

de asuntos jurídicos y fiscales
Lograr que la Encontrar las

Área de organización se mejores soluciones
asuntos Objetivo desempeñe Objetivo jurídicas y fiscales
jurídicos específico oportunamente general a las situaciones y
y fiscales dentro del marco conflictos de la
jurídico y fiscal misma índole
correspondiente
497
Un ejemplo claro en donde participa el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales

dentro de cualquier organización es el de elaborar la solicitud al Registro
Federal de Contribuyentes ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT).
El registrarse ante el fisco es una de las acciones más importantes para la
organización, y el Área de Administración de Asuntos Jurídicos y Fiscales
es la encargada de brindar la asesoría necesaria para poder definir la forma
jurídica que debe adoptar y que sea la más conveniente al desempeño de
sus actividades.
La legislación fiscal reconoce dos clases de personas: las personas físicas
(individuos) y las personas morales (empresas). La forma jurídica que gene-
ralmente adoptan las empresas en México, por costumbre o por considerar
que es lo más conveniente a sus intereses, es la de Sociedad Anónima (S.A.),
en su variante de Capital Variable (S. A. de C. V.). Cabe señalar que en em-
presas pequeñas muchas veces es la propia persona física la que figura como
empresario.
La importancia de tributar como persona física o moral radica en el he-
cho de que las personas morales tienen menos opciones que las personas
físicas ante el fisco. Para las personas morales una de las ventajas radica en
que se separa el patrimonio personal de los socios o accionistas, del que es pro-
piedad de la empresa; también es importante el hecho de que los socios
tienen responsabilidad solidaria, es decir, que todos comparten las mismas
responsabilidades y obligaciones, en términos legales, pero hasta por el
monto de su aportación en el caso de la sociedad anónima.
El Sistema Fiscal Mexicano cuenta con diversas opciones para las em-
presas, según su tamaño (micros o pequeñas) y acorde a las actividades que
desarrollan (sean comercio, industria o servicios). Primeramente se deberá
establecer el tamaño y el giro de la organización. El Área de Asuntos Jurí-
dicos y Fiscales debe proporcionar toda la información pertinente para la
organización, respecto a las ventajas y desventajas, los requisitos, las faltas en
las que se puede incurrir, así como los derechos y obligaciones contraídos
al momento del registro. En el caso de los comercios pequeños éstos gene-
ralmente contratan los servicios de algún despacho.
Nuestro ejemplo cita que es importante proporcionar la información de
forma oportuna; si no explicamos, a quien toma las decisiones, las posibles
consecuencias de optar por una u otra decisión, no estaríamos cumpliendo
con nuestro rol dentro de la organización.
Es competencia del Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales informar de
todos estos términos y procesos a quienes tomarán las decisiones respecti-
vas, así como estar al tanto de todos los trámites que deben llevarse a cabo,
498
con el fin de que la organización cumpla oportunamente con sus obligacio-

nes; pueda establecer las metas a las que desea llegar, y diseñe el curso de
acción a seguir para alcanzarlas.
Como podemos apreciar en el siguiente cuadro, se enlista una serie de
actividades a realizar por parte de cualquier contribuyente, desde su ins-
cripción en el Registro Federal de Contribuyentes, hasta la suspensión de
actividades cuando deje de operar.
Cabe señalar que dicho cuadro encuentra su soporte jurídico en las dis-
posiciones fiscales vigentes en México y, en consecuencia, el incumplimien-
to de cualquier obligación se traduce en una infracción, la cual conlleva la
sanción correspondiente.
Figura 13. Ciclo del contribuyente
Ciclo del
contribuyente »
3 »
Índice
Registro de
operaciones Declaraciones
4 »
ios al contribu y pagos
rvic
2 Se yen
te
1 Comprobantes
fiscales
Orientación
Queja
Inscripción
o reco
en el RFC Derechos del

s sugere
contribuyente
nocimient s
8 5
n
Declaración
Ac
7
c
Suspensión
i
os
a
anual
lar
en el RFC ac Servic i o s o
¡Listo! io n
S olic it u d e s
6
Actualización
del RFC
Otro ejemplo sería el caso de la propiedad industrial.

Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de excluir a otros
del uso o explotación comercial del mismo, si no cuenta con su autoriza-
ción. Así, la protección otorgada por la propiedad industrial se entiende en
función de los derechos exclusivos para explotar industrial y comercialmen-
te una patente, una marca o secretos industriales. En México, las modalida-
des de protección industrial son: I) Patentes de invención, II) Modelos de
utilidad, III) Modelos industriales, IV) Marcas. V) Avisos comerciales, VI)
Nombres comerciales y VII) Denominaciones de origen. La protección en
499
nuestro país es válida en el territorio nacional; su duración depende de la

figura jurídica para la cual se solicita protección.
Veamos como ejemplo a la marca:
La marca es todo signo visible que distinga productos o servicios de

otros de su misma especie o clase en el mercado (Artículo 88 LPI).
Su uso en las organizaciones tiene como objetivos principales el de
diferenciación e identificación de los productos que la organización
ofrece al mercado.
Tratándose de la marca, ésta tiene una vigencia de 10 años, contados a partir

de la fecha de presentación de la solicitud y podrá renovarse por periodos
iguales. El no usar la marca o no renovar su vigencia resulta en la pérdida
del derecho de usarla exclusivamente, pudiendo hacerlo cualquier persona.
No obstante que una de las funciones del Área de Asuntos Jurídicos y
Fiscales es prever conflictos, a través de una correcta planeación de las ope-
raciones, existirán contingencias imprevistas en donde se deben buscar las
mejores soluciones jurídicas y fiscales a situaciones y conflictos a los que se
enfrenta la organización (véase el siguiente esquema).
Figura 14. Tipos de conflictos que enfrentan las empresas
Conflictos
Laboral Civil Penal Mercantil Fiscal Marcas y Tramites

patentes aduaneros
• Laboral: Se vincula con despidos de trabajadores (justificados o

no), conflictos laborales, dirección y tramitación de expedientes de
regulación de empleo, accidentes de trabajo, procesos de invalidez,
huelgas, normas de seguridad e higiene en el trabajo, así como recla-
maciones contra las administraciones locales, estatales o federales.
• Civil: Relacionado con la elaboración, demandas y defensa en jui-
cios derivados de contratos de arrendamiento, desalojos, traspasos
de negocio, responsabilidad civil y contractual.
500
• Penal: Denuncias, tramitación de expedientes de lesiones en acci-

dentes de tráfico, delitos contra la Hacienda Pública, robos, etcétera.
• Mercantil: Vinculado con contratos de compra-venta; títulos de
crédito; elección de la forma jurídica de la organización o su trans-
formación en otro tipo de sociedad; fusión o escisión de la sociedad;
aumentos o disminuciones del capital social; disolución y liquidación
de la sociedad; asistencia en las formalidades jurídicas, como: actas de
consejos de administración, de asambleas generales y otras formali-
dades afines; estructuras de grupo, y estructuras jurídicas interna-
cionales.
• Fiscal: Estudios y aplicación de opciones fiscales que disminuya, di-
fiera o elimine el costo fiscal de las operaciones que realice la empre-
sa; consultas y seguimiento de problemas de orden fiscal; participa-
ción en la elaboración de declaraciones fiscales del Impuesto sobre
la Renta (ISR), del Impuesto al Valor Agregado (IVA); aplicación de
estímulos fiscales, exenciones o incentivos fiscales; atención y asis-
tencia durante las inspecciones realizadas por autoridades fiscales, y
defensa fiscal de la organización.
• Marcas y Patentes: Tramitar el registro de marcas o las patentes ante
la instancia correspondiente, que sean propiedad de la empresa,
para evitar la pérdida de los derechos de uso de las mismas.
• Trámites aduaneros: Clasificar en forma correcta las mercancías a
importar, así como definir, con apego a la legislación aduanera, el
régimen aduanero acorde a la realidad.
Recordemos que la organización debe mantener un buen orden jurídico

para evitar penosas y posiblemente costosas sanciones. Dar cumplimiento a
las disposiciones legales de los diferentes órdenes de gobierno —sea este lo-
cal, estatal o federal— le implica llevar un desempeño saludable de labores
(véase el siguiente esquema).
Figura 15. Proceso para desarrollar los planes
Desarrollo de
Lista de Elección de planes para
Establecimiento alternativas la mejor ejecutar las
de objetivos para lograr alternativa alternativas
los objetivos para lograr lograr los Planes
los objetivos objetivos
501
1. ¿En qué consiste la planeación?
2. ¿Qué son los objetivos?
3. ¿Cuál sería el objetivo general de nuestra área?
4. Menciona el tipo de los conflictos que nuestra área debe atender.
La organización en el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Concepto
Una vez hecha la planeación debemos conocer los recursos con los cuales
contamos y ver cómo podemos utilizarlos para lograr el futuro deseado; esto
se hace en la etapa denominada organización.
La palabra organización tiene dos acepciones: la primera la señala como
una entidad o grupo social; la segunda le cataloga como una actividad o pro-
ceso (véase el siguiente esquema).
Como entidad se define a la organización como un conjunto de elemen-
tos, principalmente personas, que interactúan entre sí de forma coordinada
502
bajo determinada normatividad, buscando lograr ciertos fines, los cuales

pueden ser lucrativos o no lucrativos3.
Ahora bien, como actividad, la organización es la función administra-
tiva que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de la empresa4. Es la etapa del proceso administrativo en la cual
se coordinan y disponen los recursos con los cuales se cuenta, buscando la
manera de lograr los fines propuestos.
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y hu-
manos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados5 (véase el siguiente esquema).
Figura 16. Dos acepciones de organización
Primera Entidad Conjunto de elementos (personas, recursos

acepción o grupo físicos, financieros y tecnología) que interactúan
social entre sí de forma coordinada y bajo determinada
Organización
normatividad para el logro de ciertos fines
2 acepciones
Segunda Como
acepción Función administrativa que se encarga de agrupar
elemento o
y jerarquizar las actividades (funciones, niveles y
actividad
autoridades) necesarias para alcanzar los objetivos
del proceso
de la empresa
administrativo
La organización y el área de administración

La organización es el marco fundamental en el que habrá de operar el grupo
social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerar-
quías y actividades necesarias para lograr los objetivos. La organización,
como actividad, implica la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa. Uno de los objetivos básicos de la
3
Es el caso de las ONG, que son instituciones públicas sin fines de lucro.
4
Chiavenato, Idalberto. Iniciación a la administración general. McGraw Hill. México,
1993. 80 pp.
5
Reyes, Ponce Agustín. Administración Moderna. Limusa. México, 1992. 480 pp.
503
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo

de la mejor manera posible.
Ejemplo:
• Un grupo de cuatro amigos quieren llevar a cabo una fiesta informal;
han decidido que requieren botanas, bebidas, música e invitados.
Los amigos se reparten el trabajo: uno se ocupa de las botanas y las
bebidas, otro más de conseguir la música, y los dos restantes se dan a
la tarea de llamar a los invitados. Cada uno de ellos ha desempeñado
una actividad específica que le fue encomendada.
Organizar permite agrupar, dividir y asignar funciones, a fin de promover
la especialización, a la vez, en que se establecen las líneas jerárquicas que li-
mitan las responsabilidades de cada cargo, las cuales se plasman de manera
formal en un organigrama, que es la representación formal mediante una
gráfica de la estructura organizacional de nuestra entidad.
Para el Área de Administración de Asuntos Jurídicos y Fiscales podemos

sugerir el siguiente organigrama:
Figura 17.
Director de asuntos
jurídicos y fiscales
Propiedad Asuntos Asuntos Asuntos

Contratos y
industrial jurídicos laborales fiscales
convenios
diversos
Cabe mencionar que no todas las empresas cuentan con esta área ni atribu-
yen funciones de esta manera; en algunos casos una misma persona se en-
carga de realizar más de una o todas las actividades que competen a este
departamento, según el personal con que se cuente. Las organizaciones más
pequeñas contratan este tipo de servicios de forma externa, en despachos
contables o jurídicos.
A continuación se explican las funciones que, según el nivel jerárquico,
debe desempeñar cada puesto:
504
Director de asuntos jurídicos y fiscales
Es el responsable de esta área. Se encarga de: coordinar las actividades que

en ésta se realizan; asignar el trabajo a cada miembro del área, según la com-
petencia del mismo; supervisar que el personal esté realizando sus labores
en tiempo y forma; mantener comunicación con las otras áreas que con-
forman la organización para estar al tanto de sus requerimientos; informar
oportunamente sobre los cambios en el marco jurídico-fiscal que podrían
incidir en el desempeño de algún departamento de la organización y, por
ende, en esta misma, entre otras actividades. El director de asuntos jurídi-
cos y fiscales se interrelaciona con todas las áreas de la organización.
Contratos y convenios
Tiene a su cargo el manejo de la información referente a los convenios y

contratos que celebra la organización con otra entidad, lucrativa o no. Debe
supervisar las cláusulas que en tales documentos se establezcan, a fin de
evitar futuros daños y perjuicios para la organización, así como interactuar
con personal de otras áreas para el manejo de información.
Ejemplos:
• Elaborar el convenio de pago mensual entre un proveedor y la orga-
nización.
• Proporcionar el apoyo y la asesoría jurídica que le sea solicitada por
alguna de las otras áreas que conforman la organización, respecto a los
contratos y convenios celebrados, como puede ser el área de finanzas,
para celebrar contratos de préstamo con una institución financiera.
Propiedad Industrial
La propiedad industrial es el derecho exclusivo que otorga el Estado para

usar o explotar, en forma industrial y comercial, las invenciones o innovacio-
nes de aplicación industrial o indicaciones comerciales, que realizan indivi-
duos o empresas, para distinguir sus productos o servicios ante la clientela
en el mercado.
La propiedad industrial incluye todo aquello referente a invenciones,
signos distintivos, marcas, tecnología y protección, con respecto a la com-
petencia desleal. Este derecho confiere al titular de la propiedad la facultad
505
de excluir a otros del uso o explotación comercial de dicha propiedad, si no

cuenta con su autorización. Así, la protección otorgada por la propiedad
industrial se entiende en función de los derechos exclusivos para explotar
industrial y comercialmente una patente, una marca o secretos industria-
les. En México, las modalidades de protección industrial son: i) patentes
de invención, ii) modelos de utilidad, iii) modelos industriales, iv) marcas.
V) avisos comerciales, vi) nombres comerciales y vii) denominaciones de
origen. La protección en nuestro país es válida en el territorio nacional; su
duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita protección.
El área de propiedad industrial es responsable de los trámites y procedi-
mientos para el registro de marcas y patentes propiedad de la organización.
En cuanto a las marcas, interactúa especialmente con el área de mercado-
tecnia debido a que ésta decide los colores, tamaños, frases y/o figuras que
utilizará, pero el proceso legal es competencia del área de asuntos jurídicos
y fiscales. Con las patentes es algo similar, pero en este caso la vinculación
es con el área de investigación y desarrollo.
Ejemplo:
• La empresa desea registrar un logotipo para identificar su producto
en el mercado; el trámite respectivo queda a cargo del área de Pro-
piedad Industrial. De igual manera, deberá estar al pendiente de la
renovación del derecho de uso exclusivo de la marca.
Ahora presentamos un resumen gráfico de la duración de la propiedad

industrial:
Figura 18.
Invenciones Duración 20 años improrrogables

Modelos de utilidad Vigencia de 10 años improrrogables
Diseños industriales Vigencia de 15 años improrrogables

Propiedad
industrial Secretos industriales
Marca Vigencia de 10 años improrrogables
Avisos comerciales Duración 10 años y se puede renovar
Nombres comerciales Duración de 10 años improrrogables
506
Asuntos jurídicos diversos
Se encarga de atender los distintos procesos legales vinculados a la situación

jurídica de la organización por causas diversas, como: demandas de personas
sin relación directa con la organización, efectos de pólizas de seguros, levantar
actas por robo o extorsión, seguimiento a juicios contra las administracio-
nes locales, estatales o federales. Tiene interacción con todas las áreas de la
organización.
Ejemplos:
• Representar a la empresa ante las instancias correspondientes, como
consecuencia del choque de un vehículo de su propiedad que haya
causado daños a la nación.
• Participar en los juicios que le competan y, en su caso, llevar a cabo
las acciones que correspondan para la defensa administrativa y/o
judicial de la organización.
Asuntos laborales
Se encarga de llevar a cabo diversos procesos legales relacionados con el

personal que, por causas diversas, se hayan complicado, tales como: despidos,
accidentes de trabajo, procesos de invalidez, huelgas, normas de seguridad e
higiene en el trabajo, denuncias y resoluciones de contratos, entre otros. Su
mayor interacción es con el área de personal debido al tipo de actividades
que desempeña.
Ejemplos:
• Representar legalmente a la organización, ante las instancias juris-
diccionales correspondientes, en el desarrollo de un proceso de de-
manda iniciado por un trabajador.
• Atender a los representantes sindicales y trabajadores en relación
con el pago de salarios caídos, reinstalaciones y convenios.
• Participar en la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo.
Asuntos fiscales
Tiene a su cargo los procesos referentes a estudios, consultas y seguimiento

de problemas de orden fiscal, tales como la participación en la elaboración
507
de declaraciones fiscales, el ISR, el IVA, los impuestos locales, derechos de

registro y derechos de aduanas, así como la atención y asistencia durante las
inspecciones realizadas por autoridades fiscales a la organización.
Ejemplos:
• La empresa está inconforme con el monto que el Servicio de Adminis-
tración Tributaria le dice debe liquidar, por concepto de diferencias
de impuestos en la declaración anual. El proceso correspondiente lo
sigue la oficina de Asuntos Jurídicos y Fiscales.
• La empresa es sujeta a una visita domiciliaria por parte de las auto-
ridades fiscales y el área de asuntos fiscales es la que representa
a la organización ante el visitador, permitiéndole el acceso al lugar y
atendiendo las indicaciones y disposiciones que éste manifieste.
1. Como actividad, ¿qué es la organización?
2. ¿Qué implica la organización?
3. ¿Qué es un organigrama?
4. Según su opinión, ¿cuál debe ser el organigrama del área de asuntos

jurídicos y fiscales?
508
5. Según el organigrama anterior, indique a quién compete cada uno de

los siguientes asuntos:
• Demanda por despido injustificado:

• Asesoría en materia de cálculo de impuestos:
• Elaboración de un convenio de cooperación:
• Registro de una marca:
• Denuncia por robo, realizada por un trabajador de la empresa:
La integración en el área de asuntos jurídicos y fiscales

A medida que las organizaciones crecen, se diversifican y, muchas veces, se
internacionalizan, es más difícil integrarse, tanto entre las diferentes áreas
internas de la organización como con el exterior.
Podemos señalar que la integración “se refiere al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organización para unifi-
car los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos”.6
Pero no sólo se trata de la interacción entre distintas áreas de la organi-
zación; en este paso se determina quién va a desempeñar ciertas actividades
y con qué herramienta va a realizar estas labores; es decir, se elige al personal
y se le dota de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas que permitirán alcanzar los objetivos planteados.
Comprende recursos materiales y humanos, siendo estos últimos los más
importantes para su ejecución. Las reglas de la integración, como elemento
o paso del proceso administrativo, son: la persona que debe ser adecuada
y estar en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los
elementos necesarios para realizar sus funciones, y el proceso de inducción
debe ser acorde (véase el siguiente esquema).
6
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-
Hill. México, 2000, p. 831.
509
Figura 19. Dos acepciones de organización
Primera Entidad Conjunto de elementos (personas, recursos

acepción o grupo físicos, financieros y tecnología) que interactúan
social entre sí de forma coordinada y bajo determinada
Organización
normatividad para el logro de ciertos fines
2 acepciones
Segunda Como
acepción Función administrativa que se encarga de agrupar
elemento o
y jerarquizar las actividades (funciones, niveles y
actividad
autoridades) necesarias para alcanzar los objetivos
del proceso
de la empresa
administrativo
Esquema: “Dos acepciones en el concepto de INTEGRACIÓN”
A fin de elegir a la persona competente para determinado cargo, la integra-

ción comprende cuatro etapas (véase el siguiente esquema):
1. El Reclutamiento. Se busca acotar la serie de candidatos que po-

drían ser elegidos para ocupar algunos de los puestos de la empresa.
2. La Selección. Por medio de la utilización de ciertas técnicas debe-
mos elegir entre los distintos candidatos al más acorde para ocupar
el puesto, según los requerimientos del mismo.
3. La Introducción o Inducción. Se busca familiarizar al nuevo elemento
con la organización; el ambiente que en ella prevalece y los objetivos
que persigue, entre otros.
4. Entrenamiento, Adiestramiento, Capacitación y el Desarrollo. Se pre-
tende lograr un incremento o mejora de las capacidades del personal.
Figura 20. Etapas de la integración de personal
Recursos materiales
1 2 3 4
Entrenamiento,
Reclutamiento Selección Introducción o adiestramiento,
inducción capacitación y
desarrollo
510
La integración y el área de administración

Podríamos decir que, en ésta área, la integración tiene lugar cuando la persona
indicada se encuentra en el cargo adecuado y desempeña oportunamente las
actividades concernientes al puesto que ocupa dentro de la organización,
interactuando con el personal restante de su mismo departamento y de la
empresa en general, para llevar a cabo los planes establecidos y lograr los
objetivos planteados.
Los recursos materiales que el personal de este departamento necesita
para realizar sus funciones, son: en primer lugar, dentro del acervo biblio-
gráfico del área es contar con todas las disposiciones jurídicas como: la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley Federal del
Trabajo, el Código Civil, el Código Mercantil, el Código Penal Ley Gene-
ral de Títulos y Operaciones de Crédito, Código Fiscal de la Federación,
Ley del Impuesto sobre la Renta, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Ley
del Impuesto sobre Producción y Servicios, leyes locales, entre otras, con sus
respectivos reglamentos. Además, debe contar con una suscripción al Diario
Oficial de la Federación.
Además de los equipos de cómputo, impresoras, programas de cómputo,
etcétera, también se requiere el acceso a internet para poder navegar en los
diversos portales de la Administración Pública tanto federal como local.
Si recordamos la estructura organizacional que planteamos anterior-
mente, tenemos que esta área se conforma por un Director de asuntos jurídicos
y fiscales, así como una persona responsable por cada una de las subáreas con
que cuenta: contratos y convenios, propiedad industrial, asuntos jurídicos
diversos, asuntos laborales y asuntos fiscales. Tanto el director como los res-
ponsables de esta área deben tener una formación profesional similar; sin
embargo, para para asignar a la persona adecuada al puesto adecuado, además
de los conocimientos con que cuenta —la persona— debemos saber qué acti-
tudes y aptitudes tiene ésta, según el cargo que va a desempeñar, por ejemplo:
• El responsable de contratos y convenios y el responsable de asuntos

laborales son licenciados en derecho; ambos tienen conocimientos
en materia jurídica y conocen las leyes mexicanas, pero, mientras
que el primero es más apto para analizar cláusulas que se establecen
en los contratos que celebra nuestra organización, el segundo tiene
aptitudes que le permiten una mejor interacción con los trabajadores
para llegar a acuerdos con nulo o mínimo perjuicio para la empresa.
511
Figura 21. Relación de recursos materiales
Recursos
Recursos Recursos Recursos

humanos materiales financieros
Materiales
Inmuebles Instalaciones Equipo Tecnologia y materias
primas
Asimismo, para poder buscar al candidato idóneo para desempeñarse como

responsable de alguna subárea de este departamento, debemos contar con
un perfil del puesto que deseamos cubrir, el cual nos permitirá hacer la
solicitud correspondiente al área de Recursos Humanos de la organización;
nuestra interacción con tal área se incrementa en esta fase, porque será ese
departamento el que realizará los procesos de reclutamiento y selección
para brindarnos algunos candidatos, de entre los cuales será elegido el nue-
vo miembro del área.
Este proceso podría realizarse de la siguiente manera (esquema: Proceso
para la integración de Recursos Humanos).
Veamos ahora cómo se determina y a quién corresponde cada puesto.
En primer lugar hablemos sobre la vacante del director de asuntos jurí-
dicos y fiscales, la cual puede ser ocupada por un candidato elegido de los
que sean propuestos por el área de recursos humanos, o por un colaborador
de años, quien, previamente elegido o aprobado por el director general o por
la autoridad correspondiente y después de haber demostrado sus conoci-
mientos y capacidades, es ascendido por considerar que es el candidato idó-
neo para ocupar esa plaza. Algunos de los requisitos mínimos que debe
cumplir quien ocupe este cargo son:
• Escolaridad: Licenciado en Derecho. Deseable que tenga estu-

dios de posgrado.
• Experiencia en la elaboración de contratos, convenios y litigios.
• Otros conocimientos: Manejo de programas de cómputo e Inter-
net, Clima Laboral y Desarrollo Organizacional.
• Habilidades: Capacidad de negociación, don de mando, tolerancia
al estrés.
512
Figura 22. Cuatro etapas para la integración

de recursos humanos
Vacante
Requisición de personal
1
Reclutamiento
Externo Interno
Perfil del puesto ? Promoción
Fuentes de Entrenamiento
reclutamiento
Curriculum
o solicitud
2
Entrevista inicial Entrevista

con el “jefe”
Batería Exámenes de Encuesta

Examen médico
psicotécnica conocimientos socioeconómica
3
Contratación 1 Reclutamiento
4 2 Selección
Inducción 3 Contratación e inducción
4 Entrenamiento
Entrenamiento
513
Para este puesto (y probablemente para otros más) la organización debe

considerar si prefiere que la persona en el cargo cuente con un mayor grado
académico, incorporando nuevos elementos a la empresa, o si lo prefiere
otorgar a los colaboradores con los que ya cuenta y cuya experiencia los
avala, como oportunidades de crecimiento. Este último punto podría resul-
tar más complejo, pues mientras que podría suceder que ningún miembro
de la organización busque el ascenso, podría ocurrir también que sean más
de una las personas interesadas en él. Por ejemplo:
• El puesto del área de Asuntos Jurídicos y Fiscales ha quedado vacante

y la organización quiere ascender a una persona de la misma área:
a) La persona que se desempeña como responsable de Asuntos Fis-
cales desde hace seis años y que cuenta con título de contador
público se postula para ocupar ese cargo.
b) La persona que se desempeña como responsable de Asuntos Ju-
rídicos desde hace tan sólo tres años y que cuenta con título de
licenciado en derecho y una especialidad en derecho fiscal, tam-
bién se postula para ocupar ese puesto.
Uno tiene más antigüedad y conoce más a la empresa, el otro tiene menos
tiempo trabajando en ella, pero cuenta con especialidad en fiscal y además
es licenciado en derecho. La organización debe evaluar qué candidato es
más idóneo, pero, por la característica del puesto, deberá optar por el licen-
ciado en derecho.
Es deseable que los hombres o las mujeres que se desempeñen como res-
ponsables dentro de esta área sean profesionales titulados, con conocimien-
tos en computación y otros conocimientos más específicos, según la vacante
que cubrirán. Algunos requisitos para cada uno de los puestos podrían ser:
Para el responsable de contratos y convenios:
• Escolaridad: Licenciado en Derecho

