Historia de Hollywood

Joel W. Finler
Ayudante de investigación: Bennett Finler

Traducción de Mariano García

Revisión técnica de Rafael Dalmau Parés

 SEGUNDA PARTE

Los principales estudios

de Hollywood

Los capítulos que comprende la Segunda Parte presentan un retrato en profundidad de los
nueve estudios principales —Columbia, Fox, MGM, Paramount, RKO, United Artists, Uni-
versal, Warner Bros. y Disney—, desde la época del cine mudo hasta el presente, trazando
un amplio espectro de información recopilada recientemente. Cada estudio ocupa un capí-
tulo completo, y cada capítulo se subdivide en dos secciones que siguen el esquema propues-
to en los capítulos de la primera parte. Sin embargo, todos comienzan con una historia del
estudio (y su cronología), y esto conlleva una valoración de los hábiles magnates del cine
que fundaron y dirigieron las distintas compañías y determinaron la política de cada estudio
en relación a las estrellas de cine, el tipo de película y el tamaño de los presupuestos. A con-
tinuación sigue una discusión acerca del distinto tipo de producciones, con especial atención
a las producciones en color y en pantalla panorámica, y a todas aquellas películas que más
claramente reflejan el carácter distintivo de cada estudio. La sección financiera se ocupa de
los beneficios y las pérdidas de las compañías a lo largo de los años, con referencia a los éxi-
tos y fracasos y a las películas de alto coste. Las estrellas de cada estudio más conocidas, los
directores y el resto del personal creativo que contribuyeron al estilo, el contenido y la cali-
dad general de las películas, tienen sus propias secciones, y cada capítulo concluye con un
análisis del éxito o fracaso de las compañías en obtener Oscar y otros importantes premios
cinematográficos.
 Warner Bros.

I ncorporada en 1923, Warner Bros. comenzó a experimentar con el sonido en 1925, y dos
años más tarde tuvo un gran éxito con El cantor de jazz. Warners luego se convirtió tam-
bién en una fuerza importante en la exhibición de películas. Cuando golpeó la Depresión,
Warners se vio forzada a vender sus activos y reducir costes; comenzó a especializarse en
películas de gángsters, dramas, comedias y musicales baratos que le dieron al estudio su
carácter personal en los treinta. Warners se recuperó notablemente en los cuarenta, con Jack
Warner como jefe del estudio. En los cincuenta, intentó el 3-D, el Cinemascope y rentables
programas para televisión. El estudio se fusionó con Seven Arts Productions en 1967 y luego
fue comprado por Kinney National Corporation en 1969. Warner Bros. funcionó bien duran-
te los setenta y los ochenta como rama dedicada a la producción cinematográfica de Warner
Communications, un conglomerado multimedia que comprendía la actividad discográfica,
la publicidad, la televisión y el vídeo. En 1989, Warners se fusionó con Time Inc. para for-
mar un gigante de medios conocido como Time Warner Inc., que creció en tamaño tras la
fusión, en el año 2000, de 250 mil millones de dólares con la compañía de internet AOL.

Durante los años de auge de la era de estudios, Warner Bros. tuvo una identidad popular y
rivalizó con las más grandes compañías, MGM y Paramount. Fue el estudio que llevó las
películas sonoras a Hollywood a finales de los veinte con El cantor de jazz, luego siguió espe-
cializándose en películas de gángsters y musicales de diálogos y acción en los treinta. Lo más
fascinante de todo es la historia de cómo Warners rápidamente se transformó de ser uno de
los muchos y laboriosos pequeños estudios de Hollywood a mediados de los veinte en uno
de los gigantes de la industria.
Ciertamente, a los hermanos Warner les llevó bastante tiempo llegar a Hollywood. Indivi-
dualmente habían viajado mucho e intentado distintos trabajos durante el cambio de siglo,
desde vender jabón (Albert Warner) y arreglar zapatos (Harry) hasta vender helados (Sam),
410 HISTORIA DE HOLLYWOOD

