Semana-10. Evaluacion Final Salud-Digna-Para-todos

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OCTUBRE 26, 2010
ALLEN GROSSMAN
REGINA GARCÍA CUÉLLAR
Salud Digna para todos

No me digas por qué no, dime cómo.
Jesús Vizcarra, fundador de Salud Digna
Hugo Moreno, director general de Salud Digna, estaba considerando la estrategia de crecimiento
de la organización para los siguientes tres a cinco años. Esta organización no gubernamental (ONG)
proveía pruebas de diagnóstico médico a las personas de escasos recursos para enfermedades que
incluían diabetes y formas comunes de cáncer (de mama, cervical, uterino, de próstata y de colon).
Salud Digna fue fundada en 2003 en la ciudad norteña mexicana de Culiacán, en el estado de Sinaloa
(en los Anexos 1 y 2 véase un mapa y datos macroeconómicos de México).
El objetivo de Salud Digna era mejorar la calidad de vida de la población de bajos ingresos de
México a través de la prevención y la detección temprana de enfermedades. En su mayoría, los
clientes meta de la organización no tenían acceso o tenían un acceso ineficiente a los servicios
ofrecidos por Salud Digna. La meta final de la organización era crear una cultura ampliamente
difundida del cuidado preventivo de la salud en México.
Salud Digna1 cobraba una cuota por todos sus servicios que eran, en promedio, menos de un
tercio de lo que cobraban las clínicas privadas. Las cuotas representaban el 98 % de los ingresos de
Salud Digna, que contaba con tan sólo un 2 % de ingresos provenientes de filantropía. Desde 2007, las
operaciones de la organización eran financieramente autosustentables, y desde el 2008 había abierto
nuevas clínicas casi exclusivamente usando recursos generados de manera interna (véase el balance
general consolidado y el estado de resultados en Anexos 3 y 4).
En 2009, Salud Digna atendió a 756.000 pacientes y llevó a cabo 1-.5 millones de procedimientos
de diagnóstico. Para 2010, había aumentado a 14 clínicas en 12 ciudades, y atendía a 2500 personas al
día. La meta para 2010 era atender a un millón de pacientes y realizar dos millones de
procedimientos; para 2016, el objetivo era atender a 10 millones de pacientes (véase el Anexo 5). La
mayoría de sus servicios se ofrecían en el estado de Sinaloa, en donde Salud Digna tenía la mayor
parte de sus clínicas. En 2009, Sinaloa tenía la tasa de sobrevivencia prenatal más alta del país. La
1 En la versión inglesa, el caso se titula “Dignified Health”, que traduce “salud digna”, de ahí el nombre de la ONG.
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El caso de LACC número 311-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-311-051. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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deficiente.
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311-S15 Salud digna para todos
organización estaba contribuyendo a esos resultados, habiendo atendido a 35.676 mujeres

embarazadas de un total de 45.049 nacimientos que hubo en el estado.2
En un período de tiempo relativamente corto, el impacto logrado por Salud Digna era
significativo; sin embargo, la necesidad insatisfecha en México era enorme. Moreno quería expandir
rápidamente los resultados logrados en Sinaloa al resto del país. Para alcanzar este objetivo, la
dirección tenía que incrementar ágilmente la tasa con la cual podía abrir nuevas clínicas. Eso
requeriría más recursos de los que la organización había sido capaz de generar previamente de
manera interna. Moreno ponderaba sus alternativas para escalar el impacto de Salud Digna.
Orígenes de Salud Digna

Jesús Vizcarra, fundador de Salud Digna, tomó el control del rancho ganadero de su familia en su
estado natal de Sinaloa y creó uno de los mayores productores y exportadores de carne en México.
Durante este periodo, también dedicó algo de tiempo al bienestar social en su región. En 1993 fue
nombrado padrino del Hospital Civil de Culiacán, que tenía una reputación bastante dudosa en
términos de la calidad de sus tratamientos. Bajo su liderazgo, el hospital rápidamente se transformó
en uno de los mejores de Culiacán, disminuyendo su tasa de mortandad para ubicarla por debajo del
promedio nacional y elevando su tasa de ocupación de 40 % a 70 %.
Esta experiencia en servicios de salud dio a Vizcarra una perspectiva de que la prevención de las
enfermedades y la consecuente mejora en la salud general de la población eran elementos clave para
ayudar a que la gente de escasos recursos mejorara su calidad de vida y vencieran la pobreza.
Vizcarra comentó:
Mi meta era transformar la cultura predominante en México hacia una cultura de

prevención. Los ciudadanos mexicanos, y en particular la gente de escasos recursos, tienden a
acudir al médico sólo cuando tienen problemas de salud. Ya en ese punto, su situación es
usualmente más complicada y es mucho más difícil y caro atender sus necesidades. Esto
frecuentemente lleva a gastos catastróficos para las familias, lo que puede empujarlos a la
pobreza extrema. Quiero que los mexicanos de bajo ingreso tengan una cultura activa del
cuidado preventivo para evitar estas situaciones económicas negativas en la mayor medida
posible. El único modo de lograr mi objetivo es ofreciendo cuidado preventivo de buena
calidad a precios accesibles.
En 2001, cuando Vizcarra estaba en campaña para ocupar una posición en el Congreso, creó
Jornadas Médicas. Cada dos semanas iba de la plaza principal de una ciudad a la siguiente,
acompañado de médicos voluntarios, empleando máquinas prestadas para ofrecer de manera
gratuita mamografías, ultrasonido y análisis de laboratorio a cualquier mexicano que quisiera estos
servicios. El programa entregó aproximadamente 1.000 estudios diarios. Vizcarra estaba tan
impresionado con la demanda de servicios preventivos que prometió, en caso de ganar la posición en
el Congreso, donar su salario para proveer servicios similares a los pobres. Después de ser electo,
creó su primera clínica. Vizcarra comentó:
La llamé “la oficina de corresponsabilidad”, debido a que quería que todos compartiéramos
la responsabilidad. Quería que la gente se sintiera responsable por su salud, que los médicos se
responsabilizaran de proveer servicios de salud de alta calidad y nosotros, los donadores,
sentirnos responsables por sostener la oficina. Desde el inicio cobrábamos una tarifa mínima
2 www.saluddigna.org y Consejo Nacional de Población, www.conapo.org.mx
Salud digna para todos 311-S15
por cada servicio realizado. Creo que para apreciar un buen servicio tiene que costar algo ―no
mucho― pero algo.
La clínica, localizada en el nivel principal de la oficina de Vizcarra, se convirtió en las primeras

instalaciones de Salud Digna. Pidió a un médico amigo suyo, Humberto Gómez Campaña, que
dirigiera la nueva organización. Gómez recordaba:
Soy oftalmólogo y debido a esto influencié al señor Vizcarra en su selección de servicios.

Cuando abrimos Salud Digna, sabiendo la importancia que tiene la visión en la calidad de vida
de una persona, le sugerí que pusiéramos un laboratorio oftalmológico dentro de la clínica.
Hacíamos exámenes de la vista gratuitamente, dábamos prescripciones a clientes y ofrecíamos
lentes a un 30 % de lo que los pacientes tenían que pagar en cualquier otro lugar. ¡El
crecimiento de la demanda fue impresionante!
En el primer mes de operaciones, Salud Digna llevó a cabo cuatro mamografías, vendió 34 pares
de lentes y completó 35 estudios de laboratorio.
Alcanzando más lugares

