Profesor: Magister.
José Zúñiga Sáenz
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ASIGNATURA: JUEGO GERENCIAL
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
La toma de decisiones es el proceso en el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más
gravitantes.
Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades y tareas rutinarias. La toma de
decisiones en una organización se circunscribe a una
serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto o tarea. Debemos empezar por hacer una
selección de alternativas de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de una organización. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de
la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.
Concepto del Proceso de Toma de Decisiones:
Inicialmente la toma de decisiones es un PROCESO,
que abarca desde la definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y
selección de un curso de acción, que te permitirá
resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
También podemos decir que el PROCESO
DECISORIO es el camino mental que el Administrador
utiliza para llegar a una decisión.
Proceso de la Toma de Decisiones:
El proceso decisorio se desarrolla en 6 etapas:
Identificación y diagnóstico del problema o situación:
✓ ¿Cuál es la esencia del problema o de la
oportunidad?
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Guía 2. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
✓ ¿Cuáles son los subproblemas o aspectos de la
oportunidad?
✓ Definir claramente el problema y ver la situación
global.
Obtener Información:
✓ Búsqueda de datos, hechos e información del
problema.
✓ Información del entorno (interno y externo)
✓ Involucrar al cliente o usuario
Generación de soluciones alternativas:
✓ Desarrollo de alternativas de solución.
✓ Usar creatividad e innovación.
✓ Evaluar la relación beneficio-costo de cada
alternativa.
Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:
✓ Evaluar las alternativas generadas en costo,
tiempo y eficacia.
✓ Cuantificar la evaluación de alternativas.
✓ Elegir la alternativa más adecuada.
Transformar la solución en acción:
✓ Implementar la solución elegida (acciones a
desarrollar, presupuestos)
✓ Considerar la totalidad y no solo el detalle.
✓ Poner en práctica y delegar responsabilidades.
Evaluar los resultados:
✓ Monitorear todos los acontecimientos.
✓ Verificar la resolución del problema.
✓ Evaluar resultados y consecuencias.
Tipología de las Decisiones:
Las decisiones pueden ser:
Programadas: Como el tiempo es valioso y escaso,
deben tener identificadas aquellas situaciones que, por
su recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las
políticas contienen decisiones programadas que surgen
a partir de este tipo de situaciones. Existen las
decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas.
Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de
personal, que implica de una serie de exámenes
psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
1

Las decisiones programadas por su importancia relativa
implican una regla o política que surte efecto hasta el
momento en que la decisión se vuelve más importante.
Ejemplo: La política de emisión de cheques para el
pago de proveedores establece un límite de dinero para
emitir cheques de pago sin requerir de la autorización
de un “jefe superior”.
No Programadas: Involucran situaciones, imprevistas
o muy importantes que requieren una solución
específica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que sean eficaces:
- Capacidad técnica,
- Dominio de algún método para tomar decisiones,
- Experiencia, determinación suficiente y
- Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos se toman cuando el
acontecimiento que les da origen no estaba planeado o
no se esperaba que ocurriera. Se reservan a personal
de un nivel superior debido al impacto de sus
consecuencias en la organización. En la práctica se
establece, como regla general, que:
o Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
o Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.
La información y Toma de Decisiones:
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia
prima la información. Ésta es fundamental, ya que sin
ella no resultaría posible evaluar las alternativas
existentes o desarrollar alternativas nuevas.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
En las organizaciones, que se encuentran sometidas
constantemente a la toma de decisiones, la información
adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable. Para procesar los datos de la organización
y transformarlos en información, es fundamental el
sistema de información, dentro de los cuales se
encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de
información, existen sistemas diseñados especialmente
para ayudar a transitar el proceso de toma de
decisiones, que se conocen como sistemas de soporte
a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.
La característica principal de la información es que
debe ayudar a resolver el problema al que tiene que
enfrentar la persona que toma la decisión. Siendo la
información, clave en el proceso de toma de decisio-
nes, se reduce la incertidumbre y en consecuencia se
toma decisiones adecuadas que inciden en las
consecuencias que generan estas decisiones.
Las profundas modificaciones que vienen experimen-
tando las tecnologías de la información, así como el
cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la
información junto a la necesidad de una información
cada vez más completa, afectan a la empresa en
distintas características.
• En 1er lugar en la organización desaparecen los
niveles intermedios en la estructura organizativa de
la empresa haciendo que en la actualidad se
constituyan organizaciones planas.
• En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la
introducción de nuevas tecnologías de la
información está consiguiendo que se eliminen los
puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la
administración como en el departamento de
producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios
por máquinas y robots.