mientras que Jack, el más joven, comenzó ganándose la vida como soprano infantil. Pero los
cuatro volvieron a encontrarse en Youngstown, Ohio, alrededor de 1904, cuando Sam tuvo
la idea de montar un nickelodeon. Él hizo de proyeccionista mientras que Harry y Albert se
encargaban de las finanzas y de los ingresos de taquilla, mamá Rose tocaba el piano y el joven
Jack cantaba entre una y otra proyección. Por un tiempo los hermanos se pusieron en mar-
cha con un espectáculo itinerante, luego dirigieron un cine grande, el Cascade, en
Newcastle, Pennsylvania, antes de diversificarse con la distribución. Obtuvieron exitosos
inercambios en el oeste de Pennsylvania y en Norfolk, Virginia, pero cerraron alrededor de
1909-1910 a raíz de la recién organizada y poderosa Motion Pictures Patents Company.
Luego intentaron producir unas pocas películas, pero con un éxito escaso, y pronto regresa-
ron a la distribución, extendiendo sus actividades al lejano oeste por primera vez.
En un esfuerzo por aprovechar la popularidad de la temática bélica (y del sentimiento
antigermánico) en 1917, los hermanos compraron los derechos de un libro de un ex emba-
jador de Estados Unidos en Alemania para producir su primer largometraje importante, My
Four Years in Germany, de William Nigh. Filmada en el estado de Nueva York y estrenada a
comienzos de 1918, fue un gran éxito y fue un nuevo incentivo para que incrementaran la
producción. Al año siguiente abrieron su primer y pequeño estudio en Hollywood, demos-
trando que pretendían producir películas regularmente.
Inicialmente, durante 1920-1922, sólo hicieron dos o tres largometrajes al año, pero 1923
marcó el verdadero comienzo de su nueva compañía, Warner Bros. Inc., con Harry como pre-
sidente, Albert como tesorero, y la responsabilidad de producción compartida entre Jack y
Sam. La producción pronto se incrementó y el estudio estrenó 14 películas en 1923, inclu-
yendo la primera de la serie del perro Rin Tin Tin.
Entre los muchos empleados nuevos contratados por la compañía en expansión en 1923
y 1924 había un número de jóvenes que pronto se desarrollaron como productores líderes.
Darryl F. Zanuck, un adicto al trabajo y ambicioso guionista, comenzó suministrando histo-
rias para las películas de Rin Tin Tin así como muchos otros guiones bajo una serie de seu-
dónimos. Se hizo un nombre como productor, luego como jefe de estudio y finalmente tra-
bajó como jefe de producción de la compañía bajo el jefe de estudio Jack Warner. Hal Wallis
fue empleado inicialmente como asistente en el Departamento de Publicidad, luego pasó a
la producción. Quedó a cargo del estudio First National durante un tiempo cuando Warner
absorbió la compañía en 1929, luego fue productor durante la era de Zanuck, antes de triun-
far en como jefe de producción después de la renuncia de Zanuck en 1923. Cuando Warner
Bros. contrató al director Ernst Lubitsch en 1923, tuvieron como bonificación la presencia
de Henry Blanke, su asistente de dirección. Lubitsch completó cinco largometrajes para el
estudio durante 1923-1926, incluyendo Los peligros del flirt (The Marriage Circle, 1924) y El
abanico de Lady Windermere (Lady Windermere’s Fan, 1925), pero cuando se marchó, Blanke
se quedó como supervisor de producción y luego se convirtió en uno de los productores
clave del estudio para películas de calidad durante más de veinticinco años.
Bajo la supervisión de Sam Warner y haciendo uso del estudio Vitagraph, adquirido en
1925, la compañía pronto comenzó a experimentar con la filmación sonora con la modesta
intención de aportar a todas las películas de Warner unas bandas sonoras completas —par-
ticularmente útiles en los cines de los pueblos pequeños, donde se exhibían muchas de las
películas del estudio— y en producir cortometrajes musicales de alta calidad. Sin embargo,
la idea de realizar películas completamente habladas no fue inmediatamente vista como una
 WARNER BROS. 411

