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SMN-694

Septiembre de 2015

Un método para el reparto de la acción directiva consecuente


a un SOP
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2015-12-14

Una vez diseñado el plan estratégico de la empresa en forma de SOP (sistema de objetivos y
políticas 1 [véase el Apéndice]), el proceso de su implantación en ella presenta problemas
característicos que son un tanto más delicados —aunque completamente diferentes— que los
que exigió su diseño.

Las dificultades de implantación parten del hecho obvio de que el SOP no puede ser llevado a
cabo por una sola persona. Si así fuera, no existirían problemas de estructura directiva; sólo
preocuparía la mayor o menor eficacia que en la acción pudiera tener dicha persona. Pero la
realidad es que el SOP debe ser perseguido y conseguido por un conjunto de personas: las que
forman el equipo directivo. ¿Qué disposición debe adoptar éste en cada caso para conseguir un
determinado propósito en las mejores condiciones?

Esta nota describe un método —experimentado en el terreno real— para que el SOP no caiga en
saco roto, para que los miembros del equipo directivo se repartan las acciones necesarias para
conseguir el SOP, asuman determinadas responsabilidades, se adjudiquen grados de autoridad
y establezcan sus mutuas dependencias. En otras palabras: esta nota procura ayudar al
cumplimiento de la regla de oro de que «para cada SOP existe una estructura que es mejor que
las demás»2. Hay, pues, que ir a por ella, y en las siguientes páginas se explica un procedimiento
para hacerlo.

Se trata de un método seguido durante la primera parte de un trabajo llevado a cabo por los
autores de esta nota en una empresa española con fuerte proyección internacional.

1 Concepto y praxis desarrollados por el Departamento de Política de Empresa del IESE. «El conjunto ordenado de objetivos,
políticas y planes de acción que, partiendo de lo que es la entidad hoy, muestre lo que deberá ser en un mañana concreto». Se
relaciona con la inteligencia práctica de la persona del vértice.
2 Estructura directiva: área del gobierno de la empresa que trata de reunir a las personas adecuadas y encargarles partes concretas
de lo que se ha de hacer para llevar adelante el negocio de la empresa.

Nota técnica preparada por los profesores Leopoldo Abadía y Manuel Bultó y revisada por el profesor Luis Manuel Calleja.
Este documento está basado en el DGN-175. Septiembre de 2015.

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Última edición: 18/9/15


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SMN-694 Un método para el reparto de la acción directiva consecuente a un SOP

I. Planteamiento general del reparto de la acción directiva


1.er paso. Descripción del SOP
Una explicación sobre el negocio 3 , las actividades y los proyectos de la compañía lo
suficientemente amplia y profunda para que los metodólogos4 pudiesen hacer una síntesis
sobre los siguientes puntos:
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- Sector del negocio.

- Filosofía de la empresa.

- Objetivos y políticas globales.

- Problemas.

Se trataba de que los metodólogos comprendieran a fondo en qué consistía el SOP de la


empresa. Para ello, se desarrollaron varias sesiones de trabajo entre estos y la dirección general,
que hacía el papel de expositora.

2.º paso. División del SOP en «encargos directivos»5 (provisional) (véanse los
Anexos 1 y 2)
Al principio, cada uno de los metodólogos trabajó individualmente para llegar a su propia
identificación y calificación de encargos. Luego, se compararon los resultados individuales
obtenidos, se examinaron las diferencias entre unos y otros y, finalmente, se llegó a la que se
consideró la mejor división del SOP por encargos hasta el momento6. Fue una división hecha
exclusivamente por los metodólogos.

Se identificaron encargos directivos de dos clases: de negocio y de soporte. Cada encargo fue
acompañado de una explicación adecuada.

3.er paso. División del SOP en encargos directivos (definitiva)


Los metodólogos expusieron la anterior división a la dirección de la empresa. Se comprobó la
correspondencia entre el SOP y los encargos en que se había dividido. Se hicieron algunas
modificaciones y se llegó a la división definitiva.

