Gestion de Recursos Humanos

GRH - gestión de recursos humanos
EDUBP | CDR | segundo cuatrimestre
EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 1

í ndice
 presentación 3
 programa 4
contenido módulos

 mapa conceptual 5

 macroobjetivos 6
 agenda 7
 material 8
material básico
material complementario
 glosario 8
 módulos *
m1 | 13
m2 | 37
m3 | 66
m4 |101
m5 |117
m6 |133
m7 |161
* cada módulo contiene:

microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 179
impresión total del documento 179 páginas !
EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag.2

p r e s e n t ación
Bienvenido a GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Bienvenido a la asignatura Gestión de

RR.HH. Tal vez usted se pregunte: “¿Para qué le
puede servir a un futuro contador o licenciado
en administración aprender algo sobre Recursos
Humanos?” Bueno, no se apresure a sacar
conclusiones, ya que aquí le presentamos
algunas pistas:
Uno de los mayores desafíos al que

nuestras sociedades y cada uno de nosotros nos
enfrentamos es, sin dudas, el cambio permanente. Tanto el contador como el
licenciado en administración actúan en el ámbito público y privado, tanto en
relación de dependencia como en carácter de asesor independiente. Es por
ello que su desempeño se ve afectado por diversas variables tales como las
profundas modificaciones macro-económicas, las cambiantes necesidades del
cliente, las acciones emprendidas por los competidores o la rápida incorporación
de nuevos participantes en el mercado. Todas ellas son expresiones concretas
de este cambio que enfrenta hoy la vida de la empresa.
Para ser partícipe de esta realidad, usted debe estar preparado para
captar y comprender los diversos sucesos tanto de manera global como
profunda, dado que los nuevos estilos de gestión pueden situarlo en el rol de
asesor, independientemente de la relación contractual y de su posición en la
estructura de la organización. El compromiso con los resultados supera, de esta
forma, los límites de la formalidad.
Su misión como asesor será asistir al cliente en el desarrollo de la
competitividad del negocio, para lo cual será absolutamente necesario considerar
el factor humano como efector eficiente. El logro de objetivos y la obtención
de resultados dependerán, entonces, de la habilidad que haya desarrollado
para generar motivación, ejercer liderazgo, establecer comunicación con sus
colaboradores y detectar y suplir sus necesidades de capacitación.
Entonces, esta asignatura le ayudará a convertirse en un mejor
potenciador de gestión y generador de valor para toda la organización.
Como primera actividad, le proponemos observar el siguiente fragmento
de la película Recursos Humanos, poniéndose en el lugar del personaje principal.
Preste especial atención a las situaciones problemáticas que se le presentan,
situaciones para las que encontrará herramientas de intervención en el desarrollo
de la materia: http://www.youtube.com/watch?v=kDeA8NbUh5Q
¿Comenzamos? ¡Andando!

p r o g rama
Módulo 1: Introducción a los RR.HH.

Los trabajadores y la empresa. ¿Qué es la gestión de los RR.HH? Objetivos
de la gestión de RR.HH. Contribución de la función del personal a la empresa.
Los clientes de la función de RR.HH. El profesional de RR.HH. El rol del área
de RRHH en las organizaciones. Introducción a los procesos claves del área
de RR.HH. Concepto de cultura organizacional. Los cuatro tipos de culturas
organizacionales.
Módulo 2: Selección de Personal

Aspectos a tener en cuenta. El concepto de empleabilidad. Pasos previos al
proceso de selección. Pasos de un sistema de empleos. Canales de búsqueda.
Los avisos en los Diarios. La búsqueda por Internet. Técnicas de entrevista.
Sugerencias Prácticas. Objeto de la entrevista. Apertura, desarrollo, cierre y
evaluación. Una mirada a las técnicas de selección disponibles. La desvinculación
laboral por voluntad de la empresa y una herramienta: outplacement.
Módulo 3: Capacitación y Desarrollo del Personal

Funcionamiento del Departamento de Capacitación y Desarrollo. ¿Qué
entendemos por capacitación? Diferencias entre la capacitación y el desarrollo.
El concepto de potencial. Detección de necesidades. RR.HH. y la línea a la
hora de implementar capacitación. Contenidos de la capacitación. Objetivos
de la capacitación. Diseño, implementación y evaluación del programa. El
Modelo de Cuatro Niveles de Kirkpatrick. Principios del aprendizaje y técnicas
de capacitación. Beneficios de la capacitación para la organización y para el
individuo. Planeamiento de carrera. Plan de reemplazos. Plan de sucesión.
Módulo 4: Evaluación de Desempeño

Fines y objetivos de un programa de evaluación de desempeño. Definición.
Modalidades. El proceso de evaluación.
Módulo 5: Compensaciones
¿Qué entendemos por compensación? Fines y objetivos de un sistema de
remuneraciones. ¿Cómo se define un sistema de remuneraciones? ¿Qué son los
incentivos? ¿Qué requisitos debe cumplir un sistema de incentivos? Sistema de
incentivos y compensación variable. Relación con otros procesos o sistemas.
Módulo 6: Relaciones Laborales y Comunicación Interna

La comunicación. ¿Cómo se comunica la empresa? Modelos de comunicación
aplicables a la gestión de las personas. Ausentismo... ¿una forma de
comunicarnos? ¿Cómo maneja sus quejas la empresa? Las encuestas: una
manera de evaluar cómo está la comunicación en la empresa. ¿Qué son las
Relaciones laborales en la empresa? Funciones de la representación gremial:
auditoria, comunicación y voz, negociación y representación. Dos estilos de
ejercicio de la función de personal: política de liderazgo y política legalista.
Módulo 7: Liderazgo
Liderazgo: ¿De qué se trata? Los Estilos de Conducción. Autonomía del
colaborador. Revisión de conceptos claves del liderazgo. De líder a Coach.
Liderazgo situacional. Aplicación del modelo a la gestión de RR.HH.

m a p a c o n c eptual

m a c r o o b j etivos
 Adquirir
una visión global de los sistemas de Recursos Humanos en la
empresa para la elaboración e implementación de políticas, sistemas,
métodos y procedimientos de trabajo.
 Comprender la evolución de la gestión de los Recursos Humanos para

contribuir con su pleno desarrollo.
 Comprender los procesos administrativos de gestión de Recursos

Humanos, integrados a los negocios de la empresa, para analizar
necesidades potenciales.
 Desarrollar la capacidad crítica en el proceso estratégico de gestión de

Recursos Humanos para proveer a la empresa de personal idóneo en el
momento requerido.
 Adquirir un lenguaje técnico, preciso y claro, como expresión y

organización del pensamiento que le facilite la comprensión global de
los sistemas de Recursos Humanos en la empresa.
 Adquirir habilidades en cuanto a responsabilidad, cooperación e

integración, contemplando los distintos aspectos de la organización,
para hacer sostenible la aplicación del criterio de mejora continua.

Gestión de Recursos Humanos a genda
Agenda
PorcentajePorcentaje
estimativoestimativo
por módulo,porsegún
módulo, según lay cantidad
la cantidad y complejidad
complejidad de los y activid
de los contenidos
Gestión de Recursos
contenidos Humanos
y actividades:
Agenda
MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 estimativo por módulo, según la15
Porcentaje %
cantidad y complejidad de los contenidos y actividades:
2 15 %
MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS
3 1 15
15 %%
4 2 15 %%
15
3 15 %
5 10 %
4 15 %
6 5 10
10 %%
6 10 %
7 20%
7 20%
TOTAL TOTAL
100%
100%
Representación de porcentajes en semanas:

SEMANAS MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4 MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDULO 7

1
SEMANAS MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4 MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDU
2
1 3
2 4
5
3
6
4 7 Primer parcial
5 8
9
6
10
7 11 Primer parcial
12
8
13
9 14
10 15 Segundo parcial
11
12
13
14
15 Segundo parcial

m a terial
Material básico:
• ARECCO, M.; AQUINO, J.; AQUINO, G. y VOLA, R.: Recursos Humanos.
Bs.As., Editorial Macchi, Segunda edición, 1999
Material complementario:
• CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Bs. As,

Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, 2000.
• DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W.: Comportamiento humano en el

trabajo. México, Editorial McGraw Hill, Décima edición. 1999.
• SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott: Administración

de Recursos Humanos. México.Thomson Editores. 11va. edición. 1999.
• WERTHER, William B. y DAVIS, Keith: Administración de Personal y

Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, 2000.
• STONER, J. y FREEMAN R. E.: Administración. México, Prentice Hall,

Quinta edición, 1995
• ULRICH, D.: Recursos Humanos Champions. Bs. As, Editorial Granica,

1999
g l osario
Actitudes: son criterios automáticos de juicio que sirven a las personas para
valorar o evaluar las situaciones. De la misma manera que los hábitos, repiten
respuestas sin intervención del aspecto consciente de la persona. Se sustentan
en el conjunto de ideas, valores y creencias que garantizan y dan seguridad a
una persona.
Advertencia de riesgos laborales: obligación contemplada en la legislación de

la mayoría de los países latinoamericanos, en los términos de la cual la empresa
está obligada a comunicar a sus empleados sobre los riesgos contra la salud y
la vida implicados en el desempeño de ciertas labores.
Análisis de puesto: recolección, evaluación y organización de información

sobre un puesto de trabajo determinado.
Antigüedad: tiempo transcurrido desde la contratación del empleado hasta el

momento actual. En muchos casos, la antigüedad es proporcional a determinadas
prestaciones adicionales, como por ejemplo el derecho a disfrutar de vacaciones
más extensas.
Aprendizaje experimental: técnica mediante la cual los participantes adquieren

conocimientos a través de la experimentación, a partir de una actividad de

capacitación en el curso de la cual se enfrentan a problemas y situaciones
similares a los de su futura labor profesional.
Auditoría: proceso de exploración y discusión de un problema con el fin de

velar por el cumplimiento del conjunto de normas aplicables en una organización
dada.
Auditoría de recursos humanos: evaluación objetiva de las actividades de

administración de personal que se llevan a cabo dentro de una empresa.
Ausentismo: es entendido como la no concurrencia del trabajador a su puesto

de trabajo.
Autonomía: grado de control que ejerce un empleado respecto de su labor y

funciones.
Barreras para la comunicación: interferencias que pueden dificultar la

comprensión del receptor.
Barreras personales: interferencias que afectan la comunicación, relacionadas

con factores de origen emocional, valores, etc.
Carrera profesional: sumatoria de todas las funciones laborales que una

persona ejerce a lo largo de su vida laboral.
Categoría: es una banda salarial que, sin alterar su esquema de salarios, le

permite a la empresa reconocer las diferencias respecto del desempeño de cada
persona en su puesto.
Código de puestos: utilización de números y/o letras para proporcionar un

resumen rápido de las funciones de un puesto de trabajo y su contenido.
Compactación de los niveles salariales: circunstancia en que la se ve reducida

la diferencia de ingresos entre los puestos de nivel más alto y los de nivel más
bajo, generalmente mediante incrementos salariales concedidos a los niveles
inferiores.
Compensaciones: son todos aquellos pagos en metálico o en especie, con los

que la organización retribuye a quienes trabajan en ella.
Composición de la fuerza laboral: estructura demográfica del personal de una

empresa.
Comunicación: transferencia de información.
Comunicación a través del rumor: transferencia informal de la información que

surge de manera espontánea a través de la interacción social de los miembros
de la organización.
Comunicación abierta: clima en el cual todos los integrantes de la empresa se

sienten en libertad de comunicar todo mensaje relevante.
Comunicación ascendente: transferencia de información que se inicia en un

nivel bajo o intermedio y circula hacia los niveles superiores.
Comunicación descendente: transferencia de información que se inicia en un

nivel alto de la organización y que resulta de conocimiento de los empleados de
los niveles intermedio y bajo.
Comunicación en dos sentidos: situación en la que el emisor y el receptor

mantienen un intercambio de mensajes.
Cuestionario de análisis de puestos: forma estandarizada, preparada con

anterioridad a su puesta en práctica, orientada a la obtención de información
específica sobre puestos de trabajo.
Currículum vitae: documento en el que un aspirante a ocupar determinado

puesto proporciona información sobre sí mismo, su nivel académico, experiencia,
aspiraciones, etc.
Delegación de autoridad: proceso en el que se una persona confiere a otra

determinadas funciones.
Desarrollo profesional: suma de las experiencias, acciones y oportunidades del

individuo para lograr sus objetivos profesionales.
Descripción de puesto: especificación realizada por escrito que determina y

estipula los deberes laborales y otros aspectos de un puesto.
Despido: acción disciplinaria que separa al empleado de la organización debido

a una falta grave cometida por él.
Entrevista de salida: conversación pactada con el empleado que abandona la

empresa por cualquier motivo, con el propósito de conocer sus puntos de vista
sobre la misma.
Entrevista de selección: paso del proceso de selección mediante el cual el

solicitante y un representante del departamento de personal intercambian
información de esencial importancia para ambos.
Entrevista estructurada: entrevista en la que se utiliza una lista de verificación

preparada con anterioridad. Las preguntas de la lista se realizan a todos los
solicitantes, para permitir comparaciones objetivas.
Estándares de desempeño en el puesto: niveles de desempeño que se

estipulan para las personas que ocupan determinados puestos.
Estrategia de dirección por objetivos: técnica utilizada por el departamento de

personal para provocar la identificación adecuada de determinado objetivo, con
el fin de mejorar también los resultados obtenidos al final del proceso.
Evaluación de desempeño: proceso para determinar, de la manera más objetiva

posible, cómo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto.
Factores de motivación: elementos del entorno que producen el estímulo y

conducen al individuo a la acción.
Funciones de asesoría: conjunto de actividades que llevan a cabo los asesores

o asistentes profesionales, que incluye la formulación de sugerencias, la
confirmación de logros, comunicación, la ayuda para establecer planteamientos
claros y efectivos, y la retroacción.

Graduación de puestos: forma de evaluación y clasificación de puestos que
asigna cierto trabajo a clasificaciones predeterminadas, de acuerdo con el valor
relativo que tiene el puesto para la organización.
Habilidades: son las capacidades de una persona para realizar una tarea u
operación, dentro de ciertos y determinados estándares de eficiencia y con el
mínimo necesario de energía.
Incentivo: es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada

conducta.
Inducción: acción de brindar información sobre la empresa, el ámbito de trabajo

y el puesto a desempeñar.
Incentivos no monetarios: son aquellos que refuerzan el desempeño adecuado

mediante estímulos diferentes a la compensación financiera, como el elogio, las
distinciones, etc.
Incentivos por producción: compensación financiera adicional concedida en

relación directa al volumen de producción.
Incrementos por méritos: incrementos salariales concedidos después de

proceder a una evaluación de desempeño individual, que se juzga favorablemente.
Jerarquización por puesto: técnica de evaluación de puestos que los clasifica

de manera subjetiva, de acuerdo a su aporte relativo a los objetivos generales
Jubilación anticipada: retiro que se concede antes de que el empleado alcance

la edad legal para la jubilación. Puede obedecer a varias razones, por ejemplo:
transferencias, cambios de políticas, enfermedad, etc.
Línea: llamamos de esta manera a la estructura jerárquica de una empresa, la

estructura de jefaturas y gerencias. Desde el punto de vista de las Ciencias de
la Administración, se consideran así a las áreas que se encuentran directamente
vinculadas a la consecución de los objetivos para los cuales fue creada esa
organización: ventas, producción, servicios, asistencia, etc.
Mercado de trabajo: conjunto de recursos humanos potenciales, de donde la

organización recluta a sus empleados.
Método de comparación por factores: forma de evaluación de un puesto que

adscribe cierta proporción del salario a cada uno de los factores claves del
puesto.
Método de evaluación de incidentes críticos: método de evaluación del

desempeño del empleado, en el curso del cual el investigador lleva un registro
de las acciones más destacadas del empleado, ya sean positivas o negativas.
Mediante un balance o comparación entre ambos tipos de acciones se concede
al empleado una determinada puntuación.
Motivación: impulso interno que experimenta una persona para emprender una
acción determinada.
Movimiento lateral: es el que experimenta un empleado al ser transferido a un

puesto similar en cuanto al sueldo, responsabilidad y nivel jerárquico.

Necesidad de autorrealización: se denomina así a la que experimenta el ser
humano al saber que está logrando acercarse a su potencial nato.
Negociación: término utilizado en las relaciones gremiales que alude al momento

en el que, cualquiera de las partes decide generar un cambio en el conjunto de
normas vigentes, con la participación o acuerdo de la otra parte. Las partes
pueden ser: representantes de los trabajadores, la empresa, etc.
Negociación por concesiones: dinámica a través de la cual las negociaciones

entre sindicato y empresa se traducen en concesiones mutuas.
Obsolescencia del personal: proceso por el cual el empleado deja de poseer

los conocimientos o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito en
un determinado puesto de trabajo.
Oferta de trabajo: situación del mercado laboral relacionada con la cantidad de

trabajadores que ofrecen sus servicios en determinados campos.
Planeamiento de carrera: proceso por el cual se seleccionan los objetivos y

medios para lograr las metas profesionales.
Planeamiento de los recursos humanos: estimaciones sistemáticas de las

demandas de recursos humanos que tendrán lugar, a futuro, en una organización.
Políticas: son los instrumentos o herramientas que describen la forma en que la

dirección de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros.
Potencial: es un conjunto de capacidades innatas y adquiridas en estado latente

que, al transformarse en acción dejan de ser potenciales para manifestarse como
capacidades.
Promoción: transferencia de un empleado a un puesto de mayor responsabilidad,

sueldo y nivel jerárquico.
Promoción basada en el mérito: es la que se concede al empleado, debido a

un desempeño sobresaliente.
Promoción basada en la antigüedad: es la que se concede como reconocimiento

a la lealtad y estabilidad de un empleado.
Pruebas de selección: exámenes orientados a evaluar la posible idoneidad de

un postulante para cubrir un puesto específico.
Puestos clave: son aquellos de vital importancia para la organización.
Recursos humanos: grupo de personas que se encuentra dispuesto, capaz y

deseoso de trabajar para el logro de los objetivos de una empresa.
Referencias laborales: fuente de información constituida por él o los empleadores

anteriores, que proporcionan una evaluación sobre el desempeño del trabajador
en labores precedentes.
Resistencia al cambio: renuencia a abandonar los hábitos y prácticas anteriores.
Retroalimentación: representa el regreso al punto de origen de la información.

Rotación de puestos: proceso que consiste en trasladar al empleado de un
puesto de trabajo a otro, para proporcionar mayor variedad en las actividades y
oportunidad de aprender nuevas habilidades.
Selección de personal: conjunto de pasos específicos que se llevan a cabo

para decidir sobre aquellos solicitantes que deben ser contratados.
Staff: desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, son las áreas
de la empresa cuyo objetivo se puede resumir en ayudar a la línea a conseguir
mejor los resultados que la empresa se propone (Recursos Humanos, Relaciones
Públicas, Administración).
Transferencia de la capacitación: grado en que la capacitación es relevante

respecto a las condiciones reales de un puesto de trabajo. Se determina
por la rapidez y el grado de éxito con que el empleado transfiere los nuevos
conocimientos a sus actividades diarias.
Valuación de puestos: procedimiento sistemático para determinar el valor y la

contribución relativa de cada puesto.
m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
• Comprender la importancia del Área de RR.HH. como

organismo responsable de incorporar y retener al personal
idóneo requerido por la organización, a los fines de entender
su impacto en la estrategia que formule esta última.
• Identificar los objetivos del Área de RR.HH. para lograr
vincularlos con los procesos claves: selección, capacitación,
evaluación de desempeño y remuneraciones.
• Identificar el rol del Área de RR.HH. y reconocer las
transformaciones que ha ido teniendo a lo largo del tiempo,
para aportar efectivamente a la organización.
• Analizar las relaciones de poder del Área de RR.HH. y el grado
de participación que tiene en la toma de decisiones, para
ejercer un estilo de liderazgo efectivo en una determinada
cultura organizacional.
• Comprender cabalmente el concepto de cultura organizacional
para reconocer sus emergentes y las formas en las que impacta
en la gestión de las personas y en la empresa en general.
• Identificar los diferentes tipos de cultura organizacional, a los
fines de utilizar estas referencias para el estudio de las distintas
realidades organizacionales.

m1 contenidos
Introducción a los RR.HH.

Llegó la hora de comenzar, será un gusto acompañarlo en el transcurso
de esta asignatura. Juntos iremos estudiando contenidos y resolviendo
actividades. Pero antes recuerde: es de suma importancia su participación en
este proceso; esta asignatura está desarrollada basándose en la premisa de un
alumno “protagonista y autónomo”. Es ese el lugar que le hemos reservado para
usted. ¿Lo tomará? ¡Ojala que así sea!
Antes de comenzar, recuerde: es de suma importancia no saltear ni omitir

ninguno de los temas incluidos en el programa, ¡mucho menos las actividades!
Si no comprende alguno de los puntos, le recomendamos tener siempre a mano
el material bibliográfico; ello le ayudará a despejar sus dudas.
En el texto del Dr. Daniel Funes de Rioja que encontrará haciendo clic
abajo, encontrará el sentido de la investigación de las conductas humanas para
la productividad de las organizaciones. Recursos Humanos IC 1
Nuestro objetivo en esta asignatura es brindarle una breve introducción al

complejo ámbito de la gestión de las personas y poner a su disposición algunas
nociones básicas. En esta instancia le recordamos los temas del módulo, ya
señalados en el programa de la asignatura:
Los trabajadores y la empresa. ¿Qué es la gestión de los RR.HH?
Objetivos de La gestión de RR.HH. Contribución de la función del personal a la
empresa. Los clientes de la función de RR.HH. El profesional de RR.HH. El rol
de quienes gestionan los RR.HH. Introducción a los procesos claves del área
de RR.HH. Concepto de cultura organizacional. Los cuatro tipos de culturas
organizacionales.
¿Qué posición relativa ocupa el hombre inserto en una organización o empresa?
Antes de avanzar en la respuesta a esta pregunta, sería importante

destacar que a lo largo de estos módulos, el alumno encontrará los términos
“empresas” y “organizaciones” utilizados indistintamente. Si bien caben muchas
definiciones y diferenciaciones, haciendo hincapié en los objetivos de la materia
vamos a acordar una definición para ambos que indica que “una organización o
Empresa es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración,
que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes
a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo
que es su misión” (Definición extraída de Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/
Organizaci%C3%B3n#Definici.C3.B3n_de_Organizacion)
El hombre es un ser social y la organización es una estructura social

formada por hombres. Por lo tanto, éste se comporta como agente productor y
producido de la realidad social.

Ahora, reflexionemos un poco...
¿Por qué trabajamos? ¿Cómo es la relación que
se establece entre el trabajador y la empresa? ¿Por qué
algunas personas realizan de manera excelente sus tareas y
otras no? ¿Por qué hay quienes, aun sintiéndose enfermos,
concurren a trabajar? ¿Por qué algunas personas hacen su
trabajo como si la organización les perteneciera?
Para contestar estas preguntas, en primer lugar debemos repasar nuestra

propia experiencia, ya sea como parte integrante de una empresa, o como
emprendedores independientes. Si usted no posee aún su propia experiencia,
puede realizar las preguntas que presentamos a algún familiar o amigo.
Todos nosotros tenemos determinadas capacidades que podríamos
resumir en grupos que contienen, cada uno, tres elementos básicos, a saber:
Todas las organizaciones tienen un punto en común: están integradas

por personas, que son quienes protagonizan los avances, los errores y los logros
de las organizaciones. Cuando una persona se involucra en una organización,
pone en juego las capacidades antes mencionadas.

Por eso, no es exagerado declarar que las personas constituyen el
recurso más preciado. De nada le servirían a una organización, numerosos
capitales, equipos de alta tecnología o las más modernas instalaciones si carecen
de un conjunto de personas. También vale pensar, que poco les servirían a la
organización estas personas, si ellas se consideran pobremente dirigidas, con
metas poco claras, desmotivadas o sin un proyecto de desarrollo a seguir.
Cuando los recursos humanos se gestionan adecuadamente, y se
combinan con otros recursos (físicos, tecnológicos, materiales, de procesos
y estructuras), se cimientan las bases de la producción económica de una
sociedad. Desde el índice de calidad de vida de un país hasta su potencialidad
para exportar, desde la producción de materias primas hasta los planes más
modernos de industrialización, desde los proyectos educativos hasta las
creaciones artísticas… todos estos fenómenos se basan, en una alta medida, en
los recursos humanos.
Es por eso que la Gestión de los RRHH se torna clave, independientemente
del giro o la orientación que decida darle el alumno a su profesión, siempre
estaremos interactuando con personas.
El desafío al que hoy nos enfrentamos, como personas y como
empresas, es el cambio. Las profundas modificaciones macro-económicas,
las necesidades de los clientes (muy variables y cada vez más exigentes), las
acciones emprendidas por la competencia, la rápida incorporación de nuevos
competidores en el mercado, los avances tecnológicos, los accesos más ágiles a
la información etc., son expresiones concretas de este cambio que hoy enfrentan
las organizaciones, independientemente de su tamaño.
Pero, frente a esta versatilidad, hay una realidad a la que nadie que
se precie de trabajar en un grupo podrá escapar: el trato con personas.
Independientemente de la relación contractual que tengamos con la empresa
y de nuestra posición en la estructura de la organización siempre se trata con
personas, como en la vida.
En este escenario es absolutamente necesario considerar al factor

humano como una variable clave para la excelencia. Tal es así que el logro de
los objetivos y la obtención de resultados, dependen, en gran medida, de la
habilidad que hayamos desarrollado para generar motivación, ejercer liderazgo,
fijar objetivos y establecer canales de comunicación, claros y efectivos, con las
personas que nos rodean en la organización.
2. ¿Qué es la gestión de los RR.HH?

Las organizaciones responden a los desafíos con instrumentos cada vez
más eficaces, con reingenierías que rediseñan los procesos para hacerlos más
efectivos y eficaces. En este sentido, hay una tarea que cobra mayor importancia:
la gestión de los RR.HH., a la que podemos definir como:
El proceso de planificación, desarrollo, coordinación y control de

técnicas y procedimientos capaces de promover el desempeño eficiente de todo
el personal de una organización.
En otras palabras, el objetivo de la gestión de RR.HH es mejorar la

productividad de las personas. A continuación, veamos con mayor detalle en
qué consisten dichos objetivos:

3. Objetivos de la gestión de RR.HH.
En la administración de los recursos humanos existen cuatro objetivos

fundamentales:
• Objetivos sociales: se relacionan con cubrir, positivamente, las necesidades

y demandas de carácter social, cuidando siempre que éstas no afecten
negativamente a la contribución de una entidad o compañía. Están vinculados
con mantener el orden en la comunidad, y pueden estar regulados por
legislaciones que orienten el accionar de las empresas, en relación con
causas de despidos, indemnizaciones, planes de salud, cobertura de
mujeres embarazadas, etc.
• Objetivos de la organización: aluden al logro de los objetivos globales
de la organización. El administrador de RR.HH. debe tener en cuenta que
su ámbito de responsabilidad forma parte de una organización global que
posee, a su vez, objetivos generales. Es preciso que exista concordancia
entre estos dos niveles de objetivos (sociales y organizacionales), y que esta
coherencia se vea reflejada en la práctica.
• Objetivos funcionales: son necesarios para mantener la contribución de
los recursos humanos en un nivel adecuado, según las necesidades de la
compañía. Cuando las necesidades de la organización no logran cubrirse o
bien se cubren en exceso (como cuando se contrata un número excesivo de
personas) se ve descuidado este objetivo específico.
• Objetivos individuales: contribuir al logro de las metas individuales de
quienes conforman la organización es también una función y un objetivo
de la gestión de recursos humanos. Si los sujetos no pueden alcanzar sus
objetivos personales dentro de la organización es probable que la motivación
comience a decrecer, disminuya el nivel de desempeño y aumente la rotación
del personal.
¿Ha comprendido los cuatro objetivos fundamentales

de la gestión de RR.HH? Una vez estudiados, relacione
cada uno de ellos con alguna acción o proyecto de una
empresa que usted conozca por su propia experiencia
o por haberlo leído o escuchado en los medios.
A 1

4. Contribución de la función del personal a la empresa
Antes de empezar, nos interesa realizar una aclaración: al hablar de

“función del personal”, nos estaremos refiriendo a la función del “Área de
personal”, hoy también llamada “Área de recursos humanos”.
Si hiciéramos un breve relevamiento acerca de la contribución de
la función del personal a la empresa, las opiniones estarían dividas. Las
contribuciones de los sectores de producción y comercialización son claras;
se reflejan en la facturación, los costos y márgenes de rentabilidad, y son
cuidadosamente elaboradas, medidas y auditadas. No necesariamente ocurre
lo mismo cuando se trata de medir o evaluar la productividad del personal, su
grado de motivación y su vinculación con los resultados de la empresa.
Pareciera ser que el clima de trabajo en la organización sólo es objeto de

atención cuando las cosas “no funcionan bien”, y que la motivación es atendible
sólo cuando los índices de rotación y ausentismo impactan negativamente en la
producción.
Es oportuno, entonces, considerar cuáles serían los aspectos más

relevantes cuando hablamos del aporte de la función de personal a las
organizaciones:
La organización debe poder:

1. Contratar al personal que necesita.
2. Retener al personal idóneo.
3. Obtener de su gente trabajo con un grado adecuado de
productividad.
Le proponemos detenernos ahora en las especificidades propias de

cada uno de los aspectos mencionados:
1. Contratar al personal supone contar con:

• Adecuado contacto con las fuentes de reclutamiento, que
alimentan con bases de datos y candidatos a los procesos
de selección.
• Adecuado conocimiento de la situación del mercado de
mano de obra.
• Adecuada estructura de compensaciones (remuneraciones
y beneficios).
• Adecuados planes de información interna y externa, en caso
necesario.
• Adecuada imagen de la empresa en su mercado laboral,
como empleadora atractiva.
2. Retener al personal necesario supone contar con:

• Adecuada respuesta a las necesidades de los trabajadores
que interesan a la organización.
• Adecuados planes de desvinculación para los trabajadores
que la organización ya no requiere (recordemos siempre que
la forma en la que se tratan las desvinculaciones repercute
también e aquellos que se quedan).
3. Lograr buena productividad del trabajo humano supone contar

con:
• Una organización con las estructuras más adecuadas para

lograr el mínimo proceso de decisión y la mayor flexibilidad
y rapidez en la respuesta a las demandas del cliente. Este
aspecto tiene un fuerte contenido técnico.
• Un compromiso basado en la aceptación personal y
profesional por parte de los trabajadores, de los objetivos
de la empresa en sus áreas o ámbitos de actuación. Este
aspecto tiene un fuerte contenido de motivación.
Ahora bien, ¿cómo medir estas tres variables? Para ello, utilizaremos
indicadores, hechos que ocurren en la organización que sirven de señales para
pensar y medir el aporte del personal:
Variable Indicador
1. Contratar Es una variable relativamente fácil de medir. Podría

personal utilizarse el tiempo que se tarda en cubrir las
idóneo vacantes con el personal adecuado.
2. Retener al Se puede ver reflejado en los índices de rotación,

personal en la cantidad de personas que dejan la empresa
idóneo voluntariamente.
Es lo más complejo de medir. No es sencillo diseñar

3. Lograr buena
indicadores del grado de compromiso con el que
productividad
cumplen sus funciones un grupo de personas.
del trabajo
Podríamos suponer que un buen indicador es el
humano
resultado de la empresa; sin embargo, éste puede
estar influenciado por otros factores.
Siguiendo con el desarrollo de este tema, lea el artículo IC 2

denominado: ¿Para qué sirve el benchmarking en la Gestión de Recursos
Humanos? Allí encontrará un interesante abordaje acerca de la posibilidad de
medir la productividad en el trabajo. ¡Que lo disfrute!
5. Los clientes de la función de RR.HH.
Hemos presentado el área, sus objetivos y su función; ahora nos

conducimos a una parte esencial: saber quiénes son los clientes del área.
A su criterio: ¿para quién trabaja el área de RRHH?: ¿Para la empresa
en general?, ¿para los trabajadores?, ¿para la dirección?, ¿para los accionistas?
En realidad, todos los protagonistas mencionados
son clientes. Si tenemos en cuenta los tres puntos
descriptos en el apartado “para que sirve el área de
RRHH”, podemos hacer una relación clara entre estos
tres puntos y los potenciales clientes. Lo invitamos a
intentar relacionar las funciones principales del área de
RRHH (contratar, retener y obtener un grado adecuado
de productividad) con los clientes que menciona
el texto, y, por qué no, con otros que usted pueda
descubrir.

6. El profesional de RR.HH.
¿Cuál es el rol que desempeña el profesional de recursos humanos? El área

de recursos humanos se convierte en apoyo para la línea, y colabora aportando
herramientas de gestión que le permiten trabajar sobre la dinámica grupal
de equipos de alto rendimiento mediante modelos motivadores. A ello se le
suma descubrir y desarrollar talentos de y en las personas, diseñar sistemas
que permitan mantener la equidad interna en las compensaciones, considerar
aspectos jurídico-laborales, etc. Para ejercer satisfactoriamente este rol, el
profesional de recursos humanos debe:
• Visualizar a la empresa como algo más que la suma de las partes,
orientando sus acciones con el objetivo de que las áreas descentralizadas
funcionen de manera sinérgica.
• Asesorar pedagógicamente, incorporando un basamento teórico y
metodológico que sea aprehendido por la línea.
• Anticiparse a las problemáticas futuras. Al lograr que la operatoria descanse
fundamentalmente en la línea, adquiere mayor peso su rol estratégico. Su
faz de especialista debe orientarse hacia el asesoramiento pedagógico y
la anticipación estratégica.
• Escuchar y preguntar. En su rol de consultor interno o de proveedor interno,
su orientación básica es satisfacer la demanda de sus clientes. Escuchar y
manejar la técnica de interrogación son fundamentales para la delimitación
clara de las demandas.
• Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las políticas del área. La
ejecución descentralizada, al igual que la delegación, requieren de la
existencia de políticas claramente definidas.
• De esta manera, el área de Recursos Humanos se orientará hacia la
consecución de objetivos, más que hacia la resolución de problemas.
Como consecuencia, el profesional de dicha área podrá ser tenido en
cuenta por su contribución al éxito del negocio y participará en el momento
de la toma de decisiones.
Es importante aclarar que la cantidad de personas asignadas a la función

de Recursos Humanos depende de la dotación de personal de la empresa.
Es probable que en emprendimientos pequeños, o que están comenzando
su actividad, sea el mismo dueño o encargado quien ejerza las funciones de
gestión de Recursos Humanos, paralelamente a otras funciones relacionadas
a la comercialización, la venta o la producción. Tal es así que, en pequeños
emprendimientos, suele ser una sola persona quien hace la mayoría de las
tareas.
7. El rol de quienes gestionan los RR.HH.
El rol del área de RRHH en las organizaciones.
El factor cantidad no debe asustarnos. Mas allá del número de personas

asignadas, lo que importa es que quien ejerza la función tenga presente sus
funciones y trabaje para lograrlas.

Si bien han sido muchos los especialistas de recursos humanos que han
presentado una visión del rol del área y su aporte para el éxito del negocio, aún
no es posible presentar una fórmula. Los tres paradigmas organizacionales del
área de RR.HH. son:
• Apoyo
• Servicio
• Socio
A continuación lo invitamos a observar el siguiente cuadro, donde se mencionan
las características principales de los tres paradigmas organizacionales del área
de RRHH:
Estos tres paradigmas nos muestran lugares diferentes que el área

de RR.HH. puede ocupar en la organización. Las demandas al área han ido
creciendo y modificándose con el transcurso del tiempo. Se podría pensar que,
históricamente, los roles del área de RR.HH. han mutado de una simple posición
de apoyo, a una de servicio y, en algunas organizaciones, podemos avizorar un
paradigma de socio. De cualquier manera, el éxito de una gestión de RR.HH.
sólo puede garantizarse si se cumplen eficientemente los paradigmas de apoyo
y servicio.
8. Introducción a los procesos clave del área de RR.HH.
Más allá del tamaño de una organización, de la cantidad de empleados y del

volumen de sus ventas, ocuparse de las personas como clave del éxito de la
empresa no es un lujo, es una necesidad imperiosa.
Las actividades de recursos humanos son las acciones que se

emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a

la organización. Cada organización determina la forma de llevar a cabo estas
actividades. Es probable que en una organización pequeña sea una sola la
persona que se encargue de coordinar todas las actividades e, incluso, que sea
la que tenga a cargo responsabilidades de otros sectores, como administración
o compras, por ejemplo.
Otra alternativa válida es la tercerización de algunos procesos que no
tengan relación directa con el negocio del que se trate. Por ejemplo, muchas
organizaciones tercerizan la selección del personal en consultoras especializadas
en el tema. Otras por ejemplo, acuden a universidades o centros de capacitación
para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación e implementar
planes de acción. Sea como fuere la disposición, es importante que alguien se
responsabilice sobre las acciones de recursos humanos.
Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de
empleados, se pone en acción una técnica que permite prever las necesidades
futuras de personal. Es decir, adelantarse a las mismas. A esa acción se la
denomina planeación de recursos humanos. Conociendo estas necesidades,
se procede al reclutamiento, que postula, como objetivo, obtener la cantidad
adecuada de personas idóneas para cubrir las vacantes. Ese grupo de solicitantes
se estudia para proceder a la selección de las personas que serán contratadas.
Este proceso es complejo y tiene varias etapas, que son claves para
lograr una selección exitosa. Los invito a observarlas en el siguiente esquema:
Con frecuencia, ocurre que el nuevo empleado desconoce aspectos

y funciones básicas del puesto y de la organización. Por eso recurrimos a la
capacitación. Asimismo, existen procesos para el crecimiento de los empelados
actuales, a partir de acciones puntuales que apunten al desarrollo de su potencial,
garantizando un aporte valioso a la organización y satisfaciendo las legítimas
aspiraciones de progreso de la persona. A medida que cambian las necesidades
de la organización, también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación
y transferencia de personas, sucediendo promociones o también, en algunos
casos, despidos y jubilaciones
Un proceso continuo del área está relacionado con la necesidad de
conocer el desempeño de las personas, lo que se denomina evaluación. Ésta
indica no solamente la contribución y confiabilidad de las personas, sino que es
un indicador válido de necesidades de reorganización, capacitación, acciones
de motivación o nuevas incorporaciones.

El trabajo de los empleados está vinculado a otro proceso importante:
las compensaciones. Éstas asumen la forma de salarios, prestaciones legales
(como los aportes jubilatorios) y beneficios, que la empresa puede otorgar o
no (como períodos de vacaciones más largos que lo dispuesto por las leyes,
premios, ayudas familiares, etc.).
Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en
una institución gremial de carácter legal, el área de recursos humanos es también
la responsable de atender las relaciones entre el sindicato y la empresa, llegando
incluso a participar de los convenios colectivos de trabajo. Existen también
actividades de control, tanto a nivel de productividad como de presupuesto.
Ver el siguiente video le ayudará a comprender los

contenidos que venimos desarrollando.
http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0
El cuadro que presentamos a continuación, establece el ámbito al que

pertenecen las diversas actividades en el marco de los cuatro objetivos de la
gestión de recursos humanos que venimos estudiando.
OBJETIVOS DE LA
ACTIVIDADES QUE PERMITEN
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
ALCANZARLOS
• Cumplimiento de las leyes.

• Servicios que presta la
organización.
OBJETIVOS SOCIALES
• Relaciones empresa-
sindicato.
• Planeación de RR.HH.
• Servicios que presta la
organización.
• Selección de personal.
OBJETIVOS DE LA
• Capacitación y desarrollo.
ORGANIZACIÓN
• Evaluación de desempeño.
• Actividades de control.
• Evaluación de desempeño.
OBJETIVOS FUNCIONALES
• Capacitación y desarrollo.
• Evaluación.
• Compensaciones.
OBJETIVOS PERSONALES

9. Concepto de Cultura organizacional
El estilo de gestión que caracteriza a una empresa está en íntima

relación con el tipo de cultura que la misma manifieste. Por ello es importante
aclarar cómo comprendemos a esta última.
Entendemos por “cultura” el conjunto de valores y creencias que comparten y

aceptan la mayoría de los miembros de la organización y, por ende, determinan
su comportamiento.
En 1985 E. Schein elaboró una definición más amplia, entendiéndola

como un patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados
por un grupo determinado. En resumen, la cultura de la organización es un
sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, que
se desarrolla o aprende como consecuencia de los esfuerzos de la organización
a través del tiempo para afrontar su entorno.
También Schein señala que existen tres niveles para comprender la
cultura de una organización: el nivel fáctico que incluye el comportamiento y
es observado directamente, el nivel de valores que sólo puede ser observado
indirectamente y el nivel de supuestos básicos subyacentes, que son casi
siempre inconscientes, sólo pueden ser inferidos a partir de lo observable.
Existen evidencias de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de

su entorno: en su estructura física y sus lugares, en la forma como responde a
los visitantes, en sus informes anuales, en sus relaciones con el público, en sus
historias, en la lucha, en los buenos y malos momentos, en sus ritos y rituales;
todos estos son datos a decodificar para poder comprender la cultura de la
organización.
La cultura de una organización es el contexto social donde la organización
desarrolla su trabajo. La cultura orienta a sus miembros para tomar decisiones,
ayuda a determinar cuánto tiempo y energía se deben invertir en las diferentes

actividades a realizar, contribuye en la selección de los hechos que deben
examinarse con atención y los que deben rechazarse. Así también, la cultura
colabora en la toma de decisión sobre qué opciones son vistas de manera
favorable y qué tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organización.
La cultura de una organización no sólo afecta la forma en que los
gerentes piensan y operan dentro de la misma, sino también la forma en que sus
decisiones afectan la relación de la organización con su entorno.
De lo anterior, deducimos que un cambio en el estilo de gestión sólo
puede ser posible si consideramos previamente un cambio en la cultura de la
organización. Como se podrá comprender, estas variaciones no se producen de
un día para el otro: la aceptación e incorporación de una nueva cultura suele ser
difícil y hasta dolorosa para los miembros de una organización, sobre todo para
los más antiguos. Cabe señalar que no todos se adaptan al cambio.
El nuevo estilo de gestión se caracteriza por ser más creativo, más responsable
de sus propias decisiones y, en general, encamina sus acciones según el
resultado de los negocios de la empresa. Estimula, además, el comportamiento
de toda la organización orientada al cliente, así como procura evitar o reducir
el impacto del trabajo interno, o sea, las acciones tendientes a mejorar
aspectos de la gestión que no repercuten en la acción frente a los destinatarios
o demandantes de los productos y servicios de la empresa. Es importante y
realmente productivo, el impacto que esta filosofía está logrando en la eficacia
de las organizaciones y en la motivación de sus niveles de conducción.
10. Los cuatro tipos de culturas organizacionales
Existen varias tipologías de culturas organizacionales. En este caso,

tomaremos la clasificación realizada por Harrison y Stokes (1990), quienes
ofrecen un modelo que define cuatro tipos genéricos de cultura organizacional,
que son los siguientes:
1. Cultura orientada hacia el poder y la autoridad

Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un
fenómeno que ocurre de manera natural. La vida es un juego de ganadores y
perdedores. Los recursos tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la
calidad general de vida están distribuidos en forma desigual; se necesita un
líder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme,
pero justo y generoso con sus seguidores leales.
En este tipo de cultura, existe una aceptación de la estructura

jerárquica de la empresa. Las culturas del poder están ajustadas normalmente
a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los líderes son
los únicos que tienen la visión e impulsan el desarrollo de la organización.
Cuando las organizaciones crecen y se complejizan, se generan más exigencias,
múltiples canales y acciones, mayor volumen de personal y muchas cosas van
sucediendo al mismo tiempo. Este hecho puede hacer inefectiva la cultura del
poder, debido a que exige la toma de múltiples decisiones en un solo momento.
Pensemos en el típico emprendimiento unipersonal que crece con el tiempo,
donde el dueño, quien tomaba todas las decisiones, no puede, luego, responder
a las múltiples demandas de su negocio, ahora crecido.
Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente, terminan siendo
reguladas por el temor, contemplando abusos de poder para sacar ventajas
personales de los líderes y sus seguidores, y con muchas intrigas políticas y
conflictos internos.
A continuación se señalan algunas características de este tipo de cultura:
• Intenta dominar y controlar los factores del contexto externo y neutralizar
la oposición; busca no someterse a leyes externas.
• Trata de tener el control absoluto sobre los subordinados.
• Es competitiva y celosa de su territorio: mercados, productos y recursos.
• La idea de expansión surge con el fin de eliminar competidores a través

de la absorción de otras empresas.
• Dentro de la organización existe competencia entre pares por ambiciones

personales.
• Algunas empresas se rigen por intermedio de un “código de honor” con

la competencia, pero si perciben que han sido defraudadas reaccionan
con políticas agresivas.
• Cuidan a sus viejos empleados como si fueran parte del inventario.

