MODELO DE MINTZBERG

El señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos

centrales, la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la
coordinación entre tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
Mintzberg, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay manera de diseñar organizaciones. La estructura de
una organización deber ser el resultado de la selección de elementos, teniendo en
consideración la búsqueda interna y externa. En otras palabras, en le diseño de la
estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización
como la situación de la organización en el entorno.

PARTES ESENCIALES
 Cumbre estratégica
Es donde se ubica la alta gerencia

 Línea media
Esta formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre
la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la
línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el
trabajo y quienes lo realizan.

 Núcleo operativo
Son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los
productos y servicios de la organización.

 Estructura técnica o tecnoestructura

Esta constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo.
Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de
staff.

 Staff de apoyo
En este se agrupan todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al
resto de la organización: cafetería, aseo, relaciones públicas, asesoría
legal, etc.

COORDINADORES BÁSICOS
 Ajuste mutuo
Se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la
comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manera
 de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos
más simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación
que requieren de la organización informal de especialistas.

 Supervisión directa
Se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus
subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento
de la tarea global.

 Estandarización de procesos de trabajo

Ocurre cuando se especifica o se programan los contenidos del trabajo. Por
ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas
durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que este
haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de
estandarización de procesos.

 Estandarización de productos
Requiere la especificación del resultado de trabajo. A un profesor
universitario, por ejemplo, no se le dice como hacer su clase, sino
simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

 Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores

Se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta
estandarizar el trabajo realizado, sino las habilidades y capacidades
requeridas para ejecutar debidamente. Por ejemplo, la coordinación entre
los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la
preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Estructura simple
Basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es
la cumbre estratégica.

 Burocracia mecánica
Cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En
esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura
técnica.

 Burocracia profesional
 Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y
conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el
núcleo operativo.

 Forma divisional
Basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la
línea media.

 Adhocracia
Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al núcleo operativo.

Este modelo ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha
visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples al menos cinco de
combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.
Este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de
distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su
objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones
que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia.
Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente sirven
también como modelos de diagnóstico, indican cuales son las variables
relevantes, como deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación
que permitirá reconocer cuando esta lejos o cerca la organización estudiada de las
relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para
diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que eran los
primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de
conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.