Caso 11-1

RESUMEN
LVMH y el marketing de bienes de lujo
Los consumidores adinerados buscan marcas de lujo y pagarían precios altos
por mercancía de excelente calidad de casas de moda. En Francia, haute
couture (alta costura) significaba que una vestimenta era confeccionada a los
“viejos ricos”. Aunque la imagen couture es un pilar del mundo de la moda, las
casas de moda más reconocidas del mundo redefinen la noción de lujo al
satisfacer las necesidades de una clientela más diversa de nuevos ricos, gracias
al auge del mercado de valores en la década de 1990 y al aumento de
prosperidad de países en desarrollo, una nueva clase de consumidores
adinerados desarrolla gusto por los productos de marcas de lujo( lentes para el
sol Gucci hasta las pantimedias Dior). Lord Thurso, director general de un spa
de lujo con sede en Gran Bretaña, comentó: “el truco no es vender un lujo real a
gente muy rica, sino vender una percepción de lujo a gente con aspiraciones”.
Una casa de modas que evoluciona con el tiempo es LVMH Moët Hennessy-
Louis Vuitton SA, el mayor distribuidor de productos y marcas de lujo del mundo.
Su presidente, Bernard Arnault, dirige un imperio diverso de productos y marcas.
A pesar de los fuertes gastos con la operación de tiendas elegantes y la compra
de espacio publicitario en revistas de lujo, los altos precios minoristas de los
artículos de lujo se traducen en cuantiosas utilidades. LVMH y otros
distribuidores de artículos de lujo descubrieron recientemente una nueva forma
de combatir las importaciones del mercado gris hacia Estados Unidos.
El revuelo financiero que comenzó en julio de 1997 y las devaluaciones
monetarias, así como el debilitamiento del yen, se tradujeron en una demanda
menor de bienes de lujo. Puesto que las percepciones de precio son un decisivo
del atractivo de los bienes de lujo, Por ejemplo, Patrick Choel, presidente de la
división de perfumes y cosméticos, aumentó los precios mayoristas en mercados
asiáticos individuales. El objetivo es desanimar a los minoristas de descuento a
abastecerse con productos de diseñador y venderlos a consumidores del
mercado de baja calidad y se redujeron los gastos de publicidad de perfumes y
cosméticos para mantener la rentabilidad en vista de una disminución de ventas.
El presidente de Louis Vuitton, Yves Carcelle, canceló planes para abrir una
nueva tienda en Indonesia. Como Louis Vuitton controla su distribución, la
gerencia ha podido aprovechar la crisis, renegociando los arrendamientos de en
ciudades asiáticas. El optimismo de Arnault estaba bien fundamentado; con
tasas de interés en niveles mínimos y una perspectiva deprimente para el
mercado de valores. Un programa específico de marketing se centró en
aumentar la conciencia del coñac Hennessy. Gracias al resurgimiento de la
“cultura del cóctel” en Estados Unidos, las ventas de los licores fuertes han
aumentado. Aunque los bebedores tradicionalistas consideran una herejía
mezclar el coñac, esto era esencial para ampliar el atractivo de la marca. En
1997, Arnault implementó una reestructuración corporativa que agrupa las
subsidiarias de la empresa en divisiones. Antes, los directores de subsidiarias
reportaban directamente a Arnault; ahora, los directores de división se reúnen
con él para analizar la estrategia. Arnault señala: “es mucho más eficiente porque
nos permite poner en práctica todas las sinergias entre las diferentes marcas de
manera coordinada”. La selección que hizo Arnault del diseñador
estadounidense Marc Jacobs para diseñar la primera línea prêt-à-porter (listo
para llevar) de Louis Vuitton muestra que los tiempos cambian. El precio de la
línea es bastante alto y, para mantener su exclusividad, está actualmente
disponible sólo a través de las boutiques Louis Vuitton. No habrá rebajas de
