ENTREGABLE FINAL

Aprendiz
Vienna Álvarez
Wilson Tovar

Servicio nacional de aprendizaje-Sena

Gestión empresarial 1833762
Trabajo final
Bogotá
2020
 ENTREGABLE FINAL

Aprendiz
Vienna Álvarez
Wilson Tovar

Instructor
Elena Monroy

Servicio nacional de aprendizaje-Sena

Gestión empresarial 1833762
Trabajo final
Bogotá
2020
 CONTENIDO
INTRODUCCION............................................................................................................................4
CAPITULO 1...................................................................................................................................4
AUTODIAGNOSTICO...............................................................................................................4
CAPITULO 2...................................................................................................................................8
EJERCICIO EMPRESA.............................................................................................................8
CAPITULO 3...................................................................................................................................9
FLUJOGRAMA DEL PROCESO..............................................................................................9
CAPITULO 4.................................................................................................................................21
PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS.....................................................................................21
CAPITULO 5.................................................................................................................................24
SINTESIS DE LA EMPRESA..................................................................................................24
CAPITULO 6.................................................................................................................................29
PRESUPUESTO.........................................................................................................................29
CAPITULO 7.................................................................................................................................35
ANALISIS FINANCIERO........................................................................................................35
CONCLUSIONES..........................................................................................................................37
WEBGRAFIA.................................................................................................................................38
 INTRODUCCION

En Colombia podemos apreciar que cada vez más existen personas emprendedoras con
muchas ganas de salir adelante y crear su propio negocio de restaurantes, sin embargo, no
les resulta fácil estar seguros de la rentabilidad y viabilidad de sus negocios. A causa de lo
anterior, en este proyecto se analizan y estudian variables como el mercado, las necesidades
del cliente, los gustos, la inversión, la normatividad colombiana, las proyecciones de
ventas, para realizar todo un estudio financiero.
En este proyecto se define como enfoque del restaurante la Comida Típica Colombiana, se
realiza un estudio de la competencia, de la ubicación, de los precios y de la calidad de los
insumos para que sean unos platillos que el comensal esté dispuesto a pagar. El restaurante
contará inicialmente con un menú de cinco platos para empezar.
Además, se define la estrategia de publicidad a contemplarse para que las personas se
enteren de la existencia del restaurante y los servicios ofrecidos. Se realizan los cálculos
para determinar el costo de abrir un restaurante. Los costos pueden variar de manera
considerable en las distintas ciudades del país y dependen del enfoque y formato que
maneje el negocio. Existen unos costos preoperativos que demandan una amplia inversión
inicial, como el mobiliario, la decoración etc.
Con base en los cálculos propios, se hizo un estudio financiero que permitió definir cuál
será el punto de equilibrio, cuánto serán las ganancias esperadas, cuáles son las fuentes de
financiación y en cuánto tiempo se recuperara la inversión.
 CAPITULO 1
AUTODIAGNOSTICO

ASPECTOS GENERALES

TEMA
Restaurante de comida rápida argentina

TITULO
Idea de negocio para la creación de un restaurante de comidas rápidas argentinas en la
ciudad de Bogotá.

PROBLEMA DE ESTUDIO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El sector terciario comprende la prestación de algún tipo de servicio ya se a la comunidad o
a las empresas o personas del común. Colombia es su primer trimestre del año 2020 reporta
referente a su departamento administrativo nacional de estadística (DANE) el porcentaje
del producto interno bruto (PIB) que el sector de servicios de comida crece un 0,9%
respecto al mismo periodo del 2019 en su primer trimestre, es por esto que denota un
crecimiento en las ventas de servicios de comidas, en las últimas dos década se ha visto un
cambio en el país en la forma de consumir alimentos por fuera del hogar, desde que
llegaron al país los famosos centros comerciales los cuales incluían esas plazoletas de
comida que comenzaron a interesar a los colombianos por sus menús variados.
Según el estudio más reciente de global de nilsen sobre tendencias de comida fuera del
hogar desarrollado con encuestas en 61 países. Ubica a Colombia como el cuarto país en
esta preferencia y en los menús más consumidos y preferidos son los de las comidas rápidas
con un porcentaje de 53 %.

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Es posible determinar mediante una idea de negocio la viabilidad y factibilidad para la
creación de un restaurante de comidas rápidas argentinas en la ciudad de Bogotá?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL
Produciremos una gastronomía única e inolvidable, creada con nuestro sabor y creatividad,
ofrecer la mejor atención a nuestros clientes, contar con el personal altamente calificado y
entrenado en la preparación de comidas rápidas argentinas, los cuales deben tener alto nivel
de creatividad para innovar en los sabores de nuestras comidas y bebidas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
•Poseer ambiente cómodo para un mejor servicio.
•Satisfacer el gusto de nuestros comensales.
•Contar con proveedores de alimentos para así ofrecer una mejor calidad de nuestros platos.

