Gerencia

Estratégica
 Citas Celebres
Sin una estrategia, una empresa es como un
barco sin timón, dando vueltas en círculos. Es
como una trampa, pues no tiene un sitio a
dónde ir. “Joel Ross y Michael Kami”

La formulación de la estrategia creará una

ventaja competitiva siempre y cuando el
proceso dé un significado a los empleados
en las trincheras. “David Hurst”
 Gerencia Estratégica.
La Gerencia Estratégica es un modo esencial de pensamiento y
acción empresarial que vincula continuamente la capacidad
de la organización a su entorno, permitiendo una creación del
futuro en escenarios continuamente cambiantes e inestables.
Los factores estratégicos son, pues el eje de las posibilidades de
la elección de la gerencia ante el riesgo.

La Planificación Estratégica exige un proceso posterior de

seguimiento de sus acciones que evalúe periódicamente sus
resultados, objetivos y metas. No solo las grandes empresas
necesitan planificar, sino también las medianas y hasta las
pequeñas. La relación entre el pensamiento y acción debe
cumplirse no solo en la planificación, sino también en la toma
de decisiones y en todas las fases de la gerencia.
 Estrategia.
Conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son variadas y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas
para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades
de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

“Las estrategias denotan casi siempre un programa general de

acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar
objetivos amplios.”, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para
alcanzarlos.
 Evolución Estratégica
El atractivo de la estrategia que rinde una ventaja
competitiva sustentable es el potencial para que
la ventaja sobre los rivales sea duradera.

Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos

constantes de la administración para mejorar la
estrategia provocan que la estrategia de una
compañía evolucione con el tiempo, por lo que la
tarea de formular la estrategia es una tarea en
proceso, no un suceso que ocurre una sola vez.
 Evolución Estratégica
Una estrategia proactiva (o deliberada) consiste
en elementos estratégicos ideados y ejecutados
conforme a lo planeado; una estrategia reactiva
(o emergente) consta de nuevos elementos que
surgen conforme exija el cambio de condiciones.
La estrategia de una compañía evoluciona con
el tiempo, a partir de una mezcla de 1) acciones
proactivas y deliberadas por parte de la directiva
y 2) reactivas de adaptación ante sucesos
inesperados y condiciones frescas del mercado.
 Estrategia Exitosa
Se aplican 3 pruebas para determinar si una estrategia es
exitosa
1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia
a la situación de la empresa? (interno, externo y de
consistencia dinámica)
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia
contribuye a obtener una ventaja competitiva
sustentable (duradera)?
3. La prueba del desempeño: ¿La estrategia genera un
buen desempeño? (desempeño financiero y de
mercado).
Las estrategias que se quedan cortas en una o más de las pruebas
anteriores son simplemente menos atractivas que las que aprueban
sobradamente las tres preguntas.
 Proceso de Gerencia Estratégica.
Es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para
alcanzar la Visión establecida, ayudándola a proyectarse al
futuro. Para ello utiliza como insumos los Análisis Externo e Interno
(situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la
formulación de estrategias deseadas (medios que llevaran a la
organización en la dirección de largo plazo), determinada como
objetivos estratégicos. Este proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo, y factible de ser revisado en todo momento.

Requiere de la participación de todas las personas clave dentro

de la organización, que tengan un conocimiento de las principales
características de la industria, del negocio, de los competidores y
de la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar
mejores capacidades para la organización.
Gerencia Estratégica.
 Proceso de Gerencia Estratégica.
El Proceso de Gerencia Estratégica consta de tres etapas:
1) Formulación,
2) Implementación y
3) Evaluación de estrategias.

La etapa “Formulación de Estrategias” implica desarrollar la

Visión y la Misión, identificar Oportunidades y Amenazas
externas a la empresa, determinar Fortalezas y Debilidades
internas, Formular Estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares que se han de seguir. Es en esta etapa de
formulación de estrategias donde se establece el Diagnostico
Estratégico. Se decide en qué nuevos negocios incursionar,
cuales abandonar, cómo asignar recursos, diversificarse,
ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una
sociedad, y cómo evitar adquisición hostil.
 Proceso de Gerencia Estratégica.
La “Implementación Estratégica” requiere que la empresa
trace objetivos anuales, cree políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias
formuladas puedan ejecutarse. Implica desarrollar cultura de
apoyo a la estrategia, crear la estructura efectiva, redirigir
esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, utilizar
sistemas de información y vincular la remuneración de
empleados al desempeño organizacional. Estrategias
formuladas y no implementadas no sirven de nada.

