Profesor: Magister.
José Zúñiga Sáenz
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ASIGNATURA: JUEGO GERENCIAL Guía 6. CRITERIOS: CONDICIONES DE RIESGO
INTRODUCCION
Las decisiones bajo riesgo son aquellas para la cual
hay más de un estado de la naturaleza y para la cual
se supone que quien toma la decisión puede llegar a
una estimación de probabilidades de la ocurrencia de
cada uno de los estados de la naturaleza. En la toma
de decisiones bajo riesgo la preocupación no radica
solo en los resultados, sino también en la cantidad de
riesgo que cada una de las decisiones acarrea. Las
acciones están basadas en los resultados esperados
y el que toma las decisiones tiene una cierta
información que debe considerar sobre la posibilidad
de los estados de la naturaleza, para que después se
traduzca en una distribución de probabilidad, siendo
el estado de la naturaleza una variable aleatoria.
Se basan en el criterio del valor esperado, en el que
las alternativas de decisión se comparan en base a la
maximización de la utilidad esperada o la minimiza-
ción del costo esperado. Se sabe que una falta de
certidumbre respecto a futuros eventos es una carac-
terística de la mayoría de los modelos de decisiones
administrativas. Muchas de las decisiones que se
toman cambiarían completamente si se pudiera saber
exactamente lo que ocurrirá.
Suponga, por ejemplo, que hay m > 1 estados de la
naturaleza y que “pj” será la probabilidad estimada de
que ocurra el estado “j”. Generalmente se estima esa
probabilidad con frecuencias históricas, investigando
a lo largo de la historia. Cuando esos datos históricos
no están disponibles o el administrador siente que no
son relevantes, éste debe hacer estimaciones
subjetivas de estas probabilidades.
Dado que a los diferentes rendimientos se asocian
diversos estados de la naturaleza, el rendimiento
asociado con la decisión “i” es la suma, en todos los
estados “j” posibles, de términos de la forma:
(rendimiento en el estado “j” cuando la decisión es “i”)
multiplicado por (la probabilidad de ocurrencia de
estado “j”), o Rij Pj. Entonces se puede utilizar la
siguiente ecuación para calcular ERi, el rendimiento
esperado seleccionando la decisión “i”:
𝒎
𝑬𝑹𝒊 = ∑ 𝒓𝒊𝒋 ∗ 𝒑𝒋 = 𝒓𝒊𝟏 𝒑𝟏 + 𝒓𝒊𝟐 𝒑𝟐 + ⋯ + 𝒓𝒊𝒎 𝒑𝒎
𝒋=𝟏
Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos
Valor Esperado
La estadística de negocios es la ciencia de “correctas”
decisiones que se enfrentan a incertidumbre la cual
es utilizada en muchas disciplinas como análisis
financiero, econometría, producción, investigación de
mercadeo. Proporciona conocimientos y habilidades
para interpretar y utilizar técnicas estadísticas en una
variedad de aplicaciones en negocios. El riesgo y la
incertidumbre hacen parte inexcluible del análisis
financiero de proyectos, por ello es necesario conocer
las herramientas y los instrumentos que se
desarrollan para facilitar la toma de decisiones.
Las situaciones que enfrenta el administrador en la
toma de decisiones con respecto a la evaluación de
proyectos son complejas, pero la mayoría de estas
decisiones son tomadas en condiciones de riesgo, en
flujos de caja futuros con probabilidad 1. Sin embargo,
casi siempre existe el factor incertidumbre en el
resultado final de una inversión el cual es muy difícil
cuantificar matemáticamente, dado a que en proyectos
nuevos no hay una base de información a priori y en
proyectos que ya se han aplicado, no se puede aducir
que la experiencia de otros proyectos sean fiel reflejo
de lo que va a ocurrir con el proyecto, ya que en
asuntos económicos pueden cambiar condiciones
sociales, técnicas, tecnológicas, tributarias etc.
El riesgo y rendimiento de un valor individual, debe
ser analizado en términos de cómo ese valor afecta al
riesgo y rendimiento de la cartera en la que se
encuentra.
Rendimiento esperado sobre una cartera es el
promedio ponderado de los rendimientos que se
esperan sobre las acciones individuales que se
mantienen en una cartera.
Riesgo de cartera “Incertidumbre sobre el futuro.
Grado de incertidumbre que acompaña a un préstamo
o a una inversión. Posibilidad de que el rendimiento
efectivo obtenido de una inversión financiera sea
menor que el rendimiento esperado. Convencional-
mente, se suele utilizar como medida del riesgo la
variabilidad en la tasa de los rendimientos que se
obtienen de la inversión, medida por la desviación
estándar o el coeficiente de variación.”
1

