INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACION PÚBLICO

GREGORIA SANTOS - SICUANI

COORDINACIÓN DE INVESTIGACION EDUCATIVA

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MONOGRAFICO

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO

INSTRUMENTO DE GESTION PARA MEJORAR LA
GESTION EDUCATIVA EN LOS INSTITUTOS DE
EDUCACIÓN SUPERIOR PEDAGOGICO DE LA
PROVINCIA DE CANCHIS- CUSCO

PRESENTADO POR:

FLOR DE MARIA, BARRIOS PEREZ

IVAN, CORRALES VARGAS
JOSE WALTER, CHAFLOQUE MILLONES

Sicuani Cusco
2016
 ÍNDICE
Caratula
Presentación

I. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1Actualización y renovación pedagógica y de gestión 01

II. ELABORACION DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

2.1. Una Propuesta de Trabajo colectivo 02

III. ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACION EN EL PROYECTO EDUCATIVO

INSTITUCIONAL
3.1 Los equipos de trabajo 03
3.2 La organización cronológica y extraordinaria 04

IV LOS COMPONENTES DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

4.1. El componente identidad institucional 04
4.2. El componente diagnostico 05
4.3. El componente propuesta pedagógica 06
4.4. El componente propuesta de gestión 08
4.5. Los proyectos de innovación 09

V GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

5.1. De moldes tradicionales educativos a paradigmas estratégicos 09
5.2. Una administración educativa con rasgos aún descontextualizados. 12
5.3. Pasar de una visión simplista de lo educativo a lo estratégico. 13
5.4. Divorcio entre lo pedagógico y lo administrativo. 14
5.5. Moviendo las bases organizativas educativas actuales para pasar a una
nueva cultura de hacer educación. 16

Conclusiones
Bibliografía
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones inteligentes en nuestra sociedad peruana, están

alcanzando sus grandes éxitos gracias a la esmerada planificación

estratégica, herramienta importante para diseñar los objetivos, estrategias,

participación de sus integrantes y los logros a obtener.

Dentro de esta realidad las instituciones educativas exitosas no son

ajenas a esta actividad estratégica, por ello han emprendido con la

elaboración de su Proyecto educativo Institucional, en donde se diseña la

visión, la misión, los objetivos estratégicos que esperan alcanzar.

Contra con el proyecto educativo Institucional, ayuda a visualizar los

logros que se desea alcanzar, y sobre todo orienta la o las rutas que se

debe seguir para lograrlos. Este será siempre un documento de consulta y

orientación permanente para todos los miembros involucrados en su

elaboración y ejecución.

La presente monografía se ha estructurado en cinco aspectos; el

primero básicamente contiene las grandes líneas de los que es el proyecto

educativo institucional y sobre todo que permite la actualización y

renovación pedagógica y de gestión.

El segundo aspecto tiene coherencia con la elaboración del Proyecto

educativo Institucional, en donde se resalta que el trabajo colectivo es una

dinámica básica para su elaboración. Esto permite que los contenidos que

existen en él, son conocidos por todos y por tanto su compromiso es de

suma importancia.

El tercer aspecto está relacionado con la organización y participación

del proyecto educativo institucional, porque su elaboración requiere que se

formen equipos de trabajo para asignar funciones y responsabilidades y

sobre todo para que a través de ellos se dinamice la plena participación de

todos los integrantes de la institución educativa.

El cuarto comprende, los componentes del proyecto educativo

institucional, por señalar: el componente identidad, diagnostico, propuesta

pedagógica, propuesta de gestión y los proyectos de implementación. En

ellos se señalan una serie de estrategias para su elaboración, permitiendo

de esta manera un conocimiento claro y preciso de lo que se quiere

trabajar para alcanzar los propósitos señalados en la visión y los objetivos

estratégicos institucionales.

El quinto aspecto, está en relación gestión educativa estratégica, en

donde desarrollamos un análisis de la dinámica educativa antes de los

cambios de la sociedad del conocimiento y de la informática y de los

nuevos desafíos que se debe asumir para responder a las nuevas

dinámicas o escenarios de desarrollo educativo.