3 Negocio: área del gobierno de la empresa que se refiere a la elección de la oferta de bienes y servicios que ofrece obteniendo
una retribución a cambio de ellos.
4 El papel de los consultores en este caso es hacer de meros metodólogos, implantadores de una metodología, no aportadores de
ideas, rol que corresponde al cuerpo directivo de la empresa.
5 «Encargo directivo» es una parte del SOP cuya consecución es susceptible de ser asignada a un responsable. Hay que precisar
los encargos y comprobar que se entienden, así como que realmente existen. La organización se mueve con más prontitud, con
más seguridad y más ajustadamente hacia situaciones de negocio que están claramente descritas.
6 Hasta ese momento, el SOP se describía siguiendo las áreas de operaciones (I+D, Producción, Logística, Comercial, Finanzas,
Control) y, parcialmente, siguiendo las de gobierno de la empresa (Negocio, Estructura y Sistemas, Configuración Institucional).
Es un plan estratégico global.

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4.º paso. Elección de los encargos que debían ser estructurados con prioridad
Dado que era materialmente imposible que los encargos fueran estructurados simultáneamente,
se hizo necesario establecer prioridades entre ellos.

Los criterios utilizados para esta selección fueron:

- Importancia del encargo respecto al SOP.

- Urgencia del encargo respecto al SOP.


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- Relaciones de condicionamiento o dependencia de otros encargos del SOP.

- Directivos que «en principio» parecían disponibles para responsabilizarse de los mismos.

Todo este proceso fue largo y laborioso, pues exigió profundizar en el contenido de cada
encargo. El propósito de este paso era llegar a determinar el orden que se debía seguir en la
estructuración de los encargos directivos.

Intervinieron en este paso la dirección general y los metodólogos.

5.º paso. Estudio para la estructuración del primer encargo en el orden secuencial
Siguiendo un orden cronológico, se decidió que el primer encargo que iba a ser estructurado
fuese el de «Negocio nacional» (véanse en el Anexo 5 las razones que sustentaron esta decisión),
el cual se examinó bajo los siguientes aspectos:

- Los objetivos que el encargo perseguía y las políticas establecidas para ello. Era necesario
comprender bien la naturaleza del encargo.

- Forma y eficacia con que el encargo se llevaba a cabo en aquel momento. (Si el encargo
hubiese sido una actividad nueva, todavía no comenzada, esto sobraría).

Intervinieron la dirección general (en adelante, DG), los metodólogos (en adelante, M) y el
director de la división nacional (en adelante, DDN).

A partir de este punto —y a los efectos didácticos de esta nota—, nos centraremos en el método
seguido para la estructuración exclusiva de un encargo concreto, precisamente el de «Negocio
nacional».

II. Planteamiento particular para el encargo «Negocio nacional»


6.º paso. Emparejamiento entre las exigencias directivas del encargo y las
capacidades directivas existentes en la organización
- Determinación de las capacidades directivas que se estiman necesarias para llevar el
encargo a buen fin. Había que llegar a comprender lo que el encargo significaba en
términos de trabajo directivo.

- Determinación de los directivos de la organización que poseían dichas capacidades. De


no existir tales personas, habría que buscarlas fuera de la organización. Se clasificó a los

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directivos en las categorías A y B, respectivamente, según sus capacidades estimadas para


el puesto correspondiente7.

Todo esto se contempló por separado por parte de cada persona que intervenía en este paso.
Luego, se examinó cada trabajo y se obtuvieron listas y calificaciones definitivas.

Intervinieron la DG y los M. En la última parte también intervino el DDN.

7.º paso. Elección del responsable para el encargo «Negocio nacional»


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Partiendo de la información anterior, se trataba de elegir al directivo más idóneo (véase el


Anexo 3) para llevar a cabo el encargo «Negocio nacional». De aquí en adelante lo llamaremos
«responsable del encargo». Debía ocuparse de que la estructura interna del encargo funcionase
correctamente y, en cualquier caso, de que el encargo se convirtiese en realidad.

No se trataba de hacer una designación autoritaria e inapelable, sino de negociarla con cada
interesado a fin de que fuese aceptada por él mismo con pleno conocimiento de causa y sentido
del compromiso.

La elección recayó en el DDN, después de una madura reflexión, ya que no era la única
alternativa existente.

Intervinieron la DG y los M.