La “Evaluación Estratégica” identifica como se comportan

las estrategias, si funcionan bien o no para ajustarlas. Consta
de tres actividades: 1) Revisar los factores externos e internos
en función de los cuales se formulan las estrategias actuales,
2) Medir el desempeño y 3) Aplicar acciones correctivas.
 Fases Estratégicas
Formular Estrategias Direccionamiento estratégico
Diagnostico (Análisis ambiental),
y selección de estrategias

Generar planes operativos,

Implementar Estrategias asignar recursos, ajustar
estructura

Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
Evaluar y Controlar
medir el desempeño y aplicar
acciones necesarias
 Proceso de Gerencia Estratégica
(Fred David) Administración Estratégica
 Diagnostico Estratégico.
1. Selección de la Misión, Visión y principales Principios
corporativas (Direccionamiento Estratégico)
2. Análisis del ambiente competitivo de la organización
para identificar oportunidades y amenazas (Auditoria
Externa) (Análisis del Sector: Cinco Fuerzas de Porter)
3. Análisis del ambiente operativo para identificar
fortalezas y debilidades de la organización (Auditoria
Interna) (Perfil de Capacidades Internas)
4. Selección estratégica fundamentadas en las
fortalezas organizacionales que corrijan debilidades,
y así tomar ventaja de oportunidades y contrarrestar
las amenazas externas (Matrices EFE, EFI, MPC, DOFA)
5. Establecer el Plan Estratégico (Plan de acción)
Direccionamiento Estratégico
 Direccionamiento Estratégico
MISIÓN
“Las organizaciones acuden al uso del término misión con
la idea de establecer un norte específico hacia el cual se
dirijan todos los esfuerzos organizacionales. Hoy, cuando
una organización se refiere a su misión, debe entenderse
que se está remitiendo al objetivo mayor, al propósito
fundamental de sus operaciones.”

“Cada unidad de negocios necesita definir su misión

específica dentro de la misión más amplia de la empresa,
por lo que la misma no intenta conseguir clientes
ofreciendo el precio más bajo, ni incursionar en productos
que no sean de iluminación”.
 Direccionamiento Estratégico
Ejemplos de Misiones
• Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino
entretenimiento para personas de todas las edades,
en cualquier lugar”.
• Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar
la tecnología en beneficio de las personas”.
• Google: “Organizar la información mundial para que
resulte universalmente accesible y útil”.
• Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a
las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su
potencial”.
• Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia
digital”
 Direccionamiento Estratégico
VISION

Es la representación filosófica de cómo

desea que lo vean clientes, empleados,
propietarios y otras personas importantes
para la empresa. Responde la pregunta
¿En que queremos convertirnos?

Se plantea para inspirar y motivar a quienes

tienen un interés marcado en el futuro de
la empresa.
 Direccionamiento Estratégico
Un Objetivo es…Un resultado que se desea o
necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
específico, Un estado futuro deseado.
Características de los OBJETIVOS.
o Debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción
o de logro.
o Debe especificar un solo resultado medible a lograr.
o Debe especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo
para completarlo.
o Debe ser lo más específico y cuantitativo posible.
o Debe especificar el qué y el cuándo; evitar aventurarse en
el por qué y el cómo.
o Debe ser flexible.
o Debe ser realista y factible, pero debe representar retos
importantes.
Análisis Ambiental (Auditorias)
El proceso de planeación estratégica se inicia con un
análisis de statu quo que tiene la organización en
relación con la situación en el medio donde interactúa.
Cualquier cambio ambiental y cualquier innovación en
la organización afectará a todos los factores, por lo
que descuidar sus relaciones sistemáticas ocasionará
graves problemas.

Existen diversos marcos para examinar los eventos que

afectan las organizaciones, entre ellos: Marco
Mc.Kinsey -7-S”, modelo de las “P” para determinar la
oferta de satisfactores al mercado, modelo de las
cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva,
matriz DOFA para identificar los activos y pasivos
competitivos internos y externos de la organización.
 AUDITORIA EXTERNA
Análisis de la Situación: Las Fuerzas Externas pueden
clasificarse en cinco amplias categorías, como son: Fuerzas
Económicas; Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales; Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales;
Fuerzas Tecnológicas, y Fuerzas Competitivas.

Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se

desarrollan, la naturaleza de estrategias de posicionamiento y
segmentación del mercado, el tipo de servicios que se
ofrecen y las decisiones en materia de adquisiciones y ventas.
Además tienen un impacto directo en proveedores y
distribuidores. Así, Identificar y evaluar las Oportunidades y
Amenazas externas permite a las organizaciones diseñar
estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo, y generar
políticas para alcanzar sus objetivos anuales
 AUDITORIA INTERNA
Análisis de la Situación: Las Fuerzas Internas incluyen
las áreas funcionales como son: Marketing, Finanzas,
Contabilidad, Administración, Producción y Operaciones,
Talento Humano.

Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta

Fortalezas y Debilidades particulares. Las fortalezas de una
empresa que la competencia no puede igualar o imitar
fácilmente se llaman competencias distintivas.

Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las

competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en parte,
para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas
en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias distintivas
 AMBIENTE
GENERAL
AMBIENTE
Comp. Social
OPERATIVO Comp.
Económicos
Proveedores La Organización
Clientes
AMBIENTE
Comp. INTERNO:
Ambiental Organización,
comercialización y
Compet. distribución, Grupos
finanzas, RH, de interés
producción
Comp. Comp.
Político-legal Tecnológico

Organizaciones

Comp. Ético
 Diagnostico
Se puede realizar dentro de un proceso de análisis DOFA
que de acuerdo con su significado:
o Debilidades con las Oportunidades – DO – donde la
empresa deberá de aprovechar las oportunidades del
ambiente exterior para disminuir las debilidades.
o Debilidades con las Amenazas – DA – en esta sección la
empresa puede disminuir las debilidades que posee
tratando de evadir las amenazas del exterior.
o Fortalezas con las Oportunidades – FO – aquí la empresa
podrá utilizarlas fortalezas que posee para aprovechar los
beneficios oportunos de afuera de la misma.
o Fortalezas con las Amenazas – FA –la empresa podrá
utilizar sus fortalezas para poder minimizar el impacto de las
amenazas que la pueden afectar.
 Oportunidades
Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la
empresa sienten (perciben) que pueden aprovechar o
utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

Las oportunidades son situaciones que pueden servir a

alguien para conseguir algo. Es decir, es el potencial de uso
lo que hace que una situación constituya una oportunidad.
Es muy difícil identificar y analizar las oportunidades sino se
está claro de qué objetivo se busca. Es decir, es más difícil
encontrar la oportunidad sino se sabe para qué.

Si se aprovechan las oportunidades:

o Se progresa más rápido
o Se requiere menos privaciones y sacrificios
o Se obtienen resultados más satisfactorios.
 Oportunidades
Las oportunidades generan posibilidades. Una posibilidad es
una situación externa favorable que alguien puede generar
sobre la base de su creatividad y capacidad de maniobra.
• La primera condición para identificar oportunidades es
tener un sueño, una emoción profunda por algo.
• La segunda condición es tener capacidad de sintonía, sin
ella no se pueden aprovechar las oportunidades.
• La tercera condición es saber usar la información, se
refiere a la curiosidad hacia los acontecimientos del
mercado que sean de importancia actual y futura, unida
a la habilidad para satisfacer esa curiosidad con
información oportuna, relevante, precisa y económica.
• La cuarta condición es contar con métodos de
identificación y análisis de oportunidades.
 Amenazas
Se refiere a los factores ambientales externos que los
miembros de la empresa sienten que les puede afectar
negativamente, los cuales pueden ser de tipo político,
económico, tecnológico. Son, normalmente todos
aquellos factores externos a la organización que se
encuentran en el medio ambiente mediato y, algunas
ocasiones inmediato.

“Las amenazas son entes que operan o pueden operar

en el futuro contra los objetivos de la empresa” La
amenaza es la existencia actual o futura de algo malo.
Se debe tener claro que es lo que opera en contra de la
empresa, el que la empresa identifique la falta de algo
como amenaza indica que este elemento no está claro.
 Amenazas
Hay dos grandes grupos de amenazas, presentes y futuras.
Las presentes actúan y muestran su existencia. Generan
problemas todos los días. Producen dolores de cabeza. Las
amenazas futuras se originan al interior de las tendencias. No
están aún, o no actúan (directamente) aún. La importancia
de conocer las amenazas futuras es que se gana tiempo
para reorganizar expectativas, los recursos y capacidades
de forma no traumática.
Muchas de las amenazas provienen de las costumbres,
ideas, actitudes y debilidades de la población, son políticas
negativas y de corrupción de instituciones, son debilidades
de la economía del país y de sus instituciones, son competi-
dores de otras naciones, etc. Pueden ser las costumbres y los
gustos de los clientes que causan problemas a la empresa,
las demandas de recursos, los intereses contrarios o las
formas de pensamiento
 Fortalezas
Son elementos positivos que integrantes de la organización
perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos
necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos. Son
también actividades a nivel de gerencia hechas bien, muy
efectivas, eficientes y eficaces. Es importante para las
empresas seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse
de sus fortalezas.
Las fortalezas se clasifican en:
✓ Comunes: cuando es poseída por varias empresas o
cuando varias están en capacidad de implementarla.
✓ Distintivas: las que generen ventajas competitivas y
desempeños superiores a las del promedio industrial.
✓ De imitación: son grandes capacidades de copiar y
mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
 Debilidades
Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes
técnicas que los miembros de la organización sienten
que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización. Consiste en
todas aquellas actividades a nivel de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una
organización.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas

competitivas, las cuales se presentan cuando no se
implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores sí implementan.
 Combinaciones Estratégicas
Éxitos
Son resultado del aprovechamiento de oportunidades, sobre
la base del uso de factores clave, es decir son el resultado de
combinaciones estratégicas positivas. Las oportunidades son
situaciones externas favorables. Dependen de la identificación
de las oportunidades y del despliegue de las fortalezas más
acordes con los factores clave de esas oportunidades.
¿Qué oportunidades han sido aprovechadas por los exitosos y
qué factores lo posibilitaron?
Que una empresa pueda obtener éxitos dependerá de:
1) Tener visión para identificar las oportunidades
2) Tener la vitalidad para reaccionar al ritmo de la situación
3) Contar con las fortalezas afines a los factores clave, o las
desarrolle oportunamente.
4) Aplique una estrategia adecuada.
 Combinaciones Estratégicas
Derrotas
Se configuran a partir del encaje de amenazas y debilidades
de la organización. Confiarse en las fortalezas sin hacer un
análisis minucioso de las posibles combinaciones puede ser
mortal. Si las amenazas encuentran las debilidades clave por
donde ingresar pueden destruir los seres vivos independiente-
mente del estado de salud general y de las grandes fortalezas
que esos seres puedan tener.
Si una amenaza encuentra la debilidad que necesita para
operar plenamente, las fortalezas no neutralizan su acción.
En el análisis de las amenazas su relación con las debilidades
tiene el rol predominante. El surgimiento de las posibilidades
de éxito no evita la configuración de situaciones de riesgo o
derrota, y viceversa.
 Combinaciones Estratégicas
Fracasos
Son situaciones que se entienden recién después que pasaron,
después que las posibilidades colapsan, sin transformarse en
nada concreto. De ellos se pueden extraer lecciones, se
puede descubrir cómo no se deben hacer las cosas y a veces
sacar pistas de cómo se podrían haber logrado. Esos conocí-
mientos pueden ser muy útiles algún día si se presentan las
oportunidades de utilizarlos.
Las posibilidades de Derrotas y de Éxitos son situaciones que se
configuran en forma simultánea y casi independiente. Ello
significa que en la vida real se abren simultáneamente
posibilidades de Éxito, de Fracaso y de Derrota. El hecho de
obtener muchos éxitos no elimina las probabilidades de las
derrotas, ni viceversa. La gerencia con visión estratégica
consiste, básicamente, en saber manejar esas situaciones
simultáneas que se van abriendo.
Formulación y Selección Estratégica.
Las Estrategias son disposiciones generalizadas de
las acciones a tomar para cumplir los objetivos
generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada
para alcanzarlos.

Deben contemplar la utilización de recursos

necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en
cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y
cómo serán aplicados para aumentar las
probabilidades de éxito.
 Formulación y Selección Estratégica.
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas
las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay
una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas
de implementarlas. Es necesario desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias que resulten más atractivas.

Todos los participantes del análisis y elección de estrategias

deben contar con información de las auditorías interna y
externa de la empresa. Una vez identificadas las estrategias,
se deber clasificar conforme el atractivo que ofrecen así:
1. No debe implementarse;
2. Podría implementarse;
3. Debería implementarse, y
4. Definitivamente debe implementarse.
 Formulación y Selección Estratégica.
Las técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en
un modelo de toma de decisiones de tres etapas.
o La Etapa 1, (Etapa de los Insumos) está integrada por las matrices
MEFE, MEFI y MPC (perfil competitivo). Esta fase, se resume la
información básica necesaria para formular estrategias.
o La Etapa 2, (Etapa de Adecuación) se enfoca en generar estrate-
gias alternativas factibles mediante alineación de factores clave
(internos/externos). Entre las técnicas utilizadas están la matriz
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas), la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA),
la matriz interna-externa (IE), entre otras.
o La Etapa 3, (Etapa de Decisión) comprende la matriz cuantitativa
de la planificación estratégica (MCPE). Evalúa objetivamente las
estrategias factibles y ofrece una base neutral para elegir
estrategias específicas.
Factores a considerar en formulación de
Estrategias
1. Definir y determinar los factores estratégicos
o Productos, servicios, necesidades del mercado,
rendimiento utilidades, tamaño, crecimiento,
tecnología, recursos humanos.
o Otros factores potenciales: necesidades del cliente,
capacidad de producción y o servicio, método de
venta o distribución, etc.
2. Establecer éstos factores estratégicos en orden de
prioridad
3. Determinar cuál de éstos factores es y será la fuerza
impulsora de la empresa
4. identificar cambios que deben llevarse a cabo o
identificar una nueva dirección
Definir el Plan Estratégico
Muchas Gracias
Dios Te Bendiga