Finalmente se consideran las conclusiones y la bibliografía

 BASES TEORICAS CIENTIFICAS

1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1. Actualización y renovación pedagógica y de gestión

En el Perú existen diversas experiencias de actualización y renovación

pedagógica, resultado de la motivación y compromiso de los diferentes

actores de las instituciones educativas que tienen como objetivo mejorar la

eficiencia y calidad educativa.

Justa Ezpeleta (1992) sostiene que en este trabajo vienen destacando, sin

lugar a dudas, las comunidades educativas, las cuales resulta posible

superar las condiciones en las que se desarrolla la educación pública. Sin

embargo, los profesores con iniciativas exitosas, resaltan la necesidad de

tener proyectos más integrales, que permita el compromiso de todos los

actores de la comunidad educativa y aporten al diseño de políticas

educativas que garanticen la continuidad y legitimidad las experiencias de

innovación pedagógica y de la gestión, así como de asegurar los recursos

necesarios para el desarrollo de una educación de calidad.

Las instituciones educativas, no son ninguna excepción. Para conseguir

sus propósitos necesitan poner en común las expectativas de sus

integrantes y definir metas e itinerarios conjuntos, definidos en un proyecto

educativo institucional (PEI).

En un proceso de cambios donde existe voluntad y una necesidad de

innovación y renovación es importante hacer un esfuerzo para que la

institución educativa, se articule a la sociedad, responda a las demandas

de esta, y por tanto a las de sus beneficiarios, los estudiantes.

 La importancia del proyecto educativo institucional, en el desarrollo y la

marcha de toda institución de carácter educativo, recae en los éxitos

colectivos y sobre todo en la participación plena de sus integrantes.

2. ELABORACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.

2.1. Una propuesta de trabajo colectivo

La elaboración del proyecto educativo institucional, tiene como propósito

desarrollar una propuesta de trabajo colectivo expresada en un instrumento

que promueva, oriente y cohesione a toda la comunidad educativa en una

perspectiva de innovación y cambio permanente. (Jesús TRIGUERO -

1993)

En este contexto, el proyecto educativo institucional, no se termina en la

elaboración de un documento, que sin duda lo es, sino que por el contrario,

se define el proceso de construcción que la institución educativa, como

comunidad emprende para el logro de sus objetivos centrales. Así mismo,

aclara la intencionalidad educativa y orienta la gestión, lo que permite

definir la identidad de la institución, ofrece criterios e indicadores para

evaluar todo el proceso y finalmente el proyecto educativo institucional es

un medio de cohesión en la comunidad educativa para responder concreta

y pertinentemente a las necesidades de los estudiantes.

Sin duda que confluye una diversidad de razones para lograr el éxito de los

proyectos educativos desarrollados en las instituciones. El aspecto

económico, no garantiza por sí solo este éxito, aunque es evidente el

requisito de contar con un mínimo de recursos para hacer viable algunos

 proyectos. Hay instituciones malas con mucho dinero y escuelas eficientes

que administran escasos recursos.

Entre las razones más importantes para lograr los éxitos, señalamos los

elementos ordenadores, que son los que actúan en el marco del proyecto

institucional, operan con fines y objetivos establecidos colectivamente, y

generan el compromiso de los actores de la comunidad educativa. Así

mismo las razones relacionadas con el buen ambiente, permiten un clima

favorable para el aprendizaje, el trabajo concertado con otras instituciones

de la localidad, y porque promueve procesos de formación, capacitación y

actualización de todo el personal. Finalmente los elementos metodológicos

y organizacionales, están en relación con los objetivos curriculares que

estructuran la gestión educativa, el trabajo en equipo de los docentes y el

equipo directivo, y por qué desarrollan altos niveles de responsabilidad por

resultados de la acción pedagógica.

3. ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL PROYECTO EDUCATIVO

INSTITUCIONAL.

3.1. Los equipos de trabajo

La elaboración del Proyecto Educativo Institucional, es una gran tarea que

involucra la participación de todos los miembros de la comunidad

educativa: el equipo directivo, personal docente y administrativo, padres de

familia y estudiantado.

Díaz Díaz, Hugo (1995) sostiene que una forma eficaz de organizarse, está

en relación con la conformación de equipos de trabajo, quienes son los que

animaran el proceso de desarrollo de elaboración de los componentes o

fases del proyecto educativo institucional.

