Gestion de Proyectos

Gestion de Proyectos
Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS. de Estrategias Director del Centro de Desarrollo e Implementacion El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesor la Escuela de Administracion Roberts ensena, investiga y ejerce como asesor de importantes organizaciones sobre de estrategias. La proyeccion practica desarrollo e implementacion de su trabajo esta en la alta direccion, incluidos 10 anos avalada por 15 anos de desempeno como director as con sede en America ejecutivo en empresas de diversos pa ses, subsidiarias de compan y Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la Escuela de Negocios de Londres en 1997. empresarial para ejecutivos y a nivel de Posee una amplia experiencia en formacion postgrado. y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrollo El profesor Roberts fundo de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. El e Implementacion y consultor centro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de investigacion a, a n de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con ecacia orientaciones fundo y dirige el programa de estrategicas apropiadas. El profesor Roberts tambien de Empresas (DBA). Enfoque Estrategico del Doctorado en Administracion preside el El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Ademas, DBA en el CSDI de la EBS, as consejo de investigacion como el grupo de orientacion es y los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos espec cos. Tambien proximamente) autor del libro (que se publicara para la ensenanza a distancia, en los niveles de master y doctorado (MBA/DBA), titulado Making Strategies Work (Como hacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestion Estrategica de Proyectos y Administracion del Riesgo, as como Fusiones por Absorcion y Adquisiciones. Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM. de Estrategias Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementacion El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallace la Escuela de Administracion de proyectos y administracion estrategica dirige los cursos MBA/DBA de gestion del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, as como del programa DBA en el CSDI de la EBS. La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el ambito academico como en el empresarial. Su trabajo para obtener la licenciatura y el del t tulo de master de proyectos. (Loughborough 1983) establecieron amplias bases academicas en la gestion y ano estas bases con sus trabajos de investigacion como Posteriormente, desarrollo le permitio estudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigacion de proyectos de diseno (Heriot-Watt 1987). El obtener el doctorado (PhD) en gestion despues profesionalmente en calidad de director de proyecto, tanto Dr. Wallace ejercio en el sector privado como en el publico, antes de reintegrarse al mundo academico en
el programa de Master de Proyectos de 1995, cuando dirigio en Ciencias de Gestion de la Heriot-Watt entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace pertenecio a la Junta Construccion de Gobierno de la Facultad de Ingenier a de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, as como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001. con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobre En colaboracion de Proyectos, Administracion Estrategica y Gestion del Riesgo y Fusiones por Absorcion Adquisiciones publicados por la EBS.
PR-A1.3 Publicacion
HERIOT-WATT UNIVERSITY
Gestion de Proyectos
Profesor Alexander Roberts Dr. William Wallace
PR-A1.3 Publicacion publicada en Gran Bretana el 2002 Primera edicion (c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004 Los autores Profesor Alexander Roberts y Dr. William Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988. permitida la reproduccion total Reservados todos los derechos. No esta ni se puede guardar su contenido en soportes o parcial de esta publicacion de la misma por medio alguno, electronicos, as i como la transmision ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, prohibido el prestamo, sin el permiso impl icito de los autores. Esta comercial de reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion este libro sin el permiso impl icito de los autores. y gestion de los archivos SGML/XML. (www.capdm.com) CAPDM Ltd es responsable de la composicion
Contenido
Prefacio Lista de Abreviaturas 7 11 1/1 1/3 1/9 1/19 1/26 1/27 1/30 2/1 2/2 2/4 2/33 2/41 2/51 2/59 2/64 2/69 2/74 3/1 3/2 3/3 3/12 3/21 3/28 3/37 3/61 4/1 4/2 4/5 4/57 4/63 5/1 5/2 5/12 5/66 5/78 5/93 5/103
Modulo 1
Introduccion
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 es un Proyecto Que es la Gestion de Proyecto Que de Proyecto Caracter sticas de la Gestion de Proyecto Benecios y Retos Potenciales de la Gestion de Proyecto Historia de la Gestion de Proyecto en la Actualidad La Gestion
Modulo 2
Cuestiones Individuales y de Equipo

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Introduccion El Director de Proyecto El Equipo de Proyecto de Personal Gestiones y Perl en la Incorporacion del Equipo de Proyecto Evolucion del Equipo de Proyecto Motivacion Comunicaciones del Equipo de Proyecto en el Equipo de Proyecto Estres y Resolucion de Conictos Identicacion
Modulo 3
del Riesgo del Proyecto Administracion

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Introduccion Antecedentes del Riesgo Manejo del Riesgo Tipos de Riesgos Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones del Riesgo El Concepto de la Administracion Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones
Modulo 4
de Proyectos Estructuras y Estandares Organizacionales de la Gestion

4.1 4.2 4.3 4.4 Introduccion y Estructuras Organizacionales Teor a de la Organizacion Ejemplos de Estructuras Organizacionales de Proyectos Estandares de Gestion
Modulo 5
y Control del Tiempo del Proyecto Planicacion

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 y Control del Tiempo del Proyecto El Concepto de Planicacion del Tiempo del Proyecto El Proceso de Planicacion del Proyecto Replanicacion Analisis de Compensacion de Recursos Programacion de Proyectos Software de Planicacion
de Proyectos Gestion
Edinburgh Business School
Contenido
Modulo 6
y Control de los Costos del Proyecto Planicacion

6.1 6.2 6.3 Introduccion y Control de Costos del Proyecto Sistemas de Planicacion El Sistema de Control de los Costos del Proyecto
6/1 6/1 6/3 6/29 7/1 7/2 7/3 7/22 7/40 7/67 7/77 7/89
Modulo 7
de Calidad de Proyectos Gestion

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Introduccion de Calidad El Concepto de Gestion de la Calidad Los Gurues de Calidad El Paquete de Seis de la Gestion de Calidad Total Gestion de Conguracion Gestion Procesos de Ingenier a Simultaneos y Competencia Basada en el Tiempo de Lanzamiento de un Producto
Modulo 8
Caso Practico
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 Metas y Objetivos del Caso Practico (Modulo Introduccion 1) Temas Individuales y de Equipo (Modulo 2) del Riesgo (Modulo Gestion 3) Primer Suplemento del Caso Practico Estructuras Organizacionales (Modulo 4) Segundo Suplemento del Caso Practico y Control de Tiempo (Modulo Planicacion 5) y Control de Costos (Modulo Planicacion 6) de Calidad (Modulo Gestion 7)
8/1 8/1 8/2 8/11 8/19 8/24 8/29 8/32 8/36 8/45 8/57 A1/1 A2/1 I/1
Apendice 1 Apendice 2 Indice
Respuestas a las Preguntas de Repaso Examenes Finales de Practica
Prefacio
de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus or La gestion genes en a y construcci la ingenier on. Se utiliza actualmente con una extensa gama de m aplicaciones y es una de las herramientas de gestion as valoradas. Un repaso a las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitir a adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotizacion. las organizaciones capaces de idenEn un mundo en r apida transformacion, las modicaciones necesarias y de ticar la necesidad de cambio, de disenar implementarlas con ecacia y eciencia, tendr an m as posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro de de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Desarrollo e Implementacion precisamente para ocuparse Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creo de estas cuestiones. Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro reas relacionadas entre s , tal como se representan en el gr a aco circular de de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm). eleccion
Planificacin Estratgica
Gestin del Riesgo Estratgico
Strategy Focus Wheel TM (grfico circular de eleccin de estrategias)
Cmo Hacer que Funcionen las Estrategias
Gestin de Proyectos para el Cambio
de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm)) El Graco Circular de Eleccion

(tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002
El gr aco circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estrat egicos, y se compone de cuatro elementos fundamentales. estrat La planicacion egica consiste en identicar las opciones de las que y en seleccionar las m dispone una organizacion as adecuadas. Si la plani estrat cacion egica ha sido deciente, resulta poco probable que ni aun la pueda compensar esta falla. mejor capacidad de implementacion
Prefacio
Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan estrat egico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisiva para su realizacion. de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como La gestion material de la estrategia elegida. La gestion de el control de la realizacion proyectos es el objeto de este texto. estrat La administracion egica del riesgo (SRM) permite identicar, moni Si en este perl se torear y gestionar el perl de riesgo de la organizacion. producen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modicar los elementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estrat egicos. de una Tambi en es posible que los cambios se deban a la implementacion reas: El riesgo estrat nueva estrategia. La SRM cubre tres a egico, o sea, la posi que no es la inicialmente buscada, o de bilidad de terminar en una posicion buscada pero que ha dejado de ser deseable debido terminar en la posicion a haberse modicado; el riesgo del cambio, que a que la estrategia deber se reere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios para en la busqueda cambiar la organizacion de un nuevo impulso estrat egico de proyectos es una herramienta para gestionar esos ries(donde la gestion gos) y, por ultimo pero no por ello menos importante, el riesgo operativo, que se reere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organizacion.
de proyectos como herramienta clave para gestionar Hemos elegido la gestion el cambio y los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata y construir un edicio nuevo (transformando los materiales, la mano de disenar de obra y otros recursos en un edicio terminado), de disenar e implementar de recursos humanos o los sistemas nuevos sistemas (tales como la gestion nancieros), o de disenar e implementar una nueva estrategia para toda una organizacion. de la gestion de proyectos va m Sin embargo, la aportacion as all a de una etapa en el ciclo de eleccion de estrategias. Tambi en puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la pr actica, el estrat propio proceso de planicacion egica se puede realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el an alisis del entorno interno y externo puede congurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, una ordenada del trabajo que se deber descripcion a realizar. Se asignan entonces an las tareas vinculadas a las responsabilidades a las personas que desempenar cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajo de una estructura detallada de entre dichas personas. Esto constituye la funcion La ejecucion de los elementos deber la organizacion. a desarrollarse de acuerdo con una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos depender an de de la programacion, que otros hayan sido completados antes. Esta es la funcion y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las t ecnicas de de proyectos tambi gestion en pueden aplicarse a otros elementos del proceso. De forma similar, estas t ecnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las estrat estrategias y en la administracion egica del riesgo.
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Edinburgh Business School de Proyectos Gestion
Prefacio
de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus or La gestion genes en a y construcci ingenier on. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto trabajan ahora en todos los sectores y desempenan toda clase de funciones dentro de la organizacion. Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejor retribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios nancieros y en tareas (TI), a reas muy alejadas de la a de la informacion relacionadas con la tecnolog y la construcci de proyectos. edicacion on que dieron origen a la gestion Por ultimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones.
Lista de Abreviaturas
ABC ACWP AGAP ANS ANSI APM ATWP BAC BC BCWP BCWS CAC CAD CAVN CCRB CCTA CD CDES CFM CMS CPM CSAR CSDI CCS CV CVI DAFO DAM DBA activity based costing (costeo basado en la actividad) actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado) el plan) all goes according to plan (todo va segun acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement) American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Estandarizacion) para la Gestion Association for Project Management (Asociacion de Proyectos) actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas) ) budget at completion (costo total a la nalizacion budgeted cost (costo presupuestado) budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas) budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas programadas) cost accounting code (codigo de contabilidad de costos) asistido por computadora) computer-assisted design (diseno en la cuenta de cost account variation notice (aviso de variacion costos) Change Control and Review Board (consejo de control y revision de cambios) Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Inform atica y Telecomunicaciones) compact disc (disco compacto) Computerised Database Estimating System (sistema de estimacion mediante base de datos informatizada) transversal cross functional management (gestion /interdisciplinaria) de conguration management system (sistema de gestion conguracion) tico) critical path method (m etodo del camino cr conguration status accounting and reporting (contabilidad y de estado de conguracion) comunicacion Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el de Estrategia) Desarrollo e Innovacion de control de cambios) change control section (seccion cost variance (variacion del costo) del costo) cost variance index ( ndice de variacion debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de aplicacion diaria) daily application management (gestion Doctorate in Business Administration (doctorado en de empresas) administracion
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DMS EAC ECTC EEC EET EFT EMV ERE ERP EST ETC EVA GCT GERT HSE IBS ILS IMCS IMS IPMA JAT JCT LAI LCC LET MBR MFR NPZ OBS OIE PC PCCS PCS PERT
Draft Master Schedule (borrador del programa maestro) a la nalizacion) estimate at completion (estimacion estimated cost to complete (costo estimado para nalizar) estimated effect at completion (efecto estimado a la nalizacion) nimo del evento) earliest event time (tiempo m nimo de nalizacion) earliest nish time (tiempo m expected monetary value (valor monetario esperado) effective risk exploitation (aprovechamiento ecaz del riesgo) de recursos de la enterprise resource planning (planicacion empresa) earliest start time (tiempo m nimo de arranque) hasta la nalizacion) estimate to complete (estimacion earned value analysis (an alisis del valor obtenido) de calidad total gestion graphical evaluation and review technique (t ecnica de evaluacion gr y revision aca) Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene) information breakdown structure (estructura detallada de la informacion) stico integrado) integrated logistics support (soporte log implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y control de implantacion) mediante interface management system (sistema de gestion interfaz) International Project Management Association (Asociacion de Proyectos) Internacional de Gestion justo a tiempo Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la industria de la construcci on)) local authority inspector (inspector local en el sistema brit anico de de seguridad e higiene ocupacional) reglamentacion life cycle costing (costeo por ciclo de vida) latest event time (tiempo del ultimo evento) market business risk (riesgo comercial del mercado) market nancial risk (riesgo nanciero del mercado) no problem zone (zona sin problemas) organizational breakdown structure (estructura detallada de la organizacion) Internacional de Estandarizacion Organizacion computadora personal project cost and control system (sistemas de control de los costos del proyecto) project central server (servidor central del proyecto) Program Evaluation and Review Technique (T ecnica de y Revision de Programa) Evaluacion
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PLE PMI PMS POER PRINCE2 PRM PSR PVAR PWO QAP QAR QBS QSR RAD RFD RICS SMM SOW SPP SSR STWP SV SVI TBC TDS TI TOC TRM TSRM VAC VO WBS WHIF WP WS
logica project logic evaluation (evaluacion del proyecto) de Proyectos) Project Management Institute (Instituto de Gestion project master schedule (programa maestro del proyecto) y an post-occupancy and review (evaluacion alisis posterior a la ocupacion) Project management in a Controlled Environment, version 2 de proyecto en un entorno controlado, Version 2) (Gestion planicacion de requisitos de material programme status report (informe de estado del programa) project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del proyecto) de trabajo) project works order (pedido de ejecucion quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad) de aseguramiento de calidad) quality assurance review (revision quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la calidad) quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad) alternativa de conictos resolucion de recursos) resource uctuation driver (inductor de uctuacion Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de Inspectores Publicos) est standard method of measurement (m etodo de medicion andar) statement of work (informe de trabajo) strategic project plan (plan estrat egico del proyecto) safety status report (informe de las condiciones de seguridad) scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo realizado) en la programacion) schedule variance (variacion ndice de variacion en la programacion) schedule variance index ( time-based competition (competencia en tiempo) top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo) tecnolog a de la informacion train operation company (empresa ferroviaria) task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas) integral del riesgo total strategic risk management (administracion estrat egico) en la nalizacion) variance at completion (variacion variation order (pedido de modicaciones) work breakdown structure (estructura detallada del trabajo) a si...? / qu a si...?) what if (qu e pasar e pasar works performed (tareas realizadas) works scheduled (tareas programadas)
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Modulo 1
Introduccion
Contenido
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.6 es un Proyecto Que Introduccion Proyectos y Otros Sistemas de Produccion Caracter sticas de los Proyectos es la Gestion de Proyecto Que Introduccion de la Gestion de Proyecto Denicion de Proyecto Las Estructuras Fundamentales de la Gestion Caracter sticas de la Gestion de Proyecto Introduccion Objetivos Multiples y Estandares Cooperacion Internacionales Profesionales de Multiples Industrias y Disciplinas Puntos de Referencia Genericos Disposiciones Espec cas Ciclo de Vida del Proyecto de Proyecto Benecios y Retos Potenciales de la Gestion Introduccion de Proyecto. Benecios Potenciales de la Gestion de Proyecto Retos Potenciales para la Gestion de Proyecto Historia de la Gestion La Gestion de Proyecto en la Actualidad 1/3 1/3 1/3 1/6 1/9 1/9 1/9 1/13 1/19 1/19 1/19 1/21 1/22 1/22 1/23 1/23 1/26 1/26 1/26 1/27 1/27 1/30 1/31 1/35
Resumen Preguntas de Repaso
Objetivos de Aprendizaje
as fundamentales de la En este modulo se presentan los conceptos y las losof de proyecto. M gestion as adelante, en los modulos restantes, se exploran estas reas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales. a Al nalizar el estudio de este modulo, usted estar a familiarizado con: de proyecto. El concepto de la gestion de proyecto de la gestion tradicional y las distintas Como diere la gestion utilizadas. estructuras de organizacion
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Modulo 1 / Introduccion
Los benecios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque de proyecto. de gestion de proyecto. La historia y los or genes de la gestion
Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado nal es un producto unico y denible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la con de nuevas pol strucci on de una casa, la introduccion ticas de recursos humanos Resulta dif a de informacion. cil y el desarrollo de nuevos sistemas de tecnolog ofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las t ecnicas de gestion hecho de presentar una lista de de proyecto est an tan extendidas que el solo sus posibles aplicaciones requerir a un volumen tan amplio como este texto. Adem as, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por de proyecto es el hecho de que constituye la creciente popularidad de la gestion de los cambios. El ritmo una herramienta muy pr actica al aplicarse a la gestion cada vez m as acelerado con que se modican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir y de tener la posibilidad de prosperar. De ah el inter es creciente por la gestion proyecto. de proyecto se ocupa en gran medida de planicar y controlar las La gestion tres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Est an interrelacionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto importante en las dem as. Debido a que la gestion de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestion de proyecto dieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a administrar en entornos m as estables. de proyecto son examinadas y Las estructuras organizacionales para la gestion m contrastadas con las estructuras organizacionales de gestion as tradicionales. Los proyectos tienen un ciclo de vida nito, es decir, tienen puntos espec cos de inicio y terminacion, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendr a un ciclo de vida nito. de proyecto es una profesion internacional y multidisciplinaria La gestion stica ha llevado a desarrollar est realmente unica. Esta caracter andares inter a un nuevo tipo de profesional nacionales gen ericos y a encomendar la gestion que opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Despu es de estudiar este modulo, deber amos poder denir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicionales. de la gestion El modulo tambi en ofrece un breve resumen de la evolucion a partir de las estructuras de gestion tradicionales en de proyecto, que se inicio respuesta a las condiciones economicas e industriales cambiantes. Una inuencia importante ha sido la tendencia de los proyectos a ser m as grandes y complejos. xito En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el e han cambiado de manera signicativa.
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1.1
1.1.1
es un Proyecto Que
Introduccion
de proyecto es denir lo que El primer paso para llegar a comprender la gestion es proyecto y, por medio de la comparacion con otros sistemas de produccion, lo que no es un proyecto. se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia Cualquier organizacion variedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el del personal mejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivacion as para la cual o el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categor se pueden jar metas y objetivos es innita. Para poder alcanzarlos es preciso Un sistema de produccion toma emplear alguna forma de sistema de produccion. que las convierte en materias primas y las pasa por un proceso de transformacion los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplicado de dedicada a la fabricacion. Los factores de produccion consisten una organizacion en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de produccion los transforma luego en productos terminados o en servicios nales que son adquiridos por el consumidor o cliente nal. Este modelo general de sistema de de insumos, transformacion y productos es de aplicacion general, no produccion importa que el producto o servicio nal sea alimentos envasados, automoviles, a, un edicio nuevo, programas de entrenamiento de informes de consultor personal o cualquier otra cosa.
1.1.2
Proyectos y Otros Sistemas de Produccion

pueden clasicarse en tres categor as amplias segun Los sistemas de produccion principal, de la siguiente forma: su m etodo de produccion en masa Produccion en lotes Produccion por proyecto (no repetitiva) Produccion
y la defensa, predomina la proEn algunas industrias, como la construccion por proyecto. Otras industrias, como la de productos qu micos y la de duccion en masa o en bienes de consumo, emplean generalmente m etodos de produccion las compan en masa o en as que utilizan la produccion lotes. Sin embargo, aun lotes se servir an de proyectos para determinadas actividades. De este concepto hablaremos m as adelante en el modulo. de grandes Los sistemas de producci on en masa se caracterizan por la produccion culos. Un ejemplo representativo ser a una l nea cantidades de los mismos art para fabricar veh culos. El proceso funciona de manera ininterde produccion rumpida. Todos los obreros y sus herramientas tienen asignado su lugar en el y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrolla sistema de produccion para operar con la m axima eciencia. Un sistema de esta clase se caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio,
de Proyectos Gestion Edinburgh Business School
1/3
o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es la intervencion a gran escala de unidades indudablemente el m as adecuado para la produccion en las necesidades de recursos y es repetitivas, donde es poco probable que var casi seguro que la demanda del producto nal por parte de los consumidores se mantendr a relativamente constante. Este sistema se diferencia de la producci on en lotes la cual se emplea cuando no es probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modicaciones. Un ejemplo representativo es una f abrica de papel tapiz, en donde los lotes de de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidad produccion durante algunos suciente para abastecer a todos los centros de distribucion meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se recongura, para despu es reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes se caracteriza por ser menos mec anico que el sistema de produccion y control por parte de la en masa, con una mayor necesidad de intervencion gerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La f abrica de papel tapiz puede tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad, se dota de herramientas especializadas y desla de embalaje, etc. Cada seccion su parte del proceso b empena asicamente de la misma forma en la produccion an ligeramente los requisitos de cada lote, aunque en cada uno de los casos var de produccion. La producci on por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa y en que basarse, y se exigir an posiblemente niveles elevados de planicacion de gran complejidad. control de gestion Tiempo Fuera
combinados en lotes, en masa y por Tema de reexion: sistemas de produccion proyecto. a pequena que elabora pintura para un minorista Un ejemplo ser a una compan importante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los env a al distribuidor. sucedera si el minorista se ampl pintura? La Que a y de pronto requiere mas compan a de pintura podr pequena a ver en ello una oportunidad y decidirse a en masa, que elaborara pintura contiinvertir en un nuevo sistema de produccion nuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista. Esto representa un cambio estrategico: de la fabricacion en masa. en lotes a la produccion original se basaba en la fabricacion en lotes. En este caso, el sistema de produccion de cambiar el sistema de Ante el aumento de la demanda, se toma la decision actual por uno de produccion en masa. Para la compan a, el dejar de produccion de equipo nuevo y fabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalacion y la instalacion la puesta en marcha de nuevos procesos. El diseno, la adquisicion de este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionar an como un proyecto. a nombrara o asignara a un gerente (el director de proyecto) para que La compan asuma la responsabilidad del proyecto.
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Preguntas:
Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o caracter sticas de pro en masa, en lotes o por proyecto? duccion Podr a citar un ejemplo de un sistema cuya unica fase es la del proyecto?
Un proyecto es un instrumento para generar cambios unicos. Por ejemplo, de un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformacion los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad t ecnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada la casa, tambi en concluir a el proyecto. Otro para mejorar la habilidad de los ejemplo ser a un proyecto de capacitacion empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La caracter stica m as sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. Los proyectos m as comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejopredomina la produccion competitiva de la organizacion y a hacerla m rar la posicion as ecaz o m as eciente. Por ejemplo, el resultado nal de un proyecto para desarrollar un nuevo producto deber a incrementar la ecacia de los esfuerzos de ventas y de de las instalaciones marketing. Proyectos como el de cambiar la distribucion de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deber an generar aumentos permanentes en la productividad o la eciencia de estos recursos.
1.1.2.1
Proyectos o Programas
Antes de estudiar con m as detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los de conceptos de proyecto y de programa. Con frecuencia, los t erminos gestion de proyecto se utilizan indistintamente. Desde el punto programas y gestion de vista t ecnico, un programa es un conjunto de proyectos identicables cuya nalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programa que cualquier proyecto incluido en e l. Algunos tendr a una mayor duracion y seguir programas podr an no tener especicada una fecha de terminacion an de concluirlos o reemplazarlos, por funcionando hasta que se tome la decision ambiental. ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminacion distintos proyectos ser A lo largo de algunos anos, an llevados a cabo, completados y evaluados; el gobierno aprender a de estos proyectos e iniciar a otros nuevos. Esta pauta se mantendr a hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos espec cos se emprender a bajo de la contaminacion. Otro el auspicio del programa general para la reduccion ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que tambi en estar a formado por diferentes proyectos.
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1.1.3
Caracter sticas de los Proyectos

