ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS (APO)
AUTORES: PETER F. DUCKER

 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y

filántropo austríaco, quien es considerado el más grande
filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de
35 libros y múltiples obras reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestión de las organizaciones,
Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves
en la compañía para establecer retos y evaluar los resultados. Las
variables a medir son:

- La posición de la empresa en el mercado en función del mercado

potencial que tiene.
- La innovación tanto en productos y servicios como en procesos
- La productividad
- La rentabilidad
- Los recursos físicos y financieros
- El rendimiento y desarrollo del directivo
- El rendimiento y la actitud de los trabajadores
- Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa
  Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una
rutina diaria que les hacía perder la noción de hacía donde se

CONCLUSIO dirigían. Pero gracias a la Dirección por Objetivos estos son

claramente definidos y acordados y cada área puede decidir por
NES DE su cuenta cómo conseguirlos. Esto proporciona gran

DRUCKER flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Así el proceso de

planificación deja de ser exclusivo de los directivos para pasar
a formar parte del día a día de toda la organización.
  La administración por objetivos (APO) constituye un modelo
administrativo plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

ORIGEN  La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de

la segunda mitad del siglo XX (1954), cuando el trabajo dejó
de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un
medio únicamente.
  L a APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
QUE ES LA subordinado, de una organización identifican OBJETIVOS
COMUNES, definen las áreas de responsabilidad y emplean
ADMINISTRA esos objetivos.

CION POR  La Administración por Objetivos es un modelo de

OBJETIVOS administración a través del cual todos los gerentes de una

organización establecen metas para sus administraciones,
COMO DEBE SER UN OBJETIVO:
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
1.- Los objetivos reflejan los propósitos de los individuos que ene ella ejercen el liderazgo
2.- Son necesidades para satisfacer.
3.- Los objetivos y metas personales no son idénticos a los objetivos y metas de la empresa

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS:

- Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
- Centrar los objetivos en metas derivadas
- Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes

JERARQUIA
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad.
Las organizaciones poseen:
- Objetivos Generales
- Objetivos Tácticos
- Objetivos Operacionales
  1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una
manera tangible.
 2. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el
empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de
acuerdo en la manera de alcanzarlas.

ELEMENTOS  3. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo

DE LA APO determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis

meses o un año.
 4. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano
ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar y
corregir sus propias acciones
  La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de
actividades mediante la planeación y el control administrativo,
basada en el principio que dice que: “para alcanzar
resultados, la organización necesita definir antes qué
negocio está realizando y a dónde pretende llegar.

CARACTERISTI
CAS DE LA APO  1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo
y su superior
  2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición.: Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma.

CARACTERISTI
CAS DE LA APO  3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque
no todos los objetivos se basan y apoyan en los mismos
principios básicos, siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes
4. Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos
planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento.
5. Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la APO
tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de los objetivos alcanzados
y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al
superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso.
7. Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
Ventajas de la Administración por Objetivos:

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos
organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los
gerentes y los empleados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en
alcanzar esos objetivos.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos
tiempo para hacer el trabajo en sí.
2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de
desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
  La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el
resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en
CICLO DE LA el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
APO proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo
corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.
  La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar
muchos de los problemas críticos de los administradores y
profesionales de una empresa. Realizando una correcta
CONCLUSIONES aplicación de este método es probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, que no solo
estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias
de la empresa. Provee a la empresa de una herramienta para
establecer sus metas conjuntamente con los empleados.
TEORIA DE LAS DESICIONES Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEORIA DE LA DECISIÓN

La toma de decisiones es considerada como una de las

funciones vitales del administrador, hay dos tipos de
modelos, modelos racionales y modelos no racionales.
Teoría de la decisión
 La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador,
hay dos tipos de modelos, modelos racionales y modelos no racionales.

 Modelos Racionales
 La premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones
acordes con el interés económico de la organización.

 Los supuestos en que se fundamenta esta teoría es que el individuo, para tomar decisiones,
sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión optima, dado que posee y entiende
toda la información que influye en la solución del problema.

 Modelos no Racionales
 Debido a que ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha
producido resultados satisfactorios, han surgido diversos modelos denominados no
racionales. Principales modelos de este tipo: el de la racionalidad limitada, el
incrementalista y el bote de basura
Por que surge??