• Otros conocimientos: Inglés
• Habilidades: Capacidad de análisis y negociación, trabajo bajo
presión.
Al momento de celebrar un contrato se hace presente el análisis y la nego-

ciación, debido a que el responsable de esta subárea tiene que velar por los
intereses de la organización.
514
Por ejemplo:
• La empresa va a celebrar un convenio con una institución educativa
para que los alumnos de ésta realicen prácticas profesionales en la
organización, tal proceso debe ser atendido por el responsable de
contratos y convenios, quien deberá tener los conocimientos perti-
nentes para elaborar el convenio, de tal manera que la organización no
contraiga obligaciones con la escuela o los practicantes que, en un
futuro, la puedan perjudicar o que signifiquen un costo monetario.
Para el responsable de propiedad industrial:
• Escolaridad: Licenciado en Derecho

• Otros conocimientos: Marcas y Patentes
• Habilidades: Capacidad de análisis, trabajo bajo presión
Quien desempeñe este puesto en la organización debe informarse oportu-

namente de los cambios que realice el Instituto Mexicano de la Protección
Industrial (IMPI), como modificaciones a los formatos o a las tarifas vigentes.
Por ejemplo:
• La empresa llevará a cabo una solicitud de patente, para la cual debe

saber el monto que deberá cubrir para el trámite y los requisitos para
realizarlo.
Para el responsable de asuntos jurídicos diversos:
• Escolaridad: Licenciado en Derecho.

• Otros conocimientos: legislación mexicanas como: seguros, penal
y leyes administrativas.
• Habilidades: Capacidad de análisis y negociación, tolerancia al
estrés, trabajo bajo presión.
Buscando obtener los resultados más favorables para la organización, referen-

tes a los procesos legales en los cuales se vea involucrada, la persona en este
cargo deberá conocer la legislación mexicana y actuar al amparo de las leyes.
Ejemplo:
• Cuando un vehículo de la empresa tenga un percance y ocasione
lesiones a un peatón, el responsable de esta subárea hará efectiva la
515
póliza del seguro, previamente contratada, que ampara daños a ter-

ceros. De igual manera, si el empleado causó daños a terceros tendrá
que asistirlo ante el Ministerio Público para que dicho empleado
obtenga su libertad.
Para el responsable de asuntos laborales:
• Escolaridad: Licenciado en Derecho o Administración.

• Otros conocimientos: Sobre la Ley Federal de Trabajo, Ley del
Seguro Social y el contrato colectivo de trabajo o, en su caso, de
los contratos individuales de trabajo.
• Habilidades: Capacidad de análisis y negociación, tolerancia al
estrés, trabajo bajo presión
La naturaleza de este puesto demanda que quien lo ocupa ponga en práctica

continua sus habilidades de análisis y negociación para obtener los resulta-
dos menos perjudiciales a la organización. Por ejemplo:
• Un trabajador demanda una incapacidad permanente total, mientras

que la empresa le reconoce sólo una capacidad permanente parcial.7
La persona en este cargo debe, con base en las leyes y los hechos
ocurridos, fundamentar sólidamente su argumento para, llegado el
momento, demostrar por qué la determinación de la incapacidad.
Para el responsable de asuntos fiscales:
• Escolaridad: Licenciado en Contaduría o en Derecho, con espe-

cialización en fiscal.
• Otros conocimientos: Manejo de programas de cómputo e Internet,
software contable y la legislación fiscal aplicable, tanto federal como
local.
• Habilidades: Numérica, capacidad de análisis, trabajo bajo presión.
7
Según el Glosario jurídico laboral de José Luis Roales Nieto, la incapacidad permanen-
te parcial es aquella en la que el trabajador sufre una disminución en el rendimiento normal
de sus tareas habituales, sin estar impedido para realizar las tareas fundamentales que im-
plica su profesión, mientras que la capacidad permanente total es aquella que inhabilita al
trabajador para la realización de todas o de las fundamentales tareas de su profesión.
516
Podríamos incluir, dentro de las actividades de este puesto, la consulta co-

tidiana del Diario Oficial de la Federación, teniendo como fin conocer las
reformas y otras disposiciones fiscales que adopte el Congreso, el Servicio
de Administración Tributaria o las autoridades locales, para conocer si tie-
nen alguna repercusión en la organización.
Una vez más debemos recordar que no todas las empresas cuentan con
esta área o con el personal suficiente para tener el número de responsables
que se han señalado, por lo que, en algunos casos, una misma persona rea-
lizará más de una o incluso todas las actividades que corresponden a este
departamento.
1. Según Chiavenato, ¿a qué se refiere la integración?
2. ¿Cuáles son las reglas en la integración?
3. En ésta área ¿dónde tiene lugar la integración?
4.| ¿Por qué se incrementa en este paso nuestra interacción con el área
de Recursos Humanos?
517
La dirección en el área de asuntos jurídicos y fiscales
Concepto
La dirección consiste en la ejecución de los planes, de acuerdo con la es-
tructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión (véase el siguiente
esquema).
Figura 23. Concepto de dirección
Motivación Liderazgo
Comunicación Guía Supervisión
Logro de
Ejecución de los planes objetivos
“resultados”
Estructura organizacional
La dirección pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante

la planeación y la organización, y se integran órdenes, relaciones personales
jerárquicas y toma de decisiones. A través de ella se logran las formas de
conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional y
se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
En esta etapa deben considerarse las acciones e influencias interperso-
nales del responsable del área para lograr que sus subordinados obtengan
los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación,
la comunicación y la coordinación de esfuerzos.
518
La dirección y el área de administración de

asuntos jurídicos y fiscales
La dirección es primordialmente aplicada en esta área por el director de la
misma, al ser él quien supervisa que cada miembro de este departamento
realice el trabajo que le compete, ya sea elaborando la documentación
correspondiente a los procesos a su cargo, o atendiendo los juicios y reque-
rimientos legales relacionados a la empresa (véase el siguiente esquema).
Figura 24. Dirección del área de asuntos jurídicos y fiscales
Supervisión directa Elaboración de

Funciones y documentos atención
objetivos a procesos atención a los
Documentación del trabajo establecidos juicios atención a
El director realizado requerimientos legales
del área
Con base en los objetivos previamente determinados, algunas de las activi-

dades que la persona en el cargo de director de asuntos jurídicos y fiscales
debe desempeñar son:
• Determinará la agenda de trabajo.

• Asignará los casos, según su competencia, al personal indicado den-
tro del área.
• Solicitará a las otras áreas la información pertinente y necesaria para
los procesos jurídicos que se encuentren en trámite.
• Estará pendiente de los requerimientos de cada miembro de su equipo,
de las acciones que emprenden y de los procesos que siguen.
• Brindará asesoría a sus subordinados cuando ésta sea requerida.
Asimismo, cada subárea deberá dirigir sus propios esfuerzos a la consecu-

ción de las metas de la empresa, mediante su desempeño en la misma. Debe
haber interacción entre el gerente o director del área y cada una de las per-
sonas que desempeñan las actividades en la misma área.
519
Figura 25. Interacción entre las personas que laboran

en el área de asuntos jurídicos y fiscales
Asuntos jurídicos diversos
Marcas y Contratos y
patentes convenios
Director de asuntos
jurídicos y fiscales
Asuntos laborales Asuntos fiscales
El director del área debe estar pendiente de cualquier anomalía o complica-

ción que se presente en el desempeño de las actividades de su departamen-
to, pues éstas podrían repercutir en el bienestar de la empresa.
1. ¿En qué consiste la dirección?
2. ¿Qué se debe considerar en esta etapa?
3. En el área de asuntos jurídicos y fiscales, ¿quién aplica la dirección?
4. Menciona algunas de las actividades del director de asuntos jurídi-

cos y fiscales.
520
El control en el área de asuntos jurídicos

y fiscales
Concepto
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuer-
do con los planes establecidos para alcanzar determinados objetivos. Es un
proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los
demás miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado
razonable de confianza en la consecución de las metas. En términos sim-
ples, el control consiste en hacer que algo pase en la forma en que se planeó
que pasara8 (véase el siguiente esquema).
Figura 26. ¿Qué es el control?
Futuro deseado
(objetivos)
Plan
Control
Situación
inicial Desempeño real
Podemos decir que una de las funciones inherentes al control es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. El con-
trol siempre existe para verificar si las acciones se están llevando a cabo de
acuerdo al plan estipulado, con las instrucciones emitidas y dentro de la
normatividad correspondiente, para que se alcancen los objetivos de mane-
ra exitosa. Tiene como finalidad señalar las debilidades y errores para poder
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente, así como evitar sus
consecuencias.
En las compañías de tamaño mediano o grande generalmente existe
un individuo responsable de generar información apropiada sobre la cual un
8
Frederick W. Taylor. Shop Management (New York: Harper & Brothers, 1911), pp 126-127.
521
administrador pueda basar su ejercicio del control, a quien llamamos contra-

lor. Debemos señalar que el contralor no es responsable de aplicar medidas
correctivas en la organización; su función es sólo brindar asesoría al admi-
nistrador sobre las medidas que éste podría tomar y llevar a cabo.
En nuestra área sería el director de la misma quien asumiría el papel
de “contralor” al ser él la persona que brinda información a los gerentes o
directores de otros departamentos de la organización, así como al director
general, para que tomen las decisiones más favorables a la operatividad de
la organización.
Algunas empresas consideran conveniente comprobar o vigilar lo que se
está haciendo para asegurar que el trabajo progresa en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Sin embargo, establecer un buen plan,
distribuir las actividades y la ejecución exitosa que cada miembro haga
de éstas no asegura el triunfo de la organización; se pueden suscitar interpre-
taciones incorrectas u obstáculos inesperados que habrán de identificarse
rápidamente, a fin de iniciar una acción correctiva de manera oportuna.
No se piense erróneamente que la adecuada asignación de labores, se-
gún el plan establecido, es inútil, por el contrario, es básica para el logro de las
metas que inicialmente se planteó la organización.
En la etapa de control identificamos cuatro pasos, que son:
1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

2. Medir los resultados.
3. Tomar medidas correctivas.
4. Retroalimentación.
Tal vez el paso más fácil en esta etapa es medir los resultados, pues sólo es
cuestión de comparar los resultados que hemos obtenido, con las metas
o criterios previamente establecidos; si hay correlación debemos suponer
“que todo está bajo control”. Las medidas correctivas sólo serán necesarias
cuando los resultados no correspondan a los objetivos establecidos con an-
terioridad.
La retroalimentación es importante para el proceso de control, porque
a través de éste la información obtenida se da a conocer a ciertos miembros
de la organización, con el fin de poder solucionar las causas de las desviacio-
nes; se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes o directores de área (véase el
siguiente esquema).
522
Figura 27. 4 Pasos para el control
1
Establecimiento de
normas y métodos
para medir el
2
desempeño
Medición del
desempeño
(resultados) con 3
base en esas normas
Tomar y ejecutar
medidas correctivas
Retroalimentación
4
El control y el área de asuntos jurídicos y fiscales

El control debe ser observado desde el inicio hasta la conclusión del proce-
so; en caso contrario, únicamente se estará vigilando la actuación, en lugar
de estar ejerciendo el control.
El control en el área de asuntos jurídicos y fiscales tiene lugar en esta
área desde el momento en que le son asignadas las actividades que, se consi-
dera, debe de llevar acabo, es decir, ese departamento tiene el control sobre
diversos asuntos de índole jurídica o fiscal que deben resolverse a favor de
la organización, porque tienen repercusiones en el logro de los objetivos de
la misma (véase el siguiente esquema).
Figura 28. 4 Pasos para el control
Colaboradores
Inicio Control Final

Desarrollo del proceso
Asignación del Conclución del

Director
asunto asunto
523
Así como en la dirección es principalmente el director de esta área quien

desempeña el control, al ser el responsable directo de todas las actividades
que en ella tienen lugar, sin embargo, cada uno de sus subalternos tiene un
tramo de control propio, debido a que sólo él realiza determinadas acciones
dentro de este departamento.
Ejemplo:
• La persona a cargo de Marcas y Patentes es quien registra un logo-
tipo, pero no será ella misma quien dé seguimiento a un proceso
derivado de un accidente en el trabajo, porque tal seguimiento es
competencia de Asuntos Laborales.
• La persona a cargo de Contratos y Convenios será quien celebre un
contrato para arrendar un inmueble, pero en el caso de que la pro-
piedad que se haya arrendado sea allanada, será quien esté a cargo
de Asuntos Jurídicos Diversos el que hará la denuncia por robo y
todos los trámites pertinentes.
Cabe señalar que, en organizaciones más pequeñas, sí puede suceder que

una misma persona desempeñe algunas o inclusive todas las funciones de
esta área; de la misma manera, puede ocurrir que en las grandes corporacio-
nes se cuente con un departamento para atender lo que aquí compete sólo
a una persona.
Asimismo, las formas de medir los resultados del área pueden variar
según la entidad. Algunas empresas podrán evaluar cuántos procesos ju-
rídicos, de los iniciados y concluidos, resultaron favorables a la empresa
en un periodo de tiempo determinado; otras podrán comparar el número
de incidencias laborales registradas con el número que se había planteado
como objetivo, comparando así los resultados con las metas establecidas
previamente.
524
1. ¿Para qué existe el control?
2. ¿Por qué algunas empresas consideran pertinente vigilar lo que hacen?
3. Mencione los pasos que identificamos en la etapa de control.
4. ¿Por qué se debe observar el control desde el inicio hasta el final de

un proceso?
5. ¿Cuándo tiene lugar el control en el área de asuntos jurídicos y fiscales?
Resumen capitular
Las organizaciones, para su mejor funcionamiento, se dividen en áreas o de-
partamentos, cada uno de los cuales tiene asignadas diferentes actividades.
En algunos de ellos existe un área encargada de vigilar que la organización
525
cumpla con el marco jurídico y fiscal que compete a la realización de sus

funciones.
Podemos definir al Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales como aquella
parte de la organización que tiene la responsabilidad de vigilar y verificar
que la entidad se encuentre cumpliendo en tiempo y forma con los requeri-
mientos de orden jurídico y fiscal en los cuales incurre, de acuerdo con las
disposiciones fiscales y legales existentes en el lugar donde opera. Esta área
deberá elaborar y revisar los contratos y convenios que suscriba la organi-
zación, representar y defender los intereses de la misma ante las diferentes
autoridades jurisdiccionales o terceros, y prevenir el incumplimiento de
leyes, contratos y convenios que haya celebrado.
La planeación consiste en formular los objetivos y determinar los me-
dios, estrategias y políticas que nos permitirán alcanzarlos. El área de admi-
nistración de asuntos jurídicos y fiscales establece como su objetivo general
que las funciones que lleva a cabo la organización se realicen oportunamen-
te dentro del marco jurídico y fiscal correspondiente.
Esta área tiene labores específicas y en la etapa de planeación deberá
establecer el plan de trabajo que, como parte de la entidad y buscando el
beneficio de la misma, deberá desempeñar, a fin de cambiar la situación
actual por la situación deseada. Una de sus funciones es prever conflictos
de índole laboral, civil, mercantil, penal o fiscal, por mencionar algunas, a
través de una correcta planeación de sus operaciones.
La organización nos permite agrupar, dividir y asignar funciones, a la
vez que se establecen las líneas jerárquicas que limitan las responsabilidades
de cada cargo, las cuales se plasman de manera formal en un organigrama.
Para el Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales se sugiere un director de asun-
tos jurídicos y fiscales, que será el responsable de esta área y el encargado de
coordinar las actividades que van a desempeñar las subáreas de:
• Contratos y convenios, que maneja la información referente a los

convenios y contratos que celebra a la organización con otra entidad.
• Propiedad Industrial, que realiza los trámites para el registro de
marcas y patentes propiedad de la organización.
• Asuntos jurídicos diversos, que atiende los procesos legales vincu-
lados a la situación jurídica de la organización, por causas diversas.
• Asuntos laborales, que se encarga de llevar a cabo diversos procesos
legales relacionados con el personal.
• Asuntos fiscales, que atiende los procesos referentes a estudios, con-
sultas y seguimiento de problemas de índole fiscal de la organización.
526
La dirección consiste en la ejecución de los planes acordes con la estructura

organizacional. La dirección es primordialmente aplicada en esta área por
el director de la misma, al ser él quien supervisa que cada miembro de este
departamento realice el trabajo que le compete, ya sea elaborando la do-
cumentación correspondiente a los procesos a su cargo, o atendiendo los
juicios y requerimientos legales relacionados a la empresa.
Algunas de las actividades de la persona en este cargo son: determinar
la agenda de trabajo, asignar los casos al personal indicado dentro del área y
brindar asesoría a sus subordinados, entre otras. Cada subárea deberá dirigir
sus propios esfuerzos a la consecución de las metas de la empresa y tendrá
que haber interacción entre el gerente o director del área y las personas que
desempeñan las actividades de la misma.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos para alcanzar determinados objetivos;
una de sus funciones inherentes es descubrir las diferencias que se presen-
tan entre la ejecución y la planeación. El control tiene lugar en el Área de
Asuntos Jurídicos y Fiscales desde el momento en que son asignadas las
actividades que, se considera, debe llevar a cabo; es principalmente el director
de esta área quien desempeña el control al ser el responsable directo de
todas las actividades que en ella tienen lugar, pero cada subalterno tiene un
tramo de control propio, debido a que sólo él realiza determinadas acciones
dentro de este departamento.
En organizaciones más pequeñas puede suceder que una misma per-
sona desempeñe algunas o inclusive todas las funciones de esta área; de la
misma manera, puede ocurrir que en las grandes corporaciones se cuente
con un departamento para atender lo que aquí compete sólo a una persona.
Asimismo, las formas de medir los resultados del área pueden variar, según
la entidad.
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básicos. Ediciones Taller Abierto. México, 2001. 177 pp.
529
Capítulo 8
Administración de la Investigación,
Desarrollo Tecnológico e Innovación
1. Comprender los principales conceptos relacionados con los procesos

de investigación, desarrollo e innovación tecnológica (I+D+i).
2. Comprender la importancia de la innovación como un detonar de
la competitividad empresarial.
3. Identificar los requerimientos para llevar a cabo I+D+i.
4. Conocer alternativas para estructurar un área funcional para la
I+D+i, sus principales funciones y su relación con otras áreas fun-
cionales de la empresa.
5. Identificar estrategias de financiamiento para la operación del área
funcional de I+D+i.
6. Reconocer los elementos que integran un plan tecnológico a través
de la formulación de proyectos.
7. Conocer la importancia de la gestión de la tecnología.
8. Observar a la gestión de la propiedad intelectual como una herra-
mienta estratégica de negocios.
530
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
9. Conocer las vías de explotación de innovaciones tecnológicas y pro-

piedad intelectual.
10. Aplicar sus conocimientos en casos prácticos.
Introducción
La innovación no es un tema exclusivo de las grandes empresas, es un tema
posible para todos. Esto significa que, desde una persona hasta las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes) pueden innovar. Desde luego, las
grandes también. De hecho, con frecuencia realizamos innovaciones relacio-
nadas con nuestra vida personal y también en nuestras empresas y no los
sabemos o no las identificamos. Cuando las innovaciones son producto de
la casualidad o de actos involuntarios, o no planeados, entonces el proceso
por el que se generan no es un proceso sistemático.
Mucho se habla de la importancia de la innovación tecnológica y su
impacto en la competitividad de las empresas. La competitividad a nivel
empresarial es la capacidad para adaptarse, de manera sobresaliente, a los
cambios del mercado, en donde los indicadores principales son la rentabili-
dad, la productividad, los costos, el valor agregado, la participación de mer-
cado, la intensidad de las exportaciones, los productos de la innovación
tecnológica, la calidad de los productos, entre otros (McFetridge, D.; 1995).
La innovación tecnológica es un elemento relevante, cuyos resultados deben
observarse en la situación económica de toda empresa que la desarrolle;
cuando se obtienen beneficios, la innovación tecnológica es una inversión.
En las empresas es muy importante sistematizar la innovación, es decir,
volverla un proceso planeado, controlado, económicamente atractivo e im-
plantado, pues ello permitirá evaluar las ideas y las oportunidades de negocio
en cuanto a su alcance, a los recursos humanos y materiales que requiere, su
financiamiento y su impacto en el negocio y así determinar su viabilidad, es
decir, identificar si vale la pena invertir en cada proyecto de innovación o no
invertir.
Sin embargo, innovar de forma sistemática involucra distintas actividades
especializadas, tales como: estudios de vigilancia tecnológica, de mercado,
financieros, técnicos, normativos y los procesos de investigación y desarrollo, y
de protección de la propiedad intelectual. Para ello, las Mipymes pueden
contratar consultores o servicios externos, invertir en capacitar a su personal
o contratar personal especializado para llevarlas a cabo.
531
La innovación nace con una idea, la cual se desarrolla y se prepara para

llevarla al mercado o para usarla dentro de la empresa para hacerla más efi-
ciente o rentable. Así, se puede innovar en procesos mejorados, productos,
servicios, métodos de comercialización, aplicaciones, formas de organiza-
ción, modelos de negocio, etcétera; de tal forma, que es posible que nuestra
empresa tenga innovaciones que el personal o la dirección haya realizado y
que no identificó como tales.
En este capítulo revisaremos los principales conceptos relacionados con
la investigación y el desarrollo tecnológico y la innovación, complementán-
dolos con ejemplos y ejercicios de reflexión para tomar decisiones relaciona-
das con estrategias de negocios en torno a la innovación.
Conceptos básicos
Los siguientes conceptos son fundamentales para la mejor comprensión de
los temas de este capítulo, por lo que se recomienda consultarlos siempre
que existan dudas durante la lectura del mismo.
Benchmarking
Es el proceso por el cual se obtiene información de las prácticas, la per-