En 2005 se abrió una segunda clínica en Mexicali. En 2006, el yerno de Vizcarra, Hugo Moreno,
decidió abrir una clínica de Salud Digna en Monterrey, ciudad en la que había vivido. Como un
primer paso, visitó Culiacán para aprender acerca de la forma de operar de la organización. Vizcarra
inmediatamente reconoció el valor potencial de Moreno para Salud Digna. Los antecedentes de
Moreno como ingeniero civil, sus estudios de maestría en el IPADE,3 así como su experiencia como
director comercial en una firma de inversión, podían aportar algunas habilidades críticas que se
necesitaban para el crecimiento exitoso de Salud Digna. Vizcarra pidió a Moreno que se quedara en
Culiacán y se convirtiera en el director general de la organización. Después de aceptar el puesto,
Moreno participó en programas de educación ejecutiva enfocados en el cuidado de la salud y
administración de entidades sin fines de lucro en algunas de las más importantes escuelas
norteamericanas. Nueve meses después de convertirse en el director general, Vizcarra promovió a
Moreno a director general ejecutivo de Salud Digna.
Vizcarra y Moreno querían que Salud Digna se expandiera tan rápido como fuera posible. Para
lograr este objetivo, Moreno decidió que su prioridad debería ser profesionalizar la institución. Los
sistemas y las estructuras estaban prácticamente hechos con parches. Moreno creía firmemente que
para ser efectiva, Salud Digna necesitaba contar con los mejores sistemas, incluyendo información en
tiempo real acerca de cada aspecto de su operación. Moreno también reconocía la necesidad de
desarrollar un fuerte equipo directivo. Su meta para Salud Digna era operar tan efectiva y
eficientemente como cualquier empresa con fines de lucro y desafiar el estereotipo común,
prevaleciente en México, de que las ONG no pueden tener un alto desempeño.
En 2007, Salud Digna logró su primer superávit financiero anual. En 2008 abrió sus primeras
sucursales en otras ciudades sinaloenses. En 2009 se añadieron cuatro clínicas más, a la vez que se
incrementaban los servicios ofrecidos en las ya existentes, que incluían farmacias que vendían
medicinas genéricas al costo (véanse los Anexos 6 y 7). Todas las ubicaciones nuevas fueron
fondeadas con recursos generados con la operación interna.
A principios de 2010, Salud Digna creó una sociedad innovadora con la familia Gómez Mont,
amigos de Vizcarra, para abrir la primera clínica en la Ciudad de México. La familia Gómez Mont
3 IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa www.ipade.mx) era una de las escuelas de negocios más
reconocidas en México. Fue el primer programa MBA donde se enseñaba exclusivamente mediante el método del caso.
donó el capital requerido para abrir la clínica. Mariana Gómez Mont fue nombrada gerente de Más
Salud,4 el nombre que se le dio a la clínica en la Ciudad de México. Gómez Mont comentó:
“Queríamos hacer algo para ayudar a la población mexicana. Teníamos los fondos y la voluntad, pero
no sabíamos cómo. Nuestra sociedad con Salud Digna embonaba perfectamente.”
La Ciudad de México parecía la ubicación ideal para alcanzar la población meta de Salud Digna.
Sin embargo, la clínica en la Ciudad de México resultó ser un reto mayor a lo esperado. Los
residentes tenían hábitos diferentes a los de la gente en otras partes del país. A diferencia de los
habitantes de Sinaloa, la gente no tenía tiempo de ir a la clínica entre semana, el tráfico era muy
pesado y el nivel de estrés era alto. Además, las personas de la Ciudad de México tenían muchas más
opciones para el cuidado de la salud y servicios de diagnóstico. Con la ayuda de Moreno y su equipo
directivo, Gómez Mont se ajustó a los patrones de comportamiento de los clientes de la nueva clínica.
Confiaba que en tres meses la clínica alcanzaría el punto de equilibrio. Observó complacida: “Ya
vemos el impacto que estamos teniendo y que va más allá de la gente a la que servimos directamente.
Los precios de los servicios de nuestras clínicas competidoras están bajando. Para poder competir con
nosotros, Simi Labs, una operación propiedad de la empresa con fines de lucro Farmacias Similares,5
que se encuentra justamente enfrente de nuestra clínica, comenzó a dar descuentos que no están
disponibles en otras ubicaciones de Simi Labs.”
Modelo de negocio
La misión de Salud Digna era: “Ayudar, en sociedad con médicos, profesionales de la salud,
empleados y voluntarios, a que la gente logre una mejor calidad de vida ofreciéndoles a bajo costo
servicios médicos para la prevención y detección temprana de enfermedades a la vez que tenemos
una operación autosustentable.” La población meta de la organización era el segmento de bajos
ingresos de la sociedad. Sin embargo, tal como lo comentó Moreno:
No podemos filtrar a la gente que entra en nuestras clínicas para determinar su estatus
socioeconómico. Incrementaría nuestros costos así como el tiempo de espera para nuestros
pacientes y nos distraería de nuestro foco crítico. Sin embargo, creo que la mayor parte de la
gente que viene a Salud Digna tiene un ingreso bajo. Brindamos algo que no les está ofreciendo
eficientemente por parte de sus otras opciones de atención a la salud, si es que tienen alguna.
Si algunos de los que usan nuestros servicios no son pobres, eso no me molesta.
La teoría del cambio de Salud Digna era: conforme incrementaba la detección temprana de
enfermedades, la tasa de sobrevivencia de la población de bajos ingresos también se elevaría,
mientras que los costos de tratar las enfermedades bajarían. Moreno destacó: “En Estados Unidos,
89 % de las mujeres reciben mamografías y su tasa de sobrevivencia para el cáncer de mama es del
84 %. En México, sólo el 39 % de las mujeres se hacen mamografías y su tasa de sobrevivencia para el
cáncer de mama está en el orden del 40 %.”
Las actividades de Salud Digna incorporaban cinco objetivos clave:
• Ofrecer un servicio excelente.
• Sostener la calidad de los servicios del cuidado de la salud.
4 Debido a razones legales, la clínica en la Ciudad de México tuvo que ser abierta con un nombre diferente.
5 Véase Michael Chu, Regina García Cuéllar, “Farmacias Similares: Private and Public Health Care for the Base of the Pyramid
in Mexico,” HBS No. 307-092 (Boston: Harvard Business School Publishing, Boston MA 2007) y
www.farmaciasdesimilares.com.mx
• Incrementar el número de pacientes atendidos diariamente.
• Reducir y controlar los costos.
• Tener un excelente ambiente de trabajo.
Salud Digna ofrecía servicios en cuatro áreas principales: exámenes de laboratorio, pruebas
diagnósticas, exámenes radiológicos y exámenes ópticos (ver en Anexo 8 una lista completa de los
servicios ofrecidos).
Moreno percibía que la organización compensaría por las fallas del mercado en el sistema
mexicano de salud pública y de las instituciones privadas. La organización llenaba la brecha al
ofrecer servicios más rápidos, económicos y eficientes en cada nivel de su operación. En la realidad,
muchos pacientes de Salud Digna tenían acceso a instituciones públicas de salud tales como el
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) o el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE6), en donde todas las pruebas de diagnóstico se realizaban de manera
gratuita (véase en el Apéndice A un resumen del sistema mexicano de atención a la salud).
Salud Digna se esforzaba para trabajar con el sistema de atención a la salud. Como evidencia de
esta intención, Gómez Campaña observó:
En Culiacán tenemos a alguien a cargo de la coordinación con el IMSS y el ISSSTE para

ayudar a pacientes a coordinar y trabajar con las instituciones de seguridad social para atender
cualquier enfermedad detectada en estudios hechos por Salud Digna. El coordinador trata de
asegurarse de que estos pacientes reciban un servicio oportuno y de calidad en las instituciones
públicas. Aún más, si un paciente no tiene suficientes recursos para pagar los exámenes, los
realizamos gratuitamente y algunas veces les ayudamos a obtener financiamiento para su
tratamiento.
Una encuesta a los pacientes en una clínica de Salud Digna en Culiacán reveló que el 23 % de sus
pacientes tenían seguro social y podían recibir servicios gratuitos pero aun así escogían pagar por los
servicios7 de Salud Digna.8 La encuesta también reveló que los enfermos preferían a Salud Digna
sobre otras opciones debido a que recibían citas el mismo día, esperaban mucho menos tiempo que
en las clínicas propiedad del Estado y los resultados estaban disponibles en línea el mismo día en que
la prueba se había realizado (véanse en el Anexo 9 los tiempos de entrega de los resultados).
Cuando se le preguntó acerca de otras opciones de atención a la salud para su población meta,
Moreno comentó:
Como emprendedores sociales no podemos ver a otros proveedores de servicio de atención

a la salud como competidores. Si alguien más ofrece un servicio de alta calidad y bajo costo es
nuestra comunidad la que se beneficia y eso también completa nuestra misión social. Estamos
contentos porque el año pasado hubo instituciones con fines de lucro como “Chécate,” “Simi
Labs” y “Mi Salud” que imitaron el modelo de Salud Digna.9
6 IMSS era el Instituto Mexicano del Seguro Social e ISSSTE era el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los
Trabajadores del Estado. Para una descripción véase el Apéndice A.
7 La fracción de personas sin seguridad social entre la población mexicana se estimaba entre 44 y 62 % (véase el Apéndice A).
Sin embargo, esta fracción podía ser mayor para la gente de más bajos ingresos ya que era más probable que fueran
trabajadores rurales, desempleados, autoempleados o pertenecientes al sector informal.
8 El porcentaje en otras clínicas era menor. Fuente: información de la empresa.
9 Para Mi Salud véase www.misalud.com.mx y para SimiLabs véase www.analisisclinicosdeldoctorsimi.com.mx
Los departamentos de óptica ofrecían uno de los servicios más importantes de Salud Digna. “Ser
capaz de ver bien, mejora la calidad de vida y también la productividad en el trabajo,” comentó
Cecilia González, directora del laboratorio de óptica en la clínica de Culiacán. González explicó:
Mucha gente que viene al laboratorio de óptica no usaba lentes previamente o usaba lentes
con la prescripción equivocada. Históricamente la gente compraba sus lentes en grandes
tiendas al detalle y pagaba por ellos a plazos mensualmente. El tiempo de espera típico para
los lentes era de tres a cinco días. En Salud Digna vendemos un par de lentes por 160 pesos; los
mismos lentes cuestan alrededor de 580 pesos en Coppel.10 Vendemos aproximadamente 300
pares de lentes diarios en esta clínica, llevamos a cabo el examen y tenemos los lentes listos el
mismo día. El tiempo de espera para el examen de la vista no es mayor a 25 minutos.
Las mamografías también tenían un impacto significativo inmediato en la vida de las personas. En
2003, la clínica en Culiacán realizaba de 10 a 12 mamografías al día; hacia 2010, la cifra promediaba 60
mamografías diarias. Salud Digna ponía especial atención al seguimiento después de un examen. La
radióloga Margarita Barajas, jefe de radiología en la clínica de Culiacán, era también una importante
radióloga en la comunidad médica de Culiacán. Barajas explicó: “Cuando vemos un mal resultado en
una mamografía, ayudamos a la paciente a conseguir cita con un buen especialista y nos aseguramos
de que pueda obtener un tratamiento oportuno, sin importar su situación financiera.”
Continuó declarando: “Quiero que las pacientes no dediquen más de una hora para el estudio
mamográfico. En el IMSS uno de los principales problemas es que las citas se dan con tres meses de
anticipación. En Salud Digna tenemos a un radiólogo de tiempo completo que interpreta los estudios
y eso nos faculta para entregar los resultados el mismo día.”
Salud Digna cobraba a sus clientes lo suficiente para cubrir los costos y para generar un margen.
Sin embargo, no había una fórmula fija para determinar los márgenes, que variaban mucho de un
servicio a otro. En lugar de ello, se establecieron precios para representar aproximadamente un tercio
del precio cobrado por otras clínicas u hospitales por el mismo servicio. Los márgenes más altos
estaban en los laboratorios de óptica, tomografía e imagen por resonancia magnética (IRM) y los más
bajos estaban en las mamografías (véase en el Anexo 9 una comparación de costos en Salud Digna y
otras instituciones y en el Anexo 10 los márgenes comparativos).
Eficiencia organizacional
El estatus de Salud Digna como ONG con una clara misión social ayudó a que la organización
forjara alianzas benéficas. Los proveedores estaban dispuestos a vender material y maquinaria por
debajo del precio de mercado y los fabricantes donaron un buen número de equipos de alta calidad a
la organización (véase en el Anexo 11 una comparación del equipo de Salud Digna y el de sus
competidores). Un ejemplo era la relación de Salud Digna con Roche, una empresa suiza de atención
a la salud y productor líder de equipo de diagnóstico médico.11 Roche donó maquinaria para realizar
pruebas de laboratorio y vendió equipos con fuertes descuentos. El representante de Roche, Julio
Alfonso Contreras, recordaba:
En una alianza, instalamos máquinas y el laboratorio tiene la obligación de comprar todo el