Si se hubiese tratado de un encargo simple, susceptible de que todo su proceso de consecución


pudiese ser llevado a cabo por una sola persona —el responsable elegido—, aquí hubiese
terminado la primera parte de la formación de su estructura.

8.º paso. Las grandes líneas de su estructuración8


Por el contrario, se trataba de un encargo complejo, compuesto, a su vez, por múltiples tareas
directivas9 —caso bastante frecuente—, que exigía construir una estructura parcial, la suya,
dentro de la estructura general de la empresa. Gracias a una prolongada reunión entre el
responsable del encargo que se estaba estructurando (el DDN), la DG, de la que dependía
directamente, y los M pudo llevarse a cabo dicho trabajo, que se describe en el Anexo 4. Luego
se continuó profundizando en la formación de la estructura del encargo a través de los pasos
9.º al 13.º.

7 Existen herramientas informáticas adecuadas para tratar estas evaluaciones de grandes números de personas (GLOBE o PDG –
Guía de Desarrollo y Progreso– en Nestlé, por ejemplo).
8 Es notable el esfuerzo de la secuencia de los pasos 8, 9, 10 y 11 hasta llegar a precisar con rigor las responsabilidades concretas
de una posición directiva importante y nueva:
8º Grandes líneas de la estructuración.
9º Definición del puesto de director regional (DR).
10º Determinación de responsabilidades concretas del DR.
11º Desglose de las responsabilidades concretas del DR: objetivos y políticas, cuantificación y negociación.
9 Tareas prudenciales-políticas (más que técnicas) realizadas a través de otras personas en las que influyen mucho la ideación, el
desarrollo y la aplicación de las políticas (condiciones, guías, criterios y límites).

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¿Qué se ha hecho hasta ahora? Se ha establecido que una parte del SOP —las operaciones del
territorio nacional— se conseguirá con ciertas personas (con nombres y apellidos) y se ha
repartido su trabajo y responsabilidades de la siguiente manera:
Figura 1

NIVEL I DG
Dirección general
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DDN DDX
NIVEL II Dirección división Dirección división
nacional X

DR DR DR DR
NIVEL III Norte Sur Este Oeste

UO UO UO UO

NIVEL IV UO
UO

UO
UO = Unión operativa

Fuente: elaboración propia.

Se observa que existen:

- Un reparto del trabajo y de las responsabilidades.


- Distintos niveles jerárquicos con sus correspondientes dependencias.

Desde otro punto de vista también puede decirse que lo que se ha hecho hasta el momento no
ha sido otra cosa que dividir el SOP existente en pedazos más o menos grandes —los encargos
directivos— y repartir los más urgentes entre algunas de las personas que forman el equipo
directivo de la empresa en sus distintos niveles (véase el Anexo 5).

El progreso vertical aludido en el Anexo 5 (segundo párrafo) se expone a continuación en los


pasos 9.º al 14.º, siempre referidos al encargo «Negocio nacional».

9.º paso. Definición del puesto de director regional (DR)


Es el puesto que figura en el tercer nivel de la estructura directiva descrita en el paso precedente.
La definición precisó los siguientes extremos:

- División del territorio nacional en cuatro regiones y descripción de las mismas.


- Definición de quiénes iban a depender directamente los DR.
- Definición de quiénes iban a depender directamente de los DR.

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En este paso y en los dos que siguen intervinieron las siguientes personas: la DG, el DDN y los
M. Los DR aún no habían sido elegidos.

10.º paso. Desglose de las responsabilidades concretas del DR


Se identificaron las siguientes responsabilidades para el puesto:

A. Intervención en la fijación de objetivos y políticas de cada unidad operativa (UO) de su


región.
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B. Control del progreso de dichos objetivos y políticas.

C. Coordinación entre las UO de su región, y entre ellas y las de otras regiones.

D. Transmisión de la información excepcional10 desde la dirección general descendente hacia


las UO y viceversa, la ascendente de las UO a la dirección general.