cepción y el desempeño de otras empresas que son competidores actuales,
competidores potenciales o empresas que representan un modelo a seguir y
que no necesariamente se encuentran en la misma industria que la empresa
que lo utiliza.
Se realiza a través de monitorear, investigar y recabar información de
miembros de las empresas, sus clientes, proveedores, aliados, socios, inver-
sionistas, etcétera, para identificar debilidades y fortalezas de las mismas.
Para completar el estudio de benchmarking, es necesario que la empresa
que lo utilizará también recabe información de su propio personal, clientes,
proveedores, aliados, socios, inversionistas, etcétera, que le permita au-
toevaluarse. Así, contando con información de las otras empresas y de la
propia, se realiza también un análisis comparativo y se identifica dónde están
las brechas y las áreas de oportunidad, con el propósito de establecer estra-
tegias que permitan resolverlas.
532
Capacidades tecnológicas
Las capacidades tecnológicas son el conocimiento, las habilidades, la expe-

riencia y los recursos con los que cuenta una empresa (Bell y Pavitt; 1995)
—aunque el término aplica a organizaciones en general— para generar nuevas
y/o mejores tecnologías, es decir, crear innovaciones y llevarlas al mercado,
generando efectos económicos.
Capital intelectual
El capital intelectual constituye un bien para la empresa. Está integrado por

el conocimiento de las personas que en ella colaboran, en lo individual y
como organización; la información que se genera, resguarda, fluye y explota
para crear valor; por el conjunto de las relaciones internas y externas de
la empresa, y por los procesos, programas y proyectos. Dado que todos estos
elementos son intangibles y no es común encontrar expertos que puedan
valuar el capital intelectual —a pesar de que existen modelos y consultores
para ello—, generalmente no se encuentra valorizado en los estados finan-
cieros de la empresa, pero es un hecho que existe y que no es un capital
ocioso, pues es el que hace mover los factores de la empresa en la búsqueda
de logros.
Ciencia
La ciencia es la sistematización rigurosa del conocimiento, en donde siste-

matizar significa profundizar, pesar, medir, cronometrar, discutir, razonar
y construir lógicamente “[…] poner a un lado las preferencias propias y
mantenerse a uno mismo fuera de la imagen” (Mbarga, G.; ____: p.10). La
ciencia trata de buscar respuestas o explicación sobre fenómenos desconocidos
o inexplicables para el ser humano. Se apoya del método científico para
experimentar, demostrar y establecer causas y efectos de un fenómeno.
Las personas que hacen ciencia suelen tener niveles de conocimiento muy
especializado sobre los fenómenos que estudian, por ejemplo, los astróno-
mos, los físicos, los químicos, los geólogos, etcétera.
533
Conocimiento
Todos poseemos conocimientos, ya que aplicamos nuestra capacidad de

razonamiento y de memoria, ente otras capacidades. Es posible adquirir
conocimiento mediante el estudio formal o informal o bien, mediante la
experiencia. Cuando se posee conocimiento es porque se ha desarrollado
la capacidad de aplicarlo y resolver una necesidad. Esto es, el conocimiento sin
aplicación no genera experiencia y, por tanto, corre el riesgo de quedar ob-
soleto y estancado.
El conocimiento se alimenta de información, que es aplicada para incur-
sionar en nuevos retos y tomar decisiones.
Así, en una empresa, el empresario posee conocimientos y también el
obrero, el repartidor, el contador, los clientes, los proveedores, los consulto-
res, los aliados, los inversionistas y toda la red de vínculos existentes en la
organización. Lo que enriquece la toma de decisiones es la conjunción ade-
cuada de esta serie de conocimientos disponibles.
Contratos de transferencia de tecnología
Los contratos de transferencia de tecnología sirven para establecer, de ma-

nera formal y con repercusiones legales, los siguientes actos jurídicos:
a) Venta o cesión de derechos de títulos de propiedad intelectual. En

este acto se transmite plenamente la propiedad intelectual de la tec-
nología; es decir, el titular original del título deja de serlo y lo vende
a otro por un precio.
b) Licenciamiento de títulos de propiedad intelectual. La licencia es un
permiso de uso y explotación de un título de propiedad intelectual
que otorga el titular a un tercero por un precio y un periodo deter-
minado.
c) Transferencia de conocimientos. Se manifiesta especialmente en la
modalidad de capacitación y divulgación mediante instrumentos
tales como: cursos, publicaciones, acompañamiento técnico. Cuando
se realiza a través de terceros, generalmente tiene un precio.
d) Servicios de asistencia técnica. Es un acompañamiento, apoyo o
cooperación técnica sobre actividades especializadas que brinda un
experto a la empresa y a su personal para resolver un problema
específico.
534
e) Servicios de desarrollo de tecnologías. Se realiza cuando una empre-

sa requiere de los conocimientos y/o de la infraestructura de otra o
de una universidad o de un centro de investigación para desarrollar
una tecnología.
f) Acuerdos de confidencialidad. Sirven para condicionar la divulga-
ción de información confidencial y establecer sanciones en caso de
incumplimiento. Las sanciones suelen ser onerosas o de alto impac-
to, con el propósito de limitar a los firmantes la difusión de la infor-
mación definida.
Más adelante se presentan las condiciones de negociación de contratos de

transferencia de tecnología, así como sus efectos generales.
Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva es un proceso en el que se analiza, interpreta y

organiza la información obtenida a través de la realización de vigilancia tecno-
lógica para la toma de decisiones estratégicas orientadas a generar ventajas
competitivas. Esta información se relaciona con los competidores actuales y
potenciales; tecnologías existentes o en desarrollo iguales o similares a las
de interés; oportunidades de negocio; el marco jurídico; el entorno de ne-
gocios; productos iguales o similares; propiedad intelectual, etcétera. Sirve
como información complementaria al benchmarking, para apoyar nego-
ciaciones y para buscar soluciones técnicas y comerciales. La inteligencia
competitiva también es conocida como Inteligencia de Negocios (business
intelligence o BI), Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica o
Vigilancia Estratégica (Escorsa, P. et al;____).
Cuando se realiza un estudio de inteligencia competitiva, orientada a
algún tema particular de ciencia y tecnología, se obtiene información de in-
terés con los avances científicos y tecnológicos. Este tipo de estudio se deno-
mina inteligencia tecnológica competitiva.
En general, los temas principales de un estudio de inteligencia competi-
tiva son (Rodríguez, M.; 1998):
I. Seguimiento de las tecnologías.

II. Evaluación y pronóstico de tecnologías.
III. Evaluación de competidores, vendedores, proveedores y colabora-
dores.
535
IV. Seguimiento y análisis de tendencias de mercado, sociales y regula-

doras con impacto en las actividades científicas y tecnológicas.
Invento
Se tiene un invento cuando se ha encontrado o descubierto algo que no es

conocido. Un invento puede ser el producto de un proceso de investigación
y desarrollo o puede ser el resultado de la experiencia. Es el producto de
un proceso de investigación cuando, por ejemplo, se desarrolla un nuevo
fertilizante amigable con el ambiente y con los humanos, que alarga la vida
de los cultivo; los hace generar mayores rendimientos y soportar sequías
o lluvias desmedidas; este proceso requiere de pruebas controladas y de
personal con conocimientos altamente especializados y cuyo resultado debe
demostrar que es replicable y homogéneo. Es el resultado de la experiencia
cuando, por ejemplo, un técnico hace modificaciones a una máquina con la
que generalmente opera y provoca que sea más rápida o que ocupe menos
energía, o que sea más precisa; esa modificación es lo novedoso. Ambos
inventos son importantes, sin embargo, el rigor metodológico que se sigue
y la sofisticación del conocimiento que se aplica para desarrollarse es el prin-
cipal diferenciador.
Innovación
Se habla de innovación cuando se ha desarrollado “un nuevo o significativa-

mente mejorado” (OCDE; 2005) producto para venta o para uso interno, ser-
vicio, proceso, método de organización, método de comercialización, mo-
delo de negocio, aplicación industrial o de servicios, relaciones con actores
externos tales como clientes, proveedores, aliados, gobierno, comunidad.
La innovación surge de la creatividad humana y se concreta en proyec-
tos que llevan el resultado de la innovación al mercado, o bien, cuando el
resultado es implementado por la empresa, de manera interna. La innova-
ción puede ser sistemática o eventual; es sistemática cuando la empresa rea-
liza proyectos planeados y controlados para desarrollarla; es eventual cuando
simplemente es el resultado de un esfuerzo aislado que no forma parte de la
estrategia de la empresa.
536
Innovación tecnológica
La innovación tecnológica se produce cuando se conjugan “capacidades

técnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un pa-
quete tecnológico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos
o mejorados, así como procesos superiores con el fin de atender oportuna y
eficientemente dichas demandas” (Solleiro, J. y A. Herrera; 2008; p.14). En
este concepto es muy importante comprender la relevancia del paquete tec-
nológico, pues facilita los procesos de transferencia de tecnología y de pro-
tección de la propiedad intelectual, temas que se explican más adelante.
Investigación y desarrollo tecnológico (I+D)
Es el proceso por medio del cual se aplica, de manera sistemática, el conoci-

miento para “la producción de materiales, dispositivos, sistemas o métodos
incluyendo el diseño, desarrollo, mejora de prototipos, procesos, productos,
servicios o modelos organizativos” (Conacyt; 2015); esto es, realizar I+D es
una acción planeada y estructurada que realiza una organización para llegar
a lograr un fin que, usualmente, es la generación de tecnología que le ayude
a ser más eficaz y/o más eficiente; para ser más productivas y rentables; para
posicionarse en nuevos mercados; para lanzar nuevos productos, etcétera.
Las empresas realizan investigación y desarrollo tecnológico a través de las
siguientes estrategias:
a) Formular un proyecto y realizarlo con su propio personal. Si el

personal no está capacitado para desarrollar el proyecto de I+D en-
tonces es importante que la empresa considere, dentro de su presu-
puesto, los costos de capacitación.
b) Contratar a un tercero para realizar el proyecto. Existen consultorías
privadas especializadas en I+D para ciertas áreas tecnológicas; tam-
bién existen centros de investigación públicos y privados y universi-
dades que suelen dar servicios a empresas para desarrollar tecnología,
aquí es importante buscar el más adecuado al tipo de tecnología que
se requiere desarrollar.
Más adelante se explica la manera de vincularse con terceros para realizar

proyectos de I+D. Lo importante por ahora es tener claro que estos proyectos
537
deben ser pagados a los terceros por su servicio, incluso aunque se trate de
centros de investigación y universidades públicas.
Paquete tecnológico
Un paquete tecnológico “es un conjunto de documentos, derechos de pro-

piedad, actividades, soluciones de gestión y modelos necesarios para lograr
que una tecnología se transforme en un producto comercializable o transfe-
rible a empresas con capacidad para absorber la tecnología, aprovecharla,
integrarla” (Solleiro, J. y A. Herrera; 2008) y convertirla en un negocio.
El paquete tecnológico contiene todos los elementos necesarios para
convertir la tecnología o el invento desarrollado en un producto que sea posi-
ble producir y comercializar. Es decir, pasar de prototipos funcionales a
prototipos comerciales reproducibles que cumplan con normas, reglas de
ingeniería, cuya viabilidad técnica, legal y comercial se derive de estudios,
gestión financiera, definición de contratos, documentación de procesos, ma-
teriales y especificaciones técnicas, etcétera.
Los elementos básicos que integran el paquete tecnológico son: títulos
de propiedad intelectual, estudios de preinversión, información detallada
sobre el conocimiento desarrollado en la tecnología, estudios de ingeniería
básica y de detalle, diseño y/o especificación técnica y operativa de equipos
de producción y pruebas, certificaciones y normas a cumplir, planes y pro-
gramas para la construcción y arranque de planta de producción, estudios y
gestión comercial y financiera (Solleiro, J. y A. Herrera; 2008; p.19).
Sin el paquete tecnológico no es posible saber cómo producir una tec-
nología con la infraestructura, las condiciones y los procesos adecuados y
menos aún replicar la producción.
Propiedad intelectual
Cuando se ha generado un invento o una nueva obra artística o creativa en-

tonces es posible solicitar el registro de un título de propiedad intelectual.
Existen diversas figuras de propiedad intelectual que son abordadas más
adelante, aunque la más conocida es la patente, pero no es la única ni la
más importante.
La propiedad intelectual es “un derecho que otorga el Estado a los in-
ventores y creativos para explotar de manera exclusiva los productos de su
538
mente, de su intelecto” (Instituto de Investigaciones Jurídicas, 2009; WIPO,

2008). Esto significa que una vez que alguien —una persona o una empresa—
obtiene un título de propiedad intelectual, por ejemplo, una patente, enton-
ces es reconocido como dueño único o titular del invento que la patente
protege y, por tanto, no puede ser usada por terceros sin permiso del titular.
En la actualidad, la ley mexicana y diversos acuerdos internacionales
en materia de propiedad intelectual determinan que la propiedad intelec-
tual genera dos tipos de derechos: el derecho patrimonial y el derecho moral.
El derecho patrimonial es el que obtiene el titular de la propiedad intelec-
tual para su explotación comercial. El derecho moral es el que obtiene el
inventor para ser siempre reconocido como tal; el derecho moral no le otor-
ga facultades al inventor para explotar el título de propiedad intelectual, a
menos que también sea titular.
Existen diversas situaciones que pueden presentarse; los siguientes ca-
sos utilizan la patente para ejemplificarlos:
1. El titular o dueño de la patente es también el inventor, entonces,

posee el derecho moral y el derecho patrimonial de la misma.
2. El titular o dueño de la patente pagó a un inventor por desarrollar
una tecnología, entonces, posee el derecho patrimonial y el derecho
moral corresponde al inventor.
3. El titular o dueño de la patente realizó un acuerdo con el inventor
para compartir la propiedad de la patente, entonces, ambos poseen
el derecho patrimonial en la proporción que hubiesen acordado y el
inventor posee el derecho moral.
El titular o dueño de la patente puede ser una persona física o una persona
moral (empresa o asociación).
Desde luego, puede haber más de un titular o dueño y la propiedad se
reparte, según la negociación que hayan efectuado, o bien, de acuerdo con
el porcentaje de aportación que hayan realizado. Lo mismo ocurre con el
derecho moral en el caso de que existiere más de un inventor para la misma
tecnología.
Tecnología
Es común escuchar que el término tecnología se asocia exclusivamente

a las tecnologías de información en sus diferentes formas: computadoras,
539
antenas, dispositivos móviles, cableado, software, etcétera. Sin embargo, la

tecnología no se limita a esto.
La tecnología es un concepto tan amplio que es posible afirmar que cual-
quier empresa cuenta con ella, incluso aunque considere que sus procesos son
manuales o artesanales. La tecnología se compone por conocimientos, ex-
periencia, equipo e instalaciones, métodos, productos, procesos, servicios y
sistemas (de producción, de información, de calidad, etcétera); en este sentido,
a continuación, se presentan un par de ejemplos que permitirán entender el
concepto; el primero aplica a un negocio tradicional; el segundo, a un negocio
de alta especialización:
a) El maestro herrero que aplica soldadura a unas ventanas en un taller,

cuenta con conocimiento y experiencia para resolver la necesidad
que atiende, usa herramientas y un lugar específico para realizar su
trabajo, requiere y aplica insumos tales como la energía eléctrica y
sigue una serie de pasos, es decir, un proceso para iniciar y concluir
la tarea que realiza.
b) En un laboratorio de investigación farmacéutica en el que se formu-
lan fármacos, los investigadores tienen conocimiento y experiencia
para realizar investigación especializada, utilizan equipos y materiales
de laboratorio e insumos químicos —entre otros— para experimentar;
siguen un proceso estructurado para realizar mezclas y pruebas;
toman medidas necesarias de seguridad y aplican ciertas normas
obligatorias.
Como se observa, ambos casos involucran tecnología. La tecnología puede

generarse a partir de la investigación científica o como resultado de la expe-
riencia. Desde luego, en el segundo caso presentado es necesario seguir un
proceso altamente estructurado para llegar a formular un fármaco, pues las
normas mexicanas pueden ser mucho más estrictas que en el primero.
Es importante mencionar que la tecnología puede desarrollarse dentro
o fuera de la empresa y también se puede comprar a otros, mediante un
proceso de transferencia de tecnología.
Transferencia de conocimiento
Las empresas poseen y generan conocimiento. Cuando lo evalúan e identifi-

can que puede generarles alguna ventaja competitiva o que es crítico para su
540
supervivencia, entonces se habla comúnmente de información confidencial.

Depende de cómo se califique el conocimiento es que la empresa puede de-
cidir compartirlo o no divulgarlo. La transferencia de conocimiento ocurre
cuando éste se comparte o se divulga.
La transferencia de conocimiento puede realizarse hacia adentro de la
organización, con el propósito de fortalecer sus capacidades. También puede
realizarse hacia afuera, normalmente con fines económicos (Davara, F.; 2007)
y puede ocurrir con un proveedor, con un cliente, con un aliado de negocios
o bien, con fines publicitarios. También puede evitarse la transferencia de
conocimiento, como estrategia para conservar secretos industriales o tec-
nológicos.
Transferencia de tecnología
El principal propósito de la transferencia de tecnología es comercializarla a

través de transferir los conocimientos relacionados con ella y con el soporte
del paquete tecnológico, a un tercero, el cual puede ser otra empresa o una
persona física. Se puede realizar transferencia de tecnologías concluidas o
en proceso de desarrollo que arrojan resultados parciales.
Las razones que motivan a un inventor —o a una empresa que desarrolla
un invento, que puede convertirse en una innovación tecnológica— a hacer
transferencia de tecnología son las siguientes:
a) No tiene la capacidad económica o la infraestructura para concluirlo.

b) No tiene experiencia o infraestructura para la fabricación del pro-
ducto o de los productos resultantes de la tecnología que desarrolla.
c) Requiere explotar la tecnología en un mercado que desconoce.
d) Debe recuperar el costo de su inversión en el desarrollo de la tecnolo-
gía y generar flujos de ingresos adicionales por venderla o licenciarla.
e) No le interesa fabricarla o producirla, pero sabe que puede generar-
le ingresos.
Los términos de la transferencia de tecnología deben establecerse en un

contrato. En el contrato se específica —entre otras cosas— si la transferen-
cia implica la venta o cesión de derechos del título de propiedad intelectual
o su licenciamiento.
541
Vigilancia tecnológica
Antes de tomar la decisión de desarrollar una tecnología e invertir en ello,

es necesario realizar un estudio de vigilancia tecnológica. La vigilancia tec-
nológica es el proceso de monitoreo y recopilación de información relacionada
con la existencia de propiedad intelectual en una región determinada, de tec-
nologías iguales o similares a las que la empresa o el inventor pretende desa-
rrollar, con el propósito de validar si ya existe; también permite identificar
si la tecnología se encuentra en desarrollo o se encuentra en proceso de
mejora; finalmente, permite identificar si tecnologías iguales o similares ya
se comercializan.
La información que arroja este estudio brinda elementos para tomar
decisiones con riesgos conocidos, pues presenta las iniciativas tecnológicas
relacionadas con la tecnología de interés, quién las desarrolla, quién las fi-
nancia, quién las comercializa y quiénes son los dueños de éstas. Además,
permite saber si hay oportunidades de protección de propiedad intelectual
y alerta sobre una posible invasión de derechos de terceros.
Principales funciones del área de I+D+i

Contar con un área exclusiva de I+D+i requiere de un presupuesto opera-
tivo, como cualquier otra área de la empresa. Es importante señalar que, a
diferencia de otras áreas, I+D+i tiene retornos de inversión en el mediano
y largo plazos; difícilmente los tiene en el corto plazo. Por ello, decidir en
invertir en desarrollar innovación tecnológica debe fundamentarse sólida-
mente y planearse con esta premisa.
De acuerdo con sus recursos y experiencia, la empresa que pretenda
iniciar con el desarrollo de proyectos de I+D+i puede decidir sobre las si-
guientes estrategias:
a) Desarrollar tecnologías con personal interno. Tiene como reto prin-

cipal contar con los conocimientos y la capacidad para estructuras
proyectos de I+D+i, desde su formulación hasta su conclusión. Al-
gunas vías para desarrollar estos conocimientos y capacidades son
la capacitación, la realización de estudios de posgrado y la contrata-
ción temporal de expertos que apoyen los procesos de transferencia
de conocimientos hacia el interior de la organización.
542
b) Desarrollar tecnologías a través de terceros y asignando un respon-

sable-administrador interno de proyecto, que pueda fungir como
punto de contacto y toma de decisiones. En este escenario los prin-
cipales retos son la definición delimitada de alcances y entregables;
los tiempos de desarrollo y entrega de productos; la definición de la
calidad funcional de la tecnología a desarrollar, y el manejo de la pro-
piedad intelectual. También, contar con el personal que tenga el
conocimiento y las habilidades para desempeñar el rol de responsable-
administrador de proyectos de I+D+i.
c) Comprar tecnologías o negociar licencias de explotación de tecno-
logías de otros, es decir, realizar transferencia de tecnologías desa-
rrolladas por otros. Cuando la decisión estratégica es comprar tec-
nología a los titulares de la misma, es importante asegurarse que la
situación del título de propiedad intelectual sea legal, actualizada y
no se haya vendido a una empresa o a una persona diferente de la
que firma como titular. La investigación sobre esta información debe
realizarse en la oficina de patentes o propiedad industrial o propie-
dad intelectual del país en el que se obtuvo el título de propiedad
intelectual que se compra. Cuando no existe título de propiedad
intelectual y se trate de la compra de un secreto industrial, es reco-
mendable establecer sanciones en el contrato de transferencia de
tecnología, por cesión de derechos, que permitan recuperar el pago
de la compra a un valor actualizado y con rendimientos comerciales,
al menos.
En el caso en el que la estrategia sea negociar licencias de explo-
tación de tecnologías de otros, la empresa debe asegurarse que efec-
tivamente exista un título de propiedad intelectual registrado ante la
autoridad competente y que el periodo de vigencia del título sea de su
interés; en el caso de negociación de licencias exclusivas, la empresa
que solicita la licencia debe asegurar que, efectivamente, no exista li-
cencia vigente entre el titular y otra u otras empresas ya que en tal caso,
el carácter de exclusividad no existiría.
En general, las funciones que realiza un área de I+D+i son las siguientes:
I. Realiza estudios de vigilancia y de inteligencia tecnológica compe-

titiva para identificar nuevas oportunidades de negocio y tomar
decisiones acerca de desarrollar tecnologías, solicitar licencias o
comprarlas. Estos estudios se realizan para obtener información
543
básica que permita decidir si se desarrolla la tecnología, pero tam-

bién esta área debe realizarla de manera periódica, pues los riesgos
de que ingresen nuevos jugadores en el mercado de tecnologías son
siempre latentes.
II. Desarrolla estudios de benchmarking comercial y tecnológico con
el propósito de determinar las oportunidades de mejora de sus tec-
nologías, servicios y productos.
III. Administra las propuestas de inventiva de la organización, reali-
zando un inventario de las innovaciones que la organización ha
desarrollado y recabando y evaluando ideas propuestas por el per-
sonal, como insumo para determinar otras oportunidades de inno-
vación tecnológica.
IV. Realiza estudios de viabilidad comercial, técnica, legal y financiera
sobre las propuestas más relevantes para apoyar la toma de decisiones.
V. Asesora al director, empresario o consejo de administración para
tomar decisiones sobre las tecnologías a desarrollar.
VI. Formula los proyectos de I+D+i que serán desarrollados. Esto sig-
nifica que define los alcances generales, los participantes, las activi-
dades a realizar, los objetivos a alcanzar, los entregables y resultados
a lograr; los esquemas de colaboración interna y la vinculación con
terceros que pueden ser aliados o proveedores, considerando a otras
empresas, universidades y centros de investigación; estima recur-
sos materiales, humanos, financieros e intelectuales que son necesa-
rios para el proyecto; puede proponer esquemas de gestión de
recursos financieros; la estrategia de gestión de propiedad intelec-
tual; la estrategia de transferencia de tecnología; diseña el plan de
trabajo con responsables, tiempos, costos y alcances específicos;
realiza una estimación de riesgos y define estrategias para atención
de los mismos. Esta es una fase de planeación de proyectos necesa-
ria para evitar gastos innecesarios, controlar los logros y visualizar
los avances.
VII. Administra y ejecuta los proyectos de I+D+i. De acuerdo con el
plan de trabajo del proyecto formulado, se realizan las actividades
definidas y da seguimiento a lo planeado, previniendo y corrigiendo
desviaciones y riesgos. En este proceso se valoran los avances par-
ciales y finales de los entregables definidos durante la planeación.
VIII. Define las condiciones de negociación de contratos de transferencia
de tecnología, cuando son necesarios.
544
IX. Informa a la dirección, empresarios y/o consejo de administración

sobre los avances y/o conclusión de los proyectos de I+D+i, los
resultados esperados; otros resultados que no eran esperados, pero
que surgen durante la ejecución de los proyectos; el gasto ejercido,
etcétera.
X. Gestiona la estrategia de propiedad intelectual a través de la realización
de trámites ante la oficina de registro de propiedad intelectual corres-
pondiente; define y opera la estrategia de manejo de información con-
fidencial, y gestiona la estrategia de transferencia de tecnología.
XI. Elabora los paquetes de las tecnologías desarrolladas para transfe-
rirlas hacia las áreas productivas de la empresa, o bien, a terceros si
así se ha decidido.
La Figura 1 muestra, en un esquema lineal y breve, las funciones del área de