sticas: Un proyecto se puede denir generalmente por las siguientes caracter Incluye un objetivo, producto o resultado unico que se puede denir claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los danos causados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los danos del impacto, concluir a el proyecto. Suele tener restricciones u objetivos denidos en t erminos de costo, promite grama (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un l deber de tiempo. La aeronave danada a repararse dentro de un plazo co para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendr espec a que dentro de este plazo. hacerse todo lo posible para concluir la reparacion Emplea las habilidades y los talentos de multiples profesiones y organizaciones. Con frecuencia, los proyectos est an relacionados con tecnolog as avanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y unicos. Los requisitos en cuanto a tareas y habilida de los danos an de acuerdo con el proyecto. En la reparacion de des var una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros mec anicos y aeron auticos, inspectores de seguridad y representantes del an trabajar en el proyecto de fabricante de la aeronave. Estas personas podr forma conjunta, como un equipo multidisciplinario. Es unico . Por lo general, un proyecto es una actividad unica que nunca se repite en forma exacta. Generalmente, el dano por un impacto ser a un caso el impacto, unico. El alcance de los danos depender a del objeto que causo de la forma en la que se produjo el impacto, de del lugar en donde ocurrio, la velocidad que llevaba y de otros factores. a y en conseNo es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnolog cuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso o a sus objetivos. a comprometer a la propia organizacion del proyecto podr Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un determinado per odo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en s como a la estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, el regresa a su terminal de base y bien sigue de guardia, equipo de reparacion o se marcha a casa. La proxima vez que se necesite a este equipo, podr a estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y en condiciones diferentes. Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelen claramente denidos. En el caso de tener puntos de inicio y terminacion de la aeronave, habr una evaluacion, una la reparacion a una inspeccion, una implementacion, una terminacion y pruebas de vericacion. solucion, Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces
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entre los distintos proyectos que est a llevando a cabo una determinada organizacion. . Por lo general, Generalmente no es tan importante para la organizacion Hay los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organizacion. excepciones, como es el caso de las organizaciones dedicadas exclusiva y desarrollo y las compan mente a investigacion as que se establecen con el unico proposito de planicar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular, se interesa por tener objetivos funcionales denidos, y el la organizacion stos. proyecto est a subordinado a e de Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participacion equipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos denidos. Por lo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los procesos funcionales est andar que se realizan en la organizacion.
Tiempo Fuera
de un nuevo Tema de reexion: caracter sticas de un proyecto de instalacion servidor. de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informaticas La instalacion de una ocina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo unico y denible, el cual consiste en instalar en la ocina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades tecnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la a hasta consultores externos especializados en tecnolog compan a de informacion el software, conguraran el hardware, instalaran el (TI). Distintas personas crearan y lo pondran en funcionamiento. Tal como sucede con muchos sistema, lo probaran del servidor y su proyectos, el propio equipo es multidisciplinario. La instalacion puesta en funcionamiento es un proceso unico para los consultores en TI, debido a que cada ocina es diferente y las exigencias de cada cliente son espec cas de del todo familiar, debido a que llegan ese cliente. El proyecto rara vez resultara continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitos constantemente. de sistema resultantes cambiaran tambien es temporal. Trabaja conjuntamente en la instaEl equipo de instalacion del servidor. Al terminar la instalacion y poner en funcionamiento el sistema, lacion el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de insta lacion, o bien, regresa a su trabajo normal. Podr a tratarse de una instalacion entrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simultaneamente con una del hardware o del software. La mayor actualizacion a de los directivos de TI apro la actualizacion del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de la vechara red, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software. Preguntas:
circunstancias la instalacion de un nuevo servidor no se considerar En que a un proyecto? Como podr an coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (insta de un nuevo servidor) con los objetivos de la organizacion (actualizacion lacion general de software y hardware)?
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Dadas las caracter sticas de los proyectos mencionadas con anterioridad, unica. resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gestion de proyecto haya evolucionado con el n De ah que el concepto de la gestion de planicar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos. de Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestion proyecto se limitaban a los sectores de la construcci on y la ingenier a. Hoy de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividad a, la gestion en d que conindustrial. Las organizaciones del sector bancario o una organizacion struye centrales el ectricas tienen las posibilidades de desarrollar un programa de de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gestion proyecto suelen buscar especialistas en inform atica en lugar de ingenieros. La de proyecto debe popularidad creciente de las herramientas y t ecnicas de gestion atribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestion de proyecto creadas para computadoras y f aciles de utilizar. de proyecto es, en esencia, la administracion general de una orgaLa gestion Por lo tanto, una buena gestion de proyecto requiere, para alcanzar nizacion. ecaz de muy diversas habilidades admilos objetivos deseados, una aplicacion aplican nistrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organizacion general de sus organizaciones son igualmente necesadiariamente a la direccion de proyecto, e incluyen: rias en la gestion de los aspectos nancieros. Apreciacion del marketing. Apreciacion Conocimientos t ecnicos. Aptitudes para la planicacion Conocimiento de la estrategia de la calidad Administracion
de proyecto abarca toda la gama de a reas de gestion funcionales. La gestion xito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes Para garantizar el e reas. en todas esas a tradicional se ha estructurado como En casi todos los casos, la organizacion una jerarqu a piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de criterios funcionales, geogr neas departamentos organizados segun acos o de l de producto. La autoridad y las comunicaciones formales uyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradicionales alcanzan un gran nivel de eciencia en sus tareas y est an bien adaptadas a un entorno estable. Son bastante r gidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables y din amicos que caracterizan a las situaciones de proyecto. Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de multiples proyectos a la vez, en donde los recursos tienen que ser compartidos por todos los proyectos. de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyLa dimension ectos multinacionales como el tunel bajo el Canal de la Mancha para conectar al
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requirio millones de horas hombre, Reino Unido con Francia, cuya realizacion social o un hasta proyectos m as sencillos como el de organizar una reunion bolet n de la compan a. Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente Normalmente se denen mediante un contrato vincuajeno a la organizacion. lante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organizacion. Los proyectos tambi en pueden ser internos, en donde general en este mente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organizacion; caso el cliente ser a un patrocinador interno del proyecto. Por ultimo, el objetivo nal de los proyectos puede ser tangible o intangible. sico Los proyectos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado f tangible, como un nuevo edicio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado nal es un sistema o un proceso y no un objeto f sico. Un ejemplo ser a un nuevo sistema de funcionamiento o administracion para una ocina.
1.2
1.2.1
es la Gestion de Proyecto Que

Introduccion
trata la gestion de proyecto como una disciplina, y nos ensena a Esta seccion de proyecto puede existir en formas internas y externas apreciar como la gestion b asicas.
1.2.2
de la Gestion de Proyecto Denicion