OBJETO SOCIAL
Tendrá como objeto principal La elaboración, distribución y comercialización de alimentos
en condiciones para el consumo humano. Así mismo, podrá realizar cualquier otra actividad
económica lícita tanto en Colombia. La sociedad podrá llevar a cabo, en general, todas las
operaciones, de cualquier naturaleza que ellas fueren, relacionadas con el objeto
mencionado, así como cualesquiera actividades similares, conexas o complementarias o que
permitan facilitar o desarrollar el comercio o la industria de la sociedad.

MISIÓN
Satisfacer a nuestros clientes por medio de la gastronomía argentina, ofreciendo comida
rápida y servicios con la más alta calidad, por el cual sobrepasen las expectativas de
nuestros clientes, ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y desarrollo
de los trabajadores en equipo.

VISIÓN

Ser reconocidos como un restaurante original, sólido y profesional, con calidad humana y
principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia. Lograr una empresa
altamente productiva, innovadora, competitiva y dedicada para la satisfacción plena de
nuestros clientes.
LOGO

MERCADO OBJETIVO
Nuestro público objetivo es directamente a los estratos 2 y 3, en la localidad Ciudad
Bolívar, barrio Madalena en la ciudad de Bogotá, ya que es una zona muy comercial,
además de que es un buen lugar para nuestra empresa, según los estudios cada vez más hay
habitantes y extranjeros.

ORGANIGRAMA PARRILLA ARGENTINA

 CAPITULO 2
EJERCICIO EMPRESA

1. Una empresa en su primer año de funcionamiento tiene un presupuesto (x). A la

primera mitad de ese año, ya se consumió todo el presupuesto. Que análisis hacer,
soluciones y alternativas de solución.

Podemos decir que en la empresa XYZ se presentaron problemas de presupuestos con

errores de cálculos y proyección de ventas que no fueron las mejores:

Posibles errores:
No se tuvo en cuenta los costes de las materias primas, posiblemente se calculó a un valor
igual para todo el año.
Se sobre estimaron los ingresos mensuales y posiblemente se pensó que todo el año iban
hacer igual las ventas.
No se tomaron en si los costos generales de arrendamiento, servicios y publicidad.

Alternativas de solución:
Elaborar un presupuesto completo y disponer de un control sobre el mismo, sería la forma
para llevar a cabo no solo una correcta planificación económica y financiera de la empresa,
sino también un buen control de la gestión.
Planificar en el corto plazo nuestra visión a largo: no como el planteamiento de un ejercicio
aislado sino como una parte de nuestra visión estratégica más amplia.
Fijar objetivos de gestión y la capacidad para alcanzarlos: no únicamente desde la
perspectiva económica o de los resultados, sino desde la perspectiva de las capacidades
financieras necesarias para alcanzarlos.

Estrategias:
• Pedir un crédito
• Promociones
• Crear un fondo de emergencia
• Reducir la cantidad de empleados
 CAPITULO 3
FLUJOGRAMA DEL PROCESO

PROPOSITOS Y OBJETIVOS DEL AREA DE PRODUCCION

El Área de Producción tiene como misión que los servicios que ofrece la Vicegerencia sean
correctamente prestados aportando el valor y garantizando los niveles de calidad acordados.
El Área de Producción se estructura en tres áreas específicas; Explotación, Implantaciones
y Comunicaciones.
Los principales objetivos del área de producción son:
Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la
prestación de los servicios.
Dar soporte a todos los usuarios del servicio.
Gestionar la infraestructura tecnológica necesaria para la prestación de los servicios.
Lograr el equilibrio entre estabilidad y capacidad de respuesta.

IMPORTANCIA DE LA ESPECIFICACION DEL PRODUCTO

Las especificaciones son las características de un producto. Estas características no se

limitan únicamente al producto en sí, sino que deben incluir aspectos del servicio e, incluso,
los relativos al proceso de fabricación del proveedor
Nuestro restaurante de parrilla argentina debe tener claramente definidas las
especificaciones de los productos y servicios que compra, fundamentalmente las de
aquellos que afectan en mayor medida a la calidad del producto que fabrica. Los principales
grupos de estos productos y servicios son los siguientes.
Las especificaciones de compra se formalizan por escrito en fichas o cuadernos de
especificaciones. Estas fichas o cuadernos incluyen, para cada producto:
 Descripción del producto: nombre, código, identificación.
 Características básicas del producto: dimensiones, composición, planos.
 Características de comportamiento: vida útil, resistencia a la compresión, capacidad
de resistencia a tratamientos, resistencia al choque.
 Características del embalaje: dimensiones de la caja, unidades por caja, dimensiones
del palet, unidades por palet.
 Controles para realizar por el proveedor: descripción de los controles y envío de los
resultados.
CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO

RESTAURANTE
FICHA TECNICA PARRILLA
BARROLUCO ARGENTINA

Preparado por: Aprobado por: FECHA: 04-03-2020

Vienna Álvarez Osorio
Wilson Tovar

NOMBRE DEL PRODUCTO BARRO LUCO

DESCRIPCION DEL PRODUCTO Es un Sándwich que lleva lomo de res a la
plancha y queso caliente, el Barro Luco es
originado de Argentina.
INGREDIENTES  Pan.
 Lechuga.
 Tomate.
 Jamón.
 Queso.
 lomo de res o cerdo.
 tomate.
FORMATO PRESENTACION  150 gr