material con nosotros. Para determinar si un laboratorio califica para una alianza, analizamos
las ventas potenciales. Cuando fuimos abordados por Salud Digna por primera vez para
10 Coppel era uno de los detallistas de especialidad más grandes en México. Vendían muebles, aparatos electrónicos, ropa y
otros bienes de consumo. La mayoría de las ventas eran a crédito y pagables en abonos semanales o mensuales
(www.coppel.com).
11 Véase www.roche.com.mx
participar en una alianza, ya habían sido rechazados por tres empresas. No calificaba en
términos de volumen de ventas existente o incluso esperado. Aún así, debido al componente
social del proyecto, le presenté el proyecto a mi jefe. Me di cuenta de que la seguridad de mi
empleo estaba en juego. Roche hizo una excepción y formó la alianza con Salud Digna.
Realmente nunca previmos el impacto que la alianza tendría en ambas partes. De los 120
laboratorios con los que trabajo en la actualidad, Salud Digna está entre los primeros 20, tanto
en términos de la calidad del laboratorio como de su volumen de ventas. Ahora la
consideramos como uno de nuestros proyectos clave.
La práctica de Salud Digna de pagar por el material en menos de 21 días, también contribuyó a su
fuerte relación con sus proveedores.
Otro motor para el éxito era el hecho de que las clínicas de Salud Digna ofrecían una buena
variedad de servicios de atención a la salud en cada una de sus ubicaciones. Salud Digna haría una
venta cruzada de sus servicios al ofrecer a los clientes paquetes de salud. Entre los paquetes más
populares había uno para mujeres que ofrecía densitometría de huesos, mamografías, ultrasonido de
mama y prueba de Papanicolaou; otro era un examen general para adultos que proporcionaba un
análisis completo de sangre, análisis de orina y colesterol; y finalmente, un paquete de embarazo que
incluía un ultrasonido obstétrico, además de análisis de sangre y orina. Dentro de un paquete, el
precio de cada prueba era más bajo que si cada prueba hubiese sido comprada de forma separada.
Esta forma de empaquetar para comercializar servicios no sólo incrementaba los ingresos sino que
animaba a los pacientes a llevar a cabo más pruebas, mejorando así la prevención de enfermedades
de los clientes. Los paquetes eran también formas eficientes para facilitar la programación de la
agenda de actividades y reducir los tiempos de espera, ya que los pacientes podían llevar a cabo un
examen mientras esperaban por el siguiente.
Las economías de escala contribuyeron a que Salud Digna pudiera ofrecer servicios a un precio
bajo. Poignet Ayala, gerente de abasto de Salud Digna, comentó:
He estado con Salud Digna por poco tiempo, pero mediante negociaciones he podido
reducir significativamente el costo de los suministros. Hemos podido obtener precios más
bajos debido al volumen de artículos que compramos y debido a que los proveedores quieren
tener una relación de negocios con nuestra organización. El bajo costo por estudio que tenemos
se traduce en un precio bajo para la gente que necesita nuestros servicios.
La meta de Salud Digna era limitar el tiempo de espera de un paciente para la mayoría de las
pruebas a menos de media hora (véase el Anexo 12). Un sofisticado sistema de citas y de
programación de agendas distribuía eficientemente las cargas de trabajo y facultaba a los médicos
para ver a los pacientes en su tiempo programado. A pesar de este hecho, 77 % de los pacientes no
hacían cita previa sino que simplemente entraban solicitando el servicio, lo cual incrementaba su
tiempo de espera.12 En contraste, los pacientes que visitaban las instituciones de salud pública con
una cita esperaban en promedio dos horas. El tiempo de espera para conseguir una cita era también
mucho mayor que con Salud Digna. Por ejemplo, en el caso de estudios de laboratorio, el IMSS daba
citas de tres a cinco días después de que lo solicitara el médico; para ultrasonido y rayos-X había un
tiempo de espera de 7 a 15 días. Los pacientes describían que en algunos casos una cita para un
ultrasonido era otorgada después de la fecha en que nacería el bebé. González Pier, director de
finanzas en el IMSS comentó: “Tal como sucede en todas las grandes organizaciones públicas de
cuidado de la salud, la presión de los costos llevan a una especie de racionamiento que afecta, por
ejemplo, la oferta o la oportunidad del servicio ofrecido.”
12 Información de la empresa.
Para una mayor eficiencia, los servicios en Salud Digna estaban organizados como una línea de
ensamble. Mientras que un médico estaba con un paciente, el siguiente estaba siendo preparado por
una enfermera. Durante el reconocimiento de un paciente, el médico dictaba sus observaciones a una
asistente que simultáneamente estaría introduciendo la información en una computadora.
Todos los sueldos en Salud Digna estaban alineados con incentivos de productividad. Los
gerentes recibían un salario base más un porcentaje de los ingresos de la clínica. Todos los demás
empleados ―desde las recepcionistas hasta los médicos― recibían un bono semanal si la
productividad alcanzaba un conjunto de objetivos. A los médicos se les pagaba por estudio realizado.
Por ejemplo, un doctor recibía 35 pesos13 por una mamografía y 35 pesos por un ultrasonido. Mariano
Chaidez, gerente general de la clínica de Culiacán, explicó: “A los médicos en las instituciones
públicas sólo se les permite realizar un ultrasonido cada media hora. En un día típico, con un turno
de siete horas, ellos completan 14 ultrasonidos. En Salud Digna cada doctor completa 50 en un
periodo comparable de siete horas.”
Cada clínica tenía un gerente general responsable de toda la operación de la unidad. El gerente
supervisaba al personal y el uso de los consumibles y equipo. Él, o ella, era también responsable de
supervisar las necesidades de los pacientes como una fuente clave de información empleada en la
comercialización y las promociones. El gerente revisaba todos los indicadores de desempeño, tales
como tiempos de espera y resultados financieros. Tres supervisores de área eran responsables de
apoyar a los gerentes de clínica. Algunos gerentes se encontraban también a cargo de clínicas satélite.
Estas clínicas tenían menos servicios que las instalaciones más grandes y dependían de una clínica
grande para la actividad gerencial. Las clínicas satélite enviaban el trabajo de lentes a las más grandes
y referían pacientes para estudios que ellos no ofrecían (véase en Anexo 13 una lista de servicios
ofrecidos por cada clínica).
Una amenaza a la eficiencia era el hecho de que el equipo directivo en 2010 apenas podía
mantener el paso con la carga de trabajo. Chaidez dijo: “Con el crecimiento acelerado que hemos
visto, la operación es mucho más complicada. ¡Hugo está rebasado! A pesar de que no soy
responsable del trabajo directivo corporativo, a veces le ayudo debido a que la estructura no ha
crecido al ritmo de la carga de trabajo.” Moreno se daba cuenta de que si el número de clínicas
continuaba creciendo al mismo paso, la estructura corporativa tendría que cambiar para hacer frente
a las responsabilidades directivas de una mejor forma (véase el organigrama de la empresa en el
Anexo 14).
Medición
“Sólo lo que se puede medir se puede mejorar,” era el mantra de Vizcarra tanto en los negocios
como en la vida pública. Salud Digna incorporó una cultura de medición en sus operaciones desde su
fundación. Moreno comentó:
En Salud Digna medimos diariamente las operaciones para poder llevar la cuenta de
nuestro éxito. Si nos esperamos para analizar el estado de resultados mensual o tomamos
decisiones en la reunión anual (como hemos visto que hacen otros colegas que laboran en ONG)
estaríamos esperando demasiado. ¡No podemos darnos el lujo de hacer eso! Debemos saber
inmediatamente si algunas partes de nuestras operaciones no están trabajando tan bien como
deberían. De esa forma podemos responder inmediatamente a los problemas.
13 El tipo de cambio era de $ 12.60 pesos mexicanos por un dólar. Fuente: Banco de México, www.banxico.org.mx, última
revisión 17 de junio de 2010.
Todos los gerentes de operaciones entregaban a Moreno un reporte semanal en una sola hoja de
papel para diferentes aspectos de sus operaciones. La hoja estaba dividida en cuatro cuadrantes en
los que el personal describía: (1) cosas buenas que sucedieron durante la semana, (2) asuntos
relevantes que surgieron durante la semana, (3) cosas preocupantes que sucedieron durante la
semana y (4) qué se hizo para resolver estas situaciones problemáticas. “Al principio era muy sencillo
leer los reportes semanales. Inmediatamente dimos seguimiento a todos los problemas que
aparecieron,” comentó Moreno. “¡Ahora recibo 80 reportes cada semana!”14 Se está volviendo casi
imposible leerlos todos. Aún así, tratamos de dar instrucciones de seguimiento a todos los problemas
identificados.” La Dirección tenía reuniones semanales y mensuales para dar seguimiento a estos
reportes semanales y para discutir asuntos de importancia tales como resultados financieros e
indicadores. Cada seis meses la Dirección tenía una reunión para discutir los resultados financieros
del periodo, comparar precios de mercado y resultados entre clínicas, y para hacer nuevos planes de
expansión y crecimiento.
Para manejar toda la información generada por Salud Digna, Salomé Núñez, gerente de
Tecnologías de Información, y su equipo, habían diseñado un sistema que operaba en Internet y que
medía virtualmente cada aspecto de la operación. El sistema podía seguir en tiempo real lo que
estaba sucediendo en cada clínica. Usando un dispositivo electrónico portátil (PDA), los gerentes
podían ver cuántos estudios se habían realizado, pacientes atendidos, el tiempo de espera para cada
estudio; el tiempo empleado para llevar a cabo un estudio, para interpretar los resultados y para
presentarlos a los pacientes. El sistema asignaba indicadores rojos a los asuntos que estaban por
debajo de los objetivos vigentes, para que los gerentes pudieran detectar problemas, determinar qué
los estaba causando y los corrigieran.
El equipo de Tecnologías de Información también creó un sistema basado en internet llamado