I+D+i, en forma de proceso. Es importante hacer notar que cada función
puede realizarse siempre en el momento en el que sea requerido y que sea
conveniente para los objetivos del proyecto.
Figura 1. Esquema funcional del área de I+D+i
Vigilancia e Inventario de Estudios de

Benchmarking innovaciones viabilidad
inteligencia comercial,
tecnológica comercial y existentes e
técnica, leal y
competitiva tecnológico iniciativas de financiera de
innovación posibles proyectos
Negociación de Formulación y Asesoría a la

Administración y
contratos de planeación de toma de
ejecución de
transferencia proyectos decisiones
proyectos de I+D+i
de tecnología directivas
Elaboración de
Gestión de la paquetes
Informes a la tecnológicos y
propiedad
dirección proecesos de
intelectual transferencia de
tecnología
Fuente: elaboración propia.
545
Como se observa, hay actividades que, por su naturaleza, pueden encajar en

otras áreas funcionales, tales como la gestión de contratos de transferencia
de tecnología y de propiedad intelectual o bien, el seguimiento financiero.
En realidad, todas las funciones que realiza el área de I+D+i se ejecutan en
colaboración con otras áreas internas de una empresa. Esto es, el área de
I+D+i no es un área aislada e independiente del resto, sino que debe operar
bajo una estrategia integrada que permita que la información que requiere y
los productos que genere lleguen al mercado para convertirse en un negocio
y para ello es importante el apoyo de otras áreas. En la Tabla 1 se muestran
las relaciones que mantiene I+D+i con otras áreas internas de la empresa.
Tabla 1. Relación del área de I+D+i con otras áreas

funcionales de la empresa
Área funcional Escenarios de colaboración
Recursos humanos Apoya el reclutamiento, la selección, la contratación y la asignación de

personal calificado para I+D+i.
Apoya la resolución de conflictos de tipo humano en los equipos de
trabajo.
Gestiona las compensaciones y premios por logros sobresalientes.
Gestiona la capacitación o formación del personal especializado.
Administra las ausencias en términos de la ley laboral.
Gestiona los procesos de terminación de contratos laborales.
Apoya la creación del clima organizacional propicio para la colaboración
y la ejecución de tareas aisladas y compartidas (equipos de trabajo).
Finanzas Identifica fuentes de financiamiento para el desarrollo de proyectos de

innovación tecnológica.
Gestiona recursos financieros para el gasto total de los proyectos.
Controla y valida los tipos de documentos fiscales emitidos y recibidos
que respaldan los gastos.
Realiza el control contable del gasto de los proyectos.
Autoriza/propone/asesora sobre cambios en los presupuestos.
Alerta sobre variaciones en los tipos de cambios y sobre posibles des-
viaciones financieras.
Compras Identifica y selecciona a los proveedores que cumplan con las especi-
ficaciones técnicas, tiempos de entrega y menores precios que pueden
resolver las necesidades de insumos materiales y tecnológicos a los pro-
yectos de I+D+i.
546
Realiza las adquisiciones correspondientes hasta garantizar la entrega

al área de I+D+i.
Informa a finanzas sobre el gasto generado por adquisiciones para pro-
yectos de I+D+i.
Legal Diseño, negociación, cierre y seguimiento de contratos de transferencia

de tecnologías, manejo de información confidencial, de colaboración y
alianzas para el desarrollo y la explotación de tecnologías.
Preparación y trámites de títulos de propiedad intelectual y registros
relacionados.
Producción Identificación de información real y práctica sobre el funcionamiento

productivo de la empresa, en relación con la maquinaria que maneja,
los insumos que utiliza, los procesos que ejecuta, los documentos que
genera, entre otros elementos, que son relevantes para los proyectos
de I+D+i.
Colaboración para la realización de pruebas en ambientes reales de
producción.
Colaboración para efectuar observación sobre los procesos y sus resul-
tados y facilitar el aprendizaje del personal de I+D+i.
Intercambio de información sobre experiencias no documentadas en
la línea de producción.
Detección de áreas de oportunidad para la mejora de procesos, selec-
ción de insumos y maquinaria y equipo disponibles.
Mercadotecnia y Identificación de nuevas necesidades de clientes.

ventas Identificación de nuevos productos o servicios de los competidores.
Identificación de defectos, deficiencias o mejoras requeridas de los
productos que ya se comercializan.
Recopilación de ideas nuevas emitidas por los mismos clientes y por
los competidores.
Un elemento clave para la realización de las funciones de I+D+i es el perfil

del personal que las realiza o bien, del proveedor de servicios que se contrata.
Recursos humanos y organización para la I+D+i

Los equipos humanos que realizan I+D+i deben poseer conocimientos, ex-
periencia y habilidades específicas para desarrollar las funciones propias de
esta área. Cuando la empresa ha decidido, como estrategia, subcontratar a
un proveedor —universidad, consultoría o centro de investigación— para
que le desarrolle sus proyectos de innovación tecnológica y los servicios
547
relacionados, al menos debe contar con el administrador, líder, responsable,

jefe o gerente de proyectos que controle los planes tecnológicos, el gasto, los
resultados y los tiempos asignados por cada proyecto. La Figura 2 muestra
un esquema de formación del equipo de trabajo de I+D+i, cuando es interno.
Figura 2. Organización básica de un equipo de trabajo

de I+D+i con colaboración interna
Legal Finanzas
Director de Mercadotecnia Compras

I+D+i
Recursos Producción
humanos
Asistente
Otras áreas funcionales internas
Gerente de Gerente de Gerente de

estudios proyectos, desarrollo de
para nuevos investigación y productos
negocios desarrollo
y transferencia tecnológico
de tecnología
Esta organización puede tener otros niveles de mando, sin embargo, en esta
representación se cubren las funciones básicas del área de I+D+i explicadas
anteriormente. La Tabla 2 define las responsabilidades de cada rol de la
organización propuesta. Las denominaciones director y gerente pueden
ajustarse a las políticas y necesidades de la empresa y cambiar por jefe, res-
ponsable, encargado, etcétera, aunque el empresario o el director de la empresa
deben considerar que estas funciones deben ser realizadas por personal
altamente calificado y, por tanto, el costo operativo puede ser significativo
cuando se crea un área de I+D+i.
548
Tabla 2. Relación de funciones con la organización

recomendada de un área de I+D+i
Rol dentro de la organización Responsabilidades

Director de I+D+i Coordinar todas las actividades y resultados del área
de I+D+i
Informar y asesorar a la dirección de la empresa, al
empresario y/o al consejo de administración.
Administrar el conocimiento generado en el área.
Asesorar y guiar al equipo de trabajo sobre todas las
funciones que realiza el área.
Negociar contratos de transferencia de tecnología, de
confidencialidad y de servicios directos al área de I+D+i.
Propone alternativas para la gestión de la propiedad
intelectual.
Asistente Apoya las funciones del director o responsable del área
de I+D+i.
Coordina la relación con otras áreas funcionales.
Apoya los procesos de vinculación con proveedores de
servicios tecnológicos, universidades y centros de in-
vestigación.
Identifica y propone participación en foros, cursos,
congresos y otros eventos que pueden aportar nuevos
conocimientos y/o promover a la empresa y sus pro-
ductos o servicios.
Apoya la generación de informes del área de I+D+i.
Audita documentación y apego a estándares y/o mode-
los/metodologías.
Gerente de estudios para nuevos Realiza investigación y monitoreo sobre nuevas tecno-
negocios y transferencia de tecno- logías y tecnologías existentes que pueden ser de inte-
logía rés para la empresa.
Realiza y mantiene el inventario de tecnologías, capaci-
dades tecnológicas y capital intelectual.
Diseña y opera el programa de captación de nuevas
ideas e iniciativas creativas.
Monitorea y analiza el mercado de tecnologías protegi-
das, en desarrollo y comerciales.
Elabora y presenta propuestas de nuevos negocios de
acuerdo con criterios y políticas establecidas para la toma
de decisiones.
Genera requerimientos de desarrollo específicos de
I+D+i.
Diseña la estrategia de gestión de transferencia de tec-
nologías, realiza negociaciones contractuales en el tema
y opera la estrategia.
549
Coordina proyectos con otras funciones del área de

I+D+i.
Elabora informes periódicos detallados y ejecutivos
sobre su trabajo.
Gerente de proyectos de investiga- Diseña, ejecuta y administra los proyectos de I+D+i.
ción y desarrollo tecnológico Coordina esquemas de pruebas con el área de pro-
ducción especialmente, aunque puede interactuar con
cualquier área funcional de la empresa para cumplir
con los alcances definidos en los proyectos.
Documenta la administración y resultados de los pro-
yectos.
Genera información técnica necesaria para realizar los
trámites de propiedad intelectual.
Genera los resultados y entregables definidos en los
proyectos de I+D+i.
Crea y mantiene una base de conocimientos sobre lo
desarrollado.
Investiga sobre soluciones técnicas a los retos propios
de los proyectos que realiza.
sobre su trabajo.
Gerente de desarrollo de productos Planea y ejecuta la transición de las tecnologías de-
sarrolladas hacia prototipos comerciales: materiales,
empaques, procesos de producción, lineamientos de
estabilidad y cargas, etc.
Elabora los paquetes tecnológicos para la transferencia
de las tecnologías hacia la producción interna o hacia
terceros.
Diseña la estrategia de introducción al mercado.
Coordina estrategias y operaciones con otras áreas de
la empresa, especialmente producción, mercadotecnia
y ventas.
Gestiona recursos para el escalamiento.
Vigila y aplica normas y certificaciones para garantizar la
introducción legal de los nuevos productos al mercado.
Vigila y ajusta la fase de introducción al mercado de los
nuevos productos.
Monitorea el comportamiento de clientes y competido-
res ante la introducción de los nuevos productos desa-
rrollados por la empresa.
Da seguimiento al plan de negocios de cada tecnología
y producto desarrollados.
sobre su trabajo.
550
Esta es una organización básica de un área de I+D+i, en la que la empresa

puede asignar roles de dirección y gerencia y pagar los costos correspon-
dientes; sin embargo, cuando la empresa no puede crear estos puestos por
razones presupuestales tiene la alternativa de reorganizar las funciones,
de tal manera que diseñe una organización esbelta. La Figura 3 presenta
un esquema de formación del equipo de trabajo de I+D+i, integrado por
consultores externos y se cuenta con un responsable interno de proyectos
y un asistente. Los consultores externos se contratan exclusivamente por
proyectos o por servicio y se negocia su pago por precio fijo, por producto
o servicio terminado, o por horas, incluso por meses, si se habla de un pago
diferido por periodo determinado.
Figura 3. Equipos de trabajo de I+D+i con colaboración

interna y externa en una organización esbelta
Legal Finanzas
Director de
Asistente Mercadotecnia Compras
I+D+i
Consultores
externos de Recursos
Producción
servicios humanos
tecnológicos
Consultores Otras áreas funcionales internas
externos
I+D+i
Consultores
externos
en propiedad
intelectual
Otros
consultores
externos
551
En esta propuesta, el personal interno de I+D+i se reduce al mínimo —un

responsable y un asistente—, aunque el tamaño de la organización definiti-
vamente deberá ajustarse a las necesidades de la empresa.
El valor que un consultor debe aportar a la empresa no se limita única-
mente al conocimiento técnico, pues dada su experiencia en diversos pro-
yectos y con múltiples clientes, la aportación que puede realizar comprende
lo siguiente:
a) Conocimiento especializado sobre un tema específico y, se supone,

está actualizado sobre las últimas tendencias, metodologías, casos y
estrategias del tema en el que es experto.
b) Tiene relaciones con aliados que pueden ayudarle a integrar distintas
alternativas de solución a la empresa que atiende.
c) Ha desarrollado experiencia con otras empresas, lo que significa que
tiene la capacidad de analizar distintos escenarios y soluciones.
d) Tiene la capacidad de escuchar al empresario y comunicarle con cla-
ridad y de manera ordenada, las alternativas de solución.
Para seleccionar a un consultor en cualquier área es importante considerar

los siguientes lineamientos:
– Identificar la experiencia del consultor. Es necesario revisar su cu-

rrículum vitae, ya que de esa manera se conoce su formación acadé-
mica, las organizaciones en las que ha trabajado, los clientes con los
que ha colaborado, los cursos de actualización que ha tomado, si
cuenta con certificaciones y reconocimientos.
– Solicitar datos de contacto de clientes referenciables. Los clientes
del consultor que ya han recibido servicios de éste, pueden hablar
de su experiencia, de los beneficios que le brindó su trabajo y reco-
mendar o no su contratación.
– Solicitarle al consultor que explique su método de trabajo. La for-
ma en la que atiende, escucha y busca soluciones es relevante para
ir construyendo una base de confianza, ya que, de otra manera, la
colaboración será simplemente imposible.
552
Vinculación para el desarrollo de proyectos

de innovación tecnológica
En la actualidad se ha generado un entorno para el desarrollo de proyectos
de innovación tecnológica basados en procesos estructurados de I+D+i, o
como esfuerzos aislados no sistemáticos. Existen distintos actores que pue-
den coadyuvar a los empresarios o a los inventores para el desarrollo de
nuevos productos basados en nuevas tecnologías y hacerlos llegar al mer-
cado. Algunos de estos actores pueden proveer recursos financieros; otros,
conocimiento, y, otros más, infraestructura. La Figura 4 muestra la existen-
cia de diferentes actores para el desarrollo de la innovación tecnológica y
las aportaciones que pueden realizar para concretarla y llevarla al mercado.
Figura 4. Entorno para la vinculación
Tecnólogo Conocimiento tecnológico

tecnología
Emprendedor/ Desarrollo de negocio

empresa Visión/experiencia
Capital relacional
Innovación tecnológica
Inversionista Recursos financieros
Experiencia en negocios
Tecnología
Capital relacional
potencialmente
innovadora Incubadora/
parque científico Servicios empresariales
y tecnológico Servicio tecnológico
Centro de
Investigación/ Servicios tecnológicos
Universidad Expecialistas
Infraestructura
Gobierno Programas y proyectos

de apoyo
Cuando se ha generado una idea o se ha avanzado en el desarrollo de una

tecnología, los tecnólogos o especialistas en los procesos de I+D aportan
553
conocimiento especializado y cierta infraestructura tecnológica para realizar

el proyecto o concluirlo.
Los emprendedores y los empresarios apoyan el desarrollo del negocio,
contribuyendo con su visión y experiencia, además de agregar los beneficios
de su capital relacional.
Los inversionistas son la fuente de financiamiento que no sólo hacen
llegar recursos a los proyectos, sino que suelen tener experiencia en el desa-
rrollo de negocios y cuentan también con capital relacional.
Las incubadoras y parques tecnológicos brindan servicios empresariales
y tecnológicos especializados a los que las empresas no pueden acceder en
cualquier lugar o adquirir.
Los centros de investigación y las universidades pueden ofrecer sus ca-
pacidades de I+D, conocimiento especializado, infraestructura, equipos de
alto nivel funcional y acceso a bases de datos especializadas y bibliotecas.
El gobierno, por su parte, funge como diseñador y financiador de pro-
yectos de innovación tecnológica a través de diversos programas y fondos de
apoyo.
Seleccionar el esquema de vinculación con algunos de estos actores es
una decisión estratégica y la relación que se construya entre la empresa pro-
pietaria de los proyectos de I+D+i y su entorno debe ser administrada y, es
recomendable, que también se realice mediante acuerdos contractuales.
El financiamiento para I+D+i

Como toda área que opera dentro de una empresa, la de I+D+i requiere de
recursos financieros que solventen sus gastos fijos y variables. La nómina y
el pago de servicios externos, además de la infraestructura física y la adqui-
sición de materiales de trabajo, representan una inversión importante para
toda empresa.
Para financiar el desarrollo de proyecto de I+D+i existen distintas alter-
nativas que permiten contar con recursos para sostenerlos hasta su conclusión
e ingreso al mercado. De ahí la importancia de contar con un documento,
plan de negocios y de desarrollo de proyecto, ya que es la carta de presenta-
ción de lo que puede convertirse en un negocio interesante que podría ser
evaluado por inversionistas potenciales, además de dar claridad sobre la
oportunidad de negocio al empresario. Estos son algunas alternativas de fi-
nanciamiento para la I+D+i cuando los recursos propios son insuficientes:
554
I. Solicitar préstamos a familiares y amigos. Es común que no se pa-

guen intereses o que sean bajos, pero también es difícil obtener por
este medio cantidades importantes de dinero.
II. Créditos bancarios. Cuando están dirigidos a empresarios, las tasas
pueden ser más bajas que los préstamos comunes, aunque solicitan
garantías que con frecuencia los empresarios no cuentan.
III. Socios. Los socios pueden aportar mayores cantidades de capital a
la empresa o bien, pueden ingresar socios nuevos con capital nuevo
cuando los estatus de la empresa lo permiten.
IV. Asociación en participación. Se acuerda con terceros la inversión
en proyectos específicos en los que se define el nivel de aportación
de cada participante. En este esquema todos los participantes asu-
men los beneficios en la medida de su aportación y también los
riesgos que se presentan. Este acuerdo se establece mediante un
contrato y no obliga a la empresa a ingresar a otros participantes,
pues el acuerdo versa sobre proyectos en particular.
V. Fondos públicos. El gobierno federal, organismos internacionales,
los gobiernos estatales y, eventualmente, los gobiernos municipales
crean programas para financiar la actividad empresarial en el ám-
bito de la I+D+i. Se abren convocatorias públicas que contienen
requisitos a cubrir y criterios de selección de proyectos; se trata
de concursos, por lo que puede haber muchos participantes. El
fondo que se haya asignado a cada convocatoria se reparte entre
los proyectos solicitados, y la entidad pública que lo administra da
seguimiento a la ejecución de proyectos y audita el gasto y los en-
tregables comprometidos por las empresas. Todos los fondos pú-
blicos establecen como regla general que la empresa debe realizar
una aportación parcial sobre el costo total del proyecto que será
apoyado, y el fondo cubre la otra parte. Las propuestas de proyec-
tos pasan por múltiples revisiones de expertos en los lineamientos
del fondo público y expertos en aspectos técnicos del área de co-
nocimiento de cada proyecto, por lo que se forma un comité de
selección final, que decide sobre los proyectos que serán apoyados;
es decir, no todos los solicitantes son apoyados, aunque es posible
participar en nuevas convocatorias.
VI. Fondos privados profesionales. Son fondos de inversión en empre-
sas y/o en proyectos de I+D+i que se especializan en ciertas indus-
trias. Su propósito es incrementar el valor de su dinero en periodos
que van de tres a siete años, dependiendo de las políticas del fondo.
555
Se integran generalmente como clubes de inversionistas. Dentro de

sus políticas tienen definidos los niveles de inversión por proyecto
y, el retorno de la inversión que esperan, de acuerdo con los periodos
y las industrias seleccionados. Como condición, suelen ingresar en la
sociedad y formar consejos de administración en los que tienen voz
y voto e inciden en las decisiones de la empresa. Esta alternativa
cuenta con ventajas tales como integrar expertos —los inversionis-
tas— en el manejo de la empresa y flujos rápidos, aunque controla-
dos, de inversión. Por otro lado, los empresarios suelen tener temores
acerca de perder la propiedad y la dirección de su empresa, aunque
esta situación se negocia y acuerda por medio de contratos.
VII. Una combinación de las anteriores. El reto en este escenario es el
diseño de la estrategia y los acuerdos con los participantes, pues sus
expectativas son distintas y la gestión de contratos y seguimiento
puede volverse compleja.
Las oportunidades para desarrollar innovaciones tecnológicas

Todas las personas tienen ideas. Muchas personas tienen las mismas ideas
para solucionar diferentes problemas; muchas personas tienen las mismas
ideas para solucionar el mismo problema; la gran diferencia entre ellas es su
capacidad de ejecutar esas ideas y concretarlas en un producto o en un servi-
cio, ya que es necesario hacer planes, construir vínculos, gestionar recursos,
administrar, crear y coordinar equipos de trabajo, etcétera.
En las empresas existen diferentes fuentes de ideas: los empleados de
cualquier área, los inversionistas y socios, los proveedores, los clientes, las
fuentes secundarias de información, como revistas y periódicos, así como
otros aliados. El reto principal es cómo saber cuáles son esas ideas, quién las
tiene, cuál es su potencial para generar negocios, cuánto cuesta desarrollar-
las, etcétera. Dado que es complejo contar con toda esta información y con-
tar con los recursos para desarrollarlas todas es necesario definir un proceso
para captarlas, estructurarlas, seleccionarlas y ejecutarlas, en este orden,
como lo muestra la Figura 5.
556
Figura 5. Proceso de identificación y selección de ideas

para proyectos de innovación tecnológica
Estructuración
Capacitación Selección Ejecución
básica
Fuentes: empleados, Reuniones periódicas Las sesiones del comité Inician las actividades
clientes, proveedores, breves del comité en para la selección final de planeación de
aliados, universidades. las que se realice una de proyectos pueden proyectos para I+D+i.
Lineamientos para primera selección de hacerse antes de Ejecución de
captar las ideas: ideas. concluir un año fiscal proyectos.
formato con Profundización sobre con el objetivo de Entrega de resultados.
información básica. la información que se presupuestar y gestionar Prototipos comerciales.
Medios de captación: estructure para las recursos para proyectos Introducción al
buzones, concursos, ideas seleccionadas. en términos nuales, mercados.
fuentes secundarias, Vigilanciae inteligencia dependiendo de la Seguimiento.
otros. tecnológica competitiva. capacidad de cada
Preparación de empresa.
propuestas ejecutivas. Desarrollo del plan de
negocios.
Es recomendable que el proceso integre también esquemas de compensa-

ción a los generadores de ideas, como mecanismo para estimular al personal
y que queden establecidas las reglas sobre la propiedad intelectual de las
tecnologías y productos de los proyectos detonados por tales ideas. Compar-
tir la propiedad intelectual con los empleados no es común en las empresas
en México, pero tampoco es un tema imposible; como alternativa, la em-
presa puede compartir parte de las ganancias o regalías por la explotación
comercial de la tecnología desarrollada con los empleados que generaron la
idea y el proyecto, por un periodo determinado, por ejemplo.
La identificación de oportunidades para desarrollar innovaciones tecno-
lógicas puede realizarse a través de los siguientes medios:
a) Diseño de un concurso interno de nuevas ideas, con lineamientos

claros y formatos específicos que recaben información breve y sufi-
ciente para una primera evaluación.
b) Buzón permanente de ideas y sugerencias.
c) Diseño de un concurso en universidades sobre los temas de interés
de las empresas. En esta alternativa es importante construir relacio-
nes de confianza con las instituciones y gestionar los recursos que
557
patrocinarán el evento. Por otro lado, la convocatoria debe ser clara

y expresar el manejo de la propiedad intelectual.
d) Diseño e implantación de un proceso de identificación de necesidades
y seguimiento a clientes para captar nuevas oportunidades de mejora y
de generación de productos y servicios, y también en los procesos.
e) Capacitar al personal que tiene contacto permanente con clientes
y proveedores para la captación de ideas.
f) Involucrar al director de I+D+i en reuniones de discusión y toma
de decisiones estratégicas, para provocar el intercambio de conoci-
mientos y de información con otras áreas funcionales.
g) Participar en foros y eventos de la industria en la que opera la em-
presa, o de industrias de interés.
h) Realizar las actividades propias de la vigilancia tecnológica.
El proceso de selección debe incluir a distintos participantes de la empresa,

con la finalidad de obtener distintas visiones y recomendaciones sobre las
ideas recabadas, de tal manera que se organice un comité de selección para
filtrar las ideas. La presentación de las ideas debe contener ya, información
relevante para la toma de decisiones con criterios básicos como:
1. El monto de la inversión para desarrollarla e introducirla al mercado.

