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“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO : Planeamiento estratégico

CICLO : VIII

GRUPO : “A”

DOCENTE : Mgtr. Alcides Jáuregui Prado

AYACUCHO-PERÚ

2019

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2
DEDICATORIA

A nuestros padres, son ellos la razón de nuestra

vida y los que nos impulsan a ser mejor cada día,
por ser nuestra fortaleza, gracias a su amor y
apoyo incondicional nos mantenernos siempre de
pie frente a las dificultades que presenta la vida.

El presente trabajo es dedicado también a nuestros compañeros,

y al docente Mgtr. Alcides Jáuregui Prado; quienes han sido
parte fundamental para realizar el trabajo, ellos son quienes nos
dieron grandes enseñanzas y son los principales protagonistas de
este trabajo concluido.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2
 ÍNDICE

LA EMPRESA “RECREO LAS FLORES”.................................................................5

1. Descripción de la empresa.......................................................................................5
2. VISIÓN..................................................................................................................6
3. MISIÓN.............................................................................................................6
4. VALORES DE UN NEGOCIO:.............................................................................6
5. ANÁLISIS EXTERNO:...........................................................................................7
5.3. Marco social.......................................................................................................9
5.4. Entorno tecnológico........................................................................................10
6. MATRIZ DE LA EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MATRIZ EFE)
13
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO................................................................................14
7.1. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER........................15
7.1.1. Amenaza de nuevos competidores.........................................................15
7.1.2. Poder de negociación de los clientes.......................................................16
7.1.3. Amenaza de los productos sustitutos.....................................................17
7.1.4. Poder de negociación de los proveedores..............................................18
7.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes..........................................19
8. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO..........................................................23
9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFI).......................24
10. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS............................................................25
11. CADENA DE VALOR.......................................................................................26
12. DISEÑO DE ESTRATÉGIAS...........................................................................28
12.1. MATRIZ PEYEA:......................................................................................28
12.2. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)......................................................30
12.3. MATRIZ FODA CRUZADA.....................................................................33
12.4. MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA........................................................34
12.5. MATRIZ OCEANO AZUL........................................................................35
13. Selección de estrategia para aplicar a la empresa “LAS FLORES”.............41
 LA EMPRESA “RECREO LAS FLORES”

Datos generales

Nombre de la Empresa: Recreo Turístico Las Flores

Giro de Negocio: Venta de comida tradicional de la región Ayacucho

Dirección: Jr. José Olaya N°106 - Jr. Parinacochas Mz. Ñ lote 12

Página Web:

Teléfono: (066) 316349- (066)526104

1. Descripción de la empresa
El Restaurante Las Flores nace en 1980, a raíz de un sueño que tuvo la
fundadora Gloria María Zaga Huarcaya, quien comienza a ambientar su casa
para atender a los vecinos del tradicional barrio de Conchopata, los cuales
solicitaban tener un espacio donde compartir los fines de semana luego de sus
jornadas deportivas.
Este nuevo espacio llegó a ser tan agradable que empezó a ser muy solicitado
por las diferentes instituciones y empresas de la localidad para la realización de
sus celebraciones. Inicialmente, el Restaurante Las Flores solo atendía contratas
solicitadas con anterioridad, mínimo de 24 horas, y se ofrecían platos como
escabeche y caldo de gallina.
En una oportunidad no pudiendo atender un pedido de 19 platos de caldo de
gallina, se ofreció por primera vez el plato de cuy frito. Gracias a Dios, los
primeros clientes en degustar el sabroso cuy frito se mostraron muy satisfechos,
lo cual motivó incluirlo en nuestra carta de platos. Nuestro nuevo potaje, el cuy
frito al estilo del Restaurante Las Flores, tuvo una rápida acogida, la cual se
incrementó gracias a nuestros comensales, quienes nos hacían el gran servicio de
 promocionar lo que ofrecíamos. Es así que el Restaurante Las Flores se
constituye en un restaurante donde este nuevo plato, el cuy frito, toma posición.
Convirtiéndonos en uno de los más reconocidos restaurantes de comida típica de
la región.
2. VISIÓN
Posicionarnos en el mercado local, regional y nacional, estableciendo una
cadena exitosa en comida típica regional Ayacuchana.
3. MISIÓN
Somos una empresa, dedicada a brindar platos típicos de la Región Ayacucho,
respetando nuestra identidad cultural, promoviendo la fraternidad y desarrollo
personal de nuestros colaboradores.
4. VALORES DE UN NEGOCIO:
a. Humildad: Somos conscientes de que siempre se puede mejorar y
aprender. Estamos abiertos a escuchar todo aquello que el cliente nos
sugiere o comenta. Reconocemos cuando nos equivocamos, pedimos
disculpas con humildad y buscamos soluciones para el cliente y para el
futuro. Es un buen camino para seguir mejorando día a día.
b. Empatía: Nos ponemos en la piel del cliente para tratarle tal y como nos
gustaría que nos tratasen a nosotros. De esta forma nos anticipamos a sus
necesidades en la medida en la somos capaces, y le podemos dar un servicio
de la máxima calidad y calidez. Intentamos aplicar esto mismo en el trato
con los propios compañeros, y con los proveedores, ya que la empatía es
imprescindible para tener unas relaciones humanas duraderas y de calidad.
c. Esfuerzo y dedicación: Aplicamos todo nuestro esfuerzo y dedicación
diariamente, para que todo aquel que entre a nuestro restaurante, salga más
contento de lo que entró. Salga satisfecho, bien comido, bien servido y con
ganas de repetir.
d. Agradecimiento: “Es de bien nacidos ser agradecidos”. ¡Cuánta verdad
encierra esta frase popular! En el Restaurante Salamanca, lo tenemos muy
presente. Por eso intentamos mostrar y transmitir a todos nuestros clientes
desde que entran por la puerta, una enorme gratitud por haber elegido
nuestro restaurante para una comida, una cena o celebración.
e. Exigencia: Durante este largo camino que lleva recorrido el Restaurante Las
Flores, nos hemos hecho acreedores del cariño y fidelidad de muchos
 clientes. Somos el restaurante de toda la vida para miles de Ayacucho.
Hemos conseguido esto entre otras cosas, gracias a una gran exigencia y
auto-exigencia en el esfuerzo, en la calidad, en la selección del género que
servimos, en la obsesión por que el cliente esté a gusto y se sienta bien
tratado y atendido.