TRATAMIENTOS TECNOLOGICOS Congelación a temperatura a -18°C

SISTEMA PARA IDENTIFICAR EL Etiquetaje del producto.
PRODUCTO
VIDA UTIL DEL PRODUCTO  2 meses carne en nevera
 1 semana las verduras en nevera
DESTINADOS Grupo de consumo.
USO ESPERADO PARA EL Asada, armada y servida a la mesa del
CONSUMIDOR cliente.
. CARNE LOMO 250 GRAMOS
. PAN ARABE 100 GRAMOS
. QUESO 32 GRAMOS ( DOS TAJAS CADA UNA DE 16 GRAMOS)
. HAMON 40 GRAMOS ( DOS TAJAS CADA UNA DE 20 GRAMOS)
. LECHUGA 25 GRAMOS
. TOMATE 35 GRAMOS

PRIORIDAD DE PRODUCCION

Para la planificación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben

realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a
determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el
objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia
prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Pero para esto
se debe de tener como base una investigación previa de lo que se piensa realizar y el
entorno a aplicar, logrando así un análisis profundo del manejo de los costos, para evitar
una falta de liquides futura.
FLUJOGRAMAS

Ventas
El área de ventas asegura la conexión entre la producción de los productos o servicios de la
empresa y los consumidores.
Producción
El área de producción es el departamento que tiene como función principal la creación de
los productos de la empresa. Transforman los insumos o recursos, en productos finales
(bienes o servicios).
Servicio del mesero
Pasos que realiza nuestro personal de servicio al momento de recibir al cliente, desde que
ingresa al restaurante hasta que se le entrega la cuenta y factura.
Marketing
sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales, se
identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego satisfacerlos
de la mejor manera posible.
 CAPITULO 4
PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS

Lo más importante es nuestro restaurante de parrilla argentina es tener todos los datos de
los comensales para que nuestro negocio marche bien y tenga ingresos.
El CRM nos permite conocer los gustos gastronómicos de nuestros clientes, las veces que
nos visita, además de eso al implementar el CRM tendremos contacto y control sobre los
proveedores de nuestro restaurante. Todo esto es importante para saber que menús o cartas
ofrecer a los clientes.
Los datos que manejaremos son:
 Frecuencia de visitas de los clientes
 Información personal y de contacto de los comensales (e-mail, teléfono, lugar de
residencia, con quién acuden al restaurante...)
 Menús y platos más escogidos
 La media de gasto que realizan
 Fechas en la que más afluencia tienen
 Control de gastos, ingresos, facturas, nóminas, etc.
 Control de proveedores
 Pedidos a domicilio, en caso de que el restaurante disponga de este servicio
 Gestión de los empleados
 Control de campañas de marketing
 Control de otros locales de la misma cadena 

PROMOCIONAR EL RESTAURANTE CON EL CRM

Bien, ya tenemos todos los datos de nuestros clientes, qué consumen, cuándo, cómo y por
qué, y además sus datos de contacto.
Puedo enviar ofertas especiales y personalizadas en base a lo que consumen a su correo
electrónico, mandar incentivos o cupones de descuento por ser clientes habituales, realizar
concursos.
Por ejemplo, realizar un 2x1 de lunes a jueves para incentivar las compras los días de diario
y así fidelizar clientes o, regalas cupones de descuentos por cada vez que nos visiten y
realicen una consumición.
A continuación, aplicaremos tres tipos de estrategias con el CRM
1. Crear una política de precios y testar utilizando diferentes combinaciones de menús
y platos, dependiendo de los días y las horas en la que el local tiene más afluencia
de clientes.
2. Ofrecer descuentos e incentivos a los clientes habituales. Como hemos mencionado
antes, enviar promociones al correo electrónico, móvil, e incluso promocionarnos en
sus Redes Sociales.
3. Comunicarnos de manera directa con los clientes e interactuar con ellos. De esta
manera conoceremos más datos y crearemos una relación de confianza.
El principio básico detrás de cada sistema de CRM es una completa base de datos de
clientes. Mediante la recopilación y el análisis de información útil sobre la clientela de un
restaurante, para alcanzar una buena clientela a nuestro restaurante necesitaremos 12 meses
para alcanzar este objetivo planeado con el sistema CRM, ya que es un buen método para
manejar nuestros servicios y para que nuestro restaurante llegue al éxito y ser reconocido en
la localidad, en la ciudad de Bogotá y a nivel nacional.

