Método o Técnica del VALOR

GANADO para el control de obras

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1. Historia:

El concepto de valor ganado originalmente proviene de los ingenieros industriales que

trabajaron en las primeras fábricas americanas, donde definieron la variación de costos como
la diferencia entre el costo actual gastado comparado con los estándares ganados que se
alcanzaban, y esta es una definición básica en el concepto de valor ganado.

En 1958 el PERT (Program Evaluation Review Technique) fue introducido en la industria como
un recurso de cronograma, por la Marina de EUA, y el PERT/Cost fue introducido en 1962 (a
mediados de los 60 se desvaneció este último) que utilizó el formato “el valor del trabajo
ejecutado”.

En 1965 la Fuerza Aérea Norteamericana (USAF) tomo la iniciativa para establecer estándares
que permitiera ver y evaluar el desempeño de los contratistas. Se estableció que no crearían
un sistema gerencial de control, sino que los contratistas deberían cumplir con ciertos
criterios en sus actuales sistemas de control.
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En diciembre de 1967 el Departamento de Defensa de EUA (US Department of Defense - DOD)
emitió como método de gestión del costo en la compra de grandes y nuevos sistemas, el
denominado Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), que incluía 35 criterios del
concepto de valor ganado.

En Diciembre de 1996 la Sub-Secretaria de Defensa para Adquisiciones y Tecnología (del

DOD), aceptó 32 criterios industriales de Valor Ganado, que habían sido discutidos y revisados
entre el sector privado y el gobierno desde abril 1995 para adaptarlos a la situación actual.

En Julio de 1998 se aprobó como parte de la norma ANSI/EIA 748 (American Nacional
Estándar Institute/Electrónic Industry Association), el uso de los 32 criterios de Gestión de
Valor Ganado (EVM, Earned Value Management).

A la fecha el sector privado de la industria Norteamericana esta tratando de simplificar el uso

de la metodología de valor ganado para el gerenciamiento de los proyectos y aprovechar la
experiencia que se ha obtenido en todos estos más de 30 años de aplicación y estudio.
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2. Alcance del Proyecto:

No existe otro factor que contribuya más al logro de un proyecto que tener una buena y
completa definición del alcance del trabajo del Proyecto. Esto es importante por tres
razones:

1. Se necesita saber cuando el proyecto está terminado. Saber cuando todo el trabajo que
se planeó originalmente ha sido hecho y tener una medición tangible de cualquier
proyecto que demos como terminado.

2. Para saber la diferencia entre lo acordado por realizar y nuevos trabajos solicitados, en
caso alguien solicite realizar más trabajo del que originalmente se ha acordado.

3. Se necesita saber cuanto del trabajo total ha sido completado, en cualquier momento.

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3. Control de los cronogramas en obra:

El control de los cronogramas en obra debe poder responder en un determinado momento

las siguientes preguntas (Fitzgerald, 1967):

1. ¿Qué trabajos se han programado para que estén terminados?

2. ¿Cuál fue el costo estimado para el trabajo programado?
3. ¿Qué trabajo ha sido completado?
4. ¿Cuál fue el costo estimado del trabajo completado?
5. ¿Cuál ha sido nuestro costo?
6. ¿Cuáles son las variaciones?

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4. Seguimiento y Evaluación del Valor Ganado:

Para la utilización de este método se requiere graficar 03 curvas “S”:

- La primera resultante de la planificación y programación (expediente técnico o

contratado o línea base, curva verde), de acá resulta la variable Valor Planeado (PV,
Planned Value).

- La segunda resultante de las valorizaciones (avance de obra, curva azul) hasta la fecha de
corte, de acá resulta la variable Valor Ganado (EV, Earned Value).

- La tercera resultante de los costos incurridos por el ejecutor hasta la fecha de corte (curva
naranja), de acá resulta la variable Costo Actual (AC, Actual Cost).