 Elaborar un Proyecto educativo institucional, implica tener presente, que

para su construcción es un proceso continuo y secuencial, y que cada fase

aporta insumos para la elaboración de la siguiente.

3.2. La Organización cronológica y extraordinaria.

Es de suma importancia tener orden de los procesos y actividades que se

planifican y se desarrollan alrededor de la elaboración del Proyecto

Educativo Institucional, porque éste permitirá ver la secuencialidad de los

logros y debilidades y sobre todo de la plena participación de los

integrantes involucrados en la elaboración del Proyecto educativo

Institucional.

La organización cronológica y extraordinaria de las reuniones, es

fundamental para tomar decisiones y formular sugerencias de trabajo para

cada comisión.

4. COMPONENTES DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.

Los componentes o fases del proyecto educativo Institucional, son aquellas

que se articulan secuencialmente porque cada una de ellas proporciona

elementos para su elaboración. Por lo que ahí radica la importancia de

elaborarla en forma eficaz y ordenada.

Los componentes del proyecto educativo institucional son:

 El componente identidad institucional

 El componente diagnostico

 El componente propuesta pedagógica

 El componente propuesta de gestión

 Los proyectos de implementación.

4.1. El componente identidad institucional.

Hace referencia a los aspectos visuales de la identidad de una organización.

Esta identidad está relacionada directamente con los siguientes atributos: -

Historia o trayectoria de la institución, proyectos y cultura corporativa, es decir,

cómo se hacen las cosas. En general incluye un logotipo y elementos de

soporte, generalmente coordinados por un grupo de líneas maestras que se

recogen en un documento.

También la identidad institucional está relacionada con la misión, visión y los

objetivos estratégicos, que una institución tiene como metas trazadas.

La definición de estos atributos o aspectos, va a permitir identificar con

claridad los desafíos que una determinada institución tiene en su desarrollo

institucional.

4.2. El componente diagnóstico.

El componente diagnostico en una institución educativa es aquel proceso que

describe y analiza la realidad relacionada con lo pedagógico, organizativa,

administrativa y comunitaria.

El Ministerio de Educación (1993), señala que la importancia de todo

diagnostico radica en establecer las necesidades y problemas que afectan el

desarrollo de la institución. Así mismo permite identificar los obstáculos para el

mejoramiento continuo de la calidad y de las condiciones en que se lleva a

cabo el proceso de aprendizaje y también para descubrir los procesos que

orientan los esfuerzos de construcción de la propuesta pedagógica.

El proceso de mirar juntos hacia adentro (autoevaluación), y hacia afuera

(contexto), de nuestra institución educativa debe ser cuidadosamente

planificado, considerando la importancia de consolidar la organización de la

comunidad educativa. Solo la participación organizada de todos, en el proceso

de análisis e identificación de los problemas principales dará legitimidad a las

propuestas de cambio en la institución. (MED-1993). Requiere, de una

mentalidad abierta frente a las diferentes percepciones de la realidad que otros

miembros de la comunidad educativa pudieran tener. Estas percepciones se

podrán evaluar de manera objetiva en el proceso de análisis y reflexión con el

fin de lograr conclusiones comunes.

Los procesos para la elaboración del diagnóstico están considerados en el

aspecto hacia afuera y hacia adentro.

Hacia adentro, están: las demandas sociales a la educación (contexto mundial,

nacional y local) y los paradigmas educativos nacionales e internacionales.

Hacia afuera, se considera: los datos generales del centro educativo, las

características del centro educativo, las fortalezas y debilidades del aspecto

técnico pedagógico, el análisis de la organización y funcionamiento de la

institución, identificación de problemas que debe enfrentar la institución

educativa. Para obtener la información, están presentes los instrumentos de

recojo de información, que se debe elaborar el equipos de trabajo.

Los pasos que se debe seguir para la elaboración del componente diagnostico

son: (Ministerio de Educación- 1994)

1. Elaboración del plan de diagnostico

2. Recolección de datos

3. Procesamiento de la información

4. Análisis de las fortalezas y debilidades de la institución

5. Análisis de las fortalezas y amenazas

6. Balance de las posibilidades reales

7. Identificación de problemas.

4.3 El componente propuesta pedagógica

La propuesta pedagógica es el componente de mayor importancia al interior

del proyecto educativo institucional.