E. Reapreciación de la pertinencia de los objetivos y políticas en vigor para cada una de las
UO de su región.

F. Juicio y valoración de los directivos de cada UO.

Se pretendía, por lo tanto, que el DR fuera quien conociera a fondo el negocio11 de su región,
tanto en lo referente a su propia empresa como a la competencia. Y también que conociera
tanto a los directivos de sus propias UO como a los directivos de la competencia. Era un puesto
clave para ayudar al DDN en el cumplimiento de su encargo.

11.º paso. Desglose de las responsabilidades concretas del DR


En este paso se profundizó en cada una de las responsabilidades descritas en el paso anterior.

Respecto a la responsabilidad A, se trataron los siguientes puntos:

- Cómo se iban a definir cualitativamente los objetivos y las políticas (frecuencia de


servicio, calidad del mismo, desarrollo del personal, etcétera).
- Cómo se iban a cuantificar (facturación, costos, rendimientos, etcétera).
- Cómo se iban a proponer por parte de cada UO a su respectivo DR.
- Cómo iban a ser negociados y aprobados entre los DR y los directores de sus UO.
- Cómo se resolverían las eventuales discrepancias entre unos y otros.
- Cómo se negociarían y se establecerían los objetivos y las políticas definitivas para la
región por parte del DDN y de los DR (véase el Anexo 6).

10 Es importante distinguir los asuntos e informaciones ordinarios de los excepcionales. Los primeros han de fluir siguiendo los
procedimientos establecidos; los segundos se identifican según criterios directivos, siendo los que más merecen su atención. La capacidad
de monitorear tendencias y pensar en los efectos de las disrupciones precisa anticipación y reacciones rápidas por parte de los directivos.
11 Conocer a fondo el negocio implica, de ordinario, saber hacer buenas previsiones, establecer bien los precios, saber ver
tendencias y tiempos de reacción, movimientos sectoriales, productos, proveedores, procesos, etcétera.

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Obsérvese que, de esta forma, en la división nacional se estaba preparando una estructura
directiva bastante participativa, pues a los DR se les estaba dando la oportunidad de sugerir
ideas de SOP a los niveles superiores.

Respecto a la responsabilidad B, se trataron los siguientes puntos:

- Control de resultados mediante el ciclo de control: comparación entre los objetivos


establecidos y la realidad conseguida, medida y análisis de las desviaciones y adopción
de medidas correctoras.
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- Control de la acción –que suponía el derecho y la obligación–, para cada DR, de


inspeccionar personalmente las UO comprobando sobre el terreno la forma de realizar el
trabajo.

Respecto a la responsabilidad C:

- La coordinación entre las UO de una misma región se estableció de forma directa, de


unidad a unidad. Sólo en casos excepcionales se previó la intervención del DR.

- La coordinación entre UO de distintas regiones se estableció a nivel de los respectivos DR,


aunque para algunas unidades concretas se estableció también de forma directa.

- En ambos casos, se tomaron cautelas para que las necesidades de coordinación de las UO
de cualquier región no fueran estudiadas globalmente, sino que el DR las considerase una
por una junto con el director de la misma. Esto fue supervisado personalmente por el
DDN.

Respecto a la responsabilidad D:

No se trataba de transmitir la información convencional contenida en los presupuestos y la


contabilidad, sino de otra información más diversa y excepcional. Es decir:

- Por una parte, la información ascendente de las UO hacia el DDN sobre hechos y
tendencias del negocio en cada región (competencia, mercado, ambiente laboral, etcétera).

- Por otra parte, la información descendente del DDN hacia las UO sobre cosas externas a
las mismas pero que se estimaba que sus directores tenían que conocer (reglamentaciones
correspondientes, legislación laboral, competencia, etcétera).

- Para concretar la información objeto de ambas corrientes, así como su periodicidad, el


DDN atendiendo a cada región y los DR atendiendo cada uno la suya, confeccionaron,
por separado, listas de los temas12 que consideraban interesantes para ayudar al otro en
su trabajo13. Las listas no fueron coincidentes, o lo fueron sólo en parte. Con base en las
mismas, el DDN y los DR (uno por uno) negociaron y acordaron la lista definitiva en cada
caso, así como la periodicidad y el procedimiento de circulación.