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 • Costo Actual (AC, Actual Cost).
Representa el costo del trabajo ejecutado
hasta la fecha de corte. Incluye: Costos
incurridos por el personal asignado a la
ejecución del proyecto (Gerencia,
Ingeniería, Compras y Construcción),
costos de los equipos y materiales
adquiridos, costos de los equipos
alquilados, costos de los subcontratos de

SV=EV-PV
servicios y obras, costos corporativos y
departamentales imputables al proyecto.
• Valor Planeado (PV, Planned Value).
Corresponde con el costo presupuestado
asignado a la gerencia del Proyecto, de
acuerdo al avance programado en la fecha.
• Valor Ganado (EV, Earned Value). Se
define como el avance físico alcanzado en
la ejecución del proyecto en la fecha de
corte, de acuerdo a su presupuesto
aprobado.

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5. Índices de ejecución:

Los índices de ejecución, nos permiten analizar la productividad, desempeño y eficiencia con
la cual se está desarrollando el proyecto:

• Productividad del Costo Actual (CPI, Cost Performance Index), que representa el logro del
progreso alcanzado en función del valor ganado. CPI = EV/AC

• Efectividad de la Planificación Realizada (SPI, Schedule Performance Index), que mide la

efectividad de la planificación realizada para la ejecución del Proyecto. SPI = EV/PV

• Productividad del Costo al Final del Proyecto (ACPI, At Completion Cost Performance
Index). ACPI = BAC/EAC

Donde:
• Presupuesto del Proyecto Terminado o hasta la conclusión (BAC, Budget At Completion)
• Estimación para terminar el Proyecto o concluir el trabajo restante (ETC, Estimate To Complete)
• Estimación al término del Proyecto (EAC, Estimated At Completion)
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6. Interpretación:

De acuerdo a los valores de los índices se establecería el estado del proyecto, y si debemos
hacer los ajustes necesarios para cambiar su condición.

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7. Pronostico del Costo Final y Resultado del Programa:

Una de las razones para usar esta metodología (EVM), es que se puede estimar
estadísticamente el costo final (probable) y cronograma del proyecto.

Se tienen tres factores que influyen y determinan el resultado final del proyecto:
1. La calidad de la línea base planeada del proyecto.
2. El desempeño actual respecto al plan autorizado (línea base).
3. La determinación de la Gerencia en influir los resultados finales.

El proceso estadístico de proyectar un rango del costo final estimado, se centra en determinar
tres variables para el proyecto en cualquier momento del tiempo:
a. Tener el total de los costos actuales incurridos a la fecha.
b. Luego determinar el valor del trabajo remanente (WR, Cost Remainning) que es el
valor presupuestado para las tareas incompletas, que se puede expresar como: BAC-
EV.
c. Divide el WR entre algún factor de eficiencia de desempeño (CPI, CPI*SPI, otro).
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Donde:
• Presupuesto del Proyecto Terminado o hasta la conclusión (BAC, Budget At Completion)
• Estimación para terminar el Proyecto o concluir el trabajo restante (ETC, Estimate To Complete)
• Estimación al término del Proyecto (EAC, Estimated At Completion)
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8. Beneficios del método:

1. Es un sistema de control gerencial único, que provee data confiable.

2. Integra el trabajo, cronograma y costo en una estructura jerarquizada (WBS).
3. La base de datos asociados de los proyectos terminados es útil para efectos de análisis
comparativos.
4. El índice de desempeño de costo (CPI) provee una señal temprana de alerta y además es
un predictor del costo final del proyecto.
5. El índice de desempeño del cronograma (SPI) provee una señal temprana de alerta.
6. El EVM usa un método basado en índices para predecir el costo final del proyecto.
7. El CPI periódico (semanal o mensual) es un punto de comparación durante la ejecución.
8. El principio de gerenciar por defecto puede reducir la sobrecarga de información.

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Solución mediante la técnica o método del Valor Ganado

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