La propuesta pedagógica de la institución educativa, es el marco referencial

permanente de las acciones que planifica y realiza la institución educativa,

para mejorar la calidad de los procesos de enseñanza – aprendizaje.

La propuesta pedagógica contiene un conjunto articulado de ideas

orientadoras relacionados con: los objetivos y valores que asume la institución,

los perfiles ideales del docentes y del estudiante que asume la institución, los

principios pedagógicos que guían el trabajo del docente y el diseño curricular

que supone la internalización de un determinado enfoque curricular.(Rosa

María TORRES - 1994).

La importancia de la propuesta pedagógica está orientada en los siguientes

aspectos: (Rosa María TORRES - 1994).

1. Permite a la comunidad educativa definir colectivamente y por consenso un

conjunto de principios y acciones pedagógicas que regirán el futuro de la

institución educativa.

2. Suma y articula los esfuerzos individuales para lograr el desarrollo integral

de los estudiantes mediante el cultivo de sus capacidades en relación con

su medio.

3. Crea un ambiente adecuado de interacciones de aprendizaje en todos los

miembros de la institución educativa.

4. Estimula a los docentes en su desempeño profesional brindándoles

oportunidades para desarrollar su iniciativa y creatividad.

 5. Permite tomar conciencia de las expectativas y saberes.

6. Permite establecer vínculos entre la institución educativa y la comunidad

ejercitando una comunicación abierta e integración entre sus miembros.

4.4. El componente propuesta de gestión

La gestión en la institución educativa, es entendida como el conjunto articulado

de acciones de conducción de un centro educativo a ser llevada a cabo con el

fin de lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional

(Hernán BONILLA- 1993).

Las acciones de conducción deben estar planificadas. En ellas se deben

prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado,

valorado y pensado en realidades educativas. La gestión educativa se

enmarca dentro de un proceso de planificación estratégica, para así tener una

visión relacionada con el entorno y las propias capacidades de la institución

educativa.

Una buena gestión educativa busca: (Francisco, FARRO - 1995)

1. Desarrollar una cultura organizativa democrática y eficiente, con

responsabilidades bien definidas dentro de una institución, con autoridades

que promuevan y potencien sistemas de participación responsable y de

comunicación trasparente entre los diversos agentes de la comunidad.

2. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas y

objetivos, creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.

3. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa

cumpla con sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que

se han tomado acuerdo.

 4. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para

identificar logros, difidencias y soluciones creativas que lo optimicen.

Los componentes de la gestión educativa, que deben estar interrelacionados

son: los principios de gestión, la estructura organizativa y los procesos de

gestión.

4.5. Los proyectos de implementación.

El proyecto de implementación, es un ejercicio de planificación operativa de

corto plazo, en donde se menciona el porqué, el cómo, el cuándo y el dónde,

se realizaran las acciones concretas para modificar o perfeccionar de manera

efectiva la situación considerada insatisfactoria.

Los proyectos de implementación se formulan para poner en marcha el PEI,

hacer viables los propósitos, discriminar las necesidades de la institución y

establecer sugerencias, poner en práctica los propósitos pedagógicos y de

gestión, y logar el mejoramiento de la calidad de los procesos y resultados

educativos. (EDUCA - 1995).

5. GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

5.1. De moldes tradicionales educativos a paradigmas educativos

estratégicos

El modelo de la administración educativa ha estado funcionando durante

un siglo. En ese lapso ha obtenido éxitos gigantescos e inocultables que

dan brillo internacional a los educadores y a los administradores. La

presencia de las instituciones educativas del nivel primario, secundaria

en los más apartados contextos geográficos tal vez haya sido el primer y

más importante elemento de identidad nacional para varias

generaciones de estudiantes.
Hemos estado acostumbrados a trabajar con el estilo de la

administración educativa. Esto se verifica en la forma en que se ha

construido el sistema educativo, y que se tradujo en los textos, en las

estructuras, en las prácticas, en los cursos de formación orientados a

administradores y educadores, y en la concepción de prácticas

educativas que tenían que seguir al pie de la letra cuestiones decididas

por otros en otra parte, pero fundamentalmente, cuestiones

administrativas con baja presencia de lo educativo.

