Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas – UNI - FIIS

1ra Práctica Calificada

● Profesor : Zamora Richard
● Duración : 100 minutos

Estudiantes:
Espinoza Barrera, Derek 20160289C
López Paredes, Wilfredo Alonso 20172093A
Martinez Ureta, Yesenia Sheydy 20161195B
Vela Rodriguez, Marco Antonio 20174140G

Instrucciones:
● Escribir con letra legible
● Responder con lapicero azul o negro.
● No se permite el uso de libros o apuntes, ni de celulares, palm o laptop.
● Se permite el uso de calculadora.
● Lea detenidamente las preguntas antes de responder y sea concreto en sus respuestas
● La letra más legible posible
● Debe DEVOLVER todo el material entregado, es decir: Hoja de examen, cuadernillo de
examen, hoja borrador. Caso contrario, se le descontará puntos.
● Las respuestas, deben ser respondidas de forma ordenada
● Todas las respuestas, deben estar puestas en el Cuadernillo de respuestas.

CASO: INSUMOS INDUSTRIALES DEL PERÚ S.A.C.

Preguntas:
Responda las preguntas que se presentan al final del caso.

1. Ante tal situación, la Insumos Industriales del Perú. ha decidido contratar a un consultor externo
para que analice la situación (Aplicar el método de espina de pescado)
2. Proponga las soluciones al problema cental.(Considerar la aplicación del 20/80 de Paretto; y sólo
considere 3 causas con mayor impacto)
3. Que alternativas propondría para las 3 acciones de mayor impacto; y cada acción debe tener
planes de acción a corto, mediano y largo plazo. (Propuestas de solución).

Insumos Industriales del Perú S.A.C. (Insumos) es una empresa dedicada a la importación y comercialización de
productos especializados en las líneas de adhesivos, de seguridad industrial y de soldadura. Fue fundada en 1985 y
gerenciada desde sus inicios por Pablo Yzaga, accionista mayoritario e ingeniero industrial de 57 años con estudios de
posgrado en finanzas. Pablo tenía carácter enérgico, pero era accesible a nuevas ideas. Trabajó más de quince años en
una prestigiosa empresa del rubro metal mecánica donde adquirió conocimientos técnicos y del sector.

Durante los primeros años, Insumos importaba una variedad de productos provenientes de Estados Unidos, los cuales
comercializaba en las principales fábricas e industrias del país. El Departamento de Ventas estaba a cargo de Carlos
García (ver anexo nº 1), ingeniero industrial de 45 años con MBA en los EE.UU., quien era una persona orientada a los
resultados, estricta con sus subordinados y conflictiva con las otras áreas.
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Los representantes de venta eran ingenieros; el sueldo que percibían se basaba en 30% fijo y 70% en función de los
objetivos de ventas.

La empresa se expandió rápidamente gracias a su mercado cautivo y al auge de nuevos productos americanos
orientados a la industria. En 1990, suscribió un convenio para la representación exclusiva de la línea de adhesivos
industriales de una importante empresa americana reconocida mundialmente como líder.

Para tal efecto, Pablo decidió colocar a Carlos Garcia a cargo de una División de Ventas para la línea de adhesivos y
Rodolfo Caballero sería responsable de la comercialización de los otros productos. Rodolfo, de 41 años, era
administrador de empresas y había trabajado en la empresa desde sus inicios bajo las órdenes de Carlos García. A
pesar de lo escrito de su trabajo, logró ganarse el reconocimiento y aprecio de la Gerencia gracias a su esfuerzo y
buenos resultados.