SisPrevention que mantenía la información de cada paciente, incluyendo citas, resultados de los
diagnósticos, registros médicos y los lentes que se le habían proporcionado. También tenía
información acerca de cada clínica. Contenía el inventario de suministros y estadísticas tales como los
ingresos por estudio, número y tipo de exámenes realizados y tiempos de espera para cada servicio.
Al sistema SisPrevention se podía entrar a través de cualquier computadora conectada a internet y
por lo tanto estaba disponible para los directivos en cualquier momento. Otro sistema importante se
llamaba DataLab. Este sistema se diseñó para reducir el error humano creando un discreto código de
barras para cada muestra tomada de un paciente, lo cual ligaba al paciente con el trabajo que sería
realizado. El sistema DataLab permitió que un gran número de pacientes recibieran resultados de sus
pruebas en tres horas debido a que las máquinas de laboratorio leían el código de barras y
procesaban el trabajo automáticamente y entonces publicaban en línea los resultados para cada
paciente.
Comercialización
Los pacientes de Salud Digna eran la fuente más efectiva de publicidad para la organización. Más
del 60 % de la gente que usaba las clínicas de Salud Digna, lo hacían debido a que pacientes
satisfechos recomendaron sus servicios. Además de la publicidad de boca en boca, Salud Digna
distribuía volantes en la zona donde se encontraba cada clínica. La radio y los periódicos locales
también se usaban para promover servicios, así como para elogiar las virtudes de las medidas
preventivas de salud (véase el Anexo 15). Por ser una ONG, a Salud Digna le otorgaban gratuitamente
tiempo-aire en radio y espacio en los periódicos por medio de la institución de asistencia a ONG Junta
de Asistencia Privada.
14 Cada clínica enviaba cinco reportes más uno de cada gerente de área (Finanzas, Contabilidad, Operaciones, director médico,
Tecnologías de información, Calidad, Laboratorio, Abastecimientos, Mantenimiento y Comercialización).
Salud Digna también tenía un programa piloto en curso que contrataba a adultos mayores para
ser promotores en sus comunidades. Ellos elogiarían las virtudes de los servicios, así como la
importancia de la prevención de la salud y de la detección temprana de enfermedades. Además de
proporcionar información de manera verbal, los promotores entregaban volantes y cupones a la
población local, para informar sobre la ubicación de la clínica más cercana, ofertas y la gama de
servicios y paquetes ofrecidos. Los lunes, los promotores se reunían con los directores médicos de
cada clínica para familiarizarse con diversos asuntos médicos relevantes. En los primeros dos meses
del programa, cada promotor atrajo en promedio unos 350 pacientes nuevos.
Calidad
Desde los inicios de Salud Digna, el sueño de Vizcarra era tener una institución con un nivel de
calidad comparable con el de cualquier hospital o clínica privada. En 2007, fue reconocida por
PACAL15 como uno de los laboratorios con más alta calidad en México.
A pesar de este reconocimiento, Moreno quería que la calidad continuara mejorando y decidió
que era importante tener a alguien en el equipo líder que se enfocara exclusivamente en calidad. En
2008, Tania Cárdenas, una ingeniera industrial que estaba terminando la Maestría en Calidad y
Productividad en el Tecnológico de Monterrey, fue contratada. Cárdenas comentó:
Después de graduarme, me entrevisté con muchas empresas pero quedé impresionada con
esta ONG que estaba tan preocupada por la calidad. Siempre me gustó el trabajo social pero no
estaba necesariamente considerando una ONG como mi primer trabajo después de la escuela.
Sin embargo, el sólido modelo de negocios de Salud Digna, combinado con el interés de la
dirección por la calidad y un claro enfoque social, me atrajeron a la organización.
Cárdenas se puso a trabajar de inmediato revisando cada paso de cada proceso, documentando y
midiendo todos los servicios de la clínica. Cárdenas recordaba: “Cuando entré a Salud Digna, la
mayoría de los procesos de calidad ya estaban establecidos y hechos correctamente pero no estaban
documentados. Mi trabajo básicamente fue estandarizar procedimientos a lo largo de todas las
clínicas y documentar la calidad.” Para lograr esto, Cárdenas creó listas para asegurarse de que todos
los procedimientos ―desde el saludo telefónico hasta el diseño del área de recepción, a la toma de la
información de los pacientes― se llevaran a cabo de manera similar. Se reunió con los médicos para
desarrollar listas acerca de cómo deberían ser hechos los procedimientos médicos ―tales como
ultrasonidos, mamografías y EKG16― y qué elementos tenían que ser medidos en cada prueba. Las
listas para todos los procesos fueron compiladas en el manual Salud Digna. Todas las clínicas,
incluyendo las nuevas, tenían que adherirse a estas listas. Después de crear el manual, comenzó a
auditar las clínicas para asegurarse de que todo en el manual se estaba siguiendo. Cárdenas
recordaba:
Al principio había mucha resistencia a las listas. La gente estaba acostumbrada a hacer las
cosas en la forma que le gustaba y no apreciaban que yo llegara a las clínicas a decirles cómo
deberían hacerse, tales como la forma en que el área de recepción debería limpiarse o qué
buscar en un ultrasonido. Les explicaba que mis comentarios y críticas no eran algo personal;
ellos establecieron cómo debería verse y funcionar una clínica ideal. Les decía que mis
comentarios señalaban cosas que necesitaban ser mejoradas y que quería que los cambios se
15 PACAL, Programa de Aseguramiento de Calidad, era una firma mexicana de certificación que evaluaba a los laboratorios
mexicanos en términos de calidad. Cada año evaluaba a más de 2500 laboratorios mexicanos públicos, privados y sin fines de
lucro, www.pacal.org.mx (Última revisión el 22 de mayo de 2010).
16 Electrocardiograma.
10
implementaran para mi siguiente visita. A pesar de la resistencia inicial, la gente llegó a

entender el valor de estandarizar todos los procesos y empezaron a confiar en mí.
Cárdenas contaba fuertemente con los empleados de Salud Digna para obtener retroalimentación
acerca de la calidad. Se reunía con grupos de enfoque de 8 a 12 trabajadores de cada clínica y discutía
cualquier cosa, desde quejas sobre algún aspecto de su trabajo, problemas acerca de cómo se trataba a
los pacientes, hasta formas de mejorar la operación. Los jefes de los empleados no estaban presentes
en estas reuniones. Cárdenas comentó:
Obviamente no podemos tomar en cuenta cada sugerencia o resolver cada problema, pero
los empleados se sentían escuchados y realmente tratamos de dar seguimiento a todos sus
comentarios. Cuando la sugerencia no puede ser implementada, explicamos qué fue lo que nos
impidió hacerlo. Esto ha cambiado su actitud hacia el trabajo. Los empleados sienten que son
una parte integral de Salud Digna y realmente lo son.
Para aprender de los pacientes y mejorar el servicio, Cárdenas introdujo encuestas aleatorias que
preguntaban a los pacientes sobre su experiencia. Los resultados de las encuestas eran analizados
para detectar áreas de oportunidad. Antes de que Cárdenas se uniera a Salud Digna, se usaban cajas
de sugerencias para medir la satisfacción de los clientes y para recibir retroalimentación. Sin
embargo, sólo el 1 % de los pacientes usaba las cajas, por lo cual la retroalimentación de los pacientes
hasta entonces había sido mínima.
Sólo los mejores equipos y suministros se utilizaban en Salud Digna. Por ejemplo, en los
laboratorios de óptica todo el equipo y los lentes provenían de los fabricantes franceses Essilor y
Augen.17 Los lentes correctivos de estas empresas tenían una reputación de alta definición y calidad.
Jorge Mendoza, director del taller de lentes en Culiacán, comentó: “Solíamos usar lentes chinos, pero
no eran de la mejor calidad. Nos interesa mucho tener lentes de la mejor calidad es por ello que
preferimos usar los de origen francés.”
Otra forma de asegurar la calidad era supervisar remotamente a través de los sistemas de
información. Cada máquina en una clínica estaba conectada a través de la red a un sistema de audio y
video. Los directores médicos y los directivos podían entrar en tiempo real a este sistema remoto de
supervisión a través de cualquier computadora con acceso a internet. Un médico podía revisar un
ultrasonido conforme estaba siendo llevado a cabo en cualquier clínica. Inclusive, un director podía
ver lo que la enfermera estaba escribiendo durante un procedimiento. Esta capacidad de trabajar en
línea ayudaba a asegurarse de que todos los procedimientos fueran hechos conforme a un protocolo y
de que los pacientes recibieran los niveles más altos de servicio. Asimismo, todas las llamadas de
atención a clientes eran supervisadas para asegurar la calidad. Moreno decía:
Somos como el McDonald’s de la salud. Tenemos ciertos procedimientos e indicadores que

deberían ejecutarse de la misma forma para cada examen. Por ejemplo, en un ultrasonido
obstétrico, sabemos las medidas o indicadores que deben ser registrados. Podemos
asegurarnos de que los ultrasonidos en Culiacán y Mexicali son realizados exactamente de la
misma forma debido a que logramos ver qué es lo que está haciendo el médico en cada clínica.
De hecho, hacemos revisiones periódicas de los exámenes en cada clínica para asegurarnos de
que los procedimientos y calidad son los mismos en todas nuestras clínicas.
Un compromiso colectivo de los empleados hacia la misión de la organización ayudó a asegurar la