12 Por lo tanto, el DDN tuvo que redactar varias listas: una para cada región. Eso tuvo lugar en el paso 130, pues en éste los DR
todavía no intervenían, tal como se ha indicado.
13 Se trataba de localizar cuestiones cuyo conocimiento ayudase «a trabajar mejor», no cuestiones simplemente interesantes o
fruto de la curiosidad personal.

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Esta cuestión de la información es una fuente importante para alimentar la responsabilidad A


(intervención en la fijación de objetivos y políticas) descrita en este paso.

Nótese que el contenido de las responsabilidades B, C y D apunta directísimamente a que la


nueva pieza colocada en la estructura (los DR) contribuyera a que ésta «funcionase como una
máquina bien engrasada», es decir, que se informase, se coordinase y se controlase.

Respecto a la responsabilidad E:
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No bastaba con que se fueran alcanzando las metas previstas para cada UO. Se consideró que
era necesaria una reapreciación permanente de la vigencia de los objetivos iniciales. A tal
efecto:

- El DR debería examinar personalmente cada UO y ver si sus «mini SOP» continuaban


siendo acertados a la luz del tiempo transcurrido y de, tal vez, nuevas circunstancias.

- Esta reapreciación de la bondad de los SOP de su región constituiría una responsabilidad


personal de cada DR, aunque éste podría recabar la ayuda ocasional del DDN.

- Normalmente, la reapreciación sería un proceso continuo que se produciría en el trabajo,


las relaciones y los contactos del DR. Sin embargo, el DDN podría exigir del DR un
informe de reapreciación de su región cada seis meses.

La reapreciación pretende, pues, evitar el anquilosamiento y la consiguiente vejez de un SOP.

Respecto a la responsabilidad F:

Se estimó que de las capacidades de dirección de los directores de las UO dependía, en gran
parte, el futuro desarrollo de las mismas, y de la suma de éstas dependía la prosperidad del
negocio nacional de la empresa. Por consiguiente:

- Era responsabilidad de los DR el tener las ideas claras sobre la valía del director de cada
UO. Era preciso poseer elementos de juicio serios sobre los que basar un sistema coherente
de retribución e incentivos para este nivel directivo. Por el momento esta cuestión quedó
enunciada, pero todavía no ha sido estudiada a fondo.

12.º paso. Elección de los DR


(Véase el Anexo 4-A y 4-B)

Los DR fueron escogidos de entre los antiguos directores de zona que habían demostrado mayor
nivel de responsabilidad, y se les liberó totalmente del trabajo que hasta entonces los mantenía
ligados a las UO que dirigían.

La DG y el DDN negociaron de forma personal con cada uno de los DR la aceptación de su


nueva y creciente responsabilidad, acompañando dicha negociación de una explicación sobre
el contenido de los pasos 9.º y 10.º (definición del puesto y desglose de responsabilidades
concretas).

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13.º paso. Nueva consideración del desglose de responsabilidades del DR


Se volvió a examinar el paso 11.º, pero esta vez con intervención de la DG, el DDN, los M y
los cuatro DR recién nombrados. No se hicieron modificaciones sustanciales sobre el mismo.
Se convino que, en un plazo máximo de dos semanas, cada DR presentaría al DDN un borrador
sobre las medidas concretas que proponía tomar en su región para llevar a cabo el contenido
del 11.º paso. Para el caso de que surgieran dificultades, se previó una eventual intervención
de los M.
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14.º paso. Comunicación de los cambios a los jefes de las UO


La DG de la empresa envió una carta personal explicativa a cada uno de ellos.

********

En todo lo hasta aquí expuesto deben distinguirse dos partes: primera, los pasos 1.º a 4.º
(inclusive), que se refieren a la división y al consiguiente reparto del SOP general de la empresa;
segunda, todos los pasos a partir del 5.º (inclusive), que explican el método seguido para
profundizar en uno de los encargos directivos, concretamente el de «Negocio nacional», que era
el más complejo de todos.

El método se siguió aplicando a los demás encargos con ligeras variantes para ajustarse mejor
a sus respectivas exigencias.

