PROFESOR PATROCINANTE: MARCOS GONZALEZ MARÍN

ING. CIVIL INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

Propuesta de mejoras del sistema de gestión, en el Departamento de

Mantención, de la empresa Salmones Austral a través de indicadores
claves de desempeño (KPI´s)

Trabajo de Titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

GUSTAVO ADOLFO HORMAZABAL SOTO

PUERTO MONTT – CHILE

 Dedicatoria

Este proyecto, está dedicado a mi mamá y papá que desde el principio confiaron en mis capacidades. Por
el constante apoyo a lo largo de todos los tropiezos que tuve, y por el infinito amor que me demuestran a
mí y mis hermanos.
 Agradecimientos

Agradecer a mis padres, por todo lo brindado a lo largo de mi vida, por sus consejos, sus regaños y sin
duda, sus “tirones de orejas” que fueron necesarios en más de una ocasión.

Agradecer a mis familiares, que al igual que mis padres, estuvieron ahí para apoyarme no solo
monetariamente, si no que a través de consejos aportaron cada grano de arena a la persona que hoy en
día soy.

Sin duda, dar las gracias a los profesores que me formaron como profesional, a través de la enseñanza en
materia y experiencias de vida, en especial a Sandra Burgos, profesora que me enseñó que cualquier
persona puede aprender matemáticas, y al profesor Marcos González, que fue mi guía durante el último
proceso de mi carrera.

Por último, agradecer a cada persona que ha aportado de alguna u otra forma en este proceso universitario,
en especial a mis amigos, que son la familia que uno elige, y que, sin duda, los volvería a elegir.
 Sumario

El Departamento de Mantención, de la empresa Salmones Austral, fue sometido a un estudio sobre los
principales procesos que éste realiza, para diagnosticar el estado del sistema de gestión, detectando las
principales falencias que posee en esta temática.

Esto se logró al establecer una metodología basada en los objetivos del proyecto, que en un principio
consta de recolectar información concerniente a las máquinas, equipos y repuestos que son puestos a
cargo del departamento, además de la forma en que se gestionan. De esta forma se detectan problemas
como falta de información y poco control de sus procesos.

A partir de la información recolectada sobre el departamento, se creó una categorización para enfocar los
esfuerzos priorizando entre las máquinas, equipos y repuestos más críticos para el proceso, en base a
recomendaciones de Viveros et al (2013).

Según Gómez (2013) y Mora (2012), los indicadores claves de desempeño, son una herramienta que
permite controlar procesos, gracias a los “signos vitales” que se pueden visualizar a partir de ellos. Logran
entregar información valiosa sobre las actividades claves realizadas por cualquier tipo de organización. Es
por esto que se desarrollaron indicadores claves de desempeño en base a dichos autores, para mejorar el
sistema de gestión del Departamento de Mantención, a través del control que estos entregan.

En conjunto, para un mejor uso de estos indicadores y retroalimentación de ellos, se presentaron

plataformas que permiten almacenar y extraer la información sobre los procesos realizados por el
departamento, contrastando uno con otro ayudando a la selección del más idóneo para el este.

También, fueron elaborados diagramas de procesos que detallan el correcto uso de los indicadores claves
de desempeño y el sistema de información, en beneficio del sistema de gestión del Departamento de
Mantención,

Finalmente, se creó una tabla resumen de las propuestas, para ser analizadas bajo diferentes criterios. De
esta forma, a través de la implementación de dichas propuestas, se entregan soluciones a las
problemáticas detectadas, mejorando así, el sistema de gestión del Departamento de Mantención.
 Índice

1. ANTECEDENTES GENERALES...............................................................................................................1

1.1. Introducción .........................................................................................................................................1

1.2. Planteamiento del problema ................................................................................................................2

1.3. Objetivos ..............................................................................................................................................3

1.3.1. Objetivo General ...........................................................................................................................3

1.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................................3

1.4. Descripción de la Empresa ..................................................................................................................3

1.4.1. Historia ..........................................................................................................................................3

1.4.2. Misión ............................................................................................................................................4

1.4.3. Visión ............................................................................................................................................4

1.4.4. Valores ..........................................................................................................................................4

1.4.5. Actividades desarrolladas por la planta de proceso. ....................................................................4

1.4.6. Organigrama .................................................................................................................................5

2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................8

2.1. Mantenimiento .....................................................................................................................................8

2.1.1. Tipos de mantenimiento ................................................................................................................9

2.1.2. Modelos de gestión de mantenimiento .......................................................................................10

2.2. Inventarios .........................................................................................................................................13

2.2.1. Definición de inventario ...............................................................................................................13

2.2.2. Costos de Inventario ...................................................................................................................14

2.2.3. Reposición y Niveles de Stock ....................................................................................................15

2.2.4. Análisis ABC ...............................................................................................................................17

2.2.5. Confiabilidad de Inventarios y Conteos Cíclicos .........................................................................18

2.3. Indicadores ........................................................................................................................................19

2.3.1. Indicadores de Gestión ...............................................................................................................19

2.3.2. Funciones de indicadores de Gestión .........................................................................................20

i
 2.3.3. Clasificación de los indicadores ..................................................................................................21

2.3.4. Características de los Indicadores ..............................................................................................21

2.3.5. Especificaciones de un Indicador ...............................................................................................22

2.3.6. Implementación de Indicadores ..................................................................................................24

2.3.7. Información para indicadores ......................................................................................................26

2.3.8. Indicadores de gestión de inventario ..........................................................................................27

3. DISEÑO METODOLÓGICO.....................................................................................................................30

3.1. Análisis de situación actual del área de mantención. ........................................................................31

3.1.1. Realizar visitas guiadas por las zonas de trabajo del área de mantención. ...............................32

3.1.2. Recopilar datos del inventario del área de mantención por medio de registro y bases de datos.
..............................................................................................................................................................32

3.1.3. Recopilar datos sobre máquinas y equipos del área de mantención por medio de registros y base
de datos.................................................................................................................................................32

3.1.4. Desarrollar un diagrama del sistema de mantención .................................................................33

3.2. Categorización de inventario .............................................................................................................33

3.2.1. Establecer la importancia dentro del proceso de las máquinas y repuestos ..............................33

3.2.2. Categorizar y registrar máquinas y equipos en base a recomendaciones de Viveros (2013). ..33

3.2.3. Categorizar y registrar repuestos en base a recomendaciones de Viveros (2013). ..................34

3.3. Desarrollar indicadores claves de desempeño para el sistema de gestión. .....................................35

3.3.1. Identificar procesos claves del Departamento de Mantención para la determinación de KPI`s.35

3.3.2. Desarrollar indicadores claves de desempeño a través de diccionario de KPI´s .......................35

3.4. Establecer propuestas de mejoras del sistema de gestión. ..............................................................36

3.4.1. Proponer sistema integral de mantenimiento del departamento. ...............................................36

3.4.2. Desarrollar un diagrama de procesos para el sistema de mantenimiento propuesto. ...............37

3.4.3. Presentar un sistema de información para el uso en el Departamento de Mantención. ............37

3.4.4. Análisis de propuestas ................................................................................................................37

4. RESULTADOS .........................................................................................................................................39

4.1. Etapa 1: Análisis de situación actual del área de mantención. .........................................................39

ii
 4.1.1. Realizar visitas guiadas por las zonas de trabajo del área de mantención. ...............................39

4.1.2. Recopilar datos del inventario del área de mantención por medio de registro y bases de datos.
..............................................................................................................................................................40

4.1.3. Recopilar datos sobre máquinas y equipos del área de mantención por medio de registros y base
de datos.................................................................................................................................................45

4.1.4. Desarrollar un diagrama del sistema de gestión de mantenimiento actual ................................49

4.2. Etapa 2: Categorización de inventario. ..............................................................................................50

4.2.1. Establecer importancia de las máquinas y repuestos. ...............................................................50

4.2.2. Categorizar y registrar máquinas y equipos en base a recomendaciones de Viveros (2013). ..51

4.2.3. Categorizar y registrar repuestos en base a recomendaciones de Viveros (2013). ..................55

4.3. Etapa 3: Desarrollar indicadores claves de desempeño para el sistema gestión. ............................56

4.3.1. Identificar procesos claves del Departamento de Mantención para la determinación de KPI`s.56

4.3.2. Desarrollar indicadores claves de desempeño a través de diccionario de KPI´s. ......................57

4.4. Establecer propuestas de mejoras del sistema de gestión. ..............................................................60

4.4.1. Proponer sistema integral de mantenimiento del departamento. ...............................................60

4.4.2. Desarrollar un diagrama de procesos para el sistema de mantenimiento propuesto. ...............61

4.4.3. Presentar un sistema de información para el uso en el Departamento de Mantención. ............67

4.4.4. Análisis de propuestas ................................................................................................................80

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................................................83

6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................85

iii
 Índice de Figuras

Figura Nº 1.1. Organigrama general de planta de proceso de Salmones Austral. .......................................6

Figura Nº 1.2. Organigrama del Departamento de Mantención. ...................................................................7

Figura Nº 2.1. Relación entre producción y mantenimiento. .........................................................................8

Figura Nº 2.2. Problemas en mantenimiento. ...............................................................................................9

Figura Nº 2.3. Tipos de mantenimientos. ....................................................................................................10

Figura Nº 2.4. Ciclo de modelo de gestión de mantenimiento. ...................................................................11

Figura Nº 2.5. Metodología RCM. ...............................................................................................................11

Figura Nº 2.6. Ejemplo de reposición A Nivel. ............................................................................................16

Figura Nº 2.7. Ejemplo de reposición Por Cobertura. .................................................................................16

Figura Nº 2.8. Ejemplo de reposición Mixto. ...............................................................................................17

Figura Nº 2.9. Proceso de implementación de indicadores. .......................................................................25

Figura Nº 4.1. Funciones del Departamento de Mantención. .....................................................................39

Figura Nº 4.2. Diagrama de flujo de proceso productivo en la planta. ........................................................45

Figura Nº 4.3. Procesos realizados por el Departamento de Mantención. .................................................49

Figura Nº 4.4. Relación entre máquinas y repuestos. .................................................................................50

Figura Nº 4.5. Código de manejo de Máquinas y Equipos..........................................................................54

Figura Nº 4.6. Diagrama de proceso de mantenimiento correctivo. ...........................................................64

Figura Nº 4.7. Diagrama de proceso de mantenimiento preventivo. ..........................................................66

Figura Nº 4.8. Menú principal de plataforma Odoo. ....................................................................................68

Figura Nº 4.9. Módulos de la herramienta "Mantenimiento". ......................................................................68

Figura Nº 4.10. Cuadro resumen de modulo "Tablero". ..............................................................................69

Figura Nº 4.11. Interfaz de "Peticiones de mantenimiento". .......................................................................69

Figura Nº 4.12 Solicitud de mantención. .....................................................................................................70

Figura Nº 4.13. Interfaz de "Calendario de mantenimiento". .......................................................................70

Figura Nº 4.14. Módulo "Equipos". ..............................................................................................................71

Figura Nº 4.15. Ingreso de información de equipos, primera sección. .......................................................71

iv
Figura Nº 4.16. Subsección "Descripción" del registro de máquina o equipo.............................................71

Figura Nº 4.17. Subsección "Información del producto". ............................................................................72

Figura Nº 4.18. Subsección "Mantenimiento"..............................................................................................72

Figura Nº 4.19. Grafica de resumen de Mantenciones (apilado). ...............................................................73

Figura Nº 4.20. Resumen de solicitudes en gráfico Circular. ......................................................................73

Figura Nº 4.21. Resumen de solicitudes en gráfico de puntos. ..................................................................74

Figura Nº 4.22. Gama de filtros utilizados en la sección "Pivote". ..............................................................74

Figura Nº 4.23. Resumen a través de metodología Kanban. ......................................................................75

Figura Nº 4.24. Resumen a través de listado. .............................................................................................75

Figura Nº 4.25. Sección de ingreso de productos. ......................................................................................76

Figura Nº 4.26. Sección de reglas de abastecimiento. ...............................................................................76

Figura Nº 4.27. Sección de "Ajuste de inventario". .....................................................................................76

Figura Nº 4.28. Detalles del inventario, en ajuste de inventario. ................................................................77

Figura Nº 4.29. Estructura visual básica del software Excel. ......................................................................77

Figura Nº 4.30. Interfaz de "Visual Basic" ...................................................................................................78

v
 Índice de Tablas

Tabla Nº 2.1. Indicadores claves de desempeño para controlar gestión de mantenimiento. .....................12

Tabla Nº 2.2. Ejemplo de asignación de responsables. ..............................................................................22

Tabla Nº 2.3. Ejemplo de la definición operativa. ........................................................................................23

Tabla Nº 2.4. Ejemplo de nivel base. ...........................................................................................................23

Tabla Nº 2.5. Ejemplo definición de metas. .................................................................................................24

Tabla Nº 2.6. Ejemplo de determinación de límites de actuación del indicador. .........................................24

Tabla Nº 2.7. Ejemplo de frecuencia de revisión de indicadores. ...............................................................26

Tabla Nº 2.8. Ejemplo de fuente de información. ........................................................................................26

Tabla Nº 2.9. Indicadores de desempeño en la gestión de inventarios. .....................................................28

Tabla Nº 2.10. Resumen de indicadores de gestión de inventarios. ...........................................................28

Tabla Nº 3.1. Estructura Diseño Metodológico. ...........................................................................................30

Tabla Nº 3.2. Registro de información extraída del sistema........................................................................32

Tabla Nº 3.3. Registro de máquinas y equipos. ..........................................................................................32

Tabla Nº 3.4. Categorización de máquinas y equipos. ................................................................................34

Tabla Nº 3.5. Clasificación de máquinas y equipos. ....................................................................................34

Tabla Nº 3.6. Diccionario de indicador clave de desempeño. .....................................................................36

Tabla Nº 3.7. Tabla comparativa de software de información para el Departamento de Mantención. .......37

Tabla Nº 3.8. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento. .................................38

Tabla Nº 4.1. Categorías del inventario del Departamento de Mantención. ...............................................40

Tabla Nº 4.2. Extracto de inventario categoría Baader 988. .......................................................................41

Tabla Nº 4.3. Extracto de inventario categoría Baader 581. .......................................................................41

Tabla Nº 4.4. Extracto de inventario categoría Neumático. .........................................................................41

Tabla Nº 4.5. Extracto de inventario categoría Eléctrico. ............................................................................42

Tabla Nº 4.6. Extracto de inventario categoría Marel. .................................................................................42

Tabla Nº 4.7. Extracto de inventario categoría Linco. .................................................................................42

Tabla Nº 4.8. Extracto de inventario categoría Multivac. .............................................................................43

vi
Tabla Nº 4.9. Extracto de inventario categoría Descamadora. ...................................................................43

Tabla Nº 4.10. Extracto de inventario categoría Bandas. ............................................................................43

Tabla Nº 4.11. Extracto de inventario categoría Rodamientos. ...................................................................44

Tabla Nº 4.12. Extracto de inventario categoría Whizard. ...........................................................................44

Tabla Nº 4.13. Extracto de inventario categoría Varios. ..............................................................................44

Tabla Nº 4.14. Categorización de máquinas y equipos por área. ...............................................................45

Tabla Nº 4.15. Máquinas y equipos utilizados en el área de recepción. .....................................................46

Tabla Nº 4.16. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de lavado. .......................................46

Tabla Nº 4.17. Extractos de máquinas y equipos utilizados en el área de filete. ........................................46

Tabla Nº 4.18. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de empaque 1. ...............................47

Tabla Nº 4.19. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de empaque 2. ...............................47

Tabla Nº 4.20. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de refrigeración. .............................47

Tabla Nº 4.21. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de planta de riles. ...........................48

Tabla Nº 4.22. Categoría de criticidad de máquinas y equipos. ..................................................................51

Tabla Nº 4.23. Extracto de máquinas y equipos de categoría uno. ............................................................51

Tabla Nº 4.24. Extracto de máquinas y equipos de categoría dos. .............................................................52

Tabla Nº 4.25. Extracto de máquinas y equipos de categoría tres. ............................................................52

Tabla Nº 4.26. Extracto de máquinas y equipos de categoría cuatro. ........................................................52

Tabla Nº 4.27. Extracto de familias de máquinas y equipos con su respectiva abreviatura. ......................53

Tabla Nº 4.28. Codificación de áreas de trabajo. ........................................................................................53

Tabla Nº 4.29. Correlativo para codificación de máquinas y equipos. ........................................................54

Tabla Nº 4.30. Ejemplo de codificación de máquinas y equipos. ................................................................55

Tabla Nº 4.31. Ficha de Categorización de Repuestos. ..............................................................................55

Tabla Nº 4.32. Procesos claves en el Departamento de Mantención. ........................................................56

Tabla Nº 4.33. Diccionario de KPI Precisión de Inventario. .........................................................................57

Tabla Nº 4.34. Diccionario de KPI Disponibilidad. .......................................................................................58

Tabla Nº 4.35. Diccionario de KPI Porcentaje Mantenimiento Preventivo. .................................................58

Tabla Nº 4.36. Diccionario de KPI Tiempo medio entre fallas. ....................................................................59

vii
Tabla Nº 4.37. Diccionario de KPI Tiempo Medio de Reparación. ..............................................................60

Tabla Nª 4.38. Comparación de diagrama de procesos integral v/s diagrama procesos realizados por
Departamento de Mantención. .....................................................................................................................61

Tabla Nº 4.39. Formas utilizadas en la elaboración de diagrama de procesos. .........................................62

Tabla Nº 4.40. Iconos utilizados en la elaboración de diagrama de procesos. ...........................................63

Tabla Nº 4.41. Comparación de plataformas para sistema de información. ...............................................79

Tabla Nº 4.42. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento. ...............................80

viii
 Índice de Anexos

Anexo A: Máquinas y equipos, categorizados y codificados.

Anexo B: Inventario categoría "Baader 988".

Anexo C: Inventario categoría "Baader 581".

Anexo D: Inventario categoría "Neumático”.

Anexo E: Inventario categoría "Eléctrico".

Anexo F: Inventario categoría "Marel".

Anexo G: Inventario categoría "Linco".

Anexo H: Inventario categoría "Multivac".

Anexo I: Inventario categoría "Descamadora".

Anexo J: Inventario categoría "Bandas".

Anexo K: Inventario categoría "Rodamientos".

Anexo L: Inventario categoría "Whizard".

Anexo M: Inventario categoría "Varios".

Anexo N: Hoja de registro de mantenimiento.

ix
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Introducción

El mantenimiento dentro de las industrias muchas veces es subestimado debido a que no está directamente
relacionado con la producción de productos o servicios, sino con el apoyo a estos procesos. Pero ¿qué
sucedería si a medida que transcurre el tiempo se presentan déficit en el nivel de producción a causa de
averías y mal funcionamiento de los recursos destinados para esto tales como máquinas y equipos?, se
incurre en atrasos en los plazos de entrega, por ende, incertidumbre por parte de los clientes de recibir a
tiempo sus pedidos, que finalmente se traduce en pérdidas de oportunidades de generar ganancias para
las empresas. Es por esto que realizar un buen mantenimiento tanto de equipos como máquinas utilizadas
en la producción, se vuelve vital para las empresas, más aun, realizarlas de manera oportuna y eficaz
genera una gran ventaja frente a la competencia, permitiendo a cualquier empresa confiar en sus plazos
de entrega y así además poder realizar planificaciones con mucha más seguridad.

Salmones Austral, planta de proceso de salmones ubicada en la zona sur del país, no es la excepción,
debido a la cantidad de equipos y máquinas que posee, las cuales son vitales para su producción, la que,
en promedio, durante los últimos tres años es de once mil toneladas por año. Es así como la labor que
desempeña el Departamento de Mantención de la empresa, al tener a cargo toda el área de producción sin
inconvenientes y trabajando a capacidad necesaria es tan importante. Para lograr estas metas la principal
preocupación es la de realizar una buena gestión dentro del área, es decir, el sistema de gestión del
departamento debe abordar todas las variables que influyen en su correcto funcionamiento, permitiendo
así actuar de forma oportuna y segura a cualquier problema de funcionamiento en la empresa.

Es en este punto en donde se detectan falencias, en el sistema de gestión actual del área, debido a que
no se cuenta con las herramientas suficientes que permitan llevar un buen control de sus procesos,
impidiendo realizar una planificación adecuada de sus actividades, lo que conlleva a realizar un mal
desempeño del Departamento de Mantención.

El desarrollo de indicadores claves de desempeño (KPI´s) se considera una herramienta de gestión crítica,
mejorando la dinámica y el manejo de los procesos de cualquier organización, debido a la presentación de
“signos vitales” que éstos pueden entregar a las personas a cargo de estas. El uso de estos indicadores
facilita el reconocimiento de las distintas problemáticas que se presenten dentro del área en el cual son
implementados, conduciendo a una mejor solución por la clara comprensión del problema que estos
brindan.

Es por ésto que se decide realizar este proyecto, que va dirigido en pos de aportar al área en cuestión, y,
en consecuencia, a la empresa, tomando en cuenta la frase “lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar”, a través del desarrollo de indicadores claves de desempeños y
propuestas de gestión de información para la alimentación de estos.

1
1.2. Planteamiento del problema

El sistema de gestión que posee cualquier tipo de organización son los principios y formas de operar con
que ésta se desenvuelve en su respectiva área, tales como la forma de solicitud de materia prima para una
empresa que entrega algún producto final, las formas de registro de sus distintas actividades, horarios de
entrada y salida de los días laborales. Es así como poseer un buen sistema de gestión entrega a las
organizaciones una ventaja competitiva si este es efectivo y bien implementado, de lo contrario, el mal
funcionamiento de este genera ineficiencias en los procesos que se rigen bajo el sistema que afectan los
intereses generales de la organización.

Como toda empresa, Salmones Austral también se encuentra en la constante búsqueda de ser cada vez
más competitivo dentro de la industria en donde se encuentra, generando la necesidad de que sus
diferentes áreas de trabajo se desarrollen de la mejor manera posible, siendo eficaces y eficientes en sus
distintos procesos en beneficio de la empresa.