MEJORAR LOS NIVELES DE GESTION Y CONTROL – PLAN MENSUAL

 No es posible afrontar ninguna política de mejora y menos afrontar una situación de
crisis de mercado con posibilidades de éxito, sino se dispone de un adecuado nivel
de gestión y control. Por esta razón, es necesario reforzar el área de gestión con las
herramientas y metodologías necesarias que nos permitan controlar la marcha y las
principales variables del negocio, analizarlas y tomar decisiones. Y esto significa ni
más ni menos que tener información resumida, substancial y fiable del negocio de
forma constante y rápida tanto de las ventas como de todos los costes.
En este sentido se deben realizar dos mejoras:
1- Aumentar el nivel de cuantificación de la gestión, implementando las siguientes
herramientas mínimas de gestión:
 Implementación de un sistema de control presupuestario detallado con control
mensual.
 Implementación de un sistema de control de ventas diario con resumen semanal
segmentado por días y franjas horarias, con detalle de número de clientes y tique
medio en cada franja horaria.
 Implementación de un sistema de análisis del mix de ventas y márgenes comerciales
(RRP o Menú).
 Implementación de un sistema de control de costes de adquisición, con revisión
periódica de los precios de los productos.
 Implementación de sistemas de control de Food cost (Inventarios mensuales como
mínimo, control de almacenes, escandallos actualizados, hojas de mermas y
consumos no comerciales).
REFORZAR EL CO-MARKETING CON NUESTROS PROVEEDORES – PLAN
BIMESTRAL
Si el restaurante vende menos el proveedor vende menos. Al fin y al cabo, tanto
restauradores como proveedores se ven afectados por la desaceleración y ambos pierden
ventas. El Co-marketing es la unión en acciones promocionales y comerciales de dos
entidades independientes, en este caso el restaurante y el proveedor, con el objetivo común
de atraer más clientes al restaurante, y que, por tanto, estos consuman más productos del
proveedor.
La estrategia de Co-Marketing consiste en acordar con nuestros distintos proveedores de
referencia una serie de acciones promocionales de forma que estas acciones se vean
apoyadas económicamente por ellos y, por tanto, nos ayuden a implementarlas tanto en el
diseño y coste de los materiales de comunicación, con apoyo en producto o costes e,
incluso, aprovechando cierta concomitancia con campañas de estos proveedores en medios
masivos (p. Ej. Lanzamiento de nuevos productos del proveedor).
En definitiva esta estrategia va perfectamente es la estrategia de protección de márgenes de
las ventas, pues una parte de los costes promocionales serán asumidos por los proveedores
y podremos aplicar ciertos descuentos sin pérdida de rentabilidad.
Una metodología rápida para implementar co-marketing es reunirse con los cinco o seis
proveedores de referencia (vinos, aguas, postres, cerveza, carnes, café, etc.…) y plantear la
posibilidad de realizar una acción conjunta en nuestro restaurante o cadena. Es muy posible
que estos proveedores ya tengan propuestas previamente diseñadas y listas para
implementar y nos faciliten la tarea, pero es preferible aportar algunas iniciativas. Es
importante planificar cinco o seis acciones promocionales a lo largo del año, adecuándolas
a la estacionalidad de producto y de ventas del negocio.

INOVACION EN EL PRODUCTO – PLAN TRIMESTRAL

Una de las mejores vías para atraer clientes a nuestro restaurante es la innovación en
productos, platos y recetas de la oferta. Nuevos platos, nuevos menús, sugerencias, nuevas
bebidas, nuevos sabores, una nueva línea de postres, etc.… comunicados adecuadamente, y
evidentemente según las posibilidades de cada uno, atraerá un cierto número de clientes con
ganas de probar propuestas distintas a las que ofrecen la generalidad de nuestros
competidores.
La innovación en producto dentro del restaurante puede tener dos fuentes de generación:
los proveedores y nuestros técnicos de producto/jefe de cocina. En el primer caso es
interesante revisar toda la gama de productos y variedades que ofertan nuestros proveedores
habituales, pues es muy posible que encontremos algunas ideas para nuevas referencias en
nuestra oferta. También será interesante conocer que productos van a lanzar en breve, ya
que pueden ser de interés para incorporarlos en nuestra oferta. Finalmente, será interesante
visitar ferias de hostelería donde podamos descubrir nuevos proveedores, productos o
tecnologías. Si no innovamos la propuesta del restaurante puede quedar obsoleta a medio
plazo, si innovamos, a corto plazo podemos captar clientes que buscan ser sorprendidos con
propuestas distintas, novedosas y excitantes.
La innovación debe ser planificada y puede alternarse o coincidir con las distintas acciones
promocionales que tengamos previstas en nuestro negocio.
La segunda fuente de generación de la innovación es nuestro jefe de producto o nuestro jefe
de cocina, pues uno de los valores añadidos que debe aportar es la creación, la innovación y
el desarrollo de nuevas y atractivas propuestas (platos, familias, formatos, etc…) que
atraigan y retengan a los clientes. Por lo tanto, es importante impulsar y motivar la
innovación, capacitando al jefe de cocina, proporcionándole los medios necesarios, y
apoyándole en todo aquello que sea necesario. La innovación puede aportar hasta un 20%
de las nuevas ventas que consigamos.

