Plan Negocios Jun 08 PDF

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
AGROEXPORTACIÓN
Dra. Vilma Gómez Galarza

Departamento de Gestión Empresarial. UNALM
_____________________________________________________________
Manual Elaborado para el Doctorado de Agricultura Sustentable - UNALM
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
I. EL CONCEPTO, ELEMENTOS Y EL PROCESO DE ELABORACIÓN
DE UN PLAN DE NEGOCIOS
1.1 Concepto de Plan de Negocios 2
1.2 Elementos de un Plan de Negocios 3
1.3 Presentación del Proyecto 4
1.4 Proceso de elaboración de un plan de negocios 5
II. LA IDEA DE NEGOCIOS
2.1 Identificación de ideas de negocio. 6
2.2 Evaluación de las ideas planteadas 7
Taller 1 8
III. ESTUDIO DE MERCADO
3.1 El producto. ¿Qué características tiene? 9
3.2 El Mercado 10
3.3 Análisis de la competencia 13
3.4 Análisis FODA de la empresa y del mercado. 16
3.5 Fuentes de Información sobre dimensión y acceso a los 17
mercados internacionales
Taller 2 19
IV. PLAN DE MERCADEO
4.1. Determinación de objetivos comerciales 20
4.2.- Política de Producto y/ o servicio 21
4.3.- Política de Precios 23
4.4. Política de distribución 24
4.5.- Política de Comunicación 25
V. PLAN OPERATIVO
5.1 La localización de la empresa 28
5.2 El plan de operaciones 29
5.3 Gestión de Inventarios 30
5.4 Las alternativas en inversiones de activo fijo 35
VI. PLAN ADMINISTRATIVO
6.1 Objetivos 36
6.2 Características personales del Empresario. 36
6.3 El perfil profesional y humanos necesarios 37
6.4 Estructura organizativa de la empresa y asignación de 37
responsabilidades.
6.5. Políticas de la administración 38
VII. PLAN FINANCIERO
7.1 Plan inversiones Iniciales 40
7.2 Plan de financiación 41
7.3 Cálculo de ingresos y gastos. Proyecciones. 42
7.4 Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado 47
7.5 Balance General 48
7.6 Flujo de caja 51
7.7 Evaluación Financiera Básica 55
7.8 Análisis de sensibilidad 56
7.9 Punto de Equilibro: Análisis Costo–Volumen–Utilidad (CVU) 57
VIII Bibliografía 58
IX Anexos 59
PLAN DE NEGOCIOS – Dra. VILMA GOMEZ G.
Introducción
El plan de Negocio para la agro exportación es una herramienta empresarial que

consiste en una propuesta viable que genera beneficios y proporciona las
posibilidades de participar con éxito en los mercados internacionales.
El Plan de Negocios es el anteproyecto de una empresa. Es la culminación de un
lento, arduo, creativo e interactivo proceso que ayuda a transformar una idea en
oportunidad. Permite diseñar la estructura organizacional para conseguir los frutos
de esa oportunidad, los recursos necesarios, los riesgos y recompensas
esperados
Tiene la ventaja de permitir balancear el entusiasmo con la realidad, reconociendo
las propias limitaciones. Además, puede ser usado como referencia para medir el
progreso del emprendimiento y como marco de cumplimiento en los primeros
estadios de la empresa.
Los empresarios que exportan o que se preparan para la exportación deben contar
con un plan de negocio que les permita conocer o sistematizar los diferentes
aspectos de su negocio y de su empresa tales como las características de sus
productos, procesos de producción y tecnologías, recursos humanos, condiciones
de los mercados, formas de comercialización, promoción, variables financieras etc
Para apoyar a la preparación de un buen plan de negocios para la agro
exportación se presenta este texto donde se encontrara una explicación de cada
uno de los elementos esenciales que estructuran el plan y herramientas para su
preparación. Se incluye referencias especializadas y al final se presentan
actividades que se desarrollaran en talleres durante el curso.
1
I. EL CONCEPTO, ELEMENTOS Y EL PROCESO DE

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS
1.1 Concepto de Plan de Negocios
El Plan de Negocios es una herramienta empresarial que contribuye al buen

desempeño de las actividades de la empresa . Es una propuesta ordenada de
acciones fruto del análisis cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la
implementación de una idea de negocio vinculada al agro.
El desarrollo de un plan de negocios se genera a partir de una idea de negocio y
se hace viable una vez analizado el mercado e identificada la oportunidad de
negocios. El plan proporciona la información necesaria para que la empresa
tome decisiones.
El plan de negocio debe ser preparado con la participación de todos los socios o
promotores de la empresa garantizando de esta forma la implicación de todas las
personas que van a intervenir en el análisis. La función más elemental que cumple
un plan de negocios es el ordenamiento de las ideas, las funciones y el plan de
acción que tienen los responsables del manejo de las empresas.
El plan de negocio sirve para poner claramente por escrito los distintos aspectos
del negocio y discutirlos en forma objetiva. No es garantía del éxito de una
empresa pero su inexistencia puede contribuir a su fracaso.
El Plan de Negocios es la demostración de que un proyecto empresarial es
viable y que constituye una exitosa inversión de recursos que genera utilidades
sostenidamente.
El plan de negocios es usado por una empresa para cumplir los siguientes
objetivos:
1) A nivel interno: El plan de negocios es una herramienta de planificación
para la empresa, así como un elemento de marketing propio. Permite
identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, posibilita evaluar su
marcha y sus desviaciones sobre el escenario previsto y es una fuente de
información para realizar presupuestos e informes.
2
2) A nivel Externo: El plan de negocio constituye una carta de presentación

ante bancos, organismos institucionales y otro tipo de entidades privadas.
Es la primera vía de contacto con los posibles colaboradores a nivel
financiero o nuevos accionistas y para confrontar las expectativas de los
socios corporativos y para analizar la compra, venta o fusión de una
empresa, y por supuesto para evaluar las oportunidades de exportar un
producto o servicio.
1.2 Elementos de un plan de negocios
Es un documento escrito en formato sencillo porque va dirigido a la propia

empresa y a terceras personas. La estructura del plan de negocio puede variar
según la empresa aunque son esenciales las siguientes secciones:
1. Presentación del proyecto. Es un texto breve donde se presenta en forma
concisa y clara el panorama general del negocio y muestra la imagen de la
empresa ante los clientes, proveedores e interesados en invertir o apoyar a
la empresa
2. El Análisis de Mercado. Es la parte mas importante del plan de negocios
porque es en este punto que se determina la viabilidad del producto o
servicio
3. El Plan de Mercadeo o comercialización. Debe ser lo mas detallado
posible porque se identifica las formas de llegada del producto hasta el
cliente potencial
4. Plan Administrativo. describe el funcionamiento o la estructura del
negocio, la asignación de funciones o responsabilidades y de los recursos
humanos.
5. Plan Operativo y de producción. Se determina con precisión las metas de
producción y/o cómo se prestará el servicio, además el cálculo de los
recursos materiales y humanos necesarios.
6. Plan Financiero. Refleja los resultados del negocio, el origen de sus
recursos, la rentabilidad económica y financiera del proyecto.
3
1. 3 Presentación del Proyecto

Con esta sección se empieza la presentación de un plan de negocio y puede ser
redactado después de culminado el proceso de realización del plan. En esta
sección se describe brevemente la actividad, la historia del proyecto y se incluye
algunos de los puntos claves del plan de negocios. Debe contener los siguientes
puntos:
• Idea o resumen del negocio
• Evolución de la empresa : orígenes y actualidad
• Presentación de los promotores.
• Valoración del proyecto: puntos fuertes y débiles.
Resumen del negocio. El objetivo es presentar en forma clara y concisa en que
va a consistir el negocio. Considerar los siguientes aspectos:
a. Descripción del negocio. En qué consiste la actividad, cuáles son los
objetivos principales a largo y mediano plazo (visión, misión), que
estrategias a seguir y productos o servicios que se ofrecen.
b. Mercado al que va dirigido el proyecto. Hay que asegurar que la empresa
se sitúa en un mercado con suficiente demanda para garantizar su futuro
crecimiento con datos reales.
c. Posibles diferencias de la empresa con la competencia. Introducir algún
factor diferenciador de las demás existentes en el sector, el objetivo es
atraer al inversor y/o fuente de financiamiento.
d. Localización de la empresa. Información sobre donde se va a localizar el
negocio. Incluir los requisitos de ubicación y dimensiones.
e. Análisis del futuro de la empresa. Explicar cuales son las previsiones de
crecimiento basadas en datos objetivos, como se va a financiar el
crecimiento y cuál será el rendimiento esperados en el negocio.
Evolución del proyecto: Orígenes y actualidad. Se aportará una imagen global
del proyecto, de sus objetivos principales y de los factores claves de éxito. En esta
sección se ofrecerá un análisis sobre los siguientes aspectos:
a. ¿Cómo surgió la idea de crear el negocio?. Explicar cuál es la idea
fundamental que está detrás de la iniciativa de negocios, cuáles son los
factores que han motivado la idea y las posibles claves para lograr el éxito.
b. Pasos seguidos hasta la puesta en marcha.
4
c. Problemas que se han planteado hasta formalizar la idea y posibles

soluciones.
Presentación de los promotores. El objetivo es convencer a los inversionistas o
fuentes de financiamiento de que los responsables dominan todos los aspectos del
negocio. Insertar un currículum vitae de cada promotor para demostrar que el
equipo está equilibrado y puede afrontar todas las áreas del proyecto con total
seguridad.
Valoración a través de Puntos fuertes y débiles. Se describirá en forma clara y
breve el conjunto del proyecto resaltando los aspectos positivos, todos sus puntos
fuertes y la coherencia entre las diferentes áreas. Debe destacarse:
a. Lo más atractivo de nuestro proyecto.
b. Argumentación coherente de su viabilidad
c. Valoración global
1.4 Proceso de elaboración de un Plan de Negocios.
El proceso de elaboración del Plan de Negocios puede variar, pero en términos

generales se sigue la ruta que se muestra en el gráfico 1. En la fase I se define el
producto y/o servicios y el mercado al cual se orientara. En la Fase II se
concretiza la operatividad de la idea del negocio.
Gráfico 1. Fases de la elaboración del Plan de Negocios
FASE I
Estudio
Ideas de FASE II
de
Negocios
Mercado
- Viabilidad - Seriedad
- Selección - Coherencia
Presentación Plan
Plan de Plan Plan
del Proyecto Económico
Mercadeo
Marketing Operativo Administrativo
Financiero
- Conciso - Realismo - Precisión - Capacidades - Recursos
humanas financieros
5
II LA IDEA DE NEGOCIOS
2.1 Identificación de ideas de negocio.
Para generar una idea es importante observar con atención la vida cotidiana y la
vida económica, empezando con la observación de lo que ocurre en su propio
entorno. Las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas con oportunidades
de negocios son diversas y suele hallarse mas cerca de lo que uno piensa.
Las ideas pueden surgir de muchas maneras, sin tener necesariamente que ser
novedosas, pero si innovadoras. Los problemas de otros constituyen una
oportunidad para nosotros. Una persona con un problema es una persona con una
necesidad. Si existe un número suficiente de personas con el mismo problema,
entonces se cuenta con un mercado potencial.
Una alternativa es también la elaboración de las listas de temas de interés, esta

permite concentrar el esfuerzo de la búsqueda de información en unos pocos
temas Se procederá a elaborar un sistema de búsqueda sistemática de
información, determinando un conjunto de procedimientos ordenados y fuentes de
información para obtener datos relevantes a usarse, lo importante es que la
búsqueda sea sistemática y consistente.
En la bibliografía se encuentran diversos autores que proponen diferentes

fuentes de ideas para nuevos negocios. Destacan autores como Arthur Kuriloff y
Peter Drucker 1 .
1
Kuriloff, Arthur; Hemphill, John Como hacer rentable un negocio desde el principio. Factores básicos de
eficacia. Ediciones Deusto, Bilbao 1984.
Drucker, Peter. Inovation and entrepreneurship. Practice and Principles. Harper and Row Publishers New
York, 1985.
6
Kuriloff: Drucker:
La oportunidad esta cerca. A partir de la propia experiencia.
• La invención. • Lo inesperado.
• El interés personal o los hobbies. • La incongruencia.
• La observación de tendencias • Una necesidad de proceso.
sociales. • Los cambios en la estructura de la
• La observación de las deficiencias de industria o del mercado.
los demás. • Los cambios demográficos
• La observación de una ausencia. • Los cambios en la percepción de la
• El descubrimiento de nuevos usos gente.
para cosas ordinarias. • Los nuevos conocimientos.
• La deserción del empleo actual.
2.2 Evaluación de las ideas planteadas

La idea elegida deberá cumplir los siguientes requisitos:
• Existencia de una demanda significativa, que permita sostener un negocio

• Perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo
• Condiciones de competencia favorables (pocos competidores, desorganizados,
mercados mal defendidos, existencia de nichos no explotables por los
competidores, una crisis que haya afectado a los competidores. etc)
• Se debe poder establecer una ventaja competitiva que pueda ser mantenida en
el largo plazo.
• La idea debe ser aceptada y altamente atractiva para todos los probables
inversionistas.
• La idea de negocios debe considerar las limitaciones de dinero, personas y
suministros.
• En lo posible elegir un producto con alto valor añadido.
• Para pequeños negocios una opción puede ser suministrar un producto o
servicio necesario para una organización grande.
7
TALLER I
Utilizando las clasificaciones de Kuriloff y Drucker identifique 5 ideas de

negocios.
1.
2.
3.
4.
5.
8
III. ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado externo es parte importante para ver la viabilidad

comercial de la idea de negocio y es la base del proceso de elaboración del Plan
de Negocios.
El análisis de mercado dará sustento al Plan de Mercadeo y su preocupación
estará centrada en conocer qué quiere el mercado internacional, cómo lo quiere y
si la empresa está en capacidad de cubrir dichos mercados.
Por tanto, el estudio de mercado es un proceso sistemático y objetivo que
permite captar la información necesaria para diseñar las estrategias de negocio y
evaluar el proyecto.
Para realizar un correcto análisis de mercado será indispensable definir el
producto que ha sido identificado dentro del proceso de selección de las ideas de
negocios. La definición del producto será perfeccionado con el análisis del
mercado.
3.1 El producto. ¿que características tiene?
¿Qué necesidad quiero satisfacer?

Para evaluar el negocio es necesario preguntarse cuál es la necesidad del
consumidor que pretende cubrir el producto o servicio o que no es actualmente
cubierto por otro producto o servicio.
¿Qué características tiene el producto?
Diseñar el producto o servicio del negocio que será sometido al análisis del
mercado. Al definirse el segmento de mercado al que va dirigido el producto o
servicio deberán investigarse las características específicas del producto que este
segmento requiere.
9
3.2 El Mercado ( internacional )

El análisis de mercado está compuesto por el estudio de dos actores
fundamentales el consumidor que se define como el componente más
importante y los competidores.
Se estudia, entonces, quiénes son y dónde están los potenciales clientes, quienes
son y cómo actúan los principales competidores.
El análisis de mercado incluye:

9 Tamaño, evolución y tendencias del 9 Segmentos del mercado
mercado
9 Estratificación del mercado
9 Distribución geográfica del mercado
9 Diferenciación del producto
9 Características específicas del
9 Canales de distribución
mercado
9 Los competidores
9 Definición del cliente
3.2.1 Tamaño, evolución y tendencias del mercado.
El primer aspecto a considerar es el tamaño del mercado al cual se dirige el nuevo

producto y/o servicio. Al relacionarlo con el mercado potencial del producto o
servicio, muestra las tendencias del mercado o la demanda, definiendo si la
demanda del producto o servicio es estático, en crecimiento o decrecimiento.
En el caso que el producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan
productos o servicios que satisfagan la misma necesidad del consumidor, se
evalúa el tamaño de mercado a partir del valor y volúmenes de ventas en un
período de tiempo (semanal, mensual, temporada, anual, etc.). Esta información
proporciona el tamaño del mercado real.
Si el producto es radicalmente nuevo, siempre se tiene puntos de referencia en las
ventas de productos sustitutos o de productos parecidos o idénticos en otros
países.
También es importante estimar el mercado potencial, es decir, el número de
clientes y el volumen de venta que sería posible teóricamente alcanzar. Para ello
se utilizan variables demográficas y sociales.
10
Una técnica estadística de uso común para proyectar la demanda u oferta es el

Método de Mínimos Cuadrados que trata de encontrar una curva ó línea de mejor
ajuste a la tendencia de los datos. La proyección a futuro se hace bajo el supuesto
de que la tendencia observada en los últimos años se mantendrá..
3.2.2 Distribución geográfica del mercado

Otro aspecto importante en el análisis del mercado es identificar la distribución
geográfica. Las variables demográficas y sociales por zonas indican las zonas
con potencial de compra cuando se trata de un producto nuevo.
Para productos ya comercializados la identificación puede ser realizada a partir
del volumen de ventas en las diferentes zonas, regiones, países, etc.
3.2.3 Características específicas del mercado

Es importante la identificación de las peculiaridades del mercado para su mejor
aprovechamiento. Se consideran los siguientes aspectos:
• La estacionalidad
• La reglamentación legal: conocer si existen límites legales respecto al
producto y/o servicio y a la actividad empresarial. Por ejemplo, para los
mercados de la Unión Europea, a partir del año 2007 los productos
agrícolas frescos deben tener certificación de buenas prácticas agrícolas
(BPA) y los productos procesados certificación de buenas prácticas de
manufacturas (BPM) además del HACCP. En dos años, la trazabilidad será
obligatoria para exportar a Europa
Para que un producto acceda a los mercados de productos orgánicos,
biológicos o ecológicos es necesario que un organismo de certificación
independiente certifique que el producto cumpla con normas biológicas de
la Federación Internacional de los Movimientos de Agricultura Biológica
(IFOAM). Igualmente para que un producto agrícola acceda al mercado de
comercio justo debe contar con etiquetado de comercio justo según normas
de la Federación Internacional de Organizaciones del Comercio Justo (FLO)
que verifica que los productores y comerciantes cumplan las normas de
comercio justo.
• El ritmo del cambio tecnológico: si se trata de un mercado en que los
nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez.
11
• La existencia de canales de distribución casi obligatorios (disposiciones

legales) que condicionen la comercialización del producto o servicio.
• Distancia de los mercados de destino con el fin de determinar modalidad de
transporte: tiempo y costos.
3.2.4. El perfil del cliente

