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CONTROL DE OBRA

10.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL DE OBRAS El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra, consciente o inconscientemente desde que edifico su primera obra. Ha utilizado diferentes herramientas para auxiliarse en el amplio campo de la construccin, ha ido perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodos para lograr alcanzar sus objetivos. Una muestra de estos es la construccin de los grandes templos y centros ceremoniales. Desde el punto de vista de un contratista, los riesgos en una obra pueden ser controlables o incontrolables. Los primeros son, por ejemplo, aquellos derivados de la eficiencia, la productividad y el sistema de procuracin de materiales, todos los cuales los asume el propio contratista. Por su parte, los riesgos no controlables consisten en factores como la inflacin y las condiciones climatolgicas y geolgicas imprevistas, entre otros (y la mayora, de nuevo y paradjicamente, son asumidos por el contratista tambin), y se dividen as:

1. Factores que afectan el presupuesto inicial, 2. Factores que afectan el costo final y 3. Factores especficos del contrato. La bitcora de obra que se utiliza en las construcciones de obra pblica, y en algunas de obra privada, es un documento de carcter legal. Una empresa constructora que contrata con dependencias gubernamentales enfrenta con regularidad problemas para llenar la bitcora y para interpretar la informacin que se maneja con su auxilio estas malas interpretaciones, a menudo, se traducen en multas y querellas que inciden directamente en las utilidades de las constructoras. Ahora, los responsables directos del mantenimiento de la bitcora de obra son los residentes de las constructoras y los supervisores de las dependencias de gobierno.

CONTROL DE OBRA PRISMA

Con este software se pueden lograr los siguientes beneficios:

Conocer el estado general que guarda la obra con respecto a lo programado originalmente.

En forma global. De cada partida o agrupacin De cada concepto de trabajo

Conocer las actividades crticas del programa, es decir, las actividades necesarias para realizarse para cumplir con el programa, as como sus cantidades. Saber cmo poner a tiempo una obra con atraso (de acuerdo a lo programado originalmente) en un plazo determinado, conociendo: son las actividades y qu cantidad de cada una de ellas presenta atraso. Qu materiales y suministros son necesarios.

Cunto dinero se necesita para compra de materiales. Pago de rayas y renta de equipo. Verificar que todo el material que se ha comprado est realmente colocado en la obra, asimismo comparar que el importe p agado en rayas sea equivalente a los trabajos ejecutados

MICROSOFT PROJECT (MSP) Es un software de administracin de proyectos desarrollado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del Project Management Institute. La aplicacin crea calendarizacin de rutas crticas, adems de cadenas crticas y metodologa de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resourceleveled, y las grficas visualizadas en una Grfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la informacin con todos los usuarios.

NEODATA Es una marca de software especializada y reconocida desde hace ms de 14 aos en el sector de la construccin, en un principio Neodata se dio a conocer a travs del sistema de Precios Unitarios, sin duda el ms usado en la repblica mexicana, El sistema ERP (planeacin de los recursos de la empresa) se est perfilando como el mejor y especializado en la construccin, lo que lo convierte en NICO en nuestro Pas y Amrica Latina. Todos los sistemas Neodata estn desarrollados con tecnologa Microsoft, lo que al usuario final le proporciona un ambiente y flexibilidad de trabajo parecido a las aplicaciones Microsoft Office. INTELIMAT Es un programa que analiza precios unitarios de manera automtica. Como un departamento virtual de costos: cuantificando, costeando y redactando el texto de cada PU. Puede generar cientos de miles de precios unitarios de distintas especialidades.

Primavera Versin expedition

Ofrece una construccin de controles de proyecto basados en el navegador, diseada especficamente para incrementar la eficacia y velocidad y reducir, los retrasos en el itinerario y cualquier tipo de riesgo que podra afectar la conclusin del proyecto. Respondiendo velozmente a todos los inconveniente que se puedan dar sin previo aviso. Teniendo los usuario acceso fcil a informacin ms actualizada referente al proyecto.

Con su ayuda es posible administrar varios proyectos en diferentes lugares, manejar cambios, prever costos y simplificar contratos.

Lineamientos de ejecucin, control y entrega fsica de la obra.

1.

Previo a la ejecucin de la obra.

El director de obra, as como el dueo nombrarn un Responsable de Ejecucin de obra. El objetivo de la supervisin consistir en: Garantizar que la ejecucin de la obra sea acorde con los planos, especificaciones, presupuesto, estipulado en los contratos. Garantizar cantidad, calidad y tiempo.

Para llevar a cabo la supervisin arquitectnica se contratar al ejecutor del proyecto: la informacin tcnica (proyecto ejecutivo). El acta que haga constar que se llevo a cabo la revisin fsica preliminar.

2.

Inicio de la ejecucin de la obra.

Se deber llevar a cabo una junta para disponer la organizacin y manera de trabajar, entre la Direccin de Obras, segn corresponda la Supervisin y la Constructora

3. a) b)

Instrumentos de control. Los representantes celebrarn reuniones semanales con la Direccin de Obra. En la supervisin se llevar la bitcora de obra, siendo el medio para formalizar la comunicacin con la constructora. La supervisin mantendr actualizadas las anotaciones correspondientes. De ser necesario, se generaran boletines de obra, que son documentos que manifestar el Responsable para confirmar la edicin y entrega de informacin. El programa de Ejecucin de la obra deber formar parte de la propuesta de la constructora de la obra. Para llevar el control de acumulados por concepto de obra y tipo, se debern formular estimaciones normales, excedentes y extraordinarias, llevadas por separado. Para obras que adjudiquen a travs de un Comit a Asesor. Al ejercerse el 80% del monto del contrato, el Responsable deber analizar el costo y tiempo requeridos. Cuando se incremente el monto del contrato, y por falta de recursos no se pudiese llegar a su culminacin, se analizar la situacin por el Responsable de Obras. Ampliacin de plazos.

c)

d) e)

f)

g)

4.

a)

La situacin de ampliacin de plazos establecida en el contrato, deber ser formalizada mediante peticin expresa del contratista. b) Una vez analizadas e identificadas las causas que originaron la ampliacin, se definir de quien es la responsabilidad y se dejar por escrito. c) La solicitud ser autorizada por el Secretario General o Secretario de Unidad. 5. Aclaraciones. a) En caso de aclaraciones referentes a materiales, se remitir a lo establecido en el Reglamento de Construcciones del D.F. b) En caso de aclaraciones referentes a detalle de instalaciones especficas y especializadas se recurrir a las asociaciones profesionales de cada ramo. 6. Requisitos para la integracin de las estimaciones. a) Para integrar las estimaciones de los trabajos se necesitar: Conceptos de obra: caractersticas, acabados, resistencia, posicin, especificaciones, etc. Nmeros generadores: planos, croquis de localizacin, cifras y clculos claros.

Todo firmado por el contratista y autorizados por el supervisor externo. b) c) Con base a la informacin anterior se genera la factura. El trmite de los pagos ser autorizado por el Jefe de Departamento de Supervisin y Costos, y el Jefe de Administracin y Control de Edificaciones. d) Si existen cambios en los precios, la Direccin de Obras realizar estudios de escalatorios, el resultado ser autorizado por el Secretario General. 7. Acta de entrega. Recepcin. Una vez terminado el contrato se levanta un Acta de Entrega, que deber ser firmada por el contratista, supervisor, responsable, tesorero. Planos y manuales de operacin. a) La Direccin de Obras incluir la actualizacin de planos. b) La Direccin de Obras solicitar las garantas de equipos, catlogos y manuales de operacin. c) La guardia y custodia del proyecto ejecutivo ser responsabilidad del rea de Obras correspondiente.

8.

10.2 BITCORA DE OBRA La bitcora es un registro que constituye parte inseparable del contrato de obra su destino en las obras contratadas a precios unitarios es registrar los cambios que se efecten o tengan que efectuarse, y modifiquen las previsiones contenidas en el programa, las especificaciones, el presupuesto y el proyecto ejecutivo. Una vez iniciada la obra empiezan a modificarse naturalmente las condiciones que dieron origen al contrato, y ello se apunta en orden cronolgico en la bitcora (slo las condiciones de contratacin permanecen constantes hasta el da en que dan inicio los trabajos) y, en consecuencia, se empiezan a mover el costo y el tiempo. La libreta de bitcora La libreta de bitcora bede contener los atributos indispensables para cumplir debidamente su funcin. No es el costo de la libreta si no el servicio que presta. Debern ser De MATERIALES RESISTENTES Para soportar el trato rudo a que estarn sometidas en las oficinas de las obras. JUEGOS DE HOJAS. Debern contar con juegos de tres hojas, foliadas cada una con el mismo folio. FOLIADO El foliado debe iniciarse con el folio 01. TAMAO. Es recomendable utilizar libretas de 50 folios, las de mayor nmero de folios son difciles de manejar y tienden a desencuadernarse.

En obras menores, es aceptable usar libretas de 25 e incluso de 10 juegos de hojas. COPIAS. Cada juego de hojas debe estar integrado por un original adherido firmemente a la libreta y cuando menos dos copias marcadas y desprendibles, una para el contratista y la otra para la supervisin. IDENTIDAD Debe contar con una clave impresa que las individualice siempre INSTRUCTIVO. Un instructivo de uso, conciso y suficiente, que abarque la descripcin de la mayor parte de las circunstancias que puedan presentarse durante el desarrollo de la obra. HOJA DE APERTURA. En la que habrn de anotarse los datos indicativos del contrato y el nombre y cargo de los tcnicos que sern los autorizados para intervenir en ella. El formato considera adems un espacio para anotar la clave de la libreta precedente, en caso de tratarse de una libreta que contina el registro despus de haberse agotado una anterior. HOJA FINAL. Consiste en transferir el registro de bitcora de una libreta agotada a otra nueva, proporcionando as continuidad al escribirse en esta libreta la clave de la que sigue la segunda se refiere al caso de que durante el uso de esta libreta se termine la obra y, por consiguiente, sea necesario cerrar el registro de bitcora, en cuyo caso, adems de llenar los datos requeridos debern anularse todas las hojas que queden sin utilizar. REGLAMENTO DE LA BITCORA. Se acuerdan cuestiones, la custodia de las libretas, el horario y el lugar en que estar disponible la libreta en turno el plazo que se concede a las contrapartes para firmar asientos antes de darse por aceptados automticamente la aceptacin para la intervencin de auditores en la libreta y todo aquello que se refiera a la bitcora y consideren propio reglamentar. REGLAMENTO DE LA OBRA. Seguridad, higiene, preservacin del medio ambiente, visitas, horarios de trabajo, vigilancia nocturna, realizacin de trabajos en das festivos, etc. REGISTRO DE ABREVIATURAS Se trata de dejar constancia por escrito de todos aquellos nombres extensos a los que se hace referencia frecuentemente y para los que se utilizarn abreviaturas con fines prcticos.

Se requiere una preparacin profesional especializada para intervenir en las bitcoras de obra. Por consiguiente, es indispensable capacitar y actualizar a todos aquellos que vayan a operar una bitcora.

10.3 REPORTES DE OBRA (FSICO, FINANCIERO, FOTOGRFICO) El encargado de hacerlos es el supervisor los genera en forma particular para cada contrato y formula un reporte integrado para informar al Responsable de Ejecucin de Obra del estado que guarda la misma. Dichos reportes debern contener: Reporte mensual con informacin de los recursos de la obra y al avance fsico y financiero de la misma.A travs de un diagrama de barras o de Gantt y otro con curvas o grficos de avance acumulado contra lo programado. Fotografas para observar el progreso de la obra en secuencia. Un control de desviaciones identificando claramente sus causas a partir de este conocimiento se tomarn las medidas necesarias de correccin. Informe peridico de las pruebas realizadas por el contratista para garantizar la hermeticidad, resistencia, aislamiento, operabilidad y eficiencia de las instalaciones y/o equipos.

Escrito por equipo01admon2 el 23/05/2012 02:08 | Comentarios (0)

LA PROGRAMACION

LA PROGRAMACION Podramos definir a la programacin como una herramienta grfica tabulada, escrita o dibujada que permite conocer la duracin total del proyecto, las actividades que lo integran y, de ser posible, la secuencia de cada una de ellas. En el se indicara las fechas de inicio asi como las actividades programadas y la conclusin de ellas, para esto se llevan acabo diferentes planeaciones en las actividades programadas y deben de tener cierta coherencia entre ellas Para programar de la mejor manera los tiempos de un proyecto es til adoptar una cultura del tiempo y no darle a la programacin carcter de letra muerta en los contratos, as como precisar la forma de medir y sealar los avances del proyecto. Existen diferentes tipos de redes las cuales son lo mismo, se representa con una serie de flechas y nudos ajustados de modo que proporcionen un diagrama o modelo visual detallado de un proyecto. Cada actividad de la construccin, individualmente especificada, se indica con una flecha en el diagrama, colocada de manera que su localizacin y orientacin en la red indiquen su posicin y dependencia en el proyecto.

Por lo tanto en el ejemplo anterior nos indica que la actividad 7 empieza cuando la actividad I y 1 hayan finalizado. Existen diferentes tipos de representaciones de panificaciones como lo son: Ruta critica Diagrama de barras

RUTA CRITICA El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse drante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. Se compone de dos Ciclos: 1. Planeacin y programacin Termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. 2. Ejecucion Y Control

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y por lo tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

LAS ETAPAS Y CONCEPTOS A CONSIDERAR SON LOS SIGUIENTES: Definicin del proyecto Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Lista de actividades Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarn Matrz de secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes b) Por secuencias En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero.

En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matrz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. Matrz de tiempos Mediante esta matrz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Red de Actividades La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos. Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas, denominados eventos, se representan en la grfica en forma de crculos y significan la terminacin de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciacin de las subsecuentes. Matrz de Elasticidad Existe un procedimiento que nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras, es decidir la elasticidad de las mismas. Para conocer la elasticidad de las actividades es necesario conocer los siguientes conceptos: Holgura total: Es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin de una actividad HOLGURA TOTAL = TIEMPO REMOTO DE TERMINACION - TIEMPO PROXIMO DE INICIO DURACION Holgura libre: cuando dos actividades estn seriadas Tiempo flotante libre: puede definirse como aquel que podemos posponer la realizacin de una actividad sin afectar las fechas subsecuentes.

9.5 CALENDARIO DE OBRA Relacin con la programacin de tiempos y otros factores relativos referentes a la correcta ejecucin de los trabajos de una obra constructiva, que tiene el siguiente orden: a) Contratista a La Propietaria cumpla con plazos y recursos aplicados en forma ptima, debiendo conciliar cualquier discrepancia detectada con objeto de generar

en forma conjunta con La Contratista el programa maestro que regir a la etapa establecida para atencin de La Supervisin, procurando se conserve por lo menos los siguientes rubros: Partidas con su participacin y/o aprobacin respectiva Unidades de tiempo en das corridos y das calendario Reparticiones mensuales Personal y equipo promedio por mes Desarrollos totales y parciales Arribo de mobiliarios y sus montajes, en caso de ser necesario Pruebas de equipos Puesta en marcha Capacitacin al personal operativo

b) Si de la revisin resultasen incongruencias, por no corresponder al programa de cada actividad con los recursos y rendimientos, se harn del conocimiento de El Coordinador por escrito, para efectuar las correcciones necesarias, que sern propuestas. Ejemplo de calendario de obra

c) La Supervisin elaborar el programa maestro de la etapa de obra controlada, mismo que conciliar con el cuerpo tcnico de La Contratista para que rija todo el proceso de obra, lo presentar a El Coordinador para su revisin y aprobacin, y ste ser realizado mediante diagramas lgicos y de ruta crtica. d) La Supervisin solicitar a El Coordinador en su caso, la relacin de equipos que se utilizarn en las obras contratadas y dar el seguimiento administrativo comparndolo con las guas mecnicas del proyecto ejecutivo y guas de dotacin, reportando faltantes o incongruencias. e) El programa maestro de obra deber mantenerse actualizado y servir como base para cualquier aclaracin con La Contratista.