atracción especial. Según Jack, cuando Sam Warner le señaló a Harry, «pero no olvides que
los actores también pueden hablar», la respuesta memorable no se hizo esperar: «¿Quién
rayos quiere oir hablar a un actor?».
El ritmo de los acontecimientos durante estos años fue bastante sorprendente. Les había
supuesto casi veinte años en el negocio del cine antes de que Warners estuviera en condicio-
nes de establecer su compañía, pero ahora, sólo dos años después, se expandían rápidamen-
te y daban los primeros pasos en la revolución total de la industria.
A comienzos de 1926 una nueva compañía, la Vitaphone Corporation, fue fundada en
sociedad con Western Electric para explotar el procedimiento de Vitaphone de sonido en disco
para la grabación sincronizada con el sonido de la filmación. Cuando el primer programa de
Vitaphone se presentó en agosto de 1926, incluyó una serie de cortometrajes musicales pro-
ducidos por Sam Warner, junto con el largometraje Don Juan protagonizado por John
Barrymore y respaldado por una banda sonora completa y efectos de sonido. Este film, y las
siguientes presentaciones de Vitaphone, se estrenaron en octubre de 1926 y febrero de 1927,
y resultaron extremadamente exitosos.
El estudio continuó produciendo películas y cortometrajes de Vitaphone y construyó
escenarios adicionales a prueba de sonido en Hollywood, donde se filmó El cantor de jazz en
1927. Cuando la película se estrenó en octubre causó sensación. El evento generalmente se
considera como el comienzo de la era sonora, si bien la película no era completamente habla-
da. Originalmente fue pensada para incluir sólo un par de canciones sincronizadas, pero el
impacto que causaron en el público los fragmentos de diálogo adicionales, algunos de ellos
de la estrella, Al Jolson, dejaron claro que era esencial para Warners hacer más experimen-
tos con el sonido. Pues a pesar de su tremendo éxito, El cantor de jazz fue sólo un paso
importante en la transición a las películas completamente sonoras.
El notable logro de Warner Bros. durante estos años se vio ligeramente empañado por la
súbita muerte de Sam Warner, que había jugado un papel tan importante en los auspiciosos
comienzos de la compañía. A partir de entonces, el control de la compañía se dividió prin-
cipalmente entre Harry, el presidente a cargo de la oficina en Nueva York, y Jack, a la cabe-
za del estudio en Hollywood. Este arreglo no fue muy distinto del que hizo otra compañía
de gerencia familiar, Columbia, donde era Harry (Cohn) quien conducía el estudio y su her-
mano Jack el que se hacía cargo de los asuntos financieros y administrativos en Nueva York.
Si bien ambas compañías comenzaron como empresas débiles a comienzos de los veinte, el
espectacular crecimiento de Warners significó que se convirtiera prácticamente en una major
de la noche a la mañana, mientras que Columbia logró el mismo resultado a lo largo de trein-
ta años de crecimiento lento pero sostenido. (Ambas dinastías finalizaron en 1956 cuando
los hermanos Warner vendieron sus acciones en la compañía, coincidiendo con la muerte de
Jack Cohn en Columbia, mientras que Harry Warner murió en julio de 1958, muy pocos
meses después de Harry Cohn.)
Tras el estreno de El cantor de jazz, el ritmo de los acontecimientos no disminuyó dema-
siado. En diciembre, el estudio estrenó su primer corto totalmente hablado, My Wife’s Gone
Away, mientras que una serie de largometrajes en parte hablados estaban listos en la produc-
ción. El director Bryan Foy, ya involucrado en la filmación de muchos cortometrajes de
Vitaphone, convenció a Jack Warner para que le permitiera transformar Luces de Nueva York
en un largo de una hora. Completada en un coste total de menos de 100.000 de dólares, y
ruidosamente promocionada como «la primera película cien por ciento hablada», cuando se
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estrenó en julio de 1928, demostró ser otra gran ganadora de dinero para el estudio. Dos
meses más tarde, El loco cantor, de Lloyd Bacon, protagonizada por Al Jolson —la secuela en
parte sonora de El cantor de jazz—, se registró como el mayor éxito hasta ese momento, y
las ganancias de la compañía alcanzaron niveles máximos.
Expandiéndose rápidamente en todas las direcciones a la vez, Warners hizo su prime-
ra inversión importante en las salas de cine cuando compró el importante circuito Stanley
en 1928 y obtuvo una parte sustancial de la compañía First National con su valioso estu-
dio de 54 hectáreas y su terreno trasero, sus existencias, sus cines y su personal de pro-
ducción. Warners continuó desarrollando un interés especial por los musicales, compran-
do algunas compañías líderes en música y publicidad que demostraron ser una fuente ins-
tantánea de números musicales y de canciones. (Más de cincuenta años después se descu-
brió un tesoro de canciones perdidas y de partituras inéditas de los viejos musicales de
Broadway en el depósito de Warner Bros. en Nueva Jersey; un material que habría adqui-
rido la compañía, y que luego guardó en un depósito y olvidó hasta comienzos de los
ochenta.) El estudio también hizo un acuerdo especial con Herbert Kalmus, el jefe de la
corporación Technicolor. El estudio planeaba invertir grandes sumas en la producción de
largometrajes en Technicolor bicrómico, principalmente en musicales, comenzando con
Música, maestro (On With the Show!), de Alan Crosland, y seguido por el gran éxito de

Al Jolson protagoniza El cantor de jazz.