Precisar el perfil o las características del consumidor final analizando los
siguientes factores:
Demográficos: Edad, sexo, nivel socioeconómico o de ingresos, nivel de
educación, composición familiar, nacionalidad, localización geográfica,
área de ocupación.
Psicológicos: Actitudes, Estilos de vida, Utilización del tiempo libre,
Intereses, Valores, Cultura, Hábitos para comprar, Objetivos y
aspiraciones
Económicos: Nivel de ingresos, estrato de ingresos al que pertenece,
capacidad de compra.
3.2.5. Segmento de mercado

Entre los consumidores del mercado total existe una heterogeneidad de
consumidores en cuanto a gustos y preferencias en función de la edad,
condiciones económicas, políticas, sociales y culturales. Sin embargo existen
porciones de la población donde los clientes comparten ciertos rasgos en
común, como la edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes
idóneos para adquirir el producto. A esta porción se le denomina segmento de
mercado, nicho de mercado o mercado objetivo.
3.2.6. Estratificación de mercado

La estratificación de mercado se relaciona de manera directa con el tipo de
producto demandado según sea el poder adquisitivo de los clientes y la imagen
que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo.
3.2.7. Diferenciación de producto
12
Se entiende como los cambios realizados en la presentación física e imagen del

producto a través de la publicidad, mostrando un producto distinto al de los
competidores. La combinación del segmento de mercado con el estrato de
mercado da lugar a la diferenciación del producto.
3.2.8. Motivos de atracción del producto o servicio

Es fundamental detectar cuál es el motivo principal de atracción que será utilizado
como elemento principal y diferenciador en la promoción del producto o servicio.
Las razones de atracción del cliente por los productos son:
9 El precio, la actuación (performance), la duración, la versatilidad.
9 La facilidad de uso y preparación.
9 El tamaño, el peso, la apariencia, la presentación, el empaque, la novedad.
3.2.9. Identificación de canales de distribución

Es importante conocer la dinámica del flujo de las mercancías. Dónde están
siendo vendidos los productos usualmente, cómo son transportados. ¿Están sus
competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son entregados
por intermediarios?, ¿Cuáles son los márgenes de ganancia promedio de los
intermediarios?.
3.3 Análisis de la competencia

Conocer a los competidores es tan importante como conocer los clientes.
El propósito de este análisis es conocer quienes son los competidores, su fuerza y
modo de actuación, así como explicar cuáles son las ventajas y las oportunidades
que el negocio enfrenta en relación a la competencia.
Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero
sobretodo debe vigilar de cerca la competencia. En lo posible conocer cómo es
el lanzamiento de novedades, diferenciación de productos, manejo de descuentos,
cambios en los canales de distribución, entre otros.
13
El análisis de la competencia ayudará a:

9 Descubrir cual es la ventaja competitiva, la razón por la cuál los clientes de
la competencia podrían hacer negocio con usted. En este caso deberá
tener la capacidad de comunicar efectivamente su ventaja competitiva
para ganar clientes potenciales.
9 Analizar la situación actual del mercado y la oferta de los competidores, lo
que brindará la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras
innovadoras al producto.
9 Identificación de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas.
9 Al observar las acciones de los competidores, se aprenderá más de cerca
sobre el mercado.
9 Al identificar que el mercado esta saturado de competidores exitosos
puede evitarse el costoso error de empezar un negocio sin suficiente
demanda, y derivar los esfuerzos hacia otro mercado.
3.3.1 Factores que afectan a la competencia.

El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al
análisis de la fuerza y comportamiento de las principales empresas competidoras
que operan en el.
Como ha señalado M. Porter, junto a las empresas competidoras afectan
seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector, la fuerza de
los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos
sustitutos al que la empresa desarrolla y la amenaza de entrada de nuevas
empresas. El Gráfico 2 muestra los niveles de competencia y el análisis que es
posible realizar a partir de este esquema.
14
Gráfico 2. Niveles de competencia que enfrenta la empresa según M. Porter
Amenaza de nuevas
entradas de empresas
Negociando Negociando
con la fuerza con la fuerza
Empresa que lucha por
de los de los clientes
una posición en la
proveedores
competencia
Amenaza de productos
sustitutos
Fuente: Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, México D.F. 1998.
3.3.2 Ideas y fuentes para conseguir información sobre la competencia:

Internet - Investigue en Internet.
Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cómo los empleados
interactúan con los clientes, ¿cómo se presentan los productos?, ¿cuáles son los
precios?
Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas está regularmente en
contacto con clientes . Su competencia también está en contacto con este sector
del mercado. Escuche lo que los clientes dicen sobre la competencia y sobre su
empresa.
Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para
obtener información sobre su audiencia, posición de mercado, beneficios del
producto, precio, etc.
Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la
competencia.
Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crítico y desde el punto de vista
del consumidor.¿Qué "dice" la exhibición sobre la empresa? El tipo de exhibiciones
y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el
sector de mercado que persiguen.
15
Estrategias y objetivos del competidor: Esta información se puede conseguir

fácilmente .
Otras fuentes: Publicaciones de negocios en general, Publicaciones de publicidad
y mercadeo, Periódicos locales y publicaciones de negocios, Publicaciones
industriales y de gremios. Estudios e investigaciones de la industria, Listados
computarizados (disponibles en muchas bibliotecas), Informes anuales, Páginas
Amarillas
En conclusión, el análisis de mercado precisa las características cuantitativas y

cualitativas de la demanda del mercado objetivo, las necesidades de los clientes e
información para adecuar el producto, el precio y las posibilidades de estructurar
una cadena de distribución adecuada; en suma se detecta las oportunidades de
negocios para la exportación.
Además de realizar el análisis de mercado según el esquema anterior se
recomienda también realizar viajes de prospección a los mercados objetivos,
contactar con los distribuidores y participar en ferias comerciales.
3.4 Análisis FODA de la empresa y del mercado.
Para identificar los objetivos concretos para el negocio es necesario evaluar la

situación interna y externa de la empresa con respecto a las características
encontradas en el análisis de mercado a través del análisis FODA.
Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades (factores
internos) de la empresa e identifica las oportunidades y amenazas (factores
externos) que enfrenta en su entorno.
Con la ayuda del análisis FODA, se identifican las ventajas competitivas de la
empresa. La metodología de análisis FODA tiene como base al cálculo de dos
matrices: la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y la matriz de
evaluación de factores externos (EFE).
16
3.5 Fuentes de Información sobre dimensión y acceso a los

mercados internacionales.
La comprensión de la estructura y evolución de los mercados internacionales es
fundamental para las empresas que desean incursionar en el mercado externo.
Actualmente existen numerosas opciones para efectuar el análisis del mercado
internacional.
En el caso del Perú en el portal de Prompex se dispone de varios recursos
generalmente de acceso libre: Estadísticas, informes de inteligencia y materiales
de capacitación entre otros.
También existen portales desarrollados por los países y los organismos
internacionales donde se puede obtener información del desempeño de los
mercados. Entre los mas importantes tenemos: TradeMap, ProductMap,
CountryMap y El Market Access Map desarrollados por el Centro de Comercio
Internacional de UNCTAD/OMC.
El Market Access Map 2 , herramienta de análisis de aranceles y políticas
comerciales está orientado a ayudar a los países en desarrollo con datos sobre los
países miembros de la OMC y otros.
TradeMap 3 es una base de datos recoge los flujos de comercio exterior en bienes
y servicios, así como las medidas arancelarias, tasas específicas, cuotas
arancelarias, y acuerdos de comercio bilaterales y regionales. Presenta una serie
de indicadores sobre la evolución de las exportaciones, la oferta y la demanda
internacional, los mercados potenciales y la actuación de los competidores.
La información que provee TradeMap permite:
• Valorar mercados prioritarios y oportunidades para la diversificación de

mercados:
• Seleccionar mercados objetivo e identificar competidores:
• Revisión de las oportunidades de diversificación de un producto en un mercado
específico
• Identificación del comercio bilateral actual y potencial con cualquier país socio
2
http://www.macmap.org El acceso es previa suscripción, existen varias opciones.
3
El acceso a TradeMap es a través de suscripción. En el caso del Perú en el Portal de Prompex puede gestionarse el
acceso.
17
Trade Map también incluye información sobre los aranceles que se imponen a los
diferentes productos a nivel de línea arancelaria: ad valorem, tasas específicas,
cuotas arancelarias, aranceles de nación más favorecida y acuerdos de comercio
bilaterales y regionales.
El Export Helpdesk 4 es un servicio en internet presentado por la Comisión
Europea para facilitar a los países en desarrollo el acceso a los mercados de la
Unión Europea. El acceso a este servicio es libre, proporciona información sobre:
requisitos y gravámenes, derechos de importación, documentación aduanera,
normas de origen, estadísticas comerciales, espacio comercial y enlaces de
utilidad a los exportadores de los países en desarrollo interesados en suministrar
el mercado de la UE.
El Servicio Agrícola Externo (FAS) 5 del departamento de agricultura de los EE.UU.
tiene la responsabilidad principal para las actividades internacionales: el desarrollo
del mercado, los acuerdos comerciales y las negociaciones, además de la
recolección y el análisis de las estadísticas y la información del mercado.
El Centro para el Fomento de Exportaciones de los Países en Desarrollo CBI
(www.cbi.nl) provee asistencia técnica a exportadores de países en vías de
desarrollo para ayudarlos a posicionarse en el mercado de la Unión Europea.
Ofrece estudios de mercado, información comercial, datos de importadores en
Europa y análisis de canales de distribución, en sectores como ferretería,
muebles, regalos, industria textil, alimentación, joyería y materias primas
Los Productores en los países en desarrollo que quieren penetrar el mercado o
fortalecer su posición como exportadores en el mercado Europeo 6 deben de tener
en mente las normativas y estándares de estos países. Para penetrar el mercado
es necesario considerar las barreras no arancelarias, cumplir con las normas y
estándares legislativos de clasificación y calidad. Hay ciertos estándares europeos
de control de calidad que no son exigidos por ley a los no europeos, sin embargo,
los importadores expresan preferencia para exportadores que tengan la
certificación porque el mercado es cada día más exigente. Por lo tanto, el
cumplimiento de estos estándares puede ayudar a fortalecer la posición como un
socio comercial.
4
http://export-help.cec.eu.int/index_es.html
5
http://www.fas.usda.gov/
6
Mayor información en www.cbi.nl/accessguide.
18
Taller 2
A.- Marque la respuesta correcta:

1. La investigación de mercado sirve para:
a) Conocer las características de los mercados y de los productos actuales y
potenciales con la finalidad de precisar las mejores alternativas de negocio.
b) Para conocer las fuentes de información sobre comercio exterior.
2. Los datos demográficos de los mercados sirven para:
a) Determinar las características del producto
b) Conocer el perfil de los clientes actuales y potenciales.
3. El conocimiento acerca del segmento y estratificación de mercado permite
definir:
a) El precio de venta probable
b) La diferenciación del producto.
4. En el diseño del producto se debe considerar principalmente:
a) El tamaño, presentación, empacado y etiquetado, entre otros.
b) El embalaje, la envoltura, ciclo de vida y promoción.
5. Su definición es critica, ya que es un determinante para la demanda del
producto o servicio en el mercado:
a) El precio
b) La mercadotecnia
6. Es importante conocer la competencia pues influye en:
a) Las condiciones del mercado
b) En la presentación del Plan de Negocios
19
IV. PLAN DE MERCADEO
Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porción de
ese mercado que se espera alcanzar, es importante demostrar cómo se va a
lograr ese objetivo. es decir, hay que plantearse cómo vender.
El plan de mercadeo es el instrumento donde se especifica la estrategia general y
la filosofía de mercadeo que seguirá la empresa. Comienza con la fijación de
objetivos comerciales, en relación a la realidad del mercado y las
potencialidades internas.
Con estos aspectos de referencia se determinan los cuatro puntos fundamentales:
a) La política de producto y/o servicio
b) La política de precios
c) La política de distribución
d) La política de comunicación
4.1. Determinación de objetivos comerciales

Después de realizar el análisis de mercado y de conocer la capacidad interna de
la empresa se trata de proponerse objetivos alcanzables tanto a nivel de
participación en el mercado como en el volumen de ventas a alcanzar.
La primera tarea será el cálculo del porcentaje del total de ventas en el área de
mercado que se espera obtener para los productos o servicios. Será importante
realizar este cálculo para cada producto o servicio referido tanto al mercado local
como al mercado internacional.
Porcentaje de ventas del producto en el mercado

Porcentaje (%) Porcentaje (%)
Del Mercado Local Del Mercado Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
La segunda tarea consistirá realizar una previsión realista de las ventas de la

empresa. Este cálculo se realiza a partir del porcentaje de participación del
20
mercado definido anteriormente y los cálculos de evolución futura del mercado.

Las previsiones se realizan en unidades y en valor monetario (dólares, soles).
Como norma general se recomienda considerar niveles conservadores en la
previsión de ventas.
Previsión de ventas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Producto 1 Unidades
Toneladas
Dólares
Producto 2 Unidades
Toneladas
Dólares
Producto 3 Unidades
Toneladas
Dólares
Total Dólares
Como realizar la previsión de ventas

Existen muchas técnicas de previsión de ventas, se recomienda utilizar las que
mejor se adapten a las características del producto o servicio de la empresa.
Método 1. Si es un producto intermedio, se Identifican los compradores
potenciales del producto en el área geográfica de que se trate, se fija el consumo
aproximado de cada uno de estos compradores potenciales, en función al nivel de
ventas de cada uno y en función del subsector al que pertenezca. Se multiplica el
número de compradores potenciales por su capacidad de consumo, obtendremos
el tamaño del mercado objetivo. Finalmente, considerar también a la competencia
y aplicar la cifra de participación de mercado obtenida anteriormente.
Método 2. Si es un producto de consumo. Debido a que es difícil identificar a los
compradores potenciales se tiene que recurrir a otras fuentes de información que
puede basarse en lo siguiente:
9 Lo que dice la gente: preguntar a los posibles clientes si compraría o no el
producto en determinadas condiciones de precio o calidad. Se utilizan las
encuestas y entrevistas de opinión a expertos que conocen bien el
mercado.
21
9 Lo que hace la gente. Consiste en poner a prueba el producto en un

mercado local y observar la reacción de la gente. Varios días de prueba
permite extrapolar resultados de previsión de ventas.
9 Lo que ha hecho la gente. Se basa en considerar series estadísticas
históricas de demanda o el consumo pasado dentro del sector o en
productos parecidos. Si no existe en el país productos parecidos, se
estudian las series históricas de países parecidos.
4.2 Política de Producto y/ o servicio

En primer lugar, es preciso pensar qué modificaciones o complementos deben
realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en
el segmento de mercado que se ha escogido.
Los principales aspectos que deben considerarse son:
• La presentación
• El nombre o la marca
• Las garantías
• Servicios postventa
• La evolución y desarrollo del producto
• Ciclo de vida del producto. identificar en que etapa se encuentra en relación
al volumen de ventas del producto en el tiempo: Introducción, Crecimiento,
Madurez, Declinación.
Ciclo de Vida del Producto - Mercado

VENTAS Y GANANCIAS
VENTAS
GANANCIAS
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
22
4.3 Política de Precios
El plan comercial de la empresa deberá realizar un cálculo acertado de los precios

de venta de los productos o servicios. El precio significa muchas mas cosas de lo
que parece a primera vista. El precio es por lo menos tres cosas:
Una medida de lo que el cliente debe dar a cambio del producto o servicio.
Es un indicador del valor que tiene para el cliente tal producto o servicio.
Es parte de la imagen del negocio.
Para fijar los precios existen tres puntos de referencia fundamentales:
Los costos internos. Costos para producir y comercializar el producto o
servicios y los márgenes
Los precios de la competencia
El precio psicológico. Es un punto de referencia para productos que no
existen en el mercado
Por lo tanto, el precio comercial. se determina teniendo en cuenta: El ciclo de
vida del producto, el grado de diferenciación del producto, la confianza del
comprador respecto al producto y a la empresa y las amenazas de la competencia
Los precios de exportación están definidos por los mercados . A veces en el
mercado interno los precios son superiores al externo.
Estrategias en la fijación de precios

En general se conocen dos estrategias principales en la fijación de precios:
a) Política de selección: Consiste en fijar los precios a un nivel alto
asociando la calidad del producto o servicio con un estatus económico o
social elevado. Una vez introducido el producto o servicio en este segmento
de mercado, se va reduciendo el precio.
b) Una política de penetración. Es utilizada para productos nuevos, o que no
tienen punto de referencia en el mercado en cuanto a precio. La estrategia
consiste en fijar los precios tan bajos que se consigan ventas rápidamente y
una participación en el mercado.
23
4.4 Política de distribución
El tercer aspecto clave del plan comercial es la distribución, es decir cómo llegar
a los clientes.
Un canal de distribución óptimo es el que ofrece al mismo tiempo: Que el producto
esté disponible cuando y donde el cliente desea comprar.
Determinada la previsión de ventas será necesario determinar los siguientes
aspectos:
9 Puntos de venta que se pretende abastecer y su localización geográfica.
9 Comercio electrónico.
9 El tipo de canal de distribución, que puede ser exterior a la empresa
(representante, agente comercial o comisionista) o interior a la empresa.
Para el caso de exportación la empresa debe tener suficiente capacidad ociosa,

o en su defecto, acceso a otros proveedores. El plazo para cumplir con órdenes
debe estar cuidadosamente coordinado con los arreglos de embarque, los
cuales tendrán que ser programados por anticipado.
Impacto de la decisión sobre canales de distribución.