9.6 RECURSOS FINANCIEROS Los presupuestos de ingresos y egresos forman la base del estado de flujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja y consta de los siguientes pasos:

Determinar las fechas y cantidades que servirn de provisin, ya que stas no siempre corresponden a las necesidades de los pagos. b) Determinar y definir las polticas de pago de cada una de las actividades. c) Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por concepto de gastos fijos. Al aplicar los presupuestos del proyecto, que tambin pueden ser denominados programa calendario, pueden presentarse dos situaciones, la primera, que se seale la fecha de iniciacin del proyecto, lo que significa anotar en la parte superior de una escala las fechas calendario que corresponden a cada unidad de tiempo, y en la inferior la escala de programacin, y la segunda, que se indique la fecha de terminacin en la misma escala.

a)

9.7 TIEMPO Se debe conocer tres actividades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (m) es el tiempo normal para la ejecucin de las actividades. 2. El tiempo ptimo (o) es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieren para realizar la actividad en el menor tiempo posible. 3. El tiempo psimo (p) es, por ltimo, aquel tiempo extremadamente grande que pudiera ocurrir debido a contratiempo derivados de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios y causas no previstas descontando siempre, sin embargo, el tiempo de ocio. Ahora, los tiempos mencionados anteriormente (calculados en meses, das, horas) se pueden promediar para obtener el tiempo medio utilizando la frmula PERT: T= 0+4M+P 6 1.

Escrito por equipo01admon2 el 16/05/2012 00:07 | Comentarios (0)

EL PRESUPUESTO

PARAMTRICOS Consiste en encontrar una variable que represente alguna caracterstica cuantificable de un grupo de proyectos de construccin, por ejemplo: metros cuadrados de obra en casas, viviendas o edificios, kilmetros de carretera, de

canales o de lneas de transmisin, nmero de habitaciones en un hotel, consultorios en clnicas, etc. La aproximacin del costo paramtrico relaciona todos los costos de una obra con solo pocas medidas fsicas o parmetros que reflejan el tamao o alcance del proyecto. La estimacin del costo paramtrico puede estar preparada mucho antes que los planos detallados estn completos. Con esta aproximacin y la experiencia del analista de costos con acceso a buenos registros puede prepararse rpidamente una estimacin preliminar del presupuesto que ayudar en el control de costos en las primeras fases de un proyecto. En edificacin se publican costos por metro cuadrado de diferentes tipos de obra, como: viviendas de inters social, medio y residencial, hoteles, hospitales, almacenes, etc. Algunas publicaciones han refinado el mtodo de costos paramtricos en edificacin considerando costos por metro cuadrado para cada una de las partes de la obra, esto es: la cimentacin, la estructura, la albailera, los acabados, cada una de las instalaciones, las fachadas y la transportacin vertical. Este refinamiento permite comparar costos preliminares de obras semejantes en las que se analizan diferentes tipos de cimentacin o de estructura. Un mtodo es el de Anlisis Rpido de Costos (M. A. R. C.). Proporciona un mayor grado de aproximacin que el que se logra con los sistemas usuales deCosteo Global a base de reas o volmenes construdos. Conceptos que conforman a dicho mtodo: Partidas presupuestales Volmenes de obra ndice de costos Factores de costo Actualizacin de costos Estimados de costos de construccin Estos son estimados que el arquitecto puede aplicar y determinar con diferentes grados de credibilidad para informar a SU cliente del posible costo final del encargo en cuanto a construccin. 5

Los ndices o rangos de costos paramtricos resultan de un estimado previo de los costos de construccin. En el rea de la construccin, estos rangos o parmetros se pueden referir a: 1. Tipo y gnero de obra 2. Volmenes de obra por ejecutar. 3. Calidad de la obra. 4. Sistemas constructivos. 5. Mtodos de control. 6. Grados de avance. Y pueden ser considerados desde las siguientes perspectivas: 1. Superficie (m) 2. Volumen (m) 3. Peso (kg, ton) 4. Rendimientos (de mano de obra, material, equipo, etctera) 5. Tiempo (horas, jornales, semanas, meses, etctera) Y generalmente se expresan en: 1. Cantidades. 2. Indicadores. 3. Porcentajes. En resumen, los estimados de costo de construccin se caracterizan por su nivel de confiabilidad, tiempo de respuesta en su realizacin y disponibilidad de informacin base.

GENERALIZADOS El Arancel vigente del CAMSAM considera los documentos entre los cuales debe aparecer informacin acerca de los llamados presupuestos generalizados, referentes al plan de edificacin A.05. DOCUMENTACIN DEL ENCARGO A05.01. Primera etapa: anteproyecto arquitectnico. A.05.01.01. Plan conceptual Croquis o dibujos a escala mnima 1: 100. Estimacin paramtrica del costo de la obra.

Memoria conceptual de las soluciones adoptadas conforme al epgrafe A.04.01.01. A.05.01.02. Plan preliminar Memoria justificativa de las soluciones de tipo general adoptadas, conforme con el epgrafe A.04.01.02. Planos de plantas, fachadas y cortes a escala mnima 1:100, con medidas y cotas generales. Es la fase del trabajo en la que se exponen los aspectos fundamentales de las caractersticas generales del encargo: funcionales y formales, constructivas y econmicas, al objeto de proporcionar una primera imagen global del mismo y establecer un avance del presupuesto en los trminos paramtricos de las partidas que lo integrarn. A.05.02. Segunda etapa: desarrollo ejecutivo del proyecto arquitectnico A.05.02.01. Plan bsico Memoria descriptiva de las caractersticas generales de la obra y justificativas de las soluciones concretas que satisfagan con el fin administrativo a que se refiere el epgrafe A.04.02.01. Planos generales a escala mnima 1:50, de las plantas, fachadas y cortes, con medidas y cotas. Costo de la obra con estimacin paramtrico global de cada captulo, oficio, artesana o tecnologa.

8.2.3 DETALLADOS El Arancel vigente del CAMSAM considera los documentos entre los cuales debe aparecer informacin acerca de los llamados presupuestos detallados, referentes al plan de edificacin

A.O5.02. Plan de edificacin Memorias tcnicas del anlisis matemtico para: La cimentacin, la estructura y las instalaciones. Planos de las cimentaciones, estructuras, instalaciones, oficios, artesanas, tecnologas y de todas aquellas participaciones consideradas en la contratacin y aceptacin del encargo (escala 1:50).

Catlogo de condiciones tcnicas (especificaciones) generales y particulares Catlogo de mediciones generales (nmeros generadores bsicos). Presupuesto obtenido por aplicacin paramtrica de precios unitarios convencionales de obra

8.3 SOFTWARE PARA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Cualquiera que sea el tipo de obra por ejecutar, la clave para un proyecto exitoso es cumplir con las especificaciones y el que sea entregado a tiempo y dentro del presupuesto. Para lograrlo existen diversos mtodos y herramientas, especialmente software informticos Herramientas de software Lo ideal es disear primero las actividades, calcular su duracin y definir su secuencia, y luego asignar los recursos necesarios a la ejecucin de lo programado, los cuales deben ligarse con precios unitarios mediante aplicaciones tales como Neodata, Opus, Campen y Saisic y, de esa forma, si se vierte en una base de datos con precios reales y bien codificada, se obtiene de manera simultnea el costo de la obra. VENTAJAS informacin anticipada y oportuna sobre las desviaciones posibles, Posibilidad para corregir los atrasos o gastos excesivos de cada una de las reas. Se pueden obtener reportes grficos, tabulares, de costos, de recursos y tiempos crear elementos personalizados para la empresa. DESVENTAJAS codificacin de los diversos insumos y materiales necesarios en la construccin. (cdigos de sus productos) El hecho ms probable, sin embargo, es que la estandarizacin de cdigos no slo facilitara a los administradores de obra su labor al momento de calcular los costos de materiales, instalaciones y acabados, sino tambin traera beneficios a los propios fabricantes y distribuidores al hacer ms accesibles sus productos y costos en una sola base de datos.
Escrito por equipo01admon2 el 02/05/2012 02:07 | Comentarios (0)

ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS

ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS

La integracin del precio unitario, sirve para clasificar, describir y analizar el concepto de trabajo, con el propsito de conformar el catlogo de conceptos de obra, a partir de esto, se integrar el precio unitario como medida de pago del concepto de trabajo. La integracin del precio unitario se determina por los cosos directos (costo real de la obra), y el factor de sobrecosto (costos indirectos, financiamiento, utilidad y cargos adicionales), una vez, obtenidos todos los montos de los conceptos de trabajo se obtiene el presupuesto de obra. Es conveniente entender que cada anlisis de precios unitarios prev la ejecucin de un proceso constructivo bajo determinadas condiciones pero slo en una nica oportunidad es decir, deben hacerse los trabajos bien a la primera. Si por los trabajos se deben hacer procesos totales o parciales, los costos inherentes debern ser deducidos de la utilidad por tanto, no se cumplir con la expectativa del margen previsto en la obra. Los costos totales unitarios o estndar son los que deben efectuarse en condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de control, ya que implican una conducta normativa y sealan cul debe ser el esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser como propsitos de produccin de la empresa. Los costos unitarios totales dependern de: El costo de las materias primas. El rendimiento de las materias primas. El costo de los salarios. La eficiencia de la mano de obra. Los beneficios de la especializacin productiva. El presupuesto de gastos Los costos fijos de la empresa se dividen entre el total de horas trabajadas, con lo que se obtiene el costo fijo por hora trabajada, luego se calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que se transformen las materias primas en el producto terminado y finalmente se multiplica el costo fijo por hora trabajada por la cantidad de horas necesarias para producir la unidad del artculo. El resultado es el Costo Fijo Unitario. Costo total unitario = costo fijo unitario + costo variable unitario Utilidad neta unitaria = precio de venta - costo total unitario
Escrito por equipo01admon2 el 02/05/2012 00:53 | Comentarios (0)

COSTOS DIRECTOS 2

Cuantificacin de Obra
Es el procedimiento por el que se calculan las cantidades de los diferentes conceptos de obra que se utilizarn para la realizacin de los presupuestos y el control de la misma. Est basada, en un catlogo de conceptos y en los llamados nmeros generadores, los cuales, a su vez, conforman la hoja generadora. Clasificacin de los tipos de obra Cualquier obra se clasifica en cinco partes, las cuales se dividen segn su procedimiento constructivo. La clasificacin puede ser la siguiente: A) Edificacin. Es aquella que permite realizar los siguientes trabajos: A.1 Cimentacin: Est dividida en cimentaciones superficiales y profundas. A.2 Estructuras: Las cuales pueden ser de mampostera, concreto, madera, acero, presforzados, etc. A.3 Albailera: Aunque en realidad consiste en la realizacin de los trabajos necesarios para la construccin de cualquier edificacin, se le ha dado en llamar a la ereccin de obra negra. A.4 Instalaciones (elctricas, hidrulicas, sanitarias, especiales, etc.), se realiza la colocacin de las tuberas de agua potable y drenaje. A.5 Acabados. Los cuales pueden ser pintura, texturas, clasificacin de pisos, enladrillados, etc. A.6 Carpintera y cerrajera. A.7 Herrera y vidriera. A.8 Impermeabilizacin. A.9 Obras exteriores.

B) Urbanizacin. Se refiere a construcciones en general fuera del contexto de edificacin. B.1 Tubera. En esta se debe garantizar el 100% de seguridad se realizan pruebas hidrostticas, hidroneumticas y neumticas. B.2 Pallera. Son los trabajos realizados principalmente en perfiles metlicos laminados, redondos o en piezas especiales, ya sea para el habilitado de estructuras, tuberas, recipientes u otros que requieran las necesidades propias del trabajo. B.3 Montajes, maniobras y erecciones. Todo montaje implica maniobras que seejecutan sobre elementos que tienen definida su posicin exacta. Por la complejidad de las disposiciones constructivas de los diferentes niveles, las posiciones de montaje sern ms interesantes y por su misma complejidad se pudieran adaptar a cualquier sistema de montaje de piezas en cualquier otra estructura. C) Obra elctrica. Considera a todos los elementos de fuerza (energa de alta tensin), alumbrado (energa de baja tensin), equipo elctrico y sistemas de transformacin corriente e instalacin de comunicaciones. D) Obra de instrumentacin. Completa la instalacin de todos los elementos de medicin de procesos industriales por medio de la

calibracin (mecnicos, neumticos y electrnicos) por centros de cmputo (tableros) y elementos hidroneumticos. E) Instalaciones especiales. Estas dependen de la obra, pueden ser aire acondicionado, elevadores, etc. 6.1.5 Los rendimientos El xito de una administracin estratgica de tecnologa en una organizacin depende de la armona de las estrategias, infraestructura y procesos del negocio de los asociados con los recursos tecnolgicos. Estrategia de negocios: diseo de productos y servicios, fijacin de medios y distribucin, reduccin de costos de produccin, mejora sustancial en las polticas de precios, as como en la productividad financiera y administrativa. Estas aplicaciones deben dirigirse a las reas o puntos estratgicos del negocio que afectan la competitividad, la eficacia cooperativa y los rendimientos. La estrategia de un negocio, a veces llamada competitiva o simplemente estrategia, se resume en dos aspectos centrales: decidir la inversin en el producto y mercado a competir y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja competitiva se define como la habilidad para obtener rendimientos sobre la inversin persistentemente por arriba del promedio de la industria. Para lograr una ventaja competitiva sostenible, usualmente se necesita explotar las fuerzas organizacionales propias, adems de las debilidades del competidor. Tecnologas de informacin Las nuevas tecnologas ofrecen oportunidades novedosas para que las empresas rediseen sus estrategias y fortalezcan sus potencialidades as desarrollarn herramientas generadoras de mayor ganancia y ms participacin en el mercado. Incentivos por rendimientos Lograr una plena participacin de la totalidad del personal, tanto de tcnicos como de obreros, requiere de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los materiales, como de la energa, el cumplimiento de los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las herramientas y mquinas, como as tambin el enfoque a la calidad de las obras. Hoy ninguna actividad puede desarrollarse sin un autentico trabajo en equipo, as pues construir cualquier tipo de obras, sean estas grandes o pequeas requieren de un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y bajos costos. 6.1.6 Los destajos

Caractersticas del sistema destajo: 1. Incentivo individual, en el sentido de que cada persona recibe un premio
segn su desempeo. el trabajador, por as decirlo, interpreta la oferta como un desafo a sus capacidades.

2. Plan de incentivos ms usual. 3. En algunos casos es aplicable para retribuciones en grupo (cuadrillas, grupos
de trabajo responsables de una pieza o producto concreto, etc.).

4. Supone retribuir al trabajador por el nmero de unidades


producidas, habindose fijado previamente una cantidad por unidad.

5. Se incentiva la produccin, incentivando al trabajador a realizar la tarea con


rapidez.

6. A medida que se reduce el tiempo de ejecucin de la tarea, se incrementa la


retribucinobtenida.