 WARNER BROS. 413

Vampiresas de Broadway (Gold Diggers of Broadway), de Roy del Ruth, ambas estrenadas en
1929, convirtiéndose así en los pioneros de la filmación en color, del mismo modo que lo
habían hecho con el sonido.
También en 1929 la compañía completó su compra de First National, y el enorme y bien
equipado estudio en Burbank se convirtió en el principal estudio de Warners y el nuevo
hogar de Warner Bros.-First National Pictures. Fundada en 1917 por un grupo de exhibido-
res líderes, el circuito de exhibición First National había logrado una buena dosis de éxitos
al contratar a muchas estrellas importantes tales como Charlie Chaplin y Mary Pickford y
contruyó su estudio de Burbank en 1922. Sin embargo, la compañía perdió a muchos de sus
actores principales y parte de su cadena de cines, y así falló en sostenerse en la extremada-
mente competitiva industria del cine a mediados y finales de los veinte. Durante un breve
período tras la fusión siguió habiendo listas separadas para las estrellas, directores y demás
personal de Warner Bros. y First National, pero se fueron integrando gradualmente entre
1931 y 1933, cuando el nombre de «First National» perdió su significado particular.
Tras crecer y convertirse en una gigantesca compañía de integración vertical (producto-
ra-distribuidora-exhibidora) en muy pocos años, Warner Bros. apenas pudo disfrutar de su
nueva posición antes de enfrentarse a las realidades de la Depresión, que golpeó a la indus-
tria a comienzos de los treinta, y tuvo que vérselas con los problemas que enfrentaban los
demás estudios. La caída en sus ganancias, por ejemplo, fue tan rápida y espectacular como
lo había sido su crecimiento anterior. Si bien la compañía tenía un déficit muy importante
en 1931, resistió con obstinación siguiendo el mismo camino que Paramount, RKO y Fox,
que tuvieron que reorganizarse para evitar declararse en bancarrota, y que vendieron algu-
nas existencias y salas de cine y recortaron los gastos y otros costes. Por ejemplo, Warners
tomó parte en el particular plan de toda la industria por el cual los estudios recortaron simul-
táneamente sus salarios durante un período de ocho semanas a comienzos de 1933, pero, así
como Warners fue lento para restituirlos, Darryl F. Zanuck sintió que la situación era impo-
sible. Renunció y, poco después, se unió a Joseph Schenck para formar 20th Century
Pictures. Sin embargo, Zanuck ya había desempeñado un papel importante en el estableci-
miento del particular estilo de Warners y su nuevo grupo de importantes estrellas, y su
influencia continuó sintiéndose después de su marcha.
Hal Wallis lo reemplazó como jefe de producción en los siguientes diez años, asistido por
un grupo de productores asociados encabezado por Henry Blanke y Sam Bischoff, con Bryan
Foy a cargo de las películas B. Durante este período la experiencia del estudio fue similar a
la del resto de la industria, con una sostenida recuperación desde 1932 hasta 1937 y un
incremento de las producciones costosas y de prestigio; luego, tras un breve bajón durante
1938 y 1939, se tomaron las medidas necesarias para sacar provecho del auge que se produ-
jo en los cuarenta.
Hal Wallis renunció en 1944, aparentemente furioso por el hecho de que Jack Warner se
había levantado para recibir el Oscar por Casablanca, que él, Wallis, había producido. (Steve
Trilling, que era director de casting, fue designado como su reemplazo.) Si bien las ganan-
cias estaban en niveles máximos, había muchos otros problemas, que empeoraron una vez
finalizó la guerra. El estilo autocrático y paternalista de la dirección del estudio llevó a gra-
ves disputas en las relaciones laborales y a perjudiciales huelgas, mientras que también
muchas grandes estrellas comenzaban a rebelarse. Sumado a ello, los términos del Decreto
de Consentimiento del gobierno contra las prácticas monopolistas significó que la compañía
414 HISTORIA DE HOLLYWOOD

se viera forzada (junto con otros estudios) a deshacerse de su extremadamente rentable