CAPITULO 5
SINTESIS DE LA EMPRESA

Este texto nos da un conocimiento, en el cual logramos identificar las áreas de una empresa
y en conjunto lo podremos identificar en cada una de nuestra idea de negocios.
Se identifican 4 áreas fundamentales, cada una con sus propias funciones y desempeños que
individualmente cumplen objetivos de desarrollo, para el funcionamiento de la empresa
requiere, mecadeo, producción, personal y finanzas. De acuerdo con esto lleva a la empresa
al éxito.

OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA.

La empresa busca fundamentalmente cubrir las necesidades ajenas mediante productos y
servicios, y solamente por esta vía se garantiza a la larga su propio éxito. Y es aquí donde
desempeña un papel importante si la empresa se mueve en un entorno competitivo o en un
entorno intervenido o regulado. En un entorno competitivo, surge la empresa caracterizada
por Schumpeter en la que todo empresario tiene acceso a cubrir esas necesidades. El que
logra de forma más eficiente posee mayores posibilidades de desarrollar su actividad
económica que el que tiene menores capacidades de racionalidad y de identificación de su
institución con ese entorno en que se desenvuelve. Es importante señalar que solo
en sistemas abiertos, competitivos, es cuando la institución empresarial, como cualquier
otra institución que dispone de los recursos de una economía, puede lograr los
dos objetivos clave de toda institución:
1) Lograr el máximo de prestaciones a la sociedad.
2) El éxito debe venir garantizado por esta máxima contribución a la sociedad, y no por
situaciones de privilegio, de monopolio, o de cualquier otra exclusividad que origine una
deficiente asignación de recursos.

LAS FINANZAS COMO FUNCIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.

Las tres formas legales fundamentales de la administración empresarial son la empresa
de propiedad unipersonal (o persona física), la sociedad (o colectivas) y la corporación.
Empresas de propiedad unipersonal (o persona física)
Es un negocio propiedad de un solo dueño, quien lo administra para su propio beneficio.
Cerca de 75% de todos los negocios son empresas de propiedad unipersonal. La típica
empresa unipersonal es el pequeño negocio, normalmente el propietario, junto con unos
pocos empleados, dirige la organización. Este suele obtener capital a partir de sus recursos
personales o mediante préstamos, y es responsable de todas las decisiones de negocios. La
empresa de propiedad unipersonal tiene responsabilidad ilimitada, lo cual significa que el
total de los bienes del propietario, y no solo la cantidad invertida originalmente, pueden
utilizarse para satisfacer a los acreedores. La mayoría de estas empresas están en
las industrias de ventas al mayor o al detal, de prestación de servicios y de obras
de construcción.
Sociedades (o empresas colectivas)
Consta de dos o más propietarios que crean negocios conjuntos con el fin de obtener
utilidades. Las sociedades, las cuales suman 10% de todos los negocios, son más grandes
que las empresas de propiedad unipersonal. Las empresas financieras, aseguradoras y de
bienes raíces son los tipos más comunes de empresas colectivas.
La mayor parte de las sociedades se organizan mediante un contrato escrito conocido
como escritura constitutiva de sociedad. En una sociedad general (o regular), todos los
socios tienen responsabilidad ilimitada. En una sociedad de responsabilidad limitada ( o
sociedad en comandita), uno o más de los socios pueden ser designados como de
responsabilidad limitada con la condición de que al menos uno de los socios tenga
responsabilidad ilimitada.
Corporaciones (o sociedades anónimas)
Es una entidad artificial que solo existe ante la ley, conocida con frecuencia como "entidad
legal"; esta posee las facultades de una persona en cuanto a que puede demandar y ser
demandada, pactar y construir contratos, y adquirir propiedades a su propio nombre.
Aunque solo 15% de todos los negocios se encuentran incorporados, la corporación es la
forma dominante de organización empresarial. Es responsable de cerca de 90% de
los ingresos empresariales y de 80% de las utilidades netas.
Los principales componentes de una corporación son los accionistas, la junta directiva y el
presidente. Los accionistas son los dueños reales de la empresa, debido a su participación
en acciones comunes y preferentes, votan de manera periódica para elegir a los miembros
de la junta directiva y hacer modificaciones a los estatutos de la empresa. La junta directiva
(o consejo de administración) es la autoridad suprema responsable de la dirección de
las operaciones del negocio y de la política general del mismo. El presidente (o director
general) es el responsable de la administración cotidiana de las operaciones y de dar
seguimiento a las políticas establecidas por la junta.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.

La administración financiera se ocupa de dirigir los asuntos de finanzas de diversos tipos de
negocios: financieros y no financieros, privados y públicos, grades y pequeños, lucrativos y
no lucrativos. Desempeñan actividades tan variadas como las de presupuestación,
pronostico financiero, administración de efectivo, administración crediticia, análisis de
inversiones y procura miento de fondos.
Esta decisión tiene un efecto directo sobre las utilidades y el costo de capital. En las
utilidades porque estas se ven afectadas por el valor de los intereses que se deben pagar. Y
afecta el costo de capital, que es el costo promedio ponderado de las diferentes fuentes de
financiación que la empresa utiliza.

PREGUNTAS GENERALES
¿Qué es presupuesto?
¿Qué es el entorno empresarial?
¿Qué es la contabilidad administrativa?
¿Qué es el área de mercadeo?
¿Qué es liquidez?