2. El retorno de la inversión.
3. El tiempo de retorno de la inversión.
4. Participación esperada en el mercado.
5. Tamaño del mercado.
Cada empresa debe definir los criterios de selección de ideas y proyectos,

con base en los indicadores relevantes para sí. El área de I+D+i es la respon-
sable de desarrollar las ideas seleccionadas.
Formulación y planeación de proyectos

Una vez que se decide desarrollar un proyecto de I+D+i, es necesario reali-
zar la formulación y planeación detalladas con los siguientes temas:
– Establecer detalladamente los alcances, objetivos, responsables, re-

cursos, tiempos y entregables.
– Definir una estrategia y una ruta a seguir para desarrollar el proyecto.
558
– Identificar los riesgos y los factores críticos de éxito.

– Identificar los rubros de gasto, periodos de erogación, conceptos de
adquisiciones y estimación de esfuerzo.
– Analizar la viabilidad técnica, comercial, legal y financiera del pro-
yecto, definiendo alternativas para facilitarla.
– Definir las alternativas de financiamiento para el proyecto hasta su
conclusión.
– Diseñar la estrategia de vinculación con terceros para el desarrollo
del proyecto y para la explotación de las tecnologías y productos
generados.
– Diseñar la estrategia de propiedad intelectual.
Un proyecto formulado sirve para dar certidumbre al equipo de trabajo y

a la empresa sobre el proceso de desarrollo, también para presentar, ante
posibles fuentes de financiamiento, como herramienta de venta de la idea.
De acuerdo con la norma mexicana PYF-NMX-GT-002-IMNC-2008
(INMC; 2008) para la formulación de proyectos tecnológicos, el contenido
general del documento correspondiente puede contener la siguiente infor-
mación, en este orden:
1. Generalidades. Se explica de qué manera se alinea el proyecto con la

estrategia de la empresa; posición entre sus prioridades; definición
de la oportunidad de negocio e impacto en el entorno; problema que
resuelve o necesidad que atiende; tiempos; monto total del costo;
estrategia de vinculación y de gestión de tecnología. Puede caber
información adicional, si la naturaleza del proyecto lo propicia.
2. Responsabilidades. Definición de participantes, equipos de trabajo y
principales responsabilidades, experiencia y nivel de participación.
3. Justificación del proyecto. Explicación sobre la importancia del pro-
yecto y las soluciones que brindarían sus resultados; exposición de
la motivación, del objetivo, los resultados esperados. Dimensiona-
miento del problema o de la necesidad a resolver.
4. Análisis de factibilidad del proyecto. Presentación de antecedentes,
tales como estado de la técnica, resumen que exprese en qué consiste
el proyecto; un reporte breve de vigilancia tecnológica; marco nor-
mativo; perfil de mercado y oportunidades de explicación comercial;
lineamientos éticos; requisitos básicos de infraestructura que podría
ser requerida para la producción; programa general de trabajo;
definición de recursos humanos, financieros, técnicos y materiales;
559
aportación del proyecto para la empresa, los clientes, terceros y so-

ciedad en general, en términos del avance en ciencia y tecnología,
del mercado, sociales, ambientales, económicos; estimación de figuras
de propiedad intelectual que podrían generarse.
5. Plan detallado del proyecto. Estableciendo la secuencia de activida-
des, la organización para el desarrollo del proyecto, las funciones de
los participantes, definición de lineamientos básicos para la firma
de convenios de colaboración o servicio, planeación de tareas y su
interrelación.
6. Presupuesto. Considerando todo tipo de recursos necesarios, los flu-
jos de gasto, la congruencia con los objetivos del proyecto, reglas a
seguir para la administración y el ejercicio de los recursos financie-
ros, tasas financieras, detalle de concepto de gastos.
7. Esquema de control del programa de trabajo o gestión del proyecto.
Contiene la estructura del proceso de toma de decisiones, flujos de
comunicación, lineamientos de calidad, acuerdos explícitos de co-
laboración, mecanismos de seguimiento y evaluación de avances y
desviaciones, control de riesgos, definición y manejo de información
confidencial, gestión de cambios, identificación de puntos críticos.
8. Protección de la propiedad de los resultados del proyecto. Defini-
ción de las figuras de propiedad intelectual que serán tramitadas,
acuerdos sobre la titularidad de la propiedad intelectual, en el caso
de alianzas con otros empresarios o inversionistas, estrategia de ex-
plotación de los títulos de propiedad intelectual.
9. Evaluación de impactos y beneficios del proyecto. Diseño de meca-
nismos para la evaluación de los resultados del proyecto.
10. Plan de explotación de resultados. Orientación a clientes actuales
y/o potenciales, evaluación económica y financiera, identificación de
ventajas competitivas y oportunidades de transferencia de tecnología.
La extensión de este documento depende del usuario al que va dirigido,

o de los lineamientos de la empresa en este rubro. Desde luego, el área de
I+D+i puede desarrollarlo y, para ello, requiere de la colaboración de otras
áreas funcionales de la empresa para resolver temas específicos.
Gestión de la tecnología
Para contar con información y elementos para la toma de decisiones sobre
el desarrollo de innovaciones tecnológica de manera sistemática, esto es,
560
repetitiva y estructura, existen modelos de gestión de tecnología que las

empresas pueden adoptar. El proceso de adopción no ocurre de un día para
otro; requiere de la implantación de procesos, políticas y prácticas de
gestión, así como de la asimilación de conceptos y alcances. La gestión de la
tecnología “es el conjunto de prácticas que permite la identificación del po-
tencial y los problemas tecnológicos de las empresas, con el fin de elaborar e
implantar sus planes de innovación y mejora continua, a efectos de reforzar
su competitividad” (Solleiro, J. y A. Herrera; 2008; p.24).
Existen múltiples modelos de gestión de tecnología; cualquiera que se
seleccione requerirá de adecuaciones para adaptarlo a la naturaleza y diná-
mica de la empresa. Implantar un modelo de gestión de tecnología es un
proyecto en sí mismo que requiere un presupuesto, un plan, equipo de tra-
bajo y seguimiento.
El modelo que se aborda en este capítulo es el de la Fundación Premio
Nacional de Tecnología A.C., asociación que convoca y premia a las empresas
y organizaciones con el Premio Nacional de Tecnología e Innovación1 desde
1998 en México.
El modelo se integra por cinco funciones, las cuales pueden revisarse
como un proceso circular, pero que, en la práctica, es recursivo, pues cada
una de las funciones puede realizarse en el momento que así lo determine
la estrategia de la empresa o los requerimientos de cada proyecto. El modelo
propone la creación de un área específica de gestión de tecnología, sin em-
bargo, esta responsabilidad puede insertarse en las funciones del área de
I+D+i. La Figura 6 muestra gráficamente la estructura del modelo.
Estas funciones del modelo de gestión de tecnología que aquí se presen-
ta también se encuentran en otros modelos; la principal diferencia es que
pueden estar desagregadas en más funciones, principalmente. Las funciones
definidas en este modelo (vigilar, planear, habilitar, proteger e implantar)
se desglosan en procesos, tal como lo muestra la Tabla 3. Todas estas funciones
y procesos caben perfectamente en la definición de funciones del área de
I+D+i que se han presentado en este capítulo.
1 La página web actual del Premio Nacional de Tecnología e Innovación es http://www.

fpnt.org
561
Figura 6. Modelo de gestión de tecnología del Premio Nacional

de Tecnología e Innovación de México
Vigilar Planear
Implantar
Proteger Habilitar
Fuente: FPNT. 2011. Modelo nacional de gestión de tecnología. Fundación Premio Nacio-
nal de Tecnología A.C. México.
Los empresarios y cualquier persona interesada en implantar un modelo de

gestión de tecnología pueden capacitarse y documentarse sobre casos que
han ganado premios por este rubro. Es importante mencionar que el perfil
profesional del implantador de un modelo de este tipo debe ser robusto, en
tanto sus conocimientos alcanzan temas de ingeniería, administración, legal,
financieros y organizacionales.
562
Tabla 3. Funciones y procesos del modelo de gestión de tecnología
de la Fundación Premio Nacional de Tecnología A.C.
Función Significado Procesos

Vigilar Identificación de amenazas y oportunidades del entorno Benchmarking, estudios de mercado y clientes, estudios
para el desarrollo de innovaciones tecnológicas de interés de competitividad y monitoreo tecnológico.
para la empresa.
Planear Diseño de la estrategia tecnológica que puede alimentarse Diseño, elaboración y discusión del plan tecnológico.
de la captación de ideas —entre otras fuentes— orientada
a la creación de ventajas competitivas para la empresa; la
estrategia se plasma en un plan tecnológico.
H a b i l i - Consiste en gestionar los recursos necesarios para la ejecu-
Gestión de recursos y tecnologías: adquisiciones, nego-
tar ción de los proyectos. ciación de licencias y otros esquemas de transferencia de
tecnología, elaboración de paquetes tecnológicos, gestión
de equipos humanos de alta especialización, administra-
563
ción de la cartera de proyectos y del plan tecnológico,
gestión del conocimiento y documentos relacionados con
los proyectos.
Proteger Diseño de la estrategia de salvaguarda de la información Gestión de la propiedad intelectual.
confidencial de los registros y explotación de títulos de pro-
piedad intelectual.
Implan- Desarrollo de los proyectos de acuerdo con los planes rea- Implantación de innovaciones generadas: procesos, pro-
tar lizados. ductos, mercadotecnia, modelos de organización, aplica-
Lanzamiento de productos o servicios generados por los ciones, modelos de negocio.
proyectos de innovación al mercado.
Adecuaciones organizacionales para la atención de nuevos
negocios o nuevos productos.
Fuente: elaboración propia con base en FPNT. 2011. Modelo nacional de gestión de tecnología. Fundación Premio Nacional de Tecnología A.C.
México.
Gestión de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual no se reduce a ser un trámite de patentes o marcas. La
propiedad intelectual es un tema estratégico para las empresas; por ello
debe gestionarse o administrarse. Un título de propiedad intelectual puede
generar ventajas competitivas a una empresa, durante un periodo o llevarla
al cierre total.
En el apartado sobre conceptos básicos ya se ha dado una definición

sobre la propiedad intelectual y se ha explicado la existencia de derechos
patrimoniales y derechos morales. Es importante recordar que los títulos de
propiedad intelectual se tramitan por mecanismos legales. La Tabla 4 presenta
la forma en la que se clasifica la propiedad intelectual, las figuras que la inte-
gran, la ley que las regula y las autoridades en México que otorgan registros.
En los siguientes apartados se explican cada una de las figuras, las con-
diciones que establece la ley para otorgar un título de propiedad intelectual
y su duración.
Propiedad industrial
El grupo de figuras de propiedad industrial lo integran las patentes, los mo-
delos de utilidad, los diseños industriales, los secretos industriales, las marcas
y avisos comerciales, la denominación de origen y los esquemas de trazado
de circuitos integrados. En adelante, se detalla la información relativa a cada
una de estas figuras en términos de lo que establece la Ley de la Propiedad
Industrial (H. Congreso de la Unión; 1991; DOF 09-04-2012) mexicana de
manera resumida.
Derechos de autor
De acuerdo con la Ley Federal del Derecho de Autor (H. Congreso de la

Unión; 1996; DOF 23-07-2003), los registros de derechos de autor tienen
por objeto la protección de los derechos de autores, artistas, intérpretes,
ejecutantes, editores, productores y organismos de radiodifusión para sal-
vaguardar sus obras literarias o artísticas. Existen otros tipos de derechos
relacionados con los derechos de autor, estos son los derechos conexos.
564
Tabla 4. Clasificación de la propiedad intelectual
Autoridad pública mexicana

Clasificación Figuras Marco legal
responsable
Propiedad industrial Patente Ley de la Propiedad Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
Modelo de utilidad Industrial (IMPI)
Diseño industrial
Secreto industrial
Marcas y avisos comerciales
Denominación de origen
Esquema de trazado de circuitos integrados
Derechos de autor Protege los siguientes tipos de obras: Ley Federal del Instituto Nacional del Derecho de Autor (Indau-
Literaria. Derecho de Autor tor)
Musical con o sin letra.
Dramática.
Danza.
Pictórica o de dibujo.
565
Escultórica y de carácter plástico.
Caricatura e historieta.
Arquitectónica.
Cinematográfica y demás obras audiovisuales.
Programa de radio y televisión.
Programas de cómputo.
Fotográfica.
Obras de arte aplicado que incluyen el diseño grá-
fico o textil.
De compilación, integrada por colecciones de
obras.
Derechos de obtentor Título de obtentor de variedades vegetales Ley Federal de Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
de variedades vegetales Variedades Vegetales rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa) a través de
su Servicio Nacional de Inspección y Certificación
de Semillas (SNICS)
Fuente: elaboración propia con base en Herrera, A. 2014. Propiedad intelectual para no expertos. Ponencia presentada en la Semana del Em-
prendedor 2014 de la Secretaría de Economía federal. México.
Patente
Definición Se refiere a toda creación humana que permite transformar la materia o la energía natural para su aprovechamiento y
satisfacción de necesidades concretas.
Características Puede otorgarse a invenciones nuevas, resultado de actividad inventiva lo que significa que no sea fácilmente deducir su
composición por un experto en la materia y susceptibles de aplicación industrial.
Excepciones No son patentables los procesos biológicos para producción, reproducción y propagación de plantas y animales, material
biológico y genético como se encuentra en la naturaleza, las razas animales, el cuerpo humano y sus partes y las variedades
vegetales.
Lo que no se consi- Los principios teóricos o científicos; los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o negocios
dera invenciones y los modelos matemáticos; los programas de computación, las formas de presentación de la información; las creaciones
estéticas y las obras artísticas o literarias; los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicables al
cuerpo humano y los relativos a animales; la yuxtaposición o variación de invenciones o mezclas de productos conocidos.
Duración 20 años improrrogables.
566
Modelo de utilidad
Definición Figura que protege objetos, utensilios, aparatos o herramientas que han sido modificados y que por ello, presentan una
función diferente o ventajas en cuanto a su utilidad.
Características Son registrables cuando sean nuevos y susceptibles de aplicación industrial.
Diseño industrial
Definición Protege dibujos industriales que se incorporen a un producto industrial con propósitos de ornamentación otorgándole un
aspecto peculiar y modelos industriales (formas tridimensionales) que constituyen patrones o tipos para la fabricación de
productos, que les otorguen apariencia especial.
Características Son registrables cuando sean nuevos y susceptibles de aplicación industrial.
Marcas
Definición Es todo signo distintivo de productos o servicios con respecto a otros de su misma especie o clase en el mercado.
Características Pueden ser denominaciones y figuras visibles, distintivas; formas tridimensionales; nombres comerciales y denominacio-
nes o razones sociales; el nombre propio de una persona física siempre que no se confunda con una marca registrada o
nombre comercial publicado.
Excepciones Denominaciones o formas tridimensionales animadas o cambiantes; nombres técnicos o de uso común de productos o
servicios que se hayan convertido en designación genérica; formas tridimensionales del dominio público; denominaciones,
figuras o formas descriptivas; letras, dígitos o colores aislados; traducción a otros idiomas, variación caprichosa o artificial
de palabras; reproducción de escudos, banderas o emblemas oficiales o de organizaciones internacionales; reproducción o
imitación de emblemas; denominaciones geográficas, mapas; etc.
Duración 10 años prorrogables.
Secreto industrial
567
Definición Es toda información de aplicación industrial o comercial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial.
Características Se establece mediante convenios de confidencialidad y no se tramita ante autoridad alguna. Se trata de un acuerdo entre
particulares.
Lo que no se No se considera secreto industrial aquella información que sea del dominio público, que resulte evidente para un técnico
protege por secreto en la materia, que deba ser divulgada por orden legal o judicial, ni cuando sea usada para obtener licencias, permisos,
industrial registros, etc.
Duración Su duración depende de las condiciones del acuerdo legal.
Denominación de origen
Definición Se refiere al nombre de la región geográfica del país que designa el origen de un producto, cuya calidad o característica se
deriven de factores naturales y humanos del lugar.
Prohibiciones Las indicaciones tales como “género”, “tipo”, “imitación” o similares serán sancionadas.
Personas con Personas físicas y/o morales directamente relacionadas con la extracción, producción o elaboración de estos productos;
interés jurídico en el cámaras o asociaciones empresariales; dependencias o entidades de gobierno.
reconocimiento de
la denominación de
origen
Duración La vigencia depende de la subsistencia de las condiciones.
Esquema de trazado de circuitos integrados

Definición Esta figura protege los esquemas de trazado o topografía, esquemas de trazado protegido y esquemas de trazado original.
Características Debe ser el resultado del esfuerzo intelectual de sus creadores y no resultar habitual o común.
Fuente: elaboración propia con base en H. Congreso de la Unión, 1991, Ley de la Propiedad Industrial, última modificación DOF 09-04-2012,
568
Cámara de Diputados, México.
Derechos de autor
Obras que se Literaria; musical con o sin letra; dramática; danza; pictórica o de dibujo; escultórica y de carácter plástico;
protegen por caricatura e historieta; arquitectónica; cinematográfica y demás obras audiovisuales; programas de radio y
derechos de televisión; programas de cómputo; fotográficas; obras de arte aplicado que incluyen diseño gráfico o textil;
autor de compilación, integradas por colecciones de obras.
Lo que no Las ideas en sí mismas, las fórmulas, soluciones, conceptos, métodos, sistemas, principios, descubrimientos,
es objeto de procesos e invenciones de cualquier tipo; el aprovechamiento industrial o comercial de las ideas conteni-
protección por das en las obras; los esquemas, planes o reglas para realizar actos mentales, juegos o negocios; las letras, los
derechos de dígitos o los colores aislados; los nombres y títulos o frases aislados; los simples formatos o formularios en
autor blanco para ser llenados con cualquier tipo de información, así como sus instructivos; las reproducciones
o imitaciones, sin autorización, de escudos, banderas o emblemas de cualquier país, estado, municipio; los
textos legislativos, reglamentarios, administrativos o judiciales, así como sus traducciones oficiales.
Duración Los derechos patrimoniales estarán vigentes durante la vida del autor y a partir de su muerte, cien años más.
Cuando la obra le pertenezca a varios coautores, los cien años se contarán a partir de la muerte del último y
569
hasta cien años después de divulgadas.
Después de concluidos estos periodos, la obra pasará al dominio público.
Derechos conexos
Sujetos Artista, intérpretes, ejecutante, actor, narrador, declamador, cantante, músico, bailarín o cualquier persona
que interprete o ejecute una obra literaria o artística.
Lo que protege El reconocimiento del nombre del artista o ejecutante respectos de sus interpretaciones.
Duración Setenta y cinco años.
Fuente: elaborado con base en H. Congreso de la Unión, 1996, Ley Federal del Derecho de Autor, última modificación DOF 23-07-2003, Cámara
de Diputados, México.
Derechos de obtentor de variedades vegetales
Es un título de propiedad intelectual que se otorga a la persona física o

moral que haya logrado un proceso mejorado para la producción de una
variedad vegetal. La duración del título de propiedad es de 18 años para
especies perennes y de 15 años para especies no perennes. Al concluir estos
periodos, el proceso que fue registrado pasa a ser del dominio público. En
este caso, los privilegios patronales por relación laboral son excluidos en su
origen (H. Congreso de la Unión; 1996; DOF 09-04-2012).
La gestión
Registrar propiedad intelectual se limita a llenar formatos, realizar trámites

y pagarlos. Gestionar la propiedad intelectual implica definir qué se protege,
para qué y cómo se usan y combinan las figuras de propiedad intelectual
propias y de terceros para generar oportunidades de negocio y ventajas
competitivas. (Saravia, M.; ____)
La gestión de la propiedad intelectual debe considerar elementos críti-
cos de la empresa. En principio, su capacidad de generar ideas concretas y con
potencial de creación de negocios; el proceso, la experiencia y las habilida-
des técnicas y de gestión de la I+D+i; la visión estratégica de la empresa; las
alternativas de inversión para explotar propiedad intelectual propia y de
terceros a través de esquemas de licenciamiento y de cesión de derechos;
procesos y capacidad de interna de asimilación de nuevas tecnologías; defi-
nición de esquemas de protección de propiedad intelectual; alineación con la
filosofía corporativa y la capacidad de la empresa para sostener las ventajas
competitivas logradas.
La empresa puede decidir explotar exclusivamente las tecnologías que ha
desarrollado o pagar licencias de tecnologías propiedad de terceros o comprar
los derechos de esas tecnologías o combinar estas alternativas. En cualquier
caso, requiere analizar todos los escenarios con la base de que espera aumen-
tar su rentabilidad y recuperar su inversión en un periodo determinado.
Las decisiones sobre la gestión de la propiedad intelectual se toman al
nivel de la alta dirección o de los socios o del consejo de administración,
pues tienen impacto importante en el corto y en el largo plazo a través de la
generación de éxitos comerciales o de cerrar en pésimas inversiones.
Por otro lado, al tomar decisiones para la gestión estratégica de la pro-
piedad intelectual, es importante considerar los derechos de terceros. Esto
implica contar con los estudios de vigilancia tecnológica, para saber si la
570
empresa invertirá o ha invertido en tecnologías que ya existen y que tienen

un dueño formal y registrado, ya que en el caso de explotar tecnologías aje-
nas la empresa corre el riesgo de enfrentar demandas legales por usar pro-
piedad intelectual de otras personas físicas o morales.
Formas de explotación comercial de la innovación tecnológica

Cuando se formulan y planean proyectos de innovación tecnológica es nece-
sario definir la estrategia de explotación comercial de los resultados obtenidos.
Existen distintas vías de explotación que están sujetas al interés de cada empre-
sa, a las oportunidades de negocio que se presenten y a los requerimientos
de inversión para cada caso. La Tabla 5 presenta las vías de explotación co-
mercial de la innovación tecnológica, sus ventajas y los retos que presentan.
En cualquiera de los escenarios presentados es necesario contar con el
paquete tecnológico y la estrategia de transferencia de tecnología.
Las licencias de explotación y de venta o cesión de derechos de explota-
ción comercial de las tecnologías generadas se negocian con base en los
criterios que presenta la Figura 7:
Figura 7. Elementos a considerar para la negociación de licencias y cesión

de derechos de tecnologías y sus títulos de propiedad intelectual
Duración
Exclusividad o no exclusividad
Precio y/o monto de las regalías