Después de cuatro años y como consecuencia de los excelentes resultados de ventas en la línea de adhesivos, Insumos
adquirió, casi en forma simultánea, la representación de las líneas de seguridad industrial y soldadura de otras dos
importantes empresas americanas de gran prestigio en el mundo. Ante esto, Pablo decidió que la organización se
especializara en la comercialización exclusiva de las tres líneas que la empresa representada (ver anexo nº 2). De esta
manera, se formaron tres divisiones de ventas:

La División de Adhesivos, dirigida por Carlos García, que era la más antigua y la de mayor facturación en la empresa.
La División de Seguridad Industrial, dirigida por Rodolfo Caballero.
La División de Soldadura, dirigida por Winston Valle (ingeniero mecánico de profesión y con diez años de experiencia
en el campo; llevaba en la empresa cinco años, y era una persona muy dinámica y de ideas innovadoras)

Los especialistas de cada división eran responsables por la familia de productos de su unidad de negocio y cada uno
tenía una zona geográfica asignada por su supervisor. Los productos ofrecidos eran sumamente técnicos y requerían
de sólidos conocimientos, los cuales fueron impartidos por el personal especializado de las marcas americanas. Este
proceso trajo como consecuencia que la fuerza de venta capacitada por separado y obtuviese un conocimiento
específico de los productos.

Con este esquema, la organización creció en ventas sólidamente. Los vendedores se ocupaban exclusivamente de su
familia de productos, lo que originó muchas veces que algunas compañías fueran visitadas por vendedores de dos y
hasta de las tres líneas de productos que comercializaba la empresa.

Se produjeron algunos conflictos entre las divisiones, sobre todo en la División de Adhesivos dirigida por Calos Gracia.
Los vendedores de esta División ganaban una comisión del 30% por las ventas realizadas, mientras que el promedio
en las otras divisiones era de 18%. Esto motivó una fuerte rivalidad entre los vendedores y si bien los incidentes no
habían llegado a ser muy graves, el personal de las otras áreas percibía que en cualquier momento podía ocurrir un
incidente mayor.

La división de Adhesivos se consolidó en el mercado y las de Soldadura y Seguridad Industrial continuaron creciendo
en forma sostenida. La empresa también, en cierta ocasión, tuvo que reducir sus precios así como contratar más
personal para poder atender satisfactoriamente a sus clientes.

En el año 2000, la situación cambia debido al ingreso en el mercado peruano de productos asiáticos de bajo costo, de
aceptable calidad y que contaban con el apoyo de una gran fuerza de ventas. Las ventas de la empresa no se
incrementaron según lo proyectado y acordado previamente con los proveedores. Esta situación originó la presión de
la Gerencia hacia los jefes de venta para mejorar el desempeño en los niveles de dicha área.
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Una tarde, se suscitó el siguiente diálogo entre Carlos, jefe de la División de Adhesivos y Rodolfo, jefe de la División de
Seguridad:

Rodolfo: Carlos, los pedidos de Seguridad Industrial están bajos este mes; es un rubro que está mostrando una baja
rotación. Sin embargo, sé que esta línea potencial y considero que se puede ampliar la cobertura para llegar a las
industrias medianas. Sé que ahora es imposible contratar más vendedores; además, el Ing. Yzaga está muy nervioso e
irritable con los niveles de las ventas. Si no llegamos a buenos niveles, pueden disminuirnos algunos descuentos…

Carlos: (interrumpiendo) Mira, Rodolfo, yo estoy en las mismas. No sé cómo puedo apoyarte.

Rodolfo: Tus vendedores tienen una cartera más pequeña de clientes. Si ellos me apoyan con promocionar mis
productos, podré atender más clientes. Mis productos son más genéricos que los tuyos y con tu apoyo, en un par de
meses, podría visitar todo tipo de industrias.

Es más, casi la totalidad de tus clientes utiliza productos de protección industrial. El problema es que las cantidades que
demandan son tan pequeñas que no justifican la visita de nuestros representantes; además, no podría atender todas
las empresas. La suma de pequeños esfuerzos de tu gente puede significar un incremento importante en las ventas de
nuestro negocio y, así no duplicar esfuerzos en la compañía.
Carlos: Lo siento, Rodolfo, pero mi gente no puede hacer dos trabajos, ya tienen bastante con el suyo. Además, recuerda
que la línea de Adhesivos es la que más factura y si no fuera por nosotros, esto no andaría. Mi gente debe estar enfocada
n lo suyo; no puede perder el tiempo con ventas tan pequeñas, comparándolas con las mías, claro.

