Gerencia

Estratégica
 Análisis de Situación (Auditorias)
Esta fase del diagnostico trata de establecer la interrelación
de la empresa con el entorno en el cual se desenvuelve
(Ambiente Externo) mediante una auditoria externa y realizar
una caracterización y comprensión de los aspectos relevantes
de la organización (Ambiente Interno)mediante una auditoria
interna.
o En el Ambiente Externo se deben reconocer las
posibilidades que se le presentan a la empresa para poder
alcanzar una posición que le permita obtener mejores
resultados que a los competidores (Oportunidades), así
como las posibilidades que pueden perjudicarla
(Amenazas)
o En el Ambiente Interno se deben identificar situaciones que
permiten un desempeño óptimo (Fortalezas) y aquellas que
impiden u obstaculizan el desempeño (Debilidades).
Análisis de Situación (Auditorias)

Externos Atractividad
Oportunidades
+
de la
Amenazas Industria o Sector

Internos Competitividad
Fortalezas
+
De la
Debilidades Organización

Permiten posicionar a la organización y a sus

productos-mercados.
 Auditoria Externa
Este análisis consiste en identificar oportunidades y amenazas
que se presentan en el ambiente operativo externo. En esta
etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
1. El ambiente inmediato (industria donde opera la empresa)
involucra una evaluación de la estructura competitiva
industrial de la empresa, que incluye la posición competitiva
de la organización central y sus mayores rivales, como
también la etapa de desarrollo industrial.
2. El ambiente nacional, el cual requiere evaluar si el contexto
nacional dentro del cual opera una compañía facilita el
logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
3. El macroambiente, el cual consiste en examinar factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos que puedan afectar la
organización.
 Auditoria Externa