Cuantitativamente, el riesgo se representa con la
varianza o con la desviación estándar, (que resulta
más fácil de interpretar) que es igual a la raíz
cuadrada de la varianza. La interpretación de la
desviación estándar se ve simplificada debido a que
su resultado está expresado en las mismas unidades
que la rentabilidad esperada. Dada una determinada
rentabilidad, cuanto mayor sea la desviación
estándar, mayor será el riesgo.
Rentabilidad de una cartera
Para dos alternativas
𝑬(𝒑) = 𝑬(𝒙) ∗ 𝑾 + 𝑬(𝒚) ∗ (𝟏 – 𝑾)
Siendo W la ponderación asociada a la alternativa X y
1 – W la ponderación asociada a la alternativa Y.
Para más de dos alternativas
𝐸(𝑝) = 𝐸(𝑋1 ) ∗ 𝑊1 + 𝐸(𝑋2 ) ∗ 𝑊2 + ⋯ + 𝐸 (𝑋𝑛 ) ∗ 𝑊𝑛
La rentabilidad de una cartera será igual a la media
ponderada de las rentabilidades de los activos que la
componen. Se ponderarán las rentabilidades por el
peso específico que cada activo tiene en la cartera.
Riesgo de una cartera
𝑆𝑝2 = 𝑆𝑥2 ∗ 𝑊 2 + 𝑆𝑦2 ∗ (1 − 𝑊)2 – 2 ∗ 𝑊 ∗ (1 − 𝑊) ∗ 𝑆𝑥𝑦
𝑆𝑥𝑦 = 𝑪𝒐𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏𝒛𝒂 𝒅𝒆 𝑿 𝒀
𝑆𝑥𝑦 = ∑[𝑿 − 𝑬(𝒙)] ∗ [𝒀 − 𝑬(𝒚)] ∗ 𝑷 (𝒙𝒚)
Ejemplo 1
Kenneth Brown es el propietario principal de Brown
Oil Inc. Después de abandonar su enseñanza en la
Universidad, Ken ha sido hábil para incrementar su
salario anual en un factor superior del 100. En la
actualidad, Ken está forzado a comprar algún equipo
para Brown Oil debido a la competencia.
Sus alternativas están mostradas en la siguiente
tabla:
Mercado Mercado No
Equipo
Favorable $ Favorable $
Sub 100 300,000 -200,000
Oiler J 250,000 -100,000
Texan 75,000 - 18,000
El Lubricante es un boletín informativo del aceite muy
caro al cuál muchos gigantes del aceite se suscriben,
incluyendo Ken Brown.
Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
En el último resultado, el boletín describió como la
demanda por productos de aceite podría ser muy alta.
Aparentemente, el consumidor americano continuará
usando productos de aceite, incluso si el precio de
esos productos se duplica. Por supuesto, uno de los
artículos en el Lubricante, puntualiza que la probabili-
dad de un mercado favorable para productos de
aceite fue de 70%, mientras que la probabilidad de un
mercado desfavorable fue solamente del 30%. Ken
quisiera usar esas probabilidades en la determinación
de la mejor decisión.
a. ¿Qué modelo de decisión podría ser usada?
b. ¿Cuál es la decisión óptima?
c. Ken piensa que el precio de $300,000 de la
máquina Sub 100 con un mercado favorable es
demasiado alto. ¿Cuánto más bajo debería ser
este precio para que Ken cambie la decisión que
hizo en el inciso b?
SOLUCION
a.- ¿Qué modelo de decisión podría ser usada?
Toma de decisión bajo riesgo. (Maximiza el valor
monetario esperado).
b.- ¿Cuál es la decisión óptima?
Para determinar cuál es la decisión óptima,
obtenemos el valor monetario esperado para cada
alternativa, con la fórmula:
EMV (alternativai) = (Ganancia del 1° estado de la
naturaleza) (probabilidad del 1° estado de la
naturaleza) + (Ganancia del 2° estado de la
naturaleza) (probabilidad del 2° estado de la
naturaleza) + ….. (Ganancia del último estado de la
naturaleza) (probabilidad del último estado de la
naturaleza)
Tipo de equipo Valor monetario esperado
para aceite calculado por equipo
EMV (Sub 100) (0.7) (300,000) + (0.3) (-200,000)
= $150,000
EMV (Oiler J) (0.7) (250,000) + (0.3) (-100,000)
= $145,000
EMV (Texan) (0.7) (75,000) + (0.3) (-18,000)
= $47,100
Por lo tanto, la decisión óptima es comprar el equipo
Sub 100
2
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c.- Ken piensa que el precio de $300,000 de la columna; que ya se encuentran señaladas en la tabla
máquina Sub 100 con un mercado favorable es anterior, por lo tanto, la tabla de pérdida de
demasiado alto. ¿Cuánto más bajo debería ser este oportunidad o arrepentimiento quedaría:
precio para que Ken cambie la decisión que hizo en el
inciso b? Alternativa de Buena Pobre
decisión economía economía
Ken podría cambiar su decisión si EMV (Sub 100) es Acciones de 80,000 - 80,000 23,000 – (-20,000)
menor que el siguiente mejor EMV, que sería mercado =0 = 43,000
$145,000. Entonces hacemos Acciones y 80,000 - 30,000 23,000 - 20,000
X = ganancia para Sub 100 en mercados favorables Bonos = 50,000 = 3,000
Por lo que: Certificados de 80,000 - 23,000 23,000 - 23,000
(0.7) (𝑋) + (0.3) (−200,000) < 145,000 depósito = 57,000 = 0