mercancía no vendida. Cualquier inventario que quede al final de la temporada
será destruido. A finales de la década de 1990, Arnault percibió cambios en
hábitos de compra de cosméticos, por lo que abrió las tiendas Sephora en Nueva
York, Chicago y San Francisco, junto con un nuevo sitio Web, Sephora.com. La
rentabilidad es también un problema con otra de las adquisiciones de Arnault,
Donna Karan International Inc. En 2001, Arnault pagó más de 600 millones de
dólares por la empresa y sus marcas registradas. Arnault ha tratado de adquirir
sin éxito a Giorgio Armani; Donna Karany comentó: “lo que nos atrajo fue el
hecho de que es una de las marcas más reconocidas del mundo”. Brusone
intenta mejorar la calidad, cerrar los locales propiedad de la empresa y reducir
los envíos a tiendas departamentales para evitar que la ropa baje de precio,
intenta sacar la manufactura de Nueva York. Todas estas acciones están
diseñadas para mantener a LVMH (y a Arnault mismo) al frente del negocio de
los bienes de lujo y un paso adelante del entorno comercial en constante cambio.
Arnault es muy admirado por sus instintos y agudeza para los negocios. Sin
embargo, algunos observadores de la industria consideran que sus osadas
acciones son emblemáticas de todo lo que está mal con el lujo en el nuevo
milenio.
Análisis
El caso trata sobre el sofiisticado mundo del marketing de bienes de lujo, en
donde existen personas dispuestas y que tienen la posibilidad de pagas precios
sumamente altos por mercancía de excelente calidad, diseñada por casas de
moda las cuales son distinguidas como sinónimo de status, prestigio y buen
gusto, se trata principalmente de Luis Vuitton S.A como el mayor distribuidor de
productos y marcas de lujo del mundo, que tiene como presidente al
multimillonario Bernart Arnault, quien ha mostrado un imperio heterogeneo de
más de 60 marcas, consiguiendo ventas de 28000 millones de dólares en 2010
gracias a que su unidad operativa más dinámica que son los artículos de moda
y cuero representan mayor ingreso por vetas netas que protagoniza el 37%, le
sigue las ventas minoristas y selectivas con 26%, vinos y licores con 16%,
perfumería y cosméticos con 15% y relojes y joyas el 5%.
La estrategia que ha utilizado Bernard Arnault para construir el imperio
sedimentado del que goza, está orientada en aprovechar la multimarca,
sedimentado del que goza, está orientada en aprovechar la multimarca,
ampliando la base de la empresa al consumidor, así desde 1990 Arnault
percibió que los hábitos de compra de cosméticos estaban cambiando en
mercados estratégicos, por lo que abrió tiendas Sephora en Nueva York,
Chicago y San Francisco hasta llegar a abrir más de 3000 tiendas en todo el
mundo, esa es la intención de expandir su red comercial internacional a través
de la adquisición de pequeñas marcas de lujo; estrategia causante del fuerte
crecimiento que ha tenido LVMH desde su creación en 1987.
Es eviente el floreciente mercado gris que ha tenido que afrontar LVMH,
inclusive en sus marcas de perfumes de lujo por desviarse de los canales
autorizados para el comercio en los puntos de venta al por menos en el
mercado de masas; es el ejemplo de Fragancias de Givenchy Cristian Dior
Dune.

Así mismo se destaca la falsificación que ha vivenciado la compañía por parte

de Turquía, Tailandia, China Marruecos, Corea del Sur e Italia; tanto así que se
invierten 10 millones de dólares anuales en a lucha contra los falsificadores. En
tal sentido se considera un riesgo para la empresa; sin embargo Japón no lo
es; ya que es una región clave para LVMH y sus competidores. En Asia se han
hecho algunos ajustes para que las tiendas de la compañía puedan seguir
funcionando; pero la ventaja con Japón es que allí mismo la Unidad de Luis
Vuitton controla su propia red de distribución, lo que le permiten convertirse en
un buen negocio para LVMH.