• No son flexibles para soportar cambios internos o externos. Las
decisiones están centralizadas en la cima de la pirámide, operando casi
sin delegación de funciones.
2. Cultura orientada hacia las normas y roles
La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del

poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación de la ley. Los roles se
desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones
potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para
asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a través de
sistemas de delegación, en vez de hacerlo mediante el poder personal del
liderazgo máximo.
La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia y

eficiencia. Las personas están protegidas de decisiones arbitrarias tomadas
en la cima y pueden dedicar sus energías a tareas productivas en lugar de la
autoprotección.
Las manejan una serie de reglas impersonales, como verificaciones
y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones
sistémicas y se incorporan a los planes operativos.
Su gran debilidad organizacional está relacionada con los planes
operativos que, al ser impersonales e inflexibles, tienden a ahogar la innovación
y creatividad de los empleados.
• Se esfuerza por ser racional, formalista y ordenada.
• Tiene interés en la legalidad, legitimidad y responsabilidad.
• La competencia y el conflicto son reemplazados por acuerdos, normas

y procedimientos.
• La estabilidad y la seguridad son tan valoradas como la capacidad.
• La respuesta correcta de acuerdo a las normas es mejor valorada que

la efectiva.
• El sistema es lento para adaptarse a los cambios de contexto.
3. Cultura orientada hacia la tarea y los resultados

En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones
significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interacción con los clientes
y compañeros de trabajo. Algunas de las verdaderas retribuciones importantes
para las personas es la satisfacción por la labor bien realizada y la interacción
enriquecedora con los compañeros de trabajo.

El trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrínsecas
y las interacciones satisfactorias. Una organización de logros, tiene reglas y
estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en
sí misma.
En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a

las personas de manera seria, que les ayuden a sentir que están contribuyendo
al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara formulación de
la misión. Que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo
por autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia
técnica cuando sea necesario. Donde la comunicación sea abierta y donde
las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral. El
poder se concentra en crear la misión y monitorear su obtención.
La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía

y el entusiasmo inicial y, también, la gran dependencia de la visión común en
el momento de la organización del trabajo, al no prestar suficiente atención al
desarrollo de sistemas y estructuras útiles.
• Todo es valorado en función del logro de los objetivos de la organización.
• No se permite que nada se aparte de los caminos que conducen al logro

de los objetivos.
• Si las normas no son adecuadas o entorpecen el cumplimiento de

objetivos, se cambian.
• Si las personas no demuestran aptitud para la realización eficaz de las

tareas, se capacitan o se reemplazan.
• Sólo el conocimiento y la capacidad legitiman la autoridad.
• Cobra importancia la flexibilidad de la estructura que permita dar

respuestas a las condiciones cambiantes del entorno.
• Los miembros se asocian y se agrupan sobre la base de valores y

objetivos compartidos.

4. Cultura orientada hacia las personas.
Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuo, que

constituyen la base fundamental de la relación entre el individuo y la
organización. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no
sólo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales.
Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo.
Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan

profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones
más estrechas con sus clientes y compañeros, a través de una comunicación
abierta. La armonía es un valor importante, evitándose en la medida de lo posible,
las confrontaciones en el grupo.
La debilidad de la organización de apoyo está en el compromiso interno
con sus propios miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas;
sus fortalezas están en la formación y desarrollo de sus integrantes y en la
satisfacción de necesidades humanas importantes.
La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento
de llevar a cabo el proceso administrativo en una organización, ésta siempre
estará presente. Por ejemplo, si se va a planificar, siempre hay que considerar
la seriedad y grado de compromiso con el cual la empresa llevará adelante la
planificación. También, se debe prever la necesidad de realizar un diagnóstico o
estado de situación, objetivo de la realidad de la organización, especialmente en
aquellas organizaciones donde su cultura evita afrontar duras realidades.
Siempre debe revisarse la cultura de la organización para facilitar y no
interferir con la adopción e implementación de estos planes.
• Tiende a priorizar la satisfacción de las necesidades de la gente.
• La organización es considerada como un medio para satisfacer las

necesidades de las personas.
• El consenso es el método preferido para la toma de decisiones.
• Las normas y procedimientos se establecen sobre la base de referencias

personales y de la necesidad de aprender y crecer.
• Las tareas desagradables y que no generan reconocimiento son

equitativamente compartidas.
• En este tipo de organizaciones, encontramos grupos de investigadores,

profesionales de desarrollo y consultores.
A modo de conclusión, podríamos decir que la cultura organizacional es

un factor decisivo para el éxito de una organización, en general. La alta gerencia
debe comprenderla, conformarla y manejarla, ya que impacta directamente en la
gestión cotidiana de los RR.HH.

Ya vamos finalizando el desarrollo de estos
contenidos. Tras el estudio de los cuatro tipos de
culturas, identifique para cada uno una empresa
nacional o internacional que usted conozca.
A 2
m1 | contenidos | IC
información complementaria 1
Recursos Humanos
“…Heinz Eulau, en su obra, “la persuasión y el comportamiento de la política”,

decía: “las raíz es el hombre”. Por ende, cualquier análisis que pretenda hacerse
desde la empresa, su organización y sus fines pasa necesariamente por la
investigación de las conductas humanas involucradas. (…)
La globalización de las relaciones económicas y la internacionalización de los
fenómenos de poder son hoy testimonio relevante de la necesidad de aplicar
conocimientos interdisciplinarios para su comprensión. Mutatis mutandis, la
empresa, se presenta no sólo como un fenómeno económico, en una dimensión
política a partir del reconocimiento de la iniciativa y de la propiedad privada,
sino que se inserta en el campo de las ciencias sociales. (…) quien incorpora
una nueva maquinaria, compra una computadora o incluso, una simple agenda
electrónica, como paso previo a su utilización lee atenta y cuidadosamente su
respectivo manual. Pues bien, quien gerencia en la moderna empresa no puede
soslayar la lectura de las investigaciones que ha de acercarlo a la realidad
cotidiana del factor más importante para desarrollar: EL HOMBRE.”
Este texto pertenece a Daniel Funes de Rioja, y corresponde al prólogo a la

segunda edición de Recursos Humanos, cuyos autores son: Aquino, J., Vola, R.,
Arecco, M. y Aquino, G. ED. Macchi. Año 2000.
Gestión de Recursos Humanos: Módulo 1
Contenidos
¿Para qué sirve el benchmarking en la Gestión de Recursos Humanos?
¿Para qué sirve el benchmarking en la Gestión de Recursos Humanos?
Por Jacqué
¿Para Fitz-enz
sirve el benchmarking en la Gestión de Recursos Humanos?
Por Jac Fitz-enz
Fuente:
http://www.bumeran.com.ar/articulos_empresas/6/66100/jacfitzenzenargentinaparaquesirveelbe
nchmarkingenlagestionderecursoshumanos.html
Jac Fitz-enz, el padre de la medición y del benchmarking en la GRH, cree

que los profesionales de RRHH adhieren al principio de que la medición es
posible, pero en muchos casos no hacen lo suficiente en términos de medir
efectivamente su contribución y valor agregado. Esto dijo en su paso por la
Argentina.
El empleado será un todo.| Nosotros

EDUBP CONTADOR tendremos
| gestiónen
de cuenta el humanos
recursos compromiso con
- pag. 30 la
compañía, la cooperación con otros departamentos, el trabajo en equipo dentro de su área, la
capacidad de liderazgo y otros aspectos no medibles. Es decir, buscaremos determinar el valor
de una persona a partir de un todo basado en estándares previos.
El empleado será un todo. Nosotros tendremos en cuenta el compromiso
con la compañía, la cooperación con otros departamentos, el trabajo en equipo
dentro de su área, la capacidad de liderazgo y otros aspectos no medibles. Es
decir, buscaremos determinar el valor de una persona a partir de un todo basado
en estándares previos.
¿Quién es el Dr. Jac Fitz-enz?
Es considerado uno de los especialistas de mayor renombre

internacional en Gestión de Recursos Humanos. Fue pionero en el campo del
“Human Capital Benchmarking” y del “Performance Measurement” y como
Fundador y Chairman de Saratoga Institute, diseñó y dirigió los estudios e
investigaciones más importantes que se han realizado sobre Benchmarking y
Best Practices en Recursos Humanos en Estados Unidos y en más de 20 países.
Es un reconocido autor en temas de su especialidad, ha publicado más
de 160 artículos y escrito 7 libros, varios de ellos traducidos a diferentes idiomas.
En 1991 obtuvo la distinción al “mejor libro del año” que otorga la Society for
Human Resources Management”, y recientemente ha sido honrado por el HR
Symposium con el Premio a la Innovación y Excelencia en Recursos Humanos
2004.
Ha sido expositor en cientos de congresos, seminarios y conferencias
y a lo largo de su trayectoria ha entrenado alrededor de 60.000 ejecutivos en
más de 40 países. Antes de 1980, año en que fundó Saratoga Institute, fue
Vicepresidente de Recursos Humanos en Wells Fargo Bank, Imperial Bank y
Motorola Computer Systems. Comprometido en transformar y posicionar al Área
de RRHH como una función de verdadero valor agregado, desde Enero de 2003,
Dr. Jac dirige su propia consultora, asesorando personalmente a las compañías
sobre planeamiento estratégico de recursos humanos.
No todo puede o deberá ser medido. Los famosos intangibles podrán
ser calculados si nos concentramos en los resultados y no en los procesos. Por
ejemplo, medir el comportamiento de un líder no es tan importante como calcular
el rendimiento de las personas que están bajo su responsabilidad. Y esto incluye
no sólo la productividad del área, sino también efectos en otros departamentos.
Si los intangibles se definen en términos de comportamientos visibles, pueden
medirse. El tema es determinar si vale la pena el esfuerzo.
Habrá cinco maneras de medir rendimiento: el costo de resultado, el

tiempo empleado, la cantidad producida, la calidad del producto o servicio y
la satisfacción del cliente. A su vez, se corresponden con cuatro categorías:
productividad, calidad, servicio e innovación. Todas ellas tienen estándares
internos y externos con los que se contrastan. Además, es importante fijar
los tiempos en los que se va a realizar la medición, que, por lo general, no
son menores al mes y no superan el año.
En Estados Unidos casi el 40% de la gente de RRHH hace algún tipo de

medición. Pero tan sólo el 15 o el 20% posee un sistema completo y verdadero.
Europa está un poco por detrás de los americanos, aunque está bien encaminada,
y América latina está tratando de moverse en esa dirección, pero todavía se
encuentra lejos. Asia ofrece mayores inconvenientes porque su concepción del
individuo es muy distinta de la de Occidente.
En general, existe mucha resistencia a hacer este tipo de cálculos,

porque los profesionales del área no están acostumbrados a hacerlo o no tienen
la experiencia necesaria. Además, tienen miedo de los resultados obtenidos,
cosa que es ridícula porque éstos son el lenguaje de las compañías. Por este
temor los profesionales del área suelen ser relegados a una segunda categoría

de empleados o gerentes. En general, se les asignan funciones que no suelen
tener incidencia en el negocio.
Lo que suma valor es contratar el personal adecuado; es decir,

personas que encajan en la cultura de la compañía y que tienen planificado
quedarse bastante tiempo dentro de ella. También aporta valor desarrollar
las habilidades de los empleados, aconsejar al management acerca de la
efectiva utilización de los recursos humanos, y dónde y cuándo invertir en
programas de capacitación o entrenamiento.
Hay muchas empresas en las que el

departamento de RRHH es realmente
crítico. Pero probablemente en tres de
cuatro organizaciones esta área no es
vista como efectiva desde el punto de
vista del negocio. El problema es que
muchos ejecutivos todavía no entienden
lo importante que son las personas para la
empresa. Uno puede invertir mucha plata
en equipamiento, publicidad y procesos
de calidad, pero si no logra el compromiso
de los trabajadores todo ese dinero está
perdido. Jac Fitz-enz durante su charla en
Buenos Aires
¿Avanza la gestión del conocimiento?
Lo que veo, si nos remontamos a diez años atrás, cuando esto

comenzó, es que se tomó la tecnología como punto de partida para
implementar la gestión del conocimiento y se crearon bases de datos.
Luego, las compañías se dieron cuenta de que nadie estaba colocando la
información allí o tomándola.
Es que no se trata de un tema técnico, sino cultural. La cultura

nos dice que no compartamos la información. Por lo tanto, esta cuestión es
la que tenemos que abordar primero. Ahí es donde empieza la gestión del
conocimiento. Desde ya que es necesario tener las herramientas que apoyen
el cambio de comportamiento, pero es necesario cambiar la conducta primero.
Ahí está el problema, y en general éste es un aspecto del tema que se ignora.
La tecnología está aquí para facilitar las cosas, ése no es el problema. La cuestión
pasa por un tema humano y es mucho más compleja. Lo que hay detrás de
esto es un problema de confianza. El management tiene miedo de compartir
información y por lo tanto el resto de los empleados tampoco comparten la
información. Cuando el management comience a compartirla con los empleados,
los empleados también lo harán.
Muchas empresas que exhiben sus políticas al personal y sostienen

que son transparentes en la comunicación con sus empleados, en realidad sólo
están facilitando el acceso a la información, pero no compartiéndola.

La Información crítica
La Información crítica de la compañía no es compartida, pero en

realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo,
existen ciertas regulaciones en los Estados Unidos acerca de lo que puede
comunicarse a la gente en diferentes momentos. Por ejemplo, los resultados
de la compañía no pueden comunicarse a los empleados antes de hacerlo
públicamente, porque de lo contrario ellos podrían usar esa información en
su beneficio, para comprar o vender acciones en función de esos datos.
El problema es que en situaciones menos dramáticas, no les hablamos

a los empleados con honestidad, abiertamente. En algunos casos, les damos
buenas noticias, en otros sólo malas, pero nunca les damos todas las noticias.
Entonces, la gente no confía en el management. Es como la familia o el
matrimonio: si no hablamos mutuamente con honestidad, no hay bases sobre
las cuales construir la relación. Y el management nunca le habla a la gente
honestamente, excepto cuando las cosas están realmente mal.
Hace 25 años, cuando trabajaba en una compañía de computadoras,

solía publicar la cotización de la bolsa todos los días para conocimiento de
los empleados. Era una información pública, pero mucha gente no la leía
en los diarios. Cuando las acciones cayeron, dejamos de hacerlo porque
temimos que la gente entrara en pánico, dejara de trabajar o dejara la
compañía. En lugar de confiar en la madurez de la gente y de hablar con
ellos acerca de por qué las acciones estaban cayendo, les dijimos que el
negocio andaba muy bien, que un analista había contado una historia que no
era cierta y había hecho caer el precio de las acciones. Entonces, no confían
en la madurez de la gente y no se les comunica la verdad. Es en este tipo de
cosas sobre las cuales se debe trabajar.
Ésta no es la única dificultad para el desarrollo de la gestión del

conocimiento. Todavía no escuché a nadie decir que el CEO tiene un gran
compromiso con este tema y que debe trabajar en esto todos los días.
Generalmente, es conducido por alguien de Recursos Humanos o de Tecnología
de Información, lo que implica que no se llegará a ningún lado hasta tanto no
se convierta en un tema de negocios. Hoy por hoy, este tema está aislado, no
está en el negocio. Y hasta que esto no suceda no se va a llegar a ningún lado.
Las personas, como los animales, responden a estímulos, y en este caso el
estímulo es lo que el CEO dice. Una de las razones por las que esto sucede es
porque muchos CEO’s no saben realmente qué es el capital humano porque
provienen de áreas de marketing o finanzas. Y en situaciones de stress, todos
nos aferramos a las cosas que conocemos. Entonces, podrán hablar de este
tema, pero van a gerenciar aquello que saben gerenciar.
La gestión del conocimiento está más avanzada en Europa que en
los Estados Unidos, y la puesta en práctica de este tema, del que comenzó
a hablarse hace diez años, será lenta. Creo que va a ser algo similar a lo que
sucedió en la crisis de los ‘70 con la calidad total. Los managers apoyaron el
tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos de Japón, y
vieron que en Japón se estaba trabajando muy efectivamente de esa forma y
dijeron: hagámoslo aquí. Será necesaria una crisis de este tipo para que los
managers digan: tenemos que incorporar la gestión del conocimiento.

m1 | contenidos | AA
asistente académico 1
Para poner un ejemplo, podríamos pensar en las campañas de

mantenimiento de plazas y espacios verdes públicos, que muchas veces son
sustentadas económicamente por algunas empresas, como un objetivo social.
Al recorrer la asignatura, usted podrá relacionar los objetivos con los

procesos claves del área de RR.HH., corroborando como aporta cada proceso a
los objetivos individuales, funcionales, organizacionales o sociales.
m1 | contenidos | AA
Por ejemplo, a su criterio ¿a qué tipo de cultura pertenecería Aerolíneas

Argentinas? ¿Y McDonlad´s? ¿Y el Laboratorio Roche? Encuentre una empresa
que represente, mayoritariamente, a cada cultura. Tal como lo explicábamos en
los contenidos, recuerde que es posible que en una empresa conviva más de
una cultura; sin embargo, siempre será un tipo de cultura el que prevalece. Esas
características son las que usted deberá descubrir.
m1 material
Material básico:
• ARECCO, M.; AQUINO, J.; AQUINO, G. y VOLA, R. : Recursos Humanos.

Bs.As., Editorial Macchi, Segunda edición, 1999.
• CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Bs. As.,

Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, 2000.
• DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W.: Comportamiento humano en el

trabajo. México, Editorial McGraw Hill, Décima edición, 1999.
• SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott: Administración

de Recursos Humanos. México,Thomson Editores, 11va. Edición, 1999.

Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición, 2000.

Quinta edición, 1995.

• ULRICH, D.: Recursos Humanos Champions. Bs. As., Editorial Granica,
1999.
m1 activdades
m1 | actividad 1
Según la cultura con la que se mire
Supongamos por un instante que Usted es un hacedor de Culturas

organizacionales. Supongamos también que usted puede construir culturas “a
demanda”.
a) Piense e imagine cómo serían los escenarios, las características, etc. de las
siguientes variables, en una cultura orientada a los logros y resultados.
b) Luego, realice el mismo ejercicio en una cultura orientada a las personas.
A 1
c) Complete el siguiente cuadro, pero pensando en la cultura orientada a las
personas.
Características del líder
Valores
¿Cómo serían las instalaciones?
¿Cómo sería el “empleado ideal”?
m1 |actividad 1 | AA
A modo de ejemplo….
Cultura orientada al poder
Omnipotente, teniendo todo a
Características del líder su cargo, no delega y toma las
decisiones solo.
Valores Obediencia y responsabilidad.
Con escritorios y espacios
¿Cómo serían las instalaciones? distinguidos para los superiores,
marcando las jerarquías.
Aquel que acepte los desafíos y no

¿Cómo sería el “empleado ideal”?
cuestione.

m1 glosario

dada.
Autonomía: grado de control que ejerce un empleado respecto de su labor y
funciones.
empresa.
Comunicación: transferencia de información.
Comunicación abierta: clima en el cual todos los integrantes de la empresa se
sienten en libertad de comunicar todo mensaje relevante.
Comunicación a través del rumor: transferencia informal de la información que
surge de manera espontánea a través de la interacción social de los miembros
Currículum vitae: documento en el que un aspirante a ocupar determinado
puesto proporciona información sobre sí mismo, su nivel académico, experiencia,
aspiraciones, etc.
Delegación de autoridad: proceso en el que se una persona confiere a otra
determinadas funciones.
Despido: acción disciplinaria que separa al empleado de la organización debido
a una falta grave cometida por él.
Entrevista de salida: conversación pactada con el empleado que abandona la
empresa por cualquier motivo, con el propósito de conocer sus puntos de vista
sobre la misma.
Entrevista de selección: paso del proceso de selección mediante el cual el
solicitante y un representante del departamento de personal intercambian
información de esencial importancia para ambos.
Entrevista estructurada: entrevista en la que se utiliza una lista de verificación
preparada con anterioridad. Las preguntas de la lista se realizan a todos los
solicitantes, para permitir comparaciones objetivas.
Estrategia de dirección por objetivos: técnica utilizada por el departamento de
personal para provocar la identificación adecuada de determinado objetivo, con
el fin de mejorar también los resultados obtenidos al final del proceso.
Funciones de asesoría: conjunto de actividades que llevan a cabo los
asesores o asistentes profesionales, que incluye la formulación de sugerencias,
confirmación de logros, comunicación, ayuda para establecer planteamientos
Jubilación anticipada: retiro que se concede antes de que el empleado alcance
la edad legal para la jubilación. Puede obedecer a varias razones, por ejemplo:
transferencias, cambios de políticas, enfermedad, etc.

Mercado de trabajo: conjunto de recursos humanos potenciales, de donde la
organización recluta a sus empleados.
Necesidad de autorrealización: se denomina así a la que experimenta el ser
humano al saber que está logrando acercarse a su potencial nato.
Obsolescencia del personal: proceso por el cual el empleado deja de poseer
los conocimientos o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito en
un determinado puesto de trabajo.
Oferta de trabajo: situación del mercado laboral relacionada con la cantidad de
trabajadores que ofrecen sus servicios en determinados campos.
Planeamiento de los recursos humanos: estimaciones sistemáticas de las
demandas de recursos humanos que tendrán lugar, a futuro, en una organización.
Políticas: son los instrumentos o herramientas que describen la forma que la
dirección de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros.
capacidades.
Pruebas de selección: exámenes orientados a evaluar la posible idoneidad de
un postulante para cubrir un puesto específico.
Referencias laborales: fuente de información constituida por él o los empleadores
anteriores, que proporcionan una evaluación sobre el desempeño del trabajador,
en trabajos anteriores.
Selección de personal: conjunto de pasos específicos que se llevan a cabo
para decidir sobre aquellos solicitantes que deben ser contratados.
m2
m2 microobjetivos
• Comprender los pasos de un sistema de empleo, para aplicarlos

en la práctica desde los diversos lugares posibles: usuario,
empleador, potencial empleado, etc.
• Reconocer las posibles técnicas de selección a utilizar para una
completa evaluación de postulantes.
• Entender el concepto de entrevista de selección, comprendiendo
sus pasos y modalidades e incluyendo la entrevista de egreso.
• Comprender las implicancias del proceso de desvinculación y el
outplacement como herramienta de soporte en esta etapa.

• Interiorizarse sobre los pasos y herramientas necesarios para
insertarse en el mercado laboral, desde el punto de vista de un
futuro profesional.
m2 contenidos
Selección de Personal
“En una sociedad que se basa en la información, los

recursos humanos constituyen el factor esencial”.
John Naisbitt
1. Aspectos a tener en cuenta
Aunque lo quisiéramos, resultaría difícil afirmar taxativamente cuál ha

sido el avance más importante del siglo XXI. En realidad, todos los avances
significativos de esta época tan vertiginosa (como el desarrollo de la aviación, la
energía atómica, los avances en medicina y los progresos informáticos), muestran
una característica en común: todos han sido producidos por organizaciones.
Tal como lo mencionábamos en el módulo anterior, todas las
organizaciones poseen un elemento en común: están conformadas por personas
y grupos. Las personas son quienes producen los avances, los logros, los
errores y los fracasos en las organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar
que todo emprendimiento, entre sus variables claves, cuente con la participación
de personas.
Antes de cualquier otra cuestión, habría que preguntarse si existen las
fallas técnicas, porque en medio de cualquier proceso, a menos que intervenga
en directo la naturaleza, siempre hay alguien que hace algo incorrecto en algún
momento. La variedad de impurezas es vasta, desde la omisión de una tuerca
hasta un recorte de presupuesto.
El aporte del capital humano y una gestión adecuada pueden ser
la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que fracase. La tecnología
más sofisticada no puede impedir un error o una intención perversa, que
frecuentemente son originados por personas de carne y hueso. Tal como usted
sabrá, cuando se producen las catástrofes aéreas, las primeras preguntas se
dirigen a identificar si la falla fue humana o técnica.
La provisión del capital humano, materializada en los procesos de
reclutamiento y selección, es un proceso clave dentro del área de RR.HH.
Seleccionar y retener al personal idóneo es el punto cero de una gestión exitosa.
En este módulo, usted comprenderá los pasos clave de un sistema de empleo y
logrará desarrollar algunas habilidades para llevar adelante dicho proceso.

¿A qué se llama “línea”?
Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, se considera
así a las áreas que están directamente vinculadas con la consecución de los
objetivos para los cuales fue creada una organización. Por ejemplo: ventas,
producción, servicios, asistencia al cliente, etc. Es el área de las tecnologías
centrales de la organización. También se entiende como “línea” a la estructura
jerárquica de una empresa, la estructura de jefaturas y gerencias.
¿A qué se llama “staff”?

Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, “staff” son
las áreas de la empresa cuyo objetivo consiste en ayudar a la línea a obtener, de
una mejor manera, los resultados propuestos. Por ejemplo: RR.HH., relaciones
públicas, administración, etc.
El aspecto sobresaliente de esta diferenciación se basa en mostrar
que el centro de toma de decisiones se encuentra en las funciones de línea. La
contribución de las funciones de staff resulta significativamente importante para
mejorar la toma de decisiones y, aún después, para contribuir desde el ejercicio
de las funciones que le son inherentes en el cumplimiento de los objetivos. Por
ello, es de vital importancia considerar las funciones de staff como colaboradoras
en la gestión de la empresa y motivar su participación activa en los procesos de
elaboración de las decisiones. De esta manera, nos aseguraremos que estarán
alineadas con las necesidades de la empresa y responderán con eficiencia en el
momento en que sus aportes sean requeridos.
Podemos observar la diferencia entre línea y staff en el siguiente
esquema:
Recordemos algunos conceptos claves del módulo 1: ¿en qué contribuye

la función de Personal? La respuesta puede sintetizarse en los tres aspectos
relevantes que seguramente usted ya habrá estudiado:
La organización debe poder:

 Contratar al personal que necesita.
 Retener al personal idóneo.
 Obtener de su gente trabajo con un grado adecuado de
productividad.
Asistimos a un escenario de cambios permanentes en el que las personas

deben modificar y re-aprender sus conocimientos para poder responder a las
cambiantes demandas del mercado laboral. En dicho escenario, surgen algunos
puntos a tener en cuenta:
•
En general, el trabajo de por vida aparece como poco
probable (trabajo = seguridad).
• Por parte del trabajador, la especialidad de por vida
también aparece como poco probable, teniendo que
ampliar su ámbito de actuación, logrando polivalencia
(necesidad de reciclar temporariamente su perfil
El concepto de empleabilidad laboral).
• Aparece la necesidad de adquirir conocimientos y
habilidades de manera permanente, a fin de lograr
Le proponemos profundizar este concepto y ver, a través de un esquema, qué
empleabilidad.
implica la condición de tener un perfil empleable:
El concepto de empleabilidad
Le proponemos profundizar este concepto y ver, a través de un
esquema, qué implica la condición de tener un perfil empleable:
CONOCIMIENTOS
En sintonía con las
necesidades y
HABILIDADES demandas del mercado
laboral
ACTITUDES
La empleabilidad de una persona, abarca una multiplicidad de

La empleabilidad de una persona, abarca una multiplicidad de variables, entre las que
variables, entre las que encontramos: Adecuación vocacional, Competencia
encontramos: Adecuación
profesional, vocacional,
Idoneidad, Competencia
Salud física y mental, profesional, Idoneidad,
Recursos alternativos Salud física y
y Relaciones
interpersonales.
mental, Recursos alternativos y Relaciones interpersonales.
A modo de ilustración del concepto de empleabilidad IC 1, los invito

a compartir un escritodel
A modo de ilustración del concepto
Lic. JorgedeB. {{empleabilidad}},
Mosqueira, extraídolosdel suplemento
invito de un
a compartir
empleos del diario La Nación. Allí, el autor parte del concepto de nostalgia para
escrito delunir
Lic.sentimientos
Jorge B. Mosqueira,
y anhelosextraído
de dos del suplementoque
generaciones de hoy
empleos del diario
conviven La Nación.
en múltiples
Allí, el autor partededel
espacios concepto
trabajo. Puedede dejar
nostalgia para unir sentimientos
sus comentarios y anhelos
sobre el artículo de dos
y otros del
mismo autor en el blog http://rrhheticaeidentidad.blogspot.com
generaciones que hoy conviven en múltiples espacios de trabajo. Puede dejar sus comentarios
sobre el artículo y otros del mismo autor en el blog http://rrhheticaeidentidad.blogspot.com
1. Pasos de un sistema de empleos
Pasos previos
El proceso
2. Pasos de un sistema de de selección de personal es un aspecto estratégico ya que
empleos
es el punto “bisagra” en que se determina el ingreso del personal idóneo para
las diversas funciones. Por eso, debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado,
razón por la cual es importante que el emprendedor tenga una clara noción de
Pasos previos
El proceso de selección de personal es un aspecto estratégico ya que es el punto
“bisagra” en que se determina el ingreso del personal idóneo para las diversas funciones. Por
eso, debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, razón por la cual es importante que el
emprendedor tenga una clara noción de las herramientas y técnicas que utilizará, como así
las herramientas y técnicas que utilizará, como así también del costo que éstas
pueden implicar.
A continuación, los invitamos a recorrer los diez 10 pasos del sistema de
empleos propuestos por los autores Arecco, Vola y Aquino en su libro: Recursos
Humanos, material básico de esta asignatura. Estos pasos son orientativos, y
su orden y características pueden variar acorde las diversas empresas. Antes
de comenzar a enumerarles sería interesante que pensáramos algunos pasos
previos a la búsqueda. Tener en cuenta estos ítems puede, sin dudas, facilitar
el proceso y garantizar su éxito:
1. Entrevista con el supervisor: en ella se tratan de establecer las pautas

generales que nos servirán de guía en la búsqueda del potencial
candidato (por ejemplo: sexo, edad, personalidad, potencial, etc.).
2. Análisis del grupo de trabajo en el que deberá insertarse.
3. Análisis del PERFIL DEL PUESTO.
4. Confección del PERFIL DEL PUESTO. El Perfil del puesto es el punto

inicial, el “FARO” que guiará toda la búsqueda. En este documento
podemos encontrar toda la información necesaria para encaminar
la búsqueda. Es un conjunto pautado y detallado de conocimientos,
habilidades y experiencias requeridas por el puesto, expresadas en
conductas observables.
En el gráfico siguiente se detallan los 4 aspectos de un Perfil de Puesto:
Descripción Requerimientos
del puesto Objetivos
Perfil del
Puesto
Áreas de Competencias
resultados Actitudinales
Descripción del puesto: detalle de actividades y funciones, ubicación en el

organigrama, etc.
Áreas de resultados: enumeración de objetivos del puesto y acciones a
concretar para lograrlos. A continuación les presentamos el detalle de Área
de Resultado para un puesto de Representante de Relaciones Laborales de
una Empresa Multinacional:
Objetivo Acciones
Mantener las relaciones laborales  Elaborar escenarios de evolución
de la empresa dentro de cauces de la negociación sindical.
que garanticen la rentabilidad de la  Mantener contactos con líderes
plantilla de personal y del bienestar sindicales
social  Reunirse con los representantes de
los trabajadores
 Celebrar sesiones de negociación
colectiva
 Alcanzar acuerdos
 Firmar el convenio colectivo

Requerimientos objetivos: características concretas y fácilmente verificables
como edad, formación, sexo, etc.
Competencias actitudinales: aquellos aspectos relacionados al “saber
SER” de la persona, actitudes deseadas para lograr mayor efectividad en el
puesto. Algunos ejemplos pueden ser la proactividad, tolerancia a la presión,
capacidad para trabajar en equipos, iniciativa, etc.
Analice en el siguiente ejemplo de perfil de puesto IC 2 los cuatro aspectos

vistos. Realice ahora la actividad 1, donde pondrá en juego sus nuevas
habilidades para desarrollar un perfil de puesto.
5. Entrevista de egreso: es útil para identificar las razones que llevan al

individuo a abandonar la empresa.
Pasos de un sistema de empleos
A manera de introducción, pero también de síntesis, observe el siguiente

esquema que registra los pasos de un sistema de empleos

A continuación desarrollaremos, en detalle, cada uno de estos pasos.
1. A partir del planteo de la necesidad, la solicitud de incorporación de personal
se realiza completando un formulario especial, firmado por el área que solicita
la búsqueda. Este paso responde a la necesidad de completar una vacante en
el personal. Pensemos las causas que podrían generar esta situación: ¿cómo se
genera una vacante?
Esta situación puede generarse de distintas maneras:
 Transferencia o promoción.
 Creación de un nuevo puesto de trabajo.
 Incapacidad del trabajador.
 Muerte del trabajador.
 Renuncia del trabajador.
 Jubilación del trabajador.
 Despido del trabajador.
2. Recepción y análisis de correspondencia: es el primer “filtro” y debe ser

realizado por el responsable de Personal y, preferentemente, por el Jefe que
solicita la búsqueda. Es posible que en un emprendimiento pequeño ambas
funciones sean cubiertas por la misma persona. De esta etapa surgen dos
grandes grupos: los candidatos que cubren el perfil y que serán citados a la
entrevista y aquellos que no lo cubren y quedan descartados para esta búsqueda.
Es importante señalar que un postulante puede no cubrir los requisitos de una
búsqueda puntual, pero esto no lo hace un perfil descartado para siempre ya que,
eventualmente, pueden ser tenidos en cuenta en futuros procesos de selección.
3. Entrevista inicial: este filtro funciona corroborando los datos del currículum
vitae, realizando una primera aproximación al candidato. Es efectuada por el
área de personal o el encargado de esta función, y es la ocasión propicia para
comenzar a conocer a los postulantes. Puede funcionar solamente como “filtro” o
bien, orientarse hacia una entrevista más profunda, como se verá más adelante.
4. Entrevista técnica: la hora de la verdad para muchos postulantes, realizada por

el grupo de especialistas técnicos o el futuro jefe. En la misma se corrobora la
experiencia específica del postulante y sus conocimientos teóricos y prácticos
en la materia de que se trate.
5. Pruebas de selección: es responsabilidad del área de RRHH reunir la

información necesaria. Por el tipo de exámenes, serán requeridos en muchos
casos servicios de profesionales externos a la organización, quienes llevarán
adelante cada uno de ellos.
 Exámenes psicotécnicos: no resultan excluyentes ni son obligatorios
por ley. A través de diferentes modelos, brindan información acerca
de diversas aptitudes de la persona (habilidad verbal, capacidad de
concentración, tendencias de personalidad, formas de reacción ante
estímulos, etc.). Éstos pueden ser implementados en forma individual
o grupal.
 Exámenes médicos: esta etapa del proceso de selección no puede ser
obviada. Ingresar personal sin examen médico significa un alto riesgo
legal que conlleva el peligro de tomar personal con enfermedades
profesionales contraídas en trabajos anteriores, asumiendo
responsabilidades por desconocimiento. El costo por el error de no
realizar el chequeo médico de ingreso suele ser muy elevado, además
de los trastornos que ello origina a la empresa.
 Informes ambientales / ocupacionales: la empresa debe informar al
postulante que realizará este tipo de investigaciones. Se considera
información valiosa para que el futuro jefe se forme una imagen de cómo

vive, cuáles son los hábitos personales que luego trasladará al ámbito
laboral, así como también podrá tener una idea de su trayectoria en
otros trabajos a través de la información suministrada por quienes han
trabajado con él en roles de conducción. De esta manera, se podrá
confirmar o contradecir información suministrada por el propio candidato.
6. La decisión: decidir sobre quién será el candidato que cubrirá la vacante es

responsabilidad del área que ha solicitado el cargo, sustentado en la información
suministrada por el área de RRHH.
Naturalmente, de existir objeciones para el ingreso se buscará el consenso,
asumiendo ambas partes responsabilidad en el tema.
7. La notificación: El área de Personal es responsable de notificar, por escrito,

al candidato elegido, su asignación, función y remuneración. La fecha de
incorporación debe ser fijada de común acuerdo una vez que el candidato
seleccionado lo haya acordado con su actual empleador, si tiene relación de
dependencia. También es responsabilidad del área de RR.HH. notificarle a
aquellas personas que participaron en la búsqueda que la vacante ha sido
cubierta, para no mantener expectativas inútiles (si bien esta práctica no es
pareja en todas las empresas, es muy recomendable).
8. El ingreso: es responsabilidad de Personal realizar toda la tramitación de

ingreso. Esto significa completar la documentación legal, convencional o
necesaria del nuevo colaborador en la empresa. Es preciso tener en cuenta
las formas de contratación existente y las cláusulas especiales del contrato.
Tampoco se deben descuidar las relaciones sindicales y los requisitos y
prestaciones de ley.
9. La inducción: esta etapa es responsabilidad de ambos, personal y línea.

Es el primer encuentro entre el trabajador y la empresa. La mayor información
disponible en este paso facilitará la integración del nuevo colaborador a la
empresa. La inducción consiste en suministrar información general sobre la
empresa, sus productos, normas en general e información específica sobre el
propio sector de trabajo, objetivos del área, estructura, responsables, etc.
Este paso es vital, ya que la mayor tasa de rotación entre los empleados
se da durante los primeros meses de trabajo, y esto es posible de disminuir
con un buen programa de inducción. Estos planes sirven para favorecer la
socialización del nuevo empleado, ajustando la brecha entre las expectativas de
la persona y la realidad laboral. Así, el nuevo empleado comienza a comprender
y a aceptar los valores, normas y convicciones de la organización a la cual se
incorpora. Por eso se recomienda la implementación de este paso, ya que la
persona que atraviesa este programa, es probable que aprenda más rápido sus
funciones, facilitando la productividad y satisfacción acerca del puesto. Tanto
un empleado recién ingresado como un empleado que es trasladado de sector,
son candidatos a este proceso. Los aspectos a cubrir son:
a) temas relacionados con la organización en general (historia,
estructura, productos o servicios que genera, recorrido de
instalaciones y normas de seguridad);
b) temas relacionados con las prestaciones y servicios a los
empleados; como vacaciones, feriados, obra social, servicios de
comedor y cafetería, en fin, todo lo relacionado con su vinculación
administrativa con la empresa;
c) presentaciones de compañeros de trabajo y, si los tuviera, de
subordinados;

d) funciones y deberes específicos: ubicación del puesto de trabajo,
descripción de tareas y responsabilidades, normas específicas del
puesto, relación con la cadena productiva, etc.
Suele ser productivo designar a un compañero que oficie de “guía” en
el proceso de inducción al nuevo empleado, también es conveniente ofrecer
un manual de inducción donde estén registrados los datos más importantes
del programa. No existen reglas para un buen plan de inducción; éste se hará
según las necesidades que se presentan en cada empresa.
10. Seguimiento: es responsabilidad de Personal saber sobre el nuevo
colaborador. Para ello, es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres
meses con el jefe y con el colaborador, con el fin de conocer cómo se sienten
ambos y poder evaluar el resultado del proceso de selección.
3. Canales de búsqueda
Son muchas las fuentes que pueden alimentar datos para una selección
efectiva. Podemos identificar dos grandes categorías: internas y externas.
a) Fuentes internas: se utilizan para cubrir vacantes con personal
perteneciente a la misma empresa.
b) Fuentes externas: se utilizan para cubrir vacantes con personal ajeno a la
empresa. Para ello se puede recurrir a:
 carteles en la puerta de la empresa,
fábrica o comercio;
 anuncios en vitrinas públicas (facultades,
centros de graduados, etc.);
 avisos en medios de comunicación,
como diarios, revistas especializadas,
semanarios, radio, televisión, etcétera.
 Consultoras especializadas en la
búsqueda de personal.
A continuación encontrará un cuadro que sistematiza algunas de las

fuentes principales de reclutamiento, detallando sus ventajas y desventajas:

Fuente
Ventaja Desventaja
Crea vacantes a niveles

Algunos gerentes son
inferiores, más fáciles de
resistentes a “dejar ir”
llenar.
su personal a otros
Economiza tiempo y
departamentos.
dinero.
Puede generar otras
Favorece el buen clima
Promociones internas vacantes en las que se
organizacional.
pierda tiempo esperando
Descubre talentos.
el reemplazo.
Económica y rápida.
Puede prestarse
Los postulantes ya
a favoritismos o
Información verbal y conocen la empresa
discriminaciones si no
recomendaciones de los y tienen algún grado
es usada junto a otras
empleados de compromiso con la
fuentes.
misma.
Amplia cobertura. Alto costo.
Si el perfil del puesto es Es más lento.
muy especializado, debe Requiere de una
Anuncios ser orientado a medios elaboración estratégica
especializados. del anuncio.
A veces, pueden resultar
costosas.
Acceden a grandes
Se puede perder tiempo
bases de datos.
hasta conocer el perfil
Agencias de empleo - Rapidez.
de la empresa y el
Consultoras Visión imparcial.
puesto.
Requieren de un sistema
Bajo costo. de soporte.
Rapidez. Pueden no estar
Bases de datos propias
Favorece el buen clima actualizadas.
de la empresa
organizacional. Requiere personal para
su gestión.
Las presentaciones
pueden no ser
compatibles con
Bajo costo.
la necesidad de la
Favorece la imagen
Presentaciones empresa. Sin un sistema
institucional.
espontáneas de soporte, se pueden
perder candidatos
potenciales
Se utiliza para
búsquedas estratégicas
de personal de nivel Son muy costosas.
gerencial. Pueden generar malestar
Son muy específicas. entre las organizaciones,
Head Hunter (cazadores El candidato posee el malogrando la imagen
de talentos) “know how” adecuado. de la compañía.
Puede pertenecer a la
competencia

Requiere actualización
Bajo costo.
permanente.
Otorga una posibilidad
Instituciones educativas, Se debe evaluar el
de descubrir talentos en
colegios profesionales potencial y no la
el mercado.
experiencia concreta.
5. Los avisos en diarios
Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, sobre todo cuando no se

posee una base de datos previa; si bien es costosa, es de un espectro. Existen
varias modalidades y se pueden clasificar en tres tipos:
- Abiertos: aquellos que se publican mencionando el nombre

de la empresa; proporcionan al mismo tiempo publicidad y
responden a estrategias empresarias.
- Cerrados: se trata de los que no mencionan explícitamente el
nombre de la empresa, pero sí el sector al que pertenece.
- Ciegos: en los que no se brinda ningún dato de la empresa; de
este modo, el mercado no se entera de las falencias, ni se crean
expectativas ni rumores en la empresa. La información se remite
a una casilla de correo.
Los invitamos a ver algunos ejemplos:

La búsqueda por Internet
Otra alternativa para la búsqueda de personal es el uso de Internet. La
rapidez, los costos y la posibilidad de abarcar grandes volúmenes de interesados
hacen de ésta una alternativa a considerar. Son muchas las páginas disponibles
desde las que se puede tanto buscar empleo como candidatos. En general existe
un honorario que puede ser por búsqueda o por banco de datos. Lo invitamos a
investigar algunas opciones:
www.laborum.com
www.Bumeran.com
www.portalrh.com
www.computrabajo.com.ar
www.zonajob.com.ar
www.computrabajo.com
www.todotrabajo.com
www.jobline.es
www.topjobs.es
Lo invitamos a ingresar a alguna de las páginas
propuestas y cargar allí su CV. Éste es un ejercicio
que sin dudas implica varios beneficios:
• Le ayudará a pensar y medir con claridad su
grado de empleabilidad en el mercado.
• Le brindará la oportunidad de contar con un
CV actualizado.
• ¿Quién sabe? Quizás sea el inicio de una
nueva actividad laboral.
Un comentario especial sobre la entrevista de selección

La entrevista de selección es, sin dudas, la herramienta más poderosa
de un proceso de selección.
Objetivos:
 Recabar información más amplia sobre el
candidato.
 Explorar especialmente su trayectoria
profesional y personal.
 Contrastar su cv.
 Explorar en profundidad el área
motivacional del candidato.
¿Recuerda sus experiencias en entrevistas de selección, como

entrevistado? Si no han sido exitosas sus entrevistas anteriores, le ofrecemos
una serie de consejos para ese momento en el artículo “Entrevista laboral:
claves para ir bien preparado IC 3” o en el link http://www.lanacion.com.

ar/nota.asp?nota_id=1173400, donde además encontrará un video que amplía
esta información.
Veamos una clasificación dentro de la entrevista de selección:
• Entrevista dirigida: el entrevistador tiene una serie de preguntas escritas

acerca de todo lo que quiere saber del entrevistado. Este tipo de entrevista
no es aconsejable, dado que su inflexibilidad y rigidez quitan espontaneidad.
• Entrevista orientada: el entrevistador tiene un esquema pensado que lo

orienta a llevar a la entrevista hacia los distintos campos sobre los que quiere
investigar.
• Entrevista libre: el entrevistador invita al entrevistado a expresarse libremente

sobre determinados temas, no hace preguntas, sino que da argumentos muy
escuetos que invitan a la participación y expresión. El entrevistador debe ser
un especialista.
• Entrevista profunda: se utiliza como agregado de las libres u orientadas,

consiste en sondear profundamente temas personales o íntimos, a través de
preguntas concretas. El entrevistador debe ser sutil, y debe ser un profesional
del tema.
• Entrevistas en grupo: consiste en reunir a varios candidatos de un puesto y

enfrentarlos a un tema que se preste a discusión. La idea no es comprobar
el conocimiento acerca del tema, sino tratar de conocer la personalidad a lo
largo de la dinámica de grupo. Quien conduzca debe tener experiencias en
dinámicas de grupo.
En cuanto a los pasos, lo primero que hay que considerar es el objetivo de la

entrevista, luego prepararemos las instancias previas, el desarrollo y, por último,
nos tomaremos unos minutos para sacar conclusiones.
1. Objetivo de la entrevista: obtener información sobre el postulante y, al mismo

tiempo, suministrársela. Obtener la mejor información dependerá de cómo
se conduzca el entrevistador, ya que sus acciones pueden facilitar o no este
objetivo.
El candidato necesita saber acerca de la empresa y el puesto de trabajo.
El supervisor tiene la camiseta de la empresa a quien representa, por ello,
cuando se suministra información acerca del trabajo hay que cuidarse de no
sobrevalorarlo o venderlo, haciéndolo parecer más interesante y atractivo
de lo que es. Es importante ser objetivo y no entusiasmar en demasía al
postulante. Éste podría sentirse defraudado o desilusionado si, al ingresar,
sus expectativas no coincidieran con la realidad.
2. Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidato debe encontrar

un ambiente cordial y amable al llegar.
Las primeras impresiones suelen ser fuertes y perdurables. Al candidato
debe dársele su lugar, es decir, esperarlo y dedicarle el tiempo que se ha
previsto para él. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de información
posible sobre el candidato y repasar sobre qué datos necesita profundizar o
indagar en la entrevista. Deberá preverse que no haya interrupciones durante
la entrevista; para ello habrá que dejar indicaciones precisas.