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Anexo 1
Sistema de objetivos y políticas (SOP) y encargos directivos
El sistema de objetivos y políticas (SOP), como su propio nombre indica, está formulado en
términos de objetivos y políticas. Esta definición es apta para entenderlo conceptualmente,
pero sería muy difícil implantarlo en una organización partiendo directamente de esto. Por
ello, resulta aconsejable intercalar un paso intermedio —los «encargos directivos»— entre la
formulación del SOP y su puesta en práctica. Los encargos directivos son la expresión fiel y
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operativa de los objetivos y políticas; en otras palabras, son «cosas importantes que hay que
conseguir» para ir convirtiendo el SOP en una realidad. Por ello, deben ser identificables y
susceptibles de quedar bajo la responsabilidad de una persona.

Ejemplo real de formación de encargo directivo. En el SOP de aquella empresa figuraba, entre
otros, el siguiente conjunto de objetivos y políticas (aquí sin cuantificar, para simplificar):

OBJETIVO POLÍTICAS
Cubrir todo el territorio nacional - Hacerlo selectivamente, considerando para cada zona la
manteniéndonos entre las dos o tres competencia, los márgenes, etcétera.
empresas más importantes del sector. (Las - Respetar la rentabilidad de las operaciones como norma
exigencias de expansión que esto supone general, con posibilidad de alguna excepción ocasional
serán probablemente moderadas). para un propósito concreto.
- Extensión de las instalaciones propias, invirtiendo en las
existentes y en otras nuevas todo lo que permita nuestra
capacidad financiera.
- Supeditar los medios al volumen de negocio, no a la
inversa.
- Contratar siempre directamente con los clientes. No hacer
excepciones a esta regla.
- Etcétera

Todo lo anterior quedó englobado en un solo encargo directivo, denominado «Negocio nacional»,
y el entonces director de la división nacional fue el encargado de su implantación. Se trataba de
un encargo directivo complejo, pues incluía un objetivo general y muchas políticas. Pueden
existir encargos mucho más simples, como los que parten de una política concreta. En el SOP de
aquella empresa figuraban un total de 38 encargos. He aquí algunos otros:

- Negocio internacional.
- Coordinación del negocio internacional.
- Especialidades.
- Aduanas.
- Relaciones con la Administración Pública española y extranjera.
- Contratación y desarrollo de directivos.
- Talleres.
- Personal.
- Publicidad.
- Asesoría jurídica.
- Etcétera.

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Anexo 2
Encargos directivos de negocio y de soporte
A fin de conocerlos mejor y, así, facilitar su estructuración, los encargos directivos del caso
presentado en el Anexo 1 fueron divididos en encargos de dos naturalezas diferentes: de
negocio y de soporte.

Por encargo de negocio se entendió aquel relacionado directamente con los resultados de la
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compañía, es decir: aquel del cual dependía directamente la rentabilidad o una parte de la
misma.

Por encargo de soporte se entendió todo aquel que, aun sin ser factor de rentabilidad, era
necesario para la marcha normal de la compañía.

En el caso mencionado, los cinco primeros encargos eran de negocio, y los demás, de soporte.

Anexo 3
Responsable de un encargo directivo
A la hora de decidir qué directivo sería el «más idóneo» hace referencia al que se suponga que
tiene más capacidades de «saber hacer» en relación con cada encargo directivo. Éste no
coincidirá necesariamente con la persona que «sepa mucho» sobre el encargo o con la que
tenga mucha experiencia o ciertos títulos académicos. Es cierto que estos aspectos se tendrán
muy en cuenta, pero el criterio decisivo para la elección debe ser el de la capacidad para
conseguir realidades.

Si se está actuando sobre una estructura ya existente —que será lo más frecuente—, hay que
tratar de aproximarse al problema de la elección sin ideas preconcebidas. Las personas adscritas
desde hace tiempo a una determinada función o a un determinado departamento pueden ser,
o no, las «más idóneas» para hacerse responsables de un encargo relacionado o coincidente con
su trabajo habitual.

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Anexo 4
Cambio de una estructura a otra

El ejemplo de encargo directivo del Anexo 1 («Negocio nacional») era, por supuesto, un encargo
de estructura compleja, formada, a su vez, por «subencargos» o «tareas directivas» (el nombre
importa menos que la dependencia de las tareas del encargo principal).

En la práctica, la estructura primitiva existente en la división nacional constaba de tres


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escalones:

- Director de la división nacional.

