República Bolivariana De Venezuela

Ministerio del Popular Para La Educación Superior

Universidad Politécnica Territorial De Barlovento “Argelia Laya”
Higuerote- Estado Miranda-MUnicipio Brión

Desarrollo Organizacional

Alumna: Profesora:
Scarlet Valera Ana Blanco
 Modelos del Desarrollo Organizacional

El proceso conlleva la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional (DO)

que agrupe un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar
un cambio planeado. El DO debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de
cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos para el constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. Existen diferentes modelos de
intervención en el ámbito organizacional; algunos se enfocan más a la estructura,
otros al desarrollo de habilidades en los trabajadores y otros más en los cambios
tecnológicos. Si bien, cada uno de los cambios es importante, el llevar a cabo
intervenciones más integrales que abarquen la mayoría o todas las áreas de la
empresa llevarán a un mayor éxito en el cambio del sistema y el cumplimiento de
objetivos.

Los tres principales modelos para el DO se describen a continuación:

1.- Modelo de proceso organizacional relacionado con el cambio en el

comportamiento.

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización, se

utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y comunicación
en la organización. El método o modelo más utilizado en la capacitación, es el role
playing.
Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir,
inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados
positivos, con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con
los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminación de
conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboración, además, se
mejoran las habilidades para escuchar.

2.- Modelos del proceso organizacional relacionados con cambios

estructurales:

Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y

varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la
estructura y la tecnología que utilice la organización. Se pueden encontrar cambios
orientados hacia objetivos como:
❖ Cambios en los procedimientos de trabajo.
❖ Cambios en los productos.
❖ Cambios en la organización.
❖ Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
 3.- Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento

Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen
en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe también esclarecer
quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de
responsabilidades. Se debe contar con directivos de alto desempeño y con recursos
acordes con su necesidad. Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un
alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados
estratégicos de la organización.
❖ El método que propone Reddin tiene beneficios de su aplicación que se
reflejan en impactos mensurables como los siguientes:
❖ Disposición de una consciencia del negocio.
❖ Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del
fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.
❖ Oportunidad estratégica.
❖ Permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los
movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro.

Malla Gerencial:
También conocida como red administrativa, la malla gerencial es una herramienta
que se utiliza para la descripción del estilo de liderazgo. También se encarga de
identificar específicamente cinco estilos de liderazgo que mezclan diferentes niveles
de preocupación por la tarea y por las personas.

Dimensiones de liderazgo en la malla gerencial

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes
ofrecieron un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes hacia
las posiciones en relación con las tareas a realizar y las personas involucradas.
Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera
muy objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton existen dos dimensiones
básicas de liderazgo efectivo,Por un lado está el interés por las personas y El
interés por la producción.

Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

Dichos estilos de dirección descritos en la malla gerencial pueden tomar como
referencia 5 puntos:

1. Estilo 1.1: Empobrecido

Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los resultados como por los
integrantes del equipo. No se le puede llamar propiamente dirección, ya que el
directivo no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad
laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas.
2. Estilo 1.9: Club campestre
En la esquina superior izquierda de la malla está el “estilo club campestre”, el cual
se caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación por
las tareas de producción. Los gerentes que emplean este estilo intentan crear un
ambiente confortable y seguro. Además confían en que sus subordinados
responderán con un alto desempeño.
La preocupación por atender a las necesidades de satisfacción social lleva a una
atmósfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no necesariamente productivo.
3. Estilo 9.1: Producir o perecer
 Representa una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a
las personas. Se enfatizan fuertemente los intereses hacia la producción.
4. Estilo 5.5: Equilibrado
En medio de la malla se encuentra el “estilo equilibrado”. Los gerentes que aplican
este estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están en
conflicto, y por eso es difícil satisfacer ambas.
5. Estilo 9.9: Equipo
Por último, en la esquina superior derecha de la malla se encuentra el “estilo de
equipo”, el cual se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los
resultados como también por las relaciones humanas.
teoría tridimensional de la eficacia gerencial:
Para Reddin la única tarea que tiene el administrador es ser eficaz. Este modelo de
Reddin se basa principalmente en el principio de que al administrador se le exige
ser eficaz. De ahí, que la eficacia administrativa sea el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias del producto. El modelo propuesto por Reddin
se desglosa en seis puntos que son:

❏ Eficacia gerencial
❏ Estilos gerenciales
❏ Habilidades gerenciales básicas
❏ Conceptos teóricos básicos
❏ El programa de D. O. de la Teoría 3 –D
❏ Relación entre eficacia y situación

1. Eficacia Gerencial

Consiste en evaluar lo que el administrador alcanza y no precisamente lo que hace.

La eficacia administrativa se basa en la habilidad del administrador para manejar
una determinada situación, observando que el desempeño no es lo que el
administrador hace sino lo que realmente logra.

2. Estilos Gerenciales

El centro de la Teoría 3-D es comprender que el comportamiento gerencial se

compone básicamente por dos elementos, que son:

A. La tarea a realizar
B. Las relaciones con otras personas

En el siguiente cuadro se observan cuatro estilos básicos generales.