Afecta al conjunto de la empresa. Es importante considerar su impacto sobre:
9 El ritmo de producción: Será diferente el ritmo de la producción si el canal
elegido es un gran intermediario o detallistas.
9 En el control de la distribución El control será diferente si se opta por la
venta directa, por correspondencia o por representante o si se realiza a
través de un circuito, integrado y organizado.
9 En la imagen de marca. El tipo de distribución no debe distorsionar la
imagen de la empresa.
Criterios para escoger distribuidores:

9 Calidad del trabajo de distribución. El servicio del distribuidor, debe ser
adecuado y mostrar disponibilidad para proveer información y apoyo.
24
9 Conocimiento y habilidad en el manejo de la distribución

9 Contacto del distribuidor con los clientes.
9 Tamaño del distribuidor con capacidad para transportar, almacenar y
entregar la cantidad del producto solicitada.
9 Capacidad económica: un distribuidor con solvencia económica evita
otros intermediarios.
9 Seriedad en los contratos y cumplimiento de los mismos.
9 Cumplimiento de leyes y normas. En el caso de dedicarse a la
exportación deberá cumplir con los requisitos solicitados en el país de
origen y en el extranjero.
9 Los costos de los servicios que prestan y los márgenes de
comercialización.
4.5 Política de Comunicación
La empresa debe plantear acciones para dar a conocer y promocionar su producto

o servicio.
En este aspecto es importante definir la imagen de la empresa por la que desea
ser reconocida. ¿Qué es lo que desea hacer prevalecer? Puede ser su capacidad
de “saber hacer” técnico, flexibilidad comercial, o constante innovación. La primera
imagen que da la empresa es a menudo la más duradera.
El plan de comunicación y promoción contará con estrategias definidas, en el que
se evalúan los recursos humanos necesarios, el manejo de la fuerza de ventas,
las negociaciones con los distribuidores.
Es importante analizar los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para
dar a conocer el producto o servicio, estos pueden ser diferentes según el
producto o tipo de cliente: oferta directa, teléfono, publicidad por anuncios, correo,
radio, televisión u otros.
Las empresas realizarán acciones de soporte informativo a través de la asistencia
a ferias, congresos, conferencias técnicas y de expertos sobre el producto o
servicio.
25
Es igualmente importante tener informados a los líderes de opinión y personas

claves que influyen en las decisiones para el consumo sobre la actividad de la
empresa en los segmentos de mercado escogido.
Políticas de ventas a considerar en un plan inicial exportador

Cuando se pone en marcha un plan de exportación es mejor comenzar de manera
modesta. Una estrategia gradual permite al nuevo exportador adquirir experiencia
practica sin incurrir en riesgos innecesarios o incontrolables. Existen ciertos
factores que se deben de evaluarse después de los primeros embarques:
1) Obstáculos o facilidades que se presentaron en el ingreso del producto al
país de destino
2) Calidad del Producto y de los empaques
3) Identificar el mejor servicio de transporte y manejo de la mercadería
4) Evaluación de la aceptación del producto por parte del consumidor
5) Proyección de la demanda y aumento de la capacidad productiva
6) Realizar cambios organizacionales
7) Obtener Recursos Financieros para enfrentar el crecimiento
8) Establecer relaciones de apoyo con gremios e instituciones de gobierno
Si las ventas iniciales han sido exitosas, deberán surgir ordenes mas grandes y
una expansión de la actividad, por lo que será necesario:
1. Continuar investigando el mercado y consumidor
2. Participar en ferias comerciales
3. Reorganizar la empresa y contratar personal ejecutivo
4. Capacitación de personal operativo y gerencial
5. Inversión en planta .
6. Inversión en maquinaria y equipo productivo
7. Aumento de planilla productiva y de empaque
8. Capital de trabajo para compras de materias primas, material de
empaque, planilla, transporte y cuentas por cobrar
26
V. PLAN OPERATIVO
En el plan operativo debe demostrarse si la empresa será capaz de producir 7

(manufacturar) con eficiencia y eficacia, la cantidad y la calidad del producto,
determinados en la previsión de ventas y establecidos en los pronósticos
financieros. El Plan Operativo define el cuánto (cantidad), el cómo (método,
sistema), y el cuándo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio
correspondiente. El plan operativo apunta al “cómo” se fabrica el producto y/o
servicio, para lo cual se calculan los recursos materiales y humanos necesarios
para ello.
Esta parte del plan de negocios es particularmente crítica cuando se trata de
incursionar en el mercado externo, dado que en muchos productos de
agroexportación se aprovecha la posibilidad producir en épocas distintas a los
mercados de destino y a los competidores. Cuando se tiene como objetivo
incursionar en mercados de productos orgánicos y mercado justo no debe
perderse de vista todo el proceso necesario (certificación, adecuación de los
procesos productivos, etc) en términos de costo y tiempo.
Existen cuatro opciones estratégicas altamente orientadas al mercado desde el
punto de vista de las operaciones: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega.
La estrategia de costos implica que los procesos de organización estén
orientados hacia la eficiencia, logrando una alta productividad mediante un
adecuado manejo de la mano de obra materiales y energía. La eficiencia permite
ofertar precios bajos.
La estrategia de calidad implica que los procesos de la organización se orienten
hacia el control de las características de los productos o servicios. Implica la
máxima orientación hacia la satisfacción de la necesidades de los clientes por los
que se requiere monitoreo constante.
La estrategia de la flexibilidad , implica que la organización debe adaptarse a
entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad.
La estrategia de tiempos de entrega, se basa en la necesidad de evitar los
costos de almacenamiento de inventarios. La entrega debe ser confiable y rápida.
El plan operativo debe contener al menos tres aspectos fundamentales:
7
La producción es el proceso mediante el cual se fabrican bienes o productos o se prestan los servicios
propios de la actividad de la empresa. Se requiere maquinaria, suministros y planificación para optimizar la
gestión.
27
a) La localización de la empresa
b) El plan de operaciones
c) La gestión de las existencias.
5.1 La localización de la empresa

La localización adecuada de la empresa es importante. La localización debe tener
como objetivo que los costos de instalación sean los más reducidos posibles,
utilizando los recursos del entorno y satisfagan el máximo número de exigencias
que plantea la puesta en marcha del proyecto. Para la decisión de la localización
considerar los siguientes factores:
9 La proximidad de la empresa a la clientela, este aspecto es particularmente
importante en el mercado nacional
9 La proximidad a las zonas de producción. Sobre todo si la empresa
depende de productores agrícolas y debe cumplir con determinados
programas de producción y estándares de calidad
9 El estado de la infraestructura de la zona o región: vías de comunicación,
electricidad, agua, gas. El poco desarrollo de esta puede restar
competitividad al producto en los mercados externos.
9 Las posibilidades de subcontratación parte de sus operaciones que no son
estrictamente su especialidad, puede ser de primera importancia. Por
ejemplo para productos agropecuarios frescos y semiprocesados será
necesario contar con sistemas de frío y otros servicios que contratar.
9 La disponibilidad de mano de obra adecuada. Un factor a considerar es la
estacionalidad de la producción que concentra la demanda de mano de
obra.
9 El marco legal en la zona escogida.
9 Apoyo fiscal, económicas, formativas o de asesoramiento que existen en la
zona para promover inversiones.
28
5.2 El plan de operaciones
En el plan de operaciones se define cuánto, cómo y cuándo producir o prestar el

servicio. Para el diseño del plan operativo debe definirse y tener como referencia
los criterios y decisiones de estrategias tomados por la empresa.
En caso de optarse como estrategia principal la agricultura sustentable, considerar
que debe diseñarse un sistema de producción que tenga la aptitud de mantener su
productividad a largo plazo abasteciendo adecuadamente el proceso productivo y
además preservar el potencial de los recursos naturales productivos.
5.2.1 Proceso de producción

El proceso de productivo en su ciclo completo es desagregado por etapas y
operaciones e implica la selección del proceso productivo más adecuado para
la elaboración del producto tomando en consideración las variaciones y exigencias
de la demanda.
La elaboración del plan de operaciones se inicia con la desagregación de los
distintos procesos de producción y /o fabricación de los productos o servicios
detallándose cada uno de ellos e indicando los materiales y materias primas que
se requieren así como los tiempos previstos para cada fase. El plan debe
considerar el tiempo de cada proceso y eventuales fallas así como sus soluciones.
En el proceso de producción de productos agrícolas, pecuarios y agroindustriales
es indispensable considerar la variabilidad del clima y la disponibilidad del agua en
la definición del como, cuanto y cuando del proceso productivo del producto y/o
servicio demandado.
El proceso de producción variará según:

a) El sistema de producción. Se elegirá de acuerdo a la demanda y a la
capacidad de la empresa, según se trate de una producción en serie,
discontinua o por proyectos para productos únicos.
b) Selección de la tecnología. El tipo de tecnología elegida varía desde el uso
intensivo de mano de obra hasta la automatización y puede implicar desde solo
adaptaciones hasta requerimientos de nuevos equipos, maquinarias y
entrenamiento de personal.
29
c) Cambios de la demanda. El Plan de Operaciones debe responde a la

variabilidad de la demanda en el tiempo ya que esto define: El ritmo de
producción, el nivel de existencias, el volumen de la fuerza de trabajo, las horas
extras, los turnos de trabajo extraordinarios, los “mix” de productos
(introduciendo productos “anticíclicos”) y la subcontratación. Las previsiones de
ventas determinadas en el plan de marketing deben ser consideradas como dato
fundamental en el plan de operaciones.
5.2.2 Conocer los costos, la capacidad y el ciclo temporal del producto o
servicio.
Al optar por una estrategia en el plan de operaciones, el criterio de decisión es el
de minimizar costos, para lo cual es preciso conocer los niveles de costos cuando
ocurren cambios en:
9 El ritmo de producción (subcontratación, horas extras, etc.)
9 El número de empleados.
9 En el almacenamiento y existencias
9 La subcontratación de procesos.
La cantidad de productos o servicios que puede brindar la empresa no depende
solo de los inputs sino que dependen esencialmente de su capacidad instalada.
Es importante localizar los cuellos de botella para conseguir que rinda a plena
capacidad o conocer qué debe ser atendido.
El ciclo temporal del producto o servicio indica el tiempo que costará producir el
producto ó prestar el servicio, comenzando el tiempo a partir de cero es decir sin
existencias previamente almacenadas de materias primas o de productos
terminados. Se determina el tiempo de cada paso de acopio, proceso y acabado.
La determinación del ciclo temporal del producto determina la necesidad o no de
mantener existencias según el plazo de entrega al cliente.
5.3 Gestión de Inventarios

Una vez determinado cuanto se debe producir y cuando deben estar a punto los
productos se plantean dos cuestiones esenciales: cómo planificar el
aprovisionamiento y como prever el nivel adecuado de almacenamiento tanto de
materias primas como de productos terminados.
El inventario tiene las funciones de: proveer los materiales o materias primas para
la producción, resguardar productos en proceso, y resguardar y proveer productos
finales a los clientes.
30
Los inventarios tienen como objetivo:

9 Anticiparse, para el manejo de los tiempos de entrega por parte de los
proveedores a solicitud de la empresa.
9 Reducir los costos de producción, cuando se produce mas de un
producto, es recomendable hacerlo por lotes para consumir la materia
prima existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto.
9 Anticiparse a cambios en la demanda u oferta, Implica compra de
materia prima en mayor cantidad por un aumento de precios de la
misma 8 .
Existen 2 tipos de inventarios que dependen del tipo de demanda del producto:
9 Inventario de demanda independiente: Ocurre cuando la producción y
venta del producto esta sujeta a la demanda del mercado.
9 Inventario de demanda dependiente: Depende de la demanda de otro
producto..
Una buena administración de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo
de demanda del producto respecto al ritmo de provisión de insumos, para
garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el
producto lleguen en buenas condiciones para su uso.
5.3.1 Aspectos claves del aprovisionamiento

Algunos empresarios fracasan al calcular con gran detalle los métodos y tiempos
de proceso productivo o de servicios y dedican muy poca atención a la gestión de
compras, a la selección de materias primas y a la búsqueda de buenos
proveedores. En agricultura y agroindustria el aprovisionamiento es un factor clave
para el éxito o fracaso de las empresas.
Para tener una política de aprovisionamiento adecuado es importante elaborar un
Plan de Necesidades de insumos y una selección de los proveedores.
a) Plan de necesidades de materias primas y otros materiales. Este plan
responde a las necesidades de: Qué, cuando y cuanto comprar los insumos,
además de establecer la frecuencia de compra.
8
El incremento de la demanda como es el caso de las compras estacionales (Navidad, 28 de julio),
obligan a las empresas a acumular mayor número de inventarios para evitar desabastecimientos.
31
El plan cuenta con tres puntos de referencia: el plan operativo, la estructura del
producto y la política de existencias, en el gráfico 4 se esquematiza su relación
con el plan de necesidades de recursos materiales
Gráfico 4. Puntos de referencia al elaborar el Plan de Necesidades de

Recursos Materiales
Previsión Pedidos
de ventas de clientes
Acuerdos
PLAN DE OPERACIONES
con clientes
Política de productos a producir Diseñador
la empresa cuándo se necesitan Ingeniero
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

POLITICA DE EXISTENCIAS
cómo es producido
pedidos a producir el producto
plazos de entrega lista de materiales
stock de seguridad y componentes
PLAN DE NECESIDADES
DE RECURSOS MATERIALES
qué comprar
cuánto comprar
cuándo comprar
qué pedidos realizar
• El plan de operaciones, indica la oportunidad y la cantidad requerida de cada

producto terminado. El desarrollo de este plan parte de las previsiones de
ventas y los pedidos ya existentes de los clientes.
• La estructura del producto, detalla la lista de componentes necesarios con
sus respectivas especificaciones 9 e indica el modo de elaboración del producto
para obtener el producto final.
9
Características físicas o químicas, dimensiones y tolerancia, embalaje y formas de envío, condiciones de
recepción y comprobación de calidad.
32
• Política de existencias, indica los niveles de almacenamiento de materiales

que la empresa adoptará en función de los plazos de entrega acordados con
los proveedores y los clientes. Los inventarios de existencias indican también
los materiales que existen en cada momento.
b) Seleccionar los proveedores
Es importante estudiar el mercado de proveedores antes de seleccionarlos. Es
preciso saber quienes son los proveedores principales y su peso en el
mercado.
Analice a los proveedores: cómo actúan, cuáles son sus precios, sus
condiciones de pago, sus plazos de entrega, calidad de sus productos,
seriedad en su actuación, y si se trata de distribuidores “integrados hacia
adelante” o vinculados con la competencia. Esto ayudará a establecer con
ellos acuerdos claros y específicos.
En el caso de productos agropecuarios, puede ser necesario desarrollar el
enfoque de cadena productiva para asegurar el abastecimiento y la calidad de
las materias primas. También será necesario desarrollar proveedores
brindando asistencia técnica y financiamiento para agricultores con el fin de
generar volúmenes exportables en la oportunidad, cantidad y calidad
requeridas.
Como referencia es útil sistematizar los datos de los principales proveedores en un
cuadro como el siguiente:
% del Plazos y
Nombre del Productos Condiciones
mercado que Precios Calidades época de
proveedor que ofrece de pago
controla entrega
Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un

solo proveedor, y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de
contar con “proveedores-reserva”. También debe evitar la tentación de comprar a
proveedores que ofrecen materias primas de mala o dudosa calidad.
33
5.3.2 Gestión del Almacenamiento

Con una buena gestión de existencias se garantiza al cliente la oportunidad y la
calidad del producto y /o servicio solicitado, con mínimo costo para la empresa.
a) Factores que determinan la política de almacenamiento:
9 El ciclo temporal del producto: ¿Cuánto tarda producir determinada
cantidad del producto o brindar un servicio?, o ¿cuál es la época de
producción?
9 La previsión de ventas: indican las fluctuaciones esperadas de la
demanda, sirve de referencia para determinar los niveles de stocks en
cada mes.
9 Los plazos de entrega, indican el tiempo que transcurre entre el pedido y la
entrega del producto al cliente.
b) Stock de seguridad
La empresa debe prever un nivel de almacenamiento mínimo “de seguridad” que
se debe almacenar para hacer frente a los pedidos. El “stock” de seguridad varía
de sector a sector considerablemente.
Gráfico 5. Factores determinantes en la Política de Almacenamiento
CICLO TEMPORAL
DEL PRODUCTO
¿Cuánto se tarda en producir
o brindar un servicio?
PREVISIÓN DE VENTAS PLAZOS DE ENTREGA
¿Cuánto se vende ¿Qué tiempo medio

mes a mes? transcurre entre el pedido
y la entrega al cliente?
NIVEL DE EXISTENCIAS
ALMACENADAS
- Materias primas
- Productos semielaborados
- Productos elaborados
34
5.4 Las alternativas en inversiones de activo fijo

Frecuentemente se comete el error de invertir demasiados recursos en activos
fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo. Al efectuar una inversión en un
momento no adecuado, la empresa puede quedar sin fondos para su actividad
cotidiana. También es importante asegurar la flexibilidad de las inversiones en
activos fijos para facilitar la desinversión.
¿Comprar o alquilar?
Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es
preferible comprar o alquilar el suelo, el edificio, y las máquinas. ¿es preferible
comprar maquinaria nueva o usada? ¿Es conveniente acogerse a algún sistema
de leasing?. Así mismo es importante tener en cuenta el servicio de
mantenimiento y reparación de las instalaciones y maquinaria así como la
capacidad de las personas que trabajan en la empresa para utilizarlas
eficazmente.
Política de amortización
Es importante prever el tipo la política de amortización para las inversiones en
activo fijo. Estas deberán calcularse en función del ritmo del cambio tecnológico,
del proceso productivo y del ciclo de vida del producto.
Utilización de la capacidad productiva
En función de las previsiones de ventas, es importante calcular y prever el grado
de utilización de la capacidad productiva.
35
VI. PLAN ADMINISTRATIVO
6.1 Objetivos
El factor humano es crítico en cualquier empresa. El personal y la gestión de la
empresa determinan su éxito, independientemente de la rentabilidad de la
actividad y /o la idea del negocio.
En el plan administrativo deberá mostrarse que el equipo promotor de la empresa
está capacitado (formación, experiencia y logros) para conducirla. Se determinan
las responsabilidades del equipo expresándose en un organigrama. Debe
identificarse el tamaño del personal, la evolución prevista a mediano plazo así
como los sueldos y la forma de reparto de los beneficios.
Tres aspectos son importantes a nivel administrativo.

9 El análisis de la capacidad del o los que dirigen la empresa. No todas las
personas están capacitadas para conducir una empresa y exportar.
9 El perfil profesional de los recursos humanos que requiere la empresa y las
remuneraciones.
9 Definir la estructura organizativa de la empresa. La asignación de funciones y
responsabilidades y la comunicación interna
6.2 Características personales del Empresario.