Es en estos conceptos donde se detectan distintas deficiencias por parte del Departamento de Mantención,
debido a que no se tiene mayor control sobre sus procesos, específicamente, no posee información sobre
cuáles son sus productos críticos dentro del inventario, impidiendo enfocar su atención en dichos productos
para una mejor respuesta por parte del departamento, también se desconoce cuáles son los equipos o
máquinas que presentan más problemas en su funcionamiento evitando realizar un seguimiento más
exhaustivo de estos mismos y también cuales son las principales causas de este, el nivel de inventario que
el área posee en muchos casos no es suficiente o simplemente la información que se posee es errónea,
generando desconfianza hacia el departamento por parte del área de producción en su rápido accionar en
caso de fallas, las cuales poseen un costo de oportunidad cercanos a los treinta y tres mil dólares por hora,
considerando que dichas fallas sean en tiempos destinados a la producción (Fuente: Departamento de
Control de Producción, Salmones Austral).

A partir de estos problemas se generan las siguientes interrogantes, ¿Cuáles son las principales causas
de estos problemas?, ¿Cómo se puede realizar un seguimiento de las causas que aquejan al
departamento? Y ¿Qué se puede hacer para solucionar dichas problemáticas?

La utilización de indicadores claves de desempeño en las organizaciones es una poderosa herramienta de

control de gestión que permite detectar falencias en donde estos sean aplicados gracias al seguimiento
que se le deben realizar, a su vez, gracias a estas características también ayuda a la toma de decisiones
frente a situaciones críticas y de cómo solucionar los déficits detectados.

Es por esto que la aplicación de este proyecto permite al Departamento de Mantención de Salmones Austral
llevar un mejor control de sus procesos más importantes y, en consecuencia, poder realizar una mejor
gestión de estos, contribuyendo a la eficiencia y eficacia que el departamento posee.

2
1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Proponer mejoras al sistema de gestión en el Departamento de Mantención, a través del desarrollo de

indicadores claves de desempeño que permitan un mejor control de sus procesos.

1.3.2. Objetivos Específicos

x Desarrollar un diagnóstico de los procesos de mantenimiento por medio de recopilación de

información para verificar el estado actual del sistema.
x Clasificar los repuestos del área de mantención a través de un análisis de criticidad de equipos,
para identificar los más influyentes dentro del inventario.
x Desarrollar indicadores claves de desempeño dentro del área de mantención, mediante
metodología sugerida por autores relacionados con la temática.
x Proponer un sistema de gestión de mantenimiento para el departamento por medio de la
elaboración de diagramas de procesos, que permitan el correcto funcionamiento de los KPI´s y la
retroalimentación de estos.

1.4. Descripción de la Empresa

1.4.1. Historia

La Empresa Salmones Austral SPA nace como un holding formado por la fusión de las empresas Trusal
S.A., Salmones Pacific Star y Comsur Ltda., el 20 de mayo del 2013. Empresa 100% de capitales
nacionales.

La empresa Salmones Pacific Star, creada en 1985, es considerada una de las empresas pioneras en la
región. Sus fundadores, Martin Rosas Covarrubias y Pedro Hurtado Vicuña, iniciaron sus faenas en el
sector de San Antonio, Quellón, en la Isla de Chiloé, donde se levantó la primera piscicultura, para en 1998
instaurar la planta de procesos de Quellón como su principal planta. Además, por otro lado, la empresa
Trusal, creada en 1988 con el inicio de sus operaciones principalmente en el estuario Reloncaví entre Ralún
y Canutillar, es considerada como una de las empresas pioneras en el autoabastecimiento de ovas,
transformándose en proveedor de ovas y smolts de otras empresas salmoneras.

Uno de los mayores cambios operacionales y de infraestructura fue el año 2000 con la creación de la planta
de procesos Comsur Ltda., en Puerto Montt, pues dicha planta, permitió satisfacer los requerimientos no
solo de Trusal, sino que también de otras empresas a las cuales se les daba servicio de maquila.

En septiembre del año 2013, la planta de procesos Comsur de Panamericana en Puerto Montt sufrió un
siniestro, en el que hubo pérdida total de la infraestructura de procesos, por lo que la empresa arrendó y
posteriormente adquirió la planta de Procesos de Chamiza para seguir operando hasta la actualidad, donde
la capacidad instalada de procesamiento alcanza en temporada alta las 5.000 toneladas mensuales.

3
Actualmente la empresa cuenta con:

x Producción de Especies Salmón Atlántico y Salmón Coho.

x Centros de Agua dulce desde Santiago a Chiloé.
x Centros de Engorda de Agua Mar desde Puerto Montt a Melinka.
x Dotación de 1.000 personas que en temporada alta alcanza las 1.700.
x Mercados de Venta principales como Japón, USA, Brasil, etc.

1.4.2. Misión

“Elaborar un producto de calidad superior con los mayores estándares de eficiencia, cuidado del medio
ambiente y la biodiversidad, con un compromiso de permanente apoyo a las necesidades de nuestros
trabajadores, sus familias y la comunidad”.

1.4.3. Visión

“Ser líderes en la producción de Salmón de Chile por la calidad de sus productos, su eficiencia y las
relaciones con los trabajadores y la comunidad”.

1.4.4. Valores

x Ser estables y sustentables en el largo plazo.

x Promover un excelente ambiente laboral, basado en el respeto y el cuidado de las personas y la
comunidad.
x Trabajo en equipo y buena comunicación.

1.4.5. Actividades desarrolladas por la planta de proceso.

El procesamiento del salmón va a depender de la línea de elaboración, es decir, si es congelado o fresco-

refrigerado y de la forma de presentación del producto ya sea entero, entero sin cabeza o productos con
valor agregado. Todos los procesos que se realizan en la planta, se ejecutan bajo condiciones controladas
definidas en sus Programas de Aseguramiento de Calidad, en procedimientos operativos e instructivos de
trabajo, que establecen cuáles son las principales variables del proceso que deben mantenerse bajo control
y de qué forma deben realizarse los mencionados controles.

x Recepción de Materia Prima: La materia prima a procesar en la planta, proviene muerta (no se
cuenta con proceso de matanza), de los centros de cultivos pertenecientes a la compañía o a
terceros y que llegan a la planta en bins con hielo o por estanques en camiones.
x Eviscerado: Se realiza un corte del vientre a la altura del orificio anal, teniendo cuidado de no
romper las vísceras. Este corte se prolonga hasta la base de las aletas pectorales. Cuando va con
cabeza puede incluir o no agallas. Luego del corte ventral, se procede a la extracción de las

4
 vísceras en forma manual o mecánica. El riñón, que se ubica inmediatamente bajo la espina dorsal,
se saca realizando un corte superficial en el tejido.
x Limpieza: Se realiza en forma manual o semiautomática. En forma manual con cuchara o pinzas.
En forma automática mediante una máquina succionadora de vísceras y sangre, repasándose para
eliminar sobrantes.
x Clasificación. La clasificación se realiza de acuerdo a los estándares de calidad establecidos por
las Fichas Técnicas propias de la empresa, y que son:
- Premium que corresponde a un pescado de óptimas características y condiciones.
- Grado, de características óptimas y hasta tres defectos leves.
- Industrial A: aquel que presenta de más de tres y menos de seis defectos leves.
- Industrial B: con presencia de no más de cuatro defectos graves y rechazo.
x Calibrado: Esta operación se realiza a fin de separar las unidades en distintos tamaños y así poder
optimizar los distintos procesos que se determinan por la planificación.
x Fileteo: Etapa donde a la materia prima entera se le extrae su esquelon (columna), se le sacan las
espinas y se le generan cortes específicos para obtener los productos requeridos. Entre los cortes
más comunes y solicitados están los Trim C y Trim D (Con piel) y los Trim E (Sin piel)
x Congelación. Los productos congelados se disponen en túneles de congelación donde deben
alcanzar -18 °C en su centro geométrico. Se cuenta túneles continuos y túneles semi continuos.
La diferencia de cada uno es el tiempo de congelación que se le debe proporcionar al producto y
el tipo de producto que se esté fabricando. Filetes se pueden congelar en ambos túneles y los
productos enteros sólo en los semi continuos.
x Empaque: Los productos se empacan bajo las especificaciones técnicas solicitadas en la
planificación. Los productos congelados se empacan en cajas de cartón y los productos enfriados
en cajas de polietileno expandido. Toda esta información se genera con un software informático de
planta que registra la información individual de cada caja pesada.
x Almacenamiento: El almacenamiento de los productos congelados terminados se realiza en
frigoríficos cuyas cámaras tienes temperaturas que oscilan entre -18 y -22 °C.
x Planificación y Control de la Producción. La planificación de la producción se realiza semanalmente
a través de la coordinación entre el Área Comercial y la Planta de Procesos. En ella se definen
programas de producción de acuerdo a los requerimientos de los clientes, a la capacidad operativa
de la planta y a la disponibilidad de los centros de cultivos para proveer materia prima.

1.4.6. Organigrama

En la siguiente figura se aprecia el organigrama general de la empresa Salmones Austral, en donde todos
los departamentos trabajan en paralelo y coordinadamente dirigidos por el gerente de la planta de proceso.

5
 Gerente de Planta

Jefe de Control de Jefe de Jefe Gestión de Jefe Normativa

Jefe de Producción
Producción Mantención Calidad Ambiental

Figura Nº 1.1. Organigrama general de planta de proceso de Salmones Austral.

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregado por Departamento de Mantención.

El jefe de Producción se encarga de establecer la capacidad de la planta para el proceso productivo,

además de ser el responsable de desarrollar y ejecutar las instrucciones de proceso.

El jefe de Control de Producción procura mantener en equilibrio el área comercial de la empresa, y los
centros de cultivos, evaluando la factibilidad de atender los requerimientos comerciales y la disponibilidad
de materia prima, condicionado por la capacidad que la planta de proceso posee.

El jefe de Mantención se encarga de mantener en óptimas condiciones la planta de procesos, procurando

mantener disponible las distintas máquinas y equipos utilizadas, y en excelentes condiciones las áreas de
trabajo de la planta.

El jefe de Gestión de Calidad es el responsable de asegurar que los procesos productivos cuenten con las
condiciones de inocuidad establecida por la diferentes normas nacionales e internacionales, además de
que el producto, a lo largo de todo el proceso, siga las especificaciones exigidas por el cliente.

El jefe de Normativa Ambiental se asegura que la empresa cumpla con las normas sanitarias y ambientales
establecidas, apuntando a que la empresa sea lo más amigable con el medio ambiente.

En las siguientes figuras se presentan el organigrama del Departamento de Mantención. En ella se puede
apreciar la distribución de cargos que se realiza, para abordar cada uno de los problemas presentados.

6
 Jefe de
Mantenimiento

Jefe de planificación
de mantenimiento

Supervisor de Supervisor de sala

mantenimiento de máquinas

Operador Operador

Figura Nº 1.2. Organigrama del Departamento de Mantención.

Fuente: Elaboración propia en base a datos entregado por Departamento de Mantención.

El jefe de mantenimiento se encarga de controlar todas las actividades que son solicitadas al departamento.
Junto con esto, es el responsable de adquirir nuevas tecnologías para la empresa, tales como máquinas y
equipos. Por otra parte, lleva el control de los gastos energéticos que la empresa posee (petróleo y
electricidad principalmente).

El jefe de planificación de mantenimiento, es el responsable de planificar las intervenciones que se deben

realizar a las diferentes máquinas y equipos de la empresa, además de llevar un control del desarrollo de
esta planificación. Por otra parte, se encarga de elaborar informes de gestión semanales, en donde se
especifican las tareas realizadas por el departamento, y el estado de avance de estas.

El supervisor de sala de máquinas y de mantenimiento, debe velar por el cumplimiento y desarrollo de las
tareas solicitadas al Departamento de Mantención, informando a sus superiores sobre cualquier desviación
del plan de trabajo.

El operador es el “motor” de trabajo del Departamento de Mantención, debido a que se encarga de llevar a
cabo todas las tareas encomendadas, procurando realizar dichas tareas de la forma más eficiente y eficaz
posible.

7
2. MARCO TEÓRICO

Las temáticas que se abordaron en este proyecto, están basadas en teorías sobre mantenimiento industrial,
donde autores como Mora (2009), Cárcel (2015) y Viveros et al (2013) mencionas diferentes rasgos de un
buen sistema de mantenimiento. Esto a su vez, está estrechamente relacionado con las teorías sobre
inventario, debido a la importancia que este tiene en la mejora continua de un sistema de mantenimiento.

Por otra parte, como medida de control, Mora (2012), Zuluaga et al (2014) y Gómez (2013), mencionan que
el uso de indicadores es una excelente forma de hacerlo. Ellos, entregan diferentes características sobre
ellos, resaltando la importancia y los efectos que estos provocan si son bien desarrollados e
implementados.

2.1. Mantenimiento

Según Mora (2009) la principal preocupación que tiene el mantenimiento es sostener la funcionalidad de
las máquinas y equipos, y su buen estado a través del tiempo. Por otra parte, Cárcel (2015) afirma que el
mantenimiento necesita que los activos de la empresa presenten la mayor disponibilidad que se pueda,
evitando grandes costos y extendiendo la durabilidad de estos mismos. También, Viveros et al (2013),
afirma que este debe cumplir en reducir los costos del proceso productivo y asegurar el buen
funcionamiento de los equipos y sus funciones.

Figura Nº 2.1. Relación entre producción y mantenimiento.

Fuente: GOMEZ (2009).

8
Mora (2009) agrega también que existe un lazo muy fuerte entre producción y mantenimiento (ver figura
2.1) dado los procesos que cada uno realiza en beneficio de cualquier organización. La producción AOD
es el elemento que requiere y demanda el servicio de mantenimiento de los equipos que utiliza, para
producir bienes o servicios (MORA, 2009).

Sin duda que poseer un proceso de mejora continua en la cultura organizacional de los Departamentos de
Mantención, genera una gran oportunidad de realizar cada vez mejor las actividades dentro de ellos.
Herrera. y Duany (2016) afirman que debe ser de vital importancia, no solo el número de recursos
financieros que se asignen al área de mantención, sino que además la capacidad y calidad en que se
organice y trabaje dentro del área.

Por otra parte, Cárcel (2015), hace alusión a una determinada cantidad de problemas que generalmente
afectan el área de mantención posee, lo cual puede entorpecer las actividades de los ciclos mencionados,
los cuales se aprecian en la Figura Nº 2.2.

Falta de
Cambios del Poca experiencia de
información de
personal operarios
fallas

Desorganización de
Históricos de avería
la información
y análisis ipos de
acerca de las
causas imperfectos
instalaciones

Figura Nº 2.2. Problemas en mantenimiento.

Fuente: CÁRCEL (2015).

En donde, las pérdidas, según Olarte et al (2010), son paradas del proceso de producción (lo que se traduce
en pérdidas monetarias), averías inesperadas de los equipos, daños en la materia prima, elaboración de
productos defectuosos e incumplimiento en los tiempos de entrega de los productos.

Sin duda, evitar los problemas mencionados por los autores contribuye a mejorar el sistema de gestión de
mantenimiento de toda empresa, en donde básicamente, todos estos problemas pueden ser valorizados,
de tal manera que se pueda evaluar el impacto en el sistema.

2.1.1. Tipos de mantenimiento

Existen distintos tipos de mantenimiento dependiendo de la intervención que se deba realizar sobre alguna
maquina o equipo, Ortiz et al (2013), menciona cuatro tipos de mantenimiento (ver Figura Nº 2.3).

9
 Mantenimiento predictivo

•Búsqueda de indicios que revelen fallas antes de que estas ocurran.

Mantenimiento preventivo

•Intervenciones que se realizan en periodos fijos, de forma independiente del estado

del equipo.

Mantenimiento correctivo

•Intervenciones de reparación en el momento de ocurrir una falla.

Mantenimiento de detección

•Prueba de dispositivos de protección en condiciones controladas, para verificar la

efectividad de estos.

Figura Nº 2.3. Tipos de mantenimientos.

Fuente: Elaboración propia en base a Ortiz et al (2013).

2.1.2. Modelos de gestión de mantenimiento

Viveros et al (2013) menciona que existen dos ciclos de trabajos muy representativos y necesarios para
alcanzar un buen modelo de gestión de mantenimiento (ver Figura Nº 2.3). El primero es ciclo de trabajo
estándar, en donde las actividades que se realizan son planificar, programar, asignar tareas/trabajo y la
ejecución de éstas. El segundo ciclo es el de mejoramiento continuo, el que agrega dos actividades al
anterior, el de analizar lo ejecutado en búsqueda de mejoras y la identificación de tareas para implementar
las mejoras. En algunos casos se puede saltar ciertas actividades para optimizar tiempo.

Ortiz et al (2013), por otra parte, afirma que existen diferentes metodologías que permiten realizar una
buena gestión de mantenimiento, dentro de las cual destaca el mantenimiento centrado en la confiabilidad,
RCM por sus siglas en inglés (Reliability Centered Maintenance). A su vez, Díaz et al (2016) menciona que
además es un análisis sistemático, el cual se puede aplicar a cualquier tipo de instalación industrial,
favoreciendo el plan preventivo. Los procedimientos que utiliza son estructurados, lo que permite
determinar la política de mantención más adecuada para los equipos.

Este método plantea el mantenimiento prioritario de los equipos considerados críticos para el correcto
funcionamiento de las instalaciones, dejando en funcionamiento los que no son críticos, aplicando hasta
ese momento, mantenimiento correctivo.

10
 Figura Nº 2.4. Ciclo de modelo de gestión de mantenimiento.

Fuente: VIVEROS et al (2013)

•Es de real importancia organizar los equipos en base a su criticidad, es decir, que tanto
puede afectar su participación en el sistema productivos. El método cualitativo es de fácil
utilidad, este se basa en opiniones de especialistas, que en conjunto con criterios técnicos es
Jerarquización de
equipos
utilizada para jerarquizar los equipos.

•El más utilizado es el análisis de causa raíz (ACR), el cual permite identificar las causas raíces
primarias de las fallas, para solucionarlas de forma definitiva. Las causas de fallas, pueden
clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa física es la explicación técnica de la causa
Análisis puntos por el cual el equipo falló, la causa humana incluye los errores humanos que causan fallas y
débiles en equipos
de alta categoría latentes atribuibles a la mala gestión de sistemas y procedimientos.

•A través de la formulación de preguntas, identificando las necesidades de manteniniento,

las cuales son: ¿Qué funciones cumple el equipos?; ¿De que forma puede fallar el equipo?;
¿Cuál es el origen de la falla?; ¿Qué sucede cuando ocurre una falla?; ¿Qué consecuencias
Diseño de plan de trae?; ¿Qué se puede hacer para prevenir el fallo?; ¿Qué hacer si no se puede prevenir la
mantenimiento falla?.

•Se debe evaluar los procesos a través de los indicadores, persiguiendo los valores metas
estipulados para los KPIs de mantenimiento seleccionados por la organización.
Evaluación y control
del mantenimiento

Figura Nº 2.5. Metodología RCM.

Fuente: Elaboración propia en base a VIVEROS et al (2013)

11
Es así como esta metodología se vuelve una poderosa herramienta para mejorar la gestión de
mantenimiento dentro de cualquier organización, al tomar en cuenta las diferentes características que
mencionan los autores.

Viveros et al (2013) menciona etapas para lograr el buen funcionamiento de esta metodología (ver Figura
Nº 2.5), que se ajustan a la necesidad de la información con al que cuenta la empresa.

Ortiz et al (2013), por otra parte, afirma que en toda gestión de mantenimiento debe definirse la política de
repuestos que soporte dicha gestión (considerando tanto las tareas planificadas como las no planificadas),
así, para cada repuesto, se debe determinar de qué formas puede importar tener o no tener un repuesto.
Viveros et al (2013) menciona que los aspectos principales que deben tenerse en cuenta a la hora de
seleccionar los repuestos críticos son criticidad de los equipos (jerarquizar), tasa de consumo, plazos de
aprovisionamiento (nivel de cobertura) y/o el costo unitario.

Ortiz et al (2013) considera también la evaluación de la efectividad del mantenimiento como punto
importante, esto se logra a través de indicadores, los que están relacionados con la gestión del
mantenimiento (ver Tabla Nº 2.1).

Tabla Nº 2.1. Indicadores claves de desempeño para controlar gestión de mantenimiento.

INDICADOR OBJETIVO

Costo anual de mantenimiento Elaboración de presupuestos anuales de costos de operación y

mantenimiento de sistemas.

Tiempo medio entre Medir frecuencia esperada de tareas de mantenimiento correctivo

reparaciones (frecuencia de fallas)

Tiempo Promedio entre Fallas Medir el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
(MTBF) capacidad sin interrupciones dentro del período considerado

Tiempo Promedio de Medir la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de

Reparación (MTTR) operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por
una falla, dentro de un período de tiempo determinado

Disponibilidad Medir la capacidad del equipo o instalación para realizar una función
requerida bajo condiciones específicas sobre un período de tiempo
determinado, asumiendo que los recursos externos requeridos son
suministrados.

Fuente: Elaboración propia en base a Ortiz et al (2013).

12
2.2. Inventarios

2.2.1. Definición de inventario

Lo que menciona Bergues (2014) es que históricamente alrededor de un tercio de los activos de una
empresa corresponde a inventario, además de que en los modelos de costos en la mantención en general,
el 70% del presupuesto corresponde a mano de obra y el 30% repuesto, uno de los principales inventarios
del área. Por otra parte, lo que menciona Chase (2006) es que el inventario son las existencias de algún
recurso utilizado por las empresas, Sipper (1998) dice que el inventario sirve para satisfacer una demanda
futura. Es así, finalmente, que se logra apreciar la importancia del inventario para el área de mantención
de la empresa, debido a lo crítico que puede ser un mal manejo de este. Según Sipper (1998), existen 3
tipos de inventario según el valor agregado durante el proceso de manufactura:

x Materia Prima:
Es el inventario correspondiente a todo material necesario en el proceso de manufactura y
ensamble, en donde regularmente se encuentra el material que necesita más proceso (harina,
madera, barras de acero), elementos que componen un producto (tornillos, botones, cierre) y
producto que deba consumirse dentro del proceso (pegamento, soldadura, aceite).

x Producto en proceso:
Es el inventario que espera para ser ensamblado o procesado, donde también puede ser un
producto semiterminado o subensamblado, para posterior finalización en otro sitio
(geográficamente hablando) o incorporarle algún valor agregado como por ejemplo recubrir una
tuerca para una mayor duración.

x Productos terminados:
Es la parte final del proceso de producción (automóviles, sillas, tarro de pintura), en donde el
producto generado en un proceso, puede ser materia prima para otro.