 La organización es un organismo con diferentes formas de administración y

sistemas para dirigir personas, de allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los estándares de las relaciones de las personas.
De la teoría del Comportamiento resulto el movimiento del DO orientado a lograr
el cambio y la flexibilidad organizacional.
EL “DO” Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel
de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
EPOCA EN LA QUE SURGE
 La década de los 60 fue la década de la explosión y caracterizo condiciones
para el surgimiento del DO.
 El ambiente de las organizaciones es muy dinámico y exige una elevada
capacidad de adaptación para supervivencia. El conocimiento, la tecnología,
las comunicaciones y la economía crece.
QUE ES EL DO:
 Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las relaciones
humanas, se puede ver también como una herramienta por medio del análisis
interno de la organización y del entorno que lo rodea.
 El desarrollo de una organización permite:
 - un conocimiento de si misma y de sus posibilidades.
 - Un conocimiento del medio ambiente en que opera.
 - Una planeación adecuada y una ejecución exitosa
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
 Esta teoría es propuesta por Taylor y Fayol

 EN QUE SA BASA LA TEORIA DE LA DECISIÓN: La teoría de la decisión es el

estudio formal de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.
 LA TOMA DE DECISIONES ES TAMBIEN UN PROCESO DURANTE EL CUAL LA
PERSONA DEBE ESCOJER ENTRE DOS O MAS ALTERNATIVAS. TODOS Y CADA
UNO DE NOSOTROS PASAMOS LOS DIAS Y HORAS DE NUESTRA VIDA TENIENDO
QUE TOMAR DECISIONES.
ETAPAS DE LA TOMA DE DESICIONES ANTE UN
PROBLEMA
 EL DECISOR
 LAS ALTERNATIVAS O ACCIONES
 LOS POSIBLES ESTADOS DE LA NATURALEZA
 LAS CONSECUENCIAS O RESULTADOS
 LA REGLA DE DESICION O CRITERI
DENTRO DE UNA ORGANIZACION SE PRESENTAN DIARIAMENTE DECISIONES DE
TIPO RUTINARIAS, LAS CUALES PERMITEN ESTABLECER UN CURSO A SEGUIR QUE
VAN DESDE DECISIONES QUE NO AFECTAN LA VISION Y MISION DE LA EMPRESA;
COMO AQUELLAS QUE MARCARAN EL CURSO DE LA ORGANIZACION Y AFECTARAN
POSITIVO O NEGATIVAMENTE LAS OPERACIONES DE LA MISMA.

IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
SELECCION DE LA MEJOR MANERA
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
EVALUACION DE LA DESICION
IMPLATACION DE LA DESICION
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales,
permanentemente aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.

 El D.O. es una respuesta de la organización a los cambios. Es un esfuerzo

educacional, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de una organización, de tal manera que ésta pueda adaptarse
mejor a las nuevas conyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos
que están surgiendo en una creciente progresión.

 Abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada con el

fin de aumentar la eficiencia y eficacia de la organización.
Principios básico del desarrollo organizacional
 1. La constante y rápida mutación del ambiente: El mundo moderno se
caracteriza por cambios rápidos, constantes y en una progresión explosiva;
hay cambios que forzosamente están alcanzado e influenciando el desarrollo y
el éxito de las organizaciones en general.
 2. La necesidad de continua adaptación: El individuo, el grupo, la
organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación.
Dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
 3. La interacción entre la organización y el ambiente: Están en en íntima y
continua interacción. Una de las cualidades mas importantes de una
organización es su sensibilidad y adaptabilidad; su capacidad de percepción y
de cambio adaptativo ante el cambio de estímulos externos.
 4. La interacción entre el individuo y la organización: Toda organización es un
sistema social.
 5. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales: Metas de los
individuos se integren con los objetivos de la organización, en un plano en el
que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y
aporte posibilidades de desarrollo personal.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 - Recolección de datos: Determinación y disponibilidad de datos necesarios y
los métodos utilizables para recuperarlos.

 - Diagnostico organizacional: Proceso de solución de problemas, identificación

de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridad y relación
con los propósitos y objetivos. Generación de estrategias alternativas y
desarrollo de planes para su implementación.

 - Acción de intervención: El hecho de obtener datos y/o diagnostico es una

manera de intervenir en el sistema.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA Y
TEORIA DE LA ORGANIZACION
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

 ¿ Que es la Contingencia?
Es una eventualidad (un evento que ocurre en un momento cualquiera )y que
puede haber sido provocada o no, puede ser la consecuencia de acciones o ser
totalmente imprevista.
 El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma de organizar y
administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende del
medio ambiente.
DESCRIPCION

 La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende
de algún factor
 La relación funcional entre las variables independientes y dependientes no implica
una relación de causa-efecto
 En el enfoque situacional hay un aspecto pro activo y no meramente reactivo; en
este sentido, puede denominarse enfoque del tipo «si….entonces».
ORÍGENES