calidad. El doctor José Rosario Leyva, quien había trabajado en Salud Digna desde sus inicios, dijo:
17 www.essilor.com/spip.php?lang=en y www.augen.com (Última revisión el 21 de junio de 2010).
11
Trabajé en el sistema de seguridad social toda mi vida. Cuando comenzó Salud Digna, el
doctor Gómez Campaña me invitó a ayudarle y comencé a trabajar en mi tiempo libre, sobre
todo como un servicio social. Ahora que estoy retirado del sistema de seguridad social trabajo
a tiempo completo para Salud Digna. Es tan gratificante para mí el ver cómo puedo impactar
las vidas de personas que necesitan de mi trabajo. No hay comparación entre trabajar aquí y en
el sistema de seguridad social. Aquí, con frecuencia ayudo a la gente que no tenía acceso a
servicios de salud de alta calidad a precios que pueden pagar.
Recursos Humanos
Salud Digna comenzó con 11 personas: 3 administrativos y 8 empleados médicos que incluían
médicos y enfermeras. Para 2010, 362 personas trabajaban en las clínicas de las cuales 7 % eran
radiólogos, 17 % médicos, 15 % enfermeras, 9 % gerentes. El resto eran químicos, optometristas,
recepcionistas y otro personal de soporte.
Mariano Chaidez, el gerente general de la clínica de Culiacán, observó: “El grueso de nuestra
plantilla laboral trabaja a tiempo parcial. Médicos de instituciones públicas usan los ingresos que
obtienen en Salud Digna para complementar su sueldo y las madres solteras pueden trabajar en
horarios flexibles cuando sus hijos están en la escuela.”
El gerente de la clínica era la cabeza de recursos humanos para su clínica. Moreno comentó:
“Cuando entrevistamos a alguien en Salud Digna, estamos buscando tres características principales:
que les importe la gente, sean honestos y efectivos y crean en nuestra misión. Es importante que cada
persona asociada con Salud Digna valore su contribución a la misión por medio de su trabajo.”
Moreno añadió:
Cuando entrevisto a alguien para una posición gerencial lo primero que observo son sus
antecedentes de negocios. Si no saben cómo leer un estado de resultados, ¡detengo la entrevista
de inmediato! También les hago preguntas para ver qué tanto se identifican con nuestra misión
social. Los gerentes no tienen que haber tenido experiencia alguna en el cuidado de la salud en
una ONG. Para subsanar cualquier deficiencia en estas áreas, cada año enviamos a nuestros
gerentes a programas de desarrollo profesional en universidades norteamericanas.
Cuando un empleado nuevo llega, primero acude a un Programa de entrenamiento integral (PEI).
Además de recibir entrenamiento en cada área operativa y cómo usar cada herramienta técnica, el PEI
presenta la misión y los valores de Salud Digna.
Gobierno
Salud Digna era guiada por un consejo de delegados conformado por Lucero Vizcarra18 (quien
también servía como presidenta del Consejo), el doctor Humberto Gómez Campaña (secretario),
Hugo Moreno (tesorero), Jesús Vizcarra y Benjamín Sepúlveda. El consejo se reunía una vez al año en
el mes de abril para analizar el estado de resultados anual, los resultados de desempeño y la situación
financiera de la organización en general.
18 Lucero Vizcarra es la hija de Jesús Vizcarra.
12
Crecimiento
Salud Digna medía el crecimiento en tres dimensiones: el incremento en el número de clínicas,
estudios o servicios realizados en cada clínica y nuevos estudios y servicios ofrecidos por la
organización.
Para el crecimiento a corto plazo, Moreno contemplaba abrir clínicas en ciudades con más de
100.000 habitantes que estuvieran relativamente cerca de las oficinas principales de Salud Digna en
Culiacán. La dirección había determinado que para una eficiencia óptima las clínicas deberían estar
dentro de un radio de cuatro horas por carretera o en un vuelo directo de dos horas de Culiacán. Esta
decisión se tomó debido a una expansión fracasada en 2008. Vizcarra decidió abrir una clínica en
Vista Hermosa, una pequeña ciudad con 16.000 habitantes cerca del negocio de la familia Vizcarra.19
Se sentía personalmente inclinado a ofrecer los servicios de Salud Digna a la población de la entidad.
“La clínica de Vista Hermosa violaba todas las reglas que teníamos para abrir nuevas sucursales,”
recordaba Moreno. “Estaba localizada en un pueblo pequeño, lejos de Culiacán y de difícil acceso.
Nunca alcanzamos nuestro punto de equilibrio y tuvimos que cerrar en menos de un año. Fue una
lección muy valiosa, aunque costosa.”
Salud Digna planeaba abrir 6 clínicas en 2010, 7 en 2011 y 12 en 2012. La inversión necesaria para
abrir una nueva clínica iba desde los 65.000 dólares hasta los 450.000 dólares, dependiendo del rango
de servicios ofrecidos en la clínica (véanse en el Anexo 16 los costos de los servicios ofrecidos). Los
equipos de mamografía y tomografía eran los más caros y solo podían ser instalados en clínicas en el
extremo más alto del rango de inversión.20 Salud Digna basaba su decisión sobre el tamaño de la
clínica en el tamaño potencial de la población que atendería. Tenía dos tipos de clínicas: satélite y
grande. Planeaba tener una mezcla de 30 % de grandes y 70 % de clínicas satélite.
Las clínicas satélite podían abrirse en ciudades pequeñas (de 100.000 a 300.000 habitantes) que
estuvieran cerca de una clínica grande de Salud Digna. Las clínicas satélite dependían de una grande
para el taller de lentes y otros servicios como mamografía y tomografía. Por lo general ofrecían sólo
servicios de laboratorio, optometría y ultrasonido. Algunas veces, también ofrecían pruebas EKG y
Papanicolaou. Las clínicas grandes se abrían en ciudades con más de 300.000 habitantes. Alfonso
Aceves comentó:
En 2008, abrimos las clínicas de Mazatlán y Los Mochis. En Mazatlán abrimos una
relativamente grande y nos tomó cinco meses alcanzar el punto de equilibrio. En contraste, en
Los Mochis abrimos una clínica satélite y para el segundo mes estábamos generando superávit.
Crecimos orgánicamente la clínica de Los Mochis ofreciendo más servicios conforme pasaban
los meses y siempre en respuesta a la demanda. Hemos tenido resultados positivos desde
entonces.
Adhiriéndose a todos los criterios para el crecimiento a corto plazo, Salud Digna podría abrir
clínicas en Toluca, Tepic, Ciudad Obregón, Monterrey, Guadalajara, Hermosillo, Ensenada y La Paz.
A más largo plazo, Vizcarra tenía la visión de abrir clínicas para la población hispana de bajos
ingresos en Estados Unidos, comenzando con California o Arizona. Chaidez comentó: “La principal
diferencia entre el número de clínicas que nos gustaría abrir y el número de clínicas que somos
capaces de abrir es el dinero que tenemos disponible.”
19 SuKarne era el negocio de la familia Vizcarra. SuKarne era una empresa de cárnicos verticalmente integrada que fue creada
en Culiacán en 1969. Conformada por ranchos ganaderos, rastros, instalaciones para el procesamiento de carne y plantas
empacadoras. Vista Hermosa estaba cerca de uno de los más grandes ranchos ganaderos de la empresa. Fuente:
www.sukarne.com.mx (Última revisión el 27 de mayo de 2010).
20 Salud Digna ofrecía servicios de MRI a pesar de que no tenía en sus clínicas. Tenía convenios con otras clínicas e instituciones
y les refería a sus pacientes para los MRI.
13
Otra área para el crecimiento era el dispersar los servicios que estaban disponibles en algunas de
las clínicas más grandes y llevarlos hacia las pequeñas. De 2009 a 2010, el número de servicios
ofrecidos nuevos se había incrementado significativamente. Salud Digna había introducido escáneres
CT, EKG y servicios de farmacia para las clínicas en Culiacán, Los Mochis y Tijuana. Moreno quería
ofrecer muchos de estos servicios en más clínicas pequeñas.
Una tercera opción para el crecimiento era ofrecer nuevos exámenes y servicios para satisfacer las
necesidades nuevas o crecientes de la población pobre de México. Por ejemplo, la obesidad se estaba
convirtiendo en un problema común de salud. De hecho, México tenía la tasa de obesidad infantil
más alta entre los países de la OCDE.21 Aún más, la obesidad en niños estaba altamente correlacionada
con el estatus socioeconómico y en esta categoría de enfermedades los mexicanos de bajos ingresos
estaban sobrerrepresentados. Otra preocupación sobre la salud que estaba surgiendo era la diabetes.
Las clínicas de Salud Digna habían detectado un incremento en diabetes a través de exámenes de
glucosa, pero no tenían un programa para dar seguimiento a los pacientes que, o tenían la
enfermedad o tenían una alta probabilidad de contraerla. Para abordar estos temas, Moreno pensaba
en abrir unos centros de nutrición y detección de estrés dentro de las clínicas. Una idea más era abrir
un centro de salud prenatal en donde las mujeres pudieran ser tratadas desde el inicio del embarazo
hasta el nacimiento del bebé.
Una cuarta opción posible para el crecimiento era abrir clínicas de atención primaria, tal como
muchos competidores lo habían hecho. Algunos en Salud Digna tenían sus dudas. La clínica de
atención primaria contaría con un médico general y quizás un pediatra y un ginecólogo. Los médicos
potencialmente podrían examinar pacientes y referirlos a Salud Digna para los estudios. Aceves
comentó:
Una de las mejores cosas que hemos hecho es limitar nuestra operación a lo que conocemos
mejor: diagnóstico y cuidado preventivo. Si comenzamos a prescribir o tratar pacientes,
podríamos convertirnos en competidores de los médicos que refieren pacientes a nuestras
clínicas. Sería menos probable que ellos nos refirieran pacientes. Algunas de las clínicas que
imitaron nuestro modelo buscaron esas otras opciones y no les fue bien. Creo que debemos
apegarnos a los que mejor sabemos. Otro riesgo de desviarnos de nuestra misión de
prevención es que podríamos convertirnos en una especie de unidad de urgencias a donde la
gente acude una vez que ya están enfermas.
Una última opción para el crecimiento era ofrecer servicios de diagnóstico a instituciones públicas.
Este era un mercado enorme que estaba prácticamente sin tocar por las instituciones privadas. Tan
sólo en 2009, el IMSS gastó 441 millones de dólares en servicios de diagnóstico y realizó 177 millones
de estudios de diagnóstico.22 Las instituciones de salud pública estaban rebasadas y no podían
ofrecer estudios de diagnóstico oportunamente. Las instituciones de gobierno comenzaron a
subcontratar servicios de especialidad en áreas tales como diálisis. González Pier comentó: “Creo que
en el futuro las instituciones públicas de salud tendrán que moverse en la dirección de identificar las
ventajas competitivas de los proveedores privados que pueden ofrecer servicios de buena calidad a
un bajo costo cuando el sistema público ha demostrado ser ineficiente”.
Con fines de lucro o no

Como parte de la estrategia de crecimiento, Moreno no podía dejar de considerar convertirse en
una organización con fines de lucro. Dichas organizaciones tales como las Farmacias Similares y
21 Encuesta Nacional de Salud, 2006, http://www.insp.mx/Portal/Centros/ciss/nls/boletines/PME_14.pdf (Última revisión,

20 de mayo de 2010).
22 Fuente: Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, www.imss.gob.mx
14
Primedic,23 ambas considerablemente más grandes que Salud Digna, probaron que podían ser
exitosas en el mismo espacio. Moreno se dio cuenta de que los mercados de capital para
organizaciones con fines de lucro podrían ofrecer mucho más capital para la expansión de Salud
Digna. Sin embargo, Moreno tenía sus dudas.
Salud Digna había experimentado con un modelo con fines de lucro, estableciendo clínicas con
este modelo en el estado de Baja California. En abril de 2009, la dirección decidió transformar las
clínicas en ONG debido a las cargas impositivas a las que se enfrentaban como organizaciones con
fines de lucro. “En 2008 pagamos casi 150.000 dólares de impuestos; ¡dinero con el que podríamos
haber comprado un ultrasonido! En abril de 2009 decidimos cambiar nuestro estatus a no-lucrativo,
debido a que nuestra misión era social. A finales de abril de 2010, sólo hemos pagado 9000 dólares de
impuestos”.24 Alfonso Aceves, contador de Salud Digna, explicó: “Nadie quiere hacerse rico con
Salud Digna. Cualquiera que fuere nuestra estructura financiera, emplearemos nuestro superávit
para crecer, mejorar nuestras operaciones y ayudar a la gente ofreciéndoles servicios de salud. Por lo
tanto, no tenía sentido perseguir fines de lucro.”
Moreno también creía que, por ser una organización sin fines de lucro, la organización se
enfocaría más en la misión social de Salud Digna. No tendría que preocuparse por accionistas
presionando por obtener utilidades.
Sin embargo, el ser no-lucrativa tenía sus limitaciones. Conforme a las leyes mexicanas, las ONG
tenían restringido ofrecer servicios o vender a empresas con fines de lucro. Aceves explicó:
Una empresa con fines de lucro puede vender cualquier activo o servicio a cualquier otra
organización, sea o no con fines de lucro. Hemos sido abordados por grandes corporaciones
que quieren que les ofrezcamos servicios de atención preventiva. Por ejemplo, nos piden que
hagamos exámenes médicos generales para todos sus empleados. Si fuéramos una empresa
con fines de lucro, este sería un negocio muy rentable. Sin embargo, con nuestro estatus de
ONG no podemos entrar a este tipo de negocios. Nuestro negocio con el sector público sólo
puede darse a través de acuerdos en los que proporcionamos un servicio y ellos nos dan a
cambio un donativo. No podemos participar en transacciones públicas.
Al no perseguir fines de lucro, si Salud Digna necesitaba capital externo necesitaría recurrir a la
filantropía. En México, el campo de la filantropía estaba surgiendo apenas recientemente y había
poco capital filantrópico tradicional disponible para la expansión organizacional. La mayoría de los
grandes donadores tenían sus propias fundaciones que estaban vinculadas con alguna causa
particular de la preferencia del donador.25 Por otra parte, Moreno había atraído a inversionistas
sociales para patrocinar la nueva clínica en la Ciudad de México. Reflexionaba si Salud Digna, como
organización sin fines de lucro, podría movilizar suficiente filantropía para lograr su máximo
potencial de crecimiento.
23 Referirse a: Michael Chu, Regina García Cuéllar, “Farmacias Similares: Private and Public Health Care for the Base of the
Pyramid in Mexico,” HBS No. 307-092 (Boston: Harvard Business School Publishing, Boston MA 2007) y Richard Hamermesh,
Regina García Cuéllar y Lauren Marguiles, “Primedic-Providing Primary Care in Mexico,” HBS No. 811-040 (Boston: Harvard
Business School Publishing, Boston MA 2010).
24 A pesar de que hasta el 2010 Salud Digna era una empresa sin fines de lucro, pagaban impuestos por su taller de lentes y sus
farmacias.
25 Algunas de las fundaciones más grandes eran Fundación Televisa www.fundaciontelevisa.org dirigida hacia la educación y
la salud; Fundación Telmex www.fundaciontelmex.org dirigida hacia la educación, salud y desarrollo humano; Fundación
Azteca www.fundacionazteca.org dirigida hacia la nutrición; Grupo Bimbo, que tenía Reforestamos México
www.reforestamosmexico.org dirigida hacia la sustentabilidad; Fundación Alfredo Harp www.fahh.com.mx dirigida hacia la
promoción del deporte, archivos e historia; Fundación Carlos Slim www.carlosslim.com.mx promueve el arte, la cultura y la
educación entre otras.
15
Retos al crecimiento
Se asumía que la restricción más significativa para el crecimiento eran los recursos financieros de
Salud Digna. Moreno aseguraba que con los recursos internos podían abrir de 3 a 6 clínicas pequeñas
o 2 a 3s grandes cada año. Recalcaba:
Ciertamente, dadas las circunstancias presentes, no somos capaces de abrir suficientes

