Super Toolkit (Es)

www.super-project.
eu
KIT DE HERRAMIENTAS DE INCUBACIÓN

DE NEGOCIO SUPER
SUPER – Start-Up Promotion for Entrepreneurial Resilience

Erasmus+ | Acción Clave 2 | Strategic partnership
Código del Proyecto: 2015-1-SK01-KA203-008915
Duración del proyecto: 36 meses, 1/9/2015 – 31/8/2018
Producto Intelectual 3
Result 2.3
Misión y Objetivos
TL_1_ES
Title Save As PDF
Misión y Objetivos
Keywords
Author
Aston
Languages
Spanish
Objectives/goals
Contents in bullet points
La incubación es un "conjunto de técnicas que se pueden utilizar para demostrar una idea, desarrollar un equipo y establecer riesgos de
empresa para una posterior fase de inversión por parte de los inversores. Esto sucede en programas de aceleración, espacios de coworking,
academias de empresas sociales y programas de aprendizaje, concursos y mediante el trabajo de inversores en las primeras etapas de vida de
un negocio " (Dee et al, 2015, p. 10). Existen miles de organizaciones en todo el mundo usando múltiples métodos para crear un entorno que
reduzca costes y supere barreras para lanzar y hacer crecer empresas. En nuestra encuesta de organizaciones de apoyo al emprendimiento
descubrimos que uno de los factores más nombrados atribuidos al éxito de una empresa es la claridad de su misión y objetivos (encuesta
SUPER informe 2016). Esto resultó aún más determinante para las empresas que llevaban establecidas menos de 5 años. Esto no es ninguna
sorpresa, ya que la misión y objetivos de nuestra incubadora tendrá impacto en muchos aspectos sobre como diseñamos nuestra empresa y
como nuestra empresa forma y desarrolla programas. Por ejemplo, en que fase de la start-up apoyamos a la organización; como elegimos a los
futuros trabajadores; que servicios y formación necesitamos aportar para ayudar a nuestros clientes; cuando damos este apoyo, etc.
Contents
Misión y Objetivos
Contenidos
¿Qué es la incubación?
La incubación es un "conjunto de técnicas que se pueden u lizar para demostrar una idea, desarrollar un equipo y establecer
riesgos de empresa para una posterior fase de inversión por parte de los inversores. Esto sucede en programas de aceleración,
espacios de coworking, academias de empresas sociales y programas de aprendizaje, concursos y mediante el trabajo de
inversores en las primeras etapas de vida de un negocio " (Dee et al, 2015, p. 10). Existen miles de organizaciones en todo el
mundo usando múl ples métodos para crear un entorno que reduzca costes y supere barreras para lanzar y hacer crecer
empresas.
Una misión y objetivos claros son los factores que decantan el éxito en la incubación de empresas
En nuestra encuesta de organizaciones de apoyo al emprendimiento descubrimos que uno de los factores más nombrados
atribuidos al éxito de una empresa es la claridad de su misión y obje vos (encuesta SUPER informe 2016). Esto resultó aún más
determinante para las empresas que llevaban establecidas menos de 5 años. Esto no es ninguna sorpresa, ya que la misión y
PDFCROWD.COM
obje vos de nuestra incubadora tendrá impacto en muchos aspectos sobre como diseñamos nuestra empresa y como nuestra
empresa forma y desarrolla programas. Por ejemplo, en que fase de la start-up apoyamos a la organización; como elegimos a los
futuros trabajadores; que servicios y formación necesitamos aportar para ayudar a nuestros clientes; cuando damos este apoyo,
etc.
¿Cuáles son la misión y los objetivos después de la incubación?
A pesar del obje vo común de lanzar y hacer crecer nuestro negocio, los mo vos para apoyar el emprendimiento varían
enormemente. Mediante nuestra inves gación hemos descubierto una amplia variedad de misiones y obje vos tras las
incubadoras, pero la mayoría enen uno o varios de los siguientes siete obje vos.
Desarrollo del estudiante

Desarrollo Regional
Rápido crecimiento
Comercialización del conocimiento
Desarrollo sectorial
Apoyo al emprendimiento social
Emparejamiento corpora vo
Desarrollo del estudiante
Muchas incubadoras universitarias se crean para ayudar a los estudiantes a comenzar sus negocios. Algunos estudiantes pueden
crear empresas viables con probabilidades de crecer y contratar personal, pero a menudo las incubadoras universitarias centradas
en los estudiantes reconocen que los negocios pueden ser a pequeña escala, de corta duración o pueden fracasar. Sin embargo, el
proceso de iniciar un negocio, incluso si acaba en fracaso o cierre después de un breve espacio de empo, aún permite a los
estudiantes desarrollar sus habilidades y conocimientos. Esto se ve como un obje vo propiamente dicho para muchas incubadoras
universitarias que se centran en el desarrollo del estudiante.
La mayoría de las incubadoras universitarias iniciales se centraron en permi rse comercializar los conocimientos desarrollados en
las incubadoras en vez de desarrollar las habilidades empresariales de los estudiantes. Las universidades son un vehículo crucial
para la innovación mediante la inves gación, que puede llevar a inventos y descubrimientos que a la postre se pueden
comercializar mediante patentes, transferencia tecnológica y spin-offs (Grimaldi & Grandi 2005). Las incubadoras centradas en la
comercialización de nuevos conocimientos enen por objeto permi r la transferencias de conocimiento tecnológico desde las
universidades a las empresas, y en par cular a start-ups y spin-offs.
Desarrollo Regional
Con frecuencia se crean incubadoras con el obje vo de apoyar el desarrollo económico de su región mediante el apoyo de start-
ups y empresas que conduzcan a la creación de empleo, pero también a la creación de un ecosistema empresarial local vivo. La
idea es que las incubadoras sean métodos que favorezcan y es mulen el desarrollo regional, este debe ser uno de los factores de
mo vación claves tras las agencias de desarrollo local, gobiernos y otras ins tuciones públicas que proporcionan dinero público
para apoyar la incubación de empresas durante los úl mo 30 años (Grimaldi & Grandi, 2005). Las Universidades con frecuencia
incluyen el desarrollo regional como uno de los obje vos de sus incubadoras, ya que son vistas como un vehículo para el
desarrollo regional de la economía (ver el informe de la encuesta del proyecto SUPER de 2016).
Desarrollo del Sector
Mientras en las primeras fases de la incubación las incubadoras tendían a aceptar empresas de todos los sectores, a medida que
se incrementaban y se extendían más las incubadoras, se iban especializando en el apoyo de empresas de un sector concreto o
centradas en la resolución de problemas concretos. Como las industrias pueden variar dramá camente de una industria a la
siguiente, una incubadora centrada en un sector será capaz de aportar empresas con un conocimiento más profundo del sector y
permite a los servicios y redes provistas por la incubadora se adapten más exactamente a las empresas incubadas. Un enfoque
sectorial también permite la difusión del conocimiento entre ellos y el desarrollo de grupos de interés mutuo, así como ayudar al
desarrollo de los clusters sectoriales en una determinada región o incluso desarrollando legi midad para un nuevo sector de
desarrollo o tecnología (Amezcua et al, 2013). Un ejemplo de ello es Level 39, una incubadora y aceleradora ubicada en Londres y
focalizada en FinTech, que ha hecho mucho para promocionar este nuevo campo. Sensor City en Liverpool es una universidad
basada en un centro de innovación técnica y una zona de empresas universitarias deseando hacer lo mismo para la tecnología de
sensores. Para las Universidades, un foco sectorial puede ser una manera de sacar el máximo provecho sobre las fortalezas de
aprendizaje e inves gación concreta.
PDFCROWD.COM
En la úl ma década aproximadamente, el emprendimiento social se ha visto cada vez más como una forma importante de resolver
los desa os de entorno y sociales a los que se enfrenta la sociedad. Debido a esto, los gobiernos han estado dispuestos a
promocionar el emprendimiento social y muchos han dado financiación para las incubadoras des nadas a apoyar el
emprendimiento social para animar a la gente a crear empresas sociales y entonces facilitar el crecimiento de éstas (Miller &
Stacey, 2014). Hay incubadoras que se crean exclusivamente para emprendimiento social como por ejemplo Bethnal Green
Ventures en el Reino Unido, pero para muchas incubadoras en la universidad el apoyo al emprendimiento social es uno de los
diversos obje vos y la mayoría apoyarían tanto el emprendimiento social como el comercial. Sin embargo, sin un obje vo concreto
para apoyar al emprendimiento social, es improbable que las incubadoras den un apoyo más concreto del que necesita el
emprendimiento social, como por ejemplo la experiencia en la evaluación del impacto y los mayores retos a los que se enfrenta el
emprendimiento social.

Alto crecimiento
Algunas incubadoras se centran en seleccionar y apoyar empresas que puedan alcanzar un alto crecimiento. A menudo las
incubadoras que se centran en ejecutar programas de aceleración de alto crecimiento son bastante selec vas y dan un apoyo muy
intensivo por un breve espacio de empo (normalmente de 3 a 6 meses). Estos programas suelen estar diseñados para ser
financiados eventualmente Estos programas están diseñados normalmente para eventualmente financiarse con el respaldo de las
start-ups, generando ingresos desde el capital, tomando una parte de las ganancias de las start-ups o mediante la intervención de
business angels y capitalistas de riesgo. Este modelo de financiación se basa en que las incubadoras tengan acceso a una fuente de
empresas de rápido crecimiento, pero también a inversores que están deseando apoyar al empresario por cierto número de años
hasta que pueda devolver la inversión. Este requisito significa que los programas de financiación encaminados al crecimiento
enden a centrarse en etapas iniciales o posteriores y necesitan tener acceso a nuevas empresas con potencial de alto
crecimiento. Las universidades, aunque a menudo desean apoyar a los negocios de rápido crecimiento, no están situadas en el
ecosistema empresarial, que es el que está bastante desarrollado para procurar un suministro regular de empresas potenciales de
alto crecimiento.
Establecimiento de contactos corporativos
Las incubadoras también se establecen con el obje vo de conectar grandes empresas con empresarios e innovadores. Muchas
grandes mul nacionales han creado sus propias incubadoras corpora vas en los úl mos años, ya que están interesadas en
aprovechar el dinamismo y la flexibilidad que es más fácil desarrollar en las start-ups y pequeñas empresas para promocionar la
cultura de la innovación empresarial y aumentar la innovación propia en términos de nuevos productos, servicios, procesos y
modelos de negocio. En las incubadoras corpora vas se trata de un desarrollo conjunto, esta innovación se desarrolla
conjuntamente entre la empresa y las start-ups. Mientras que este po de incubadora puede no resultar interesante para las
universidades, muchas empresas enen interés en conectar las universidades con el conocimiento generado desde ellas y
conectarlo con una gran empresa que pueda proporcionar recursos como redes comerciales, que para las universidades puede ser
una tarea mucho más ardua. Un ejemplo de incubación en colaboración entre una empresa y una universidad es IDEALondon,
desarrollada por Cisco y por UCL para apoyar a las start-up digitales de Londres. Cisco ofrece a las empresas acceso a sus socios y
clientes y UCL experiencia, consultoría y formación, así como enlaces académicos.
Conexión entre fundadores y objetivos
La misión y obje vos de una incubadora se determinarán en función de las partes interesadas y los financiadores serán
especialmente importantes para decidir la misión de la incubadora. Una incubadora en la universidad ende a interesarse en
comercializar el conocimiento producido internamente o en apoyar a los estudiantes en sus aspiraciones empresariales. La
inves gación sobre las partes interesadas de Alsos et al. (2011) ha descubierto que las universidades pueden ser obje vos di ciles
para las incubadoras, ya que a menudo son organizaciones sin obje vos definidos, sino que están formadas por personas dis ntas
con dis ntas expecta vas. Con esto, una parte de la universidad puede estar interesada en la parte del desarrollo estudian l, y
otra parte en la comercialización del conocimiento. Mientras que los obje vos no sean debidamente aclarados, se pueden crear
tensiones a la hora de decidir que servicios proporcionar.
PDFCROWD.COM
Sin embargo, normalmente las incubadoras de universidades dependen de fondos dis ntos a los de la universidad. Una fuente
común de financiación son las agencias gubernamentales. Las agencias gubernamentales locales, nacionales y europeas,
normalmente ofrecen financiación para apoyar a las empresas con el obje vo de desarrollar un ecosistema de start-ups dentro de
una región para facilitar su desarrollo (Clarysse et al. 2015). Los gobiernos han puesto cada vez más énfasis en las universidades,
que aprovechan al máximo los conocimiento que desarrollan para la sociedad mediante la comercialización de la inves gación, a
menudo a través de incubaciones sectoriales como por ejemplo Sensor City en Liverpool, un centro de innovación y zona de
empresas universitarias establecida en la Universidad de Liverpool y en la Universidad John Moores, junto con el gobierno local y
nacional, la EDRF de la UE y el apoyo financiero de la industria para crear un centro global de tecnología de sensores y crear un
cluster de excelencia académica en Liverpool de alrededor de 100 académicos que trabajan en este campo. Como muestra este
ejemplo, las incubadoras se centran en la comercialización de la inves gación, también enen a menudo un enfoque sectorial
específico construido sobre la experiencia en inves gación de la universidad.
Las universidades pueden también encontrar que actores del sector privado pueden estar interesados en colaborar y financiar
parcialmente una incubadora universitaria o una organización que permita el emprendimiento. Como hemos visto en el ejemplo
del Sensor City, los actores del sector privado pueden estar también interesados en desarrollar un apoyo sobre un sector concreto
del emprendimiento como una manera de desarrollar su sector y acceder al conocimiento de la inves gación. IDEALondon, un
ejemplo que presentamos en la sección anterior, muestra que los actores del sector privado como las grandes empresas, pueden
interesarse también por colaborar con las universidades para crear una incubadora de empresas. En este caso, el obje vo de la
gran empresa son las alianzas empresariales.

Es normal en las incubadoras de universidades, y obviamente en las incubadoras en general, tener más de un financiador, y
normalmente estas personas suelen tener dis ntos obje vos en mente. Los requisitos de los financiadores pueden no estar
siempre alineados con las necesidades de las empresas incubadas. Alsos et al. (2011) presentan ejemplos de informes de
organizaciones gubernamentales con expecta vas no demasiado razonables en cuanto a cuan corto es el periodo de incubación
necesario para llegar a ser comercialmente viable. Estos diferentes obje vos y expecta vas pueden hacer que las relaciones entre
las partes no sean fáciles, ya que sus obje vos no siempre coinciden, y esto puede crear dificultades a los gerentes de las
incubadoras, que están intentando sa sfacer todas las expecta vas de las partes.

Temas en los que pensar:
¿Quiénes son los potenciales financiadores de tu empresa?

¿Cuáles son sus obje vos para apoyar a tu organización?
¿Cómo se alinean estos obje vos con los tuyos? ¿existen tensiones posibles a tener en cuenta?
Objetivos y Modelos de Negocio
Ciertos obje vos pueden poner restricciones en los modelos de negocios disponibles a elegir por tu incubadora. Por ejemplo, las
incubadoras centradas en el desarrollo de los estudiantes no son muy dadas a generar beneficios de sus empresas alojadas, ya que
son empresas en su inicio o entrando en la fase de start-up, por tanto, no son muy capaces de generas ingresos. Lo que significa
también que estas empresas no pueden pagar alquileres o cuotas de sus miembros. Además, en la primera etapa de las start-ups
sumando el hecho de que las posibilidades de descubrir empresas de rápido crecimiento son pequeñas, hace poco posible esperar
PDFCROWD.COM
a generar ingresos mediante un modelo de crecimiento dirigido donde la incubadora par cipa en el capital o en futuras
ganancias. Ver la tabla siguiente para más información sobre como alinear modelos dis ntos de negocios con obje vos concretos.

Temas en los que pensar:
¿Influyen tus obje vos en la fase de puesta en marcha del negocio y en la forma que elegimos los par cipantes?
¿Qué implicaciones ene esto para el modelo de financiación de tu incubadora?
Objetivos y relación con las incubadoras de modelos de negocios
¿Cómo encajan tus objetivos con tu contexto?
Las incubadores son moldeadas por su contexto, tanto en términos de economía nacional, regional y local en los que se sitúan,
como los casos de las incubadoras universitarias, por las diferencias entre universidades. Es importante tener en cuenta el hecho
de que las universidades pueden ser muy dis ntas. Diferentes historias, enfoques y obje vos. Por ejemplo, algunas universidades
están muy orientadas a la inves gación e internacionalmente se posicionan a sí mismas como líderes globales, mientras que otras
enen enfoques más locales y dan un especial énfasis a la formación sobre la inves gación. Además, dentro de la propia
universidad hay a menudo puntos de vista contrapuestos sobre el papel que desempeña la universidad: dis ntos departamentos y
partes de la universidad pueden ver de forma muy dis nta el papel del emprendimiento y por tanto ven de forma también dis nta
los obje vos de una incubadora (Wright et al. 2017).

Teniendo en cuenta estas diferencias en las misiones y obje vos de la universidad, éstas enen dis ntos perfiles de estudiantes.
Algunas enen más organismos de estudiantes emprendedores, algunos otros más académicos y otras están más orientadas hacia
el empleo. Por tanto, es importante entender como esto puede afectar a las incubadoras. Es ú l pensar en que perfil de estudiante
buscamos como solicitantes de la incubadora, y como este perfil puede limitar algunos de los obje vos que queremos conseguir.
Por ejemplo:
PDFCROWD.COM
¿Cuáles son las caracterís cas de tu universidad y de sus estudiantes?Temas en los que pensar:
¿Cómo afectan estas caracterís cas a la misión y obje vos de tu incubadora?
Evaluación del Rendimiento
La monitorización y evaluación es fundamental a la hora de evaluar el rendimiento de nuestra empresa y verificar en qué medida
se están consiguiendo los obje vos generales marcados por nuestra incubadora universitaria. Podemos descubrir lo que funciona
y lo que no y por qué, y con esto mejorar el rendimiento de la incubadora universitaria. Además, compar endo los datos y
resultados de la incubadora a disposición de todas las partes interesadas, la incubadora (nosotros) puede informarles, ges onar
sus expecta vas y generar más apoyo. Sin una recopilación de datos de relevancia e información sobre el éxito de nuestra
incubadora universitaria, poco puede decirse o hacer para atraer usuarios correctos a la incubadora. El con nuo apoyo financiero
de los patrocinadores - especialmente del gobierno o agencias – es fundamental para la sostenibilidad de la incubadora (Toolkit
de Infodev).
Es vital para las incubadoras y la industria de la incubación ser capaz de transmi r su eficacia a:

• Su personal, para mo varlos y conservar un equipo dedicado al negocio;
• Sus clientes actuales y potenciales (usuarios de la incubadora), para atraer una masa crí ca de
negocios de clientes; y
• La comunidad en general para ges onar las expecta vas de las dis ntas partes interesadas (como los
responsables de polí cas y patrocinadores) y atraer los mejores patrocinadores, asegurando su apoyo
para el programa de la incubadora.

Fuente: Toolkit de Incubación Infodev
Qué es la monitorización y la evaluación
“La monitorización implica la observación regular y el registro de ac vidades que enen lugar en una incubadora, así como los
resultados que se ob enen. Está formada por unas series intermitentes de observaciones en el empo, ú les para comprender en
qué medida se cumple un obje vo y/o el grado de cumplimiento con un estándar o grado de desviación de una norma concreta.”
(Toolkit de Infodev). La evaluación es “un proceso que busca determinar lo más sistemá ca y obje vamente posible la relevancia,
eficacia, y efec vidad de una ac vidad, según sus obje vos, incluyendo el análisis de la implementación y ges ón administra va
PDFCROWD.COM
de esta ac vidad” (Papaconstan nou & Polt (1997) en OECD, 2007: 16). La evaluación es más exhaus va que la monitorización,
pero no es posible completar una evaluación antes de completar las ac vidades de monitorización.
La monitorización y evaluación no deben considerarse como una ac vidad única a tener en cuenta sólo al terminar la
implementación, sino que se debería crear como parte integral de los procesos administra vos de cualquier incubadora, ya que
brinda información para facilitar la maximización del rendimiento de la incubadora (OECD, 2007; Toolkit de Infodev). Por lo tanto,
un plan para monitorizar y evaluar la incubadora debería ser desarrollada correctamente desde el inicio de la creación de la
incubadora.
Cómo monitorizar y hacer la evaluación
Una evaluación debería centrarse en las siguientes preguntas claves:
Obje vos/Necesidad: ¿Cuáles son los obje vos de nuestra incubadora? ¿Cuál o cuáles son los problemas que estamos
intentando tratar desde la incubadora?
Contribuciones/Recursos: ¿Qué recursos usaremos para conseguir nuestros obje vos?
Procesos/Ac vidades: ¿Qué hacemos para conseguir nuestros obje vos?
Resultados: ¿Cuáles son los resultados de estos procesos o ac vidades?
Pruebas: ¿Cómo podemos demostrar que nuestra incubadora marca la diferencia?
Lecciones aprendidas: ¿Cómo podemos mejorar nuestra incubadora?

Como hemos podido ver en la lista de preguntas claves anterior, para cualquier po de monitorización o evaluación, la incubadora
debería tener definidos, que idealmente pueden especificarse en forma de obje vos cuan ta vos (Storey, 1998:4).
Necesitaremos comunicar que ac vidades son las que hacemos para cumplir nuestros obje vos y las entradas/recursos que se
han usado, y entonces valorar los productos y los resultados. Para finalizar, tendremos que evaluar las evidencias que habremos
recogido para descubrir si la incubadora ha marcado la diferencia y cómo podremos aprender lecciones desde el proceso de
evaluación.

Es importante que la monitorización y la evaluación se diseñen para ser obje vas y sistemá cas, de esta forma pueden evaluar
justamente los méritos de la ac vidad desarrollada sin influencias indebidas de los intereses de los receptores y aquellos
involucrados en la formulación e implementación (OECD, 2007).
Qué podemos medir y evaluar
Su incubadora universitaria, como cualquier empresa, ges ona sus recursos mediante la creación de procesos y ac vidades para
desarrollar los resultados deseados, definidos dentro de los propósitos, estrategias y obje vos más amplios de la incubadora. El
obje vo de la evaluación de la incubadora universitaria es verificar si la incubadora está cumpliendo sus obje vos previamente
definidos, como la mejora de la supervivencia y los ra os de crecimiento de sus incubados, a través de sus servicios. Para llevar a
cabo la evaluación, la incubadora precisa monitorizar y medir las contribuciones, procesos y resultados. En la siguiente imagen
podemos encontrar ejemplos de los tres grupos de indicadores de medida que necesitaremos recopilar.
La incubadora universitaria puede también monitorizar y evaluar medidas tanto a nivel de la empresa incubada como a nivel de
la incubadora, por ejemplo:
En la mayoría de los casos, las medidas tomadas se añadirán a nivel de incubadora, es decir, la can dad financiada se añadirá al
informe de la can dad total de financiación alcanzada por todos los incubados en un año.

PDFCROWD.COM
Mientras que algunos de los resultados de nuestra incubadora universitaria son a corto plazo o incluso inmediatos, hay otros
resultados importantes con un impacto a largo plazo (ver la siguiente tabla). Medir eficazmente el impacto a largo plazo facilitará a
su incubadora universitaria el acceder a más recursos del ecosistema y las organizaciones de financiación.
Lamentablemente la mayoría de las incubadoras no implementan procesos que les permitan recopilar datos a más largo plazo. En
nuestra encuesta a las organizaciones de apoyo al espíritu empresarial (Informe de la encuesta del proyecto SUPER), las tres
medidas más habituales usadas son a corto plazo, y la más frecuente (el 50% de todas las organizaciones la usan como una de sus
tres medidas principales) es el número de personas atendidas por la incubadora. Ver la tabla siguiente
Centrarse sólo en los resultados a corto plazo y sin tener en cuenta los resultados a largo plazo es una oportunidad perdida para
las incubadoras, ya que estos úl mos resultados son los que permiten demostrar su valía para la economía local. Además,
revisando los resultados de los incubados previamente a largo plazo, las incubadoras pueden contar con una base de datos de
an guos “alumnos” a los que recurrir para tutorías, networking e incluso pueden eventualmente servir de financiación para los
incubados, ya que algunos an guos residentes con éxito pueden llegar a ser en el futuro business angels (Toolkit de Infodev).
Otro detalle importante al establecer medidas de rendimiento para nuestra incubadora universitaria es si las medidas adoptadas
mejoran en la actualidad los obje vos de la incubadora y su etapa de desarrollo. Por ejemplo, si estamos interesados en apoyar a
empresas de rápido crecimiento, no basta con medir el número de empresas creadas, necesitaremos medir temas relacionados
con este po de empresas, por ejemplo, crecimiento de la plan lla y de sus ingresos. Muchas incubadoras empresariales afirman
que el desarrollo de sus estudiantes es un obje vo claro de su incubadora. Sin embargo, ninguna de las incubadoras encuestadas
dentro del proyecto SUPER citaron entre sus criterios principales de evaluación nada rela vo a este obje vo. Por ejemplo, un
criterio de rendimiento usado normalmente es el número de personas atendidas, que no informa a la organización de ningún
cambio que haya tenido su intervención en los estudiantes. Ya que el desarrollo de los estudiantes no depende sólo de si han
iniciado un nuevo negocio, sería bueno tener en cuenta medidas de mejora en conocimientos, redes y empleabilidad.
Temas a tener en cuenta:
¿Cuáles son nuestras contribuciones, procesos y resultados?