145,000 – (0.3) (−200,000) Ahora calculamos el CME (costo monetario esperado)

𝑋< para cada alternativa, multiplicando la pérdida de
0,7
oportunidad por la probabilidad de cada estado de la
por lo que ahora tenemos que
145,000 + 60,000 205,000 naturaleza y sumarlas entre sí, quedando de la
𝑋< = = 292,587.14 siguiente manera:
0,7 0,7
CME (acciones de mercado) = (0.5) (0) + (0.5) (43,000)
La decisión de Ken podría cambiar si esta ganancia = $21,500 Esta opción minimiza el CME
fuera menor que $292,587.14, así tendría un
decremento por casi de $ 7,413 CME (acciones y bonos) = (0.5) (50,000) + (0.5) (3,000)
= $26,500
Ejemplo 2
Mickey Lawson está considerando invertir un algo de CME (certificados de depósito) = (0.5) (57,000) + (0.5) (0)
dinero que él heredó. La siguiente tabla de ganancias = $28,500
proporciona los beneficios que podrían ser realizados
durante el próximo año para cada una de las tres Ejemplo 3
alternativas. Mickey está considerando: Una empresa dedicada a la fabricación de calzado
tiene que analizar entre diferentes estrategias de
Estado de la Naturaleza producción, aquella que le proporcione más ventas, y,
Buena Pobre en consecuencia, más beneficios. Los posibles
Alternativa de decisión
economía economía productos son: botas, zapatos y sandalias.
Acciones de mercado 80,000 -20,000
Acciones y Bonos 30,000 20,000 La decisión la debe tomar en función de las
Certificados de depósito 23,000 23,000 predicciones del tiempo que haga en los próximos
Probabilidad 0.5 0.5 meses, ya que esto determinará que se venda más
un producto u otro. Los estados de la naturaleza
Desarrolle una tabla de pérdida de oportunidad para previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido. En el
el problema de inversión momento de tomar la decisión el empresario no sabe
con seguridad el estado de tiempo, pero consultando
SOLUCION
los estados climáticos de los últimos años llega a las
OL es el costo de no tomar la mejor solución.
siguientes estimaciones en forma de probabilidad:
Una alternativa propuesta para maximizar el VME
existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea
(valor monetario esperado) es minimizar el POE
frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea
(pérdida de oportunidad esperada).
cálido.
NOTA: primero, debemos de construir la tabla de
pérdida de oportunidad o arrepentimiento. La pérdida Por otro lado, la experiencia en el sector le permite
de oportunidad para cada estado de la naturaleza o estimar los resultados esperados en cuanto a ventas,
cualquier columna se obtiene restando cada ganancia y esto le permite elaborar las siguientes predicciones
en la columna desde la mejor ganancia en la misma o desenlaces:

Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos 3

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o La fabricación de botas le daría unos beneficios Ejemplo 4

(en dólares) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el Usted intenta establecer una cartera que consiste en
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. un fondo de bonos corporativos y un fondo de
o La fabricación de zapatos le daría unos beneficios acciones comunes. Se dispone de la siguiente
(en dólares) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el información sobre el rendimiento anual (por cada
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. 1000 dólares) de cada inversión con distintas
o La fabricación de sandalias le daría unos condiciones económicas junto con la probabilidad de
beneficios (en dólares) de -5.000, 7.500 y 50.000, que ocurran dichas condiciones:
si el tiempo es frío, normal o cálido
respectivamente. Estado de la Alternativas
Probabilidad
Economía Bonos Acciones
Teniendo en cuenta estos datos, se pide: 0,10 Recesión -30 - 150
En situación de riesgo 0,15 Estancamiento 50 - 20
a. Elaborar la matriz de decisión. 0,35 Crecimiento Lento 90 120
b. Calcular los valores esperados de cada una de 0,30 Crecimiento Moderado 100 160
las estrategias. 0,10 Crecimiento Alto 110 250
c. Tomar la decisión de cual alternativa escoger.
Calcule:
Solución 1. Rendimiento esperado de las alternativas.
2. Desviación estándar para cada alternativa.
a) Matriz de decisión: 3. ¿En qué alternativa invertirá?
Sucesos 4. Suponga que desea crear una cartera (en ambos
1 2 3 valores). Calcule el rendimiento esperado y el
Investigados
Estados de la Tiempo Tiempo Tiempo riesgo de la cartera para cada proporción invertida
Naturaleza Frio Normal Cálido en valores de Bonos Corporativos y determine
cuál de las proporciones es la mejor así:
Probabilidades 30% 45% 25%
i. 0,60 (W = 0,60 y (1-W) = 0,40)
Botas 60000 15000 2500 ii. 0,75 (W = 0,75 y (1-W) = 0,25)
Zapatos 5000 30000 10000 iii. 0,85 (W = 0,85 y (1-W) = 0,15)
Sandalias -5000 7500 50000
Solución
b) Valor esperado para las estrategias: Est. Prob. B. A. X*P(x) Y*P(y) V(X) V(Y) CV
R. 10% -30 -100 -3 -10 1000 4840 2.200
Sucesos E. 15% 50 -20 7,5 -3 60 2940 420
1 2 3 C. L. 35% 70 130 24,5 45,5 0 35 0
Investigados
C. M. 30% 100 180 30 54 270 1080 540
Estados de la Tiempo Tiempo Tiempo C. A. 10% 110 335 11 33,5 160 4622,5 860
Naturaleza Frio Normal Cálido 100% 70 120 1.490 13.518 4.020
Probabilidades 30% 45% 25%
B. A. Análisis de Cartera Conjunta
Botas 60000 15000 2500 Vr esperado 70 120 Prop. Esp. (D) (CV)
Valor esperado 18000 6750 625 25.375 Varianza 1.490 13.518 30/70 105 71,20 67,81%
Zapatos 5000 30000 10000 D. Estándar 38,6005 116,26 50/50 95 41,74 43,93%
C. Variación 55,14% 96,89% 70/30 85 16,07 18,91%
Valor esperado 1500 13500 2500 17.500
Sandalias -5000 7500 50000 1. Rendimiento Esperado: X (B) = 70; Y (A) = 120
Valor esperado -1500 3375 12500 14.375 2. La D.E. es para X (B) = 38,60 y para Y (A) = 116,26
3. ¿En qué alternativa invertirá?
c) Decisión: Bajo el rendimiento en A, mientras que, bajo riesgo, la mejor
opción es B ya que presenta menor coeficiente de variación.
De acuerdo con el criterio de valor esperado, se 4. Bajo el análisis del rendimiento esperado la mejor
escogería la producción de botas, ya que es la que opción es de distribución es 30/70, y desde el riesgo
mayor valor esperado presenta. de cartera, la mejor opción es 70 en B y 30 en A.

Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos 4

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Ejemplo 5 – Cálculo De Perdida Esperada. Cuando el número de cajas en existencia en un día

cualquiera es igual al número de cajas solicitadas, no
Un vendedor al mayoreo de frutas y legumbres
ocurre ninguno de estos dos tipos de perdida. En
comercia con frambuesa. Este producto tiene una
tales casos, el vendedor vende todo lo que tiene
vida útil muy limitada: si no se vende el día que llega,
almacenado y no sufre pérdidas. Esta situación se
ya no tiene valor. Una caja de frambuesa cuesta
indica con el cero que aparece en la columna
U$20 y el vendedor recibe U$50 por ella. Este no
correspondiente.
puede especificar el número de cajas que un cliente
pedirá en cualquier día dado, pero su análisis de Las cifras que se encuentran por encima de un cero
registros históricos ha producido la información cualquiera representan las pérdidas sufridas al tener
presentada en la siguiente Tabla N° 1: que tirar la fruta (perdida por obsolescencia). En este
ejemplo, el número de cajas almacenadas es mayor
Tabla N° 1
que el número de cajas solicitadas. Ejemplo si el
Ventas N° Días Prob. de venta de
vendedor tiene en existencia 12 cajas, pero recibe
Diarias de ventas cada cantidad
una solicitud de 10, pierde $40 (o $20 por cada caja
10 15 0,15
no vendida ese mismo día).
Ventas de 11 20 0,20
100 días 12 40 0,40 Los valores que se encuentran debajo de los ceros
13 25 0,25 representan las pérdidas de oportunidad derivadas de
100 1 pedidos que no se pueden cumplir. Si, un cierto día,
el vendedor tiene en existencia solamente 10 cajas de
Determine cuantas cajas debe comprar de tal manera frutas y le solicitan 11, este sufre una pérdida de
que su perdida esperada sea mínima. oportunidad de $30 por la caja que le falto ($50 por
Solución. caja menos $20 de su costo, igual a $30).
El vendedor ha sufrido dos tipos de perdidas: Mediante el análisis de cada una de las opciones de
1. Perdidas por Obsolescencia, ocasionadas por almacenamiento posibles, se puede calcular la perdida
tener en existencia demasiada mercancía (Fruta) esperada. Se hace esto pensando cada una de las 4
en un día y tener que tirarla al día siguiente, y cifras de pérdidas que aparecen en la Tabla 2 con las
2. Perdidas de Oportunidad, ocasionadas por no probabilidades que vienen en la tabla 1. Para la opción
tener en existencias el producto al momento en de almacenamiento de 10 cajas de fruta, la perdida
que un cliente solicita (los clientes no esperan más esperada se calcula como se indica en la Tabla N° 3.
del día en que solicitan una caja de frambuesas).
Las perdidas condicionadas en la tabla 3 se tomaron
La Tabla 2 es una tabla de perdidas condicionada. de la primera columna de la tabla 2 para la existencia
Cada valor en ella está condicionado a un número de 10 cajas de frambuesas. En la cuarta columna de
específico de cajas que se encuentran en existencia y la tabla 3, se muestra que se tienen en existencia 10
a un número específico de solicitudes. Los valores cajas diarias, a lo largo de un periodo grande, la
que se tienen en la tabla incluyen las perdidas por la perdida promedio o perdida esperada será de $52,50
fruta descompuesta, sino también las que se derivan por día. No hay garantías de que la pérdida del día
de los ingresos perdidos cuando el vendedor no es siguiente sea exactamente de $52,50.
capaz de suministrar un pedido. Tabla N° 3
Tabla N° 2 Prob de
Posibles Perdida Perdida
Opciones de Existencias tener las
Posibles Solicitudes Condicional Esperada
solicitudes
Peticiones 10 11 12 13
P. E. por 10 0 0,15 0
10 $0 $ 20 $ 40 $ 60 10 cajas 11 30 0,20 6
Tabla de
11 30 0 20 40 en 12 60 0,40 24
Perdidas
12 60 30 0 20 existencia 13 90 0,25 22,5
condicionales
13 90 60 30 0 1 52,5

Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos 5

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Las tablas de la 4 a la 6 muestran los cálculos de la Ejemplo 6

perdida esperada resultante de decidirse por el
La compañía Airport Rent a Car opera de manera
almacenamiento de 11, 12 y 13 cajas de frambuesa
local y compite con varias alquiladoras más grandes.
respectivamente.
Airport Rent a Car está planeando ofrecer un nuevo
La acción de almacenamiento óptima es aquella que contrato a los clientes potenciales que deseen alquilar
minimiza las perdidas esperadas. Tener en existencia un automóvil por solo un día para devolverlo en el
12 cajas diariamente constituye esta opción, en cuyo aeropuerto. La Tarifa será US$ 35 y el automóvil, un
caso las perdidas esperadas toman el valor mínimo modelo compacto económico; el único gasto adicional
de $17,50. del cliente será llenar el tanque del automóvil al
término del día. Airport Rent a Car tiene planeado
Con la misma facilidad, se pudo haber resuelto este comprar cierto número de automóviles compactos al
problema tomando un camino alternativo, es decir, precio especial de US$ 6300. La pregunta que se
maximizando la ganancia esperada ($50 recibidos por tiene que responder es: ¿Cuántos automóviles deben
caja de fruta, menos $20 del costo de cada caja), en comprar? Los ejecutivos de la compañía han
lugar de minimizar la pérdida esperada. estimado la siguiente distribución para la demanda
diaria del servicio:
En cualquier caso, se habría obtenido la misma
respuesta: 12 cajas en existencia. N° de automóviles
13 14 15 16 17 18
Alquilados
Tabla N° 4 Probabilidad 0,08 0,15 0,22 0,25 0,21 0,09
Prob de
Posibles Perdida Perdida
tener las La compañía pretende ofrecer el servicio seis días a
Solicitudes Condicional Esperada
solic. la semana (312 días al año) y estima que el costo por
10 20 0,15 3 automóvil por día será de US 12,50. Al término de un
P. E. por 11
11 0 0,20 0 año, la compañía espera vender los automóviles y
cajas en
12 30 0,40 12 recuperar el 50% del costo original. Sin tomar en
existencia
13 60 0,25 15 cuenta el valor temporal del dinero ni cualquier otro
1 30 gasto que no sea en efectivo, utilice el método de
pérdida esperada para determinar el número de
Tabla N° 5 óptimo de automóviles que debe comprar la
Posibles Perdida
Prob de
Perdida compañía.
tener las
Solicitudes Condicional Esperada
solic. Solución
10 40 0,15 60
P. E. por 12 Tabla de Perdidas
11 20 0,20 4
cajas en Demanda de Vehículos
12 0 0,40 0
existencia
13 30 0,25 7,5 13 14 15 16 17 18
1 17,5 Probabil. 0,08 0,15 0,22 0,25 0,21 0,09
Perdida
Tabla N° 6 Inventario
Esperada
Prob de 13 0 22,5 45 67,5 90 112,5 59,18
Posibles Perdida Perdida
tener las 14 12,5 0 22,5 45 67,5 90
Solicitudes Condicional Esperada 39,48
solic.
15 25 12,5 0 22,5 45 67,5 25,03
10 60 0,15 9
P. E. por 13 16 37,5 25 12,5 0 22,5 45 18,28
11 40 0,20 8
cajas en 17 50 37,5 25 12,5 0 22,5 20,28
12 20 0,40 8
existencia 18 62,5 50 37,5 25 12,5 0
13 0 0,25 0 29,63
1 25
Deben Comprarse 17 Vehículos

Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos 6

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Ejemplo 7 Árboles de decisión

Brilliant Color es un pequeño proveedor de químicos y
equipos que son usados por algunas tiendas
fotográficas para procesar rollos de 35 mm. Un
producto que Brillant Color provee es BC-6, John
Kubick, presidente de Brilliant Color, normalmente
surte 11, 12 o 13 cajas de BC-6 cada semana. Por
cada caja que John vende, El recibe una ganancia de
$35.00. Como muchos químicos fotográficos, BC-6
tiene una muy corta vida de anaquel, así que, si una
caja no es vendida al finalizar la semana, John debe
desecharlo. Puesto que cada caja le cuesta a John
$56.00, El pierde $56.00 por cada caja que no es
vendida al finalizar la semana, Hay una probabilidad
de 0.45 de vender 11 cajas, una probabilidad de 0.35
de vender 12 cajas y una probabilidad de 0.2 de
vender 13 cajas.
a) Construya una tabla de decisión para este
problema. Incluya todos los valores condicionales y
las probabilidades en la tabla.
Demanda (Cajas)
11 12 13 EMV
11 385 385 385 385
Surtido
Cajas
Un árbol de decisión es un modelo gráfico del proceso
de las decisiones bajo riesgo que está representado
cronológicamente. Con él podemos introducir
probabilidades al análisis de decisiones complejas que
involucran muchas opciones y condiciones futuras que
no se conocen. Tanto las decisiones como las
probabilidades de los estados de la naturaleza están
definidos. Los árboles de decisión fueron diseñados
para utilizarse en modelos en los que hay una
secuencia de decisiones, cada una de las cuales
podría llevarnos a uno de varios resultados inciertos.
El término “árbol de decisiones” se debe a la aparien-
cia física de la representación gráfica usual de esta
técnica. Un árbol de decisiones no sólo contiene las
probabilidades de resultados, sino también los valores
monetarios de cada uno de ellos. Por ello, podemos
usar estos árboles para indicar los valores esperados
de las diferentes acciones que podamos llevar a cabo.
Los árboles de decisión se representan mediante una
red que utiliza dos tipos de nodos:
o Los nodos de decisión: representados por