Los requisitos básicos para un empresario exitoso son la capacidad técnica para
crear y dirigir una organización y capacidades personales. Sin estas
características el mejor producto para el mayor y mejor mercado tendría escasas
posibilidades de éxito.
La capacidad técnica implica no solo la posesión de una idea acerca de un
producto o servicio sino la habilidad de evaluarla y desarrollar un plan de acción.
La capacidad personal implica la posibilidad de organizar un equipo de personas
capaces de resolver problemas. Capacidad para definir objetivos realistas y el
camino para conseguirlos.
36
Las características que indican la capacidad empresarial son las siguientes:

9 La necesidad de obtener 9 La habilidad para organizar
resultados
9 La orientación hacia el futuro
9 Responsabilidad
9 La habilidad innovadora
9 La preferencia por los riesgos
moderados
9 Ajustarse rápidamente a los
cambios
9 La percepción de las
probabilidades de éxito
9 Habilidad para tratar imprevistos
9 Capacidad para desarrollar
múltiples actividades
6.3 El perfil profesional y humanos necesarios

La empresa requiere de profesionales y otros recursos humanos para su
funcionamiento. Definir los siguientes aspectos son fundamentales para su
identificación:
a. Habilidades profesionales o personales que necesita la empresa, orientadas
por el tipo de producto y/o servicio, el tipo de mercado, la filosofía general y
personal de la empresa,
b. Vinculación entre la empresa y las personas que trabajan. En agricultura u
agroindustria la subcontratación es una modalidad frecuente.
c. Costo de los profesionales y del personal, en términos de renumeración y
capacitación
d. Cómo seleccionar a los candidatos, definir los perfiles según los fines de la
empresa
6.4 Estructura organizativa de la empresa y asignación de

responsabilidades.
Las empresas deben contar con una estructura y una organización básica ya
que es importante la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios. El
organigrama ayuda definir el número necesario de personas y los niveles de
mando y dependencia, así como la asignación de funciones.
37
Cuadro de Necesidades de Personal

Definición de perfiles y Tipo de vinculación a Nº de personas Remuneración
habilidades necesarias establecer con la necesarias
Promedio (S/)
empresa
6.5. Políticas de la administración
El plan administrativo debe sistematizar las políticas o criterios que sigue la

empresa para mantener una correcta administración.
Las políticas que generalmente se consideran en el plan están referidas a:
− La administración del personal
− Las remuneraciones
− Política de aseguramiento de calidad
− Política sobre la producción
38
VII. PLAN FINANCIERO
En el plan financiero se calculan los recursos financieros o el dinero que

requerirá el empresario para la marcha del negocio. En este plan se calcula
cuánto dinero requiere la empresa, cuándo se necesita y para qué lo necesita.
Igualmente se calcula cuál es el beneficio que se espera del negocio
relacionándolo con el dinero aportado (capital) para conocer su rentabilidad.
Finalmente se identifican las distintas fuentes de recursos financieros con que
puede contar la empresa y cómo establecer un equilibrio entre el tipo de
recursos que cuenta y el destino que se le da.
El plan financiero es importante para el inversionista, le permite entender el
contenido de las proyecciones y conocer los supuestos que se han usado para
estimar su utilidad proyectada.
En el plan financiero se transforma en unidades monetarias la información e
indicadores encontrados en el análisis de mercado, los planes administrativo y
operativo. Es probable que al traducir en cifras se modifiquen algunos aspectos
de estos planes. En esta etapa se plantea la viabilidad y coherencia del plan de
la empresa.
Es imprescindible explicitar los supuestos e indicadores importantes para el
cálculo del crecimiento proyectado de ventas, márgenes brutos, efectos
inflacionarios, entre otros.
Con estas recomendaciones se realiza el estudio económico financiero que
deberá presentar los siguientes puntos:
9 Plan de inversiones Iniciales. 9 Flujo de caja

9 Plan de financiación 9 Balance de Pérdidas y ganancias
9 Sistema de cobros a clientes 9 Punto de equilibrio
9 Sistema de pago a proveedores 9 Ratios de rentabilidad
39
7.1 Plan inversiones Iniciales

Consiste en el cálculo y la determinación de todos los fondos o inversiones en
activo fijo y activo circulante que requiere la empresa en un horizonte temporal
determinado.
En el caso de empresas que ya se encuentran operando, deberán asignarle el
costo que le corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva
inversión.
Los fondos invertidos pueden descomponerse en activos fijos y activo circulante
o capital de trabajo.
Activo fijo, comprende todos los activos tangibles: inmuebles, muebles y
cualquier elemento tangible de un proyecto de inversión que tenga un período de
permanencia superior al año. Son activos fijos:
Terrenos, Edificios, Maquinaria y herramientas, Elementos de transporte,
mobiliario y equipos informáticos, Gastos amortizables, Gastos de
constitución.
Activo circulante o capital de trabajo, Es el capital necesario para inversiones
a corto plazo y que permiten afrontar gastos durante un lapso de tiempo
determinado, desde el inicio de las actividades de la empresa hasta que
empiece a generar ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados.
Incluyen los siguientes conceptos:
Existencias, Cuentas a cobrar, Cuentas a pagar, Caja,
A continuación se presenta un ejemplo de plan de inversiones de una empresa
comercializadora de papaya localizada en la selva central. Esta empresa cuenta
con un plan de asistencia técnica cuya inversión ingresa en el plan de
inversiones. Los datos que se consignan en los cuadros son aproximaciones a
este tipo de negocio. El período de vida del negocio es de tres años.
40
Plan de inversiones iniciales ( US $)

Año ----> 0 1 2 3
Activo fijo Valor Residual

Bienes de Capital y Equipo 15.000 11.400
Centros de Acopio 8.000 7.200
Equipo 1.000 600
Movilidad 6.000 3.600
Capital de Trabajo 10.497 10.497

Compra/seleccion * (1 mes) 8.998 8.998
Materiales 1.000 1.000
Imprevistos (5%) 500 500
Asistencia Tecnica 8.000 19.600 19.600 17.600

Personal
4 Promotor Comercial 200 9.600 9.600 9.600
Gastos Operativos 8.000 8.000 8.000
Talleres de Capacitacion 5.000 5.000 5.000
Combustible 3.000 3.000 3.000
Costos de mercadeo 8.000 2.000 2.000
Estudios de mercado 6.000
Publicidad y promocion 2.000 2.000 2.000
7.2 Plan de financiación

Se indican las diferentes fuentes de financiación para la empresa. Los recursos
pueden provenir de: recursos propios (capital), préstamos, subvenciones.
- Recursos propios, se generan por las aportaciones del empresario y los
accionistas. Son recursos que aportan a la empresa libertad de acción.
- Préstamos, obtenidos de terceras personas o entidades financieras, etc
bajo el compromiso de devolución en fechas determinadas. Si el plazo de
pago es mayor a 12 meses se considera de mediano y largo plazo,
generalmente financian inversiones productivas. Si es menor a 1 año es
de corto plazo y financia la actividad de la empresa.
- Subvenciones, fondos aportados por personas e instituciones ajenas a la
empresa y que no exigen devolución ni generan intereses por el uso. En
el análisis financiero, se le incluye como fondos propios. Por lo general se
obtiene de organismos públicos y ONG´s.
41
Prosiguiendo con el ejemplo de una empresa de comercialización de papaya

proveniente de la selva central se presenta el cuadro de fuentes de
financiamiento que incluye capital, financiamiento y donación. Los datos de
cuadro siguiente son aproximados
Fuentes de financiamiento
Estructura
Total
Aporte Propio Préstamo Cooperación
Activos Fijos 10% 90% 100%
Capital de Trabajo 100% 100%
Asistencia tecnica 20% 80% 100%
Préstamo Condiciones
Plazo en años 3 (sin periodo de gracia)
Tasa de interes anual en dólares 12%
Cronograma de financiamiento
Año ----> 0 1 2 3
Aporte Propio 3.100 3.920 3.920 3.520

Activo fijo 1.500
Asistencia tecnica 1.600 3.920 3.920 3.520
Subvención
Cooperación (Fondo no reembol 6.400 15.680 15.680 14.080
Préstamo 23.997
Activos fijos 13.500
Capital de Trabajo 10.497
7.3 Cálculo de ingresos y gastos. Proyecciones.

Los cálculos de ingresos y costos son en unidades y valor, se realizan en
función de previsiones de ventas y de producción. Para la proyección de
ingresos y costos se recomienda que sea mensual para el primer año operativo
y anual para los subsiguientes años.
42
Para la estimación de los ingresos y gastos será necesario que se especifique el

plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro a clientes.
7.3.1 Estimación de los ingresos.

La empresa en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso,
dependiendo de la naturaleza del mismo y del volumen de actividades que
realiza.
Los ingresos pueden provenir de:
9 Ingresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio
proyectado). En la actividad agrícola la estimación de los ingresos
requiere de cuidadosas estimaciones porque la producción es afectada
por variables no controlables (clima, variaciones estacionales). Las
actividades ganaderas son más previsibles.
9 Venta de subproductos y/o desechos .
9 Ingresos Financieros, se generan por la colocación temporal de fondos
disponibles del sistema financiero, las ganancias provienen de los
intereses.
9 Ingresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de
activos fijos (maquinaria, equipo) que son reemplazados según el
calendario de inversiones de activos fijos.
9 El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendría el
activo al final del proyecto.
9 Recuperación del capital de trabajo: Se logra al final de cada ciclo
productivo y se convierte en ingreso al final de la vida útil del proyecto. Si
el proyecto continúa, el capital de trabajo vuelve a ser utilizado y no
estará a disposición del inversionista.
43
7.3.2 Estimación de los costos totales.

Se consideran los costos de producción (directos e indirectos), de administración
de comercialización y financieros.
TIPO DE COSTO ÍTEMS QUE INCLUYEN

a) Costos de producción Costos directos:
(directos e indirectos) • Requerimiento de Materias Primas
• Requerimiento de Mano de Obra,
Costos indirectos:
• Dirección y supervisión, Mano de Obra
Indirecta,
• Energía Eléctrica, Mantenimiento de Planta,
Suministros de Mantenimiento, materiales
indirectos
• Seguros, Alquileres
• Depreciación de maquinaria y equipos de
planta.
b) Los costos administrativos • Sueldos y salarios del área administrativa:

(leyes sociales, tributos, contribuciones, seguros
del trabajador, entre otros).
• Suministros: (útiles de escritorio, papel, cintas,
entre otros)
• Agua, luz y teléfono: consumidas en el área
administrativa.
• Mantenimiento de las oficinas.
• Depreciación: Equipos, muebles y enseres.
c) Los gastos de venta • Actividades relacionadas a la promoción y venta

del producto.
• Sueldos y salarios del área de ventas: Los
gastos relacionados directamente con el
personal de ventas.
• Comisiones: % de comisión sobre las ventas.
• Campañas publicitarias.
• Otros gastos: Teléfono, materiales de
promoción.
d) Los costos financieros • Son los intereses que se deben pagar por los
capitales obtenidos en calidad de préstamo.
• Comisiones por manejo de fondos
44
El siguiente formato de costos es típico para un cultivo:
Costo de producción para una hectárea de papa.
Época Unidad Precio Valor

Concepto de de Cantidad Unitario Total
ejecución Medida s/. s/.
1. Costos de Producción
a) Costos directos
. Semillas
. Fertilizantes
. Fungicidas
. Mano de obra
b) Costos indirectos
.Capataz
. Suministros
. Lubricantes
2. Gastos de Adminsitración
y ventas
a) Gastos de adminstración
. Servicios generales
b) Gastos de venta
. Gastos de comercialización
3. Gastos financieros
. Intereses
. Amortización
Total costo por hectárea sembrada
7.3.3 El Cálculo de la depreciación y amortización

Se reconoce como depreciación a la pérdida de valor de un activo de la empresa
por desgaste y obsolescencia, constituyéndose en un rubro de egresos que no
genera un desembolso en efectivo, sino más bien un registro contable de un
gasto.
El método generalmente utilizado es la denominada depreciación lineal, el cual
consiste en asignar a cada activo una vida útil, dividiendo el valor de adquisición
entre el número de periodos (puede ser meses, años u otro según convenga).
La determinación de la vida útil ya se encuentra definida por los usos y normas
contables. El cuadro presenta los porcentajes de depreciación según rubro.
45
Porcentajes de depreciación anual según rubro

Rubro Depreciación Anual
Edificios y Plantas 3%
Maquinarias y Equipos 10%
Vehículos 10-20%
Muebles y Enseres 10%
Equipos de oficina 10%
Computadoras 20%
Ganado de Trabajo y reproducción 25%
Otros 10%
La amortización se aplica a los activos diferidos o inversión intangible. Se

consideran las siguientes tasas de amortización:
Tasas de amortización
Rubro Depreciación Anual
Estudios 10%
Licencias 10%
Marcas 10%
Patentes 10%
7.3.4 Cálculo del Valor residual.

Se calcula a partir de la aplicación de las tasas de depreciación a los activos. Si
la tasa de depreciación es anual, se descuenta el valor resultante del valor inicial
de la inversión.
Cálculo de depreciaciones
INVERSIÓN Tasa de Valor
ACTIVO 1 2 3 4
(US $) deprec. Residual
Terreno 30,000 0 30,000
Maquinaria 10,000 10 1,000 1,000 1,000 1,000 6,000
Ganado 6,000 25 1,500 1,500 1,500 1,500 0
TOTAL 46,000 2,500 2,500 2,500 2,500 36,000
46
7.4 Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
El Estado de Ganancias y Pérdidas (EGP) sirve para determinar los resultados

netos (utilidades o pérdidas) de la empresa en determinado período. El EGP
muestra lo ocurrido durante un período determinado y mientras que el balance
general muestra la situación de la empresa a una fecha determinada.
El criterio de cálculo viene dado a partir del momento en que se establece la
obligación de pagar o de cobrar, es decir, a partir de la formalización de las
facturas o boletas de ventas y de gastos.
Utilidad del Estado de Ganancias y Pérdidas (EG P):

Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las
operaciones de la nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y
no de rentabilidad, pues para conocer esta última hay que considerar la
cantidad de capital invertido.
Saber cuál va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer
cuáles son los capítulos claves de tal estructura es esencial, para
concentrar en ellos los esfuerzos para reducirlos al máximo.
Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los
gastos de la nueva empresa. Por ejemplo, saber qué gastos crecen más
rápido.
En el siguiente formato se presenta el esquema de un Estado de Ganancias y
Pérdidas.
47
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Período de tiempo
CONCEPTO
1 2 3 4 5
INGRESOS
1. Ingresos por ventas
EGRESOS
2. Compra de Materias Primas
3. Mano de Obra Directa
4. Costos indirectos de fabricación
5. Sub-Total Costos de Producción (2+3+4)
6. Utilidad Bruta (1-5)
7. Gastos de administración
8. Gasto de Ventas
9. Utilidad Operativa (6-7-8)
10. Ingresos Financieros
11. Otros ingresos.
12. Depreciación
12. Utilidad antes de Intereses e Impuestos
(9+10+11-12)
13. Interés del préstamo.
14. Utilidad antes de Impuestos (12-13)
15. Impuestos
16. Utilidad Neta (14-15)
7.5 Balance General
El Balance General tiene por objetivo exponer los activos (bienes y derechos de
propiedad) así como las fuentes ajenas y propias (los pasivos) que permitieron el
financiamiento de la empresa en una fecha determinada.
El Balance General Proyectado permitirá ver cuál va a ser el patrimonio de la
empresa y cómo estará estructurado. Esta estructuración indicará con qué tipo
de recursos financieros contará el negocio y cuánto dinero supone cada uno de
ellos. Asimismo, indicará la utilización de tales recursos.
De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta que permite
ver si existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que se piensa
poseer y el uso que se le dará a los mismos.
La igualdad fundamental del balance es:
48
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
A continuación se describen cada uno de los elementos que componen el

Balance General:
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa, los derechos y
/o cobros por efectuar. Según la facilidad para transformarse en dinero, los
activos se clasifican corrientes y no corrientes.
9 Activos corrientes:
disponibles: dinero en efectivo y los cheques.
realizables: mercaderías a ser vendidas o cuentas por cobrar.
9 Activos no corrientes: son los bienes de la empresa destinados a ser
utilizados para la producción, y no para venta; por ejemplo, maquinaria,
construcciones, vehículos.
Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con
terceros. Según el plazo de respuesta a las obligaciones, los pasivos son:
9 De corto plazo: son exigibles a corto plazo (menos de 1 año), por
ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.
9 De largo plazo: son las obligaciones exigibles en un plazo que excede al
año comercial. Ejm: deudas hipotecarias, los créditos de largo plazo, etc
Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los
propietarios de la empresa y utilidades que se mantienen como reserva frente a
situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueño y no a la empresa, por
tanto, se registra como pasivo en el balance.
Normalmente, el Balance General se presenta confrontando el activo con el
pasivo en una misma página, en la cual, además, se expresa el patrimonio de la
empresa en una fecha determinada.
49
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL
ACTIVOS PASIVOS
Activo Corriente Pasivo Corriente

1. Caja y Bancos 6. Deuda de corto plazo
Dinero en efectivo y en cuenta Préstamos bancarios de corto plazo, pagares, cartas
corriente de crédito de importación.
2. Cuentas por cobrar 7. Cuentas por pagar
Representa el importe de las Deuda a los proveedores
ventas a crédito.
3. Inventarios 8. Otros
Incluye bienes terminados, bienes Remuneraciones y participaciones de los trabajadores.
en proceso y materia prima
9. Parte corriente de la Deuda de Largo Plazo.
Es la parte del préstamo de largo plazo que debe pagarse
durante el año corriente.
Activo no Corriente Pasivo No Corriente

4. Inmuebles, Maquinaria y Equipo 10. Deuda a largo plazo
Valor de los terrenos, edificios, La parte no corriente del préstamo de largo plazo.
maquinarias, mobiliario.
5. Activos Intangibles
Patentes, Normas de Calidad PATRIMONIO
ISO 9000-2000, ISO 14000, otros.
11. Capital Social
Es el aporte de los accionistas.
12. Donaciones
De personas naturales o jurídicas
13. Utilidad Acumulada
Suma de las utilidades de los ejercicios anteriores.
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

(1+2+3+4+5) (6+7+8+9+10+11+12+13+14)
El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una

empresa.
9 Solvencia: Expresa si la empresa tiene suficientes activos totales para
responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.
9 Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y

activos realizables para enfrentar las necesidades de pago urgentes,
correspondiente a sus pasivos de corto plazo.
9 Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.
50
Con la información del Balance General y el del Estado de Pérdidas y

Ganancias, se calculan Índices que permiten evaluar la situación financiera de
la empresa en un determinado momento. Los principales índices financieros son:
La razón de liquidez, tasa de apalancamiento y tasa de rentabilidad.
7.6 Flujo de caja