Hace 25 años, concretamente por los años de 1989, los administradores

no tenían urgencias de una transformación educativa porque aún eran

incipientes los impactos de una globalización que luego cuestionaría

todos los supuestos sobre los que se levantan las prácticas cotidianas

de los educadores y de los administradores. No había un sentido de

premura por cambiar los supuestos con que estaba organizada la

educación ni, menos aún, por transformarlos.

En estos años transcurridos, la mayoría de los países latinoamericanos,

entre ellos el Perú, tendieron a desatender las funciones de

configuración del sistema para centrarse en las rutinas de prestación del

servicio. El resultado fue que, a raíz de los profundos cambios en las

estructuras macrosociales, el sistema educativo peruano ingresó en un

acelerado proceso de desconfiguración derivado de la pérdida de

eficacia de las previsiones existentes, la persistente incapacidad para

modificarlas, la ausencia cada vez más evidente de espacios colectivos

de construcción y, lo que es más grave aún, la inexistencia de

escenarios a todo nivel, en los que se debatan las cuestiones prioritarias

sobre la calidad, equidad y pertinencia de los aprendizajes.

Reflexionar sobre cuáles serían los indicadores relevantes para

monitorear el logro en la equidad de la educación, hizo emerger

progresivamente la necesidad de iniciar cambios y reformas en varios

aspectos de las organizaciones escolares. Más aun, el estado actual de

la calidad y equidad de la educación en América Latina muestra la

urgencia de transformar el sistema educativo buscando nuevas formas

de organizarlo y dirigirlo.

A lo largo de esta década, los sistemas educativos están transitando un

proceso amplio de reconversión, iniciado incluso antes de haberse

empezado a reflexionar sistemáticamente acerca de las alternativas

globales para direccionar el cambio (Braslavsky, 1996). Dicho proceso

se enmarca en una estrategia generalizada en toda América Latina, de

mejoramiento en la eficiencia y eficacia del sistema educativo a través

de la gestión local, de los procesos y de los recursos educativos.

Esto implica no sólo reconocer la descentralización como movimiento

nacional sino también los diferentes esfuerzos locales por promover la

profesionalización docente, la apertura de espacios locales para la

articulación de políticas, y el fortalecimiento de los centros educativos

como unidad básica de decisión/operación del sistema y de las políticas

educativas.

Todas estas tendencias, tanto las macrosociales como las

intraeducativas, tienen efectos recíprocamente potenciados de

cuestionamiento de las prácticas y las reflexiones generadas en los

distintos niveles del sistema. Estas nuevas y más complejas auto-

observaciones sobre el sistema educativo han contribuido a delimitar

más claramente cuáles son los problemas y dilemas en el modelo de

organización de la educación que ha estado vigente hasta ahora.

5.2 . Una administración educativa con rasgos aún

descontextualizados.

Hace poco tiempo, era común que las autoridades de la enseñanza

definieran sus tareas utilizando el concepto de administración escolar.

Su identidad profesional se tejía sobre la idea de ser administradores de

la enseñanza. Por su parte, la teoría clásica de las organizaciones,

fuertemente arraigada en los textos y en la formación de directivos y

profesores, ponía énfasis en la similitud de las escuelas con las

empresas, al menos desde el punto de vista de la administración. Esta

notable coincidencia entre una teoría predominante y una práctica

habitual reforzó, y aún refuerza, la simplicidad y naturalidad con la que

se define a la administración educativa como “las actividades que se

refieren al planeamiento, la instrumentación, la coordinación, la gestión y

el control de los servicios”.

 El “síndrome burocrático educativo”, es decir las ideas y prácticas

alienantes forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el

principal azote contra nuevas ideas y nuevas prácticas: siembra

complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfía de las

propuestas de innovación, resiste la discusión sobre estrategias y, en

ocasiones, logra bloquear el cambio.

La renovación de las ideas y las prácticas de dirección es una de las claves

estratégicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad

globalizada, de mercados dinámicos, de rápidos cambios tecnológicos y de

surgimiento de nuevas expresiones de identidad. Para ello es necesario

desarmar, asumiendo un juicio crítico, sobre este pasado aún muy presente

de la organización educativa de corte administrativista, y confrontarlo con

las nuevas formas organizativas que se vienen proyectando.