Rodolfo: Carlos, el apoyo que te solicito es temporal. Ni siquiera tus vendedores tienen que hacer una demostración.
Es solo ofrecer los productos. Por los montos de consumo y los clientes, por la excelente relación con tus vendedores,
supongo que estarán felices de cambiar de proveedor y adquirir estos productos. Tenemos que encontrar alguna forma;
además, Winston está en una situación parecida. Debemos incrementar nuestros niveles de ventas. Recuerda que tienes
al personal más experimentado. No creo que les dificulte mucho apoyarnos.

Carlos: ¡Ah, no! No puedo hacer el trabajo de ustedes. Tienen que ingeniárselas y resolver sus problemas.
Después de esta conversación, se presentó la evaluación del último período (ver anexo nº 3), en el que la venta de
adhesivos había decrecido levemente; pero, a pesar de ello, fue la línea que más utilidades generó.
Por otro lado, las líneas de Soldadura y Seguridad Industrial no reportaban utilidades significativas, pero mostraban
incremento sostenido en las ventas a pesar de la recesión y del ingreso de productos competidores.
En las semanas siguientes, se realizó una reunión entre el ingeniero Yzaga y Rodolfo:

Rodolfo: Ingeniero Yzaga, las cosas no está yendo bien. Tenemos problemas para cumplir nuestras cuotas de ventas y
los americanos nos están exigiendo que cumplamos lo pactado. Necesitamos expandir nuestra cartera de clientes.

Ing. Yzaga: Lo sé, Rodolfo, es una situación bastante delicada. Tenemos que vender más, sino los gringos nos reducen
los niveles de descuentos y esto puede afectar nuestras utilidades.

Rodolfo: De eso quería hablarte. Tengo la certeza de que si ampliamos nuestra cobertura, podremos incrementar las
ventas en un 35% en solo unos meses. Mi línea y la de Winston pueden venderse a una cantidad mayor de industrias;
es solo cuestión de ofertar y dedicarle un poco de esfuerzo.

Ing. Yzaga: Pero, Rodolfo, sabes que en estos momentos no estamos en condiciones para contratar y capacitar más
personal.
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Rodolfo: Lo sé. Necesito que nos apoye el personal de Carlos. Ellos tienen una cartera de clientes cautiva; además, son
los que más experiencia tienen y considerando que ganan mayores comisiones, creo que se les podría exigir un poco
más.

Ing. Yzaga: ¿A qué te refieres?

Rodolfo: Estoy seguro de que ellos también podrían vender los demás productos de la empresa con el solo hecho de
ofrecerlos a sus clientes.

Ing. Yzaga: ¿Has conversado con Carlos al respecto?

Rodolfo: Sí, conversé con él sobre este tema.

Ing. Yzaga: ¿Y qué opina?

Rodolfo: Él no está de acuerdo. Dice que no quiere distraer a sus vendedores. Usted sabe que él no acepta ideas de los
demás y menos las mías por haber sido su subordinado.
Ing. Yzaga: Sí, lo conozco lo conozco bien. Mira, Rodolfo, de la misma forma que no puedo pedirte que desatiendas a
tus clientes no puedo pedírselo a él. Tú sabes que la línea de Adhesivos es la más importante y no quiero tomar una
decisión que signifique que los americanos nos quiten la representación.

Finalmente, el Ing. Yzaga comprendió que debían hacerse cambios tal vez en las políticas de venta, en el nivel de las
comisiones o en la estructura organizacional, pues era evidente que el mercado había cambiado drásticamente y ellos,
en tanto líderes, eran los más afectados.

Fuente: Casos de administración general en organizaciones que operan en el Perú-tomo XII – Isabel Miyashiro Miyashiro

ANEXO Nº 1

ORGANIGRAMA INICIAL DE INSUMOS INDUSTRIALES DEL PERÚ S.A.C.

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ANEXO Nº 2

ORGANIGRAMA ACTUAL DE INSUMOS INDUSTRIALES DEL PERÚ S.A.C.

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ANEXO Nº 3

VENTAS POR LÍNEAS DE INSUMOS INDUSTRIALES DEL PERÚ S.A.C (en miles de dólares)
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ANEXO Nº 4

UTILIDADES POR LÍNEAS DE INSUMOS INDUSTRIALES DEL PERÚ S.A.C.