5. ANÁLISIS EXTERNO:
5.1. Marco legal

I. El año 2013 en el Perú se aprueba la Ley N° 30021, Ley de Promoción

de la Alimentación Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes, tiene
como objeto la promoción y protección efectiva del derecho a la salud
pública al crecimiento y desarrollo adecuado de las personas, a través de
las acciones de educación, el fortalecimiento y fomento de la actividad
física, la implementación de kioscos y comedores saludables, en las
instituciones de educación básica regular y la supervisión de la
publicidad y otras prácticas relacionadas con los alimentos, bebidas no
alcohólicas dirigidas a niños, niñas y adolescentes para reducir y eliminar
las enfermedades vinculadas con el sobrepeso, la obesidad y las
enfermedades crónicas conocidas como no transmisibles.
El 05 de marzo del 2019 el congreso propone mediante el proyecto de
Ley N° 3969/2018-CR, sobre la Ley de Promoción y Desarrollo de la
cocina Peruana con el objetivo de establecer lineamientos generales de lo
mencionado como un factor de identidad histórica y cultural del Perú.
Con la finalidad de la difusión, promoción desarrollo y posicionamiento
de la cocina promoviendo nuestro legado culinario rescatando y
difundiendo el valor de nuestros productos a nivel mundial.
II. En la ciudad de Ayacucho, la ley N°. 24682 reglamento de Otorgamiento
de Licencia de Funcionamiento en la Jurisdicción del Distrito de
Ayacucho, establece el marco jurídico normativo que regula los aspectos
técnicos y administrativos para la obtención, cese y revocatoria de la
Licencia de Funcionamiento para el desarrollo de las actividades
económicas, industriales, comerciales, de servicios, lucrativas y no
lucrativas, en sus distintas modalidades en el Distrito de Ayacucho.
 III. Según la NORMA SANITARIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE
RESTAURANTES Y SERVICIOS AFINES RESOLUCIÓN
MINISTERIAL Nº 363-2005/MINSA se busca:
a. Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de
consumo humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaría:
adquisición, transporte, recepción, almacenamiento, preparación y
comercialización en los restaurantes y servicios afines.
b. Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de
manipulación que deben cumplir los responsables y los manipuladores de
alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines.
c. Establecer las condiciones higiénicas sanitarias y de infraestructura
mínimas que deben cumplir los restaurantes y servicios afines.

5.2. Marco económico

Las últimas cifras oficiales publicadas por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI) muestran que el PBI del Perú, en
términos reales, creció 5.27% en noviembre de 2018. 
El año 2017 el PBI de la ciudad de Ayacucho en términos monetarios
fue S/.5 448 705.00 nuevos soles, el mismo año el PBI en el rubro de
hospedaje y restaurantes fue de S/. 30 539 000 soles que representa el 6.2
% del PBI. (Ver imagen N° 01).
Ayacucho supero la tasa inflacionaria promedio de la macro región, pues
exhibió una variación anual de 2.6% para abril del 2018.
Por otro lado, la tasa de inflación del Perú se mantiene en 2.9% siendo la
más baja de los países que siguen el esquema de metas explícitas de
inflación en América Latina. De acuerdo al Banco Central de Reserva del
Perú, el mantener una tasa de inflación de este nivel permite estabilidad
macroeconómica e incentiva el crecimiento del PBI, ya que una inflación
baja es una condición necesaria para promover la inversión de las
empresas (Gestión, 2017b). Asimismo, con una inflación controlada las
familias pueden planificar sin sobresaltos su consumo y ahorro, además
de preservar el valor real de sus ingresos. Por otro lado, es importante
mantener una tasa de inflación controlada que permitirá establecer un
 precio de venta permanente sin riesgos de variación por devaluación de la
moneda.
Finalmente, la encuesta global sobre Confianza del Consumidor realizada
por la agencia Nielsen (2016), indicó que la confianza del consumidor
peruano se incrementó en 11 puntos en el último trimestre al pasar de 91
a 102, cifra que fue impulsada por una percepción de mejora en las
finanzas personales y las posibilidades de encontrar trabajo. El 67% de
los peruanos cree que su economía personal será buena o excelente en los
próximos 12 meses y al menos 46% percibe buenas perspectivas
laborales en el próximo año. Sumado a esto, el presidente electo, Pedro
Pablo Kuczynski, indicó que la entrada en vigencia de la reducción del
IGV a 17% sería en julio de 2017 (La República, 2016). Estos dos
indicadores, tanto el de la confianza del consumidor y la futura reducción
del IGV, son factores que promueven un mayor dinamismo en la
economía y en el consumo, al tener mayor disposición de compra a
precios más bajos debido a la disminución del impuesto a las ventas.