Lo que también menciona Chase (2008), es que existen diferentes razones por la cual las empresas
mantienen cierto nivel de inventario, entre las cuales están:

x Mantener la independencia entre las operaciones:

Tener inventario de materiales en el lugar de trabajo entrega flexibilidad en las operaciones que se
realicen en la línea de producción.
Así, es deseable mantener un colchón de seguridad en la estación de trabajo, con la finalidad de
que los tiempos de desempeño más cortos compensen los tiempos de desempeño más largos en
las diferentes secciones de la línea general de producción, manteniendo un nivel de producción
relativamente fija o con poca variación.

13
 x Cubrir la variación en la demanda:
Si la demanda de algún producto es conocida y al mismo tiempo es fija, se puede producir en la
cantidad exacta, de modo que se logre cubrir esta demanda. Pero generalmente la demanda no
se conoce por completo, o no se tiene la seguridad que esta se comporte de manera regular o
constante, por lo cual, es necesario mantener un inventario de seguridad para amortiguar las
variaciones que puede sufrir la demanda.

x Permitir flexibilidad en la programación de la producción:

Al existir un inventario, se reduce la presión de tener terminados los productos, provocando obtener
tiempos de entregas lejanos, dando espacio a una planeación de la producción que entregue flujos
mucho más tranquilos y un proceso con costos más bajos mediante una producción de lotes más
grandes.

x Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de materia prima:

Al solicitar materia prima a los diferentes proveedores, se deben tener claro los tiempos de entrega,
para poder planificar con seguridad los distintos niveles de producción, por lo cual, al existir
variaciones en el tiempo de envío, debe existir un nivel de seguridad en el inventario que amortigüe
esta variación. Pueden existir diferentes causas del retraso de la entrega de materia prima, tales
como faltante en la planta del proveedor, pedidos perdidos, huelgas inesperadas.

x Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido:

Existen costos ligados al realizar pedidos tales como mano de obra, llamadas telefónicas, entre
otros, por lo que realizar un pedido de mayor tamaño evita volver a realizar otros pedidos y favorece
a la vez el costo unitario.

2.2.2. Costos de Inventario

Ballou (2004) menciona que existen distintos costos con respecto al inventario, los cuales se encuentran
en conflicto y a su vez en equilibrio. Por otra parte, Chase menciona que, al momento de determinar la
cantidad de inventario necesario para las distintas actividades de la organización, este conflicto y equilibrio
en el que se encuentran estos costos deben ir dirigidos a la búsqueda del costo total mínimo.

Es así como los costos asociados al inventario se clasifican de la siguiente manera:

x Costo de Compra:
Valor por artículo que se debe pagar al proveedor, el cual está estrechamente ligado a la cantidad,
regularmente realizar pedidos de grandes cantidades disminuye este valor. Por el contrario,
pedidos pequeños aumentan este valor, por lo que es un costo que puede llegar a ser variable
según políticas de precios de los proveedores (CHASE, 2008).

14
 x Costo de Ordenar:
Es al cual se incurre en el momento de realizar un orden con el proveedor, ajeno al tamaño del
pedido, por lo cual es un costo fijo. Se incluyen costos como de administración y de oficina
(llamadas realizadas, correos enviados, sueldo del personal) (CHASE, 2008).

x Costo de Almacenaje:
Tener un inventario compromete el capital, utiliza espacio dentro del lugar en donde se mantiene,
requiere mantenimiento. También se incluyen los costos asociados al movimiento físico de los
artículos almacenados, seguros asociados a la bodega de almacenamiento, depreciación y
obsolescencia (CHASE, 2008).

x Costo por Faltantes:

Esto ocurre cuando hay una demanda de algún producto que no se tiene, a su vez este faltante
puede surtirse atrasado o perderse. En cualquiera de los dos casos, se incurre en una sanción, es
decir, si la demanda se satisface de forma atrasada, existen costos tales como realizar descuentos
para no perder la venta o simplemente perderla, detener la producción y volver a arrancarla
(CHASE, 2008).

Determinar estos costos es de vital importancia para las organizaciones, debido a que, como mencionan
los autores, condicionan la cantidad a mantener dentro del inventario. Estos costos deben estar en
constante revisión ya que impactan en la rentabilidad que la empresa desea alcanzar, por lo también,
generar un buen control de estos, ayuda de sobre manera a las organizaciones.

2.2.3. Reposición y Niveles de Stock

Los niveles de stock también llamados niveles de acumulación son aquellas cifras que indican las
cantidades de cada artículo, que deben guardarse para atender de manera satisfactoria la demanda. Estos
artículos deben ser concentrados y almacenados en sus respectivas bodegas, guardando y cumpliendo
con todas las normas de seguridad establecidas.

“Estos niveles de stock conllevan a abordar otro concepto para su eficaz manejo, el punto de pedido, el
cual es el nivel de stock en el que se establece o efectúa un pedido. Es decir, es la cantidad de existencias
que, una vez alcanzada, obliga a emitir un nuevo pedido de reposición. Existen distintos sistemas de
reposición de stock, entre los cuales destacan a nivel, por cobertura y mixto” (GOMEZ, 2013).

x A nivel: la petición del pedido se realiza cuando las existencias llegan a cierto número de
existencias predefinido, solicitando siempre la misma cantidad de unidades.

15
 Figura Nº 2.6. Ejemplo de reposición A Nivel.
Fuente: GOMEZ (2013).

x Por cobertura: los pedidos se realizan bajo fechas predefinidas, pero la cantidad solicitada son
variables, de tal forma que el nivel de existencias en la fecha de realizar el pedido más la cantidad
pedida sumen una cantidad fija para la cobertura del próximo periodo.

Figura Nº 2.7. Ejemplo de reposición Por Cobertura.

Fuente: GOMEZ (2013).

x Mixto: se realiza una combinación de los dos anteriores, la petición se hace cuando llega al punto
de pedido, pero sea realiza de tal manera que la cantidad que se reciba, sumada a las existencias
previstas en el momento de la recepción, sean una cantidad fija (stock máximo).

16
 Figura Nº 2.8. Ejemplo de reposición Mixto.

Fuente: GOMEZ (2013).

Estos son los sistemas de reposición generales mencionados por el autor, los cuales son adaptados de
acuerdo a las distintas necesidades de las organizaciones, modificando las fechas de reorden o los puntos
de pedido.

2.2.4. Análisis ABC

Tener que gestionar un inventario dentro de una organización requiere de recursos tales como tiempo y
dinero, ambos limitados, a su vez, el número de los inventarios es por lo general altos (bodegas con más
de 1000 productos, todos diferentes uno de otros), por lo que la asignación estos deben ser asignados de
manera eficiente y eficaz, es decir, enfocarse en los artículos más influyentes en el inventario. Para realizar
esta clasificación es que existe el Análisis ABC o Pareto, en donde según este economista italiano del siglo
XIX dice que “hay unos pocos críticos y muchos irrelevantes”, es decir, se de enfocar en pocos artículos
de carácter críticos o de alto nivel monetario y no en muchos triviales. “No es razonable hacer un
seguimiento de los artículos baratos con la misma intensidad que los que son muy caros” (HEIZER, 2008).

El análisis ABC consiste en agrupar los artículos en tres categorías con respecto a su volumen de dólares.
Antes de realizar la categorización se debe multiplicar la demanda anual de cada artículo por su coste
unitaria, para obtener el coste total. Luego se distribuye en las siguientes categorías (HEIZER, 2008):

x Categoría A representa alrededor del 15% del total de los artículos en análisis, pero cerca de los
70% del total del valor de estos mismos.
x Categoría B representa alrededor del 35% del total de los artículos del inventario, pero cerca del
15% del valor de este.
x Categoría C cerca del 50% los artículos y solo un 5% del valor total del inventario.

17
Al agruparse en estas categorías se logra combinar tanto el volumen que poseen los artículos como su
coste unitario, entregando un análisis más completo que incluye las dos variables principales al momento
de enfocar los recursos disponibles, que cabe destacar, son limitados.

2.2.5. Confiabilidad de Inventarios y Conteos Cíclicos

“Buenas políticas de inventarios no sirven si la dirección no sabe en todo momento el inventario que
dispone” (HEIZER, 2008) por lo cual mantener un registro los más preciso y exacto es vital para los
sistemas de gestión de inventarios. “Por lo regular los registros del inventario difieren del conteo físico real,
la precisión del inventario se refiere a la coincidencia de ambos” (CHASE 2008) por consiguiente la
confiabilidad del inventario depende esto, a su vez, le permite a la organización centrarse en los artículos
del inventario que son mucho más importantes que otros con seguridad en vez de “tener de todo un poco”.

Existen diferentes motivos por lo cual la precisión de los registros se disminuye, tales como

x Retirar materiales no autorizados, pasando por alto el registro de salida de este.

x Artículos mal ubicados que son encontrados semanas e inclusos meses después.
x Inventario guardado en lugares diferentes dentro del almacén o bodega, registrándolo con una
ubicación incorrecta.
x Al momento de llegar algún pedido en la bodega no se verifica la totalidad de este, registrando
artículos que jamás llegaron.
x Existen ocasiones en que se retiran piezas del inventario para algún pedido especial, pero este es
cancelado y se devuelven las piezas al inventario sin ser registrado.

“Para evitar este tipo de problemas y mejorar el sistema de registro, es recomendable que solo el personal
del área tenga acceso al lugar de almacenaje y además se cuente con una medida de desempeño
indicando la precisión de los registros, para evaluar al personal, lo que los incentiva a trabajar de la mejor
forma” (CHASE 2008). Otra forma es la de informar la real importancia que el registro de inventarios tiene
dentro de la organización a todo trabajador que tenga interacción con este.

Mantener esfuerzos para que el registro del inventario sea efectivo, será en vano si la veracidad de estos
es incierta, por lo que es necesario verificar los registros con el inventario real, según Chase (2008) dice
que “otra manera de asegurar la precisión es contar el inventario con frecuencia y compararlo con los
registros, un método utilizado mucho se conoce como conteo de ciclo”.

El conteo de ciclo básicamente corresponde a realizar revisiones cada cierto periodo determinado según
la importancia que tengan las componentes del inventario (piezas, herramientas, insumos). Esta
herramienta debe ser utilizada, en momentos en que no haya actividad en el inventario, ya que es necesario
contar cada artículo en el lugar de almacenaje y compararlo con los registros hasta ese momento. Lo que
menciona Heizer (2008) es que “el recuento cíclico se basa en la clasificación del inventario obtenida a
partir del análisis ABC”, el motivo es el de priorizar el recuento de los artículos más influyentes en el
inventario en términos de valor monetario y a su vez establecer los periodos en los cuales se deberá realizar

18
esta revisión, “los artículos de categoría A se recuentan con mayor frecuencia, por ejemplo una vez al mes,
los de B se recuentan con menos frecuencia, por ejemplo una vez por trimestre y los de categoría C se
recuentan cada seis meses” (HEIZER 2008).

El que tan preciso debe ser el inventario es un tema aun discutido, lo ideal es que esta sea de un 100 por
ciento, situación ideal para cualquier organización, pero en la realidad este escenario nunca se da, “el nivel
de error que los expertos en temas de inventario recomiendan es ±0,2 por ciento para las piezas de
categoría A, ±1 por ciento para las piezas de categoría B y ±5 por ciento para las piezas de categoría C”
(CHASE 2008).

Ya se han mencionado algunas ventajas del conteo cíclico, pero algunas de las principales son (HEIZER
2008):

x Elimina el cierre y la interrupción de la producción necesarios para realizar los recuentos físicos
anuales tradicionales.
x Elimina los ajustes anuales de inventario.
x La comprobación de la exactitud del inventario es realizada por personal especializado.
x Permite identificar la causa de los errores y tomar medidas correctivas
x Mantiene registros de inventario exactos.

2.3. Indicadores

2.3.1. Indicadores de Gestión

Zuluaga et al (2014) menciona que hoy en día es necesario determinar la eficiencia, eficacia y/o puntos
críticos en los flujos de información, por lo que es necesario establecer parámetros o metas de los procesos,
lo que es posible gracias a medición de desempeño a través de indicadores. Por otra parte, Mora (2012)
también indica que los indicadores de gestión presentan de manera fácil, los signos vitales de la
organización, que, al ser monitoreado continuamente, permite identificar distintos síntomas que se derivan
de las actividades que se realizan dentro de las organizaciones.

La información que puede entregar un indicador, dependiendo de los objetivos que se establezcan para
este, son efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad e incidencia de la gestión. También Zuluaga
et al (2014) menciona que Heredia (2001) define a los indicadores como una medida para cuantificar los
conceptos de eficacia y eficiencia de un proceso, definiendo así a través de Estévez (2007) que un indicador
es una proposición que identifica una característica empírica observable, que permite medir un concepto
cuyo análisis está dirigido a describir, comparar, explicar o prever hechos.

Es así, como de esta manera, se logra identificar las falencias que posee una organización, y la vez
fomentar el rápido accionar en solucionar los problemas, dada la claridad que se posee de este, gracias a
las variables comprometidas dentro del indicador.

19
Mora (2012) menciona que el trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque
desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que
permiten mejorar los procesos.

El correcto uso de estos indicadores depende de los niveles de referencia (histórico, estándar, teórico y la
competencia), es decir es necesario tener un punto partida para lograr contrastar los resultados obtenidos,
en donde exista un responsable que haga las observaciones y defina el instrumento de medición,
analizando la información obtenida. Además, debe realizarse dentro de un periodo definido (diariamente,
mensualmente, semestralmente, etc.), entregando la información lo más clara posible de forma que se
pueda registrar para la ayuda en toma de decisiones en la organización, permitiendo así adquirir
experiencia frente a situaciones similares detectadas por los indicadores.

“Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor. Los indicadores de gestión
deben tener los atributos de la información, tanto en la forma individual como cuando se presentan
agrupados” (MORA, 2012), lo mencionado por autor, toma peso al momento de trabajar con los indicadores
y tomar decisiones, al ser información, esta puede ser manejada y registrada, dando oportunidad de llevar
un seguimiento del indicador en cuestión, además de ayudar a tomar medidas correctivas que contribuyan
a la mejora continua de los procesos.

2.3.2. Funciones de indicadores de Gestión

Lo mencionado por Mora (2012) es lo siguiente con respecto a los indicadores de gestión:

x Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

x Controla la evolución en el tiempo de los principales proceso y variables.
x Racionaliza el uso de la información.
x Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.
x Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización.
x Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización.
x Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.

Por otra parte, Zuluaga et al (2014) menciona que según Handfield (2002) un sistema de medición de
desempeño a través de indicadores para los procesos de las organizaciones, debe permitir a los
responsables entender correctamente el funcionamiento de estos, influir en el comportamiento de los
mismos y obtener información sobre su desempeño. También Kovacevic (2015) afirma que la utilización
de los indicadores tiene los siguientes fines:

x Identificar los niveles base (grado de desempeño actual).

x Monitorear las diferencias de avance hacia el logro de los objetivos y metas propuestas.
x Asegurar que los medios o planes de acción implementados impacten en el logro de las metas
establecidas para cada indicador.

20
Dadas estas características se puede destacar el real aporte de utilizar indicadores de desempeño en la
gestión de procesos, específicamente la realizada con el inventario, ya que el aplicar este método de
gestión, se logra una mayor coordinación de lo que se quiere lograr, con lo que realmente se está logrando,
contrastando ambas ideas en el beneficio de generar estrategias que permitan alcanzar igualdad entre lo
real y lo ideal.

2.3.3. Clasificación de los indicadores

Según Mora (2012), los indicadores de dividen en dos grupos, dado la utilización y el real aporte que estos
generen. Estos grupos son:

x Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de
un objetivo a la ejecución de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando este pierde interés para
la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.
x Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre
en la organización y se asocian por lo regular a proceso. Este indicador debe ser objeto de
constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y de la
organización.

2.3.4. Características de los Indicadores

Mora (2012) menciona que, al momento de desarrollar los indicadores, estos deben presentar cualidades
para su correcta aplicación y utilización de estos, de tal manera que se logre mejorar el sistema de gestión.
Las características son las siguientes:

x Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la

utilización de cifras concretas.
x Consistentes: Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma
información para que pueda ser comparable en el tiempo.
x Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento
de la calidad de los servicios prestados.
x Comparables: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder comparase
con similares indicadores de similares industrias.

Por otra parte, Zuluaga et al (2014) menciona que según Poluha (2007) los indicadores de desempeño
deben ser fáciles de definir, aplicar y comprender a tal punto que permita tomar decisiones acertadas. A su
vez, afirma que se deben elegir los más críticos para el logro de los objetivos de la organización. Es así
como se puede afirmar que no solo se debe crear el indicador, sino que además este debe poseer
características especiales para su correcto funcionamiento, como mencionan los autores Mora (2012) y
Zuluaga (2014).

21
2.3.5. Especificaciones de un Indicador

Para que un indicador repercuta efectivamente en el proceso en el que se está implementando, este debe
contener una serie de especificaciones, para evitar cualquier ambigüedad, desde la toma de información
para el indicador hasta el alcance que este tiene. Los campos que debe tener un indicador son los
siguientes (MORA, 2012):

x Nombre: La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de

concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.
x Forma de Calculo: Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo
cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
x Unidades: El valor de un determinado indicador está dado por las unidades las cuales varían de
acuerdo con los factores que se relacionan.
x Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar
de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Ejemplo: Manual o cartilla de
indicadores, en la cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneje
la organización.
x Metas establecidas: El indicador debe tener un valor óptimo planteado como objetivo a alcanzar,
lo que permite su comparación y seguimiento.
x Comportamiento histórico del indicador: Establece la tendencia.
x Generación de Valor: El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o
fuera de la misma.

Lo que Kovacevic (2015) afirma sobre las especificaciones que debe poseer un indicador clave de
desempeño es que deben estar estrechamente vinculados a los objetivos estratégicos de la organización,
además, menciona una serie de especificaciones que coincide en mayor parte con los mencionados por
Mora (2012), dentro de los cuales se encuentran:

Tabla Nº 2.2. Ejemplo de asignación de responsables.

Responsable
KPI alineado
Mario López, gerente de Mercadeo
Participación del marcado
Pedro Juárez, gerente de Ventas
Recompra del cliente
Manuel Contreras, gerente de Calidad
Defectos por millón
Luis Martínez, gerente de Recursos Humanos
Niveles de competencia

Fuente: Fuente KOVACEVIC (2015).

x Contar con un responsable (Ver Tabla Nº 2.2), para conseguir la gestión que garantice el
compromiso de los involucrados en la toma de decisión en el área, pero siempre a un solo

22
 responsable, debido a que, si son demasiados, puede provocar que las personas a cargo
comiencen a evadir responsabilidades.
x Disponer de fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, uno de los puntos críticos de un
indicador, ya que detalla la esencia del indicador, es decir, implica como se va a medir el indicador
y la dimensión en que se expresa (Ver Tabla Nº 2.3).
x Determinar nivel base (nivel de referencia de donde se inicia para mejorar el desempeño) para
cada indicador, ya que permite definir metas y variables que influyen en la toma de decisiones de
la organización (Ver Tabla Nº 2.4).
x Definir metas cuantificables para los indicadores, las cuales toman como referencia el nivel base,
estas son el nivel de desempeño esperado. Son importantes debido a que a partir de estas se
definen los medios para lograrlas. Para definirlas es necesario contar con datos, tendencias, entre
otros, ya que ayudara a tener respaldo de dicha definición, evitando obtener metas subjetivas (Ver
Tabla 2.5).
Tabla Nº 2.3. Ejemplo de la definición operativa.

KPI alineado Responsable Definición operativa

Participación Mario López El porcentaje de nuestra venta, sobre todas las ventas del sector en los
del mercado cuatro países donde operamos.

Recompra Pedro Juárez La cantidad de unidad de los clientes recurrentes compran cada mes,
del cliente expresado en dinero para únicamente 20% de los clientes clave.

Defectos por Manuel La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades
millón Contreras producidas, de acuerdo con las especificaciones para cada uno de ellos
y para la totalidad de líneas que producimos.

Niveles de Luisa El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas

competencia Martínez para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos como
estratégicos.

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

Tabla Nº 2.4. Ejemplo de nivel base.

KPI alineado Niveles de base

Participación del mercado 25%

Recompra del cliente 2500 dólares en promedio al mes

Defectos por millón 350

Niveles de competencia 60%

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

23
 Tabla Nº 2.5. Ejemplo definición de metas.

KPI alineado Niveles base Metas esperadas (para enero)

Participación del mercado 25% 40%

Recompra del cliente 2500 dólares en promedio al mes 3200 dólares en promedio al mes

Defectos por millón 350 200 por cada millón

Niveles de competencia 60% 80%

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

x Determinar límites de actuación de los indicadores, es decir, los mínimos y máximos que se tendrán
para la toma de decisiones, los cuales dependerán de las exigencias establecidas en la
organización. Lo importante dentro de establecer los límites es no perder de vista el mejoramiento
continuo del desempeño. La política que rige estos límites debe ser estable, evitando modificar el
plan de acción si ésta logra aumentar el desempeño (Ver Tabla 2.6).

Tabla Nº 2.6. Ejemplo de determinación de límites de actuación del indicador.

Limite

Sin exigencia 60% de la meta 80% de la meta La meta

Poco exigente Menos que el nivel base La meta Superior a la meta

Exigente 90% de la meta La meta 110% de la meta

Salto superior La meta 20% superior a la meta 50% superior a la meta

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

Es así, como se deben identificar los distintos componentes de un indicador, como mencionada cada uno
de los autores, todo esto con el propósito de no presentar ambigüedades en el desarrollo e implementación
de estos,

2.3.6. Implementación de Indicadores

Herrera. y Duany (2016) dice que el proceso de implementación tiene puntos vitales, como el compromiso
por parte de la administración de la empresa a la hora de iniciar el proceso de implementación y la entrega
total de los trabajadores del departamento en donde se implanten.

Para la correcta implementación de los indicadores, Kovacevic (2015) menciona que deben estar definidos
ciertos puntos, entre los cuales se encuentran las metas, que representan los niveles de desempeño
deseados con fechas establecidas para cada medida o indicador, en donde también menciona que deben
establecerse metas de corto, mediano y largo plazo, identificando claramente el responsable de estas. De

24
esta manera se logra responder a las siguientes preguntas: ¿Cuánto se desea o necesita lograr?, ¿Para
qué fecha? y ¿Quién es el responsable para su gestión y logro? De esta manera se logra un mayor control
del indicador evitando cualquier ambigüedad con respecto a este. Junto a esto Kovacevic (2015) nombra
los medios como otro punto importante dentro de lo que es la implementación de indicadores, esta
representa la respuesta a la pregunta sobre el cómo se conseguirán las metas, que finalmente se traduce
en el plan de acción para la mejora del indicador.