7. Toda la prima la percibe el trabajador. 8. Ha sido el plan de incentivos ms habitual. 9. Es posible que el sistema a destajo sea ms provechoso cuando:

Las unidades de produccin pueden ser medidas. La calidad del producto es menos crtica. El trabajo est bien estandarizado. El flujo de trabajo es continuo.

Desventajas 1. Las bases de retribucin no sonser totalmente homogneas, en la mayora de los casos por las propias condiciones fsicas del trabajo 2. Aleatoriedad en los ingresos de los trabajadores.En determinados momentos, sea contraproducente la fabricacin de un nmero elevado de productos, lo que supone que el trabajador no puede conseguir los ingresos mximos esperados. 3. Incentivos de escaso valor cuando la dependencia del trabajador es total de tareas anteriores, como es el caso de la cadena de produccin

adems, no podemos olvidar que la motivacin material tiene un lmite cuando las necesidades primarias han sido satisfechas. 4. El nmero de unidades producidas, el trabajador tendr que ignorar otras actividades valiosas para la empresa por ejemplo, se puede olvidar del control de calidad para producir ms, ser difcil que tiendan a ayudarse unos a otros. 5. Sistema poco social, la misma tarifa para todos los trabajadores, independientemente de su nivel de adiestramiento, experiencia y habilidades 6. existencia de punteros, Los punteros existen incluso cuando los estndares son fijados cuidadosamente. Esto tiende a generar temor entre los dems empleados, en el sentido de que la empresa eleve demasiado los estndares. 7. Algunas veces se cometen errores en la fijacin de los estndares, Si el estndar es bajo, el error frecuentemente pasa inadvertido. Si seconsigue con facilidad un incentivo del 50%, el estndar est mal fijado. El incentivo promedio para un estndar correctamente determinado es del 25 al 30%. Estos inconvenientes hacen que este sistema se haya ido abandonando, aunque persiste en algunas empresas manufactureras. Plan de trabajo por pieza o destajo Dentro de los incentivos individuales se encuentra el plan por pieza o destajo, plan de horas estndares, plan Taylor, etc. El plan por pieza o destajo implica que todos los estndares se entienden en trminos monetarios y que se retribuye al trabajador en proporcin directa a su rendimiento. Por ello, este sistema no garantiza que el trabajador tenga una remuneracin diaria constante. Actualmente, el trabajo a destajo apenas es usado dado que, por lo general, las normativas nacionales estipulan una percepcin mnima garantizada por hora de trabajo. Sin embargo, antes de la Segunda Guerra Mundial, este sistema era ms habitual que cualquier otro. Para la clase trabajadora, el trabajo por pieza era entendido fcilmente dado a su sencillez. De ah, su amplio uso a lo largo de la historia.

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/salariosincentivos/d efault2.asp www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r6741.DOC

Plan de horas estndares Los estndares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. La grfica de la relacin entre la retribucin de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en funcin de la produccin y el valor monetario seria idntica a la del sistema de destajo. Por ejemplo, un estndar podra expresarse como 2.142 horas por 100 piezas. Es fcil calcular el monto de la remuneracin del obrero una vez que se conoce la tasa salarial base. Si sta fuera de, por ejemplo, $12.00 (dlares) entonces la remuneracin correspondiente a este trabajo seria: (12.00)(2.142) = $25.70 por cien piezas, o bien $0.257 por pieza. Supngase que un obrero produce 412 piezas en jornada de 8 horas su percepcin diaria seria (12.00)(2.142)(4.12) = $106.01, y su percepcin por hora seria 106.01 / 8 = $13.25. La eficiencia diaria del operario, en este caso, resultara ser de (2.142)(4.12) / 8, o sea, 110% La ventaja ms importante es, por supuesto, que los estndares no cambian cuando se alteran las tasas base. Plan de Taylor: destajo diferencial Es un plan de remuneracin constante a destajo basado en el establecimiento de dos tipos de tasas: una para el volumen de produccin que es inferior al estndar y otra para el volumen igual o superior al mismo. Este sistema motiva a superar el volumen estndar, ya que la diferencia de remuneracin entre lograrlo, o no, es muy significativa. As pues, es un sistema de remuneracin en funcin del volumen y donde el trabajador obtiene el 100% de los beneficios. http://petra.euitio.uniovi.es/~i9792470/sistemasprimas.htm

Plan de Merrick: destajo mltiple Exista un plan para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno ms para sobresalientes. Este plan trat de corregir la tasa baja aplicada a los trabajadores que no alcanzaban el nivel estndar, y eliminar as las deficiencias del plan de Taylor, tan severamente criticado por la clase laboral. Merrick escogi el 83% de la tarea como lmite para la primera clase, que comprenda un destajo con un 10% de bonificacin. La tasa alta que comenzaba en el estndar inclua una prima o bonificacin adicional de 10%. El plan de Merrickyano se emplea en la actualidad.
Escrito por equipo01admon2 el 24/04/2012 23:13 | Comentarios (0)

COSTOS DIRECTOS
INSUMOS

INSUMOS DE LA ORGANIZACION

Los insumos son todos los recursos con los que cuenta la organizacin para generar los productos y servicios. Para comprender el comportamiento humano en la organizacin, debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional, entre otras modalidades, en forma simultnea con el ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque social, seran: Insumos Humanos Insumos Tecnolgicos Insumos Organizacionales: 1. Organizacin formal 2. Organizacin informal INSUMOS HUMANOS Los empresarios de la organizacin, sus gerentes y sus subordinados traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar. Relacin con otros Insumos: a. La tecnologa que utiliza la organizacin determinar qu habilidades tcnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organizacin.

b. La estructura organizacional tambin influye en el tipo de persona que ingresa a la empresa, por ejemplo segn las condiciones de trabajo y los niveles salriales ofrecidos por la organizacin, se determinar si los insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitacin. INSUMOS TECNOLGICOS Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que est operando una organizacin, establece el tipo de tecnologa con la cual debern trabajar los empleados. Relacin con otros Insumos: a. En lo fabril, el tipo de maquinaria que se utilice influye sobre la posicin fsica de las personas en su lugar de trabajo; y por lo tanto incide en la comunicaciones. b. Asimismo, los niveles de ruido determinarn por ejemplo si las personas podrn comunicarse entre ellas o no. c. El incremento de la utilizacin de computadoras personales puede llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo. d. La tecnologa espacial y la electrnica tienden a estar asociadas con una rpida obsolescencia. En las empresas que se dedican a dichas ramas de produccin o servicios, hay muchas veces una alta rotacin de personal, por ello en este tipo de industrias se forman relaciones dbiles y el compromiso de las personas con la organizacin tambin es dbil. INSUMOS ORGANIZACIONALES Organizacin Formal Cuando hablamos de formal, como hemos visto, nos referimos a la estructura que establece la empresa y que es el resultado de la departa mentalizacin. Son tambin las polticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que estn especficamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable para la organizacin. Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos aumentar la productividad; pero estos diseos organizacionales a menudo tienen tambin consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus experiencias en la Western Electric Company, encontr evidencias firmes de que las normas del grupo informal, por ejemplo, establecan que no deba rendirse hasta alcanzar o superar el estndar. Los orgenes de dichas normas informales (no escritas) se basaban, entre otro motivos, en el temor al despido que tenan los trabajadores. Organizacin Informal

El comportamiento organizacional teniendo en cuenta que los seres humanos son animales sociales y generalmente trabajan en grupo- no puede ser comprendido ni previsto slo mediante el anlisis de la organizacin formal; dado que el comportamiento de la misma est guiado tambin por la presencia de la organizacin informal, con su propia estructura, los lideres y las normas informales. Esto ltimo conduce, a que la conducta de cada individuo, estar regida tambin: 1. Por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compaeros. 2. Por la necesidad de mantener la aceptacin dentro de la empresa, de aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora. Adems, las normas informales tambin estn generalmente acompaadas por un conjunto de recompensas y castigos establecidos por el grupo informal. Dichas normas, que tienen como caracterstica, la mayora de las veces, el hecho de no estar explcitamente escritas, existen dentro de todos los grupos informales influyendo en el comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente no coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la empresa. Se puede distinguir las siguientes categoras de insumos y recursos:

Personal Los recursos humanos con los que cuenta la organizacin, sus capacidades, experiencia, gnero, tipo de contratacin, descripcin, etc. Planta fsica Edificios y mobiliario donde se producen o prestan los productos o servicios. Herramienta y equipo Herramientas de trabajo y equipo con que se cuenta, plantas, procesadoras, maquinaria de trabajo. Se debe de evaluar en trminos de cantidad, calidad, condicin, etc. Proveedores Las terceras partes que ofrecen servicios o productos, tales como las compaas de electricidad, agua potable, agencias aduanales, firmas de contabilidad, etc. Sistema de informacin El conjunto de informacin (y sus fuentes) con el cual se conduce la organizacin, incluyendo reportes e informes de fuentes primarias y/o secundarias. Finanzas Situacin financiera actual de la organizacin, sistemas de financiamiento que se utilizan,

costos, obtencin de recursos, utilizacin de los recursos, etc. Recursos Naturales Impacto que tiene el funcionamiento de la organizacin en el medio ambiente. La importancia de la evaluacin de la situacin de los insumos en relacin a los resultados es que se puede tener un acceso insuficiente, mala calidad y escasez de estos. LAS FUNCIONES DE UN GERENTE Un gerente tiene un solo trabajo: Decidir. Las decisiones de un gerente se toman en cuatro mbitos, que llevados a la accin constituyen los insumos gerenciales. LOS INSUMOS GERENCIALES SON: Planificacin, Organizacin, Control y Manejo Humano (Motivacin). Estos "ingredientes" en la accin gerencial significan el apropiado uso de decisiones o estrategias para lograr los objetivos es distintos niveles de la organizacin. Pero, qu viene primero? decidir o actuar? Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, informacin, procedimientos, polticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte ms importante de cualquier proceso:

Un proceso es la mezcla y transformacin de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de pasos. Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos bsicos del proceso: 1. Operacin 2. Transporte 3. Inspeccin 4. Demora 5. Almacenaje 6. Retrabajo CARACTERSTICAS DESEADAS DEL PROCESO La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, as como al precio mas bajo que sea posible. INSUMO PRODUCTO Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a insumoproductos.

Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente. PRODUCTIVIDAD Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente: La formula seala que se puede mejorar la productividad : 1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismo insumo. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable. OTRAS CLASES DE INSUMOS Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional, Ambiente especficos y proveedores. LOS PROVEEDORES: De una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su

flujo continuo. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo. CLIENTES Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel. TRABAJO Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo. NIVELES DE PRECIOS La parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. ALGUNOS PRINCIPIOS AL APLICAR LA METODOLOGA COFUN SON: 1) Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio. 2) Simplificar al mximo. 3) Priorizar los procesos, segn su importancia. 4) Disear procesos con rutas alternas. 5) Pensar en paralelo, no en lnea. 6) Recabar los datos una sola vez, en su origen. 7) Ver la tecnologa para mejorar los procesos. 8) Dejar que los clientes ayuden en los procesos. 9) Pasos para la mejora de procesos. 10) Compromiso real en la direccin. 11) Comunicacin adecuada del compromiso a los empleados. 12) Constancia de propsitos de la direccin. 13) Atender el papel de los equipos y la organizacin.

14) Proporcionar herramientas reales tiles en programa. 15) Evitar postergacin de soluciones. 16) Individualizar el entrenamiento. 17) Enfocar los aspectos claves de la empresa: Aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad. 18) Escuchar a los clientes y dems actores del sistema. 19) Priorizar los qu, no los quin. 20) Enfocar hechos y no opiniones. Procesos.

Rendimientos Df Mano De Obra TRABAJADOR | UNIDAD | SALARIO MINIMO PROFESIONAL | SALARIO REAL | Albail | JOR | $79.87 | $141.73 | Fierrero | JOR | $76.93 | $137.01 | Carpintero en Obra Negra | JOR | $74.47 | $139.38 | Topgrafo | JOR | $241.52 | $399.72 | Jardinero | JOR | $93.23 | $126.05 | Plomero | JOR | $76.51 | $136.33 | Electricista | JOR | $78.05 | $138.80 | Yesero | JOR | $73.89 | $132.14 | Pintor | JOR | $76.35 | $136.24 | Azulejero | JOR | $78.05 | $138.72 | Aluminero | JOR | $76.93 | $137.01 | Ebanista | JOR | $79.68 | $141.40 | Herrero | JOR | $76.93 | $137.56 | Cerrajero | JOR | $74.81 | $134.13 | Pen | JOR | $72.88 | $101.50 | Cabo | JOR | $96.31 | $129.77 | Ayudante General | JOR | $83.89 | $114.78 | TABLA DE CUADRILLAS CLAVE | CUADRILLA | COSTO | C-001 | Cuadrilla No.1 (1 Pen + 1/10 Cabo) | $114.47 | C-002 | Cuadrilla No.2 (1 Of. Albail + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $269.48 | C-003 | Cuadrilla No.3 (1 Of. Fierrero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $246.76 | C-004 | Cuadrilla No.4 (1 Of Carpintero O.N. + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $267.13 | C-005 | Cuadrilla No.5 (1 Topgrafo + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $527.47 | C-006 | Cuadrilla No.6 (1 Jardinero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $253.80 |

C-007 | Cuadrilla No.7 (1 Of. Plomero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $264.08 | C-008 | Cuadrilla No.8 (1 Of. Electricista + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $266.55 | C-009 | Cuadrilla No.9 (1 Of. Yesero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $259.89 | C-010 | Cuadrilla No.10 (1 Of Pintor + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $263.99 | C-011 | Cuadrilla No.11 (1 Of. Azulejero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $266.47 | C-012 | Cuadrilla No.12 (1 Of. Aluminero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $264.76 | C-013 | Cuadrilla No.13 (1 Of. Ebanista + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $269.15 | C-014 | Cuadrilla No.14 (1 Of. Herrero + 1 Ayudante + 1/10 Cabo) | $265.31 |

Escrito por equipo01admon2 el 11/04/2012 05:31 | Comentarios (0)

Fundamentos de Costos FUNDAMENTOS DE COSTOS

lLa importancia de conocer el significado de fundamentar los costos , y explicar esto constituye el propsito de este fascculo. Cuando evaluamos, manejamos internamente y aprobamos los costos indirectos hallamos un indicador de las polticas de administracin caractersticas de las empresas y de sus obras. En la fundamentacin de los costos indirectos, los constructores dedican menos horas al clculo, sin embargo de que la proporcin econmica entre ellos no es tan marcada.

Costos indirectos
Entendemos que los costos indirectos son los gastos que se refieren a las administraciones central y de campo, principalmente, incluyendo los de las instalaciones provisionales, como son tapiales y bodegas, comedores (en su caso),dormitorios y sanitarios para el personal de obra.