¿Qué es rentabilidad?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS

1.¿Qué es presupuesto?
el presupuesto es la delimitación en términos dinerarios de las condiciones que rodean al
proyecto elegido y los resultados que se espera conseguir tras su realización dentro de un
tiempo determinado. Por ello, esta expresión de carácter cuantitativo supone a su vez un
alto nivel de consonancia con el plan de negocios y las estrategias que marcan el camino de
la empresa.

2.¿Qué es el área de mercadeo?

el diseñador debe ser una persona propositiva, que esté constantemente al tanto de las
tendencias gráficas que surgen en el mercado y que tenga la capacidad de adaptarlos a las
líneas de diseño que se manejan dentro de la compañía.
En conclusión, conformar un equipo de marketing depende de los objetivos de tu empresa y
de las necesidades que tengas, ya que no existe una estructura estándar que se pueda aplicar
en todas las compañías, pero sí unas bases generales como las antes mencionadas.
Por consiguiente, si estás buscando acompañamiento de profesionales para estructurar o
mejorar la configuración del área de mercadeo de tu empresa, nosotros te asesoraremos de
acuerdo con los objetivos que quieras alcanzar y los recursos con los que cuentes para tal
fin.
3.¿Qué es rentabilidad?
La rentabilidad es el beneficio obtenido de una inversión. En concreto, se mide como la
ratio de ganancias o pérdidas obtenidas sobre la cantidad invertida. Normalmente se
expresa en porcentaje.
El cálculo de la rentabilidad es simple, y se realiza con una tasa aritmética o con una tasa
logarítmica. La primera es una tasa de variación. La segunda es muy utilizada, y suele dar
resultados similares. Facilita los cálculos más complejos.
A partir de varias rentabilidades, se puede calcular la media (aritmética, geométrica o
ponderada, según las características de la inversión) de éstas para analizar el rendimiento de
una inversión tras varios periodos de tiempo.
PARA TENER EN CUENTA EN NUESTRA IDEA DE NEGOCIO

PRESUPUESTO
En nuestra parrilla argentina este tema nos refuerza y nos indica que debemos de tener un
presupuesto claro para la creación y la puesta en marcha de nuestra empresa. Teniendo en
Cuanta los costos totales que para nuestra empresa que es un servicio seria costos de
arrendamiento, costos de adecuaciones, materia prima, costos de maquinaria y equipo,
muebles y enseres, nomina.
Con una proyección a futuro y con un presupuesto de por lo menos un año para poder
solventar o reestructurar si es necesario.

RESTABILIDAD
Para la creación de nuestra empresa antes de realizar cualquier inversión debemos se saber
si es restable es por esto por lo que debemos de realizar un estudio de mercado de la zona
en la cual va a estar el restaurante y que competencia directa e indirecta vamos a tener o por
si el contrario es una propuesta única en el sitio a segmentar, para evitar inconvenientes de
liquidez antes de cumplir el año.
 CAPITULO 6
PRESUPUESTO

ESTRATEGIAS
Demográficamente las personas a la cual va dirigido el presente proyecto son personas que
trabajan, estudiantes y los que viven o transitan en el barrio Madelena, que oscilan entre 15
y 40 años. Psicológicamente las personas que tienen los buenos gustos y preferencias en
cuanto a lo que consume, en este caso para el que desea saborear de nuestros menús
económicos, además de aquellos que buscan un ambiente agradable comúnmente asisten
por las tardes.

Estrategia del producto

Cada día se mejorará el servicio, atención al cliente, ya que contamos con un
equipo capacitado, y si no está capacitado lo capacitamos en cursos, la Calidad de
la gestión en el servicio y atención al cliente para el mejoramiento de las
operaciones internas en restaurantes de lujo en el Centro Histórico en la localidad
de Ciudad Bolívar.

Estrategias de marca
Estamos creando un restaurante fuera de lo común en el sector de Madelena, es un
restaurante de comida tradicional de Argentina, tiene un sabor diferente a los demás
restaurantes del sector, calidad del producto y servicio, para que nuestros clientes se
sientan a gusto en un excelente ambiente con los servicios que le brindamos.

SEGMENTACION DE MERCADO
1. Mercadeo
Es la forma en que identificamos una idea de negocio en un nicho determinado por medio
de un estudio ya sea por medio de encuestas o datos del sector.

2. Segmentación del mercado

Hace referencia al tipo de público que queremos llegar con nuestra idea de negocio ya sea
niños, jóvenes o adultos.
3. Proceso para segmentar
Validación del tipo de población en cantidad aproximada a la cual queremos llegar,
ubicación geográfica de la idea de negocio.

4. Microsegmentación
Consiste en reducir la cantidad de población objetiva de un producto o servicio en partes
muy pequeñas.

5. Criterios de segmentación
Hace referencia a las pautas, pasos o procesos que debemos cumplir para llegar a una
correcta segmentación o microsegmentación.

6. Segmentación transnacional
Hace referencia a la segmentación similar a la nuestra en otros mercados o países a los
cuales llegar.