3. Desarrollo de la entrevista: es conveniente recibir al postulante por su
apellido. Esto personaliza la relación y mejora la autoestima del entrevistado.
Si el entrevistador decide a los pocos minutos de iniciada la entrevista que
no es el candidato adecuado, no habrá que descuidar que un amigo de él
pueda serIo. Por ello, la entrevista debe desarrollarse de cualquier modo, tal
como fuera planeada.
El candidato va preparado para responder preguntas. Es una buena
técnica, luego de “romper el hielo” de manera informal, plantear naturalmente
cómo se llevará a cabo la entrevista, explicar el tipo de entrevista y los
temas. Habrá que darse el tiempo para preguntar y escuchar las respuestas
en forma recíproca.
El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversación o la cantidad
y la calidad de la información. Para ello, se sugiere ir resumiendo, pedir
respuestas breves que impidan explayarse en cosas superfluas y requerir
precisiones, estimulando así la profundización en aquello que consideremos
de interés o callando cuando sea oportuno. La recopilación de la información
debe tener el objetivo de analizar los criterios exigidos por el puesto. Es
aconsejable hacer anotaciones para no olvidar detalles, e incluso sugerir al
candidato que haga lo mismo.
4. Luego de la entrevista: es conveniente tomarse un tiempo para realizar

prolijamente las anotaciones tomadas durante la entrevista.
Esta fase es una etapa de estricto orden y método. Hacerla puntillosamente
en el momento oportuno es un modo de garantizar que no habrá confusiones
entre los conceptos y el candidato.
Lo invitamos a realizar la actividad 4. En la misma, usted deberá aplicar los

conceptos de entrevista, los pasos que tiene la misma, y aplicar su habilidad
como “Experto en selección”. ¡Suerte!
6. Una mirada a las técnicas de selección disponibles
El criterio fundamental para cualquier técnica de selección es la validez

de la predicción. Esto significa que la técnica de selección aplicada debe
predecir, de manera exacta, el rendimiento en el trabajo. Un estudio realizado
por el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) del Reino Unido
ha evaluado la validez de la predicción de varias técnicas de selección. Los
resultados están graduados de acuerdo con un coeficiente de correlación a partir
de 0.00 (lo que equivale a probabilidad), hasta 1.0 (lo que debería mostrar una
correlación perfecta entre la técnica de selección y el rendimiento en el trabajo).

Validez de la Predicción de los Métodos de Selección Fuente – CIPD (Reino
Unido) (1998)
Tests de Aptitudes / Tests de Habilidades
Miden las habilidades que han sido consideradas por guardar una
relación con el éxito en el trabajo; por ejemplo, razonamiento verbal y numeral,
destreza manual, capacidad espacial, pensamiento crítico.
Bio-Data
Por lo general, esto se aplica cuando hay un gran volumen de postulantes
para someter al proceso. Se les pide que tilden casilleros con varios títulos,
esto permite acelerar el proceso de pre-selección del entrevistador cuando debe
examinar las solicitudes de empleo. La Bio-data se basa en la premisa de que lo
que las personas hicieron en el pasado es un indicador fundamental de lo que
harán en el futuro.
Tests Prácticos
Son similares a los tests de aptitudes, pero en relación con un simulacro
de tarea o sub-tarea real.
Presentación
Es particularmente popular cuando se recluta personal para ventas, o

capacitadores. Pedirle a los diseñadores/arquitectos/artistas que traigan una
cartera de clientes, también es una forma de presentación.
Debate Grupal/Actividades Grupales

Ya sea que haya un líder o no, éstas son oportunidades para observar a
los candidatos en interacción.
Centros de Valoración
Es un programa que incorpora una variedad de métodos para evaluar a las
personas para trabajos determinados. Nokia Telecommunications recientemente
ha introducido Centros de Desarrollo que utilizan las mismas técnicas empleadas
por los centros de valoración, aunque con fines de desarrollo.
Observación
Consiste en observar cómo las personas realizan su trabajo en la
actualidad. Se utiliza en combinación con otras técnicas que aquí se detallan.
Ejercicios In-Basket / In Tray

Son especialmente útiles cuando la prioridad y la administración del
tiempo son fundamentales para el trabajo.
Perfiles de Personalidad / Cuestionarios

Se utilizan para medir las características principales de la personalidad.
Grafología
Es la pretensión de poder evaluar la personalidad mediante el análisis
de la escritura. Quizás sea el más emotivo de estos métodos de selección, es
muy famoso en Francia y en EE.UU, pero ha enfrentado mucho escepticismo en
el Reino Unido.
La entrevista de egreso
Al momento de la desvinculación de una persona, es aconsejable realizar
una entrevista exhaustiva, que prevea la notificación de la decisión tomada.
Se podrán invocar razones relativas a la política de la empresa y estrategias
generales, si éstas han tenido que ver en la decisión. Es importante contar con el
tiempo necesario para que la persona pueda expresarse sin interrupciones. En
esta ocasión, se deberán plantear también las pautas de la desvinculación, los
medios con los que cuenta el trabajador, si habrá o no outplacement (ver más
adelante), etc.
Si, por el contrario, la decisión del egreso es tomada por la propia
persona, también es aconsejable una entrevista. En esta ocasión, la situación
de estar “fuera” por parte del ex-empleado, puede brindar importantes datos
o visiones acerca de aspectos inherentes al sector de trabajo, las políticas de
la empresa, las relaciones entre las personas, etc. En fin, es un feedback que
puede aportar datos para una mejora continua.
7. La desvinculación laboral por voluntad de la empresa y una herramienta:

outplacement.
Durante el desarrollo de los contenidos en el proceso de selección,

hemos analizado la profunda incidencia que éste tiene tanto en el contexto
interno como externo, y lo importante que es contar con una definición clara de
los perfiles buscados.
Hoy, la movilidad laboral es un hecho permanente entre las empresas.
Por eso las organizaciones deben tener implementadas políticas tendientes a
hacer del momento de la desvinculación laboral un hecho lo menos traumático

posible, tanto para la persona como para el grupo en el que dicho trabajador
estaba inserto.
Suponer que puede eliminarse la situación conflictiva y dolorosa que implica

una desvinculación es partir de una base falsa. Mucho más aún cuando estos
procesos son masivos y obedecen a decisiones de reestructuración general
o downsizing, abarcando a grupos o sectores enteros dentro de la empresa.
Es simple suponer que la relación que el trabajador tiene con su trabajo

excede el vínculo personal-empresa. Hay toda una red de lazos, beneficios,
cuestiones de identidad personal y social comprometidas. Un cambio laboral es
en sí mismo generador de ansiedades, sea producido por una decisión personal
o ajena a la misma (en este caso mucho más).
Si la decisión de desvinculación ha sido tomada por la empresa y,
especialmente, si obedece a motivos de reestructuración (y no por una conducta
no deseada por parte del trabajador), es importante que la empresa cuente con
una estrategia de apoyo que le permita a la persona recuperar su capacidad
de pensar y planificar a la brevedad acciones que lo inserten de nuevo en el
mercado laboral.
Este tipo de políticas es, sin duda, beneficiosa para el trabajador
desvinculado, pero es también un mensaje que la organización brinda a todos
aquellos que continúan trabajando en la misma.
La forma en que un trabajador es tratado tiene un efecto concreto sobre

esa persona, pero también sobre la proyección que el resto de los trabajadores
hará en un futuro y el grado de compromiso que genere.
Quien pierde su empleo pierde bruscamente un estado de seguridad.

Esto tiene una connotación inmediata en lo económico, pero abarca también
otras instancias, como dificultades familiares, pérdida de prestigio y de estima.
Por esto, una política de desvinculación es tan importante como la
política de selección de personal. Este tipo de tecnología que acompaña una
desvinculación tiene por nombre “outplacement” o transición de carrera y es
llevado adelante por una consultora especializada, por la misma empresa que
produce la desvinculación o por un mix entre ambas.
Se trata de un conjunto de técnicas que procuran la reinserción laboral.
Las mismas abarcan desde herramientas concretas que facilitan a la persona un
reconocimiento y un redescubrimiento de sus fortalezas, un estudio del mercado
y sus oportunidades hasta el momento ocultas para la personal.
A través de la confección de un currículum vitae, técnicas de entrenamiento
en entrevistas, proyección de videos de autoaprendizaje, conocimiento de los
pasos de una selección y consultorías especializadas, se reelabora el perfil
profesional de la persona y se le acompaña en la nueva inserción en el mercado
laboral a través de un reentrenamiento personalizado.

Para finalizar este punto, le recomendamos la lectura del artículo “El
duro oficio de comunicar despidos IC 4” http://www.lanacion.com.ar/nota.
asp?nota_id=1230099, donde encontrará un breve análisis de lo que significa
la situación de despido, tanto para el despedido como para el encargado de
despedir.
8. ¿Qué errores se pueden cometer en la selección?
1. La adaptación persona - empresa: aquí juegan los valores culturales de uno

y de otro. Muchas veces ocurre cuando la persona se incorpora desde otra
empresa y no se adapta a las creencias, mitos, héroes, etc. de la nuestra.
1. Laadaptación persona - grupo: cuando el grupo no concuerda con su

comportamiento, sus gustos, sus costumbres, etc.
2. La adaptación persona - jefe: debido a la diferencia de personalidad, formas

de pensar, o por una cuestión de “piel”.
3. La adaptación persona - puesto:

• La persona supera al puesto. La única salida es cambiar a la
persona a un puesto de mayor responsabilidad. Ejemplo: se
coloca a un ingeniero en el lugar de un técnico.
• El puesto supera a la persona: cuando la persona no alcanza
las exigencias de la tarea es cuando aparecen los esfuerzos
inútiles de capacitación.
Para finalizar, usted debe tener en cuenta que la capacitación y el entrenamiento

no resuelven los errores de una mala selección.
Empleabilidad
Por el Lic. Jorge B. Mosqueira
Puede ponerse en duda que la nostalgia sea voluntaria, pero la discusión

sería menor si la ubicáramos como una enfermedad de nuestra época. Es
particularmente notable en los trabajadores de mayor antigüedad, a los que se
ve, en el mejor de los casos, transitando todavía dentro de fábricas y oficinas,
medio perdidos entre una multitud de jóvenes tan desconcertados como ellos,
pero más habituados a la fragilidad de sus empleos. Éstos tienen más tiempo
y esperanzas puestas en zafarse de las próximas catástrofes. Cualquier exilio

a algún país lleno de promesas es un destino aún posible para ellos, pero no
les resulta fácil convivir con esos señores y señoras maduros que vienen de
otro mundo, manejando un lenguaje extraño, de difícil traducción. Son seres
a quienes se los obliga a renegar de su país de origen, cuyo nombre - Estado
de Bienestar - parecería haberse convertido, contradictoriamente, en un pasado
degradante.
La nostalgia remite, en su significado etimológico, a un regreso doloroso.
Es el penar que causa el recuerdo de un bien perdido. Dentro de 30 o 40 años
quizá se añoren las larguísimas jornadas laborales, el desdén y los abusos
justificados por las largas colas de desempleados, o las frustrantes entrevistas
de selección. Todo será más bello a la hora de recordarlo y desaparecerán de
la memoria aquellos tipos raros que le dijeron: “Vení, pibe, vení que te voy a
enseñar cómo se hace esto”.
La ciudad de Buenos Aires está repleta de nostálgicos. Para encontrarlos
basta tomar algún taxi y preguntar al chofer desde cuándo ejerce su oficio.
Relatarán fácilmente sobre sus serenas aventuras en lugares donde trabajaron
antes. Aparecerán imágenes mezcladas: amigos, clubes de empresa, beneficios
sociales, gestos solidarios, regalos de fin de año, aumentos de sueldo, útiles
escolares y otras fantasías. Habrá de manifestarse así, en carne viva, la famosa
brecha generacional.
Esos sujetos no son del todo culpables de que les hayan corrido el
mundo de lugar, y no se explica muy bien a qué se debe semejante apuro por
dejarlos en la calle o cerrarles las puertas, por si quieren volver.
Perfil de Puesto
Nombre del puesto: Operador telefónico Post Venta-

Empresa Cliente: XXXX Actividad Empresa: CONCESIONARIA
AUTOS
• Reporta jerárquicamente a: Asesor de Servicios/Jefe de Taller

Gente a cargo: No
• Nivel de educación /área de estudio: Secundario completo
• Idiomas requeridos, nivel: NO
Descripción de tareas y responsabilidades:

Será el responsable de:
 Asignación telefónica de turnos para la ejecución de
Órdenes de Trabajo
 Recepción telefónica de llamados derivados a Post Venta
 Programación de Agenda, asignación de turnos de
trabajo y retrabados.
 Aviso de citas y reprogramación
 Ser el soporte administrativo del Asesor de Servicios
• Experiencia anterior necesaria: Se valorará experiencia como

operador de call center. No indispensalbe

• Habilidades especiales: Orientación al cliente, Capacidad de
comunicación, Claridad y manejo de la voz, Capacidad de persuasión y
Negociación, Vocación de servicio, Capacidad para trabajar en equipo,
tolerancia a la rutina.
• Edad orientativa / sexo preferente: 18 a 30 años. Sexo indistinto
• Disponibilidad para viajar o cambio de residencia: NO
• Registro de conducir necesario (especialmente para puestos

Comerciales): NO
• Datos adicionales a considerar:
CONDICIONES CONTRACTUALES
Modalidad de
Relación de dependencia
contratación
Lugar de trabajo Cba.
Días y horario de Turnos de 6 a 8 hs, de lunes a viernes (a definir la

trabajo cantidad de horas)
Sueldo básico:
(descibir si existen A definir (simil call center).
comisiones)
Otros beneficios:
(obra social
Beneficios de Ley
ejecutiva, auto,
celular, etc.)
Fecha: Feb 2009

Ficha completada por: F.M.
Entrevista laboral: claves para ir bien preparado
Entrevista laboral: claves para ir bien preparado

Vestirse con elegancia, contestar lo más ampliamente posible y estar cinco
minutos antes de la hora indicada; también, grabarse, practicar respuestas o
actuar frente a cámara es un buen entrenamiento
Por Marilina Esquivel
Especial para lanacion.com
Fuente http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1173400
Adaptación al cambio y flexibilidad. Esas son dos de las características más

buscadas por los selectores laborales hoy. Aunque saberlo de antemano no
asegura el éxito, al menos brinda seguridad a los candidatos en sus primeras
entrevistas de trabajo. Aquí algunas claves y sugerencias sobre lo que puede
pasar en la entrevista:

Cómo vestirse para la entrevista. No todos los consultores están de acuerdo
en este punto, pero muchos sugieren ser conservadores. La elegancia y
sencillez son fundamentales. Además, el candidato debe saber dónde se está
presentando. “La primera impresión es la que cuenta. En una empresa de
tecnología de vanguardia es probable que el look de todos sea informal. En
cambio, en un estudio contable se esperará del candidato que sea formal desde
el principio. Si es una consultora externa se puede chequear por teléfono el
código de vestimenta. Los candidatos deben aprender a hacer las preguntas
correctas”, advierte Agustina Paz, directora de la consultora homónima.
Llegar cinco minutos antes de la hora pautada es fundamental. Además, se

recomienda llevar una copia impresa del CV.
Ante las preguntas del entrevistador, la recomendación es contestar lo más
ampliamente posible dando ejemplos concretos del pasado laboral. Atención:
por amplio no se debe entender interminable.
Estar relajado durante la entrevista pero atento a las consignas del

entrevistador. “En general damos pautas sutiles y esperamos que el otro las
capte. Si no lo hace, es un dato a tener en cuenta”, explica Paz.
La manera de expresarse cuenta. Se debe hablar claramente, con un español
correcto y sin usar palabras de lunfardo. No se recomienda tutear al entrevistador
y, en lo posible, sería mejor evitar ademanes y sentarse derecho y no en el borde
de la silla.
Preparar de antemano respuesta a preguntas posibles. Grabarse o actuar

frente a cámara es un buen entrenamiento. Se puede practicar con preguntas
como: ¿Qué valores puede aportar a la organización? ¿Dónde se ve en cinco
años? ¿Cómo transcurrió su vida profesional? ¿Por qué estudió determinada
carrera? ¿Qué valora del trabajo?
Hoy las entrevistas se enfocan en el análisis por competencias. Por eso,

muchas veces, para descubrir los conocimientos, aptitudes y habilidades de
los candidatos se les piden que cuenten experiencias pasadas. Es útil pensar
previamente sobre historias exitosas para contar, pero también sobre aquellas
que no salieron tan bien.
“Es importante que el postulante sepa por cual de todos los avisos a los que se
postuló -si es que hay más de uno- está siendo entrevistado y tenga preparado
su relato en función de este puesto en particular. No tiene que cambiar nada,
simplemente orientar su discurso hacia esa búsqueda resaltando aquello que
puede resultar interesante para el entrevistador. Hay un abismo de diferencia
entre el que hace los deberes y quien ni siquiera sabe para qué está ahí”,
aseguró Paz.
Si el candidato conoce de antemano el nombre de la empresa para el que lo
entrevistan sería conveniente que haga una breve investigación sobre la misma
en Internet. Conocer bien a qué se dedica, dónde está ubicada, su origen, etc.,
le permitirá hacer preguntas correctas y demostrar interés.
Muchos candidatos se preguntan si pueden plantear dudas, por ejemplo, sobre
las principales responsabilidades, remuneración y beneficios del puesto, durante
las primeras entrevistas. Según Paz, no hay ninguna pregunta prohibida pero
“quizás sí haya respuestas evasivas dependiendo del momento y de lo que se
puede revelar en cada instancia”. Para la experta es mejor preguntar mucho que
poco, ya que se demuestra interés, pero para hacer las preguntas correctas “es
conveniente haber sabido escuchar y llegar preparado a la entrevista”.

En su libro La entrevista laboral, la consultora Martha Alles sugiere estar
atento a las señales. “Recuerde que las personas se comunican con palabras
y con otras señales: tono, gestos y actitudes. Si el candidato está hablando y el
entrevistador cierra su libreta y saca una tarjeta de presentación eso quiere decir
que el tiempo se agotó. En ese caso, el entrevistado no debe seguir hablando o
decir “Sé que no tiene más tiempo pero de todos modos me parece interesante
que conozca...”, porque esa actitud le puede jugar en contra.
La falta de honestidad en las respuestas es una falta gravísima. Si ante una

pregunta el candidato no sabe la respuesta, lo mejor es ser sincero y admitir
que no se puede responder. El entrevistador profesional no espera respuestas
perfectas.
Las empresas buscan gente motivada, con ganas de aprender, capaces de

trabajar en equipo y entusiastas. Con medida, es importante que el candidato
pueda transmitir estas actitudes.
La cantidad de entrevistas de los procesos de selección dependen de la

compañía que recluta pero van de cuatro a ocho encuentros. Al principio
son con una consultora externa o Recursos Humanos y luego con profesionales
de la línea. Según Paz, cuanto más técnico sea el entrevistador más preparado
tiene que estar el entrevistado para las respuestas específicas de su área. Con
RRHH el foco estará en lo actitudinal y aquellas competencias relacionadas con
las habilidades personales y de integración con equipos.
A veces pueden producirse imprevistos cuando el entrevistador es una persona
de la línea que no está preparada por Recursos Humanos para conducir la charla
laboral. “Pueden cometer errores simples, como por ejemplo entrevistar en un
lugar abierto y con gente alrededor. También puede tratarse de un entrevistador
que no para de hablar y no hace ninguna pregunta. Otra situación común es no
avisarle al candidato que tendrá múltiples entrevistas en un solo día y que debe
disponer de tiempo extra. Además, muchas veces el candidato se encuentra
con dos o tres personas al mismo tiempo lo cual es estresante si no hubo aviso
previo”, describió Paz. Aunque no todas estas situaciones son comunes, los
entrevistados que puedan preverlas estarán en mejores condiciones de mantener
la calma y poder afrontarlas con seguridad.
El duro oficio de comunicar despidos
El duro oficio de comunicar despidos, en una película que camina al Oscar

Hay empresas que prefieren contratar a un tercero desconocido a la hora de
informar a los trabajadores
Noticias de Economía: anterior | siguiente
Domingo 7 de febrero de 2010 | Publicado en edición impresa
Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1230099
Marilina Esquivel
Para LA NACION
“¿Esto es lo que recibo por 30 años de servicios para esta compañía?

¿Envían una persona para decirme que me sacan del trabajo?” Esa es la primera
línea de Amor sin escalas, la película recientemente estrenada y protagonizada
por George Clooney. Pero estas respuestas podrían ser escuchadas en cualquier
oficina real de Recursos Humanos, especialmente después de la debacle
financiera que tuvo en vilo al mundo entero gran parte del año pasado.

En los Estados Unidos se dieron casos de ejecutivos despedidos que,
de todas maneras, se ponían el traje a la mañana y salían de su casa con el
maletín en la mano solamente para sentarse durante horas en una plaza o en
un bar. Mientras buscaban trabajo y se conectaban a las consultoras con sus
notebooks, su familia y vecinos pensaban que habían ido a trabajar.
En la película, Clooney interpreta a un desapegado consultor de Career
Transition Corporation (CTC), cuyo trabajo es viajar por el país para comunicar
el despido a empleados de compañías clientes, personas para las que es un
total extraño. El mismo explica que es contratado por empresas que no tienen
el coraje de despedir a su gente. “Y a veces tienen razón porque las personas
hacen cosas impredecibles”, agrega.
Comunicar un despido es una de las situaciones más estresantes
por las que un jefe puede pasar. A diferencia de lo que muestra el film, en la
Argentina esa tarea suele recaer en el responsable directo del despedido o
en los profesionales RR.HH. “Durante la época de las privatizaciones, en la
década del 90 hubo alguna consultora que ofrecía el servicio de tercerización de
despido, pero después no lo vi más”, recuerda José Luis Roces, vicerrector del
ITBA. El académico, profesional con una vasta experiencia en gestión humana,
calificó a esas prácticas como “antimanagement”. La estrategia del adiós en
los Estados Unidos y el país no sólo se diferencia por el vocero. “El modelo
estadounidense no tiene leyes tan protectoras como las nuestras, que incluyen
preaviso e indemnización. Tal vez el modelo de despido que se ve en la película
se ve facilitado justamente por eso”, indica Roces.
Buscar opciones
No todos los jefes están capacitados para atravesar el crudo momento
de la ruptura. Por ello, cada vez más compañías requieren el asesoramiento de
firmas de transición laboral.
Son las consultoras las que brindan servicios de outplacement - ayudan
al nuevo desempleado a orientarse ante el cambio, identificar sus habilidades,
descubrir opciones laborales y buscar otro empleo -. Se trata del servicio de
consultoría que más creció durante 2009. Pero algunas también son contratadas
para contener al empleado en el momento en que se lo despide. Los consultores
no notifican la mala noticia sino que hacen su entrada minutos después para
hablar con la persona y esbozar algunas ideas sobre sus opciones a futuro y la
propuesta del plan de outplacement.
“La situación es muy dura porque se da a minutos del despido. La persona
siente que se quedó sin aquello que le da entidad y sentido de pertenencia. Lo
que se requiere en ese momento es contención”, explica Gustavo Dos Santos,
director ejecutivo de Schein.
“Hay gente que directamente se niega a vernos. En ese momento, es muy
poco lo que puede escuchar”, dice Adriana Bonavita, directora de Operaciones
de Bruno Matarazzo y Asociados, y agrega que la mayoría de los empleados
se comunican con la compañía una vez que logran tranquilizarse. Matarazzo
recibió un aumento superior al 50% de la demanda de servicios de outplacement
durante 2009 respecto del año anterior.
Las reacciones
En el film, Clooney le aconseja a una joven colega que, ante un despido,
no se disculpe ni diga que la situación le resulta difícil en lo personal. Se trata
de un consejo adecuado según Mónica Calero, directora de Servicios de
transiciones de carrera de DBM Argentina. “No se puede decir ‘entiendo por lo
que está pasando´ porque es lo menos que la persona quiere escuchar. Muchas
veces, quien va a notificar el momento siente tanto dolor e incomodidad que se
pone una armadura y en lugar de resultar respetuoso se aísla”, advierte Calero.
Por su parte, Roces sugiere no personalizar la decisión y evitar argumentarla
basándose en debilidades del despedido.

“Hoy ser desvinculado no es mala palabra - opina Dos Santos -. Forma
parte del ciclo de la vida de una empresa. La persona siente una especie de
viudez, pero es cierto - tal como se dice varias veces en la película - que el
cambio puede ser una oportunidad.”
Mitos
• Contratar a un profesional experto en RR.HH., ajeno a la compañía,
para comunicar la notificación del despido, no hace al proceso más
profesional.
• El uso de la tecnología para despedir a las personas no es viable, como
sostiene el argumento de la película.
Verdades
• Los especialistas consideran que el cambio puede convertirse en una
oportunidad, sea en otra empresa, o con un proyecto personal.
• La reinserción de un gerente o un empleado jerárquico
m2 material
Material básico:
Bs. As., Editorial Macchi, Segunda edición, 1999.
• CHIAVENATO, I: Administración de Recursos Humanos. Bs. As., Editorial

McGraw Hill, Quinta edición, 2000.
• DAVIS, K y NEWSTROM, J. W.: Comportamiento humano en el trabajo.

México, Editorial McGraw Hill, Décima edición, 1999.
• SHERMAN, A.; BOHLANDER, G. y SNELL, S.: Administración de Recursos

Humanos. México, Thomson Editores, Onceava Edición, 1999.

Recursos Humanos. México, Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, 2000.

m2 actividades
m2 | actividad 1
Diseñando el perfil de puesto
Usted ha sido nombrado responsable de liderar la búsqueda de grupo de

3 recepcionistas para una importante empresa de venta de servicios de telefonía.
A tal fin, el primer paso es acordar con el gerente el perfil del puesto, en
todas sus dimensiones:
Descripción Requerimientos
del puesto Objetivos
Perfil del
Puesto
Áreas de Competencias
resultados Actitudinales
Para ello, lo invitamos a desarrollar dicho perfil, a partir del ejemplo

disponible en los contenidos. Intente relevar todos los datos posibles, teniendo
en cuenta las 4 áreas mencionadas.
¡Suerte!

m2 | actividad 2
Metal Tech
Metal Tech es una mediana empresa que hace 10 años opera en la

industria de autopartes. Su actividad se focaliza en la fabricación de paragolpes
para una terminal automotriz de una importante ciudad. Debido al aumento de
la demanda de producción de autos, METAL TECH S.A. debe potenciar un 25 %
de su producción para el año próximo. A tal fin, se le solicita a Ud., como gerente
de RR.HH. de dicha autopartista, que:
Elabore un proceso que contemple los pasos de un sistema de empleo para

realizar una búsqueda externa de 5 técnicos electrónicos. Para ello usted deberá:
1. Diseñar el perfil del puesto.

2. Proponer canales de búsqueda.
3. Ofrecer al directorio un cuadro que compare ventajas y desventajas
entre una búsqueda interna y una búsqueda externa.
4. Diseñar el aviso que saldrá en el diario como un AVISO CIEGO.
Para realizar la actividad, aplique los contenidos ofrecidos en el módulo. Lo

fundamental es lograr aplicarlos directamente al caso descrito de Metal Tech.
m2 | actividad 3
Analista Senior
Una agencia de publicidad en plena expansión debe incorporar jóvenes

comunicadores institucionales para dar respuesta a un nuevo proyecto de un
cliente que quiere abrir puntos de venta en el interior del país. Posicionándose
como Analista Senior en el área de selección de la agencia, elabore el proceso
de reclutamiento y selección a través de una búsqueda externa, utilizando un
aviso abierto.
Para ello:
• Defina el perfil del puesto.
• Defina las fuentes de reclutamiento.
• Diseñe el mensaje del aviso que aparecerá en los diarios.
• Mencione los pasos más importantes del proceso, a fin de asegurar una
correcta elección.
• Elabore un bosquejo de la entrevista técnica (quién la coordinaría, el
listado de preguntas, etc.).

m2 | actividad 4
Entrevistando a Rodolfo Gómez
Usted es consultor especializado en selección de gerentes para

empresas multinacionales. Es por eso que CEO, empresa de gran renombre en
el rubro de la tecnología informática, le ha encargado la búsqueda de un gerente
de administración, control y finanzas.
Usted ha investigado profundamente el mercado, ha recorrido los 10
pasos del sistema de empleos, utilizando canales convencionales y alternativos
de búsqueda y, finalmente, ha arribado a una terna de postulantes. Ente ellos está
Rodolfo Gómez, un contador a punto de recibirse, con excelentes referencias
académicas y laborales.
A continuación le presentamos el CV de Rodolfo y lo invitamos a diseñar
una entrevista de selección para él.
Las etapas de la actividad son:

1. Delinear los pasos principales de la entrevista.
2. Realizar un check list con las preguntas claves a realizarle.
3. Escribir, a modo de guión, el momento del inicio de la entrevista (saludo
y presentación) y el momento del cierre.

Rodolfo Gómez
Información personal
 Estado civil: Soltero.

 Nacionalidad: Argentina.
 Fecha de Nacimiento: 01 de Octubre de 1979.
 Lugar de nacimiento: Ciudad de Córdoba.
 Documento Nacional de Identidad: xxxxxxxx.
Estudios realizados
UNIVERSIDAD Blas Pascal
 Restan por aprobar 2 finales de la carrera de Contador Público Nacional. Promedio:

8,50.
 1 aplazo en exámenes finales.
EXPERIENCIA LABORAL
09/2008 – 12/2008 ALLEVARD REJNA S.A. (EX LIGGETT S.A.)

 Gerencia de Administración.
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxx.
 Colaboración en la confección de balances mensuales para reportar a casa matriz:

Allevard Rejna Autosuspensions, Francia.
 Control y conciliación de información para liquidaciones impositivas.
 Colaboración en la evaluación y seguimiento de costos.
 Colaboración en el Control de Gestión.
 Control de pagos y de su documentación correspondiente.
 Control de actuación de la empresa como Agente de Retención y de Percepción de
diferentes impuestos (Ganancias, IVA, SUSS, IIBB).
08/2006 – 06/2008 DELOITTE & TOUCHE S.A.

 Área de Impuestos
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxxx
 Asesoramiento y auditoria impositiva.

 Liquidaciones impositivas mensuales y anuales, nacionales y provinciales.
 Control y corrección de balances.
 Revisiones impositivas formales y conceptuales.
 Recupero de IVA facturado por operaciones de exportación.
 Planificación Impositiva.
 Asignado a los siguientes clientes destacados: Bunge Argentina S.A., Tarjeta
Naranja S.A.,

07/2005 – 06/2006 NUEVO BANCO SUQUIA S.A.
 Gerencia de Administración. Casa Matriz
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxx
 Colaboración en la confección de balances.

 Confección de reportes de gestión mensuales para niveles gerenciales.
 Análisis de préstamos generados por cada una de las ventas de bienes en el
sistema de contabilidad.
 Confección de informes de ventas de bienes discriminando valores contables, de
ventas y de tasación con su correspondiente resultado contable individual.
 Control en inventario contable de altas y bajas de bienes adquiridos en defensa de
créditos, controlando su documentación y el cumplimiento de circulares del BCRA.
 Control de objetivos planificados por niveles gerenciales.
 Conciliación de cuentas contables asignadas al sector.
 Informe de movimientos de cuentas contables de las cuales el Gerente del Área es
especialista.
07/2004 – 06/2005 AGUAS CORDOBESAS S.A.

 Gerencia de Administración y Finanzas.
Referencias: xxxxxxxxxxxxxxxx
 Control de pagos y de su respectiva documentación.

 Proyecciones financieras.
 Control presupuestario.
 Control de imputaciones contables de compras no planificadas.
 Construcción de Tableros de Indicadores de objetivos ISO 9001.
 Confección de estadísticas del sector.
 Control de gestión de objetivos ISO 9001.
CURSOS
 “Auditoría de Entidades Financieras”. Consejo Profesional de Ciencias Económicas

de Córdoba, 2003.
 “Auditoría Contable en Contextos computarizados“- Consejo Profesional de Ciencias

Económicas de Córdoba, 2003.
 “Normas internacionales de Auditoría“- Consejo Profesional de Ciencias Económicas

de Córdoba, 2003.
 “Responsabilidad del Auditor “- C.P.C.E, 2003.
 “Plan Fénix “- U.N.C. Facultad de Ciencias Económicas, 2003.
 “Contabilidad en Períodos de Inflación “- U.N.C.

INFORMÁTICA
Curso de operador de P.C.
Curso de Excel intermedio y avanzado.
 Herramientas Informáticas incorporadas en el ámbito laboral:
Software de aplicación integral S.A.P.
m2 glosario

respecto a un puesto determinado
Conductas: forma de actuar de las personas. Modos en que las personas se
relacionan con los demás. Es la observación de la conducta ante situaciones
concretas. Resultado de las motivaciones y condicionamientos internos de la
persona y de los condicionamientos del entorno.
Descripción del puesto: especificación por escrito que incluye los deberes
laborales, las características, actitudes deseadas, resultados esperables,
objetivos y funciones de un puesto determinado
Despido: acción disciplinaria final que separa el empleado de la organización
por alguna causa grave.
Evaluaciones psicotécnicas: conjunto de tests que se implementan en un
proceso de selección.
Familias de puestos: grupos de puestos que requieren habilidades y capacitación
similares
Reclutamiento: proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes o
postulantes capaces e idóneos
Referencias laborales: evaluaciones del desempeño anterior en perspectiva,
proporcionada por las organizaciones para las que trabajó una persona en el
pasado.
Sistema de empleo o Proceso de selección: serie de pasos específicos para
decidir qué postulante es el más idóneo para un puesto determinado
m3
m3 microobjetivos
• Comprender los pasos para realizar un plan de capacitación,

para poder entender, de modo integral, el proceso de aprendizaje
dentro del entorno laboral.

• Conocer las posibles técnicas de capacitación a utilizar, para
aplicarlas en las diversas situaciones que demanden una
formación o cambio en el comportamiento.
• Manejar los conocimientos básicos requeridos para colaborar en
un área de capacitación, a los fines de aportar desde la propia
especialidad.
• Comprender el concepto de “potencial” para detectarlo entre el
personal y diseñar planes para su fortalecimiento.
• Diferenciar los conceptos de plan de reemplazo y plan de
sucesión, para diseñar planes de desarrollo que integren
ambos conceptos, aportando así a los objetivos generales de la
organización.
m3 contenidos
Capacitación y desarrollo del personal
Nos volvemos a encontrar para abordar el tercer módulo de la asignatura.

¿Qué le ha parecido el módulo anterior?, ¿tuvo dificultades? Recuerde que
para comprender cada nuevo tema que le presentamos es fundamental haber
comprendido el anterior. El proceso de aprendizaje, para resultar verdaderamente
efectivo, requiere tiempo, compromiso y cierta sistematización u orden.
En las últimas dos décadas, la capacitación se ha consolidado como un
arma para la ventaja competitiva. De hecho, los especialistas en la materia afirman
que, probablemente, en un futuro no muy lejano, la única ventaja competitiva
sea la capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia.
En este módulo expondremos los conocimientos fundamentales sobre
aprendizaje y la capacitación. Realizaremos, además, una aproximación
sistemática a la capacitación en general y, veremos algunas técnicas posibles
para diseñar una capacitación exitosa. Intentaremos mostrar cómo puede
funcionar la relación entre la misma y los objetivos organizacionales. ¿Nos
acompaña a recorrer el camino previsto?
1. Organización que aprende
La noción de organización que aprende, “Learning Organisation”,

significa que, para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben
continuar aprendiendo siempre; es más, su supervivencia está sujeta

a la adaptación a través del aprendizaje. Para el caso de la empresa
privada, nos animaríamos a decir que el éxito de su negocio depende
de ello. Al referirnos a la empresa pública, la meta es la eficacia
operacional. Ahora bien, ¿cuáles son los conceptos claves para tener
mayores certezas de que estamos ante una organización que aprende?
Podríamos decir que, al menos, hay tres que no pueden estar ausentes:
1. Todo el personal desarrolla y mejora constantemente sus propias

competencias a través de actividades de aprendizaje continuo. Por su
parte, los planes de aprendizaje individual son el resultado de discusiones
entre el personal y sus supervisores; pese a que la responsabilidad
primaria del aprendizaje reside, por lo general, en cada miembro del
personal de forma individual.
2. Equipos y grupos de trabajo son el motor para el logro de resultados y

cambios positivos en la organización. Para ser eficaces los equipos deben
aprender constantemente y generar nuevas ideas. Los equipos proporcionan
el mejor ambiente para animar a sus miembros a aprender.
3. La organización está constantemente aprendiendo de sus experiencias y,

como consecuencia de ello, identificando las mejores prácticas y potenciando
su eficacia organizacional. Esto es lo que a menudo se denomina gestión del
conocimiento, “knowledge management”. Amplíe la información sobre esta
herramienta, visitando http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=182734 o
entrando a knowledge_managment IC 1
Si nos detenemos un momento en estos tres conceptos veremos cómo el

desarrollo del personal se convierte tanto en catalizador como en vehículo para el
cambio organizacional. A su vez, si bien la capacitación auxilia a los miembros
de una organización a desempeñar su trabajo actual (idea que reforzaremos
más adelante), sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral de la
persona y puede apuntalar el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a
un empleado concluyen ayudándolo en su desarrollo y aumentando su potencial
para abarcar mayores responsabilidades. Veamos un ejemplo:
Mara Torres era recepcionista de una pequeña empresa donde

la secretaria del director tuvo una licencia de 40 días, como
producto de un accidente automovilístico. Debido a ello, el
encargado de personal brindó a Mara un apresurado curso
de capacitación en las funciones de secretariado ejecutivo.
Ella aprendió rápidamente y consiguió una extensión del curso
para tomar las lecciones de inglés que necesitaba para su
trabajo y por interés personal.
Por diversas razones, la secretaria no pudo reincorporarse a

su puesto y Mara ocupó, finalmente, la posición de secretaria
de manera permanente.
¿Qué podemos leer de esta situación? Un programa de capacitación obtuvo la

ventaja de un desarrollo con proyección en el tiempo y una promoción.
Las razones para brindar capacitación son muy numerosas y las veremos en
este módulo, pero hay una razón que se torna muy notable y tiene que ver
con la explosión del conocimiento. Actualmente, asistimos a una transición
en la que la prioridad no es tanto la mano de obra intensiva, sino los cerebros
intensivos.
¿Qué significa esto? Los conocimientos se identifican cada vez más como fuente
de riquezas. Este proceso, aún en gestión, implica un cambio radical en la
orientación de las empresas y en el área de Recursos Humanos. Cada vez es
más frecuente ver a un adulto volviendo a las aulas universitarias o emprendiendo
una capacitación en modalidades alternativas, como la modalidad a distancia.
Esta tendencia no escapa al ámbito de las empresas, donde los Recursos
Humanos pasan a ser una de las bases estratégicas de competencia. A esto se
le suma un cambio en la orientación de las funciones: tradicionalmente, el jefe
de Gremiales era el elegido para promover a la Gerencia de Recursos Humanos
y, hoy en día, suelen ser los especialistas de capacitación y desarrollo quienes
acceden a las gerencias. ¿Qué piensa usted de este dato? Sin duda es relevante
y de alguna manera constituye una manifestación de lo que hoy es considerado
estratégico en lo que respecta a los Recursos Humanos.
Ya aludimos a la empresa como una organización que debe aprender
permanentemente. Pero quizás, previo a seguir avanzando, sea conveniente
enunciar un concepto clave:
El aprendizaje es un cambio permanente en el comportamiento que se

produce como resultado de la práctica o de la experiencia.
2. ¿Qué entendemos por capacitación?