Licenciamiento
Territorialidad
Aplicaciones
Venta o cesión Industrias

de derechos Foma de pago
Precio
571
Tabla 5. Vías para la explotación comercial de la innovación tecnológica
Vía Ventajas Retos
Empresa propia que ya existe y está Cuenta con infraestructura propia. Las oportunidades de explotación comercial
relacionada con el negocio que se Tiene experiencia y capital relacional, esto es, ya conoce de la tecnología pueden estar limitadas por
desea detonar proveedores y aliados para desarrollar el negocio. los recursos de la empresa.
Mayor oportunidad de controlar las fugas de información Puede requerir inversión adicional en infraes-
confidencial. tructura de planta y maquinaria y equipo.
Establece los lineamientos de producción y de selección Puede requerir inversión en capacitación y/o
de mercados. en la ampliación de su personal.
Aplica sus propias reglas de ética.
Creación de una nueva empresa Se concentra en un solo negocio en principio. Asignación del equipo empresarial que dirigi-
para la explotación comercial de Genera nuevos equipos de trabajo. rá a la empresa y la estrategia de explotación.
los resultados de proyectos de Construcción de una filosofía de negocios propia y nueva. Construcción de capital relacional propio.
572
innovación tecnológica (spinn off) Necesidades mayores de financiamiento pues
podría requerir infraestructura nueva o apar-
tada del negocio del cual se desprendió.
Licenciamiento No requiere inversión en infraestructura para fabricación Definición de condiciones para que el licen-
y comercialización de productos o servicios. ciamiento sea conveniente.
Genera ingresos por concepto de regalías sobre ventas o Diseñar el proceso de transferencia de tecno-
pagos fijos. logía.
Cuando se trata de cobrar al licenciatario re-
galías por ventas, es posible que se pierdan de
vista los montos reales.
Requiere que una persona de la empresa
licenciante o el empresario administren el
contrato de licenciamiento en cuanto a ven-
cimiento, cobros y fechas clave.
Venta o cesión de derechos No requiere inversión en infraestructura para fabricación Si la tecnología resulta un negocio de valor de
y comercialización de productos o servicios. mercado mayor una vez que se ha explotado
Genera ingresos inmediatos por concepto de pago total comercialmente, ya no es posible cobrar más
o parcial. que el precio inicial acordado o bien, ya no
Hay certidumbre sobre los montos a cobrar al que compra es posible recuperar la tecnología al mismo
los derechos. precio.
No se requiere administrar los cobros ni vencimientos de
los acuerdos, excepto en el caso de que se hayan convenido
pagos parciales.
Combinación de los anteriores La combinación de alternativas depende de los siguientes elementos: la estimación del potencial de mer-
cado, los países en los que se ha tramitado y obtenido el título de propiedad intelectual, la experiencia
que tenga la empresa titular en el nuevo negocio, la disponibilidad de recursos financieros, el marco legal,
entre otros.
573
Todo contrato de licenciamiento debe especificar lo siguiente:
a) La duración del mismo y no hay restricción legal para ello, excepto

el tiempo de vigencia del título de propiedad intelectual que se
licencia o el manejo del secreto industrial que se transfiere.
b) Si la licencia que se otorga al licenciatario es exclusiva o no es exclusiva.
c) El precio o monto de las regalías sobre ventas o bien, si se trata de
una combinación de ambos, el mecanismo, las formas y los periodos
de pago.
d) El territorio para el que se licencia la explotación. Este debe ser
congruente con el país en el que se tiene el registro de propiedad
intelectual, en su caso.
E) Las aplicaciones y la industria para la que se licencia. Esto signifi-
ca que es posible otorgar licencias no exclusivas en un mismo país,
pero para la fabricación de productos distintos a los que produce
otro licenciatario.
Es recomendable establecer condiciones o sanciones en el caso de que no

se logre la explotación comercial de la tecnología por parte del licenciatario
cuando los pagos equivalen a regalías sobre ventas, pues de otra manera se
perderá la oportunidad de obtener ingresos.
En el caso de venta o cesión de derechos, aplican los incisos d) y e) an-
teriores y se adiciona el precio único (usualmente ya no se manejan regalías
en este caso). El pago puede negociarse en una sola exhibición o en varias.
Casos prácticos
En este apartado el lector encontrará casos de empresas que enfrentan re-
tos para invertir, desarrollar, proteger y explotar innovaciones tecnológicas.
Cada caso se explica brevemente e indica tareas a realizar para poner en
práctica los conocimientos adquiridos con la lectura y el estudio de los te-
mas de este capítulo.
574
Caso 1. Augusto y el zapato para pie diabético
Objetivo
Identificar prioridades a atender cuando se ha desarrollado una tecnología,

cuyo derecho de explotación ha sido invadido por terceros, desarrollando
una estrategia de negocio y de protección de la propiedad intelectual.
Contenido
Augusto llegó a una incubadora de empresas con el firme propósito de ob-

tener dinero para comprar una mesa de corte. Augusto había diseñado en
su casa un zapato para pie diabético que tenía una función antiséptica; de-
sarrolló este invento motivado por su tía, quien padecía esta enfermedad.
El zapato funcionaba muy bien, tanto que su familia le impulsó a tratar
de colocar algunos pares en la zapatería de la colonia. Tomó su diseño plas-
mado en papel, se dirigió con el encargado de la zapatería y le propuso
llevarle diez pares de estos zapatos en un mes. Días después ya se había
vinculado con un maquilador para fabricar el pedido prometido.
El maquilador entregó a Augusto el lote de diez pares antes de la fecha
comprometida. La zapatería colocó un par de muestras en su aparador; en
una semana había vendido todas las unidades en existencia. Así, volvió
con el maquilador por un nuevo pedido con un número mayor de unidades.
Nuevamente, lo vendió en pocos días. Por tercera ocasión, realizó un pedido
aún más grande que vendió con éxito.
Las ventas y ganancias resultaban buenas; todos los pedidos que Augusto
hizo al maquilador, indicaron a éste último que el producto tenía un poten-
cial comercial importante. Esto provocó que el maquilador iniciara la pro-
ducción a mayor escala de este tipo de zapatos y empezó a colocarlo en
múltiples zapaterías, sin autorización de Augusto; desde luego, las ganancias
no las compartió con él.
575
Instrucciones
Con esta información, elabore recomendaciones para Augusto en los si-

guientes temas:
a) Una lista de prioridades a atender. El caso tiene retos que no han sido
resueltos y que es necesario priorizar por relevancia y/o por urgencia.
b) Las figuras potenciales de protección de propiedad intelectual. Elabo-

re una lista de todas las oportunidades de protección de propiedad
intelectual indicando a qué tecnología o conocimiento desarrollado
corresponden.
c) La estrategia de negocio. Identifique las oportunidades de negocio

que pueden surgir si protege las figuras mencionadas en el inciso
anterior, cuando aplique.
576
Comente con compañeros o colegas sus recomendaciones y brinde argu-

mentos sobre su visión. Escuche las propuestas de los otros participantes e
identifique aquellas que le permitan mejorar sus propuestas. Presenten una
propuesta final consensuada.
Caso 2. Diclinik
Objetivo
Diseñar estrategias de I+D+i, esquemas de vinculación y organización de

equipos de trabajo para el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica.
Contenido
DICLINIK es un laboratorio clínico de referencia, esto es, es un laboratorio

de segundo nivel de servicio, cuyos clientes son los laboratorios clínicos que
tienen contacto directo con pacientes, es decir, laboratorios de primer con-
tacto. Los laboratorios de primer contacto pueden ubicarse en cadenas de
laboratorios, hospitales y clínicas privadas y públicas, principalmente. Los
laboratorios clínicos de referencia suelen tener infraestructura, personal y
capacidades mayores a los laboratorios de primer nivel de contacto.
DICLINIK tiene su laboratorio de análisis en la Ciudad de México y, a
través de un mensajero por ciudad, recoge muestras en Querétaro, Puebla,
Toluca y Cuernavaca, en donde atiende a 125 laboratorios de primer contacto;
estos mensajeros manejan desde estas ciudades hacia la Ciudad de México, de
lunes a viernes, para entregar las muestras a DICLINK a las 4:00 pm. Tam-
bién recoge muestras en Cancún a través de un servicio de mensajería de
DHL, cuyo personal pasa de lunes a viernes a las 2:00 pm y las entrega en la
Ciudad de México a las 6:00 pm del mismo día. El registro de muestras es
realizado por cada mensajero, de manera manual, quien envía una copia
escaneada al responsable técnico del laboratorio.
DICLINIK tiene una cartera de 120 tipos de análisis clínicos; su perso-
nal de laboratorio es especializado y cuentan con certificación de la Secreta-
ría de Salud para operar. Quiere ampliar sus operaciones y ha contratado un
consultor de negocio para definir la estrategia de crecimiento. Sin embargo,
en este proceso de análisis el consultor identificó factores críticos en el
577
proceso de servicio que deben ser resueltos a la brevedad, antes de iniciar

una estrategia de expansión:
a) Existen distintos tipos de servicios en relación con su urgencia: los
normales se entregan tres días después de que se obtiene la muestra;
los urgentes se entregan el mismo día de la toma de la muestra.
b) Los mensajeros sólo pasan una vez al día a recoger muestras.
c) El etiquetado de las muestras es realizado por el laboratorio de pri-
mer contacto, por lo que existe alta probabilidad de error.
d) Las muestras pueden encontrarse en condiciones inadecuadas para
realizar un análisis confiable, ya que sólo se recogen una vez al día y
se resguardan en contenedores que tienen un solo nivel de temperatura.
DICLINK ha decidido desarrollar una solución informática que le permita

realizar la trazabilidad de las muestras, desde la toma hasta la entrega de
resultados por internet al laboratorio de primer contacto, y para ello con-
tratará a una empresa que le desarrollará el software, le dará el servicio de
almacenamiento y seguridad de la información. Por otro lado, contratará
a otra empresa que le hará la impresión de etiquetas con código de barras.
Finalmente, contratará otra empresa que le proveerá de equipo para realizar
la lectura de etiquetas y servicio de GPS (Global Positioning System) para
identificar la ubicación de los contenedores de muestras.
Instrucciones
Considerando la información anterior, resuelva lo siguiente:
a) ¿Cuál es el propósito de la empresa al diseñar esta estrategia tecno-

lógica?
578
b) ¿Cuál sería la estrategia de alianzas y de inversión para financiar el

desarrollo de las tecnologías?
c) ¿Cómo debería la empresa organizar un equipo de trabajo orientado

al desarrollo y la implantación de estas innovaciones tecnológicas?

Caso 3. Todo mascotas

Objetivo
Identificar necesidades y capacidades tecnológicas y diseñar un plan de en-

tregables de nuevos productos, como resultado de acciones de I+D+i, así
como la estrategia de vinculación para tal efecto, la estrategia de protección
de propiedad intelectual y las vías recomendadas de explotación de las
innovaciones desarrolladas.
579
Contenido
La empresa Todo Mascotas S.A. de C.V., se dedica a la producción de ar-

tículos de tela para perros y gatos; integra el diseño, confección, terminado
y entrega de productos a sus clientes, que son tiendas veterinarias, principal-
mente. La comercialización de sus productos se realiza en la Ciudad de Mé-
xico, Estado de México, Querétaro y Puebla. La empresa diseña sus propios
productos; no tiene propiedad intelectual registrada. Como resultado de su
actividad productiva cotidiana y del conocimiento de su mercado, la empresa ha
identificado que requiere desarrollar las siguientes innovaciones tecnológicas:
1. Rediseño integral de su sistema automatizado para el control conta-

ble, de administración de clientes y de proveedores, que incluya un
manual técnico y de uso.
2. Diseño de una mesa que permita el tendido y corte de telas, con una
capacidad tres veces mayor.
3. Integración de ductos en camas y tapetes, para descanso de gatos y
perros, que emitan aromas relajantes.
4. Adaptación al dispositivo, y al software que lo controla, para pegar
botones, cierres y etiquetas, para aumentar su precisión.
Instrucciones
Con esta información, realice lo siguiente:
a) Indique cuáles son proyectos de mejora, cuáles generan nuevos pro-

ductos y por qué los considera de tal forma.
b) Defina los entregables que debe generar cada proyecto.
580
c) Proponga la estrategia de vinculación para el proceso de I+D+i: in-

terna, externa, mixta, con quién debe realizarse y explique los moti-
vos de la selección de vinculaciones.
d) Indique cuáles son las figuras de propiedad intelectual que pueden re-
gistrarse y a qué tecnologías o productos desarrollados corresponden.
e) Recomiende, desde un punto de vista estratégico, cuáles son las tec-

nologías que efectivamente deben registrarse orientadas a generar
ventajas competitivas, nuevos negocios o ampliar la participación de
la empresa en el mercado.
f) Defina la estrategia de explotación comercial de las innovaciones

desarrolladas.

581
Caso 4. Avestruz
Objetivo
Identificar nuevas oportunidades de negocio, como resultado de desarrollar

tecnologías que fueron planeadas para un propósito específico y que detonan
otros usos o aplicaciones.
Contenido
El Sr. Vázquez se ha dedicado más de 10 años a la cría de avestruz para con-

sumo humano. Dirige un negocio familiar que no ha constituido una sociedad
mercantil. Toda su facturación se encuentra a su nombre, como persona fí-
sica, sin embargo, sus tres hermanos y su esposa viven del negocio y también
trabajan para él; esto es, reciben un sueldo. El Sr. Vázquez agrega sus gastos
personales a los gastos del negocio. Su capacidad mensual de producción
es de 1,000 avestruces al mes, sin embargo, es insuficiente pues los pedidos
de sus clientes con frecuencia rebasan 5,000 avestruces. Su granja entrega
producto vivo a su cliente.
El Sr. Vázquez tiene algunos problemas para manejar la productividad
de la granja. Por ello, ha invertido parcialmente en infraestructura para in-
vestigación y desarrollo (I+D) en los siguientes temas:
a) Tener un proceso rápido y confiable para la detección de semen de

alta calidad y rendimiento. Para este proyecto se vinculó con una
universidad que realizó las actividades de I+D.
b) Desarrollar un diluidor para el análisis y el proceso de inseminación.
Para este proyecto se vinculó con otra universidad que realizó las
actividades de I+D.
c) Diseñar y construir un rastro especializado en este tipo de aves.
El modelo de negocio que ha diseñado a partir de contar con los resultados

de I+D de estos proyectos comprende lo siguiente:
I. La integración con otros productores que le provean de producto con

los mismos procesos e insumos que él diseña en estos proyectos de I+D.
II. Concentrar la comercialización del producto total con los proveedo-
res integrados.
III. Incorporar en el proceso el sacrificio de aves y su empaque.
582
Instrucciones
a) Indique en cada rubro del modelo de negocio, el tipo de innovación

tecnológica que generó (en proceso, servicio, mercadotecnia, orga-
nización, aplicaciones, otros).
b) Detalle cuáles son las nuevas oportunidades de negocio que se generan

con estas tecnologías y recomiende cómo explotarlas comercialmente
o bien, si recomienda no explotarlas, explique las razones de negocio.
c) Señale para cada tecnología las figuras de protección de propiedad

intelectual que resultan convenientes y sustente su recomendación en
cada caso.
583
d) Recomiende quién debe ser el dueño de los títulos de propiedad inte-

lectual que se registren y qué ventajas se generarían con esta recomen-
dación para cada título.

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585
Capítulo 9
de Tecnologías de Información
Dora Alicia Reyes Echeagaray y Miriam Preciado Vidals
• Identificar las necesidades de tecnologías de información (TI) que
tiene una organización.
• Conocer el objetivo, las funciones específicas y el personal del área
de Tecnologías de Información.
• Identificar los recursos materiales, humanos y financieros que son
requeridos para implementar el área de Tecnologías de Información.
• Conocer el proceso de reclutamiento y selección del personal del área.
• Identificar las acciones para una apropiada dirección del área de
Tecnologías de Información.
• Conocer los controles para el área de Tecnologías de Información.
Introducción
Las tecnologías de información y comunicación (TIC) del mundo actual
han sabido posicionarse dentro de la vida de los seres humanos en un gran
número de aspectos: para socializar, para aprender, para tener esparcimien-
to, y no se diga, cuán imprescindibles se han vuelto en el mundo de los
586
Administración del Área de Tecnologías de Información
negocios. Las actividades económicas y empresariales, al ser parte de la era

de la información y del conocimiento, están concentrando cada día más sus
esfuerzos en la creación, manipulación, procesamiento, almacenamiento y
distribución adecuada de la información, pues ésta es un activo intangible
de un valor cada vez más alto dentro de los bienes organizacionales.
Cada organización o empresa, por pequeña que sea, utiliza diariamente
información, por ejemplo, sobre sus productos o servicios, ventas, ingresos,
egresos, procesos y operaciones, de tal manera que la óptima administración de
esta información le permitirá desempeñar sus funciones de una manera más
organizada y eficiente. Si la información se gestiona de manera efectiva ge-
nerará el conocimiento correcto y será un elemento imprescindible para la
toma de decisiones exitosas en todos los niveles de la organización: estraté-
gico, táctico y operativo.
Las grandes corporaciones deben concebirse con tecnologías de infor-
mación y comunicación apropiadas para automatizar el uso de enormes can-
tidades de información que manejan continuamente, principalmente en los
siguientes rubros:
• Clientes
• Proveedores
• Empleados
• Productos y/o servicios
• Operaciones
• Procesos
• Transacciones
• Contabilidad
• Finanzas
Parte de la misión del área de Tecnologías de Información es hacer que la

administración de la información sea ágil y efectiva, de tal forma que logre
procesos eficientes, así como integrar, dirigir y controlar las actividades dia-
rias y ser una base para nuevas estrategias organizacionales.
Fines de la administración de la información:
• Automatizar y estandarizar procesos relacionados con la información.

• Facilitar un acceso más rápido y confiable a la información.
• Simplificar tareas.
587
• Reducir el costo de oportunidad.

• Aumentar la eficiencia.
• Reducir costos de procesamiento.
• Realizar más operaciones o transacciones en menos tiempo.
• Alinear los procesos de negocio con la infraestructura de TI y viceversa.
• Reducir riesgos de pérdida o no acceso a la información en el mo-
mento requerido.
En la Figura 1 se muestran de una forma gráfica y sintetizada los fines de la
administración de la información.
Figura 1. Fines de la Administración de la Información
Automatizar y
estandarizar
Reducir procesos Acceso más
riesgos de
rápido y
pérdida o no
confiable a
acceso a la
la información
información
Alinear
procesos
de negocio Simplificar
con la tareas
Fines de la
infraestructura
administración
de ti
de la información
Realizar más Reducir el

operaciones en costo de
menos tiempo oportunidad
Reducir
costos de Aumentar la
procesamiento eficiencia
Fuente: Elaboración propia
588
Las organizaciones pueden apoyarse de sistemas de Información robustos

como los ERP (Enterprise Resource Planning), que son sistemas integrados
de gestión capaces de fusionar y procesar la información de todas las áreas
de la organización en un solo sistema de información, con la finalidad de
gestionar todos los recursos desde una misma aplicación.
También utilizan los CRM (customer relationship management), que son
sistemas que gestionan la relación con los clientes para garantizar la buena
atención brindada por parte del personal de la organización.
Por otro lado, la Inteligencia de Negocios (Business Intelligent) com-
prende sistemas que facilitan la explotación de datos y organización inteli-
gente de la información para la toma de decisiones, dirigida al crecimiento
del negocio, por lo que invertir en este tipo de soluciones se ha vuelto cada día
más común.
En este tenor, una organización no se puede concebir sin un área espe-
cializada en la administración óptima de la información y las tecnologías para
el manejo de ésta, ya que la información veraz, relevante, exacta y oportuna es
la base fundamental para el buen funcionamiento y el éxito del negocio.
La planeación en el área de tecnologías de información

La planeación, como primera etapa del proceso administrativo, es la más
importante para determinar, de manera inicial, los requerimientos en el área
de Tecnologías de Información de una organización
En esta etapa es importante contestar, entre otras, las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la situación actual de la organización en materia de Tecno-

logías de Información (TI)?
• ¿Cómo están operando los recursos que la institución asigna al área
de Tecnologías de Información?
• ¿La organización tiene una infraestructura sólida de hardware, soft-
ware y telecomunicaciones que garantice las buenas prácticas en el
uso de la información?
• ¿La organización cuenta con medidas adecuadas para la protección
de datos y seguridad de la información?
• ¿Se están considerando todos los aspectos jurídicos y legales en ma-
teria de TI?
• ¿Cómo se puede elevar el nivel de eficiencia en la automatización de
las tareas y procesos?
589
• ¿Deben automatizarse todos los procesos o sólo aquellos que au-

menten la productividad de la organización?
• ¿En qué se debe invertir primero: hardware, software, infraestructu-
ra, recursos humanos?
• ¿Qué conviene más a la organización: contratar empleados que se
dediquen únicamente a la administración de TI, o contratar empre-
sas externas (outsourcing) para que se dediquen a esta labor?
• ¿Es mejor adquirir y administrar equipos servidores de cómputo
para su uso dentro de la organización o contratar servicios externos
en la nube?
• ¿Es más apropiado adquirir sistemas de información comerciales o
desarrollarlos dentro de la organización? ¿Sería más adecuada una
combinación de ambos?
La respuesta a estas preguntas y otras más que surgen en materia de TI pue-

de ser diferente para una u otra organización, de acuerdo con su tamaño,
giro, necesidades específicas y recursos financieros con los que cuenta, por
lo que no podemos usar la misma estrategia tecnológica para todas, sin em-
bargo, a través de estas preguntas podemos definir el objetivo y los alcances
que tendrá el área de Tecnologías de Información en la organización.
Objetivos del área de tecnologías de información

La misión principal del área de Tecnologías de Información, así como su
visión y cada uno de sus objetivos deben ser congruentes con el objetivo
del negocio, y enfocarse a la correcta administración de la información y de
todos los recursos relacionados con ella.
Recordemos que un objetivo es un resultado que desea obtenerse en un
plazo determinado, que puede ser corto, mediano o largo. Debe ser medible,
alcanzable, factible, cuantificable y tener una fecha límite de realización.
El objetivo principal del área de Tecnologías de Información es brindar
los servicios informáticos requeridos por la organización para garantizar la
apropiada administración de la información.
Para lograr su objetivo de manera óptima, el área de Tecnologías de In-
formación debe dotarse de la infraestructura de hardware, software y teleco-
municaciones, así como con recursos financieros, humanos y técnicos que
le permitan cumplir con los siguientes objetivos:
590
Objetivos específicos del área de tecnologías de información

• Detectar los servicios informáticos que requiere la organización, de
acuerdo con su giro, tamaño y necesidades específicas.
• Proveer la infraestructura de cómputo (hardware, software y teleco-
municaciones) para la apropiada administración de la información.
• Brindar mantenimiento preventivo y correctivo a la infraestructura
de cómputo, que permita su utilización apropiada en el desarrollo
de las actividades de la organización.
• Brindar sistemas de información para automatización de los procesos.
• Establecer mecanismos para garantizar la seguridad de la información.
• Atención a usuarios de la organización a través de asesoría y soporte
técnico en el uso de TI.
• Determinar las metodologías, estándares, buenas prácticas y políticas
a seguir, en materia de TI y vigilar su cumplimiento.
• Detectar las necesidades de nuevos proyectos de TI, proveerlos y
asegurar su implementación y su adecuado funcionamiento.
• Definir estrategias para la mejora continua de los procesos y servicios
de TI.
En la figura 2 se muestran los objetivos de un área de TI, de manera sintetizada.

Asimismo, cada departamento del área de Tecnologías de Información
debe definir sus propios objetivos, alineados con los objetivos del área y de
la organización.
Figura 2. Objetivos específicos del área de TI
Infraestructura de cómputo (hardware, software y telecomunicaciones)
Sistemas de información
Seguridad de la información
Atención a usuarios
Metodologías, estándares, buenas prácticas y políticas
Necesidades de servicios informáticos y nuevos proyectos de TI
Fuente: Elaboración propia
591
Políticas
Como sabemos, las políticas son reglas o lineamientos que dirigen las activi-
dades de las organizaciones y son importantes para encaminar las acciones y
comportamientos en una misma dirección. Las políticas de TI nos permiten
establecer las reglas o lineamientos para el buen uso de los recursos infor-
máticos de la organización en materia de hardware, software, telecomunica-
ciones, sistemas y seguridad de la información.
Políticas de infraestructura (Hardware)
• Adquisición de nuevos equipos de cómputo.

• Asignación y distribución del equipo de cómputo.
• Uso adecuado de los equipos de cómputo.
• Mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de cómputo.
• Extravío de equipos de cómputo.
Políticas de infraestructura (Software)
• Adquisición de licencias de software.

• Uso e instalación de software comercial e institucional.
• Configuración de software de seguridad como firewall y antivirus.
• Actualización de software en los equipos de cómputo.
• Mantenimiento preventivo y correctivo del software.
• Respaldos de información.
• Configuración del equipo de cómputo, de acuerdo con la imagen
institucional.
• Desarrollo de sistemas de información.
• Políticas de Infraestructura (Telecomunicaciones)
• Conexión de equipos personales a la red de telecomunicaciones de
la organización.
• Uso permitido de la red de telecomunicaciones de la organización.
• Mantenimiento de la red de cómputo.
• Uso de Internet y Correo Electrónico.
Políticas para desarrollo de sistemas
• Desarrollo de nuevos sistemas.

• Solicitud de cambios a sistemas ya existentes.
592
• Control de acceso a los sistemas.

• Seguridad de los sistemas.
Políticas de seguridad de la información
• Propiedad Intelectual y Derechos Patrimoniales de la información.

• Derechos de Autor.
• Protección de datos y seguridad la información.
• Uso de claves de acceso.
• Almacenamiento de información.
• Uso ético de la información.
En la Figura 3 se pueden apreciar, de manera gráfica, los tipos de políticas.

Una vez que se han definido las políticas se debe establecer la vigencia, así
como las sanciones correspondientes en caso del incumplimiento de éstas.
Figura 3. Políticas en el área de TI
De Hardware
Política de
De software
infraestructura
Políticas de De
Políticas en el área
desarrollo de telecomunicaciones
de informática
sistemas
Políticas de
seguridad de la
información
Fuente: Elaboración propia.
593
Procedimientos
Por la naturaleza del área de TI, los procedimientos son uno de los elementos
más requeridos y utilizados, por eso es de suma importancia que cada una
de las subáreas, cuente con manuales de procedimientos que comprendan
todas las funciones o actividades que así lo requieran. Los procedimientos
se clasifican en tres rubros principales:
• Técnicos
• Operativos
• Administrativos
Los procedimientos técnicos son aquellos utilizados por el personal para

realizar adecuadamente sus funciones técnicas. Por ejemplo:
• Instalación de software.
• Configuración de software.
• Reparación de hardware.
• Mantenimiento preventivo a equipos de cómputo.
• Desarrollo de sistemas de información.
Los procedimientos operativos son aquellos que describen los pasos para
utilizar un programa o sistema ya desarrollado, o bien. un equipo de cóm-
puto. Algunos procedimientos operativos son para:
• Uso de software de aplicación.