clínicas. Si realmente queremos hacer la diferencia en un país con tanta desigualdad en salud y
en ingreso, tenemos que crecer a un ritmo mucho más acelerado. En México podríamos abrir
más de 90 clínicas. Estimamos que para tener un impacto significativo deberíamos estar
atendiendo a 5 millones de personas cada año, lo cual podría implicar tener al menos 70
clínicas. Banco Compartamos26 nos ha suplicado que nos convirtamos en una firma con fines
de lucro para poder atraer recursos financieros y expandirnos lo suficientemente rápido para
alcanzar nuestra meta social. A la vez de que esto resulta atractivo, mi preocupación es si
siendo una empresa con fines de lucro podemos sostener un inquebrantable enfoque en
nuestra misión social.
Viendo hacia los últimos cuatro años, Moreno estaba muy orgulloso del crecimiento de Salud
Digna de 1 a 14 clínicas. La organización había sido transformada de una que requería infusiones de
fuentes externas para operar, a otra que debía generar suficientes recursos internos para operar
nuevas clínicas. Salud Digna había cambiado de ser una organización informal a convertirse en una
organización sin fines de lucro dirigida profesionalmente. Aún así, Moreno no estaba satisfecho. La
desigualdad en salud en México era aplastante y Moreno creía que Salud Digna tenía el potencial de
ser un jugador clave en reducir esa brecha. En el estado de Sinaloa, Salud Digna alcanzaba a casi la
mitad de la población. Moreno quería llevar los resultados logrados en Sinaloa al resto del país (véase
el Anexo 17).
Algunas preguntas importantes daban vueltas en su mente. ¿Debería Salud Digna convertirse en
una organización con fines de lucro, con lo que el acceso a capital estaba mucho más asegurado? Si
Salud Digna permanecía siendo una organización sin fines de lucro, ¿la filantropía en México
proporcionaría suficiente capital para el crecimiento? El crecimiento rápido, fuese con o sin fines de
lucro, ¿podría alcanzarse sin perder la profunda cultura de Salud Digna de servir a los pobres y su
enfoque social? ¿Podría continuar atrayendo suficientes profesionales que pudieran abrazar la misión
social y que tuvieran las habilidades necesarias? ¿Debería trabajar con el gobierno para acelerar el
crecimiento y lidiar con las inevitables frustraciones de su burocracia? ¿Debería Salud Digna seguir
enfocada en sus servicios actuales o entrar en otras áreas que mejorarían la salud de la población
mexicana?
Una cosa que sabía con certeza era que cualquier decisión que tomara el equipo directivo, Moreno
disfrutaría de los inevitables cambios a los que él y su equipo habrían de enfrentarse.
26 Véase Michael Chu y Regina García Cuéllar, “Banco Compartamos: Life after the IPO,” HBS No. 308-094 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2008).
16
Anexo 1 Mapa de México.
Fuente: Cortesía de la Biblioteca de la Universidad de Texas, la Universidad de Texas en Austin,

www.lib.utexas.edu (Última revisión, 6 de mayo de 2010).
Anexo 2 Indicadores macroeconómicos de México.
2009 2010
Población (millones)a 111,2 112,5
Crecimiento de la población (cambio porcentaje anual) a 1,1 1,1
Porcentaje de población rural d 76,5
Desempleo registrado (porcentaje) a 5,7 5,9
PIB (miles de millones de dólares) a 859,4 887,2
PIB (porcentaje real anual) a -7,1 3
PIB per cápita a 14.360 14.830
Inflación de precios al consumidor a 5,3 3,3
Tipo de cambio (pesos por dólar promedio) a 13,6 14,1
Tasa de interés (porcentaje) a 8,4 6,5
Remesas de los trabajadores (millones de dólares) a 21.783 22.487
Coeficiente Gini b 51,6
Población con ingresos inferiores a $ 1 dólar por día (porcentaje) c 10
Población con ingresos inferiores a $ 2 dólares por día (porcentaje) c 26
Participación en el ingreso del 20 % inferior c 3,8
Participación en el ingreso del 20 % superior c 59,1
Porcentaje de la población por debajo de la línea de pobreza c 47,0
Fuentes: a Economist Intelligence Unit, www.eiu.com (Última revisión: 6 de mayo de 2010).
b Datos para el 2006. Fuente: Coneval www.coneval.gob.mx (Última revisión, 6 de mayo de 2010).
c Datos para el 2008. Fuente: Indicadores del Banco Mundial, www.worldbank.org (Última revisión, 7 de mayo de
2010).
d INEGI www.inegi.gob.mx (Última revisión, 14 de julio de 2007).
* Estimaciones de Economist Intelligence Unit (EIU).
17
Anexo 3 Balance general consolidado (en dólares, a diciembre de cada año).
2006 2007 2008 2009 2010 a

Activos
Efectivo y equivalentes a efectivo 22.062 110.380 582.495 1.205.023 916.486
Activos fijos 69.096 345.516 1.386.804 2.128.850 2.407.691
Activos diferidos 5.000 43.021 437.201 601.603 716.693
Activos totales 96.159 498.917 2.406.501 3.935.477 4.040.870
Pasivos
Cuentas por pagar 132.030 84.464 1.338.417 1.600.679 1.260.841
Impuestos por pagar 194 16.547 82.748 91.132 94.440
Pasivos totales 132.224 101.011 1.421.165 1.691.811 1.355.282
Capital
Capital social - 6.287 5.082 271.428 284.917
Ganancias 2005 (30.016) 35.651 4.520 4.721 4.956
Ganancias 2006 (13.182) 152.662 (33.036) (34.507) (36.222)
Ganancias 2007 - 203.307 291.228 304.195 319.313
Ganancias 2008 - - 462.767 483.373 507.395
Ganancias 2009 - - - 1.214.455 1.274.811
Ganancias 2010 - - - - 330.418
Contribuciones 7.133 - 254.775 - -
Capital total (36.065) 397.906 985.335 2.243.665 2.685.588
Pasivo + capital 96.159 498.917 2.406.501 3.935.477 3.040.870
Fuente: Información de la empresa.

a 2010 hasta el 30 de abril.
Anexo 4 Estado de resultados consolidado (en dólares, a diciembre de cada año).
2006 2007 2008 2009 2010 a

Número de estudios 228.225 522.301 851.315 1.486.874 619.124
Ingresos 2.284.326 4.438.916 5.540.227 10.151.128 4.093.335
Ingresos por estudio 10 8 7 7 7
Costo de ventas 1.328.801 3.822.080 2.751.350 5.624.550 2.381.617
Costo de ventas por estudio 6 7 3 4 4
Margen bruto 955.525 616.836 2.788.877 4.526.579 1.711.718
Margen bruto por estudio 4 1 3 3 3
Costos indirectos 1.006.097 266.255 2.407.073 3.453.864 1.479.305
Costos indirectos por estudio 4 1 3 2 2
Margen de operación (50.572) 350.581 381.804 1.072.715 232.412
Margen de operación por estudio (0) 1 0 1 0
Otros ingresos 9.759 9.719 80.963 325.967 208.459
Otros gastos - - - 184.227 107.677
Otros ingresos (gastos) - - - - 2.777
Utilidad antes de impuestos (40.813) 360.299 462.767 1.214.455 330.418
Utilidad antes de impuestos por estudio (0) 1 1 1 1
Impuestos - - 66.910 37.406 5.382
Utilidad neta (40.813) 360.299 395.856 1.177.049 325.036
Utilidad neta por estudio (0) 1 0 1 1
a Datos al mes de abril.
18
Anexo 5 Número de estudios realizados.

a Datos al mes de abril.
Anexo 6 Evolución de Salud Digna.
19
Anexo 7 Ubicación de las clínicas de Salud Digna.
Anexo 8 Servicios ofrecidos por Salud Digna
Cáncer de mama Cáncer cérvico-uterino Cáncer de próstata

• Mamografía • Papanicolaou • Ultrasonido de próstata
• Ultrasonido de mama • Antígeno de cáncer 125 • Antígeno de próstata
• Antígeno de cáncer 15-3
Diabetes Hipertensión Calidad de vida
• Glucosa • Urea • Densitometría de huesos
• Glucosa hemoglobina • Creatinina • Examen de la vista
• Ácido úrico • Lentes
• Colesterol
• Triglicéridos
Control del embarazo Otras pruebas Otras pruebas
• Ultrasonido obstétrico • Serología • Rayos-X
• Prueba de embarazo • Urianálisis • Tomografía
• Perfil prenatal • Hematología • MRI
• Pruebas especiales • Ultrasonido general
20
Anexo 9 Comparación de precios: Salud Digna y otras instituciones de cuidado de la salud.
Institución Papanicolaou Química Biometría Prueba de Urianálisis

sanguínea hemática embarazo
Salud Digna $ 100,00 $ 80,00 $ 60,00 $ 55,00 $ 25,00
Delia Barraza $ 300,00 $ 440,00 $ 100,00 $ 130,00 $ 80,00
Mi Salud $ 280,00 $ 300,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 45,00
Hospital Civil $ 100,00 $ 210,00 $ 70,00 $ 80,00 $ 50,00
Hospital General - $ 480,00 $ 80,00 $ 135,00 $ 105,00
Laboratorio Lab - $ 490,00 $ 200,00 $ 150,00 $ 100,00
Institución Ultrasonido Electrocardiograma Rayos-X Mamografía

