Pontificia Universidad Catlica de Chile Escuela de Administracin

Leadership and Business Strategy I

Professor: Matko Koljatic

Caso Adolph Coors in the Brewing Industry

Juan Pablo Grasset B.

En referencia a la posibilidad de a cervecera Coors de instalar una nueva planta en Virginia, dados los antecedentes aportados por el texto, la decisin ms lgica para la empresa sera instalar la planta. Lo anterior debido a que si se hace un anlisis de las 5 fuerzas de Porter, nos podremos dar cuenta que analizndolas, y en conjunto con un clculo del perodo de retorno de la inversin en la nueva planta y otros factores, lo ms conveniente para la empresa ser construir la nueva planta en estudio. Las cinco Fuerzas de Porter 1. La amenaza de nuevos participantes: Los costos de entrada para nuevos participantes son extremadamente altos, en lo que se refiere a la construccin de pantas. La instalacin desde cero de una nueva cervecera cuesta mucho ms, que la instalacin de nuevas plantas. Lo anterior dado las economas de escala que se pueden lograr. 2. Negociacin de los proveedores: Dada la estrategia que sigue Coors, que se basa fundamentalmente en la integracin vertical de la mayor parte de la lnea de produccin (latas, materia prima, etc.), la apertura de una nueva planta no revestira mayor amenaza para la compaa, dado que ya tienen una estructura de costos bastante definida para su lnea de produccin, y al ser ellos mismos los que se autoabastecen de la mayora de los insumos y materias primas, no quedaran a disposicin de eventuales alzas en los precios de los proveedores. 3. Negociacin de los compradores: La estrategia que seguan algunos competidores de Coors, era utilizar a distribuidores para que vendieran en forma exclusiva sus marcas. Esto, y dado el hecho de que la estrategia comercial de Coors era expandirse a nuevos estados, donde no tienen presencia, hace que esta sea una amenaza bastante alta desde el punto de vista comercial de instalar una nueva planta con ese objetivo. 4. Los productos sustitutos: El hecho de que las cervezas sean un producto bastante sustituible, en lo que a marcas se refiere, es una ventaja bastante potente para Coors en sus planes para ingresas a la competencia en nuevos estados. Lo anterior ayudara a poder posicionar sus marcas donde en la actualidad no tienen presencia comercial. Lo anterior tambin es una amenaza bastante importante para el mediano y largo plazo, por las posibles reacciones de la competencia para recuperar participacin de mercado perdida por la incorporacin de los productos de Coors. 5. Competidores existentes: El mercado por el que compiten las distintas empresas cerveceras es el mismo, an cuando el mercado est segmentado en cervezas de bajo costo y premium, todas las grandes compaas tienen productos para estos segmentos.

El mercado de las cervezas ha ido creciente fuertemente en los ltimos aos. Lo anterior se explica por el factor de que las nuevas generaciones se van agregando a los consumidores totales de cervezas pero las generaciones ms antiguas no dejan de consumir, por lo que el nmero total de consumidores vaya creciendo ao a ao.

Otros Factores El hecho de construir una nueva planta, hace que para Coors se minimice el riesgo de parar la produccin por efectos de accidentes, incendios o huelga de sus trabajadores. Al existir una segunda planta, tambin servira de respaldo (aunque no es el objetivo de la construccin) para la planta original. Los costos de transporte se reducirn en los nuevos estados en los que Coors planea ingresas al mercado. Esto debido a que la ubicacin de la nueva planta es bastante ms cercana a los nuevos puntos de venta que la planta que originalmente opera Coors. Mediante la inclusin de una segunda planta a la planificacin de la produccin, se pueden obtener beneficios operacionales importantes al destinar perodos ms largas a la produccin de un mismo producto. El mtodo de fabricacin de Coors, no inclua el proceso de pasteurizacin de la cerveza, o que haca que si no se conservaba refrigerada, se descompusiera. La construccin de una nueva planta, ms cercana a los nuevos estados donde la compaa quera introducir sus productos, hara que fuese ms fcil mantener la cadena de fro desde la planta hasta el punto de venta.

Perodo de Retorno de la inversin Para el clculo del perodo de retorno de las inversiones mencionadas en el texto, se considera la capacidad de 10 millones de barriles, y que genera un ahorro adicional de US$ 2,5 por el transporte de los barriles hacia los nuevos mercados a los que quiere entrar Coors. Como supuestos para el anlisis se tiene que los rangos de utilizacin de la planta, ser de 95%. Lo anterior dado el creciente aumento de la demanda de cerveza y los actuales niveles de utilizacin que tiene la planta original (92%). Se asume una utilidad operacional del 9%. Esto tomando en cuenta el ao 1985 (8,6% Exhibit 10) y considerando la economas de escala que se pueden lograr con la instalacin de una segunda planta. Dado el valor en 1985 del barril de cerveza, US$ 73,4 (Exhibit 9), podemos asumir que el valor del barril para evaluar el proyecto ser de US$ 75. Con los supuestos anteriores, podemos obtener la siguiente tabla:

Anlisis de flujos de caja Segunda Etapa (1) (2) (3) (4) Inversi n (US$) Utili aci n Capacidad de la Planta Preci de venta del barril (US$) Utilidad Operaci nal 600.000.000 95% 75 9,00% 10.000.000 712.500.000 64.125.000 2,5 23.750.000 87.875.000

(5) Capacidad en N Barriles Nueva Planta (6) Venta (US$) (5)*(2)*(3) (7) Utilidad Operaci nal (US$) (6)*(4) (8) Menor Costo Transporte x Barril (US$) (9) Menor Costo Transporte (8)*(2)*(5) (10) Total Utilidad + Ahorro (7)+(9)

(11) Payback (1)/(10)

6,8

Como se muestra, el perodo de retorno es de 6,8 aos. Lo que es un plazo muy razonable para recuperar la inversi n. Hay que tener en cuenta que no se consideran tasas de descuento para los flujos, ni los mtodos de financiamiento que se utilizarn para obtener el capital necesario para hacer la inversi n.