Se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de
la empresa (MORA, 2012). Es así como el autor detalla el proceso de implementación de los indicadores,
con la intención de hacer prevalecer el indicador a lo largo del tiempo, mencionando una serie de pasos a
seguir (Ver Figura Nº .2.9)

Identificar el proceso a medir

Conceptualizar cada paso del proceso

Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

Recolectar información inherente al proceso

Cuantificar y medir las variables

Establecer el indicador a controlar.

Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.

Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.

Mejorar continuamente el indicador.

Figura Nº 2.9. Proceso de implementación de indicadores.

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

Tras la implementación de los indicadores, Kovacevic (2015) menciona que se debe definir la frecuencia
de revisión de estos, la cual está relacionada con el logro de metas (Ver Tabla 2.7). Es por eso que la
frecuencia de medición afectara la toma de decisión sobre el indicador. También afirma que la correcta
definición de esta frecuencia se basa en ¿Qué tanto se puede influir en la mejora del indicador? y ¿Cuál
es el costo de capturar la información?, lo que se traduce en beneficio para la organización.

25
 Tabla Nº 2.7. Ejemplo de frecuencia de revisión de indicadores.

KPI alineado Frecuencia

Participación del mercado Anual

Recompra del cliente Mensual

Defectos por millón Semanal

Niveles de competencia Semestral

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

2.3.7. Información para indicadores

El utilizar indicadores es un aporte al sistema de gestión de una organización, pero es vital nutrir de forma
correcta este indicador, con datos precisos y exactos. Kovacevic (2015) menciona que es un punto crítico
dentro de lo que son los indicadores debido a que será la base para el cálculo del indicador que se desea
determinar, lo que recomienda es que esta toma de información sea automatizada para evitar subjetividad
y variabilidad inducida en una toma manual de información.

Tabla Nº 2.8. Ejemplo de fuente de información.

KPI alineado Definición operativa Fuente de captura

Participación El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas Informe de ventas del
del mercado del sector, en los cuatro países donde operamos. mercado y registros de
crecimientos de ventas
interno.

Recompra La cantidad de unidades que los clientes recurrentes Registros de venta por
del cliente compran cada mes, expresada en dinero, para únicamente cliente, de los clientes
20% de los clientes claves. claves (20%).

Defectos por La cantidad de producto defectuoso por cada millón de Registros de producción e
millón unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones informes de control de
definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de calidad.
líneas que producimos.

Niveles de El porcentaje de empleados que dominan las Mediciones de

competencia competencias definidas para su cargo, únicamente para competencias realizadas
aquellos puestos definidos como estratégicos. por una empresa externa.

Fuente: Elaboración propia en base a KOVACEVIC (2015).

26
También afirma que es esencial saber que a medida que se cambie la fuente de captura de información,
se debe crear un nuevo indicador, es por esto que al identificar una fuente esta debe quedar fija (Ver Tabla
2.8).

Por otro lado, Mora (2012) menciona las características de esta información, tales como:

x Exactitud: la información debe presentar la situación o el estado como realmente es.

x Forma: La información puede ser cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Donde la forma depende de la situación y necesidades de quien
la recibe y procesa.
x Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que
la genera sea la fuente correcta.
x Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las
actividades o sucesos futuros.
x Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.
x Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que
necesita saber acerca de una situación determinada.
x Oportunidad: La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

Las características entregadas por los autores mencionados, sobre la fuente de información de los
indicadores, alertan del cuidado que se debe tener, no cualquier fuente puede ser utilizada, ya debe ir
directamente relacionada con el indicador en cuestión.

Otra característica relevante es que la fuente de información debe ser fija para evitar la necesidad de crear
un nuevo indicador. Otro punto importante sobre la información necesaria para el desarrollo de los
indicadores es la frecuencia con la cual se extraerá esta, Kovacevic (2015) menciona que esta frecuencia
está directamente relacionada con la frecuencia de revisión del indicador.

2.3.8. Indicadores de gestión de inventario

Según Zuluaga et al (2014) existen cuatro indicadores que facilitan el control de gestión de inventario,
permitiendo una mejor eficiencia del área, estos pueden observarse en la Tabla Nº 2.9.

Además, señala que una adecuada gestión de inventarios es clave dentro del ambiente competitivo de las
empresas, por eso recomienda buscar la eficiencia en este aspecto.

También menciona que, según López y Gómez (2013) la gestión de inventarios afecta directamente el
retorno de la inversión de recursos, debido a esto se hace necesario medir la efectividad a través de
indicadores, para poder identificar oportunidades de mejora.

27
 Tabla Nº 2.9. Indicadores de desempeño en la gestión de inventarios.

Indicador Objetivo

Rotación de inventarios Medir el número de veces que un inventario gira o se renueva en un

periodo de tiempo. Se calcula como ventas sobre inventario promedio
del periodo.

Cobertura de inventario Tiempo que la cantidad de inventario permite cubrir las necesidades de
los clientes. Se calcula como uno dividido la rotación por medio de 365
días.

Inventario dañado y obsoleto Mide la cantidad de inventario dañado sobre el inventario total. Este
valor se puede considerar en costos o unidades según la necesidad de
la empresa.

Costos del inventario Costos de inventario considerando productos, recursos para gestión,
obsolescencia, mermas. Para medir el porcentaje de participación del
inventario, se divide la cantidad de este sobre los ingresos.

Fuente: Elaboración propia en base a Zuluaga et al (2014)

Por otra parte, Mora (2012) menciona una serie de indicadores dirigidos a la gestión de inventarios, los
cuales se detallan en la Tabla Nº 2.10-

Si bien existen indicadores de gestión de inventario predefinidos, en donde se detallan todas las
características de que estos poseen, estos pueden ser modificados e incluso genera nuevos, según las
necesidades que se detecten dentro de una organización, siempre y cuando se cumplan las características
mencionadas por Kovacevic (2015) y Mora (2012).

De esta manera el nuevo indicador será un real aporte a la gestión que se realiza dentro de las
organizaciones, debido a los “signos vitales”, que estos presentan.

A través de los indicadores claves de desempeño, se logra medir los procesos realizados al ser comparados
con las metas previamente establecidas. Por consiguiente, al realizar este constante análisis de
comparación, permite a los usuarios llevar un control del proceso en donde se implementa el indicador.

Tabla Nº 2.10. Resumen de indicadores de gestión de inventarios.

Nombre Formula Definición

Vejez del Nivel de mercancía no disponible

inventario para despachos por obsolescencia,
deterioro, averías, devueltas en mal
estado, vencimiento, etc.

Fuente: Elaboración propia en base a Mora (2012).

28
 Tabla Nº 2.10. Resumen de indicadores de gestión de inventarios (continuación).

Exactitud de Se determina midiendo el número de

inventario referencias que presentan
descuadres con respecto al
inventario lógico cuando se realiza el
inventario físico.

Costo Consiste en relacionar con el costo

unidad de almacenamiento y el número de
almacenada unidades almacenadas en un
periodo determinado.

Costo metro Consiste en conocer el valor de

cuadrado mantener un metro cuadrado de

Bodega.

Fuente: Elaboración propia en base a Mora (2012).

29
3. DISEÑO METODOLOGÍCO

La metodología utilizada para el desarrollo del proyecto consta de cuatro etapas (ver Tabla N° 3.1), la cual
está asociada a cada uno de los objetivos establecidos, permitiendo el logro de éstos.

El diseño metodológico consta de cuatro etapas, la primera consiste en un análisis preliminar del
Departamento de Mantención que permite entender su sistema de gestión. La segunda etapa permite
enfocar el análisis sobre los repuestos junto a máquinas y equipos, a través de una categorización anidada.
En la tercera etapa es en donde se desarrollan los indicadores claves de desempeño del departamento a
través de metodología descrita por Mora (2012) y Kovacevic (2015), que permite controlar los procesos
claves del departamento. Finalmente, en la cuarta y última etapa, se generan propuestas de trabajo, para
mejorar el sistema de gestión del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 3.1. Estructura Diseño Metodológico.

Etapa Objetivo Actividades

Etapa 1: Análisis de situación actual

Desarrollar un diagnóstico x Realizar visitas guiadas por las zonas de trabajo del
del área de mantención.

de los procesos de área de mantención.

mantenimiento por medio
de recopilación de
información para verificar
el estado actual del
sistema.
Etapa 2: Categorización de
x Recopilar datos del inventario del área de mantención
por medio de registro y bases de datos.
x Recopilar datos sobre máquinas y equipos del área de
mantención por medio de registros y base de datos.
x Desarrollar un diagrama del sistema de mantención
actual

Clasificar los repuestos del x Establecer la importancia dentro del proceso de las
área de mantención a máquinas y repuestos
través de un análisis de
inventario.

x Categorizar y registrar máquinas y equipos en base a

criticidad de equipos, para recomendaciones de Viveros (2013).
identificar los más x Categorizar y registrar repuestos en base a
influyentes dentro del recomendaciones de Viveros (2013).
inventario.

Fuente: Elaboración propia

30
 Tabla Nº 3.1. Estructura Diseño Metodológico (continuación).

Etapa Objetivo Actividades

Etapa 3: Desarrollar indicadores claves de
desempeño para el sistema gestión.
Desarrollar indicadores
x Identificar procesos claves del Departamento de
claves de desempeño
Mantención para la selección de indicadores claves de
dentro del área de
desempeño (KPI´s)
mantención, mediante
metodología sugerida por x Desarrollar indicadores claves de desempeño a través

autores relacionados con de diccionario de KPI´s.

la temática.
Etapa 4: Establecer propuestas de mejoras

Proponer un sistema de x Proponer el sistema integral de mantenimiento del

gestión de mantenimiento departamento.
del sistema de gestión.

para el departamento por x Desarrollar un diagrama de procesos para el sistema

medio de la elaboración de de mantenimiento propuesto.
diagramas de procesos, x Presentar un sistema de información para el uso en el
que permitan el correcto Departamento de Mantención.
funcionamiento de los x Análisis de propuestas.
KPI´s y la
retroalimentación de estos.

Fuente: Elaboración propia.

3.1. Análisis de situación actual del área de mantención.

En esta etapa se desarrolló un diagnóstico del sistema en estudio a través de visitas y recolección de datos
sobre los procesos realizados por el Departamento de Mantención, máquinas y equipos que son utilizados
en el proceso general de la planta, e información sobre el inventario.

Como producto de esta etapa se conocieron los principales componentes del inventario y la forma en que
se gestiona, las diferentes tareas y obligaciones que cumple el Departamento de Mantención y como estas
se relacionan con las máquinas y equipos a cargo de éste.

31
3.1.1. Realizar visitas guiadas por las zonas de trabajo del área de mantención.

En esta actividad se coordinó una reunión de inducción con el jefe del Departamento de Mantención de
Salmones Austral, don Rene Velásquez Argel, en donde se describieron los procesos que se realizan
regularmente dentro del departamento.

Posterior a esto, se realizó una visita de las dependencias del área, entre las cuales se encuentran oficinas
del área y bodega de almacenamiento de repuestos y herramientas. Esto ayudó a una mejor comprensión
de los procesos realizados en el área, y un mejor reconocimiento físico de la bodega de almacenaje.

3.1.2. Recopilar datos del inventario del área de mantención por medio de registro y bases de datos.

Se solicitó al jefe del Departamento de Mantención, el registro del inventario, el cual fue extraído de su
sistema de registro, en donde se encuentra el nombre del repuesto o herramienta y la cantidad que se
encuentra registrada en el sistema (ver Tabla Nº 3.2). Esto permitió conocer los tipos de productos que
componen el inventario, contribuyendo como información para análisis de categorización, distribución del
inventario y conocer los tipos de productos que componen el inventario.

Tabla Nº 3.2. Registro de información extraída del sistema.

Nombre Repuesto Cantidad

Fuente: Elaboración propia.

3.1.3. Recopilar datos sobre máquinas y equipos del área de mantención por medio de registros y
base de datos.

Se solicitó al jefe del Departamento de Mantención, el registro de las máquinas y equipos utilizados en la
planta de procesos involucrados directamente e indirectamente, en donde se detalla el nombre de este y
el área a la cual pertenece (Ver Tabla Nº 3.3). Esto permitió confeccionar un diagrama de flujo de las áreas
que componen el proceso, detallando las máquinas y equipos que intervienen en cada una de ellas. De
esta forma se obtuvo un mayor detalle de información que fue utilizada para posteriores análisis, tales como
categorización según importancia, determinación de familias de máquinas y contabilizar cantidad de
máquinas por área.

Tabla Nº 3.3. Registro de máquinas y equipos.

Área Máquina o Equipo

Fuente: Elaboración propia

32
3.1.4. Desarrollar un diagrama del sistema de mantención

A través de herramientas de información se confeccionó un diagrama para representar el estado actual del
sistema de mantención del Departamento de Mantención. Tras la realización de este, se describieron cada
uno de los elementos que componen este diagrama, entregando mayor información sobre estos, facilitando
la comprensión del diagrama en general. De esta manera se logró apreciar de mejor forma, la manera en
que se gestiona el mantenimiento en el Departamento de Mantención, permitiendo generar un mejor
análisis del estado del departamento.

3.2. Categorización de inventario

En esta etapa se destacó la importancia que tienen las máquinas, equipos y repuestos en los procesos
realizados por el Departamento de Mantención, con el fin de establecer criterios que permitieron realizar
una categorización de estos.

Como resultado de esta etapa se obtuvieron las distintas categorizaciones de máquinas y equipos, con la
cual se realizó una categorización anidada de los repuestos.

3.2.1. Establecer la importancia dentro del proceso de las máquinas y repuestos

Mediante un esquema se relacionó las máquinas y equipos utilizados en el proceso productivo, y los
repuestos que se utilizan dentro del mismo, para representar la importancia que estos poseen dentro del
proceso productivo de la empresa.

Dicho esquema se elaboró debido a que al ser una representación gráfica de todo lo que sucede en la
interacción entre máquinas y repuestos, se comprende de forma más fácil y directa.

Es así que, se utilizó el esquema para comprender como la gestión que se realiza dentro del departamento
sobre máquinas y/o equipos y repuestos, puede afectar a los procesos, en su función como soporte de
este. Contribuyendo a distintas complicaciones para la organización.

3.2.2. Categorizar y registrar máquinas y equipos en base a recomendaciones de Viveros (2013).

Viveros (2013) menciona que es muy importante el poder diferenciar los activos físicos de la organización,
en base a su criticidad, dicho en otras palabras, cual es el impacto que este tiene sobre el sistema y/o
seguridad del sistema. De esta forma se obtiene un sistema de prioridad de las máquinas y equipos a cargo
del Departamento de Mantención.

A partir de este enunciado, y en conjunto a lo que menciona Viveros (2013) es que se utilizó un método
cualitativo para establecer dicha categorización, el cual se basó en opiniones de especialistas para
establecer los criterios de categorización.

33
Es por esto que se discutió con el jefe del Departamento de Mantención los tipos de criterios que deben
utilizar para generar la categorización de las máquinas y equipos.

En dicha categorización se detallaron los niveles de la categoría y la descripción de cada uno de ellos (ver
Tabla Nº 3.4), facilitando el uso de ella, utilizándola en todas las máquinas y equipos recopilados.

Tabla Nº 3.4. Categorización de máquinas y equipos.

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

Fuente: Elaboración propia

Una vez definida la categorización, se prosiguió a clasificar cada una de las máquinas y equipos, proceso
del cual es responsable el jefe del departamento, don Rene Velázquez, jede del Departamento de
Mantención, en base a sus conocimientos y experiencias. Luego se registraron cada de ellas junto a su
categoría (ver Tabla Nº 3.5)

Tabla Nº 3.5. Clasificación de máquinas y equipos.

MAQUINA o EQUIPO CATEGORÍA

Fuente: Elaboración propia

Esta clasificación evitó analizar todas las máquinas o equipos que forman parte del proceso productivo, lo
que permitió enfocar los recursos tales como tiempo y dinero, en los más importantes.

3.2.3. Categorizar y registrar repuestos en base a recomendaciones de Viveros (2013).

Según Viveros (2013), existen aspectos que se deben considerar en el momento de realizar una selección
de repuestos críticos, los cuales son criticidad de los equipos, tasa de consumo del repuesto, plazos de
aprovisionamiento (Lead Time) y el costo unitario.

Es por esto que se escogió en conjunto con el jefe del Departamento de Mantención y el jefe de planificación
de mantención, los aspectos que se acoplan de mejor forma a la información que el departamento maneja
sobre sus repuestos.

Luego se establecieron los criterios de categorización de los repuestos, según el aspecto escogido tras la
evaluación de la información sobre máquinas y equipos, junto a los repuestos.

34
3.3. Desarrollar indicadores claves de desempeño para el sistema de gestión.

En esta etapa se analizó la información recolectada sobre el Departamento de Mantención, para identificar
los procesos claves realizados por este. De esta forma se seleccionar los indicadores idóneos para
controlar dichos procesos.

Como producto se obtienen indicadores de gestión de mantenimiento, relacionados con la utilización de

máquinas y equipos, e indicador de gestión de inventario.

3.3.1. Identificar procesos claves del Departamento de Mantención para la determinación de KPI`s.

Según Mora (2012), para desarrollar indicadores, se debe tener en cuenta los procesos relevantes que
estén ligados al objetivo de la organización, para este caso, el Departamento de Mantención.

También entrega una serie de pasos a seguir para el desarrollo e implantación de un indicador, los cuales
son:

x Identificar el proceso a medir, es por esto que en primera instancia y en conjunto con personal del
área, se definen los procesos realizados dentro del área de mantención, siendo registrados en un
archivo Excel llamado “Desarrollo KPI”, todo esto para establecer los procesos que deben ser
controlados.
x Conceptualizar cada paso del proceso, el cual es definido en conjunto con personal del
Departamento de mantención, detallados en el archivo Excel “Desarrollo KPI”, de esta manera se
detalla aún más los procesos en cuestión, facilitando la identificación del Indicador Clave de
Desempeño que mejor se adapte al proceso. Actividad que debe ser realizada minuciosamente
para evitar desarrollar un indicador que no presente real aporte a la gestión realizada en el área de
mantención.

Esto facilitó la detección de los indicadores adecuados para controlar los procesos realizados por el
Departamento de Mantención, lo que evitó desarrollar indicadores que no entreguen real estado de la
gestión que realiza el departamento.

3.3.2. Desarrollar indicadores claves de desempeño a través de diccionario de KPI´s

Se definió el objetivo del indicador y cada variable a medir, las cuales son las que componen el indicador,
de esta manera se facilitó la elección de la fuente de información necesaria para el cálculo de cada
indicador.

También, como menciona Kovacevic (2015) se debe desarrollar un diccionario de indicadores para facilitar
la comprensión de estos (ver Tabla Nº 3.6), de esta manera se logró una mejor relación entre el uso de
indicadores claves de desempeño y el personal a cargo de estos, dentro del cual destacan los siguientes
campos:

35
 x Nombre del KPI.
x Responsable.
x Descripción (Formula y Alcance.)
x Frecuencia.
x Fuente de Captura.
x Meta.

En este último campo, la meta, Kovacevic (2015) menciona que existen diferentes métodos para definirla,
lo cual es estableció con el jefe del Departamento de Mantención, en base a la información que se
manejaba.

Tabla Nº 3.6. Diccionario de indicador clave de desempeño.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Nombre del KPI:

Responsable:

Descripción (formula y alcance):

Frecuencia:

Fuente de Captura:

Meta:

x Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

3.4. Establecer propuestas de mejoras del sistema de gestión.

En esta etapa se elaboraron distintas propuestas que apuntan a mejorar el sistema de gestión del
Departamento de Mantención, esto se realizó a través de comparaciones con sistemas de gestión de
mantenimiento integrales y composición de diagramas de procesos. Además, se presentaron distintas
plataformas que permiten almacenar y extraer información, facilitando el uso de esta.

Como resultado se facilitó analizar el desarrollo del proyecto, entregando información clara de la
contribución al sistema de gestión que este posee.

3.4.1. Proponer sistema integral de mantenimiento del departamento.

Se presentó un diagrama de proceso modelo, donde se detalló la manera ideal de cómo debe funcionar un
sistema de gestión de mantenimiento, en base a Viveros et al (2013), detallando las discrepancias con el
diagrama de procesos con el que el Departamento de Mantención de la empresa Salones Austral trabaja.

Dicha comparación fue documentada a través del documento “Falencias del sistema”.

36
3.4.2. Desarrollar un diagrama de procesos para el sistema de mantenimiento propuesto.

Se elaboró un diagrama de procesos detallando el sistema de mantenimiento propuesto, en donde se

incorporó el uso de indicadores claves de desempeño establecidos, para el control de los procesos del
Departamento de Mantención.

El diagrama, fue descrito en cada uno de sus componentes para evitar cualquier confusión y facilitar el
entendimiento de este, de tal forma que sea aplicado de una forma más fácil en el Departamento de
Mantención.

Este diagrama fue confeccionado a través de un BPMN (Business Process Model and Notation) debido al
nivel de detalle que éste entrega de los procesos que se desean representar. Además, existen una gran
gama de figuras para representar distintas actividades tales como decisiones, procesos, entre otros.

3.4.3. Presentar un sistema de información para el uso en el Departamento de Mantención.

Presentar sistema de información que permita registrar y gestionar la información necesaria para el
funcionamiento del sistema de gestión de mantenimiento.

Dicho sistema permitir, a los usuarios, calcular los indicadores claves de desempeño, y el registro de este,
para la toma de decisión de planes de acción en la mejora de estos.

Se realiza un listado de posibles software de información (ver tabla Nº 3.7), el cual sirve para comparar
cada uno de ellos, y así tomar la elección por el que más se adapte al Departamento de Mantención.

Tabla Nº 3.7. Tabla comparativa de software de información para el Departamento de Mantención.

Software 1 Software 2 Software 3 … Software N

Criterio 1

Criterio 2

Criterio N

Fuente: Elaboración propia.

3.4.4. Análisis de propuestas

Se Analizaron las propuestas que pretenden contribuir a la mejora del sistema de gestión de mantenimiento
del Departamento a través de la Tabla Nº 3.8, donde se presentaron los criterios bajo los cuales se
analizaron dichas propuestas.