Salud Digna $ 70,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 130,00
Mi Salud $ 185,00 $ 280,00 $ 180,00 $ 220,00
Hospital Civil $ 175,00 $ 120,00 $ 150,00 $ 300,00
México Americano $ 450,00 - $ 140,00 $ 460,00
Hospital General $ 400,00 $ 265,00 $ 195,00 -
Hospital Ángeles $ 923,15 $ 672,00 $ 322,00 $ 466,00
Resomaz $ 290,00 $ 150,00 $ 212,00 $ 290,00
Institución Tomografía Tomografía Resonancia Resonancia magnética

simple contrastada magnética simple contrastada
Salud Digna $ 800,00 $ 1.500,00 $ 3.300,00 $ 3.800,00
Mi Salud $ 2.145,00 $ 3.145,00
Hospital Civil $ 1.500,00 $ 2.100,00 $ 4.400,00 $ 4.850,00
México Americano $ 2.600,00 $ 3.090,00 $ 6.000,00 $ 6.850,00
Hospital General $ 2.900,00 $ 3.500,00 $ 6.000,00 $ 6.600,00
Resomaz $ 999,00 $ 1.999,00 $ 2.780,00 $ 3.780,00
21
311-S15 -22-
Anexo 10 Margen de utilidad por tipo de estudio.
Laboratorio Lentes Ultrasonido Mamografía Rayos-X Densitometría Papanicolaou Tomografía Electro- MRI Farmacia Pie Plano Total
de huesos cardiograma
Número de estudios 933.628 127.773 259.981 34.109 50.098 33.453 38.562 1.215 7.896 138 31.542 21 1.486.874
Ingresos 3.298.513 3.410.158 1.778.132 339.537 603.400 195.888 260.270 104.116 51.680 36.991 72.304 139 10.151.128
Ingresos por estudio 3,53 26,69 6,84 9,95 12,04 5,86 6,75 85,69 6,55 268,05 2,229 6,60 6,83
Costo del servicio 1.891.190 1.665.340 942.746 298.078 393.314 58.105 185.797 64.441 34.586 30.890 59.972 90 5.624.550
Costo por estudio 2,03 13,03 3,63 8,74 7,85 1,74 4,82 53,04 4,38 223,84 1,90 4,28 3,78
Margen bruto 1.407.323 1.744.818 835.386 41.459 210.086 137.783 74.473 39.675 17.094 6.101 12.332 49 4.526.579
Margen por estudio 1,51 13,66 3,21 1,22 4,19 4,12 1,93 32,65 2,16 44,21 0,39 2,32 3,04
Anexo 11 Calidad del equipo de Salud Digna.
Equipo Salud Digna Mi Salud Dr. Simi Chécate
Proceso de revelado rayos-X Proceso de revelado digital Proceso de revelado No ofrece servicio de Rayos-X Proceso de revelado
aprobado por la FDA para tradicional húmedo tradicional húmedo
mamografía
Laboratorio Automatizado Automatizado Manual No tiene ningún equipo
Ultrasonido Doppler a color Sin Doppler a color Sin Doppler a color Sin Doppler a color

Salud Digna: Salud digna para todos 311-S15
Anexo 12 Tiempos de espera y tiempos de entrega de resultados.
---------------------------------------- Tabla de tiempos meta ----------------------------------------

Prueba (con cita) Tiempo de espera Tiempo para entrega de resultados
Papanicolaou 30 minutos 4 días
Mamografía 30 minutos 45 minutos
Densitometría 30 minutos Inmediatamente
EKG 20 minutos Un día
Tomografía 15 minutos Un día
Resonancia 15 minutos Un día
Rayos-X 30 minutos 45 minutos
Ultrasonido 30 minutos Inmediatamente
Laboratorios 15 minutos 4 horas
Lentes 15 minutos 45 minutos
Fuente: Salud Digna, www.saluddigna.org.mx (Última revisión, 22 de mayo de 2010).
Anexo 13 Servicios ofrecidos por Salud Digna.
Examen
Pruebas de Rayos- Densitometría
Clínica de la Ultrasonido Mamografía CT Papanicolaou EKG
laboratorio X de huesos
vista
1 Culiacán         
2 Mexicali       
3 Tijuana        
4 Los
       
Mochis
5 Mazatlán       
6 Guasave      
7 Guamuchil    
8 Mazatlán
   
J.
9 Navolato    
10 Nuevo
    
Mexicali
11 Fuerte   
12 Escuinapa   
13 México     
14 Juan José
  
Ríos
23
311-S15 Salud Digna: Salud digna para todos
Anexo 14 Organigrama de Salud Digna
Anexo 15 Resultados de comercialización: ¿Cómo llegan los pacientes a Salud Digna?
24
Anexo 16 Costo por servicio.
Clínica grande (Culiacán) Clínica satélite

Equipo a Costo unitario Cantidad Total Cantidad Total
Ultrasonido 13.672 4 54.688 1 13.672
Mamografía 14.063 1 14.063 -
Rayos-X 23.438 2 46.875 -
Imagen e impresión digitalb 35.156 1 35.156 -
Tomografía 85.938 1 85.938 -
Taller de lentes 21.094 1 21.094 -
Laboratorio 7.813 1 7.813 1 7.813
Optometría 17.188 3 51.563 1 17.188
Papanicolaou 2.734 1 2.734 -
EKG 1.172 1 1.172 -
Densitometría 10.156 1 10.156 -
Equipo de cómputo 430 60 25.781 7 3.008
Subestación eléctrica 5.078 4 20.313 -
Adaptación del local 74.219 23.438
Total 451.563 65.117
a Costo incluye maquinaria, adaptación del área, capacitación y todo lo necesario para ofrecer el servicio.
b Para ofrecer mamografías, rayos-X y tomografía tuvo que comprarse un equipo digital (que convierte imágenes análogas a
digitales) y una impresora.
Anexo 17 Participación de mercado de Salud Digna.
Ciudad Estado Habitantes Pacientes Tasa de

registrados participación
Tijuana 1.440.549 297.028 20,62%
Mexicali Baja California 731.422 175.332 23,97%
Culiacán 609.722 410.937 67,40%
Mazatlán 355.043 76.581 21,57%
Mochis 233.670 107.447 45,98%
Guasave 67.280 45.675 67,89%
Navolato 28.885 10.793 37,37%
Escuinapa 28.999 1.342 4,63%
Guamuchil 62.313 15.970 25,63%
El Fuerte Sinaloa 12.004 2.191 18,25%
Total 3.569.888 1.143.296 32,03%
25
Apéndice A Sistema de salud de México.
El sistema de cuidado de la salud establecido en México en 1943 permanecía sin cambios en 2010.
Consistía en dos sistemas separados integrados verticalmente sin ninguna conexión entre sí. Por una
parte, un plan de seguro médico con proveedores de servicio integrados, el Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS27) cubría a los trabajadores del sector formal y asalariados del sector privado y
sus familias. Otro sistema similar de seguridad social, el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales
para los Trabajadores del Estado (ISSSTE28) cubría a los trabajadores del sector público federal y sus
familias. Había instituciones de seguridad similares que atendían a los trabajadores del sector público
para las fuerzas armadas, la marina y los trabajadores de la empresa estatal nacional petrolera
―SEDENA, SEMAR y PEMEX, respectivamente29― y los trabajadores del sector público en cada estado del
país. Juntas, estas instituciones de seguridad social cubrían a los trabajadores formales y asalariados y
sus familias, que se estimaba que serían entre 38 y 56 % de la población total de México.30 Paralelo a
estas instituciones aseguradoras, la Secretaría de Salud31 tenía instalaciones médicas controladas de
forma centralizada en varios estados de la República mexicana y que eran manejadas por los
gobiernos estatales. Abiertas a toda la población, estas unidades estaban dirigidas hacia aquellos que
no tenían acceso a las instituciones de seguridad social, por ejemplo los desempleados, los
autoempleados, trabajadores rurales, los no asalariados y los trabajadores informales. Estas
instalaciones médicas eran fondeadas por el gobierno y complementadas con ciertos cargos hechos a
los pacientes/usuarios. Sin embargo, aun si cada persona tuviera acceso teórico a los servicios de
salud, algunas poblaciones en áreas rurales remotas disfrutaban del acceso a estos recursos en la
práctica. Alrededor de 11 % de la población no tenía acceso en absoluto al sistema público de salud.32
En 2003, bajo la presidencia de Vicente Fox33, con Julio Frenk34 como secretario de Salud, el
Congreso aprobó una reforma de salud creando el Sistema para la Protección Social de la Salud.35 El
sistema se basaba en un nuevo plan de seguros para la gente de bajos ingresos: el Seguro Popular
(SP). El SP era un programa de aseguramiento voluntario dirigido a cubrir a aquellos que quedaron
sin cobertura de seguro con el sistema existente. Las primas para el SP eran progresivas, con el primer
quintil de ingresos exento de pago36 (a cambio de su adhesión a ciertas prácticas de salud
preventiva). Las primas para los clientes que sí pagaban estaban topadas al 5 % del ingreso
disponible familiar. El SP otorgaba cobertura para un amplio número de cuidados primarios e
intervenciones hospitalarias (cubriendo el 95 % de los servicios médicos demandados en México), así
como pruebas de laboratorio y todos los medicamentos. La atención era brindada en las instalaciones
27 Instituto Mexicano del Seguro Social.