COMPETITIVAS
SOCIO-CULTURALES PRINCIPALES POLÍTICO-LEGALES
DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES FACTORES
COMPONENTES DEL
AMBIENTE EXTERNO
Componentes del Macroambiente
 Fuerzas Externas
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias
categorías: 1. fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
2. fuerzas económicas; 3. fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; 4. fuerzas tecnológicas, y 5.
fuerzas competitivas. En el análisis de las fuerzas externas, se
pueden utilizar dos herramientas como son: El PESTAL y las
Cinco Fuerzas de Porter.
Como los factores macro ambientales afectan la industria en
diversas formas, es importante determinar cuáles representan los
factores más importantes desde el punto de vista estratégico
fuera de los límites de la industria a la que pertenece la empresa.
Es decir aquellos que tienen el peso suficiente para afectar las
decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos y
estrategia.
 Fuerzas Externas
Para realizar la auditoría externa, la compañía debe comenzar
por recabar datos sobre la competencia e información respecto
las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas.
Puede solicitarse a los actores involucrados en la auditoria que
clasifiquen por prioridad los factores identificados, usando para
ello una escala de 1 (oportunidad / amenaza más importante) a
20 (oportunidad/amenaza menos importante).
Freund hizo hincapié en que los factores externos clave deben
ser
1. Importantes para lograr objetivos anuales y a largo plazo;
2. Mensurables;
3. Aplicables a todas las empresas competidoras, y
4. Jerárquicos, en el sentido de que algunos atañen a la compañía con
mayor impacto que otros.
 ANÁLSIS EXTERNO BAJO EL MARCO PESTAL
ANÁLISIS POLITICO ANÁLISIS SOCIAL ANÁLISIS ECONÓMICO
Marco legal para la paz Demografía Nivel de capacitación de la fuerza laboral
Protección de la propiedad intelectualEstructura de clases Niveles de productividad del trabajador
Normativas comerciales y aranceles Actitudes (salud, conciencia ambiental, Etapa del ciclo económico (prosperidad,
establecidos nutrición, etc.) recesión, recuperación)
Socios comerciales favorecidos Cultura (roles de género, etc.) Índice de crecimiento económico
Grupos de presión internacionales Espíritu emprendedor Ingreso discrecional
Inestabilidad política Educación Tasa de desempleo
Legislación laboral Intereses para el tiempo libre Condiciones económicas internacionales
Gasto público Atención especial a las cosas del exterior Propensión de personas al gastar
Asuntos ecológicos/ambientales Relación con la iglesia situación económica local
Legislación actual en el mercado local Imagen de la marca, la tecnología y la empresa motivadores de los clientes/usuarios
Legislación futura Tendencias de estilo de vida Estacionalidad y asuntos climáticos
Legislación internacional Comportamiento del consumidor Factores específicos de la industria
Mercados mundiales de petróleo, Punto de vista de los medios, Publicidad y Rutas del mercado y tendencias de
divisas y mano de obra relaciones públicas distribución
políticas gubernamentales cambios de leyes que afecten factores sociales Tasas de interés y tasas de impuestos
Políticas impositivas Tasa de expectativa de vida Inflacion
Políticas de comercio exterior Patrones de compra del consumidor Asuntos generales de impuestos
Financiamiento e iniciativas Moda y modelos a seguir Tendencias en la economía local
grupos de cabildeo y de presión Tasa de inmigración y emigración Fluctuaciones de precios
Período gubernamental y cambios Acceso y tendencias de compra Disponibilidad de créditos
Aranceles especiales Factores étnicos y religiosos Políticas monetarias y fiscales
Cambios en la política fiscal Estilos de Vida y roles de genero PIB y su evolución
 ANÁLSIS EXTERNO BAJO EL MARCO PESTAL
ANÁLISIS LEGAL ANÁLISIS AMBIENTAL ANÁLISIS TECNOLOGICO
Beneficios obligatorios para empl. Emisiones de gases de efecto invernadero Desarrollo tecnológico reciente
Normativas de precio Residuos tóxicos producidos Gastos de investigación
Impuestos Residuos líquidos liberados Impacto tecnológico en oferta de prod.
Leyes antimonopolio Consumo de energía Economía Tecnologías asociadas/dependientes
Semana laboral Nivel de reciclado Tecnologías/soluciones sustitutas
Legislación salarial: Salario mínimo HEConsumo de agua potable Potencial de innovación
Normativa de seguridad industrial Impacto ambiental total Tasa de difusión tecnológica
Requerimientos de etiquetado de pro Contaminación ambiental por electro-smog desarrollos tecnológicos competidores
Regulación gubernamental Conservación de la energía Madurez de la tecnología
Cambio de leyes fiscales Reciclaje Capacidad y madurez de la manufactura
Cambio en las leyes Manejo de desechos Información y comunicación
Numero, severidad y ubicación de Contaminación del aire, contaminación del Velocidad de transferencia de los
manifestaciones gubernamentales agua desarrollos de investigación/Innovación
Elecciones locales y nacionales Disminución del ozono Acceso a la tecnología, licenciamiento
Legislación antimonopolio Especies en peligro de extinción Mecanismos/tecnología de compra
Políticas, Procesos y entidades Regulación gubernamental de las políticas Impacto en la estructura de la cadena de
regulatorias ambientales valor
Nivel de subsidios gubernamentales Leyes de protección del medio ambiente Legislación tecnológica
 PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS (P.C.E.)
FACTORES POLITICOS AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FACTORES SOCIALES AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FACTORES ECONOMICOS AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
 PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS (P.C.E.)
FACTORES LEGALES AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FACTORES AMBIENTALES AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FACTORES TECNOLOGICOS AMENAZAS OPORTUNIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
Análisis del Sector - Factores Competitivos
Entre los principales factores del ambiente externo esta La
Competencia: A mayor competencia, menor fuerza, mayor
riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer
estrategias con visión global. Se tiene entonces: Rivalidad cada
vez más intensa; Cambios cada vez más rápidos; Guerra de
precios cada vez más fuerte; La calidad y el servicio cada vez
con mayores exigencias y Ciclos de vida cada vez más cortos.