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para desempeñarse
con éxito en su puesto. Es favorecer a que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el puesto de que se
trate. Veamos a continuación, y en detalle, cada uno de los conceptos que
venimos enunciando.

• Conocimientos
Para los fines del estudio de este módulo, los comprenderemos como
todas aquellas ideas, principios, técnicas y sistemas, derivados de la
experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales. Los
conocimientos se transmiten de unas personas o grupos a otros,
de generación en generación (adoptando la forma de libros, cursos,
películas, etc.).
• Habilidades
Consisten en la destreza o facilidad para realizar una tarea u
operación, ya sea física o mental, dentro de ciertos estándares de
eficiencia (tiempo, calidad, cantidad, periodicidad, etc.) y con la
mayor optimización posible de energía y recursos.
• Actitudes
Son aquellos marcos de referencia a través de los cuales juzgamos
la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son criterios que
sirven a las personas para evaluar una situación y decidir una
acción. Constituyen un conjunto de ideas y una forma integrada de
afrontar los hechos. Por todo lo anterior, son un contenido básico de
la capacitación que posibilita transmitir la cultura de la empresa y/o
la posibilidad de modificarla, adaptándose a nuevas circunstancias
que respondan con eficacia los desafíos del presente y del futuro.
Habiendo aclarado los conceptos antes mencionados, resulta pertinente

ampliar ¿qué entendemos por capacitación?
Podemos decir que la capacitación es una actividad tendiente a aumentar la
aptitud de un empleado para un puesto de trabajo determinado. A su vez, se
trata de un conjunto de acciones tendiente a promover un cambio positivo en
la actitud mental y en los conocimientos y habilidades del personal.
Por cambio positivo se entiende aquello que la propia organización ha

definido como meta operativa de acción. Recapitulando, diremos que el objeto
de toda acción de capacitación es, en primera instancia, perfeccionar al
trabajador en su puesto de trabajo; es decir, está orientada a su puesto actual.

¿De qué maneras la capacitación puede beneficiar a las organizaciones?
Reconocemos que se trata de una lista extensa, no obstante, a
continuación mencionamos algunos de los aportes más significativos que puede
brindar la capacitación:
• Conduce a una mayor rentabilidad y actitudes más positivas de sus

miembros.
• Mejora el conocimiento del puesto de trabajo donde pretende
desempeñarse el personal.
• Eleva la motivación de los empleados.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea una mejor imagen.
• Fomenta la apertura y la confianza entre los miembros de la
organización.
• Mejora la relación jefe – subordinados.
• Proporciona información respecto de necesidades futuras.
• Agiliza el proceso de toma de decisiones y solución de problemas.
• Promueve el desarrollo.
• Contribuye al surgimiento de líderes.
• Incrementa la productividad, calidad del trabajo y producto final.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
¿Cuáles son los posibles beneficios para el individuo que repercutirán

favorablemente en la organización?
• Ofrece herramientas para la toma de decisiones.

• Alienta la confianza y la asertividad.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos.
• Forja líderes.
• Mejora las aptitudes comunicativas.
• Eleva el nivel de satisfacción respecto del puesto de trabajo.
• Permite el logro de metas personales.
• Elimina los temores a la incompetencia.
• Alienta la cohesión.
• Proporciona buena atmósfera para el aprendizaje y el cambio.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
¿Cuál es el costo y el retorno de capacitar? ¿Qué obtenemos del personal

capacitado?
Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital
intelectual de la empresa; las empresas que no capacitan se descapitalizan.
Esto no lleva a concluir que los gerentes que no invierten en capacitación están
estafando a los accionistas; simplemente toman una decisión como la de no
hacer el mantenimiento de la planta. Es por ello que es de vital importancia
analizar las demandas de capacitación como proyecto de inversión, con método
y pautas compartidas.
3. Diferencias entre la capacitación y el desarrollo, y el concepto de potencial.
El concepto de desarrollo está íntimamente ligado al de potencial, e

implica la idea de una serie de posibilidades que pueden llegar a concretarse en
un crecimiento profesional, a partir de determinadas acciones.

Tradicionalmente, se asumió que quien tiene un buen desempeño en
su puesto actual, tendrá un buen desempeño en posiciones superiores. En una
gran cantidad de casos, este proceso es correcto. Pero existen casos que dan
lugar a frases tales como “perdí un buen operario y gané un mal supervisor”, “el
mejor vendedor es el peor gerente”, etcétera.
Si la proyección del buen desempeño actual a puestos superiores está
fuertemente asentada en el sentido común, también lo está el “principio de Peter”:
Un buen operario puede ser promovido a supervisor. Su buen desempeño como
supervisor le permite acceder a una jefatura de planta. Ahora bien, el gerente de
planta nota que su desempeño en la jefatura no es tan bueno. Conclusiones: la
carrera de este señor se corta en la jefatura. Las promociones en la empresa le
permitieron llegar hasta el puesto en el que su desempeño no es el mejor.
Este es el famoso “principio de Meter”: “las personas en las empresas son

promovidas hasta su nivel de incompetencia”. En síntesis, el buen desempeño
en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeño en puestos
superiores.
La relación entre desempeño y potencial no es sencilla y lineal; es

compleja y requiere un análisis concienzudo. Existen al menos dos métodos para
su detección: el assesment center y el análisis de competencias. Ambos basan
la definición de potencial por la existencia de conocimientos, habilidades y
actitudes clavse para el éxito en la función de mayor responsabilidad. Es por
ello que es difícil hablar de potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial
para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros técnicos; otros
tienen potencial para puestos gerenciales; habrá quienes tengan potencial para
ascender hasta dos niveles en la organización, para un nivel y para tres o más.
Conozca en detalle las características de un assessmente center haciendo

clic en http://www.bumeran.com.ar/articulos_aplicantes/280/67870/
metomaranunassessmentcenterqueeseso.html o vincúlese a assessment_
center. IC 2 Podrá encontrar un ejemplo de análisis de competencias en
analisis_de_competencias. IC 3
La decisión de implementar acciones de desarrollo implica necesariamente

la existencia de un grupo de personal con potencial, que la empresa formará
para que ocupen, con el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad.
Si bien las actividades de capacitación y las de desarrollo pueden ser
similares en su implementación, la gran diferencia reside en el objetivo:
En capacitación se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja

para puestos futuros.
En este sentido, las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a

que los puestos que necesitan cubrirse en la empresa se ocupen a través de
promociones y que la gente pueda crecer en la empresa hacia puestos de mayor
complejidad y responsabilidad. Como ejemplos de acciones de desarrollo,

podemos mencionar las de planeamiento de carrera (cuadros de reemplazo,
programas de alto potencial, entre otros).
Recapitulando, diremos que el desarrollo implica potencial y consiste
en preparar a los individuos para desempeñarse en puestos de mayor
responsabilidad en un futuro. Por su parte, la capacitación está orientada a
optimizar el perfil y la performance de la persona en el puesto actual. Veamos
estos conceptos a través del siguiente esquema:
4. Funcionamiento del Departamento de Capacitación y Desarrollo
Es probable que, por más cuidado que tengan los especialistas de

RR.HH. al momento de seleccionar el personal, éste no se encuentre totalmente
listo para afrontar sus nuevas funciones de manera satisfactoria. Por ello, es
importante que se los entrene en la tarea que van a desarrollar. Algo similar
puede sucederles a los empleados que tienen experiencia en un lugar de trabajo
y son reubicados en nuevas funciones y necesitan de la capacitación para
desempeñarse adecuadamente en su nuevo rol.
Vemos entonces que podemos encontramos con un personal que no

posea todas las habilidades o conocimientos necesarios o quizás posean hábitos
que sea preciso cambiar, ya que no son congruentes con la visión de la empresa.

El equilibrio entre el perfil del nuevo empleado (conformado por actitudes,
habilidades y conocimientos) y las necesidades del puesto, puede ser
compensado con una acción planificada de capacitación, tal como se intenta
graficar en el siguiente esquema.
PERFIL DEL NECESIDADES

NUEVO DEL PUESTO
EMPLEADO
CAPACITACIÓN
RR.HH y la línea a la hora de implementar capacitación
El área de RR.HH. es la responsable de:

• Técnicas pedagógicas.
• Diseño de sistema de relevamiento
de necesidades.
• Diseño de sistema para evaluar
acciones de capacitación.
• Asegurar uniformidad y
planificación.
• Asegurar continuidad de la
acción.
• Administrar recursos (aulas,
personal y medios).
• Preparación de masters.
• Proponer temas a la línea.
La línea es la responsable de:

• Determinar necesidades.
• Determinar quién debe ser
capacitado.
• Proveer profesores
especializados.
• Controlar y autorizar contenido.

5. Detección de necesidades
Este proceso identifica los problemas actuales de la organización y

los desafíos que deberá enfrentar a futuro. Estos desafíos pueden generarse
por factores externos o internos, como por ejemplo la incorporación de nueva
tecnología, un cambio de estrategia en la organización, el lanzamiento de un
nuevo producto o servicio, altos niveles de desperdicio, altas tasas de accidentes
laborales, etc.
Es importante destacar que la capacitación no debe utilizarse como una
respuesta automática frente a los problemas, pero tendencias indeseables en
cualquier sentido pueden ser indicios de la necesidad de una fuerza de trabajo
con una preparación diferente.
Siguiendo a Armstrong (2000): “la capacitación debe tener un fin que
sólo puede definirse si las necesidades de aprendizaje de la organización, de
los grupos y de los individuos que la conforman, han sido sistemáticamente
identificadas y analizadas”.
Un resultado fundamental de la evaluación del desempeño es el análisis
de las necesidades de capacitación de un empleado. Sin embargo, este análisis
presenta mayores dificultades.
El objetivo del Análisis de las Necesidades de Capacitación es identificar la
‘brecha en el rendimiento’ entre lo que se está logrando y lo que se requiere o
requerirá.
No obstante, la capacitación no debe ser considerada como un simple

proceso reparador, útil para rellenar huecos. También es estratégico en el sentido
que empuja a individuos, a equipos y a la organización toda hacia objetivos y
metas globales.
Un análisis completo de las necesidades de capacitación debe considerar
las tres áreas que siguen:
• La Organización.
• El Equipo o Departamento.
• El Individuo.
Esto es importante para que el análisis de las necesidades de capacitación
sea preciso y cubra realmente las necesidades de la organización. Si sólo se
concentra en las necesidades individuales, puede perder algo muy importante
a nivel organizacional, de lo que quizás un individuo no sea consciente. Esta
perspectiva se plasma en el siguiente esquema:

Por ejemplo, quizás la necesidad organizacional sea “entender cómo enviar
documentos vía fax desde un documento de Word directamente”. Tal como
usted sabrá, por razones de productividad, la organización instalará fax-modems
en su red de computadoras. Mientras que quizás para un equipo en particular
(por ejemplo el staff de la sección restaurante), la necesidad sea capacitación en
‘atención al cliente’, debido a recientes quejas por parte de los mismos.
Fuentes que ayudarán a ‘identificar necesidades’
A continuación, hay una lista de fuentes que los ayudarán a comenzar

a identificar necesidades de negocios. Las fuentes pueden dividirse en: “datos
secundarios y primarios”. Los datos secundarios implican leer, controlar y
combinar necesidades a través de textos basados en documentación. Los datos
primarios tienen que ver con salir para obtener el punto de vista de las personas;
lo que piensan, sus deseos y miedos, y su percepción general de las cosas.
Datos Primarios
• Consulta con otros administradores

• ¡Salir a hablar con las personas! - es decir, entrevistas formales e
informales
• Cuestionarios
Datos Secundarios - Documentación
• Descripción de Puesto.
• Especificación de la Persona.
• Estándares de Capacitación Vocacional.
• Planteamiento de Competencia.
• Documentación sobre la Evaluación.
Al identificar las necesidades de capacitación, es importante asegurarse

de que Ud. o sus capacitadores recojan datos primarios válidos. Esto tiene un
impacto positivo para la credibilidad de esta práctica.
Algunas preguntas para identificar y analizar necesidades de negocio/
capacitación son:
• ¿Qué están haciendo (o no están haciendo)?

• ¿Qué le hace pensar que hay una necesidad de desarrollo/aprendizaje/
capacitación?
• Una vez que se haya completado el desarrollo, ¿qué espera que cambie
en las personas bajo capacitación?
• ¿Cuándo consideraría usted que la actividad de desarrollo ha sido un
éxito?
• ¿Cuándo considerarían ellos que la actividad de desarrollo ha sido un
éxito?
• ¿Será un curso la mejor manera de cubrir sus requerimientos de
aprendizaje?

Lo invitamos a leer atentamente un material sobre algunos métodos para
detectar IC 4 necesidades de capacitación, donde usted encontrará un
cuadro comparativo de ventajas y desventajas acerca de los diversos métodos
a tal fin, una información de interés para abordar esta temática y resolver las
actividades propuestas.
6. Elementos de la capacitación
La capacitación puede definirse a partir de tres elementos que deben estar

presentes:
1. Debe estar presente la transmisión de conocimientos habilidades y/o

actitudes.
2. Debe ser organizada: esto implica que sea:

• Uniforme: más allá de quién sea el capacitado, se debe asegurar
una transmisión uniforme tanto en el contenido como en la forma,
sin contradicciones ni interpretaciones diversas por parte de los
capacitadores. Se recomienda para esto contar con una carpeta
master o guía con el mayor grado de detalle posible (tema completo,
material de apoyo, detalle de tiempos y secuencias, soporte gráfico,
etc.) ya que con ello se asegura la continuidad de la acción y la
supervisión del contenido por parte de los especialistas de la
empresa.
• Planificada: la acción de capacitación no puede ser impulsiva. Debe
responder a un plan basado en un relevamiento de necesidades
de capacitación y un diagnóstico de prioridades, aplicable
al trabajo. Una nota sobre este tema: frente a los frecuentes
desacomodos salariales y/o la imposibilidad de brindar aumentos,
es frecuente que se utilice la capacitación como “moneda de
cambio” o “instrumento de motivación”. Esto acarrea algunos
riesgos, como por ejemplo, que la persona adquiera interesantes
conocimientos, pero no aplicables a su función, lo que a la larga solo
traerá frustraciones.
3. Debe ser evaluable: una acción de capacitación que no pueda evaluarse

se convierte en un gasto, no en una inversión. Al no poder evaluar, se
desconoce su efectividad y es vista como un interesante beneficio, pero no
está alineada a la estrategia del negocio. Evaluar el retorno de una inversión
en capacitación no es simple, pero es una variable a ser tenida en cuenta.
La capacitación de forma aislada no tiene sentido. En los últimos años,

se ha vuelto común adoptar una aproximación sistemática a la capacitación, con
el fin de asegurar que la capacitación tenga lugar en un contexto organizacional.
Esta aproximación sistemática está graficada en el diagrama siguiente:

como un interesante beneficio, pero no está alineada a la estrategia del negocio. Evaluar el
retorno de una inversión en capacitación no es simple, pero es una variable a ser tenida en
cuenta.
La capacitación de forma aislada no tiene sentido. En los últimos años, se ha vuelto

común adoptar una aproximación sistemática a la capacitación, con el fin de asegurar que la
capacitación tenga lugar en un contexto organizacional. Esta aproximación sistemática está
graficada en el diagrama siguiente:
Contenidos
del programa
Evaluación de Objetivos de
Programa Aptitudes
necesidades capacitación
real
(diagnóstico) y desarrollo
Principios
pedagógicos
de
Criterios de aprendizaje
evaluación
Evaluación Habilidades Conocimiento
La figura anterior ilustra la secuencia a seguir antes de dar principio a

La figura anterior ilustra la secuencia a seguir antes de dar principio a las actividades
las actividades de capacitación y desarrollo. La persona que tiene a su cargo
de capacitación y desarrollo. La persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las
esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización, a fin
denecesidades
lograr los delobjetivos
empleado y dela organización,
su labor. Unaa fin de lograr
vez los objetivos de los
determinados su labor. Una vez deben
objetivos,
determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos específicos
considerarse los contenidos específicos y los principios de aprendizaje, y los principios de todos
necesarios para crear un programa efectivo.
aprendizaje, todos necesarios para crear un programa efectivo.
7. Objetivos de capacitación
Es un requisito fundamental que de antemano se establezcan objetivos
claros para la capacitación. La mayoría del material para capacitaciones
comienza con un propósito general y una serie de objetivos.
El propósito es simplemente una breve oración que describe la

capacitación en términos generales. Un ejemplo podría ser “crear macros Word
2000 relevantes para su tarea”.
Al propósito le siguen los objetivos. Esto tiene sentido porque es
muy difícil para cualquier persona lograr algo de manera eficaz si no se sabe
exactamente qué es lo que debe lograrse, es decir, a menos que exista un
objetivo bien definido.
La capacitación no es una excepción. Antes de que podamos comenzar
a planificarla y organizarla, necesitamos saber exactamente qué consecuencia
se espera obtener como resultado de esa capacitación. Por lo tanto, necesitamos
un objetivo de la capacitación.
Antes de diseñar la capacitación, entonces, se deben acordar resultados
de la capacitación. Siempre que sea posible, estos resultados deben ser
acordados entre el aprendiz y el administrador del mismo. A través de los
objetivos de la capacitación, se establece una especie de contrato acordado
entre las partes.

El “padre de los objetivos de la capacitación” es Mager, quien sostuvo
que los objetivos de capacitación eficaces deben poseer tres componentes:
• Comportamiento Final
• Condiciones
• Estándares
• Comportamiento Final
Ésta es una afirmación clara de lo que el aprendiz podrá hacer, saber
o entender al final de la sesión o programa de capacitación. Para que
el objetivo pueda medirse, se recomienda que el comportamiento final
sea expresado en forma de verbo que indica una acción cuya ejecución
puede ser observada o medida de alguna manera.
Ejemplo:
“Al finalizar la capacitación, las personas podrán coserle un botón a una
camisa.”
• Condiciones
Ésta es una declaración de las circunstancias bajo las cuales el aprendiz
podrá ejecutar el comportamiento especificado. Puede incluir aspectos
como el equipamiento a utilizar, ubicación y/o ambiente laboral.
Ejemplo:
“...coser el botón de una camisa utilizando hilo, una aguja de coser y un
dedal en un ambiente fabril ruidoso.”
Las condiciones especificadas deben estar relacionadas con la tarea
y deben reflejar lo que puede esperarse razonablemente del aprendiz
como resultado de la capacitación, dadas las condiciones bajo las
cuales se brinda la misma. Por ejemplo, no sería razonable esperar que
un buzo pueda sumergirse a 40 metros de profundidad cuando Ud. lo
está entrenando en una pileta de natación.
• Estándares
Ésta es una declaración del nivel de rendimiento que Ud. puede esperar
que sea alcanzado por la persona capacitada. Los estándares tienen
que ver con calidad y productividad. Éstos también deben reflejar los
requisitos de la tarea a realizar; por ejemplo, quizás no sea necesario
capacitar a alguien para que alcance una producción de 100 ítems por
hora si el puesto sólo requiere de la producción de 75 por hora.
En algunas circunstancias, los estándares pueden ser difíciles de
cuantificar, y, como último recurso, quizás sea necesario expresarlos en
términos narrativos.
Ejemplo:
“...en un ambiente fabril ruidoso de manera que cada botón se encuentre
alineado con su respectivo ojal y cumpla con los estándares de calidad
especificados, y a un nivel que permita obtener 15 camisas terminadas
por hora.”
Un objetivo de capacitación redactado de manera eficaz, junto con un

conocimiento de las capacidades y voluntad del aprendiz, concluye naturalmente
en la selección del contenido y del método de capacitación. La necesidad de
una estructura es claramente identificada por un aprendiz, que requiere de
información presentada en una secuencia lógica para asistir el proceso de
aprendizaje.

g8. Diseño e implementación del Programa de capacitación.
8.1 La Estructura de un programa de capacitación

La estructura de cualquier programa de capacitación, independientemente
de que sea de larga o corta duración, formal o informal, complejo o simple, tiene
tres secciones principales: introducción, desarrollo y consolidación.
Introducción
La introducción debe esbozar los aspectos a tratar, dar las razones para
aprender y estimular el interés. A continuación veamos las partes principales
identificadas por el mnemónico I.N.T.R.O.
I: Interés
N: Necesidad
T: Título (del puesto)
R: Range (alcance)
O: Objetivos
Para captar el interés, el capacitador puede, por ejemplo, recapitular

o referirse a una sesión previa, contar una anécdota de la experiencia, o hacer
referencia a una cuestión relevante y de interés en la actualidad.
Desarrollo
El desarrollo progresivo de material nuevo:
• Genera conexión.
• Alienta la participación.
• Permite utilizar una presentación variada.
• Permite secuenciar puntos de aprendizaje en un flujo lógico.
Para Sesiones Prácticas, el desarrollo debe tener el siguiente formato:
1. Explicación: para resumir los puntos de aprendizaje en forma verbal.

2. Demostración: el capacitador debe mostrar las capacidades, etc.,
requeridas.
3. Imitación: el aprendiz intenta desarrollar las habilidades requeridas bajo
supervisión.
4. Práctica: el aprendiz ejecuta la tarea con una reducción gradual de la
supervisión.
Los puntos de aprendizaje en una tarea práctica pronto forman “cadenas”

de puntos dependientes que se desprenden de la naturaleza de la tarea.
Para las sesiones teóricas el desarrollo será más difícil de estructurar,
debido a que la naturaleza de los temas inevitablemente involucra a un número
mayor de puntos independientes. El capacitador debe decidir la secuencia lógica
teniendo en cuenta los requerimientos de los aprendices.
Consolidación
La consolidación implica principalmente la evaluación del desempeño de
los aprendices de acuerdo con los objetivos establecidos. Durante esta sección:
• Nunca presente nueva información.
• Debe incluir:
o Un test de acuerdo a los objetivos.
o Un resumen de los puntos a enseñar.
o Preguntas finales.
o Conexión con otras sesiones.
o Referencias, de ser posible.

Según los objetivos, la evaluación debe realizarse durante y al final de
la capacitación.
8.2 Otros elementos a tener en cuenta
Todo-parte-todo
El concepto “todo-parte-todo” es similar a la estructura mencionada
anteriormente:
TODO: describe la tarea o tema por completo (INTRODUCCIÓN).
PARTE: esboza las distintas secciones o puntos (DESARROLLO).
TODO: resume el todo y une las partes (CONSOLIDACIÓN).
Para que toda sesión de capacitación sea simple para el aprendiz y en
consecuencia para el capacitador, vaya de lo “conocido a lo desconocido”.
Seguimiento durante la tarea

Después de la capacitación, las personas poseen nuevas habilidades
que deben ser desarrolladas en el puesto. Por medio de la práctica y a través
del tiempo, alcanzarán el nivel de trabajadores experimentados. Durante este
tiempo, son propensos a cometer errores; si no reciben apoyo o un feedback
constructivo, el error se combinará con el error, lo que daría por resultado la
pérdida de la confianza y, posiblemente, en el fracaso.
El apoyo durante la práctica lleva al progreso del nivel de habilidad y
es tarea de los capacitadotes lograr ese apoyo. A veces, ya sea por cuestiones
geográficas o por otros motivos, al capacitador le resulta imposible brindar ese
apoyo personalmente. El Supervisor o el Administrador pueden monitorear el
desempeño de los aprendices, pero, como se trata solamente de una pequeña
parte de sus tareas, éste puede ser pasado por alto.
Un programa de seguimiento sobre proyectos, tareas, plazos,
estándares, etc. estipulados y un sistema de registro/informes también deben
ser considerados como parte de un programa completo de capacitación.
9. Principios de aprendizaje y técnicas de capacitación
La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que

el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de
aprendizaje de los participantes:
 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos

cuando quien aprende puede participar de forma activa.
 Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes
en la memoria.
 Relevancia: el aprendizaje se ve potenciado cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
 Transferencia: cuanto mayor sea la concordancia del programa de
capacitación con las demandas del puesto, mayor será la velocidad en
dominar el puesto y las tareas que conlleva.
 Retroalimentación: proporciona, a las personas que aprenden, información
sobre su progreso y eso genera motivación.

Técnicas de capacitación
En la selección del método debemos considerar los siguientes factores:
1. Efectividad vs. costo.

2. Contenidos del programa.
3. Idoneidad de las instalaciones con que se cuenta para la actividad.
4. Preferencias y capacidades de las personas que recibirán el curso.
5. Preferencias y capacidades del facilitador.
6. Principios de aprendizaje a emplear.
Existen técnicas para aplicar en el lugar de trabajo y algunas para hacerlo

fuera del mismo. Conózcalas haciendo clic en las mismas:
Técnicas para aplicar en el lugar de trabajo. IC 5
Técnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo. IC 6
10. La Evaluación
En este tipo de técnicas los contenidos son evaluables a través de

la observación de las conductas. La conducta es la forma de actuar de las
personas, los modos de relacionarse entre sí. La observación de la conducta ante
situaciones concretas es, entonces, la forma práctica de evaluar las acciones de
capacitación y sus resultados.
En el cuadro que sigue veamos algunos puntos para comprender el
concepto de conducta:
• Conjunto de manifestaciones de un sujeto frente a una situación.

• Todo lo que el sujeto piensa, dice, hace y siente.
• Fenómeno global y unitario que traduce la singularidad de un individuo en
su interacción con el medio.
• Es una transacción entre la persona y el medio, donde ninguna de las partes
es pasiva.
A la totalidad de manifestaciones implicadas en la conducta, podríamos
expresarlas gráficamente del siguiente modo:
1- Área de la mente.
2- Área del cuerpo.
3- Área de actuación con el mundo externo.

Esto significa que desarrollar una conducta involucra la producción
simultánea de manifestaciones en el fuero interno de la persona, en su cuerpo
y en el medio que lo rodea. La capacitación “actúa” sobre la persona como un
TODO.
La persona no registra o recibe pasivamente los estímulos del ambiente
(entre ellos, los de una capacitación); la conducta es siempre una actividad en un
medio, implica TRANSACCIÓN, por lo que la conducta laboral puede entenderse
como el producto de la interacción de dos conjuntos de variables:
1) Aspectos de la persona.
2) Aspectos del medio ambiente laboral.
Es decir que siempre nos encontramos con una interacción muy compleja
entre los puntos
1 y 2.
En este sentido, la evaluación de las acciones de capacitación es un

paso fundamental y se desarrolla en varios niveles, donde se pone el foco en
resultados distintos, acorde a la variable que estemos evaluando. Veamos la
tabla que sigue:
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿DÓNDE?

En
situación
Capacidad Pruebas Instructores
de
formación
En el
Con observación
Desempeño El supervisor puesto de
guiada
trabajo
A través de En el
Productividad estándares de El supervisor puesto de
producción trabajo
A través de El responsable de Dentro de
Efectos
indicadores la explotación de la la unidad
económicos
económicos unidad de negocios operativa
Tal como señalamos en la tabla, evaluamos a partir de las cuatro

preguntas básicas: ¿qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿dónde? Marcamos, también allí,
quiénes intervienen en estas fases de evaluación (el instructor, el supervisor,
etc.), qué instrumentos utilizar y dónde medir.
Para aplicar lo que venimos aprendiendo, le proponemos el siguiente

ejemplo, donde hemos desglosado el objetivo de la capacitación para evaluarlo
acorde a los puntos que mencionamos en el cuadro:
“Al finalizar la actividad, los participantes estarán en condiciones de soldar

cables telefónicos de 2 y 4 mm. con la maquinaria correspondiente y de acuerdo
a las normas establecidas, manteniendo aislación, conductividad y resistencia a
la tracción”.

• Evaluación: evaluamos capacidades de realizar soldaduras.
• Desempeño: observamos la performance de los participantes en su
puesto de trabajo.
• Productividad: se comparan los resultados con la tendencia de las
estadísticas de soldadura existentes.
• Efectos económicos: evaluamos la reducción de retrabajos por la
eliminación de soldaduras defectuosas.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se

basan en los resultados del proceso; especialmente los referidos a:
 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso en general.
 Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
 Los cambios de comportamiento que se deriven del curso de la
capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o de
ausentismo.
El modelo de cuatro niveles de Kirkpartick

Si es nuevo en evaluaciones, existe un modelo muy simple de cuatro
niveles (llamado el modelo Kirkpatrick) que puede ser aplicado a cualquier
capacitación, independientemente de su modo de dictado: curso, libro de
actividades, cassette de audio o video.
Observe el cuadro a continuación, que presenta los niveles con sus

correspondientes preguntas.

11. Planeamiento de carrera
La habilidad de planificar es una cualidad esencial del administrador.

La misma es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad y
cantidad, en tiempo y forma requeridos y garantizando su adecuada utilización.
Dicho esto, podemos fácilmente deducir que “planificar los RRHH” de una
organización es igualmente importante. En este sentido, el planeamiento de
carrera se centra en:
• Establecer y reconocer requerimientos futuros.
• Asegurar el suministro de participantes calificados.
• Fomentar el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
• La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
Estos ejes conforman la estrategia de:

• Evaluar los recursos laborales actuales.
• Proyectar las necesidades laborales futuras.
• Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos en tiempo
y forma. En este último punto, cobran sentido el “Plan de Reemplazos” y
el “Plan de Sucesión”, que serán presentados a continuación.
Plan de reemplazos y Plan de Sucesión
El Plan de Reemplazos es una actividad que se relaciona con el

reclutamiento, promoción y transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se
han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud y otras causas de
desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de reemplazos. Su utilización
es mayor en la planificación de reemplazos en posiciones administrativas o de
alta capacitación, así como también en puestos de alto nivel jerárquico dentro
¿Quiénes deben ocuparse del desarrollo de los recursos humanos? Las

responsabilidades del desarrollo del recurso humano no recaen solamente en
el área de Recursos Humanos, sino que también juega un rol preponderante el
supervisor inmediato, quien es el jefe del personal y el más cercano al trabajador.
¿Qué elementos se deben considerar?

• La capacitación como punto de partida para generar desarrollo.
• La remuneración deberá ser adecuada para el hombre en el puesto y
habrá que generar un sistema que acompañe este crecimiento.
• La carrera, es decir, la sucesión organizada de puestos que se
encuentran concatenados unos con otros y van delineando el avance de
una posición dentro de la estructura de la organización.
¿Qué entendemos por “plan de sucesión”? Denominamos así al sistema que

tiene los siguientes objetivos:
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las
posiciones de conducción de la organización.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
¿Por qué es necesario elaborar un plan de sucesión? Si no lo hiciéramos, las

consecuencias podrían ser las siguientes:
a. Evaluación poco analítica del sucesor.

Frente a cada vacante se procederá a analizar la
decisión, a formar la lista de candidatos ad hoc hecha
según una evaluación reciente del candidato. Este

riesgo puede verse reducido si existe un sistema formal
de evaluación de desempeño que nos permita analizar
las características de cada candidato sin urgencias y a
través de un período razonable de tiempo.
b. Sucesión por escalafón o antigüedad.

Éste es el mayor riesgo. La organización por
comodidad confía en un subordinado directo la
conducción del sector. Esto es, de inmediato, lo más
apropiado. Casi todos los problemas que aparecen
son resueltos por él. Esa situación se mantendrá
mientras los temas a resolver caigan dentro de la
rutina o puedan ser resueltos por comparación con
sucesos anteriores. El tema se complica cuando
se trata de resolver situaciones inéditas o cuando
es necesario introducir un cambio en la política o
tendencia. ¿Qué ocurre entonces? El segundo elegido
por antigüedad para ocupar el puesto puede lucirse,
y con ello ratificar lo acertado de su designación o, lo
que es más frecuente, descubre que ha alcanzado su
nivel de incompetencia.
c. Sucesión poco clara.

No hay un segundo que se destaque. Se produce
cuando la función vacante dependerá de dos o más
subordinados directos y ninguno se destaca. En este
caso, la situación es mucho más crítica. El elegido
deberá luchar por lograr su aceptación como superior
por parte de sus ex colegas.
12. En Síntesis
Si invertimos tiempo y dinero en capacitar a nuestra gente y, además, les

ofrecemos la posibilidad de desarrollarse, debemos ser consecuentes en esta
política y establecer un plan de carrera que, al mismo tiempo, potenciará los
activos de nuestra empresa.
¿Qué le parece que debemos hacer para lograrlo? Así es... planificar.
La planificación es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad

y cantidad, en tiempo y forma requeridos y para garantizar la utilización correcta
de cada recurso.
Los objetivos principales de la planificación son los siguientes:
• Establecer y reconocer requerimientos futuros.
• Asegurar el suministro de participantes calificados.
• Prever el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
• Administrar la utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
¿Cómo encaramos la obtención de estos objetivos?

• Evaluando los recursos laborales actuales.
• Proyectando las necesidades laborales futuras.
• Tomando medidas que aseguren la disponibilidad de recursos laborales
en tiempo y forma.

Una forma de planificar que aplicamos en la profesión es el diseño de los
programas de capacitación El siguiente cuadro resume los principales pasos de
ese proceso.
En el mismo usted encuentra:

Objetivos: son claves y deben ser relevados a través de un diagnóstico efectivo.
Audiencia: características, formación, experiencia, contacto previo con la
temática, nivel de conocimiento, etc. para adecuar lo más posible los contenidos
Tiempos: conocer los tiempos disponibles y adecuarse a ellos es también una
característica que hace efectivo un programa de capacitación.
Contenidos: conocimientos, habilidades y/o actitudes. Diferentes contenidos
requieren diferentes estrategias de capacitación.
Instructores: en este punto es importante tener en cuenta que cada instructor
tendrá un estilo propio y esa diversidad también contribuye a la riqueza de la
capacitación. Sin embargo, es importante asegurar contenidos y pautas mínimas,
a través de los guiones de capacitación, las carpetas master y el seguimiento de
los procesos.
Métodos: ya hemos aludido a los diferentes métodos existentes para capacitar,
las técnicas fuera y dentro del sitio de trabajo, etc.
Medios: siempre es importante saber con qué medios contamos, tanto a
nivel económico como en cuanto a la disponibilidad de instalaciones, soporte
audiovisual, técnicas de e-learning, acceso a pedagogías innovadoras, etc.
Evaluación: tal cual lo anunciara la bibliografía, la evaluación de la capacitación
es un proceso clave, sin el cual no es posible obtener un feedback acerca del
grado de acierto de los métodos e instructores elegidos, como así también para
el chequeo del alcance de los objetivos planteados.
Luego de haber estudiado los contenidos de este módulo, a su criterio:

¿cuáles son los objetivos especiales del planeamiento en la organización
laboral?; ¿qué aspectos, fases o actividades, pueden verse beneficiados
por la planeación formal?; ¿qué puede planificar el gerente o administrador
respecto de su dotación actual o futura?

Knowledge Managment
Compromiso con el conocimiento

Dave Ulrich de las claves para la aplicación del Knowledge Management
Fuente: Diario La Nación Martes 23 de enero de 2001
Dentro del diccionario empresarial de principios de milenio, el término

Knowledge Management (KM) es uno de los más consultados por los ejecutivos.
Aunque su definición todavía genera cierta incertidumbre, su aplicación
por parte de las empresas arroja resultados concretos, que se traducen en un
aumento de la productividad de los empleados y un mejor ambiente laboral.
“Las empresas que mejor administren el conocimiento serán las que
se impongan en la economía digital porque tendrán capacidad de generar
cuatro valores básicos: desarrollar las habilidades de los empleados, anticipar
y entender las necesidades del cliente, atraer mayores y mejores inversiones y
aumentar la capacidad de organización de la compañía.”
Éstas y otras definiciones fueron vertidas por Dave Ulrich, profesor
de la Universidad de Michigan y especialista en Recursos Humanos, en una
videoconferencia organizada por el IAE, escuela de dirección de negocios de la
Universidad Austral, en su campo de Pilar. La exposición giró en torno de tres
ideas principales: qué es el KM, por qué es importante para el éxito del negocio
y cómo construirlo en la compañía.
“Básicamente, el KM es el buen manejo de la información que llega a
la empresa que permite la toma de decisiones. Tiene un componente individual
y otro organizacional, que se unen por medio de la tecnología”, explica Ulrich,
cómodamente desde su oficina en los Estados Unidos, donde se dedica a
estudiar cómo las organizaciones crean y agregan valor.
Al individuo le cabe la responsabilidad de hacer bien su trabajo y
comprometerse con la causa. La empresa, por su parte, debe generar ideas
innovadoras de alto impacto y preocuparse porque trasciendan las paredes de
la firma y, si es posible, las fronteras geográficas. La tecnología, finalmente, se
encargará de dotar de herramientas a ambas partes y facilitar el proceso.
Evaluación e inversión
Antes de aplicar el KM en la compañía es preciso hacer una evaluación
detallada acerca de las competencias técnicas y culturales con las que cuenta,
cuáles debería crear y qué brecha es necesario sortear. El segundo paso es la
inversión.
“Para dotar de habilidades a los empleados es preciso analizar las áreas
donde se destinará el dinero, teniendo en cuenta las debilidades y fortalezas
de la empresa -comenta Ulrich-. Las competencias pueden crearse a partir de
la incorporación de gente nueva, el desarrollo de talentos in house o tomar
prestadas habilidades por medio de emprendimientos conjuntos con otras
compañías”, agrega.
Las tres cosas que hay que tener en cuenta en la generación de nuevas
competencias son la adaptación de las habilidades genéricas a la cultura
organizativa, la necesidad de mirar hacia el futuro, es decir, anticiparse a lo que
se puede llegar a precisar, y no perder de vista que las competencias deben dar
resultados en el mediano plazo.
Lo importante para que un programa de este tipo tenga el éxito esperado,
es el compromiso. Tanto la firma como el empleado deben involucrarse con la

generación de conocimiento. Una buena manera de lograrlo es por medio de
programas de incentivos. Según el especialista, los que producen más deben
necesariamente recibir más.
“Pueden captarse las necesidades de los empleados haciendo una
encuesta sobre la importancia, en una escala de uno a diez, que le dan a ciertas
variables, como la remuneración, las posibilidades de crecer o la comunidad
laboral. Una vez que se conocen los resultados se puede armar un buen plan de
incentivos que premie a los mejores”, afirma Ulrich desde la pantalla.
Sin embargo, el componente individual es una parte importante del KM,
pero no suficiente. El desarrollo personal debe ir acompañado de un plan de
generación de ideas por parte de la compañía.
“Una organización que quiere ser líder en el mercado debe ser
innovadora, estar a la vanguardia y abrirse paso a la experimentación. Si reúne
estas características, seguro estará capacitada para generar ideas de alto
impacto”, concluye Ulrich.
El responsable
Una de las discusiones que se generan dentro de la empresa es
quién debe integrar el equipo que comande el KM. Según el especialista
norteamericano, debe ser un grupo formado por gente de Recursos Humanos,
tecnología, marketing, finanzas y un gerente general.
“El responsable de RR. HH. es fundamental para que el KM suceda.
De él debe partir la idea original. Es el arquitecto, la piedra basal del proyecto”
asegura Ulrich.
Entre las competencias que debe reunir el agente del KM se destacan la
comprensión global del negocio, la habilidad para cambiar la cultura e introducir
nueva tecnología y la credibilidad personal. En algunos países, ya hay una
posición y un área de KM.
Laura Reina
Assessment Center
“Me tomarán un assessment center, ¿qué es eso?”
Lic. Ana Maria Gueli Enriquez - Asesora especializada en Inserción laboral

amgueli@cvana.com - www.cvana.com
Es una técnica de evaluación que consiste en una serie de ejercicios

y simulaciones que ayudan a determinar la habilidad del candidato para
desempeñar diferentes roles e integrar un equipo de trabajo.
Ayuda a predecir conductas de las personas en situaciones concretas
y que tienen que ver con su desempeño futuro. Es un diagnóstico laboral que
permite ver en acción a un grupo de postulantes, esto permite anticipar cuál va
a ser su comportamiento en situación real de trabajo.
Se podrán detectar modos de participación... “es práctico”, “es teórico”,
“pregunta”, “sugiere”, “es concreto”, “es abstracto”, “es afectivo”, “es racional”,
“es empático” etc.

El Assessment Center (AC) es una parte de un proceso de selección.
Varios observadores especialmente entrenados, participan de esta
evaluación y son los encargados de registrar los comportamientos de los
participantes los cuales luego son analizados, discutidos por las personas a
cargo de la Selección.
Se evalúan si determinadas características están presentes y en qué
medida.
De acuerdo con el Análisis del Puesto, se analizarán las competencias
y atributos (aptitudes, habilidades, personalidad y conocimientos) que son
importantes para lograr un buen desempeño en el cargo.
Ejemplo: una organización está buscando un nuevo gerente, esto
llevará a la empresa a definir una lista de competencias que ellos consideran
indispensables para el buen desempeño del trabajo.
Estas áreas son difíciles de detectar en una entrevista personal, por
ejemplo la habilidad para priorizar tareas, el poder de decisión, las habilidades
de negociación, el potencial de liderazgo.
Durante el assessment center te pedirán completar tareas cuyo objetivo
serán detectar estas competencias.
Este proceso es beneficioso para el candidato ya que no se lo juzga
por una sola actividad, si tu desempeño no fue bueno en una actividad podes
compensarla muchas veces en la siguiente.
Simulaciones
Las técnicas de evaluación incluyen ejercicios de simulación relacionados
con situaciones de trabajo reales acordes al puesto. Esos ejercicios le darán la
oportunidad para que los evaluadores puedan observar el comportamiento de
los candidatos.
Se pueden utilizar grabaciones de audio o video.
Algunos de los ejemplos de situaciones simuladas a que se somete al
grupo (o al individuo):
1) Grupo de discusión:
Se les da un tema (puede ser un problema relacionado al trabajo) con
determinadas consignas sobre lo que se espera de ellos. Se observa cómo
interactúan, cómo negocian, qué tipo de liderazgo y comunicación utiliza cada
postulante
2) Ejercicios de Análisis:
Estudio de casos generalmente más prolongados y un poco más complejos
donde el grupo tiene que llegar a conclusiones.
3) Ejercicios de Presentación:
Se da un tema o se expone alguna situación, el grupo o el individuo debe
elaborar y efectuar una ponencia sobre la cuestión, utilizando determinados
recursos. En estos ejercicios, se les da a los candidatos un periodo de tiempo
para organizar y planificar sus ideas, pensamientos, tomar notas, etc.
4) Bandeja de entradas:
Conjunto de mensajes que, al ocupar un nuevo puesto, deba responder.
Cantidad de comunicados, informes, pedidos, faxes, copias de e-mail, avisos
de todo tipo, sugerencia de colaboradores, etc., a los que el examinado debe
contestar generalmente en un tiempo dado, siempre menor al que realmente
necesita. Serás evaluado en función de tu habilidad para organizar, priorizar,
delegar y tomar decisiones.

5) Entrevistas simuladas:
Role playing es un ejercicio donde el candidato asume un rol relacionado al
puesto en cuestión, se les da una guía o consignas a seguir. Aquí se considerará
tu habilidad para comunicarte, resolver problemas, tomar decisiones
6) Ejercicios escritos:
Redacción de un informe a partir de datos que se te entregan como si fuera
un “caso”.
A veces en estas actividades intervienen actores auxiliares de la misma

consultora o empresa. Cuando una persona ha pasado con éxito la entrevista
telefónica y la entrevista personal, pasará entonces a participar de un Assessment
Center, sin olvidar que para entrar en estas instancias el primer obstáculo a
sortear será el CURRICULUM. Hay empresas que comienzan el proceso de
selección utilizando la técnica de assessment center.