Se ha visto ya cu ales son las caracter sticas de un proyecto. Ahora es posible de la gestion de proyecto. Dado que la gestion de elaborar una denicion proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas deniciones de ella. Algunos ejemplos representativos ser an: Es el proceso de planicaci on y ejecuci on de una porci on de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajust andose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidad especicadas. Otra ser a: La organizaci on, planicaci on, direcci on, coordinaci on y control de todos los recursos de un proyecto de principio a n, con el prop osito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los l mites de tiempo y costo, y respetando los est andares de calidad exigidos. de proyecto se encarga La mayor a de los autores coincide en que la gestion de cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estrat egicos y t acticos del cliente, mediante la utilizaci on de los recursos de proyecto se del proyecto. Tambi en existe un consenso general de que la gestion ocupa del ciclo de vidadel proyecto: planicaci on y control del proyecto de principio a n. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al proyecto y que est an bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un
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per odo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que forman parte de la organizacion. y control toman en cuenta el tiempo, Las t ecnicas cl asicas de planicacion y el control de calidad. No obstante, los enfoques el costo y la planicacion tradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se plani de sistemas diferentes. Por ejemplo, can y supervisan mediante la utilizacion e informacion de costos no tienen necesariamente los sistemas de planicacion de recurun enlace directo con los correspondientes sistemas de programacion sos. Adem as, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del de proyecto busca abordar estos problemas mediante la proyecto. La gestion de cada una de las a reas bajo el control general del director de proyintegracion y elaboracion de informes se dividen entre ecto. Las actividades de supervision distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos, para quienes tienen la responsabilidad de llevar a t generan confusion ermino el proyecto. de proyecto consiste en elegir la posicion optima Otra faceta de la gestion con los criterios de e xito. Este concepto se muestra en forma de en relacion diagrama en la Figura 1.1.
Aumento en el costo
Aumento en la calidad B
Costo Calidad A
Aumento en el tiempo
Tiempo
Figura 1.1
de proyecto El clasico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestion
Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse A en la Figura 1.1 como un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posicion baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. a representar una opcion podr podr xito preferido por el cliente al a representar el criterio de e Esta opcion a desear inicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podr
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que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que se Esto est an produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de disenos. a lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse m con podr as tiempo al diseno el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse m as recursos, lo que causa tambi en un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. entre calidad y costo, as como entre Siempre existir a alguna clase de vinculacion del proyecto sobre el eje calidad y tiempo, de modo que un cambio de posicion de calidad tambi en lo desplazar a a lo largo de los ejes de costo y de tiempo. Por xito del proyecto se desplazar lo tanto, el punto que representa el criterio de e a sobre uno de sobre cada uno de los tres ejes con respecto a los dem as y no solo ellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto est a representado por el desplazamiento entre A y B. Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construcci on a un precio jo) los objetivos de costo tendr an prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, denir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especicar el orden de preferencia entre ellos. Esto har a m as f acil la toma de decisiones dif ciles, que podr a necesitarse durante del proyecto, cuando la presion es mayor. la fase de ejecucion y control, as La necesidad de procedimientos integrados de planicacion como el exito reciente de la gestion de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante Generalmente, la de los proyectos industriales en los ultimos cincuenta anos. industria se ha ido haciendo m as compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnologicos se han vuelto m as complejos y esto se ha ido ligando con y administracion cada vez m procedimientos de organizacion as complicados. La tecnolog a y los procesos organizacionales, al igual que los animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez m as complejas e intrincadas. Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnologico. La a es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evoluciotecnolog nar igual de r apido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolucion siologica, ni a las reacciones y hechos metaf sicos, los cuales se desarrollan for de la innovacion zosamente a un ritmo nito. El resultado ha sido una explosion de tecnolog tecnologica y una creciente utilizacion as cada vez m as complejas y especializadas. La creciente complejidad de la tecnolog a requiere t ecnicas de organizacion y control cada vez m soporte, administracion, as complejas. Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez m as complenculos e interdependencias entre diferentes secciones de la industria jas, los v y la evolucion en un y el comercio se hacen m as pronunciados. La expansion y desarrollo corsector generan una demanda en otros sectores de expansion en el sector comercial genera una respondientes. Por ejemplo, una expansion en el sector de comunicaciones, debido a que el comercio demanda de expansion depende de las comunicaciones. Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido de proyecto. El director una fuerza impulsora para el desarrollo de la gestion de proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema
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operativo. Hoy en d a, hay proyectos de todos los tamanos y formas, desde los que requieren inversiones elevadas, hasta los grandes proyectos de construccion de los cambios culturales dentro proyectos de bajo costo para la administracion as. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el de las compan espacial hasta el diseno de un bolet y la edicion n lanzamiento de una mision de compan a. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades. de proyecto consiste en determinar los distintos Por lo tanto, la gestion xito y fracaso de un proyecto para despu criterios de e es organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todos xito. Este proceso supone la creacion y la administracion de los criterios de e a estar compuesto de un cierto numero un equipo de proyecto que podr de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar este xito. El propio equipo, al grupo en un equipo y despu es conducirlo hacia el e durar igual que el proyecto, solo a un tiempo determinado. Una vez completado para llevarlo a cabo probablemente se el proyecto, el equipo que se conformo disolver a o se trasladar a al proyecto siguiente. Tiempo Fuera
Tema de reexion: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidad consiguiente de una gestion de proyecto ecaz en los sistemas telefonicos. Hace tan solo cuarenta anos, los sistemas telefonicos estaban compuestos por una red nacional de centrales interconectadas por cables metalicos. Este sistema se basaba en las redes telefonicas que empezaron a desarrollarse a nales del siglo XIX y a principios del XX. Las centrales telefonicas eran atendidas por operadoras que canalizaban manualmente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la demanda comercial e industrial pon a a prueba el sistema telefonico, este se vio obligado a evolucionar. se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente Esta evolucion en nuevas tecnolog as de la radio y otros medios de comunicacion. Los primeros comercial aparecieron en la decada telefonos inalambricos para utilizacion de los sesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electronicamente. Los primeros telefonos celulares aparecieron en la decada de los ochenta, aunque todav a necesitaban bater as de gran tamano. ofrece una multiplicidad de opciones. Los En la actualidad, la telecomunicacion por cable, aunque estos usuarios todav a pueden utilizar sistemas de conexion suelen emplear cables de bra optica de gran capacidad en lugar de los conductores metalicos. Cada vez mas, las llamadas telefonicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales pueden hacerse por satelite. En el mundo desarrollado la de una mayor a de la gente dispone de telefonos celulares que operan a traves serie de redes celulares que compiten entre s . Se producen batallas comerciales a as telefonicas, gran escala y adquisiciones que involucran a grandes compan y los principales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo el complejo que el de los anos sistema telefonico actual es innitamente mas sesenta. es mucho mas potente y exible. Tambien Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las
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as han invertido en ellos, atra compan das por benecios potenciales que son claramente demostrables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios razonables, con entrega mas rapida exigen mejores telefonos celulares a precios mas que la competencia. Esto a su vez genera la necesidad de una practica avanzada de de proyecto en los mercados de telefon gestion a y comunicaciones que se expanden importante de la Asociacion para la con rapidez. Hoy en d a, el componente mas de Proyecto (APM del ingles Association for Project Management) correGestion as de redes telefonicas sponde a la Tecnolog a de Informacion, y las compan y de aplican algunas de las tecnicas de proyecto equipos de telecomunicacion de gestion avanzadas del mundo. mas
1.2.3
de Proyecto Las Estructuras Fundamentales de la Gestion

Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que sticas de los proyectos, surgen generalmente a causa de determinadas caracter util tales como el tamano o la complejidad, se puede establecer una distincion de proyecto. entre las estructuras internas y externas de gestion
1.2.3.1
Gestion de Proyecto Interna

de gestion de proyecto es la formacion de un equipo La modalidad m as comun de proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta se denomina habitualmente gestion de proyecto interna, o no conguracion de la gestion de proyecto se ejecutiva. Las diversas formas de organizacion plantea la nocion de tratan con mayor detalle en el Modulo 5. Esta seccion equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como un adelanto del an alisis principal que se hace en dicho modulo. as se organizan en torno a grupos funcionales La mayor parte de las compan reas espec especializados en a cas. Una estructura representativa constar a de secciones distintas como ventas y marketing, nanzas y contabilidad, y opera o grupo aporta una contribucion especializada al conjunto. ciones. Cada seccion Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridades locales, grandes compan as y las fuerzas armadas. La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso m as eciente de los recursos, se pueden constituir equipos de neas divisorias funcionales. Un equipo proyecto que funcionen traspasando las l de proyecto cl asico que funciona traspasando las l neas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3. En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o m as proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen est andares comunes en
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Consejo directivo
Director General
Director de Recursos Humanos
Director de Marketing Ventas
Director de Operaciones
Director Financiero Sueldos
Director de TI Soporte
Publicidad
Pagos
Actualizaciones
Envase
Facturacin
Promociones
Control de costos
Figura 1.2
funcional representativa Conguracion
Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
Consejo directivo
Director General
Director de programa Director de Proyecto Director de Proyecto
Director de Marketing Insumos de marketing Insumos de marketing
Director de Operaciones Insumos de operaciones Insumos de operaciones
Director Financiero Insumos de finanzas Insumos de finanzas
Director de TI Insumos de TI Insumos de TI
Figura 1.3
Equipo de proyecto clasico que funciona traspasando las l neas divisorias funcionales
Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
El especialista podr todos los sistemas inform aticos de la organizacion. a trabajar normalmente para el area de TI, pero dedicar a tambi en una parte de su tiempo a trabajar con el gerente de est andares para asegurar la cobertura de todos los sistemas dentro del tiempo disponible. Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten
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utilizar de manera exible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conocimientos t ecnicos espec cos. Adem as, los expertos individuales pueden intervenir ecazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos sta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad. t ecnicos, e El sistema interno tambi en tiene la ventaja de que f acilmente puede acumular rea funcional. El a rea conocimientos especializados y compartirlos dentro del a funcional mantiene la continuidad de su conocimiento t ecnico, as como de la y de los procedimientos, independientemente de los cambios que administracion puedan generarse entre su personal. Las caracter sticas principales del sistema son las siguientes: Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es del proyecto. responsable de gestionar la organizacion El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional. Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivos funcionales. como unico El director de proyecto actua l der y une los esfuerzos de los diversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los ste. objetivos de e Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por como un conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempenan un grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto. El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un equipo multidisciplinario de proyecto. El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcio de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que nales, la utilizacion los recursos funcionales queden bajo el control directo del gerente funcional. El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una permanente de recursos funcionales a disposicion de los objetivos dotacion principales de la organizacion. Esto abre la posibilidad de conictos por de los recursos compartidos, entre el director de proyecto y la utilizacion los directivos funcionales. El conicto suele surgir en torno a la calidad del personal que los directivos funcionales est an dispuestos a presentar para los proyectos, y al tiempo durante el cual est an dispuestos a trabajar en el proyecto. Un proyecto puede estar sometido a dos l neas de autoridad. El integrante de un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente funcional correspondiente.
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La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los benecios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales. dura hasta que naliza el La estructura del proyecto es temporal y solo proyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez nalizado el proyecto. El Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organizacion. a iniciar un proyecto de desarrollo de departamento de marketing podr producto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto de de los sistemas. actualizacion Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, nanzas y TI. No suelen operar como secciones totalmente autonomas.
Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades den depender de la cadena de mando funcional para tro y fuera de la organizacion, es ineciente y provoca interrupciones canalizar la autoridad y la comunicacion la tarea con eciencia, es preciso que y retrasos en el trabajo. Para desempenar se establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradicionales, las l neas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas por neas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a n de l adelantar m as ecazmente el trabajo. En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las l neas stas se formalizan mediante la creacion de una jerarqu a horizontal informales y e h que se suma a la jerarqu a vertical. Esta organizacion brida permite que reas funcionales se incorporen a equipos de proyecto personas de diferentes a muy integrados. encargada de proyectos debe Dada su naturaleza temporal, una organizacion ser exible, de forma que pueda modicar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. Tiempo Fuera
de las especializaciones funcionales existentes en Tema de reexion: utilizacion de Proyecto de una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestion Recursos Marinos. de Recursos Marinos Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestion de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigacion y sobre Gestion del mercado de la universidad encuentren que tendr a mucha demanda un curso de Proyecto de que combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestion de Proyecto e Ingenier Recursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestion a de Plataformas Mar timas podr an asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de los profesores de especialidad en esos departamentos. El director proyecto seran de proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta de la universidad, quiza a un nivel de junta directiva. direccion
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Los costos del personal se cargar an al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargar a al centro de costo funcional. Una vez en marcha, el sistema funcionar a de hecho como un sistema de produccion en lotes. Preguntas:
Cuales ser an las ventajas y desventajas obvias de esta clase de conguracion? Cuales ser an los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con esta conguracion? Como se podr an mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional?
El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume xito. El e nfasis la responsabilidad del proyecto y habr a de responder de su e sobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que desempenan los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero que se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar un les son asignadas segun reas de gestion. proyecto es m as complicada y variada que las de otras a
1.2.3.2
de Proyecto Externa Gestion

a, La gesti on de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultor como agente externo por se designa a un director de proyecto externo, que actua cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores externos a n de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto xito denidos por el cliente. Este concepto dentro del marco de los criterios de e se muestra mediante la Figura 1.4. de proyecto externa Las caracter sticas principales de una estructura de gestion son las siguientes: como agente por cuenta del cliente. El director de proyecto externo actua a es una modalidad de acuerdo de agencia. El contrato de consultor El sistema externo es m as exible que el sistema interno. Los consultores de externos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en funcion lo que exija la carga de trabajo. entre los consultores externos y el cliente Las instrucciones y la comunicacion Esta l nea divisoria de la organizacion. nea divisoria tienen que atravesar la l funciona como interfaz y constituye una barrera para una comunicacion ecaz. ritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los El esp objetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivos del del cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organizacion cliente.
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Personal directivo superior
Gerente de interfaz
Gerente funcional
Gerente funcional
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Equipo funcional
Equipo funcional
Director de proyecto externo
Consultores externos
Proveedores externos
Contratistas externos
Subcontratistas externos
Figura 1.4
externa representativa de gestion de proyecto Una conguracion
El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo de por la que se habla de la gestion de proyecto proyecto. Esta es la razon externa. externa para referirse a distintas modalidades de conguracion no En una estructura externa, la estructura funcional de la organizacion impacto en e ste. afecta al proyecto ni tiene algun de las organizaciones externas, en una estrucDebido a la mayor dimension de proyecto externa se requiere un mayor grado de transfetura de gestion contractual. rencia de riesgo y control de la ejecucion No se dispone de un conocimiento previo de la compan a. A veces esto representa una desventaja.
Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el Modulo 4.
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1.3
1.3.1
de Proyecto Caracter sticas de la Gestion