Son gastos que deben de considerar y no equivalen a costos directos, como son materiales, mano de obra y herramientas. Se realizan en la construccin, y aunque al final de la misma ya no aparecen fsicamente, son necesarios para concluir la edificacin. Los arquitectos deben de saber que estos costos al momento de construir son, por lo general, muy altos, a menos que se tengan contemplados en la presupuestacin y ellos nos sirvan de base para mejorar la economa en la obra. Estos recursos econmicos resultan fciles de manejar si se posee un conocimiento del ambiente constructivo. Por lo anterior, un buen ejecutor de obra necesita ser realista y contemplar acciones con las cuales enfrentar los indirectos pero, insistimos: el recurso econmico es primordial en la realizacin de una idea o de un concepto nuevo. Al evaluar, manejar internamente y aprobar los costos indirectos encontramos un indicador de las polticas de administracin caractersticas de las empresas y de sus obras. Comnmente, los constructores dedican muchas horas hombre al clculo de los costos directos, mientras que esto no sucede as cuando se trata de costos indirectos, no obstante que la proporcin econmica entre ellos no es tan marcada. Costos (indirectos) de obra La organizacin de obra Considerando que cada obra tiene diferentes importes, tiempos de ejecucin, localizacin, accesos, riesgos, personal tcnico, personal administrativo, comunicaciones, fletes, oficinas de campo, almacenes, consumos, etctera, y gastos tales como los financieros por retraso en la tramitacin y cobro de las estimaciones, es injusto proponer condiciones promedio para todas las obras, antes bien se tiene que analizar cada obra a la luz de sus muy particulares condiciones. La estructura organizativa de la obra tambin es variable, pero hay que distinguir su rea de produccin de su rea de control. Costo de la oficina de obra

Para la valuacin del costo de una organizacin de obra, independientemente de su organigrama, podemos agrupar sus gastos en 5 rubros principales: 1. Gastos tcnicos y/o administrativos de equipos de cmputo, de oficina, papelera, etctera. 2. Traslado de personal en caso de obras forneas. 3. Comunicaciones y fletes de maquinaria, equipo, y construccin de reas provisionales. 4. Construcciones provisionales (bodegas, dormitorios, comedores, etctera). 5. Consumos varios de electricidad, telefona, internet, fax, etctera.

Imprevistos de la construccin. Estos deben limitarse a las acciones que caen bajo el control y responsabilidad del constructor, que la provisin por indeterminaciones debe considerarse contingencia previsible y manejarse fuera del imprevisto (ocasionado por falta de informacin) y de la suma alzada. Contingencias imprevistas de fuerza mayor. Se cuentan las siguientes: 1. Naturales, tales como terremotos, maremotos, inundaciones, tormentas elctricas cuyas consecuencias resultan desastrosas, etctera. 2. Econmicas, tales como salarios oficiales de emergencia, cambios de jornada oficial de trabajo y devaluaciones. 3. Humanas, tales como guerras, revoluciones, motines, golpes de estado, colisiones, incendios, explosiones, huelgas contra fabricantes y proveedores de artculos nicos. Contingencias previsibles Se cuentan las siguientes: 1. Naturales, tales como avenidas pluviales cclicas y periodos de lluvia intensa. 2. Econmicas, tales como unas continuas inflacin y recesin y atrasos en pagos al contratista. 3. Humanas, tales como faltantes, cambios y adiciones al proyecto, suspensiones de obra y errores en las especificaciones.

Contingencias imprevistas Se cuentan las siguientes: 1. Naturales, por ejemplo, la prolongacin de la poca de lluvias. 2. Econmicas, por ejemplo, las variaciones menores al 5% en los precios de adquisicin de materiales, mano de obra, equipos y subcontratos. 3. Humanas, por ejemplo, viniendo del personal y a causa de los subcontratistas. COSTOS INDIRECTOS O DE OPERACIN El desarrollo de un proyecto tiene lugar gracias al trabajo de un grupo de colaboradores coordinados, capaces de realizar en su conjunto las numerosas actividades que implican una obra. Por su organizacin, la industria de la construccin se relaciona con compaas constructoras, especialistas de ingeniera, dueos-operadores entre otros. Para optimizar el trabajo y desarrollo de una firma, es de imperativa importancia, constituirla bajo los siguientes criterios ya que debern corresponder a las necesidades del mercado, se recomienda establecer tres puntos prioritarios en el plan de trabajo de cada empresa: 1) El diseo y construccin de mejores instalaciones de construccin que permiten a las organizaciones entregar ms y mejores productos y servicios. 2) La compresin de los calendarios del proyecto para reducir el "tiempo de mercado" de estos productos y servicios La reduccin de costos de operacin y construccin, para incrementar el retorno de la inversin. 6 Definimos a la organizacin central de una empresa constructora, como la organizacin central que proporciona el soporte tcnico para ejecutar obras de diversa ndole, segn la forma porcentual y con base en tiempo y costo. Su estructura organizativa de sta empresa vara dependiendo de su

localizacin, volumen, tipo y continuidad de ventas, y se la puede subdividir en tres reas bsicas: a. rea de produccin (realizacin de las obras). b. rea de control de produccin (control de resultados y cumplimiento de los requerimientos legales). c. rea de produccin futura (generacin de ventas y extrapolacin de resultados). Para que una empresa tenga xito, sta debe estructurarse mediante una organizacin acorde con su cantidad de ventas. Por su clasificacin, encontramos cinco grupos de gastos para definir el costo de la oficina central: a) Gastos tcnicos y administrativos: estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una empresa honorarios o sueldos ejecutivos. b) Alquileres o depreciaciones: gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios necesarios para el eficiente desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas, administrativas y de staff rentas de oficina y almacenes, gastos de manenimiento. c) Obligaciones y seguros : gastos obligatorios para la operacin de la empresa. Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, Secretara del Patrimonio Nacional, Cuotas de Colegios y Asociaciones Profesionales, seguros de vida. d) Materiales de consumo : gastos en artculos de consumo, combustibles, papelera impresa, artculos de oficina, copias. e) Capacitacin: puesto que la empresa constructora mediana y pequea tiene una carga de trabajo mltiple y difcil de sustituir, la capacitacin debe garantizarse an invirtiendo el tiempo de descanso del capacitado. f) Promocin: los cuales ocurren, por ejemplo, cuando se participa en concursos de proyecto (servicios profesionales) o de obra, independientemente de que se gane o no cuando se imparten cursos a personal tcnico y empleados, y en casos de atencin a clientes (invitarlos a eventos sociales y cotidianos, como son desayunos o comidas de trabajo).

Escrito por equipo01admon2 el 28/03/2012 04:57 | Comentarios (0)

SALARIOS Y SUELDOS

SALARIOS Y SUELDOS
SALARIO INTEGRADO
El salario diario integrado incluye las prestaciones (prima vacacional, aguinaldo, tiempo extra, comisiones, vales de despensa); y las cuotas obrero-patronales, esta estimacin est cuidadosamente reglamentada por la ley del IMSS. Los artculos referentes al salario integrado y al mnimo que incluye la Ley Federal del Trabajo en los captulos V (artculos 82 a 89), VI (artculos 90 a 97) y VII (artculos 98 a 116). De acuerdo con esta legislacin, el salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo puede fijarse por unidad de tiempo, de obra, por comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera, y se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Para fijar el importe del mnimo se toman en consideracin la cantidad y calidad del trabajo. As, por ejemplo, tratndose del salario por unidad de obra (m, ml, m, pieza, etctera) la retribucin que se pague ser tal, que para un trabajo normal jornada de ocho horas de por resultado el monto del salario mnimo, por lo menos. Por otra parte, queda estipulado que a igual trabajo desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.

El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria de los hijos. De acuerdo con el artculo 92, los salarios mnimos generales regirn para todos los trabajadores del rea o reas geogrficas de aplicacin que se determinen, independientemente de las ramas de la actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales. El captulo VII de la Ley Federal del Trabajo rene los artculos referentes a la manera en que los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Ante todo se prev que cualquier disposicin o medida que desvirte este

derecho ser nula, y a continuacin se dictamina que el derecho a percibir el salario es irrenunciable, tanto como el derecho a percibir los salarios devengados. El salario se pagar directamente al trabajador. Slo en los casos en que est imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona que designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos (lo cual, sin embargo, no libera de responsabilidad al patrn). URL: http://www.cddhcu.gob.mx/leyinfo/pdf/125.pdf El artculo 101 establece que la moneda en la que se pagar el salario en efectivo deber ser la de curso legal, no siendo permitido hacerlo en mercancas, vales, fichas o cualquier otro signo representativo con que se pretenda sustituir a la moneda. Por otra parte, las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se pague en efectivo. Segn el artculo 104 es nula la cesin de los salarios a favor del patrn o de terceras personas, cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d. El salario de los trabajadores no ser objeto de compensacin alguna, y la obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende salvo en los casos y con los requisitos establecidos en esta Ley (art. 106). CLCULO AUTOMTICO DEL FACTOR DEL SALARIO REAL PARA LICITACIONES DE OBRA PBLICA Es importante para el arquitecto saber que existe un sistema de automatizacin para determinar el Factor del Salario Real conforme a lo previsto por la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las mismas y su Reglamento. Este sistema fue desarrollado para auxiliar en el Clculo del Factor de Salario Real, de acuerdo con la Nueva Ley del Seguro Social (NLSS) que entr en vigor el 1 de julio de 1997. Una de sus principales ventajas es que los factores variables de la NLSS se actualizarn automticamente con solo introducir la fecha. Incluye una hoja en las que se calculan las cuotas del IMSS y del INFONAVIT para cada categora de la mano de obra (Factor de Prestaciones). La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, entre otros organismos, tiene la opcin de enviar el software por correo electrnico a quien lo solicite. http://www.cmic.org/cmic/ingenieriacostos/fasar/

LEY DEL IMSS


El Reglamento del Seguro Social Obligatorio para los Trabajadores de la Construccin por Obra o Tiempo Determinados, especifica las obligaciones de las personas fsicas (arquitectos) o morales (empresas) que contraten trabajadores por obra o tiempo determinado ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en las situaciones que analizamos a continuacin.

Obra de construccin

Para efectos del Reglamento, este incluye cualquier trabajo cuyo objeto sea crear, construir, instalar, conservar, reparar, demoler o modificar inmuebles, as como la instalacin o incorporacin de bienes muebles necesarios para su realizacin o que se les integren.

Notificacin recurrente de movimientos


En caso de infraccin, (de inscribir, dar de baja y notificar al IMSS las modificaciones de salario de sus trabajadores, cada vez que se suscite alguno de estos supuestos) se han impuesto sanciones econmicas que pueden alcanzar un monto de entre 76 y 350 salarios mnimos vigentes en el Distrito Federal, dependiendo de cun grave sea la infraccin. En consecuencia, resulta de gran importancia vigilar el cumplimiento de estas obligaciones en su plazo legal (5 das hbiles siguientes al inicio de la relacin laboral, su terminacin o modificacin de salarios), todo ello en conformidad al Acuerdo 301/2003 emitido por el Consejo Tcnico del IMSS. Acuerdo 301/2003, en: http://www.revistafiscal.gvamundial.com.mx/html/data/2004/Febrero/19/I MSS/IMSS.htm Articulo 15, fraccin I. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf

LEY DEL INFONAVIT


Declarados en el artculo 123, se otorga a los trabajadores crditos accesibles para adquirir una casa habitacin as como el fortalecimiento de los sistemas de ahorro para el retiro. Entre los numerosos objetivos establecidos en el ARTICULO 3, se encuentran la administracin de los recursos del INFONAVIT, la creacin de sistemas de financiamiento para los trabajadores para obtener crditopara la adquisicin en propiedad de una casa y la construccin,reparacin, ampliacin o mejoramiento de sus habitaciones as como coordinar y financiar programas de construccin de habitaciones. En el Artculo 29 se especifica que un patrn debe asegurarse de inscribir a los trabajadores al instituto. obtener la clave CURP de cada uno de ellos e inscribirlos con el salario que perciba en cada pago. Igualmente, es obligacin del patrn realizar el pago de aportaciones en entidades

receptoras, monto de 5% sobre el salario de los trabajadores a su servicio, as como facilitar al Instituto la informacin relativa a cada trabajador; se debe cumplir con el pago mientras exista la relacin laboral con el trabajador. Llevar un control de los das trabajados, ya sea semanal o quincenal, liberando una constancia escrita de los das trabajados as como la cifra total a pagar. Y finalmente, no olvidar los descuento por las ausencias y las aportaciones en razn de incapacidades del trabajador. Introduciendo el artculo 30, se seala ms obligaciones del patrn entre ellas, la determinacin de los aportes y descuentos en caso de incumplimiento as como la probabilidad de sancionar a los patrones en los casos en que elincumplimiento de las obligaciones origine la omisin total o parcial en el pago de lasportaciones y el entero de los descuentos. El artculo 31 se enuncia la inscripcin de los patrones y los trabajadores. Actualizar la informacin personal del patrn, registro de patrones e inscripcin de trabajadores y avisos. Tambin, el Instituto podr registrar a patrones e inscribir a trabajadores, y precisar su salario base de aportacin sin que ello releve al patrn de su obligacin, de responsabilidades y sanciones,; derecho del trabajador a obtener informacin de la AFORE referente al monto delas aportaciones a su favor y de vivienda, a travs del patrn. El pago de las aportaciones y descuentos delartculo 29 ser por mensualidades a ms tardar los das 17 del mes inmediatosiguiente. En el artculo 41 establece que el trabajador tendr derecho a elegir su vivienda, sea sta nueva o usada. Se admiten prrrogas para los trabajadores de los adeudos de sus crditos sin que rebasen los 12 meses cada una ni 2 aos en su totalidad. Para el artculo 42, establece que existe el financiamiento para la construccin de conjuntos habitacionales; el otorgamiento de crditos a favor del Instituto para adquisicin de una propiedad, de una construccin de vivienda, y la reparacin o ampliacin de la vivienda. En el artculo 43 especifica cuando el trabajador recibacrdito del Instituto, el saldo de su subcuenta de vivienda de cuenta individual seaplicar para el pago de crdito.El trabajador que obtenga crdito de una entidad financiera para aplicarlo al pago de construccin o adquisicin de su habitacin podr dar en garanta de tal crdito el saldo de su subcuenta de vivienda y finalmente se establece un cofinanciamiento en el que Las aportaciones que se efecten

posteriormente en la subcuenta se aplicarn a cubrir el saldo insoluto del crdito que haya otorgado el Instituto. El artculo 46 se establece un criterio de distribucin de recursos, es decir, la demanda de habitacin y necesidades de vivienda, dando preferencia a trabajadores de bajo salario as como la factibilidad y posibilidad de llevar a cabo construcciones habitacionales. El artculo 47 establece reglas para el otorgamiento de crditos la oferta y lademanda regional de vivienda el nmero de miembros en la familia de lostrabajadores los saldos de subcuenta de vivienda del trabajador de que se trate el tiempo durante el cual se ha efectuado las aportaciones a la misa si el trabajador espropietario o no de su vivienda salario o ingreso conyugal. El artculo 51 contempla lo referente al seguro para la liberacin del adeudo. El artculo 55 establece que la imposicin de multas ser prerrogativa delInstituto, y las infracciones que en perjuicio de los trabajadores o del Institutocometan los patrones se castigarn con multas cuyo monto equivaldr a tres y hastatrescientas cincuenta veces el salario mnimo general diario vigente en el DistritoFederal. El artculo 59 establece que los trabajadores tendrn derecho a realizaraportaciones voluntarias a su cuenta individual por conducto del patrn o por s mismo. Adems, contempla lo relativo a los impuestos sobre la renta, impuesto que el gobierno o el Estado hace a particulares que tengan un bieninmueble, una empresa o una negociacin, basado en el monto del avalo que haceel propio estado del bien o empresa. Y finalmente se aclara que el porcentaje depende de las utilidades de la empresa ejerciendo un impuesto del 2% sobre la nmina.
Escrito por equipo01admon2 el 21/03/2012 04:30 | Comentarios (0)