cadena de salas de cine a comienzos de los cincuenta.
El continuo declive de la industria del cine, especialmente durante la aparición de la tele-
visión, significó que Warner Bros., junto con casi todas las otras compañías, se viera con-
frontada con problemas que no había experimentado anteriormente. El estudio tuvo un cier-
to éxito con el 3-D y el Cinemascope, pero le fue mejor con sus iniciales incursiones en la
producción televisiva, abriendo una nueva área de filmación barata pero rentable que siguió
explotando a partir de entonces. La compañía se benefició del hecho de ser una de las pri-
meras majors que comenzó a filmar programas de televisión a mediados de los cincuenta. La
decisión de aventurarse en la producción televisiva fue hecha por Jack Warner para poner a
su yerno, William T. Orr, a cargo de las operaciones de televisión. El estudio aportó a la cade-
na ABC-TV tres distintas series de programas de una hora de duración, exhibidos en rota-
ción con el amplio rótulo anzuelo de «Warner Bros. presenta» y derivadas de tres de las pro-
piedades fílmicas de la compañía: Casablanca, King’s Row y Cheyenne.
Orr y Warners desempeñaron así un importante papel en establecer el tipo de formato de
serie televisiva que aún se reconoce en la actualidad: la cuidadosa construcción de los per-
sonajes puestos en situaciones dramáticas y en unos escenarios interesantes o exóticos sema-
na tras semana. El éxito de su subsidiaria televisiva claramente contribuyó a la supervivien-
cia de su trabajadora compañía asociada. Sumado a ello, Warners vendió los derechos de 850
de sus viejas películas y más de 1.000 cortometrajes por 21 millones de dólares y, en esa
época —1956— los dos hermanos mayores, Harry y Albert Warner, decidieron retirarse.
Vendieron sus acciones en la compañía a un grupo de inversión encabezado por Serge
Seremenko y Charles Allen hijo. Jack Warner mantuvo sus acciones y se quedó como presi-
dente, si bien su poder era entonces mucho más reducido.
En 1967 Warner Bros. fue comprada por la compañía Seven Arts Productions con sede
en Canadá, dirigida por Eliot Hyman, quien compró las acciones de Jack Warner en la com-
pañía. Pero la recientemente creada Warner Bros.-Seven Arts Inc. sólo mantuvo esta forma
durante dos años, hasta que el bajón industrial de 1969 golpeó fuerte a la compañía. Fue
entonces comprada por la neoyorquina Kinney National Service Inc., un gigantesco conglo-
merado dirigido por Steven J. Ross.
Con el estudio de cine (que retomó su nombre original de Warner Bros.) y las compañías
discográficas (Atlantic y Warner/Reprise) como sus piedras fundamentales, Ross se decidió
a convertir la corporación en un gigante del entretenimiento y los medios, Warner Commu-
nications Inc., que él adoptó en 1971. Adquirió editoriales como National Periodical Publi-
cations y la compañía Panavision (conocida por sus cámaras, lentes y otros equipos fílmi-
cos), y dejó de lado un número de subsidiarias no mediáticas, mientras que otras fueron
separadas como firma independiente, National Kinney Corporation. Lo más importante es
que Ross había adquirido los servicios de Ted Ashley, que fue puesto a cargo de Warner Bros.
(Él fue uno de los agentes de talentos que llegó al poder en Hollywood por esa época.)
Ashley logró sacar a flote la compañía a principios de los setenta con una serie de películas
cada vez más costosas a lo largo de la década, junto con unos pocos éxitos como Todos los
hombres del presidente (1976), de Alan J. Pakula.
A finales de los setenta la corporación expandió su inversión en la televisión de pago y en
el vídeo. También experimentó una extraordinaria fase con su compañía de videojuegos Atari,
que hizo ingresar espectaculares ganancias durante 1980 y 1981 y registró pérdidas igualmen-
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CRONOLOGÍA DEL ESTUDIO

1918 Los cuatro hermanos Warner tienen su primer éxito cinematográfico con My Four Years in
Germany.
1919 Los hermanos se mudan a la Costa Oeste y abren su primer y pequeño estudio en Hollywood,
en Sunset Boulevard.
1923 Se crea Warner Bros. Pictures Inc.
1925 Compra del estudio de la compañía Vitagraph y sus acciones, y primeros experimentos con la
filmación sonora.
1926 Vitaphone Corporation es creada como subsidiaria para realizar películas sonoras en sociedad
con Western Electric. Exitosa presentación de Don Juan con una banda de sonido y efectos
sonoros junto con una programación de cortometrajes de Vitaphone.
1927 Estreno de su primera y tremendamente popular película sonora El cantor de jazz, que marca
el comienzo de la era sonora.
Muerte de Sam Warner.
1928 Compra de Stanley Corporation of America, una de las más grandes cadenas de cines en
EE. UU., a la que siguió la compra de un tercio de intereses en First National.
1929 La compra de la gigantesca compañía First National, incluyendo salas de cine, acciones, estre-
llas y personal de producción, es completada y sus estudios en Burbank se convierten en el
nuevo hogar de Warner Bros. Pictures.
Las ganancias alcanzan un nivel récord de 14,5 millones de dólares.
1932 El impacto de la Depresión produce un registro de pérdidas por 14,1 millones de dólares.
1933 Darryl F. Zanuck renuncia tras casi cuatro años como jefe de producción bajo el jefe de estudio
Jack Warner y es reemplazado por Hal Wallis.
1937 Oscar a la mejor película del año para Life of Emile Zola, protagonizada por Paul Muni y Joseph
Schildkraut.
1943 Casablanca gana el segundo Oscar del estudio a la mejor película.
1944 Tras diez años como jefe de producción Hal Wallis renuncia para convertirse en productor inde-
pendiente.
1951 Divorcio de las salas de cine y las productoras y distribuidoras, de acuerdo con el Decreto de
Consentimiento del gobierno.
1955 Primeras exitosas incursiones en la producción televisiva.
1956 Harry y Albert Warner venden sus participaciones, pero Jack Warner se queda, aunque con capa-
cidad de mando reducida.
1958 Se registran por primera vez desde 1934 pérdidas anuales.
1964 Tercer Oscar a la mejor película (más otros siete) por My Fair Lady, producida por Jack Warner.
1967 Fusión entre Warner Bros. y Seven Arts Productions. Jack Warner vende su participación.
1969 Compra por parte de Kinney National Service Corporation, encabezada por Steven J. Ross y Ted
Ahsley, designado como director de la compañía cinematográfica.
1971 El nuevo nombre de la corporación es Warner Communications Inc. Sin embargo, las subsidia-
rias de cine, televisión y discos vuelven al nombre original de Warner Bros.
1973 Estreno del éxito más espectacular de la década, El exorcista.
1978 Primera de las exitosas películas de Superman.
1980 Robert A. Daly reemplaza a Ted Ahsley en Warner Bros. como presidente y director ejecutivo,
con Terry Semel designado como nuevo presidente y jefe de operaciones.
1983 La compañía sobrevive con éxito a la crisis financiera resultado de las enormes pérdidas experi-
mentadas por la subsidiaria de videojuegos Atari, que había contribuido con unas ganancias
igualmente espectaculares en 1981 y 1982. La compañía se deshace de Atari y otros activos, y
se concentra en el cine y la televisión junto con la discográfica y la publicación de libros.