Muestra el movimiento de efectivo (dinero) de la empresa, las necesidades de
financiación de la empresa en el corto y en el largo plazo mediante diferencias
de ingresos y gastos para cada período de tiempo.
El estado de los flujos de caja es más útil que el balance general al pronosticar
cuándo se necesitarán los fondos y en qué montos, y se relacionan en la medida
en que el saldo final obtenido debe coincidir con el saldo final de efectivo que
presenta el balance.
Cuando se inicia el negocio el flujo de caja es una herramienta a partir del cual
es posible establecer la viabilidad económica de la empresa o negocio.
Las proyecciones de los flujos de caja se deben hacer en períodos mensuales
para las etapas iniciales del negocio (primer año), trimestrales para el segundo
año y anuales para los años siguientes. Con el fin de visualizar el efecto de la
estacionalidad, ciclos productivos.
La valorización de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dólares,
utilizando los tipos de cambio vigente a la fecha.
Tipos de flujo de caja
Según la estructura del flujo de caja. Se clasifican en 2 tipos:
9 Flujo de caja económico.- En este flujo se contabiliza los ingresos y
egresos económicos incluido el monto de la inversión. Al banco o entidad
financiera le interesa este resultado porque demuestra la rentabilidad del
negocio o la empresa sin el financiamiento respectivo. No se considera
las depreciaciones por no ser una salida del efectivo.
A partir del flujo de caja económico proyectado se calculan los
indicadores de rentabilidad del negocio: VANE (Valor Actual Neto
Económico), TIRE (Tasa Interna de Recuperación Económica), PRKE
(Período de Recuperación de Capital Económico) y el BCE (Beneficio
Costo Económico)
51
9 Flujo de caja financiero.- Incluye los ingresos y egresos de efectivo

vinculados al financiamiento de la inversión por terceros (préstamo,
amortización, intereses y crédito fiscal). El flujo financiero es de suma
importancia para el dueño del negocio, porque de este rendimiento va a
depender el rendimiento del aporte propio contrastando el aporte que
realiza el dueño con los ingresos netos.
Al ser actualizado el resultado financiero con el costo de oportunidad del
capital (COK) se obtiene el Valor Actual Neto financiero (VANF), la (Tasa
Interna de Recuperación Financiero (TIRF), el Período de Recuperación
de Capital Financiero( PRK) y el Beneficio Costo Financiero (BCF)
Factores a considerar en el Flujo de Caja Económico y el Flujo de Caja

Financiero ( o flujo de caja total)
Costos de
Inversión
Flujos de
Vída útil (n) Inversión y
liquidación
Valor residual
Costos Fijos
Costos variables
Flujo de Caja Flujo de

Ingresos económico Caja
operativo Económico
Flujo total
Cambios Capital o Flujo de
Préstamo
de trabajo Caja
financiero
Flujo de
Impuestos Amortización
Financiación
Neta
Intereses
Escudo Fiscal
52
Formato de flujo de caja

El formato que se presenta a continuación es general. Deberá adecuarse a las
características y naturaleza del producto que se va a evaluar.
El flujo de caja o estado de efectivo es el principal documento financiero para la
evaluación económica financiera. De su estructura se obtienen dos cuentas
importantes: El resultado Económico y el Resultado financiero
Flujo de Caja Proyectado.

Periodo de tiempo
Concepto
0 1 2 3 4 5
I. Total Ingresos
Ingreso por venta
Valor residual
Otros
II. Costos
Costos de operación
Gastos administrativos
Gastos promoción y ventas
Impuestos
III. Inversión
Inversión fija tangible
Inversión fija intangible
Capital de trabajo
IV. Flujo de Caja Económico o
Resultado Económico
Financiamiento
Amortización
Intereses
Escudo Fiscal
V. Flujo de Caja Financiero o
Resultado Financiero
Diferencias entre el Flujo de Caja, el Estado de Ganancias y Pérdidas, y

Balance General 10
Estado de
Registra: Flujo de Caja Pérdidas y Balance General
Ganancias
. Inversión Si No Si
. Préstamo Si No Si
. Intereses Si Si Si
. Amortización Si No Si
. Depreciación No Si Si
10
Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión. Colección PYME 4. Sánchez Yábar, Guido.
SYSA Inversiones y Finanzas. 1997. Lima, Perú. pp. 56.
53
El flujo de Caja incluye sólo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo.
La depreciación es una provisión para reposición de activos, en realidad no es
un egreso de efectivo de caja, esta cuenta representa el desgaste y la
obsolescencia de un activo.
Interrelación entre flujo de Caja Económico y Financiero, el estado de

Ganancias y Pérdidas, y el Balance General
FLUJO DE CAJA ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
INGRESOS INGRESOS (ING.)

+ Precio COSTO DE VENTAS
+ Cantidad COSTO DE FAB. PROD. VENDIDOS
COSTO DE OPERACIÓN (CO)
DEPRECIACIÓN (DEP.)
COSTOS GASTOS FINANCIEROS (I)
- COSTOS DE INVERSIÓN UTILIDAD BRUTA
- Terrenos IMPUESTO =t(ING.-CFPV-CO-DEP.-I)
- Edificios UTILIDAD NETA
- Maquinaria
- Equipo Utilidades retenidas
+ Cambio capital de trabajo Dividendos
- COSTOS DE FAB. PROD. VENDIDOS (CFPV)
- Mano de obra
- Materia prima BALANCE GENERAL
- Gastos indirectos de fabricación ACTIVO
- COSTOS DE OPERACIÓN (CO) CORRIENTE
- Administración Caja
- Ventas Cuentas por cobrar
- IMPUESTO = t ( ING.-CFPV-CO - DEP ) Inventarios
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (FCE) Productos terminados
FINANCIAMIENTO NETO Productos en proceso
+ Préstamo recibido Materia prima
- Amortización FIJO
- Intereses (I) Terrenos
+ Escudo fiscal ( t x I ) Edificios
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF) - Dep. acum. edificios
Maquinaria
- Dep. acum. maquinarias
Equipo
- Dep. acum. equipo
PASIVO
CORRIENTE
Cuentas por pagar
DEUDA LARGO PLAZO
PATRIMONIO
Capital
Utilidades retenidas acum.
Excedentes
54
7.7 Evaluación Financiera Básica
El análisis de inversión busca determinar la rentabilidad de una inversión o

comparar la rentabilidad de dos o más alternativas de inversión.
7.7.1 El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de

Descuento
El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o tasa de descuento es el
rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversión con igual riesgo. No
es un indicador de rentabilidad pero sirve para evaluar la conveniencia
económica del Negocio.
El COK es una tasa de rentabilidad mínima requerida por los inversionistas y
será aceptada dado un nivel de riesgo similar al del negocio.
Generalmente, se utiliza como referencia la tasa de interés activa del sistema
financiero nacional. Aunque el COK depende también de la solvencia del
empresario (acceso al crédito internacional o a tasas preferenciales,
posibilidades de inversión en otros proyectos de igual riesgo, entre otros).
7.7.2 Indicadores Financieros de Rentabilidad

Para medir el desempeño de una inversión, o contestar la pregunta sobre si ésta
paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza
varios indicadores:
a) Valor Actual Neto (VAN). El indicador más importante en la evaluación
de la rentabilidad del negocio, se estima a partir de los flujos de caja
proyectados
b) Tasa Interna de Retorno (TIR). es la tasa de descuento (COK) que hace
el VAN igual a cero. A esta tasa el valor presente de los ingresos es igual
al valor presente de los egresos.
c) Relación Beneficio Costo (RBC). la relación entre el valor actualizado
de los beneficios y el valor actualizado de los costos a una determinada
tasa de descuento (COK)
d) Periodo de Recuperación del Capital (PRC). Permite conocer el tiempo
para recuperar el capital invertido.
55
7.8 Análisis de sensibilidad
El análisis consiste en evaluar cómo se comporta la rentabilidad ante los

cambios en los valores de las variables que intervienen en su cálculo. Permite
evaluar el impacto de estos cambios sobre el VAN y la TIR.
El objeto de este análisis consiste en identificar las variables con mayor
influencia sobre el VAN para:
9 Analizar y explorar con mayor rigor en la fase de evaluación y selección,
la posibilidad de cambios significativos en las variables que afectan el
negocio.
9 Controlar y efectuar el seguimiento del negocio en la fase de ejecución.
En el negocio existen factores sobre los cuales se deciden (variables
controlables), y otros factores que pueden ser solo estimados (variables no
controlables).
Variables controlables:
9 Precio
9 Producto
9 Logística
9 Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:

9 Competencia
9 Consumidores
9 Entorno económico, político, y legal.
El análisis de sensibilidad del VAN es unidimensional cuando la sensibilización

se aplica a una sola variable y multidimensional cuando se incorporan el efecto
combinado de dos o más variables.
Al plantearse cambios en las variables se configuran escenarios pesimistas y
optimistas. Por ejemplo, con tendencias a la disminución en los precios del café
será necesario efectuar análisis de sensibilidad bajo estas condiciones.
56
7.9 Punto de Equilibro: Análisis Costo–Volumen–Utilidad (CVU)
El punto de equilibrio se define cuando los ingresos son iguales a los costos,
por lo tanto con beneficio igual a cero. Permite determinar el volumen de ventas
a partir del cual la empresa obtendrá beneficios y plantearse una meta.
Para efectuar un análisis CVU se requiere clasificar los costos y gastos en “fijos”
y “variables”, según el nivel de relación con la producción. Por ejemplo los
gastos efectuados en fertilizantes afectarán el nivel de la producción agrícola,
mientras que la compra de uniformes para los trabajadores no tendrá efecto
alguno.
Una vez efectuada la clasificación procederemos a calcular los siguientes
valores e indicadores que nos servirán para determinar el Punto de equilibrio:
o El costo fijo total (CF): es la suma de todos nuestros costos y gastos fijos.
o El costo variable unitario (CV): es la suma de todos nuestros costos y
gastos variables dividida entre el número de unidades producidas.
o El margen de contribución unitario: Se obtiene de restar el precio unitario
del costo variable unitario.
o El ingreso de equilibrio: Es el nivel de ingreso que nos permite cubrir los
costos totales, es decir, tenemos un nivel de ventas en el cual la empresa
no gana ni pierde.
o Cantidad de equilibrio: Es la cantidad mínima que debemos vender para no
incurrir en pérdidas. Se calcula con la siguiente fórmula.
CF
P e=
Ingreso - CV
cantidad cantidad
57
VIII. BIBLIOGRAFÍA
1. Pope, J. Investigación de Mercados. Guía Maestra para el Profesional.

Bogotá. Grupo Editorial Norma. 2002.
2. Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa.
Lima: Universidad del Pacífico. 2003.
3. Maitland, Lain. Cómo Confeccionar un Plan de Negocio en una Semana.
2004. Ediciones Gestión 2000.
4. Ludevid, M; Ollé, M. Cómo crear su propia empresa. Factores claves de
Gestión. 1994.
5. BANCOMEXT. Plan de Negocios para la Exportación. México. 2001.
6. Marstio Tuija. Manual para Escribir un Plan de Negocios. Proyecto
SUCOF. Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de
Cooperación Internacional para el Desarrollo.
7. Banco de la Nación Argentina. Guía para empresarios PyMEs para
elaborar un Plan de Negocios. 2003.
8. Gomero G., Nicko. Formulación y Evaluación de Proyectos: Enfoque
agropecuario y rural. Editorial San Marcos. Lima, Perú. s/f
9. Kafka, Folke. Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión.
Universidad del Pacífico. Lima, Perú. 1996.
58
ANEXOS
IX Anexos
IDEAS DE NEGOCIOS
1. Oportunidades de Negocios en base a las tendencias de los
Cambios Sociales en Europa, Estados Unidos y en Perú.
ANÁLISIS DE MERCADO
2. Técnicas usadas para recoger información
3. Metodología para el Análisis de la Competencia
4. El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA)
5. CASO: Estudio de Mercado para productos alimenticios en Estados
Unidos.
6. Estudios de mercado cuy
59
ANEXO 1
IDEAS DE NEGOCIOS
Oportunidades de Negocios en base a las tendencias de los
Cambios Sociales en Europa, Estados Unidos y en Perú.
Seguidamente se caracterizan algunos cambios sociales de las últimas décadas

que dan origen a necesidades a partir del cual se han generado negocios,
muchos de estos cambios siguen constituyendo oportunidades de negocios.
a) Cambio en los ingresos personales.- En las últimas décadas ha habido

un aumento de los ingresos personales en la población de los países
desarrollados y la consolidación de segmentos poblacionales de ingresos
altos en el Perú. Estas tendencias generan nuevas necesidades:
Necesidades Negocios
En el cuidado personal Centros de gimnasia, dietética, vestuario,
peluquerías, clínicas de cirugía estética
En la vivienda Calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos
más sofisticados, decoración.
Compra o alquiler de la segunda vivienda
Comida fuera del hogar Restaurantes
Ocupación del ocio Empresas de turismo, agencias de viaje, etc.

Mayor necesidad de Informática y robótica personales
Información
60
b) Cambio en el nivel educativo.- Un mayor nivel educativo de la población

en los países desarrollados y la necesidad de formación especializada y
técnica puede conducir a una serie de nuevas necesidades como:
Formación: Perfeccionamiento profesional, idiomas, centros de
capacitación técnica y de servicios.
Mayor Información Bibliotecas, libros, revistas y periódicos
Sensibilidad creciente por Empresas de reciclaje, actividades de rehabilitación
la ecología, el medio de edificios. Empresas de previsión de impacto
ambiente y el hábitat ambiental. Empresas Certificadoras de productos
urbano orgánicos y ecológicos.
c) Cambio en el tiempo libre.- La población tiene cada día más tiempo libre.
De ahí surgen necesidades de tipo:
Deporte Centros de deporte y tiendas especializadas de
vestimenta y equipo deportivo.
Desarrollo de la Centros de: aprendizaje de artes plásticas,
creatividad cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos
musicales. Escuelas de danza moderna y típica.
Recreacionales Espectáculos urbanos y relacionados a la cultura
andina, turismo urbano y rural.
Jardinería Centros de enseñanza, tiendas de herramientas,
viveros especializados, libros.
61
d) Cambio en la esperanza de vida.- Los avances médicos y científicos

alargan la vida de las personas, creándose nuevas necesidades:
Servicios médicos Centros médicos en geriatría.
especializados para
ancianos.
Residencias para Centros de reposo y casas para ancianos.
ancianos
Atención y cuidado de Centros de capacitación especializados en
ancianos. rehabilitación y cuidado.
Recreación Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
Infraestructura y servicios Edificios especiales e instalaciones específicas.
exclusivos para gente
mayor
e) Cambio en la actividad laboral de la mujer.- Los cambios económicos y

culturales han llevado a un incremento notable del número de mujeres que
trabajan fuera del hogar. Estos cambios generan numerosas necesidades
nuevas:
Cuidado de niños Guarderías. Empleadas especializadas en niños.
Servicio doméstico Centros de empleo y centros de capacitación.
Productos alimenticios de Empresas de productos precocidos, congelados y
fácil preparación preparados.
Nuevos Producción de congeladores, hornos microondas, de
electrodomésticos lavadoras, etc.
Información Revistas específicas para la mujer que trabaja
62
f) Cambio en las formas de vida: La soledad.- El aumento del número de

personas que viven solas genera necesidades de:
Vivienda Apartamentos amueblados “pret a porter”.
Electrodomésticos Electrodomésticos de uso individual.
Productos alimenticios Sopas preparadas y congelados. Frutas de tamaño
personales reducido para consumo personal.
Servicios de contacto. Agencias matrimoniales y de contactos.
Recreación Centro de organización de actividades recreativas:
clubes, asociaciones, tertulias.
g) Cambio en la seguridad de la población.- En la sociedad actual los

miedos a la guerra, al robo, a la violación, a los accidentes , etc., originan
ideas de negocios:
En la vivienda Puertas blindadas. Rejas de seguridad. Sistemas de
alarma.
En el trabajo Vigilancia en estacionamientos, edificios, empresas,
almacenes. Sistemas de alarma
Seguridad personal. Agencias de seguridad.
Servicios de seguro. Nuevas modalidades de seguros.
63
h) Cambio en el mercado de trabajo: aumento del desempleo.- Los

desempleados tienen necesidades de:
Capacitación Escuelas privadas de recalificación profesional en
actividades específicas.
Mejorar imagen Centros de orientación profesional: preparar para las
entrevistas.
Información y Centros de información sobre demandas de trabajo
organización
i) Cambio en el entorno energético.- La escasez de recursos energéticos

tradicionales plantea necesidades de:
Nuevas fuentes de Equipos para aprovechar la energía: solar, termal,
energía eólica, gas
Reducción del consumo Métodos para reducción del consumo energético.

energético
j) Cambio en el entorno económico de las empresas.- La tendencia es

hacia la conformación de bloques tales como la Unión Europea , tratados
bilaterales y multilaterales plantea las siguientes necesidades:
Asesoramiento Empresas de asesoramiento sobre procedimientos
de integración.
De contacto. Empresas de contactos comerciales.
Capacitación Idiomas: cursos acelerados.
64
k) Cambios en la demanda de alimentos. Es cada vez más importante la

tendencia de la demanda de alimentos ligados al mejoramiento de la salud, al
bienestar y a la cultura, siempre que cumplan con los requisitos de calidad e
inocuidad generando oportunidades de negocio para el agro de los países en
desarrollo.
Alimentos libres de Cultivos orgánicos: café, cacao, plátano, alcachofa,
residuos químicos papa, carne de alpaca y otros.
Frutas y hortalizas Uvas de mesa, mangos, palta, cebolla, alcachofas,
frescas espárragos, ajíes, etc.
Productos nutraceúticos. Maca, yacón, uña de gato, guanábana, quinua,
cañihua, kiwicha, etc.
Productos étnicos. Ajíes, rocoto, cuyes, papas nativas, olluco, etc
Productos energéticos Extractos de maca y otros.
naturales.
65
ANEXO 2
Técnicas para recopilar y analizar información de los

mercados.
A) Recopilación de Información
Una vez que se ha determinado qué tipo o tipos de información se necesitan,

también deben determinarse los métodos de acceso o recolección de la
información. Los métodos y fuentes están en función del tipo de información que
se necesite.
Para conseguir la información se pueden recabar datos secundarios y primarios,

los secundarios son información existente y disponible que se ha conseguido
para otro propósito, los primarios son los que se recaban para el propósito del
estudio.
La calidad de la información debe evaluarse con base en cuatro factores:
Pertinencia, que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigación;

Exactitud, la confiabilidad de la información;
Actualidad;
Imparcialidad, se contempla la objetividad con la que se recabó
Por lo general las investigaciones de mercado se inician con la recopilación de

los datos secundarios, se recurren a fuentes internas y externas, en el
siguiente cuadro se presentan las fuentes de datos secundarios:
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS

Estados financieros de la firma, soportes
Fuentes Internas contables como facturas, registros de inventarios
y otros informes de investigación
Dependen de cada país, por lo general hay
Publicaciones departamentos especializados en cada gobierno
Gubernamentales para llevar estadísticas de los diferentes sectores
de la actividad económica
También en cada país hay diferentes medios
Publicaciones
escritos o de otro tipo que revelan las tendencias
Periódicas Y Libros
del mercado
Datos Comerciales Son los que proveen firmas especializadas
66
Este tipo de datos generalmente se consiguen con mayor facilidad, rapidez y a

menor costo que los primarios, pero tienen el inconveniente de no proporcionar
la totalidad de la información necesaria. Los métodos de acceso a datos
secundarios externos han mejorado mucho en los últimos años. No sólo ha
aumentado la cantidad de información disponible sino, quizás de modo más
significativo, la tecnología de procesamiento de datos (búsquedas
computerizadas en línea, bases de datos en CD-ROM, etc.) ha mejorado
inmensamente la capacidad del investigador para acceder a la información fácil
y rápidamente. Muchas bibliotecas ofrecen estos servicios por cuotas nominales
y hay muchas fuentes comerciales de datos sobre sectores específicos de la
industria.
Para la recolección de datos primarios hay dos métodos básicos que se utilizan:
hacer preguntas y observar. Ambos métodos de recogida utilizan formularios
estandarizados, llamados cuestionarios, que registran la información
proporcionada por los encuestados o el comportamiento de los encuestados
observado por el investigador. Hay dos tipos de cuestionarios:
Estructurados. Que listan preguntas que tienen opciones de respuestas

predeterminadas.
No Estructurados. Tienen preguntas abiertas y/o preguntas basadas en

respuestas previas.
Ambos cuestionarios pueden ser:
Encubiertos. El encuestado desconoce el verdadero objeto del estudio.
Descubiertos. El encuestado es consciente del propósito y/o de promotor

del estudio.
Es necesario tener especial cuidado al diseñar un cuestionario, se debe evitar

tanto las respuestas ambiguas como las respuestas sugeridas.
67
Planeación de la recopilación de datos primarios
La recopilación de estos datos debe ser lo más estructurada posible con el fin de
alcanzar una máxima calidad de información.
En la siguiente tabla se apreciar aspectos que se consideran en el diseño de un

plan de recolección de datos primarios.
PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS

PRIMARIOS
Instrumentos
Enfoques de Métodos de
Plan de la Muestra de
Investigación Entrevista
Investigación
Observación Correo Unidad de muestreo Cuestionario
Encuesta Teléfono Tamaño de muestra Instrumentos
Experimento Personal Procedimiento de mecánicos
muestreo
En la recolección de datos primarios puede utilizarse tres enfoques: la

observación, la encuesta y el experimento.
- La observación: consiste en recopilar datos primarios a partir de la

observación de personas, acciones y situaciones pertinentes. La
observación permite, en muchos casos, detectar información que los
consumidores posiblemente no puedan o no quieran suministrar.
- Las encuesta: es la más adecuada para procurar información descriptiva.
Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos
relativos a sus creencias, preferencias, opiniones, satisfacción,
comportamientos, etc.
- Experimental: apropiada para recopilar información causal. Estudia
relaciones de causa y efecto eliminando las explicaciones competidoras
de resultados observados.
Hay diferentes métodos de entrevista para obtener la información que se busca,

los mas difundidos son: telefónico, por correo y personal.
- La entrevista telefónica es un poco costoso, en ocasiones poco efectivo

y confiable.
- Los cuestionarios por correo tienen un costo muy bajo (más si se trata
de correo electrónico), con ellos se pueden conseguir grandes cantidades
de información pero, son de muy baja confiabilidad
- Las entrevistas personales pueden ser individuales o grupales, las
individuales son altamente confiables y flexibles, aunque resultan
costosas son las que arrojan resultados más precisos. Las grupales
68
(grupos de entre 6 y 10 individuos), consisten en reunir las personas con

un moderador o entrevistador, para obtener las diferentes impresiones
acerca de un nuevo producto o un cambio a uno ya existente, con el fin
de registrar todas las impresiones en video o cintas de grabación, que
permitan recabar la información buscada . Es altamente confiable y muy
utilizada para conocer los pensamientos y sentimientos del consumidor.
El éxito de las entrevistas telefónicas y personales depende de la buena

preparación del entrevistador y del ambiente en el que se desarrolle la
entrevista.
Técnicas de recolección de datos en función del tipo de variables
Para obtener la información que se quiere no es necesario entrevistar a toda la

población que conforma el segmento meta, basta con identificar una muestra y a
ella se le contacta para obtener la información.
El Plan de Muestreo consiste en tomar decisiones sobre tres factores, la unidad

de muestreo, el tamaño de la muestra y el procedimiento de muestreo.
La unidad de muestreo: consiste en decidir a quienes se va a entrevistar. Por

lo general resulta evidente, por ejemplo si se busca información en el proceso de
69
lanzar una nueva licuadora más potente que las existentes ¿a quien se deberá
entrevistar?
Tamaño de la muestra: la decisión se toma sobre cuántas personas deben ser

entrevistadas para que la información obtenida sea representativa de toda la
población meta.
Procedimiento de muestreo: determina cómo deberá escogerse a los

entrevistados, de tal manera que la muestra se obtendrá de manera
probabilística para que sea representativa. El muestreo probabilístico permite
obtener límites de confianza y error (en la columna a la derecha se observan los
tres tipos de muestreo probabilístico). Además del procedimiento probabilístico
se pueden determinar muestras no probabilísticas a través de factores como la
conveniencia, en la cual se seleccionan los miembros más fáciles de la
población de los que se tiene información; el juicio, en el que se seleccionan
muestra de acuerdo con el juicio del investigador y la cuota, en la que se busca y
entrevista a un número determinado de personas en cada una de varias
categorías.
Tipos de muestra probabílistica

• Muestra aleatoria simple: cualquier miembro de la población tiene
oportunidad de selección conocida e igual;
• Muestra aleatoria estratificada: población dividida en grupos mutuamente
excluyentes y se sacan muestras aleatorias de cada uno;
• Muestra de grupo (área): población dividida en grupos mutuamente
excluyentes y el investigador saca una muestra de los grupos a entrevistar
B) TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE DEMANDA Y OFERTA
Existe una considerable variedad de métodos para estimar la demanda y oferta

futura. En función de su carácter podemos clasificar las técnicas de proyección
en: métodos subjetivos, modelos causales y modelos de series de tiempo. La
validez de los resultados está estrechamente relacionada con la calidad de los
datos que sirvieron de base para la proyección.
Métodos subjetivos. Se basan principalmente en opiniones de expertos,

personas involucradas en al actividad, clientes, proveedores, etc. Su uso es
frecuente cuando el tiempo de elaborar la proyección es escaso o cuando los
datos disponibles no son confiables.
Los métodos subjetivos más comúnmente usados son: La opinión de los

expertos, el método Delphi, la investigación del mercado, consenso de panel,
pronósticos visionarios, analogía histórica, etc.
Modelos causales. Parten del supuesto de que el grado de influencia de las

variables que afectan al comportamiento del mercado permanece estable, para
70
luego construir un modelo que relacione ese comportamiento con las variables
que se estima son las causantes de los cambios que se observan en el
mercado.
Los modelos causales de usos más frecuente son: el modelo de regresión, el

modelo econométrico, el método de encuestas de intenciones de compra y el
modelo de insumo producto, llamado también método de los coeficientes
técnicos.
Modelos de series de tiempo. Se utilizan cuando el comportamiento que asuma

el mercado a futuro puede ser determinado en gran medida por lo sucedido en el
pasado, y siempre que esté disponible la información histórica en forma
completa y confiable. Estos modelos se refieren a la medición de valores de una
variable en el tiempo a intervalos espaciados uniformemente, el objetivo es
determinar el patrón básico en su comportamiento en función de cuatro
componentes que definen una tendencia: el factor cíclico, las fluctuaciones
estacionales y las variaciones no sistemáticas.
C) Técnicas/ métodos para analizar datos

Se necesita algún tipo de análisis de datos para dar a los datos algún
significado. El análisis de datos implica la introducción de los datos en el
ordenador, inspección de errores y ejecución de tablas, gráficos y varios tests
estadísticos.
• Limpieza de los datos. Proceso durante el cual se comprueban los datos

brutos para verificar que son correctos y están apuntados en el lugar
adecuado del cuestionario.
• Codificación. Habitualmente, el análisis de datos se lleva a cabo con la
ayuda de un programa de un análisis de datos computerizado que, en la
mayoría de los casos, sólo permite entradas numéricas. La codificación es el
proceso de asignar a todas las categorías de respuesta un valor numérico; es
decir, hombres = 1, mujeres = 2 y así sucesivamente.
• Tabla de contingencia. Contabilización real del número de observaciones
que caen dentro de cada categoría posible de respuesta. Como se puede ver,
hay varios empleos de la tabulación, algunos dedicados a la limpieza de los
datos y otros que permiten al investigador entender lo que significan los datos
recogidos. El examen de dos o más categorías de respuesta a la vez,
llamado tabla de contingencia, es otra forma de análisis de datos.
• Representación gráfica. La representación gráfica de las variables del
estudio suele ofrecer una forma muy simple y eficaz de entender las
distribución de los datos.
• Tests estadísticos. Finalmente, para analizar los datos se utilizan también
varios tipos de estadísticos como: medias, frecuencias, correlaciones, análisis
de series temporales, análisis de la regresión, etc.
71
Para el análisis de la información actualmente se cuentan con numerosos

programas de análisis la mayoría de ellos con editores propios que permiten el
ingreso de datos y opciones de análisis desde las estadísticas mas elementales
hasta las pruebas estadísticas mas sofisticadas (promedios, tablas de
frecuencia, tablas de contingencia, análisis de regresión, análisis de factores,
análisis discriminantes, etc. ).
Por ejemplo, el SPSS es uno de los programas de análisis más extendido, otros
serían: SYSTAT, ABSTAT, BARBBRO, EVIEWS (análisis de series de tiempo),
etc.
A nivel básico también se puede recurrir a hojas de calculo como EXCEL para el
análisis de datos, puesto que permiten calcular estadísticos básicos (distribución
de frecuencias, histogramas, medias, desviaciones típica), y otros análisis más
complejos (test de hipótesis, test chi cuadrado, anovas y regresiones). Además,
permiten realizar tablas mediante la aplicación de la opción: “TABLAS
DINÁMICAS”.
72
ANEXO 3
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
1.- ¿Quienes son?

Enumere todos sus competidores y evalúe su concentración, dispersión y fuerza
global:
• El porcentaje de participación de cada uno de ellos en el mercado
• Las ventas estimadas de cada uno
• La estimación de las ventas que puede perder cada uno a partir de la
entrada de su empresa en el sector.
2.- ¿Cómo son?
Es preciso asimismo, analizar las características de los principales
competidores.
• Sus principales productos o servicios: características técnicas, calidad
• Las características de su comercialización: precios de venta,
promociones, puntos de venta, atención al cliente.
• ¿Qué características tienen sus canales de distribución?
• Estrategias de promoción y servicio al cliente
• El desarrollo de nuevos productos
• Su capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del mercado
• ¿En qué áreas son fuertes mis competidores?
• ¿Dónde son vulnerables y cómo puedo explotar esto?
• ¿En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas, volumen,
reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?
• ¿En qué consiste su posicionamiento en el mercado?
• La reacción previsible ante la aparición de la nueva empresa como nuevo
competidor. ¿Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo
reaccionará la competencia a mi entrada al mercado? ¿Trabajarán contra
mí y si es así, cómo? ¿Seguirán otros mi iniciativa?
73
3.- Ventajas e inconvenientes comparativos

Es apropiado comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que
la empresa precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o
servicios de las competencia.
Se trata de observar cuáles son los puntos fuertes de la nueva empresa que
son realmente únicos y sobresalientes. Y cuáles son sus principales
debilidades frente a la competencia.
• ¿Por qué la gente le compra a Ud. y no a la competencia?
- ¿Qué ofrecen los demás?

- ¿Qué beneficios ofrece usted que su competencia no ofrece?
• ¿Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos de
precios, desempeño, confiabilidad y otros?
• ¿Qué hace a mi producto superior o diferente y cómo puedo proteger su

originalidad de la imitación?
• ¿Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?
4.- Otros factores que afectan a la competencia

El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al
análisis de la fuerza y comportamiento de las principales empresas
competidoras que operan en él.
Como ha señalado M. Porter (1990) junto a las empresas competidoras, afectan
seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de
los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos
sustitutos, y la amenaza de entrada de nuevas empresas .
a).- El poder de los proveedores. Observar si:
- Se trata de pocos proveedores que dominan el mercado.
- Los proveedores están concentrados en pocos clientes en el mercado al
que sirven.
- Existen productos sustitutos del producto que brinda el proveedor.
- Existen empresas de proveedores integradas con empresas de nuestro
mercado.
74
- Nuestra empresa va a constituir un cliente poco importante para ellos.

b).- El poder de los clientes. Observar si:
- La clientela se halla concentrada en unos pocos clientes con gran
capacidad de compra.
- Si los productos que compran los clientes son indiferenciados.
- Si el producto constituye un componente clave en el costo del cliente,
con lo que es de suponer una alta sensibilidad del cliente respecto al
precio.
- Si se trata de clientes que obtienen pocos beneficios y presionan
habitualmente a bajar los costos.
- Si el producto o servicio que ofrece la nueva empresa es poco
significativo respecto a la calidad del producto del cliente.
- Si el cliente está fuertemente integrado hacia atrás, es decir, que tiene
conexiones empresariales con empresas que le suministran los mismos
o parecidos productos o servicios que la nueva empresa pretende
vender.
c).- Amenaza de productos sustitutivos. En tercer lugar, es preciso considerar
el riesgo de productos o servicios sustitutivos que compitan con el nuestro. Es
decir, que aparezcan nuevas ideas para resolver la misma necesidad. Estar
atentos cuando los productos sustitutivos:
- Señalan una tendencia a mejorar sus resultados.
- Son producidos por empresas que obtienen buenos resultados.
d).- Amenaza de nuevas empresas que ingresan al mercado. Las
posibilidades de que esto suceda dependerán de:
- Las economías de escala, es decir, las ventajas en términos de
costo, significa tener ya una gran producción en el sector.
- La diferenciación de productos (o imagen de marca): a más
diferenciación menos riesgo de nuevas entradas.
- Las necesidades de capital: a más necesidades menos riesgos de
este tipo.
- El acceso a los canales de distribución: el control de los canales
por unas pocas compañías puede evitar nuevas entradas.
75
ANEXO 4
Metodología del análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA)
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Matriz FODA
Durante el ejercicio del FODA, se listan los factores en las cajas relevantes.
La matriz FODA se compone de dos matrices: la matriz de evaluación de

factores internos (EFI) y la matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Ambas matrices siguen los siguientes pasos:

Se elabora un cuadro de cuatro columnas, en la primera columna se lista las
fortalezas y debilidades para la matriz EFI (oportunidades y amenazas para la
matriz EFE) del negocio.
En la segunda columna, proceda a ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de
estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1. El
criterio de asignación de ponderaciones depende de la importancia de cada
factor respecto a los restantes.
En la tercera columna, califique con un valor entre 0 y 4 a cada factor listado.
76
Matriz EFI:
4 = Alta fortaleza
3 = Mediana fortaleza.
2 = Mediana debilidad
1 = Alta debilidad
Matriz EFE
4 = Muy favorable
3 = Favorable
2 = Riesgoso
1= Muy riesgoso
Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir

con los estándares de calidad, esto constituye una debilidad, en este sentido la
ponderación del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su
calificación debe ser baja pues no cumple con lo requerido.
En la cuarta columna va la evaluación que resulta de multiplicar la ponderación
por la calificación de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego
sume los resultados. La suma debe ser un valor menor o igual a cuatro.
Evaluación = 4 Es una empresa altamente competitiva “ideal”.