¿Qué resultados deberíamos tener en cuenta para evaluar si una incubadora cumple sus obje vos o no?
¿Tenemos un plan para medir los resultados tanto a corto como a largo plazo?
Escribiendo nuestra evaluación
Para aprovechar al máximo nuestra evaluación tendremos que comunicar nuestros descubrimientos a las partes interesadas. Lo
primero de todo es iden ficar a nuestro público. ¿A quién comunicaremos nuestros descubrimientos? ¿Qué quieren ellos saber?
Es probables que las respuestas sean dis ntas según nuestros des natarios. Por ejemplo, nuestros incubados actuales y
potenciales seguramente querrán saber qué harás para mejorar los servicios que ofreces. Como contraste los financiadores
querrán saber que funciona y que no y por qué, así como que haremos para mejorar nuestros servicios. También tendremos que
recordar a la hora de informar, que no todo el mundo conoce al detalle nuestra incubadora ni como funciona, por tanto, nos hará
falta pensar que van a necesitar nuestros usuarios, para que puedan apreciar el impacto de nuestra incubadora. Si tenemos
dis nto público con dis ntas necesidades, necesitaremos escribir dis ntas versiones de nuestra evaluación.
¿A quién nos vamos a dirigir? ¿Qué quieren saber? ¿Qué conocen ya de la incubadora y qué necesitamos contarle para que
en endan el impacto que la incubadora puede tener en ellos?
Bibliography
SITEMAP OUTPUTS Sitemap
Home Critical Success and
Project Failure Factors

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard
PDFCROWD.COM
Copyright © 2015-2018 - All rights reserved FOLLOW US:
All outputs for this platform were tested, validated and completed in August
2018.
The platform will remain live for 2 more years until at least August 2020.
This project has been funded with support from the European Commission. This web site and its contents
re ects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be
made of the information contained therein.
PDFCROWD.COM
Modelo de Negocio tras la Incubadora de la Universidad
TL_2_ES
Title Save As PDF
Keywords
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Uno de los principales objetivos de una incubadora universitaria es ayudar a las empresas de nuevo cuño en su camino para alcanzar la
viabilidad nanciera y de salud. Al crear una incubadora universitaria, es importante tener en cuenta de que forma la incubadora será capaz de
mejorar la viabilidad económica y de salud para sí misma y al mismo tiempo pensar en maneras de cómo hacer esto sostenible a largo plazo.
En otras palabras, desarrollar un modelo de negocio, que puede llevar a la sostenibilidad a nuestra incubadora en el futuro. El modelo de
negocio de una incubadora universitaria describe racionalmente como la incubadora va a crear, entregar y devolver valor. El modelo de
negocio de la incubadora de tu universidad re eja la lógica de cómo la incubadora intenta conseguir dinero para ser sostenible tanto saludable
como nancieramente. El modelo de negocio consiste en las siguientes partes (Canvas del modelo de negocio): Clientela deseada; Relaciones
con el cliente; Proposición de valor; Canales para llegar a los clientes deseados; Socios claves; Actividades claves; Recursos claves; Estructura de
gastos; Fuentes de ingresos.
Contents
¿Cómo hacemos nuestro esfuerzo sostenible?
¿Por qué es importante el modelo de negocio de una incubadora universitaria?
Uno de los principales obje vos de una incubadora universitaria es ayudar a las empresas de nuevo cuño en su camino para
alcanzar la viabilidad financiera y de salud. Al crear una incubadora universitaria, es importante tener en cuenta de que forma la
incubadora será capaz de mejorar la viabilidad económica y de salud para sí misma y al mismo empo pensar en maneras de
cómo hacer esto sostenible a largo plazo. En otras palabras, desarrollar un modelo de negocio, que puede llevar a la
sostenibilidad a nuestra incubadora en el futuro.
¿Qué es el modelo de negocio de una incubadora universitaria?
El modelo de negocio de una incubadora universitaria describe racionalmente como la incubadora va a crear, entregar y
devolver valor. El modelo de negocio de la incubadora de tu universidad refleja la lógica de cómo la incubadora intenta conseguir
dinero para ser sostenible tanto saludable como financieramente.

El modelo de negocio consiste en las siguientes partes (Canvas del modelo de negocio):
PDFCROWD.COM
Clientela deseada;
Relaciones con el cliente;
Proposición de valor;
Canales para llegar a los clientes deseados;
Socios claves;
Ac vidades claves;
Recursos claves;
Estructura de gastos;
Fuentes de ingresos.

Imagen: Canvas del Modelo de Negocio

Componentes del modelo de negocio de una incubadora universitaria
Clientela deseada
Para crear un modelo de negocio eficaz, una incubadora universitaria debe iden ficar a que clientes se va a dirigir. Una incubadora
universitaria entonces moviliza recursos según esta clientela y depende de ellos para poder ser capaz de hacerlo. Dado que los
principales clientes de la incubadora universitaria son los usuarios finales de la incubadora creada principalmente por estudiantes,
trabajadores de la universidad y empresas start-up – normalmente no son capaces de pagar los costes completos de los servicios
ofrecidos. Por lo tanto, las incubadoras universitarias se ven obligadas a buscar soluciones para compensar este déficit de
ingresos, como por ejemplo mediante financiación de organismos públicos o patrocinadores corpora vos, que se consideran
también como clientes de la incubadora. Otra posibilidad es ofrecer servicios de pago o instalaciones (programas de incubación,
conferencias, formación y grupos de trabajo, par cipación en eventos, espacios en oficinas …) a usuarios externos (personas
sicas, empresas establecidas o corporaciones).

Por lo tanto, los clientes de tu incubadora universitaria se pueden dividir en 2 grupos principales:
Usuarios de la incubadora universitaria y

Patrocinadores de la incubadora universitaria.

Entender los clientes que queremos en una incubadora de empresas va de la mano a menudo con la comprensión de los
obje vos de la incubadora. Dis ntos propósitos y obje vos de la incubadora universitaria atraen a dis ntos usuarios y
patrocinadores potenciales como clientes de la incubadora, así como a potenciales socios colaboradores. Al mismo empo, los
clientes y socios colaboradores cambian con el empo a medida que se desarrolla la universidad. En las dis ntas fases de la
incubadora – o sus etapas de desarrollo, precisan de dis ntos cliente y socios colaboradores claves para crecer y llegar al éxito.
En economías desarrolladas la mayoría de las incubadoras no están en posición de cubrir todos los gastos opera vos con los
ingresos obtenidos o el retorno de la inversión del cliente a corto plazo.

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Prac ce in Incuba on Policy Development and Implementa on, 2010
Para más información, por favor vea el módulo Misión y Obje vos – ¿Por qué financiar nuestra incubadora? y Partes interesadas
– ¿Quiénes son nuestros posibles colaboradores como socios?

PDFCROWD.COM
Relaciones con el cliente
Para asegurar la supervivencia y el éxito, debemos iden ficar el po de relación que queremos crear con los clientes de las
incubadoras universitarias – creadas por los patrocinadores / financiadores y los usuarios finales de la incubadora. Cada uno de
estos dos pilares fundamentales necesitan una aproximación dis nta para crear y desarrollar una relación la incubadora
universitaria.
Creando canales de comunicación:

Externamente, la incubadora universitaria necesita construir canales de comunicación en dis ntas áreas para atraer a mentores y
proveedores de servicios, conectarlos con los inversores para apoyar a las nuevas empresas emergentes y generar rumores
posi vos que atraigan a nuevos inversores.

Dentro de la universidad, la incubadora necesitará generar confianza para atraer par cipantes, voluntarios y mentores.
Par cularmente en las universidades más pequeñas, incorporar una incubadora como parte de un curso de emprendimiento o
enlace con un trabajo de curso puede ser una gran forma de empezar a comenzar las cosas e incrementar la par cipación
estudian l.
Fuente: Oxford University Innova on

Aunque a la hora de atraer, construir y mantener relaciones con potenciales patrocinadores se puede preferir una asistencia
personal y dedicada, existen dis ntas prác cas de ges ón de las relaciones que se pueden usar para crear relaciones con los
usuarios de la incubadora universitaria. Pueden incluir por ejemplo la creación de la comunidad, que permite una interacción
directa entre los dis ntos usuarios y la incubadora. Es muy importante enlazar la incubadora universitaria con el programa
académico y la plan lla de tu universidad para promocionar la incubadora en las universidades elegidas. Las incubadoras
universitarias se pueden enlazar con la universidad de dis ntas formas. Algunas pueden estar muy integradas, haciendo uso
completo del conocimiento de inves gación disponible y completamente integrada en las ac vidades de enseñanza y aprendizaje
mientras algunas lo hacen en menor grado. En nuestra encuesta a las organizaciones de apoyo al emprendimiento, la mayor parte
de las incubadoras universitarias de nuestro ejemplo para contar con relaciones ad-hoc con personal académico, tanto en
términos de acceso a conocimientos derivados de la inves gación como a su enlace con ac vidades de aprendizaje, por tanto,
parece que no están aprovechando lo máximo posible sus contactos con las universidades (informe de la encuesta del proyecto
SUPER).
Entre los aspectos importantes de la relación incubadora-cliente (y otras partes interesadas) se incluyen la evaluación de las
ac vidades de la incubadora y los informes a los clientes de las ac vidades de la incubadora por medio de informes y
presentaciones, especialmente historias de éxito.

También es importante la evaluación de las percepciones de los clientes (y otras partes interesadas) en lo que respecta a la
incubadora, sus ac vidades y como se relacionan con las necesidades de los clientes o partes interesadas. Estas ac vidades
pueden usar dis ntos métodos, incluyendo entrevistas cara a cara, llamadas telefónicas, y encuestas.

Fuente: Infodev Incuba on Toolkit

Proposición de valor
La proposición de valor refleja el conjunto de servicios que ofrece la incubadora universitaria para responder a las necesidades de
sus clientes (patrocinadores y usuarios). Una proposición de valor iden fica claramente que ventajas recibirán nuestros clientes.
Se supone que estarán en línea con unos propósitos amplios y los principales obje vos de nuestra incubadora. Los cuatro valores
básicos que puede ofrecer una incubadora a los potenciales empresarios (usuarios de la incubadora) se muestran en la siguiente
imagen.

Imagen: Proposiciones de valor a los empresarios en la Incubación de Empresas
Fuente: www.infodev.org/idisc
PDFCROWD.COM
Canales para llegar a los clientes deseados
La incubadora universitaria ofrece su proposición de valor a sus clientes (patrocinadores y usuarios) mediante dis ntos canales.
Los canales eficaces distribuirán proposición de valor y atraerán la colaboración de socios de forma rápida, eficaz y eficiente. Una
incubadora puede llegar a sus clientes mediante sus propios canales, canales del socio (distribuidores principales), o una mezcla de
ambos.
Socios claves
Para más información, ver el bloque Partes interesadas– ¿Quiénes son los posibles socios colaboradores?
Actividades claves
Las ac vidades claves cubren las ac vidades más importantes a la hora de ejecutar la proposición de valor de una incubadora.
Para más información, ver el bloque Servicio – ¿Qué ofrecemos o proveemos a nuestros miembros o inquilinos?
Recursos clave
Los recursos se consideran un ac vo de nuestra incubadora universitaria, necesarios para la sostenibilidad y apoyo de la existencia
de la incubadora. Estos recursos pueden ser de personal, financieros, sicos e intelectuales. Para más información, por favor, ver el
bloque Recursos – ¿Dónde encontrar dinero, personal humano y conocimientos para empezar?

Estructura de costes
Posibles necesidades financieras que pueden surgir al crear una incubadora universitaria (Dietrich et al, 2010 and InfoDev
Incuba on Toolkit):

Costes iniciales de inversión:
Gastos Preopera vos – Costes iniciales antes de establecer la incubadora y de puesta en marcha como son los gastos de
notaría, registro, consultoría, auditorías bancarias, abogados …,
Instalaciones sicas – compra de un terreno, construcción o costes de reconstrucción

Equipamiento – infraestructuras móviles como muebles, tecnologías de comunicación, maquinaria ligera, equipamiento de
laboratorio, etc) e infraestructuras inmóviles (maquinaria pesada, infraestructura para laboratorios, etc.),
Inversión inicial en Recursos Humanos,
Gastos generales iniciales como puede ser la publicidad, seguros, costes de mantenimiento, costes de telecomunicación,
suministros, servicios bancarios, servicios públicos, etc,
Reservas mediante la creación de un fondo de reservas.

Costes opera vos:
Costes de Personal / plan lla,

Servicios públicos (electricidad, agua, alcantarillado),
costes de transporte (gasto de poner en circulación un coche, reembolso de gastos de viajes de los empleados),
alquiler (en el caso que la incubadora alquile un local),
gastos de seguros – se debe tomar una decisión sobre si el seguro debe cubrir también las propiedades de los incubados,
gastos administra vos (material de oficina, licencias de programas, suscripciones de medios impresos y electrónicos,
teléfono/fax, internet, correo, seguros, leasing),
costes de marke ng y ventas (tarifas publicitarias, costes de impresión, seminarios de ventas, par cipación en conferencias
y exposiciones),
gastos de entretenimiento (el gestor de la incubadora asiste y organiza eventos sociales o hace de anfitrión de personas
seleccionadas para atraer inversores y oportunidades de negocio para las empresas alojadas),
gastos de equipos de alquiler en caso de que éste sea alquilado,
costes de reparación y mantenimiento,
experiencia externa de los clientes,
proveedores de servicios externos (contable, fiscal, abogado, etc),
materia prima (sólo para producción) …
Fuentes de ingresos
PDFCROWD.COM
Siempre es aconsejable dis nguir entre los beneficios obtenidos por la incubadora propiamente dicha (por el alquiler de
servicios e instalaciones, organización de eventos para clientes o para el público o entregando servicios bajo contrato a grandes
clientes – por ejemplo, grandes empresas o corporaciones …) y los ingresos generados de terceras partes (como por ejemplo
subvenciones y patrocinios públicos o privados). Algunos elementos que conforman los recursos de ingresos pueden ser los
siguientes:

Ejemplos de ingresos generados por incubadora universitaria:
Ingresos de honorarios a clientes externos por la par cipación en el programa de incubación,

Ingresos por honorarios a estudiantes universitarios y al personal por la par cipación en el programa de incubación,
Ingresos por honorario por servicios del es lo de la formación, consultoría, mentoring, uso de sala de conferencias y otras
instalaciones …),
ingresos por contratos con empresas,
ingresos por contratos con inquilinos,
ingresos por honorarios por proyectos especiales organizados (series de oradores abiertas al público, programas forma vos
para el público en general …),
ingresos por acuerdos de royalty.

Ejemplos de ingresos generados por terceras partes:
Subvenciones gubernamentales (regionales, nacionales),

Subvenciones de agencias de desarrollo internacional,
Ingresos de ex becarios,
Patrocinios corpora vos.

¿Quiénes son nuestros potenciales clientes (usuarios y patrocinadores) y que servicios ofrecemos en la incubadora
universitaria relacionados con nuestra misión definida, propósitos y obje vos? ¿Cuáles son las necesidades de nuestros
clientes? ¿Cumplen las ac vidades y servicios que ofrece nuestra incubadora de empresas las necesidades de nuestros
clientes?
¿Cómo nos comunicaremos con nuestros clientes?
¿En qué medida la incubadora universitaria y sus ac vidades enlazan con el programa académico y la plan lla de la
universidad?

3 tipos de modelo de negocio de una incubadora universitaria
Intro
Dee et al (2015) mencionan tres estrategias básicas que se usan por los programas de incubación para financiar sus ac vidades:
Independiente,
Establecimiento de cuotas y
estrategia encaminada al crecimiento.

Estas estrategias se pueden usar como base a la hora de definir dis ntos pos de modelos de negocio o modelos de financiación
de las incubadoras universitarias. Examinando las prác cas globales, las incubadoras enden a usar una mezcla de estrategias
para ges onar sus ingresos y no depender exclusivamente de un modelo de financiación. La estrategia de financiación también
depende de la etapa de desarrollo en la que se encuentra la incubadora de empresa, de tal modo que la estrategia de financiación
puede variar con el empo en función del desarrollo de la incubadora.

Modelo Independiente ( nanciado externamente)
Con esto se quiere decir que las incubadoras no dependen de las nuevas empresas ni otros usuarios de los servicios de incubación
como fuente de ingresos, éstos vienen de otras fuentes, como organismos públicos y patrocinadores corpora vos que ven una
ventaja en establecer y lanzar una incubadora o mediante eventos de carreras, alquiler de espacios y provisión de catering usando
el espacio de la incubadora.

Como este po de programas no dependen de las start-ups para generar ingresos, pueden prestar servicios a una gama más
amplia de etapas del viaje de una start-up. Al estar financiados independientemente los programas enden a centrarse en la fase
de prepuesta en marcha y en la de puesta en marcha.

Es importante enfa zar que concretamente en las fases iniciales de la incubadora universitaria, la financiación del sector público
es crí ca para asegurar que la incubadora puede llegar a ser opera va y esta estrategia de financiación a menudo se aplica por la
PDFCROWD.COM
incubadora durante la fase inicial también en el caso en que la incubadora decida usar otras estrategias de financiación en fases
posteriores.
Según un informe encargado por la Comisión Europea, que comparó las incubadoras de empresas (Centro de Estrategia y
Evaluación, 2002), es probable que las incubadoras tengan éxito cuando tengan el respaldo de una amplia asociación de
patrocinadores del sector público y privado.

En concreto, en las primeras fases, la financiación del sector público es crí ca para asegurar la opera vidad de las incubadoras.
Una vez que las incubadoras se han establecido, el apoyo externo puede disminuir o incluso cesar, así que las incubadoras deben
iden ficar cuanto antes las fuentes de ingresos que sean flexibles y sostenibles para sobrevivir y trabajar eficazmente.

Sólo en unas pocas circunstancias no se espera que las incubadoras consigan la sostenibilidad financiera. Esto pasa por ejemplo en
Finlandia donde la sostenibilidad financiera contrasta con el papel de las incubadoras y donde la financiación se da directamente a
los clientes.

Las en dades potenciales que pueden aportar financiación inicial a nuestra incubadora universitaria pueden ser las siguientes:
En dades Gubernamentales a través de fondos gubernamentales, como Ministerios, agencias gubernamentales, agencias
de apoyo y desarrollo de PYMES, cámaras de comercio.
Agencias Internacionales de Garan a: por ejemplo, mediante subvenciones y financiación de la UE, etc.
Patrocinadores Corpora vos y Empresas (especialmente grandes empresas) a través de sus contribuciones o
esponsorización privada como parte de sus programas de responsabilidad social corpora va. Para recibir este patrocinio de
la empresa, es necesario comunicar los beneficios de la sociedad a la empresa, que puede incluso estar centrada en el
mismo área tecnológica o compar r la cultura innovadora y crea va con los empleados de la empresa mediante cursos y
eventos.
Otras ins tuciones académicas, que pueden incluso par cipar en la incubadora, por ejemplo, mediante un consorcio de
ins tuciones educa vas.
Organizaciones sin ánimo de lucro con una misión parecida (por ejemplo, sindicatos, asociaciones de industria, cámaras de
comercio, etc.)
Incluso para universidades con un “gran nombre” lleva empo, y un montón de suerte alcanzar un modelo sostenible. La mayoría
de las incubadoras y aceleradoras de start-up están financiadas por las universidades que las hospedan, o por una mezcla de
fondos, como pueden ser::
· Patrocinio corpora vo (por ejemplo, un fondo de premio para el ganador de un “pitch day”)
· Financiación pública
· Agencias Económicas de desarrollo
· An guos alumnos

Fuente: Isis Enterprise study, Oxford University Innova on
En la mayoría de los países de la UE, la estructura de financiación más común es la mezcla basada en la combinación de
financiación nacional – normalmente un máximo del 50% de las operaciones – y otras fuentes como financiación local y regional,
tanto pública como privado (Centro de estrategias y evaluación de servicios).
Los programas de incubación de Estados Unidos normalmente empiezan como inicia vas locales por parte de agencias de
desarrollo económico. Después de los prepara vos iniciales, se acercan las agencias federales. La financiación federal
normalmente está limitada a los costes de construcción y preparación, así como a fondos para inves gación para las empresas
clientes y luego se combina con otros recursos locales privados.

Las subvenciones pueden cubrir los gastos relacionados con el establecimiento de la incubadora – infraestructura. Pueden cubrir
también parte de los gastos opera vos de las incubadoras (ges ón de incubadoras y personal para un determinado periodo de
empo, expertos externos para consultoría de clientes, instalaciones).
Cuando el patrocinio es en forma de subvención del gobierno, los recursos pueden ser asignados sobre la base de un compromiso a
largo plazo (10 años y más en el caso de Malasia, por ejemplo). En este caso, los solicitantes interesados deben enviar sus
pe ciones y negociar la financiación sobre una base anual.

Imagen: Canvas de Modelo de Negocio para el Modelo de Negocio Independiente (Financiación Externa)
PDFCROWD.COM

Modelo de tarifas
En el modelo de establecimiento de cuotas los programas de incubación están financiados directamente por las start-ups que
pagan cuotas como alquiler, cuotas de membresía y cuotas por servicios. Como las start-ups enen que pagar para par cipar en
estos programas, los modelos de establecimiento de cuotas apoyan a las start-ups que ya enen una fuente de ingresos o enen
una inversión con la que pagar las cuotas. Esto quiere decir que es muy di cil que apoyen a empresas que están a punto de
empezar o que están en las primeras fases del negocio. También es importante reseñar que las incubadoras necesitan deben
alcanzar un tamaño significa vo antes de que el alquiler se convierta en una importante fuente de ingresos.

Algunas fuentes de ingresos de las incubadoras universitarias pueden ser:
Cuotas a clientes externos que par cipan en el programa de incubación

Cuotas a clientes por servicios como formación, consultoría, mentoring, uso de sala de reuniones y otras instalaciones …)
Tarifas a los arrendatarios comerciales
Tarifas por proyectos especiales (series de oradores abiertas al público, programas forma vos para el público en general…)

Esta estrategia ene algunas limitaciones cuando es adoptada por las incubadoras universitarias. A diferencia de los picos
centros de incubación de empresas, que se financian mediante cuotas a arrendatarios comerciales y cuotas por servicios, las
incubadoras universitarias de start-up se ofrecen normalmente gratuitamente a los par cipantes de la universidad.

No obstante, estos servicios se pueden ofrecer cobrando cuotas a los no par cipantes universitarios. Esta estrategia precisa
centrarse en la segmentación de potenciales futuros clientes y el desarrollo de una lista de precios segmentada. Las incubadoras
universitarias pueden decidir ofrecer servicios, que pueden ir de la formación a la consultoría, uso de salas de reuniones y otras
instalaciones, restaurante y bar, también para clientes que no estén incubados.
El alquiler en muchas incubadoras en USA, China, Brasil y otros países es la principal fuente de ingresos (más del 40%) y puede
hacer que las incubadoras sean sostenibles si son lo suficientemente grandes

En Sudáfrica, las incubadoras consiguen el 20-30% de sus ingresos de los alquileres. Algunas veces el alquiler inicial está
subvencionado En la mayoría de los casos las subvenciones públicas se dan directamente a la incubadora, pero en algunos casos,
por ejemplo, Eslovenia, las subvenciones por alquileres se dan a los clientes de las incubadoras, ayudándoles a centrar al personal
de la incubadora en la necesidad de atraer bastantes clientes para ocupar el espacio disponible.
PDFCROWD.COM

Fuente: El Banco Mundial: Global Good Prac ce in Incuba on Policy Development and Implementa on, 2010 and
h p://www.worldbank.org/urban/local/toolkit/docs/m3/lm/module-3-lm-9.pdf
Imagen: Canvas del Modelo de Negocio para el Modelo de pago de cuotas

Modelo de crecimiento rápido
En el modelo de negocio del crecimiento rápido el programa está diseñado para ser financiado eventualmente por las start-ups a
las que se apoya generando ingresos por acciones, tomando una parte de las ganancias de las start-ups o atrayendo a los
business angels y capitalistas de riesgo.

Este modelo de financiación se basa en que las incubadoras tengan acceso al flujo de las empresas de rápido crecimiento, pero
también a los inversores que están deseando de apoyar a la incubadora por un determinado número de años, hasta que el retorno
de la inversión se produzca. Este requisito significa que los programas de financiación de rápido crecimiento enden a centrarse en
las empresas en etapas tempranas o posteriores.