Introduccion
de proyecto actual presenta una serie de caracter sticas que la difeLa gestion tradicionales. Es internacional en cuanto a rencian de los enfoques de gestion de proyecto que hay est andares que ja una agencia internacional. La gestion de proyecto concierne y es aplicable a la mayor a de las industrias. La gestion es unica, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. Tambi en es unica en el sentido de que los de proyecto dan asesor a acerca del ciclo de vida profesionales de la gestion completo del proyecto, desde su inicio hasta su nalizacion. Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes: Objetivos multiples. y est Cooperacion andares internacionales. Profesionales de multiples industrias y disciplinas. Puntos de referencia gen ericos. cas. Disposiciones espec Ciclos de vida de los proyectos.
1.3.2
Objetivos Multiples
de proyecto persigue simult La gestion aneamente diferentes objetivos. Los enca los objetivos son tiempo, costo bezados m as usuales con los que se senalan de proyecto que afecten a cualquiera de y calidad. Las decisiones de la gestion estas variables repercutir an por lo general en las dem as. Generalmente, el cliente matriz jan desde el principio los criterios o los ejecutivos de la organizacion xito o fracaso. Algunos proyectos deber de e an construirse lo m as r apidamente posible; otros deber an terminarse con un costo m nimo, y otros deber an ajustarse stos, el director nimo de calidad. Al modicar cualquiera de e a un est andar m de proyecto estar a afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de de proyecto se toman bajo condiciones de relacion funcional directa. gestion xito y fracaso del La importancia relativa de cada uno de los criterios de e proyecto determinar a los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de se cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta nocion aplica tanto en sentido t actico como estrat egico. Por ejemplo, las diversas opcio a que fabrica aparatos nes de costo y calidad pueden generarse para una compan Estas opciones pueden representarse como una funcion de costo y de television. se denomina generalmente la curva de costo-calidad debido calidad. Esta funcion a la forma caracter stica de los diagramas que representan las relaciones de calidad-costo. La Figura 1.5 muestra un ejemplo. Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cada televisor por 250 con un m aximo del 3% de defectos; por 400 con un m aximo del 2% de defectos, o por 500 con un m aximo de defectos del 1%. El punto en la curva donde desea situarse el fabricante depender a de una serie de factores, entre los que est an:
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Costo de fabricacin por unidad 99% 98% 97%
US$250
US$400
US$500
Costo de fabricacin por unidad
Figura 1.5
Curva costo-calidad representativa
Precio de mercado de los televisores. Garant as y compensaciones previstas por desperfectos. de piezas. Costo de la sustitucion defectuosa. Costo real de una fabricacion
a podr a decidir fabricar televisores con un m La compan aximo del 3% de defectos. Este nivel aceptado de defectos le permitir a vender a un precio unitario an tener un mayor nivel muy competitivo. Sin embargo, los aparatos podr de defectos y esta caracter stica conllevar a una serie de consecuencias. Ser a a con cada aparato. No posible indemnizar al comprador incluyendo una garant obstante, este sistema podr a acarrear un costo nal muy alto porque muchos a. Por otra parte, clientes efectuar an reclamaciones haciendo uso de la garant podr a incurrirse en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la compan a a con la consiguiente p se danar erdida de ventas futuras. De este modo, el costo real podr a ser mucho m as elevado que el costo adicional de reducir el numero de defectos durante la produccion. de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios La gestion xito, respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de e de proyecto reconoce que existe m de tiempo-costo-calidad. La gestion as de xito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y un criterio de e al costo previstos, si la calidad del producto terminado est a por debajo de la especicada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del presupuesto si la construcci on es tan deciente que se derrumbar a poco tiempo despu es. Para cada una de las variables de tiempo, m nima aceptable. La costo y calidad, es necesario determinar una condicion de proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios m gestion nimos. En la mayor a de los proyectos, se generar an cambios a medida que avanza a ser necesario el proyecto. Esto repercutir a sobre una o m as variables, y podr compensar entre ellas. Por ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendr a que modicarse ya sea el tiempo requerido o el costo.
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Tiempo Fuera
del costo y de la calidad de una nueva tribuna de Tema de reexion: variacion futbol. Un club de futbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva tribuna. El club podr a declarar inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar los 3 millones, y encargar el trabajo a los disenadores y emplear a los contratistas sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podr a ser el importante. criterio de exito mas Podr an surgir entonces otros hechos que modiquen la importancia relativa del con otros criterios de exito costo en relacion del proyecto. Las condiciones meteo de la tribuna. rologicas podr an ser tan malas que retrasen tres meses la construccion En un momento determinado, el club podr a darse cuenta de que el mal tiempo ha posible inaugurar la tribuna al comenzar provocado tal retraso y que ya no le sera la nueva temporada de futbol. podr Este retraso de la inauguracion a tener repercusiones considerables, muy por encima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podr a ocasionar perdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales de la proxima temporada. Esto podr a ascender a 1 millon. Bajo estas circunstancias, se podr a justicar un gasto adicional de 0.3 millones para acelerar el proceso de a n de evitar la perdida En este caso, el criterio de exito construccion, de 1 millon. de una variable basada inicial era el costo de capital. No obstante, la modicacion en el primer criterio de exito, en el tiempo lo convirtio debido a los efectos sobre del tiempo. Estas variables del otras variables (del entorno) de una prolongacion nanciero general del club. Se encuentran entorno se relacionan con el desempeno fuera del entorno del proyecto pero aun as inuyen directamente en este. Preguntas:
tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorologicas En que un factor a tiempo del proyecto? decisivo para la terminacion otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que deterQue minar an si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por completo al control del director de proyecto?
1.3.3
y Estandares Cooperacion Internacionales

de Proyecto es internacional. Como profesion es unica, La Gestion por cuanto a sus codigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan m as en la pr actica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros ses tengan marcos tipos de servicio profesional. Es muy probable que dos pa jur dicos muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para xito en el otro, aun en el caso de s pudiera hacerlo con e ejercer en un pa que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de a. las ramas de la ingenier
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de proyecto es diferente, ya que se ha jado una metodolog La gestion a apli internacional que ja los cable en todo el mundo y porque la rige una asociacion Internacioest andares. Este organismo profesional internacional es la Asociacion de Proyectos (IPMA del ingl nal de Gestion es International Project Management de proyecto una metodolog a Association). Este organismo impone a la gestion internacional y coordina las actividades de las asociaciones profesionales de para la Gestion de Proyectos en los distintos pa ses, tales como la Asociacion de Proyectos (PMI del ingl el Reino Unido y el Instituto de Gestion es Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los codigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas asociaciones nacionales de proyectos se adhieran a un solo est de gestion andar lo m as elmente posible, las diferencias culturales y economicas siendo la unica excepcion fundamentales. cos se ajustan, hasta cierto De esta forma, los est andares nacionales espec punto, a est andares internacionales jados y regulados por el organismo mundial. 1.3.4
Profesionales de Multiples Industrias y Disciplinas

de proyecto no son espec Los conceptos y las pr acticas de la gestion cos de sector. Las t y de control de tiempo, costo y ningun ecnicas de planicacion de proyecto son igualmente aplicables a la calidad empleadas en la gestion a de procesos. agricultura o a la ingenier de proyecto se utiliza adem La gestion as en una gran variedad de disciplia de nas. Los tres grupos mayores representados en la APM son la tecnolog (TI), seguido de la ingenier informacion a de procesos y en tercer lugar la con que un organismo profesional cuente con asociados strucci on. Es poco comun de procedencia profesional tan variada.
1.3.5
Puntos de Referencia Genericos

del ejercicio profesional para a una estandarizacion Tradicionalmente, no exist de proyecto. Exist an los organismos profesionales y los consultores en gestion sus codigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y gestionar proyectos, denir cu ales sistemas de control de costos deber an aplicarse, y as sucesivamente. En la ultima d ecada del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma Brit anica BS6079 de es el est andar vigente en el Reino Unido para la pr actica de la gestion proyecto. Es gen erico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el de proyectos relativos al proceso codigo europeo para la pr actica de la gestion de diseno. Tambi en es gen erico y aplicable en todas las industrias. camente sectoriales para la Hay un cierto numero de est andares espec de proyecto. Por ejemplo, la Gestion de Proyecto en pr actica de la gestion 2 (PRINCE2 del ingl un Entorno Controlado. Version es Project management IN a Controlled Environment, version 2) es un intento de promover la pr actica estan de proyecto en industrias de entorno controlado y en el darizada de la gestion as se sector publico del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes compan han concertado para articular sus propias versiones de los est andares gen ericos,
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con car acter espec co para el sector correspondiente. Otras veces, han sido las que han elaborado versiones espec compan as de gran dimension cas para as. Ejemplos de esto ser an los codigos aplicar en sus compan de pr actica de British Telecom y del Consejo de la Industria de la Construcci on en Inglaterra. cos son menos generales que los gen Si bien estos codigos espec ericos, guardan consistencia con respecto a estos ultimos. 1.3.6
Disposiciones Espec cas

Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de disenadores u otros gestion de proyecto ejercen un condirectivos funcionales. Los especialistas en gestion trol combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para la pr actica profesional. Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los espe cialistas funcionales pertenecientes a la organizacion. El director de proyecto podr a haber sido un disenador especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o los tasadores). En muchos casos, las personas que an y gestionaban los proyectos eran disenadores u otro tipo de especialistas, dirig an el rol de gerente mientras duraba el proyecto. que asum de proyecto incorpora al director de El concepto moderno de la gestion proyecto profesional. Cada vez m as, este perl profesional se ajusta a un gerente de proyecto, que dispone de la especializado, educado y entrenado en la gestion de proyecto y no en diseno adecuada experiencia industrial en gestion ni en otra ha correspondido una proliferacion mundial de especialidad. A esta transicion de proyecto impartidos por universidades y de cursos cortos cursos de gestion as de entrenamiento especializado para para especialistas ofrecidos por compan a. directivos y de consultor
1.3.7
Ciclo de Vida del Proyecto

uno o dos Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan solo segmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque falta de coordinacion las decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las opciones disponibles en fases posteriores. Por ejemplo, las decisiones tomadas afectan directamente a las decisiones que se pueden en las fases de diseno de tomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre seleccion en las fases de retirada del materiales afectan a las opciones de su liquidacion servicio o de reciclado. de materiales para elementos como las carroOtro ejemplo ser a la seleccion cer as de automoviles. Es posible que el aluminio resulte mucho m as caro que pero podr el acero en t erminos de inversion, a ser mucho m as ecaz en relacion con los costos de mantenimiento, puesto que no se oxida. Dependiendo del y del ensamblaje de los dem diseno as componentes del automovil, la utilizacion a puede alargar considerablemente su vida util. de aluminio en la carrocer
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En general, los proyectos constan de cierto numero de fases reconocidas en su ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un asesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el director de proyecto deber a prestar asesor a profesional tanto sobre los costos de como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decision inversion de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido a acerca de la seleccion pero sin consi o fabricacion, consultores para asesorar unicamente sobre diseno de proyecto, en derar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestion a profesional su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesor basada en un panorama global. Entre las fases normales del ciclo vital est an las siguientes: Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fase a haberse desarrollado unos anos antes, como una parte del de inicio podr plan global corporativo estrat egico de la compan a correspondiente, o bien a referirse a una nueva necesidad basada en cambios tales como la podr a. En la fase de inicio, el cliente demanda del consumidor o la tecnolog arma una propuesta b asica para el trabajo que se requiere. Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden ser nancieras, dependientes del tiempo, tecnologicas y, en algunos casos, pol ticas. La fase de viabilidad puede incluir una extensa de mercado, con objeto de evaluar la demanda previsible del investigacion producto o servicio nal, por parte de los consumidores o del mercado. El de viabilidad de resultado nal de la fase de viabilidad es una declaracion con las variables que se han evaluado. la propuesta, en relacion desarrollar alguna clase de Prototipo. En algunas industrias, es comun prototipo que pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena pro El prototipo podr a probarse y anarse durante per odos prolonduccion. Un ejemplo obvio ser a el diseno de un gados antes de iniciar la fabricacion. donde se requiere una evaluacion muy completa, que exige nuevo avion, entre en plena produccion. mucho tiempo antes de que el diseno . Una vez que se ha ajustado el prototipo Desarrollo completo del diseno (en caso de que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema de obtenida, puede empezar el diseno diseno toda la informacion completo En la mayor a de los casos, esto requiere elaborar una para la produccion. detallada del proceso de fabricacion. Es caracter informacion stico que esto de esquemas de fabricacion que muestran todos los suponga la preparacion junto con las especicaciones completas que denen aspectos del diseno, y ensamblaje de cada uno de los los est andares exigidos de fabricacion componentes. y acuerdos contractuales. Algunas organizaciones lo fabrican Licitacion mismas. Ocurre con m todo por s as frecuencia que, aun teniendo sus los fabricantes adquieren muchos compropias instalaciones de fabricacion, a ponentes terminados de proveedores externos. Un ejemplo de esto ser Ford. Ford emplea sus propios disenadores y ensambladores y monta los pero la mayor neas de produccion, a de sus automoviles en sus propias l
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componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras orga a compan as nizaciones adjudican la totalidad del proceso de fabricacion externas y organizan las tareas a trav es de consultores externos. Un ejemplo de un contrato para la construccion de un a la adjudicacion de esto ser nuevo buque para la Armada Real Brit anica. La Armada adjudicar a un y otro a contrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el diseno, Los trabajos externos se adjudiun astillero externo para su construccion. publica. can generalmente mediante alguna clase de licitacion Una oferta de licitaci on es un precio por el que un contratista est a dispuesto a ejecutar una suele obra que est a claramente detallada y descrita. El proceso de licitacion ser competitivo, puesto que se invita a los distintos contratistas a presentar de una misma cotizaciones competitivas y condenciales para la ejecucion que presenta el obra. Generalmente, el contrato se adjudica a la cotizacion precio m as bajo, siempre y cuando se ajuste a las especicaciones. . El producto se ensambla durante el proceso de fabricacion. Fabricacion o a ser, por ejemplo, un proceso unico Esta fase podr para una edicacion, de componentes. un proceso repetitivo para la fabricacion Puesta en funcionamiento. La fase de puesta en funcionamiento se reere a todos los aspectos de la puesta en marcha del sistema. Este acto puede ser sencillo en algunos sistemas, y mucho m as complejo en otros. La puesta en funcionamiento completa de un nuevo submarino puede llevar algunos meses. Esto puede exigir semanas de prueba de m aquinas mientras el buque est a anclado, seguido de pruebas prolongadas, en supercie y en inmersion. Cada una de las etapas puede exigir muchas maniobras y simulaciones, seguidas de numerosos c alculos y ajustes. La Marina aceptar a el submarino solamente hasta que el contratista haya completado todas las pruebas de puesta en funcionamiento necesarias. . En la fase operativa, el sistema se utiliza activamente para el Operacion proposito para el cual estaba destinado originalmente. Para algunos siste sta podr a constituir la parte m mas, e as larga del ciclo de vida del proyecto, aunque en otros casos podr a no suceder as . Sistemas con una larga vida ser an, por ejemplo, los edicios nuevos. Podemos disenarlos para una util de sesenta anos vida util o m as. En el otro extremo, los cohetes espaciales Saturno V se desarrollaron como sistemas para un solo lanzamiento y, aun algunos anos, que el proceso de diseno y construcci on duro el cohete con una sola vez y el per fue de tan solo odo de vida util la c apsula se utilizo unos cuantos d as. es el proceso por el que se apaga o se . La desafectacion Desafectacion detiene un sistema. Como mencionamos antes, este acto puede ser sencillo en algunos casos y mucho m as complejo en otros. Un automovil usado puede desafectarse inmediatamente, sencillamente apagando el motor y de reciclado. En otros sistemas, tales como los dej andolo en una instalacion nuclear, la descoque est an vinculados a procesos toxicos o contaminacion no es suciente. El mismo proceso de desconexion podr nexion a exigir la muy laboriosa de las barras de combustible, as como el manteextraccion nimiento durante un tiempo considerable de los sistemas de enfriamiento. ste sigue siendo radiactivo; la desaIncluso despu es de apagar el reactor, e
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del reactor y de los dem fectacion as sistemas contaminados podr a llevar a actual. muchas d ecadas con la tecnolog y reciclado. La y reciclado. La ultima Eliminacion fase es la de eliminacion en muchos pa legislacion ses se est a volviendo cada vez m as exigente en lo relativo al impacto ambiental del reciclado. En el futuro, las consideraciones legales y medioambientales har an que cada vez m as productos y sistemas para un reciclado m est en disenados as f acil y completo. Grandes cantidades de productos manufacturados se ensamblan teniendo en cuenta su reciclado y recuperacion. Los embalajes se fabrican cada vez m as con materiales reciclados o con otros materiales reciclables.
de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indiLa gestion cadas, con objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, con respecto a cuestiones que en el futuro durante el diseno y la fabricacion, an tener un efecto sobre los costos. No cabe la menor duda de que algunas podr de las m as antiguas centrales nucleares del Reino Unido se habr an disenado de otra forma si se hubiera considerado a fondo la necesidad futura de desafectacion y de recuperacion.
1.4
1.4.1
de Proyecto Benecios y Retos Potenciales de la Gestion

Introduccion
de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administracion La gestion de proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo para vital de un proyecto. Se vale de un especialista capacitado en la gestion organizar los objetivos de tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar En esta seccion se plantean las ventajas y desventajas espec cas su consecucion. de proyecto. asociadas a la metodolog a de la gestion
1.4.2
de Proyecto. Benecios Potenciales de la Gestion

de proyecto aseguran Las organizaciones que utilizan los m etodos de la gestion stos destacan: tener muchos benecios. Entre e en un objetivo espec Mayor concentracion co. m Utilizacion as eciente de los recursos de la compan a. Aumento del grado de responsabilidad. Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de proyecto. de las actividades funcionales. Menor perturbacion de la estrategia. Mayor visibilidad de la implementacion de los costos a lo largo del ciclo de vida. Consideracion stos al Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de e mercado. Mejores comunicaciones formales e informales.
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Control de objetivos multiples y simult aneos. relacionada con el proyecto. Mayor seguridad respecto de la informacion ritu de equipo y mayor cohesion. Mejor esp gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria. Mejor innovacion Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administracion, as como crear equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
1.4.3
de Proyecto Retos Potenciales para la Gestion

Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algu stos gurar an los nos retos importantes con respecto a su personal. Entre e siguientes: Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal clave. Esto podr a resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional. an competir por Los directores de proyecto y los directivos funcionales podr los recursos, lo que podr a tener efectos perjudiciales para la compan a en general. an recibir ordenes Algunos miembros del equipo de proyecto podr contradictorias de sus directores de proyecto y de sus directivos funcionales. a valerse de su autoCualquier gerente funcional con suciente poder podr ridad para negarle al proyecto los recursos necesarios. Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales de un nuevo tengan la misma autoridad y control, es necesaria la creacion nivel de mando. El patrocinador del proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda competencia destructiva. Los directivos funcionales pueden ser menos exibles que los directores de proyecto y pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto. Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque m as exible y acostumbrarse a trabajar en un entorno multifuncional. Es posible que despu es de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el personal tenga problemas para readaptarse al trabajo funcional.
1.5
de Proyecto Historia de la Gestion