COMPETIDORES

Tendencias del mercado

 Restaurante Madelena
 El rancho de Madelena
 La fogonera
 Restaurante Carro Loco

POCISIONAMIENTO COMPETITIVO
Fortalezas
1. Producto, calidad, y contabilidad del producto.
2. Mejoras continuas en los productos
3. Productos con acreditación
Gerencia comprometida
Debilidades
1. Vulnerabilidad ante grandes competidores
2. limitación en el presupuesto
3. poca experiencia en mercado directo
Inicialmente somos competidor débil

PRODUCTOS

Contamos con una variedad de productos de comida tipo rápida con el estilo argentino en
los cuales están:
BALANCE GENERAL

COSTOS DE ARRENDAMIENTO
CONCEPTO PERIODO MESES VALOR MENSUAL COSTO ANUAL
ARRIENDO 12 $ 500.000,00 $ 6.000.000,00
SERVICIOS PUBLICOS 12 $ 450.000,00 $ 5.400.000,00
TOTAL $ 11.400.000,00

BALANCE DE ADECUACIONES
ADECUACIONES CANTIDAD PRECIO TOTAL
PINTURA 1 $ 283.800 $ 283.800
DECORACION SALA DE COMENSALES 1 $ 98.890 $ 98.890
BAÑO 1 $ 289.900 $ 289.900
LAVAPLATO 1 $ 124.000 $ 273.000
MANO DE OBRA 1 $ 500.000 $ 500.000
SUBTOTAL $ 1.445.590

BALANCE DE MATERIA PRIMA

PRODUCTO SEMANAL LINEA

UNIDAD DE PRODUCCION Lomo
MATERIA PRIMA UNIDAD CANTIDAD SEMANAL
PRECIO TOTAL SEMANA TOTAL MES
Pan arabe Libra 31 $ 5.000,00 $ 155.000,00 $ 620.000,00
Queso Libra 9 $ 12.000,00 $ 108.000,00 $ 432.000,00
Tomate Libra 11 $ 2.079,00 $ 22.869,00 $ 91.476,00
Lechuga Libra 8 $ 6.335,00 $ 50.680,00 $ 202.720,00
Jamon Libra 13 $ 8.990,00 $ 116.870,00 $ 467.480,00
Carne Libra 80 $ 6.200,00 $ 496.000,00 $ 1.984.000,00
Huevo Unidad 145 $ 341,00 $ 49.445,00 $ 197.780,00
Mayonesa Libra 3 $ 4.120,00 $ 12.360,00 $ 49.440,00
Total $ 1.011.224,00 $ 4.044.896,00

PRODUCTO SEMANAL LINEA

UNIDAD DE PRODUCCION Barro luco
MATERIA PRIMA UNIDAD CANTIDAD SEMANAL
PRECIO TOTAL SEMANA TOTAL MES
Pan de miga Libra 19 $ 6.000,00 $ 114.000,00 $ 456.000,00
Queso Libra 9 $ 12.000,00 $ 108.000,00 $ 432.000,00
Tomate Libra 11 $ 2.079,00 $ 22.869,00 $ 91.476,00
Lechuga Libra 8 $ 6.335,00 $ 50.680,00 $ 202.720,00
Jamon Libra 13 $ 8.990,00 $ 116.870,00 $ 467.480,00
Carne lomo Libra 80 $ 6.200,00 $ 496.000,00 $ 1.984.000,00
Mayonesa Libra 3 $ 4.120,00 $ 12.360,00 $ 49.440,00
Total $ 920.779,00 $ 3.683.116,00

SUBTOTAL $ 1.932.003,00 $ 7.728.012,00

BALANCE MAQUINARIA Y EQUIPO
MAQUINARIA Y EQUIPO UNIDAD CANTIDAD PRECIO TOTAL
ESTUFA INDUSTRIAL PLANCHA Y FREIDORA UNIDAD 1 $ 2.170.000 $ 2.170.000
NEVERA VERTICAL UNIDAD 1 $ 6.717.742 $ 6.717.742
GRAMERA ELECTRONICA UNIDAD 1 $ 139.900 $ 139.900
NEVERA CON REFRIGERADOR UNIDAD 1 $ 5.970.284 $ 5.970.284
HORNO MICROONDAS UNIDAD 1 $ 309.500 $ 309.500
MAQUINA REGISTRADORA UNIDAD 1 $ 465.900 $ 465.900
ALARMA UNIDAD 1 $ 389.000 $ 389.000
EXTINTOR UNIDAD 2 $ 29.900 $ 59.800
DETECTOR DE HUMO UNIDAD 1 $ 20.800 $ 20.800
SUBTOTAL $ 16.242.926

BALANCE DE MUEBLES Y ENSERES

CANTIDAD MUEBLES Y ENSERES VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