• El 3er aspecto en que influye es en la estructura y
composición del sector en el que se mueve la
empresa, permitiendo estas nuevas tecnologías de
información (NTI) que exista una comunicación en
tiempo real entre proveedor y empresa y entre
cliente-empresa, lo que hace que se puedan
desintegrar empresas que en una etapa anterior se
habían integrado verticalmente porque van a
obtener las ventajas de la pequeña empresa en el
sentido de mayor flexibilidad, de mayor rapidez en
adaptación al entorno y también las ventajas de una
gran empresa porque pueden obtener economías
de escala.
2

Métodos Heurísticos en la Toma de Decisiones:
A veces, cuando parece haber demasiadas alternativas
entre las cuales elegir, los directivos confían en sus
propias reglas de decisión. Estas reglas se conocen
como heurísticas y permiten hacer juicios complejos de
manera más simple. Gracias a esta heurística, las
decisiones pueden variar según las características o
inclinaciones de quien las toma; estas preferencias
individuales son el producto de las estructuras
cognitivas de todos aquellos que deciden y son
necesarias para evitar que quienes lo hacen se
paralicen cuando analizan una gran cantidad de datos.
Los valores y las inclinaciones cognitivas de los altos
directivos de las compañías se observan en las
estrategias y la efectividad de las organizaciones. En
situaciones empresariales en las que hay demasiadas
variables desconocidas puede ser necesario simplificar
la heurística; por ejemplo, al decidir, los capitalistas de
riesgo enfrentan la incertidumbre a un nivel
inconsciente cuando evalúan a los empresarios desde
la perspectiva de sus propios valores. Estos “valores”
refuerzan la heurística de dichos capitalistas y pueden
revelarse mediante las metáforas predominantes que
utilizan. Los gerentes deben ser conscientes de su
propia heurística, de cómo puede sesgar sus
decisiones e intentar compensarlas mediante un
proceso de decisión exhaustivo.
Se denomina heurística a la capacidad de un sistema
para realizar de forma inmediata innovaciones positivas
para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo
característico de los humanos, desde cuyo punto de
vista puede describirse como el arte y la ciencia del
descubrimiento y de la invención o de resolver
problemas mediante la creatividad y el pensamiento
lateral o pensamiento divergente.
Como disciplina científica, la heurística es aplicable a
cualquier ciencia e incluye la elaboración de medios
auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas
que faciliten la búsqueda de vías de solución a
problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo
para las que no se cuente con un procedimiento
algorítmico de solución.
Según Horst Müler: Los Procedimientos Heurísticos son
formas de trabajo y de pensamiento que apoyan la
realización consciente de actividades mentales
exigentes.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
Los Procedimientos Heurísticos como Método científico
se dividen en principios, reglas y estrategias.
• Principios Heurísticos: constituyen sugerencias
para encontrar la idea de solución; posibilita
determinar, a la vez, los medios y la vía de
solución. Dentro de estos principios se destacan la
analogía y la reducción.
• Reglas Heurísticas: actúan como impulsos
generales dentro del proceso de búsqueda y
ayudan a encontrar, los medios para resolver los
problemas. Las Reglas Heurísticas que más se
emplean son:
o Separar lo dado de lo buscado.
o Confeccionar figuras de análisis: esquemas,
tablas, mapas, etc.
o Representar magnitudes dadas y buscadas
con variables.
o Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.
o Utilizar números (estructuras más simples)
en lugar de datos.
o Reformular el problema.
• Estrategias Heurísticas: se comportan como
recursos organizativos del proceso de resolución,
que contribuyen especialmente a determinar la vía
de solución del problema abordado. Existen dos
estrategias:
o El trabajo hacia adelante: se parte de lo
dado para realizar las reflexiones que han de
conducir a la solución del problema.
o El trabajo hacia atrás: se examina
primeramente lo que se busca y,
apoyándose de los conocimientos que se
tienen, se analizan posibles resultados
intermedios de lo que se puede deducir lo
buscado, hasta llegar a los dados.
El método heurístico es un procedimiento para resolver
un problema de optimización mediante una
aproximación intuitiva, en la que la naturaleza
intrínseca del problema se usa de manera inteligente
para obtener una buena solución.
Decisiones en Condiciones de Certeza, de Riesgo y
de Incertidumbre:
Las condiciones bajo las cuales se toman decisiones
pueden clasificarse en:
3

1. CERTEZA, es la condición en la que el gerente está
informado por completo sobre un problema, conoce
las soluciones alternativas y sabe los resultados de
cada solución. Bajo las condiciones de certeza o
certidumbre, también conocemos nuestro objetivo y
con la información exacta, medible y confiable
acerca del resultado de cada una de las alternativas
que consideremos. Pej, un apretado programa de
producción puede obligar a un administrador de
primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador
puede determinar el costo de las horas extras con
toda certeza. También puede prever con alto grado
de certidumbre el número de las unidades adicio-
nales que pueden calcularse con casi absoluta
certeza antes de programar las horas extras.
