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Pontificia Universidad Católica de Chile Escuela de Administración

Leadership and Business Strategy I

Professor: Matko Koljatic

Caso ³Adolph Coors in the Brewing Industry´

Juan Pablo Grasset B.

donde no tienen presencia. materia prima. Lo anterior dado las economías de escala que se pueden lograr. que la instalación de nuevas plantas. 4. por las posibles reacciones de la competencia para recuperar participación de mercado perdida por la incorporación de los productos de Coors. y en conjunto con un cálculo del ³período de retorno´ de la inversión en la nueva planta y otros factores. hace que esta sea una amenaza bastante alta desde el punto de vista comercial de instalar una nueva planta con ese objetivo. la decisión más lógica para la empresa sería instalar la planta. dado que ya tienen una estructura de costos bastante definida para su línea de producción.). lo más conveniente para la empresa será construir la nueva planta en estudio. no quedaran a disposición de eventuales alzas en los precios de los proveedores. Negociación de los compradores: La estrategia que seguían algunos competidores de Coors.En referencia a la posibilidad de a cervecería Coors de instalar una nueva planta en Virginia. Las cinco Fuerzas de Porter 1. La instalación desde cero de una nueva cervecería cuesta mucho más. en lo que a marcas se refiere. 5. 3. y dado el hecho de que la estrategia comercial de Coors era expandirse a nuevos estados. dados los antecedentes aportados por el texto. aún cuando el mercado está segmentado en cervezas de bajo costo y premium. y al ser ellos mismos los que se autoabastecen de la mayoría de los insumos y materias primas. nos podremos dar cuenta que analizándolas. era utilizar a distribuidores para que vendieran en forma exclusiva sus marcas. 2. etc. que se basa fundamentalmente en la integración vertical de la mayor parte de la línea de producción (latas. todas las grandes compañías tienen productos para estos segmentos. la apertura de una nueva planta no revestiría mayor amenaza para la compañía. Los productos sustitutos: El hecho de que las cervezas sean un producto bastante sustituible. Competidores existentes: El mercado por el que compiten las distintas empresas cerveceras es el mismo. es una ventaja bastante potente para Coors en sus planes para ingresas a la competencia en nuevos estados. . Lo anterior también es una amenaza bastante importante para el mediano y largo plazo. La amenaza de nuevos participantes: Los costos de entrada para nuevos participantes son extremadamente altos. Esto. Lo anterior debido a que si se hace un análisis de las 5 fuerzas de Porter. en lo que se refiere a la construcción de pantas. Lo anterior ayudaría a poder posicionar sus marcas donde en la actualidad no tienen presencia comercial. Negociación de los proveedores: Dada la estrategia que sigue Coors.

hace que para Coors se minimice el riesgo de parar la producción por efectos de accidentes. incendios o huelga de sus trabajadores.4 (Exhibit 9).6% Exhibit 10) y considerando la economías de escala que se pueden lograr con la instalación de una segunda planta.5 por el transporte de los barriles hacia los nuevos mercados a los que quiere entrar Coors. Dado el valor en 1985 del barril de cerveza. Se asume una utilidad operacional del 9%. también serviría de respaldo (aunque no es el objetivo de la construcción) para la planta original. se descompusiera. o que hacía que si no se conservaba refrigerada. Lo anterior se explica por el factor de que las nuevas generaciones se van agregando a los consumidores totales de cervezas pero las generaciones más antiguas no dejan de consumir. Esto tomando en cuenta el año 1985 (8. El método de fabricación de Coors. Lo anterior dado el creciente aumento de la demanda de cerveza y los actuales niveles de utilización que tiene la planta original (92%). Mediante la inclusión de una segunda planta a la planificación de la producción. Período de Retorno de la inversión Para el cálculo del período de retorno de las inversiones mencionadas en el texto. Los costos de transporte se reducirán en los nuevos estados en los que Coors planea ingresas al mercado. Esto debido a que la ubicación de la nueva planta es bastante más cercana a los nuevos puntos de venta que la planta que originalmente opera Coors. haría que fuese más fácil mantener la cadena de frío desde la planta hasta el punto de venta. Otros Factores El hecho de construir una nueva planta. US$ 73. Como supuestos para el análisis se tiene que los rangos de utilización de la planta. por lo que el número total de consumidores vaya creciendo año a año. será de 95%. La construcción de una nueva planta. Con los supuestos anteriores. se pueden obtener beneficios operacionales importantes al destinar períodos más largas a la producción de un mismo producto. y que genera un ahorro adicional de US$ 2. se considera la capacidad de 10 millones de barriles. más cercana a los nuevos estados donde la compañía quería introducir sus productos.El mercado de las cervezas ha ido creciente fuertemente en los últimos años. podemos asumir que el valor del barril para evaluar el proyecto será de US$ 75. podemos obtener la siguiente tabla: . Al existir una segunda planta. no incluía el proceso de pasteurización de la cerveza.

ni los métodos de financiamiento que se utilizarán para obtener el capital necesario para hacer la inversi n.750.000 64.00% 10.125.000 712.000 87.5 23. .000 (5) Capacidad en N° Barriles Nueva Planta (6) Venta (US$) (5)*(2)*(3) (7) Utilidad Operaci nal (US$) (6)*(4) (8) Menor Costo Transporte x Barril (US$) (9) Menor Costo Transporte (8)*(2)*(5) (10) Total Utilidad + Ahorro (7)+(9) (11) Payback (1)/(10) 6.Análisis de flujos de caja Segunda Etapa (1) (2) (3) (4) Inversi n (US$) Utili aci n Capacidad de la Planta Preci de venta del barril (US$) Utilidad Operaci nal 600.000 95% 75 9.875.000.8 Como se muestra.8 años. el período de retorno es de 6.500.000. Hay que tener en cuenta que no se consideran tasas de descuento para los flujos. Lo que es un plazo muy razonable para recuperar la inversi n.000 2.