k
416 HISTORIA DE HOLLYWOOD

1984 La recuperación de la compañía es impulsada por Gremlins, el mayor éxito de Warners a

comienzos de los ochenta, dirigida por Joe Dante y producida por Steven Spielberg.
1989 Time Inc. paga 14 mil millones de dólares en efectivo por su compra y fusión con Warner Co-
mmunications. El nuevo gigante de los medios es ahora conocido como Time Warner Inc., con
Steven J. Ross como presidente y director ejecutivo, N. J. Nicholas, de Time Inc., como direc-
tor ejecutivo conjunto y Gerald Levin como jefe de operaciones.
1990 Las operaciones de cine, televisión y vídeo del estudio se reúnen en la rebautizada Time Warner
Entertainment. La acuciante necesidad de capital es resuelta vendiendo acciones de la nueva
compañía a dos corporaciones japonesas por mil millones.
1991 N. J. Nicholas es expulsado de la compañía y Levin ocupa su puesto. Amerca OnLine (AOL) sale
a bolsa. Steve Ross muere hacia fin de año. Sin perdón gana el Oscar a la mejor película y al
mejor director, Clint Eastwood, que también es el protagonista.
1992 Levin asume como nuevo presidente del consejo y director ejecutivo a comienzos del año.
1993 Terry Semel es designado vicepresidente y director ejecutivo (junto con Daly) de Warner Bros.
Filmd Entertainment. Richard Parsons es contratado como nuevo presidente de Time Warner.
Steve Case se convierte en el nuevo director ejecutivo de AOL.
1994 Time Warner paga 7,2 mil millones de dólares por la compra de Turner Broadcasting Systems,
que incluye CNN y dos productoras cinematográficas, Castle Rock y New Line, compradas por
Turner en 1993 por 667 millones de dólares en efectivo y acciones. Ted Turner es designado
vicepresidente del consejo.
1999 Bob Daly y Terry Semel renuncian tras casi veinte años conduciendo el estudio de filmación.
Barry Meyer es promovido a presidente y director ejecutivo.
2000 A comienzos de año, AOL, dirigida por Steve Case, compra Time Warner por 166 mil millones
de dólares en acciones. Case permanece como presidente del nuevo conglomerado, con Gerald
Levin como director ejecutivo, Richard Parsons y Robert Pittman como directores conjuntos de
operaciones y Ted Turner como vicepresidente.
2001 El estudio de cine funciona bien, impulsado por los éxitos de taquilla de Ocean’s Eleven y sobre
todo por la primera entrega de la nueva serie de Harry Potter, basada en las novelas de J. K.
Rowling. Pero la compañía asociada recibe un golpe fuerte del colapso de la burbuja de inter-
net, la caída de ingresos por publicidad y la recesión económica general, lo que conduce a la
renuncia de Gerald Levin, el jefe de Time Warner que desempeñó un papel vital en el acuerdo
con AOL, hacia el final del año.
2002 Levin es reemplazado por Richard Parson como director ejecutivo. La compañía registra un
récord de devaluación de 54,2 mil millones de dólares, una de las pérdidas más grandes en la
historia de las corporaciones de EE. UU., reflejando la caída del valor de la compañía. El direc-
tor ejecutivo Robert Pitman renuncia. El estudio vuelve a tener un éxito rotundo con la segun-
da entrega de Harry Potter.
2003 A comienzos del año, Steve Case anuncia su retiro como presidente, y Ted Turner, el mayor
accionista de la compañía, renuncia a su posición de director ejecutivo y vicepresidente. Luego
reduce sus vínculos con la compañía vendiendo 60 millones en acciones, más de la mitad de
su participación, con pérdidas sustanciales. Matrix Reloaded, la primera de las dos secuelas fil-
madas en sucesión por los hermanos Wachowski, es un enorme éxito, mientras que Matrix
Revolutions se estrena más tarde ese mismo año.