- Directores de zonas.

- Unidades operativas.

Las modificaciones que se estimaron necesarias, y que se llevaron a cabo, para implantar mejor
el SOP fueron, en este encargo, de dos tipos:

A. Suprimir la figura de los directores de zona. Este puesto era más de figuración quede
aplicación práctica. Solía concederse a empleados de las agencias más importantes de
ciertas zonas. Se había supuesto que, por su posición dominante entre las UO de la
zona, podrían llegar a coordinar y dirigir, en cierto modo, el negocio de la misma. Así
podrían ayudar al DDN, que estaba desbordado de trabajo. Pero ocurrió que la mayoría
de los directores de zona continuaron pensando sólo en sus agencias respectivas y no
en la zona. De este modo, al tratarse de un puesto informal, su supresión no presentó
problemas14.

B. Intercalar una figura nueva: los directores regionales (DR). En total había cuatro DR:
uno para cada una de las cuatro regiones en que se había dividido el territorio nacional.
La nueva estructura quedó organizada de la siguiente forma:

- Director de la división nacional (DDN).

- Cuatro directores regionales (DR).

- Unidades operativas (UO).

El propósito de este nuevo escalón directivo, con la implantación del DR, era ayudar al DDN,
fomentando que se repartieran entre ellos más eficazmente parte de su trabajo.

14 La informalidad, la falta de buena definición y coordinación de las zonas, así como el inadecuado sistema de incentivos, hacía
que se presentaran más problemas de los que se pretendía resolver.

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Anexo 5
¿Cambiar todos los encargos simultáneamente o proceder uno a uno?
Llegados a este punto, cabe preguntarse por qué no se ha continuado con el emparejamiento
encargo-persona (iniciado en el paso 6.º) hasta que no quedase ningún encargo por asignar.
Teóricamente, luego se hubiera podido ir profundizando encargo por encargo en un frente de
avance sobre los 38 encargos simultáneamente. Este proceder hubiera podido ir por etapas
horizontales.
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Sin embargo, en el caso que estamos considerando, se prefirió seguir un método de progreso
vertical: ir por partes sucesivas de la estructura, es decir, un encargo después de otro. Hubo
varias razones para inclinarse por este método para este caso en concreto. He aquí algunas:

- La urgencia por avanzar determinadas partes del SOP (los encargos prioritarios) y, en este
sentido, obtener resultados tangibles a corto plazo.

- La certidumbre de contar con ciertos directivos adecuados para unos encargos concretos,
con lo que la estructuración de éstos podía acometerse de inmediato.

- La condición de «no parar el negocio» mientras durase el proceso de cambio. La


intervención rápida y a fondo, encargo tras encargo, en lugar de una intervención
extensa, aseguraba más este aspecto vital.

Las prácticas de gestión del cambio suelen considerar el factor de ejemplaridad para actuar uno
a uno, comenzando por la unidad más prestigiosa o condicionante15. Sin embargo, su acento
no suele estar centrado en las operaciones de negocio, sino en aspectos tales como la misión,
el clima organizacional, etcétera. Concentrarse en el SOP tiene las ventajas de la concreción y
de la motivación en el sentido de que quedan claros los motivos por los que hay que abordar
el cambio.

Si en lugar de las razones mencionadas en el caso se dieran otras, podría ser conveniente
abordar el proceso de forma simultánea16.

15 Véase: F. J. Aguilar y A. Bhambri, DG-866, «Johnson & Johnson (B): Hospital Services», IESE, agosto de 1983.
16 Véanse: Oficina para la Ejecución de la Reforma de la Administración (2014) «La reforma de la Administración Pública»; J. L.
Tomás, DGI-63, «La Estructura Directiva de RENFE (A)», Instituto Internacional San Telmo; M. J. Piskorski, A. L. Spaldini, 9-710-S05,
«Procter & Gamble: organización 2005 (A)», Harvard Business School, octubre de 2007.