(Años 1998 Y 2000)

23%

46%

31%

Adhesivos Soldadura Seguridad

2000: US $ 298M
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
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DIAGRAMA DE PARETO

Se presenta el diagrama de Pareto en donde se visualiza el impacto, porcentual y por costos, de las variables
identificadas del diagrama de espina de pescado (Ishikawa):

Imagen: Impacto porcentual de las variables identificadas

Imagen: Impacto, en dólares, de las variables identificadas

La cantidad total se tomó con valor de 40 millones de dólares aproximándose a la pérdida descrita en el anexo N° 4 del
documento enviado.
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Imagen: Diagrama de Pareto de las variables identificadas

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IMPACTO DEL MAL SEGUIMIENTO A LOS CLIENTES:

COSTOS: El mal seguimiento a los clientes implica mayores costos logísticos, pues los vendedores tienen que hacer
más trabajo para poder vender los productos de la organización, visitando a un mismo cliente varias veces, se gasta
más en transporte y viáticos.

CALIDAD: El mal seguimiento a los clientes implica menor percepción de calidad y profesionalismo, los clientes verán
una empresa desordenada y afecta a la imagen institucional en comparación con la competencia.

VENTAS: El mal seguimiento a los clientes ocasiona menos ventas, porque la cartera de clientes de una división no es
la misma que la de otra división, cuando se debería apuntar a una cartera de clientes unificada.

IMPACTO DE LA NULA EVALUACIÓN DE NUEVOS PROVEEDORES:

COSTOS: Los costos se mantienen o pueden llegar a bajar ya que al tener un mismo proveedor durante mucho
tiempo se puede negociar de mejor forma.

CALIDAD: Al no evaluar posibles nuevos proveedores, nuestra calidad puede verse eclipsada por otros productos que
ingresen al mercado.

VENTAS: Podemos mantener un grupo de clientes fijos debido a la confianza que tengan con nuestros productos.
Pero frente al inminente ingreso de nuevos productos que satisfagan mejor a los clientes, nuestras ventas caerán
abruptamente.

CLIMA LABORAL DISPERSO :

La empresa no es una sola, es un conjunto de líneas de distribución (empresas) disjuntas en el mercado

CAUSA: división y rivalidad del personal por línea de producto de distribución

CALIDAD: El mal clima organizacional afecta a la productividad de los trabajadores, lo cual afecta sus interacciones
con los clientes y su percepción de calidad de los productos.

COSTOS: generan mayores costos por personal

VENTA: El personal solo ofrece el producto de su línea y no de la empresa. Quitando la posibilidad de adquirir más
productos de otras líneas por cliente.
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Causa Efecto PLAN DE ACCIÓN

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Rivalidad entre el El personal no se Actividades de Capacitación al Unir las 3 líneas de

personales de identifica con su integración entre personal en las otras distribución y
diferentes líneas de empresa todo el personal de líneas de trabajar en conjunto.
distribución la empresa. distribución.

Mal seguimiento a Carteras de clientes Los vendedores de Capacitar a los Incentivar a los
los clientes no unificadas adhesivos vendedores de todas vendedores a
compartirán la las divisiones en el cambiar de división
Mayores gastos de
cartera con los uso de cross mediante mayores
logística
vendedores de otras marketing, para comisiones.
Vendedores con divisiones, mejorar las ventas de
menor carga laboral promocionando sus todas las divisiones
productos y de la empresa.
ofreciendo realizar
preventas.

Nula Evaluación de Los costos se Búsqueda de nuevos Fase de pruebas de Introducción

Nuevos Proveedores mantienen. productos para nuevos productos completa de los
importar, evaluación pre seleccionados en nuevos productos en
Calidad de nuestros
de su calidad, el mercado, el mercado, firma de
productos eclipsada
reuniones con monitoreo de las contrato con el
por la competencia.
clientes fijos para ventas y se evalúa si proveedor con
Ventas fijas con evaluar su viabilidad alguno puede ser tiempos cortos.
clientes fieles, y caída en el mercado. seleccionado.
Evaluación periódica
de ventas tras nueva
que debe cuadrar
competencia.
con el vencimiento
del contrato para el
reemplazo del
proveedor o
renovación de su
contrato.
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