¿Que deberías hacer si participás en un Assessment Center?

El mejor consejo para no estar nervioso:
Antes
• Interiorizate del proceso.
• Habla con amigos que pasaron por él.
• Investigá acerca de la empresa, lee su página Web.
• Pensá en preguntas que quisieras hacer.
Durante el Assessment Center:

• Saludá a todos los miembros de tu grupo.
• Si durante los ejercicios tenés alguna duda, preguntala al principio, y
escuchá muy bien las instrucciones.
• Mantené un ojo en el reloj para poder cumplir con los tiempos y objetivos.
• No pienses que es una competencia en contra de otros candidatos,
pensá que es una evaluación de tus acciones y respuestas a situaciones
simuladas.
• Tratá de involucrarte activamente en todos los ejercicios, ya que serás
evaluado por las contribuciones que hagas. No te olvides de que también
será tenido en cuenta el lenguaje no verbal.
• Preparate para poder explicar por qué estás interesado en un área en
particular.
• Sé puntual.
• No trates de dominar, escuchá.
• Respetá las opiniones de los demás, aunque no coincidas con ellos.
• Si en el grupo de discusión vos ves que se van del tema, traelos
nuevamente señalando el tiempo en el que tienen que terminar la
actividad.
• Leé el material completo antes de empezar a priorizar.
• No te detengas demasiado en un solo problema, en el ejercicio de
bandeja de entrada deberás analizar todo en su conjunto.

Análisis funcional o de competencias
El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el

establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y
ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa
un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones
individuales requeridas para su cumplimiento.
En esta metodología, se va desglosando el propósito principal en

funciones, bajo una relación de resultado-causa donde cada función debe
delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto.
Podemos observar un ejemplo para un puesto de mecánico en una

empresa productora de papel:

Métodos para Detectar Necesidades de Capacitación
MÉTODOS VENTAJAS DESVENTAJAS
Provee detalles sobre una Demanda mucho

tarea. tiempo, en especial
Puede ser la base si se observa un
ANÁLISIS DE para manuales de departamento en su
TAREA procedimientos y/o totalidad o un grupo
stándares de calidad/ de tareas. Acceso
servicio. a conocimiento
especializado sobre
la tarea requerida. Las
necesidades deberán
ser flexibles para
cubrir los requisitos
cambiantes de los
puestos.
Les permiten a los Tienden a ser una

administradores destacar valoración subjetiva
PLANES PARA áreas de capacitación por parte del
CUBRIR y desarrollo dentro de administrador, quien
LA TAREA su unidad. Útiles para quizás no sea preciso.
identificar capacitadores Pueden demandar
dentro de la unidad. tiempo, dependiendo
Sirven para el proceso del nivel de detalles,
de planificación de la complejidad de la
capacitación. operación y cantidad
de personal.
Pueden brindar datos Deben estar bien

objetivos acerca de organizados y
TALLERES DE individuos si están bien contar con asesores
CENTROS DE organizados. Pueden capacitados y objetivos.
VALORACIÓN crear una imagen positiva Pueden demandar
& DESARROLLO de la organización si se mucho tiempo y su
los ve como la provisión preparación y dictado
de oportunidades para el pueden resultar muy
progreso de las carreras. costosos. Pueden
El proceso de feedback provocar negatividad
constituye la plataforma en aquéllos que no los
para el desarrollo futuro. presencien.

Permite, espontáneamente, Precisa de un líder
el desarrollo de distintos de debate entrenado,
puntos de vista dentro del capaz de manejar
DEBATE GRUPAL grupo. Lograr un consenso distintos tipos de
es una base sólida para comportamiento.
estimular la acción. Puede Demanda tiempo.
servir para identificar Puede provocar
áreas de prioridad. El p r i o r i d a d e s
debate puede ayudar a los conflictivas. Puede que
participantes a convertirse obtenga demasiados
en mejores oyentes y datos para poder
analistas de problemas. interpretar y clasificar.
PREGUNTAS Simples y económicas. Implican un cierto

& CONSULTAS Involucran a la prejuicio. Las
S O B R E administración, pueden expectativas pueden
ADMINISTRACIÓN llevar a un fuerte apoyo surgir en base a que
de las iniciativas de los puntos de vista
capacitación. o las preguntas se
implementarán por la
acción.
Sistemático y abierto a La documentación

ANÁLISIS DE LA análisis. Compromiso puede estar diseñada
EVALUACIÓN DEL mutuo para la acción entre para otros usos que
DESEMPEÑO miembros del personal y no tienen que ver con
sus administradores. la identificación de
necesidades. Ningún
sistema es inmune a
la contaminación jefe/
subordinado.
Pueden generar Pueden demandar

COMITÉS DE entusiasmo y compromiso. mucho tiempo. Pueden
ASESORAMIENTO Pueden obtener un volverse rutinarios y
amplio conocimiento de contraproducentes
opiniones. Los miembros si no se mantiene el
de los comités dejarán enfoque.
que su personal asista a la
capacitación.

Brindan información Requieren de
MUESTRAS estadística sobre c o n o c i m i e n t o
estándares de calidad y/o especializado del
servicio. Pueden utilizarse área a analizar. Las
como material para la habilidades para la
capacitación a modo de Estadística pueden ser
casos prácticos. muy beneficiosas para
interpretar resultados.
Los resultados pueden
ser considerados
como muy subjetivos y
clínicos.
ENTREVISTAS Pueden revelar Demandan mucho

Estructuradas, de sentimientos, causas, tiempo y son costosas.
Libre Curso Formal, posibles soluciones y amplio Necesitan de un
Informal, Cara a conocimiento, habilidades, entrevistador altamente
Telefónica, Salida, juicios y necesidades de capacitado que pueda
Incidente Crítico comportamiento en todos llevar a cabo pruebas
los niveles. en el segundo, tercer y
cuarto nivel.
CUESTIONARIOS Pueden llegar rápidamente Difíciles de preparar

INVESTIGACIONES a un gran número de - precisan de
& AUDITORÍAS personas. Pueden practicantes idóneos.
Múltiple opción, utilizarse reiteradamente. Limitados para llegar
autoadministrado, Las respuestas pueden a la raíz del problema.
opción abierta, analizarse de manera Su devolución puede
autoanálisis estadística. Pueden formar ser lenta, lo que quizás
una buena imagen de contamine el análisis.
la compañía entre los
empleados.
No interrumpe ni Demanda tiempo.

desorganiza el trabajo. Precisa de un
OBSERVACIÓN Puede concentrarse en las observador capacitado.
Desestructurada, habilidades relacionadas La presencia del
pautada con la tarea y en el observador puede
comportamiento. Puede contaminar el
develar una visión realista comportamiento o el
de contenidos y procesos uso de habilidades
de la tarea. Provee - puede que vea lo
información que quizás esperado, no lo que
no sea revelada por otros realmente se hace.
métodos. Puede provocar
expectativas de acción.
Puede disminuir la
moral si no se cubren
las expectativas.

Técnicas para aplicar en el lugar de trabajo
• Instrucción directa sobre el puesto: esta forma de capacitación se

imparte durante las horas de trabajo. Se emplea para enseñar a operarios
y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida
por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. El interés del
capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en la
técnica de capacitación en sí misma. Generalmente, se comienza por
instruir a la persona en una descripción general del puesto, objetivos
y resultados esperados. Luego, el capacitador efectúa el trabajo,
proporcionando un modelo para copiar. Seguidamente, el aprendiz es
quien imita el ejemplo dado. A partir de las repeticiones y sucesivas
correcciones, se va perfeccionando la tarea específica.
• Rotación de puestos: con el fin de proporcionar a los empleados

experiencias en varios puestos, algunas empresas alientan este tipo
de prácticas. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente
precedido por una instrucción directa. Además de proporcionar variedad
a la labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en períodos claves,
como vacaciones, ausencias etc., ya que favorece la multiplicidad de
roles. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de
transferibilidad, constituyen ventajas importantes de esta técnica.
• Relación experto – aprendiz: en esta relación se observan niveles altos

de participación y transferencia al trabajo. La relación experto – aprendiz
lleva claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene de manera
inmediata.
Técnicas aplicadas fuera del lugar de trabajo
Actuación o sociodrama
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy

común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la
forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede
crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias
individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores
relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad.
Simulación de condiciones reales
Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales

de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operación reales (compañías aéreas, bancos, etc.). Esta técnica
permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización
significativa de materiales y retroalimentación.

Capacitación en laboratorios de sensibilización
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea
para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también
para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para
futuras responsabilidades laborales. Los participantes se proponen, como
objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante
la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica
establece compartir experiencias y analizar los sentimientos, las conductas, las
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general, se
utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se
basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación

y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así
como de recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación
que sean más amplios, y presupuestos más elevados.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y

repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar cuando se organizan
mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de

retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las
otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se
utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.
Estudio de casos
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona

en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender
en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las propias intuiciones y las
sugerencias de otras personas. Además de aprender gracias al caso que se
estudia, la persona puede desarrollar habilidades en la toma de decisiones.
Cuando los casos están bien seleccionados, cuando poseen relevancia y
semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.
Existe, además, la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No
es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de

gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para
reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración

(cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada
y ciertos programas de computadora).
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una

serie de preguntas y respuestas.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de

instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares,
permiten avanzar en determinado tema, al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación,
repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
m3 material
Material básico:


• KOTLER, P.; ARMSTRONG, G.; SAUNDERS, J.; WONG, V.: Introducción

al Marketing, 2ª edición europea. Prentice Hall, 2000.



• ULRICH, D.: Recursos Humanos Champions. Bs.As., Editorial Granica,

1999.
m3 actividades
m3 | actividad 1
A ponerse la camiseta
El primer paso para poder resolver un problema es, justamente,

identificarlo. Por eso, le recomendamos que trate de definir el problema en forma
sintética, en una frase breve.
Una vez que esté convencido de haberlo hallado, imagine cuál sería el
resultado ideal que su gestión podría obtener al respecto, es decir, defina el
objetivo.
Teniendo ya identificados el punto de partida y el de llegada, enuncie
todas las alternativas que se le ocurran para trazar el camino entre ambos puntos.
Le será de mucha ayuda consultar, en el material básico, los temas relacionados
con la capacitación y el desarrollo.

Usted es el jefe de presupuestos de la empresa. Frecuentemente,
encuentra errores en la elaboración de los presupuestos anuales de las áreas,
que son confeccionados por los gerentes de cada área con la colaboración
de sus jefes. Los errores no son de fundamentos, premisas o hipótesis en las
que se basan, sino simples errores de forma, incorrecta ubicación de los ítems,
desconocimiento del plan de cuentas de la compañía, etc.
Si bien estos errores no son importantes porque la suerte de la empresa no
depende de ellos, corregirlos para su presentación al comité de dirección insume
gran cantidad de horas del personal a su cargo. Usted cuenta con la colaboración
de su gente, pero cree que debe encargarse de buscar una solución alternativa.
Le plantea el tema a su superior, el gerente administrativo financiero, y él le
solicita que recomiende una acción a seguir para solucionarlo.
a) ¿Qué le parece conveniente hacer? ¿Cuáles serían sus estrategias?

b) Detalle las acciones que llevaría a cabo.
m3 | actividad 2
Metalúrgica Santa Rita S.A.
¿Por dónde empezamos...? Sencillamente, por analizar la situación y

detectar el problema. ¿Dónde estará? ¿En las máquinas?, ¿en los clientes?, ¿en
los supervisores?, ¿en los técnicos?, ¿en los operarios? Una vez que detecte
dónde está el problema podrá preguntarse por qué se produce, y recién podrá
pensar en cómo solucionarlo. Es todo suyo:
Metalúrgica Santa Rita S.A. ha enfrentado un duro proceso de

transformación. Su tradicional cultura familiar y proteccionista ha cambiado
bruscamente hacia una cultura orientada a resultados. El personal de planta ha
sido reducido a 700 personas. Los directivos ya no son los mismos de hace 20
años, las tareas que debe realizar el personal son completamente distintas de
lo que eran, las nuevas máquinas producen cuatro veces más de lo que podían
producir las antiguas. A pesar de ello, la empresa afronta una severa crisis.
Cada vez con más frecuencia los clientes se quejan porque los pedidos
no son entregados a tiempo. Hasta este momento la reserva en stock había
hecho posible las entregas, pero debido a que las máquinas sufren averías
permanentemente, no alcanzan a mantener el nivel de reservas y éstas se han
agotado.
Las máquinas están produciendo muy por debajo de su rendimiento
esperado, dado que se encuentran periódicamente en reparación. Por su parte,
los técnicos se ven desbordados en su labor y no están realizando las tareas de
mantenimiento en forma debida, lo que agrava aún más la situación, sin contar
que sus horas extras cuestan mucho dinero a la empresa.
Los operarios se quejan diciendo que las máquinas nuevas no sirven
para nada, y hacen caso omiso a las observaciones del supervisor. Al analizar la
situación, usted detecta que los únicos que han recibido información sobre los
cuidados requeridos y la manera de operar las máquinas fueron los supervisores,
quienes, además de ser nuevos en la empresa, nunca se ensucian las manos
con ellas.

Elabore un informe detallado del estado de situación de la empresa
y proponga un plan de acción para superar la crisis. No olvide mencionar
los recursos necesarios para ponerlo en práctica, las posibles técnicas de
capacitación a utilizar, los principios de aprendizaje sobre los que se basaría
y todo aquello que, a su criterio, aporte valor para solucionar este problema.
m3 | actividad 3
Capacitando a los nuevos operarios
Para realizar esta actividad, tenga en cuenta los contenidos de la unidad

y seleccione, acorde al tipo de empresa, la situación de las nuevas maquinarias,
la población a capacitar (operarios), los principios del aprendizaje que considere
más adecuados y las técnicas a utilizar.
La empresa “Metal World” se ve en la necesidad de incorporar dos nuevas

máquinas automatizadas, que serán destinadas a la soldadura automática de las
nuevas piezas de carrocería, a fin de responder a esta interesante demanda de
la nueva terminal automotriz instalada en la zona.
Pues bien, ahora que ya contamos con los diez flamantes operarios,
es preciso avanzar con el plan de capacitación de ellos, a fin de que estén
en condiciones de trabajar en el nuevo sector con las nuevas maquinarias
incorporadas.
Para esto usted, como responsable de capacitación, deberá elaborar un

plan de capacitación para los 10 nuevos operarios, que incluya:
• Detección de necesidades.
• Definición de objetivos del programa.
• Definición de contenidos.
• Elección de principios de aprendizaje a utilizar.
• Elección de técnicas a utilizar fuera y dentro del lugar de trabajo.
m3 glosario
Actitudes: marcos de referencia a través de los cuales juzgamos la realidad y

condicionamos nuestra conducta. Criterios de juicio.
Capacitación: proceso que se realiza en una organización, respondiendo a sus

propias necesidades, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud
mental, los conocimientos, habilidades y conductas de su personal.
Conductas: es la forma de actuar de las personas, se trata de los modos en

que las éstas se relacionan con los demás y con las cosas que los rodean. Es el
resultado de las motivaciones y condicionamientos internos de la personas y de
los condicionamientos del entorno. Modos en que las personas se relacionan. Es
actuar en un espacio y tiempo determinados.

Conocimientos: ideas, principios, métodos, etc. Derivados de la experiencia
directa y comprobados como ciertos. Se transmiten.
Desarrollo: el desarrollo implica potencial. Es preparar a los sujetos para

puestos de mayor responsabilidad; es preparar para el futuro. La capacitación,
en cambio, es una acción para el aquí y el ahora, prepara para un puesto actual.
Habilidades: facilidad para realizar una tarea u operación física o mental. Se

aprenden y perfeccionan.
Potencial: conjunto de capacidades innatas y adquiridas. El potencial es un

estado latente que, al transformarse en acción, deja de ser potencial para ser
capacidad real. En el sentido inverso, las capacidades de una persona han sido,
previamente, sus potencialidades.
m4
m4 microobjetivos
• Comprender los métodos disponibles para efectuar una

evaluación de desempeño, con el objeto de diseñar un sistema
de evaluación de desempeño adecuado a la cultura de la
organización donde usted deba desempeñarse como profesional.
• Advertir la importancia de medir el desempeño, para comprender
las implicancias de este proceso en la gestión de RR.HH.
• Integrar el sistema de evaluación de desempeño con las distintas
funciones de los RR. HH., a los fines de generar credibilidad y
confianza en el funcionamiento sistémico del Área de RR.HH.

m4 contenidos
Evaluación de desempeño
Hasta aquí, en esta materia hemos estudiado algunos de los procesos

claves del área de RR.HH: Selección, Capacitación y Desarrollo. Basándonos en
un determinado paradigma de RR.HH., podríamos decir que hasta el momento,
y teniendo siempre como premisas las funciones del Área de RR.HH (contratar
al personal idóneo, retenerlo y lograr un adecuado grado de productividad),
hemos recorrido el proceso de Selección. Allí veíamos cómo se incorpora el
personal idóneo y necesario para el puesto vacante. También hemos realizado
actividades en las que buscábamos acercar el perfil ideal del puesto con el perfil
del postulante. Así también, detectamos necesidades de capacitación a partir de
un diseño cuidadoso y un buen diagnóstico de inicio.
Recuerde que es muy importante que, en el caso de tener alguna duda,
pueda aclararla antes de continuar en su estudio.
Nos encontramos ahora frente a otro proceso clave: la evaluación de
desempeño. En esta etapa nos ocuparemos de analizar de qué maneras se
puede medir el desarrollo que han alcanzado los miembros de nuestra empresa,
relevar cómo han utilizado su potencial, y constatar si esto es suficiente para
generar una promoción en el momento en que la empresa lo requiera.
Tal como usted verá, algunos seguramente estarán en perfectas
condiciones de ser promovidos y otros, no tanto. Por eso, debemos evaluar el
desempeño de todos y decidir qué incremento le daremos al candidato elegido
en compensación del desarrollo alcanzado.
1. Fines y objetivos de un programa de evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se mide
y se estima el rendimiento global de un empleado. Constituye una función
esencial que suele efectuarse, con más o menos grado de sistematización en
toda organización.
A grandes rasgos, son tres los posibles caminos a seguir luego de que el
colaborador ha realizado su tarea:
• Recompensar.
• Corregir.
• Despedir.

Estas acciones son administradas desde el área de personal y para poder
concretarlas, es preciso tener una noción clara de cuáles fueron los resultados,
lo que nos lleva directamente a trabajar sobre la importancia de medir. La
realidad es que medimos permanentemente: la atención a los resultados es
una constante en la empresa. Presupuestos, balances, auditorías y sistemas
de control de gestión son algunos de los síntomas que demuestran claramente
la importancia de medir. Esta preocupación tiene una clara razón de ser ya
que medir los resultados permite:
• Chequear el grado de acierto de las acciones.
• Establecer criterios para la toma de decisiones.
• Establecer pautas para mejorar los resultados a futuro.
2. Definiciones y conceptos claves

Los tres elementos que mencionábamos anteriormente son también los
que justifican la decisión de generar y mantener un sistema de evaluación de
desempeño mediante el cual se pretende medir la performance de las personas
que integran la empresa. Ampliemos un poco esta idea a través de la siguiente
definición:
“(…) El proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado

en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es
utilizado para la administración de promociones, reconocimientos materiales y
otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado del grupo (…) Mediante
la utilización de un procedimiento de RANQUEO sistemático, la gerencia
registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeño global de la
organización (…)”. (Encyclopedia of Management, Harper&Row, 1982)
Siguiendo con lo que se expresa en la definición, diremos que la

evaluación de desempeño es la técnica que nos permite conocer:
• La actuación y el desempeño del personal en su puesto
de trabajo actual.
• La calidad de los recursos humanos que posee la
empresa.
Toda la información que podemos recabar a través de esta técnica nos posibilita:
• Fomentar el aprovechamiento eficiente del potencial de
cada empleado.
• Capacitar al personal de acuerdo a necesidades
específicas y fehacientemente detectadas.
• Remunerar el desempeño diferencial.
• Promover a los mejores.
• Evaluar la calidad de los procesos de: Empleos,
Capacitación, Promoción, etc.
• Mejorar el desempeño total de la Empresa.

Es importante señalar que lo que realmente medimos es el grado en
el que una persona cumple con los objetivos, tareas y responsabilidades
contenidos en la Descripción de su Puesto, dando por sentado que son de su
conocimiento. Lo que se evalúa es el desempeño de un empleado realizando
una función determinada y no a la persona en particular.
Recapitulando, diremos que la evaluación de desempeño es un proceso

que permite calificar la conducta, competencias y logros de cada empleado,
comparándolos con los que la organización considera adecuados y necesarios
para un funcionamiento óptimo, y administrando los emergentes de tal
comparación.
¿Recuerda cuando hablábamos de potencial? Bueno, allí decíamos que

éste se podía definir como una capacidad que se le reconoce a un empleado
para asumir, en el futuro, un empleo diferente al actual, del mismo nivel jerárquico
o de un nivel jerárquico superior. Veíamos que el potencial de un empleado no
se mantiene constante, sino que evoluciona con los años, por lo tanto podrá
aumentar o disminuir según el caso.
Veamos en detalle esta idea: el incremento puede darse por mayor experiencia
laboral, capacitación o madurez, y el detrimento puede darse por disminución
de las capacidades que requieren algunos puestos de trabajo, tales como:
concentración, resistencia al trabajo bajo presión o estrés, esfuerzos físicos,
etc.

Es importante analizar cómo entra en juego la evaluación de desempeño
en la vida de la Empresa. Tal como expresábamos anteriormente, la medición de
resultados es una preocupación constante en las organizaciones ya que medir
los resultados permite: chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a
cabo (eficacia); establecer criterios para la toma de decisiones y reunir pautas
que permitan mejorar los resultados a futuro (eficiencia).
Estos tres son los elementos que fundamentan la decisión de generar
y mantener un sistema de evaluación de desempeño. Hablamos de sistema
porque asumimos que las mejoras en el desempeño global de la empresa
dependen, fundamentalmente, de las mejoras en el desempeño individual de
sus empleados; y el desafío de los programas de evaluación de desempeño, es
hacer que estas evaluaciones sean sistemáticas. De esta manera lograremos que
se transformen en un recurso eficaz para mejorar los desempeños individuales y
los de la organización en su conjunto.
Para sintetizar lo anterior, diremos que las dos razones de mayor
importancia para la realización de evaluaciones de desempeño son: mejorar
el desempeño del personal y su relevancia para la toma de decisiones. Las
evaluaciones de desempeño pueden sustentar decisiones tales como:
• Aumentos de sueldo por mérito.
• Asignación de bonus o gratificaciones.
• Promociones.
• Despidos.
Frente al vertiginoso ritmo de las empresas de hoy, es probable que ante

algunos protagonistas, el proceso de evaluación de desempeño pueda parecer
una interrupción innecesaria del acelerado ritmo de trabajo… Después de todo,
cada gerente “SABE” como están comportándose sus subordinados. ¿Por qué
emplear tiempo en llenar largos y costosos registros?
Acostumbrado a concentrarse en lo que se describen
como “aspectos prácticos”, el CEO Carlos Martínez, gerente
general de Procrean, empresa líder en servicios de limpieza
de Empresas y grandes superficies, con 200 empleados, solía
ufanarse de los sistemas de su organización.
En lo referente a evaluaciones de desempeño, solía
reunirse con sus gerentes de área y dos veces al año se
conversaba acerca de la opinión sobre la labor de los empleados.
La decisión de un aumento de sueldo, una promoción o un
llamado de atención, dependía de esa reunión. Martínez solía
decir a sus gerentes: “No me llenen de información innecesaria.
Ustedes saben cuánto tenemos para aumentar este año. Díganme
simplemente cuánto le toca a cada empleado. Si la persona no
recibe aumento, entenderá que su desempeño no es bueno y

cambiará. Hagamos esta reunión corta para que cada uno pueda
trabajar en lo que ha sido contratado”.
La política sobre administración de promociones era
similar. Frente a una vacante, en cinco minutos Martinez y el
gerente del área resolvían quién podría tomar el puesto. Dado
el ambiente general de la empresa, el alto rendimiento y los
buenos sueldos pagados hasta el momento, el sistema funcionó
durante 2 años.
Al cabo de ese lapso, la tasa de rotación de la empresa
subió del 3% al 12% anual. Se redujo la productividad y reinaban
todo tipo de rumores. La sensación de malestar era generalizada.
En todos los niveles de la organización había gran escepticismo
respecto a la objetividad de las promociones y la política de
aumento.
En tanto, Martínez recibió una oferta de compra de la
Empresa por parte de una Empresa de Capitales extranjeros
de una provincia vecina. Cuando una delegación analizó a
fondo la oferta, recomendó reducir sustancialmente el precio
de la compra, debido a esta situación, que calificó como
“potencialmente explosiva”.
Antes de continuar, observe con atención la siguiente presentación

sobre la Evaluación de desempeño, IC 1 dado que le posibilitará repasar lo que
venimos estudiando hasta aquí.
3. Modalidades básicas
Tal como venimos estudiando, evaluar el desempeño consiste en
comparar el desempeño laboral de la persona con la descripción del puesto. Las
modalidades de comparación a utilizar pueden ser las siguientes:
 Evaluar el cómo: por factores
 Evaluar el qué: objetivos y/o resultados
 Evaluar por factores y resultados.
3.1 Evaluar el cómo: por factores.

El proceso comienza definiendo aquellos factores que la empresa
considera relevantes para el proceso de trabajo de un puesto determinado.
Luego se mide cómo la persona realiza las tareas inherentes a ese puesto y se
comparan. Como ejemplos podemos mencionar:
 Cantidad de trabajo.
 Calidad de trabajo.
 Asistencia y puntualidad.
 Interés por su formación.
 Conducción de personal.
 Toma de decisiones.
El objetivo de estas evaluaciones es brindar al personal información

sobre cómo debe realizar sus tareas y decirles cuán bien o cuán mal lo están
haciendo. El rol de esta modalidad de evaluación es muy importante en los
casos de las empresas que quieren consolidar un estilo de gestión propio al que
debe adaptarse el de los empleados y gerentes, o en las que se hayan sufrido
choques culturales y requieran un proceso de homogeneización de pautas de
acción.

3.2 Evaluar el qué: objetivos y/o resultados
Cada puesto tiene, de manera explícita o implícita, un conjunto de
objetivos que le son propios: son los que se sintetizan en las responsabilidades
del puesto y representan, en última instancia, la contribución que la empresa
espera de quien ocupa ese puesto. Cuando la pregunta básica del evaluador es
¿en qué grado ha alcanzado los resultados esperados de su puesto? estamos
ante un sistema de evaluación de desempeño por objetivos.
El mensaje que la evaluación por objetivos emite hacia el personal es
que más que cómo desempeñan sus tareas, lo importante es que logren los
resultados esperados. No es que se prescinda del cómo las realiza totalmente,
sino que el centro está en los resultados.
Los sistemas de evaluación por objetivos permiten grados más altos de

autonomía y de posibilidad de innovación para el personal, pero requieren un
fuerte compromiso y conocimientos por parte de los evaluadores para poder
fijar objetivos de manera precisa y realista; requieren además un contexto de
gerenciamiento y administración por objetivos.
3.3 Evaluar por factores y resultados

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cómo con el
qué, es decir, los factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos
definitivos, en otras son esquemas transitorios que unen un sistema de evaluación
por factores hacia uno deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto
actúa como eslabón que permite a los supervisores lograr un cambio gradual.
En la medida en que las evaluaciones de desempeño procuran mejorar

los desempeños del personal, contribuyen a ir formándolos como futuros cuadros
de la organización. Desde la fijación de necesidades de capacitación, desde el
consejo que hace un buen evaluador y desde el fortalecimiento de las pautas de
acción que la empresa considera valiosas en el desempeño, el personal recibe
una serie de datos y mensajes respecto de los pasos a seguir para lograr que su
potencial de desarrollo se vea reflejado por el crecimiento en responsabilidad y
nivel jerárquico.
Los canales de comunicación que abre el proceso de evaluación de
desempeño, permiten que el empleado pueda estimar, en parte, su proyección de
carrera. También, la gerencia de línea y el área de recursos humanos acumulan
información que permite sustentar planes de carrera de corto, mediano y largo
plazo. Mientras más fiable sea la información, más sólidos serán estos planes.

5. El proceso de evaluación
Es fundamental comprender que el instrumento para evaluar el
desempeño requiere de un proceso de comunicación que resulte claro para
todos los protagonistas: evaluadores y evaluados. A continuación le presentamos
algunos puntos a tener en cuenta:
Paso 1: Confeccionar una Guía de Conceptos a evaluar

Se debe facilitar a los evaluadores una guía donde se describan cada uno
de los indicadores a evaluar; ésta puede variar dependiendo del rol evaluado.
Cuantos más ejemplos se incluyan en la guía, mucho mejor. Un ejemplo simple
para evaluar a un programador podría ser el siguiente:
Desempeño
Grado de compromiso que asume para el
cumplimiento de las metas. Grado de tranquilidad
Responsabilidad
que le genera a su superior. (Por ejemplo, entregando
el código testeado).
Coherencia entre el trabajo solicitado y el

efectivamente realizado. Grado de perfeccionismo
Exactitud y calidad de que demuestra en el trabajo. El trabajo realizado
trabajo cumple con lo requerido y además es de buena
calidad. (El código funciona correctamente, está
optimizado, etc.).
Cumplimiento de las fechas de entrega pautadas.

Cumplimiento de fechas Se aplica a las tareas de análisis, desarrollo,
documentación, reporting, etc.
Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo.

Productividad Proporción del tiempo dedicado exclusivamente al
trabajo.
Sus desarrollos pueden ser abordados con facilidad

Orden y claridad del por otras personas. Los nombres de las variables
trabajo son claros, el código es ordenado y legible; y, de ser
necesario, es posible modificar su código.
Planificación de sus tareas. Conocimiento exacto
del estado de sus tareas. Analiza sus tareas
Planificación del trabajo
contemplando el tiempo que requiere para llevarlas
adelante.
Documentación del código, minutas, documentación
Documentación que
de alcances. Aplica metodologías coherentes de
genera
documentación. Validez y calidad de la misma.
Frecuencia, constancia y calidad en los reportes: por

Reporta avances de correo electrónico, orales, informes escritos, etc.).
tareas Capacidad de extraer la información relevante al
elevar un informe.
Practicidad, autonomía, pragmatismo. Posibilidad de

Capacidad de llegar a la última instancia de una tarea, superando
realización los obstáculos. Capacidad de interactuar con otros
en búsqueda de alcanzar las metas.

Capacidad de entender rápidamente conceptos
Comprensión de y situaciones. Capacidad de modelar elementos
situaciones complejos, tanto técnicos como funcionales o
conceptuales.
Capacidad para ubicarse en las situaciones de
manera coherente. Capacidad de elegir alternativas
Sentido Común
convenientes con visión estratégica a futuro y siendo
realista.
Cumplimiento de
Grado de cumplimiento de las normas,
los procedimientos
procedimientos y políticas existentes.
existentes
Conocimiento de las distintas herramientas necesarias
Grado de Conocimiento
para desarrollar sus labores (programación, base de
Técnico
datos, arquitectura).
Factor Humano – Actitud

Capacidad de defender los intereses de la empresa
y adherirse a sus lineamientos. Lealtad para con la
Actitud hacia la Empresa
empresa. Disponibilidad para extender el horario de
trabajo ante una necesidad puntual.
Relación con los superiores inmediatos y no
Actitud hacia superior/
inmediatos. Reconocimiento y respeto. Lealtad,
es
sinceridad y colaboración.
Forma en la que se maneja con sus compañeros
Actitud hacia los
inmediatos. Camaradería. Se considera la relación
Compañeros
más allá de lo estrictamente laboral.
Claridad en la comunicación con el cliente. Respeto,
cooperación y cordialidad. Manejo de situaciones
Actitud hacia el cliente
conflictivas con el cliente, tanto en reuniones como
por correo electrónico o teléfono.
Colaboración en el desarrollo de trabajos de
Cooperación con el
integrantes de otros grupos. Trabajo en equipo.
equipo
Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
Capacidad de recibir críticas constructivas en
Capacidad de aceptar forma abierta. Grado de adaptación a las mismas.
críticas Capacidad de no ofenderse y aprovechar las críticas
para mejorar.
Capacidad de Cantidad y calidad de sugerencias que realiza
generar sugerencias para mejorar el trabajo. Capacidad de elevar las
constructivas sugerencias oportunamente a quien corresponda.
Presentación personal Manera de vestir y prolijidad.
Se muestra predispuesto hacia la tarea; manifiesta
Predisposición una actitud positiva frente a los diferentes
requerimientos. Entusiasmo y Motivación.
Puntualidad Puntualidad en horario laboral y reuniones.
Habilidades
Inquietud por avanzar y mejorar. Facilidad para
Iniciativa ofrecerse como ejecutor de sus propuestas. Tiene
empuje.

Ofrece alternativas innovadoras para solucionar
problemas. Capacidad de vincular distintos
Creatividad
conocimientos para una nueva aplicación de los
mismos.
Capacidad para desempeñarse con facilidad en
Adaptabilidad (temas,
situaciones que no le son naturales. Adaptabilidad a
grupos, funciones)
situaciones adversas.
Capacidad de mantener la calma y transmitirla a
sus compañeros. Capacidad de tomar decisiones
Respuesta bajo presión correctas bajo presión. Capacidad de sacar provecho
de situaciones adversas. Capacidad de realización
en estos casos.
Mantiene en orden sus tareas, incluso cuando
Capacidad de manejar
maneja múltiples temas. Tiempo que le insume la
múltiples tareas
conmutación entre un tema y el otro.
Carisma, capacidad de liderar equipo de trabajo,
Coordinación y capacidad de mediar en los conflictos internos
Liderazgo y capacidad de mediar en los conflictos con los
clientes.
Potencialidad – Tiene perfil funcional. Inquietud y capacidad para
Capacidad de conocer las distintas herramientas necesarias para
Aprendizaje el trabajo.
Ciertas funciones son complejas de evaluar. ¿Cómo mediría usted, por

ejemplo, el desempeño de un policía bancario frente a un robo? En general, las
situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en la realidad, y
es posible que esto nos lleve a cometer errores:
A fin de evaluar a su equipo de tripulación de ambulancias

especializadas en emergencias, el Doctor Llañes Vargas
administró a tres equipos un cuestionario en el que se les
preguntaba cómo reaccionarían frente a diversos tipos de
casos de asfixias en niños. Reloj en mano, midió la velocidad
de las respuestas. Al finalizar el proceso, el doctor advirtió
que en realidad el resultado estaba condicionado por
factores que nada tenían que ver con su equipo de
emergentología, como por ejemplo, la rapidez de redacción y
la capacidad de lectura veloz de las instrucciones. El Doctor
Llañez Vargas modificó su sistema de evaluación, iniciando
una serie de experiencias de simulación, en la que los equipos
debían efectuar las maniobras correspondientes y, tras ensayar
el método con los equipos, lo aplicó a toda la flota. El nuevo
método “hizo justicia” respecto a las evaluaciones y, de paso,
las tripulaciones repasaron las técnicas de primeros auxilios
en casos de asfixia.
Paso 2: Completar el formulario de evaluación

Cada evaluador completa un formulario por cada persona evaluada,
tomándose su tiempo y otorgándole al proceso la importancia que merece. Se
recomienda calificar de 0 a 10, ya que estamos más habituados al uso de esta
escala en la escolaridad media y superior. Ahora bien, si el evaluador lo desea
puede proponer calificaciones de 1 a 5, siendo las interpretaciones:
1: Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de actitud

y se evaluará su performance nuevamente en tres meses.
2: Necesitamos que mejore, no estamos felices con lo logrado hasta ahora.
3: El desempeño es el esperado, adecuado, correcto.
4: Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones.
5: Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para los
demás.
A continuación, y para finalizar el desarrollo de este módulo, lo invitamos

a recorrer un ejemplo de formulario IC 2 que ilustra y grafica lo expresado
anteriormente.
m4 |contenidos | IC

m4 |contenidos | IC
Ejemplo de formulario

m4 material
Material básico:






1999.
m4 actidades
m4 | actividad 1
Un momento oportuno para evaluar
Usted es gerente de RR.HH. de una importante agencia de publicidad.

Esta organización ha incorporado varios publicistas en los últimos 20 meses y el
directorio considera que es el momento de implementar algún método objetivo y
sistemático de evaluación. El objetivo es poder tomar decisiones fundamentadas
para administrar los aumentos de salarios y las promociones disponibles.
Usted asumirá la tarea y, para ello, deberá posicionarse en el rol de gerente
de RR.HH. de la agencia de publicidad y elaborar una carta al director general
donde realice lo siguiente:

1. Fundamente por qué es necesario elaborar e implementar un sistema de
evaluación de desempeño.
2. Defina el método más adecuado de evaluación, teniendo en cuenta
factores como la cultura de la empresa, el perfil del puesto, las
características del trabajo. Fundamente su decisión.
3. Diseñe un bosquejo del proceso y defina quiénes participarían en la
evaluación.
4. Elabore un plan para comunicar la implementación de este proceso a
todo el personal de la agencia.
A 1
m4 |actividad 1 | AA
Para realizar la actividad, tenga especialmente en cuenta los contenidos

desarrollados en este módulo. Usted tiene libertad de incluir, a su criterio, los
datos que no figuren en la consigna (cultura, entorno, cantidad de empleados,
etc.).
m4 | actividad 2
“Presentando la herramienta “
ALUTEC es una empresa dedicada a la

fabricación de marcos de aluminio para
aberturas de grandes superficies. Todo el
trabajo se realiza a medida y en general
para construcciones como edificios,
shoppings, locales, etc.
Con el auge de la construcción, ALUTEC ha crecido mucho y ha

ingresado bastante personal técnico en el último semestre. Como consecuencia
de esto, los supervisores tienen ahora a su cargo grupos demasiado numerosos,
por lo que aducen que “están teniendo dificultades para gestionar el personal”.
Es por eso que los dueños de ALUTEC lo han convocado a usted,
en calidad de asesor de RRHH, para que les ayude a diseñar un sistema de
evaluación del desempeño para aplicar a los empleados de la empresa. Es
necesario tener en cuenta que la idea del directorio es realizar un seguimiento

del personal para poder premiar aquellos desempeños sobresalientes y poder
ascender a uno de los empleados a supervisor.
A tal fin, usted prepara un informe escrito de máximo 3 carillas, donde
expone qué es una evaluación de desempeño, para qué sirve y cuáles son las
3 posibles modalidades de evaluación. A continuación, luego de ejemplificarlas,
usted sugiere, desde su criterio profesional, cuál sería el modo de evaluación
más pertinente para ALUTEC.
Al realizar este informe tenga en cuenta que su audiencia, los dueños de
ALUTEC, nunca han tenido contacto con esta herramienta de medición, por lo
que parten de una base “cero” y, además, presentan ciertos prejuicios respecto
de la efectividad de la misma. Presente, a través de una descripción clara y
sólida, los beneficios de esta herramienta para medir y evaluar el desempeño.
¡Suerte!
PD: puede agregar a su presentación escrita placas de powerpoint a título

adicional.
m4 glosario

Antigüedad: tiempo transcurrido desde la contratación del empleado hasta el
momento actual. En muchos casos, la antigüedad es proporcional a determinadas
prestaciones adicionales, por ejemplo, el derecho a disfrutar de vacaciones más
extensas.
dada.
permite a la empresa reconocer las diferencias respecto del desempeño de cada
persona en su puesto.
Código de puestos: utilización de números y/o letras para proporcionar un
resumen rápido de las funciones de un puesto de trabajo y su contenido.
Compactación de los niveles salariales: circunstancia en que la se ve reducida
la diferencia de ingresos entre los puestos de nivel más alto y los de nivel más
bajo, generalmente mediante incrementos salariales concedidos a los niveles
inferiores.
empresa.

Evaluación de desempeño: proceso para determinar, de la manera más objetiva
posible, cómo ha cumplido el empleado, con las responsabilidades de su puesto.
conducen, de esta manera, al individuo a la acción.
Incentivos no monetarios: son aquellos que refuerzan el desempeño adecuado
mediante estímulos diferentes a la compensación financiera, como el elogio, las
distinciones, etc.
Incrementos por méritos: incrementos salariales concedidos después de
proceder a una evaluación de desempeño individual, que se juzga favorablemente.
puesto.
Mediante un balance o comparación entre ambos tipos de acciones, se concede
capacidades.
Promoción basada en la antigüedad: es la que se concede como reconocimiento
a la lealtad y estabilidad de un empleado.
Resistencia al cambio: renuencia a abandonar los hábitos y prácticas anteriores.

m5
m5 microobjetivos
• Identificar los elementos que componen un sistema de

remuneraciones y beneficios, para elaborar políticas adecuadas
que contemplen los objetivos de la empresa.
• Conocer las distintas formas de remunerar al personal para
brindarle mayor y mejor contención social, ya sea en el ámbito
personal o familiar.
• Diferenciar los distintos sistemas de valuación de puestos,
incentivos y compensaciones, para administrar con equidad el
salario del personal.
m5 contenidos
Compensaciones

Los términos “trabajo” y “paga” suelen estar muy asociados. Por ello,
en este módulo se tratarán los aspectos relacionados con la compensación
del trabajo, es decir, las diferentes modalidades (salario, beneficios premios e
incentivos, etc.) mediante las cuales las personas son retribuidas por aportar su
trabajo a las empresas.
En esta ocasión pretendemos hacer una mención al tema, debido a su
clara relación con la gestión de las personas, pero no debe considerar el contenido
que seguirá como un abordaje completo y detallado sobre esta compleja
cuestión. A lo largo de la carrera, el alumno tendrá diversas oportunidades de
abordar los aspectos técnicos y legales de las compensaciones, que en esta
asignatura no son trabajados.
En este sentido, nuestro foco de estudio estará centrado en analizar
cómo impacta la política de compensaciones en el desempeño de las personas,
en los resultados y el clima de la organización.
1. ¿Qué entendemos por compensación?