28 Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
29 PEMEX o Petróleos Mexicanos es la Empresa Petrolera Nacional, SEMAR es la Secretaría de Marina y SEDENA es la Secretaría
de la Defensa Nacional.
30 Había muchas discrepancias en la estimación de la población cubierta por la seguridad social. Si se empleaba el número
proporcionado por el censo de 2005, la estimación de personas cubiertas era de 32 % en el IMSS y 6 % para el ISSSTE, dando un
total de 38 %. Sin embargo, si se empleaban los datos administrativos proporcionados por las instituciones de seguridad social
el porcentaje se incrementaba a 56 % (45 % IMSS y 11 % ISSSTE). El problema con la segunda estimación es que el número
provenía del número de personas registradas en las instituciones y sus dependientes económicos. Podría haber una
duplicación en el conteo de personas cubiertas dado que muchas parejas con doble ingreso estaban contabilizadas junto con
sus dependientes dos veces y también, los coeficientes de familias eran estimados a partir de promedios. Fuente: Reporte del
IMSS al Congreso y por la interpretación de estadísticas de Panagiota Panopoulou.
31 Secretaría de Salud.
32 IMSS, reporte al Congreso, http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/CE906C18-D2CE-4B67-854D-1102CDC41E12/0/I.pdf
(Última consulta, 23 de julio de 2010).
33 El presidente Vicente Fox sirvió del año 2000 al 2006.
34 En 2009, Frenk fue nombrado decano en la Escuela de Salud Pública de Harvard.
35 Sistema de Protección Social en Salud.
36 El quinto (20 %) de la población que obtiene el ingreso más bajo.
26
de la Secretaría de Salud; era gratuita en el lugar del servicio y cubría al titular de la póliza y a todos
sus dependientes económicos. Para 2009, el SP tenía 10.5 millones de familias suscritas ―35 % de ellas
provenientes de comunidades rurales― que representaban 31.1 millones de personas. Debido a que el
96.2 % de las familias registradas pertenecían al quintil más bajo de ingresos, las primas sólo cubrían
0.4 % del presupuesto del SP.37
El sistema de salud privado tomó toda la sobredemanda que no estaba siendo atendida por el
sistema público. Los seguros privados cubrían solamente al 1 % de la población de México y aquellos
que estaban asegurados estaban cubiertos para un número mínimo de procedimientos. En
comparación, dentro de otros países pertenecientes a la OCDE,38 cerca del 70 % de la población tenían
algún tipo de cobertura formal de seguros. Las altas primas eran una barrera significativa que
impedía que la mayoría de los mexicanos compraran seguros de gastos médicos privados.
Figura A-1 Población mexicana según el tipo de cobertura para la salud.
Fuente: Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Reporte al Congreso,

http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/CE906C18-D2CE-4B67-854D-1102CDC41E12/0/I.pdf (Última revisión, 23 de junio
de 2010).
En su conjunto, el gasto total de México en el cuidado de la salud era bajo. Durante 2005 gastó
5.8 % de su PIB en salud, comparado con un promedio de 9.0 % para los países miembros de la OCDE.
Viendo con mayor detalle el rubro de gasto en salud, el gasto del sector público mexicano también
era muy bajo: sólo 45.5 % del total, comparado con un promedio de 72.5 % en otros países de la
OCDE.39
37 Seguro Popular, Informe de resultados 2009, www.seguropopular.gob.mx (Última consulta, 6 de mayo de 2010).
38 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico es una organización internacional de países desarrollados que
acepta los principios de democracia representativa y de economía de libre mercado. México se unió a la OCDE en 1994. (Fuente:
OCDE).
39 En 2005, el gasto en salud en Estados Unidos fue de 15.3 % del PIB. Fuente: OCDE–Revisiones de Sistemas de Salud: México,
OCDE Publishing, Francia, 2005 y PRONAFIDE, Programa Nacional para el Financiamiento del Desarrollo, www.bansefi.gob.mx
(Última consulta, 6 de mayo de 2010).
27
Varias características del sistema de salud mexicano hacían cuestionarse temas de equidad. La
Organización Mundial de la Salud (OMS) calificaba en general al sistema de salud en México con el
número 51 de entre 191 países, sin embargo ubicaba al sistema de salud mexicano en la posición 144
en términos de su justicia financiera.40 Un asunto aquí era la desproporcionada participación del
gasto público en salud que iba a dar a la población asegurada públicamente en relación a los no
asegurados: empleando una base de cobertura per cápita, los asegurados recibían 1.9 veces más del
gobierno que los no asegurados. Aún más, como grupo, los no asegurados representaban a los
segmentos de ingreso más bajos de la sociedad.
Como resultado, gran parte de la atención a la salud de la población de bajos ingresos iba a través
del sistema privado. Ahí, los pagos salían del bolsillo de cada individuo y no eran reembolsados. En
total, hasta un 58 % del total del gasto en salud en México eran pagados con recursos propios del
usuario, una cifra muy por encima de otros países latinoamericanos, incluyendo Brasil, Chile,
Colombia y Costa Rica.41 Estos pagos representaban una porción más alta del ingreso disponible para
las familias con bajos ingresos que para las mejor acomodadas.
La distribución de la atención a la salud entre las distintas entidades mexicanas también estaba
desbalanceada. Las personas de los estados más ricos del norte estaban mucho mejor atendidas que
las de los estados del centro y sur, que eran más pobres. Por ejemplo, entre estados ricos y pobres, la
distribución de médicos per cápita difería por un factor de 3 y el gasto por persona no asegurada
difería por un factor de 8. La cobertura de seguros era regresiva tanto por estado como por quintiles
de ingreso. Por ejemplo, en Chiapas y Oaxaca, dos de los estados más pobres, sólo 25 % y 31 %
respectivamente de las familias estaban aseguradas, mientras que el mismo indicador era de 70 % en
los más acaudalados estados del norte.42 En 2000, más del 60 % de la gente en el quintil de ingresos
más alto estaban asegurados por el sistema público de salud comparado con tan sólo el 10 % en el
quintil más alto. Adicionalmente, la incidencia de gastos en salud que representaban una carga
catastrófica y empobrecedora43 para una familia era más de cuatro veces más probable entre los no
asegurados que entre los asegurados.44 Aún más, dentro del quintil de ingreso más bajo, 19 % de las
familias incurrían en gastos en salud catastróficos y empobrecedores, mientras que sólo el 2.9 % del
quintil de más alto ingreso tenía que padecer gastos catastróficos en salud, ninguno de los cuales era
empobrecedor. Entre los pobres, los gastos en salud catastróficos y empobrecedores eran provocados
principalmente por el gasto en medicina (65.7 %). Entre los ricos, la hospitalización (51 %) era la causa
principal del gasto de una enfermedad catastrófica.45
40 Felicia Knaul, Héctor Arreola, Óscar Méndez y Martha Miranda, “Previniendo el Empobrecimiento Promoviendo la Equidad y
Previniendo a los Hogares de la Crisis Financiera: Aseguramiento Universal de la Salud a través de la Reforma Institucional en México,”
Reunión de la Red Global de Desarrollo, San Petersburgo, Rusia, enero de 2006.
41 A.C. Torres, F. Knaul, “Determinantes del gasto de bolsillo en salud e implicaciones para el aseguramiento universal en
México 1992–2000,” en Caleidoscopio de la Salud, Funsalud, 2003.
42 OCDE, p. 68.
43 Gastos catastróficos en salud fueron definidos como el gasto de 30 % o más del ingreso disponible (ingreso total menos el
gasto en necesidades básicas como el alimento) en salud. Gastos empobrecedores en salud fueron definidos como caer por
debajo de la línea de pobreza o profundizar el nivel de pobreza debido a gastos en salud.
44 Felicia Knaul, Héctor Arreola, Óscar Méndez y Martha Miranda, “Previniendo el Empobrecimiento Promoviendo la Equidad y
Previniendo a los Hogares de la Crisis Financiera: Aseguramiento Universal de la Salud a través de la Reforma Institucional en México,”
Reunión de la Red Global de Desarrollo, San Petersburgo, Rusia, enero de 2006.
45 G. Nigenda, E. Orozco y G. Olaiz, “La importancia de los medicamentos en la operación del Seguro Popular de Salud,” en
Caleidoscopio de la Salud, Fundación Mexicana para la Salud, 2003.
28

Semana-10. Evaluacion Final Salud-Digna-Para-todos

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3 1 1 -S 1 5

OCTUBRE 26, 2010

REGINA GARCÍA CUÉLLAR

Salud Digna para todos

Jesús Vizcarra, fundador de Salud Digna

organización estaba contribuyendo a esos resultados, habiendo atendido a 35.676 mujeres

Orígenes de Salud Digna

Mi meta era transformar la cultura predominante en México hacia una cultura de

2 www.saluddigna.org y Consejo Nacional de Población, www.conapo.org.mx

La clínica, localizada en el nivel principal de la oficina de Vizcarra, se convirtió en las primeras

Soy oftalmólogo y debido a esto influencié al señor Vizcarra en su selección de servicios.

Alcanzando más lugares

Las actividades de Salud Digna incorporaban cinco objetivos clave:

• Ofrecer un servicio excelente.

• Sostener la calidad de los servicios del cuidado de la salud.

• Incrementar el número de pacientes atendidos diariamente.

• Reducir y controlar los costos.

• Tener un excelente ambiente de trabajo.

En Culiacán tenemos a alguien a cargo de la coordinación con el IMSS y el ISSSTE para

Como emprendedores sociales no podemos ver a otros proveedores de servicio de atención

En una alianza, instalamos máquinas y el laboratorio tiene la obligación de comprar todo el

El equipo de Tecnologías de Información también creó un sistema basado en internet llamado

implementaran para mi siguiente visita. A pesar de la resistencia inicial, la gente llegó a

Somos como el McDonald’s de la salud. Tenemos ciertos procedimientos e indicadores que

Un compromiso colectivo de los empleados hacia la misión de la organización ayudó a asegurar la

17 www.essilor.com/spip.php?lang=en y www.augen.com (Última revisión el 21 de junio de 2010).

18 Lucero Vizcarra es la hija de Jesús Vizcarra.

Con fines de lucro o no

21 Encuesta Nacional de Salud, 2006, http://www.insp.mx/Portal/Centros/ciss/nls/boletines/PME_14.pdf (Última revisión,

Ciertamente, dadas las circunstancias presentes, no somos capaces de abrir suficientes

Anexo 1 Mapa de México.

Fuente: Cortesía de la Biblioteca de la Universidad de Texas, la Universidad de Texas en Austin,

Anexo 2 Indicadores macroeconómicos de México.

* Estimaciones de Economist Intelligence Unit (EIU).

Anexo 3 Balance general consolidado (en dólares, a diciembre de cada año).

2006 2007 2008 2009 2010 a

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 4 Estado de resultados consolidado (en dólares, a diciembre de cada año).

2006 2007 2008 2009 2010 a

Anexo 5 Número de estudios realizados.

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 6 Evolución de Salud Digna.

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 7 Ubicación de las clínicas de Salud Digna.

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 8 Servicios ofrecidos por Salud Digna

Cáncer de mama Cáncer cérvico-uterino Cáncer de próstata

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 9 Comparación de precios: Salud Digna y otras instituciones de cuidado de la salud.

Institución Papanicolaou Química Biometría Prueba de Urianálisis

Institución Ultrasonido Electrocardiograma Rayos-X Mamografía

Institución Tomografía Tomografía Resonancia Resonancia magnética

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 10 Margen de utilidad por tipo de estudio.

Fuente: Información de la empresa.

Anexo 11 Calidad del equipo de Salud Digna.

Equipo Salud Digna Mi Salud Dr. Simi Chécate

Laboratorio Automatizado Automatizado Manual No tiene ningún equipo

Fuente: Información de la empresa.

customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.

Anexo 12 Tiempos de espera y tiempos de entrega de resultados.

---------------------------------------- Tabla de tiempos meta ----------------------------------------

Fuente: Salud Digna, www.saluddigna.org.mx (Última revisión, 22 de mayo de 2010).