De esta forma se logró presentar con mayor claridad al resumir la información importante sobre la propuesta
que se realizaron.

37
De esta forma se logró presentar un resumen de las propuestas realizadas, englobando las temáticas
abordadas en el proyecto.

Tabla Nº 3.8. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento.

PROPUESTAS CRITERIO 1 CRITERIO 2 … CRITERIO N

Propuesta 1

Propuesta 2

Propuesta N

Fuente: Elaboración propia.

38
4. RESULTADOS

4.1. Etapa 1: Análisis de situación actual del área de mantención.

4.1.1. Realizar visitas guiadas por las zonas de trabajo del área de mantención.

Tras agendar la reunión, ésta se llevó a cabo presentando las principales funciones del Departamento de
Mantención, dirigidas al perfecto funcionamiento de las máquinas y equipos utilizados en el proceso
productivo (ver Figura Nº 4.1).

Reparación de
Creación y aplicación de
máquinas y equipos en
planes de mantención.
caso de fallas.

Intervención y manejo
Supervisión e
de máquinas y equipos
intervención de
que participan de
infraestructura de la
manera indirecta al
planta de proceso.
proceso.

Figura Nº 4.1. Funciones del Departamento de Mantención.

Fuente: Elaboración propia.

Estas funciones son descritas a continuación:

x Reparación de máquinas y equipos en caso de fallas: el departamento debe intervenir las máquinas
y equipos cada vez que estas presenten desperfectos, con la finalidad de mantener continua la
producción, evitando perdidas
x Intervención y manejo de máquinas y equipos que participan de manera indirecta al proceso: no
solo se intervienen las máquinas y equipos en caso de falla, sino que también como operadores
de ellas, como lo es el caso de sala de máquinas en donde deben configurar los diferentes
parámetros de estas.
x Creación y aplicación de planes de mantención: Para evitar cualquier posible falla, el departamento
crea y aplica planes de mantenimiento. De esta forma, disminuyen la cantidad de fallas sobre un
mismo equipo, evitando entorpecer la producción en horarios destinados para esto. También se
deben planificar para evitar lo anteriormente mencionado.
x Supervisión e intervención de infraestructura de la planta de proceso: Para evitar cualquier tipo de
accidente, como primera medida, el lugar de trabajo debe estar en óptimas condiciones, sin ningún
tipo de infraestructura propensa a generar algún tipo de accidente. Es así como el departamento
se encarga de este tipo de mantenciones.

39
En la bodega de la empresa, existe un área destinada a almacenar todos los repuestos que son utilizados
por el Departamento de Mantención, los cuales son organizados en repisas separadas por tipo de repuesto
para un mejor orden. Enseguida se procede a revisar la zona de trabajo de los operarios del Departamento,
en el cual reparan piezas de máquinas y equipos, almacenando además las herramientas utilizadas. De
esta forma se presentó una idea de dónde y cómo trabajan en el Departamento de Mantención.

Las áreas de proceso fueron recorridas, detallando las acciones realizadas en cada una de ellas, además
de presentar las principales máquinas y equipos utilizadas en el proceso.

Dentro de estas máquinas y equipos, destacaron la Baader 988, Baader 581, selladora MULTIVAC y
cámaras de frio, de tal forma que el paro de estas, provoca un retraso de producción alarmante.

La cantidad de personal con la que cuenta el Departamento de Mantención, es doce, distribuidos en

mantención como tal y sala de máquinas. En mantención cuentan con dos supervisores y cuatro
operadores encargados de realizar las tareas que sean solicitadas, además del jefe del departamento y el
jefe de planificación de mantenimiento. Por otra parte, sala de máquinas cuenta con un supervisor y tres
operadores.

Las solicitudes de trabajos vienen por parte de los diferentes departamentos que componen la
organización, pero principalmente estas vienen del departamento de producción, debido a que están en
constante relación debido a los diferentes estados en que se puede encontrar la máquina o equipo
(disponible, averiada, en mantención, entre otros), y el departamento de prevención de riesgos, por la
constante supervisión de las áreas de trabajo que este realiza, para verificar que cuenten con todas las
medidas seguridad pertinentes a la empresa.

4.1.2. Recopilar datos del inventario del área de mantención por medio de registro y bases de datos.

La información sobre el inventario se obtuvo a través del sistema de información del departamento, el cual
utiliza una planilla de Excel como base de datos. Este inventario se ubica en la bodega de la empresa en
donde además se almacenan los insumos para la producción de la planta de proceso de salmones. Existe
una categorización del inventario en donde se agrupan los repuestos que este posee (ver Tabla Nº 4.1).

Tabla Nº 4.1. Categorías del inventario del Departamento de Mantención.

INVENTARIO

Baader 988 Eléctrico Multivac Rodamiento

Baader 581 Marel Descamadora Whizard

Neumático Linco Bandas Varios

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención

40
Cada categoría posee su inventario asociado, en donde se detalla el nombre de cada repuesto, insumo o
herramienta y la cantidad con la que se cuenta de cada uno de ellos (ver Tabla Nº4.2 a Nº4.13)

Tabla Nº 4.2. Extracto de inventario categoría Baader 988.

BAADER 988

Descripción o Nombre Cantidad

Abrazadera DN 50/2" 7

Abrazadera DN 100/4" 5

Abrazadera DN 25-40/1-1,5" 2

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.3. Extracto de inventario categoría Baader 581.

BAADER 581

Descripción o Nombre Cantidad

CILINDRO NEUMÁTIC 2

PERNO DE COJINETE 2

SELLO 4

RETEN 22-37-7 2

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.4. Extracto de inventario categoría Neumático.

NEUMATICO

Descripción o Nombre Cantidad

RACOR RECTO 1/4X10 17

RACOR RECTO 1/2X8 13

RACOR RECTO 1/2X10 10

REGULADOR DE CAUDAL 1/8X6 56

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

41
 Tabla Nº 4.5. Extracto de inventario categoría Eléctrico.

ELECTRICO

Descripción o Nombre Cantidad

ENCHUFE VOLANTE MACHO 16A 220V 11

ENCHUFE VOLANTE MACHO 10A 220V 27

ENCHUFE VOLANTE HEMBRA 10A 220V 29

ENCHUFE VOLANTE HEMBRA 220V INDUSTRIAL 5

AUTOMATICO 380V 16A 5

AUTOMATICO 380V 63A 5

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.6. Extracto de inventario categoría Marel.

MAREL

Descripción o Nombre Cantidad

Celda de carga TEDEA 1250 100KG 2

SENOR INDUCTIVO D30MM (PLATAFORMA) 3

SENOR INDUCTIVO D12MM (MOTOR) 2

SENOR INDUCTIVO D18MM (QUALITY) 6

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.7. Extracto de inventario categoría Linco.

LINCO

Descripción o Nombre Cantidad

CELDA CARGA SSB-12-10 KG 2

TRASMISOR DE PULSO 120-19-8 ( ENCODER) 2

PLACA LF500 1

SENSOR FOTOCELDA 24 V PNP (TRASMISOR - 1

RECEPTOR)

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

42
 Tabla Nº 4.8. Extracto de inventario categoría Multivac.

MULTIVAC

Descripción o Nombre Cantidad

CUCHILLA MEDIA LUNA 18

CUCHILLA CONTRA PRESION 19

ENCODER 1

FILTRO DE ACEITE 105865628 5

MEDIDOR DE CAUDAL 80431320100 2

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.9. Extracto de inventario categoría Descamadora.

DESCAMADORA

Descripción o Nombre Cantidad

RESORTE DE PRESION 25

CHAPA DOBLE 2

GUIA CADENA 0 1

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.10. Extracto de inventario categoría Bandas.

BANDAS

Descripción o Nombre Cantidad (m)

Banda modular modelo SMPB, 3,5

paso 1", 0% apertura (recortero)

Banda Unichains S-MPB PEI-00- 9

K600 (despinado)

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

43
 Tabla Nº 4.11. Extracto de inventario categoría Rodamientos.

RODAMIENTO

Descripción o Nombre Cantidad

6007 18

7206 7

UC 206 5

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.12. Extracto de inventario categoría Whizard.

WHIZARD

Descripción o Nombre Cantidad

PERILLA DE RETENCION DEL MANGO 4

PIÑON 5

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.13. Extracto de inventario categoría Varios.

VARIOS

Descripción o Nombre Cantidad

SILICONA BLANCA 22

DILUYENTE 5

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de registro del Departamento de Mantención.

A continuación, se presentan las deficiencias encontradas en el departamento con respecto a inventario:

x Dentro del departamento no existe un registro de la rotación de su inventario, ni un sistema de

pedido, se solicitan repuestos y herramientas al momento de intervenir las máquinas y equipos, y
estos no se encuentran en la bodega.
x Dentro del área de bodega solo existe personal para controlar la entrada de los productos, sin
mantener un sistema de comunicación con el área de mantención. Específicamente, cada vez que
llega un repuesto necesario para el Departamento de Mantención, el personal de dicha área debe
chequear constantemente la llegada de este. La salida de producto del área de bodega, si es
pequeño con respecto a la cantidad, no se registra, caso bajo el cual se encuentra el departamento,
dado que solo retiran sus repuestos en baja cantidad.

44
4.1.3. Recopilar datos sobre máquinas y equipos del área de mantención por medio de registros y
base de datos.

Para extraer la información sobre las máquinas y equipos utilizadas en la planta de proceso, desde la base
de datos la cual consiste en un archivo Excel, se creó un diagrama de flujo del proceso realizado dentro de
la planta para determinar el total de áreas. Además de las áreas presentadas en el diagrama de flujo (ver
Figura Nº 4.2).

Existe otra área que participa como soporte de todo el proceso el cual es la planta de riles, distintas
máquinas y equipos destinadas principalmente a la entrega de suministro eléctrico en caso de emergencia
y agua utilizada en el proceso.

Empaque Nº1

Recepción Lavado Filete Refrigeración

Empaque Nº2

Figura Nº 4.2. Diagrama de flujo de proceso productivo en la planta.

Fuente: Elaboración propia en base a información entregada por el Departamento de Mantención.

Finalmente, tras el análisis, se creó una tabla resumen en donde se presentan todas las categorías de
máquinas y equipos diferenciadas por área.

Es así, como se extrajo el registro de las máquinas y equipos a través de su sistema de información, el cual
es una planilla de Excel, entregando la siguiente información:

Tabla Nº 4.14. Categorización de máquinas y equipos por área.

ÁREAS

Recepción Empaque 2

Lavado Refrigeración

Filete Planta de riles

Empaque 1

Fuente: Elaboración propia.

45
Para el área de recepción existen dos máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.15)

Tabla Nº 4.15. Máquinas y equipos utilizados en el área de recepción.

ÁREA MÁQUINA

RECEPCIÓN Volteador de Bins Patio

Calibradora Dinámica Linco Food

Fuente: Elaboración propia.

Para el área de lavado existen ocho máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.16)

Tabla Nº 4.16. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de lavado.

ÁREA MÁQUINA

Cinta Cuello cisne ingreso Marel

Mesón Corte de cabeza (8 puestos)

LAVADO Tolva de Succión Cabeza

Uni Foods Evisceradora

Grade Marel Calibradora - Clasificadora y pesa Dinámica

Descamadora Fishmore

Fuente: Elaboración propia.

Para el área de filete existen treinta y tres máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.17)

Tabla Nº 4.17. Extractos de máquinas y equipos utilizados en el área de filete.

ÁREA MÁQUINA

Volteador de Bins Nº 1

Volteador de Bins Nº 2

Mesón Corte collar (1)

FILETE Baader 581 Filetera ( 1 )

Baader 988 Trimeadora Nº 1

Despieladora Uni Foods Nº 1

Cinta Recortero Estaciones de Trabajo 6 por lado Nº 1

Fuente: Elaboración propia.

46
Para el área de empaque 1 existen dieciséis máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.18)

Tabla Nº 4.18. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de empaque 1.

ÁREA MÁQUINA

Balanza estáticas (10 unidades)

Detectora de metales Empaque Lomas 1

EMPAQUE 1 Enzunchadora Mosca

Cinta de transporte curva Producto Sellado

Cinta de cajas

Fuente: Elaboración propia.

Para el área de empaque 2 existen siete máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.19)

Tabla Nº 4.19. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de empaque 2.

ÁREA MÁQUINA

Glaseador

Selladoras de campana 1

EMPAQUE 2 Mesones de polines - sellado continuo (4)

Mesones porta balanzas ( 10 Unidades )

Detectora de metales Empaque 2 Lomas 2

Fuente: Elaboración propia.

Para el área de refrigeración existen treinta máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.20)

Tabla Nº 4.20. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de refrigeración.

ÁREA MÁQUINA

Condensador N° 1 ECO-400 Gram

Condensador N° 2 ECO-400 Gram

REFRIGERACIÓN Condensador N° 4 Frost Frio RCCE 800

Condensador N° 5 MEBRAFE CEFT 330

Maquina Blender Fabricacion Flow Ice Nº 1

Fuente: Elaboración propia.

47
Para el área de planta de riles existen veinte y siete máquinas y/o equipos (ver Tabla Nº 4.21)

Tabla Nº 4.21. Extracto de máquinas y equipos utilizados en el área de planta de riles.

ÁREA MÁQUINA

Tableros DAF (Rotamat y Bombas)

Filtro tornillo Huber Rotamat

Bomba Elevación 1

Agitador

Bomba autocebante Piscinas de Emergencia

Pozo elevación

Bomba 1 alimentación DAF

Bomba 2 alimentación DAF

PLANTA DE RILES Bombas Dosificadoras Neutralizante (Soda)

Bomba recirculación DAF

Rastras DAF

Preparador de Polímero

Bomba dosificadora polímero preparado

Bomba lodo fino

Bomba neumática lodo prensa

Prensa de placas

Bomba AS elevación 1

Fuente: Elaboración propia.

El departamento de mantención cuenta con un total de ciento veintitrés máquinas y equipos, las cuales
deben ser intervenidas por un mantenimiento correctivo o preventivo.

A continuación, se presentan las deficiencias detectadas:

x No existe información asociada a la máquina o equipos, como por ejemplo historial de fallas y
repuestos que se deben utilizar sobre ellas.
x Existen pocos planes de mantención para las maquinas o equipos a cargo del departamento.
x No existe una codificación de cada una de las maquinas o equipos, para el manejo de información
concernientes a ellas.

48
4.1.4. Desarrollar un diagrama del sistema de gestión de mantenimiento actual

Para una mejor comprensión de los procesos realizados dentro del departamento, y como éstos se
relacionan, se realizó un diagrama de procesos.

Proceso de
Identificación de
trabajos

Proceso de ejecución Proceso de

de trabajos planificación

Proceso de Asignación
de trabajos

Figura Nº 4.3. Procesos realizados por el Departamento de Mantención.

Fuente: Elaboración propia.

En los procesos de identificación de trabajos, se reciben los problemas presentados por parte de
producción, prevención de riesgos y control de producción, en donde se evalúan los tipos de intervenciones
que se van a realizar. La mayor parte de estos mantenimientos son del tipo correctivo, debido a que no se
cuenta con planes de mantención para cada una de sus máquinas o equipos.

Tras la recepción de las solicitudes de los distintos departamentos, se planifica el orden de las tareas y
actividades que se deben realizar para el mantenimiento que entregue la solución de los problemas que se
presentan a través de las solicitudes.

En el proceso de asignación del trabajo, se designa el personal pertinente a través del supervisor de turno
del departamento que lleve a cabo la intervención que dé respuesta a las solicitudes generadas por los
distintos departamentos que participan en el proceso productivo de la planta.

En el proceso de ejecución de trabajos, se lleva a cabo la intervención en donde se detecta la falla y se da

solución a esta, utilizando técnicas de reparación y mantención, y repuestos requeridos para estas. Luego,
tras dar termino a la intervención, se informa al supervisor, el cual informa al jefe del Departamento de
Mantención, para que este dé por finalizada la actividad. Se lleva un registro de las actividades de
mantenimiento, categorizadas en tres grupos: intervenciones “En ejecución”, “Pendientes” y “Finalizadas”.

De esta manera se lleva a cabo informes semanales de los estados de avance de las solicitudes que son
realizadas al Departamento de Mantención.

49
4.2. Etapa 2: Categorización de inventario.

4.2.1. Establecer importancia de las máquinas y repuestos.

Sin duda que, si se hace un mantenimiento preventivo, se evitaría interrumpir la producción de manera
imprevista, lo que genera desconfianza hacia el área de producción. Más aún, si se posee la información
de cual máquina es más importante para el proceso, se logra planificar de mejor manera esta intervención,
evitando problemas como los ya mencionados.

Figura Nº 4.4. Relación entre máquinas y repuestos.

Fuente: Elaboración propia.

50
Es así como categorizar las máquinas y equipos con respecto a cuán importante es para el proceso se
vuelve tan importante, donde, en conjunto, categorizar además los repuestos con respecto a la máquina o
equipo correspondiente, mejora sin duda la gestión de mantenimiento.

4.2.2. Categorizar y registrar máquinas y equipos en base a recomendaciones de Viveros (2013).

Se creó una categorización en conjunto con Rene Velázquez, jefe del Departamento de Mantención, de
cada una de las máquinas y equipos dependiendo de cuán importante es en el proceso, es decir, que tan
crítico es la detención de esta. (ver Tabla Nº 4.22).

De esta manera se pudo realizar un mejor análisis para decidir que máquina o equipo se debe abordar para
influir de una mejor forma en la gestión que se realiza dentro del Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.22. Categoría de criticidad de máquinas y equipos.

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

1 Detención total de la planta

2 Detención de área

3 Detención de línea

4 Retraso de producción

5 Despreciable

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de información del Departamento de Mantención.

Es así como, a partir del nivel de criticidad, se categorizó cada una de las máquinas y equipos a cargo del
Departamento de Mantención, junto al jefe del departamento don Rene Velázquez, en base a su
experiencia a lo largo de su carrera. Para la categoría número uno, existen nueve máquinas y/o equipos
en que su detención conlleva la detención total de la planta (ver Tabla Nº 4.23).

Tabla Nº 4.23. Extracto de máquinas y equipos de categoría uno.

ÁREA MÁQUINA

LAVADO Uni Foods Evisceradora

REFRIGERACIÓN Generador Eléctrico CUMMINS

PLANTA DE RILES Tableros DAF (Rotamat y Bombas)

PLANTA DE RILES Bomba autocebante Piscinas de Emergencia

PLANTA DE RILES Bomba 1 alimentación DAF

Fuente: Elaboración propia.

51
Para la categoría número dos, existen cuarenta y cinco máquinas y/o equipos en que su detención conlleva
la detención de su área asociada (ver Tabla Nº 4.24).

Tabla Nº 4.24. Extracto de máquinas y equipos de categoría dos.

ÁREA MÁQUINA

LAVADO Baader IS 693

LAVADO Baader 142

LAVADO Cinta Cuello cisne ingreso Marel

FILETE Baader 581 Filetera ( 1 )

FILETE Baader 988 Trimeadora Nº 1

Fuente: Elaboración propia.

Para la categoría número tres, existen veinte y cinco máquinas y/o equipos en que su detención conlleva
la detención de una línea productiva (ver Tabla Nº 4.25).

Tabla Nº 4.25. Extracto de máquinas y equipos de categoría tres.

RECEPCIÓN Volteador de Bins Patio

RECEPCIÓN Calibradora Dinámica Linco Food

FILETE Volteador de Bins Nº 1

FILETE Volteador de Bins Nº 2

FILETE Cinta Recortero Estaciones de Trabajo 6 por lado Nº 1

FILETE Cinta Despinado 38 estaciones de trabajo Nº 1

Fuente: Elaboración propia.

Para la categoría número cuatro, existen cuarenta y cuatro máquinas y/o equipos en que su detención
conlleva la detención de una línea productiva (ver Tabla Nº 4.26).

Tabla Nº 4.26. Extracto de máquinas y equipos de categoría cuatro.

LAVADO Bomba Wilden

LAVADO Mesón Corte de cabeza (8 puestos)

LAVADO Tolva de Succión Cabeza

Fuente: Elaboración propia.

52
Para un mejor manejo de las máquinas y equipos con respecto a su registro, es que se organizaron las
máquinas y equipos por “familias de máquinas y equipos”, además de asociar una abreviatura de cada una
de las familias (ver Tabla Nº 4.27), con el propósito de crear una codificación de cada una de las máquinas
y equipos.
Tabla Nº 4.27. Extracto de familias de máquinas y equipos con su respectiva abreviatura.

FAMILIA CÓDIGO

Volteador VB

Baader BD

Cinta CNT

Mesón MSN

Selladora SDR

Detector DTM

Condensador CDS

Bomba BMB

Fuente: Elaboración propia.

Además de la categorización por familia de máquinas y equipos, se asoció un código a cada área de trabajo,
enumerándolas desde el número uno al número siete (ver Tabla Nº 4.28), para asociar cada máquina con
el área en donde opera.

Finalmente, a cada máquina, se le asoció un numero correlativo dentro de la familia a la que pertenece,
desde el número uno (codificado como 01), hasta un número “n” (ver Tabla Nº 4.29).

Tabla Nº 4.28. Codificación de áreas de trabajo.

ÁREA CÓDIGO

RECEPCIÓN 1

LAVADO 2

FILETE 3

EMPAQUE 1 4

EMPAQUE 2 5

REFRIGERACIÓN 6

PLANTA DE RILES 7

Fuente: Elaboración propia.

53
 Tabla Nº 4.29. Correlativo para codificación de máquinas y equipos.

Nº CÓDIGO

1 01

2 02

. .

. .

. .

N N

Fuente: Elaboración propia

Es así como se tomaron cada uno de los códigos previamente descritos para realizar la codificación de
máquinas y equipos utilizados dentro de la planta, con la finalidad de simplificar el manejo de información
concerniente a cada uno de ellos, agilizando el registro e identificación de fallas, mantenciones,
supervisiones y cualquier actividad que se haga sobre ellos. La codificación quedó realizada de la siguiente
manera:
Área

Correlativo
Familia

1 BD 01

Figura Nº 4.5. Código de manejo de Máquinas y Equipos.

Fuente: Elaboración propia.

Tras definir la forma de codificar cada máquina, se creó un código a cada una de las máquinas y equipos,
generando un “diccionario” de códigos (ver Tabla Nº4.30). Cabe destacar que las máquinas o equipos que
se encontraron en una sola unidad, no se les creó una codificación.