5.3. Marco social

Según el INEI, el año 2017 el censo arrojo como resultado que la ciudad
de Ayacucho tiene una población de 616 176 habitantes. (Ver imagen N°
02)
La población económicamente activa en la región de Ayacucho al año
2017 es de 371.5 (miles) habitantes. (Ver imagen N°03)
En similitud, en el Perú el grupo de productores Ecológica Perú, indicó
que el año 2015, el incremento de consumo de productos orgánicos en el
país había llegado a 70% (El Actualidad Ambiental, 2015), mientras que
De Marzo (2016), indica que estos productos podrían llegar a tener
precios más elevados en un promedio del 73% con respecto a los precios
de los productos tradicionales. Según Stolz et ál. (2011), las actitudes
más importantes hacia la compra de productos orgánicos involucran los
temas de preocupación por la salud, el medio ambiente, el sabor y la
procedencia del producto.

5.4. Entorno tecnológico

El Ministerio de la Producción ha creado el Centro de Innovación
Productiva y Transferencia Tecnológica Agroindustrial (CITE) VRAEM,
para brindar asistencia técnica y capacitación en procesos, productos y
servicios, a los productores de cacao en el sector agroindustrial (Andina,
2015). Otra de sus funciones está enfocada en generar y difundir
información que promueva la innovación productiva y el desarrollo
tecnológico a favor de la competitividad y el aprovechamiento de los
recursos naturales, así como apoyar el emprendimiento favoreciendo la
incubación o tutorización de nuevos proyectos empresariales a favor de
los productores del cacao agroindustrial. Contar con este nuevo CITE en
el VRAEM permitirá que los productores obtengan una mejor calidad de
sus productos, lo cual favorece en el sabor y aroma del chocolate.
Asimismo, permitirá desarrollar mejores técnicas para el cultivo de cacao
orgánico.

Por otro lado, según el INEI (2016), en el primer trimestre del 2016, el
74% de jóvenes de 19 a 24 años de edad son los mayores usuarios de la
Internet, mientras que en el rango de 24 a 40 años es el 54%. Asimismo,
la penetración de esta tecnología permite una comunicación y publicidad
más económica que la comunicación en medios tradicionales offline.
Estos avances en Internet a nivel nacional y en todos los rangos de edad
permiten un alcance más rápido y directo con jóvenes y adultos quienes
podrían tener preferencia por productos de cacao, productos orgánicos y
una sensibilidad social.
IMAGEN N° 01
Se muestra la tabla de PBI, en términos monetarios del año 2017 del rubro
hospedaje y restaurante en la ciudad de Ayacucho.

IMAGEN N° 02
La siguiente tabla nos da a conocer la población en total de la ciudad de
Ayacucho al año 2017.
IMAGEN N° 03
Se muestra a continuación la información respecto a la población
económicamente activa (cifras en miles de personas)
 6. MATRIZ DE LA EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MATRIZ EFE)

MATRIZ EFE PESO VALOR TOTAL

OPORTUNIDADES
O1 Local ubicado en un barrio gastronómico 0.2 4 0.8
O2 Fidelidad de clientes 0.1 3 0.3
O3 Posicionamiento 0.09 4 0.36
O4 Gran cantidad de proveedores 0.08 3 0.24
O5 Crecimiento de población 0.07 2 0.14
O6 Turismo activo, que demanda comidas típicas de la región 0.04 2 0.08
AMENAZAS
A1 Baja inversión para ingresar a este negocio. 0.1 3 0.3
A2 Presencia de múltiples restaurantes, alrededor de nuestro local 0.1 1 0.1
A3 Aumento de precio de insumos 0.09 2 0.18
A4 Falta de garajes de autos cerca al local 0.06 3 0.18
A5 Inflación (Aumento en la canasta familiar) 0.05 3 0.15
A6 Guerra de Precios 0.02 2 0.04
TOTAL 1   2.87

 INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFE

Como resultado obtenemos un 2.87, lo que nos informa que nuestra empresa está utilizando de manera efectiva las estrategias
presentadas por la oportunidad y amenazas
 7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Análisis de las cinco fuerzas competitivas de PORTER INTERPRETACIÓN: El sector
de gastronomía es atractivo, hay
potencial de utilidades, para todas
las empresas en este sector hay
1. Amenaza de nuevos competidores
oportunidades
 Menor coste.
 Identificación de marca.
 Acceso a los canales de distribución.
 Diferenciación del producto.

4. Poder de negociación de los 5. Rivalidad entre los competidores 2. Poder de negociación con los clientes
proveedores existentes  Cantidad de Clientes.
 Cantidad de proveedores en la  Barreras de entrada.  Sensibilidad de los clientes al precio.
industria.  Las exigencias del cliente.
 Barreras de salida.
 Importancia de la industria para los  Proporcionar nuevo servicios o
 Comportamiento de la demanda. características como valor añadido a
proveedores.
nuestro cliente.
 Sustituto de Insumos.