2. RIESGO, condición donde se puede definir un
problema, especificar las probabilidades de ciertos
eventos, identificar soluciones alternativas y
establecer la probabilidad de cada solución que
conduce al resultado deseado. Se tendrá Proba-
bilidad Objetiva, basada en hechos y números
rigurosos y Probabilidad Subjetiva, basado en el
juicio personal. Se produce el riesgo siempre que no
somos capaces de diagnosticar con certeza el
resultado de alguna alternativa, pero contamos con
suficiente información como para prever la proba-
bilidad que tenga para llevarnos a un estado de
cosas deseado. Por ejemplo, aunque las compañías
de seguros de vida no pueden determinar el año en
que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular
las probabilidades objetivas basadas en la
expectativa de que los índices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
3. INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se
tiene la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de soluciones
alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, de
personal, etc.)
Modelos de Toma de Decisiones:
Modelo Racional:
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de
decisión, además de comprender la situación que se
presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar,
reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas técnicas para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de
una toma de decisión basada en la racionalidad.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
Aunque muchas decisiones administrativas se toman
con el deseo de salir adelante en una forma tan segura
como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo
con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
El proceso racional de toma de decisiones es:
1. Determinar la necesidad de una decisión, el
proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existen-
cia de un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión, una vez
determinada la necesidad de tomar una decisión,
se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Consideremos que
una persona piensa adquirir un automóvil. Los
criterios de decisión de un comprador típico serán:
precio, modelo, dos o más puertas, tamaño,
marca, equipo opcional, color, etc. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante
es que cumpla sus expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro lo
realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3. Asignar peso a los criterios, es decir los criterios
enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a
ponderar los criterios, da prioridad a los que por
su importancia condicionan completamente la
decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido
tiene los demás criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisición, o es de menor
tamaño al que precisa, entonces nos encontramos
con que los demás criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.
4. Desarrollar todas las alternativas, es decir
desplegar las alternativas. La persona que debe
tomar una decisión tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema.
4

5. Evaluar las alternativas, esta evaluación de cada
alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado, y una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa, ya que una vez
seleccionada la mejor alternativa se llegó al final
del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta en la
evaluación de alternativas. En este paso se tiene
varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este
proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser objetivo y lógico a
la hora de tomarlas. Debe tener una meta clara y todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de la
alternativa que maximizará la meta. Analizar la toma
de decisiones racional esta:
• Orientada a un objetivo. Cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solución que más se
ajusta a las necesidades concretas.
• Todas las opciones son conocidas. El tomador
de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
• Las preferencias son claras. Se supone que se
pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
Modelo de Racionalidad Limitada:
La racionalidad estará limitada o circunscrita, cuando
debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las
metas buscadas, o que las metas sean confusas; la
tendencia humana es no correr riesgos al tomar una
decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un
curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante
bueno, dadas las circunstancias.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
En este modelo la creatividad es fundamental y el
proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone de 4 fases sobrepuestas e ínter
actuantes entre sí:
o Exploración inconsciente, en esta primera fase,
es difícil de explicar debido a que ocurre fuera de
los límites de la conciencia. Usualmente implica la
abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
o Intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y
la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte,
por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una
estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecerían oponerse
entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se
toman en cuenta los principios subyacentes de: 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada división y 2) mantener en las
oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios. La intuición
precisa de tiempo para funcionar. Supone para los
individuos la detección de nuevas combinaciones
y la integración de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el análisis
de un problema.
o Discernimiento, tercera fase del proceso
creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto útil, un
nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo,
son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas
al problema de que se trate. Además, la aparición
de nuevos discernimientos puede ser
momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran a tener siempre a la mano
lápiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.
5

o Formulación Lógica es la última fase del proceso
creativo. El discernimiento debe someterse a la
prueba de la lógica o de la experimentación. Esto
se logra mediante la persistente reflexión en una
idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la
descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo,
tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Creatividad e Innovación
Puede distinguirse entre creatividad e innovación. El
término creatividad casi siempre se refiere a la
habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas; la
innovación, en cambio, significa el uso de estas ideas.