Las Nornas Tcnicas LAS NORMAS TCNICAS


Introduccin

Las normas tcnicas, en general, son documentos tiles para identificar, definir y comprobar las propiedades fsicas, qumicas y otras caractersticas de los materiales, y determinar las medidas de prevencin y proteccin que deben prevalecer en los centros de trabajo Adems, nos garantiza con sus controles de calidad que debe cumplir en la fabricacin de cualquier producto manufacturado en la industria. Por otra parte, las normas llamadas complementarias brindan al arquitecto Proyectista y constructor bases para el correcto uso y aplicacin de los materiales Por otra parte, los estndares de calidad permiten al profesional conocer las propiedades fsicas y mecnicas de los materiales, las tolerancias en las dimensiones de los elementos estructurales y otros detalles importantes para la ptima ejecucin de un trabajo de proyecto arquitectnico completo. La Normalizacin: Es el proceso de regular las actividades desempeadas por los sectores privado y pblico en materia de salud, medio ambiente en general, seguridad al usuario, Norma oficial mexicana: es la regulacin tcnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias normalizadoras competentes a travs de sus respectivos Comits Consultivos Nacionales de Normalizacin. De conformidad con las finalidades establecidas en el artculo 40 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin (LFMN), Norma mexicana: la que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la Secretara de Economa en ausencia de ellos, de conformidad con lo dispuesto por el artculo 54 de la LFMN , en los trminos de la LFMN, que prev para uso comn y repetido De acuerdo con el RCDF, las normas tcnicas se clasifican en cuatro tipos fundamentales: Normas tcnicas. Normas tcnicas de instalaciones. Normas tcnicas de seguridad. Normas tcnicas complementarias. La Norma Oficial Mexicana est dividida en cinco partes bsicas que facilitan su identificacin: a) Inicia con las letras N. O. M., que significa Norma Oficial Mexicana. b) Se indica el nmero correspondiente que identifica a dicha norma. c) Se indican las iniciales de la dependencia que emite o publica dicha norma.

d) Se indica el ao en el cual fue publicada la norma en el Diario Oficial de la Federacin . e) Se indica el nombre correspondiente que identifica a dicha norma. Ejemplo: NOM025STPS1993: Normas Internacionales La actividad comercial internacional ha establecido la necesidad de tomar como referencia normas que son acordadas por consenso mundial dentro de organismos internacionales. La Direccin de Normalizacin Internacional tiene como objetivo principal el procurar que las necesidades y realidades tecnolgicas de Mxico se contemplen en la integracin de las normas de los organismos internacionales y regionales de normalizacin a los que pertenece nuestro pas. Para la elaboracin de las normas nacionales se consultan las normas o lineamientos internacionales y normas extranjeras. Norma o lineamiento internacional: la norma, lineamiento o documento normativo que emite un organismo internacional de normalizacin u otro organismo internacional relacionado con la materia, reconocido por el gobierno mexicano en los trminos del derecho internacional. Norma extranjera: la norma que emite un organismo o dependencia de normalizacin pblico o privado reconocido oficialmente por un pas. La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa es la entidad gubernamental facultada para representar al pas en todos los eventos o asuntos relacionados con la metrologa y normalizacin.

Comits Mexicanos
Las normas ISO 9000 La serie ISO 9000 describe lo que un proveedor tiene que hacer para asegurar que sus productos/servicios cumplan con los requisitos o normas contractuales y alcancen un nivel de calidad acordado, por tanto, las normas ISO 9000 no sustituyen a los requisitos tcnicos de normas. Actualmente esta normatividad es utilizada tanto por empresas y fabricantes como por prestadores de servicios en general, y para los profesionales de la arquitectura constituyen elementos a considerar para mejorar sus actuaciones en el proyecto arquitectnico y en la edificacin. Sin embargo, actualmente son pocos los proveedores de bienes y servicios a quienes las dependencias federales les exigen las evidencias del cumplimiento de

sus productos con las normas de calidad, situacin que da lugar a una disminucin de la calidad de las obras pblicas y provoca que se sigan utilizando insumos adquiridos por su precio, y no en consideracin a las bondades de su desempeo. A este respecto, es preciso evitar que los arquitectos, por desconocimiento, juzguen que la revisin de la ley sobre las obras pblicas es necesaria si en Mxico todava no buscamos la oportunidad de aplicarla en su totalidad y de capacitar a los servidores pblicos para su mejor interpretacin. En los pases desarrollados se licitan las obras, incluyendo las llave en mano, a condicin de certificarlas desde su proyecto hasta la puesta en operacin, pasando por todos los insumos y los servicios que son empleados durante su ejecucin. CONTROL DE CALIDAD Las normas son el lenguaje del comercio, en ellas se encuentra la informacin que interesa al consumidor proyectista, constructor, desarrollador, supervisor o DRO, etctera al hacer referencia a ellas, se delega el control de la calidad de los materiales a los proveedores. Tambin son de suma importancia cuando se las emplea para verificar a los insumos (concretos, cementantes, bloques, aceros, viguetas, impermeabilizantes, paneles, pinturas, losetas, inodoros, etctera). Los estndares de calidad permiten al profesional conocer las propiedades fsicas y mecnicas de los materiales, las tolerancias en las dimensiones de los elementos estructurales, as como los requisitos de fijacin, entre otros para el proveedor, en cambio, demostrar su cumplimiento disminuye la responsabilidad que los reglamentos de construccin le asignan al DRO y ampla su perspectiva de venta. Por ello, la certificacin se convierte en la forma ms expedita, econmica y confiable para demostrar la conformidad con las normas.

El Reglamento de Construcciones para el Distrito Federal (RCDF) da una gran relevancia a las normas de los materiales de construccin cuando solicita que el Director Responsable de Obra (DRO) se asegure de que la resistencia, calidad y caractersticas de los materiales empleados en la construccin sern las que se sealen en las especificaciones de diseo y los planos constructivos registrados, y debern satisfacer las Normas Tcnicas Complementarias y las normas de calidad establecidas por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (Secofi).

Por otra parte, el mismo reglamento establece que cuando se proyecte utilizar en una construccin algn material nuevo del cual no existan Normas Tcnicas Complementarias o Normas de Calidad de la Secofi, el DRO deber solicitar la aprobacin previa del Departamento para lo cual presentar los resultados de las pruebas de verificacin de calidad de dicho material.

Hoy sabemos que aqullas son las Normas Mexicanas (NMX) que emiten los organismos nacionales de normalizacin bajo la vigilancia de la Secretara de Economa en el marco de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin y de los tratados comerciales que Mxico ha suscrito con otros pases. Es de notar que, por estas obligaciones hacia el DRO, la autoridad local suele convertirlo en el controlador de la calidad de los materiales de construccin. Sin embargo, los profesionales que realizan el proyecto ejecutivo, as como la propia autoridad, suelen restar importancia a este hecho en deterioro de la obra misma, lo que deriva probablemente del desconocimiento de los estndares y de su utilidad como instrumentos para exigir calidad a los proveedores.

http://www.economia-nmx.gob.mx/normasmx/index.nmx

ESTNDARES DE DISEO Y OBRA Los Alcances Del Proyecto Arquitectnico a) Listado De Planos Ordenar la Informacin a generar de la manera ms cercana posible a la realidad, basndose en la complejidad del edificio a resolver y de las actividades a desarrollar. b) Documentos Preliminares Antecedentes necesarios para el desarrollo del proyecto arquitectnico. Topogrficos. Levantamientos. Estudios de mecnica de suelos, etc. c) Planos Y Documentos Descriptivos No manejan informacin constructiva o especfica, y permiten el manejo de tcnicas de presentacin para un entendimiento no necesariamente de profesionales.

d) Planos Constructivos Son los utilizados para la construccin de una obra e incluyen todas las partes de un proyecto ejecutivo completo.

e) Planos Complementarios Incluyen informacin para establecer criterios no necesariamente de carcter constructivo anlisis de reas. f) Documentacin Complementaria Grficas asoleamiento, etc. Informacin Que Debe Contener Cada Serie De Planos: A. General Los planos deben considerar siempre los siguientes factores:

-Composicin. Orden y ubicacin, lgica y secuencias. -Escala. La correspondiente a la informacin por manejar -conjuntos: 1:500 a 1:200 -arquitectura y construcc.: 1:100 a 1:50 -y detalles: 1:20 a 1:10

-Pie de plano. (denominacin, ubicacin, propietarios, contenido, fecha, clave del plano, notas generales). Adems, debe contener escalas, dibujantes y revisores, autores, espacios de referencia, norte, croquis esquemticos y especficos, y simbologas. -Acotaciones. Vectores o indicaciones de nivel que determinan las dimensiones de los elementos. Expresados en metros o centmetros (arquitectnicos) y milmetros (estructurales o de detalle).

-Acotaciones marginales. Informacin adicional y auxiliar. Pueden ser simbologas, preventivas (de una fase en el desarrollo), especificaciones, secuencias (fases del proceso) y referenciales (a planos). -Clave. Identificacin abreviada del tipo de plano debe ser prctica y lgica. B. Particular Arquitectnicos. Deben contener, cuando menos, 3 tipos de representacin del objeto arquitectnico a travs de sus monteas. -Plantas -Cortes -Fachadas 1.1 Plantas. Deben contener las siguientes indicaciones mnimas:

Ejes constructivos y estructurales. Elementos verticales de la estructura. Cambios de niveles en pisos. Niveles de referencia. Vanos, puertas y ventanas c/abatimiento. Muebles sanitarios. Acotaciones generales a ejes, a paos y parciales. Muebles fijos. rboles existentes. Leyendas de asignacin o rea. Orientacin. Corte esquemtico indicando niveles y ubicacin. Propuesta de techumbres y accidentes en losa. Localizacin de cortes con indicacin de direccin y nmero. Referencias a otros planos. 1.2 Cortes. Que favorezcan el mostrar informacin relevante y significativa del proyecto y debe contener, cuando menos:

Forma y disposicin de elementos estructurales y arquitectnicos en sus diferentes niveles y alturas. Perfil del terreno. Niveles acumulativos. Acotaciones verticales. Ejes Fachadas interiores. Referencias a otros planos.

Mobiliario sanitario y fijo. Localizacin en croquis de planta. 1.3 Fachadas. Se deben mostrar todas las vistas exteriores del objeto arquitectnico

Ejes estructurales o constructivos. Perfil conformado de cada superficie sin tcnicas y/o sombras. Puertas, vanos Acotaciones de alturas y horizontes. Referencias y acabados. rboles existentes. 2. Planos de demoliciones. Indican partes de un edificio a intervenir que deban ser demolidas, modificadas, desmontadas o respetadas deben indicar:

Fases y procedimientos de demolicin Elementos a intervenir y procedimientos. Referencias a otros planos. Simbologas y detalles. 3. Planos de acabados. Contienen la informacin de recubrimientos, procesos constructivos, caractersticas y especificaciones de los materiales. Deben contener:

Indicaciones sobre acabados (en clave o escritos). Lmites de acabados. Cambios de niveles en piso. Despieces, arranques y direccin. Cambios de acabados. 4. Planos albailera. Proporcionan datos de orden constructivo complementarios a los arquitectnicos y estructurales. Deben contener:

Acotaciones que precisen todos los elementos arquitectnicos. Claros en vanos, puertas y ventanas. Referencias a detalles constructivos (CF, etc.) Alturas y niveles de elementos arquitectnicos. Preparaciones para carpintera, herrera, etctera. Detalles constructivos a escala mayor.

5. Carpintera 6. Herrera, cancelera y vidriera.


Escrito por equipo01admon2 el 14/03/2012 04:38 | Comentarios (0)

Las Especificaciones
Su redaccin.

Las especificaciones

Es una clasificacin abreviada, que califica a uno o varios materiales, identificndolos por sus caractersticas, resistencia. Pruebas de laboratorio, etc. Actualmente se ha llegado a la estandarizacin de algunos materiales que se pueden encontrar en libros o presupuestos similares. Esto en cambio tiene ciertas dificultades, ya que el material puede no hallarse en el lugar de la obra y esto implica ms costo. Al citar los materiales que se usarn deben tambin mencionar sus caractersticas exactas , para que no exista ningn tipo de equivocacin.

Toda especificacin debe ir acompaada de un croquis de seccin transversal o detalle constructivo, entre ms datos mejor ser el resultado. De esta forma y aclarando porqu se usa ese material, podr sustituirse fcilmente por otro sin alterar la parte fundamental. Las especificaciones son complemento de los planos constructivos.

Validacin Es la evaluacin de la calidad del producto, sujetndolos a pruebas prescritos, verificando si el producto cumple con las normas y especificaciones requeridas. Alcances de la validacin.

Da a conocer aspectos de colocacin y comercializacin ms convenientes, comprometiendo al proveedor no cambiar las especificaciones ni aplicaciones.

Especificaciones para el proyectista y asesor.

Las especificaciones permiten al proyectista a la comprensin total del proyecto al momento de ejecutar la obra, respetando las intenciones.

A quin van dirigidas las especificaciones? Para gerentes de proyecto de obra.

Ayuda a realizar responsabilidades bsicas de ejecucin de la obra. Para contratistas

Orienta al tcnico para la elaboracin correcta de la obra.

Para supervisores y residentes de obra

Capacitan al tcnico para recibir o entregar obras a su cargo, y lo adiestran para supervisar el seguimiento del proceso constructivo, la calidad de la mano de obra y los requerimientos de pruebas y garantas que se refieran en la especificacin. Para bodegueros

Capacitan al operario para el correcto manejo y almacenamiento de los materiales a utilizar en el proceso constructivo. Para clientes e instituciones pblicas y privadas.

Definen los alcances y la calidad de los trabajos a ejecutar en la obra.

El mtodo o estilo de redaccin varan, se acostumbra se basa en clausulas previamente establecidas. Primero se hace un listado que corresponden a la partida y concepto, as como claves definidas; teniendo tambin una base de datos que relacione con los planos. El concepto de obra se escribir simplificado, correspondiendo a una orden clara y precisa, para que se eviten interpretaciones incorrectas.

Formato de las especificaciones


La cuestin de elaborar mtodos estandarizados para redactar especificaciones, afirmando que en pases como Estados Unidos y Canad se han logrado avances importantes a este respecto. La ASTM establece especificaciones estandarizadas para los materiales usados comnmente en la construccin. Estas especificaciones son aceptadas en todo Estados Unidos para referirlas, generalmente se emplea un nmero que son frecuentemente usados en las especificaciones de construccin como designaciones precisas y breves que sirven para indicar la calidad del material requerido. En Canad, los estndares correspondientes son fijados por la CSA. http://www.astm.org/ http://www.csa.ca/cm/ca/en/home

La ANSI es una organizacin que desarrolla estndares para muchos productos industriales, tales como ventanas de aluminio y componentes mecnicos para edificios. http://www.ansi.org/ Muchos profesionales de la construccin, fabricantes de materiales para la construccin y contratistas han formado un gran nmero de organizaciones que trabajan con el fin de desarrollar estndares tcnicos y promover la difusin de informacin en relacin con sus respectivos campos de inters.