3. Amenaza de los productos sustitutos

 Disponibilidad de sustitutos
cercanos.
Leyenda
Oportunidad  Precio del producto y servicio
sustituto.
Amenaza  Nivel de calidad del servicio
sustituto.
7.1. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
7.1.1. Amenaza de nuevos competidores
En este punto se analiza la entrada potencial de empresas que producen o
venden el mismo producto, la razón por la que se realiza el estudio de este
indicador es porque el ingreso de una empresa aumenta la intensidad de la
competencia la cual es perjudicial para el sector.
Por lo tanto, un análisis de las amenazas de nuevos competidores permite
formular estrategias que hagan frente a competidores nuevos.
Cuadro: Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Menor coste En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más
fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro
mercado, menor será el coste del bien por ser capaz de producir
más barato o por utilizar economías de escala.
Identificación de El cliente final siempre ha de tomar la decisión de cambiar sus
marca. costumbres. En muchos de casos tiene relación con el concepto
de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso es adecuado
estar en la mente del consumidor mediante la posición de la
marca.
Acceso a los En cuanto al enfoque del cliente final no podrá adquirir el
canales de producto sea el caso de que este no satisfaga su necesidad por los
distribución. distintos canales de distribución o el punto de venta y, de
conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que sea
su favorito.
Diferenciación En base al espacio destinado de un nuevo producto ya está
del producto. ocupado en el mercado, su introducción se complicará
enormemente, debido a las empresas ya existentes en el mercado.
Este nuevo competidor deberá construir su propia PUV y
 comunicarla desde cero para poder diferenciarse.
7.1.2. Poder de negociación de los clientes
En este punto se trata la capacidad que tiene el cliente para negociar el precio y
las condiciones frente a una empresa, su análisis es fundamental para
determinar el tipo de cliente con el que se negocia con la finalidad de formular
estrategias que nos permita reducir su poder de negociación.
Cuadro: Poder de Negociación de los clientes

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Cantidad de Según Compañía Peruana de Estudio de Mercado y Opinión
Clientes Pública S.A.C. de un total de habitantes de la región de
Ayacucho que es 703.7 miles el que 55% que es 383.7 mil
viven en las zonas urbanas y el 45% que es 320.0 viven en
zonas rurales. Además en la provincia de Huamanga 284.1
mil habitantes que pertenece el 40.3 % de la población de la
región casi 77 mil hogares. Además el nivel socio económico
de la región es lo siguiente: Tipo AB (3.4%), C (8.0%), D
(17.4%) y (71.2%). Los clientes o usuarios cada vez van más
en aumento, esto posibilita un crecimiento de la demanda de
comida típica en el rubro o servicio, en este caso es una
oportunidad para nuestro negocio, ya que los clientes tendrían
bajo poder de negociación y nuestra empresa un alto poder de
negociación.
Sensibilidad de los La mayoría de los clientes de la región son sensibles a los
clientes al precio precios, esta característica es muy importante en la decisión
de compra porque si el cliente percibe el servicio muy caro,
entonces buscará ofertas alternativas. Por lo tanto esto es una
amenaza para nosotros.
Las exigencias del Las personas están teniendo un mayor acceso a todo tipo de
cliente. información, y por ello, se vuelven mucho más exigentes al
evaluar la calidad de los productos y servicios que adquiere.
Los consumidores de hoy, valoran la calidad o la atención al
 cliente incluso más que el bien o servicio. Para nosotros es
una oportunidad, ya que estamos en la capacidad de superar
las expectativas del cliente además brindar un servicio y
atención de calidad es el fundamento de nuestra misión.
Proporcionar En este contamos con una serie de servicios y valor agregado
nuevos servicios o a los productos y el poder de negociación se refiere a la
características presión que pueden ejercer los consumidores mediante estas,
como valor añadido además lo que se busca es ofrecer productos de mayor
a nuestro cliente calidad, mejor servicio al cliente, y precios más bajos, Para
nosotros es una oportunidad.

7.1.3. Amenaza de los productos sustitutos

Se analiza el ingreso de empresas que producen o venden productos
alternativos, la razón de su importancia es que un producto sustituto suele
establecer un límite al precio que se puede cobrar.
El objetivo de este punto es formular estrategias que impidan el ingreso de
tales empresas o formular estrategias que permitan enfrentarlas.
Cuadro: Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

La cantidad de Existe una buena cantidad de productos sustitutos ceviches,
sustitutos carnes y parrillas, comidas rápidas chifas, comidas tradicionales;
por lo que los clientes por cualquier factor podrían optar por
elegir otros servicios y productos de acuerdo a sus necesidades.
Precio del Los precios de la mayoría de los productos o servicios sustitutos
producto y por lo general son más accesibles, por tanto el cliente puede tener
servicio sustituto una variedad de alternativas para elegir.
Nivel de calidad La calidad es menor, pero depende del precio, es decir que en la
del servicio industria se maneja la relación de precio – calidad.
sustituto
7.1.4. Poder de negociación de los proveedores
 Hace referencia a la capacidad que tienen los proveedores de aumentar sus
precios ante una menor cantidad de proveedores en el mercado, la finalidad de
este análisis es determinar si los proveedores de este rubro poseen un alto
poder de negociación, con el objetivo de formular estrategias que reduzcan
esta situación.
Cuadro: Poder de Negociación de los Proveedores

PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES

Cantidad de La cantidad de proveedores es muy amplia y permite elegir

proveedores en la entre uno y otro, según el criterio personal. Asimismo, no existe
industria una concentración de precios por parte de los proveedores, por
lo que la diferencia de precios entre una marca y otra está
relacionada a la calidad de sus productos. Lo cual para nosotros
es una oportunidad, ya que tenemos un alto poder negociación
sobre los proveedores.
Importancia de la Para los proveedores somos un sector importante casi el 50% de
industria para los sus ventas está dirigida a la industria, ya que nuestras compras
proveedores serán constantes, pues somos una empresa que a diario utilizara
las provisiones para brindar los alimentos a los clientes. Lo cual
para nosotros es una oportunidad, ya que tenemos un alto poder
negociación sobre los proveedores.
Sustituto de La mayoría de los insumos que vamos a utilizar para preparar
Insumos los alimentos casi no tienen sustitutos, además necesitamos
preparar los alimentos con una variedad de insumos. En este
caso los proveedores tendrían un alto poder de negociación
sobre nosotros.