Esta estrategia normalmente precisa de empo hasta que se consigan los ingresos, por lo que la paciencia de las partes
interesadas es fundamental.

Cuando aplicamos el modelo de acciones, la incubadora coge par cipaciones en las empresas arrendatarias con vista a conseguir
un retorno a través de la venta comercial una vez que el valor de la empresa ha crecido, o incluso a través de OPI o en algunos
casos de pagos de dividendos.
Las incubadoras pueden tener par cipaciones minoritarias (2-6 %) de las empresas incubadas,
normalmente a cambio de periodos de alquiler gratuitos y a bajo coste, lo que permite ingresos futuros a
par r de pagos de dividendos. Se puede añadir adicionalmente un capital (por ejemplo 1-2%) por
periodos adicionales que se pasen en las incubadoras. El rela vo pequeño tamaño de la par cipación de
la incubadora significa que hay más oportunidades para liquidar su posición. Para el trabajo, el modelo
de acciones necesita escalado y calidad de la cartera de clientes.

Este modelo es el que se usa principalmente en Nueva Zelanda y también se ha adaptado en Brasil por
las incubadoras universitarias. Australia introdujo una versión ambiciosa de este modelo donde las
incubadoras tenían hasta un 45% de las acciones de sus empresas arrendatarias. Estas incubadoras solo
aceptaban empresas TIC.

En cuanto a China, representa una variación especial del modelo, ya que es el gobierno central el que
financia las incubadoras, pero también asumiendo acciones de sus empresas arrendatarias.

PDFCROWD.COM

Otro modelo para coger retornos de los par cipantes es vía acuerdos de royalty, o préstamos que normalmente solo se pagan
tras el éxito del negocio. De acuerdo con este modelo, los ingresos ganados por el cliente legi marán un pago de royalty a la
incubadora. Normalmente el royalty está cerca del 5% de los ingresos y ene caducidad en el empo (5 años de promedio). Como
estos royalty pueden socavar la ges ón financiera de los clientes que están en la fase inicial, ya que necesitan recursos, puede
suceder que las incubadoras estén de acuerdo en posponer los pagos cuando las empresas no puedan asumirlos. Este po de
modelo se basa en una gran confianza, comunicación, e intercambio entre las partes.

Las incubadoras pueden financiar sus ac vidades también mediante los llamados modelos de deuda diferida. En este modelo, los
servicios provistos para la puesta en marcha junto con los gastos generales son evaluados y cargados en la tasa de incubadora. Una
vez que la empresa deja la incubadora y alcanza el obje vo financiero acordado, se puede iniciar el reembolso, hasta 10 años
después de empezar la fase de incubación.

Imagen: Canvas del Modelo de Negocio de crecimiento rápido
¿En qué etapa de desarrollo está ahora nuestra incubadora universitaria?Temas a tener en cuenta:
¿Qué estrategias de financiación u lizas o piensas u lizar en cada etapa de desarrollo durante las fases de nuestra
incubadora universitaria?
Diferencias entre segmentos de clientela (proposición de valor, polí ca de precios, etc …)
Auto sostenibilidad nanciera
“La auto sostenibilidad financiera se alcanza cuando la incubadora universitaria puede cubrir sus gastos con fuentes de
financiación predecibles y de confianza.” (Colbert et al) Para alcanzar la auto sostenibilidad nuestra incubadora universitaria no
debería depender de una única fuente de financiación externa – algunas fuentes recomiendan tener entre seis y diez fuentes de
ingresos, la financiación externa debería ser de confianza o reemplazable y la incubadora debería generar (o tener como obje vo
generar) también sus propios ingresos. “Algunos programas de incubación llevan el concepto un poco más allá y se marcan como
obje vo cubrir todos los gastos con sus propias ac vidades, que es lo que se conoce como auto sostenibilidad financiera”. (Colbert
et al)

“La auto sostenibilidad financiera es fundamental para la supervivencia a largo plazo de un programa de incubadora; para su
capacidad de hacer crecer empresas robustas y duraderas; y para su capacidad de de tener un impacto posi vo y significa vo en
su comunidad. Una incubadora auto sostenible permite a su plantel centrarse en hacer crecer nuevas empresas e implementar
nuevas ideas, en vez de preocuparse sobre como buscar el dinero para pagar la factura eléctrica de los próximos meses.”
(Cammarata).

¿Cómo de predecibles y de confianza son los recursos de financiación de nuestra incubadora universitaria?
¿Existen otras opciones de financiación o de recibir patrocinios (reemplazo de fuentes de ingresos fallidos)?
Bibliography
· Cammarata (http://www2.nbia.org/resource_library/peer/benchmark/resource_library/incubator_ nances.php)
· Oxford University Innovation - https://innovation.ox.ac.uk/wp-content/uploads/2014/11/HOW-TO-SET-UP-A-SUCCESSFUL-UNIVERSITY-START-
PDFCROWD.COM
UP-INCUBATOR-RK2.pdf
· The World Bank: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010 - http://www.infodev.org/articles/global-
practice-incubation-policy-development-and-implementation
· InfoDev Incubation Toolkit - http://www.infodev.org/business-incubation-toolkit
· CleanTech Incubation. Policy and Practice. - http://cleantechincubation.eu/wp-content/uploads/2012/07/Cleantech-Incubation-Practice-and-

Practice-Handbook.-June-2014.pdf
· http://www.collectivevaluecreation.co.za/business-incubator-sustainability/
· Dietrich et al. 2010 – Development Guidelines for Technology Business Incubator -

http://www.asean.org/storage/images/archive/SME/Development%20Guidelines%20for%20Technology%20Business%20Incubators.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Servicios
TL_4_ES
Title Save As PDF
Servicios
Keywords
servicios, empresarialidad
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Deberíamos elegir la ubicación basándonos en nuestro modelo de incubadora empresarial. La situación de la ubicación in uye en el ujo de
potenciales arrendatarios. Basándonos en el modelo de negocios de las empresas incubadas, la ubicación podría ser parte del apoyo. Las
incubadoras localizadas centralmente que ofrecen salas de reuniones es un lugar perfecto para encontrarse con clientes y discutir nuevos
negocios con empresas establecidas en la región. Según Smilor y Gill (1986) uno de los factores claves para el éxito de la incubadora
empresarial es tener acceso a potenciales redes empresariales externas. Si la incubadora apoya industrias especi cas, debemos considerar
ubicarla en un área con experiencia en esta industria. Por ejemplo, poner la incubadora en una parte de la ciudad donde haya más empresas
TIC. Si tenemos una incubadora centrada en la investigación y queremos empresas en un entorno de laboratorio superior como fuente de
valor, entonces buscaremos una ubicación más alejada del centro de la ciudad. La universidad crea incubadoras que a veces están ubicadas en
la propia universidad o en lugares dormitorio. Para ahorrar tiempo a las empresas incubadas, ésta debería ser accesible mediante transporte
público y/o tener acceso a plazas de aparcamiento. Ubicaciones recomendadas: Distritos de la ciudad con ecosistemas empresariales o de
innovación Universidad o cercanos a lugares con alojamientos para dormir Barrios – adecuados para incubadoras de alta tecnología e
investigación
Contents
Servicios
Posibilidades de establecimiento
Ubicación
Deberíamos elegir la ubicación basándonos en nuestro modelo de incubadora empresarial. La situación de la ubicación
influye en el flujo de potenciales arrendatarios. Basándonos en el modelo de negocios de las empresas incubadas, la
ubicación podría ser parte del apoyo. Las incubadoras localizadas centralmente que ofrecen salas de reuniones es un
lugar perfecto para encontrarse con clientes y discu r nuevos negocios con empresas establecidas en la región. Según
Smilor y Gill (1986) uno de los factores claves para el éxito de la incubadora empresarial es tener acceso a potenciales
redes empresariales externas.
Si la incubadora apoya industrias especificas, debemos considerar ubicarla en un área con experiencia en esta industria.
Por ejemplo, poner la incubadora en una parte de la ciudad donde haya más empresas TIC. Si tenemos una incubadora
centrada en la inves gación y queremos empresas en un entorno de laboratorio superior como fuente de valor,
entonces buscaremos una ubicación más alejada del centro de la ciudad. La universidad crea incubadoras que a veces
están ubicadas en la propia universidad o en lugares dormitorio.
PDFCROWD.COM
Para ahorrar empo a las empresas incubadas, ésta debería ser accesible mediante transporte público y/o tener acceso
a plazas de aparcamiento.

Ubicaciones recomendadas:
Distritos de la ciudad con ecosistemas empresariales o de innovación

Universidad o cercanos a lugares con alojamientos para dormir
Barrios – adecuados para incubadoras de alta tecnología e inves gación
Edi cio
Debemos considerar los locales existentes disponibles en la universidad como primera opción. Estos locales son
apropiados para el uso, porque están bien situadas en la ciudad (ver ubicación) y sa sfacen las necesidades para
establecer un espacio de trabajo eficaz. Si no tenemos locales que no cumplan los requisitos, elegiremos un edificio de
locales que se adapte mejor a nuestras necesidades.
Tamaño (número de alojados según los metros cuadrados)
El tamaño de la incubadora se debería basar en las siguientes expecta vas:
¿Cuál es la demanda de servicios de incubación de la universidad?

¿Cuáles son nuestras posibilidades financieras (puesta en marcha + gastos opera vos)?

Las pequeñas incubadoras puede que no tengan suficientes oportunidades de atraer consejeros, mentores e inversores
claves. Por otro lado, las incubadoras más grandes se enfrentan al riesgo de la falta de empresas y está conectada con
los gastos de capital más elevados así como los costes opera vos. El tamaño actual depende de cuántas empresas
estén incubadas y cuál es el tamaño medio de cada empresa. El espacio necesario para una persona en el coworking
básico se considera que son 6 metros cuadrados. Por otro lado, para todas las instalaciones de la incubadora esto será
diferente. Además de la zona de coworking y los baños, muchas incubadoras enen zona de entrada y recepción,
cocina u otras oficinas mul funcionales. Con esto, el espacio necesario para una empresa alojada puede variar, el
espacio medio necesario está entre 16 y 19 metros cuadrados por persona. (GSA, 2012)
¿Cómo con gurar el espacio necesario?
La primera zona al entrar a las instalaciones debe ser la recepción. Baños, cocina, sala de reuniones y clases deben ser
fácilmente accesibles a través de la zona de entrada. Esto se debe a que el recepcionista no debería permi r a los
visitantes entrar a la zona de coworking y otras salas sin guía.
Tipos de salas
Abajo tenemos una lista de los pos de habitaciones más comunes disponibles en las incubadoras de empresas.
Nuestra decisión sobre qué po de habitaciones usaremos en nuestras instalaciones se debería basar en:
Modelo de incubadora
Posibilidades financieras
Número esperado de usuarios
Posibilidades de espacio
Los laboratorios dependen del modelo de incubadora. En general, las incubadoras sin especialización industrial no
incluyen laboratorios.

PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
Equipamiento
Tecnología de la información
Internet – alta velocidad, disponible para todos, dar también acceso gratuito a los invitados
Impresora
Proyectores para presentaciones
Cables de extensión
Sistema de seguridad – cámaras de seguridad
Adaptadores HDMI – VGA para presentaciones
Equipamiento de videoconferencia
Cuadernos con bolsas de regalo para invitados y conferencias
Proyectores de repuesto y mandos de control remoto
Adaptadores Mac (Thunderbolt a HDMI, USB-C a HDMI)
Ratones de PC para portá les
Cámara para fotografiar en los eventos
Equipo y material cien fico – según el modelo de incubadora
Soporte
Recepción
PDFCROWD.COM
La recepción normalmente ofrece este po de servicios:
Correo postal y emails – envío de correos a inquilinos y personal

Llamadas de voz – a ende llamadas entrantes fuera de la incubadora
Calendario de salas – los inquilinos suelen tener un uso de empo limitado en las salas de reuniones
para que acabe siendo una oficina privada
Organiza reuniones con visitantes
Man ene actualizados el conocimiento interno y la ges ón de las relaciones con los clientes
Ofrece material de oficina básico, como grapadoras, jeras, reglas, etc.
Los inquilinos normalmente enen uso limitado a la impresora, así la recepción o un sistema de
tarjetas que se implemente puede regularlo
Programas
Introducción
La misión principal de una incubadora es apoyar a la creación de nuevas empresas, y básicamente todos los servicios
que ofrece, excepto los eventos públicos, forman parte del proceso de incubación o aceleración. Existe una dis nción
básica entre ellas. Para los fundadores de empresas con ideas o en las primeras fases de vida existen los programas de
incubadora. Éstas se centran en ayudarles a crear empresas financieramente viables e independientes. El segundo po
de programa, la aceleración, se centra en empresas más avanzadas que buscan un rápido crecimiento, están
acompañadas normalmente por una inversión.
La aceleración generalmente es un servicio con ánimo de lucro ofrecida por empresas privadas llamadas aceleradoras.
Cohen y Hochberg (2014) describieron las aceleradoras como en dades de negocios que hacen inversiones a empresas
prometedoras a cambio de acciones como parte de un programa a plazo fijo, que incluye programa de mentoring y
componentes educa vas. Las componentes básicas entre incubación y aceleración se pueden ver en la siguiente tabla:
Fuente: h p:// mreview.ca/ar cle/65

6
Incubación
La incubación de empresas es un proceso de apoyo a las empresas que permite un desarrollo exitoso de empresas en
ciernes y principiantes, ayudando a los empresarios con un conjunto de recursos y servicios específicos. Estos servicios
están desarrollados u orquestados por ges ón de las incubadoras y se ofrecen bien a través de su incubadora de
empresas o bien mediante su red de contactos. El principal obje vo de las incubadoras es crear empresas de éxito que
dejen el programa siendo financieramente viables e independientes. Estas empresas incubadas “graduadas” enen el
potencial de crear empleo, revitalizar barrios, comercializar nuevas tecnologías, y fortalecer la economía local y
nacional (Asociación Nacional de Incubadoras Empresariales, 2007)
Los factores más crí cos a la hora de crear una incubadora de empresas exitosa son (Theodorakopoulos, Kakabadse,
McGowan, 2014):
experiencia en negocios in situ,

acceso a financiación y capitalización,
apoyo financiero en especie,
soporte comunitario,
redes empresariales,
educación empresarial,
PDFCROWD.COM
percepción del éxito,
proceso de selección de inquilinos,
vínculos con una universidad y un programa conciso con polí cas claras,
procedimientos e hitos.
Cuanto más se den estos factores en una incubadora de empresas, mayor será la probabilidad de éxito para las
empresas incubadas.

Aceleración
La clave de la aceleración empresarial está en la rapidez del crecimiento, y descubrir todas las dificultades estratégicas,
opera vas y organiza vas a la que deben enfrentarse las empresas. Puede entenderse como un servicio de consultoría
de negocios holís co, que a menudo ene un gran parecido con las prác cas tradicionales de consultoría de ges ón,
pero ajustado a las pequeñas y medianas empresas. (Sepúlveda, 2012). Por otro lado, las incubadoras de empresas
nutren a éstas durante su fase de puesta en marcha y les proporcionan todas las herramientas necesarias y asesoría
para que la empresa se mantenga en pie.
Normalmente, estos dos servicios son provistos por dis ntos pos de instalaciones. Las incubadoras de empresas y las
aceleradoras de empresas. Ambas se pueden caracterizar ampliamente como grupos de personas de negocios
experimentadas que brindan asesoramiento a empresas incipientes, servicios empresariales, financiación en ocasiones,
y a menudo espacio en oficinas para ayudarles a desarrollar y lanzar sus empresas con mayor éxito que si no hubieran
recibido ayuda (Isabelle, 2013).

Alquiler virtual
El servicio de alquiler virtual no está vinculado al edificio de la incubadora ni a ninguna otra restricción geográfica. Este
servicio se ofrece a los incubados no residentes que no están presentes sicamente en las instalaciones de la
incubadora. El servicio no ene que estar basado necesariamente sólo en la comunicación a través de las TIC, como el
email y el e-learning. En muchos casos, los incubados virtuales enen reuniones regulares en un espacio sico.
Según infoDev, las herramientas de incubación de empresas virtual se pueden distribuir de seis formas dis ntas:
In situ - Reuniones de grupo en localizaciones sicas

E-learning – información y materiales forma vos online
Intercambio TIC individualizado – emails, llamadas, herramientas colabora vas online
Reclutamiento online – reclutar incubados y emparejarlos con mentores, internos y otras personas de negocios
para añadir valor
Comunidades virtuales – plataformas online donde colaboran los emprendedores
Crowdsourcing y crowdfunding
Financiación
Introducción
La financiación está muy relacionada con los programas. Se considera que el acceso a la financiación y la capitalización
son muy importantes para el éxito de la incubación y muchos empresarios dan prioridad a las incubadoras que ofrecen
financiación. Así, el fondo de riesgo propio o la cercana relación con business angels y capitalistas de riesgo puede ser
una ventaja compe va durante el proceso de conseguir nuevos inquilinos.
Acceso a inversores, business angels
Las redes con inversores en las primeras etapas como son los business angels y los capitalistas de riesgo pueden reducir
los costes de búsqueda para empresas mientras buscan inversión. Además de proporcionar los fondos necesarios, los
inversores de capital riesgo pueden jugar también un papel importante en la profesionalización de la empresa.
(Bruneel, 2012). La forma más evidente en la que las incubadoras pueden poner en contacto inquilinos con inversores
son los Demo days. No es habitual que los inversores den dinero a empresas en primera instancia, pero les ayudan a
prepararse para tratar con inversores a posteriori, y es una fuente ú l para encontrar contactos.
Bancos
Un banco puede proporcionar una cuenta adaptada para empresas que comienzan, así como la financiación de la
deuda en unas condiciones más asequibles.
PDFCROWD.COM
Financiación propia
No muchas incubadoras universitarias enen fondos de riesgo. Las que lo hacen normalmente dan micro
financiación en las primeras etapas de vida del negocio.
Financiación pública
Es muy valioso contar con personal experimentado en recursos públicos, programas de desarrollo, subvenciones,
subvenciones de apoyo a nuevas empresas y fondos de la UE. Cada país ofrece una diversidad de oportunidades de
financiación pública a nivel municipal, estatal y gubernamental. Hay que pensar como establecer relaciones
coopera vas con agencias responsables para la distribución de fondos.
Educación
Introducción
La formación consiste en talleres formales, seminarios y acceso a información complementaria. Las sesiones forma vas
cubren una serie de temas sobre el espíritu empresarial y las pequeñas empresas. La educación de los incubados se
puede dividir en tres secciones:
Conferencias y seminarios
Como parte del proceso de incubación, muchas incubadoras organizan conferencias. Los oradores suelen ser expertos
en un determinado campo o emprendedores de éxito, por lo que pueden aportar valiosos conocimientos a la hora de
crear negocios. Elegir los temas de las conferencias así como los oradores invitados depende del modelo de incubadora
y la red. Las conferencias públicas pueden ayudar a promocionar la incubadora y crear confianza entre la comunidad
empresarial.
Talleres
Un taller es un programa educa vo intensivo que se centra especialmente en técnicas y habilidades sobre un
determinado campo. Normalmente implica más manos en las ac vidades de aprendizaje que las conferencias, sin
embargo también permite discusión, interacción, presentación y debate sobre un determinado tema. Los temas
dependen del modelo de incubadora, pero algunos talleres organizados pueden ser:
Cómo escribir un plan de marke ng/financiero/empresarial

Cómo ejecutar una puesta en marcha
Cómo programar en HTML5/CSS/...
E-learning
La página web puede proporcionar información y material informa vo online. Esto puede ampliar el alcance de una
incubadora y ene el beneficio adicional de que los incubados pueden aprender a su propio ritmo, donde y cuando sea
conveniente. La información disponible en internet debe estar actualizada.
Si es posible, la plan lla debería grabar seminarios y talleres, y más tarde ofrecer este material a los incubados o
hacerlo público. Compar r este material puede ayudar a la incubadora a crear confianza y conseguir nuevos clientes. Lo
mejor es crear un canal de YouTube y compar r estos vídeos en otros canales de redes sociales.
Vídeo tutoriales: Algunas incubadoras crean vídeo tutoriales para inquilinos explicando cómo configurar determinado
equipo técnico, como trabajar con sistemas internos y otros. Esta puede ser una buena manera de ahorrar empo al
explicar caracterís cas importantes de las caracterís cas de la incubadora.
MOOC: Desarrollar materiales y módulos forma vos propios es costoso de desarrollar. Por tanto, es recomendable
cooperar con herramientas forma vas online existentes. A con nuación se detallan algunos recursos MOOC (Massive
Open Online Courses):
EdX.org – Sin cer ficado suele ser gratuito. Se recomiendan los cursos empresariales del MIT Sloan School of
Business
Coursera.com
Se puede ver una lista detallada de MOOC aquí: h ps://www.mooc-list.com/

“Wikipedia” interna (ges ón del conocimiento): La mejor manera de crear, compar r y ges onar información de la
incubadora es implementar un sistema de ges ón interna del conocimiento. Es importante para la toma de decisiones,
PDFCROWD.COM
crear negocios y cul var la cultura empresarial. Se pueden encontrar muchas soluciones en el mercado, MediaWiki.org
es de amplio uso y gratuito.
Eventos públicos
Introducción
El propósito de organizar eventos públicos es impulsar la confianza en la marca de la incubadora, atraer potenciales
clientes y crear una comunidad empresarial. Las incubadoras más grandes suelen desarrollar eventos cada mes, las
incubadoras relacionadas con la universidad sin espacio propio los desarrollan en la misma universidad, pero menos a
menudo.
Tipos de eventos
Eventos de Networking – conectan empresarios con experiencia, mentores, start-ups

Noches Fuck-up
Hackathon – reunión donde los programadores programan juntos de una determinada manera por un breve
espacio de empo. El Hackathon normalmente dura pocos días pero no más de una semana. Este evento está
especialmente recomendado para incubadoras tecnológicas.
Open House – diseñadas para atraer y elegir nuevos miembros potenciales
Concursos – 3DayStartup – concurso internacional que refuerza el espíritu empresarial en los estudiantes. El
obje vo es desarrollar una idea de puesta en marcha en 3 días y presentarla a un jurado. Se hace en fin de
semana, así no influye en el funcionamiento de la incubadora. h p://3daystartup.org/
Casos de estudio de negocios
Eventos corpora vos – pueden ser fuente adicional de financiación
Un socio corpora vo asigna un problema. La incubadora puede crear un equipo de estudiantes que desarrollarán
un combo de ideas. Este evento se puede organizar también como un concurso. Ejemplo: un banco quiere
desarrollar un nuevo producto financiero para jóvenes clientes. La incubadora encuentra estudiantes y organiza
un concurso de un día para aportar ideas innovadoras.
La incubadora puede establecer una incubación patrocinada para ayudar a resolver problemas de inves gación
concretos de la empresa o ayudar a desarrollar nuevas tecnologías.
Demoday – Es como un escaparate de los equipos más exitosos de la incubadora. Este evento está diseñado para
socios, mentores, start-up comunitarios y públicos. El principal obje vo es la creación de marca, promoción y
creación de nuevos partenariados. Los inquilinos enen la posibilidad de presentar sus empresas a los inversores.
Este evento es también una gran oportunidad de hacer networking.
Introducción a una escena local de puesta en marcha – se organiza mensualmente un evento de pago que
presenta a los visitantes el entorno empresarial local. Se orienta a las personas que quieren trabajar en una start-
up o cofundar una. El evento es seguido por redes de empresas incubadas y otras personas conectadas con la
incubadora.
Mentoring
Introducción
El mentoring es una relación a largo plazo entre dos personas en el que la más experimentada ayuda y guía a la menos
experimentada. Las relaciones de mentoring se valoran como un medio poderoso para el desarrollo personal en un
entorno de negocios. Proporciona oportunidades de desarrollarse para ambos socios y no hay ninguna relación
mediante informes entre mentor y aprendiz.
Crear una red de mentores es un desa o, al elegir los nuevos mentores hay que tener en cuenta que esta relación está
basada en la confianza, por lo que hay que elegir a personas honestas y de confianza. Lo siguiente es considerar a
aquellos que estén involucrados en el desarrollo de otros, deseando compar r experiencias personales y que tengan
empo que dedicar a su alumno.
La selección de un determinado mentor de una red de incubadoras debería dejarse a la elección del aprendiz, con su
obje vo en mente, y unos requisitos de desarrollo concretos.
Creando la red
Navegar por una red amplia de mentores puede ser di cil, por lo que algunas incubadoras enen una oficina por horas
de mentores donde los inquilinos pueden registrarse cuando lo necesiten.
En incubadoras reconocidas de impacto mundial es muy habitual que los mentores paguen por el
privilegio de tener esta posición. Sin embargo, la mayoría de los programas de mentores se basan en la
capacidad representa va de la incubadora para crear relaciones con personas que desean ayudar a
nuevos emprendedores en su crecimiento. A veces el consejo más valioso viene de aquellos que nos
PDFCROWD.COM
llevan sólo un par de meses de ventaja que los que llevan años. Desde que las empresas inquilinas
experimentan problemas similares, pueden ayudarse unos a otros y este mentoring a pares es un valor
añadido enorme para la incubadora de negocios.
Consultoría / Asesoría
Introducción
Mientras consideramos que pos de servicios de asesoría ofreceremos, hay que explorar dis ntas opciones. Primero, la
incubadora debe decidir que servicios se ofrecerán internamente. Esto depende principalmente del conocimiento y
habilidades en ges ón de la incubadora y la plan lla. La calidad de los recursos externos depende de alianzas
informales con proveedores de servicios del sector público y privado. Segundo, la incubadora necesita decidir que po
de servicios se proveerán a costo y que po a otro costo superior.
Algunas incubadoras ofrecen consultoría gratuitamente, otras requieren que el inquilino pague una cuota al profesor y
luego la reembolsan. Esto puede llevar al incubado a pensarse dos veces el contratar un coach, y hacerlo sólo cuando
sea necesario. Otra forma de abordar este problema es usar un sistema de cupones. Los empresarios pueden recibir un
cierto número de cupones al principio del programa, o ganarlos después, durante el proceso de incubación.
Recursos de la incubadora
Hay que proporcionar a nuestros inquilinos formularios con contratos. Esto puede ahorrar dinero y empo a nuestros
empresarios y que tengan ventaja compe va. Los contratos de negocios más ampliamente usados y que se pueden
obtener son por ejemplo:
Acuerdo de fundadores
Acuerdo de confidencialidad
Pliego de condiciones de inversión
Acuerdos de trabajo
Creando la red
La selección de los proveedores de nuevos servicios se debe basar en las necesidades de los incubados. Se deben
establecer vínculos con los servicios ofrecidos. Se deben negociar mejores tratos para nuestros inquilinos.
Temas
RRHH – la incubadora puede ayudar a los inquilinos a buscar internos y empleados entre los estudiantes y
graduados de la universidad
Ventas – La ges ón de la incubadora y los consejeros pueden ayudar a los inquilinos a desarrollar sus estrategias
de ventas y entender el proceso de venta. Si fuera necesario, los inquilinos pueden ser puestos en contacto con
proveedores de servicios profesionales que pueden ayudar a desarrollar e implementar estrategias de venta
eficaces.
Marke ng
Comercio internacional
Proyectos de contratación pública
Asistencia con subvenciones gubernamentales y préstamos
Asesoramiento sobre trabajo en equipo
Inversores
Finanzas y contabilidad –Organizaciones de incubadora apropiadas pueden dar asistencia con cues ones
presupuestarias, impuestos y de informes.
Legal – firmas de consultoría y abogados dan un nivel mínimo de bonos de asesoría y/o tarifas reducidas para los
clientes de la incubadora. Uno de los abogados socios puede estar presente en la incubadora una vez al mes para
reunirse con los inquilinos y darles guía y aconsejarles.
Ges ón
TIC
Servicios de notaría
I+D para incubadoras centradas en la alta tecnología
Calidad, alcance, dependencia y accesibilidad de estos servicios son las caracterís cas que aportan valor añadido que
juegan un papel importante a la hora de atraer empresarios a la incubadora. La incubadora debería recoger
constantemente comentarios de los incubados sobre si los servicios cumplen sus necesidades y que servicios se
podrían añadir.