MASTERFORMAT http://www.csinet.org/masterformat En vista de la necesidad de fijar un formato maestro para la elaboracin de las especificaciones que incluya varios tipos, el ConstructionSpecificationsInstitute of theUnitedStates, junto con ConstructionSpecificationsCanada, han desarrollado lineamientos estandarizados para este fin, llamados en conjunto Masterformat,que sirve para organizar la informacin sobre los materiales y otros componentes de la construccin. MasterFormat es el modelo estndar para escribir las especificaciones de la mayora de diseos y proyectos de construccin de edificios comerciales en Amrica del Norte. Enlista ttulos y nmeros de seccin para organizar datos sobre requerimientos de construccin, productos y actividades. Propone los siguientes tipos de formato organizados en diecisis divisiones: Divisin 1 Requerimientos generales Divisin 2 Sitio Divisin 3 Concreto Divisin 4 Albailera Divisin 5 Metales Divisin 6 Maderas y plsticos Divisin 7 Proteccin termal y contra humedad

Divisin 8 Puertas y ventanas Divisin 9 Acabados Divisin 10 Especialidades Divisin 11 Equipo Divisin 12 Mobiliario Divisin 13 Construccin especial Divisin 14 Sistemas de transporte Divisin 15 Mecnica Divisin 16 Electricidad Dentro de estas divisiones se establecen mltiples niveles o subdivisiones para facilitar al usuario alcanzar cualquier grado deseado de detalle. Esto se hace a travs de un cdigo de cinco dgitos, en el cual los primeros dos dgitos corresponden a los nmeros de las divisiones, dando la exacta referencia a cualquier categora de informacin. En Mxico como en otros pases la escritura de las especificaciones es todava un asunto de oficio institucional, merced a las informaciones ms recientes sobre nuevos mtodos y materiales. UNIFORMAT http://www.uniformat.com/ UniFormat es una clasificacin elemental comn para la descripcin, el anlisis econmico y la administracin de un edificio durante su ciclo de vida. Aplicar UniForma en cada fase del proceso constructivo genera considerables ahorros. Por otro lado, los elementos estndar se han vuelto crticos desde que cada vez mas edificios nuevos tienen los datos de su ciclo de vida almacenados electrnicamente. Su Importancia La importancia de las especificaciones que presenta el arquitecto, se traducen como la herramienta que genera un dilogo entre el constructor, supervisor, as como el mismo contratante. Son instrucciones que establecen los alcances de la obra, y lo que permitir al arquitecto justificarse en posibles contratiempos que tengan lugar en la obra o asumir su responsabilidad en caso de presentar ineficiencias en el proyecto, volviendo este documento, de carcter legal en el proceso constructivo.

De acuerdo a las especificaciones establecidas, es como se conseguir presentar un proyecto que corresponder con la idea original, ya que se presentarn los alcances, tolerancias, pruebas y garantas en el proceso de edificacin. En un proyecto ejecutivo, son especficamente los planos, los elementos complementarios que nos permitirn realizar el presupuesto de la obra. Son la herramienta que orienta y dirige el trabajo de los tcnicos y constructores. Al ser terminada la obra, estos elementos complementarios sern archivados en la Recepcin, con el fin de verificar que la obra entregada corresponda con lo indicado en los mismos. Los planos Son la representaciones grfica del proyecto a construir . Obtenemos informacin tcnica para interpretar las partidas y conceptos de obra que intervienen en el proceso constructivo. Se basa en el sistema cartesiano de coordenadas, facilitando as, la localizacin y reconocimiento de todos sus componentes (eje y entre eje) y si bien la convencin es la de asignar un nmero y/o una letra, en nuestros planos se asignar preferentemente el primero al paramento que cuente con el mayor nmero de elementos a referir. Todos estos datos son importantes en el clculo de los nmeros generadores de cantidades de obra. En general, se recomienda que los planos de diseo bsico arquitectnico estn dibujados sin mobiliarios y con el nombre o nmero de todos los locales y espacios exteriores, con acotaciones generales del predio y de eje a eje, de preferencia partiendo del banco de trazo (BT) de la edificacin hacia los extremos, de manera que las referencias de ejes se encuentren en todo el permetro del elemento, ya que estas referencias representan tambin una informacin bsica para el constructor, ya que facilitan los trabajos de trazo en el terreno. Los planos nos proporcionan los datos para calcular las cantidades de materiales, los procedimientos y sistemas constructivos, y con ellos se definen las herramientas, maquinaria y equipo requeridos para la ejecucin, as como los operarios y la mano de obra especializada que complementa el proceso de obra. Cualquier error, deficiencia u omisin puede tener un impacto negativo en el proceso y en el resultado final de la estimacin del costo de la obra, por lo que se hace pertinente dar conciencia al arquitecto de la importancia que tiene el dibujar correctamente los planos, con todos los datos tcnicos necesarios para llevar a cabo una correcta presupuestacin y una ptima ejecucin del proyecto original.

Los planos debern tener una clave utilizada convencionalmente y que servir cuando se haga una referencia a ellos en las especificaciones es un ejemplo que puede ser perfectible para el caso en particular. 11 [Rodrguez Olvera sugiere agregar un ejemplo tipo de un plano de c/v como complemento.]

Escrito por equipo01admon2 el 07/03/2012 05:21 | Comentarios (0)

El sito Actividades pre constructivas

1. Colindantes . Se refiere a las condiciones de conservacin y


estructuracin que guardan las construcciones vecinas al predio para confirmar el tipo de cimentacin que se utiliz, 2. Verificacin de estratigrafa -Se refiere a realizar y analizar cuidadosamente el estudio de mecnica de suelos mismo que, en su caso, deber de proporcionar el Propietario 3. Verificacin de topografa . Se refiere a la confirmacin de la forma y tamao del predio y la posterior comparacin de estas medidas con las medidas indicadas en escrituras.
4. Urbanizacin y abasto de materiales . Es muy importante verificar los sentidos de circulacin y anchos de calle que dan acceso al predio, comprobar que stas no sirvan de estacionamiento temporal a los vecinos. 5. La conformacin de la infraestructura Agua : revisar si existe una dotacin diaria, continua, y una presin piezomtrica la toma deber de estar instalada en el predio, y comprobar si sta se conecta con la red primaria y puede controlarse con una llave de banqueta.

Electricidad : Si este flujo se provee a travs de mufa la acometida de corriente elctrica se deber entender que es una llegada subterrnea de corriente trifsica en alta tensin y conviene recibirla provisionalmente en un registro mnimo de 60x60x60 cms con tapa, a reserva de proveer una subestacin elctrica apropiada.

Si es por aire y se transmite con cables por corriente monofsica, bifsica o trifsica, lo har por lneas areas, entonces, conviene dejar un tubo (retenida) de dimetro mnimo de pulgada y media, con una altura de 4.00 m y, debajo de l, proveer un tablero de madera con espacio donde puedan instalarse los medidores de la Compaa de Luz o de la CFE (compaas proveedoras) para conectarla al predio. 6. Instalaciones especiales: gasoductos y oleoductos : Se deber identificar y localizar el recorrido de las redes subterrneas y asegurarse de tomar todas las medidas que recomienda PEMEX para no daar ni tener problemas relacionados con las tuberas. Legislacin Aplicable

- Titulo VII. Construccin Generalidades. Lineamientos y obligaciones a cumplir en los procesos constructivos. A) Copia de planos y licencia especial. B) Medidas para no alterar la accesibilidad y el funcionamiento de las edificaciones en colindancias. C) Disposiciones de la Ley Ambiental del DF, aplicables para la Proteccin del Medio Ambiente. D) Vigilar detalles fundamentales: Residuos o escombros, vehculos de carga y descarga, equipos provisionales.

- Capitulo II. Seguridad e higiene durante las actividades preconstructivas. A cargo del DRO.

Precauciones para evitar incendios Equipo de extincin adecuado.

Redes de seguridad.

Proporcionar servicios de agua y sanitarios

Analisis del sitio

Intenciones Proyecto conceptual- Proyecto ejecutivo Importancia de desarrollos inmobiliarios

Se puede dividir en dos reas: La que se relaciona con el entorno o contexto urbano. La que se relaciona con el predio mismo.

1. Contexto urbano Se define por el tamao del desarrollo planeado. Usos predominantes del suelo

1. Contexto urbano (exterior del predio) Podra definirse al contexto urbano por el tamao de un desarrollo planeado y, en consecuencia, el de los otros desarrollos con los que habr de competir para introducir el producto del proyecto al mercado. As, por ejemplo, para un desarrollo de 500 viviendas el radio de accin del anlisis ser mayor que para un conjunto de 10 viviendas. Usos predominantes del suelo Se refieren a la identificacin de lo que existe alrededor del predio, ya sea que esto se relacione con el uso habitacional popular, inters social, media o residencial, industrial, comercial o de servicios. Como se ha dicho, el radio de accin seleccionado para el anlisis depender del tamao y tipo del desarrollo que se pretende realizar. A mayor tamao de desarrollo corresponde un mayor radio de accin para el anlisis. Ahora, para la clasificacin del uso del suelo se debe tomar como base la utilizada en el Programa de Desarrollo Urbano y en la Ley de Asentamientos Humanos o de Desarrollo Urbano de la localidad o entidad de que se trate, a efecto de cumplir la ley relacionada con la denominacin de los usos, pues ello tiene implicaciones legales en materia de donaciones o tratamiento que otorga la autoridad al desarrollo que se piensa emprender. Tendencias de crecimiento Este anlisis proporciona una visin global y detallada para inferir si el predio en cuestin se ubica en una zona de asentamiento preferida por la poblacin. Es importante analizar las causas de esas tendencias.

INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS EXISTENTES EN LA ZONA Acceso vial

En gran medida, el xito de un desarrollo depende de las alternativas que se tengan para salir y entrar en l, por cuestiones de seguridad, imagen, funcionalidad, como es, por ejemplo, el ancho de calle dependiendo de si hay autos estacionados. Agua potable y alcantarillado La disponibilidad de estos servicios es bsica, pues el costo de introducirlos depende de la distancia a la que se encuentren y la capacidad que tengan los sistemas instalados. Por ello, desde un inicio resulta fundamental realizar una verificacin con la autoridad responsable (en el DF es la Direccin General de Control y Operacin Hidrulica, DGCOP), a efecto de que informen sobre la fuente disponible y la capacidad de dimetro de toma de agua para el desarrollo. Suministro de energa elctrica Se debe prestar especial atencin a este aspecto, pues aunque siempre existen lneas de alta tensin, no siempre se cuenta con energa disponible, lo cual puede implicar la espera hasta que se ample la subestacin existente, o a la capacidad en la nueva subestacin que se construya, con el consecuente retraso en la puesta en marcha del desarrollo inmobiliario. Por otra parte, los costos que por concepto de derecho de conexin llamado SP: Solicitud de presupuesto establece la compaa de luz a los desarrollos inmobiliarios cuando se trata de instalar una subestacin son muy altos, pero menores cuando dicha infraestructura existe y ya ha recuperado su costo.

ANLISIS DE LA NORMATIVIDAD VIGENTE APLICABLE AL PREDIO ANLISIS DE LA NORMATIVIDAD VIGENTE APLICABLE AL PREDIO Instrumentos de planeacin Plan o Programa de Desarrollo Urbano Programas parciales y especiales vigentes, Normas: Usos permitidos, prohibidos y condicionados. Densidad e intensidad de la construccin, las cuales determinan el nmero de unidades de vivienda y tamao del proyecto. Alturas permitidas. Restricciones a la construccin. Previsiones de obras pblicas o viales que afecten al predio. NORMAS JURDICAS APLICABLES

Ley de Fraccionamientos y Subdivisiones Ley de Asentamientos Humanos o Ley de Desarrollo Urbano Cdigo Urbano de la entidad federativa respectiva Reglamento de Construcciones Ley del Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente Ley de Hacienda o Cdigo fiscal o financiero de la entidad federativa respectiva Ley de Cooperaciones. NORMAS JURDICAS APLICABLES PARA QUE SIRVEN ESTAS NORMAS? Identificar y consignar en el proyecto los siguientes conceptos a) Tipo de desarrollo por gnero y magnitud dependen del tipo de desarrollo planteado. Ej. / conjunto urbano y fraccionamiento. b) Restricciones al predio. atender a las restricciones, obtencin del alineamiento y nmero oficial superficies que resulten de las restricciones deben considerarse como rea libre (COS) c) rea libre del predio y densidad de construccin COS y CUS sup desplante x # Niveles= sup. total a construir tam. de la vivienda = nmero de viviendas a construir en el proyecto Densidad d) Donaciones estatales y municipales aplicables. calcular las donaciones de terreno e) Preservacin y proteccin del ambiente

Proteger mantos acuferos bosques elementos exigidos por la ley Estudios de impacto ambiental especificar los elementos y costos g) Ancho de vialidades Se determina de acuerdo al tipo de fraccionamiento y uso previsto. Camellones Nmero de carriles Ancho de banquetas, Longitud de retornos h) Cajones de estacionamiento determinado por el tamao y tipo de vivienda y las normas establecidas para visitas y minusvlidos i) Circulaciones horizontales y verticales escaleras de emergencia o escape de personas ancho mnimo en los andadores Para acceso de patrullas, ambulancias. j) Sealizacin y nomenclatura de calles. se encuentra normado y repercute en los costos de un proyecto de desarrollo. letreros rutas de evacuacin Circulacin Entrada/ salida, tomas de agua

k) Proteccin civil Sismos, incendios Art .117 equipadas de pararrayos Art. 141 Separacin en linderos, y juntas libres de obstrucciones l) reas exteriores tratamiento a las reas exteriores Jardinadas plantas de adorno andadores para peatones, representa un costo

ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS


Artculos escritos en esta categora

Los orgenes del PERT y del CPM


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - HISTORIA DE LA INGENIERA CIVIL, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS, Tcnicas de programacin de obras

KarolAdamiecki (1866 1933) Si tuvisemos que hablar de la historia de la planificacin y control de las obras, deberamos referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre y perdida en el origen de nuestra especie. Construcciones como las pirmides de Egipto no pudieron construirse sin un plan previo y una compleja organizacin de recursos. Sin embargo, si queremos utilizar las actuales tcnicas de planificacin,

podramos reducir significativamente nuestra historia y remontarnos apenas medio siglo en Estados Unidos, cuando tanto desde el mbito militar como desde el civil, de forma independiente, se sentaron las bases de la tcnicas basadas en el mtodo del camino crtico (CriticalPathMethod, CPM) y en el mtodo PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique). La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de Henry Gantt era la nica herramienta de planificacin de la que se dispona, que fue un mtodo innovador en su momento, pero muy limitado. Gannt public en 1916 Work, Wages, and Profits, un texto donde discuta estos aspectos de planificacin y otros relacionados con la productividad. De todos modos, para ser ms exactos, Gantt no fue el pionero en el uso de esta herramienta. Otros autores como Joseph Priestley en 1765 o William Playfair en 1786, ya haba sugerido ideas precursoras, que el ingeniero KarolAdamiecki desarroll en 1896 en lo que l llam como Harmonograma. Tambin deberamos destacar aqu los primeros intentos desarrollados, entre 1955 y 1957 por la Imperial Chemical Industries y el Central ElectricityGeneratingBoard, en el Reino Unido, donde se desarroll una tcnica capaz de identificar la secuencia de estados ms larga e irreductible para la ejecucin de un trabajo, en lnea con lo que despus se llamara CPM (CrticalPathMethod). Estas empresas consiguieron ahorros de tiempo en torno al 40%, pero debido a que no se publicaron estas innovaciones, cayeron en la oscuridad, de la cual se despert con los avances que se desarrollaron al otro lado del ocano. (ms) 26 julio, 2013
| Etiquetas: CPM, historia, PERT, planificacin, Polaris, programacin, UNIVAC|

El jefe de obra
Publicada By Vctor Yepes Piqueras - HISTORIA DE LA INGENIERA CIVIL, La organizacin, planificacin y control de las obras,ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS

Una obra de tamao medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios tcnicos, los servicios administrativos y la produccin propiamente dicha. En la Figura se presenta un organigrama tipo para estas obras.