• Uso de equipos periféricos (impresoras, scanners).
• Uso de sistemas de información.
• Operación de sistemas de información.
Los procedimientos administrativos son aquellos que describen actividades

de administración de los recursos de cómputo, por ejemplo:
• Solicitud de actualización de requerimientos de software.

• Compra de equipo de cómputo.
• Solicitud de desarrollo de nuevos sistemas de información.
594
En la figura 4 se muestran los procedimientos clasificados, de acuerdo con

su tipo.
Figura 4. Procedimientos del área de TI de acuerdo

con su clasificación
• Instalación de • Uso de software • Solicitud de

software de aplicación actualización de
• Configuración
• Administrativos
• Uso de equipos requerimientos
de software
• Operativos
• Técnicos
periféricos de software
• Reparación de
(impresoras, • Compra de
hardware
• Mantenimiento scanners) equipo
preventivo a • Uso de sistemas de cómputo
equipos de de información • Solicitud de
cómputo • Operación de desarrollo
• Desarrollo de sistemas de nuevos
sistemas de información sistemas de
de información información
Presupuestos
Para la correcta elaboración de un presupuesto de TI debemos incluir todos

los recursos necesarios para que todos los equipos informáticos del área y
de la organización funcionen de manera apropiada y continua. Los presupues-
tos comúnmente se realizan de manera anual y deben considerar, de manera
previa, todos los recursos informáticos que se utilizarán el siguiente año, in-
cluyendo no sólo equipos de cómputo, sino también consumibles y artículos
para mantenimiento de los equipos, así como las renovaciones de licencias de
software y contratos de soporte. También es importante que consideren un
porcentaje del presupuesto para cubrir contingencias.
Además de los presupuestos anuales también se realizan presupuestos
específicos para cada nuevo proyecto. En los casos en que se requieran
servicios de outsourcing, el costo deberá considerarse también dentro del
595
presupuesto. Los recursos que se consideran para la elaboración de un pre-

supuesto del área de TI se clasifican en:
Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles e intangibles que nos permiten el desarrollo

de las actividades del área de TI, por ejemplo:
• Hardware. Computadoras de escritorio, servidores, impresoras,

scanners, material y equipo para mantenimiento preventivo y correc-
tivo de computadoras.
• Software. Sistemas operativos, software de aplicación, software de
desarrollo, software de seguridad.
• Tecnología de redes y comunicaciones. Infraestructura de red y tele-
fonía, cableado estructurado, equipos de interconexión.
• Mobiliario, iluminación, instalación eléctrica y de aire acondiciona-
do adecuados.
Recursos humanos
Son las personas con los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas

para la realización de las actividades del área, por ejemplo:
• Gerente de Operaciones de TI (delivery manager).

• Administrador de centro de cómputo.
• Administrador de Proyectos (project manager).
• Analista de Negocio (business analyst).
• Administrador de Base de Datos.
• Desarrolladores.
• Personal de Pruebas (tester).
• Personal de Implantación.
• Operador de Producción.
• Personal de Soporte Técnico e Infraestructura.
Se requieren para la implementación de los recursos materiales y humanos,

así como para dar continuidad a la operación. Se utilizan para:
596
• Adquisición de nuevos equipos.

• Adquisición de licencias de software.
• Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de cómputo y
redes de telecomunicaciones.
• Realización de proyectos de crecimiento de la infraestructura de
cómputo y telecomunicaciones.
• Actualizaciones de hardware y/o software.
• Realización de planes y programas de seguridad de TI.
• Contratación de servicios externos.
• Contratación y salarios del personal del área de TI.
• Capacitación y certificaciones para el personal del área de TI
Planes y programas
Los planes y programas del área de TI determinan de manera específica las

actividades a realizar, así como los tiempos para lograrlo. Deberán estar ali-
neados con los objetivos del área y fines de la organización. Algunos planes
y programas del área de TI son:
• Planes de seguridad de la información.

• Planes de contingencia informática.
• Plan de recuperación de desastres.
• Programas de inducción y capacitación del personal de TI.
• Programas para fomentar la cultura de TI en la organización.
• Programas para el crecimiento del personal del área de TI.
• Programas de equipamiento en cómputo.
• Programas de mantenimiento de equipos.
La organización en el área de tecnologías de información

Una vez definido el objetivo, así como el alcance y las limitaciones del área
de Tecnologías de Información dentro de la organización, continuamos ha-
cia la siguiente etapa del proceso administrativo: la organización.
Recordemos que, dentro de esta etapa, se da la estructuración de las
funciones y actividades generadas en la organización para asignarlas a puestos,
que a su vez, se agruparán en los departamentos o subáreas correspondien-
tes. Asimismo, se determina una jerarquía para establecer un orden de mando
597
que dirija y controle el buen desempeño de las funciones y actividades en las

siguientes etapas del proceso.
Es importante definir muy bien las subáreas que compondrán el área de
Tecnologías de Información, así como las funciones que se asignarán a cada
uno de ellos.
El organigrama del área diferirá entre una organización y otra, depen-
diendo de su tamaño y giro, sin embargo, se debe considerar la atención de
todos los servicios de TI que requiere la organización, ya sea a través del
personal del área o de la contratación de servicios externos.
En la Figura 5 se presenta un organigrama funcional del área de TI que
cubre los servicios principales.
Figura 5. Organigrama funcional del área de TI
Direccion de ti
Subdireccion de Subdireccion de
servicios de ti sistemas
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de redes y Gerencia de seguridad
infraestructura administración Gerencia de operacion
- telecomunicaciones de la informacion
- de proyectos
La Figura 5 presenta la estructura más común de un área de Tecnologías

de Información, que considera las subáreas más importantes, en este caso
gerencias. Sin embargo, cada organización tiene diferentes necesidades y, de
acuerdo con ellas, deberá establecer su estructura y modificarla con base en
sus requerimientos y posibilidades.
A continuación se presenta el objetivo de cada área, así como las funcio-
nes específicas y el personal con el que cuenta.
598
Dirección de TI
Objetivo
Brindar los servicios informáticos requeridos por la organización para
garantizar una adecuada administración de la información.
Funciones específicas:
• Alinear las tecnologías, aplicaciones y sistemas de información con
los objetivos de negocio.
• Facilitar los recursos de tecnologías de información que contribuyan
a la consecución de los objetivos estratégicos corporativos.
• Elaborar y dar seguimiento a planes estratégicos para cumplir con
los objetivos del área.
• Crear sistemas de información que generen valor a la organización.
• Integrar los sistemas de información con las distintas áreas de la or-
ganización.
• Proporcionar sistemas de seguridad que salvaguarden la informa-
ción de la organización.
• Evaluar e integrar nuevas tecnologías a los sistemas informáticos.
• Gestionar el talento para incrementar la productividad de los perfi-
les internos de TI.
• Dirigir la gestión de los procesos informáticos del área.
• Gestionar la gobernanza de los procesos de TI y de los riesgos infor-
máticos.
• Considerar y aplicar dentro de la organización la legislación relacio-
nada con las tecnologías de información.
• Implementar mecanismos para el control de desempeño del área.
Subdirección de servicios de TI
Objetivo
Proveer los servicios de infraestructura, redes y telecomunicaciones requeri-
dos por la organización, así como garantizar la seguridad de la información
y servicios alineados con los objetivos de la organización.
• Identificar las necesidades de infraestructura, redes y telecomunica-
ciones, para satisfacerlas.
599
• Determinar los recursos materiales, humanos y financieros para

cubrir estas necesidades.
• Establecer planes y programas para la continuidad de los servicios.
• Definir e implementar políticas de uso de la infraestructura de
hardware, software y telecomunicaciones.
• Definir e implementar políticas de seguridad de la información.
• Dirigir los proyectos de crecimiento de los servicios de TI.
Gerencia de infraestructura de cómputo
Objetivo
Proveer de la infraestructura de cómputo requerida por las distintas áreas
de la organización, brindar el mantenimiento preventivo y correctivo nece-
sario para su buen funcionamiento y ofrecer atención a los usuarios en el
uso de la infraestructura.
• Identificar las necesidades de infraestructura de cómputo, de acuer-
do con las funciones de trabajo de los usuarios.
• Adquirir los equipos de cómputo, de acuerdo con las normas y pro-
cedimientos de la organización.
• Definir los requerimientos mínimos de las instalaciones donde se
ubicarán los equipos.
• Instalar y configurar el hardware y software de los equipos, de acuer-
do con el perfil de cada usuario.
• Programar y realizar actualizaciones periódicas de software.
• Implementar programas de mantenimiento preventivo y correctivo
de equipos de cómputo.
• Realizar la contratación de los servicios de mantenimiento externo
que se requieran.
• Ofrecer apoyo informático a los usuarios finales a través de una mesa
de ayuda (help desk).
• Brindar asesorías técnicas a los usuarios en el manejo del software
de aplicación.
• Capacitar a los usuarios sobre el uso de nuevo hardware y software
de aplicación.
• Administra y controlar el inventario de los equipos de cómputo.
600
Personal con el que cuenta:

• Técnico de soporte en hardware y software.
• Responsable de inventarios.
• Responsable de compras y adquisiciones.
• Colaborador en call center.
• Auxiliar administrativo.
Gerencia de redes y telecomunicaciones
Objetivo
Diseñar, instalar y mantener las redes de cómputo, así como brindar soporte
a la infraestructura de telecomunicaciones de la organización.
• Identificar las necesidades de infraestructura de redes y telecomu-
nicación, de acuerdo con las funciones de trabajo de los usuarios.
• Diseñar la infraestructura de telecomunicaciones, de acuerdo con
las normas y estándares internacionales en la materia,
• Adquirir los equipos de telecomunicaciones, de acuerdo con los
procedimientos de la organización.
• Instalar, configurar y administrar los equipos activos de comunica-
ción, firewalls, servidores y otras tecnologías de protección de datos.
• Brindar mantenimiento preventivo y correctivo a las redes de voz,
video y datos de la organización.
• Brindar soporte técnico en telecomunicaciones a los usuarios.
• Realizar la contratación de los servicios de mantenimiento de redes
externo que se requieran.
• Analizar, evaluar y poner en marcha nuevos proyectos de crecimien-
to de la infraestructura en telecomunicaciones.
• Administrar y controlar el inventario de los equipos de telecomuni-
caciones.

• Líder de proyecto en instalación de redes.
• Técnico de soporte técnico en telecomunicaciones.
• Técnico de mantenimiento de servicios de telefonía digital.
• Auxiliar administrativo.
601
Gerencia de seguridad de la información
Objetivo
Establecer métodos, estándares, procedimientos, protocolos, reglas, herra-
mientas, planes y programas de gestión de la seguridad de la información
para mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la misma.
• Desarrollar, implementar y dar seguimiento al Sistema de Gestión
de Seguridad de la Información.
• Desarrollar y actualizar los estándares y políticas para asegurar la
confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información, de
acuerdo con las normas en la materia (ISO 27001, COBIT).
• Realizar periódicamente análisis de riesgos y vulnerabilidades.
• Proteger los sistemas informáticos de la organización ante posibles
amenazas.
• Crear un plan de contingencia y de recuperación ante desastres.
• Atender los requerimientos de seguridad de las redes de telecomu-
nicaciones.
• Proteger los activos de la organización, de actos malintencionados.
• Supervisar el cumplimiento de las políticas de seguridad de la infor-
mación.

• Administrador de Seguridad (CSO, chief security officer).
• Administrador de Seguridad de la Información (CISO, chief informa-
tion security officer).
• Arquitecto de seguridad.
• Ingeniero de seguridad de redes.
• Auditor de seguridad.
• Analista de recuperación de desastres.
• Hacker ético.
• Analista forense.
602
Subdirección de sistemas
Objetivo
Ofrecer soluciones de negocio a través del desarrollo de nuevos sistemas

de información; vigilar la óptima operación de los sistemas en un ambiente
productivo, y realizar el mantenimiento de los sistemas existentes.
• Identificar las necesidades de sistemas de información para la orga-
nización.
• Determinar los recursos humanos, financieros y de infraestructura
requeridos.
• Supervisar el desarrollo de los proyectos de sistemas.
• Elaborar informes ejecutivos de avance y seguimiento de los proyec-
tos y operación de los sistemas en producción.
Gerencia de administración de proyectos
Objetivo
Planear, organizar, dirigir y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas

de información para alcanzar los objetivos dentro de las limitaciones de
alcance, tiempo, costo y calidad.
• Definir y presentar los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Determinar el tipo de solución informática a desarrollar y el alcance.
• Planificar los recursos, costos y tiempos del proyecto.
• Establecer los objetivos del proyecto.
• Supervisar las tareas del equipo de trabajo.
• Asegurar la calidad de los entregables.
• Implementar cambios a los sistemas de información.

• Analista de Negocios (business analyst).
• Arquitecto de software (software architecture).
• Diseñador de Experiencia de Usuario (UX designer)
• Diseñador de Interfaz de Usuario (UI designer).
603
• Desarrollador (developer).
• Ingeniero de Pruebas de software (software tester).
• Ingeniero de Calidad de software (quality assurance tester).
• Implementador de software (software implementation specialist).
Gerencia de operación
Objetivo
Colocar en el ambiente productivo el sistema de información desarrollado;

asegurar la continuidad de operación en la organización, y encargarse de
que los usuarios reciban la capacitación correspondiente al nuevo sistema
de información.
• Ejecuta pruebas de procesos.
• Integra los resultados producidos al ambiente productivo.
• Elabora manuales y guías de procedimientos para los usuarios finales.
• Supervisa el funcionamiento de los sistemas que son ejecutados.
• Asegura el correcto funcionamiento del nuevo sistema y se encarga
de otorgar su vo.bo. para retirar el anterior, de forma directa o en
paralelo.
• Capacita a los usuarios finales.

• Responsable de la implementación.
• Responsable de pruebas de procesos.
• Documentador.
• Capacitador.
La integración en el área de tecnologías de información

Dado que la integración es la etapa en la que se provee a la organización de
los recursos necesarios para operar, de acuerdo con los objetivos previamente
establecidos, es importante realizar una adecuada selección e implementación
de los recursos informáticos para asegurar que la operación del área y de la
organización se dé en óptimas condiciones.
604
Es importante mencionar que el área de TI no sólo debe preocuparse por

los recursos informáticos que requiere el área, pues también es responsable
de proveer a la organización de la infraestructura de cómputo necesaria, así
como asegurar la continuidad de su uso y buen funcionamiento.
A continuación, se describe la integración de cada tipo de recurso de TI:
Integración de los recursos materiales
Para el buen funcionamiento, tanto del área de TI, como de la infraestructura

de cómputo de toda la organización, se requiere la integración del hardware,
software, así como de la tecnología de redes y comunicaciones.
Como primer punto, se deberá realizar un diagnóstico para verificar que
los actuales recursos tecnológicos con los que opera la organización sean los
adecuados para operar. Actualizarlos permitirá a la organización ser más com-
petitiva y eficiente.
En relación con el hardware, las características de los equipos de cómpu-
to deben ser acordes a las funciones o actividades a realizar, considerando el
volumen de información a procesar, el número de transacciones a realizar y
la velocidad de procesamiento requerida.
Dentro de los recursos de hardware se encuentran las computadoras de
escritorio, servidores, impresoras, scanners, material y equipo para manteni-
miento preventivo y correctivo de computadoras.
También es importante considerar si se cuenta con el mobiliario, ilumi-
nación, instalación eléctrica y de aire acondicionado adecuados para el buen
funcionamiento y operación de los equipos de cómputo.
Dentro de los recursos de telecomunicaciones se encuentra el equipo
activo de comunicaciones, instalaciones de cableado estructurado, equipos
de telefonía y servicios de internet.
Si se requiere de nueva infraestructura de hardware o telecomunicaciones,
es importante solicitar la propuesta de dos o más proveedores. Los puntos a
considerar para evaluar las propuestas son: la marca, características, precio
del equipo, tiempo de vida útil, cobertura y vigencia de la garantía, así como el
valor agregado de los servicios de cada proveedor; esto nos permitirá evaluar
las ventajas y desventajas de cada uno de ellos para tomar la mejor decisión.
Para el óptimo funcionamiento de esta infraestructura es importante
considerar las condiciones de iluminación, instalación eléctrica y de aire acon-
dicionado.
605
Para el software de aplicación podrá adquirirse software comercial o ins-

talar versiones libres.
Respecto a los sistemas de información, es importante evaluar si la orga-
nización tiene la capacidad para desarrollar sus propios sistemas; en caso de
no tenerla, puede contar con las siguientes alternativas:
• Adquirir sistemas de información predesarrollados (por ejemplo,

sistemas contables o ERPs comerciales).
• Contratar los servicios de una consultoría para el desarrollo de un
sistema a la medida.
Para ambos casos, la organización deberá tomar en cuenta los gastos de

mantenimiento o actualización de versiones y elegir la mejor alternativa, en
relación con el costo-beneficio.
En relación con la seguridad de la información se deben considerar ele-
mentos como: cámaras de vigilancia, cajas fuertes de seguridad, sistemas de
seguridad en el acceso a ciertas áreas y sistemas de respaldo de la información.
En la figura 6 se muestra la integración de los recursos materiales esen-
ciales del área de TI.
Figura 6. Integración de los recursos materiales en el área de TI
Hardware Software Telecomunicaciones
Integración de los recursos materiales en el área de ti
Instalaciones Mobiliario y equipo Mecanismpos de

seguridad de la
información
606
Integración de los recursos humanos

Un área de TI requiere personal especializado y con experiencia para des-
empeñar cada función asignada, por lo que es importante llevar a cabo, de
manera eficiente, cada una de las siguientes etapas:
• Reclutamiento.
• Selección de personal, de acuerdo con el perfil de cada puesto.
• Inducción a la organización,
• Capacitación y actualización continua del personal, en conocimien-
tos técnicos y estratégicos.
Se requiere de una buena planeación inicial de todas y cada una de las eta-
pas de este proceso para asegurar, en gran medida, la elección de candidatos
idóneos y no dejar ir a los mejores, por alguna omisión o deficiencia dentro
del proceso.
Es importante mencionar que, en la actualidad, muchas organizaciones
están tomando la opción de contratar, de manera externa, a gran parte de su
personal para las áreas de TI, aceptando los ofrecimientos de empresas de
consultoría que asignan recursos humanos, principalmente para el desarrollo
de sistemas y mantenimiento de la infraestructura de cómputo. Este tipo de
contratación evita ciertos gastos, derivados de la contratación y otras presta-
ciones del personal, así como de la capacitación y actualización de éste. Cada
cierto tiempo, las organizaciones suelen contratar, como personal de base,
a aquellos empleados de la consultoría que han demostrado aptitudes sufi-
cientes, han adquirido experiencia y gran conocimiento del negocio, así como
compromiso con la organización.
Antes de iniciar la primera fase de este proceso se requiere haber reali-
zado minuciosamente un análisis de puestos que especifique, de manera clara
y definida, los requisitos, experiencia, conocimientos y habilidades necesarios
para el personal que ocupará un puesto en el área de TI. Este análisis toma
forma y se plasma por escrito en la descripción de puestos, lo que permite
garantizar el desarrollo eficaz y eficiente de las funciones y actividades de cada
puesto y se convierte en el eje fundamental para las etapas de reclutamiento
y selección, por lo que debe llevarse a cabo de manera muy cuidadosa y
analítica que garantice la correcta integración de los recursos humanos a la
organización.
607
Reclutamiento
Como sabemos, el reclutamiento es aquella etapa en la que la organización

se allega de candidatos que cumplen con la descripción del puesto vacante,
para después llevar a cabo las actividades del proceso de selección. Antes
de comenzar a reclutar es muy importante haber definido bien el perfil del
puesto, considerando las características personales, edad, nivel de escola-
ridad, idiomas, conocimientos, experiencia, y las habilidades directivas o
de relaciones humanas requeridas para llevar a cabo apropiadamente los
proyectos y actividades asignadas.
A continuación se muestran las características que deberán tener dos
puestos del área de TI: uno, de nivel dirección, y otro, de nivel gerencial,
dentro de la estructura orgánica.
Director de TI
1. Escolaridad: Ingeniero en sistemas computacionales, licenciado en

informática o carrera afín. Maestría en Dirección de Tecnologías de
Información o afín.
2. Experiencia: Experiencia comprobable de cinco años en puesto si-
milar.
3. Conocimientos:
• De implementación de la planificación estratégica, de acuerdo

con los objetivos de la empresa, a corto, medio y largo plazo
• Del negocio y cómo funciona la compañía, en relación con sus
competidores.
• Para implementar soluciones informáticas empresariales que cu-
bran las necesidades de la empresa y de sus usuarios, tales como
son: los ERP, BI, CRM, BPM, HCM.
• De diferentes metodologías y gestión de Proyectos de Sistemas
de Información.
• Sobre temas legales que se deben considerar para evitar afectar
los Sistemas de Información.
• De cómo desarrollar una arquitectura tecnológica con visión a
futuro.
• Sobre manejo y supervisión de sistemas informáticos dentro de
la organización.
608
• Sobre tendencias tecnológicas y cómo aplicarlas dentro de la or-

ganización, como: cloud computing, movilidad, Big Data, Marke-
ting digital y E-business.
4. Habilidades y Aptitudes:
• Para la obtención y análisis de la información.
• Para orientación al cliente (interno-externo).
• Interés por la Innovación.
• Capacidad de síntesis, organización y disciplina.
• Extrovertido, creativo.
• Capacidad Directiva.
• Liderazgo proactivo para influir en las condiciones de trabajo y
clima organizacional de la empresa
• Capacidad para toma de decisiones.
• Capacidad para dar solución a problemas informáticos.
• Capacidad para delegar y confiar en su personal, orientación de
servicio y atención de usuarios, visión y comprensión del negocio.
• Capacidad para realizar una distribución adecuada de los límites
de autoridad y responsabilidad en todos los niveles.
• Capacidad en relaciones humanas: manejo de personal, trabajo
bajo presión, responsabilidad, disciplina.
• Capacidad para comunicarse, convencer y motivar a los empleados.
• Capacidad para hacer uso e imponer la autoridad, en caso de ser
requerida; tolerancia, inteligencia emocional.
Subdirector de sistemas
1. Escolaridad: Ingeniero en sistemas computacionales, licenciado en
informática o carrera afín. Una o más certificaciones en el área de
sistemas de información.
2. Experiencia: Experiencia comprobable de tres años en puesto similar.
3. Conocimientos en:
• Metodologías de desarrollo de software.

• Sistemas operativos y aplicaciones cliente-servidor.
• Manejo de base de datos.
• Análisis y diseño de sistemas.
• Lenguajes de programación.
609
• Seguridad de los sistemas de información.