54
 Tabla Nº 4.30. Ejemplo de codificación de máquinas y equipos.

BAADER BD CÓDIGO

LAVADO Baader IS 693 1-BD01

LAVADO Baader 142 1-BD02

FILETE Baader 581 Filetera ( 1 ) 3-BD01

FILETE Baader 581 Filetera Nº2 3-BD02

FILETE Baader 988 Trimeadora Nº 1 3-BD03

FILETE Baader 988 Trimeadora Nº 2 3-BD04

Fuente: Elaboración propia.

4.2.3. Categorizar y registrar repuestos en base a recomendaciones de Viveros (2013).

Se propuso realizar una categorización anidada con respecto a la categorización, de las máquinas y
equipos. Es así que para cada repuesto se debe asociar la misma categoría que la máquina o equipo en
donde es utilizada, entregando prioridad desde el número uno hasta el número cinco.

A medida que se asocia cada repuesto con su respectiva máquina o equipo, se debe realizar un
seguimiento a los repuestos que sean categorizados como nivel uno y nivel dos, de esta manera se logra
enfocar el análisis de rotación sobre los más críticos para el proceso.

Para un mejor registro de estos repuestos, se creó una ficha (ver Tabla Nº 4.31) en donde se completa
toda la información asociada a este repuesto, y la forma de gestionar este mismo, a través de la
determinación de un stock mínimo en función de la rotación que este posee durante el periodo definido
que, el jefe del Departamento de Mantención estime conveniente.

Tabla Nº 4.31. Ficha de Categorización de Repuestos.

FICHA GENÉRICA (Nombre del repuesto)

Categoría

Lugar de almacenamiento

Stock mínimo

Supervisor a cargo

Fuente: Elaboración propia en base a sistema de información del Departamento de Mantención.

55
4.3. Etapa 3: Desarrollar indicadores claves de desempeño para el sistema gestión.

4.3.1. Identificar procesos claves del Departamento de Mantención para la determinación de KPI`s.

Se identificaron los procesos claves del Departamento de Mantención (ver Tabla Nº 4.32), con la finalidad
de determinar los Indicadores Claves de Desempeño que mejor representen dichos procesos, entregando
un mejor control sobre ellos e identificando focos de mejoras dentro del sistema de gestión.

Tabla Nº 4.32. Procesos claves en el Departamento de Mantención.

PROCESOS DESCRIPCIÓN
CLAVES

Gestión de Operaciones dirigidas al uso de recursos tales como repuestos e insumos

inventarios necesarios para la intervención de equipamiento, infraestructura e
instalaciones. Dentro de las cuales se encuentran registro, solicitud y compra,
control de salida y entrada de dichos repuestos e insumos.

Mantenimiento Operaciones previamente planificadas con el fin de disminuir las situaciones

Preventivo que afecten de manera negativa la disponibilidad de las instalaciones y
equipamiento utilizadas en el proceso productivo de la planta de proceso.

Mantenimiento Serie de tareas de reconocer problemas o atender pedidos de mantenimiento y

Correctivo reparación de instalaciones y equipamiento utilizado en el proceso productivo
de la planta de proceso.

Ejecución de Analizar recursos humanos y técnicos que entreguen solución de los problemas
Mantenimiento y continuar con la aplicación del mantenimiento

Gestión Documental Operaciones de registro de las actividades realizadas por el Departamento de

Mantención tales como intervenciones de mantenimiento, solicitudes de
repuestos e insumos, estados de avance de plan de mantención, entre otros.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez descritos los procesos claves, en conjunto con don José Calluman, jefe de Planificación de
Mantención y autores bibliográficos tales como Mora (2012), Zuluaga (2014), Gómez (2014) y Fernández
(2014), se determinaron los siguientes indicadores claves de desempeño que mejor se ajustan a los
procesos ya descritos para un mejor control de estos:

x Precisión de inventario
x Disponibilidad
x % Mantenimiento preventivo

56
 x Tiempo medio entre falla
x Tiempo medio de reparación

Tras la determinación de los indicadores, se elaboró el diccionario de KPI para cada uno de ellos, con sus
correspondientes componentes que son elaborados bajo los estándares deseados por departamento.

4.3.2. Desarrollar indicadores claves de desempeño a través de diccionario de KPI´s.

El indicador de precisión de inventario fue especificado en el diccionario KPI (ver Tabla Nº4.33), el cual
sirve para determinar qué tan confiable es la información que se posee sobre el inventario del
departamento, debido a que el mal registro de esta provoca incertidumbre si se encuentra o no el repuesto
necesario al momento de alguna intervención.

Tabla Nº 4.33. Diccionario de KPI Precisión de Inventario.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Nombre del KPI Precisión de inventario

Responsable José Calluman

Descripción Número de referencias que presentan descuadres con respecto al

inventario lógico cuando se realiza el inventario físico.

Fórmula ܰ͑‫ ݏܽ݅ܿ݊݁ݐݏ݅ݔ݈݁݁݀ܽݐ݋ݐ‬െ ݂ܰ͑݀݁݀݅݁‫ݏܽ݅ܿ݊݁ݎ‬

‫ͲͲͳݔ‬
ܰ͑‫ݏܽ݅ܿ݊݁ݐݏ݅ݔ݈݁݁݀ܽݐ݋ݐ‬

Frecuencia Trimestral

Fuente de Captura Sistema de información y planilla de toma de inventario

Meta 95%

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

El indicador de disponibilidad fue especificado en el diccionario KPI (ver Tabla Nº4.34), el cual sirve para
saber que parte del tiempo que posee la planta para utilizar las máquinas y equipos, o áreas de proceso,
estará realmente disponible, detectando así, cuál de ellas debe ser intervenida con más prioridad. Ésta
información ayuda a otros departamentos, por ejemplo, el de Control de Producción para poder realizar
una mejor planificación de la producción.

Este indicador es calculado para cada máquina o equipo determinado como critico dentro del proceso.
Específicamente, los que son categorizados dentro del listado de equipos como categoría uno y categoría
dos. Además de las máquinas y equipos, el indicador también es determinado para cada área.

57
 Tabla Nº 4.34. Diccionario de KPI Disponibilidad.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Nombre del KPI Disponibilidad

Responsable José Calluman

Descripción Capacidad de una máquina o equipo para estar en estado para realizar la
operación requerida por el proceso durante un intervalo de tiempo.

Fórmula ‫ ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬െ ‫݊×݅ܿ݊݁ݐ݊ܽ݉ݎ݋݌ݏܽ݀݅݊݁ݐ݁݀ݏܽݎ݋ܪ‬

‫ͲͲͳݔ‬
‫ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬

Frecuencia Semanal

Fuente de Captura Sistema de información

Meta 98%

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

El indicador de porcentaje mantenimiento preventivo fue especificado en el diccionario KPI (ver tabla
Nº4.35), el cual permite llevar un control de que tan bien se está haciendo el trabajo preventivo dentro del
Departamento. De este valor se extrapola el porcentaje de mantenimiento correctivo, debido a que, dentro
de los procesos realizados por el departamento, existen las intervenciones que solo pueden ser o
correctivas o preventivas.

Tabla Nº 4.35. Diccionario de KPI Porcentaje Mantenimiento Preventivo.

Elemento Descripción

Nombre del KPI Porcentaje Mantenimiento preventivo

Responsable José Calluman

Descripción Medición de las intervenciones que se realizan, llevando una visión general
de las intervenciones preventivas, con respecto al total de intervenciones.

Fórmula ܰ͑݀݁݅݊‫ݏܽݒ݅ݐ݊݁ݒ݁ݎ݌݋݌݅ݐ݁݀ݏ݁݊݋݅ܿ݊݁ݒݎ݁ݐ‬
‫ͲͲͳݔ‬
ܰ͑݀݁݅݊‫ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏ݁݊݋݅ܿ݊݁ݒݎ݁ݐ‬

Frecuencia Semanal

Fuente de Captura Sistema de información

Meta 70%

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

58
Lo que se busca es realizar la menor cantidad de intervenciones correctivas, debido a las consecuencias
que esto conlleva, es decir, estas pueden suceder en cualquier momento, incluso en tiempos de producción
por parte de la planta, deteniéndola y generando pérdidas para la empresa.

Por esto que es importante realizar intervenciones preventivas, ya que estas son planificadas y no
interfirieren de manera imprevista la producción. Es así, como finalmente se genera el trade-off entre
mantenimiento del tipo preventivo, con el mantenimiento del tipo correctivo, disputa que da origen a la
importancia que este indicador tiene para el Departamento de Mantención.

El indicador de tiempo medio entre fallas es especificado en el diccionario KPI (ver Tabla Nº 4.36), el cual
da a conocer el tiempo que tarda en aparecer una nueva falla, el que puede ser determinado para cualquier
máquina o equipo de la planta. Para este caso, se seleccionan las máquinas y equipos categorizados como
número uno, número dos y número tres, debido a la importancia que las detenciones de estos poseen
dentro del proceso productivo. Este indicador además es incorporado por área de proceso.

Esto permite predecir fallas, entregando así, la capacidad de reaccionar de forma eficaz frente a fallas, al
Departamento de Mantención.

Tabla Nº 4.36. Diccionario de KPI Tiempo medio entre fallas.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Nombre del KPI Tiempo medio entre falla (MTBF)

Responsable José Calluman

Descripción Intervalo de tiempo en la que ocurren una falla tras otra.

Fórmula ݄ܰ͑݀݁‫݋݀ܽݖ݈݅ܽ݊ܽ݋݌݉݁݅ݐ݁݀݋݀݋݅ݎ݁݌݈݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋‬
݂݈݈ܰ͑݀݁ܽܽ‫ݏ‬

Frecuencia Semanal

Fuente de Captura Sistema de información

Meta 96 horas

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

El indicador de tiempo medio entre fallas fue especificado en el diccionario KPI (ver Tabla Nº 4.37), el cual
entrega el tiempo promedio en que se demoran las intervenciones en las máquinas y equipos a cargo del
Departamento de Mantención.

Esto permite al departamento realizar una mejor planificación de mantenimiento debido al conocimiento
que se posee de cuanto se demora el proceso de intervención, mejorando la eficacia y eficiencia de este.

El indicador es implementado para máquinas y equipos categorizados como número uno y número dos,
los cuales son más importantes en caso de detención de estos.

59
 Tabla Nº 4.37. Diccionario de KPI Tiempo Medio de Reparación.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Nombre del KPI Tiempo medio de reparación (MTTR)

Responsable José Calluman

Descripción Tiempo que se demoran en realizar una intervención

correctiva al momento de ser requerido.

Fórmula ݄ܰ͑݀݁‫ݏ݈݈݂ܽܽݎ݋݌݋ݎܽ݌݁݀ݏܽݎ݋‬
݂݈݈ܰ͑݀݁ܽܽ‫ݏ‬

Frecuencia Semanal

Fuente de Captura Sistema de información

Meta 0,75 horas

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

El desarrollo de estos indicadores claves de desempeño, generan una mejora continua al sistema de
mantenimientos, debido a que estos se complementan entre sí, es decir, la información que uno aporta
sobre el proceso que se controla, puede ser utilizada para generar planes de acción que permitan la mejora
de otro indicador, y, por consiguiente, mejorar los procesos que son controlados por este mismo indicador.

4.4. Establecer propuestas de mejoras del sistema de gestión.

4.4.1. Proponer sistema integral de mantenimiento del departamento.

Se presentó el diagrama de procesos propuesto por Viveros et al (2013) (ver Figura Nº 2.4), el cual posee
las características principales de un sistema de gestión integral. Este diagrama fue comparado con el que
presenta la situación actual del Departamento de Mantención (ver Figura Nº 4.3), en donde difiere en
algunos procesos relevantes dentro del modelo.

Después de analizar ambos diagramas se llegó a las conclusiones de la tabla Nº 4.38, en donde se detallan
observaciones en los procesos donde existen variaciones desfavorables para el Departamento de
Mantención.

Estas variaciones entre el modelo de sistema de mantenimiento integral y el que posee el Departamento
de Mantención, radican en la falta de información que el departamento presenta sobre las actividades que
realizan, tales como mantenimiento correctivo y preventivo, y repuestos, inhibiendo la capacidad de realizar
gestión sobre estas.

En consecuencia, no existe un proceso de programación de actividades, lo que genera una baja repuesta
a las tareas solicitadas por parte del área de producción, además de no presentar un proceso de análisis,

60
tomando decisiones en base a la experiencia y no a información concreta sobre repuestos, máquinas y
equipos, dado que si bien, la experiencia del personal del Departamento de Mantención es importante, no
existe un respaldo que sustenten dichas decisiones.

En síntesis, tras la ausencia de estos procesos, no existe una mejora continua por parte del Departamento
de Mantención, lo que impide aumentar la eficiencia y eficacia de este, e inhibe las oportunidades de
detectar los puntos débiles para poder trabajar sobre ellos.

Tabla Nª 4.38. Comparación de diagrama de procesos integral v/s diagrama procesos realizados por
Departamento de Mantención.

PROCESO OBSERVACIÓN

Programación No existe un proceso de programación para abordar las diferentes tareas

informadas por personal de los distintos departamentos de la planta de
proceso, a través de órdenes de trabajo, debido a que no se realiza. De
esta manera, no se logra dar solución a todas las solicitudes en los tiempos
acotados para estas, catalogando así al Departamento de Mantención
como deficiente.

Análisis No existe un proceso de análisis debido a que no se registra lo sucedido en

cada una de las intervenciones realizadas por el departamento, inhibiendo
la capacidad de realizar gestión sobre sus procesos claves, lo que lleva al
departamento a convertirse en una “central de bomberos”, debido a que
constantemente la única labor es “apagar los incendios” y no prevenirlos, a
través de planes de mantención para las maquinas o equipos que lo
necesiten.

Mejora continua Tras la falta de inclusión de estos dos procesos, que sirven como
retroalimentación del sistema, se evita realizar un proceso de mejora
continua por parte del departamento, lo que se traduce un mal desempeño
a la hora de responder como soporte de todo el proceso.

Fuente: Elaboración propia en base a Kovacevic (2015)

4.4.2. Desarrollar un diagrama de procesos para el sistema de mantenimiento propuesto.

Se crearon dos diagramas de proceso, diferenciados en el tipo de mantenimiento que se va a realizar, es

decir, si se realiza un mantenimiento correctivo y preventivos. Se indicaron los procesos dentro del
diagrama dando una descripción de las actividades que se realizan, ésto como forma de guía para el
correcto funcionamiento del sistema de mantenimiento propuesto.

61
A continuación, en la Tabla Nº 4.39 y Tabla Nº 4.40 se detalla la simbología de diferentes iconos utilizados
en los diagramas elaborados, indicando a que hace alusión cada uno de ellos dentro del proceso general.
Cabe destacar, que existen dos tipos de simbología.

La primera fue utilizada para representar el proceso en sí, a través de distintas formas y colores (ver Tabla
Nº 4.39). de esta manera, se establece la relación entre un proceso y otro en el mantenimiento correctivo
y preventivo, incorporando el concepto de indicadores claves de desempeño y un sistema de gestión
integral.

Tabla Nº 4.39. Formas utilizadas en la elaboración de diagrama de procesos.

FORMA DESCRIPCIÓN

Forma que hace alusión a proceso que da inicio del diagrama, así como también
hace alusión a la finalización de este mismo.

Forma que hace alusión a un proceso general.

Forma que hace alusión a un subproceso, es decir, actividad o acción más

importante de un proceso general.

Forma que hace alusión a un proceso decisional que puede tomar dos caminos,
donde existen dos opciones mutuamente excluyentes.

Forma que hace alusión a un proceso que tenga directa relación con
documentación.

Forma utilizada para conectar los diferentes procesos dentro del diagrama.

Fuente: Elaboración propia.

El segundo grupo de símbolos, fue utilizado para indicar el actor que interviene en el proceso, a través de
iconos (ver Tabla Nº 4.40). Se utilizó el icono más representativo del proceso, entregando una mejor
descripción visual del proceso, es decir, se visualiza quien realiza el proceso o donde se realiza el proceso.

Es así como se tienen iconos que hacen alusión a personal de la empresa, para representar que tipo de
personal está a cargo. Por otra parte, se utilizan iconos que representan en donde ocurre el proceso, que
son básicamente procesos de almacenamiento y extracción de información, y procesos de cálculo de
indicadores claves de desempeño.

62
A partir de la combinación de esta simbología, tanto de iconos, como de formas, se detalló de forma clara
los procesos dentro del diagrama, y de cómo se relacionan unos con otros, entregando una visualización
clara de la propuesta de sistema de gestión integral.

Tabla Nº 4.40. Iconos utilizados en la elaboración de diagrama de procesos.

ICONO DESCRIPCIÓN

Icono que hace alusión a una plataforma, el cual se encuentra fijo para un
departamento o área de trabajo. Es aquí donde ocurre el proceso descrito.

Icono que hace alusión a sistema de información, el cual está a cargo de altos
mandos como jefatura de áreas, jefatura departamental o gerencial. Es aquí
donde ocurre el proceso descrito.

Icono que hace alusión a una base de datos o servidor, en donde se almacena y
extrae datos, del sistema de información.

Icono que hace alusión a personal a cargo del proceso, que posea grado de
jefatura de área, jefatura departamental o gerencial.

Icono que hace alusión a personal a cargo del proceso, que pertenece al área de
bodega y almacenamiento.

Icono que hace alusión a personal a cargo del proceso, correspondiente a

personal de tipo operario.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura Nº 4.6 se presentaron los procesos que se deben abordar para realizar un mantenimiento
correctivo, incorporando los indicadores claves de desempeño a la dinámica que se establece en la
propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento.

El mantenimiento correctivo inicia con la detección de una falla, esta es detectada por el operario de la
máquina o por el jefe de turno de producción. Este notifica al Departamento de Mantención sobre la falla
ocurrida en una máquina o equipo, a través de la radio de comunicación.

Una vez llegada la notificación al Departamento de Mantención, se verifica la categoría a la cual pertenece
la máquina o equipo que presenta la falla.

63
 Figura Nº 4.6. Diagrama de proceso de mantenimiento correctivo.
Fuente: Elaboración propia.

Para este caso existen dos opciones, si la máquina o equipo no es categorizada en los niveles uno y dos,
se registra una orden de trabajo que se almacena en el sistema de información, para ser abordada en otro
momento, este registro debe poseer la siguiente información:

x Fecha y hora de ingreso al sistema de información.

64
 x Descripción de la falla
x Máquina o equipo que presenta la falla.
x Área a la que pertenece la maquina o equipo.

Dichas OT (órdenes de trabajo) son abordadas bajo un sistema FIFO (First in first out), de esta manera las
OT pospuestas no se aplazan, evitando que la falla empeore generando interrupciones considerables al
flujo normal de producción.

En caso contrario, la falla debe ser abordada inmediatamente. Para esto es que se debe gestionar el
mantenimiento correctivo, para lo cual se debe revisar la información que se posee sobre la máquina o
equipo, como historial de fallas, manual de máquina o equipo e indicador clave de desempeño relacionado
con este (tiempo medio entre fallas). Además, se debe seleccionar el personal disponible en ese momento
para abordar la falla.

El personal operativo de mantención se dirige al área de trabajo, para abordar la falla y realizar un
diagnóstico inicial que permita resolver la falla en cuestión. Se registra la información de la primera sección
del documento “Registro de trabajo” correspondiente a datos preliminares (ver Anexo N).

Tras el diagnóstico inicial, se determina si es o no necesario el uso de repuestos para dar solución a la
falla. Si se necesitan, se corrobora la existencia en el sistema de información del departamento, para luego
ser solicitados al área de bodega, en donde el encargado de turno verifica la existencia de dicho repuesto.
Si el repuesto o los repuestos se encuentran disponibles, éstos son retirados por personal de mantención
para que procedan a dar solución a la falla presentada, en caso contrario, si no se encuentran los repuestos,
estos son solicitados al proveedor a través del sistema FIN700 (sistema bajo el cual realizan la cotización
y solicitud de gran parte de repuestos, herramientas e insumos necesarios en la empresa). El encargado
de bodega debe verificar constantemente la llegada de dicho repuesto.

Tras realizar el mantenimiento correctivo, el personal de mantenimiento verifica la efectividad de éste, es

decir, se verifica si se logra dar solución a la falla, en el caso de que no se logre dar solución, se informa a
la jefatura de mantención en búsqueda de retroalimentación para aplicar nuevamente un mantenimiento
correctivo.

Este ciclo sigue hasta dar solución a la falla, registrando la información solicitada en el documento “Registro
de trabajo”, donde finalmente este debe ser firmado por el jefe de turno de producción, corroborando la
información registrada.

Tras ésto, se entrega la documentación a la jefatura de mantención, en donde registra los datos en el
sistema de información, actualizando datos del inventario del departamento e indicadores claves de
desempeño.

65
En la Figura Nº 4.7 se presentaron los procesos que se deben abordar para realizar un mantenimiento
preventivo, incorporando los indicadores claves de desempeño a la dinámica que se establece en la
propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento.

Figura Nº 4.7. Diagrama de proceso de mantenimiento preventivo.

Fuente: Elaboración propia.

Se analizan los indicadores claves de desempeño desde la base de datos del sistema de información, de
las máquinas y equipos categorizadas en nivel uno y nivel dos. Estos indicadores se verifican de la siguiente
forma:

x En primera instancia se verifica el KPI “Disponibilidad”, para verificar cual presenta valores más
deficientes con respecto a sus metas.

66
 x El KPI “Tiempo medio entre falla” verifica la máquina o equipo que presente mayor frecuencia de
fallas, lo que se deduce del valor del indicador, el que posee un menor tiempo, es el que presenta
mayor frecuencia.
x Se verifica el KPI “Tiempo medio de reparación” para determinar los tiempos de intervención
general que presenta la maquina o equipo filtrada anteriormente.

Tras este análisis, es que se gestiona el mantenimiento preventivo a cargo de jefe de planificación,
planificando la fecha y tiempos de intervención, con la ayuda de los indicadores claves de desempeño y
manuales relacionados con la máquina o equipo en cuestión. Una vez determinado, se informan los tiempos
de detención a través de un programa de mantención al jefe de producción y jefe de control de producción,
los cuales verifican la factibilidad de realizar dicha intervención. Una vez de acuerdo con dichas áreas, se
procede a evaluar la necesidad de repuestos para realizar este tipo de mantención.