El jefe de obra es (ms) 12 julio, 2013


| Etiquetas: jefe de obra, maestro de obras|

La curva S de costes acumulados de un proyecto


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - La organizacin, planificacin y control de las obras, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS La curva de avance o curva S, representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de S por su forma: al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que stos costes acumulados decrecen hacia el final.

La primera versin de la Curva S se crea a partir del (ms) 19 abril, 2013


| Etiquetas: control de costes, curva S, proyectos, valor ganado|

Agentes fundamentales en las obras de construccin

Publicada By Vctor Yepes Piqueras - La organizacin, planificacin y control de las obras, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS,SEGURIDAD Y SALUD Qu agentes intervienen fundamentalmente en las obras? Para entender este tema os dejo un Polimedia de Jos ngel Fernndez-Llebrez que espero os guste. 4 abril, 2013
| Etiquetas: constructor, direccin facultativa, obra, Polimedia, promotor, proyectista, seguridad|

La negociacin en las obras


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - La organizacin, planificacin y control de las obras, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS

La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. Esta es una habilidad tanto a nivel profesionalcomo personal. Un buen enlace para ampliar la informacin es ste:http://6thfloor.pp.fi/fgv/gettingtoyes.pdf, sugerencia de Tefilo Serrano. Para poder descubrir las claves de este proceso, os propongo un par de pldoras tericas de Edgar Rodrguez. Se trata de un par de vdeos producidos por el Servicio de Innovacin Educativa junto con el Gabinete de Tele-Educacin de la Universidad Politcnica de Madrid. En el primero se define la negociacin y en el segundo se describen las fases. Espero que os gusten. (ms) 2 abril, 2013
| Etiquetas: negociacin|

Conceptos bsicos de teora de grafos

Publicada By Vctor Yepes Piqueras - ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS, Tcnicas de programacin de obras Algunas herramientas que utilizamos en Programacin de Proyectos, como las redes de flechas, se basan en la teora de grafos. Conceptos como nodo, arco, flecha, camino, bucle, etc. son necesarios conocerlos de forma previa al estudio de las tcnicas de programacin. Os dejo a continuacin unos Polimedias de la profesora Cristina Jordn donde se explican brevemente los conceptos bsicos de esta teora. Espero que os gusten. (ms) 26 marzo, 2013
| Etiquetas: grafos, programacin, red de flechas, teora de grafos|

Qu es Lean Construction?
Publicada By Vctor Yepes Piqueras - COSTE Y PRODUCCIN DE LOS EQUIPOS, Estudio del trabajo y produccin de los equipos, La organizacin, planificacin y control de las obras, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS

Profesor LauriKoskela Lean Construction constituye una nueva filosofa orientada hacia la administracin de la produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las actividades que no agregan valor (prdidas). Este modelo denominado construccin sin prdidas, propuesto por LauriKoskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (gestin de la calidad total). Esta filosofa introduce cambios conceptuales en la gestin de la construccin con el objeto de mejorar la productividad enfocando todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo. Una herramienta de planificacin y control desarrollada por Ballard y Howell para reducir las prdidas del proceso productivo es la denominada ltimo planificador

(LastPlannerSystem). El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Asimismo, sirve para detectar el origen de los problemas y tomar las decisiones correspondientes para ajustar las operaciones, lo cual incide directamente en la productividad. Os dejo unos vdeos introductorios al tema que espero os gusten. (ms) 24 marzo, 2013
| Etiquetas: calidad total, just in time, Koskela, Last Planner System, Lean Construction|

Anlisis del valor ganado (EVM)


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - La organizacin, planificacin y control de las obras, ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS Una metodologa adoptada con frecuencia para realizar un control efectivo de los costes es la del anlisis del valor ganado. Permite un control econmico-temporal del proyecto considerando las repercusiones econmicas que produce un retraso en el plazo. Las variaciones, tanto de tiempo como de coste respecto de la planificacin prevista deben ser corregidas, lo antes posible, de modo que el proyecto pueda cumplir los objetivos previstos. Para calcular estas variaciones se definen tres variables bsicas (utilizando la nomenclatura propuesta por el Project Management Institute):

Coste presupuestado del trabajo planificado (PV). Coste presupuestado del trabajo realizado (EV) o valor ganado. Coste real del trabajo realizado (AC).

PV representa el coste previsto originalmente contra el cual se mide el rendimiento real. Desde el punto de vista del contrato, PV es el presupuesto contratado menos el beneficio previsto por la empresa. Para un perodo determinado, PV se determina sumando los costes de cada una de las tareas finalizadas y de la parte proporcional de las tareas en curso. Usando las definiciones anteriores pueden obtenerse las siguientes variaciones (en las que los valores negativos indican un exceso sobre lo previsto):

CV (variacin del coste) = EV AC SV (variacin del tiempo) = EV PV

Ambas pueden transformarse en porcentajes:


CVP (variacin del coste) = (EV AC) / EV SVP (variacin del tiempo) = (EV PV) / PV

Y tambin en ndices:

CPI (ndice de coste consumido) = EV / AC SPI (ndice de tiempo consumido) = EV / PV

Si los ndice son iguales a la unidad, el rendimiento es el previsto. Si son superiores a la unidad, el rendimiento es superior al planeado. Finalmente, si son inferiores a la unidad, su rendimiento es inferior al previsto. Estos ndices se utilizan normalmente para predecir tendencias y llevar a cabo acciones correctivas, si fuese necesario.

(ms) 20 marzo, 2013


| Etiquetas: costes, earnedvalue, presupuesto, programacin, proyecto, valor ganado|

Las redes de precedencias en la programacin de proyectos


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS, Tcnicas de programacin de obras Este es un nuevo post que sigue a uno anterior sobre PERT y a otro sobre red de flechas. Aqu vamos a presentar, mediante dos vdeosPolimedia, tanto el propio mtodo de red de precedencias como su clculo. (ms) 16 marzo, 2013
| Etiquetas: diagrama de flechas, diagrama de precedencias, PERT, programacin, proyectos|

La estimacin de los recursos de las tareas


Publicada By Vctor Yepes Piqueras - ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE OBRAS, Tcnicas de programacin de obras Toda actividad necesita recursos para ejecutarse. La programacin de los recursos disponibles constituye un tema crucial para lograr que la obra est finalizada en los plazos y costes establecidos. Consiste en asociar los recursos a sus tareas respectivas y ver cmo se ensamblan en el conjunto de la obra. La limitacin de recursos en la realizacin de una obra provoca conflictos que pueden resolverse mediante mtodos de nivelacin y de asignacin. Los primeros laminan el diagrama de cargas sin producir retrasos en el plazo programado. Los mtodos de asignacin, por otra parte, pretenden que los recursos necesarios no superen los disponibles, pero con la condicin de que el retraso provocado sea el mnimo posible. Con ayuda de las diversas tcnicas de redes, se habr establecido un camino crtico y unas holguras para cada una de las actividades. La prioridad en la asignacin de los recursos ser mayor cuanto menor sea la holgura disponible para cada una de las actividades. Para aclarar este tema, os dejo un Polimedia de Alberto Palomares. Espero que os guste. Referencias: PELLICER, E.; YEPES, V. (2007). Gestin de recursos, en Martnez, G.; Pellicer, E. (ed.): Organizacin y gestin de proyectos y obras. Ed. McGraw-Hill. Madrid, pp. 1344. ISBN: 978-84-481-5641-1. (link) YEPES, V.; PELLICER, E. (2008). Resources Management, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 165-188. ISBN: 8389780-48-8. YEPES, V.; MART, J.V.; GONZLEZ-VIDOSA, F.; ALCAL, J. (2012). Tcnicas de planificacin y control de obras. Editorial de la UniversitatPolitcnica de Valncia. Ref. 189. Valencia, 94 pp. Depsito Legal: V-423-2012. 15 marzo, 2013
| Etiquetas: asignacin de recursos, diagrama de carga, nivelacin de recursos, planificacin, recursos|

Gestin de Proyectos en la Nube


Me he decidido a realizar el post sobre un software gratuito de gestin de proyectos, que he utilizado en el pasado y la verdad es que funciona bastante bien, est limitada en nmero de proyectos a realizar a la vez (No en la versin de pago), pero suficiente para una pyme mediana, tan abundantes en el sector turstico. Manymoon permite a los integrantes de un proyecto compartir tareas, hitos, documentos, calendarios, todo ello en la nube por lo que para acceder a ello

simplemente necesitamos acceso a internet desde cualquiera de los mltiples dispositivos que hoy en da tenemos a nuestro alcance. Es tremendamente configurable y social, el servicio est integrado tanto con LinkedIn como con google Apps con las actividades que esto supone para los usuarios. Una de las funcionalidades que ms me llam la atencin de la aplicacin fue la importacin de calendario desde Excel, al importar el calendario desde una plantilla previa que el programa generaba podas establecer tareas, asignarlas a los diferentes integrantes del proyecto, as como establecer lmites temporales, los cuales si se iban cumplimentando funcionaban como un semforo asignado colores para las tareas cerradas, en curso o abiertas. Tambin permite diferentes niveles de acceso o roles como director de proyecto, coordinador, permisos de editor o solo visualizador, as como la revisin y firma de proyecto por los integrantes de proyecto de tal forma que si una tarea no estaba firmada por todos no se daba por cerrada. Otra de las funcionalidades a destacar es la de contador de tiempo de trabajo, al trabajar en lnea directamente sobre la nube se poda realizar de forma precisa una contabilizacin del tiempo dedicado por los integrantes del proyecto en sus tareas, y proporcionndonos una informacin muy valioso para ver si se van cumpliendo o no los tiempo marcados en la planificacin del proyecto. Por ltimo otra funcionalidad muy pero muy interesante es la de aadir tareas a un determinado proyecto nicamente enviando un correo electrnico que te facilita la propia aplicacin, es tremendamente til ya que podemos introducir en tiempo real cualquier modificacin a cualquier hora y ser visible para todos los implicados al momento. En definitiva es una aplicacin a tener en cuenta, con limitaciones, pero una herramienta til y sencilla que nos puede servir en muchos casos, yo la recomiendo. Os dejo el link por si le queris echar un ojo: https://manymoon.com/

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04

AGO

2013

POR

SERGIOGONZALEZBALLESTEROS

Herramientas para la direccion de proyectos

Los proyectos resultan crticos para lograr el xito de cualquier organizacin. Son actividades que dan como resultado nuevos productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones. Los proyectos aumentan el nmero de ventas, mejoran el grado de satisfaccin de los clientes, reducen costes y mejoran el entorno de trabajo. La Direccin de proyectos es una disciplina que aplica principios, conceptos, herramientas y tcnicas para mejorar la ejecucin del proyecto y la efectividad de la organizacin. La Direccin de Proyectos aporta valor aadido aumentando la probabilidad de lograr el xito de proyectos de forma consistente. A medida que las organizaciones valoran la importancia que tienen los proyectos en su propio xito, la Direccin de Proyectos se ha convertido en un punto central de los esfuerzos de mejora. Por lo que han surgido una serie de herramientas que nos facilitan esta actividad muy considerablemente. MICROSOFT PROJECT Microsoft Project (o MSP) es un software de administracion de proyectos diseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. Se viene aplicando desde 1984. La aplicacin crea calendarizacin de rutas criticas, adems de cadenas criticas y metodologia de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resourceleveled, y las grficas visualizadas en una Grafica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la informacin con todos los usuarios. Para m una herramienta bastante buena, sobre todo para la aplicacin a la planificacin de actividades en el tiempo. Yo le he aplicado para varios proyectos y es muy til para ver las desviaciones de las diferentes actividades en el tiempo. Nuestra estrategia de uso es mantener reuniones semanales de equipo, a las cuales el director de cada actividad trae sus avances. En caso de retraso de alguna partida que tenga trascendencia con otra de incorporacin futura hay que aumentar los recursos de esta para que la siguiente no sufra su demora. Tambin es interesante convocar a estas reuniones a los responsables de las actividades de prximo inicio, con una previsin de dos semanas a un mes, empezando de este modo a estudiar la integracin en el sistema de trabajo de las mismas, revisin del estado de sus recursos, estado de proveedores, compras y servicio.

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04

AGO

2013

POR

MARA

JOS

Direccin de Proyectos
Antes de mencionar las Tcnicas o Herramientas de la Direccin de Proyectos y cual considero que es la ms til, primero me gustara definir la Gestin de Proyectos, conocida como Gerencia o Administracin de Proyectos la cual es la disciplina de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido, para desarrollar todo el proyecto dentro del alcance, tiempo y costo definidos sin stress y buen clima interpersonal. Los proyectos resultan crticos para lograr el xito de cualquier organizacin, ya que sus actividades dan como resultado nuevos productos, servicios, entornos, procesos y organizaciones. Los proyectos aumentan el nmero de ventas, mejoran el grado de satisfaccin de los clientes, reducen costes y mejoran el entorno de trabajo. La Direccin de Proyectos aporta valor aadido aumentando la probabilidad de lograr el xito de proyectos de forma consistente. Entre las herramientas ms relevantes segn mi punto de vista podemos mencionar las siguientes: 1. 1. Diagrama de Gantt: Un diagrama de Gantt es la representacin grfica del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente til para mostrar la relacin que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relacin de dependencia que pueda existir entre grupos de tareas. 2. Diagrama de Redes: Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos predecesores o en paralelo. 3. Pert: Actualmente cuando se habla de PERT es exclusivamente como herramienta de estimacin de duracin. Este mtodo es particularmente apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y cuando es importante controlar la programacin del proyecto. La tcnica PERT permite:

Determinar la duracin total del proyecto. Identificar el/los camino/s crticos del proyecto y las actividades cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el t iempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea 1. 1. CPM : Est orientada a las actividades, en las que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Es un poco ms complejo que el anterior dado que para mostrar dependencias debemos recurrir a veces a actividades ficticias o dummy. De todas las anteriores, en mi opinin la ms til en la Direccin de Proyectos sera el Pert, fundamentalmente porque con ella se identifican los cambios o retrasos en la ejecucin de las distintas tareas, lo cual se traduce en la posibilidad de minimizar el riesgo de incremento de costes por no cumplir los plazos o por cambios que se puedan producir a lo largo del proceso. Hoy en da cualquier empresa puede adentrarse en el mundo de la Gestin de Proyectos gracias a las distintas herramientas de software de Direccin de Proyectos tales como: TASKJGGLER : Poderosa y moderna aplicacin open source de gestin de proyectos GANTTPROJECT: Programa grafico java para editar diagramas de Gantt PLANNER: Gnome Project management tool OPENPROJ: Sustituto de escritorio para Microsoft Project KOFFICE KPLATO: Ayuda a planear y programar proyectos OPENGOO: Focalizada en productividad, colaboracin, comunicacin y gestin EGROUPWARE: Groupware suite con Project management DOTPROJECT: Herramienta proyectos multiusuario y multilenguaje para la gestin de

REDMINE: Aplicacin muy flexible escrita mediante el famoso framewordk ruby onrails

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04

AGO

2013

POR

MARTASANCHEZGOMEZ

Herramientas de la Direccin de Proyectos

El mundo de los negocios hoy da sufre un ritmo frentico de cambios e incertidumbre. Quienes trabajan en la direccin de proyectos deben saber cmo y cundo adaptarse a estos cambios. Para ello es clave utilizar herramientas que se adapten a las distintas actividades que componen dichos proyectos, como son por ejemplo las redes PERT/CPM (datan del 1957-1958) y los cuadros Gantt (usados ya antes de la Primera Guerra Mundial). Desde mi punto de vista, la herramienta de gestin ms til para desarrollar un proyecto de manera efectiva es la tcnica de planificacin y control PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique), cuyo objetivo es controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades del proyecto. Para estimar la duracin de stas, considera tres tiempos: el ms probable (programacin esperada de las tareas), el optimista (fecha de fin ms corta) y el pesimista (fecha de fin ms larga). Esta herramienta permite planificar, programar y controlar los recursos disponibles

proporcionando informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse. Los proyectos pocas veces fallan por errores del propio sistema PERT, pero a menudo fracasan por otros motivos como la falta de comunicacin de ideas, la motivacin, la dedicacin, la subjetividad de los tiempos estimados o la falta de especificacin de actividades entre otros. En referencia a esto, debemos preocuparnos por mejorar nuestras habilidades para usar esta herramienta y poder as alcanzar los objetivos de nuestro proyecto empresarial.