• Administración de proyectos de TI.
4. Habilidades y Aptitudes:
• Personalidad, actitud crítica, capacidad para trabajar con equi-
pos multidisciplinarios.
• Capacidad de abstracción, proactividad, flexibilidad.
• Capacidad para administrar proyectos de manera simultánea;
lograr la integración de equipos.
• Liderazgo Técnico, responsabilidad y autoridad, orientación al
cliente.
• Habilidad para atender y resolver consultas de los usuarios, sobre
la implementación de los sistemas y aplicaciones informáticas.
• Capacidad para el desarrollo y formación de equipos de trabajo.
• Capacidad de comunicación efectiva, trabajo bajo presión, res-
ponsabilidad, disciplina, organización.
• Capacidad para comunicarse, convencer y motivar a los emplea-
dos, tolerancia, inteligencia emocional.
• Capacidad de planificación, organización y control del desarrollo
e implementación de los sistemas de información.
• Habilidad para evaluar el avance de los proyectos y asegurar que
los mismos cuenten con los controles y estándares de seguridad.
• Capacidad para asesorar a las autoridades y directivos de las uni-
dades administrativas.
Las características mostradas indican que los conocimientos, habilidades y

aptitudes requeridas son diferentes, de acuerdo con las funciones del puesto
y el nivel jerárquico. Será tarea del reclutador establecer los mecanismos y
pruebas necesarias para identificar de manera eficiente las habilidades soli-
citadas.
Las fuentes de reclutamiento se clasifican en dos: fuentes internas y fuen-
tes externas. Como parte de una estrategia motivacional, es recomendable
buscar primero candidatos dentro de la misma organización, principalmen-
te en el área donde se encuentra la vacante, lo cual representa un ascenso
para aquel empleado que cumpla con el perfil y, por tanto, un estímulo para
continuar en la organización.
Si no se ha encontrado dentro de la organización a alguien idóneo para
cubrir la vacante, entonces es buen momento de allegarse de candidatos a
través de fuentes externas, como son: agencias de empleo, referencias de
610
otros empleados, instituciones educativas, con el fin de colocar becarios,

quienes serán capacitados de acuerdo con el perfil solicitado, asociaciones
de profesionales, ferias de trabajo, bolsas de empleo por internet, redes so-
ciales de línea empresarial o profesional. En la Figura 7 se muestran las
fuentes de reclutamiento que son viables para el área de TI.
Figura 7. Fuentes de reclutamiento para el área de TI
• Dentro del área donde existe • Servicios de Outsourcing

la vacante • Bolsas de trabajo
• Dentro de la organización • Agencias de Empleo
• Referencias de los empleados • Instituciones educativas
• Boletines internos de Recursos • Asociaciones de profesionales
Humanos • Ferias de empleo
• Redes sociales de línea
profesional
Internas Externas
Selección de personal
Una vez que la organización se ha allegado de los candidatos a ocupar el

puesto vacante, inicia el proceso de selección, en donde se utilizan diversos
instrumentos que facilitarán la elección de la persona más apropiada para
ocupar la vacante.
Dentro de estos instrumentos se encuentran las entrevistas, las pruebas
de conocimiento, de personalidad, psicométricas y de dinámica de grupos,
así como la comprobación de las referencias e investigación de anteceden-
tes, y también el examen físico y médico.
611
Cabe señalar que la decisión definitiva, una vez aprobados los exámenes
señalados en el párrafo anterior, es determinada por el responsable del área
de TI, en la que se requiere el personal. Es importante conocer la actitud, la
disposición para el trabajo en equipo y la experiencia técnica de la persona
a ocupar el puesto.
Inducción
Una vez que se ha seleccionado al candidato idóneo y se le ha contratado,

se convierte en parte de la organización y entonces entra a una etapa en
donde se le facilitará el proceso de integración dentro de su área de trabajo,
alineando su desempeño con la misión y visión de la organización, en el
menor tiempo posible.
Básicamente, la inducción corresponde a un recorrido hacia la cultura
organizacional de la organización, las compañías de mediano y gran tamaño
invitan a sus empleados a pertenecer a ciertas áreas, de acuerdo con su inte-
rés, perteneciendo así a campañas para fomentar la cultura ecológica, social,
deportiva, entre otras.
Capacitación y desarrollo
Debido a que las tecnologías de información tienen una acelerada evolución,

la capacitación continua se vuelve totalmente indispensable para mantener-
se a la vanguardia en el uso y apropiación de estas tecnologías, así como para
su máximo aprovechamiento dentro de todas y cada una de las áreas de la
organización.
Para esto, es importante elaborar programas de capacitación y actualiza-
ción continua que a su vez permitirán el crecimiento profesional de los em-
pleados y su interés por permanecer dentro de una organización que se
preocupa permanentemente por su desarrollo.
En el área de Tecnologías de Información se utiliza comúnmente la
capacitación autodidacta como una herramienta de actualización en tecno-
logías, sin embargo, ésta no sustituye a la capacitación profesional que se
imparte en instituciones altamente reconocidas a nivel internacional y expiden
certificaciones que validan los conocimientos mínimos de una persona para
desempeñarse profesionalmente en una competencia específica, por ejemplo:
• Administración de Proyectos.
• Metodologías ágiles para desarrollo de software.
612
• Lenguajes para desarrollo de software.

• Seguridad de Sistemas de Información.
• Administración de bases de datos.
• Gobernabilidad de las organizaciones de TI.
• Gestión de servicios de TI.
• Diseño de redes de telecomunicaciones.
• Soporte técnico a hardware y software.
La dirección en el área de tecnologías de información

Como sabemos, la dirección implica llevar a cabo todos los objetivos pla-
neados a través de los esfuerzos de todos los involucrados con un orden y
efectividad. Hoy en día, no basta con ser experto en tecnologías de informa-
ción para dirigir un área de TI, se requiere tener una conciencia clara del rol
que juega la información para la creación de valor de la organización y, por
tanto, vigilar constantemente que los objetivos del área de TI se mantengan
alineados con los del negocio. Se requiere un conocimiento real de las forta-
lezas y debilidades de la organización en materia de TI, así como una visión
amplia de las oportunidades y amenazas para aprovechar unas y disminuir
el impacto de las otras.
El director de TI requiere planear estratégicamente cada uno de los pro-
yectos que cubran las necesidades de información de la organización. Estos
proyectos requieren de recursos que permitan alcanzar los objetivos estraté-
gicos del área.
El director, junto con su equipo de trabajo, debe tomar decisiones res-
pecto a las nuevas tecnologías en materia de hardware, software y telecomu-
nicaciones, para lo cual deberá tener una gran capacidad de análisis y síntesis
de las distintas opciones, y no considerar únicamente los aspectos tecnoló-
gicos, sino también financieros, por lo que requiere conocimientos en esta
materia para justificar apropiadamente la inversión en proyectos de infraes-
tructura, a través de un apropiado análisis del costo-beneficio y el retorno
sobre la inversión.
Al director de Tecnologías de Información se le conoce como CIO (chief
information officer) y debe tener, como cualidades principales, un don de
liderazgo, que le otorgue una autoridad no impuesta, sino inspirada, así
como una capacidad de comunicación. Debe saber utilizar hábilmente téc-
nicas de negociación y de motivación para los miembros de su equipo. Debe
613
ser impulsor y buen administrador del cambio y tener conocimientos compe-

tentes, no sólo en tecnologías de información sino también en administración.
El CIO debe saber mantener una buena comunicación, no sólo con su
grupo de trabajo, sino también con los directores de otras áreas de la orga-
nización, así como con proveedores, accionistas y clientes. Saber hacer la
diferencia entre unos y otros, le hace expresarse en términos técnicos con
su equipo de trabajo, mientras que, con el director general, consejo de ad-
ministración y accionistas se expresará en términos de negocio, reducción
de costos, aumento de utilidades, mejora de procesos y aumento de ventajas
competitivas.
La motivación es lo que nos mueve a hacer algo. Es uno de los factores más
importantes para alcanzar los objetivos de una manera armoniosa. Además de
los incentivos comunes para todos los empleados de la organización, en las
áreas de TI, la capacitación es un factor motivacional de gran importancia, ya
que permite al equipo de trabajo superarse y aumentar su valor como profe-
sionista. También aumenta el capital intelectual de la organización y una
mejora significativa en los procesos.
La dirección de TI debe cumplir la gobernanza de los procesos de TI e
implementar mecanismos para el control de desempeño del área.
El control en el área de tecnologías de información

El control nos permite verificar que las actividades vayan conforme a lo
planeado y detectar si existen desviaciones significativas, para tomar las me-
didas necesarias que nos permitan corregirlas.
El control interno para el área de TI tiene como finalidad ayudar a eva-
luar la eficiencia y la eficacia del desempeño de las actividades importantes
del área. Los controles internos de TI permiten:
• Implantar los métodos, técnicas y procedimientos necesarios para

contribuir al eficiente desarrollo de las funciones, actividades y
tareas de los servicios informáticos de la organización.
• Dar un seguimiento claro y ordenado de cada una de las actividades
que se realizan en el área
• Documentar los procesos y procedimientos para revisar que se rea-
licen de acuerdo con lo planeado
• Revisar los procesos, procedimientos y actividades de manera objetiva
para hacer las modificaciones necesarias en ellos e implementar mejoras.
614
Controles para la gerencia de infraestructura de cómputo
La gerencia de infraestructura es responsable de proveer de la infraestruc-

tura de cómputo, brindar mantenimiento preventivo y correctivo y ofrecer
atención a los usuarios en el uso de la infraestructura, por lo tanto, sus con-
troles principales son los que se mencionan a continuación:
En relación con el hardware se utilizarán todos los mecanismos necesa-
rios para tener un buen control de los equipos de cómputo en todo su tiempo
de vida útil, desde que es adquirido por la organización hasta que se da de
baja por descomposturas irreparables o por obsolescencia:
• Inventarios de equipos de cómputo, que permitirán identificar las

características técnicas de cada equipo, así como su ubicación física,
a qué departamento y persona están asignados, quién es el provee-
dor y tiempo de garantía.
• Formatos de resguardo de equipos de cómputo, a través de los cua-
les se asigna a una persona como responsable del equipo, también
se utilizan para salidas del equipo, en caso de reparación o manteni-
miento por un proveedor externo.
• Registro de contratos de compra de equipos.
• Relación de facturas de los equipos de cómputo.
• Registro de garantías.
• Relación de proveedores para compra de equipo y para manteni-
miento.
• Registro de contratos de mantenimiento y soporte.
• Inventario de refacciones y en qué equipo reparado se utilizaron.
• Inventario de herramientas y equipo de mantenimiento preventivo.
• Inventario de consumibles y registro de su utilización.
• Relación de manuales de uso de los equipos.
En relación con el software se llevarán los registros de la adquisición de

dicho software, instalación, actualización y baja por obsolescencia:
• Registro de licencias de software, tanto de sistemas operativos, como

de software de aplicación y desarrollo, así también en qué equipo de
cómputo se encuentra instalada cada licencia y, de ser necesario, la
persona responsable del uso de ese software
• Formatos de solicitud de adquisición de software.
• Facturas de compra del software.
615
• Relación de manuales y procedimientos de instalación y actualiza-

ción del software.
En relación con la atención a usuarios, se generan mecanismos que permi-

ten llevar controles precisos de las solicitudes de atención que se reciben,
con la finalidad de obtener mediciones de las causas que generan cada pro-
blema, para ofrecer soluciones preventivas y correctivas:
• Registro de solicitudes de la mesa de ayuda, que incluyen la fecha de

solicitud, usuario, problema a atender y fecha de atención.
• Bitácoras de Soporte a usuarios
• Utilización de sistemas CRM (customer relationship management)
• Relación de manuales y tutoriales de apoyo a los usuarios
Controles para la gerencia de redes y telecomunicaciones
La gerencia de redes y telecomunicaciones es la responsable de toda la red

de telecomunicaciones de la organización, los principales controles que se
utilizan en esta gerencia son:
• Memorias Técnicas de toda la instalación de la red de cómputo y de

telefonía.
• Inventario del equipo activo de telecomunicaciones.
• Registro de contratos de compra de equipos de telecomunicaciones.
• Relación de facturas de los equipos de telecomunicaciones.
• Registro de garantías de equipos de telecomunicaciones.
• Relación de proveedores para compra de equipo de telecomunica-
ciones y para mantenimiento.
• Registro de contratos de soporte.
Controles para la gerencia de seguridad de la información
La gerencia de seguridad de la información es responsable mantener la con-

fidencialidad, integridad y disponibilidad de ésta, sus controles más repre-
sentativos son:
• Controles sobre la seguridad de redes y sistemas multiusuario.

• Bitácoras de incidentes.
• Bitácoras de ataques.
616
• Controles para la seguridad de la integridad de la información.

• Documentación de usuarios y permisos de todos los sistemas de
información.
• Procedimientos de creación y recuperación de usuarios y contraseñas.
• Controles sobre la seguridad de las bases de datos.
• Controles para la seguridad lógica y física de los sistemas.
• Administración de riesgos.
• Inventario de equipos del Centro de Datos.
Controles para la gerencia de administración de proyectos
La gerencia de administración de proyectos es la responsable de crear y/o

mantener los sistemas actuales de la organización, por lo tanto, sus controles
principales son los que se mencionan a continuación.
En relación con la administración de un proyecto se utilizarán controles
basados en la guía metodológica del Project Management Institute (PMI)1
para la documentación de proyectos:
• Resumen Ejecutivo.
• Acta de Constitución del Proyecto.
• Declaración de Alcance del Proyecto.
• Procedimiento de Gestión del Cambio.
• Control y Solicitud de Cambios.
• Directorio de asignación de responsabilidades, interesados y de co-
municaciones.
• Cronograma de trabajo.
• Estructura de desglose del proyecto.
• Registro de Horas.
• Plan de Proyecto.
• Directorio del Proyecto y niveles de escalamiento.
• Presupuesto.
• Análisis de Riesgos.
• Minutas de Reuniones.
• Informe de Avances.
• Control de cambios, registro de incidentes y lecciones aprendidas.
1
Para más información sobre el Project Management Institute consulte https://www.
pmi.org/
617
Para el análisis se utilizarán los siguientes controles, con la finalidad de dar

seguimiento a los requerimientos solicitados por la organización:
• Minutas generadas durante la elicitación de requerimientos.

• Estudios de Viabilidad.
• Procesos de negocio.
• Documento de Requerimiento de Negocios o también conocido
como Requerimientos de Sistema.
• Documento de trazabilidad de los requerimientos funcionales y no
funcionales.
En relación con el diseño se utilizarán controles basados en la metodología

para desarrollos estructurados o desarrollo orientado a objetos, según la
organización defina.
Modelado para el Desarrollo Estructurado de Sistemas:
• Diagrama de Transición de Estados (DTE).

• Diagramas de Flujo de Datos (DFD).
• Diccionario de Datos (DD).
• Diagrama Entidad–Relación (DER).
Modelado para el Desarrollo Orientado a Objetos:
• Diagramas de Clases.
• Diagramas de Casos de Uso.
• Diagramas de Secuencia.
En relación con el desarrollo los controles básicos establecidos son:
• Definición de los Módulos/Vistas del nuevo sistema.

• Registro de Pruebas unitarias.
• Repositorio con el Código fuente del sistema.
• Manuales técnicos.
• Evidencia de cumplimiento de estándares y nomenclatura de codi-
ficación.
618
En relación con las pruebas, se utilizarán controles basados en la revisión a

la calidad del sistema desarrollado:
• Especificación del Plan de Pruebas.

• Especificación de Casos de Pruebas.
• Especificación del procedimiento de pruebas.
• Matriz de escenarios y puntos de verificación.
• Documento de incidencias y/o defectos encontrados.
• Informe de avance y atención a defectos encontrados.
• Documentación de aceptación del usuario, de acuerdo con las pruebas
de navegación, pruebas de rendimiento, pruebas de regresión, prue-
bas de compatibilidad de la plataforma, pruebas de usabilidad, pruebas
de instalación.
En relación con la Implementación se utilizarán controles basados en la me-

todología para desarrollos estructurados o desarrollo orientado a objetos,
según la organización defina:
• Plan de implementación.
• Plan de la Iteración.
• Plan de Desarrollo.
• Manuales de Capacitación de usuario.
• Validar que todos los datos sean procesados de acuerdo con las re-
glas de negocio, descritas en los manuales de usuario.
• Informe y evaluaciones de verificación.
Controles para la gerencia de operaciones
La gerencia de operaciones permite el monitoreo del funcionamiento de los

sistemas basados en el tiempo de ejecución de los procesos, la memoria y
el almacenamiento de la información, con la finalidad de continuar con la
operatividad de la organización:
• Listado con el inventario de los sistemas informáticos productivos

ligados a la operación de la organización.
• Listado de los responsables principales y secundarios de los sistemas
informáticos.
• Bitácora de los incidentes presentados durante la ejecución de los
sistemas informáticos.
619
• Bitácora de mantenimiento a las bases de datos de los sistemas in-

formáticos.
• Revisión del tiempo de ejecución para la atención de un proceso
dentro de un sistema informático.
• Establecer el protocolo de comunicación y actuación en caso de in-
cidentes productivos.
Resumen capitular
Las organizaciones actuales, al ser parte de la era de la información y del
conocimiento, están concentrando cada día más sus esfuerzos en la creación,
manipulación, procesamiento, almacenamiento y distribución adecuada de
la información, pues ésta es un activo intangible de un valor cada vez más
alto dentro de los bienes organizacionales. De esta manera, una organiza-
ción no se puede concebir sin un área especializada en la administración de
la información y de las tecnologías para el manejo de ésta, ya que la informa-
ción veraz, relevante, exacta y oportuna es la base fundamental para el buen
funcionamiento y el éxito del negocio.
La planeación, como primera etapa del proceso administrativo, es la más
importante para determinar, de manera inicial, los requerimientos en el área
de Tecnologías de Información de una organización. En esta etapa es impor-
tante contestar preguntas como: ¿Cuál es la situación actual de la organización
en materia de TI)? ¿En qué se debe invertir primero: hardware, software, infra-
estructura, recursos humanos u otros? ¿La organización tiene una infraestruc-
tura sólida que garantice las buenas prácticas en el uso de la información, así
como también en la protección y seguridad de la misma?
El tamaño de la organización determinará el número de puestos reque-
ridos para un área de Tecnologías de Información; este capítulo presenta las
subdirecciones y gerencias más representativas dicha área, y presenta un
panorama general de los objetivos y funciones de cada una de ellas: la Sub-
dirección de Sistemas, de la que dependen la gerencia de Administración de
Proyectos y la gerencia de Operación, y la subdirección de Servicios de TI,
de la que dependen la gerencia de infraestructura, la de redes y telecomuni-
caciones y la gerencia de seguridad de la información.
La dirección implica llevar a cabo todos los objetivos planeados a través
de los esfuerzos de todos los involucrados, con un orden y efectividad. Ade-
más de conocimientos profundos en materia de TI, el director del área de
Tecnologías de Información requiere una conciencia clara del rol que juega
620
la información para la creación de valor de la organización y revisar cons-

tantemente que los objetivos del área de Tecnologías de Información se
mantengan en alineación con los del negocio. Dentro de sus cualidades
principales deben estar el don de liderazgo y el correcto uso de técnicas de
negociación y motivación.
Sin duda, todo lo que es medible puede ser administrable, por lo que
esta última etapa, el control, es una de las más importantes del proceso ad-
ministrativo. Este capítulo muestra un recorrido por diversos controles que
permiten, a las áreas de Tecnologías de Información, la supervisión de las
actividades realizadas y con ello determinar las acciones correctivas, en caso
de ser necesarias.
Cuestionario académico
1. ¿Por qué es importante para una organización contar con un área de TI?
2. ¿Cuáles son los fines de la administración de la información?
3. Mencione cinco objetivos específicos del área de TI
4. ¿Cuáles son las principales políticas del área de Tecnologías de In-
formación?
5. Mencione los procedimientos técnicos utilizados en el área de TI
6. ¿Cuáles son los recursos materiales necesarios para el buen funcio-
namiento de la organización, en materia de TI?
7. Mencione cinco planes o programas que pueden crearse dentro del
área de Tecnologías de Información
8. ¿Cuál es el objetivo de la Dirección de TI?
9. Mencione cinco puestos con los que cuenta la Gerencia de Adminis-
tración de Proyectos.
10. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la contratación de outsourcing?
11. Desde su punto de vista ¿Cuál es el puesto gerencial con mayor re-
levancia en el área de TI?
12. ¿Qué fuente externa de reclutamiento considera que es la más efi-
ciente y por qué?
13. Mencione cinco capacitaciones que el personal del área de TI conside-
raría como parte de su actualización y/o certificación en tecnologías.
14. ¿Qué es el CIO y cuáles son las cualidades principales que requiere
para un buen desempeño de sus funciones?
15. ¿Cuál es la mejor forma en que un CIO debe ejercer su autoridad?
621
16. ¿Por qué es importante que el CIO tenga conocimientos de finanzas

para tomar decisiones?
17. ¿Qué son y para qué sirven los controles en el área de TI?
18. Mencione cinco controles aplicables a la gerencia de Infraestructura
de Cómputo
19. Debido a su importancia, ¿cuál de todos los controles aplicables a
la gerencia de Seguridad de la Información es de vital importancia
para el buen funcionamiento del área de TI?
20. Mencione cinco controles aplicables a la gerencia de Redes y Teleco-
municaciones
21. Mencione los controles que son imprescindibles para el administra-
dor de proyectos
22. ¿Por qué son considerados de vital importancia para la organización
los controles para la gerencia de operaciones?
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MX001001698934&lang=es&site=eds-live
623
Editado por la Universidad Nacional Autónoma de México,

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing de la
Facultad de Contaduría y Administración.
Se terminó de imprimir el 17 de septiembre de 2020,
en los talleres de MGM Consultoría Gráfica S.A. de C.V.
Fuentes Brotantes 43-local 1, Colonia Portales Oriente, C.P. 03570,
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Se tiraron 100 ejemplares, en papel bond de 90 grs. en interiores

y en forros cartulina couche brillante de 200 grs.
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Se utilizó en la composición tipo

Simoncini Garamond Std, 18:21.6, 21:25.2, 13:16, 14:17, 11:13.2,
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Idioma original: español
Producción Editorial: Secretaría de Divulgación y Fomento Editorial:

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Coordinador Editorial: Mtro. Víctor A. Hernández Arteaga
Edición y corrección: Lic. y E.E. Agustín Martínez Trejo
Diseño de portada: D.C.G. Gabriel Galván Guzmán

Administración A Traves de Las Areas Funcionales-Lerma Kirchner-1ra Revisada-2020

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Alejandro Lerma Kirchner

Luis Alberto Gómez Alvarado

Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Dr. José Ricardo Méndez Cruz

Administración a través de áreas funcionales

Primera edición: 2012

D.R. © 2020 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Facultad de Contaduría y Administración

ISBNe: segunda edición: 978-607-30-3480-7

“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización

La organización de la función financiera .......................................... 363

T oda empresa tiene una función social, es decir, su existencia depende

Ventajas de esta obra

de la mayoría de los profesionales de la Administración en sus diferentes

A quién va dirigida esta obra

De la misma manera, en este trabajo se pensó en profesionales como:

Contenido de esta obra

logística (llevar los productos al cliente) y mercadotecnia. La empresa sola-

disminuir los costos e incrementar la eficiencia. Por ello, se plantea, en el

Enfoque biológicos El estratega

Área funcional de la estrategia

En la actualidad esto es totalmente diferente; en el nivel internacional se

• Enron, una empresa de energía: la revista Fortune la incluyó, entre

A partir de estos casos y muchos más es que algunas organizaciones interna-

Figura 1. Gobierno corporativo

Director de área Director de área Director de área

Se propuso en la Ley del mercado de valores, publicada en 2005, que las

a los estrategas de la empresa por arriba de los directivos. El comité puede

Existen diferentes formas de pensar acerca de cómo se realiza la estrate-

Los enfoques o escuelas de estrategia

en cuenta que lo más común en la práctica profesional es que éstos sean

1. Entorno (medio ambiente).

3º. Cómo se ve al estratega. Se considera que los estrategas son quienes,

Prescriptivas, de diseño o de procesos estructurados

5. Enfoque de la ventaja competitiva. La posición relativa, de posicio-

2. Enfoque de teoría general de sistemas. Parte de los estudios de sis-

Enfoque biológico, orgánico, de transformación,

En el siguiente apartado se presenta la escuela prescriptiva, de diseño o

En los subsecuentes capítulos se va a presentar, de forma breve y ge-

Procesos de administración estratégica

1. Formulación estratégica. En esta fase se realiza un análisis del pasado

1. Establecer la “filosofía organizacional”.

2. Determinar, la misión, la visión y los objetivos a largo plazo.

En los siguientes puntos se presenta una breve descripción de lo que es cada

De acuerdo a lo anterior, los directivos pueden ocuparse de la ideología

Tú, lector, como ser humano, es importante que no dejes de cambiar,

La misión, la visión y objetivos a largo plazo

operativo. Por ejemplo, si la empresa dice que la misión es “proveer servi-

Análisis externo interno (AEI) y FODA (DAFO o SWOT)

relaciones o cualquier fuente de ventaja competitiva quede obsoleta; de esto

ordenan los datos; Segundo, la comunicación: se divulga a lo largo de la em-

1. Internacional. Se estudian los bloques económicos, las organizacio-

Algunos de los factores internacionales y nacionales más comunes, pero no

de documentación (información de periódicos, revistas, internet, etcétera);

estratégico), los resultados que de él se obtienen crean conciencia; permite

Para poder apreciar las condiciones y características de una organiza-

1. Estudio de la empresa completa. Se evalúa el desempeño de la orga-

Crear y desarrollar estrategias

éxito. El éxito no sólo depende de la realización de las actividades de admi-

Evaluar y seleccionar las estrategias

otros. Pero una evaluación fundamental es la financiera, porque una estra-

(múltiplos de compañías comparables cotizadas, valor según múltiplos de