Al hablar de compensaciones, incluimos los siguientes términos:
 Remuneraciones.
 Incentivos y premios.
 Beneficios.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la

organización retribuye a quienes trabajan en ella.
A veces, puede confundirse la noción de remuneraciones con la de

compensaciones. El sistema de remuneraciones, por su lado, es un conjunto
de métodos tendientes a establecer los niveles salariales correspondientes a
los distintos puestos de la empresa, contemplando el grado en que cada puesto
contribuye al logro de los resultados de la empresa, comparando los niveles
salariales con los vigentes en el mercado y vinculando las remuneraciones con
las personas.
Dentro de los temas que hacen al ámbito de los recursos humanos, el de
las compensaciones es uno de los más acotados jurídicamente. El margen de
libertad de acción de las empresas está aquí seriamente comprometido por
implicancias legales. Observemos qué proclama el Art.103 de la Ley de Contrato
de Trabajo:
“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior
al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque
éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de
trabajo a disposición de aquél.”
Según esta definición, el empleador siempre está obligado a efectivizar

el pago “aunque no preste servicios”. Esto se da en el caso en que la empresa
no le asigna tareas al trabajador, como en el supuesto de altos niveles de stock
de elaborados. Debe, por lo tanto, tenerse en claro que más que el trabajo en sí,
lo que se retribuye es “haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél
(el empleador)”.
Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas
no pueden reducirse arbitrariamente. Esto se llama “Inelasticidad a la baja” y

significa que cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario
mayor que el que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir
el desvío. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas:
a) Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que
le correspondería.
b) Mantener el “punto rojo” mientras esta persona ocupe este puesto.
Por otro lado, la premisa “Igual tarea, igual remuneración” no implica

que los trabajadores deban ganar exactamente lo mismo, sino que las
eventuales desigualdades no pueden exceder lo justificable por diferencias
en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de
remuneraciones debe permitir “ponderar” los distintos puestos (conjuntos
de tareas y responsabilidades) de modo tal que no se exponga la empresa a
eventuales querellas, en este sentido.
En épocas de crisis, el manejo de las compensaciones es aún más difícil.
La búsqueda de soluciones creativas se convierte en una obligación. Lea la nota
“Compensaciones en momentos de crisis” IC 1 en http://www.lanacion.com.
ar/nota.asp?nota_id=1154979.
2. Fines y objetivos de un sistema de remuneraciones

Un sistema de remuneraciones se orienta hacia el logro de los siguientes
objetivos:
Para el trabajador:
 Permitir que el personal asuma la remuneración como
la contraprestación obligada por su trabajo.
 Satisfacer el concepto de justicia relativa.
 Permitir alcanzar mejoras en función de asumir
mayores responsabilidades o tareas más complejas.
 Permitir que el trabajador se sienta comprendido en

un sistema y no que su remuneración esté sujeta al
azar o a decisiones arbitrarias.
Para la empresa:
 Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria.
 Permitir precisar los costos de personal.
 Permitir administrar las remuneraciones aún en
contextos inflacionarios
 Responder a todas las obligaciones legales y
contractuales vigentes.
 Permitir la adecuación del nivel interno al mercado
laboral.
 Reducir las discrecionalidades y/ o privilegios.
Para la jefatura:
 Permitir la administración de las remuneraciones de

su personal.
 Permitir que pueda ser empleado como elemento de
estímulo.
 Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto
de los jefes manejan la misma política y con iguales
pautas. Que la situación propia y de su personal
no dependen de su mayor o menor capacidad para
“pelear por ellos”, o de competir con sus pares frente
a la gerencia general.
El sistema de remuneración puede ser variable. Los sistemas de

remuneración variable son aquellos que establecen un mayor ingreso para los
trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Para su aplicación,
debemos tener en cuenta:
 Su permanencia en el tiempo
 La evolución de la empresa
2.1 ¿Cómo se define un sistema de remuneraciones?

Los sistemas de remuneraciones pueden definirse a través de tres
parámetros:
a) El grado en que cada puesto contribuye al logro de los
resultados de la empresa
b) La medición y comparación de los niveles salariales
de una empresa con los vigentes en el mercado.
c) La vinculación de las remuneraciones con las
personas.
Observemos el siguiente cuadro que muestra los métodos de medición

de remuneraciones. De las tres alternativas, el módulo va a profundizar la
alternativa A): el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados
de la empresa

3. Modalidades básicas
Método de ranking simple: es el método más sencillo y rápido para la

implementación. Consiste en tomar el listado de los puestos y luego ordenarlos
de acuerdo con su importancia relativa. Este trabajo suele encararse a través de
un comité de gerencia buscando que entre todos los miembros acuerden sobre
el ranking.
Las principales limitaciones de esta metodología son:
 Suele pesar más la persona que ocupa el puesto que el puesto en sí.
 Es poco objetivo.
 No es aconsejable para empresas que superen los 50 puestos.
Agrupación por categorías: básicamente, consiste en la definición de un

número de categorías o niveles y la ubicación de los puestos de la empresa en
las mismas. Al igual que en el método de ranking, en este caso suele realizarse
la clasificación en el seno de un comité. Es sencillo y flexible. Es de rápida
implementación y su actualización no es muy costosa. Habitualmente suelen
considerarse categorías tales como:
 Administrativos.
 Jefaturas.
 Gerencias.
 Influye considerablemente la remuneración actual de cada puesto.
 Cuesta definir los límites de cada categoría.
 Es poco aconsejable en empresas con gran cantidad de puestos.
Comparación por factores: se dice que este método, así como el de factores
y puntos, es analítico porque descompone la unidad laboral, que es el puesto
en las tareas que la integran. Esta descomposición del puesto permite que cada
tarea sea evaluada en su importancia de acuerdo con una serie de factores
predeterminados. El hecho de que el método se base en una descomposición
analítica hace que sea más fiable que los métodos no analíticos, sobre todo en el
caso de empresas con más de 50 puestos. Su realización también suele requerir
la formación de un comité ad hoc. Los factores pueden estar preestablecidos o
ser definidos por el comité.
Eduard Benge, quien ideó este método, definió los siguientes factores:
 Exigencias mentales.
 Habilidad.
 Exigencias físicas.
 Responsabilidad.
 Condiciones generales.
Cada uno de estos factores se descompone, a su vez, en subfactores, por

ejemplo:
Factor: responsabilidad.
Subfactores:
 Por bienes y equipos.
 Por supervisión.
 Por contactos con clientes.
Una vez establecidos los factores y subfactores, se analizan las tareas

de cada puesto, estimando en qué medida los requiere. Sobre la base de esta
ponderación, se procede luego a ordenar los puestos. Se obtiene entonces
un listado de puestos, ordenados según la medida en que requieren un grado
mayor de desarrollo de habilidades para su desempeño.

 Insume más tiempo que los no analíticos.
 La elección de los factores es arbitraria.
 Es de baja transparencia para el personal.
Evaluación por factores y puntos: éste es el más complejo y objetivo de los

métodos utilizados para diseñar sistemas de remuneraciones. Es el resultado
del mejoramiento del método de factores, ya que éstos se dividen en grados
y cada grado representa una cantidad de puntos. Las tareas de los puestos
son medidas de acuerdo con el grado que demanda cada uno de los factores
y subfactores. La suma de los puntos de cada uno de los grados representa el
“valor” del puesto analizado.
 Es el que más tiempo insume.
 Requiere especialistas para su implementación y mantenimiento.
 Suele ser difícil mantener actualizadas las descripciones de puestos y, por lo
tanto, las evaluaciones.
Para resumir esta información, recorra el siguiente cuadro, IC 2 donde

encontrará las ventajas y desventajas de los métodos descriptos.
4. ¿Qué son los incentivos?
Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o a mantener una

determinada conducta. Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero,
o a varios, a actuar de una manera deseada.
Como vemos, los premios o incentivos están diseñados para lograr aumentos
en la productividad del personal. Los más difundidos son: presentismo y
puntualidad, producción, Scanlon y bonus o gratificación. Analicemos a cada
uno de ellos.
A continuación presentamos algunos ejemplos:
Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo

de la empresa, contribuyen a la baja de los costos de producción y a la
optimización del uso de los equipos. Suelen representar entre un 10 % y un 30 %
de la remuneración del trabajador, por lo que se transforman en parte sustancial
del ingreso y hacen que los trabajadores no hagan uso de los regímenes de
licencias legalmente estatuidos.
Producción: para cada sección, la empresa fija objetivos de producción. Una
vez que éstos son alcanzados o superados, el personal se hace merecedor del
premio. Los premios por producción siguen siendo de los más difundidos, sobre
todo en los establecimientos fabriles.
Scanlon: consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se
destinará a los empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio

hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y
que ésta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados
no “sale de sus bolsillos”.
Bonus o gratificaciones: esta cantidad de dinero suele reflejar directa o
indirectamente, el concepto que la empresa tiene acerca del desempeño del
premiado en el período establecido. Esta modalidad abarca, por lo general,
los niveles gerenciales y de profesionales calificados de la empresa, puestos
cuyos resultados son de difícil medición pero que hacen en gran medida a los
resultados globales. Por ello es que se asocian a la variable “desempeño”. Los
bonus están generalmente relacionados con el sueldo; según los casos, son uno
o dos sueldos extra al año.
3.1 ¿Qué requisitos debe cumplir un sistema de incentivos?
 Objetividad: establecer con claridad y a priori, bajo qué

condiciones se asegurará que esas condiciones estén
escritas y sean conocidas por la población incluida.
 Controlable: los participantes deben disponer de la
información necesaria para ir monitoreando la evolución
de las condiciones requeridas y para auto-controlar los
resultados o metas alcanzados.
 Flexibilidad: esto implica que se puedan adecuar a las
variaciones del mercado, del producto y del negocio.
 Efectividad: alude a que se abone cuando se logra el
resultado buscado.
 Permanencia: esto implica que, proyectado en el tiempo, el
sistema de incentivos debe seguir siendo aplicable.
 Conveniencia: tanto las personas como la empresa deben
evaluar la conveniencia del sistema.
Los incentivos y la participación en utilidades pueden contribuir a la solidez

de la Cultura de la empresa y a sus resultados. A pesar de que la compensación
individual se puede incrementar, los costos generales al aplicar incentivos, en
muchos casos, son notablemente inferiores a los incrementos conseguidos por
el aporte y las ideas de las personas.
En los yacimientos carboníferos del norte de Colombia la

compañía “Mejores Combustibles” ha experimentado desde
hace muchos años una situación prácticamente inmutable
respecto a productividad. A pesar de haber contratado modernos
equipamientos de extracción, de ofrecer los mejores sueldos
de la región, el número de toneladas de carbón que se extrae
mantiene una relación fija respecto al número de empleados y
obreros.
En una reunión de ejecutivos, el director de personal, Lic.
Ramón Sierra, presentó la idea de establecer un incentivo sobre
el número de toneladas de carbón que extrajera cada cuadrilla.
La idea generó fuerte oposición entre algunos gerentes, que
aseguraban que la producción no podría aumentar, con lo que
sólo se lograría un costo adicional para la empresa. La iniciativa
fue finalmente aprobada. Dos meses más tarde, la producción
aumentó solamente un 4,5% para toda la empresa. Pero para el
equipo que logró el incremento, el logro significó un incremento
de 19% en sus ingresos mensuales, estímulo que fue suficiente
para redoblar esfuerzos en los meses subsiguientes. Además,

produjo una conducta de contagio a otros equipos que no
acordaban con el plan en un primero momento.
En las compensaciones, es importante conocer qué necesidades reales

tiene el trabajador, para comprender qué herramientas serán motivadoras si se
transforman en compensaciones. En este sentido, lea el artículo “Comunicar
bien es esencial” IC 3 disponible en http://www.clarin.com/suplementos/
economico/2004/05/16/n-01444.htm.
4. ¿Qué es un sistema de beneficios?
Hasta aquí hemos estudiado las compensaciones y trabajamos sobre las

remuneraciones, los incentivos y los premios. Como último punto del desarrollo,
abordaremos los beneficios, que son una manera de “remuneración indirecta” y
los vamos a clasificar en:
 Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe
asumir como consecuencia directa de su función o tarea.
Su presencia no es regular sino aleatoria y está sujeta a la
necesidad ocasional.
 Relación laboral: compensan gastos que tiene el
trabajador simplemente como consecuencia de poner su
trabajo al servicio del empleador y/o que son regulados
por disposiciones legales o convencionales.
 Adicionales: prestaciones adicionales, más allá de los
términos legales y/o convencionales, que suponen una
ayuda para el trabajador y su familia.
A manera de ejemplo, enumeremos algunos...

 Subvención de los gastos de comida.
 Alojamiento y alimentación.
 Vivienda.
 Gastos de viaje habitual.
 Educación de los hijos.
La actividad 1: TELETECNO le ayudará a integrar los conocimientos inherentes a

este módulo. Asimismo, con el objetivo de conocer las tendencias mundiales en
el ámbito de las compensaciones, lea los artículos:
 “Comportamiento de los salarios en 2009” IC 4 en http://www.
lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1122060
 “La era de la comunicación” IC 5 en http://www.lanacion.com.ar/nota.
asp?nota_id=1192906

m5 |contenidos | IC
Compensaciones en momentos de crisis

Será necesario buscar soluciones creativas
Por Marina Tarigo
Para LA NACION
La autora es gerente de consultoría en Recursos Humanos de
PricewaterhouseCoopers
En épocas de incertidumbre como la actual, es un desafío cada vez mayor para

las empresas gestionar las compensaciones. Los responsables de Recursos
Humanos deben enfrentarse al análisis y la toma de decisiones en cuestiones
como la posibilidad de dar ajustes salariales; su alcance, porque pueden ser
generales o selectivos; la necesidad de efectuar reorganizaciones, y la efectividad
en la asignación del presupuesto.
En la última encuesta de remuneraciones que realizamos en
PricewaterhouseCoopers, en febrero pasado, surgen datos que permiten ilustrar
la realidad actual en comparación con las de años anteriores. Mientras que a
principios de 2008 casi la totalidad de las empresas (98%) tenía previsto realizar
ajustes salariales durante ese año, en 2009 sólo un poco más de la mitad de las
empresas (54%) lo tenía previsto.
Gran parte de las compañías otorgó dos ajustes en 2008, y no uno como
ocurría en períodos anteriores. En la mayoría de los casos, el primer ajuste se
dio entre marzo y abril, y el segundo, entre septiembre y noviembre. Este año,
las empresas que dieron un primer ajuste otorgaron un porcentaje más bajo
que los años anteriores y prefieren esperar a conocer la evolución del negocio
para definir en el segundo semestre si pueden -y en qué porcentaje-, ajustar sus
remuneraciones.
En 2007, la mayoría de las empresas (63%) dio a sus empleados una
combinación de ajustes generales, para todos los empleados, y selectivos,
adicionales a los generales y destinados a aquellas personas claves para la
organización. En cambio, en 2008 la mayoría (55%) realizó ajustes generales
para toda la organización. Esto se debe, principalmente, al solapamiento que
se originó en las estructuras de remuneraciones debido a los ajustes que se
habían determinado en los convenios colectivos en años anteriores, que no eran
trasladados en la misma proporción al resto de la organización en la mayoría
de los casos. Por ejemplo, si por convenio el nivel operativo recibía un 20% de
incremento, los supervisores recibían un 15, los jefes un 10 y así sucesivamente,
acortándose la distancia entre el sueldo del puesto de mayor jerarquía y el de
menor jerarquía. Así, los puestos de menor jerarquía recibieron mayor porcentaje
de incremento que sus jefes y supervisores.
El desafío de este año

En 2009 se plantea un gran desafío ya que, con presupuestos acotados,
las empresas vuelven a enfrentarse a la necesidad de ser selectivas a la hora de
definir a quiénes van dirigidos sus ajustes y esto podría provocar estructuras de
remuneraciones más achatadas.
Las empresas han aprendido la lección de la crisis de 2001, cuando se
priorizaba la necesidad del corto plazo de reducir el gasto en personal, pero
luego, cuando el negocio comenzó a mejorar, no contaban con los profesionales
capacitados para afrontar el crecimiento.

Hoy, si bien en algunos casos las empresas han tenido que realizar
reorganizaciones, son más cuidadosas y analizan con mayor profundidad el
impacto de ese tipo de decisiones en el largo plazo. Es decir, intentan mantener
la nómina, aunque pueda significar menos ajustes salariales al personal. Ante
este tipo de situaciones, una adecuada comunicación es clave para transmitir
claridad en los objetivos que se persiguen con las acciones que decide tomar
cada compañía.
Respecto de la asignación del presupuesto, hasta 2008 se destinaba a
realizar ajustes importantes en el salario base, implementar políticas agresivas de
bonos e incorporar beneficios, muchas veces no percibidos como tales por los
empleados. Este año, el desafío es buscar soluciones creativas en la asignación
del presupuesto. En principio se prevén sólo ajustes en la remuneración base
sin cambios en las políticas de beneficios. No obstante, se están buscando
políticas de bajo costo que puedan ser percibidas como atractivas por parte de
los empleados, como por ejemplo horario flexible o home office. En este sentido,
es importante utilizar el presupuesto según las características de la dotación de
cada compañía y, una vez más, comunicar claramente estos beneficios.
m5 |contenidos | IC
METODOS VENTAJAS LIMITACIONES

ANALI
TICO
NO
RANKING Sencillo Superficialidad

S
Alta influencia de las

Ordena puestos por sus títulos Rápido remuneraciones reales
Económico Subjetivo
De fácil aplicación
CATEGORÍAS
Ordena por lotes o conjuntos de Imposibilidad de "congelar" las
puestos Sencillo categorías
Rápido Subjetivo
Económico
De fácil aplicación
Mayor flexibilidad
Adaptabilidad
ANALÍTICO
S
FACTORES
Ordena de acuerdo con variables Permite efectuar comparaciones más Distribución arbitraria limitada por
predeterminadas sistemáticas las variables predeterminadas
PUNTOS Mayor objetividad Complejo y costoso
Combina factores con clasificación Respuesta ante "turbulencias" Difícil actualización

Mayor equidad

m5 |contenidos | IC
Comunicar bien es esencial

Las compensaciones salariales son un terreno fértil para trabajar
Roberto Martínez
Gerente General de Haygroup Región Austral
Fuente: http://www.clarin.com/suplementos/economico/2004/05/16/n-01444.htm
Así lo reveló un estudio realizado por Hay Group y World at Work entre
más de 1.200 ejecutivos del área de compensaciones.
La comunicación de los programas de compensación y la comprensión
por parte de los empleados son temas claves.
Hay Group ha asesorado a cientos de empresas a desarrollar un
compromiso y desempeño sostenido en los empleados.
Así, ha podido identificar seis conductores de motivación, con su
correspondiente impacto en los resultados del negocio. Ellos son: inspiración y
valores, crecimiento y oportunidad de desarrollo, calidad del trabajo, ambiente
facilitador, equilibrio trabajo/ vida personal, y recompensas tangibles.
Estos conductores tendrán diferente importancia dependiendo de cada
organización.
Sólo identificando las necesidades más significativas dentro de los diferentes
segmentos demográficos de la fuerza de trabajo, se pueden formular
programas de alto impacto que cubran las necesidades de los empleados y los
comprometan en forma efectiva. Está comprobado que la estrategia “el mismo
talle para todos” no es la más adecuada.
El sueldo, los incentivos y los beneficios son motivadores externos que,
si se tratan en forma inadecuada, pueden tener un impacto negativo en la
motivación y compromiso.
Esto sucede si las personas no reciben una compensación equitativa en
función de sus responsabilidades, o si los empleados perciben que un buen
desempeño no implica reconocimiento.
Las empresas inteligentes se aseguran que los empleados sepan
que su sistema de recompensas es internamente equitativo y facilitan el
reconocimiento.
Comprender, alinear y comunicar todos los elementos del paquete de
remuneración, a través de mensajes consistentes, conducirá a las conductas
deseadas en toda la fuerza de trabajo.
m5 |contenidos | IC
Comportamiento de los salarios en 2009

El 12 Foro de Recursos Humanos, organizado por Mercer, estuvo dedicado
a las compensaciones.
Cristian Kuklis
Para LA NACION

Recientemente, se realizó en el hotel Four Seasons de Buenos Aires el 12° Foro
de Recursos Humanos, organizado por la consultora internacional Mercer, donde
se presentaron valiosos resultados provenientes de encuestas efectuadas en las
principales empresas del país.
Claramente alejado de la tendencia salarial de 2008, cuando las
compañías pagaron un 23% promedio en aumentos, el comportamiento de
compensaciones para este año muestra que las decisiones estarán ancladas
en la profunda crisis financiera de carácter mundial. “Se esperan incrementos
del 15% promedio para el personal fuera de convenio. De todas maneras, las
empresas son cautelosas en cuanto a la fecha de implementación, y en general
esperan ver cómo evolucionan los resultados de sus negocios y cuál es el
impacto real de la crisis global en nuestro país”, expresa al respecto Tabakman,
director de Capital Humano para Sudamérica de Mercer.
¿Qué harán las empresas en 2009? El 78% de las firmas consultadas se
manifestó a favor de aumentar los salarios y el 17% aún no definió si brindarán
incrementos de sueldo o no.
Tendencias mundiales
Si bien hay variaciones marcadas entre los países, se esperan
incrementos muy bajos de salarios, incluso en Estados Unidos o Europa.
Allí, muchas compañías están pensando en no brindar aumentos, ya que sus
negocios decrecen y la economía también.
“Incluso se espera que haya países que tengan deflación en 2009, con lo
que sería esperable que no hubiera aumentos de salarios tampoco”, manifiesta
Tabakman.
A su vez, Zoltan Rosenfeld, socio de Mercer, explica que en Estados
Unidos se observa una fuerte tendencia a revisar los esquemas de remuneración
variable tanto de corto plazo como de largo plazo. Se procurará asegurar el
alineamiento entre el interés de los accionistas, es decir que el valor de su acción
crezca, y el de los ejecutivos respecto de que sus remuneraciones aumenten.
Hubo casos en los que los ejecutivos ganaron y los accionistas perdieron. Hay
que rediseñar los esquemas de incentivos para asegurarse de que esto no vuelva
a suceder.
También se revisará el mix de la compensación; es decir, cuánto es el
sueldo fijo y cuánto el variable en función de resultados. Y dentro de lo variable,
cuánto de corto plazo o anual, y cuánto de largo plazo, de 3 a 5 años, para
asegurar que el resultado logrado no haya sido efímero.
Implicancias
¿Cómo piensan los argentinos que les impactará la crisis? Estas son las
respuestas que más se repitieron en la encuesta realizada por TNS Gallup este
año, entre 1044 personas:
• La crisis financiera durará más de un año.
• Habrá recesión mundial.
• Mi trabajo está en riesgo.
• Debo trabajar más para aumentar mis ingresos.
• Tendré que recortar gastos.
• No sé qué sucederá con mi empresa.

m5 |contenidos | IC
La era de la comunicación
Encuentro / 9ª Cumbre de compensaciones y beneficios. El eje del evento,
organizado por Conocimiento & Dirección
Por Cristian Kuklis
En el marco de la 9ª Cumbre de Compensaciones y Beneficios organizada por

la revista especializada Conocimiento & Dirección se expusieron las principales
prácticas y tendencias en materia de pago de salarios y beneficios.
La tendencia creciente en los últimos años es un crecimiento en los incentivos
de largo plazo en premios por performance individual. El mix de ofertas de
compensaciones que abarca la asignación de acciones, opciones y premios
por desempeño muestra que las empresas siguen prefiriendo utilizar diversos
vehículos para compensar a su personal.
Durante 2009, una encuesta de Mercer muestra que los sueldos base de los
ejecutivos argentinos han sido recortados o congelados. Además, dos tercios
de las compañías realizaron cambios en su estructura de pago de incentivos a
largo plazo, donde se incluyó una baja de entre el 10 y 30% de los valores de
estos incentivos para compensar la baja del valor de compra de las acciones.
Las proyecciones para 2010 muestran una tibia recuperación. “Se espera que
los salarios de los ejecutivos se descongelen lentamente”, vaticina Rosenfeld.
Más allá de los aspectos técnicos y las tendencias de mercado, Rosenfeld explica
que uno de los grandes errores de las compañías es invertir muchos recursos
en tener compensaciones acordes con el mercado, pero no comunicarlas
debidamente. “Recursos Humanos debe hacer una gestión efectiva de la
comunicación para que el mix de retribución sea reconocido por los empleados
en las diferentes etapas de la vida. Si los beneficios que da la compañía, por
más competitivos que sean a nivel mercado, no son debidamente informados
al personal y por consiguiente valorados, no cumplirán su objetivo principal de
atraer, retener y motivar al personal.”
Otro de los temas relevantes que gana adeptos en el debate de los especialistas
en Recursos Humanos es el progresivo interés de los accionistas en la definición
de las políticas de compensaciones y beneficios de los altos directivos, y su
consiguiente implementación y control.
La crisis mundial mostró empresas quebradas, pero que paradójicamente
conservaban ejecutivos altamente remunerados. Esto provocó reminiscencias
del emblemático caso Enron y la certeza en los accionistas de que la intervención
en la fijación de la compensación ejecutiva no es una opción, sino una obligación
para la sustentabilidad de la compañía.
La lógica implica que al tener accionistas más involucrados, los ejecutivos
estarán más controlados. “A diferencia de las prácticas precrisis, los accionistas
están contratando consultoras para definir los paquetes de compensación de
sus ejecutivos y evitar que estos mismos las definan”, explica Zoltan Rosenfeld,
socio de la consultora multinacional Mercer.
“La importancia de las herramientas de retribución radica en conseguir alinear
correctamente el interés de la alta dirección con los intereses de los accionistas.
La falta de control que existía hasta ese momento permitía maniobras incorrectas
o dolosas en perjuicio de los accionistas”, complementa Bernardo Frau, VP
de Recursos Humanos de la petrolera multinacional Occidental Petroleum
Corporation.
La crisis económica global sigue produciendo cambios, y éste es uno de ellos.

m5 material
Material básico:






1999.
m5 actvidades
m5 | actividad 1
TELETECNO
La empresa TELETECNO ha vuelto a la normalidad gracias a la puesta

en marcha de un eficiente plan de capacitación. Los clientes han dejado de
quejarse y todo parece estar encarrilándose. Esta empresa hace más de 10 años
que se dedica a la elaboración de piezas electrónicas para abastecer a grandes
compañías como Motorola. Pero su intuición le dice que esto no será suficiente;
es probable que el alto número de incidentes afecte nuevamente la imagen de
la empresa en el próximo semestre y la calificación que Motorola hace de sus
proveedores.
El descontento del personal de la producción aún se siente en el ambiente.
Su experiencia le indica que es una buena oportunidad para reestructurar el
sistema de remuneraciones e implementar una política de beneficios flexibles
que le permita, sin aumentar el costo de mano de obra, generar motivación en

la empresa y revalorizar el trabajo. En general, el personal de producción está
conformado por gente joven, muchos de ellos aún están cursando sus estudios
en la universidad e iniciando proyectos familiares. Pero... ¿cómo argumentar este
planteo para que el Directorio brinde su consentimiento y apoyo necesarios?
Su tarea será elaborar una detallada propuesta, tan hábilmente planeada
como para derrumbar todas las objeciones que el Directorio le plantee. Para
llevar esto a cabo, usted debe estar muy bien informado, y describir claramente
para qué sirve un sistema de beneficios, los tipos de beneficios posibles y su
sugerencia respecto a cuáles utilizar en la población del área de producción de
TELETECNO.
m5 glosario

Antigüedad: tiempo transcurrido desde la contratación del empleado hasta
el momento actual. En muchos casos, la antigüedad es proporcional a
determinadas prestaciones adicionales, por ejemplo, el derecho a disfrutar de
vacaciones más extensas.
permite a la empresa reconocer las diferencias respecto del desempeño de
cada persona en su puesto.
empresa.
Desarrollo profesional: suma de las experiencias, acciones y oportunidades
del individuo para lograr sus objetivos profesionales.
Evaluación de desempeño: proceso para determinar, de la manera más
objetiva posible, cómo ha cumplido el empleado, con las responsabilidades de
su puesto.

Incentivos no monetarios: son aquellos que refuerzan el desempeño
adecuado mediante estímulos diferentes a la compensación financiera, como el
elogio, las distinciones, etc.
Incrementos por méritos: incrementos salariales concedidos después
de proceder a una evaluación de desempeño individual, que se juzga
favorablemente.
la Administración, se consideran así las áreas que se encuentran directamente
organización (ventas, producción, servicios, asistencia, etc.).
puesto.
Mediante un balance o comparación entre ambos tipos de acciones se concede
Potencial: es un conjunto de capacidades innatas y adquiridas en estado
latente, que al transformarse en acción dejan de ser potenciales para
manifestarse como capacidades.
Promoción: transferencia de un empleado a un puesto de mayor
responsabilidad, sueldo y nivel jerárquico.
Promoción basada en la antigüedad: es la que se concede como
reconocimiento a la lealtad y estabilidad de un empleado.
Recursos humanos: grupo de personas que se encuentra dispuesto para
trabajar en el logro de los objetivos de una empresa.
Resistencia al cambio: renuencia a abandonar los hábitos y prácticas
anteriores.
Staff: desde el punto de vista de las Ciencias de la Administración, son las
áreas de la empresa cuyo objetivo se puede resumir en ayudar a la línea a
conseguir, de la mejor manera posible, los resultados que la empresa se
propone (Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Administración).

m6
m6 microobjetivos
 Conocer las teorías de comunicación más utilizadas en el ámbito

organizacional para identificar los elementos de las mismas en el ámbito
de las organizaciones.
 Identificar estrategias de manejo de quedas y objeciones en el marco de
la gestión de personas. para identificar posibles estilos de comunicación
dentro de una empresa.
 Identificar los elementos que componen un sistema de comunicación
interna en una organización, sus canales y protagonistas para lograr una
cabal comprensión del proceso comunicacional.
 Conocer los lineamientos básicos de las relaciones sindicales en la
empresa, las funciones de la representación gremial y sus características,
para acceder al manejo básico del ítem “relaciones sindicales”.
m6 contenidos
Relaciones Laborales y Comunicación Interna

Ya casi hemos llegado a la meta. ¿Qué le ha parecido nuestra travesía? ¿Nos
sigue acompañando? ¡¡¡Vamos, que ya casi llegamos!!!
1. La Comunicación
Para comenzar con humor este último módulo, le proponemos disfrutar
del siguiente video sobre situaciones cotidianas de comunicación. El comediante
nos muestra diferentes maneras en las que nos comunicamos, quizás sea un
buen punto de partida para pensar en nuevos ejemplos.
http://www.youtube.com/watch?v=wuoVI2W_pP4&feature=related
El término comunicación deriva del latín communis, común, hacer común

a muchos. Los elementos de un modelo de comunicación en la organización son:
a) Actividades programadas.
b) Actividades no programadas: charlas informales, rumores, chismes, etc.
Analizaremos, en primer lugar, la estructura de la comunicación humana,
para comprender mejor las características del fenómeno en las organizaciones.
Emisor: transmite el mensaje que previamente ha concebido y codificado.
Receptor: recibe el mensaje y lo decodifica. ¡Es el eslabón más importante del
proceso!
Medio o canal: soporte físico y psicológico que posibilita o dificulta la transmisión
del mensaje.
Ruidos, interferencias: obstáculos que distorsionan, confunden, deterioran o
destruyen el mensaje.

Retroalimentación (feedback): Indica si el mensaje fue o no recibido. El emisor
debe solicitarla y el receptor brindarla.
El siguiente esquema permite ver, de manera relacional, los componentes

antes mencionados.
Esquema Nº 1: La comunicación humana.
¿Qué pasa cuando la comunicación no llega a establecerse? Cuando ambos

actores intercambian mensajes y respuestas que en realidad nunca llegan, o lo
hacen en forma defectuosa, estamos frente a lo que se llama “barreras“. Éstas
son, ciertamente, obstáculos que se presentan en el sistema de comunicación.
En general, las causas de esta situación suelen ser:

 Deformación: debido al lenguaje utilizado (jerga de los especialistas, etc.).
 Filtración: manipulación de los hechos en forma intencional, con el fin de
reducir el efecto sobre el “manipulador”.
 Prejuicio: actitud de aversión y hostilidad hacia personas, comunidades, etc.
Los prejuicios se clasifican en sociales, sexuales, religiosos, étnicos, ideológicos,
y obstaculizan seriamente la comunicación.
 Desorganización: ocurre cuando hay demasiada gente dando órdenes,
superposición de funciones, de autoridad, etc.
 Percepción selectiva: vemos lo que queremos ver, oímos lo que queremos

oír y “borramos” todo lo demás.
 Supuestos: suponer que se entendieron las órdenes, que se aceptan las
políticas y no verificarlo.
 Aislamiento Ejecutivo: estar demasiado lejos de los acontecimientos,
encerrado en la “caja de cristal”.
 Exceso de emisión: esto ocurre cuando somos esencialmente emisores y no
practicamos la escucha activa.
2. ¿Cómo se comunica la empresa?

Para que exista una empresa deben existir, por lo menos, dos personas:
un empresario y un cliente. Sin esta relación básica, donde uno produce y otro
compra, no podría existir una empresa.
Luego se adicionan los trabajadores y la comunidad, y si uno de estos factores

se sobredimensiona o se devalúa, por la teoría de la compensación, todos los
demás deberán compensarse. Los subsistemas del área de relaciones con
el personal son fundamentalmente agentes de comunicación encargados de
operar las políticas de la empresa.
El área de empleos se encuentra ubicada dentro del flujo de entrada

de la organización, pero no por ello deja de emitir mensajes, ya que cuando
sometemos a un postulante a diez entrevistas de admisión distintas, a reiterados
exámenes médicos, a chequeos ambientales, psicológicos, policiales,
ideológicos, y cuanta otra cosa se nos ocurra, estamos dando al ingresante una
idea de nuestras políticas, nuestros usos y costumbres. Por ello, insistimos en
cuidar la comunicación desde el primer contacto.
Cuando nos referimos a notificar al aspirante su efectivo ingreso estamos
bajando el grado de estrés, estamos llevando tranquilidad, pero, sobre todo, le
estamos comunicando que nos interesa una relación laboral comprometida desde
ambas partes, para que se sienta contenido e integrado. Pero, la comunicación
de empleos hacia el resto de la organización no es menos importante, es más
bien fundamental. En algunos lugares es común observar que desde el área
se emite un formulario de confirmación del postulante, y aquí también estamos
dando un mensaje, que es escindir responsabilidades entre Personal y el sector
que lo requiere, donde, con una firma, el encargado del sector se hace cargo de
la decisión sobre la terna que le enviamos.
Resulta prudente, además, pensar en el flujo de salida, en el egreso del
personal, situación traumática y muchas veces llena de errores. ¿Por qué no
mantener una entrevista con el trabajador que se retira de la empresa, así como
la tuvimos cuando él ingresó? ¿Por qué no mantener una entrevista de egreso
que persiga el fin de decirle que nos interesa su experiencia, que la podemos
capitalizar y que nos ayudará a crecer?
Como veíamos en módulos anteriores, la entrevista de egreso es una
herramienta más que nos ayudará en nuestro proceso de búsqueda, dado que
nos aporta una versión de la causa por la cual el actual ocupante del puesto

se retira de la organización, entre otros elementos que podemos indagar. Sin
embargo, no se debe olvidar que ésta es una situación traumática para el que
egresa, razón por la cual su parecer puede estar cargado de subjetividad. Por
eso, es una práctica útil solamente en ciertos casos.
Mediante el nexo de la inducción, ingresamos de alguna manera en el
mundo de la capacitación, y aquí también comunicamos, pero con una diferencia:
un error puede ser más grave. Acá es donde decimos al trabajador si le vamos
a ayudar o no a alcanzar los requerimientos del puesto, es decir, si nos interesa
verlo rápidamente integrado y que pueda lograr los objetivos organizacionales
y los suyos.
De esta manera, podríamos seguir enunciando los aspectos
comunicacionales del área, pero serían interminables, ya que cada acción tiene
que ver con la comunicación y es por ello que debemos tenerla presente. Lo
que sí vamos a proponerle, es que conozca las claves para la comunicación
interna, IC 1 especialmente pensando en la utilización de las nuevas tecnologías,
mediante la lectura del siguiente artículo: http://www.lanacion.com.ar/nota.
asp?nota_id=995748
3. Modelos de comunicación aplicables a la gestión de las personas

Si bien son muchas las propuestas en cuanto a modelos de comunicación,
a continuación compartiremos 3 modelos muy conocidos, a fin de consensuar
marcos teóricos. ¿Nos acompaña?
Modelo de Shannon: Shannon era ingeniero de una compañía de teléfonos

norteamericana, por lo tanto su modelo tiene que ver con ello. Veamos un
ejemplo:
Si estoy hablando por teléfono,
yo soy la fuente de información.
Lo que digo es mi mensaje. El
micrófono de mi teléfono es el
emisor que, gracias al ingenio
de los electrónicos, convierte
mi voz a un conjunto de pulsos;
estos pulsos son la señal emitida.
La mala conexión de los cables,
descargas por rayos, tormenta
o señales de radio que se
entrometen en la red telefónica
son el ruido. El aparato telefónico
de mi amigo es el receptor al
que llega una señal que logra
reconvertir los pulsos (más el
ruido) en algo parecido a mi voz,
mi mensaje que, al ser recibido
por mi amigo, el destinatario,
llegó a destino.

En modo de gráfico, el esquema sería el siguiente:
Modelo de la comunicación verbal de Roman Jakobson
Este modelo pone el acento en la interpretación que hace el receptor

del mensaje recibido. La importancia del contexto y de la interpretación del
receptor son aspectos que deben considerarse con atención en la comunicación
dentro de las empresas. Entonces, la interpretación varía según el contexto y
la comunicación cierra en la interpretación. Estas ideas han sido graficadas y
presentadas previamente en el Esquema Nº 1: La comunicación humana.
El modelo de la orquesta
Del modelo anterior a éste hay un pequeño paso: pensar a las personas
como entidades que se mueven en un medio que las soporta, las une y las
aleja; este medio constante es la comunicación. Las culturas son vistas como
espacios comunicacionales; las organizaciones, las empresas, los grupos, todo
conjunto de personas son como orquestas. Cada uno de sus integrantes ejecuta
un instrumento, individualmente, pero está, a su vez, integrado con los otros.
El modelo se acerca más a la banda de jazz que a la orquesta sinfónica, ya que
los ejecutantes no siguen una partitura predefinida, sino que van improvisando
sobre una misma base rítmica o armónica. Cada uno va definiendo su ejecución
sobre el resultado de la ejecución de los demás, buscando una integración de
sentido en algo que no lo tiene previamente.
La “razón de ser” de la comunicación entre las personas es la coordinación

de acciones, pues es lo que permite lograr la transformación de la realidad.
En el presente módulo, con miras a la gestión de los recursos humanos,

nos parece importante diferencias 3 tipos de público que intervienen y conviven
en la Empresa. Éstos pueden ser:
• Interno: el personal de la empresa, que también es llamado “cliente
Interno”.

• Externo: las personas a las que van dirigidos nuestros servicios,
productos, etc.
• Mixto: aquellos que se relacionan con nuestra empresa por ser
proveedores, o prestadores tercerizados.
En el siguiente gráfico ilustramos los ámbitos de actuación de la comunicación

en la empresa:
¿Por qué es importante revisar el impacto de la comunicación si hablamos

de Gestionar los Recursos Humanos?
En cualquier empresa, la mínima falta de información sobre la
naturaleza, objetivos y el estándar de desempeño, presupuestos, etc.,
dificultará el cumplimiento de la tarea.
Podríamos dividir en distintas áreas la información que necesita el trabajador:
 La primera se refiere a los datos operativos básicos: qué se debe
hacer, cuándo, cómo, quién hace qué cosa, quién es su jefe, cuál es el
desempeño esperado, hasta dónde llega su responsabilidad.
 En segundo término, la información relacionada con su contratación,
tal como: salario, condiciones de trabajo, perspectiva de desarrollo,
promociones, sistema de recompensa y castigo, etc.
 Hoy también es común que dentro de sus políticas de relaciones con el
personal, las empresas incluyan información vinculada con la marcha
de la empresa, intentando generar en los empleados una sensación de
compromiso y pertenencia.
Es importante analizar qué cantidad de información se dará al trabajador,

ya que cada uno cuenta con diferente grado de madurez, antigüedad en el puesto,
inteligencia y aptitudes. Lo que para un trabajador es imprescindible conocer,
para otro puede ser desalentador, desmotivante, porque tal vez necesite mayor
grado de independencia.

La comunicación eficaz requiere:
• Exteriorización de pensamientos y sentimientos.
• Uso de lenguaje corporal y verbal asertivo.
• Captación de los filtros particulares de cada individuo.
• Capacidad para realizar y recibir críticas.
• Habilidad para fomentar la comunicación dentro del equipo.
4. Ausentismo... ¿una forma de comunicarnos?
El ausentismo, entendido como la no concurrencia del trabajador a su

empleo, no es un problema en sí mismo; sino que es propio de la naturaleza
humana y puede separarse en tres grupos:
• Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidan la
capacidad física, así como problemas privados o familiares, hacen que
el trabajador no pueda concurrir a sus tareas.
• Ausentismo por falta de motivación: en épocas de crisis, de depresión
del trabajador, se
puede producir un notable incremento del ausentismo.
• Ausentismo falso: es la enfermedad simulada. Aquí incluimos los que
aprovechan un par de días, poniendo como excusa una enfermedad.
¿Qué comunica cada uno de ellos?

Cada una de las causas del ausentismo nos comunica o refleja una
situación que acontece en nuestra empresa. Un accidente nos habla de una
falla en nuestro sistema de seguridad. Quizás el problema sea motivacional;
con lo que se detectan probables fallas en la línea de supervisores, que no se
esfuerzan por alcanzar mejoras en el clima laboral o, tal vez, agudos problemas
disciplinarios sobre los cuales debemos actuar drásticamente.
El ausentismo depende, en gran medida, del estado de ánimo de los
trabajadores y constituye, con frecuencia, una protesta contra un estado de
cosas creado por el tipo de trabajo o por las condiciones de vida en general.
Si las organizaciones prestaran el cuidado necesario en determinar las
razones subyacentes de esas ausencias en las áreas que causan más daño a la
operación de la empresa, quizá se podrían ahorrar grandes costos operativos.
Pensando en evitar los malentendidos que generan malestar en el interior de la
empresa, lea el siguiente artículo:
“En contacto permanente”, IC 2
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1104025

5. ¿Cómo la empresa maneja sus quejas?
El manejo de las quejas y reclamos también son un reflejo de cómo la

Empresa maneja su comunicación. Las quejas son las formas de expresión que
tiene el cliente (externo o interno), por un deseo que no ha sido correctamente
satisfecho. Constituyen una variable negativa en la relación, y provienen de un
defecto de calidad que puede ser:
 Del producto: falla.
 Del servicio: error.
 De la atención: error.
Veamos algunas técnicas eficaces que utilizan las empresas y que usted, en
su caso, puede poner en práctica:
 Responda a los sentimientos de las personas que se quejan,
reconociéndolos y aceptándolos (preocúpese primero de los
sentimientos).
 Mantenga sus propios sentimientos bajo control (no tome la crítica como
algo personal).
 Actúe sobre la queja inmediatamente (manifieste interés).
 Escuche y ayude a la persona a expresar claramente su queja (para
saber, con precisión,
qué es lo que demanda).
 Mantenga una actitud cordial y de ayuda durante todo el encuentro
(genere un ámbito emocionalmente estable).
Ya sea que se trate de una queja trivial o seria, usted debe

hacerle sentir al quejoso que tiene derecho a estar así.
Porque si usted critica esos sentimientos, seguramente
puede aparecer un abanico de sentimientos distintos
que no podrá manejar. En cambio, si usted acepta lo
que el otro le dice, no se cambia de canal y el problema
se puede acotar o, por lo menos, puede disminuirse su
intensidad.
 Busque sentimientos con los que pueda estar de acuerdo. Si el quejoso

miente en algo, evite el enfrentamiento. No olvide que usted está tratando
con sentimientos en una situación de queja, no con hechos.
 No deje que una persona que vino a quejarse se vaya sin haber obtenido
algún tipo de satisfacción. Si esto ocurre, el quejoso seguramente
pasará de tener una queja hacia la organización, a pensar que es usted
el ineficiente.
La mejor manera de manejar las quejas es prevenirlas.
Algunas pautas para tener en cuenta...
1. Interésese por el otro.

2. Escuche con atención.
3. Promueva la participación.
4. Sea tolerante.
5. Asegúrese de entender correctamente.
6. Si no comprendió, pregunte.
7. Descubra el interés del otro por ayudarlo.
8. Confíe.
9. Tenga en cuenta el aspecto no verbal.