de proyecto no es atribuible a ninguna persona o induEl concepto de gestion stria. Generalmente se le atribuye a los programas espaciales de los anos 1960, genes se remontan mucho m pero sus or as atr as en el tiempo. Los primeros ele de proyecto surgieron probablemente con las grandes obras mentos de gestion de construcci on historicas, como las Pir amides, la Gran Muralla china y los caminos y acueductos romanos. Estas t ecnicas se mejoraron y desarrollaron a todas las obras de construcci trav es del tiempo. Lo que tienen en comun on a lo
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largo de la historia es que necesitaron de organizaciones, personal, instalaciones de la obra o del cos con un objetivo unico: y recursos espec la terminacion proyecto. an concertarse formando grupos A trav es de los siglos, los profesionales sol o asociaciones. Lo han venido haciendo tradicionalmente para favorecer a su en la e poca actividad o profesion. En Europa, esta tendencia se caracterizo de asociaciones llamadas gremios o ligas, que medieval por la constitucion prepararon el terreno para las corporaciones y otras instituciones que surgieron subyacente ha sido la durante el siglo XIX. En todos los casos, la motivacion de salvaguardar sus intereses economicos, aunque con car acter secundario se establecieron normas y est andares para el ejercicio profesional, las calicaciones y la membres a. industrial transformo las necesidades de la industria. Dejo de La revolucion emplear artesanos para recurrir en su lugar a supervisores que pudiesen manejar tanto al personal como a las nuevas tecnolog as. Las antiguas instituciones medievales reaccionaron jando est andares para sus miembros basados en la los conocimientos y la preparacion. Tambi formacion, en reaccionaron los gobiernos y los establecimientos educativos y empezaron a aparecer las titulaciones acad y los est andares de formacion emica. M as adelante, las instituciones y los organos de ensenanza acad emica empezaron a colaborar de forma m as estrecha, con el objeto de mejorar los niveles de formacion. tradicionales se desarrollaron durante la Los llamados m etodos de gestion Industrial y en e pocas posteriores. Estos Revolucion dieron buen resultado con masiva o en lotes, productos estandarizados obtenidos mediante la fabricacion pero resultaban menos ecientes cuando se trataba de productos no estandarizados. A principios del 1900, los directivos de manufactura observaron que algunas de las herramientas y t ecnicas que se utilizaban ecazmente en la indu y stria de la construcci on, pod an adaptarse a las necesidades de planicacion control de las industrias manufactureras, sobre todo en las actividades de desar poca, se estaban desarrollando rollo de productos a gran escala. En la misma e y a principios del siglo XX se implanto el diagrama las t ecnicas de planicacion de Gantt. Alrededor de 1950 aparecieron los primeros diagramas de red para stas son dos de las herramientas de los procesos industriales. En la actualidad e de proyecto m gestion as ampliamente difundidas. de proyecto en su forma actual surgio del programa de desarrollo La gestion de la bomba atomica creado por el ej ercito de los EE. UU. en Los Alamos, durante los anos cuarenta. En realidad, este fue el primer proyecto realizado a. Su por la humanidad que combinaba una gran complejidad y alta tecnolog grado de complejidad y su gran numero de actividades hicieron necesario que y control para completar el proyecto a se emplearan nuevos m etodos de gestion tiempo, bajo los est andares requeridos. Para mediados de la d ecada de los cincuenta, el tamano y la complejidad de an aumentado a tal grado que las t muchos proyectos hab ecnicas desarrolladas durante la primera mitad del siglo XX ya resultaban inecaces. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dicultades para controlar el costo y los plazos de sus programas de armamento a gran escala: se produjeron enormes Para hacer frente sobregiros tanto en los costos como en los plazos de ejecucion.
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la Marina de los EE. UU. y DuPont Corporation desarrollaron a esta situacion, casi simult aneamente dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont creo el m etodo del camino cr tico (CPM del ingl es Critical Path Method), y en 1958 el m la Marina estadounidense desarrollo etodo llamado t ecnica de evaluaci on y revisi on de programa (PERT del ingl es Program Evaluation and Review Technique). Ambos m etodos fueron concebidos exclusivamente para planicar, programar y controlar grandes proyectos con un gran numero de actividades entrelazadas. Unos diez anos m as tarde, ambos m etodos se combinaron con t ecnicas de simu por computadora para crear un m lacion etodo denominado t ecnica de evaluaci on y revisi on gr aca (GERT del ingl es Graphical Evaluation and Review Technique), con de tareas. el objeto de permitir un an alisis m as realista de la programacion A mediados de la d ecada de los sesenta, los avances de la tecnolog a inform atica permitieron aumentar la capacidad para almacenar la enorme canti generada por los grandes proyectos. Los m dad de informacion etodos de red se de costos y la programacion de los proyecmejoraron para integrar la prevision hacia el nal de los anos sesenta, tos. El empleo de estas t ecnicas se generalizo de m cuando en los EE. UU. el gobierno federal impuso la utilizacion etodos de y la prevision de costos, primero para contratar con el red para la programacion Departamento de Defensa estadounidense y con la NASA, y m as tarde en otros programas a gran escala como las centrales nucleares. de proyecto orecio en este ambiente y el Instituto La disciplina de la gestion de Proyectos en los EE. UU. y la Asociacion para la Gestion de de Gestion Proyectos (APM) en el Reino Unido, fueron institucionalizados formalmente al nal de los anos sesenta. Durante los anos sesenta surgieron nuevos m etodos an que se pusieron al servicio de los directores de proyecto. Algunos permit a estos directivos determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos como planicar y asignar recursos simult para cada actividad, as aneamente a diferentes proyectos. Aunque era un concepto que llevaba bastante tiempo no se generalizo hasta la d en circulacion, ecada de los setenta la utilizacion del concepto de valor economico agregado como un concepto b asico de la y la prevision de costos. A partir de este concepto se llego a los planicacion del desempeno permit sistemas de medicion que no solo an el seguimiento de los gastos, sino que tambi en los relacionaban con el valor del trabajo ejecutado. Esto hacer previsiones mucho m permitio as ables del costo nal de los proyectos y de su fecha de terminacion. su Acervo de Conocimientos en 1988, y colaboro intensamente La APM elaboro de la Norma Brit en la preparacion anica BS6079 en 1996 y del est andar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos son los est andares de de proyecto y referencia brit anico y europeo para la pr actica de la gestion profesional de la disciplina en la delimitan en muchos aspectos la evolucion actualidad. y seguimiento de proyecAntes de los anos 1980, los sistemas de planicacion estaban disponibles para las grandes computadoras. Los sistemas eran tos solo necesarios para operar generalmente muy costosos. El costo y la organizacion a los proyectos de gran envergadura. Esto an su utilizacion el sistema restring en los anos de la microcomputadora, que era cambio ochenta con la aparicion a es f relativamente economica. Hoy en d acil disponer de una gran variedad de
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aplicaciones de software de alta calidad. El software de bajo precio ha permitido programacion, an aplicar t ecnicas avanzadas de planicacion, alisis de costos, de recursos y an planicacion alisis de desempeno a proyectos de cualquier dimension.
1.6
de Proyecto en la Actualidad La Gestion

de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes La gestion integral para una amplia y se ha convertido en un instrumento de gestion variedad de sectores. Cada vez m as, las grandes organizaciones est an creando de proyecto. Esto se ha visto acompanado sus propias unidades de gestion de de consultor de proyecto. En muchos sectores, a en gestion una proliferacion en especial en la construcci on, el crecimiento relativo de las profesiones de tales como la arquitectura o la ingenier a de estructuras, ha permanecido diseno, de proyecto relativamente est atico y, por otro lado, la popularidad de la gestion se ha disparado. de construccion de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesion La gestion mbito mundial. Siempre que se observen los est gen erica de a andares internacionales adecuados, los directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo para que un director de proyecto idioma de proyecto. No hay ninguna razon encargado de un proyecto forestal en Francia no pueda examinar la documen contractual y consultar los expedientes de un proyecto de construcci tacion on que contienen. del Reino Unido, y entender el 90% de la informacion de proyecto ofrecen oportunidades hasta Las t ecnicas actuales de gestion y comparacion. de ahora in editas de evaluacion Por ejemplo, la utilizacion un plan estrat egico del proyecto (SPP del ingl es Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un proyecto y elaborar los informes y respetando los est correspondientes, todo ello con abilidad y precision andares. abarca el diseno, la implantacion La pr actica de la estandarizacion la ejecucion, y la utilizacion. Tambi en permite comparaciones que antes no hubieran sido inmediata y directa posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparacion de los consultores de diseno. Los SPP se utilizan cada vez del desempeno que sirven para seleccionar la mejor rma de m as como t ecnicas de evaluacion de proyecto. a de gestion consultor de proyecto est xito como profesion. Los orgaLa gestion a teniendo mucho e de proyectos del Reino Unido y de los EE. nismos profesionales para la gestion UU. est an creciendo m as r apidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos pa ses. Algunos de los organismos profesionales m as de proyecto y est tradicionales reconocen el impacto de la gestion an creando rea. De ah que el sus propias secciones para ofrecer especializaciones en esta a y Instituto Real de Agrimensores Publicos (RICS), que se ocupa de la formacion de los est andares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implan de gestion de proyecto dentro de una de sus divisiones tado la especializacion de proyecto como profesionales. Al hacerlo, el RICS ha aceptado que la gestion est profesion a infringiendo en las actividades de sus miembros a tal grado que de es preciso hacer frente a esta amenaza. El RICS ha optado por la solucion de la gestion de proyecto para sus agrimensores. implantar su propia version Muchos organismos profesionales han hecho algo similar.
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Resumen
es un Proyecto Que
en masa y la produccion en lotes, un proyecto Al igual que la produccion es un tipo de sistema est andar de produccion. sticas Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y caracter unicas e irrepetibles.

de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso La gestion completa de un proyecto dentro del necesario para garantizar la ejecucion plazo jado, sin exceder el costo previsto y cumpliendo los est andares de calidad especicados. y control tradicionales se ocupan de la planiLas t ecnicas de planicacion y del control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gestion cacion de proyecto trata de considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los dem as. Generalmente, la industria se ha hecho m as compleja a medida que fue evolucionando. Debido a esto, los proyectos son cada vez m as complejos y se necesitan m etodos m as ecaces para gestionarlos. del director de proyecto incluye la visualizacion de las variables La funcion de tiempo, costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo. a de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de En la mayor xito jados para el proyecto, para desintegrarse cumplir con los criterios de e despu es. Son muy pocos los aspectos de las compan as con requisitos similares. de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias La gestion organizaciones. Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten de recursos humanos. El personal una buena exibilidad en la utilizacion trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalco. mente a proyectos que necesitan de su conocimiento t ecnico espec Adem as, los expertos individuales pueden intervenir ecazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos t ecnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad. La estructura interna a la funcion tambi en tiene la ventaja de que el conocimiento especializado puede ser compartido f acilmente dentro de la y utilizado ecazmente por el equipo de proyecto. El a rea funcional funcion y sus mantiene la continuidad de su conocimiento t ecnico, su administracion procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal. del mismo y opera con El director de proyecto encabeza la organizacion independencia de la cadena normal de mando.
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El director de proyecto es el punto focal unico que integra todos los esfuerzos encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto. El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de diferentes disciplinas funcionales que est an trabajando en el proyecto. El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo cas de cada persona y del personal denresponsables de las tareas espec tro del proyecto, y el director de proyecto es responsable de integrar y de las actividades. supervisar el inicio y la terminacion El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y con un costo denidos, y en cumplir un est andar de calidad determinado. En cambio, las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al servicio de los nes de su orga nizacion. Como consecuencia de esto, pueden surgir conictos entre los intereses funcionales y los del proyecto. La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales. del proyecto es temporal, las unidades funcionales Aunque la organizacion que han servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un del proyecto se disuelve y las personas proyecto termina, la organizacion regresan a sus unidades funcionales o se asignan a nuevos proyectos. El Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organizacion. desarrollo de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse rea de marketing, por otro lado, las aplicaciones de tecnolog en el a a se y desarrollo, y as sucesivamente. originan en la de investigacion de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como La gestion de personal, la contabilidad y los sistemas de informacion. la evaluacion encargada Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organizacion ste debe ser exible, de forma que pueda modicar su estructura y de e recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. En un sistema de proyecto, el producto es un elemento unico e irrepetible. En consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de de planicacion y control, elevados y complejos. gestion de proyecto ha evolucionado con el objeto de El concepto de la gestion planicar, coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas, que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales. de proyecto consiste principalmente en desempenar la gerencia La gestion en el seno de otra organizacion. Una buena general de una organizacion de proyecto exige que el gerente general consagre todas sus capacigestion dades al logro de los objetivos del proyecto. de proyecto se sirve de la totalidad de las a reas de gerencia La gestion funcional, y se recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada reas para alcanzar el e xito del proyecto. una de las a
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Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de multiples proyectos en donde los recursos tienen que administrarse para el benecio de todos los proyectos. Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la Se plantean normalmente a trav organizacion. es de un contrato vinculante, y constituyen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organizacion. Los proyectos tambi en pueden ser internos cuando su nalidad es mejorar y su cliente tambi las operaciones de la organizacion, en ser a interno.
de Proyecto Caracter sticas de la Gestion