La principal técnica para analizar la competencia en el entorno

o ambiente de la industria es el Modelo de las cinco fuerzas,
desarrollado por Michael Porter. Este modelo sostiene que las
fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria
trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones
que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
Análisis del Sector - Factores Competitivos
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la
naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en
una industria determinada implica elaborar un cuadro de
la competencia en tres etapas:
o Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las
partes que intervienen junto con los factores específicos
que acarrean las presiones competitivas.
o Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que
comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, de
moderada a normal, o débil).
o Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco
fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.
Análisis del Sector - Factores Competitivos
Entre las preguntas claves sobre los competidores están
1. ¿Cuáles son las principales fortalezas (debilidades) de los competidores?
2. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
3. ¿Cómo responderán los competidores más importantes ante las tendencias
económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, legales,
tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria?
4. ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores ante nuestras estrategias
empresariales alternativas?
5. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas ante un contraataque
exitoso por parte de nuestros competidores más importantes?
6. ¿Cómo están posicionados nuestros productos o servicios en relación con los de
nuestros competidores más importantes?
7. ¿En qué medida están entrando nuevas compañías a esta industria, y hasta qué
punto están dejando esta industria las viejas compañías?
8. ¿Cuáles factores clave han dado como resultado nuestra posición competitiva
actual en esta industria?
9. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y distribuidores en
esta industria?
10.¿En qué medida podrían ser una amenaza los productos o servicios sustitutos
para los competidores que participan en esta industria?
 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter,
es más didáctico revisar la siguiente secuencia:
La empresa explota una Oportunidad de Negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por

conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.

Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de

obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

Al subir el número de competidores, se incrementa el número

de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la
demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas,
el grado de dificultades que estas encuentren representará un
freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS
DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que

provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya
que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión:
Nacen las BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido

buscando alternativas al producto actual que mejoren la
calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Entrada potencial de
nuevos Barreras de entrada
competidores

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de los empresas negociación de los
proveedores competidoras consumidores

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
 Rivalidad entre Empresas
Competidoras
Esta es la más poderosa de las 5 fuerzas competitivas. Las estrategias
de una empresa solo pueden tener éxito en la medida en que le
proporcionen Ventaja Competitiva sobre las estrategias de las rivales.
Las condiciones que provocan una alta rivalidad entre competidores:
Número elevado de compañías competidoras; Similitud en la capacidad
de las compañías competidoras; Reducción de la demanda de los
productos de la industria; Caída de los precios de productos/servicios de
la industria; Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con
facilidad; Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas;
Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas; Cuando los
productos son perecederos; Cuando los rivales tienen un exceso de
capacidad; Cuando la demanda de los consumidores disminuye; Cuando
los rivales venden productos/servicios similares; Cuando las fusiones son
comunes en la industria
 Entrada Potencial de Nuevos
Competidores
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas
entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad
de la competitividad aumenta.
Las barreras de entrada pueden incluir aspectos como:
(economías de escala, falta de experiencia, lealtad de los clientes,
gran capital inicial, políticas gubernamentales) pero cuando la
amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es
fuerte, las compañías que ya participan en ella tienden a
fortalecer sus posiciones y a poner en práctica acciones
como reducción de precios, extensión de garantías, incorporación
de nuevas formas, u ofrecimiento de financiamientos especiales para
disuadir a los nuevos participantes.
 Desarrollo Potencial de Productos
Sustitutos
Las empresas compiten muy de cerca con productos sustitutos
que participan de otras industrias. Ejemplos las aguas minerales
que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que
son sustitutas de las mantequillas. La presencia de productos
sustitutos establece un limite al precio que se puede cobrar antes
de que los clientes se cambien a ellos. La fuerza competitiva de
los productos sustitutos se mide mejor por la participación de
mercado que logran esos productos, así como por los planes
que hacen las empresas para incrementar su capacidad y su
penetración de mercado.
Se analizan aspectos como: Tendencia a mejores costos,
tendencia a mejores precios, tendencia a mejorar el diseño
incluso tendencia a cambios tecnológicos.
 Poder de Negociación de los
Proveedores
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un
gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas
materias primas sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras
materias primas es especialmente alto.
Algunos aspectos analizados en esta fuerza son: grado de
concentración, presión de los sustitutos, nivel de importancia de la
industria, costos de cambio, amenaza de integración hacia adelante.
A menudo proveedores y productores se ven más beneficiados si se
ayudan entre sí con: precios razonables, mejor calidad, desarrollando
nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos
de inventario; de esta manera mejoran la rentabilidad de todos los
interesados en el largo plazo.
 Poder de Negociación de los
Compradores
Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por
volumen, su poder de negociación representa una importante fuerza
que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el
poder de negociación de los consumidores es fuerte, las compañías
rivales podrían tratar de responder ofreciendo garantías extendidas o
servicios especiales para conseguir su lealtad.
Es posible que el poder de negociación de los consumidores sea la
más importante de las fuerzas que afectan la ventaja competitiva. Los
consumidores obtienen un mayor poder de negociación: Si pueden
cambiar a otras marcas o productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos; Si son especialmente importantes para el vendedor; Si los
vendedores están luchando contra la caída en la demanda del
consumidor; Si están informados sobre los productos, precios y costos de
los vendedores; Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo.
 ANALISIS DE IMPACTO COMPETITIVO
FUERZA PERCEPCION IMPACTO
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Rivalidad de competidores actuales
1
2
:
Barreras de Salida
1
2
:
FUERZA PERCEPCION IMPACTO
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Barreras de Entrada
1
2
:
Acciones del Gobierno
1
2
:
 ANALISIS DE IMPACTO COMPETITIVO
FUERZA PERCEPCION IMPACTO
AMENAZA DE INGRESO DE PTOS SUST. Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Amenaza de ingreso prod. Sustitutos
1
2
:
FUERZA PERCEPCION IMPACTO
PODER DE NEGOCIACION CON PROVEEDORES Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Poder de negociación con proveed.
1
2
:

FUERZA PERCEPCION IMPACTO

PODER DE NEGOCIACION CON COMPRADORES Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Poder de negociación con comprad.
1
2
:
 Auditoria Interna
El proceso de Auditoría Interna es muy similar al de la auditoría externa.
En la identificación de las Fortalezas y las Debilidades es necesario que
participen gerentes y empleados de toda la empresa. Ésta auditoría
exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones
de la gerencia, el marketing, las finanzas y contabilidad, la producción
y operaciones, la investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de
administración de información de la empresa. Se deben priorizar los
factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más
importantes de la empresa puedan identificarse de manera colectiva.
En las grandes organizaciones, cada división presenta fortalezas y
debilidades particulares. Las fortalezas que la competencia no puede
igualar o imitar fácilmente se llaman Competencias Distintivas.
Las estrategias se diseñan, para superar las debilidades convirtiéndolas
en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias distintivas.
 Fuerzas Internas
Para llevar a cabo una auditoría interna es necesario
recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las
operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito,
como son las fortalezas y las debilidades, pueden
identificarse y priorizarse.
Gracias a la participación en una auditoría interna de
administración estratégica es que los gerentes de los
diferentes departamentos y divisiones llegan a comprender
la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras áreas
funcionales del negocio, por ejemplo una disminución del
rendimiento sobre la inversión o de la razón del margen de
utilidad puede ser consecuencia de un marketing ineficaz,
de políticas administrativas deficientes, de errores en la
investigación y el desarrollo o de un sistema de
administración de la información débil.
 Fuerzas Internas