7.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes

Hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en la
misma industria, la importancia de su análisis radica en que la rivalidad
 aumenta a medida que van apareciendo más competidores. Además, el análisis
de la diferenciación es importante ya que, si se les ofrece a los clientes algo
que no han visto en el resto de establecimientos similares, estos preferirán el
propio negocio.
Cuadro: Rivalidad entre los competidores existentes

RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA
Barreras de En esta industria los nuevos participantes tienen que invertir
entradas grandes recursos financieros para competir en la industria.
Lo cual para este negocio es una oportunidad.
Tecnología: En esta industria, no cualquier competidor tiene
la posibilidad de implementar la tecnología a su negocio, lo
cual para este negocio es una oportunidad.
Legales:
Reglamento de Restaurantes DECRETO SUPREMO Nª 025-
2004-MINCETUR Artículo 26°. - Calidad en la preparación
de comidas y bebidas. Los restaurantes, en la preparación de
comidas y bebidas, deberán utilizar alimentos o ingredientes
idóneos y en buen estado de conservación, sujetándose
estrictamente a las normas que emitan los organismos
competentes.
NORMA SANITARIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE
RESTAURANTES Y SERVICIOS AFINES RESOLUCIÓN
MINISTERIAL Nº 363-2005/MINSA. Artículo 1°. -
Objetivos de la Norma Sanitaria a) Asegurar la calidad
sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo
humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaría:
adquisición, transporte, recepción, almacenamiento,
preparación y comercialización en los restaurantes y
servicios afines.
LEY DE INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS “Decreto
 Legislativo N° 1062”. Objeto: garantizar la inocuidad de los
alimentos destinados al consumo humano a fin de proteger la
vida y la salud de las personas, con un enfoque preventivo e
integral a lo largo de toda la cadena alimentaria, incluido los
piensos.
Nivel de Especialización: En esta industria se requiere de
personal especializado sobre todo para la preparación de
alimentos. Los indicadores de la diferenciación exigen un
nivel de especialización alto, cual será una barrera más para
el ingreso de nuevos competidores.
El nivel de diferenciación del producto y/o servicio: La
diferenciación en la industria radica en el sabor, la calidad de
atención, la rapidez, la variedad que puedas ofrecer; en
resumen, en la experiencia que se le ofrece al cliente. Los
nuevos competidores tendrán que diferenciarse en los
variables mencionados. Lo cual disminuí la posibilidad de la
entrada de nuevos competidores.
Mano de obra: En esta industria, hay una alta oferta de mano
de obra, lo cual permite la posibilidad de que el competidor
pueda seleccionar la mano de obra.
Barreras de salida Activos especializados: Los activos especializados en esta
industria no pueden ser utilizados en otras industrias, además
cuando se requiera negociar soy muy difíciles de vender. Por
lo que supone que salir del mercado implica perder esos
activos.
Compromisos contractuales: Tales como costes de
cancelación en contratos con proveedores, indemnizaciones
que hay que abonar a los empleados, los contratos de alquiler
de local de cierta manera podrían impedir nuestra salida del
mercado.
 Barreras emocionales: puede ser un impedimento cuando
lleguemos a encariñar con la empresa o la marca, además un
sentimiento hacia los clientes quienes solían ser fieles.
Comportamiento La población total estimada del Perú al día del censo, 22 de
de la demanda. octubre del 2017 es de 31 millones 237 mil 385 habitantes.
En el periodo intercensal 2007- 2017, la población total del
país se incrementó en 3 millones 16 mil 621 habitantes, es
decir, un crecimiento de 10,7% respecto de la población total
de 2007, que fue 28 millos 220 mil 764 habitantes. En
promedio, la población peruana ha crecido 301 mil 662
habitantes por año en el mencionado período, es decir que ha
tenido un crecimiento promedio anual de 1,0% durante el
periodo 2007–2017. La región de Ayacucho representa el 2.2
% de la población total (703.7 miles) con una tasa de
crecimiento promedio anual de 0.1% durante el periodo
2007-2017. En la provincia de huamanga el número de
habitantes es de 282 194 con una tasa de crecimiento
promedio anual de 2.5%. Todas las informaciones son
obtenidas del INEI.

RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA

Mediremos la rivalidad en la industria, entre nuestros competidores, basados en la

calidad y precio:

N° EMPRESA PRECIO CALIDAD

 Recreos
1 Turísticos 5 5
2 Restaurantes 3 3
Carritos
3 ambulatorios 2 1
 8. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

COMPETIDORES

Ponderación
FACTORES
CRÍTRICOS DEL
ÉXITO DE LA
INDUSTRIA Restaurante Recreo Recreo Recreos Turísticos del
“Las Flores” “Sol y Luna” “Santa Rosa” Cerro Acuchimay
Calificació Calificació Calificació Calificació
Resultado Resultado Resultado Resultado
n n n n
Calidad de producto 0.12 5 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Atención al cliente 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.22 3 0.33
Precio 0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56 1 0.14
Sazón 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Variedad de platos 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 4 0.48
Infraestructura 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28 2 0.28
Ubicación estratégica 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48
Publicidad 0.15 2 0.3 1 0.15 1 0.15 2 0.3
TOTAL 1   3.45   2.69   2.81   2.79
 9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFI)

FACTORES PESO Valor Total

 
FORTALEZA:
 F1 Uso de nuevas tecnologías 0.09 3 0.27
 F2 Liquidez para apertura de nuevos locales 0.03 2 0.06
 F3 Buena Sazón 0.1 4 0.4
 F4 Variedad de platillos 0.1 4 0.4
 F5 Servicio de Delivery 0.04 2 0.08
 F6 Servicio de Hospedaje 0.05 3 0.15
 F7 Espacio infantil 0.05 2 0.1
 F8 Ambiente moderno 0.05 3 0.15
 F9 Realiza de eventos musicales 0.04 2 0.08
 F10 Espacio de Heladería 0.03 2 0.06
 F11 Entrega de obsequios por onomástico 0.02 1 0.02
 F12 Alquiler de local para eventos 0.04 1 0.04
 F13 Local Propio 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
 D1 No posee playa de estacionamiento 0.1 4 0.4
 D2 No es parte de una cadena de franquicia 0.05 2 0.1
 D3 Falta de capacitación a su personal 0.06 3 0.18
Incapacidad en facilidad de respuesta al
0.1 1 0.1
 D4 cliente en fechas festivas
  Total de Resultado Ponderado 1   2.74
10. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
a) Obtener una utilidad de S/. 1 100.000 soles hasta fin de 2019.
b) Incrementar nuestra venta en un 10% (
c) Mantenernos pioneros en representación de los recreos turísticos en la Ciudad
de Ayacucho.
ACTIVIDADES DE APOYO 11. CADENA DE VALOR

Infraestructura Organizacional
 Planta de la empresa (cocina, sala de espera, almacén y baño).
 Oficina de administración del negocio.
 Cajas de cobranza.
VALOR
 Heladería
 Área de juegos
 Zona bar
Recursos Humanos
 Contratación del personal (50 personales).
 Capacitación e inducción del personal (calidad atención – servicio).
 Manejo de buzón de sugerencias internas.
Desarrollo de Tecnologías
 Implementación de la cocina con equipos de alta tecnología.
 Uso de cámaras de seguridad.
 Software con programas especializados para que realicen los pedidos de los clientes.
 Implementación de medios de pago. (efectivo, tarjetas de crédito, tarjetas de débito)
 Uso de redes sociales. (Facebook, pagina web)
 Zona wifi, tv cable
Compras
 Realización de pedidos a proveedores
 Negociación de precios y plazo de pago con proveedores.
 Evaluación de costo de los insumos comprados.
 Mantener buenas relaciones con los proveedores.
Logística de Entrada Operaciones Marketing Servicio de post venta
Recepción de Insumos Back office Front oficce  Publicidad en web  Manejo de bases de
y redes sociales. datos.
 Recepción de los insumos  Preparación de los  Actualización de la  Publicidad  Recepción de
previo control de calidad. platos y bebidas. carta mediante reclamos y
 Devoluciones cuando el  Recepción de  Atención amable a volantes y  sugerencias.
producto se encuentre en órdenes de cocina y los clientes. folletos.  Mantener una
malas condiciones. en barra.  Calidad al momento  Publicidad relación
 Clasificación de los  Indagación de del contacto con el mediante  directa con los
insumos (perecibles o no nuevos platos cliente emisoras  clientes frecuentes.
perecibles).  Higiene y  Entrega de pedido en radiales.  Realización de
 Almacenamiento. prevención mesa.  Promociones y  encuestas de
 Control de inventarios.  Preparación de la descuentos.  satisfacción
cuenta y cobro al  Análisis de comentarios
cliente. en web y redes sociales.
 12. DISEÑO DE ESTRATÉGIAS
12.1. MATRIZ PEYEA:

VAL PROM
  VALORACION OR EDIO

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

1. Liquidez 0 1 2 3 4 5 6 7 7  
2. Capital de trabajo 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
3. Apalancamiento 0 1 2 3 4 5 6 7 7  
4. Retorno sobre la inversión 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
5. Flujo de caja 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
6. Ciclo de conversión 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
7. Facilidad de salida del
0 1 2 3 4 5 6 7 4  
mercado
8. Riesgo involucrado en el
0 1 2 3 4 5 6 7 2 5.5
negocio

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

1. Participación en el mercado 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -3  
2. Calidad del producto 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2  
3. Ciclo de vida del producto 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1  
5. Lealtad del consumidor 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2  
7. Conocimiento tecnológico 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -4  
8. Velocidad de introducción
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -6 -2.25
de nuevos productos

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

1. Cambio tecnológicos 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1  

2. Tasa de inflación 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1  
3. Variabilidad de la demanda 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2  
4. Rango de precios de
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -3  
productos competitivos
5. Barreras de entrada al 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2  
mercado
6. Rivalidad/Presión
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -3  
competitiva
7. Elasticidad de precios de la
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2  
demanda
8. Presión de los productos
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2 -2
sustitutos
 