PDFCROWD.COM
Proceso de selección
Contratación
El reclutamiento pasivo normalmente no merece la pena. La mejor manera de abordar posible incubados es en cursos
que promuevan el espíritu empresarial y mediante organizaciones de estudiantes centrados en los negocios. Además,
mediante ar culos en revistas universitarias, folletos y otras publicaciones promocionales. La forma más eficaz de
presentar tus servicios en persona es en eventos como los días de la Carrera, donde la incubadora puede tener un
stand. Conferencias y charlas públicas con emprendedores de éxito es una forma muy usada también para acercarse a
posibles inquilinos de nuestra universidad. Otras formas de conseguir posibles start-ups son:
Referencias de empresarios asociados con la incubadora

Buscándolos directamente en webs (LinkedIn, Facebook)
Conferencias en sectores concretos
Asociaciones empresariales
Recolectar solicitudes
Las solicitudes deben estar disponibles online en la página web de la incubadora. Si el obje vo de nuestra incubadora
son posibles solicitantes internacionales, tenemos que tener versión inglesa en la página web. La información a pedir
en la solicitud suele ser:
miembros del equipo y sus roles en el proyecto,

números de teléfono y sus emails,
historia del equipo – cuánto se conocen y sus logros anteriores si los tuvieran,
nombre del proyecto,
inclusión en la industria,
página web del proyecto si ya existe,
breve descripción del proyecto,
que pos de problemas resuelve el proyecto,
por qué han elegido nuestra incubadora y que esperan del proceso de incubación,
lean canvas
etapas del proyecto
El comité de selección de la aceleradora usa esta información enviada para evaluar todas las solicitudes sobre la calidad
de la idea, experiencia y conocimientos.
En incubadoras de una determinada industria los inquilinos son como compe dores. Por lo tanto, la ges ón ene que
esforzarse para asegurar un clima de trabajo seguro y la decisión de selección se debe hacer en base de posibles
enlaces entre los solicitantes y los actuales inquilinos. Esto reducirá las posibilidades de conflicto y ayuda a establecer
conexiones ente la comunidad de la incubadora (Schwartz, 2008).

Las incubadoras recién fundadas pueden aceptar cada uno de los proyectos registrados que ha cumplido los
requerimientos de la incubadora, sin ningún otro filtro en el proceso de selección
Mensualmente se organiza un evento llamado Open House. A los solicitantes que hayan cumplido los requisitos
se les invita a presentar sus proyectos a un comité de selección. El propósito de la presentación es es mular el
interés. Los solicitantes deben mantener la regla del Powerpoint del 10/20/30. Esto quiere decir que enen que
presentar 10 diaposi vas en 20 minutos escritos en una fuente de 30 puntos de tamaño.

Según Kawasaki (2015), la estructura de la presentación debería seguir esta secuencia:
1. Título
2. Problema/oportunidad
3. Proposición de valor
4. La magia subyacente
5. Modelo de negocio
6. Plan para entrar al mercado
7. Análisis compe vo
8. Equipo direc vo
9. Proyecciones financieras y métricas claves
10. Situación actual, logros hasta la fecha, calendario y uso de fondos
PDFCROWD.COM
Las buenas personas y las buenas ideas se pueden perder si no se ene la capacidad de hacer una buena presentación.
Por tanto, no hay que basar nuestra decisión sólo en la presentación, sino que hay que hacerse preguntas y evaluarlas
apropiadamente.
El comité de selección normalmente cuenta con un director general, un coordinador de la incubadora, un gestor de la
incubadora. La estructura del comité depende de las posibilidades de la incubadora.

Criterios – los criterios de selección y polí cas de salida deberían alinearse con los obje vos de la incubadora. El
compromiso del equipo es muy importante. Necesitan estar listos para trabajar duro.

Otros criterios pueden ser los siguientes:
Potencial para el crecimiento del negocio y creación de empleo.

Necesidad de los servicios de la incubadora y la voluntad de aceptar ayuda cuando se indique.
La capacidad del negocio de diversificar la economía local.
La viabilidad del negocio y su potencial para alcanzar el éxito.
Las oportunidades de marke ng del negocio y su enfoque.
El equipo de ges ón de la empresa.
Recursos disponibles con que cuenta la empresa.
Disponibilidad de las tecnologías necesarias para la empresa.
La compa bilidad de la empresa con el programa e instalaciones de la incubadora.
Afiliación a HEI (estudiantes, alumnos, academias)

Cada criterio se puede dividir en niveles de realización (por ejemplo, en una escala del 0 al 5) y la suma se debe
comparar al número mínimo de puntos requerido.

Hay que tener en cuenta que es un reto juzgar a un negocio justo al principio de su existencia. Por ejemplo, los planes
de negocio antes de facturar y antes de tener los primeros clientes, en el mejor de los casos, son simples conjeturas. La
mayoría de las decisiones están basadas en "sen miento intes nal" y la calidad del equipo no es más que un análisis
fundamental. También hay que recordar que la calidad es más importante que la can dad. No aceptaremos empresas
sólo porque necesitamos llenar espacio, esto puede llevar a una percepción nega va de la marca de la incubadora, y
más tarde afectar a las relaciones con los inversores, mentores y otras partes interesadas.
Validación previa a la aceptación
Podemos conceder a los nuevos incubados un mes de prueba para estudiar su é ca de trabajo. Decidirán un
obje vo para ese mes con un representante de la incubadora. La consecución del obje vo se evaluará una vez
pasado el mes y se aceptan las condiciones del programa.
Los programas de la incubadora duran varias temporadas. En general, el periodo de incubación es tan largo como
la empresa necesite para valerse por sí misma, y puede ser a veces de varios años. Las incubadoras deberían
esforzarse porque las empresas se vayan pasado un año, después de ese periodo las incubadoras normalmente
incrementan los gastos de alquiler para fomentar que las empresas se vayan. Algunas incubadoras incrementan
los alquileres cada año o incluso más a menudo, esto depende de cada modelo de incubadora y la posible
demanda de los servicios de la incubadora en la universidad.
La monitorización proac va de los incubados puede permi r intervenciones para cerrar el negocio en vez de
prolongar el empo de incubación. Pero esta decisión es siempre muy di cil para los fundadores.
La polí ca de salida debería ser fomentada, no exigida, de los inquilinos

Los equipos presentarán sus progresos regularmente, normalmente cada mes. Esto permite mejorar la colaboración y
el espíritu de equipo.
¿Qué se debe evaluar?
Cómo los dis ntos equipos consiguen sus hitos y obje vos
Cómo cumplen con su plan financiero
Crecimiento de ventas
Crecimiento del empleo.
A tener en cuenta
Las empresas que se gradúen serán incluidas en la red de la incubadora. Los nuevos incubados estarán más tarde en
contacto con estos graduados en forma de mentores. Para estar en contacto con ellos, se pueden organizar reuniones
informales. Los graduados exitosos también promocionan la incubadora y pueden ayudar a conseguir nuevos
inquilinos.

PDFCROWD.COM
Cómo abordar la aceleración
Una empresa puede entrar al programa de incubación directamente después de finalizar con éxito su proceso de
incubación, o en el caso de que la empresa no haya par cipado en ninguna incubación, rellenando un formulario
online.
Podemos usar una amplia variedad de métodos de selección, empezando desde el simple proceso en tres etapas como
en un programa de incubadora, hasta un proceso de múl ples etapas, con una fase des nada a encuentros con
expertos fuera de la incubadora o una etapa de Bootcamp. No es muy habitual aceptar empresas por sólo un mes. Las
incubadoras suelen ejecutar programas de aceleración por entre 3 y 6 meses y el proceso de aceptación se centra en
fechas específicas entre ronda y ronda. La pe ción de acceso se puede enviar mediante un formulario online con la
misma estructura que la de incubación. Después del listado inicial, los interesados pueden ser entrevistados vía Skype o
invitados a una Open House u otro po de selección. La entrevista, acompañada por la presentación de la empresa,
puede ser desde una entrevista larga a un breve e informal chat, dependiendo de la información requerida.

Ejemplo de proceso de selección en tres fases:
1. Formulario online
2. Lista inicial
3. Entrevista cara a cara

Ejemplo de proceso de selección con cuatro fases:
1. Formulario online
2. Revisión del equipo principal de la incubadora
3. Revisión de expertos
4. Entrevista cara a cara
Las entrevistas pueden ayudar a ubicar dis ntas químicas de fundadores. Si se complementan unos a otros y saben lo
que cada persona puede dar de sí, puede ser señal de una buena cooperación. Por otro lado, si se molestan unos a
otros, puede ser señal de futuros problemas.

La ges ón debe llevarse a cabo por el comité de selección, y también por expertos externos a la incubadora, así como
inversores, socios estratégicos, ex-alumnos o mentores.
El criterio de selección debe seguir los mismos criterios dados en la sección sobre la incubación. Se pueden tener en
cuenta también las siguientes caracterís cas:
Que los miembros del equipo estén centrados en la oportunidad y el equipo

Dedicación a empo completo del equipo fundador
Habilidad de los fundadores de generar nuevas ideas
Ambición
Antecedentes y dinámica del equipo
Tendencia del crecimiento de ventas
Escalabilidad

Polí cas de salida – el programa de aceleración ene normalmente un periodo de empo de estancia de 3 a 6 meses, y
después de ese periodo deja la incubadora. Sin límites de empo, la medida final para evaluarlo es el crecimiento de las
ventas.

Midiendo el rendimiento de la incubadora
Está altamente recomendado realizar un seguimiento al impacto económico de la incubadora, esos datos pueden ser
muy importantes para potenciales incubados. Si no tenemos datos de impacto a mano, podemos estar perdiendo
oportunidades de convencer a potenciales empresas y al público en general de la importancia de nuestro programa. A
con nuación podemos ver diez métricas sugeridas por la Asociación Internacional de Innovación Empresarial (INBIA):
Número de incubados en la actualidad

Número total de empresas graduadas desde el comienzo del programa
Número de empresas graduadas que aún siguen ac vas o que se han fusionado o han sido compradas – esto
muestra la capacidad de la incubadora de crear empresas de éxito que sobreviven
Número actual de gente empleada por clientes y empresas graduadas
Salarios mensuales actuales y cobros recibidos de clientes y firmas graduadas
Ingresos brutos en el úl mo año por clientes y firmas graduadas
PDFCROWD.COM
Can dad de capital de deuda recaudada en el úl mo año por clientes y firmas graduadas
Can dad de fondos de donación recaudados en el úl mo año por clientes y firmas graduadas
Can dad de subvenciones recaudadas en el úl mo año por clientes y firmas graduadas
INBIA recomienda recoger estos datos anualmente para los incubados y para todos los graduados, al menos cinco años
después de dejar el programa. La herramienta completa, así como todos los elementos descargables se pueden
encontrar en la página web de INBIA: h p://www2.nbia.org/impact/index.php

La misión y la especialización de la incubadora
La misión y obje vos de la incubadora y el sector concreto son considerados factores claves del éxito de una incubadora
(Smilor y Gill, 1986).
La misión de una incubadora universitaria debería ser fomenta el espíritu empresarial de los estudiantes, ayudarles a
crear empresas sostenibles y/o es mular el entorno económico local.
Mientras se decide si se empieza a centrar la incubadora en la industria o no, hay que considerar que las incubadoras
no centradas en la industria que dan servicios de apoyo a empresas y acceso a redes lo enen más di cil que las
incubadoras sectoriales, donde las ofertas están más especializadas y centradas en determinadas necesidades de la
industria. Por tanto, las incubadoras sectoriales consiguen mayores niveles de economías de escala (Schwartz y
Hornych, 2008). Por otra parte, necesitamos considerar la demanda potencial de inquilinos en ese sector concreto. Si
no tenemos bastantes empresas interesadas en nuestra incubadora centrada en una industria concreta, arriesgaremos
la sostenibilidad de la empresa o nos quedaremos sin completar los espacios disponibles, y las empresas no podrán
compar r sus experiencias. Hay que considerar también el potencial de crecimiento de un sector en concreto. Algunos
sectores pueden parecer prometedores, pero la tendencia puede estar ya detrás del pico de la curva del ciclo de vida.

Bibliography
· Nicholas Theodorakopoulos Nada K. Kakabadse Carmel McGowan , (2014),"What matters in business incubation? A literature review and a
suggestion for situated theorising", Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 21 Iss 4 pp. 602 - 622 Permanent link to this
document: http://dx.doi.org/10.1108/JSBED-09-2014-0152
· https://www.entrepreneur.com/encyclopedia/business-incubator
· http://www.sfbi.net/services/apply/
· Isabelle, Diane. (2013, February). “Key Factors A ecting a Technology Entrepreneur’s Choice of Incubator or Accelerator.” Technology
Innovation Management Review. Retrieved August 11, 2014 from http://timreview.ca/article/656 · Cohen, Susan and Yael Hochberg. (2014).
“Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon.” Social Science Research Network. Retrieved August 7, 2014 from
http://ssrn.com/abstract=2418000.
· http://www.inc.com/fernando-sepulveda/the-di erence-between-a-business-accelerator-and-a-business-incubator.html
· http://www.infodev.org/infodev- les/resource/InfodevDocuments_1144.pdf
· https://www.techopedia.com/
· http://c.ymcdn.com/sites/www.andeglobal.org/resource/dynamic/blogs/20150609_144829_13974.pdf
· http://paulgraham.com/articles.html
· Bruneel,J., Ratinho, T., Clarysse, B. and Groen, A. (2012). The Evolution of Business Incubators: Comparing demand and supply of business
incubation services across di erent incubator generations.Technovation, 32(2), pp.110-121.
· Hackett, S. and Dilts, D. (2004). A Systematic Review of Business Incubation Research.The Journal of Technology Transfer, 29(1), pp.55-82.
· Schwartz, M and Hornych, C. (2008). Specialization as strategy for business incubators: An assessment of the Central German Multimedia
Center. Technovation, 28(7),pp.436-449
· Smilor, R. and Gill, M. (1986).The new business incubator. 1st ed. Lexington, Mass.: Lexington Books.
PDFCROWD.COM

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Selección de candidatos
TL_6_ES
Title Save As PDF
Keywords
Author
Aston
Languages
Spanish
Objectives/goals
Las incubadoras de negocios universitarias son tipo concreto de incubadora, ubicada dentro de las Universidades. Dado que las pequeñas y
medianas empresas, de las que las start-ups forman parte, están ampliamente aceptadas como partes contribuyentes de desarrollo económico
en la región mediante la reducción del desempleo y las inversiones de entrada, podría considerarse al principio útil para todas las incubadoras
universitarias ofrecer un espacio a todos los aspirantes a emprendedores que quieren desarrollar sus negocios. Sin embargo, esta no es la
realidad. Aparte de las cuestiones de capacidad obvias, suele pasar que las ideas de negocios no son viables, los emprendedores puede que no
se adapten a un entorno concreto o que las especialidades dentro de una incubadora no encajen con la nueva empresa potencial. Por lo tanto,
hay que adoptar alguna forma concreta de selección de incubados, y, dentro de Europa, se puede ver que el 97% de las incubadoras utilicen un
proceso de selección para evaluar a los potenciales incubados. Por lo tanto, la selección es la decisión por la cual unas empresas son aceptadas
para la incubación y otras son rechazadas. La selección de los incubados es un conjunto de decisiones creadas por un gestor de la incubadora,
que adopta el papel de tomar la decisión nal sobre a que start-ups la incubadora le permitirá la entrada a su programa. Mientras que la
selección de los incubados es una tarea de gestión extremadamente importante y una consideración para los administradores de las
incubadoras por una serie de razones, se debería destacar que un proceso de selección sólo se puede imponer cuando una incubadora está en
condiciones de poder rechazar potenciales clientes.
Contents
Introducción a la selección en las incubadoras
¿Qué es la selección de incubados?
Las incubadoras de negocios universitarias son tipo concreto de incubadora, ubicada dentro de las
Universidades. Dado que las pequeñas y medianas empresas, de las que las start-ups forman parte, están
ampliamente aceptadas como partes contribuyentes de desarrollo económico en la región mediante la
reducción del desempleo y las inversiones de entrada, podría considerarse al principio útil para todas las
incubadoras universitarias ofrecer un espacio a todos los aspirantes a emprendedores que quieren
desarrollar sus negocios. Sin embargo, esta no es la realidad. Aparte de las cuestiones de capacidad
obvias, suele pasar que las ideas de negocios no son viables, los emprendedores puede que no se adapten
a un entorno concreto o que las especialidades dentro de una incubadora no encajen con la nueva empresa
potencial. Por lo tanto, hay que adoptar alguna forma concreta de selección de incubados, y, dentro de
PDFCROWD.COM
Europa, se puede ver que el 97% de las incubadoras utilicen un proceso de selección para evaluar a los
potenciales incubados.

Por lo tanto, la selección es la decisión por la cual unas empresas son aceptadas para la incubación y otras
son rechazadas.

La selección de los incubados es un conjunto de decisiones creadas por un gestor de la incubadora, que
adopta el papel de tomar la decisión final sobre a que start-ups la incubadora le permitirá la entrada a su
programa.

Mientras que la selección de los incubados es una tarea de gestión extremadamente importante y una
consideración para los administradores de las incubadoras por una serie de razones, se debería destacar
que un proceso de selección sólo se puede imponer cuando una incubadora está en condiciones de poder
rechazar potenciales clientes.
¿Por qué la selección es una consideración importante?
Mientras que el primer éxito de una start-up es el nacimiento de la propia empresa, muchos intentos de crear
una empresa fracasan. Esto puede deberse a varias razones. Por ejemplo, a la empresa le pueden faltar
conocimientos en áreas significativas, pueden tener difícil acceso a la financiación, les pueden faltar
herramientas de gestión estratégicas claves, o puede que la empresa no sea capaz de desarrollar
completamente una oferta que satisfaga plenamente una necesidad del mercado.

Por tanto, las incubadoras necesitan asegurarse que trabajan con empresas que ofrecen la mayor
oportunidad de desarrollo y evitar aquellas que no pueden ser ayudadas por una incubadora empresarial.
Además, la selección es la base de una eficaz asignación de recursos para que la incubadora tenga éxito.

Todo esto debe ser realizado mientras aseguramos un ajuste entre las aspiraciones del emprendedor y los
objetivos de la incubadora para aquellos que son candidatos a ser elegidos. Un fallo en asegurar
adecuadamente el ajuste correcto entre la start-up y la incubadora puede resultar un fracaso para ambas,
impactando significativamente en los ratios de éxito de la incubadora, así como en el ecosistema existente
dentro de la incubadora.
Directrices para la selección
¿Qué estamos seleccionando?
La mayoría de los programas de incubación y emprendimiento a nivel universitario quieren incrementar la

conciencia empresarial, preparar a los aspirantes a empresarios y fortalecer a los estudiantes para
desarrollar habilidades empresariales. Adicionalmente, la mayoría de las incubadoras contarán con uno o
varias de los siguientes siete objetivos:

Desarrollo regional
Rápido crecimiento
Desarrollo estudiantil
Comercialización del saber
Desarrollo sectorial
Alianzas empresariales

Aunque la opinión difiere sobre los criterios de lo que debería ser la selección en una incubadora, los
administradores necesitan asegurar que los criterios de selección para las start-ups con potencial para ser
elegidos en la incubadora, están alineados con los objetivos y aspiraciones de la incubadora. El principal
objetivo de selección para las incubadoras debería ser elegir las start-ups con mayor potencial para el éxito
dentro del contexto de los objetivos de la incubadora.
Criterios de selección
Los criterios para la selección de incubados incluyen típicamente elementos como los que siguientes: ratios
claves financieros, factores de mercado, equipo directivo o características empresariales encontradas en el
candidato principal. Los criterios de selección, entonces, se pueden separar en dos categorías: elección de
la idea frente a elección del grupo empresarial o emprendedor.

Criterio de selección según la idea

PDFCROWD.COM
Los criterios de selección según el enfoque de una “idea” se basarán en un conocimiento profundo del área
en que el que se encuentra el potencial del negocio. Las consideraciones claves deben incluir:
El producto o servicio que se va a desarrollar y su competencia.

La dinámica competitiva en el mercado en el que el producto o servicio competirá y será utilizado.
El potencial de beneficio de la idea en el mercado.

Criterio de selección según el equipo empresarial o el emprendedor

Los criterios de selección para un enfoque de equipo emprendedor/empresario se basarán en la capacidad
de comprender el potencial en una persona cuando esté alineada con los objetivos de la incubadora. Las
consideraciones claves incluirán:

Factores de experiencia (conocimientos, experiencia previa, conjunto de competencias, etc.)

Factores de personalidad (impulso, determinación, abertura a experimentar, amabilidad etc.)

Pueden entrar en juego factores adicionales, dependiendo de los objetivos de la incubadora o su inclinación
cultural. Por ejemplo, los gestores de la incubadora pueden elegir ampliar los criterios de los ratios
financieros y el mercado potencial incluir elementos como las dimensiones éticas del desarrollo social
(incluyendo la diversidad en empleo, las igualdades, etc.).
También es importante destacar que en un enfoque multi-criterios de selección probablemente obtendremos
mejores resultados tanto para la incubadora como para los incubados, en contraste con otro enfoque con
criterios limitados.

En cualquier caso, es fundamental que la selección esté en línea con los objetivos y metas de la incubadora
para asegurarnos el ajuste adecuado tanto para la incubadora como para los incubados.
¿Cómo se deben aplicar los criterios?
Existen varias maneras genéricas de aplicar criterios de selección, con enfoque cuantitativo o cualitativo.
Escalas de deslizamiento de ‘ajuste’, asignación de puntos o técnicas de entrevistas son todas comunes. La
consideración más importante debería ser asegurar que el enfoque para aplicar un determinado criterio se
adapta bien a la incubadora, sus recursos y sus metas.