12 329 420 420 379,1 medio de una forma cuadrada que simboliza
puntos de decisión, donde el tomador de
13 273 364 455 341,3
decisiones debe elegir varias acciones posibles.
Probab. 45% 35% 20% o Los nodos de evento: representados por un
b) ¿Cuál es tu curso de acción recomendado? círculo que simboliza que ocurre algún estado de
la naturaleza. Estos eventos aleatorios no están
Surtir 11 cajas, porque es el que tiene el máximo bajo el control de quien toma las decisiones.
EMV.
Podemos observar aquí un modelo general de un
c) Si John es hábil para desarrollar BC-6 con un árbol de decisión:
ingrediente que lo estabiliza, para que dentro de poco
no tenga que ser desechado. ¿Podría esto cambiar tu
curso de acción recomendado?
Si no hay pérdidas involucradas con el exceso de
inventarios/existencias, entonces el curso de acción
recomendado es, surtir 13 cajas y llenar de nuevo las
existencias a este nivel cada semana.
Esto se observa en la siguiente tabla de decisión.
Demanda (Cajas)
11 12 13 EMV
11 385 385 385 385
Surtido
Cajas

12 385 420 420 404,25

13 385 420 455 411,25
Probab. 45% 35% 20%

Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos 7


Los análisis de decisiones requieren que los tomado-
res de decisiones lleven a cabo los siguientes pasos:
1. Definir el problema en términos estructurados
2. Organizar proceso de decisión
3. Aplicar valores de probabilidad y datos apropiados
4. Resolver el árbol
Esta técnica permite que un grupo discuta las
alternativas enfocándose en cada resultado y así
moverse en pasos ordenados hacia una decisión de
consenso. Además, puede usarse en varios
programas informáticos, haciendo posible simular
muchos conjuntos diferentes de suposiciones y
observar sus efectos sobre el resultado final.
Para representar gráficamente en un árbol el proceso
se utiliza los siguientes elementos y notación:
✓ Vértice de azar: son vértices que representan
puntos en los que la naturaleza elige un estado.
De estos vértices salen tantos arcos como
estados de la naturaleza posibles hay en ese
punto, y se representan mediante un círculo.
✓ Vértice de decisión: son vértices que representan
puntos en los que hay que tomar una decisión. De
ellos salen tantos arcos como alternativas posibles
hay en ese punto, se representan mediante un
cuadrado.
✓ Vértice inicial o raíz: es la raíz del árbol, de donde
salen tantos arcos como decisiones iniciales hay,
ya que en un proceso de esta característica lo
primero es tomar una decisión.
✓ Vértice terminal u hoja: son los vértices finales de
una rama que es sucesión de estados y decisio-
nes. Se les asigna el costo o beneficio (según sea
la función objetivo a evaluar) del camino seguido
para llegar a él, y se representan por un triángulo.
El árbol se construye de la raíz a las hojas, mostrando
el proceso secuencial que es seguido. Una vez
acabado se valora de las hojas a la raíz de la
siguiente forma:
o Nodos de azar: se valoran con alguno de los
criterios mostrados para valorar decisiones, en
general, suele ser el del valor medio, pero, no
tiene por qué ser así.
o Nodos de decisión: se valoran eligiendo la mejor
decisión según el criterio considerado. Las
decisiones no seleccionadas se consideran
rechazadas y con ello todos los caminos que
salgan de ese arco.
Gua 6- Criterios de Decisión – Riesgos
Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz
Ejemplo
Un vendedor ambulante ha de decidir en el mes de
enero si va a acudir a una feria que se celebra en el
mes de septiembre, porque en el caso que sea que sí,
tendrá que pagar 40 mil dólares de licencia para poder
montar su puesto en la feria. Un mes antes de la feria
se conocen las previsiones meteorológicas para el
mes de septiembre, de modo que si estas son de mal
tiempo el vendedor sabe que lo más rentable es no ir
a la feria. Por experiencias de años anteriores sabe
que el 30% de las veces estas previsiones son de mal
tiempo. En caso de que sean buenas las previsiones,
el vendedor decidirá ir a la feria y hacer el pedido de
productos a vender. Puede hacer dos tipos de pedido:
un pedido grande de 900 unidades, con un precio
unitario de compra de 100 dólares y un precio de
venta de 300 dólares, o un pedido pequeño de 600
unidades que comprará a 125 dólares y venderá a
350. Una vez en la feria, el vendedor estima que la
demanda puede ser de tres tipos: demanda alta de
900 unidades, demanda media de 600 unidades, y
demanda baja de 300 unidades, con probabilidades
0.3, 0.5 y 0.2, respectivamente. Sin embargo, se da la
circunstancia de que, si la demanda es mayor que la
cantidad de productos que ha llevado el precio de
venta se reducirá en 50, por concepto de penalización.
Solución
Este problema es un proceso secuencial de
decisiones y aleatoriedad que puede ser representado
gráficamente mediante el siguiente árbol de decisión:
La valoración de los nodos se hace como sigue:
• Nodo A2: valorando según el criterio de valor medio
se valora así: 140.000*0,3 + 50.000*0,5 – 40.000*0,2
= 59.000.
• Nodo A’2: valorando según el criterio de valor medio
se valora así: 65.000*0,3 + 95.000*0,5 – 10.000*0,2
= 65.000.
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 Profesor: Magister. José Zúñiga Sáenz