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Anexo 6
Proceso de elaboración de los objetivos para el encargo «Negocio nacional»
Para el último trimestre de cada ejercicio se estableció un proceso de despachos y negociación
con el objetivo de definir los objetivos de las UO respecto al «Negocio nacional»17:

1.ª fase DG DDN


Proponen objetivos globales provisionales para cada región.
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2.ª fase DR UO
Proponen objetivos provisionales de las UO.
3.ª fase DDN DR
Encajan objetivos globales provisionales con regionales provisionales.
4.ª fase DG DDN
Deciden objetivos globales definitivos para cada región.
5.ª fase DR
Ajustan objetivos provisionales de las UO con los definitivos (4.ª fase).
6.ª fase DR UO
Comunican los objetivos definitivos a las UO.

17 Un método para la elaboración completa y en profundidad de un SOP puede verse en: A. Valero y M. Bultó:
DGN-121, «Un método para la creación y formalización de una estrategia en la empresa (H)», IESE, 1970. También
en: J. L. Lucas, DGIN-7, "La dirección por objetivos. Métodos para el pensamiento y la acción en la empresa".

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Un método para el reparto de la acción directiva consecuente a un SOP SMN-694

Apéndice
Sistema de objetivos y políticas
Partimos del concepto de proceso de negocio: conjunto de orientaciones, funciones y
actividades que tienen una relación directa de causa-efecto y de las que dependen, de forma
decisiva, los resultados actuales y futuros de la empresa. Sus componentes pueden ser:

- Bases del negocio de la empresa: pautas medibles sobre cómo hacer las cosas de un
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modo diferente y mejor.


- Áreas de negocio típicas de la empresa (5-10): partes de las actividades y condiciones
externas, críticas para obtener resultados. Mercados, tecnologías, productos y
oportunidades.
- Operaciones de negocio de cada área (15-20 operaciones típicas o de naturaleza):
aquellas con mayor impacto relativo sobre los resultados.
- Acciones y subacciones de cada operación de negocio: a fin de desarrollar las
operaciones.
El concepto de sistemas de filosofía, objetivos, políticas y programas (SEFOP: sistema estratégico
formal de objetivos y políticas) o, de forma simplificada, SOP, es un «sistema coherente,
interrelacionado, interdependiente y exhaustivo de filosofía, objetivos, políticas y planes de
acción que señalan precisamente la situación futura deseable de alcanzar». Este concepto ayuda
a hacer operativos otros, como el del proceso de negocio o el de la estrategia en general18.

La relación entre el Sistema de Objetivos y Políticas –SOP– y el Proceso de Negocio es la de un


instrumento para hacer más practicable el PN al facilitar su encargo a personas concretas de la
organización. Así, lo más nuclear del SOP será lo referido a lo más crítico del Proceso de
Negocio, para hacerlo ejecutable.

- Objetivos: aquello que se quiere conseguir expresado en términos de atributos, metas y


plazos que se quieren alcanzar. Se pueden descomponer en subobjetivos intermedios.
Definir los objetivos significa encontrar encargos concretos que han de realizar personas
concretas; conviene que sean resultados expresados sencillamente y adaptados a quien
ha de llevarlos a la práctica. Si no se entienden, difícilmente habrá compromiso.
- Políticas: «Son las pautas o criterios a tener en cuenta en la consecución de los objetivos
y sirven para gobernar la acción en el caminar hacia un objetivo, ayudando a delegar y
mantener la buena relación entre personas». El concepto «política de empresa» hace
referencia a una guía, condición o límite que ayude a la acción y armonice el conjunto de
cosas que se hacen en la empresa. Se relaciona principalmente con los medios, más que
con los fines a conseguir, y deja margen para la interpretación.
Cada objetivo lleva asociadas una serie de políticas para alcanzarlo de modo eficiente, y varios
objetivos suelen compartir alguna de sus políticas, con lo que se refuerza la relación del
conjunto. Todo este esfuerzo no es espontáneo ni evidente. A su vez, la realización del SOP
tampoco es inmediata: necesita un proceso de concreción suficiente como para que pueda ser
«encargado» a un responsable.

18 Al respecto, puede verse: J. L. Lucas, DGN-172, «El sistema de objetivos y políticas», IESE, 1975, pp. 10 y ss. Este
trabajo se adelanta un lustro a algunas derivaciones famosas, como la de Porter, por ejemplo.

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