Sin embargo, no es cierto que todos los criterios establecidos se deban basar únicamente en un criterio, ya
se trate de una asignación de puntos u otro parecido. Debería considerarse si se debe añadir al sistema de
criterios de selección un grado de flexibilidad para asegurar que las perspectivas potencialmente buenas no
sean pasadas por alto ni causen desánimo como resultado.

También es cierto que es poco probable que una actividad única de selección consiga los mejores
resultados. En cambio, se obtienen mejores resultados con un proceso de selección donde el enfoque es
multi-variable. En algunos casos el proceso de selección tiene lugar en numerosas etapas de la relación
entre incubadoras y las nuevas empresas – no sólo en la etapa inicial de entrada a la incubadora. De hecho,
las relaciones se pueden haber construido a largo plazo, y puede resultar que esas firmas que salen de la
incubadora, puedan volver en una fecha posterior.

Es importante reflejar que los gestores de la incubadora pueden encontrar a menudo que hay una falta de
datos fiables con los que poder evaluar un plan de empresa de un candidato. Esto puede ser particularmente
problemático en los casos en los que los gerentes necesitan evaluar la probable supervivencia de un
potencial incubado, o donde el potencial incubado tiene un punto de vista exageradamente optimista del
progreso de su empresa y/o potencial. Esto influye en los procesos de selección. Los gerentes pueden optar
por ser muy selectivos con aquellos que tienen mucha certeza de que sus proyectos serán ‘ganadores’,
dedicando más tiempo y esfuerzo al proceso de selección para que su predicción tenga éxito.
Alternativamente, los gerentes de las incubadoras pueden elegir ser menos rígidos en la selección,
consiguiendo un mayor número de candidatos exitosos, pero permitiendo al mercado dictar quienes serán
los ‘ganadores’ y ‘perdedores’ de la piscina del talento dentro de la incubadora. Bergek y Norman (2008)
denominaron estos enfoques como ‘selección de ganadores’ y ‘supervivencia del más apto’,
respectivamente.
¿Cómo se deben aplicar los criterios?
Existen varias maneras genéricas de aplicar criterios de selección, con enfoque cuantitativo o cualitativo.
Escalas de deslizamiento de ‘ajuste’, asignación de puntos o técnicas de entrevistas son todas comunes. La
consideración más importante debería ser asegurar que el enfoque para aplicar un determinado criterio se
adapta bien a la incubadora, sus recursos y sus metas.

PDFCROWD.COM
Sin embargo, no es cierto que todos los criterios establecidos se deban basar únicamente en un criterio, ya
se trate de una asignación de puntos u otro parecido. Debería considerarse si se debe añadir al sistema de
criterios de selección un grado de flexibilidad para asegurar que las perspectivas potencialmente buenas no
sean pasadas por alto ni causen desánimo como resultado.

También es cierto que es poco probable que una actividad única de selección consiga los mejores
resultados. En cambio, se obtienen mejores resultados con un proceso de selección donde el enfoque es
multi-variable. En algunos casos el proceso de selección tiene lugar en numerosas etapas de la relación
entre incubadoras y las nuevas empresas – no sólo en la etapa inicial de entrada a la incubadora. De hecho,
las relaciones se pueden haber construido a largo plazo, y puede resultar que esas firmas que salen de la
incubadora, puedan volver en una fecha posterior.

Es importante reflejar que los gestores de la incubadora pueden encontrar a menudo que hay una falta de
datos fiables con los que poder evaluar un plan de empresa de un candidato. Esto puede ser particularmente
problemático en los casos en los que los gerentes necesitan evaluar la probable supervivencia de un
potencial incubado, o donde el potencial incubado tiene un punto de vista exageradamente optimista del
progreso de su empresa y/o potencial. Esto influye en los procesos de selección. Los gerentes pueden optar
por ser muy selectivos con aquellos que tienen mucha certeza de que sus proyectos serán ‘ganadores’,
dedicando más tiempo y esfuerzo al proceso de selección para que su predicción tenga éxito.
Alternativamente, los gerentes de las incubadoras pueden elegir ser menos rígidos en la selección,
consiguiendo un mayor número de candidatos exitosos, pero permitiendo al mercado dictar quienes serán
los ‘ganadores’ y ‘perdedores’ de la piscina del talento dentro de la incubadora. Bergek y Norman (2008)
denominaron estos enfoques como ‘selección de ganadores’ y ‘supervivencia del más apto’,
respectivamente.
Resultados del proceso de selección
Bergek y Norman (2008) cogieron los enfoques de selección ‘selección de ganadores’ y ‘supervivencia del
más apto’ y los combinaron con el concepto de ‘idea’ y los criterios de selección centrados en el
‘emprendedor’. El resultado son otros cuatro resultados del proceso de selección.
(Adaptado de Bergek y Norman, 2008)
Sesgo de auto selección
El sesgo de auto-selección se refiere a personas que se eligen a sí mismas dentro de un particular grupo
donde ellos consideran que pueden ser beneficiosos o que es más probable que los acepten. Esto se puede
hacer bajo un número de factores, incluyendo:

Metas de la incubadora
Tipo de residentes en la incubadora
Marca de la incubadora

Los gestores de las incubadoras deberán tener en cuenta el impacto de la toma de decisiones organizativas
y la autopromoción en la auto-selección de los potenciales incubados.
Buenas prácticas: Casos de estudio
<Set Squared>
<The Growth Hub/ UiB>
Bibliography
· Yin, B. & Luo. J. (2016). Critical Factors in the Selection of Start-Up Incubator Residents. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2735465
or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2735465
PDFCROWD.COM
· Phan, P., Mian, S. & Lamine, W. (editors). (2016). Technology Entrepreneurship and Business Incubation. London: Imperial College Press.
· Bergek, A. & Norman, C. (2008). Incubator Best Practice: A Framework. Technovation, (28), 20-28.
· Isabelle, D. (2013). Key Factors A ecting a Technology Entrepreneur’s Choice of Incubator or Accelerator. Technology Innovation Management
Review, 16-22.

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Recursos Financieros – Donde encontrar el dinero inicial para comenzar
TL_5_ES
Title Save As PDF
Keywords
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
La nanciación inicial de la incubadora universitaria durante la fase de fundación se consigue a través de fundadores y patrocinadores de la
incubadora. Diferente misión, objetivos y propuestas de la incubadora universitaria atraerán distintos potenciales co-fundadores y
patrocinadores. Según el Banco Mundial, “particularmente en las etapas iniciales (de la incubadora), la nanciación del sector público es vital
para asegurar que las incubadoras lleguen a ser operativas” (El Banco Mundial, 2010). Los resultados de la investigación de nuestra encuesta de
organizaciones de apoyo al espíritu empresarial con rmaron la importancia de la nanciación inicial, ya que el obstáculo más mencionado por
los encuestados fue la disponibilidad de nanciación para su organización, tanto para incubadoras universitarias como no universitarias
(informe encuesta proyecto SUPER 2016). Incluso para universidades “de renombre” lleva mucho tiempo y algo de suerte alcanzar un modelo
auto sostenible. La mayoría de las incubadoras y aceleradoras en su fase inicial fueron nanciadas por las universidades donde se crearon, o
por una mezcla de nanciación, que incluía: · Patrocinadores corporativos (por ejemplo un fondo de premio para el ganador de un “pitch day”) ·
Financiaciones públicas · Agencias de desarrollo económico · Donaciones de ex alumnos Fuente: Isis Enterprise study, Oxford University
Innovation
Contents
Recursos
Financiación inicial de la incubadora universitaria
La financiación inicial de la incubadora universitaria durante la fase de fundación se consigue a través de fundadores y
patrocinadores de la incubadora. Diferente misión, obje vos y propuestas de la incubadora universitaria atraerán dis ntos
potenciales co-fundadores y patrocinadores. Según el Banco Mundial, “par cularmente en las etapas iniciales (de la incubadora),
la financiación del sector público es vital para asegurar que las incubadoras lleguen a ser opera vas” (El Banco Mundial, 2010).
Los resultados de la inves gación de nuestra encuesta de organizaciones de apoyo al espíritu empresarial confirmaron la
importancia de la financiación inicial, ya que el obstáculo más mencionado por los encuestados fue la disponibilidad de
financiación para su organización, tanto para incubadoras universitarias como no universitarias (informe encuesta proyecto
SUPER 2016).
Incluso para universidades “de renombre” lleva mucho empo y algo de suerte alcanzar un modelo auto sostenible. La mayoría de
las incubadoras y aceleradoras en su fase inicial fueron financiadas por las universidades donde se crearon, o por una mezcla de
financiación, que incluía:
· Patrocinadores corpora vos (por ejemplo un fondo de premio para el ganador de un “pitch day”)
PDFCROWD.COM
· Financiaciones públicas
· Agencias de desarrollo económico
· Donaciones de ex alumnos

Los patrocinadores potenciales de la incubadora universitaria (además de sus anfitriones universitarios) en su fase de creación
pueden incluir organizaciones como agencias de desarrollo económico a nivel local, regional o nacional, ONGs, organizaciones
empresariales, donaciones de ex alumnos u otros inversores, que compartan los mismos propósitos y obje vos de la incubadora
universitaria. Para mayor información sobre los patrocinadores leer el bloque Interesados – ¿Cuáles pueden ser socios
potenciales para colaborar?
En la mayoría de los países de la UE, la estructura de financiación más habitual es una mixta basada en la unión de financiación
nacional – normalmente hasta un máximo del % de las operaciones – y otros recursos como financiación privada y pública local o
regional y financiación privada (Centro de estrategias y servicios de evaluación).

Los programas de incubación de USA normalmente comienzan como inicia vas locales de agencias de desarrollo económico.
Siguiendo a los prepara vos iniciales, siguen las agencias federales. La financiación federal se limita normalmente a los costes de
preparación y construcción, así como a subvenciones de inves gación para empresas clientes y luego se combinan con otros
recursos locales o privados.
Cuando un patrocinio está en forma de subvención del gobierno, los recursos pueden ser asignados sobre la base de un
compromiso a largo plazo (10 años o más en el caso de Malasia, por ejemplo). En este caso, los interesados enen que enviar su
pe ción y negociar la financiación anualmente.


Las subvenciones suelen cubrir el establecimiento de la incubadora (infraestructuras)y/o parte de su opera va (plan lla,
expertos externos). Se cuenta con una subvención anual normalmente para cubrir los gastos de plan lla (servicios de ges ón y
secretaría) y las instalaciones de bajo coste. A veces, se asignan disposiciones especiales para contratar expertos externos para
consultoría a los clientes ad hoc. De los casos de estudios se incluyen subvenciones de servicios a clientes y apoyo a la pre-
incubación (coaching, programas forma vos, etc.), financiación dentro de una subvención mayor para I+D (por ejemplo,
inves gación financiada por universidad/privados), patrocinios (por ejemplo, grandes empresas como bancos, empresas de
ingeniería, etc., aportando apoyo financiero) y ac vidades de consultoría facturables del personal principal.

En etapas posteriores del desarrollo de las incubadoras, la incubadora puede centrarse en incrementar su cartera de clientes de
usuarios de pago para reducir su dependencia de sus patrocinadores iniciales mientras alcanzan su sostenibilidad financiera.
3 estrategias fundamentales para nanciar una incubadora universitaria
Dee y al (2015) mencionan tres estrategias fundamentales usadas por las incubadoras para financiar sus ac vidades: estrategia
independiente, basada en cuotas y basada en el crecimiento. Una incubadora puede usar una mezcla de estas tres estrategias o
cambiarlas en el empo dependiendo de su etapa de desarrollo.

1. Estrategia independiente: Las incubadoras no dependen de las nuevas empresas como fuentes de ingresos, y éstos
vienen de otras fuentes, como los organismos públicos y los patrocinadores que ven una ventaja en desarrollar una
incubadora, o mediante eventos de carrera, alquiler de espacios y proveer catering usando el espacio de la incubadora.
2. Estrategia basada en cuotas: Aquí las incubadoras se financias directamente de las nuevas empresas u otros clientes de
pago, a los que se les cobran cuotas como el alquiler, cuotas de miembros o por servicios. Como las nuevas empresas enen
que pagar para par cipar en los programas o usar las instalaciones de las incubadoras y sus servicios, los modelos basados
en cuotas enden a apoyar empresas ya establecidas y nuevas empresas que ya cuenten con una fuente de ingresos o
enen una inversión, con la que pueden pagar las cuotas.
3. Estrategia basada en el crecimiento: En este modelo el programa está diseñado para financiarse eventualmente por
nuevas empresas a las que se ha apoyado, mediante ingresos de capital, tomando una parte de las ganancias de la
empresa o apelando a business angels y capitalistas de riesgo. Este modelo de financiación se basa en que las incubadoras
tengan acceso a una fuente de empresas de alto crecimiento, pero también a inversores que están deseando apoyar por
varios años a una incubadora hasta que obtengan el retorno de lo inver do. Esta estrategia normalmente precisa de un
empo hasta que se alcanzan los ingresos, por los que es necesaria la paciencia de las partes interesadas.

Para mayor información sobre estas estrategias centradas en la obtención de ingresos por favor ver el bloque Modelos de negocio
- ¿Cómo hacer nuestro esfuerzo sostenible?

Gastos de una incubadora universitaria
Se aconseja usar el siguiente desglose al construir el Excel de gastos de la creación de la incubadora (Dietrich et al, 2010 y la
Herramienta de Incubación InfoDev):
PDFCROWD.COM

Costes de inversión inicial:
Gastos pre-opera vos – todos los desembolsos previos a la creación de la incubadora, como el estudio de viabilidad, gastos
por el uso de servicios legales, agencia inmobiliaria, honorarios de consultoría y otros servicios profesionales aplicables.
Instalaciones sicas – todos los desembolsos necesarios para la adaptación y/o construcción de las instalaciones sicas de
la incubadora, como son los gastos de construcción de un nuevo edificio o los costes asociados en la modificación de un
espacio ya existente, accesorios, etc.
Equipamiento – todos los desembolsos necesarios para la compra de ar culos necesarios para la fase inicial y con nuación
de las ac vidades de la incubadora, como muebles (mesas, sillas…), ordenadores, impresoras, copiadoras, routers, etc.
Inversiones iniciales en Recursos Humanos – todos los gastos de la incubadora en relación con su plan lla, incluyendo
posibles gastos de contratación y honorarios de consultoría. Para el segundo y tercer año, se recomienda considerar
posibles incrementos de plan lla, para que puedan tratar con la mayor can dad de clientes. La estructura del desglose de
los costes de recursos humanos pueden ser gastos de contratación, salarios, honorarios de consultoría, gastos de seguridad
social y gastos relacionados con la formación de los trabajadores.
Gastos generales iniciales, que pueden incluir gastos que puedan ser necesarios para la implementación y establecimiento
de la incubadora. Esos gastos pueden ser de publicidad, seguros, gastos de mantenimiento, gastos de telecomunicación,
suministros, servicios bancarios, servicios públicos, etc.
Reservas creadas mediante un fondo de reservas para tener reservas a largo plazo en caso de gastos inesperados o si los
ingresos no alcanzan las can dades esperadas o es madas.

Costes opera vos:
Personal – incluyendo sueldos (de ges ón de la incubadora otros empleados), pago de seguridad social, beneficios de
jubilación y pagos de ayuda médica, costes de formación y el uso de servicios externos – experiencia externa como
funciones de recursos humanos, asesoría legal, funciones de contabilidad. Los costes salariales normalmente representan
uno de los gastos más altos de una incubadora de empresas.
Servicios como la electricidad, agua, gas (u otro similar), gastos de tratamiento de aguas residuales. Los servicios y los
gastos de gasolina se ven afectados por el po de empresas incubadas. Las empresas basadas en la tecnología, por término
medio, harán que la incubadora tenga más gastos de todo este po de servicios que otras con empresas no tecnológicas, ya
que por ejemplo necesitarán equipamiento de manufactura y para laboratorios.
Gastos de transportes: el uso de un vehículo, tren o avión al desarrollar ac vidades de la incubadora.
Alquiler: Costes de alquiler de espacio en el caso que la incubadora no haya inver do en bienes raíces. Si la incubadora sí
que hubiera inver do, entonces la inversión inmobiliaria es una inversión de capital que debe ser rastreada dentro de los
gastos de inversión – instalaciones sicas.
Gastos de seguros: Se debe decidir si los seguros cubrirán también la propiedad perteneciente a los incubados.
Tecnología de la Información y las Comunicaciones: teléfonos móviles y fijos, internet, y costes de uso de vídeo
conferencias.
Publicidad, Comunicaciones y Anuncios, necesarias para atraer a nuevos clientes (usuarios de la incubadora).
Gastos de relaciones públicas asociadas a la gerencia de la incubadora al asis r a eventos sociales u hospedar a personas
de interés a la hora de atraer inversores y oportunidades de negocio para la incubadora o sus incubados.
Gastos de equipamiento para el alquiler: Al tomar la decisión de que es mejor económicamente alquilar equipamiento que
comprarlo. Aquí incluimos ordenadores, impresoras, copiadoras, y muebles.
Gastos de reparaciones y mantenimiento como pintura, decoración y reparación de equipamiento estropeado.
Proveedores de servicios externos (contable, asesor fiscal, abogado, etc.).
Materia prima (sólo para producción)…
Recursos Humanos - ¿Dónde encontramos personal para comenzar?
Gestor de la incubadora
Los autores de la Herramienta de Incubación InfoDev reconocen las siguientes responsabilidades cruciales del gestor de la
incubadora (que puede ser llamado también Director, Presidente o Director Ejecu vo de la Incubadora (CEO)):
Dirigir y administrar al personal de la incubadora;
Ges onar las infraestructuras y servicios ofrecidos por la incubadora;

Actuar como la cara visible de la incubadora tratando con el Consejo de Administración y otros interesados externos, como
los patrocinadores y las autoridades públicas, así como las empresas de clientes;
Actuar como principal punto de enlace entre la incubadora y el Consejo, y la incubadora y las empresas de clientes;
Ges onar las relaciones con los clientes. Esta persona se debe asegurar de que la confianza mutua construida entre el
cliente y el entorno de la incubadora universitaria es mutuamente beneficiosa para ambas partes.
Independientemente del tamaño del equipo de ges ón de la incubadora y su plan lla, el gestor debe asegurarse que se centran
principalmente en los clientes, un principio que la NBIA reconoce como una buena prác ca en la incubación.
PDFCROWD.COM

Fuente: Herramienta de Incubación InfoDev
Una de las razones claves para el fracaso de una incubadora es el nombramiento de personas inapropiadas en posiciones claves.
La ges ón y el es lo de liderazgo de las incubadoras varían especialmente según cuál sea su modelo de propietarios, exis endo
una mayor discrepancia entre propiedad pública o privada. Cuando el propietario es una en dad pública (que es probablemente el
caso cuando es una universidad en la posición de fundador o co-fundador de la incubadora), la incubadora probablemente
operará según el modelo de ins tución pública. Las incubadoras pertenecientes a las universidades (y otras organizaciones
públicas) normalmente se enfrentarán a los siguientes problemas y es importante tener en cuenta estos riesgos de modelo de
propiedad pública relacionados con el es lo de ges ón y liderazgo de la administración de la incubadora:

El gestor de la incubadora puede tener la tendencia de centrarse más en aspectos burocrá cos, gastando mucho empo
con partes interesadas a nivel local involucrados en la polí ca local y dedicar menos empo a las relaciones con los
clientes, mientras que los procedimientos administra vos burocrá cos impiden que la incubadora se convierta en uno
modelo empresarial de éxito para sus empresas incubadas;
El gestor de la incubadora puede ser menos selec vo en los procesos de admisión a sus programas (incubación /
aceleración);
Las escalas salariales de la plan lla de la incubadora están alineadas con las escalas salariales del sector público, que son
normalmente más bajas que las escalas salariales del sector privado. Esto puede que no refleje el nivel de conocimientos,
sabiduría y experiencia que se requiere para el puesto de gestor de una incubadora de éxito;
Un gestor de una incubadora universitaria no debe ser igualitario en la incubadora, ya que esto puede hacer su posición
menos atrac va para los gestores de las mejores empresas.
El puesto de gerente de incubadora forma parte de un sistema donde las necesidades de la incubadora no son lo más
importante a la hora de tomar decisiones.
En muchos países, las primeras incubadoras se han creado y ges onado por gobiernos, nacionales o locales. Con pocas
excepciones, este patrón se ha probado que es disfuncional. En general, las incubadoras de propiedad pública se han mostrado
muy cautelosas y han contratado personal con suficiente experiencia empresarial para desarrollar los servicios necesarios. Los
gestores de incubadoras de propiedad pública enden a centrarse en aspectos burocrá cos, y por ello dedican menos empo a las
necesidades de los clientes, y suelen conectar clientes de la incubadora con fuentes de asistencia financiera y pueden ser menos
selec vos con los procedimientos de admisión. Como resultado, la mayoría de las nuevas empresas acaban en fracaso,
mostrando una falta de apoyo hacia sus ac vidades, y a veces malos procedimiento de entrada.

Podemos encontrar una falta de habilidades de ges ón en los entornos universitarios donde las disfuncionalidades son a
menudo agravadas por la ges ón a empo parcial, que socava aún más el enfoque necesario de los incubados y en la eficiencia
(por ejemplo, lecciones de Tailandia y la India).

Las estructuras de propiedad mixtas (pública, privada) alientan a las incubadoras a realizar inversiones de riesgo directas en sus
clientes, y así ser más eficaces en la elección de ideas.

Fuente: Chandra y He, 2008
Características de la gestión de éxito de una incubadora
Uno de los principales obje vos de una incubadora es apoyar la orientación empresarial de sus usuarios ayudando a las nuevas
empresas en su camino para conver rse en empresas de rápido crecimiento y llegar a ser saludables y sostenibles
económicamente. A la hora de crear una incubadora, es muy importante que la propia incubadora sea considerada como
empresa y sea capaz de crecer y obtener su propia sostenibilidad. La incubadora universitaria necesita actuar con una clara
orientación comercial para llegar a ser un modelo empresarial de éxito para sus empresas incubadas.
El liderazgo inicial de la incubadora es vital para el éxito de la inicia va. La experiencia muestra que los gestores empresariales
dinámicos son cruciales para establecer el camino de una incubadora, mientras que los más prudentes y académicos suelen
fracasar creando inicia vas de gran impacto.

Para que el gerente de la incubadora desempeñe los roles y tareas mencionadas previamente, se recomienda que cuenten con los
siguientes atributos (Herramienta de Incubación Infodev):
Orientación hacia el sector privado y la capacidad de ges onar la incubadora universitaria con una mentalidad
emprendedora;
Capacidad de liderazgo;
Credibilidad, concretamente con los clientes potenciales, inversores, Comité direc vo y otros interesados;
Experiencia destacada en negocios, innovación y espíritu empresarial, con una demostrada capacidad de ges onar nuevas
empresas (incluyendo habilidades de ges ón de marke ng, legales y financieras);
Empa a con los clientes;
Conocimientos de inversión en las primeras fases de creación de empresas;
Habilidades excelentes interpersonales y de creación de redes;
Excelentes habilidades empresariales en asesoría y facilitación;
PDFCROWD.COM
Una alta tolerancia a la ambigüedad y flexibilidad – existen muchos aspectos contradictorios en el rol de un gestor que
incluyen asesoramiento de empresas, mentoring, inversión, propietario y cobrador de deudas, así como la responsabilidad
hacia los inquilinos en términos de ayudarles a hacer crecer sus negocios, en saber ges onar la incubadora de empresas, y
hacia los inversores que han puesto su dinero en la incubadora y/o los incubados;
Compromiso por encima de la media hacia el proyecto y apertura de mente para trabajar más horas de las habituales;
Orientación hacia los logros y resultados conseguidos;
Confianza, pasión y entusiasmo por la misión de la incubadora;
Habilidades y capacidades en relaciones públicas y marke ng;
Conocimientos y experiencia concreta relevante de las industrias en las que se centra la incubadora de empresas.

Además de centrarse en los atributos y la mentalidad emprendedora de la ges ón de la incubadora, es importante que el
fundador de la incubadora universitaria:
haya comentado con el gestor de la incubadora los amplios propósitos y obje vos de la incubadora universitaria
establecida;
sea claro y comunique con el gestor de la incubadora el nivel de beneficios obtenidos de patrocinadores / subvenciones;
haya fijado y comunicado las medidas de actuación, que serán estudiadas con regularidad;
Fije los términos y condiciones del contrato de trabajo del gerente y asegure un sistema de premios basado en el éxito, con
un claro sistema de sus tución si no se consigue el éxito.
El número de empleados de la mayoría de incubadoras universitarias de nuevas empresas de USA y UK varía de 1 a 12 personas,
pero la mayoría de los programas cuentas con 1 o 2 empleados claves. En la mayoría de los casos, los gestores del programa
enen un perfil de negocios o empresarial. Estudiantes y alumnos recientes son otra fuente común de contratación de personal de
la incubadora.