• Nodo D2: al ser un nodo de decisión se valora con Ejemplo

el mejor valor de los nodos conectados a él, es Jerry Smith está pensando en abrir una tienda de
decir, el mejor de A2 y A’2, con 65.000 bicicletas en su pueblo. Jerry ama tomar su bicicleta
• Nodo A1: es un nodo de azar, luego se valora por el en viajes de 50 millas con sus amigos, pero El cree
criterio adoptado con la media del nodo así: que cualquier pequeño negocio podría ser iniciado
65.000*0,7 = 45.500. solamente si hay una buena oportunidad de tener
• El otro nodo es un nodo terminal valorado con 0. ganancia. Jerry puede abrir una pequeña tienda, una
• Nodo D1: es un nodo de decisión en el que se elige gran tienda o no abrir la tienda, porque habrá al
entre 45.500 y 0, con lo que resulta valorado en menos 5 años de arrendamiento en el edificio que
45.500. Además, es el nodo inicial, con lo que ya se Jerry está pensando usar, El desea estar seguro que
ha valorado todo el árbol. toma la decisión correcta. Jerry está pensando
también acerca de contratar a su viejo profesor de
Así la política óptima resulta ser pedir el permiso en
Mercadotecnia para que dirija un estudio de
enero, y si hace buen tiempo ir con pedido pequeño.
Investigación de Mercado. Si el estudio es dirigido, el
Esta política óptima nos da una ganancia esperada
resultado podría ser cualquiera de los 2: favorable o
de 45.500 dólares.
desfavorable. Desarrolle un árbol de decisión para
Jerry.
Ejemplo
Un grupo de médicos profesionales está Solución
considerando la construcción de una clínica privada.
Si la demanda médica es alta, (hay un mercado
favorable para la clínica), el médico podría obtener
una ganancia neta de $100,000. Si el mercado no es
favorable, ellos podrían perder $40,000. Claro que
ellos no tienen para avanzar en todo, en tal caso no
hay precios. En la ausencia de cualquier dato de
mercado, el mejor de los médicos puede suponer que
hay un 50-50 de oportunidad de que la clínica sea
exitosa. Construya un árbol de decisión para ayudar a
analizar este problema.

Solución
¿Qué debería hacer el médico profesionista?
EMV para nodo 1 = (0.5)(100,000) + (0.5)(-40,000) =
$30,000
Selecciona el más alto EMV, por lo tanto; construye la
clínica.
Profesor: José Zúñiga Sáenz
Magister en Administración
Magister en Estadística

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