 Según Reddin no existe un estilo único, todos van a adaptarse a una situación
específica. Reddin estima que la eficacia no puede considerarse como una cualidad
administrativa, sino más bien, como el resultado de la aplicación correcta de
acuerdo a la situación de la estrategia o estilo gerencial más apropiado.

Por lo anterior, se observa que los estilos gerenciales se ubican en tres planos o
dimensiones. De ahí que se le conoce como Teoría 3D (tres dimensiones), como lo
ilustra el cuadro siguiente:

3. Habilidades Gerenciales Básicas

Reddin pretende con esta teoría lograr el desarrollo de tres habilidades gerenciales
que considera como básicas:
4. Conceptos Teóricos Básicos

Para Reddin los cinco conceptos teóricos básicos de la Teoría 3-D, son:

● El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes.

● El programa 3-D no da una dirección, propone la eficacia como valor central.
● Los ejecutivos no aplican todo lo que saben.
● El cambio debe involucrar todas las unidades sociales.
● La flexibilidad es condición necesaria para el cambio.

5. El Programa de D. O. de la Teoría 3-D

Este programa propuesto por Reddin se constituye con nueve etapas en donde las
primeras cuatro etapas requieren asesoramiento externo y las que siguen pretenden
lograr el mejoramiento de la comunicación en la empresa, ya sea vertical u
horizontal.

El programa es el siguiente:
6. Relación entre Eficacia y Situación

Las situaciones administrativas se pueden observar como campos de acción que

pueden ser ejercidos por el superior, los subordinados, los colaboradores, la
organización y la tecnología.

Para el ejecutivo, la eficacia la logrará en el momento que alcance los resultados

deseados de su función. No se deben confundir los resultados, pues esto impide
lograr la eficacia. Se debe considerar que para lograr la eficacia, se necesita la
relación insumo-producto, y sobre todo, saber diferenciar esta relación.

Por ejemplo:

Reddin concluye que la eficacia es el resultado del producto y no del insumo. Por
ejemplo: un ejecutivo que logre identificar con precisión sus áreas de eficacia puede
en este momento lograr objetivos claros, es decir, puede medir su eficacia.

En el siguiente esquema se observan los cinco aspectos que un gerente debe

reconocer, cambiar o al menos reaccionar ante ellos.
 ¿Qué es Desarrollo Organizacional?
Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la
salud, la cultura y el desempeño de la organización. Está diseñado para mejorar las
habilidades, el conocimiento y la efectividad individual de una empresa en términos
de todos sus objetivos.

El proceso de desarrollo organizacional es muy importante, tanto interna como

externamente. En términos de un ambiente externo, tiene el objetivo de mejorar la
habilidad de una empresa de responder o adaptarse a los cambios con efectividad.
Respecto del ambiente interno, tiene el fin de incrementar la capacidad de los
empleados, la mejora de los recursos humanos y de los sistemas de comunicación.

Características:
● Enfoque hacia a la organización en su conjunto: Generalmente, el DO va
a involucrar a la organización para que el cambio se genere
efectivamente, ya que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar
en conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las
oportunidades que surjan de una manera coordinada.
● Orientación sistémica: El DO también se dirige a las interacciones que
existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda.
Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia
la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas
las partes trabajen con eficacia.
● Agente de cambio: Se refiere a aquellas personas que estimulan o
coordinan el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es
un consultor externo a la empresa, ya que puede operar con
independencia y sin estar ligado a jerarquías y políticas.
 ● Solución de problemas: Se concentra tanto en los problemas reales, como
en los superficiales utilizando investigación-acción que es una
característica fundamental de la organización.
● Aprendizaje por experiencia: Se aprende por medio de la experiencia en
un ambiente de capacitación, ya que incentiva a los participantes a
resolver los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente ,
además se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende
de ella.
● Procesos de grupo: Aquí se sustentan procesos grupales, tales como
discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos
para la cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones
interpersonales, la comunicación, crear confianza y responsabilidad.
● Retroalimentación: Se proporciona retroalimentación en el para que los
participantes cuenten con información mediante datos concretos y
basados en decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta
y fomenta la comprensión de situaciones en las que se encuentran.
● Orientación situacional: El DO no se basa en procedimientos estrictos y
fijos, sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización,
siempre de una manera flexible enfocando tanto las necesidades
específicas como particulares.
● Desarrollo de equipos: El DO se basa en construir equipos de trabajo.
Hace hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación
y la integración. Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar
las diferencias entre personas para llegar a un fin común.

Proceso de Desarrollo Organizacional:

La mayoría de quienes se dedican a consultoría en desarrollo organizacional (DO)
coinciden en que el proceso comprende las siguientes etapas:
● selección del consultor o consultora o agente de cambio
● contrato y movilización de recursos
● diagnóstico definitivo
● estrategias e intervenciones
● informe de avances
● toma de decisiones
● ajustes entre empresas y consultor
● cierre