Evaluación > 2.5 La empresa se encuentra por arriba del promedio
convencional.
Evaluación < 2.5 La empresa se encuentra por debajo del promedio
convencional.
a).- Factores Internos (Fortalezas y debilidades dentro de su negocio)
Identifique las fortalezas y debilidades de su compañía, como por ejemplo; su

educación, reputación y experiencia en su área.
Resuma los asuntos principales en una declaración
77
Finalmente, determine cuáles son los asuntos más significativos e intégrelos en

una Declaración de Asuntos. Use esta Declaración de Asuntos, cuidadosamente
preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo.
A continuación presentamos un ejemplo de una Declaración de Asuntos:
Mientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de
relaciones públicas a propietarios de pequeños negocios (un teléfono y una
computadora es todo lo que se requiere), el acumulado de 30 años de
experiencia de los socios de Miller Public Relations representa su ventaja
competitiva. Ninguna otra agencia de Relaciones Públicas en la zona en que
Miller ofrece sus servicios cuenta con una trayectoria comparable.
Para compensar la falta de experiencia del propietario e interés en supervisar los
empleados, se reclutará un administrador especializado. Esta persona deberá
estar colocada en su puesto para noviembre.
Las debilidades del negocio podrán consistir en:
− Cambios del producto, estilo y calidad.
− Cambios del servicio, tipo y calidad.
− Problemas con proveedores, inventarios.
− Escasez de capital de trabajo
− Cambios de costos
− Cambios de métodos de distribución y transporte
− Nivel de satisfacción de los clientes.
− Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda.
− Flexibilidad para adaptar cambios tecnológicos en la empresa.
78
b).- Factores externos (Oportunidades y Amenazas Externas)
Identifique y coloque, según el orden de importancia, cualquier oportunidad y

amenaza que su negocio podría enfrentar por influencias externas:
Las expectativas ¿está comenzando un negocio en una economía estable? Si no es así

económicas de su ¿puede su producto sobrevivir?
mercado
Analizar:
− Acontecimientos políticos (elecciones, aprobaciones de
presupuesto, etc. En lo que se refiere al ámbito nacional y en el país
del mercado objetivo).
− Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos
laborales, etc.).
− Cambios de productividad (tanto generales como de industrias
especificas).
− Cambios demográficos, (con visión de largo plazo en el país del
mercado de exportación)
Innovaciones de ¿cómo le afectarán los cambios realizados a los productos de la

los productos competencia? ¿Qué está pasando con los productos que
"complementan" su línea?
Avances ¿Qué cambios tecnológicos le impactarán?
tecnológicos
Asuntos ¿es su producto saludable?
ambientales
Reglamentaciones ¿qué impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? ¿Se
gubernamentales vislumbra alguna legislación que pudiese afectarle?
Barreras para ¿existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada
entrar al mercado a su mercado? ¿Qué necesitaría un competidor para iniciar operaciones
en su campo? ¿Podría un competidor iniciar operaciones de la noche a la
mañana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos
especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)?
Competidores Competencia directa e indirecta
Otros Eventos especiales en el país y en los mercados de exportación.
Días feriados en el país y en los mercados de exportación.
Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de
exportación.
79
Ejemplo: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Factores Peso Calificación Evaluación
Fortalezas
1 Posee más del 80% del mercado 0.17 4 0.68
2 Producto de alta calidad 0.15 4 0.60
3 Envase atractivo y fácil de usar 0.10 4 0.40
4 Precio bajo respecto a importaciones 0.10 3 0.30
5 Canales de distribución dinámicos, rápidos 0.10 3 0.30
6 Flexibilidad para responder a la demanda 0.08 3 0.24
Debilidades
1 Problemas con algunos proveedores 0.08 2 0.16
2 Fallas en el servicio post venta 0.08 1 0.08
Produce sólo un tipo de producto
3 principalmente 0.05 1 0.05
4 Altos costos de transporte 0.04 1 0.04
Requiere renovar parte de la maquinaria para

5 satisfacer estándares más altos de calidad 0.03 1 0.03
6 No exporta 0.02 1 0.02
Evaluación 1.00 2.90
En el ejemplo, la empresa tiene un buen manejo de mercados, pues la

evaluación supera el promedio de 2.5, no obstante, puede mejorar su
desempeño.
80
ANEXO 5
ANÁLISIS DEL MERCADO PARA PRODUCTOS ALIMENTICIOS

EN ESTADOS UNIDOS.
Los latinos constituyen parte de la población americana que al migrar a este país
entran en un proceso de asimilación de los hábitos alimenticios que se completa
en dos o tres generaciones.
Los alimentos irán evolucionando para adecuarse a los gustos nuevos. El
producto puramente étnico desaparecerá a medida que desaparezcan las
primeras generaciones, a no ser que se produzca una integración de la comida
étnica en los canales universales, llegara a desaparecer. Modelo Tex-Mex
Objetivos:
9 Conocer la distribución geográfica de la población y su importancia al

diseñar una estrategia de introducción de un producto
9 Conocer las preferencias del consumidor americano y el latino americano
en Estados Unidos, así como las preferencias futuras del latino
9 Conocer los canales de distribución, sobre todo los supermercados y
otras entidades de venta.
Patrones de Consumo Alimenticio en los USA
Las fuerzas que intervienen en la configuración de los patrones de consumo

están relacionados con las:
9 Fuerzas de Mercado
9 Fuerzas Socioeconómicas
9 Fuerzas: políticas, de Información y Educación.
Fuerzas del Mercado: Características
Los mercados de caracterizan por:

9 Constante Introducción de Nuevos Productos
9 Constante Investigación y Desarrollo
9 Cambio en los precios relativos domésticos e internacionales
9 Perfeccionamiento de los canales internacionales
9 Mejora en las técnicas de Supply-chain
9 Factores demográficos
o Concentración de la Población en núcleos urbanos
o Incremento y variaciones étnicas
9 Un supermercado medio tiene un promedio de 30,000 referencias, 300
referencias mensuales son removidas por no adecuarse a las ventas y
81
900 nuevos productos y marcas son ofertadas a un supermercado

mensualmente.
Aspectos Socio Económicos
La población americana se caracteriza por:

9 El aumento del Ingreso Disponible. En Estados Unidos aumenta
constantemente y el promedio de PIB per capita es de 37,000 dólares
mientras que en Méjico está alrededor de 4,000 dólares y en el Perú está por
los 2,500 dólares.
9 El creciente consumo de alimentos fuera del hogar. El 12% de su ingreso
es destinado a la alimentación. El 47.5% % del gasto en alimentos se realizó
por consumo directo fuera del hogar, se estima que en el 2010 será del 53%.
9 Cambios en la Estructura del Hogar Americano:
• Reducción del Tamaño de la familia, en 1960 de 3.4 miembros en 1960 y
disminuyó a 2.6 en el 2000.
• Incorporación de la mujer al trabajo (doble ingreso, menos tiempo para
tareas del hogar)
• Rápido envejecimiento de la población
9 Creciente diversificación étnica de la población por la constante
migración.
Estos cambios han ido generando efectos en las características de los

alimentos. Las principales tendencias son las siguientes:
Creciente demanda de productos convenientes
9 Productos saludables, y
9 Productos novedosos
Datos demográficos de la población americana según Censo del año 2000
Población Mundial 6.067.000.000

Población USA 281.422.000
Población étnicamente Latina en USA 36.300.000
La población latina en Estados Unidos está compuesta por mejicanos,

portorriqueños, cubanos y otros hispanoamericanos como: peruanos,
ecuatorianos, colombianos, etc. El gráfico muestra la importancia de los
diferentes grupo étnicos hispanos.
La diversidad de orígenes del grupo de consumidores hispanos y las diferencias

en las cocinas y gustos de cada país implican retos importantes para introducir
productos en estos mercado.
82
Estructura de la Población de Estados Unidos.

Según origen
Mexicano
7%
Americanos Portorriqueño
88% 1%
Cubano
0%
Otros
4%
Es importante conocer la ubicación geográfica de la población Hispana en

Estados Unidos, para identificar el mercado en un país geográficamente grande
y diversas concentraciones poblacionales. El cuadro que sigue muestra la
distribución por regiones, evidentemente la región de Noroeste y Suroeste
concentra el mayor número de población Hispana, y permite identificar el tipo de
producto consumido por los latinos en cada sub región.
Distribución de la pobla cion Hispa na e n Re gione s de

Esta dos Unidos. Se gún orige n.
Oeste
Midwest
Noreste
Sur
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000

(000 ha b)
Mexicano Portorriqueño Cubano Otros
83
Distribución Regional de la Población Hispana en los Estados Unidos.

Cuadro de población (000 hab)
Sur Noreste Midwest Oeste
Población total 100.236 53.594 64.392 63.197

Hispano o Latino 11.580 5.254 3.124 15.340
Mexicano 6.542 479 2.200 11.413
Portorriqueño 759 2.074 325 246
Cubano 921 169 45 105
Otros 3.357 2.537 553 3.574
Distribución de la población Hispana por ciudades de Estados Unidos.

(000 hab)
Los
Jacksonville Houston Atlanta Miami New York
Angeles
Población total 1.100 4.669 16.373 4.112 3.876 21.199
Hispano o Latino 42 1.348 6.598 268 1.563 3.859
Mexicano 9 985 4.962 165 57 343
Portorriqueño 15 15 66 19 137 1.325
Cubano 4 10 53 9 701 134
Otros 14 337 1.516 75 669 2.048
Distribución de la población Hispana en Algunas ciudades de

Estados Unidos. Según origen
New York
Miami
Atlanta
Los Angeles
Houston
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
Mexicano Portorriqueño Cubano Otros (000 ha)
84
Submercados de alimentos en el mercado americano. Los clientes

institucionales mas importantes del mercado americano son las instituciones que
prestan servicios de alimentación, empresas industriales y minoristas. Las
instituciones que demandan alimentos son los siguientes: Food Service,
Industrias y minoristas, cuya complejidad se detalla a continuación y que
constituyen oportunidades de mercado directo para productores de alimentos.
Food Service Industrias Retail

Restaurantes Comida preparada Supermercados
Cadenas Pastelería Cadenas
Independientes Helados Independientes
Institucional Lácteos Bodegas
Hospitales Cadenas
Gobierno Food Warehouses
Colegios
Características de los supermercados

Para evaluar la complejidad de este tipo de agente de intermediación señalamos
algunas características.
El beneficio de un supermercado se calcula:

- En 1 centavo por dólar invertido en comida
- Vendiendo espacio en la estanterías (Slooting fees), publicidad ( display
shippers, power wings, end caps, and floor posters)
Perfil del consumidor americano y latino migrante en Estados Unidos
En el año 2002 respecto a 1970 el consumidor promedio en Estados Unidos

tiene los siguientes rasgos en su consumo:
9 50 % mas de granos 9 Mas edulcorantes ( sodas y

9 25 % mas de frutas y hortalizas pastelería)
9 Menor cantidad de carnes rojas 9 Mas salsas
9 Mayor cantidad de carnes 9 Mas snacks ( 30 BM / 10 BM
blancas en papas fritas)
9 Leche sin grasa 9 Come mas fuera del hogar
9 Mas queso 9 Menos azúcar
9 Menos sal
Además el consumidor hispano se caracteriza por lo siguiente:

9 La población hispana es joven. Menos del 10% tiene mas de 65 años.
9 Son hogares compuestos por al menos 5 miembros.
9 El gasto en alimentación es mayor que el resto de la población de los
Estados Unidos.
85
9 Tienen preferencia por frutas y verduras frescas.

9 Tienen preferencia por la comida hecha en casa.
9 Cuentan con mayor cantidad de celebraciones familiares y festivas.
9 Tiene preferencia por productos con etiquetado y anuncios en español.
Fuerzas Político-Informativas
En las dos últimas décadas el gobierno de los EUA, ha aumentado las

exigencias por mejorar las condiciones sanitarias y de seguridad en la cadena
de alimentación, debido a un aumento de la conciencia publica tras severos
casos de contaminación por ej. cyclospora, E-Coli, listeria. Según el Centro de
Control de Enfermedades de Atlanta (CDC) ocurren 350,000 hospitalizaciones
anuales y 5,000 muertes por enfermedades trasmitidas por alimentos.
Estas evidencias se han concretado en exigencias tales como:

Aumento en los requisitos documentales de importación
Exigencia de SSOP y GMP
Exigencia de HACCP documentado en determinadas industrias ( Pescado
y jugos)
Recomendación de contar con HACCP para industrias de alimentos
Transferencia de responsabilidad al importador
Nueva Regulación en Etiquetado
Aumento de personal de inspección
Los aspectos de seguridad demandados por el consumidor americano según

encuestas:
9 Manejo y Preparación, posible contaminación 32 %
9 Empaque 26 %
9 Pesticidas 14 %
9 Ingredientes 12 %
9 Modificación Genética 11%
9 Otros 5 %
Actualmente existen las siguientes instituciones que vigilan la seguridad y
calidad de los alimentos que ingresan al mercado americano:
CUSTOM.
FDA. Food and Drug Administration
USDA. U.S Department of Agriculture
AMS. Agricultural Markeing Services
APHIS. Animal Plant and Health Service
PPQ. Plant Protection Quarantine
FSIS. Food Safety and Inspection Services
EPA. Environment Protection Agency
ATF. Alcohol, Tobacco and Firearm
CPA. Consumer Protection Agency
86
Educación/ Conciencia publica de los consumidores

La población americana está más informada y educada respecto a su salud en
términos de nutrición, prevención de enfermedades y mejora de las dietas
alimenticias a través guías alimentarias, cambios de alimentos y dietas
balanceadas.
Esta tendencia en el comportamiento de los consumidores está generando
cambios en hábitos alimenticios para la prevención y control de enfermedades y
mejoramiento de la calidad de vida a través de:
9 Control del consumo de grasas. Reducción del colesterol
9 Reducción riesgo en enfermedades i.e. Cáncer
9 Disminución proceso de envejecimiento
Estos cambios en el comportamiento de los consumidores generan
oportunidades comerciales para productos latinoamericanos, los que deben
acentuar el diseño de sus productos teniendo en cuenta los siguientes
elementos que son cada vez más requeridos:
9 Alimentos bajos en colesterol
9 Reforzados con vitaminas y minerales
9 Alimentos Funcionales
9 Consumo de frutas y verduras frescas
9 Health Products
9 Consumo de Agua Embotellada
Al diseñar un producto o comenzar una acción de venta debe estar definido la
calidad y precio del producto en función al segmento de mercado al que se dirija.
Teniendo muy en cuenta los aspectos socio-económicos, los cambios en los
mercados y el perfil del cliente y las exigencias y regulaciones que exigen estos
mercados.
En el mercado americano se expenden productos de las siguientes categorías:
9 Commodities, Regular, Gourmet, Orgánico
Estos productos se presentan con diferentes grados de procesamiento:
9 Frescos, Enlatados, Congelados, Deshidratados
La calidad que el consumidor exige y que deciden en su decisión de compra son
aspectos vinculados a:
9 Sabor 9 Valor Nutritivo
9 Aspecto General 9 Precio
9 Limpieza
Todo este conjunto de características tanto del mercado como del consumidor
americano y latino, definen un portafolio de oportunidades comerciales para los
productos alimenticios.
87
ANEXO 6
El Mercado del Cuy

El cuy (Cavia porcellus) es un pequeño roedor originario de la zona andina, su
hábitat natural, es apreciado por la exquisitez de su carne y es parte de las
crianzas menores de los campesinos de los andes. Esta especie se encuentra en
el Ecuador, Colombia, Bolivia aunque la mayor población se encuentra en el Perú.
La carne de cuy es un producto alimenticio con un alto nivel de proteínas y, sobre

todo, con cero colesterol, característica apreciada por la demanda en carnes.
Demanda Internacional y Nacional
Demanda Internacional
Tres elementos han cambiado el panorama comercial de la carne de cuy: La

conversión de la población migrante en nichos de mercado sobre todo en Estados
Unidos y algunos países de Europa , la creciente presencia de productos étnicos
en estos mercados y las facilidades para el flujo comercial de productos latinos a
esos países vinculado a acuerdos comerciales.
Actualmente los latinos constituyen una población de 35 millones en Estados

Unidos y se prevé que en el 2009 una de cada seis personas será de origen
hispano y en el 2011 estos representaran alrededor de 50 millones de habitantes.
En Europa la población latina se ha incrementado geométricamente n los últimos 5

años vinculado a la demanda de mano de obra por el crecimiento económico de
estos países, en especial de España e Italia. Dentro de la población latina ha sido
creciente la migración de ecuatorianos y peruanos a estos países. En España los
ecuatorianos y peruanos representan una población de casi 500 mil habitantes. El
cuadro que sigue elaborado a partir de diversas fuentes oficiales y estudios
demuestran la magnitud de estas poblaciones en especial de peruanos que
constituyen una demanda potencial para la carne de cuy.
En las grandes ciudades de Estados Unidos y de los países de Europa donde se

concentran los peruanos se ha desarrollado con éxito el negocio vertiginoso de los
restaurantes y pollerías que actualmente constituyen los principales demandantes
de la carne de cuy. Además actualmente la gastronomía peruana está siendo
promocionada y aceptada por el mundo culinario de estos países donde la carne
de cuy es un importante componente.
88
La población de peruanos en el exterior y especialmente los de procedencia de la

sierra son los demandantes potenciales porque son poblaciones fieles a sus
tradiciones y costumbres. Los valores culturales como la lengua, la comida, la
música, el arte y el baile han sido transportados por los peruanos a estos países.
Cuadro 1.
Población Migrante Peruana, Ecuatoriana y Latina.
al 2005
Peruanos Ecuatorianos
País Latinos (3)
(1) (2)
Estados Unidos 935,855 340,000 35,305,218
Los Angeles 182,000 6,598,000
Nueva York 175,561 3,859,000
Washington 140,000
Paterson 112,658
Miami 120,000 1,563,000
Europa 286,974
España 113,150 491,797
Italia 105,816
Asia 69,435
Japón 68,649
Fuente: Elaboración de SASE-Kipu apartid de información de:
(1) Estadísticas de Peruanos en el Exterior - Ministerio de Relaciones Exteriores
(2) INEC Ecuador
(3) U.S. Department of Homeland Security, Office of Immigration Statistics,
Prospección de la demanda de carne de cuy.
La demanda internacional potencial para la carne de cuy es enorme. Para estimar

la demanda potencial de los migrantes peruanos, asumimos que el 50% de la
población migrante es de procedencia serrana y que solo la mitad de ellos
consumen al menos 4 cuyes al año. Utilizando los datos del cuadro 1
encontramos que la demanda potencial anual sería de 1.2 millones de cuyes.
Considerando que cada cuy proporciona una carcasa de 700 gramos, la demanda
potencial anual sería alrededor de 857 toneladas de carne de cuy.
Si asumimos optimistamente que la misma cantidad de población consuma 10

cuyes al año la demanda potencial sería de 3 millones de cuyes que equivale
aproximadamente a 2 mil toneladas de carne. Si bien los datos son generales sin
embargo dan una visión global de la existencia de una demanda potencial grande
en el exterior.
Estos cálculos consideran solo la población migrante peruana y si se añade la

población migrante ecuatoriana, considerados como grandes consumidores de la
carne de cuy, la demanda podría triplicarse.
89
Cuadro 2. Prospección de la demanda de carne de cuy en

Estados Unidos y Europa
Peruanos de Demanda Demanda
Peruanos
País procedencia Potencial Potencial
(hab)
andina (hab) (Nro cuyes) (en t)
Estados Unidos 935,855 233,964 935,855 655
Los Angeles 182,000 45,500 182,000 127
Nueva York 175,561 43,890 175,561 123
Washington 140,000 35,000 140,000 98
Paterson 112,658 28,165 112,658 79
Miami 120,000 30,000 120,000 84
Europa 286,974 71,744 286,974 201
España 113,150 28,288 113,150 79
Italia 105,816 26,454 105,816 74
Total 1,222,829 856
Fuente: Elaboración de SASE-Kipu
DEMANDA NACIONAL
Hasta hace una década el Consumo de carne de cuy en el Perú se circunscribía a

la sierra, algunas ciudades costeras y a algunos sectores de la población de la
capital.
Este panorama se modifica a partir de la migración hacia las ciudades costeras,

en especial de la capital. Estas poblaciones de migrantes provenientes de la sierra
han mantenido costumbres y hábitos de consumo, en el cual el cuy es un
componente importante sobre todo en celebraciones y festividades lo que ha
incrementado significativamente la demanda de la carne de cuy en Lima. Esta
dinámica ha sido acompañada por la apertura de restaurantes, centros de
esparcimiento y recreos que han introducido platos de la sierra, primeramente la
pachamanca donde el cuy es un ingrediente diferencial y posteriormente la
elaboración de diversos platos hasta la introducción de esta carne en la
gastronomía novoandina.
A fines de los años 90 ya el cuy era un producto presente en diversos mercados

de Lima. INVESCA S.A.C. señala que en los principales mercados mayoristas de
Lima se estiman ventas aproximadas de 20,000 cuyes mensuales. El 60% de las
ventas provienen de cuyes procedentes de provincias. Los principales mercados
que comercializan cuy según esta fuente son:
- El mercado de pozitos (Dist. de San Martín de Porres), especializado en la
venta de animales vivos, existen entre 30 y 50 puntos de ventas y los
vendedores generalmente llegan de provincia en camionetas y camiones.
- Mercado Mayorista de la Parada (Dist. De La Victoria), se comercializan
cuyes ya sacrificados (pelados) y vivos en menor cantidad.
- Mercado San Juan de Miraflores. Se expenden cuyes provenientes de los
productores de Villa el Salvador.
90
A partir del año 2002 se encuentra carne de cuy en los principales supermercados
de Lima. En el año 2003, según la gerencia de Mercados Wong se vendían
mensualmente apenas 20 unidades de cuy mientras que en la actualidad se
expenden mensualmente 2,500 unidades.
Estos nuevos mercados son mas exigentes que los tradicionales sobre todo en
calidad, servicio y volúmenes.
Las ventas en los diferentes supermercados puede verse a traves de la tesis 11 de

la UNALM realizada para el año 2005 donde encuentra (cuadro 3) que en este
año las compras de carne de cuy en los supermercados fue alrededor de 72,800
unidades anuales y para el año 2006 estima compras por 117 mil unidades, en
208 mil unidades para el 2010.
Cuadro 3
Estimación de las cantidades de compra de cuyes en