 * Nace a finales de la década los 50, debido a los diferentes estudios e

investigaciones que se realizaron, con el fin de verificar los modelos
organizacionales más eficaces.
 * Al llevarse a cabo estos estudios, los investigadores se dieron cuenta de que el
ambiente externo a las organizaciones son variables de gran impacto y que por lo
tanto, hay una relación funcional entre el ambiente interno de las organizaciones
y el ambiente externo de estas.
 * Esta teoría rompió con el esquema administrativo tradicional, en donde las
organizaciones se veían afectadas únicamente por el ambiente interno que
manejaran
ORIGENES

 El enfoque contingencial surge como un nuevo concepto de respuesta a la

demanda de los nuevos problemas.
Nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales
son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados
tipos de empresas.
 "LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO DEPENDE
DE LAS INTERFACES DEL AMBIENTE EXTERNO “
EN QUE CONSISTE?

 * La teoría de la contingencia establece que no existe nada absoluto dentro de las

organizaciones.
 * Todo es relativo
 * Para este enfoque existe una relación entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas para el cumplimiento de los objetivos dentro de la
organización.
 * No hay una sola manera de administrar o de solucionar los problemas que surjan en
las organizaciones, ya que el ambiente tiene muchos componentes que la afectan.
 * se deben crear diversos planes estratégicos o técnicas de administración en caso de
que ocurra un cambio, estar preparado para cualquier situación que pueda aparece
QUE PROPONE?

 No hay una sola manera de administrar o de solucionar los problemas que surjan
en las organizaciones, ya que el ambiente tiene muchos componentes que la
afectan.
 Se deben crear diversos planes estratégicos o técnicas de administración en caso
de que ocurra un cambio para cualquier situación que pueda aparecer.
CARACTERISTICAS

 * Centra su atención en el ambiente externo de la organización; Le da prioridad a

lo que ocurre fuera de la organización
 * Busca un equilibrio entre ambos contextos (interno y externo).
 * "El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional
y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del
medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". - Dávila 2001.
 * Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
 * No existe “una única mejor manera” de administrar en una situación específica.
Hay variables situacionales dependiendo del ambiente.
PRINCIPALES REPRESENTANTES

 Chadler
 * Investiga acerca de los cambios estructurales de las grandes empresas. Llega a la conclusión de
que las grandes organizaciones pasan por cuatro etapas: 1. Acumulación de recursos, 2.
Racionalización del uso de recursos, 3. Continuación del crecimiento y 4. Racionalización del uso de
los recursos en expansión.
 Burns y Stalker
 * 1961 - Inglaterra
 * Investiga y se encarga del estudio de las prácticas administrativas y el ambiente externo con el que
se relacionan las empresas.
 * Un estilo de administración orgánico se caracteriza por su flexibilidad e informalidad
organizacional.
 * Identificar de forma concreta, cómo las demandas del medio afectar los estilos administrativos y su
eficacia
Lawrence y Lorsch

* Decada de los sesenta - EEUU

* Las organizaciones deben ser adecuadas a las condiciones ambientales.
* Delimitar los impacto del medio en distintas partes de una organización. Es decir que las áreas del mercado,
producción y venta se enfrentaran a diferentes presiones del medio, a incertidumbres y deben responder a ello de
forma eficiente para desarrollar sus funciones y tareas especializadas.
* Los elementos integrados deben funcionar para una adecuada coordinación y colaboración entre las partes para
brindar una homogeneidad que es necesaria.
* Todos los componentes comparten la necesidad de identificar situaciones concretas para que las empresas se
desarrollen de manera eficaz o eficiente
VARIABLES DE LA TEORIA

 * La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las
cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52),

 * El tamaño: afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la
dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

 * La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización.

 * El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es
decir, si es externa o interna.

 * La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable
aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta
dirección
TEORIA DE LA ORGANIZACION

 Que es organización:
“Una organización es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo,
dinámico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe
determinados recursos transformándolos en productos y/o servicios”.
 ORIGEN Y OBJETIVO:
En el origen y evolución de las organizaciones se dan una multitud de factores que
según algunos autores se puede resumir en cuatro: técnicos, legales, estructurales
e individuales.
 El objetivo principal es la comprensión de las organizaciones.
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

 Ayudan al progreso humano

 Permiten conciliar los diversos intereses de sus miembros
 Describe y explica la naturaleza, tipología, estructura, procesos y funciones de las
entidades.
 Diseñan y establecen los métodos para que puedan efectuarse las actividades
eficientemente y con el menor esfuerzo
 Medio idóneo a través del cual pueden alcanzarse los objetivos de un grupo social
 Buscan reducir la ineficiencia en las actividades, al disminuir los costos e incrementar la
productividad
 Delimitan las funciones y responsabilidad de la realización profesional de sus
integrantes
AUTORES