Revisar el modelo organizacional vigente nos posibilita, por un lado, detectar

y analizar sus puntos neurálgicos, así como las premisas y las creencias

sobre las que se basa; y, por otro, ponerse en condiciones de reflexionar

sobre los requerimientos, desafíos y oportunidades que se le presentan

actualmente a los sistemas educativos.

5.3. Pasar de una visión simplista de lo educativo a lo estratégico.

El modelo de la administración educativa define como unidades ejecutoras a

los distintos niveles y organizaciones que funcionan en un sistema

educativo. En tal sentido, un centro educativo, ejecuta, implementa, cumple

políticas educativas pero no las decide, ni las diseña. Lo mismo puede

señalarse con los profesores y con los distintos niveles de supervisión.

Según este modelo, el centro educativo, en tanto establecimiento,

administraba la enseñanza, tomando objetivos, cumpliendo las decisiones de

otros, ejecutando políticas.

En tal sentido, las políticas educativas vienen desde arriba y no desde las

instituciones educativas, o mejor dicho desde las vivencias pedagógicas

diarias.

La cultura burocrática que separa conceptualmente la ejecución y la decisión

de políticas está puesta en cuestión no sólo por una larga serie de

investigaciones sino por la evidencia cotidiana que muestra lo contrario. Las

acciones cotidianas en el aula relativas a los contenidos, a la evaluación

suponen todas ellas sendas decisiones relacionadas con políticas, objetivos

y estrategias redefinidas y reconstruidas. Las comunicaciones que circulan y

las que se restringen en un centro educativo también son decisiones de

política que afectan a esa organización. Asimismo todas las acciones de

supervisión definen políticas o micropolíticas educativas.

Los enfoques actuales sobre las escuelas basadas en la teoría de sistemas

dan cuenta más satisfactoriamente de esta realidad. Los sistemas

organizacionales son sistemas de decisiones que se toman en función de

otras asumidas como premisas, sea positivamente para continuarlas o

negativamente para reorientar las acciones. Las diferencias en un sistema

de decisiones vienen dadas por los niveles de abstracción y generalidad, y

por el tipo de orientación que establecen hacia otras decisiones.

5.4. Divorcio entre lo pedagógico y lo administrativo

La cultura burocrática ha hecho de las escuelas, lugares donde menos se

discute de educación. Sin embargo, el reproche debe ser redirigido hacia el

modelo que organiza las prácticas y los discursos. Aquel marco de

posibilidades organizacionales no posibilita naturalmente el debate por la

transformación necesaria de la educación. Situación paradójica si se observa

la alta visibilidad que ha adquirido la educación en la agenda pública: todos

los estudios y propuestas académicas y empresariales de reconversión

industrial, cambio tecnológico, e integración continental se basan en

discusiones sobre qué y para qué enseñar, a quiénes enseñar, qué

calidades debería tener lo enseñado.

Los efectos de la anterior falta de especificidad de las instituciones

educativas, la estandarización reglamentaria, el control externo y formal, la

desarticulación estructural, el desprecio de la cooperación, el bloqueo de la

innovación y la visión trivial sobre el funcionamiento real del sistema

educativo, pueden resumirse en la disociación entre lo pedagógico y lo

administrativo, al punto de relegar y ocultar las discusiones educativas.

La magnitud de esta disociación es amplia y su costo en términos de calidad

y equidad de los procesos educativos es actualmente costoso e insostenible

socialmente. En la generalidad de un modelo que administra la educación

según principios abstractos y universales de administración se desconoce la

especificidad de los procesos de aprendizaje y de las decisiones requeridas

para enseñar, como ser: identificación de las poblaciones estudiantiles

específicas, diagnóstico de necesidades básicas de aprendizaje, diseño y

 ajuste de los currículos según competencias transversales, diseño de

apoyaturas específicas según las dificultades detectadas, elaboración de

indicadores específicos para medir procesos, avances y logros, utilización de

las evaluaciones en forma de retroalimentar la toma de decisión pedagógica

en todos los niveles del sistema educativo.