Supermercados de Lima
Supermercados
Compras de cuyes
(unidades) Supermercados Grupo Saga
Grupo Wong Total
Peruanos Falabella
Actual
Semanal 900 200 300 1,400
Anual 46,800 10,400 15,600 72,800
Proyectada a 1 año
Semanal 1,350 400 500 2,250
Anual 70,200 20,800 26,000 117,000
Proyec. A 5 años
Semanal 2,000 1,000 1,000 4,000
Anual 104,000 52,000 52,000 208,000
% incremento al
222 500 333 286
año 5
Fuente: "Estudio de Prefactibilidad para la comercialización de caracazas de cuy" Cabrera, M; Grados, E.;
Súmar V.;Valencia N. Tesis UNALM. 2005
La tesis también provee información sobre el comportamiento del consumidor para

lo cual realizaron una encuesta a familias consumidoras de carne de cuy. Estas
características se resume en:
- La mayoría de consumidores encuestados (75%) considera que su

consumo es ocasional y la cuarta parte de entrevistados (25%) consideran
que su consumo es frecuente.
- Las razones principales por la que consumen carne de cuy son:
11
“Estudio de prefactibilidad para la comercialización de carcasas de Cuy (cavia porcellus) sin cabeza y patas, maceradas,
empacadas al vacío, refrigeradas y dirigido a las familias de lima metropolitana y callao vía supermercados” . Tesis Ing
Zootecnista. Cabrera Tipacti, Marcel Rufino. Grados Escalante, Lusi Alfonso. Sumar Valle, Ricardo Luis. Valencia Nozama,
Manuel Reynaldo. Universidad Nacional Agraria La Molina. Lima Perú 2005
91
o Sabor
o Alto valor nutritivo, y
o Por tradición familiar.
- Las fuentes a las que recurren para abastecerse de este producto, son:
o Sus propias crianzas (39%),
o En el mercado (32%),
o De granjas (24%),
o En restaurantes (20%),
o Supermercados (3%)
o En tiendas especializadas(2%)
- La presentación y las formas mas aceptadas por el consumidor actual de
carne de cuy en Lima Metropolitana y Callao son:
o Por unidades
o Beneficiadas
o Con cabeza y patas
o Sin empaque
o Sin macerado
o Fresco y en menor proporción refrigerado.
Adicionalmente realizan un sondeo sobre las tendencias en el consumo y

encuentran que:
- Los entrevistados consideran que su consumo no se ha incrementado
debido al elevado precio y la dificultad para conseguirlo. Actualmente el
precio promedio pagado por las familias consumidores de cuy es de 11.5
soles por unidad.
- Acerca del pago por cualidades adicionales en la carne del cuy tales como
facilidad de preparación, garantía y buenas condiciones de preservación,
indica que para estas características un precio adecuado sería entre 13 a
15 soles la unidad.
Sobre la difusión del consumo entre familias que no consumen carne de cuy pero
que estarían interesadas en hacerlo indicaron las siguientes razones por las que
aún no consumen cuy:
- No es fácil conseguir
- No es carne de garantía
- Mala presentación
- Aspecto desagradable relacionado con la rata
- No se ha dado la ocasión u oportunidad
Este grupo de entrevistados considera que los supermercados y las tiendas

especializadas son los lugares indicados a los que acudirían para conseguir carne
de cuy. La presentación que preferiría al adquirirlo es:
- Por unidades
- Beneficiado
- Sin patas y cabeza
- Con empaque y sin macerado
92
- de preferencia refrigerado.
- El rango de precios que estarían dispuestos a pagar varía entre 10 a 16
soles la unidad.
EXPORTACIONES
La carne de cuy se exporta sobre todo congelada. No tiene partida específica y se

clasifica bajo la partida 0208909090 “las demás carnes y despojos comestibles,
frescos, refrigerados o congelados”. Esta partida arancelaria esta vigente desde el
año 2002.
Es posible que el cuy se esté importando bajo partidas distintas a fin de evitar el
acucioso examen al que se someten las importaciones de carnes bajo la partida
0208 cuando existen divergencias muy fuertes en las cifras de exportaciones e
importaciones.
A los Estados Unidos también estaría ingresando carne de cuy bajo las partidas
1602909080 “las carnes de los demás animales, preparados o preservados”, otra
partida que estarían utilizando los importadores de carne de cuy es la 2106909998
“demás alimentos preparados” partida bajo la cual se importan una gran variedad
de alimentos sin partida arancelaria propia.
Tratamiento Arancelario en los Estados Unidos

Partida Descripción Impuesto General Imp. Peru-ATPDEA
0208.90.90.00 Las demás carnes y 6.4% 0%
despojos comestibles,
frescos, refrigerados o
congelados
La carne de cuy no se encuentra regulada por el FSIS por ser considerada carne
especial o game meat y se encuentra regulada por la Administración de
Productos Alimenticios y Farmacéuticos (FDA) 12 . No existe prohibición para la
importación de esta carne, sin embargo este producto deberá cumplir con las
regulaciones de etiquetado que establece esta entidad y haber sido procesado de
una manera segura y siguiendo los estándares sanitarios necesarios.
La principal restricción de acceso al mercado estadounidense es de carácter

sanitario. Los requisitos generales aplicados a todos los alimentos son los exigidos
para la carne de cuy tal como el etiquetado, nivel de residuos de medicinas y
químicos, cumplimiento de los requerimientos sanitarios de producción. Es
importante que la carne de cuy no este contaminada con salmonella u otro
parásito.
12
Para mayor información sobre estas regulaciones se puede consultar la página web del FDA en:
http://www.fda.gov
93
Asimismo hay exigencias en la forma de beneficio del cuy. Esta debe ser
efectuada en un centro de beneficio reconocido y certificado.
Las presentaciones del cuy para exportación son las siguientes:
- parrillero congelado
- congelado en empaques de seis unidades
- empacado al vacío
- parrillero normal, y
- parrillero grande
Las exportaciones de carne de Cuy.
En el mercado internacional El Perú. Exportaciones de carne de Cuy

cuy es un producto consumido (miles de dólares)
preferentemente por el migrante 80

peruano y ecuatoriano.
60
miles de $
Perú y Ecuador son los 40
principales países exportadores 20

de carne de cuy, El principal 0
mercado son los Estados 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Unidos. Año
Fuente: Prompex
Las exportaciones de carne de Peru. Exportaciones de Carne de Cuy

cuy del Perú bajo la partida Precios FOB $/kg
10
208900000 muestra una
Precios FOB $ /kg
8.7
8 8.3
tendencia en constante 7.0 7.2
aumento. En el año 2001 se 6
5.2
6.1
exportaba apenas por un valor 4

cercano a los 4 mil dólares. En 2
el año 2005 las exportaciones
0
de carne de cuy alcanzaron 2000 2001 2002 2003 2004 2005
11.6 t por un valor de 70 mil 600
Año
dólares. El 99% de las Fuente: Prompex
exportaciones fueron con

destino a los Estados Unidos.
La evolución de los precios muestran que la carne de cuy alcanzó su mayor

cotización en el año 2003, el precio FOB fue de 8.7$ /kg. En el año 2005 fue fue
de 6.1 $/kg.
La empresa The Green Farmer S.A.C. actualmente es la mayor exportadora de

carne de cuy, en el año 2005 exportó por un valor total de 67 mil dólares.
94
Para exportación las características que deben reunir el cuy son las siguientes:
- Líneas mejoradas, básicamente línea Perú

- Peso carcasa mínimo 850 grs. Máximo 950 grs.
- Edad 3 a 4 meses máximo
- Alimentación estimado 70% balanceado y 30% forraje
- Sin daños en la carcasa.
- Carcasas limpias sin manchas de cualquier tipo.
- Hígados, riñones, corazón limpios, sin manchas
- Buen proceso de beneficio
Cuadro 4. Ecuador. Exportaciones de

Ecuador es un país cuya producción se
encuentra alrededor de 18 millones de Carne de cuy*
cuyes pero el consumo nacional es el Precios FOB
Año t Miles $
principal destino de la producción no $/kg
solamente por la tradición en la 2000 12.63 67.58 5.4
alimentación sino porque los precios en el 2001 8.34 43.71 5.2
mercado interno superan al de los 2002 15.04 51.25 3.4
mercados (8 $/kg vs 5 $ / kg) 2003 6.56 20.4 3.1
2004 5.51 29.45 5.3
Por este motivo las exportaciones de 2005 5.96 25.83 4.3
Ecuador no muestran una tendencia (*) Partida 208900000: Demas carnes y despojos
definida, en los últimos 5 años alcanzó su comestibles, frescos, refrigerados o congelados, excepto de
máximo volumen en el año 2003. (ver Fuente: Banco Central del Ecuador .
cuadro 4) Elaboración SASE-Kipu Internacional .
En conclusión, existen importantes oportunidades comerciales tanto en el mercado

internacional como en el mercado interno. Sin embargo las exigencias del tamaño
en el mercado externo son mayores que las exigencias en el mercado nacional por
lo que como se verá en el análisis de la oferta las posibilidades mas interesantes
para la producción proveniente de la sierra están más en el mercado nacional, por
lo menos en el corto plazo.
95
OFERTA DE LA CARNE DE CUY
La Producción en la sierra.
El censo agropecuario del año 1994 señala que la población de cuyes fue de 6.9
millones de unidades. Reconocidos especialistas señalan que esta población es
subestimada porque el cuy no ha sido considerado como crianza en algunas
zonas.
El censo agropecuarios de 1972 señala que la población de cuyes fue de 22

millones en todo el Perú y los especialistas consideran que esta es la cifra acorde
con la magnitud de la población actual de cuyes que en este estudios
consideramos pertinente. Con el fin de contar con cifras desagregadas mas
actualizadas se ha calculado para el 2005 la población de cuyes por
departamentos considerando la distribución del año 1994.
Según el cuadro .... La mayor población de cuyes se encuentra en el

departamento de Cajamarca que aporta con el 17% de la población nacional, le
siguen en orden de importancia los departamentos de Cusco, Ancash y Junín.
Apurímac es el sétimo departamento importante en la población de cuyes, con

aproximadamente 1.4 millones de cuyes, representando el 7% del total nacional.
Cuadro 5
Perú. Población de Cuyes según Departamento.
Año 1994 y 2005
Departamento 1994 2005 %
Total Nacional 6,885,726 22,000,000 100

Cajamarca 1,137,060 3,632,924 16.5
Cusco 830,524 2,653,537 12.1
Ancash 779,239 2,489,681 11.3
Junín 674,616 2,155,408 9.8
Huánuco 552,230 1,764,383 8.0
La Libertad 475,055 1,517,808 6.9
Apurimac 445,590 1,423,667 6.5
Lima 325,670 1,040,521 4.7
Huancavelica 256,231 818,662 3.7
Arequipa 240,725 769,120 3.5
Amazonas 209,666 669,886 3.0
San Martín 206,350 659,291 3.0
Lambayeque 128,640 411,007 1.9
Piura 118,858 379,753 1.7
Ayacucho 115,533 369,130 1.7
Pasco 103,591 330,975 1.5
Puno 98,223 313,824 1.4
Otros 187,925 600,423 2.7
Fuente: MINAG - OIA, 1994 Elaboración SASE-Kipu Internacional
96
Las mayores poblaciones se ubican en regiones con mejores condiciones

climáticas y con mayor disponibilidad de recursos forrajeros así como con una
mayor productividad de ésta especie.
La crianza del cuy está ligada a la disponibilidad de recursos forrajeros, por lo que
su disponibilidad será mayor en la época de lluvias.
En la sierra el uso del cuy trasciende el carácter de alimento y se utilizan de otras

formas, como:
En medicina en períodos de recuperación (Parto, enfermedad, etc.) y para el

diagnóstico de enfermedades.
En ritos mágico-religiosos.
El guano es utilizado como abono y también como insumo en la alimentación
de rumiantes como las ovejas.
En el departamento de Lima la población de cuyes esta alrededor de 1 millón de

unidades. Hasta hace unos años esta población estaba circunscrita a la zona de
sierra pero al incrementarse la demanda interna sobre todo provenientes de
restaurantes típicos ligados a asociaciones provinciales se generan granjas de
cuyes en las provincias costeras de Lima cercanas a la capital.
Con las oportunidades comerciales generadas por la demanda de migrantes

peruanos y ecuatorianos en Estados Unidos se vienen creando granjas de mayor
capacidad comercial. Ya se cuentan con granjas de hasta 20,000 unidades y
algunos criadores avícolas están incursionando en la crianza de cuyes.
La producción de la costa con tecnologías y alimentación adecuados constituyen

la oferta mas importante y cercana para la exportación.
Oferta y Exportación de cuyes
En la oferta de cuyes se encuentran:

- reproductores machos que han cumplido con su ciclo como sementales
- Madres de descarte, que son hembras reproductoras que han cumplido con
su ciclo. Cuyes de 1 kg productores de carcasas 700 grs
- Cuy parrillero de 800 grs.
Los consumidores del extranjero prefieren:

- Madres de descarte, pero la población es pequeña
- y los cuyes de 1 kg con carcasa de 700 grs, debido a que las características
de la carne es jugosidad, ternura y ausencia de grasa.
La exportación mínima es un container:

- Se requiere de 20,000 cuyes para exportar un container por vía marítima
97
Bibliografía.
“Estudio de prefactibilidad para la comercialización de carcasas de Cuy (cavia

porcellus) sin cabeza y patas, maceradas, empacadas al vacío, refrigeradas
y dirigido a las familias de lima metropolitana y callao vía supermercados” .
Tesis Ing Zootecnista. Cabrera Tipacti, Marcel Rufino. Grados Escalante,
Lusi Alfonso. Sumar Valle, Ricardo Luis. Valencia Nozama, Manuel
Reynaldo. Universidad Nacional Agraria La Molina. Lima Perú 2005
98

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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA

Dra. Vilma Gómez Galarza

El plan de Negocio para la agro exportación es una herramienta empresarial que

I. EL CONCEPTO, ELEMENTOS Y EL PROCESO DE

1.1 Concepto de Plan de Negocios

El Plan de Negocios es una herramienta empresarial que contribuye al buen

2) A nivel Externo: El plan de negocio constituye una carta de presentación

1.2 Elementos de un plan de negocios

Es un documento escrito en formato sencillo porque va dirigido a la propia

1. 3 Presentación del Proyecto

c. Problemas que se han planteado hasta formalizar la idea y posibles

1.4 Proceso de elaboración de un Plan de Negocios.

El proceso de elaboración del Plan de Negocios puede variar, pero en términos

Gráfico 1. Fases de la elaboración del Plan de Negocios

2.1 Identificación de ideas de negocio.

Una alternativa es también la elaboración de las listas de temas de interés, esta

En la bibliografía se encuentran diversos autores que proponen diferentes

2.2 Evaluación de las ideas planteadas

• Existencia de una demanda significativa, que permita sostener un negocio

Utilizando las clasificaciones de Kuriloff y Drucker identifique 5 ideas de

III. ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado externo es parte importante para ver la viabilidad

3.1 El producto. ¿que características tiene?

¿Qué necesidad quiero satisfacer?

3.2 El Mercado ( internacional )

El análisis de mercado incluye:

3.2.1 Tamaño, evolución y tendencias del mercado.

El primer aspecto a considerar es el tamaño del mercado al cual se dirige el nuevo

Una técnica estadística de uso común para proyectar la demanda u oferta es el

3.2.2 Distribución geográfica del mercado

3.2.3 Características específicas del mercado

• La existencia de canales de distribución casi obligatorios (disposiciones

3.2.4. El perfil del cliente

3.2.5. Segmento de mercado

3.2.6. Estratificación de mercado

3.2.7. Diferenciación de producto

Se entiende como los cambios realizados en la presentación física e imagen del

3.2.8. Motivos de atracción del producto o servicio

3.2.9. Identificación de canales de distribución

3.3 Análisis de la competencia

El análisis de la competencia ayudará a:

3.3.1 Factores que afectan a la competencia.

Gráfico 2. Niveles de competencia que enfrenta la empresa según M. Porter

Fuente: Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, México D.F. 1998.

3.3.2 Ideas y fuentes para conseguir información sobre la competencia:

Estrategias y objetivos del competidor: Esta información se puede conseguir

En conclusión, el análisis de mercado precisa las características cuantitativas y

3.4 Análisis FODA de la empresa y del mercado.

Para identificar los objetivos concretos para el negocio es necesario evaluar la

3.5 Fuentes de Información sobre dimensión y acceso a los

La información que provee TradeMap permite:

• Valorar mercados prioritarios y oportunidades para la diversificación de

A.- Marque la respuesta correcta:

IV. PLAN DE MERCADEO

4.1. Determinación de objetivos comerciales

Porcentaje de ventas del producto en el mercado

La segunda tarea consistirá realizar una previsión realista de las ventas de la

mercado definido anteriormente y los cálculos de evolución futura del mercado.

Como realizar la previsión de ventas

9 Lo que hace la gente. Consiste en poner a prueba el producto en un

4.2 Política de Producto y/ o servicio

Ciclo de Vida del Producto - Mercado

Introducción Crecimiento Madurez Declinación