15 Mesas $155.000 $2.325.000
70 Sillas $25.000 $1.750.000
32 Vajilla $45.000 $1.440.000
400 Cubiertos $3.125 $1.250.000
150 Vasos $4.000 $600.000
150 Copas $5.667 $850.000
150 Pocillos $1.833 $274.950
20 Jarras $5.950 $119.000
20 Saleros $8.950 $179.000
15 Floreros $18.950 $284.250
15 Manteles $5.725 $85.875
20 Pimenteros $11.950 $239.000
3 Lavaplatos $249.900 $749.700
2 Licuadora $135.900 $271.800
25 Ollas $27.414 $685.357
8 Estantes $219.900 $1.759.200
$12.863.132
BALANCE DE EQUIPO DE CÓMPUTO Y COMUNICACIÓN

CANTIDAD EQUIPOS VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

200 Esferos $850 $170.000
2 Papel $13.990 $27.980
20 Comandero $15.120 $302.400
20 Grapadora $6.350 $127.000
2 Caja registradora $498.500 $997.000
2 Computador $980.000 $1.960.000
2 Impresora $439.900 $879.800
3 Televisor $709.900 $2.129.700
1 Equipo de sonido $169.900 $169.900
1 Programas informáticos $486.000 $486.000
$7.249.780

BALANCE DE MANO DE OBRA NOMINA

CANTIDAD MANO DE OBRA HORA DIA MES

3 Mesero $4.375 $35.000 $1.050.000
3 Cocinero $5.625 $45.000 $1.350.000
1 Repostero $5.625 $45.000 $1.350.000
1 Cajero $4.750 $38.000 $1.140.000
1 Administrador $8.333 $66.667 $2.000.000
2 Servicios Generales $4.000 $32.000 $960.000
1 Vigilante $5.000 $40.000 $1.200.000
$37.708 $301.667 $9.050.000

TOTAL BALANCES
$65.979.440,00
 CAPITULO 7
ANALISIS FINANCIERO

El análisis financiero es un proceso que comprende la interpretación, comparación y

estudio de los estados financieros y datos operacionales de la empresa. Para lograr esto se
deben realizar cálculos e interpretar porcentajes, indicadores y demás datos para evaluar  el
desempeño financiero y operacional del negocio. También es conocido como el estudio
completo de toda la organización, donde se reúnen elementos cuantitativos y cualitativos e
información en cuanto a los factores internos y externos que puedan afectar la operación del
negocio.

ELEMENTOS ANALISIS FINANCIERO

Los activos, pasivos, ingresos, gastos y patrimonio son los elementos básicos de los estados

financieros preparados según el Estándar Internacional.

INDICADORES DE ANALISIS FINANCIERO

Indicadores de liquidez
Es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido
a medida que estas se vencen.

Indicadores de eficiencia
Es la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan la
productividad con la cual se administran los recursos.

Indicadores de desempeño
Instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa.
Indicadores de productividad
Está asociada a la mayor producción por cada hombre dentro de la empresa y al manejo
razonable de la eficiencia y la eficacia.

Indicadores de endeudamientos
Mide en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la
empresa.

Indicadores de diagnóstico financiero

Se estructuran no solamente a partir de las cuentas del Balance General sino además de
cuentas del Estado de Resultados, Flujo de Caja y de otras fuentes externos de valoración
de mercado.

APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero consiste en utilizar algún mecanismo como deuda para
aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una inversión. Es la relación entre
capital propio y el realmente utilizado en una operación financiera.

Tipos de apalancamiento financiero

1) Operativo.
2) Financiero.
3) Total, mixto o combinado.

Tipos de financiación

1) Financiación propia o interna

2) Financiación ajena o externa

Fórmula para el apalancamiento

Apalancamiento financiero es igual a 1 dividido entre el resultado de dividir el valor de la
inversión y los recursos propios invertidos.
Apalancamiento financiero=1: (Valor de la inversión/ Recursos propios invertidos)

CONCLUSION

El resultado de la realización del proyecto muestra un análisis detallado del mercado, la

forma y la viabilidad de ejecución del mismo, de este modo se muestra como la empresa
tiene un amplio mercado a su favor, debido a su ubicación y la población flotante que
transita a su alrededor, el énfasis en la calidad y servicio al cliente son los pilares
fundamentales que garantizara un flujo constante de ingresos y su sustentabilidad a largo
plazo, además de su aporte social y medio ambiental que ofrece como apoyo en el entorno
en que se desarrolla.
Además del mercado y la posición con la que cuenta la empresa, el proyecto refleja
estrategias sólidas y distintos escenarios a los que pueda estar sometida la empresa de
acuerdo con variables y condiciones que pueda cambiar la ejecución optima del proyecto,
esto en base a una gestión adaptable e investigativa, en una retroalimentación constante y
conocimiento de la competencia que permita a la empresa una innovación constante y una
amplia competitividad en el mercado.
 WEBGRAFIA

https://abcfinanzas.com/administracion-financiera/analisis-financiero/
https://actualicese.com/elementos-de-los-estados-financieros-10-respuestas-clave/
https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf
https://economipedia.com/definiciones/apalancamiento-financiero.html
https://www.ramioassessors.com
https://www.emprendepyme.net/en-que-consiste-el-apalancamiento-financiero.html