5.5. Moviendo la bases organizativas educativas actuales para pasar a

una nueva cultura de hacer educación.

Si en cierto sentido fundamental, la reestructuración se refiere a la

reconstrucción de las relaciones de poder en las instancias educativas

(jardines, escuelas, colegios, instituciones del nivel superior), tendríamos

que esperar que la vida de trabajo de los profesores no se organice en

torno a los principios de jerarquía y aislamiento, sino a los de colaboración

y colegialidad magisterial. En efecto, aunque la reestructuración tenga

muchos significados posibles, el principio de la colaboración, de ayuda

mutua, ocupa un lugar central en casi todos ellos, ya se trate de la

colaboración entre profesores o entre estos y directores, estudiantes,

padres y la comunidad, en general.

Vista así, la dinámica de la educación marca otra forma de desarrollar los

procesos educativos, administrativos y sobre todo pedagógicos, para

optimizar sus resultados, porque uno de los metaparadigmas nuevos y más

prometedores de la era postmoderna es el de la colaboración, como

principio articulador e integrador de la acción, la planificación, la cultura, el

desarrollo, la organización y la investigación.

 En el contexto de la reestructuración y, más en general, del

perfeccionamiento de la educación, esta solución cooperativa incluye todos

o muchos de los principios siguientes: (A. HARGREAVES, 1996.)

• Apoyo moral. La colaboración refuerza la resolución, permite que los aspectos

vulnerables se pongan en común y salgan a la luz y ayuda a que las personas

superen los fracasos y frustraciones que acompañan los cambios en sus

primeras etapas que, en otro caso, los sofocarían e impedirían.

• Aumento de la eficiencia. La colaboración elimina las duplicaciones y la

redundancia entre profesores y asignaturas, dado que las actividades se

coordinan y las responsabilidades se comparten.

• Mejora de la eficacia. La colaboración mejora la calidad del aprendizaje de los

alumnos al elevar la calidad de la enseñanza de los profesores. La

colaboración estimula la asunción de riesgos, una mayor diversidad de

estrategias docentes y una sensación de mayor eficacia entre los profesores,

dado que los estímulos positivos y la retroalimentación sobre las

consecuencias de las acciones fortalecen su confianza en sí mismos. Todas

estas cosas influyen sobre el aprendizaje de los alumnos y lo facilitan.

 Reducción del exceso de trabajo. La colaboración permite compartir las

cargas

y presiones que se derivan de unas demandas de trabajo intensificadas y del

cambio acelerado, de manera que cada profesor y cada líder no tiene por qué

cargar con todo, él solo.

• Perspectivas temporales sincronizadas. La colaboración reduce las

diferencias de perspectiva temporal entre los administradores y los profesores.

La participación en actividades comunes y la comunicación crea unas

expectativas comunes y realistas con respecto a las líneas de desarrollo

temporal del cambio y la implementación. Los mismos principios se aplican

también a la sincronización de las perspectivas y expectativas temporales entre

profesores y alumnos cuando se convierten en copartícipes en el proceso de

aprendizaje.

• Certeza situada. Los dos peores estados del conocimiento son la ignorancia y

la certeza. La colaboración reduce la incertidumbre y limita el exceso de

culpabilidad que, en caso contrario, invade la docencia, al fijar de común

acuerdo unos límites sobre lo que razonablemente puede conseguirse en

cualquier ambiente. La colaboración crea también una confianza profesional

colectiva que puede ayudar a los profesores a resistir la tendencia a depender

de falsas certezas científicas sobre la eficacia docente, la eficacia de las

escuelas y similares. La colaboración reemplaza las falsas certezas científicas

o las debilitadoras incertidumbres ocupacionales por las certezas situadas de la

sabiduría profesional colectiva de las comunidades concretas de profesores.

• Asertividad política. La colaboración, en sus formas más intensas, capacita a

los profesores para interactuar con mayor confianza en sí mismos y mayor

asertividad con los sistemas que los rodean y la multiplicidad de innovaciones,

más o menos razonables, que de ellas se derivan. La colaboración fortalece la

confianza para adoptar innovaciones procedentes del exterior, la prudencia

necesaria para retrasar su adopción y la fortaleza moral para oponerse a ellas.