En una organización esto puede significar un nuevo
producto, un nuevo servicio o una nueva forma de
hacer las cosas. Aunque este análisis se concentra en
el proceso creativo, supone que las organizaciones no
sólo generan nuevas ideas, sino que las traducen en
aplicaciones prácticas.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede desarrollarse. Es frecuente que
las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,
motivo por el cual existen varias técnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras atañen a
acciones individuales. En representación de las
técnicas existentes nos referiremos a dos de las más
comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas
para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F.
Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de
ideas". El propósito de este método es favorecer la
resolución de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una
sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
✓ No criticar ninguna idea
✓ Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
✓ Alentar la cantidad de ideas producidas
✓ Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
En la lluvia de ideas, se pone énfasis en el
pensamiento grupal y mereció amplia aceptación tras
su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron
que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por
su parte que el método grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una
decisión grupal a una excelente decisión personal, a la
que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación
de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión
es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de
Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon),
este sistema se modificó después y se le llamó
sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
según su aptitud para la resolución de un problema, el
cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la
aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la
naturaleza específica del problema. Su función consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo
de ello es impedir que el grupo llegue a una solución
prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Limitaciones del análisis de grupo tradicional
Aun cuando la técnica de lluvia de ideas puede generar
ideas creativas, sería incorrecto asumir que la
creatividad florece sólo en grupos; de hecho, la acos-
tumbrada reunión en grupo puede inhibir la creatividad.
Por ejemplo, los miembros de un grupo pueden seguir
una idea con la exclusión de otras alternativas; los
expertos en un tema pueden no estar dispuestos a
expresar sus ideas en un grupo por temor a ser
ridiculizados; los gerentes de menor nivel jerárquico
pueden sentirse inhibidos para expresar sus puntos de
vista ante un grupo con gerentes de mayor jerarquía;
las presiones a conformarse pueden desalentar la
expresión de opiniones divergentes; la necesidad de
llevarse bien con otros puede ser más fuerte que la de
explorar alternativas creativas —aunque impopulares—
para la solución de un problema, y, por último, ya que
tienen que llegar a una decisión, los grupos pueden
evitar el esfuerzo de buscar datos relevantes a una
decisión.
6

El gerente creativo
A menudo se asume que la mayoría de las personas no
son creativas y que tienen poca habilidad para
desarrollar nuevas ideas. Este supuesto, por desgracia,
puede ser perjudicial para la organización, ya que en el
ambiente apropiado prácticamente todas las personas
son capaces de ser creativas —aunque el grado de
creatividad varía de manera considerable entre los
individuos—.
En términos generales, las personas creativas son
inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y
originales: pocas veces están satisfechas con el statu
quo. Aun cuando son inteligentes, no sólo dependen
del proceso racional, sino que también incluyen los
aspectos emocionales de su personalidad en la
solución de problemas. Además, parecen estar
sumamente interesadas por resolver un problema, al
grado de la tenacidad. Los individuos creativos son los
que objetan el conformismo y se consideran diferentes.
Sin lugar a duda las personas creativas pueden hacer
grandes contribuciones a una empresa, aunque,
también, ocasionarle dificultades. El cambio, como lo
sabe cualquier gerente, no siempre es popular y a
menudo tiene efectos secundarios indeseables e
inesperados; de igual modo, las ideas originales que se
persiguen con tenacidad pueden frustrar a otros e
inhibir el funcionamiento fluido de una organización.
Gua 2- Toma de Decisiones Gerenciales
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
Por último, los individuos creativos pueden causar
problemas al ignorar las políticas, las reglas y
reglamentos establecidos. John Kao, que enseñó en la
Harvard Business School, sugiere que las personas
creativas deben tener la libertad suficiente para seguir
sus ideas, pero no tanta que pierdan el tiempo o no
tengan el necesario para colaborar con otros en la
búsqueda de metas comunes; también sugiere que los
gerentes se visualicen como músicos de jazz, quienes
siguen una serie de partituras, pero tienen la suficiente
libertad para hacer variaciones.
Como resultado, la creatividad de la mayoría de los
individuos es quizá en muchos casos subutilizada, a
pesar del hecho de que las innovaciones originales
pueden ser de gran beneficio para la empresa. Para
cultivar la creatividad, en especial en el área de
planeación, pueden utilizarse técnicas individuales y de
grupo efectivas. Aun así, recuérdese que la creatividad
no es un sustituto del juicio gerencial: es el gerente
quien debe determinar y sopesar los riesgos
involucrados al seguir ideas originales y traducirlas en
prácticas innovadoras.
Profesor: Msc. José Zúñiga Sáenz
Administrador de Empresas
Magister en Administración
7