Investigación y Gerencia
Desarrollo

Sistemas de Finanzas y
Información Contabilidad

Mercadotecnia Producción y
Operaciones
 Funciones Gerenciales
Las fortalezas o debilidades relacionadas con la gerencia:
Planeación, Organización, Motivación, Administración de Personal
y Control; permiten analizar la capacidad directiva de la
organización.
Los factores que permiten evaluar la capacidad directiva:
Imagen corporativa de la empresa, Manejo de procesos de
planeación, Evaluación y pronostico del entorno, Velocidad de
respuesta en condiciones cambiantes, Flexibilidad de la
estructura organizacional , Comunicación y control gerencial,
Orientación empresarial, Habilidad para atraer y retener gente
creativa, Habilidad para responder a la tecnología cambiante,
Habilidad para manejar la inflación, Capacidad para enfrentar la
competencia, Adecuado sistema de toma de decisiones,
Evaluación de la gestión empresarial y el desempeño de la gente.
 Funciones Gerenciales
Etapa del
Función Descripción
proceso de A.E.
Consiste en las actividades administrativas relacionadas con la preparación
Formulación de la
Planeación para el futuro. En sus tareas están creación de estrategias, elaboración de
estrategia
pronósticos, determinación de objetivos, de políticas y de metas.
Incluye actividades que generan una estructura de tareas y relaciones de
subordinación. Las áreas son diseño organizacional, especialización y Implementación
Organización
descripción de puestos, especificaciones de puestos, el grado de control, la de la estrategia
unidad de mando, la coordinación, el diseño y el análisis de puestos
Son los esfuerzos encauzados a conformar el comportamiento humano. Sus
temas son liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la Implementación
Motivación
conducta, delegación de autoridad, satisfacción laboral y de necesidades, de la estrategia
cambio organizacional y moral de los empleados y de la gerencia
Sus actividades se centran en los empleados. Incluye la administración de
sueldos y salarios, las prestaciones a los empleados, entrevistas,
Administración contratación, despido, capacitación, desarrollo administrativo, seguridad Implementación
del personal de empleados, oportunidades equitativas de empleo, relaciones con de la estrategia
sindicato, planes de desarrollo profesional, investigación del personal,
políticas disciplinarias, las relaciones públicas.
Se refiere a actividades orientadas a asegurar que los resultados obtenidos
sean congruentes con los proyectados. Las áreas son control de calidad, Evaluación de la
Control
control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de estrategia
gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones.
 Funciones Gerenciales
La siguiente lista de preguntas puede ayudar a determinar las
fortalezas y debilidades específicas del área funcional de gerencia.
Un no como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una
posible debilidad. Las respuestas afirmativas a la lista de preguntas
sugieren áreas potenciales de fortaleza.
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de
manera adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una
planeación efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la
empresa?
 Mercadotecnia
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar,
crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y
servicios de los clientes.
Existen siete funciones de marketing básicas:
1) Análisis de los clientes,
2) Venta de productos y servicios,
3) Planeación de productos y servicios,
4) Fijación de precios,
5) Distribución,
6) Investigación de mercados y
7) Análisis de oportunidades.
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de esta área.
 Mercadotecnia
En la planeación estratégica deben examinarse las siguientes
preguntas acerca del marketing:
1. ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5. ¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6. ¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y
publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y
la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es
excelente?
 Finanzas y Contabilidad
La condición financiera suele considerarse como la mejor
medida de la posición competitiva y del atractivo general
de una empresa para los inversionistas.
Determinar las fortalezas y debilidades financieras de una
organización es esencial para la formulación efectiva de
estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el
capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el
flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden
excluir a algunas estrategias como alternativas viables.
Los factores financieros con frecuencia modifican las
estrategias existentes y cambian los planes de
implementación.
 Finanzas y Contabilidad
De acuerdo con James Van Horne, las funciones de finanzas y
contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la
decisión de financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las
razones financieras es el método más utilizado para determinar las
fortalezas y debilidades financieras de una organización en las áreas de
inversión, financiamiento y dividendos.
o La decisión de inversión, consiste en asignar capital y recursos entre los
proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. Una vez
formuladas las estrategias, es necesario presupuestar el capital para
implementar con éxito las estrategias.
o La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital
más conveniente para la empresa tras examinar diferentes métodos por
medio de los cuales la empresa puede reunir capital. Debe considerar las
necesidades del capital de trabajo tanto a corto como a largo plazo.
o Las decisiones sobre dividendos determinan la cantidad de fondos que la
empresa retendrá en relación con la cantidad pagada a los accionistas.
 Finanzas y Contabilidad
Deben examinarse las siguientes preguntas referentes a finanzas y
contabilidad, similares a las que se presentaron antes acerca del
marketing y la administración:
1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo
con el análisis de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por
medio de deudas o de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de
capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y
accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia
y la capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?
 Producción y Operaciones
Esta área se encarga de las entradas, las transformaciones y las
salidas que varían en cada industria y mercado, consiste en todas
las actividades que transforman los insumos en bienes y servicios.
Una operación de fabricación transforma o convierte insumos,
como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones,
en bienes terminados y servicios. Roger Schroeder sugiere que la
administración de producción y operaciones comprende cinco
funciones o áreas de decisión: Proceso, Capacidad, Inventario,
Fuerza laboral y Calidad.
Los gerentes de producción han descubierto que la capacitación
cruzada de empleados ayuda a sus empresas a responder con
mayor rapidez ante los mercados cambiantes, esta capacitación
incrementa la eficiencia, calidad, productividad y satisfacción
laboral.
 Producción y Operaciones
Áreas Ejemplos de Decisiones
Estas decisiones incluyen la elección de la tecnología, la organización de la instalación, el
análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el control
Proceso
de procesos y el análisis del transporte. Las distancias entre las materias primas y los sitios de
producción y los clientes son un punto que debe tomarse muy en consideración