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
 

1. Potencial de crecimiento 0 1 2 3 4 5 6 7 7  

2. Potencial de utilidades 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
3. Estabilidad financiera 0 1 2 3 4 5 6 7 5  
4. Conocimiento tecnológico 0 1 2 3 4 5 6 7 5  
5. Utilización de recursos 0 1 2 3 4 5 6 7 6  
6. Intensidad de Capital 0 1 2 3 4 5 6 7 5  
7. Facilidad de entrada al
0 1 2 3 4 5 6 7 5  
mercado
8. Productividad / Utilización
0 1 2 3 4 5 6 7 6 5.625
de la capacidad

RESULTADOS DE LOS EJES:

EJE X: 5.625 + (-2) = 3.625

EJE Y: 5.5 + (-2.25) = 3.25

 Y
7
6
5
4
3
2
1
0 X
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7

De acuerdo la estrategia del PEYEA se analizó todos los factores, donde se determina que
el recreo “Las Flores”, aplicará la estrategia agresiva.

12.2. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

División Ventas Porcentaje Utilidades Porcentaje Puntuación Puntuación

de venta de EFI EFE
utilidades
Comidas 120000 93 % 3.1 2.8
Heladería 5600 4% 2.76 2.3
Karaoke 120 2% 1.98 2.01
Hospedaje 20 1% 1.3 1.10

Puntuación Ponderada del EFI

3.0 2.0 1.0

 4.0

I II III

3.0 IV V

Puntuación Ponderada del EFE VI

2.0

VII VIII IX

1.0
Interpretación:

Se analizó la estrategia IE, donde se ubicó la puntación de la matriz EFI y EFE, de tal
manera que las intersecciones se realizan de acuerdo a las líneas comerciales de la siguiente
manera:

1. La línea de comida se ubica en la estrategia crecer y conservar.

2. La línea de heladería se ubica en la estrategia cosechar y mantener.
3. Las líneas de karaoke y hospedaje se ubican en la estrategia cosechar o desinvertir

MATRIZ DEL BCG

Participación Participación
N° Empresa Ingreso
de Mercado Relativa

1 Las Flores S/. 1,840,500.000 42% 100%

2 Santa Rosa S/. 1,000,000.000 23% 54%
3 Wayrana S/. 890,000.000 21% 48%
4 Sol y Luna S/. 600,602.000 14% 33%
S/. 4,331,102.00 100%

PORCENTAJE DE CRECIMIENTO CONSUMO DE COMIDA:

Según la INEI, El componente de actividades de servicio de comidas se reportó un avance

de 6,74 % en diciembre del 2018.
 TABLA: Matriz BCG

Posición de la participación relativa

Alta

6.74%

Medio
Crecimiento de las ventas

Baja

Alta Medio Baja

1 0.5 0
 12.3. MATRIZ FODA CRUZADA
Interpretación:
FODA CRUZADA
DEBILIDADES
D1: No posee playa de
estacionamiento.
D2: No es parte de una cadena de
franquicia.
D3: Falta de capacitación a su
personal.
D4: Incapacidad en facilidad de
respuesta al cliente en fechas
festivas.
FORTALEZA
F1: Uso de nuevas tecnologías.
F2: Liquidez para apertura de
nuevos locales.
F3: Buena Sazón.
F4: Variedad de platillos.
F5: Servicio de Delivery.
F6: Servicio de Hospedaje.
F7: Espacio infantil.
F8: Ambiente moderno.
F9: Realiza de eventos musicales.
F10: Espacio de Heladería.
F11: Entrega de obsequios por
onomástico.
F12: Alquiler de local para
eventos.
F13: Local Propio.
AMENAZA
A1: Baja inversión para ingresar
a este negocio.
A2: Presencia de múltiples
restaurantes, alrededor de
nuestro local.
A3: Aumento de precio de
insumos.
A4: Falta de garajes de autos
cerca al local.
A5: Inflación (Aumento en la
canasta familiar).
A6: Guerra de Precios.
ESTRATEGÍA
SUPERVIVENCIA (DA)
D1+A4: Implementar un espacio
de garaje para autos de los
clientes.
D3+D4+A2: Realizar talleres de
capacitación al personal y
brindar un servicio de calidad.
ESTRATEGÍA DEFENSIVA
(FA)
F1+F3+A2: Implementar
estrategias de mejoras
competitivas.
F8+F13+A4: Invertir en el
mantenimiento y mejoramiento
de la infraestructura como
complemento a la calidad de
servicio.
OPORTUNIDAD
O1: Local ubicado en un barrio
gastronómico.
O2: Fidelidad de clientes.
O3: Posicionamiento.
O4: Gran cantidad de
proveedores.
O5: Crecimiento de población.
O6: Turismo activo, que demanda
comidas típicas de la región.
ESTRATEGÍA ADAPTACION
(DO)
D2+O2+O3: Crear una cadena de
franquicia.
D4+D3+D2+O6: Desarrollar
estrategias de marketing que
fomenten y canalicen las visitas al
recreo Las Flores, a fin de lograr
un posicionamiento que destaque
por la propuesta de valor
brindada.
ESTRATEGÍAS OFENSIVA
(FO)
F4+O5+O6: Implementar la
variedad de platillos de distintas
regiones.
F1+O3: Maximizar el uso de su
plataforma virtual.
F4+F3+O2+03: Consolidar
alianzas y convenios con
empresas estratégicas que
permitan lograr un
posicionamiento del recreo “Las
Flores” basado en trayectoria,
calidad y ambiente agradable.
 12.4. MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA

Crecimiento rápido del mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I

Posición Competitiva Débil

Posición Competitiva Fuerte

3.01

3.45

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Crecimiento lento del mercado

INTERPRETACION: Nuestra empresa se coloca en el cuadrante I, por lo cual se aplicará

las estrategias desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto,
integración hacia atrás, integración horizontal y diversificación relacionada.
EL GRUPO DE RESTAURANTES SE INCREMENTÓ EN 3,01%

El INEI informó que el grupo de restaurantes creció en 3,01% impulsado por la creciente
actividad de los establecimientos de pollerías, restaurantes, cevicheras, comidas rápidas,
comida criolla y restaurantes turísticos, en base a promociones y descuentos, atención
personalizada y nuevas propuestas gastronómicas. Igual comportamiento se registró en
chifas, café restaurantes, carnes y parrillas, sandwicherías y pizzerías, por afianzamiento en
el mercado de reconocidas franquicias, entrega de vales y campañas publicitarías.

12.5. MATRIZ OCEANO AZUL

N° FACTORES ESCALA
1 PRECIO 5
2 INFRAESTRUCTURA 5
CALIDAD EN LA
3 ATENCION 3
VARIEDAD DE
4 PRODUCTOS 4
TECNOLOGIA,
5 INNOVACION 3
6 DELIVERY 4
7 OFERTAS 0
8 UBICACIÓN 4
9 PRESENTACIÓN 4
10 PUBLICIDAD 2
CALIDAD DE
11 PRODUCTOS 5
  
 
 
 

BAJO
ALTO

 
 

0
1
2
3
4
5

 
 
 
 
 
 

CALIDAD DE PRODUCTO

 
 
 
 
 
 
 

PRECIO

 
 
 
 
 
 
 

INFRAESTRUCTURA
AMBIENTE MODERNO

 
 
 
 
 
 
 

CALIDAD EN LA
ATENCION
 
 
 
 
 
 
 

VARIEDAD DE
PRODUCTO
 
 
 
 
 
 
 

TENOLOGIA E
INNOVACION
 
 
 
 
 
 
 

DELIVERY
 
 
 
 
 
 
 

OFERTAS
 
 
 
 
 
 
 

UBICACIÓN
 
 
 
 
 
 

PRESENTACION
 
 
 
 
 
 
 

PUBLICIDAD
N° FACTORES FLORES SANTA ROSA
ESCALA ESCALA
1 PRECIO 5 3
2 INFRAESTRUCTURA 5 3
3 CALIDAD EN LA 3 2
ATENCION
4 VARIEDAD DE 4 3
PRODUCTOS
5 TECNOLOGIA, 3 1
INNOVACION
6 DELIVERY 4 0
7 OFERTAS 0 1
8 UBICACIÓN 4 2
9 PRESENTACIÓN 4 2
10 PUBLICIDAD 2 1
11 CALIDAD DE 5 5
PRODUCTOS
 BAJO
ALTO

0
1
2
3
4
5

CALIDAD DE PRODUCTO

PRECIO

INFRAESTRUCTURA
AMBIENTE MODERNO

CALIDAD EN LA ATENCION

VARIEDAD DE PRODUCTO

TENOLOGIA E INNOVACION

DELIVERY

OFERTAS

UBICACIÓN

PRESENTACION

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 LAS LAS
SANTA ROSA
N° FACTORES FLORES FLORES
ESCALA ESCALA ESCALA
1 PRECIO 5 3 5
2 INFRAESTRUCTURA 5 3 4
CALIDAD EN LA
3 ATENCION 3 2 5
VARIEDAD DE
4 PRODUCTOS 4 3 5
TECNOLOGIA,
5 INNOVACION 3 1 5
6 DELIVERY 4 0 4
7 OFERTAS 0 1 4
8 UBICACIÓN 4 2 3
9 PRESENTACIÓN 4 2 4
10 PUBLICIDAD 2 1 4
CALIDAD DE
11 PRODUCTOS 5 5 4
 BAJO
ALTO

0
1
2
3
4
5

CALIDAD DE PRODUCTO

PRECIO

INFRAESTRUCTURA
AMBIENTE MODERNO

CALIDAD EN LA ATENCION

VARIEDAD DE PRODUCTO

TENOLOGIA E INNOVACION

DELIVERY

OFERTAS

UBICACIÓN

PRESENTACION

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 LEYENDA
Lienzo de la nueva estrategia para el Recreo Las Flores
Lienzo competitivo
Lienzo actual del Recreo Las Flores
13.
Selección de estrategia para aplicar a la empresa “LAS FLORES”

MATRIZ
ESTRATEGIAS GRAN TOTAL
PEYEA IE BCG
ESTRATEGIA
Penetración de mercado X X X X 4

Desarrollo de producto X X X 3

Desarrollo de mercado X X X 3

Diversificación X X X 3
Integración horizontal,
X X X X 4
hacia adelante hacia atrás

INTERPRETACION: Después de haber identificado cada matriz en nuestra empresa,

se selecciona las estrategias que aplicaremos, por lo tanto, se realiza un conteo de todos
los resultados y esto nos da como estrategias elegidas a: la penetración de mercado y a
la integración horizontal hacia adelante hacia atrás.