te espectaculares, del orden de miles de millones de dólares, en 1983. Durante un tiempo esto
amenazó el futuro de la corporación (y de la compañía de cine). Warners reflotó al tener el
mayor valor de mercado que cualquier otro estudio (18%) en 1985, con una serie de éxitos
que incluyeron El color púrpura, de Steven Spielberg. Si bien los resultados fueron en general
muy diversos a finales de los ochenta, 1989 demostró ser un año memorable en la historia del
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estudio y nuevamente encabezó la taquilla con superéxitos como Batman, de Tim Burton, y
Arma letal (Lethal Weapon), de Richard Donner, la coproducción ganadora del Oscar Paseando
a Miss Daisy, de Bruce Beresford, y se involucró en una megafusión con Time Inc. que dio
vida a una de las compañías más grandes del mundo en espectáculos y comunicaciones. (El
intercambio original de acciones se vio perturbado por una oferta rival a Time de Paramount
y terminó con Time forzada a hacer una compra «amistosa» pero extremadamente cara de 14
mil millones de dólares del grupo Warners.)
A pesar de que se suponía que Time era el socio dominante, parece que los directores de
la compañía fueron negligentes y bastante ineptos en los negocios, y se llevaron la peor parte
del acuerdo. La cabeza de alto vuelo de Warner, Steve Ross, se benefició financieramente y
surgió como el jefe del nuevo conglomerado. El estudio de cine continuó funcionando bien
a comienzos de los noventa, mientras que la compañía asociada luchaba para obtener ganan-
cias —viéndoselas con el enorme peso de la deuda que resultó de la fusión— y la debilidad
en el precio de sus acciones reflejó el hecho de que los acreedores y los accionistas seguían
descontentos con los términos del trato.
N. J. Nicholas, el ex jefe de Time y director ejecutivo, fue obligado a renunciar en 1992.
Gerald Levin fue ascendido y se hizo cargo de la compañía mientras que Steve Ross estaba
de baja por enfermedad. El año demostró ser bueno para el estudio cinematográfico gracias
a dos secuelas, Batman vuelve (Batman Returns), de Tim Burton, y Arma mortal 3 (Lethal
Weapon 3), de Richard Donner, junto con El guardaespaldas (The Bodyguard), de Mick Jack-
son, protagonizada por Kevin Costner, y Sin perdón, el western de Clint Eastwood que ganó
el Oscar a la mejor película y al mejor director.
Tras la muerte de Steve Ross, Levin fue designado nuevo presidente y director ejecutivo
en 1993. En un aparente intento por distanciarse de los chanchullos de Ross y reducir aún
más las deudas de la compañía, negoció un trato con el gigante de la televisión y el entrete-
nimiento US West para vender una participación en las operaciones de televisión y entreteni-
miento de la compañía por 2,5 mil millones de dólares. Aparentemente, Levin también con-
sideró vender una participación de la compañía en el Turner Broadcasting System, pero cam-
bió de idea en 1995, poco después de que Disney, el estudio rival, anunciara la compra de la
cadena Capital Cities/ABC en un acuerdo de 19 mil millones de dólares. La compra de
TimeWarner a Turner por 7,2 mil millones de dólares fue un acuerdo de Levin, sugiriendo
que ahora se comportaba como Ross frente a él y que incluso lo superaría como negociador
de acuerdos para el final de la década.
Como escribió Connie Bruck en The New Yorker en febrero de 1996:

Para Levin, aparentemente, el concepto era todopoderoso... la unión de Time Warner y

Turner era tentadora en abstracto: un feliz realce tanto de contenido como de distribu-
ción, del cual ambas compañías se beneficiarían... El punto, no obstante, era si Time
Warner, en su débil estado financiero, podría realizar una adquisición adecuada...

Uno podría preguntarse si Levin, incapaz de sacar beneficios sustanciales de la fusión de

Time con Warner, con sus diferentes filosofías, estaría en condiciones de dirigir con eficacia
una entidad que era aún más grande.
Visto desde la actualidad, desde luego, este acuerdo tiene un interés añadido, pues anti-
cipa claramente la mayor fusión de todas. Menos de cuatro años más tarde, a comienzos de
418 HISTORIA DE HOLLYWOOD