Si se necesitan, se corrobora la existencia en el sistema de información del departamento, para luego ser
solicitados al área de bodega, en donde el encargado de turno verifica la existencia de dicho repuesto. Si
el o los repuestos se encuentran disponibles, estos son enviados al personal de mantención según el
programa de mantención, en caso contrario, si no se encuentran los repuestos, estos son solicitados al
proveedor a través del sistema FIN700 (sistema bajo el cual realizan la cotización y solicitud de gran parte
de repuestos, herramientas e insumos necesarios en la empresa). El encargado de bodega debe verificar
constantemente la llegada de dicho repuesto.

Es así como se dirige a la máquina o equipo, según programa de mantención, aplicando el mantenimiento
preventivo correspondiente, a cargo del personal operativo del Departamento de Mantención, el cual, al
finalizar la intervención, registra en el documento “Registro de trabajo” (ver Anexo N), toda la información
que se solicitan en dicho documento.

Tras esto se entrega la documentación a la jefatura de mantención, en donde registra los datos en el
sistema de información, actualizando datos del inventario del departamento e indicadores claves de
desempeño en la base de datos.

4.4.3. Presentar un sistema de información para el uso en el Departamento de Mantención.

Para el almacenamiento y extracción de toda la información que se puede adquirir a partir de la

documentación que se recibe por parte de los operarios, al momento de realizar cualquier tipo de
mantenimiento, se necesita un sistema de información. Además, este sistema debe permitir:

x Almacenar datos sobre las máquinas y equipos que no son detallados en el documento “Registro
de trabajo” (ver Anexo N), (fecha de fabricación y código de serie, de la máquinas o equipos).
x Registrar las OT que se generen día a día.
x Registrar y modificar el inventario que se posee.

67
Odoo es una plataforma online utilizada por grandes empresas como Toyota, Hyundai y Danone, que
presenta diferentes herramientas que permiten realizar gestiones en distintos ámbitos, tales como
negocios, ventas, entre otros. Una de ellas es la de mantenimiento (ver Figura Nº 4.8).

Figura Nº 4.8. Menú principal de plataforma Odoo.

Fuente: www.odoo.com

Para acceder, se debe realizar un registro a través de un correo electrónico y clave de acceso. Luego se
debe confirmar el correo registrado a través de un link enviado por la plataforma.

Una vez ingresado al sistema, se selecciona “Mantenimiento”, menú el cual presenta diferentes
herramientas, como las presentadas en la Figura Nº 4.9.

Figura Nº 4.9. Módulos de la herramienta "Mantenimiento".

Fuente: www.odoo.com

En el módulo “Tablero” (ver Figura Nº 4.10) se presenta un cuadro resumen de los trabajos registrados en
el sistema de información, los cuales se presentan como planificado (número de OT pendiente), principales
prioridades (OT con mayor prioridad) y bloqueados (que son OT bloqueadas por razones internas).

En el módulo de “Mantenimiento” existen dos opciones, “peticiones de mantenimiento” y “calendario de

mantenimiento”. En la primera opción se crean las solicitudes de mantención, las cuales se organizan en
pequeños recuadros con el nombre del mantenimiento y la prioridad que este tiene (uno, dos o tres
estrellas) distribuidos en las pestañas que se aprecian en la Figura Nº 4.11.

68
 Figura Nº 4.10. Cuadro resumen de modulo "Tablero".
Fuente: www.odoo.com

Para la creación de una solicitud de mantención se completan los datos solicitados en la Figura Nº 4.12,
luego se presiona sobre el botón guardar, y el sistema almacena la información ingresada.

Dicha tarea va cambiando de estado, es decir, se va moviendo a través de las pestañas que se presentan
en la Figura Nº 4.11, de esta forma se logra realizar un seguimiento de alguna tarea en particular.

Figura Nº 4.11. Interfaz de "Peticiones de mantenimiento".

Fuente: www.odoo.com

69
 Figura Nº 4.12 Solicitud de mantención.
Fuente: www.odoo.com

Al seleccionar la segunda opción, “calendario de mantenimiento”, permite también ingresar solicitudes, bajo
los mismos parámetros establecidos en la Figura 4.12, pero esta vez los datos son organizados de forma
diferente, de tal manera que se puede registrar las solicitudes visualizando el calendario completo del mes
(ver Figura Nº 4.13). También se puede cambiar la visualización de forma semanal, especificando los días
que componen esa semana, y de forma diaria, especificando los horarios que componen dicho día.

El siguiente modulo es “Equipos” (ver Figura Nº 4.14), el cual permite registrar una máquina o equipo.
Gracias a esto, se puede almacenar y extraer diferentes datos de esta.

Figura Nº 4.13. Interfaz de "Calendario de mantenimiento".

Fuente: www.odoo.com

70
 Figura Nº 4.14. Módulo "Equipos".
Fuente: www.odoo.com

En la primera sección se ingresan los datos de la Figura Nº 4.15, en donde se detalla información básica
sobre las máquinas o equipos.

Figura Nº 4.15. Ingreso de información de equipos, primera sección.

Fuente: www.odoo.com

En la segunda sección existen diferentes subsecciones a completar. La primera es “Descripción” (ver Figura
Nº 4.16), en donde se puede agregar cualidades o información general sobre la máquina o equipo
registrado.

Figura Nº 4.16. Subsección "Descripción" del registro de maquina o equipo.

Fuente: www.odoo.com

La segunda subsección es “Información del producto”, datos concernientes al origen de la máquina o

equipo registrado, como los que se muestran en la Figura 4.17, que al momento de necesitar servicio post-
venta son de suma importancia.

71
 Figura Nº 4.17. Subsección "Información del producto".
Fuente: www.odoo.com

La tercera subsección es “Mantenimiento”, en ella se ingresan datos relacionados con el uso y

mantenimiento de la máquina o equipo, tales como las que se observan en la Figura Nº 4.18. Dicha
información es de vital importancia para el proceso de gestión de mantenimiento, debido a que, a partir de
dicha información se planifica los diferentes programas de mantenimiento.

Figura Nº 4.18. Subsección "Mantenimiento".

Fuente: www.odoo.com

El ultimo modulo es “Informando”, en él se generan diferentes informes que son utilizados para la toma de
decisiones por parte del usuario. Estos informes son generados a través de tablas resúmenes, gráficos y
filtros varios.

El primer informe es en la sección “Gráficos”, en él se presentan gráficos como la Figura Nº 4.19 donde se
crea un resumen en grafico de barras, en el que se agrupan el estado de las solicitudes de mantenimiento,
los cuales son “Nueva solicitud” (que no han sido atendidas aun), “En proceso” (que han sido abordadas y
aún se encuentran en desarrollo) y “Reparado” (solicitudes que fueron finalizadas con la solución a la
problemática presentada).

Además, dichas graficas son agrupadas además por la persona a cargo de ellas (para este caso se
simularon tareas que son puestas a cargo del estudiante Gustavo Hormazabal Soto).

72
 Figura Nº 4.19. Gráfica de resumen de Mantenciones (apilado).
Fuente: www.odoo.com

Cabe destacar que existen otras formas de realizar la representación de dicho resumen, dentro de las
cuales se encuentra el gráfico circular (ver Figura Nº 4.20) y grafico de puntos (ver Figura 4.21).

Figura Nº 4.20. Resumen de solicitudes en gráfico Circular.

Fuente: www.odoo.com

73
 Figura Nº 4.21. Resumen de solicitudes en gráfico de puntos.
Fuente: www.odoo.com

La siguiente sección llamada “Pivote”, entrega un resumen en base a diferentes combinaciones de filtros,
como los que se observan en la siguiente figura:

Figura Nº 4.22. Gama de filtros utilizados en la sección "Pivote".

Fuente: www.odoo.com

74
De esta forma, se crea un mayor dinamismo de extracción de información sobre los distintos
mantenimientos realizados.

La siguiente sección llamada “Kanban”, presenta un aglomerado del estado de las solicitudes que son
realizadas. Dicha sección es presentada como se aprecia en la Figura 4.23.

Figura Nº 4.23. Resumen a través de metodología Kanban.

Fuente: www.odoo.com

Otra de las secciones es la llamada “Lista”, en él se presentan cada uno de las solicitudes, como se aprecia
en la Figura Nº 4.24.

Figura Nº 4.24. Resumen a través de listado.

Fuente: www.odoo.com

Finalmente, existe un calendario general, como la Figura 4.13, en el cual se pueden verificar cada uno de
los días del mes, en busca de solicitudes, para consultar el estado de ellas, sirviendo como vista previa,
por ejemplo, para un planificación y programación de mantenimiento.

Otra de las herramientas que ofrece la plataforma Odoo, es la de “Inventario”. Si bien, existe una gran gama
de módulos en los cuales se revisan diferentes aspectos concernientes a la gestión de inventario, no todos
son útiles para los propósitos a los cuales apunta el presente proyecto.

Es así como se presenta el módulo de “Control de inventario”, el que permite llevar un seguimiento de la
gestión realizada en el inventario. La primera sección es “Producto”, en ella se ingresan los productos, que

75
para este caso son los repuestos, solicitando los datos que se muestran en la Figura Nº 4.25. Cabe destacar
que existen algunos campos que no registran para los propósitos del presente proyecto.

Figura Nº 4.25. Sección de ingreso de productos.

Fuente: www.odoo.com

La siguiente sección es “Reglas de reabastecimiento”, en donde se definen diferentes parámetros para

realizar, para cada producto, una cotizaciones y solicitud según el nivel de existencias. La información
solicitada en esta sección es la que se presenta en la Figura Nº 4.26.

Figura Nº 4.26. Sección de reglas de abastecimiento.

Fuente: www.odoo.com

El siguiente modulo es “Ajuste de inventario”, en el cual se ingresan los datos de una toma de inventario,
para comparar los virtual, versus lo físico. Si existe un producto que se encuentre por debajo del mínimo
establecido, la plataforma genera una solicitud automática al proveedor para reabastecer el stock mínimo.

Figura Nº 4.27. Sección de "Ajuste de inventario".

Fuente: www.odoo.com

76
Luego, en el mismo módulo, se da por iniciado el ajuste de inventario, ingresando los parámetros que se
presentan en la Figura Nº 4.28, donde se ingresa cada producto uno a uno, seleccionándolo tras previo
registro de ellos. Luego se da por finalizado el ajuste de inventario.

Figura Nº 4.28. Detalles del inventario, en ajuste de inventario.

Fuente: www.odoo.com

Otro de las herramientas que es utilizada como sistema de información, es el software Excel. En él, se
logran obtener base de datos de fácil uso y acceso, agrupados en los parámetros que el usuario considere
importante para el control de información.

Dicho esto, dicho software presenta una gran flexibilidad en cuanto a las funciones que pueden utilizarse
para controlar el flujo de información desde los informes presentados por el personal operativo del
Departamento de Mantención.

La información almacenada en dicho software, es presentada como se muestra en la Figura Nº 4.29,

entregando un nivel de personalización muy elevado.

Figura Nº 4.29. Estructura visual básica del software Excel.

Fuente: Elaboración propia

Además, posee un complemento llamado “Desarrollador”, el cual permite crear interfaz según las
necesidades del usuario denominadas (macros), a través de programación con lenguaje VBA, lo que
permite a usuarios y programadores ampliar la funcionalidad de programas de la suite Microsoft Office.

77
Dicho complemento se logra utilizar a través de la interfaz que se presenta en la Figura Nº 4.30. en donde
entrega herramientas como cuadro de textos, etiquetas, cuadro combinado, cuadro de lista, botón de
opciones y botón de comandos, los más utilizados para la creación de interfaz que permitan interactuar al
usuario con la base de datos, mediante el uso de códigos que conectan dicha interfaz con ella.

De esta forma entrega un control del flujo de información, a través del fácil almacenamiento y extracción
de datos.

Figura Nº 4.30. Interfaz de "Visual Basic"

Fuente: Elaboración propia

78
A continuación, se presenta una tabla comparativa (ver Tabla Nº 4.41) que permita facilitar la elección de
la plataforma que mejor se ajuste a las necesidades de la propuesta de trabajo presentada en el presente
proyecto.

Tabla Nº 4.41. Comparación de plataformas para sistema de información.

CRITERIO VALORES ODOO EXCEL

Nivel de personalización Bajo; Medio; Alto Medio Alto

Bajo (1-5 días)

Tiempo de desarrollo Medio (6-10 días) Bajo Alto

Alto (10 a más días)

Bajo (menor a 50 dólares)

Costo de implementación Mediano (Mayor a 50 y Bajo Mediano

menor a 90 dólares)

Alto (Mayor a 90 dólares)

Tiempo de Bajo (1-5 días)

implementación
Mediano (6-10 días) Mediano Mediano

Alto (10 a más días)

Número de usuarios - Más de uno Uno

simultáneos

Respaldo de información Si No

Soporte Mediano Mediano

Vinculación con Bajo (0 proveedores)

proveedores
Mediano (1-5 proveedores) Alto Mediano

Alto (6 o más proveedores)

Integración con otros Bajo (0 sistemas)

sistemas.
Mediano (1-5 sistemas) Mediano Alto

Alto (6 o más sistemas)

Fuente: Elaboración propia.

79
4.4.4. Análisis de propuestas

Tras las propuestas presentadas durante el proyecto, se elaboró una tabla resumen (ver Tabla Nº 4.42)
que analiza cada una de las propuestas bajo los siguientes criterios:

x Nivel del sistema: Específica a que nivel organizacional se pretende implementar la propuesta.
x Función: Describe en que consiste la propuesta.
x Vinculación con mantenimiento: Describe de qué forma se relaciona la propuesta realizada con el
Departamento de Mantención.
x Tiempo de implementación: Se realiza un estimado de tiempo de implementación, en donde puede
ser a corto plazo (menor a dos semanas), mediano plazo (entre tres semanas y tres meses) y largo
plazo (entre cuatro a doce meses).

Tabla Nº 4.42. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento.

PROPUESTA NIVEL DEL FUNCIÓN VINCULACIÓN TIEMPO DE

SISTEMA CON IMPLEMENTACIÓN.
MANTENIMIENTO.

1.- Hoja de Personal Registrar Permite extraer Corto plazo

registro. operario de información información
mantenimiento. concerniente a la importante sobre
intervención de los procesos de
máquinas o mantenimiento que
equipos, detallando realiza el
diferentes datos Departamento,
(ver Anexo N). para análisis de a
través de KPI´s.

2.- Jefatura de Categorizar las Permite al Corto plazo

Categorización mantenimiento. diferentes Departamento de
de máquinas y máquinas y Mantención,
equipos. equipos del establecer
proceso productivo, prioridades sobre
a través del nivel de los trabajos a
importancia para el realizar, abordando
proceso, es decir, los más críticos
como afecta la para el proceso.
detención de éste
al proceso.

Fuente: Elaboración propia.

80
 Tabla Nº 4.42. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento (continuación).

PROPUESTA NIVEL DEL FUNCIÓN VINCULACIÓN TIEMPO DE

SISTEMA CON IMPLEMENTACIÓN.
MANTENIMIENTO.

3.- Codificación Jefatura y Asociar código de Facilita el registro Corto plazo.

de máquinas y personal de identificación a de máquinas y
equipos. mantenimiento. cada máquina y equipos,
equipo, facilitando contribuyendo a la
el reconocimiento eficiencia del
del área, familia de registro de
máquinas o equipo información.
y número a la cual
pertenece.

4.- Jefatura de Categorizar los Contribuye a la Mediano – Largo

Categorización mantenimiento. repuestos, lo que priorización de plazo.
de inventario. permite establecer gestión sobre el
los repuestos más inventario,
críticos para el enfocando
proceso de esfuerzos sobre
mantenimiento. repuestos críticos.

5.- Indicadores Jefatura de Controlar la Entrega información Mediano plazo.

Claves de mantenimiento. evolución en el sobre los procesos
desempeño tiempo de los claves del
(KPI´s). procesos claves, departamento,
para mejorar la permitiendo a este
toma de aumentar la
decisiones sobre eficiencia y eficacia
ellos. en ordenes de
trabajo y
mantenimientos.

Fuente: Elaboración propia.

81
 Tabla Nº 4.42. Análisis de propuestas para el sistema de gestión de mantenimiento (continuación).

PROPUESTA NIVEL DEL FUNCIÓN VINCULACIÓN TIEMPO DE

SISTEMA CON IMPLEMENTACIÓN.
MANTENIMIENTO.

6.- Diagrama de Jefatura y Guía de referencia Guía en procesos a Corto plazo.

procesos. personal de en procesos a realizar en
mantenimiento. realizar en mantenimiento
situaciones preventivo y
predefinidas. correctivo.

7.- Sistema de Jefatura y Almacenar y Permite almacenar Mediano plazo.

información. personal de extraer información sobre
mantenimiento. información sobre los mantenimientos
procesos y realizados, para
actividades posterior análisis a
realizadas por través de
alguna indicadores claves
organización. de desempeño

Fuente: Elaboración propia.

82
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Departamento de Mantención, de la empresa Salmones Austral, se encuentra a disposición de realizar

cambios en la forma de trabajo, debido a la gran motivación que el jefe del departamento, don Rene
Velázquez posee, además del jefe de planificación, don José Calluman, visualizado en el constante aporte
realizado por ellos en el desarrollo de este proyecto.

Es así como tras la información recolectada y los análisis realizados se llegan a las siguientes conclusiones:

x El departamento de Mantención presenta deficiencias en sus procesos, donde se logra determinar

a través de un diagnóstico inicial de éste. Estos problemas se deben principalmente a la falta de
información sobre las acciones realizadas, y, por consiguiente, a la poca gestión que el
departamento realiza sobre ellos.
x Si bien la jefatura presenta motivación para realizar mejoras a sus procesos, el personal de nivel
operario posee cierto nivel de resistencia al cambio, debido a que están alrededor de tres años
trabajando de la misma manera. Es por esto que los cambios que se pretenden generar para
mejorar el sistema de gestión del Departamento de Mantención, están relacionados con la cultura
organizacional del departamento.
x Existe una relación directa entre repuestos y, máquinas y equipos, debido a que la rotación de los
repuestos que poseen depende del estado y funcionamiento de las máquinas y equipos. De igual
forma, poder realizar mantenimiento tanto correctivo como preventivo, es influenciado por la
disponibilidad de repuestos que el Departamento de Mantención posee.
x Realizar una categorización tanto de repuestos, como de máquinas y equipos, permiten enfocar
los esfuerzos al dar prioridad solo a los que son relevantes para los procesos realizados por el
departamento. De esta forma, se realiza gestión sobre los más críticos, lo que genera mejoras en
la eficiencia y eficacia del departamento.
x El saber donde “nos encontramos hoy” y “donde queremos llegar” es vital para todo tipo de
organización, es por esto que los indicadores claves de desempeño toman un papel fundamental
en los procesos de gestión, ya que entregan información valiosa sobre los procesos controlados
por ellos.
x La información es valiosa para realizar procesos de gestión, es por esto que se debe contar con
un sistema que permita almacenar y extraer esta misma, además de poder generar informes que
entreguen información suficiente para la toma de decisiones.
x Los diagramas de procesos sirven de guía para mejorar la comprensión del proceso presentado a
través de este, detallando las acciones que se deben realizar para la correcta finalización de este.
Además, detalla las diferentes opciones que puede tomar un proceso según las acciones tomadas
por el usuario de este diagrama.

83
Por otra parte, tras el desarrollo de este proyecto, y el análisis del estado del Departamento de Mantención,
se realizan las siguientes recomendaciones:

x Implementar la hoja de registro (ver Anexo N), para recolectar información de las mantenciones
realizadas por el personal del Departamento de mantención. De esta forma se lleva un seguimiento
de las actividades realizadas por ellos y además adquirir información sobre máquinas, equipos y
repuestos, para posteriores análisis (categorización, cálculo de indicadores, entre otros).
x Implementar un sistema de información que permita almacenar los datos entregados por el
personal de mantención, a través de las hojas de registro. Se recomienda utilizar la herramienta
“Desarrollador” de Excel para generar el sistema de información, debido a la gran adaptabilidad
que este posee, en donde, gracias a esta característica, permite personalizar dicho sistema según
las necesidades y requerimientos específicos que el Departamento de Mantención demanda.
x Utilizar la categorización de máquinas y equipos para dar prioridad a las más críticas para el
proceso.
x Utilizar la categorización anidada para repuestos, a través de la hoja de registro utilizada por el
personal, y posterior registro en el sistema de información.
x Implementar indicadores claves de desempeño para controlar los procesos claves que realiza el
Departamento de Mantención, alimentados por el sistema de información. De esta manera se logra
tomar decisiones sobre el curso de las acciones a realizar para mejorar la eficiencia y eficacia del
Departamento de Mantención.
x Generar planes de mantenimiento sobre las máquinas y equipos críticos para el proceso. De esta
manera se incurre a aumentar los mantenimientos preventivos, y, por ende, disminuir los
correctivos. Así, se logra mejorar la disponibilidad de las máquinas y equipos, y, por consiguiente,
la disponibilidad del área a la que pertenecen.

84
6. BIBLIOGRAFÍA

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85
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86
ANEXOS

Anexo A: Máquinas y equipos, categorizados y codificados.

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACIÓN

CRITICIDAD EQUIPOS

RECEPCIÓN Volteador de Bins Patio 3 1-VB01

RECEPCIÓN Calibradora Dinámica Linco Food 3 1-CBD01

LAVADO Bomba Wilden 4 2-BMB01

LAVADO Baader IS 693 2 1-BD01

LAVADO Baader 142 2 1-BD02

LAVADO Cinta Cuello cisne ingreso Marel 2 2-CNT01

LAVADO Mesón Corte de cabeza (8 puestos) 4 2-MSN01

LAVADO Tolva de Succión Cabeza 4 2-TSN01

LAVADO Uni Foods Evisceradora 1

LAVADO Grade Marel Calibradora - Clasificadora y 2 2-CBD01

pesa Dinámica

FILETE Volteador de Bins Nº 1 3 2-VB01

FILETE Volteador de Bins Nº 2 3 2-VB02

FILETE Mesón Corte collar (1) 4 3-MSN01

FILETE Baader 581 Filetera ( 1 ) 2 3-BD01

FILETE Baader 988 Trimeadora Nº 1 2 3-BD03

FILETE Despieladora Uni Foods Nº 1 4 3-DSP01

FILETE Cinta Recortero Estaciones de Trabajo 6 3 3-CNT01

por lado Nº 1

FILETE Cinta Despinado 38 estaciones de trabajo 3 3-CNT03

Nº 1

FILETE Mesón Corte collar Nº 2 4 3-MSN02

FILETE Baader 581 Filetera Nº2 2 3-BD02

Fuente: Elaboración propia.