Estas decisiones incluyen los pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación

Capacidad agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas de espera. El
aprovechamiento de la capacidad es una consideración muy importante.
Estas decisiones implican la administración de los niveles de las materias primas, trabajos en
Inventario proceso y bienes terminados, y en especial considerar qué ordenar, cuándo y cuánto, así
como el manejo de materiales.
Estas decisiones tienen que ver con la administración de los empleados calificados, no
Fuerza
calificados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseño de puestos, la
Laboral
medición y el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas de motivación.
Estas decisiones están orientadas para asegurar la producción de bienes y servicios de alta
Calidad calidad al cuidar el control de calidad, muestreo, pruebas, garantía de la calidad y control de
costos.
 Producción y Operaciones
Para analizar las fortalezas y debilidades específicas del área de
producción y operaciones se deben examinar preguntas como
las siguientes:
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias
primas, partes y componentes?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se
encuentran en buenas condiciones?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de
inventarios?
4. ¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son
efectivas?
5. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados
estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?
 Investigación y Desarrollo
Las organizaciones invierten en I&D porque creen que las
conducirá a la creación de un producto o servicio superiores, lo
que les dará ventajas competitivas. Los gastos de investigación y
desarrollo tienen como finalidad desarrollar nuevos productos
antes que la competencia, mejorar la calidad del producto o
mejorar los procesos de fabricación para reducir los costos.
Una administración efectiva de la función de investigación y
desarrollo requiere una asociación estratégica y operativa entre
I&D y las otras funciones vitales del negocio. Las decisiones y los
planes de I&D deben estar integrados y coordinados con todos los
departamentos y divisiones y lograr que éstos compartan
experiencias e información.
El proceso de administración estratégica facilita este enfoque
interfuncional para el manejo de la función de I&D.
 Investigación y Desarrollo
Para analizar las fortalezas y debilidades específicas hay que
hacerse preguntas como las siguientes en una auditoría de
investigación y desarrollo:
1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son
adecuadas?
2. Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
3. ¿El personal de I&D de la organización está bien calificado?
4. ¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
5. ¿Los sistemas de cómputo y administración de la información
son los adecuados?
6. ¿La comunicación entre I&D y las otras unidades
organizacionales es efectiva?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
 Sistema de información
La información es el factor decisivo para lograr una ventaja o
desventaja gerencial competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades
internas de la empresa inherentes a los sistemas de información es una
actividad fundamental al realizar una auditoría interna.
El propósito de un sistema de información es mejorar el desempeño de
una empresa al aumentar la calidad de decisiones gerenciales. Por
consiguiente, un sistema de información efectivo recopila, codifica,
almacena, sintetiza y presenta la información, a fin de poder
responder a preguntas operativas y estratégicas importantes.
La materia prima de un sistema de administración de la información la
constituyen las evaluaciones internas y externas. Los datos internos
como los de marketing, finanzas, producción y recursos humanos; así
como los datos externos como factores sociales, culturales,
demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales,
legales, tecnológicos y competitivos se integran de tal manera que
puedan apoyar la toma de decisiones gerenciales.
 Sistema de información
Para las fortalezas y debilidades de los sistemas de información, se
deben examinar las siguientes preguntas:
1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para
tomar decisiones?
2. ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
3. ¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al
sistema de información?
4. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de
información de la empresa?
5. ¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de
información de las empresas rivales?
6. ¿El sistema de información es fácil de utilizar?
7. ¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede brindar a las empresas?
8. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del
sistema de información?
9. ¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en
cuanto a contenido y facilidad de uso?
 PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (P.C.I.)
FUNCION GERENCIA FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FUNCION FINANZAS Y CONTAB. FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
:
FUNCION PRODUCCION Y OPER. FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
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 PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (P.C.I.)
FUNCION MERCADOTECNIA FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
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FUNCION INVESTIGACION Y DES. FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
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SISTEMAS DE INFORMACION FORTALEZA DEBILIDAD
ASPECTOS SELECCIONADOS Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
1
2
3
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