de proyecto es unica, La gestion en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. de proyecto es unica, La gestion en cuanto a que constituye una profesion a profesional relativa al ciclo completo totalmente nueva, que presta asesor de un proyecto, desde su inicio hasta su terminacion. de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecucion La gestion del proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la losof a de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas de la gestion variables aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las dem as. de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de e xito La gestion de proyecto se reconoce que existe del proyecto. Sin embargo, en la gestion xito. No tiene sentido terminar dentro de los l m as de un criterio de e mites de tiempo y costo, si la calidad del producto terminado est a por debajo de lo especicado por el cliente. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario m de proyecto se determinar una condicion nima aceptable. La gestion ocupa de que se cumplan o se superen estos criterios m nimos bajo cualquier circunstancia. de los proyectos, muchas organizaciones preeren emplear Para la direccion de proyecto en vez de a profesionales plenamente formados en gestion emplear a disenadores u otros directivos funcionales. de proyecto incluye la evolucion del direcEl concepto moderno de gestion tor de proyecto profesional.
de Proyecto Benecios y Retos Potenciales de la Gestion

de Algunos de los benecios obvios de utilizar un enfoque de gestion proyecto son que utiliza m as ecientemente los recursos de la compan a, ofrece reducir las interrupciones de las actividades operativas de rutina y para las personas que trabajan en ofrece un mayor potencial de motivacion los proyectos.
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de proyecto tambi La gestion en ofrece una mayor visibilidad de las estrate promueve la sana compegias y de los conceptos en toda la organizacion, y evalua los costos del ciclo tencia entre los proyectos de la organizacion, de vida completo en cada una de las etapas. de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un La gestion mejor manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarrollo hasta la implementacion, un control de gastos m as de los recursos. transparente y una mejor utilizacion de proyecto tambi m La gestion en contribuye a una comunicacion as clara de recursos a los planes del progreso del proyecto y de la incorporacion estrat egicos, a incrementar el control y la seguridad de la informacion y el esp como a mejorar la implementacion ritu clasicada y sensible, as del equipo. de la metodolog de proyecto tambi a de la gestion La utilizacion en se de enfrenta a algunos retos. Para que funcione un sistema de gestion proyecto, es necesario obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, durante una parte de su tiempo. Si esto no se a perjudicar el funcionamiento de la unidad controla adecuadamente, podr funcional. Ser a inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, por los recursos limitados y nitos de la organizacion. Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y exibles que los directores de proyecto. Se requiere tambi en una mayor exibilidad por parte del personal. Una vez terminado el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podr a odo causar problemas si el personal funcional le ha dedicado, por un per largo, m as tiempo al proyecto que a sus funciones normales.

de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios La gestion b asicos establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los Alamos en los EE. UU. en 1944. La bomba atomica fue el primer proyecto desarrollado de la alta tecnolog por la humanidad que requer a la aplicacion a de gran a desarrollado por la humanidad y de la cual complejidad y alta tecnolog la necesidad de un nuevo m surgio etodo de gestion. cincuenta, el tamano y la complejidad de Hacia mediados de los anos muchos proyectos hab a aumentado hasta tal punto que las t ecnicas de m gestion as avanzadas de la primera mitad del siglo XX se vieron desbordadas. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dicultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a tener algunos excedentes consistio en desarrollar los de costo y tiempo muy grandes. La solucion de principios de Los Alamos para crear lo que hoy denominamos la gestion proyecto. y esto condujo a la creacion del Instituto de La disciplina se desarrollo de Proyecto en los EE. UU. y la Asociacion para la Gestion de Gestion
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Proyectos (APM) en el Reino Unido en los anos sesenta. Durante la d ecada del sesenta, surgieron nuevos m etodos para ayudar a los directores de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de computadoras economicas y conables a principios de la d ecada del ochenta. su acervo de conocimiento en 1988, y contribuyo ecazmente La APM elaboro de la Norma Brit a la preparacion anica BS6079 en 1996 y del est andar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia de son los est andares brit anico y europeo para la pr actica de la gestion proyecto y sirven en la actualidad para delimitar el alcance de esta profesion como disciplina.

de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas difeLa gestion integral para una rentes y se ha convertido en un instrumento de gestion amplia variedad de sectores. debido a Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptacion fundamental al proceso operativo. su contribucion de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una La gestion est disciplina importante a escala internacional. Como profesion, a creciendo ses. r apidamente en muchos pa
Preguntas de Repaso
Preguntas Verdadero o Falso
de Las siguientes preguntas se han disenado para permitir una rapida evaluacion acerca de los temas estudiados. Se recomienda responder lo mas la comprension rapidamente posible.
es un Proyecto Que
incluyen proyectos. V o F? 1.1 Todos los sistemas de produccion en masa constan de una serie de proyectos 1.2 Los sistemas de produccion individuales. V o F? en masa suele desempenar mas o menos 1.3 El gerente de un sistema de produccion el mismo rol e iguales responsabilidades que un director de proyecto. V o F? 1.4 El producto de un proyecto tiende a ser fundamentalmente repetitivo y complejo. V o F? 1.5 La transferencia de conocimientos entre proyectos es similar a la transferencia de conocimientos entre lotes. V o F? 1.6 Un proyecto tiene generalmente un proposito, producto o resultado unico e identicable. V o F?
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1.7 Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un objetivo espec co. V o F? titular. 1.8 Los proyectos pueden existir dentro o fuera de la organizacion V o F?

de proyecto no se ocupa de todo el ciclo de vida de un proyecto. 1.9 La gestion V o F? de proyecto se ocupa de multiples 1.10 La gestion objetivos. V o F? 1.11 El exito de la mayor parte de los proyectos se puede evaluar en terminos de tiempo, costo y calidad. V o F? de proyecto ha evolucionado fundamentalmente a causa de la 1.12 La gestion creciente complejidad de los proyectos. V o F? 1.13 Los criterios de exito y fracaso de un proyecto se determinan al comienzo y no pueden modicarse una vez que se ha iniciado el proyecto. V o F? de proyecto y la gerencia funcional se excluyen mutuamente y no 1.14 La gestion pueden existir de forma paralela dentro de una organizacion. V o F? y desarrollo normalmente encajar 1.15 La labor de investigacion a mejor en una estructura funcional. V o F? 1.16 Las organizaciones funcionales muy r gidas, como las fuerzas armadas, no ecaz de las estructuras de proyecto internas. pueden hacer una utilizacion V o F? poder y atribuciones que los 1.17 Los directores de proyecto tienden a tener mas directivos funcionales. V o F? 1.18 Se tiende a seleccionar a los directores de proyecto de entre las las de los directivos funcionales de la organizacion. V o F? 1.19 Los directores de proyecto de exito siempre se convierten en los mejores directivos funcionales. V o F? de proyecto externa siempre es mas ecaz desde el punto de vista 1.20 La gestion de proyecto interna. V o F? del costo que la gestion 1.21 Los cambios en los criterios de exito pueden gestionarse utilizando el analisis de compensacion. V o F? de la practica 1.22 El IPMA es el organismo internacional para la orientacion en todo de proyecto. V o F? el mundo de la gestion de proyecto. 1.23 La BS6079 es un estandar de la UE para la practica de la gestion V o F? del tipo de proyecto. 1.24 Las fases del ciclo de vida var an en importancia en funcion V o F?
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de proyecto se origino como disciplina durante los programas roma1.25 La gestion de caminos en el primer siglo de nuestra era. V o F? nos de construccion y control de proyectos hicieron su 1.26 Los metodos PERT y CPM de planicacion como herramientas operacionales en los anos primera aparicion cuarenta. V o F?

de proyecto esta proliferando a traves de toda una gama de disci1.27 La gestion plinas profesionales. V o F? de proyecto es una herramienta para implementar estrategias. 1.28 La gestion V o F?
Preguntas con Respuestas Multiples

mas detallada Las siguientes preguntas se han disenado para permitir una evaluacion acerca de los temas estudiados. Se debe de los conocimientos y la comprension rapidamente intentar, nuevamente, contestar cada una de las preguntas lo mas posible.
es un Proyecto Que
de las siguientes armaciones es correcta? La mayor parte de los proyectos 1.29 Cual tiene criterios claros de exito expresados en terminos de: A B C D tiempo y costo. calidad y costo. tiempo y calidad. tiempo, costo y calidad.
de las siguientes armaciones es correcta? Un ejemplo representativo de 1.30 Cual en masa es la fabricacion de: un sistema de produccion A B C D un edicio de ocinas. un automovil. alfombras para ocina. los tres.
de las siguientes armaciones es correcta? Un ejemplo representativo de 1.31 Cual en lotes es la fabricacion de: un sistema de produccion A B C D un edicio de ocinas. un automovil. alfombras para ocina. los tres.
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de las siguientes armaciones es correcta? Un ejemplo representativo de 1.32 Cual por proyecto es la fabricacion de: un sistema de produccion A B C D un edicio de ocinas. un automovil. alfombras para ocina. los tres.
de las siguientes armaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de 1.33 Cual interna de proyecto se reeren a proyectos que se ejecutan dentro de: gestion A B C D otros proyectos. grupos matriciales. grupos funcionales. los tres.
de las siguientes armaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de 1.34 Cual externa de proyecto se reeren unicamente gestion a: A B C D los miembros del equipo de proyecto. los miembros externos del equipo. ambos. ninguno de los dos.

de las siguientes armaciones es correcta? La gestion de proyecto se 1.35 Cual reere al control simultaneo del tiempo, del costo y de la calidad. Otros criterios de control evidentes podr an ser: A B C D a. la estrategia de la compan el nivel de los dividendos. los recursos humanos. la seguridad.
de las siguientes armaciones es correcta? En terminos 1.36 Cual generales, es probable que los objetivos de proyecto y funcionales sean: A B C D totalmente compatibles. generalmente compatibles. generalmente incompatibles. totalmente incompatibles.
de las siguientes armaciones es correcta? Desde el punto de vista de la 1.37 Cual a, es probable que el exito con el exito compan del proyecto en relacion de la sea: funcion A B C D importante. mas menos importante. igual de importante. variable.
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de las siguientes armaciones es correcta? El organismo mundial para la 1.38 Cual de proyecto es: practica de la gestion A B C D la APM. el PMI. el IPMA. la BS6079.
sirve la BS6079? 1.39 Para que A B C D Es un estandar mundial. Es un estandar europeo. Es una Norma Britanica. Otro.

de las siguientes armaciones es correcta? La gestion de proyecto evolu1.40 Cual fundamentalmente en respuesta al aumento de: ciono A B C D la complejidad de los proyectos. el costo de los proyectos. de los proyectos. la duracion el desarrollo de los equipos de proyecto.
de las siguientes armaciones es correcta? La gestion de proyecto se 1.41 Cual primero y principalmente en: desarrollo A B C D el Reino Unido. los EE. UU. Alemania. Japon.

de las siguientes armaciones es correcta? La gestion de proyecto como 1.42 Cual esta: profesion A B C D en una etapa de menor actividad. estatica. creciendo un poco. creciendo rapidamente.
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Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

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Director de Marketing Insumos de marketing Insumos de marketing

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Director de TI Insumos de TI Insumos de TI

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

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