10. Comprométase.
6. Las encuestas: Una manera de evaluar cómo está la comunicación en la

empresa.
Con la finalidad de alcanzar un grado óptimo en la comunicación

deberemos obtener, como resultado, que ésta sea:
• Oportuna: encontrar el momento justo.
• Entendible: utilizar los códigos apropiados
• Creíble: coherente con las prácticas y conductas observables y los
mensajes que se predican en la Empresa.
• Equitativa: con acceso a todos los niveles de la organización
• Consistente: estable, sólida, permanente en el tiempo. Sostenible.
• Integrada: formando parte de los lineamientos generales de la Empresa.
Una de las tantas formas de evaluar si los medios y contenidos de

comunicación de una empresa cumplen con estos requisitos, es a través de
encuestas. Pero debemos aclarar que los empleados pueden asumir una actitud
hostil a la encuesta, particularmente cuando sus resultados no se publican, o
cuando una vez conocidos por la dirección, ésta no toma ninguna medida al
respecto.
Las comunicaciones son, en sí, un instrumento importantísimo que se

incorpora en la empresa para proyectar su imagen, integrar al personal y
afianzar sus relaciones.
La forma de ser de la empresa, las actitudes de sus directivos y de

sus ejecutivos, la integración de sus componentes, las relaciones con los que
conforman el mundo que rodea la entidad y el interés por lograr un público
mejor informado y más interesado por las realizaciones del grupo humano,
particularizan los propósitos y los hechos que fundamentan las ideas a transmitir
y los mensajes de un programa a comunicar. Todo ello requiere una diagramación
inteligente que tenga en cuenta, muy especialmente, los hechos a comunicar y
los públicos que los habrán de recibir.
Para concluir este apartado, le presentamos algunas ideas clave sobre la

comunicación en la empresa:
• Es un arma estratégica de Gestión Empresarial.
• Hay que planificarla de manera coherente y continua.
• La honestidad refuerza la Red social interna de la empresa.
• Se debe prestar atención a todos los detalles por pequeños que parezcan.
• Cada sector con su discurso (Targets).
• Claridad y transparencia en las ideas.
Lo invitamos a desarrollar las actividades 1 y 2 del módulo, en las que podrá

poner en práctica los conceptos trabajados sobre la comunicación en la empresa

7. ¿Qué son las relaciones laborales en la empresa?
Podríamos definir a las relaciones laborales como el conjunto de actividades

que desarrollan, tanto los representantes sindicales del personal como los
representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamos que
cualquiera de las partes formule frente a la otra.
En esta definición hablamos de “representantes sindicales”, ¿por qué?

porque tratamos de analizar situaciones donde actúan dirigentes que responden
institucionalmente a un sindicato y que, por lo tanto, deben someterse a las
disposiciones legales pertinentes y están protegidos por ellas. Esta definición
corresponde a los trabajadores que actúan “bajo algún convenio colectivo de
trabajo”. Existen también trabajadores llamados “fuera de convenio”. Estos son,
en general, personal administrativo o “de staff”.
Algunas características:
A. Respecto al trato entre representantes

Las actividades son desarrolladas por representantes de ambas partes. Esto
significa que sus protagonistas deben ocuparse de los problemas que afectan
a terceros, y por ello, deberán transmitirle a él o a los afectados las razones de
los acuerdos logrados o los desacuerdos. Estos representantes adquieren un
caudal de conocimientos y de experiencias sobre las relaciones laborales que,
tanto los demás trabajadores como los demás gerentes o jefes de la empresa,
no alcanzan a poseer. Logran, además, una visión global de la planta o de la
empresa que, en la mayoría de los casos, tampoco tienen los que son ajenos a
la relación.
¿Qué consecuencias conlleva para la gestión lo que venimos planteando? Las

consecuencias se relacionan, nada más y nada menos, que con problemas
de comunicación, generados por las personas que actúan en la empresa y
no participan en las negociaciones, percibiendo sólo los resultados. Esto trae
aparejado el aislamiento de los protagonistas en la negociación y produce falta
de comprensión en los individuos afectados y en el resto de los espectadores.
B. Los acuerdos tienen proyección en el tiempo

Dado que los acuerdos de empresa tienen fuerza legal, se transforman
en leyes internas de la misma. Éstas sólo pueden ser modificadas por otras leyes
o el convenio colectivo de trabajo, siempre que dispongan mayores beneficios
para los trabajadores. Esta particularidad exige que ambas partes, pero sobre
todo la representación de la empresa, deban prestar especial atención y efectuar
un cuidadoso análisis de su proyección al futuro de todos los documentos que
cada una de las partes emita, así como los que suscriban de común acuerdo.

¿Qué consecuencias genera esto para la gestión? Las razones de los acuerdos
alcanzados en el pasado resultan difíciles de entender; su proyección sólo
puede estimarse en un futuro cercano. La fórmula debe ser posible y se debe
establecer fecha de vigencia y caducidad del acuerdo.
C. Se trata de una relación de poder

Básicamente, la empresa pretende obtener mayor flexibilidad en la toma
de decisiones, mientras que la representación sindical persigue establecer
limitaciones, de modo que los trabajadores puedan poseer derechos que
impidan que se ejerza el poder de la autoridad de forma arbitraria.
Principalmente, la necesidad de lograr equilibrio entre los requerimientos

funcionales de la empresa y el derecho de los trabajadores. A su vez,
la necesidad de reforzar la autoridad y el poder de decisión de la jefatura
evitando arbitrariedades, favoritismos personales y conductas que perjudiquen
directamente sus intereses; necesidad de atender los derechos naturales
de los trabajadores; de evitar el deterioro del dirigente racional, frente a la
oposición que maneja slogans.
D. Permite lograr acuerdos sin consenso

Cada parte de la relación tiene mecanismos que le permiten acordar
cosas con la otra, sin necesidad de contar con el consenso de la totalidad de
sus miembros. El sindicato posee el mecanismo del voto de los trabajadores,
lo cual le permite acordar cuando la mayoría se pronuncia a favor. La empresa,
por su parte, posee el mecanismo de la autoridad, lo cual le permite acordar con
independencia de la voluntad de los gerentes o jefes afectados.
¿Qué consecuencias genera esto para la gestión? El respeto por las
minorías no debe impedir la marcha de la empresa. Las asambleas no son un
reflejo de la opinión de las bases. La verdadera opinión de la mayoría sólo surge
de la votación directa y secreta.

8. Funciones de la representación gremial: auditoria, comunicación y voz,
negociación y representación
La representación gremial cumple 4 funciones básicas, a través de

las cuales ejerce su rol. Los protagonistas de la representación sindical en la
empresa son:
 Los delegados del personal: suelen actuar como delegados o como
comisión interna.
 El dirigente sindical externo: a menudo tiene fuerte influencia en lo
interno y es portador de la situación en otras empresas de la zona.
 La jefatura, la gerencia y la supervisión de línea.
 El o los especialistas de personal.
La representación gremial de los trabajadores tiene cuatro funciones

básicas que debe cumplir, y son las siguientes:
1. Auditoría: las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados

están reguladas por un conjunto de normas. Estas normas pueden
provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y
reglamentos internos de la empresa, o de los usos y costumbres
vigentes. Una de las funciones sindicales típicas, que llamamos
auditoría, consiste en velar por el cumplimiento de dichas normas.
Toda acción, por parte del sindicato o de la empresa, que persiga el
cumplimiento de una norma preexistente y que se lleve a cabo con
participación del sindicato, está comprendida en este ámbito de la
función gremial.
2. Comunicación y voz: esta función es generada por la necesidad

de información de ambas partes. En la empresa, tanto trabajadores
como gerentes perciben hechos que ocurren sin poder llegar a
conocer, en la mayoría de los casos, las razones que los generaron
ni su proyección en el futuro. En general los cambios, como la
incorporación de un nuevo producto o de un nuevo sistema de
proceso, son los mayores generadores de necesidad de información.
Cuando cualquiera de las partes demanda información a la otra
para transmitir a sus representados, está ejerciendo la función de
comunicación. Cuando lo que hace es recoger información de sus
representados para transmitirla a la otra parte, está ejerciendo la
función de voz. Las actividades de esta naturaleza no constituyen ni
reclamo ni negociación. Sin embargo, conforman las funciones más
delicadas de esta relación, y que mayor influencia pueden tener en la
vida y el clima de la organización.

3. Negociación: esta función aparece cuando cualquiera de las partes
decide generar un cambio en las normas vigentes o establecer nuevas
normas en un ámbito no regulado, con participación o acuerdo de la
otra parte. Por ejemplo, un aumento salarial para todos los trabajadores
o parte de ellos, un cambio en su categorización laboral (distinto de lo
establecido en el convenio colectivo), la suspensión de personal más
allá de las normas legales, el no pago de un aumento salarial pactado.
El resultado de estas acciones será siempre un acuerdo o un conflicto,
abierto o encubierto.
4. Representación: esta función se hace evidente cuando el personal es

representado en alguna institución interna por el sindicato, o cuando
los representantes son elegidos por el sindicato o el dirigente sindical.
Esto puede verse en los casos de comités mixtos creados para
atender, proponer o decidir medidas en cualquier tema; por ejemplo,
higiene y seguridad, comedor, etcétera. Se caracterizan por actuar
en representación del personal, pero sin función de negociación;
representan un reclamo o el mero pedido de información. El ámbito de
esta función será el que comprende todos los sistemas de participación
que existan o se implementen en la empresa con representantes del
sindicato o elegidos por él.
¿De qué manera podemos influir en la magnitud de las relaciones

gremiales desde cada una de las funciones definidas? Intentaremos
esbozar algunas respuestas...
1. Auditoría: en la medida en que la empresa y el personal respeten

efectivamente las normas vigentes y las comuniquen adecuadamente
a todas las personas, esta función será poco demandada. Asumiendo
con responsabilidad el derecho de la empresa de organizar las tareas,
emitir normas y disponer de todo lo necesario para lograr su correcto
cumplimiento, existirá una menor cantidad de problemas que requieran
de la actuación sindical.
2. Comunicación y voz: es fundamental el clima de comunicación e

información existente en la empresa. Si se han sabido crear los
canales adecuados de comunicación y los protagonistas se mantienen
correctamente informados, la función del sindicato se reduce, como en
el caso anterior.
3. Negociación: en esta función, el rol sindical es difícilmente evitable.
Cuando se trata de lograr cualquier cambio en la situación y se espera
que ese cambio sea estable, se hacen necesarios la negociación y
el acuerdo. Es evidente que la acción reivindicativa puede reducirse
en la medida en que la empresa se anticipe adecuadamente a las
necesidades de sus trabajadores.

4. Representación: esta función también es difícilmente reemplazable. Dada
una institución donde se estableció la participación de la representación
sindical, la no actuación de esta parte será, normalmente, una expresión
de conflicto real o latente.
¿Cómo se caracterizan las políticas de relaciones gremiales? Podemos

definir con claridad dos posturas completamente diferentes, pero la realidad,
por supuesto, se presenta siempre de forma distinta; por ende, nadie trabaja
de acuerdo con procedimientos ajustados en todos los detalles, sino que, por
el contrario, se define la aplicación de las políticas en relación con la realidad
de todos los días, las costumbres y con el clima laboral correspondiente.
9. Dos estilos de ejercicio de la función de personal: Política de liderazgo y

política legalista
En las relaciones gremiales, como en todos los demás temas de la

empresa, la función del especialista de personal puede ser la de un “asesor” o la
del “dueño” del tema. Si se trata de una organización cuyos dirigentes buscaron
la contratación de un especialista para que les quite el problema de su lista
de pendientes, nos encontramos con la función de dueño, alguien que toma
decisiones y que, a los ojos de los miembros de la organización, se ocupa del
tema.
Si, por el contrario, la organización incorpora un especialista para
que ayude a sus dirigentes a conducir mejor los temas del personal, nos
encontraremos frente a alguien que gerencia o administra el tema, pero donde
las decisiones finales acerca de aumentos, promociones, traslados, etc., siguen
dependiendo de sus jefes directos.
Definiendo la política a aplicar, quedan claramente diferenciados dos
estilos de gestión: “política de liderazgo” y “política legalista”.
A continuación se presentan los estilos “puros”, de un modo esquemático
para su mejor comprensión aclarando que, en la realidad, raramente se podrán
detectar los estilos puros, sino que pueden “mezclarse” y tener intensidades
intermedias.
9.1. Política de liderazgo

Consideramos a esta política “de liderazgo” en razón de que sus
protagonistas sostienen que su figura y su prestigio son la base y el fundamento
de las decisiones, y que pueden consolidar y prolongar su permanencia en la
función, partiendo de la base de que su experiencia e idoneidad en el manejo de

los problemas le otorga al grupo de trabajo una estabilidad que, de otro modo,
podría estar seriamente comprometida.
El manejo de temas tan delicados sin experiencia podría generar una
serie de conflictos y malentendidos que sólo traerían como consecuencia
intranquilidad y tensiones, que impiden alcanzar mejores resultados.
Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas de esta
política: se trata de los representantes del personal o el gremio y el especialista
de la empresa. El personal confiará a sus representantes no sólo las tratativas
sino las decisiones y acuerdos con la empresa.
Se observa una suerte de jefatura ejercida sobre los trabajadores por los
representantes gremiales. Éstos no sienten, en general, la necesidad de dar
explicaciones sobre sus posiciones, ni antes ni después de las decisiones.
Suelen ser dirigentes de larga trayectoria en la función, que pueden esgrimir su
experiencia como antecedente a favor de sus opiniones.
Por su parte, el especialista de la empresa reclamará poder de decisión.
Es decir, necesitará que se le permita acordar o tomar decisiones sobre la mesa
de negociación. En este sentido decimos que desea ser visto, precisamente,
como hombre con poder y no como el que necesita consultar; y procura, en
general, desarrollar una imagen paternalista.
Acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin

asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que
se toman no significan precedente, son consideradas de excepción. Se trata de
analizar cada caso en particular, y el resultado dependerá de la negociación,
sin considerar los antecedentes existentes. Por lo general, no se labran actas,
de lo cual surge una visión de que entre las partes existe un alto grado de
entendimiento, una visión compartida por del resto de la población, tanto de los
dirigidos como de los dirigentes. En función de esto, muchas veces los dirigentes
gremiales son calificados como débiles frente a la patronal, o entregados a ella.
Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como
reglas eficientes de juego, hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.
9.2. Política legalista

Consideramos a esta política “legalista” porque, para canalizar las
diferencias, se apoya en los precedentes y disposiciones establecidos. El manejo
de los conflictos se hace más abierto, más lento y más difícil que en el estilo de
liderazgo, porque es necesario tener en cuenta muchas opiniones.
Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas que son
tanto los portavoces del personal como los de la empresa que se autotitulan
‘representantes’. Sus acciones y decisiones están condicionadas por los
representados, por lo que deben dar explicaciones respecto de las razones
de sus posiciones y opiniones. Previo a cualquier acuerdo, aparece el acto de
informar y explicar; se procura lograr de esta forma, una especie de consenso
explícito o implícito antes de adoptar compromisos.
El especialista de la empresa no pierde poder de decisión; procura
transmitir la imagen de que las decisiones dependen de un equipo, de que él como
especialista, puede aconsejar una posición, pero que no será necesariamente la
que se adopte.
Ante sus colegas aparece como razonador, incluso puede ser visto
como vacilante y deliberativo. Escucha y atiende todas las opiniones, aun las
estimadas intrascendentes. En las reuniones con sus pares, procura que siempre
sea considerada la repercusión que las medidas en análisis pueden ocasionar
al desarrollo de la tarea, cuidando sobre todo que la imagen emitida sea la de
una decisión adoptada de modo colegiado. Valoriza el consenso en la decisión.
Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participación de varias personas.

La representación de la empresa se integra con el hombre de personal y uno o
más jefes de línea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a cargo.
Es común que, en caso de discutirse un problema que afecte a una persona o
a un grupo en particular, sea el jefe directo quien participe de la reunión y dé
sus opiniones. Las decisiones se transforman en antecedentes. Se procura dar
transparencia al proceso para que, quienes no participan del mismo, puedan
entender las razones de la decisión o el acuerdo. Los antecedentes son, en
líneas generales, congruentes con la decisión adoptada. Las negociaciones
suelen ser prolongadas. La alta participación o la necesidad casi permanente de
consulta originan demoras para llegar a cerrar las negociaciones.
Argumentos: lo establecido, los antecedentes, los precedentes, son manejados
habitualmente. Las partes saben que cada decisión condicionará todas las
siguientes, es por ello que se cuidan y evitan un manejo flexible de las situaciones.
Esto agrega rigidez y condiciona la negociación. La política empresaria puede,
en este caso, ser vista como reglamentaria, rígida y fría.
La gerencia y el sindicato interactúan permanentemente, y de su

capacidad de negociación dependen, en gran medida, el curso fluido de las
acciones de la empresa, la calidad de vida de los trabajadores y la posibilidad
de progreso de la empresa. Dicho esto, surge la necesidad de comprender
en esencia las diferencias básicas entre estas dos organizaciones, para poder
predecir modelos, paradigmas y lugares desde los que operan cada una de
ellas.
10. Diferencias básicas entre la organización del sindicato y la gerencia

Estas diferencias influyen mucho en su interacción. La más importante
reside en la forma en que la organización de la gerencia y la organización
sindical entienden y manejan la autoridad y la responsabilidad. Las diferencias
en el manejo de la autoridad y la responsabilidad por parte de la organización
de la gerencia y de la organización del sindicato afectan mucho la interacción
entre los representantes de ambas. Las exigencias de una cooperación eficaz
son totalmente diferentes si la organización ejecutiva y la sindical entienden y
manejan la autoridad y la responsabilidad con idéntico criterio.
La gerencia empresaria La organización sindical
Control ejercido por los de arriba: opera Control proveniente de

delegando autoridad y responsabilidad los de abajo: se ejerce de
de algunos, en muchos individuos. Los de abajo hacia arriba, sobre
arriba conservan el poder para la toma de la base de la autoridad y
decisiones. responsabilidad que los
más delegan en los menos.
Establecimiento de políticas: el control No es posible establecer

ejercido por los de arriba sobre la políticas sostenidas en el
organización ejecutiva se realiza por tiempo.
medio de la formulación de políticas, que
establecen los límites de acción de los
integrantes del grupo. Suelen ser bastante
genéricas.

Objetivos de largo plazo: pueden ser Objetivos de corto
normas escritas, contenidas en pocas plazo: las aspiraciones
reglas o en numerosas instrucciones, o perseguidas tienden a ser
simplemente existir en la mente de los altos relativamente oportunistas
ejecutivos, pero siempre existen. y a breve plazo: obtener
un aumento de salarios,
arreglar un conflicto,
impedir que la gerencia
adopte determinado curso
de acción, etcétera.
Cuidadosos métodos de selección y Elección de los líderes: la

adiestramiento: la alta gerencia ejerce un autoridad de los elementos
control fundamental sobre la organización sindicales se ejerce, en
con sus métodos de selección y última instancia, a través
adiestramiento de empleados. A todos se de los líderes elegidos por
les exige cierto grado de conformidad con ellos mismos. Hay una
las normas dictadas por ella. Los que no las enorme diferencia entre
cumplen son expulsados. su proceso electivo y los
métodos selectivos y de
adiestramiento que adopta
la alta gerencia.
La alta gerencia ejerce control cuando Fuerte sumisión inicial:

dicta órdenes, generales o particulares, el sindicato exige a sus
que hay que obedecer, dentro de ciertos dirigentes una sumisión
límites de tolerancia. Hasta la gerencia más mayor que la que
liberal, que utiliza los métodos consultivos, impone la gerencia a
conserva su derecho a vetar las decisiones sus subordinados. Los
de sus subordinados. líderes sindicales son
delegados que obedecen
instrucciones específicas y
traen consignas concretas
de obtener determinadas
concesiones. No
entablan negociaciones
de conformidad con las
directrices de una política,
expresada o no.
Actitud: la gerencia no siempre comprende Actitud: deseo de revancha

la idiosincrasia de la organización sindical que depende de cómo
y manifiesta una especie de impaciencia, lo se haya comportado la
cual es un indicio de que espera tratar con gerencia. Cuando hay
el sindicato de la misma manera que trataría resentimientos acumulados
con la gerencia de otra empresa. y la gerencia desea
ofrecer la oportunidad de
expresarlos abiertamente,
las actitudes de venganza
no duran mucho tiempo.
Lo invitamos a desarrollar las actividades 3 y 4 del módulo, en las que

podrá poner en práctica los conceptos trabajados sobre relaciones sindicales.
Lea atentamente, además, los siguientes artículos de interés:

 Cincotips para fortalecer la relación entre los Departamentos de
Comunicación y Recursos Humanos de su empresa. IC 3
 Comunicación Interna: Gestión clave en las organizaciones. IC 4
En el primero se discuten 5 claves para interactuar efectivamente entre

los departamentos de comunicación interna y RRHH ¿Y Usted? ¿Qué rol va a
decidir protagonizar?
En el segundo, se plantean los aspectos básicos para lograr un
diagnóstico de comunicación acertado, y la importancia de involucrar a todos
los empleados en la participación y elaboración del mismo.
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Claves para la comunicación interna

Cómo aprovechar recursos actuales como la intranet, el mail y el Messenger
Por Julio Orione

El autor es director del Curso de Comunicación Digital
para Empresas, en la Universidad de Belgrano
Una de las tareas más complejas de la oficina de personal es establecer vínculos

de confianza entre empresa y empleados. El rumor y la radio pasillo pueden ser
motivo de confusión y desinformación, y así como los empleados a veces no se
enteran de informaciones importantes, los directivos tampoco están al tanto de
las inquietudes del personal.
Las comunicaciones digitales pueden aportar herramientas rápidas
y confiables para mejorar el nivel y la calidad de la información interna. El
e-mail y la intranet empresaria son dos elementos claves para eso. Cualquier
empresa, de la magnitud que sea, puede aprovecharlos al máximo, pero debe
hacerlo estudiando a fondo las características del personal y sus expectativas. Y
establecer una política informativa racional, que mantenga una regularidad en la
difusión de novedades, que informe lo realmente sustancial.
El e-mail interno es valiosísimo, siempre que sea usado racionalmente.
Un correo de la empresa debe despertar interés, ya sea que anuncie un curso
de capacitación, beneficios en artículos para el hogar o ¡un aumento de sueldo!
El subject del e-mail debe ser muy explícito y el contenido, estar formulado
de manera muy sencilla, para que no existan equívocos ni sea necesario que el
empleado solicite aclaraciones sobre el tema comunicado.
No puede faltar una casilla que sirva para recibir consultas o sugerencias
de los empleados. Según el tamaño de la empresa pueden ser una o más casillas,
por áreas: cuestiones impositivas, liquidación de sueldos, vacaciones, etc.
Asimismo, una intranet es prácticamente obligatoria en la empresa actual, es
el lugar más eficaz para la interacción entre la empresa y su personal. Pero
concebirla no es tarea sencilla. Debe ser pensada cuidadosamente en relación
con objetivos generales y específicos de comunicación interna.
Los pasos para crear una intranet son:
• Concepción del sitio.

• Diseño gráfico, teniendo en cuenta todos los requisitos acordes con las
características planeadas.
• Realización técnica y puesta on line.
El diseño del sitio y las cuestiones técnicas pueden ser tercerizados.

Pero atención, no se puede encargar afuera la concepción de la intranet. Esto es
decisivo para un buen funcionamiento. Lo ideal es formar un comité que incluya
la gerencia general, la gerencia de personal y representantes de los empleados,
además de algún experto en comunicación.
Con el e-mail y la intranet, una compañía está en condiciones de comunicarse
eficazmente con su personal. Pero es clave pensar en un canal de múltiples
sentidos. No sólo personal-empleados, empleados-personal, sino también
interacción horizontal entre los empleados, que se puede dar a través de
messenger. Y estas múltiples interacciones deben tener la misma jerarquía
desde el primer momento. Eso hace a la salud comunicacional de una empresa.
m6 |contenidos | IC
En contacto permanente
Es momento de reforzar la comunicación entre la empresa y los empleados
para evitar malentendidos
Raquel Saralegui
Para LA NACION
Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.
asp?nota_id=1104025

Foto: Corbis
Hilada con palabras, gestos, silencios, que a su vez despiertan

percepciones, recuerdos, emociones, actitudes, la comunicación es un proceso
complejo que, bien planificado, beneficia a toda la organización. Y más que
nunca en estos tiempos inciertos. Es que contar con una adecuada estrategia de
Comunicación Interna (CI) puede ser clave para aquietar los inevitables rumores,
tranquilizar a los colaboradores y favorecer su desempeño.
Sin embargo, “la situación actual puede provocar recortes presupuestarios
que impacten en menos acciones de CI. Y, paradójicamente, es en este contexto
cuando más necesario se hace comunicar de una manera transparente y con
continuidad, para no alimentar rumores que entorpezcan la gestión”, dice
Pablo Faga, socio de BW Comunicación Interna. Al tiempo que advierte: “Más
comunicación formal no quiere decir que se necesite una mayor inversión, pero
sí más creatividad para que, con menos recursos, se pueda comunicar igual”.
Ya sea por las noticias, por charlas de café o porque en la empresa
se perciben los temblores de la sacudida financiera y económica global, los
interrogantes se asoman. “Si la organización no puede dar certezas, por lo menos
debe reducir la incertidumbre, así sea con una visión medianamente negativa. Las
personas necesitan saber cómo viene el 2009 porque de eso depende si buscan
otro empleo o si van a hacer el posgrado que tenían pensado, por ejemplo”, dice
Alejandro Formanchuk, director de la consultora homónima y presidente de la
Asociación Argentina de Comunicación Interna.

Del mismo modo que se precisan respuestas para la tarea concreta,
cotidiana, “los empleados esperan que les comuniquen ¿qué impacto tendrá la
crisis sobre su gestión?, ¿qué cambios producirá?, ¿qué se espera y necesita
de cada uno?”, agrega Vanesa Rosenthal, directora de Trend Set Comunicación
Organizacional y directora del posgrado en Gestión Estratégica de las
Comunicaciones de la Universidad de Belgrano.
Cuando mejor es hablar

Si llamarse a silencio puede ser eficaz en ciertas circunstancias, en
este contexto no hará más que aumentar el estrés de los colaboradores. Así,
los consultados remarcan la importancia de desarrollar una estrategia de CI
adecuada, en vez dejar que los rumores fluyan por radio pasillo.
“El desafío es cómo comunica la empresa cuestiones que no son
agradables para los empleados. Es decir, cómo lo va a decir, en qué momento,
para que no se desmorone la moral de todos. Y si a la compañía le fue muy
bien en estos últimos años y decide no hacer desvinculaciones, también debe
comunicarlo para que la gente perciba que se está haciendo un esfuerzo”,
expresa Formanchuk.
De allí la importancia de pensar qué se va decir, cómo y cuándo. “La gestión
de CI influye sobre los diálogos que se establecen dentro de la organización.
Y en ese sentido es muy diferente hablar de crisis que de austeridad. La idea
de crisis condiciona negativamente las acciones y decisiones de la gente. En
cambio, mensajes como el de austeridad suenan más lógicos. Igual que el de
oportunidad: muchas empresas han capitalizado los cambios en el contexto
para ganar nuevos mercados, para consolidarse o crecer con nuevos productos,
y esta oportunidad que presenta el nuevo escenario hay que transmitirla para
que toda la organización piense constructivamente”, dice Marco Arru, socio de
BW Comunicación Interna.
Se trata, sobre todo, de transmitir una visión realista y coherente. “Incluso
en este contexto -agrega Faga- hay mensajes subyacentes que son importantes.
Por ejemplo, si la empresa hace una revista interna en papel, que la haga en
formato digital y ahí va otro mensaje a la gente: en tiempos de austeridad, como
organización sigo comunicando, pero no derrocho recursos.”
Otro punto fundamental, según los consultados, es el ida y vuelta. “Dar
participación en la búsqueda de alternativas y escuchar a los empleados -por
ejemplo, a través de sugerencias para reducir costos- contribuye a que la gente
se sienta valorada”, dice Rosenthal, que dirige el curso Las comunicaciones
internas de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.
En la misma línea, Faga insiste con el ejemplo. “Si la empresa tiene que
hacer ajustes, es bueno que la gente se involucre en la situación y proponga
qué tipos de ajustes pueden hacerse -dice-. Así, el mensaje también es: estamos
todos en el mismo barco, vamos a capear el temporal, a ver qué aporte puede
hacer cada uno.”
Los primeros comunicadores

Más allá de los medios formales que desarrolle cada organización
-revistas, cartelera, intranet, etcétera-, en el día a día los comunicadores directos
son los líderes. “Básicamente, el 95% de la CI la hace el líder. Y en momentos
como éstos hay que prestar atención al estilo de liderazgo y tratar de que no
haya contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. Si hay un escenario
de ajuste, los líderes tienen que ser los primeros en mostrarlo en sus prácticas”,
destaca Formanchuk.
Y se apura en agregar: “Si te enterás de algo en intranet, después lo
querés corroborar con tu jefe. El cara a cara es irreemplazable y para eso es
necesario que el líder esté entrenado, lo peor es que se quede encerrado en la
oficina. Cuando la gente está nerviosa o angustiada es cuando el líder más tiene

que caminar la planta, las oficinas. La gente necesita contención e información,
y también necesita hablar, que los líderes escuchen”.
Así, tan importante como hablar claro es prestar el oído. “El rol de los
líderes como responsables de la comunicación en estos tiempos es fundamental
para dar contención y despojar ansiedades, para contar los cambios y las
novedades de manera planificada y ordenada”, resalta Rosenthal.
Hacer memoria también puede ayudar a los líderes a calmar los ánimos.
“En 2001 tuvimos una crisis grande, vimos que se podía salir y lo que tardamos
en revertirla. En ese sentido está bueno hablar de esas cosas en el momento de
la contención, tener en cuenta que toda crisis pasa, que son parte de ciclos, de
altos y bajos que se van sucediendo”, sugiere Faga.
Por su lado, Formanchuk enciende una luz de alerta. “Lo que nunca
debe hacerse es infundir miedo, que es terrible. Aunque parezca naïf, en las
circunstancias actuales hay que recuperar el sentido humano del trabajo; la
comunicación tiene que ser muy humana. Y aquí es crucial el rol del líder que debe
propiciar espacios formales para que la gente hable, exprese sus sentimientos.”
Como la moneda siempre tiene otra cara, Faga la señala: “No hay que perder de
vista que las malas noticias suelen tener más prensa. Por eso, en este contexto,
hay que prestar especial atención a que las buenas noticias siguen sucediendo,
y darles un espacio relevante”.
m6 |contenidos | IC
Cinco tips para fortalecer la relación entre los Departamentos de Comunicación

y Recursos Humanos de su empresa.
08/09/08
Fuente: http://blogs.periodistadigital.com/rolandorodrich.php/2008/09/08/
p187875#more187875
http://blogs.periodistadigital.com/rolandorodrich.php/2008/09/08/title-3294
Tengo un amigo colombiano, acaba de entrar a trabajar en el departamento de
asuntos públicos y comunicación de una multinacional textil, y me comenta que se
está volviendo loco…“no sé como hacerle entender al jefe de Recursos Humanos
que existen un buen número de oportunidades para trabajar juntos y un interés por
nuestra parte para encontrar un terreno común sin entrometernos en su trabajo”
Estos dos activos estratégicos de la empresa

moderna, siguen hoy tratando de dejar de
ser vistos como la última rueda del coche
empresarial y continúan buscando su lugar
en los directorios y dentro de los procesos de
toma de decisiones de una empresa.
Sabemos que la tarea principal de un área de
Recursos Humanos es la de dotar, desarrollar
y mantener a las personas idóneas para
cumplir con los objetivos de una empresa. Y,
junto con el área de Comunicación, comparten
metas (sobre todo en tareas referentes a la
comunicación interna) en cuanto a liderazgo,
trabajo en equipo, negociación y cultura,

temas vitales para seguir las diferentes metas empresariales que se plantee cada
organización.
Por ello, la importancia de que la relación entre ambos departamentos deba ser
cada día más sólida y respaldada por sus directivos. Jason Anthoine, presidente
de Cohesion Group, nos entrega en un reciente artículo publicado en PR News,
cinco tips que ayudarán a los departamentos de Comunicación a construir y
fortalecer una sólida relación con el departamento de Recursos Humanos:
1. Asignar un ejecutivo de cuentas para RR.HH. Nombre a una persona, de
preferencia la encargada de la comunicación interna, para ser el enlace entre
RR.HH y Comunicación. Esta persona es ahora el punto de enlace para todo
lo que puede transcurrir entre ambos y puede representar ambas funciones en
cada departamento.
2. Únete a una asociación de profesionales para la gestión de RR.HH. Piense
lo impresionado que estaría si el jefe de RR.HH fuera también miembro de una
asociación de profesionales de las Relaciones Públicas o de la Comunicación.
Esto le muestra a usted el interés de esta persona por saber más acerca de su
industria, la problemática que la rodea, los desafíos y la emoción que la misma
nos entrega.
3. Lanzamiento de proyectos de colaboración entre RR.HH y Comunicación.
Una vez que empiece a relacionarse con los profesionales de Recursos Humanos
y mejore su comprensión sobre los problemas que enfrentan, podemos empezar
a pensar y desarrollar un puñado de ideas para proyectos conjuntos. Como
ejemplos podemos incluir el relanzamiento de un nuevo programa de jubilación
o la introducción de un nuevo tipo de reconocimiento para el empleado. En
materia de Recursos Humanos, la clara comunicación de este tipo de iniciativas
desempeña un papel fundamental y se agradecería un esfuerzo de colaboración
para alcanzar el éxito.
4. Identificar oportunidades de trabajo y el apoyo a iniciativas de RR.HH. Un
buen ejemplo es: ¿cuántas veces RR.HH ha enviado documentación importante
a sus trabajadores sobre temas de aseguradoras y seguridad social, muchas
veces escrito por abogados y para abogados? Muchos de nuestros empleados
no podrán entender esta información que nosotros podemos ayudar a transcribir
y editar junto con una campaña para poder dar a conocer los nuevos beneficios
que se están ofreciendo al empleado.
5. Confraternidad entre los dos departamentos. La familiaridad y la camaradería
engendran confianza. Cuanto más se sitúe en torno a alguien, más se conocen
y entienden. Esa mejor comprensión conduce a la confianza, y la confianza lleva
a unas relaciones más sólidas.
m6 |contenidos | IC
Comunicación Interna: Gestión clave en las organizaciones

Hacer un diagnóstico de comunicación, involucrar a todos los empleados
en el plan de comunicación y el compromiso de la alta dirección, son vitales.
Yesica Cabrera (Lic. en Comunicación Social)

Para: LosRecursosHumanos.com
Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2710-
comunicacion-interna-gestion-clave-en-las-organizaciones.html

La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en
cuenta la empresa ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima
laboral y el rendimiento de los empleados.
Según el especialista Joan Costa, en “15 axiomas para los Dircom”:
la empresa es acción por definición y la comunicación tiene que formar parte
de la acción estratégica de la empresa. Actuar es una forma de comunicar. La
comunicación debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura.
Las empresas están formadas por personas que poseen la capacidad
innata de comunicarse (ya sea de manera verbal, escrita o gestual) y la
utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares
y/o superiores. Es fundamental que esta comunicación sea ordenada y
que fluya no sólo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia
los empleados, sino también en forma ascendente, de la base a los cargos
directivos. “Generalmente en las empresas no existen canales formalizados
de comunicación ascendente, pero sí descendentes, que son necesarios
también pero están orientados a los intereses de la organización y no de
las personas que se encuentran en la línea de fuego” advierte la Lic. Carina
Mazzola especialista en Comunicación en las organizaciones y socia de
Procomunicar.
Dentro de una organización, la comunicación interna sirve además
para realizar una ordenada distribución de la información y para dar coherencia
al proyecto institucional. Los empleados al poder expresar sus opiniones y
sentirse escuchados y valorados se sienten motivados, alineándose de esta
manera a los objetivos de la empresa.
Sólo se podrá obtener un verdadero compromiso por parte
de los empleados, cuando éstos se sientan plenamente identificados
con la realidad empresarial. Para ello, se deben comunicar
correctamente los objetivos a todos los miembros de la organización.
“Contar con un plan estratégico de comunicación interna es fundamental
para que todas las acciones de comunicación estén vinculadas, tengan una
lógica común y respondan a los intereses detectados en el público interno
(Recursos Humanos) a partir de una auditoria de comunicación interna” señala
el Lic. Martín González Frigoli, Director Ejecutivo de la consultora AB
comunicaciones.
“La Comunicación Interna no sólo sirve para alinear la visión-misión de
la empresa sino que ayuda a mejorar los estilos comunicativos de los líderes
ya sean directivos, gerentes o supervisores” afirma Mazzola.
La comunicación y la relación entre los miembros de una compañía
siempre existe de manera a priori a la gestión; por eso, es muy importante
antes de comenzar a actuar sobre ella conocer cómo se desarrolla dentro de
la organización.
¿Cómo?
A través de un diagnóstico, que es el paso obligado para el éxito de
un plan de comunicación.
Según Mazzola: “El diagnóstico es básicamente un trabajo de campo en
el que se busca conocer los hábitos de comunicación de la gente, qué canales
prefieren, quiénes son los líderes de opinión y qué códigos utilizan, cuáles son
sus redes de comunicación, etc. Sin diagnóstico, el plan de Comunicación
Interna es estéril”.
Es muy importante, para realizar un buen diagnóstico, entender a la
gente porque en ellos está parte del éxito de un plan de comunicación. Hay
que comprender su lenguaje y códigos, reconocer cuáles son los canales de
comunicación que más utilizan y mejor funcionan, sus gustos etc.
Tal como afirma Joan Costa: “Todo lo que hace la empresa, lo publique
o no, es comunicación. Ésta es el sistema nervioso central de la empresa,

el que controla toda su actividad interna y sus relaciones con el entorno.
En la comunicación, lo importante no es el que habla, sino el que escucha.
La empresa debe adaptarse a sus públicos. Tiene que entender cuál es su
lenguaje, sus códigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus
deseos”.
La comunicación con los empleados es un proceso de gran importancia
y vital para el desarrollo de la organización, el cambio y la mejora continua de
la misma. La gente tiene que conocer su empresa, las perspectivas de futuro,
el resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus líderes y participar para
sentirse parte del proyecto comunicacional.
“El diagnóstico se consigue a partir de la investigación y el
reconocimiento de las necesidades insatisfechas del público interno – puede
ser a través de una encuesta de clima, relevamiento de focus group, etc.-
Además hay que detectar fortalezas y debilidades de la organización en la
gestión de la comunicación”, asegura Frigoli.
Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el diálogo,
se trabaja sobre la comunicación interpersonal y se da lugar a la participación.
La participación forma parte de la estrategia de comunicación, es una
obligación fomentarla. Las personas que no participan no se comprometen.
Por eso es muy importante designar facilitadores comunicacionales.
“La red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo
de personas que actúan básicamente como canales de feedback continuo que
contribuyen al ida y vuelta de la información, desde los mandos jerárquicos a
toda la gente de la compañía, y a la inversa” explica el director ejecutivo de AB
comunicaciones.
El contacto cara a cara en comunicación es una de las mejores formas
de transmitir información y la más primitiva también. No hay que olvidarse de
esta herramienta y fomentar su uso ya que sus resultados son óptimos sobre
todo cuando se utiliza para informar resultados, objetivos y logros.
Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fijen objetivos,
aclaren dudas e intercambien propuestas que sirvan para afianzar al
grupo de trabajo y mejorar de esta manera su comunicación. En un
nivel más general, se pueden fijar almuerzos trimestrales donde toda la
compañía se reúna para conocer y comentar el rumbo de los negocios.
“Dentro de los canales tradicionales, están las reuniones que son importantes
porque se prioriza la comunicación cara a cara. Además, se puede observar la
respuesta gestual de los participantes, su postura, etc. esto agrega valor a lo
que dicen” remarca Frigoli.
Uno de los aspectos más importantes para que realmente se instale
una cultura pro-comunicación en las empresas es que los directivos sean
quienes asuman las responsabilidades de Comunicación Interna. Para
ello, es necesario un cambio de mentalidad e involucrar a los mandos medios
también. Hay que desarrollar habilidades de comunicación en todos los
líderes de la compañía para poder llevar adelante el proyecto institucional.
Resumiendo, la comunicación interna tiene muchas utilidades
pero para lograr que un plan funcione deben estar concientizados todos y
principalmente quienes toman decisiones (directivos, gerentes, líderes, etc.) de
la necesidad de su implementación. Ya que debe formar parte de la estrategia
de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para lograr
que la misión-visión se comunique adecuadamente entre los miembros de la
misma, permitiendo que se identifiquen con ella y trabajen día a día para llegar
a la meta.

m6 material
Material básico:






1999.
m6 actvidades
m6 | actividad 1
Contact World
La empresa Contact World es un contact center dedicado a transacciones

con tarjetas de crédito, que opera fundamentalmente con clientes de España
y EEUU. Posee una dotación de 1300 operadores telefónicos, en su mayoría
personal joven de entre 20 y 30 años, con estudios secundarios y óptimo manejo
del idioma Inglés.
La misión de la Compañía es la siguiente:

 Seremos el contact center más importante que presta servicio desde
Latinoamérica.
 Nos estableceremos en localizaciones específicas que nos permitan
sostener el modelo de negocio.
 Nuestros clientes foco están en USA y son grandes compañías
internacionales.

Al tener una población tan joven, el área de RR.HH. tiene organizados
sus procesos de capacitación y selección. A su vez, está en pleno proceso de
armado de un área dedicada al clima organizacional.
Este sector será el encargado de coordinar actividades de integración
y de motivación, en concordancia también con actividades de prevención en
salud. El objetivo de la misma será optimizar el clima de trabajo y aportar para
reducir el índice de ausentismo de los fines de semana y días feriados, que ha
aumentado notablemente en los últimos 3 meses.
Usted ha sido convocado para elaborar un plan que comunique a todos
los integrantes de Contact World acerca de la apertura de esta nueva área. Este
plan debe comunicar su función, a quién está dirigida, las actividad que maneja,
etc.
A tal fin, diseñe un plan que contemple:
 Los diversos públicos internos a quienes será dirigida la
comunicación.
 Los canales a utilizar para cada público.
 Los objetivos del plan de comunicación.
 La forma de medir el impacto del área.
 Una lectura acerca de las causas del ausentismo y cómo combatirlo.
m6 | actividad 2
Las relaciones laborales en Contact World
¿Recuerda Contact World? Bien, la Empresa ha seguido expandiéndose

y ha tomado ahora un nuevo cliente de España y Marruecos.
Debido a la diferencia horaria con los países donde se radican los
clientes, los operadores telefónicos deben realizar turnos rotativos de trabajo, y
trabajar 365 días al año.
En los últimos meses, se han resentido las relaciones con los delegados
gremiales, ya que estos reclaman la posibilidad de contar, al menos, con un fin
de semana completo libre, cada 40 días.
La gerencia de RR.HH. se ha mostrado inflexible en este punto, aduciendo
que responder al pedido del gremio implicaría tener que tomar más personal
para cubrir las guardias y una inversión en salarios que no pueden afrontar.
Se han sucedido algunos sabotajes, cortes sorpresivos de llamadas y
caídas del sistema.
En este entorno, usted es convocado como especialista para mediar
entre el gremio y la gerencia de RR.HH.
Posicionándose como un experto en comunicación y llamado a mediar
en la situación, realice un informe que contemple los siguientes elementos:
 Diagnóstico de la situación.
 Técnicas que utilizaría para realizarlo.
 Diseño de un acta de invitación para una reunión de conciliación
donde se exponga el tema a tratar y la modalidad, teniendo en cuenta
que ambos representantes operan desde la “política de liderazgo”.