Fuente: Oxford: In-depth review of UK and US university start-up incubators

Estructura organizativa
Se puede crear una incubadora universitaria mediante dos modelos básicos de organización:

Una en dad legal aparte donde la universidad (puede o no figurar como el actor principal) junto con otros interesados
establecen la Junta Direc va de la incubadora universitaria, y donde el gestor de la incubadora reporta directamente a los
Consejos de Administración;
Una en dad integrada, donde la universidad puede integrar la incubadora universitaria dentro de su organización.

En ambos casos, la universidad puede ofrecer el espacio para el uso de la incubadora, asignar personal docente a la incubadora y
ofrecer mentores y otros servicios universitarios para el uso de los clientes de las incubadoras universitarias.
Una mezcla de un consejo de administración y un gestor parece ser una combinación de éxito para la ges ón de una incubadora.
De esta manera el consejo se puede centrar en la estrategia de implementación y formulación de las incubadoras y adoptar una
visión clara de progreso sobre el conjunto de obje vos, mientras el gestor puede hacerse cargo del día a día y par cipar más con
los clientes. Con este obje vo, es esencial tener una clara división entre el comité de gobierno y la ges ón co diana, y el comité de
gobierno, por otra parte, debe estar supervisado por un cuerpo central de monitorización.

Imagen: Marco organiza vo de una en dad jurídica independiente
PDFCROWD.COM

(Fuente: Dietrich et al, 2010)

Imagen: Marco organiza vo para una universidad integrada TBI

Recursos Físicos (Edi cio / Locales) – ¿Dónde encontrar locales para empezar?
Introducción
Para tomar la decisión sobre el edificio y ubicación de la incubadora universitaria, tenemos que considerar las necesidades básicas
de las empresas clientes, ya que la incubadora puede facilitar los negocios de los clientes y las necesidades de desarrollo de un
determinado producto. ”Normalmente se recomienda que el espacio de la incubadora sea lo bastante grande para acomodar
entre 20 y 30 inquilinos clientes, de esta forma se puede distribuir los gastos de las instalaciones y la opera va entre un mayor
número de inquilinos.” (Dietrich et al.)

Es importante mantener un balance entre espacios comunes y compar dos y los espacios para los inquilinos de usuarios de pago
de la incubadora universitaria. “Se recomienda que no más del 30% del espacio total del edificio sea de no alquiler.” (Dietrich et al.)

Los espacios comunes de no alquiler pueden incluir:
oficinas para el gestor de la incubadora y los empleados,

la recepción,
salas de reuniones y de conferencias,
cocina/áreas de bebidas,
pasillos, escaleras y otros espacios usados por todos los clientes.

Imagen: Una incubadora po de negocios básica
PDFCROWD.COM

Para mayor información sobre la pica incubadora universitaria ver el bloque Servicios - ¿Cómo admi mos a nuestros miembros?
Bibliography
· The World Bank: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010
· Isis Enterprise study, Oxford University Innovation


· Dietrich et al. 2010 – Development Guidelines for Technology Business Incubator -

http://www.asean.org/storage/images/archive/SME/Development%20Guidelines%20for%20Technology%20Business%20Incubators.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
Stakeholders
TL_3_ES
Title Save As PDF
Stakeholders
Keywords
stakeholders, entrepreneuship
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Las partes interesadas o stakeholders de nuestra incubadora universitaria son las personas individuales o instituciones que pueden directa o
indirectamente estar afectadas o tener un efecto sobre la incubadora. “El apoyo de los interesados es un factor crítico para establecer y operar
satisfactoriamente incubadoras.” (Comisión Europea, 2002) Durante la fase de fundación la universidad es, como promotor original de la
incubadora, también un interesado del proyecto de incubadora propuesto (por ejemplo en la posición de fundador o cofundador). Los
principales grupos de interesados, que deberían identi carse según un análisis de interesados en las primeras etapas del proceso de
establecer tu incubadora universitaria, incluyen: CLIENTES DE LA INCUBADORA UNIVERSITARIA: patrocinadores de la incubadora, usuarios
nales de la incubadora. SOCIOS COLABORADORES: partes interesadas que deben ser contratadas para cumplir con la misión y objetivos de las
incubadoras, otras organizaciones que sirvan a los mismos clientes (es importante identi car posibles forma de complementarlas en vez de
competir con ellas).
Contents
Stakeholders
¿Quiénes son nuestros socios potenciales para colaborar?
¿Quiénes son las partes interesadas de la incubadora universitaria?
Las partes interesadas o stakeholders de nuestra incubadora universitaria son las personas individuales o ins tuciones que
pueden directa o indirectamente estar afectadas o tener un efecto sobre la incubadora. “El apoyo de los interesados es un factor
crí co para establecer y operar sa sfactoriamente incubadoras.” (Comisión Europea, 2002)
Durante la fase de fundación la universidad es, como promotor original de la incubadora, también un interesado del proyecto de
incubadora propuesto (por ejemplo en la posición de fundador o cofundador).

Los principales grupos de interesados, que deberían iden ficarse según un análisis de interesados en las primeras etapas del
proceso de establecer tu incubadora universitaria, incluyen:
1. Clientes de la incubadora universitaria:
patrocinadores de la incubadora,
usuarios finales de la incubadora.
PDFCROWD.COM

2. Socios colaboradores:
partes interesadas que deben ser contratadas para cumplir con la misión y obje vos de las incubadoras,
otras organizaciones que sirvan a los mismos clientes (es importante iden ficar posibles forma de complementarlas en vez
de compe r con ellas).
Imagen: Grupos de interesados de una incubadora universitaria

Comprender a los par cipantes de las incubadoras a menudo va del a mano de la clarificación de los obje vos de tu
incubadora. Dis ntos propósitos y obje vos amplios atraen a dis ntos usuarios, dis ntos cofundadores dis ntos y patrocinadores
de la incubadora universitaria, así como a socios potenciales para colaborar, como se puede ver en la tabla siguiente.
Patrocinador de la incubadora Obje vos probables
universitaria
Universidad Desarrollo de estudiantes
Gobierno Local Desarrollo Regional
Gobierno Nacional Desarrollo Regional
Emprendimiento Social
Desarrollo Sectorial
Unión Europea Desarrollo Regional
Inversores Privados Rápido crecimiento
Grandes Empresas Alianzas empresariales
Otros actores del sector privado Desarrollo Sectorial

Para más información, ver el bloque Misión y Obje vos – ¿Por qué fundamos nuestra incubadora?

Al mismo empo, los clientes y los socios colaboradores de la incubadora universitaria cambian a medida que la incubadora crece.
Las dis ntas fases de la incubadora – o sus etapas de desarrollo precisan de dis ntos clientes claves y socios colaboradores para
crecer y tener éxito.
A la hora de crear una incubadora académica, los encargados de las decisiones claves y las personas con influencia se deben
involucrar cuanto antes, preferentemente mediante un proceso de consulta de interesados. Esto es lo mejor, y dar un mal paso
puede incidir en un di cil arranque de la incubadora.


Clientes de la incubadora universitaria
Patrocinadores de la incubadora universitaria
Durante la fase de fundación, es especialmente importante para la incubadora atraer uno o más patrocinadores ins tucionales
(en dades públicas, privadas o mixtas), que financiarán o cofinanciarán el crecimiento de la incubadora hasta que consiga
bastantes recursos financieros de los usuarios que pagan por el uso de la incubadora y sus servicios. Podrían pero no deben
actuar como cofundadores de nuestra incubadora universitaria.

De acuerdo a un informe encargado por la Comisión Europea, que compara las incubadoras de empresas (Centro para la Estrategia
y Evaluación de servicios, 2002), “las incubadoras es más probable que tengan éxito cuando estén apoyadas por una amplia
asociación de patrocinadores del sector público y privado.” Normalmente, la financiación inicial de los programas de incubadora se
consigue de las autoridades públicas. “En concreto, en las fases iniciales, la financiación del sector público es crí ca para
asegurar la opera vidad de las incubadoras” (El Banco Mundial, 2010).

PDFCROWD.COM
Incluso para universidades de “renombre” lleva bastante empo y bastante suerte alcanzar un modelo auto sostenible. La mayoría
de las incubadoras y aceleradoras de start-up estuvieron financiadas y alojadas por universidades, o aprovecharon recursos mixtos
de financiación, incluyendo:
· Patrocinio corpora vo (por ejemplo un premio para el ganador de un “pitch day”)
· Financiación pública
· Agencias de desarrollo económico
· Ex alumnos

Los patrocinadores potenciales de nuestra incubadora universitaria en su fase de creación pueden incluir organizaciones como
agencias de desarrollo económico a nivel local, regional o nacional, ONGs, organizaciones de empresas u otros inversores privados,
que comparten los propósitos y obje vos más generales de la incubadora. Entre los dis ntos patrocinadores potenciales de la
incubadora en su fase de creación de acuerdo a los obje vos y propósitos generales de la incubadora podemos encontrar:
En dades gubernamentales buscando mejoras económicas en la región, creación de empleo y exportación, como los
responsables polí cos que pueden influir en la promulgación de de cambios fundamentales de leyes, procesos y
procedimientos, así como agencias de ayoyo y desarrollo de PYMES y agencias de comercio y de desarrollo económico
local. „Normalmente se consideran los gobiernos como interesados de una incubadora académica. Incluso si no son
fundadores directos, los gobiernos determinan polí cas que puedan tener un impacto sobre la incubadora. Por tanto, es
importante comprender las expecta vas del gobierno y evaluarlas en función del mandato de la incubadora. Donde se
considere que el gobierno es parte interesada, sus necesidades se deben considerar de manera diferente al marke ng de la
incubadora.” (Herramienta de incubación Infodev)
Agencias donantes internacionales como el Banco Mundial, el Programa de Desarrollo UN (UNDP), la UE, el Banco de
Desarrollo y gobiernos extranjeros con agencias de cooperación económica.
Corporaciones / Empresas establecidas buscando alianzas empresariales, buscando ideas innovadoras para su industria y
apoyar el desarrollo de industrias concretas (por ejemplo, a través de caridad o el departamento de RSC), o buscando
oportunidades de colaborar con usuarios de incubadoras académicas vendiendo o comprando productos para ellos, o
buscando inspiración desde un entorno flexible y crea vo de la incubadora académica, o par cipando en eventos de
incubadora y formaciones para apoyar el emprendimiento corpora vo interno / intraemprendimiento mezclando la cultura
innovadora crea va de la incubadora con su cultura corpora va y así ganar ventaja compe va sobre sus compe dores.
Inversores privados o grupos de inversión buscando empresas potenciales para sus inversiones.
Individuos buscando mejorar su comunidad como jubilados con salud y líderes de negocios, academias, y gobiernos que
buscan maneras personales de mejorar sus comunidades y dejar un legado significa vo.
Ins tuciones financieras buscando el potencial para beneficiarse de pequeñas empresas con una gran posibilidad de
crecimiento mediante préstamos en el futuro, proporcionar depósitos significa vos, y buscar asistencia bancaria especial.
Las ins tuciones financieras tendrán oportunidades de evaluar grupos de empresas jóvenes de una forma eficiente y/o
poder usar los servicios de la incubadora para acelerar el crecimiento de las pequeñas empresas en las que invierten.
Otras universidades / ins tuciones educa vas: colaboración con otras ins tuciones académicas en el cumplimiento de
obje vos compar dos que contengan habilidades empresariales de desarrollo en estudiantes y plan lla de la universidad,
fomentando la transferencia de tecnología de las empresas y la comercialización de la tecnología o el desarrollo de la
región. Especialmente la colaboración de escuelas de empresas con universidades técnicas, humanidades, ciencias sociales
o artes apoyarán la creación intersectorial y el emprendimiento. La colaboración con universidades de la tercera edad
apoyará el cruce de emprendimiento generacional y el intercambio de conocimiento. Mediante el proceso de incubación,
los estudiantes tendrán oportunidades de formación en prác cas aplicadas en empresas y desarrollo de productos. Las
facultades tendrán la posibilidad de crear programas de intercambio de estudiantes para mejorar su currículum, y tendrán
oportunidades de consultar y usar las prác cas de incubadora para inves gación y publicaciones.
Redes de negocios y organizaciones sin ánimo de lucro, que pueden tener una misión que pueda beneficiar a la existencia
de las incubadoras académicas. Grupos como cámaras de comercio, sindicatos, asociaciones industriales, y centros de
formación profesional, que son obje vos potenciales obvios para asociaciones con la incubadora académica.
En la mayoría de países de la UE, una mezcla de financiación basada en la mezcla de financiación nacional – normalmente hasta
un máximo del 50% de las operaciones – y otros recursos como financiación pública y privada local y regional, es la forma más
común de financiación (Centro de estrategias y servicios de evaluación).
PDFCROWD.COM

Los programas de incubación en USA normalmente comienzan con inicia vas locales desarrolladas por agencias de desarrollo
económico. Siguiendo a los prepara vos iniciales, se aproximan entonces las agencias federales. La financiación federal está
normalmente limitada a los costes de preparación construcción, así como a las subvenciones para inves gación para empresas
clientes, que luego se combinan con otros recursos locales y privados.


Usuarios de la incubadora universitaria
Tras la fase de fundación, en la que la incubadora ges ona con éxito sus ac vidades, llega la fase de desarrollo, en la que la
incubadora necesita centrarse en incrementar la cartera de clientes de sus usuarios que pagan. En esta etapa, es ventajoso no
solo mantener su actual base de clientes (patrocinadores de la incubadora), sino que la incubadora necesita atraer completamente
un nuevo conjunto de clientes – sus usuarios están deseando pagar para usar los servicios de incubación.

Desde que el principal usuario de las incubadoras de universidad son estudiantes, plan lla universitaria y empresas en su fase
inicial, normalmente no pueden pagar por los gastos completos de los servicios que se ofrecen. Las incubadoras universitarias son
de esta forma forzadas a encontrar formas de cómo compensar este déficit de ingresos. Se puede conseguir por ejemplo
ofreciendo servicios de pago o instalaciones (programa de incubadora, conferencias, formaciones y grupos de trabajo,
par cipación en eventos, espacio en oficinas…) a usuarios externos (individuos, empresas establecidas o corporaciones). Se
deben atender a los usuarios de la incubadora académica e números suficientes para alcanzar los obje vos establecidos por la
incubadora y las expecta vas de los patrocinadores. En nuestra encuesta preguntamos a las incubadoras universitarias que
empresas incubadas tenían como obje vos. Los resultados muestran que la mayoría de las incubadoras universitarias a enden a
un amplio rango de grupos – estudiantes, plan lla, así como a individuos y firmas externas a la universidad. Casi todas las
incubadoras universitarias desean ayudar a los estudiantes a comenzar su negocios (informe de la encuesta del proyecto SUPER,
2016).

Entre los posibles usuarios de nuestra incubadora universitaria con respecto a sus obje vos podemos encontrar:

Par cipantes de programas de incubadora / aceleradora: estudiantes, an guos alumnos, plan lla académica y clientes
externos buscando apoyo en el desarrollo de habilidades empresariales mediante el trabajo en las propias empresas;
Equipos de inves gación de la universidad buscando comercializar sus productos de inves gación, apoyo mediante
mentoring, instalaciones concretas (laboratorios, etc.);
Clientes externos usando los servicios de pago de la incubadora e instalaciones incluyendo organizaciones (corporaciones
/ empresas ya establecidas) como clientes pagadores par cipantes en eventos de incubadora, formaciones o programas o
usando sus servicios, por ejemplo, para apoyar el emprendimiento / intraemprendimiento corpora vo interno, mezclando
la cultura crea va e innovadora de la incubadora con su cultura corpora va o buscando alianzas empresariales en la
universidad. También es posible cambiar a los patrocinadores iniciales por donantes de fondos a los usuarios de pago de
la incubadora entregando servicios específicos o programas bajo contrato;
Honorarios públicos por proyectos especiales (series de oradores abiertas al público, programas forma vos abiertos al
público en general…).
Durante la fase de desarrollo, el gestor de la incubadora debería explorar proac vamente la posibilidad de cambiar los
patrocinadores de “donantes” o “inversores de semilla” por clientes que contraten los servicios que proporciona la incubadora.

Estos servicios deben tener tasas apropiadas según el valor creado para el cliente y deben tener resultados que aborden los
obje vos desempeñados por la organización contratadora, así como apoyar la misión de la incubadora.

Fuente: Herramienta de incubadora Infodev
PDFCROWD.COM
Imagen: Fuentes de financiación / ingresos de una incubadora dependiendo de las etapas del desarrollo de una incubadora

Dee et al (2015) menciona tres estrategias principales que usan las incubadoras para financiar sus ac vidades:
Independencia,
Servicios de pago y
estrategia de crecimiento.
Para más información sobre estas estrategias centradas en la obtención de ingresos, por favor mirar el bloque Modelos de
negocio - ¿Cómo hacer nuestro esfuerzo sostenible?

Una vez que la incubadora universitaria ha alcanzado la fase de madurez de la incubación, lo ideal es no depender demasiado
empo de la generosidad y la buena voluntad (polí ca) de sus patrocinadores para con nuar invir endo. Con el fin de mantener a
sus clientes y hacer crecer la cartera de clientes, la incubadora universitaria necesita mejorar el nivel de rendimiento para que
sa sfaga a sus usuarios y comunicar con eficacia los resultados.

La tabla siguiente muestras dis ntos grupos de interesados según los obje vos de las incubadoras.
PDFCROWD.COM

Socios colaboradores
Además de iden ficar los clientes de pago, nuestra incubadora universitaria también necesita hacer lo mismo con respecto a los
interesados adicionales que no pueden contribuir con dinero, pero que pueden proporcionar valor no monetario que es crí co
para el éxito de la incubadora. Los autores de la herramienta de incubadora Infodev iden ficaron las siguientes ac vidades de
socios colaboradores que pueden apoyar la incubadora a la hora de desempeñar sus propias funciones como empresa:

Par cipando en el consejo de administración de la incubadora;

Proporcionar apoyo al personal voluntario, por ejemplo ges onando operaciones y las instalaciones sicas;
Comunicando y llevar a cabo ac vidades promocionales con los clientes actuales y potenciales y otros interesados; y
Proporcionando servicios, conocimientos, formación, mentoring, coaching, y consultoría a las empresas incubadas.

Socios potenciales colaboradores de nuestra incubadora universitaria pueden ser:

En dades gubernamentales, agencias de apoyo y desarrollo de las PYMES y agencias de comercio y desarrollo económico
local. „Normalmente, los gobiernos están considerados como interesados de una incubadora académica. Incluso aunque no
sean fundadores directos, los gobiernos determinan las polí cas que pueden tener un impacto en la incubadora. Por tanto,
es válido comprender las expecta vas de los gobiernos y evaluarlas en función del mandato de la incubadora. Donde el
gobierno se considere una parte interesada, se necesita dis nguirlo dentro del marke ng de la incubadora.” (Herramienta
de incubadora Infodev);
PDFCROWD.COM
Agencias internacionales donantes, como El Banco Mundial, el Programa de Desarrollo UN (PNUD), la UE, el Banco de
Desarrollo y gobiernos foráneos con agencias de cooperación económica;
Corporaciones / empresas establecidas;
Inversores privadas o grupos inversores;
Búsqueda de individuos para mejorar la comunidad;
Ins tuciones Financieras;
Otras universidades / ins tuciones educa vas;
Redes (de negocios) y organizaciones sin ánimo de lucro.
Una vez que se han iden ficado los grupos de interesados claves, es muy ú l buscar ac vamente comentarios vía entrevistas,
encuestas o grupos focalizados. Esto es importante para testear si la visión de los servicios de la incubadora se alinea con sus
necesidades reales.


Creando canales de comunicación:

Externamente, la incubadora universitaria necesita crear canales de comunicación en múl ples áreas para atraer mentores y
proveedores de servicios, conectar con inversores para apoyar las start-ups salientes, y generar información posi va para atraer
inversores. Dentro de la universidad, la incubadora necesitará generar confianza para atraer par cipantes, voluntarios y
mentores. En concreto para universidades pequeñas, incorporar una incubadora como parte un curso de emprendimiento o su
vinculación con un curso-trabajo pueden ser grandes maneras de empezar las cosas e incrementar la par cipación estudian l.

¿Qué empresas o individuos pueden compar r la misión y el propósito de nuestra incubadora de empresas?
¿Qué empresas o individuos pueden estar interesados en colaborar con nuestra incubadora universitaria?
Bibliography
· The World Bank: Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation, 2010



Assessment
PDFCROWD.COM
Partners Toolkit
News Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Business Incubator of NRU Higher School of Economics (HSE Inc)
CS_EN_17
Title Save As PDF
Keywords
Mission and goals, resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: HSE (National Research University Higher School of Economics) Country: Russia
Contents
1 General information
Business Incubator was founded in 2006 by students and professors of National Research University– Higher School of
Economics (HSE) in Moscow and has quickly become a catalyst for student entrepreneurial activities far beyond its
HSE walls.
HSE Business Incubator is a department of National Research University “Higher School of Economics”. HSE Business
Incubator main aim is to provide an environment where young entrepreneurs can build and develop their own start-
ups. HSE Business Incubator has a coworking space, where best start-ups work and develop their own businesses. HSE
Business Incubator basic projects are “Start-up of the Year”, the international award for young entrepreneurs, the
HSE/MATI Centre of Prototyping and 3D-modeling, Centre of Social Entrepreneurship, Case Championship “Zhelezny
predprinimatel”, the contest of business projects HSE. HSE Business Incubator also organize workshops, contests,
public seminars, meetings and consultancies with experts in the field of business. HSE Business Incubator is open for
all students, staff, alumni and friends of Higher School of Economics who want to learn more about business,
innovations and entrepreneurship.
2 Supporting activities
Now HSE Business Incubator has 2 special programs for start-ups:
HSE {pro} is a program for the residents of the Incubator. It includes educational and consulting support as
well as office space. Companies receive full support from the incubator team, experts and professionals in
various fields. The program of support depends on individual goals and needs of the residents. Together with
the incubator team young entrepreneurs create and develop the strategy of their company, marketing plan,
PDFCROWD.COM
calculate the financial plan etc. The incubator offers a real opportunity to find a professional mentor and to
raise the investment.
Social Accelerator - social development of start-ups from the study of the project 's business model to the final
presentation of the product, which allows participants to build a sustainable business.
3 Network
Partnership
The Incubator partners up with other organizations to run regular business and networking events for start-ups and
young entrepreneurs. Business Incubator has got large network in Russia like BIT contest, Start-up Weekend, Start-up
Point, Harvest, Greenfield project and many others.
Also, the incubator has got a large international network of partners as MIT Enterprise Forum, MIT Global Startup
Workshop, MassChallenge, Aalto Venture Garage and StartupSauna, University of Texas at Austin and so on.
4 Human resources
Incubator HSE includes person, who is the head of the studio and ideologist of creating HSE {FabLab}. There are also
people who know all about the processes of team development and business building. Experienced HR - sees the
project team through and helps them to find potential business partners.
There is also a businessman, ex- director of Experian Marketing Russia, who is an advisor and consultant for more
than 50 companies in various industries. Partners/co-owners: Lingvotek, BiTrust, AVBC, Good Tour, ARG, ProSport,
Moya Eda, Happy Wedding.
Business Angel, a serial entrepreneur, founder of Future Labs, MyWishBoard projects, MyDreamBoard, SuperFolder.
Human resources including also:
Acting director of HSE,

Deputy Head of the HSE innovation,
Director of the Intel program about working with universities in Russia and the development of technological
entrepreneurship,
Head of the direction of technological entrepreneurship Microsoft Russia,
Head of Career Guidance SBD Small Business of Moscow,
Development manager technology transfer project office RBK,
Chief expert of the fund Almaz Capital Partners,
Senior Investment Manager,
Head incubator Start2Up,
Head of Venture Management of HSE,
Managing partner of law firm,
The head of the studio "Stereomarketing",
Bibliography
HSE{INC.}. About Incubator. [online] [accessed 2018?09?17]. Available at: h ps://inc.hse.ru/eng/about
HSE{INC.}. Team. [online] [accessed 2018?09?17]. Available at: h ps://inc.hse.ru/eng/team
Related material:
businessincubatorofnruhigherschoolofeconomics(hseinc).docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