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04

AGO

2013

POR

CELESTE

GMEZ

VICENTE

Direccin de proyectos
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo. La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. Las herramientas para la direccin de un proyecto buscan planificar y controlar los recursos, costes y plazos para cumplir con los objetivos del proyecto. Existen muchas herramientas tiles para la direccin de un proyecto y es difcil decidirse solamente por una, ya que unas se complementan con otras. Una sola no podra abarcar todas las fases del proyecto, por lo que es necesaria el uso de varios para que el desarrollo final sea exitoso. La primera que hay que tener en cuenta es la Lluvia o tormenta de Ideas (Brainstorming) Es una herramienta de trabajo en grupo, que facilita que todos los componentes del grupo puedan dar sus ideas originales en un ambiente relajado sobre un tema o proyecto. Ayuda a estimular la creatividad y participacin. En segundo lugar, el Diagrama de Gantt, proporciona la distribucin de tareas conforme a un calendario, de manera que se pueda visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin del Proyecto. El GanttProject es un programa grfico Java para editar diagramas de Gantt.

Grficos PERT (Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos) es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar Bases de datos de la empresa, MSProject, para la Gestin de los Costes del Proyecto: para la Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes, Control de Costes. Comindwork Es una herramienta que basa su funcionamiento en tres aristas: el project manager, el equipo del proyecto y los clientes, brinda una visin global del proyecto en cuanto a tareas, discusiones, asignacin de recursos. Del mismo modo permite una comunicacin fluida a travs de vistas muy simples y de fcil entendimiento para as evitar malos entendidos que podra perjudicar el proyecto. Anlisis FODA (SWOT): es una metodologa que nos permite visualizar el proyecto desde una perspectiva externa, pudiendo realizar un anlisis ms objetivo. Grficos PERT (Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos) es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Programa TRELLO -Es un gestor de proyectos que permite el trabajo de forma colaborativa mediante tableros compuestos de columnas con varios estados. Las tareas se organizan dentro de tarjetas o cards que se insertan en tableros o boards, como si se tratase de un pizarrn. Estas cards luego se pueden ir moviendo de un estado a otro, en columnas que pueden ser personalizadas para adaptarse perfectamente a nuestra dinmica de trabajo. Considero que todas estas herramientas son muy tiles y que facilitan mucho el trabajo ya que evitan que se cometan errores y reduce los tiempos de planificacin. Creo que las empresas deberan hacer uso de todas las herramientas, no seleccionar solo una o dos, ya que cada una se utiliza para una cosa diferentes y juntas consiguen que el resultado global sea ms satisfactorio.

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04

AGO

2013

POR

SONIAMONROY

La estructura desagregada del proyecto aplicada al negocio del turismo

El comienzo, es quizs este mtodo como si fuera la Matriz del Proyecto del que salen despus todos los dems, una vez que tienes claro el proyecto a realizar te toca plasmarlo en papel. Su funcin bsica es la de desagregar el proyecto/producto en s, aplicar funciones a personas o grupos, quin se va a encargar de cada cosa, qu es lo que tiene qu hacer y cul es la interrelacin entre las dems personas o departamentos aparte de ver a simple vista las fases del proyecto a realizar.
En el caso del turismo deberamos llevar a cabo el EDP o rbol de productos qu vamos a hacer, qu partes intervienen, qu tiempo disponemos, qu personas son las encargadas, cul es su funcin en el proceso Quin y qu Hace quin lo supervisa, en qu punto estamos, cmo vamos, etc

En el caso propio, puede sernos vlidos en una escala no tan laboriosa, para la creacin de nuevos productos o servicios, como primera herramienta para valorar qu es lo que debe de hacer cada cual con qu recursos, en qu tiempo, para dar lugar al producto final, minimizando lagunas de responsabilidad y siendo vlido en el futuro cara al lanzamiento de diferentes proyectos en el caso que no hay funcionado para intentar averiguar el porqu. Entre las ventajas de utilizar esta herramienta, tenemos: Mejora la comprensin del trabajo a realizar por cada persona o grupo de trabajo, conociendo adems qu es lo que hacen los dems. Se minimizan las omisiones de labores al desagregar las tareas o en este caso entregables del producto Mejora la forma de asignacin de responsabilidades, sabiendo en todo momento de quin depende qu Define canales de comunicacin entre los diferentes niveles de la estructura Facilita el seguimiento y control de las variables relevantes, y la medicin de desempeo. Ayuda al establecimiento de calendario del proyecto de forma precisa por que al estar estructurado y dividido todas las actividades necesarias y evitando la duplicidad de ellas, permite un correcto establecimiento de la administracin del tiempo.

En el caso de externalizacin de proyecto si se tratara de proyectos del cual la organizacin no puede hacer frente, ya sea por capacidad, falta de tiempo, de recursos,de medios, etc, tambin nos permite conocer y observar las diferentes partes y los tiempos de entrega o reporte de seguimiento.

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04

AGO

2013

POR

ANTONIODELPOZO

Herramientas Para la Direccin de Proyectos


Dentro de las diferentes herramientas que tenemos a la mano para utilizar en un proyecto a m entender la ms til es el Mtodo de Valor Ganado (EarnValue Management o EVM). Este mtodo es un mtodo objetivo para medir el desempeo del proyecto en lo referente al alcance, tiempo y costo, publicada en el 2005 en el PMI como practica para la direccin de proyectos. El anlisis de valor ganado es una tcnica excelente para evaluar el estado del proyecto y aplicar un tipo de mtrica para dirigir su proyecto. Este tambin es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeo en el tiempo. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimacin realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cunto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearn para finalizar el proyecto. Con esta metodologa se puede estimar en cuanto tiempo se completara el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elabor el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto.

El anlisis de valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de obtener la respuesta a estas preguntas, las mtricas del valor Ganado pueden ser fcilmente calculadas: Que tanto trabajo se planific? (Valor Planeado) Representa el costo del presupuesto para todas las tareas que fueron planeadas empezar y terminar en el momento del anlisis. Que tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor Ganado) Representa la suma de todo el costo del presupuesto del trabajo realizado en el momento del anlisis. Que tanto ha costado completar el trabajo actual? Es el costo real del trabajo realizado en el momento del anlisis. (Costo Actual):

Si se logran contestar las tres preguntas iniciales entonces ya podemos comenzar a utilizar el EVM para poder evaluar objetivamente la salud de nuestros proyectos.

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04

AGO

2013

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MELINAORTIZ

La gestin del tiempo en los proyectos


Dentro de las tareas de la gestin de proyectos, est en primer lugar, la definicin de objetivos, alcance, entregables y duracines. En base a esto, a la hora de planificar el proyecto, existen diferentes herramientas para determinar la gestin del tiempo. Se deber definir cual de estas herramientas dentro del rea de gestin del proyecto es la ms adecuada al que estemos tratando. Con esto, quiero decir que no existe una herramienta ms til que la otra, hay que saber identificar cual es la que nos proporcionar la informacin adecuada para nuestro caso. A continuacin se explican la comparativa entre el diagrama de Gant y el diagrama de red, en base a unos puntos bsicos.
DIAGRAMA DE GANT DIAGRAMA DE DIAGRAMA DE GANT GANT MODIFICADO SENCILLEZ FACILIDAD DE INTERPRETACIN DEPENDENCIA ENTRE TAREAS CONTROL DE CAMBIOS ALTA ALTA ALTA ALTA DIAGRAMA DE RED PERT CPM

MEDIA-BAJA BAJA

MEDIA BAJA

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

SI

NO

SI

SI

SI

REFLEJO DE COSTES
REFLEJO DE RECURSOS NO SI SI SI

RUTAS CRTICAS

NO

SI

SI

SI

Segn este cuadro, podramos concluir lo siguiente: -El diagrama de Gant ser ms adecuado para proyectos simples, con un nmero limitado de tareas y donde los tiempos y recursos sea fcilmente definibles. -Los diagramas de red, aunque requieren una mayor especializacin para la interpretacin, son ms potentes en cuanto a la informacin que proporcionan. As mismo, en contra de lo que ocurre con Gant, son vlidos para proyectos donde puede haber modificaciones importantes en los tiempos asignados. Estn ms indicados para proyectos de investigacin. La diferencia principal entre el PERT Y CPM es que, este ltimo, se basa en datos previos. Los errores en la gestin del tiempo, pueden provocar el fracaso del proyecto ya que afectara al otras reas que integran el proyecto: Recursos, Costes, plazos y calidad. Patricia Palau

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04

AGO

2013

POR

PATRICIAPALAU

Control de costes, la herramienta olvidada en la gestin de proyectos


Cuando me plantearon el post sobre la tcnica o la herramienta ms til en Direccin de Proyectos, no tena muy claro cul seleccionar porque lo habitual seria la planificacin de las tareas, pero despus de un momento de reflexin, pens que lo realmente importante y que habitualmente se deja de lado es el control y evolucin de los costes asociados al proyecto, (creo que sale de nuevo mi vena de economista)

Con esto no me refiero al seguimiento del presupuesto y de sus facturas correspondientes, sino al coste que supone las diversas actividades y tareas que se realizan en un proyecto, puesto que en la mayora se realizan desviaciones sobre el presupuesto estimado. Como argumento, os pongo algn ejemplo relativo a algn gran proyecto. Edificio City-Center, Las Vegas Presupuesto estimado- 8.400.000.000$ Desviacin 0,01%- 8.400.000$ Desviacin 0,1%- 84.000.000$ Parece poco frente al total del presupuesto, pero es significativo, puesto que siempre existe un tope de tolerancia sobre la desviacin. Por ello, para m, una herramienta fundamental es el plan de referencia de costes o lnea de base de costes del proyecto, que es la referencia utilizada para el control de proyecto y contra la que se miden las desviaciones de coste producidas durante la ejecucin del proyecto. El xito de un proyecto est condicionado por los tres parmetros que lo definen, como son el alcance, el tiempo y los costes. El liderazgo en costes no es la nica estrategia que una empresa debe contemplar para la satisfactoria consecucin de sus proyectos, pero es una variable clave para lograr el equilibrio entre estos tres factores, puesto que una defectuosa delimitacin del alcance o un incumplimiento del programa del proyecto tienen directas repercusiones en el coste del mismo. Segn el Project Management Institute (PMI), gestionar los costes de un proyecto incluye todos los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Se deduce, por tanto, que el objetivo prioritario consiste en evitar desviaciones al alza del presupuesto aprobado del proyecto. El control de costes se basa primordialmente en comparar dnde est econmicamente el proyecto frente a dnde debera estar, segn un plan preconcebido y su grado real de avance, y analizar las desviaciones detectadas de forma que permita emprender las acciones correctoras necesarias. Para ello nos basaremos en esta lnea base de costes o plan de referencia de costes, puesto que nos permitir conocer las desviaciones y poder actuar sobre ellas, en base a la agregacin de costes a la estructura desagregada de tareas por periodo temporal

de cada uno de los elementos. El plan de referencia de costes suele representarse en forma de costes acumulados en funcin del tiempo. Como puede verse grficamente, en el eje horizontal se representa el tiempo, y en el eje vertical el coste, y se pueden ver varias lneas que representan a la lnea base y a su evolucin en el tiempo, dado que el plan de referencia de costes no es algo esttico sino que evoluciona de manera progresiva a partir de la estimacin inicial a medida que la desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS aumenta segn el proyecto avanza.

Para ver esa evolucin, es necesario establecer un sistema de control de los cambios de los costes, de manera mediante procedimientos, formularios y cadenas de decisiones, se tenga claro en qu momento, quin decide y cmo se realizan las modificaciones de los costes estimados. Sobre esta lnea base de costes, se analiza el rendimiento entre el valor ganado y el coste real del trabajo realizado.

Por mi parte, ser una nueva herramienta a incorporar, dado que el anlisis de costes se basaba nicamente en la comparacin entre el presupuesto estimado y el presupuesto real, teniendo como referencia las facturas emitidas y pagadas, y no los trabajos realizados.

ENVIAR COMENTARIO / 04 AGO EMBATUR, SECTOR TURSTICO, TURISMO /

2013

POR

PATRICIAMIRALLES2013

Herramientas en la Gestin de Proyectos


De todas las herramientas que pueden ser empleadas en la Direccin de Proyectos me resulta especialmente interesante el mtodo PERT/CPM porque permite una

visin global del proyecto y sus condicionantes de tareas. Muchas veces estos diagramas son realizados en las empresas para explicitar las fases y tareas que todos tenemos en mente y nos ayudan a tomar mejores decisiones aun cuando somos conscientes de que no son cumplimentados tan detalladamente como acadmicamente lo estudiamos en el curso. En paralelo, considero muy til, los diagramas de Gantt porque permiten un control de tiempos muy visual y nos da idea del grado de avance en todo momento, y es un complemento imprescindible a la anterior. Creo que la mayor dificultad a la que nos podemos enfrentar a la hora de aplicarlas en la vida real es la clara definicin de actividades, dnde empieza y termina, su encuadre dentro de un proceso ms amplio o conjunto de actividades , cundo puede darse por concluida finalmente la actividad y sus interrelaciones con otras previstas y no previstas. Pero aun cuando se sufran retrasos en el desarrollo de las actividades las herramientas funcionan como un engranaje perfecto y permiten una visualizacin y control del proyecto total. El problema que surge en la realidad es precisamente los cambios en el alcance de los proyectos, as como la redefinicin de actividades, los fallos en las estimaciones de aspectos no previstos, responsabilidades dilucidadas y falta de recursos. Adentrndonos en responsabilidades y cambios en la planificacin inicial, aunque no lo he usado con tiempos concretos, pero el estudio de holguras y consideracin de escenarios tambin en cuanto a costes es un complemento cuando se requiere una planificacin ms realista, o que al menos contempla cambios en el entorno y estimaciones. Muchas veces esos cambios hay que responsabilizar a personas y sus decisiones de forma que la manera de explicitar quien se le atribuye cada fase se utiliza la estructura desagregada de la organizacin. Adems, para proyectos con un gran nmero de personas y departamentos involucrados permite saber quien es quien respecto a qu

SISTEMAS DE PLANEACION Y CONTROL DE OBRAS El jefe de obra

Una obra de tamao medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios tcnicos, los servicios administrativos y la produccin propiamente dicha. En la Figura se presenta un organigrama tipo para estas obras.

La curva S de costes acumulados de un proyecto La curva de avance o curva S, representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de S por su forma: al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que stos costes acumulados decrecen hacia el final.