2000, Levin estaba preparado para anunciar un mega acuerdo que fue mucho más allá de lo
que Ross hubiera podido soñar, una fusión de 250 mil millones de dólares entre AOL
(America OnLine), el proveedor de servicios de internet en ese momento (sobre)valorado en
165 mil millones de dólares, y Time Warner, valorada en 85 mil millones de dólares. Pero
esto ocurrió en un momento de auge de las punto com, y cuando el acuerdo fue oficialmen-
te aprobado por el ente regulador del gobierno de Estados Unidos, la Federal Trade
Commission (FTC), hacia finales de ese año, el precio de las acciones de AOL había caído
tanto que la compra sólo se valoró en alrededor de 109 mil millones de dólares. Y ya se
hacían muchas preguntas acerca de si la sociedad entre los viejos medios y las nuevas tecno-
logías podría producir realmente la sinergia altamente rentable y la «fertilización cruzada»
que por entonces estaba de moda. Pero esto no sólo no sucedió, sino que en 2001 quedó
claro que las muy diversificadas fuentes de ingreso de la compañía —internet, televisión de
pago y películas— no la protegerían de la desaceleración de la economía y de la fuerte caída
de los ingresos por publicidad.
Mientras que el precio de las acciones del nuevo conglomerado seguía cayendo, fue visible
que la compañía tendría que resignarse a una devaluación sustancial para mantenerse al nivel
de las nuevas reglas contables, de la masiva cifra de 54 mil millones de dólares en el primer tri-
mestre de 2002, a otros 45,5 mil millones en el último cuarto, relacionado con el verdadero
valor de la compañía y reconociendo que el acuerdo de fusión había sido extremadamente
sobrevalorado. (Una caída masiva del 75% en el valor de la compañía significó que la parte de
Ted Turner, por ejemplo, descendía de los ocho mil millones a unos dos mil millones.)
No sorprende que Gerald Levin anunciara su retiro hacia finales de 2001 y seis meses más
tarde lo siguiera Robert Pittman, después de que Richard Parsons fuera designado nuevo jefe
del conglomerado. Steve Case continuó en su puesto de presidente a lo largo de 2002, a pesar
de las presiones para renunciar como último ejecutivo sobreviviente de AOL responsable por
el acuerdo de fusión. Pero Case también anunció su retiro en 2003, mientras que Ted Turner
también renunció a su puesto como vicepresidente. Y mientras que AOL era inicialmente el
socio dominante, fueron principalmente los ejecutivos de Time Warner quienes ahora esta-
ban al volante.
En un intento por resolver los problemas de la compañía, con ganancias menores a lo
esperado y a pesar de la continua investigación del SEC respecto de algunas prácticas con-
tables irregulares en el pasado, probablemente estaban en lo correcto al sentir que el nego-
cio tenía los peores problemas tras de sí. Pero con el peso de una deuda sustancial pendien-
do sobre la compañía, una prioridad obvia fue vender activos no nucleares tales como los
negocios de libros, para demostrar su compromiso con la reducción de la deuda (fielmente
estimada muy por encima de los 25 mil millones de dólares.)
A pesar de las dificultades experimentadas por la compañía asociada, el estudio de cine
continuó prosperando a lo largo del reciente período, desarrollando aún más las estrategias
de franquicias que tan bien le sirvieron a comienzos de los noventa con las películas de
Batman y Arma mortal en particular. (Se estima que tan sólo la franquicia de Batman generó
unos dos mil millones de dólares en ingresos para el estudio, dividida como sigue: ingresos
por la película, 34%; vídeo casero, 29%; marketing, 19%; televisión local, 10%; y televisión
extranjera, 8%.)
Los últimos films con una o más secuelas en camino son Matrix (The Matrix, 1999), de los
hermanos Wachowski, Scooby Doo (2002), de Raja Gosnell, y la serie de Harry Potter, si bien
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Elijah Wood como Frodo en El señor de los anillos.

esta última, basada en las novelas de la autora británica J. K. Rowling, no carece de problemas.
Si bien las dos primeras películas fueron enormemente exitosas, estrenadas con un año de dife-
rencia entre 2001 y 2002, los jóvenes protagonistas (Daniel Radcliffe, Emma Watson y Rupert
Grint) han crecido. Se tomaron un recreo para filmar la tercera parte, Harry Potter y el prisio-
nero de Azkabán (Harry Potter and the Prisoner of Azkaban), de Alfonso Cuarón, que se estrenó
en 2004, mientras que la adaptación de la extensa cuarta parte del libro, de 700 páginas, fue
estrenada un año después.
Finalmente, es necesario señalar cómo el estudio se beneficia de su conexión con New
Line, la compañía productora independiente que heredó de Ted Turner en 1995. New Line
ha estado presente en algunas películas no comerciales como Crash, de David Cronenberg,
y Boogie Nights, de Paul Thomas Anderson, en 1997, La cortina de humo (Wag the Dog,
1998), de Berry Levinson, y Magnolia (1999), de Anderson; mientras que también desarro-
lló algunas de las franquicias más lucrativas con Austin Powers (Austin Powers, Interna-
tional Man of Mystery, 1997), de Jay Roach, y Hora punta (Rush Hour, 1998), de Brett
Ratner, hasta la espectacularmente exitosa trilogía de El señor de los anillos (The Lord of the
Rings), de Peter Jackson.