PDFCROWD.COM
2018.
PDFCROWD.COM
Dublin Business Innovation Centre
CS_EN_3
Title Save As PDF
Keywords
Stakehoulders, resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Dublin City University; Trinity College Dublin; UCD Smur t School of Business; BCFE Ballyfermot College of Further Education; Dublin
Institute of Technology Country: Ireland
Contents
Case Study
General information
Dublin Business Innovation Centre (Dublin BIC) empowers entrepreneurs to start and scale their business by providing
a comprehensive range of programmes specifically designed to advance the ambitions of early-stage companies.
Dublin BIC is associated with five universities, Dublin City University, Trinity College Dublin, UCD Smurfit School of
Business, BCFE Ballyfermot College of Further Education and Dublin Institute of Technology.
Supporting activities
Dublin BIC provides programmes across four core areas of expertise (Fig. 1):
Investor-Ready Preparation – 85% of Dublin BIC investor-ready start-ups receive funding

Access to Finance – 350 start-ups have received funding through Dublin BIC
Incubation Space – managing two of Ireland’s leading start-up and co-working hubs
Community & Collaboration – knowledge-sharing, business opportunities and networking
IMAGEN
Figure 1: Supporting activities of Dublin BIC (Source: http://www.dublinbic.ie/about-us)
Investor-Ready Preparation
Investor-Ready Programme
PDFCROWD.COM
The Dublin BIC Investor-Ready Programme is a challenging yet rewarding experience for those that are selected to
participate. Each company is assigned a dedicated Dublin BIC investment preparation specialist, who has deep
domain and ecosystem knowledge and influence.
The programme involves a deep analysis of a product, market opportunity, competitive positioning and scalability.
This process often leads to fundamental changes in the proposition, the team, objectives and sometimes a product
or a service. Participants undergo a strategic review by a panel of independent industry experts and investors, where
they pitch for an investment.
Companies which are successful at the strategic review stage of the programme will be certified Dublin BIC Investor-
Ready! - walking away with a recognised benchmark, a validated business plan, a robust financial model and a
compelling investor pitch deck.
Dublin BIC Smart Start
Dublin BIC Smart Start offers guidance to early-stage and developing companies, meeting the requirements of
entrepreneurs, whether they are at a concept stage, ideation or a development stage. Dublin BIC Smart Start
delivers a range of accelerators, workshops and courses:
ES2: Enterprise Start 2 (ES2) is a series of development workshops delivered by Dublin BIC on behalf of Enterprise
Ireland. ES2 challenges and validates business ideas and aims to help entrepreneurs clarify their business proposition
with focus on a value proposition, market opportunity, market analysis and potential sales.
Sprint: Sprint, an Enterprise Ireland accelerator delivered by Dublin BIC, is designed to prepare pre-investment start-
ups for the process of becoming investor-ready. Participants acquire an understanding of how to identify and
segment customers, develop a compelling customer value proposition, a deep understanding of the sales process and
the importance of customer validation.
The Innovate Programme: Innovate is an accelerator delivered by Dublin BIC on behalf of Enterprise Ireland. The
accelerator was specifically designed for female-led start-ups, where the aim is to help participants get investor-
ready within 12 weeks. Successful applicants will have shown the potential to develop a product for sale on
international markets, as well as to create ten jobs and €1m in sales within 3-4 years of starting up.
Campus Smart Start: Dublin BIC works closely with Trinity College Dublin to support the development of start-ups and
spinouts on campus. Dublin BIC supports the creation of new companies and high potential start-ups from within
Trinity’s research community. Campus Smart Start works alongside Trinity’s other entrepreneurship functions,
including the Innovation Academy, Launchbox and LaunchPad.
Access to Finance
HBAN – Halo Business Angel Network
HBAN is the largest business angel network in Ireland, with ten different angel groups and syndicates, in operation
both across Ireland and overseas, investing directly into Irish companies. Business angel activity in Ireland grew 25%
year-on-year in 2016, with €13.6m in direct angel investment into 50 companies.
Over 210 start-ups have received funding from angel investors in the past five years, with a total of €138m invested.
Benefits of angel investment over other types are well recognised. Investors bring “Smart Money” - experience,
knowledge, contacts, time and can be extremely valuable resources to any start-up team.
Dublin BIC Venture Funding
Dublin BIC is deeply immersed in the Irish tech start-up ecosystem and therefore uniquely positioned to identify high
potential companies for early-stage investment.
AIB Seed Capital Fund: Dublin BIC-managed AIB Seed Capital Fund has, to date, invested €13m in 40 companies
through 78 investment rounds. Portfolio companies have attracted an additional €50.5m in co-investments. With
investment from AIB Bank and Enterprise Ireland, the AIB Seed Capital Fund was established in 2007. Ten years on, a
significant number of companies in the Fund portfolio are now well-established and growing into significant
international players within their industry sectors.
New Venture Fund in 2018: The new Dublin BIC fund will be launched in 2018. It presents an opportunity for investors
to capitalise on Dublin BIC’s successful track record, of selecting and investing in early stage companies, which
represent some of the best technology investment propositions in Ireland.
Incubation Space
Guinness Enterprise Centre (GEC)
The GEC (Guinness Enterprise Centre) is a community of entrepreneurs working in a dynamic environment,
specifically geared towards supporting ambitious, growth-orientated companies. The GEC offers private, shared and
co-working office space, meeting rooms and conference facilities, 24/7 access and an on-site café.
The 400+ entrepreneurs based in the GEC are supported by a start-up ecosystem that provides access to networking
events, seminars, workshops and social events.
CoWork@GEC offers all the advantages of working in a community of like-minded entrepreneurs, but with the
flexibility and affordability of co-working. Co-workers in the GEC have access to the services and facilities of a
modern office, as well as a full calendar of networking events, seminars, workshops and social events.
As well as the founders and employees of over 150 companies located in the GEC, memebers have the opportunity to
work alongside, and network with start-up business advisors, investors and industry representatives. They have have
access to programmes and supports, as well as knowledge, gathered to help entrepreneurs develop their business)
PDFCROWD.COM
Co-Working Hub in Dublin's City Centre
Space@DublinBIC is the newest, most affordable and flexible start-up and co-working community in Dublin’s city
centre! It is managed by Dublin BIC, in line with its mission to empower entrepreneurs to start and scale.
The start-up and co-working hub was designed as an affordable office solution for entrepreneurs, freelancers and
start-ups in a city of soaring office prices, providing a location from which they can hire talent, scale and access
customers easily.
Situated on the first and second floors of 61 Dawson Street, Space@DublinBIC has the capacity for 200+ people. The
co-working space is large, bright and buzzy and private office space is just one minute’s walk from Grafton Street
and Trinity College, with access to 1GB WIFI, on-site café, storage facilities and meeting rooms.
Space@DublinBIC offers to clients a dedicated desk for €375 per month or a hotdesk for €200 per month. A five-day
hotdesk pass can be secured for €59. Space also accommodates those outside Dublin with flexible packages.
Community & Collaboration
FutureScope
FutureScope is an annual event run by Dublin BIC, that brings together leaders from the technology ecosystem to
share perspectives on emerging technologies and how they shape our future world, providing crucial insights into
developing businesses, innovators and investors. The event offers a platform to explore collaboration, innovation and
new business opportunities within the broader technology ecosystem.
Funding & Scaling Series
Pitching to business angels, meeting with seed fund managers, networking with venture capitalists, nurturing
corporate partnerships or applying for state grant can seriously consume time and energy. Being prepared and
equipped with the right knowledge is essential and the Dublin BIC Funding & Scaling Series helps you understand
what you need to know.
Human resources
The Dublin BIC team of consultants is made up of skilled and experienced business people, from a variety of
backgrounds. All of them have successful careers as entrepreneurs, many internationally, and they are willing to
share their expertise and knowledge with today’s emerging companies.
Dublin BIC has considerable expertise in delivering innovative and creative solutions to the issues that early-stage
companies face and is not afraid to challenge limiting or unrealistic beliefs to benefit the client’s business. The
Dublin BIC carefully matches each new company to their requirements and objectives with the most suited advisor.
Success factors
A successful support of start-ups in the Dublin BIC depends on the following factors:
BIC team’s rich domain and technical knowledge, deep involvement in the entrepreneurial ecosystem and
significant real-world experience
Unmatched community of entrepreneurs, investors, advisors and an industry built up over 30 years
Specific knowledge of, and strong links to, European markets and EU funding instruments
Long-term partner to Enterprise Ireland in delivering start-up programmes and accelerators
Expertise in hosting entrepreneurial ecosystem events, including FutureScope and Funding & Scaling.
Bibliography
http://www.dublinbic.ie
DUBLIN BIC. Dublin BIC: Empowering Entrepreneurs to Start & Scale. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at:
http://www.dublinbic.ie
UBI GLOBAL. Top University Business Incubators: Global Benchmark 15/16 Report. [online] [accessed 2018?01?
15]. Available at: https://www.dropbox.com/s/i3e1syzqbkmqv6n/UBI%20Global%20-%20Rankings%202015.pdf?dl=0
Related material:
dublinbusinessinnovationcentre.pdf
PDFCROWD.COM

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
e-Centre ltd
CS_EN_5
Title Save As PDF
e-Centre ltd
Keywords
Business model, selection, stakehoulders, resources, services, perform. indicators
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Massey University, Albany, Auckland Country: New Zealand
Contents
Case Study
e-Centre ltd
General information
e-Centre ltd. is an innovation centre located on the Massey University campus in Albany, Auckland. It is a limited
company 100% owned by the University. The centre targets entrepreneurs who are focused on a global market and
where technology will be a key driver in their growth. The centre is linked with a regional development (through
Enterprise North Shore), global development (through its alliance with the Indian company CMC – 51% owned by Tata
group), applied innovation (through the Massey university Innovation team and ‘PG Garage’) and best practice
models through programmes in idea evaluation, pre-incubation, incubation and export acceleration.
Support activities of e-Centre consist of programmes and other key services.
1. Programmes
Programmes give the participants the courage, skills, and resources they need to transform their ideas into a
successful business. Sprint Programmes are designed to propel participants forward from ideation and market
validation, right through to customer acquisition and revenue generation. e-Centre keeps participants on track while
they build their business and grow their networks. The association with Massey University gives an extra edge, the
opportunity to connect with world-class researchers, subject matter experts, and talented students.
Sprint Foundation. A flexible programme of workshops, seminars, and individual coaching. The programme
provides participants with the tools every entrepreneur needs to succeed.
Sprint Develop. Spring develop builds on the Sprint foundation. The programme helps participants refine their
business model and validate their market.
PDFCROWD.COM
Sprint Launch. An intensive 12-week accelerator-style programme, Sprint Launch focuses on generating
revenue through customer acquisition for businesses with a market-ready product or service.
Go Innovate! Go Inovate is a program aimed at developing the business ideas of Massey University students.
Starting Blocks. A two-day intensive course for Massey University students designed to rapidly define and
validate business ideas.
2. Other services
By enabling access to key services such as the coworking environment and specialised workshops, e-Centre offer
generous support and pragmatic solutions at each stage of the startups. The goal is to provide participants and their
venture with the expertise and resources needed to optimise success and scale quickly.
Coworking Environment. Coworking facilities in Albany for individuals or small teams

Professional Entrepreneurs Network. Membership to Professional Entrepreneurs Network gives access to the e-
Centre community as well as special benefits to support entrepreneurs.
Growth Strategy Sessions. Facilitated workshops enabling participants to identify and resolve any roadblocks
on their way to achieving milestones.
Software System Assessment. Advice on software design, architecture, technology, tools, and functionality for
businesses with cloud-based solutions, web and mobile applications, and embedded software.
Custom Workshops & Innovation Tours. Exploring the tools used to ignite innovation and entrepreneurial
thinking through workshops tailored to meet unique requirements of participants.
Network
Good networks are important for entrepreneurs. e-Centre connects the incubator companies with best experts in
New Zealand, giving indispensable opportunities to pitch for funding. The network of e-Centre includes investors,
mentors, partners, academics, researchers, and also residents and alumni of e-Centre.
Funding and performance
The incubator size is 2,000 m sq. (gross floor area) and houses 14 resident clients, including ‘strategic tenants’ who
provide around 50% of the rental income and are residents on a long-term basis, providing services to other tenants.
There are also 2 virtual tenants who come in to the incubator once a week and are charged on a royalty basis.
The Criteria for acceptance includes: good potential market, leading edge or faster-better, global relevance (i.e.
niche), technology focus (including being able to leverage capacity / expertise from University). The incubator
receives applications from 50-60 companies per year, out of which only 5% are accepted. Throughput of companies is
around 2 per year (i.e. 12 in total have ‘exited’). Ultimately, performance is measured according to the export
earnings of the incubator companies and graduates, as well as domestic revenues, investment rate and market
capitalisation.
The CMCTEC venture was launched with funding, from both the Indian company CMC and New Zealand Trade and
Enterprise[1] (80,000NZD each) with the aim to significantly increase the successful export of New Zealand´s
technology and innovation to India. 55 New Zealand ventures have been involved or considered, and 20 are currently
active. Formal MOU’s have been signed between CMC and five companies. By this means, exporters are taken to the
Indian market, as they are matched up with opportunities arising within CMC. The involvement of the incubator
allows for de-risking of the project, both from the companies and CMC‘s viewpoints. It is anticipated that this
venture will generate revenue for the e-Centre, to the tune of around 150,000NZD per year, from royalties on the
export revenue of the companies involved.
‘PG Garage’ is a way of bringing together researchers and businesses, to identify business and research opportunities
and assist researchers to locate and secure intellectual property. The intention is to facilitate an establishment of
interdisciplinary, business-facing research and thereby increase innovation and the commercialisation of research.

Bibliography
https://www.ecentre.org.nz
ECENTRE MASSEY. Ecentre is the catalyst for your success. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at:
https://www.ecentre.org.nz
Infodev. Global Practice in Incubation Policy Development and Implementation: New Zealand Case Study. Washington: The
International Bank for Reconstruction and Development, 2010.
Related material:
e-centre.pdf
PDFCROWD.COM

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Chalmers Ventures
CS_EN_19
Title Save As PDF
Chalmers Ventures
Keywords
selection, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Chalmers University of Technology Country: Sweden
Contents
Chalmers Ventures
Chalmers Ventures
Since 1999 Chalmers Innovation has worked with over 200 projects and started more than 130 companies. Over 2,700
business ideas have been evaluated which has led to the contribution of 1.5 billion private investments in start-ups.
By 2011, the companies had a total turnover of 558 million SEK and 406 employees which has led Chalmers
Innovation to be the Sweden’s leading idea investor and business developer. Encubator is Chalmers’ Venture Creation
incubator. Encubator came about as a result of four years of experiences from Chalmers School of Entrepreneurship.
The school was founded in 1997 by Mats Lundqvist and Sören Sjölander, at the Department of Technology
Management and Economics at Chalmers University of Technology. The main pedagogy was built upon arranged
partnerships between inventors with ideas and students with the drive to become entrepreneurs. Since the start,
there has been a dual mission of developing entrepreneurs while creating new ventures. Since 1997 more than 50
new ventures have been formed out of the unique Encubation model. In 2015 Chalmers University of Technology
decided to gather forces to strengthen, rationalize and scale up entrepreneurship activities. 300 million SEK of
investment capital has been to be provided in over a 10-year period along with financing of the operations to bring
forth more newly established companies associated with Chalmers. The objective was for the two world-leading
incubators, Encubator and Chalmers Innovation, together with Chalmers invest, to establish a new company. The new
company include the two successful incubators featuring different work processes, creating major opportunities for
better coordination.
For growing companies:
One of Europe’s leading Accelerator programs. Accelerate a business idea into future growth company through:
– Business coach
– Seed funding
– Marketing, networks & workshops
PDFCROWD.COM
For starting companies
During 10 weeks, the incubator helps to start-up by giving inspiration, individual coaching and feedback.
– Validation of the customer/user need
– Identification (build) of Minimum Viable Product
– Become ready to join the accelerator program
– Create a crisp pitch
For idea givers & innovators
The incubator can match a tech idea with a team of entrepreneurs to commercialize. Idea requirements:
– Owner of technology, know-how
– Innovative / Unique edge
– Global market potential
For researchers
To take an active role in the commercialization process of research results.
- Finance of patent applications
– Expert advice
– Be an active partner support in commercialization
2 Investment
Part of an investment strategy at Chalmers Ventures is to make early-stage investments in companies. When
the companies move forward, looking for co-investors to match with start-ups. Chalmers Ventures mainly
invest in projects and companies that are currently, was previously, or intend to be a part of programs.
Investment requirements
To have a clear connection to Gothenburg

Business/tech is innovative
New materials, environmental engineering, medical technology or biotechnology
Bibliography
CHALMERS VENTURES. Our programs. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at: h p://www.chalmersventures.com/programs/
Related material:
chalmersventures.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Chrysalis
CS_EN_13
Title Save As PDF
Chrysalis
Keywords
Mission, Goals and Performance, selection, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Ponti cia Universidad Católica de Valparaíso Country: Chile
Contents
Chrysalis
Chrysalis
General information
The business incubator of the Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV), Chrysalis, was founded at the end
of 2009 in the city of Valparaíso, Chile. Ever since, it has stood out as one of the most active organizations in the
area of financing and support of dynamic high-impact ventures in the early stages.
Chrysalis stands out for the operation of the SSAF Seed Capital Fund of Corfo, its main partner, where it has assigned
close to US$ 2.3MM to the date, counting for the coming years more than US$ 4MM destined to the co-financing of
enterprises with high growth potential.
Currently the incubator has provided financing for 38 startups, sustaining a constant growth for more than four
years, both in the number of enterprises served, personalized services, and in experience and value proposition,
which allowed it to be recognized as one of the 25 best incubators in the world associated with universities, and 3rd
in Latin America according to the UBI Index 2014 ranking.
Chrysalis has expanded the scope of its work in 2015 by opening an office to support entrepreneurship in the capital
of the Atacama region, Copiapó. The arrival of the incubator in this northern area raises the decentralization of
innovation and entrepreneurship, proposing a support model where local entrepreneurs are the protagonists and can
become agents of change and innovation in one of the most strategic regions of the country.
Mission
Create, promote and grow innovative technological businesses with a high productive impact, through the delivery of
an integral incubation service recognized for its customer orientation and operational excellence, consistent with
the PUCV's entrepreneurship policies.
Vision
To become the university technological business incubator, national and international reference for the success of its
startups, the excellence in its methods and the operational excellence of its management team.
PDFCROWD.COM
Incubation process
Chrysalis has developed the incubation process after a finished instance of analysis within the organization, in order
to deliver a service as comfortable and viable in its operation, both for the entrepreneur and for the incubator. The
result is a clear and professional process with the constant support and advice of managers, mentors and the
Chrysalis management team.
The process that a startup goes through from entering Chrysalis until its exit, is divided into five major stages that
are detailed below.
Selection
It is the first stage of the incubation process, where all the startups enter through the mass call. In this, the
applicants present all relevant background information to be considered, such as a business model, a minimum
viable product, a work team, sales, customers, among other determining factors. Once the different selection filters
have been approved, startups are accepted to move to the acceleration program.
The startups selected by Chrysalis are all dynamic, high impact and with growth potential in early stages.
Acceleration
Once the startups have been selected, they enter the Acceleration program, which aims to stimulate and speed up
the process of validation of the incubates, admitted to the program after exceeding the respective call. In a period
of two to three weeks, the chosen ones are trained in the Running Lean methodology for the validation of startups
where they are given key knowledge about entrepreneurship and innovation
Each week modules are developed to include theoretical and practical lessons, personalized mentoring and
presentations of the weekly progress, where startups are trained in topics such as Design of Experiments, Definition
of Clients, Project Management or the Elevator Pitch. On the other hand, startups receive mentoring from the staff
of the incubator and mentors. They further develop the search and validation stage of their business model. The
validation of the most risky hypotheses of the business model is sought in this stage, an implementation plan for the
first months and the consolidation of a solid entrepreneurial team.
The Acceleration stage ends with the presentation of the startups to the Corfo Business Directory, where the startups
that will be incubated in Chrysalis are selected.
Search and Validation
Once the startups have entered the Chrysalis incubation portfolio, the Search and Validation stage begins with the
objective of finding the best business model that allows scalable business in the medium term. It is expected that
the startup can validate its most risky hypotheses of its business model and reduce the uncertainty associated with it
in the following dimensions:
a) Technician: that is able to build a product that delivers value.
b) Commercial: that there are customers willing to pay for the value received.
c) Market: that the business is viable.
d) Team: that there is a team with the capacities to carry out the venture.
The Search and Validation stage delivers up to US$ 20000 to the selected enterprises and ends with a new
presentation before the Chrysalis Business Directory.
Scaling
After strengthening in the previous stage, the startups continue their development in the Scaling stage, where what
is sought is the development of the business based on the validations made in the previous phase.
At this stage, the building of a new version of the value proposition is essential, as well as the realization of sales
that allow the business to be self-sustaining in the short term, develop the marketing channels of the value proposal,
and expand the business to new markets.
This stage is fundamental for the development, scaling and sustainability of incubated startups. During this period,
startups receive up to US$ 80400, which is delivered in 3 sub-stages based on the state of progress of the milestones
of the venture.
Exit
Finally, the venture terminates its incubation in Chrysalis, and the startup passes the Exit stage of the incubation
process and thus forms the student network of the business incubator.
It is expected that during this stage the startups will dedicate themselves to perfecting and expanding their
businesses to new markets and, as far as possible, to internationalize their offer if they have not yet started it.
Once graduates, Chrysalis continues supporting the ventures with its co-incubation network.
3 Services and network
The business incubator Chrysalis seeks to encourage the creation of innovative companies with high potential. For
that, it delivers, in addition to the Incubation Process itself, an integral support to the entrepreneurial teams that
seek to convert their businesses into scalable startups.
The offer of the professional support includes following services:
funding
PDFCROWD.COM
training courses
personalized advice
accounting
marketing and communication
production space / co-working
advice on intellectual property
legal advice