 MAX WEBER:
Max Weber desarrolló la primera interpretación sistemática sobre la aparición de
las organizaciones modernas. Para él, las organizaciones son una forma de
coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión de los bienes que
producen, de una forma regular a través del tiempo y espacio
Weber recalcó que el desarrollo de las organizaciones depende del control de la
información y también subrayó la importancia capital que tiene la escritura en
este proceso.
 Una organización precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que
se almacene su "memoria"
 • Para Weber, las organizaciones tienen un marcado componente jerárquico, en el
que el poder suele concentrarse en la cima.
UTILIDAD DE LA TEORIA

 La teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender como

funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la
organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se
den en la organizacion).
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

 La organización formal:

 La organización formal es la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada.

 La organización formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la

ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones más formales
ORGANIZACIÓN INFORMAL

 La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no

establecida ni requerida para la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre si de las personas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
 Racionalidad
 Precisión en la definición del cargo
 Rapidez en las decisiones
 Univocidad de interpretación
 Uniformidad de rutinas y procedimientos
 Continuidad de la organización
 Reducción de la fricción entre las personas
 Constancia
 Confiabilidad
 Beneficios para las personas
DESVENTAJAS
 Interiorización de las reglas y apego a los
reglamentos
 Exceso de formalismo y de papeleo
 Resistencia a los cambios
 Despersonalización de la relación
 Categorización como base del proceso decisorio
 Conformidad a las rutinas y a los procedimientos
 Exhibición de señales de autoridad
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos
con el publico
LIDERAZGO SITUACIONAL
Liderazgo Situacional

 En la administración moderna existen diversos tipos de liderazgos. Cada uno de estos ha sido desarrollado
para ser aplicado en cada una de las partes esenciales del día a día en una empresa. Cabe recalcar que para
ser un líder no necesariamente se necesita ser un jefe. También, como es muy común, existen muchos líderes
en diferentes grupos, de los cuales se diferencian por ciertas cualidades y herramientas que poseen y
distinguen de los demás
Definición de liderazgo

 Es el proceso mediante el cual los gerentes, directivos o jefes tratan de influir sobre colaboradores para que
logren objetivos comunes en el tiempo previsto. Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier
empresa
 El liderazgo situacional aumenta el crecimiento y la eficiencia no solo del líder y su equipo, si no también de
la empresa.
Definición de liderazgo situacional

 El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder
adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de liderazgo más
eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo así un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

 Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se
puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación
y así poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de
la madurez de los empleados.
Características de liderazgo situacional

 Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El líder define las funciones y tareas; señala
qué, cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados.
 Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El líder define las funciones y tareas; señala
qué, cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados.
 Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes definen los roles y tareas y
toman las decisiones. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
 Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los
avances y mejoras. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los
avances y mejoras en el rendimiento.
 Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo toman parte
en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya
Liderazgo no situacional

 Liderazgo NO situacional o también llamado liderazgo basado en valores, no se limita solo a una medida de
efectividad, sino a un fenómeno multidimensional. Esté modelo de liderazgo es diferente a los demás por
ende incluye 3 factores primordiales
 1. Efectividad: En este se mide el logros de las personas bajo el mando
 2. Moral: Se busca medir o identificar cómo los cambios afectan a las partes
 3. Tiempo: Medir el objetivo a través del tiempo
Estilos básicos de liderazgo

 Estilo de control: Alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lideres definen los roles y
tareas y toman decisiones.
 Estilo de supervisión: Alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y
reconoce los avances y mejoras.
 Estilo de asesoramiento: Alto nivel de comportamiento apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo toman
parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.
 Estilo de delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del líder disminuye y la
responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendrá que
pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Son 4 niveles por los que pasa el equipo:

Nivel de desarrollo 1 (E1): el líder controla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el líder supervisa
Nivel de desarrollo 3 (E3): el líder asesora
Nivel de desarrollo 4 (E4): el líder delega

E1: El líder controla. Baja competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de
motivación para abordarla

E2: El líder supervisa. Alguna competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es
incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todavía no se sienten comprometidos con la tarea.

E3: El líder asesora. Alta competencia/ compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero aún le falta un
poco de confianza para hacerlo solo o motivación para hacerlo rápido y bien

E4:El líder delega. Alta competencia/ alto compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cómodos y seguros
desempeñándolos.