Prepare su intervención teniendo en cuenta las cuatro funciones de
la representación gremial.
m6 | actividad 3
RAPIBUS SA
RAPIBUS SA es una empresa de transporte de larga distancia que recorre

las rutas entre Mendoza y los puntos mas importantes del país.
La misma cuenta con una flota de 30 colectivos, y 110 choferes.
El personal de RAPIBUS acaba de elegir a su nuevo representante
gremial, que será el nexo entre los choferes y el gremio.
El actual gerente de RRHH de RAPIBUS, no posee experiencia en el
manejo de relaciones sindicales, ya que proviene de una pyme que no tenía
actividad gremial.
A tal fin, Usted ha sido contratado para brindar una rápida pero efectiva
capacitación al gerente de RRHH en lo que a relaciones gremiales se refiere.
Para ponerlo en tema, Usted preparó un informe donde detalla:
• Una definición acerca de lo que son las “relaciones gremiales “ en la

empresa.
• Un detalle de las cuatro funciones de la representación gremial y un
ejemplo de cada uno.
• Un breve relato donde se expresen claramente las diferencias entre una
política legalista y una política de liderazgo.
m6 | actividad 4
Siribus y su representante gremial
La empresa láctea Siribus S.A. ha sufrido un notable desmejoramiento

en sus niveles de venta. Dicho desmejoramiento se atribuye a una situación
estructural más que coyuntural.
Como consecuencia, la dirección decide implementar una reducción
drástica del personal asignado a la planta industrial. Su dotación actual es de
500 personas (entre empleados, jefes y obreros) de los cuales se presume
que sólo deben quedar 150. Usted es el Director General de la empresa y está
reunido con los tres Gerentes de Planta para tomar una decisión. Cada uno de
ellos presenta su opinión sobre la forma de encarar el problema.
1. Gerente de Fábrica: desea aprovechar la necesidad de reducir personal
para prescindir de aquellos trabajadores que más problemas generan a
la empresa, ya sea por ausentismo, baja productividad, mala disciplina,
etc.

2. Gerente de Personal: desea encarrilar el tema sin conflictos. Para ello
aconseja ofrecer las indemnizaciones legales correspondientes a todos
aquellos que quieran dejar su empleo y, en el caso de que los egresos
voluntarios no cubrieran la cantidad requerida, despedir por orden de
antigüedad, comenzando por los menos antiguos.
3. Gerente de Administración: desea despedir a los menos antiguos, pues
de ese modo podría minimizar el gasto que provoca la indemnización del
personal.
En la planta existe una activa representación sindical, cuya política ha

sido siempre favorable hacia la empresa. En muchas otras ocasiones, la comisión
interna ha sabido comprender la situación de la empresa y no ha generado
conflictos. Sin embargo, se espera una rotunda oposición a la medida que se
debe implementar.
A partir de los aportes de sus gerentes, diseñe un informe que presentará
al representante gremial donde brinda los detalles de la situación y de lo que se
ha decidido hacer. Al hacerlo, posiciónese bajo la “política de liderazgo”, como
alternativa de negociación.
m6 glosario
Área de comunicación interna: sector de la organización dedicado a sistematizar,

auditar y diseñar los procesos formales de comunicación dentro de la misma.
Asertividad: suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro
en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas,
sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos como estrategia
y estilo de comunicación. La asertividad se diferencia y se sitúa en un punto
intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o
no asertividad).
Ausentismo: fenómeno directamente vinculado con las políticas de personal de
una organización y que resulta, entre otros indicadores, de la calidad del entorno
laboral.
Barreras a la comunicación: posibles interferencias que surgen en la
comunicación y modifican el mensaje original.
Clima de la organización: grado en el que el entorno es favorable o desfavorable
para las personas que integran la organización.
Comunicación: proceso mediante el cual las personas transmiten información.
Es la base sobre la que se sustenta la posibilidad de interacción.
Imagen: una imagen es la representación mental referida a alguna realidad. Así,
la imagen de la empresa refiere a la percepción que los diversos protagonistas
(clientes, trabajadores, proveedores, etc.) tienen de ella. La imagen puede ser
distinta de la realidad, pero debe tenerse en cuenta que condiciona las conductas
de las personas y sus decisiones, ya que actuamos sobre la base de nuestras
percepciones.
Políticas: las políticas son los instrumentos o herramientas que describen la
forma que la dirección de una empresa considera adecuada para alcanzar
los logros. No existe organización alguna que carezca de políticas, ellas son
imprescindibles y están presentes ya sea de manera explícita o implícita; en
forma escrita y pautada o en los dichos y actos de la gente.
Relaciones laborales o gremiales: conjunto de actividades que desarrollan

tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la
empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamos, a viabilizar comunicaciones
y representar o negociar entre los trabajadores y la organización.
m7
m7 microobjetivos
• Entender los lineamientos básicos de la teoría del liderazgo

efectivo situacional, para obtener un manejo de los contenidos
básicos del tema.
• Conocer los posibles estilos de liderazgo para identificar el estilo
predominante a nivel personal.
• Manejar claves para reconocer el estilo de madurez de un
colaborador, para poder ajustar el estilo de liderazgo del líder.
m7 contenidos
1. Liderazgo: ¿De qué se trata?
“La responsabilidad más importante de cualquiera que intente dirigir lo que

sea, es gestionarse a sí mismo como persona”
DEE HOOK (Presidente VISA)
“Lo que cambiará tu vida no será el saber más, sino las decisiones que
tomes y las acciones que emprendas”
A. ROBBINS
Liderazgo es el proceso de influir en el pensamiento, y a través de él, sobre la

acción de un individuo o grupo para la realización de objetivos

Desde hace tiempo existe en las organizaciones la preocupación por
descubrir los estilos de liderazgo más eficientes, la manera más adecuada
de conducir al personal. En el pasado existió la tendencia de armar modelos
perfectos de Gerentes o Jefes pero, en general esos arquetipos chocaban
duramente con el hombre real, sus posibilidades y situaciones de trabajo.
Revisemos algunos conceptos básicos
De hecho, lo cotidiano nos hace preguntas tales como si cada colaborador

requiere el mismo tipo de liderazgo, o si lo que queremos es una receta para
tener todos gerentes o jefes iguales a un modelo preestablecido. Por ello, es
necesario pensar el rol y las costumbres que tenemos como líderes, analizar
nuestra práctica para descubrir qué hábitos podemos mejorar para adaptarlos a
las personas que lideramos, la situación o la tarea a realizar. Observe el siguiente
video e intente luego pensarse en situaciones similares. ¿Qué habría hecho
Usted?: http://www.youtube.com/watch?v=_TByyUzmDMk
Seguramente habrá recocido algunas características del líder del video
que podrían mejorarse con un poco de atención a la situación y a las personas
implicadas. Si bien usted también estudiará el tema de liderazgo en la materia
Comportamiento Organizacional, nos interesa, en esta asignatura, poner a su
disposición un modelo de análisis de los comportamientos de líder en particular,
que encontramos muy pertinente frente al desafío de gestionar personas.
Permítanos hacer una introducción al modelo de liderazgo efectivo situacional.
Los doctores Paul Hersey y Kenneth Blanchard aportaron un enfoque
atractivo al que llamaron Liderazgo Situacional. Si bien no niegan la existencia
de modelos orientadores, prefieren reconocer que cada situación y cada
colaborador requieren de nosotros un estilo de conducción. Este modelo se
organiza a partir de los siguientes supuestos:
 En una importante medida, podemos entender a la conducción como un

servicio que el gerente presta a sus colaboradores.
 Si bien se tiene en cuenta la existencia de modelos teóricos ideales, se
buscará el que resulte más adecuado para una cierta situación.
 Las necesidades de conducción de cada colaborador son cambiantes y
se modifican cuando el colaborador cambia como persona o cuando se
modifica su situación.
Como premisas clave se destacan los siguientes conceptos:

• No existe un solo y perfecto estilo de liderazgo.
• Situaciones diferentes requieren estilos distintos.
• Los líderes más efectivos son aquellos que saben y pueden variar su
estilo acorde a su equipo y a la situación
Esta nueva visión lleva a la idea de que es el gerente el que debe

entender la situación de cada colaborador y desarrollar su acción de acuerdo a
los requerimientos de ésta.
Debemos recalcar que el concepto de “más adecuado” que propone el
modelo no debe entenderse como “vale todo”. La elección de la conducción
más adecuada debe respetar cosas tan amplias como las características del
colaborador, las posibilidades del gerente, la cultura de la organización que lo
contiene, el tipo de vínculos que rigen sus relaciones, etc.
Consecuentemente, el gerente debe estar atento para:
 Entender la situación del colaborador.
 Adaptar sus comportamientos a los requerimientos de la situación.
Como decíamos al inicio, en el pasado existió la tendencia de armar

modelos perfectos de Gerentes o Jefes pero, en general, esos arquetipos chocan

duramente con el hombre real, sus posibilidades y situaciones de trabajo. Ser
un gerente “real” implica hacer frente a una serie de cuestiones que lo colocan
a Usted en una situación de stress laboral, en la que tendrá que buscar sus
propias herramientas para hacerle frente. Para ello, le proponemos que lea el
siguiente artículo:
“Hacia un liderazgo integral” IC 1 en http://articulos.empleos.clarin.
com/?p=1192 . Allí encontrará consejos para combatir el stress que supone un
puesto gerencial, equilibrando la dimensión mental y emocional del liderazgo.
2. Descripción del modelo

Podemos decir que para encontrar el estilo de conducción adecuado
deberemos relacionar dos cosas:
El estilo de conducción que utilizará con

lo que requiere la situación en la que está el colaborador.
Será el supervisor quien deberá preguntarse cuál es el modo de conducción

que su colaborador está necesitando para su situación. ¿Cómo lograrlo? Veamos
ahora cómo podemos aproximarnos comprendiendo cómo varían los estilos de
conducción.
Los Estilos de Conducción

Veamos primero qué hacemos cotidianamente y advertiremos que buena
parte de lo que hacemos para apoyar a nuestros colaboradores podrá formar
parte de alguno de estos conjuntos.
Hay acciones en las que nos concentramos en lo que hace nuestro
colaborador. En estos casos, nos preocupa más la tarea que la persona. Cuando
no conozca la tarea lo instruiremos, cuando haga tareas difíciles trataremos de
controlar mejor, cuando trabaje bajo presión estaremos atentos para reducir
sus errores, etc. A este tipo de servicio que privilegia la tarea sobre la persona
(aunque no la ignora), lo llamaremos: Conducta Laboral.
Hay acciones en las que nos concentramos en lo que nuestro colaborador
es. En estos casos nos preocupa más la persona que la tarea en sí misma.
Cuando tenga problemas personales, ayudarlo a superarlos, informarle sus
perspectivas futuras, el por qué y para qué se hacen las cosas. A este tipo
de servicio que privilegia la persona (sin olvidar la tarea), se lo denominará:
Conducta de Relación.

Resumiendo podemos decir:
 Conducta Laboral: es la actividad que realiza quien conduce,
para apoyar la tarea del colaborador.
 Conducta de Relación: es la actividad que ayuda a la
“Persona” del colaborador.
Así, fácilmente podemos advertir que en cada situación la conducta

resultará de una cierta “mezcla” de estas dos conductas, lo que variará tanto
en la cantidad como en la calidad. Entonces podemos considerar a estas dos
conductas como “ejes” que pueden expresarse en el siguiente gráfico:

Note que en el gráfico hemos incluido conductas altas y bajas, dado que en
ningún caso habrá ausencia de una de ellas. Aún en el caso más estricto de
atención a la tarea, necesariamente se influirá sobre la persona y en el más
extremo caso de atención a la persona, estaremos incidiendo en lo que ésta
hace como tarea.
Tenemos comportamiento de tarea cuando el líder:

o Especifica las metas que la gente debe alcanzar.
o Planifica los trabajos.
o Organiza los recursos.
o Asigna los trabajos que deben realizar sus supervisados.
o Da instrucciones específicas sobre cómo realizar las tareas.
o Fija plazos y comunica prioridades.
o Realiza monitoreos sistemáticos para determinar los avances.
o Analiza los desempeños y establece pautas para corregir
desvíos.
Tenemos comportamiento de relación cuando el líder:

o Proporciona apoyo para la resolución de problemas.
(Relacionados o no con la tarea).
o Pide sugerencias, ideas y opiniones, para lograr la participación.
o Busca y escucha las preocupaciones de sus supervisados.
o Demuestra su reconocimiento por las tareas realizadas.
o Felicita al supervisado.
o Alienta a sus supervisados o deposita su confianza en ellos para
la ejecución de su trabajo.
o Brinda información sobre aspectos generales de la organización.
o Proporciona retroalimentación sobre el desempeño.
Si cerramos el gráfico y dividimos arbitrariamente por la mitad cada uno de

los ejes, encontraremos que las distintas combinaciones de conducta gerencial
posible, estarían representadas por cuatro zonas:

Advertiremos que hablaremos de zonas al sólo efecto de facilitar el aprendizaje,
puesto que en realidad cada uno de los puntos comprendidos entre los ejes
estarían mostrando un comportamiento distinto, o sea que los comportamientos
posibles son infinitos, lo cual es cierto, pero imposible de estudiar. Estudiemos
lo que representan: primero observe los siguientes videos, donde podrá analizar
los distintos estilos de liderazgo en situaciones reales, y luego avance en la
lectura de las características de los mismos.
 Estilo Convencer (o influenciar): El caso de Penny. Insertar video Penny
 Estilo Explicar (o dirigir): El caso de Howard Insertar video Howard
 Estilo Participar (o colaborar): El caso de Josh Insertar video Josh
 Estilo Delegar: El caso de Joan Insertar video Joan
ZONA 1: representa un estilo de actividad en el que se privilegia la atención

sobre la tarea por encima de la atención de la persona. Acciones tales como:
decir, entrenar, pautar, corregir, explicar, informar, etc. o cualquier otra que
muestre una mayor presencia de la Conducta Laboral. Son propias de esta zona
a la que designaremos con el nombre: Estilo Decir.
Nota: designaremos las zonas con el nombre de algún verbo representativo,
pero no debe confundirse el estilo gerencial con la acción del verbo.
ZONA 2: esta zona representa la presencia en máximo grado de ambas conductas.
Muestra un tipo de actividad donde se actúa dando la atención a la tarea como a
la persona. Acciones tales como: Convencer, justificar, demostrar, fundamentar,
etc., o cualquier otra que muestre una acción donde estarán presente la Conducta
Laboral, como la Conducta de Relación, muestran la presencia de esta zona.
Designaremos a esta área con el nombre de: Estilo Convencer.
ZONA 3: esta zona representa dentro del modelo a un estilo de desempeño que
privilegia la atención de la persona. Acciones tales como: Participar, escuchar,
compartir, considerar, tomar compromiso, etc. o cualquier otra donde quien
conduce, actúa dando más importancia a la Conducta de Relación, muestran
la presencia de esta zona. Designaremos a esta área con el nombre de: Estilo
Participar.
ZONA 4: finalmente esta zona nos muestra un espacio que representa conductas
bajas por parte del supervisor, tanto en lo relativo a la atención como a la tarea.
Acciones tales como: delegar, autorizar, confiar, permitir, etc., o cualquier otra

donde quien conduce reduce su actividad, tanto en la Conducta Laboral, como
en la Conducta de Relación, muestran la presencia de esta zona que llamaremos:
Estilo Delegar.
Ahora bien, ¿de qué depende la elección de un estilo? Depende del líder,
los colaboradores y la situación. Observemos un cuadro que nos puede guiar al
respecto:
LÍDER COLABORADORES SITUACIÓN
 Su sistema de  Grado de 
Tipo de
valores. independencia organización.
 La confianza en requerida. 
Efectividad del
el equipo.  Posición frente a la equipo.
 Tendencia responsabilidad en la 
El tipo de problema.
natural. decisión. 
La presión del
 Tolerancia a la  Experiencia en toma de tiempo.
ambigüedad. decisiones. 
La estrategia a largo
 Tolerancia a la plazo.
ambigüedad alta. 
Los objetivos
 Grado de interés en el prioritarios.
problema.
 Grado de identificación
con la organización.
Esto nos brinda un escenario con 4 posibles estilos de liderazgo, que

podrían verse plasmados en el siguiente cuadro: (nótese que pueden existir
algunas diferencias semánticas en la denominación de los cuadrantes, acorde a
las diversas traduccion.
Realice ahora la Actividad 1 del módulo, que consiste en un Auto-test,

un cuestionario de autoaplicación que lo orientará acerca de cuál es su estilo
predominante de liderazgo ¡Veamos qué resulta!

3. Autonomía del colaborador
¿Cómo sabremos qué necesita de nosotros el colaborador? Si decíamos

que un buen servicio por parte de quien conduce será utilizar el estilo que más
se adecua a la necesidad del colaborador, nuestro problema pasa a ser cómo
saber qué es lo que él necesita. Introduzcamos un nuevo concepto entonces:
“La Autonomía del Colaborador”
Todos nosotros sabemos que somos capaces de hacer algunas cosas por
nosotros mismos, pero también sabemos que hay otras para las que necesitamos
colaboración. También sabemos que hay cosas que nos animamos a hacer por
nosotros mismos, dentro de ciertas circunstancias, pero en otras condiciones no
podríamos hacerlas sin alguna asistencia. Dentro de este concepto diremos que
la autonomía de un colaborador se modificará cada vez que:
 Él se modifique como persona, o

 se modifique la tarea, o
 se modifique la situación.
Aumento de autonomía Baja de autonomía

 Si ingresa en una crisis
 Si una persona logra superarse. personal o pierde interés en su
Por ejemplo: avanza en sus
trabajo.
estudios, o resuelve una situación
que lo preocupa.
 Si su tarea se modifica, aunque
 Si su tarea se simplifica. sea por corto tiempo, verá
reducida su autonomía, en
tanto no tiene la seguridad que
antes tenía.
 Si mejora el contexto en el que se  Si la situación en la que se
desempeña.
desempeña se complica.
Así vemos cómo este concepto también es una variable del modelo. En
el gráfico que le presentaremos a continuación, llamamos A4 al mayor nivel
de autonomía y A1 al menor nivel. La división en cuatro niveles también es
arbitraria, en tanto debemos reconocer que hay tantos niveles de autonomía
como puntos hay en la línea, es decir infinitos.
La conjunción de los 4 posibles estilos de liderazgo, más los 4 estados de
maduración del colaborador, se pueden integrar de la siguiente manera:

Veámoslo ahora en un ejemplo. Observe el video a continuación, donde
encontrará casos similares a la vida real, donde el liderazgo situacional se adapta
al tipo de empleado, la situación y las condiciones personales del líder. Insertar
video liderazgo situacional.
¿Cómo reconoceremos en qué nivel de autonomía está el colaborador?

La fuente de información para reconocer el nivel de autonomía de un
colaborador, está representada por sus actividades, sus demandas y sus
expectativas. Por supuesto que para que ello sea posible, debemos tener fluidos
canales de comunicación con los colaboradores.
Si nunca estamos disponibles, si no nos acercamos a sus lugares de
trabajo, si les inspiramos temor, si tienden a no hablar en nuestra presencia
y a esconder sus problemas, olvídese del asunto hasta tanto haya construido
vínculos claros y fluidos o, dicho de mejor manera, hasta que haya conseguido
que ellos entiendan que disponen de quien les brinde el servicio de conducción.
Los colaboradores, mediante sus actitudes, demandas y expectativas,
le envían a Usted, como gerente, indicadores del nivel de autonomía con que
operan.



















 Indicadores de Autonomía 1: si usted nota que
su colaborador no domina la tarea, lo requiere
frecuentemente para obtener información, consulta
con frecuencia a sus compañeros, se detiene en el
trabajo y le cuesta comenzar, si sus preocupaciones
están centradas en lo que está haciendo: Usted está
frente a una persona con “Autonomía 1”.
 Indicadores de Autonomía 2: si usted advierte que
el colaborador ha reducido sus preguntas sobre la
ejecución de la tarea y pregunta sobre cosas que
están más allá de ella (¿por qué se hace así?, ¿para
qué sirve?, ¿a dónde va a parar esto?), o bien se da
cuenta que su colaborador tiene cierto dominio de lo
que está haciendo, pero hay aspectos secundarios
que no advierte o no comprende: Usted está frente a
una persona de “Autonomía 2”
 Indicadores de Autonomía 3: tal vez usted se da
cuenta de que su colaborador, que ya puede ejecutar
su trabajo sin demasiada asistencia, se acerca para
hacerle sugerencias. Puede que éstas sean atinadas
o no, pero es evidente que ya está “por encima” de
la tarea a pesar de que aún no se atreve a tomar
decisiones por sí mismo y desea consultarlo. Hace
sugerencias, propone cosas, le molesta que se tomen
decisiones que tienen que ver con su trabajo sin darle
intervención: Usted está frente a una persona de
“Autonomía 3”.
 Indicadores de Autonomía 4: usted siente que si
interviene “está de más”, que el colaborador quiere
“que lo deje tranquilo” (¡y tiene razón!), se da cuenta
de que todo lo que tiene que hacer es precisar las
reglas del juego y eso es suficiente. Usted está frente
a una persona de “Autonomía 4”.
Ahora que conocemos los requerimientos que tiene un cierto colaborador

en términos de conducción y a partir de su nivel de autonomía podemos
relacionarnos con los estilos de conducción que pueden desarrollarse.

El cuadro que sigue nos muestra, de manera figurada, estos dos
elementos ya estudiados.
NIVEL DE MADUREZ DE LOS

ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO
COLABORADORES
MADUREZ 1: BAJA DIRIGIR

Poca competencia, mucho interés. Proporcionar instrucciones
específicas y supervisión cercana.
MADUREZ 2 : BAJA MODERADA INSTRUIR

Alguna competencia, poco interés. Orientar, ayudar. Explicar decisiones y
dar la oportunidad de aclarar dudas.
MADUREZ 3: MODERADA ALTA APOYAR

Mucha competencia, interés Compartir ideas y ayudar a la toma de
variable. decisiones. Elogiar. Dar participación.
MADUREZ 4: ALTA DELEGAR

Mucha competencia, mucho interés. Conceder la responsabilidad de la
toma de decisiones y su ejecución.
Veamos ahora un ejemplo:

Supongamos que Usted gerencia a un jefe de un equipo de ventas que,
para su satisfacción, siempre alcanza su cuota mensual. A veces lo sorprende
porque recurre a cosas que usted ni se le hubiesen ocurrido hacer y, siempre
encuentra la manera de alcanzar la cifra de venta pactada.
También es cierto que se maneja con algunas iniciativas y propuestas
que son creativas y riesgosas, pero usted está tranquilo porque sabe que no
va a tomar por su cuenta una decisión peligrosa sin consultarlo, especialmente
cuando se trata de una idea novedosa. A usted le cuesta trabajo hacer que
se ocupe de enseñar y desarrollar a sus colaboradores. Parecería que es un
aspecto que no ha comprendido en todo su valor dentro de la estrategia de la
compañía lo cierto es que cuando lo hace, lo hace bastante bien.
Eso sí, el último día de la semana, cuando es su obligación presentarle
la rendición de los gastos de su equipo, lo mejor que usted puede hacer es
sentarlo y conducirlo a que lo haga, pues en los aspectos administrativos es un
verdadero desastre y un modelo de desorganización.
Si usted tuviera a esta persona entre sus colaboradores, encontraría
que:
 Tiene Autonomía 4 para la tarea de obtener la cuota de ventas, y
lo mejor que usted puede hacer es darle un adecuado marco de
referencia, claros objetivos y negociar medios utilizando el estilo
gerencial Delegar.
 Sin embargo, en lo que hace a propuestas riesgosas y creativas, este
colaborador muestra una Autonomía 3. Como no toma decisiones
sin consensuarlas con usted, lo mejor será que use el estilo gerencial
Participar, escuchando sus ideas, discutiéndolas con él y tomando
juntos la decisión en la que usted mostrará un fuerte compromiso.
 En lo que hace a la tarea de desarrollar a sus colaboradores, no
muestra un nivel de autonomía mayor que 2. Evidentemente no
comprende lo importante que es hacerlo, aunque cuando lo hace, lo
hace bien. Usted deberá usar el estilo gerencial Convencer, tratando

de justificar y demostrar lo importante de este aspecto, mostrando
fuerte afectividad y disposición para colaborar.
 Por último, este colaborador está en un nivel de Autonomía 1 en
lo referido a los aspectos administrativos, y en esta parte de la
tarea usted tendrá que usar un estilo más directo o intervenciones
mayores, lo que es propio del estilo Decir.

Este ejemplo, que por cierto es muy real, nos muestra que la autonomía
no es siempre igual en una misma persona y que todos necesitamos distinto
tipo de servicio de conducción para diferentes tareas. Como hemos dicho, la
autonomía es una variable que se modifica según varíe la situación, la tarea y la
propia persona.
Es fácil imaginar que un adecuado uso del estilo de conducción será una
excelente contribución para el desarrollo del colaborador, tendiendo a favorecer
su desarrollo hacia niveles superiores de autonomía.
Finalmente, recordemos que la conducción es un servicio que el que

conduce brinda a sus colaboradores y, por lo tanto, es el “estilo de
conducción” el que debe adecuarse a los requerimientos del colaborador.
Es el momento de realizar la actividad 2, donde aplicará los contenidos

sobre liderazgo vistos en este módulo. ¡Adelante!
4. Despedida
Hemos llegado al final de este recorrido. Para nosotros ha sido un

gusto acompañarlo a lo largo de la asignatura. Esperamos que los contenidos y
actividades le hayan resultado de interés y que, mas allá de la orientación final
que tome su carrera, plasmada en el ejercicio de su profesión, haya podido
comprender la importancia de registrar el factor humano como un punto clave
de éxito en cualquier organización.
Nos despedimos compartiendo un poema de Eduardo Galeano, que
representa nuestra visión y anhelo respecto a su aporte como futuro profesional
a la Gestión de Recursos Humanos: más allá del ámbito en el que deseen y elijan
desarrollarse, como comentamos al iniciar este camino, siempre habrá personas
e interacción entre ellas. He allí su mayor desafío.

El mundo
Un hombre del pueblo de Neguá, en la costa de Colombia, pudo subir al alto
cielo.
A la vuelta contó. Dijo que había contemplado desde arriba, la vida humana.
Y dijo que somos un mar de fueguitos.
-El mundo es eso -reveló- un montón de gente, un mar de fueguitos.
Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás.
No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de
todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y
gente de fuego loco que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos
bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tanta pasión que
no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca se enciende.

Eduardo Galeano
El libro de los abrazos. Ed. Siglo XXI. 2002.
m7 material
Material básico:
• LUSSIER ROBERT – ACHUA CHRISTOPHER: Liderazgo: Teoría,

Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México, Ed. Thomson, Segunda
edición, 2005





1999.
m7 actvidades
m7 | actividad 1
Autotest
A continuación encontrará 17 situaciones que podrían presentarse

normalmente en el ambiente laboral de cualquier organización. De acuerdo a
la situación, marque con una “X” la acción que usted tomaría como opción de
comportamiento frente a la misma.
1. En el balance anual final de la actividad usted observa que los objetivos

esperados de su grupo de trabajo no se han cumplido. Usted:
A. Tomaría las medidas correctivas de inmediato.

B. Reuniría a su grupo de trabajo buscando las causas y soluciones del problema.
C. Dejaría que los miembros del grupo resolvieran el problema por sí mismos.
D. Reuniría a sus colaboradores y les informaría sobre los resultados encontrados
guiándolos hacia posibles soluciones.
2. Uno de sus colaboradores es amigo(a) suyo: esta persona resulta involucrada

en un fraude a la organización. Usted:
A. Llamaría a su amigo(a) y lo despediría de inmediato.
B. No intervendría.
C. Hablaría con él(ella) y le permitiría exponer sus razones expresando usted sus
puntos de vista.

D. Participaría con mucho diálogo, pero se aseguraría que se tomaran las
medidas correctivas del caso.
3. En la organización se proveen de nuevos equipos, materiales y procedimientos

de trabajo para el mejoramiento de la calidad del servicio o producto que ofrece.
Usted:
A. Se esfuerza por dar oportuno conocimiento a sus colaboradores sobre el

cambio.
B. Deja que el encargado(a) de adquisiciones informe los nuevos cambios al
personal.
C. Permite que cada colaborador(a) tenga acceso a la información, procura que
den su opinión al respecto.
D. Discutiría con sus colaboradores los procedimientos que se realizan en cada
cambio.
4. Una colaborador(a) bajo su cargo fue ascendido(a) recientemente, quedando

aún bajo su dirección. Los resultados productivos del grupo que maneja son
bajos, pero las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo son
buenas. Usted:
A. Discutiría la situación con la colaborador(a), pero evitaría ser muy firme.

B. La haría partícipe en la toma de decisiones pero se aseguraría que se cumplan
todos los resultados productivos esperados.
C. No intervendría para ver si la productividad se incrementa en el futuro.
D. Tomaría medidas correctivas de inmediato.
INSTRUMENTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
5. Usted tiene programado un viaje que durará 15 días. Bajo su dirección están
20 colaboradores con los cuales usted ha trabajado eficientemente durante un
promedio de 2 años. Usted:
A. Cita a una reunión estableciendo en ella prioridades y responsabilidades para

los colaboradores durante su ausencia.
B. Supone que cada empleado conoce sus responsabilidades y viaja tranquilo(a).
C. Reúne el equipo de trabajo y permite que cada uno exprese su opinión acerca
de cómo organizar sus tareas durante su ausencia.
D. Escucha y participa de la discusión con sus colaboradores sobre el método y
distribución del trabajo en su ausencia pero supervisa el cumplimiento de tareas.
6. Se ha dado cuenta de que uno de sus colaboradores ejerce un liderazgo

negativo en el grupo, ya que presiona continuamente a sus compañeros en
contra de las políticas organizacionales, pero su rendimiento es muy satisfactorio.
Usted:
A. Discutiría con él (ella), el porqué de su actitud permitiéndole argumentar su

posición.
B. Tomaría las medidas correctivas pertinentes al caso.
C. No se involucraría directamente sino que contrataría asesoría externa para
resolver el problema.
D. Escucharía la argumentación del colaborador(a), pero se aseguraría que no
siguiera influyendo contra las políticas de la empresa.
7. Usted acaba de reemplazar a un directivo(a) que era muy estimado por

el grupo. Normalmente este grupo ha podido aceptar responsabilidades y
desempeñarse eficientemente pero en estos momentos no permite que usted
ejerza la dirección. Usted:
A. Se abstendría de intervenir en la actitud que ha tomado el grupo.

B. Plantearía al grupo la situación que usted percibe que se está presentando y
definiría el método de trabajo a utilizar.
C. Hablaría con los miembros del grupo acerca de su trabajo y después
implementaría los cambios necesarios.
D. Alentaría la participación del grupo en el desarrollo del cambio pero evitaría
ser muy directivo.
8. Entre dos miembros de su equipo de trabajo se han generado diferencias y

altercados personales que influyen en su desempeño. Usted:
A. Hablaría con los dos colaboradores acerca de la situación y se aseguraría del

mejoramiento del desempeño.
B. Intentaría hacer que los dos colaboradores buscaran la solución a su problema.
C. No intervendría en la situación.
D. Aclararía cuáles son las causas generadoras de la situación y plantearía la
solución indicada.
9. En una reunión de trabajo escucha comentarios negativos sobre la organización

para la que usted trabaja, los cuales pueden perjudicar la imagen corporativa.
Usted:
A. Permanece indiferente esperando a que otra persona intervenga.

B. Intervendría inmediatamente argumentando sus opiniones y permitiría que los
otros den sus comentarios.
C. Plantearía su posición tratando de influir en las opiniones de otros.
D. Participaría en los diálogos, pero se aseguraría que los miembros de ese
grupo comprendieran sus razones.
10. Recientemente usted fue puesto a cargo de dos grupos que se unieron, los
cuales tienen actividades similares. Muchas de las personas se sienten inseguras
en su trabajo y están confundidas. El rendimiento ha disminuido rápidamente.
Usted:
A. Explicaría los motivos de la unificación de los grupos y luego establecería los

cambios necesarios con el fin de lograr los índices esperados de rendimiento.
B. Le permitiría al grupo de reciente formación que determinara su propio rumbo.
C. Discutiría la situación con el grupo, permitiendo una corriente de libre
pensamiento.
D. Tomaría medidas de inmediato, para establecer procedimientos explícitos y
los supervisaría cuidadosamente.
11. Se ha sabido que su área dentro de la institución posiblemente desaparezca.

El grupo ha trabajado bien en conjunto, pero su entusiasmo normal se ha visto
afectado y su rendimiento es bajo. Usted:
A. Permitiría al grupo asumir su propia situación frente al problema.

B. Redefiniría normas y supervisaría cuidadosamente.
C. Participaría dialogando, pero se aseguraría que los miembros del grupo
comprendieran sus responsabilidades.

D. Efectuaría una reunión del grupo en la que todos tendrían la oportunidad de
participar.
12. Los miembros de su grupo no resuelven problemas por sí mismos.

Normalmente usted los ha dejado solos. El desempeño del grupo en las
actividades ha sido bueno. Las relaciones interpersonales son adecuadas. Usted:
A. Dejaría que el grupo solucione por sí mismo sus problemas.

B. Se integraría al grupo y se ocuparían juntos de la solución a los problemas.
C. Actuaría rápida y firmemente para corregir y dirigir la solución de los problemas.
D. Alentaría al grupo para que trabaje en los problemas y estaría disponible en el
momento de las soluciones.
13. Su jefe inmediato le ha puesto un trabajo que tiene que cumplir a corto plazo.
Usted:
A. Citaría a sus colaboradores y asignaría tareas y responsabilidades a cada uno

para cumplir a tiempo con el trabajo.
B. Daría indicaciones a sus colaboradores para que ellos elaboren el trabajo en
corto tiempo.
C. Permitiría que los colaboradores aporten ideas para la realización del trabajo
en corto plazo.
D. Posibilitaría la participación de los colaboradores con el fin de realizar el
trabajo en el tiempo esperado.
14. El desempeño del grupo que está a su cargo y las relaciones interpersonales
son buenos. Usted se siente algo inseguro acerca de su capacidad de dirección
frente al grupo. Usted:
A. No hablaría de su inseguridad con el grupo.

B. Discutiría la situación con el grupo e iniciaría los cambios necesarios.
C. Tomaría las medidas necesarias para dirigir a sus colaboradores hacia el
trabajo en una forma bien definida.
D. Sería cuidadoso(a) de no alterar las relaciones jefe-colaboradores, evitando
ser muy autoritario(a) al tratar de ejercer dirección.
15. Su superior la ha nombrado jefe de una misión específica. El grupo a su

cargo, no tiene claridad con respecto a los objetivos. Para solucionar esto, usted
ha citado a reuniones con el fin de informar a sus colaboradores la misión a
cumplir. Las reuniones se han convertido en reuniones sociales. Potencialmente,
el grupo tiene el talento necesario. Usted:
A. Esperaría que el grupo tome la iniciativa de asistir a las reuniones con el fin de
enterarse de la misión a cumplir.
B. Buscaría que el grupo participara en las reuniones y se aseguraría que
comprendieran los objetivos.
C. Ordenaría la asistencia a las reuniones y dirigiría al grupo hacia los objetivos
de la misión.
D. Procuraría la participación en las reuniones y permitiría la implicación del
grupo hacia los objetivos de la misión.

16. La labor de su equipo de trabajo hasta el momento ha sido excelente, sin
embargo algunos de los miembros del equipo se sienten inseguros por cambios
estructurales debido al alto índice de rotación del personal en la entidad. Usted:
A. Discutiría los cambios de la institución con su equipo de trabajo y escucharía

sus comentarios al respecto.
B. Dejaría la situación como está.
C. Explicaría los cambios en la organización y supervisaría que el equipo de
trabajo continúe laborando eficientemente.
D. Escucharía las recomendaciones del grupo, pero se aseguraría que se siguiera
laborando normalmente.
17. El desempeño de su colaborador(a) ha sido satisfactorio durante varios

años. En el curso de las últimas semanas usted ha notado que se deprime
constantemente y descuida las funciones inherentes a su cargo. Usted:
A. Tomaría las medidas correctivas del caso.

B. Escucharía las razones que da su colaborador (a) para justificar su
comportamiento en aras de la solución del problema.
C. Esperaría para ver si la situación varía en corto tiempo.
D. Lo (la) apoyaría para que saliera avante de la depresión, pero recalcaría
lo importante que es el desempeño adecuado de sus funciones para el buen
desarrollo del departamento o de la institución.
Tabla de conversión del instrumento de liderazgo situacional

Cada situación tiene 4 opciones de respuesta, y cada una de ellas tiene asociado
un estilo de liderazgo, según la siguiente tabla:
SITUACIÓN DIRIGIR GUÍAR PARTICIPAR DELEGAR

1 A D B C
2 A D C B
3 A D C B
4 D A B C
5 A D C B
6 B D A C
7 B C D A
8 D A B C
9 C D B A
10 D A C B
11 B C D A
12 C B D A
13 A C D B
14 C B D A
15 C B D A
16 C D A B
17 A D B C
ESTILO PREDOMINANTE:

m7 | actividad 2
El liderazgo de José
José R. tiene más de 5 años en su puesto. Desde niño siempre quiso estar
en el mundo de los números y, apenas terminado su secundario, logró entrar a
CARD SA, la tarjeta de crédito líder de Mendoza. Comenzó atendiendo consultas
de clientes, en un trabajo temporario. Luego, el responsable de la sucursal le
propuso trabajar directamente para la empresa, lo cual aceptó gustoso.
Al año logró acceder al puesto de supervisor y, dos años más tarde era
el responsable de la sucursal de Potrerillos.
Estaba feliz, orgulloso, cuando de repente todo pareció desmoronarse
en su sueño.
Esa tarde, le comunicaron a José R. que, debido a una fusión con una
firma internacional, su sucursal iba a ser cerrada, haciéndose una sinergia entre
la misma y la sucursal de San Rafael.
Como consecuencia de esto, José tenía la posibilidad de radicarse en
la nueva ciudad, haciéndose cargo de la responsabilidad de conducir el nuevo
desafío.
Sabía por comentarios no formales, que en San Rafael las cosas no
habían funcionado bien. Aparentemente el clima laboral no era el mejor, había
habido algunos fraudes y muchas bajas en los resúmenes.
Además de los temas personales (cambio de vivienda, relocalización,
cambio de colegio para sus 3 hijos, la opinión de su esposa y el post grado que
empezó el año pasado) estaban los miedos y los desafíos.
Luego de mucho evaluar, José R. acepta el desafío.
Al llegar a la sucursal encuentra:
 Un grupo de vendedores senior con experiencia en sus puestos, con un
notable deterioro en las ventas.
 Un nuevo ingreso en el área de atención a clientes, sin experiencia
previa.
 Un nuevo producto (créditos a sola firma) por lanzar en 2 meses, para lo
cual deberá diseñar la estrategia de promoción en su región, capacitar
al personal y promover la comunicación interna del mismo.
 Un clima organizacional bastante “enrarecido”, con mucha incertidumbre
por parte del personal acerca del futuro de la sucursal, con muchas
internas entre áreas que se traslucen en un trato desganado al cliente
 Encuentra también a Carlos M. quien hace 10 años trabaja en la sucursal
como administrativo senior y tenía firmes expectativas de ocupar el lugar
de responsable.
Elabore en grupo un plan de acción para José R. a partir de los temas

trabajados durante el módulo, para cada una de las situaciones planteadas.
Englobe las mismas en una estrategia integral que no pierda de vista los objetivos
del puesto de responsable de sucursal, los objetivos personales ni los valores
de José R.
Para realizarlo, aplique los contenidos trabajados durante el módulo
sobre los estilos de liderazgo.

m7 glosario
Autonomía del colaborador: la capacidad de tomar decisiones y generar

resultados sin ayuda de otro. Se lo relaciona con el binomio libertad-
responsabilidad, de manera tal que su opuesto sería el binomio determinismo-
irresponsabilidad. A mayor autonomía, menor necesidad de contar con la
visación del jefe o responsable directo.
Colaborador: miembro de un equipo de trabajo. Se lo relaciona con el binomio
Líder-colaborador.
Estilo de conducción: posibles tendencias o maneras en la forma de ejercer el
liderazgo.
Liderazgo: el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como
la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional.
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.


Gestion de Recursos Humanos

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GRH - gestión de recursos humanos

EDUBP | CDR | segundo cuatrimestre

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 1

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EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag.2

Bienvenido a GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Bienvenido a la asignatura Gestión de

Uno de los mayores desafíos al que

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 3

Módulo 1: Introducción a los RR.HH.

Módulo 2: Selección de Personal

Módulo 3: Capacitación y Desarrollo del Personal

Módulo 4: Evaluación de Desempeño

Módulo 6: Relaciones Laborales y Comunicación Interna

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag.4

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 5

 Comprender la evolución de la gestión de los Recursos Humanos para

 Comprender los procesos administrativos de gestión de Recursos

 Desarrollar la capacidad crítica en el proceso estratégico de gestión de

 Adquirir un lenguaje técnico, preciso y claro, como expresión y

 Adquirir habilidades en cuanto a responsabilidad, cooperación e

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag.6

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas:

SEMANAS MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4 MÓDULO 5 MÓDULO 6 MÓDULO 7

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 7

• CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. Bs. As,

• DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W.: Comportamiento humano en el

• SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott: Administración

• WERTHER, William B. y DAVIS, Keith: Administración de Personal y

• STONER, J. y FREEMAN R. E.: Administración. México, Prentice Hall,

• ULRICH, D.: Recursos Humanos Champions. Bs. As, Editorial Granica,

Advertencia de riesgos laborales: obligación contemplada en la legislación de

Análisis de puesto: recolección, evaluación y organización de información

Antigüedad: tiempo transcurrido desde la contratación del empleado hasta el

Aprendizaje experimental: técnica mediante la cual los participantes adquieren

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag.8

Auditoría: proceso de exploración y discusión de un problema con el fin de

Auditoría de recursos humanos: evaluación objetiva de las actividades de

Ausentismo: es entendido como la no concurrencia del trabajador a su puesto

Autonomía: grado de control que ejerce un empleado respecto de su labor y

Barreras para la comunicación: interferencias que pueden dificultar la

Barreras personales: interferencias que afectan la comunicación, relacionadas

Carrera profesional: sumatoria de todas las funciones laborales que una

Categoría: es una banda salarial que, sin alterar su esquema de salarios, le

Código de puestos: utilización de números y/o letras para proporcionar un

Compactación de los niveles salariales: circunstancia en que la se ve reducida

Compensaciones: son todos aquellos pagos en metálico o en especie, con los

Composición de la fuerza laboral: estructura demográfica del personal de una

Comunicación: transferencia de información.

Comunicación a través del rumor: transferencia informal de la información que

Comunicación abierta: clima en el cual todos los integrantes de la empresa se

Comunicación ascendente: transferencia de información que se inicia en un

Comunicación descendente: transferencia de información que se inicia en un

EDUBP | CONTADOR | gestión de recursos humanos - pag. 9

Comunicación en dos sentidos: situación en la que el emisor y el receptor

Cuestionario de análisis de puestos: forma estandarizada, preparada con

Currículum vitae: documento en el que un aspirante a ocupar determinado

Delegación de autoridad: proceso en el que se una persona confiere a otra

Desarrollo profesional: suma de las experiencias, acciones y oportunidades del

Descripción de puesto: especificación realizada por escrito que determina y

Despido: acción disciplinaria que separa al empleado de la organización debido