En ese sentido, también mitiga los efectos de la intensificación y la sobrecarga

antes mencionados.

• Mayor capacidad de reflexión. La colaboración en el diálogo y la acción

constituye una fuente de retroalimentación y de comparación que incita a los

profesores a reflexionar sobre su propia práctica. Los otros se convierten en

espejos para la práctica propia, llevando a la reflexión sobre ella y a su

reformulación con un sentido más crítico.

• Capacidad de respuesta de la organización. La colaboración reúne los

conocimientos, pericia y capacidades del profesorado, permitiéndole responder

con diligencia a las cambiantes limitaciones y oportunidades del entorno,

examinar de manera proactiva el ambiente en relación con los cambios por

venir y descubrir las oportunidades que pueda ofrecer. Al incorporar a los

partícipes de ese ambiente -padres, empresas, comunidades, etc.- al proceso

cooperativo, se refuerza aún más la celeridad y la adecuación de las

respuestas de las escuelas y profesores.

• Oportunidades para aprender. La colaboración incrementa las oportunidades

que tienen los profesores para aprender unos de otros entre aulas, entre

departamentos y entre escuelas. La colaboración constituye una poderosa

fuente de aprendizaje profesional, para realizar mejor la tarea. En las

organizaciones cooperativas, la totalidad es mayor que la suma de sus partes.

• Perfeccionamiento continúo. La colaboración estimula a los profesores a no

contemplar el cambio como una tarea que terminar, sino como un proceso sin

fin de perfeccionamiento continuo en una búsqueda asintótica de la máxima

excelencia, por una parte, y de nuevas soluciones a los problemas que surgen

con mayor rapidez cada vez, por otra. Por su forma de promover la reflexión

compartida, el aprendizaje profesional y la recolección de los saberes y

destrezas de todos, la colaboración constituye una premisa fundamental del

aprendizaje en la organización.
 CONCLUSIONES

1. Debe promoverse los proyectos más integrales, que permita el compromiso

de todos los actores de la comunidad educativa y aporten al diseño de

políticas educativas que garanticen la continuidad y legitimidad de las

experiencias de innovación pedagógica y de la gestión, así como de

asegurar los recursos necesarios para el desarrollo de una educación de

calidad. Uno de estos es el Proyecto Educativo Institucional.

2. La elaboración del proyecto educativo institucional, tiene como propósito

desarrollar una propuesta de trabajo colectivo expresada en un instrumento

que promueva, oriente y cohesione a toda la comunidad educativa en una

perspectiva de innovación y cambio permanente.

3. El Proyecto Educativo Institucional, aclara la intencionalidad educativa y

orienta la gestión, lo que permite definir la identidad de la institución, ofrece

criterios e indicadores para evaluar todo el proceso y finalmente es un

medio de cohesión en la comunidad educativa para responder concreta y

pertinentemente a las necesidades de los estudiantes.

4. El Proyecto Educativo institucional debe contener siempre grandes

componentes que orientan y contiene las orientaciones de la buena marcha

institucional para alcanzar logros exitosos, entre ellos podemos mencionar;

el componente identidad institucional, el componente diagnóstico, el

componente propuesta pedagógica, el componente propuesta de gestión,

los proyectos de implementación.

5. La Planificación Estratégica Educativa, permite pasar de una práctica de

administración educativa tradicional, a una administración estratégica, para

responder a los nuevos desafíos de la sociedad del conocimiento y de la

informática, permitiendo de esta manera el desarrollo de las capacidades

de las personas y de la comunidad.

BIBLIOGRAFIA.

1. A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los

tiempos, cambia el profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996.

2. ALMEYDA SÁENZ, Rolando M. y ALMEYDA TARAZONA, José A . (2007).

“Gerencia estratégica Educativa”. Edit. MV FENIX E.I.R.L. Lima, Perú.

3. BARRIO, Sergio y SAGASTI, Francisco (1994). “Reflexiones sobre la nueva situación

internacional y la educación en el Perú”. En retos nacionales e internacionales a la
educación peruana. Edit. Foro educativo. Lima Perú.

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1. Cassany – http://sedll.Org/doc-es/publicaciones/glosas/tres/flaca/html-cached

- 1994.