87
 Máquinas y equipos, categorizados y codificados (continuación).

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACIÓN

CRITICIDAD EQUIPOS

FILETE Baader 988 Trimeadora Nº 2 2 3-BD04

FILETE Cinta Recortero Estaciones de Trabajo 6 3 3-CNT02

por ado Nº 2

FILETE Cinta Despinado 38 estaciones de trabajo 3 3-CNT04

Nº 2

FILETE Whizard eléctricas 1 4 2-WZD01

FILETE Whizard eléctricas 2 4 2-WZD02

FILETE Whizard eléctricas 3 4 2-WZD03

FILETE Whizard eléctricas 4 4 2-WZD04

FILETE Whizard eléctricas 5 4 2-WZD05

FILETE Tolva de succión 1 4 3-TSN01

FILETE Tolva de succión 2 4 3-TSN02

FILETE Tolva de succión 3 4 3-TSN03

FILETE Tolva de succión 4 4 3-TSN04

FILETE Tolva de succión 5 4 3-TSN05

FILETE Tolva de succión 6 4 3-TSN06

FILETE Tolva de succión 7 4 3-TSN07

FILETE Selladora Continua Multivac M1 R-245 3 3-SDR01

FILETE Selladora Continua Multivac M2 R-245 3 3-SDR02

FILETE Selladora Continua Multivac M3 R- 245 3 3-SDR03

FILETE Selladora Continua Multivac M4 R- 535 3 3-SDR04

FILETE Detectora de metales Filetes Loma 1 4 3-DTM01

FILETE Detectora de metales Filetes Loma 2 4 3-DTM02

FILETE Detectora de metales Filetes Loma 3 4 3-DTM03

Fuente: Elaboración propia.

88
 Máquinas y equipos, categorizados y codificados (continuación).

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACION

CRITICIDAD EQUIPOS

FILETE Detectora de metales Filetes Loma 4 4 3-DTM04

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 1 4 4-BAL01

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 2 4 4-BAL02

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 3 4 4-BAL03

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 4 4 4-BAL04

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 5 4 4-BAL05

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 6 4 4-BAL06

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 7 4 4-BAL07

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 8 4 4-BAL08

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 9 4 4-BAL09

EMPAQUE 1 Balanza estáticas 10 4 4-BAL10

EMPAQUE 1 Detectora de metales Empaque Lomas 1 4 4-DTM01

EMPAQUE 1 Enzunchadora Mosca 3 4-ECH01

EMPAQUE 1 Cinta de transporte curva Producto Sellado 3 4-CNT02

EMPAQUE 1 Cinta de cajas 3 4-CNT01

EMPAQUE 1 Balanza Pesamatic 3 4-BAL02

EMPAQUE 1 Etiquetadora 3

EMPAQUE 2 Glaseador 1 3 5-GSD01

EMPAQUE 2 Glaseador 2 3 5-GSD02

EMPAQUE 2 Enzunchadora A93N 3 5-ECH01

EMPAQUE 2 Selladoras de campana 1 4 5-SDR01

EMPAQUE 2 Mesones de polines - sellado continuo (4) 4 5-MSN01

EMPAQUE 2 Mesones porta balanzas ( 10 Unidades ) 4 5-MSN02

Fuente: Elaboración propia.

89
 Máquinas y equipos, categorizados y codificados (continuación).

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACION

CRITICIDAD EQUIPOS

EMPAQUE 2 Detectora de metales Empaque 2 Lomas 2 3 5-DTM01

REFRIGERACIÓN Cámara N° 1 (Conjunto Equipos) 3 6-CAM01

REFRIGERACIÓN Cámara N° 2 (Conjunto Equipos) 4 6-CAM02

REFRIGERACIÓN Cámara N° 3 (Conjunto Equipos) 4 6-CAM03

REFRIGERACIÓN Condensador N° 1 ECO-400 Gram 2 6-CDS01

REFRIGERACIÓN Condensador N° 2 ECO-400 Gram 2 6-CDS02

REFRIGERACIÓN Condensador N° 3 ECO-400 Gram 2 6-CDS03

REFRIGERACIÓN Condensador N° 4 Frost Frio RCCE 800 2 6-CDS04

REFRIGERACIÓN Condensador N° 5 MEBRAFE CEFT 330 2 6-CDS05

REFRIGERACIÓN Maquina Blender Fabricación Flow Ice Nº 1 2 6-MHL01

REFRIGERACIÓN Máquina de hielo N° 1 2 6-MHL02

REFRIGERACIÓN Máquina de hielo N° 2 2 6-MHL03

REFRIGERACIÓN Estanques Flow Ice N°1 y bba. Ebara 2 6-ETQ01

REFRIGERACIÓN Estanques Flow Ice N°2 y Bba kSB 2 6-ETQ02

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 1 y motor - 320 SUD 2 6-CPS01

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 2 y motor 2 6-CPS02

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 3 y motor 2 6-CPS03

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 4 Fricks 2 6-CPS04

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 5 de Pistón Gram 2 6-CPS05

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 6 Mycom Modelo 2 6-CPS06

N200VSD

REFRIGERACIÓN Compresor NH3 N° 7 Mycom N200L 2 6-CPS07

REFRIGERACIÓN Sistema de Aire Acondicionado Filete 4

REFRIGERACIÓN Túnel Continuo Espiral IQF 1 2 6-TUN01

Fuente: Elaboración propia.

90
 Máquinas y equipos, categorizados y codificados (continuación).

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACION

CRITICIDAD EQUIPOS

REFRIGERACIÓN Túnel Continuo Espiral IQF 2 2 6-TUN02

REFRIGERACIÓN Túnel Semicontinuo 2 6-TUN03

REFRIGERACIÓN Bomba de Amoniaco Whit N°1 3 6-BMB01

REFRIGERACIÓN Bomba de Amoniaco Whit N°2 3 6-BMB02

REFRIGERACIÓN Bomba de Amoniaco Whit N°3 3 6-BMB03

REFRIGERACIÓN Sistema de Aire Acondicionado Empaque 4

REFRIGERACIÓN Generador Eléctrico CUMMINS 1

REFRIGERACIÓN Estanque Amoníaco 2 6-ETQ03

PLANTA DE RILES Tableros DAF (Rotamat y Bombas) 1

PLANTA DE RILES Filtro tornillo Huber Rotamat 2

PLANTA DE RILES Bomba Elevación 1 4 7-BMB01

PLANTA DE RILES Bomba Elevación 2 4 7-BMB02

PLANTA DE RILES Agitador 4

PLANTA DE RILES Bomba autocebante Piscinas de 1 7-BMB03

Emergencia

PLANTA DE RILES Pozo elevación 2

PLANTA DE RILES Bomba 1 alimentación DAF 1 7-BMB04

PLANTA DE RILES Bomba 2 alimentación DAF 1 7-BMB05

PLANTA DE RILES Bombas Dosificadoras Coagulante 2 7-BMB06

PLANTA DE RILES Bombas Dosificadoras Neutralizante (Soda) 2 7-BMB07

PLANTA DE RILES Bomba recirculacion DAF 1 7-BMB08

PLANTA DE RILES Rastras DAF 2

PLANTA DE RILES Preparador de Polimero 2

PLANTA DE RILES Bomba dosificadora polimero preparado 2 7-BMB09

Fuente: Elaboración propia.

91
 Máquinas y equipos, categorizados y codificados (continuación).

ÁREA MÁQUINA CATEGORÍA CODIFICACION

CRITICIDAD EQUIPOS

PLANTA DE RILES Bomba lodo fino 2 7-BMB10

PLANTA DE RILES Bomba lodo grueso 2 7-BMB11

PLANTA DE RILES Bomba autocebante descarga rio 2 7-BMB12

PLANTA DE RILES Bomba neumática lodo prensa 1 7-BMB13

PLANTA DE RILES Prensa de placas 1

PLANTA DE RILES Bomba AS elevación 1 2 7-BMB14

PLANTA DE RILES Bomba AS elevación 2 2 7-BMB15

PLANTA DE RILES Bomba AS Aireación 1 2 7-BMB16

PLANTA DE RILES Bomba AS Aireación 2 2 7-BMB17

PLANTA DE RILES Bomba AS Aireación 3 2 7-BMB18

PLANTA DE RILES Bomba AS Dosificadora de Cloro 2 7-BMB19

PLANTA DE RILES Bomba Dosificadora de Cloro Desinfección 4 7-BMB20

Ril

Fuente: Elaboración propia.

92
Anexo B: Inventario categoría "Baader 988".

BAADER 988

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

Abrazadera DN 50/2" 7

Abrazadera DN 100/4" 5

Abrazadera DN 25-40/1-1,5" 2

Abrazadera DN 65/3" 3

Cabeza articulada M12 LH 15

Cabeza articulada M12 43

ABRAZADERA 38 MM 3

ORING DN2 6

ORING DN4 8

ORING 49,5-3 4

RELE DE SEGURIDAD 24V 1

RETEN 2

PERNO M6X8 8

BUJE 34X40 5

SENSOR INDUCTIVO 10-30V DC 2

MOTOR NEUMATICO 5

AMPLIFICADOR 2

ORING DN32 4

RETEN 35X7 6

LAMPARA 2

SEGURO SEGERS INTERIOR 37X1,5 2

ARANDELA 4

Fuente: Elaboración propia.

93
 Inventario categoría "Baader 988" (continuación).

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

ORING 44,2-3 2

RETEN 32X7 2

SEGURO SEGERS INTERIOR 32X1,2 2

ELECTROVALVULA 24V 3

TERMINAL NEUMATICO 8

MANGUERA 8

ORING DN3 7

RODAMIENTO 61902 4

CUCHILLO 120/20X1,5 6

CUCHILLO 120/14X1,5 12

CONTRABANCADA 4

ORING 54,2-3 4

CONTACTOR 110V 50/60HZ 1

LAMPARA 1

SENSOR PUERTA TYP MAK 9956-7 2

ELECTROVALVULA G1/8 24V 1

BUJE 16/18 2

RODILLO 18

RODILLO 4

RODAMIENTO S6005 2

RETEN A32 47X7 2

PERNO CON GOMA M8X35 2

PROTECTOR PLASTICO 1

ELECTRO VALVULA CPV10-BS5 2

Fuente: Elaboración propia.

94
 Inventario categoría "Baader 988" (continuación).

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

RODAMIENTO 61904 2

SEGURO SEGUERS 5,5G 1

ORING 2

ORING 108,0-3 4

CORREA 800-5MM 12

CABEZA ARTICULADA 2

Fuente: Elaboración propia.

95
Anexo C: Inventario categoría "Baader 581"

BAADER 581

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

CILINDRO NEUMATICO 2

PERNO DE COJINETE 2

CASQUILLO 2

SELLO 4

RETEN 22-37-7 2

CABLE CONECTOR 4

TRANSFORMADOR 1

RELE DE SEGURIDAD 2

RELE DE SEGURIDAD 2

CONTACTOR 24VDC 2

CONTACTOR 24V DC/6,5W 3

MODULO DE COJINETE 2

MODULO DE COJINETE 2

SERVO CONTROLADOR 2

CASQUILLO 4

CORREAS 2

POLEAS 3

SENSOR DE IMAN 1

MOTOR 1

TAPA 2

PERNO 4

CASQUILLO 1

CABEZA ARTICULADA M12 2

Fuente: Elaboración propia.

96
 Inventario categoría "Baader 581 (continuación).

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

CABEZA ARTICULADA M8 1

CABEZA ARTICULADA M8LH 1

CABEZA ARTICULADA M10 5

CABEZA ARTICULADA M8 4

ORING 70,0-3 2

ORING 44,2-3 2

ORING 19,2-3 4

ORING 54,6-2 1

EMPAQUETADURA 3

EMPAQUETADURA 1

ARANDELA 4

ORING 2

RETEN 40-52-7 2

RETEN 35-52-7 2

RETEN 32-47-7 1

RETEN 50-51-4 4

RETEN 25-42-7 6

RETEN 25-47-7 6

RETEN 25-35-7 2

CASQUILLO 2

CHAPA DEGUIAS PARA ALETAS 8

Fuente: Elaboración propia.

97
Anexo D: Inventario categoría "Neumático”.

NEUMATICO

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

RACOR RECTO 1/4X10 17

RACOR RECTO 1/2X8 13

RACOR RECTO 1/2X10 10

REGULADOR DE CAUDAL 1/8X6 56

UNION CODO 8 A 8 18

UNION RECTA 12 A 10 15

UNION RECTA 10 A 8 7

RACOR CODO 1/4X10 23

RACOR CODO 1/2X12 8

RACOR RECTO 5/16X8 9

RACOR RECTO 1/4X8 8

CABEZA ARTICULADA INOX M10 32

FILTRO REGULADOR 8

SEPARADOR DE AGUA 2

CILINDRO NEUMATICO 25*80 0

ELECTROVALVULAS CON BOBINAS 0

REGULADOR DE CAUDAL 1/8*8 0

Fuente: Elaboración propia.

98
Anexo E: Inventario categoría "Eléctrico".

ELÉCTRICO

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

ENCHUFE VOLANTE MACHO 16A 220V 11

ENCHUFE VOLANTE MACHO 10A 220V 27

ENCHUFE VOLANTE HEMBRA 10A 220V 29

ENCHUFE VOLANTE HEMBRA 220V INDUSTRIAL 5

ENCHUFE VOLANTE MACHO 220V INDUSTRIAL 5

AUTOMATICO 380V 16A 5

AUTOMATICO 380V 63A 5

RELE TERMICO 4-6A 3

RELE TERMICO 1,6-2,5A 10

CAJA ESTANCA 241X180X95 3

CAJA ESTANCA 84X84X50 10

CAJA ESTANCA 162X116X76 24

ENCHUFE HEMBRA 16A 3F+T 4

ENCHUFE MACHO 16A 3F+T 11

ENCHUFE MACHO 32A 3F+T 3

ENCHUFE MACHO 32A 3F+T+N 1

ENCHUFE HEMBRA 32A 3F+T 4

BALIZA 220V 2

ENCHUFE MACHO TIPO MAGIC 10A 28

PRENSA ESTOPA PG9 30

PRENSA ESTOPA PG11 26

PRENSA ESTOPA PG16 19

PRENSA ESTOPA PG21 17

Fuente: Elaboración propia.

99
 Inventario categoría "Eléctrico" (continuación).

PRENSA ESTOPA M25 30

CAJA PULSADOR 3P 5

PARADA DE EMERGENCIA CON CAJA 27

CONTACTO NA 24V ZBE-101 42

CORTA CORRIENTE 25A 3F 2

HOROMETRO 220V 5

GUARDA MOTOR 1-1,6 A 5

GUARDA MOTOR 0,63-1 A 5

GUARDA MOTOR 24-32 A 1

GUARDA MOTOR 20-25 A 1

CONTACTOR 380 V 80A 3

CONTACTOR 380 V 250A 1

VALAT 220V 18/20W 10

TERMINAL CONDUIT D25 MM 75

CODO CONDUIT D25 MM 80

ABRAZADERA CONDUIT REGULABLE 319

EQUIPO FUORECENTE 2X36W 15

CAJA HIDROBOX 4P 5

RELE SELENOIDE 4

Motorreductor SEW 0.55 1400rpm 0

Motorreductor SEW 0.75 2700rpm 0

Variador de frecuencia 0,75 kw 0

Fuente: Elaboración propia.

100
Anexo F: Inventario categoría "Marel".

MAREL

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

Celda de carga TEDEA 1250 100KG 2

SENOR INDUCTIVO D30MM (PLATAFORMA) 3

SENOR INDUCTIVO D12MM (MOTOR) 2

SENOR INDUCTIVO D18MM (QUALITY) 6

PLACA MADRE M3000 1

TARJETA CONCONTROLADOR CELDAS MwS4 1

TARJETA CONCONTROLADOR PALETAS MC824 2

LUZ PILOTO ROJO 24 V 4

CILINDRO NEUMATICO 25X50 17

CILINDRO NEUMATICO 25X100 10

PLACA CONTROL DE PALETAS MC 824 0

SENSOR INDUCTIVO M30 PNP 10MM 15-34V 0

SENSOR INDUCTIVO M18 0

SENSOR FOTOELCTRICO EMISOR 24V 0

SENSOR FOTOELCTRICO RECEPTOR 24V 0

Fuente: Elaboración propia.

101
Anexo G: Inventario categoría "Linco".

LINCO

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

CELDA CARGA SSB-12-10 KG 2

TRASMISOR DE PULSO 120-19-8 ( ENCODER) 2

PLACA LF500 1

SENSOR FOTOCELDA 24 V PNP (TRASMISOR - RECEPTOR) 1

BANDA FIBRA BALANZA 3950X300 3

REDUCTOR BS40 6,67:1 0

CELDA DE CARGA SSB 0

SENSOR PNP 2M 12/22VDC LD E32 T81 5M 0

TRASMISOR DE PULSO (ENCODER) 120 -19-8 0

PLACA LF1000 0

REDUCTOR BS50 8:1 0

CELDA DE CARGA TEDEA 1250 100KG 0

Fuente: Elaboración propia.

102
Anexo H: Inventario categoría "Multivac".

MULTIVAC

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

CUCHILLA MEDIA LUNA 18

CUCHILLA CONTRA PRESION 19

ENCODER 1

FILTRO DE ACEITE 105865628 5

MEDIDOR DE CAUDAL 80431320100 2

CINTA DE TEFLON 49x0,13 1

MANGUERA DE PRESION 1

ELECTRO VALVULA 5/2 1

SEGURO SEGERS D20 10

SEGURO SEGERS D47 2

PERNO M8 HI 3

PARADA DE EMERGENCIA 7

AMAPLIFICADOR COMPACTO 480V 10A 3X230V 1

RESORTE DE COMPRESION 5

CORREA DENTADA 545 AT5 2

CORREA DENTADA 860 AT5 2

PIEZA DE CONEXIÓN DE CADENA 5/8 5

PLACA FINAL 105436598 1

ARANDELA 6

ORING D17 18

EJE 5

PORTA CUCHILLO 1

SENSOR INDUCTICO PNP 24 V 3

Fuente: Elaboración propia.

103
Anexo I: Inventario categoría "Descamadora".

DESCAMADORA

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

RESORTE DE PRESION 25

CHAPA DOBLE 2

GUIA CADENA 0 1

CADENA INOX PASO SIMPLE 1/2" 0

CADENA INOX PASO SIMPLE 3/8" 0

PIÑON DE 1/2" X 16 PASO SIMPLE 0

PIÑON DE 3/8" SS X 30 PASO SIMPLE 0

PIÑON DE 3/8" X 15 PASO SIMPLE 0

PIÑON DE 3/8" X 17 PASO SIMPLE 0

PIÑON DE 3/8" X 19 PASO SIMPLE 0

PIÑON TENSOR 1/2" 0

SEGURO SEGER EXTERIOR 20 0

SEGURO SEGER EXTERIOR 25 0

SEGURO SEGER INTERIOR 42 0

SEGURO SEGER INTERIOR 47 0

SEGURO SEGER INTERIOR 52 0

SEGURO SEGER INTERIOR 62 0

Fuente: Elaboración propia.

104
Anexo J: Inventario categoría "Bandas".

BANDAS

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

(M)

Banda modular modelo SMPB, paso 1", 0% apertura (recortero) 3,5

Banda Unichains S-MPB PEI-00-K600 (despinado) 9

Banda Moldeo Multivac Modelo 561 100% cerrada medida 400x20000 8,5
mm

Banda Modular Modelo MPB 2'' 22% apertura paleta lisa alto 6'' 840x8000 8
mm

Sprocket Z12 serie M25 para eje 40*40 0

Eje 40*40 *300 Ø20 0

Eje 40*40 *300 Ø25 0

Sprocket Z12 serie M25 para eje 40*40 0

Sprocket Z12 serie 25/400 para eje 40*40 0

Eje 40*40 *300 Ø20 0

Eje 40*40 *300 Ø25 0

Banda Modular S25-400 PE 2500*300 0

Cinta intralox D2550*300 0

Sprocket 0

Sprocket Z12 serie 25/400 para eje 40*40 0

Banda Modular S25-400 PE 3500*300 0

CINTA DE PVC 0

Fuente: Elaboración propia.

105
Anexo K: Inventario categoría "Rodamientos".

RODAMIENTO

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

6007 18

7206 7

UC 206 5

6006 7

6204 160

UC 205 22

UC 210 13

51110 11

32007 6

6208 19

51108 5

6010 20

UC 207 4

6011 26

6009 93

6211 16

3207 6

UC 308 4

UC 306 2

1205 15

6305 19

CES 205 13

32008 7

Fuente: Elaboración propia.

106
 Inventario categoría "Rodamientos" (continuación).

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

6307 2

1203 18

6012 9

61909 20

6304 23

6205 74

6904 24

6217 2

6312 5

6311 5

6207 14

NK50 7

7206 10

6303 8

6904 64

6905 4

6202 9

6088 11

6005 10

7206 10

51108 3

1204 4

2203 4

CF10 6

Fuente: Elaboración propia.

107
Anexo L: Inventario categoría "Whizard".

WHIZARD

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

PERILLA DE RETENCION DEL MANGO 4

PIÑON 5

ALOJAMIENTO DE LA HOJA 4

CUCHILLO 360 7

CUCHILLO CONICO 6

ARANDELA DE NILON 6

Fuente: Elaboración propia.

108
Anexo M: Inventario categoría "Varios".

VARIOS

DESCRIPCIÓN O NOMBRE CANTIDAD

SILICONA BLANCA 22

DILUYENTE 5

LIJA FIERRO 120 26

SILICONA TRASPARENTE 3

SIKA 291 4

LUBRICANTE DE CADENA 5

LUBRICANTE EN SPRAY 4

WD40 2

ANTIOXIDANTE 4

ZINC EN SPRAY 15

GAS BUTANO 5

TRABA PERNO 2

LIJA FIERRA P400 10

HOJA DE SIERRA 10

ADHESIVO INSTANTANEO 3

Fuente: Elaboración propia.

109
Anexo N: Hoja de registro de mantenimiento.

Fuente: Elaboración propia.

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