An important part of startup support is networking. The incubator provides contact to networks of mentors,
investors, business partners and other incubated enterprises.
Additional information
http://www.chrysalis.cl
Bibliography
CHRYSALIS. Nosotros / Chrysalis. [online] [accessed 2018?05?21]. Available at: h p://www.chrysalis.cl/chrysalis/
CHRYSALIS. Proceso de incubación. [online] [accessed 2018?05?21]. Available at: h p://www.chrysalis.cl/incubacion/
CHRYSALIS. Propuesta de Valor de Chrysalis. [online] [accessed 2018?05?21]. Available at: h p://www.chrysalis.cl/propuestadevalor/
UBI GLOBAL. At Top University Business Incubators: Global Benchmark 14/15 Report. [online] [accessed 2018?05?
21]. Available at: h ps://www.dropbox.com/s/8ii49w44r9hxz0g/UBI%20Global%20-%20Rankings%202014.pdf?dl=0
Related material:
chrysalis.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
Ice House
CS_EN_6
Title Save As PDF
Ice House
Keywords
Business model, selection, resources, services, perform. indicators
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: University of Auckland Country: New Zealand
Contents
Case Study
Ice House
General information
The Ice House is a knowledge-based incubator, founded in 2001 by the University of Auckland Business School and
constituted as a charitable trust. It has a number of commercial partners, including Microsoft, HP, Ernst and Young,
Boston Consulting Group and Bank of New Zealand.
The Ice House provides three tailored learning environments and three growth enablers for companies. The learning
environments are the Ice Accelerator, for start-ups with global ambitions (intensive mentoring and acceleration in a
custom-built office space), the Ice Bridge, for more established companies to focus on growth opportunities and
plans, and Ice Global, to enable senior managers to execute global opportunities.
Besides, apart from these learning environments, there are three growth enablers: Ice Angels, who inject cash and
experience into start-up businesses, Ice Lab, with an R&D focus on owner-managed businesses, and Ice Network,
bringing together partners, alumni and useful contacts.
Criteria for acceptance are mainly to do with: export-focus, viability, intellectual property and coachability. Around
10 applicants per month are screened and of these only 2 get through (20% acceptance).
Resources and results
The Ice House incubator has 630 m sq. of space, currently 14 residents and 7 commercial tenants (the former are
involved in incubator programmes of market validation and acceleration). In total, Ice House has assisted 65 start-
PDFCROWD.COM
ups. 51 of these have already exited the incubator, out of which 31 are still in operation, many with an expanding
turn over that already exceeds 10 million NZ$ per year.
Among the graduates from Ice House, there are some very successful companies that have achieved impressive
results, including a company that has reached a market capitalisation in the range of 40 million NZ$.
Funding and pricing
The incubator pursues a high capital-raising model through its business angel network. 30 million NZD has been
raised in investment funding over the past 7 years including 9 million NZD in 2007.
Pricing of services is now with NZD 1,000 per month physical fee, NZD 2,500 per month advice fee, 6% equity (usually
diluted to 1% after entry of venture capital) and 4% capital-raising commission. Portfolio of Ice House equity interests
is now at NZD 650,000. Currently 45% of incubator funding comes from the Government (22% of total), with the
remainder coming mainly from customers as well as a small amount from sponsors.
Bibliography
https://www.theicehouse.co.nz
ICEHOUSE. Icehouse New Zealand. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at: https://www.theicehouse.co.nz/
Infodev. Global Practice in Incubation Policy Development and Implementation: New Zealand Case Study. Washington: The
International Bank for Reconstruction and Development, 2010.
Related material:
icehouse.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Imperial White City Incubator
CS_EN_1
Title Save As PDF
Keywords
Business incubator, services
Author
Aston
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Imperial College London Country: United Kingdom
Contents
Case Study
Short Description
The Imperial White City Incubator is a hub for innovation and entrepreneurship, providing o ce and laboratory space for early-
stage companies. Incubator for new and growing businesses in every sector, from medical devices to software to mechanical
engineering.
Ambitious, fast-growing start-ups require offices and laboratories to match their needs. The Incubator’s facilities are
modern, well-equipped and versatile, allowing to manage businesses efficiently and effectively. Serviced to a high
standard, the Incubator provides peace of mind, allowing customers to focus energy on their business. The Incubator
offers a range of support and services to its tenant companies, including events, accommodation and use of sporting
facilities. Covering 18,000 square feet, the two storey Incubator facility provides laboratory and office space for new
and growing businesses in every sector.
1. Space
The two-storey 18,000 foot Incubator facility contains 10 laboratories, 20 offices, meeting rooms and break-out
areas.
Laboratories and write-up suites
Each laboratory includes separate write up areas and range in size from 410 to 1130 square feet. Provided with
adjustable benches, sinks, eyewash stations, gas and electrical supply, mechanical ventilation for the installation of
PDFCROWD.COM
fume and flow hoods, high-speed communications network and telecom services, as well as an access security
control system. Client companies have access to shared equipment including an autoclave and glass wash.
Office space
Individual private office suites range in size from 150 square feet to 344 square feet. Private offices vary in size and
style to suit the clients' needs. All office suites have power, telephone and high-speed network points. Office suites
are furnished with desks and filing cabinets to the suggested space specification.
Meeting rooms and Business Centre cubicles
The Incubator has five meeting rooms which can accommodate groups of 10 to 15 people and have media capabilities
and audio visual equipment. The Incubator also has two large conference rooms which, when combined, can host up
to 100 people.
2. Networking and Events
The Incubator contains a true entrepreneurial community, who share the experience of developing technology
business. Imperial Innovations runs a programme of seminars and events at the Incubator, designed specifically for
entrepreneurs and inventors. These events are designed to inform businesses about the issues affecting start-up
companies, promote discussion, debate around key subjects and to help establish new networks, which will aid in
the growth of the companies.
Seminars
The Incubator is regularly approached by organisations who would like to help spin-outs or by service providers, who
offer a service that may be useful to spin-outs. In order to introduce these contacts to the portfolio, they have
initiated a programme of seminars, so that portfolio companies and inventors are able to find out how to access this
support. Previously, speakers have been invited to talk about various government funding schemes, fund-raising,
legal updates, R&D tax credits and many more relevant topics. Spin-outs are also welcome to suggest topics of
interest.
Industry Focussed Events
Sectors covered in these events relate to the Biotechnology, BioPharma, Cleantech and Engineering sectors. External
partners and guests across these sectors are invited to give talks and sponsor events.
Technology Update Events
These events include technology updates and introductory presentations, held by new tenant companies.
3. Virtual Tenancy
The Imperial White City Incubator, offers a bespoke Virtual tenancy package to technology start-ups for all stages of
company growth. Packages can be tailored to start-ups who are:
At pre-occupancy or post-occupancy stage
Looking for a touchdown Centre in London (when a company has a head office out of London)
Looking to take their first steps in establishing a foothold in the capital
Looking to avoid the expense of setting up a physical office space
Wanting to be recognised internationally
Virtual tenancy packages are available in the form of a service level agreement. The Virtual tenancy memberships
provide tenants with a central London address as well as a professional business image. Other services include:
Access to meeting rooms at discounted rates

Telephone answering service
Hot-desking and business lounge facilities
Opportunities to attend Imperial Innovations seminars and events
Network
Imperial Innovations has an extensive provider network, which is updated annually. This network aims to benefit
companies in the Incubator by:
Making readily available a range of important service to support the successful growth of early stage
companies;
Fostering links between Imperial spin-outs and the business community;
Negotiating preferable rates and payment structures that are aligned with the financial position of early stage
companies.
In order to ensure that providers continue to meet these aims, their services are regularly reviewed. Furthermore,
feedback from network members and tenant companies on current services and suggestions for future services are
always welcome.
Bibliography
http://www.imperialinnovations.co.uk/technology-transfer/incubator/
PDFCROWD.COM
http://www.imperial.ac.uk/thinkspace/partners-and-services/imperial-white-city-incubator/
IMPERIAL COLLEGE LONDON. Imperial White City Incubator. [online] [accessed 2018?01?

15]. Available at: http://www.imperial.ac.uk/thinkspace/partners-and-services/imperial-white-city-incubator/
IMPERIAL WHITE CITY INCUBATOR. Imperial white city incubator: London o ce & lab space for deep science companies.
[online] [accessed 2018-01-15]. Available at: https://www.imperialincubator.com
Related material:
cs_imperialwhitecityincubator.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
INiTS
CS_EN_2
Title Save As PDF
INiTS
Keywords
Business incubator, services, stakeholders
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founders: Vienna Business Agency, University of Vienna, Technical University of Vienna Country: Austria
Contents
Case Study
INiTS
General information
INiTS is a company of Vienna Business Agency, University of Vienna and the Technical University of Vienna. It is a
business incubator designed to improve the rate of startup success in Vienna, by helping young entrepreneurs
initiate, launch and grow the next great company. During an intensive incubation program, startups receive hands-on
support, resources, network and an office space to bring them to the next level.
Since 2002 around 180 startups received support by INiTS. It divides the technological focus of startups in three
industries: Information- and Communication Technology, Life Science and Other Technologies.
INiTS offers an extensive 18-month long incubation program for selected startups. The incubator supports startups
with funding, consulting, training, contacts, community and workspace.
Funding: INiTS offers on average €32.000 of subsidy and a loan funding per startup, 65% of which is billable
upon success after three years from incubation. It also supports startups with raising additional public or
private funding.
Consulting: Dedicated startup consultants provide startups with one-on-one and continuous hands-on support.
Training: To deepen the knowledge, INiTS offers workshops on topics such as concept and product
development, IPR, finance, etc. Participants can, together with others, revise their business models and
practice pitches and presentations.
Contacts: INiTS has an extensive network of mentors, experts, startups, investors, business angels,
entrepreneurs, researchers, funding agencies, etc., it provides startups with selective network, as well as
connecting startups with the right people at INiTS events.
PDFCROWD.COM
Community: INiTS hosts regular events so startups can share and learn from fellow entrepreneurs, meet
investors, experts, partners etc.
Workspace: INiTS provides offices and meeting rooms at affordable rates in the 15th district in Vienna. It also
cooperates with the Frequentis Gründungszentrum in the 4th District, which is a home to many of its startups.
Incubation process
The incubation process of INiTS consists of five steps (Fig. 1).

IMAGEN
Figure 1: Incubation process of INiTS

STEP 1 – APPLICATION
You have a brilliant idea and would like to start your own business? Potential clients fill out the application form –
the incubator gets a first impression of the business idea and check whether it meets the selection criteria. If the
idea meets the criteria, clients are invited to a first meeting and subsequently to a pre-incubation workshop.
STEP 2 – PRE-INCUBATION
After the preparations in the pre-incubation workshops, the big day arrives: The pre-selected teams present their
business idea in front of a project advisory board. The board provides valuable tips to the teams and feedback, due
to its many years of experience and decides which startups are taken into the program and receive the first € 5,000.
STEP 3 – STARTUP CAMP
It consists of 100 days of intensive support. The goal of the Startup Camp is the development and validation of a
business model through the Lean Startup method. After the Welcome Breakfast with experienced INiTS startups,
alumni, investors and representatives of other funding agencies, the camp starts straight away: a two-day kickoff
workshop about Startup Business Essentials. In addition to the so-called “lean” workshops, there are workshops
provided on classic business topics and soft skills, such as presentation training, financing, marketing, promotions, IP
law, legal and tax bascis, as well as Q & A sessions with experts.
STEP 4 – DEMO DAY
At the end of the Startup Camp, selected teams have a chance to pitch in front of a jury, consisting of investors,
entrepreneurs, consultants and experts from different areas at the Demo Day. In addition, the teams present an
“investor slide deck” (about 20 slides), as well as their business case. The best teams receive further financial
resources and get INiTS development support.
STEP 5 – DEVELOPMENT SUPPORT
After the successful completion of the Startup Camp, the INiTS development support begins. The aim is to support
selected teams optimally for the challenges at this stage, on issues such as prototyping, market access, growth,
strategic partnerships, and internationalization. The focus is on one-to-one coaching and advice, tailored to the
specific needs. Workshops on topics such as finance and investor relations, partnering and innovation marketing are
also available. Selected teams get access to INiTS extensive network, investors, research and industry, and can
benefit from the extensive experience of the INiTS team.
Network
The INiTS network consists of academic partners, sponsors, and international partners. Sponsors are divided into four
categories, platinum, gold, silver and bronze.
Academic partners: Universität Wien, Technische Universität Wien, FH Campus Wien, Fachhochschule
Technikum Wien, University of Natural Resources and Life Sciences, Vienna
Platinum sponsors: Erste Bank, HK INCUBE
Gold sponsors: FREQUENTIS AG, Wirtschaftskammer Österreich, BDO Austria
Silver sponsors: Constantia New Business GmbH, Deloitte, FESTO, HFP Steuerberater, Novomatic Forum, Marino
Med, Startup Leitner
Bronze sponsors: Amberon Diligent Consulting, Verbund AG, Michael Buchecker, HiTEC BeteiligungsGmbH
International partner: EIT Digital

Bibliography
http://www.inits.at/en/
http://www.inits.at/en/sponsors/gesellschafter/
http://www.inits.at/en/sponsors/
PDFCROWD.COM
INITS. INiTS: Innovation into business. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at: http://www.inits.at/en
Related material:
cs_inits.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Innovation Incubation Center Chaoyang University of Technology
CS_EN_14
Title Save As PDF
Keywords
Stakeholders, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Chaoyang University of Technology Country: Taiwan
Contents
General information
The Chaoyang University of Technology in Taiwan is a relatively young university with ambitions to develop academic
and technological talents, achievements, and resources. The university was founded in 1994. Currently, the
university comprises of 5 colleges and 22 departments, that offer 22 master's programs and 5 doctoral programs. The
number of students presently is over 17000, and the faculty and staff about 600 in total.
The Innovation Incubation Center at the Chaoyang University of Technology was established in 1999. It is located in
the Central Taiwan Science Park. The main tasks of the Innovation and Incubation Center are to integrate academic
research, R&D of apparatus, and human resource of the Chaoyang University of Technology, help training the
industrial entrepreneur in advanced management, innovation and renewal. The Center promotes industrial-academic
cooperation and makes contribution towards upgrading industries.
According to the UBI Global benchmark study, the Innovation Incubation Center Chaoyang was number two of world
best university business incubators in 2015/2016.
Services of the Center are aimed at exploiting the results of university research and linking the academic sphere and
business practice include the five main areas:
1. Integrating key technologies and incubation of technological entrepreneur to help the resided industrials innovate
products and manage profit via diverse assistance of business management and technological research.
2. Helping the resided industrials to compete by gaining various innovative supports from external resources and
promoting their competency and success.
3. Providing the soft/hard administrative and academic resources of the University to the industrials for smooth
operation, including services of manpower, technology, and apparatus.
PDFCROWD.COM
4. Assisting the industrials as a partnership; strengthening the cooperation and achieving win-win situation through
the feedback-system.
5. Promoting industrial and academic cooperation and building up an academic entrepreneur environment through
the involvement of R&D and industrial.
Startups are supported through a larger number of expert teams that specialize in various areas of technology and
business administration.
Cooperation
The Innovation Incubation Center at the Chaoyang University of Technology cooperates with several national and
international business centers and research institutions. It is an associated member of the EBN Innovation Network
established in Brussels.
EBN is an international network of around 140 quality-certified BICs (business and innovation centres, incubators,
accelerators and other support organisations) and approximately 100 associate members that support the
development and growth of innovative entrepreneurs, start-ups and SMEs. EBN services cover a wide range of
activities designed to help members deliver high quality support to their clients.
http://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml
http://web.cyut.edu.tw/bin/home.php
Bibliography
Chaoyang University of Technology. About the University. [online] [accessed 2018-05-21]. Available at: h p://web.cyut.edu.tw/files/11-1000-
82.php?Lang=en
EBN INNOVATION NETWORK. About us. [online] [accessed 2018-05-21]. Available at: h ps://ebn.eu/index.php?
lnk=KzF0aDVES1I3bG9TYXFGeEhLL2dQNmR5NEw4VDRsN09KZEwraGpvYVdqcz0=
INNOVATION INCUBATION CENTER. Experts. [online] [accessed 2018-05-21]. Available at: h p://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml/1_4.php
PDFCROWD.COM
Innova on Incuba on Center. Historical Background. [online] [accessed 2018-05-21]. Available at:
h p://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml/1_1.php
Innova on Incuba on Center. Services. [online] [accessed 2018-05-21]. Available at: h p://www.cyut.edu.tw/~incubatr/ushtml/1_2.php
Related material:
innovationincubationcentercyut.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Kinetica Ventures
CS_EN_7
Title Save As PDF
Kinetica Ventures
Keywords
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: University of Calgary, University of Alberta Country: Canada
Contents
Kinetica Ventures
Kinetica Ventures
General information
Kinetica Ventures is an energy technology accelerator, and the only organization in Alberta to do comprehensive
innovation de-risking and commercialization for the energy and clean tech sectors. It bridges the energy industry and
technology innovators to accelerate world-class energy technologies and supports industry partners by working with
technology developers who have emerging innovation that addresses industry's key challenges, lowers costs and
improves competitive advantages. This unique industry-driven program works closely with key energy sector partners
in four focus areas: hydrocarbon recovery and processing; energy transport; carbon capture, reuse and storage; and
renewable energy.
Kinetica Ventures was launched in 2015 through an Innovate Calgary (now Calgary Technologies) initiative to develop
an energy technology accelerator program. The launch was made possible with $3 million in funding over five years
from the Government of Canada. Kinetica Ventures is closely associated with University of Calgary and University of
Alberta.
Kinetica Ventures guides technology developers and industry in commercializing innovation that will power a thriving
and sustainable energy economy. Kinetica Ventures is the bridge for technology developers to connect with industry
and move toward product adoption.
Kineticas collaborative approach includes an extensive network of global industry experts, 10 Associate Members
offering over $300,000 of in-kind services and an Extended Team of business experts to accelerate
commercialization.
PDFCROWD.COM
Kinetica works with its clients to accelerate success by:
Connecting them with potential clients, strategic partners and funders.

Guiding them through evidence-based insights into corporate strengths and gaps.
Accessing market intelligence to hone their value proposition, business model and growth strategy.
Providing startup and industry experts to guide them through product development, customer acquisition and
investor readiness.
Referrals to corporate development services such as marketing strategy, accounting, legal services, labs and
office space.
Kinetica Ventures is the bridge between the energy industry and commercially de-risked technology solutions.
Kinetica works with its clients and the most promising technology developers to help solve leading challenges:
Challenge Definition – identify and understand innovation needs.

Technology Scouting – find prospective solutions and understand development potential.
Innovation and Intrapreneurship Guidance – build growth and innovation capacity, including business model
design and tools to understand customer needs
Incubator services
Kinetica provides its services for entrepreneurs as well as enterprises. Services for entrepreneurs are meant to
accelerate their business to better meet customer needs, access targeted financing opportunities, run a successful
pilot program and deliver on a progressive business model. These services are divided into four areas:
1. Corporate Fitness Assessment - helps to better understand a targeted business so a commercialization

strategy can be created to move the business forward.
2. Commercialization Program - following the Corporate Fitness Assessment, there is a four-to-six month
commercialization program that will guide the client, with support from experts, mentors and industry
partners, to scale the business and technology.
3. Associate Member Program - provides access to critical business services such as legal, accounting, sales
training, marketing, technical validation, co-working wet and mechanical lab space and more.
4. Custom Commercialization Services - If additional work is required after the commercialization program,
Kinetica will customize offerings to fit the businesses' needs.
Services for enterprises are likewise divided into four areas:
1. Innovation Workshops & Sprints - provided workshops and sprints coach teams to rapidly develop and
validate ideas using the latest innovative methods to get the growth results.
2. Innovation Strategy & Guidance – Kinetica works to transform innovation aspirations into a compelling
strategy and actionable plan.
3. Technology Scouting – Kinetica provides a clear understanding of technology, innovation challenges and
opportunities across an organization to establish priority areas. Then they co-develop challenge criteria
(technical and financial) and generate a challenge statement with specific evaluation requirements for
development, pilot testing or field development. Solutions Scouting - working from the challenge statement,
Kinetical summarizes the range of existing technology solutions and emerging trends.
4. Accelerators for Enterprises - Kinetica Ventures can support enterprises to identify, strengthen and accelerate
those emerging technology developers making real progress towards viable commercialization. This allows
them to bring innovative products and services into their portfolio from the startup community and realize new
business growth.
https://www.alberta.ca/release.cfm?xID=37635928BA61C-957C-6A95-EFFBDA844D4EAE12
PDFCROWD.COM
https://www.jwnenergy.com/article/2018/4/organizations-reshaping-canadian-energy-kinetica-ventures/
Bibliography
KINETICA VENTURES. Entrepreneurial Innova on: Kine ca Ventures ensures startups produce the right solu on for key industry problems. [online]
[accessed 2018-08-15]. Available at: h ps://www.jwnenergy.com/ar cle/2018/3/entrepreneurial-innova on-kine ca-ventures-ensures-startups-
produce-right-solu on-key-industry-problems/
CTI. Exci ng new ini a ve to be er serve our community. [online] [accessed 2018-08-15]. Available at:
h p://www.kine caventures.com/files/public-files/news-ar cle/exci ng-new-ini a ve-to-be er-serve-our-community.pdf
KINETICA VENTURES. About us. [online] [accessed 2018-08-15]. Available at: h p://www.kine caventures.com/about-us/
Related material:
kinetica.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
McGill Dobson Centre for Entrepreneurship
CS_EN_18
Title Save As PDF
Keywords
Mission and goals, Business model, resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: McGill University Country: Canada
Contents
The McGill Dobson Centre for Entrepreneurship is the hub of entrepreneurial activity at McGill University. The
mission is to find, teach, and develop world-class entrepreneurs at McGill. McGill Dobson Centre supports students,
faculty, and alumni through tailored education, applied entrepreneurial frameworks and iterative mentorship. The
centre helps grow and build successful companies through three programs. The McGill lean start-up helps early-stage
companies. McGill Dobson Cup is an annual hundred thousand-dollar start-up competition and the McGill x1 is an
accelerator program design to get start-ups and Besant ready for demo days across North America The McGill Dobson
Centre for Entrepreneurship was established in 1988 thanks to a generous contribution from the John Dobson
Foundation. Entrepreneurship programs are supported by a strong McGill Entrepreneur, Alumni, and Start-up
Mentorship Network.
McGill X-1 Accelerator

Hosted by the McGill Dobson Centre for Entrepreneurship, the McGill X-1 Accelerator is an intensive 10-week summer
program designed to accelerate early traction McGill start-ups towards investment readiness and launch.
The McGill Lean Startup Program
The McGill Lean Startup Program is a hands-on program that immerses student teams by having them test, student’s
business ideas and hypotheses outside the classroom. Inside the classroom, it deliberately trades off lecture time for
student/teaching team interaction.
It is inspired by the Lean LaunchPad Methodology developed and taught at UC Berkeley by Steve Blank. The Program
consists of one 3-hour class every week for 10 weeks in the Fall, featuring guest speakers and mentors.
McGill Dobson Centre work with early-stage McGill start-up teams on:
PDFCROWD.COM
customer development,
hypothesis testing on product-market fit,
pitch preparation,
The Program is a mix of McGill undergrads and graduate students, post-docs and researchers across all faculties. For
10 weeks, students use the flipped-classroom approach which means that lectures are not typically given in a class
but instead working on projects that teams need to follow in time. The lectures are offered as a free course on the
online platform Udacity: How to Build a Start-up, The Lean LaunchPad.
In class lectures are instead in-class discussions about the start-up/business hypotheses. The facilitator also helps
students and the teams achieve milestones and guide them throughout the McGill Lean Start-up process.
The McGill Lean Start-up Program is facilitated by the McGill Dobson Centre for Entrepreneurship. The program
collaborates with experienced alumni and mentors from the Montreal community and beyond, prize winners from the
McGill Dobson Cup and graduates of the McGill X-1 Accelerator, and professors from the Desautels Faculty of
Management.
The McGill Demo Days
The McGill Demo Days is about developing the McGill entrepreneurship ecosystem, showcasing the successes of start-
ups, and promoting program. It is an opportunity for the most promising McGill startups from the McGill Dobson
Cup and the McGill X-1 Accelerator to pitch and engage with the global McGill alumni community of successful
entrepreneurs, investors and VCs. The goal is to highlight the best of entrepreneurship and innovation at McGill,
while also connecting McGill startup founders with potential investors and mentors with the hopes of raising venture
capital financing.
McGill Dobson Cup
McGill’s flagship annual start-up competition where over $100,000 in cash prizes are awarded to start-ups
across four tracks: Social Enterprise, Health Sciences, Small & Medium Enterprise, and Innovation Driven
Enterprise.
3 Educators & Sta
The McGill Dobson Centre for Entrepreneurship´s core team of educators and coaches includes a wide array of
practical experience and research knowledge, including former entrepreneurs, venture capitalists and researchers in
the field of entrepreneurship. Dobson Fellows form a network of experienced entrepreneurs who teach and mentor
students. There is Director of the McGill Dobson Centre for Entrepreneurship, Associate Director, Program Manager
and program Administrator.
4 Study Resources
Research Resources
There is an employee who provides tailored workshops for entrepreneurship classes, providing an overview of how to
find business and market information using library databases. The same person is also available to provide research
consultations for students working in start-ups or on entrepreneurial-related assignments. If someone is interested in
the library acquiring any resources that he thinks would be useful to student entrepreneurs, or to support research
and teaching in this area, this person is the main point of contact.
Online Resources
The Dobson Centre for Entrepreneurship has compiled the following list of resources available online for students to
further develop their entrepreneurial endeavours.
Start-up plan creation
The Business Model Canvas

Create a lean start-up plan
Financial Modelling
Excel based financial modelling software
Growth Hacking
Online Surveys Basic Data Reporting (Infographics)

Analytics
Social media management dashboard
A/B Testing
Website Usage Analysis
Funnel Analysis
Social Reviews
Landing Pages
Launch Management
Wire Framing Tool
Marketing Material
Web design, logo design, any design
Customer Service
PDFCROWD.COM
Building relationships
Building forums
Online community
Online accounting software
Human Resources:
Payroll provider
Operations
File System
Document Management & Research Material
Email
Long distance
Virtual Phone System
Technology
eCommerce system
Email Management
Amazon Web Services (Hosting)
Bibliography
MCGILL DOBSON CENTRE FOR ENTERPRENEURSHIP. Mentorship. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at:
h ps://www.mcgill.ca/dobson/mentorship
MCGILL DOBSON CENTRE FOR ENTERPRENEURSHIP. Educators &Staff. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at:
h ps://www.mcgill.ca/dobson/about/educators-staff
Related material:
mcgilldobsoncentreforentrepreneurship.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Mitacs
CS_EN_8
Title Save As PDF
Mitacs
Keywords
Business model, Mission and goals, resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Country: Canada
Contents
Mitacs
Mitacs
General information
Mitacs is a national, not-for-profit organization that has designed and delivered research and training programs in
Canada for 18 years. Working with 60 universities, thousands of companies, and both federal and provincial
governments, Mitacs builds partnerships that support industrial and social innovation in Canada.
Mitacs was founded in 1999 as a Canadian Network of Centres of Excellence, dedicated to supporting applied and
industrial research in mathematical sciences and associated disciplines. In 2003, they launched a research internship
program designed to increase deployment of highly educated graduates into the private sector. Open to all disciplines
since 2007, Mitacs has expanded in response to industrial and university needs, including programs in R&D
management, professional skills development, and international research training. Fully independent since 2011,
Mitacs remains committed to its core vision of supporting research-based innovation and continues to work closely with
its partners in industry, academia, and government.
From aerospace systems to childhood literacy rates, Mitacs-funded research helps to strengthen connections, improve
economic performance, and create jobs. Over the past 18 years, Mitacs have supported more than 10,000 research
internships, trained more than 19,000 student and postdoc career-skills participants, and supported more than 1,300
international research collaborations.
Mitacs provides numerous supporting activities for different stakeholders:
1. Accelarate program– helps to solve research challenges with academic expertise, leveraged funding, and one-
to-one support from Mitacs. Mitacs Accelerate internships require the active participation of the intern,
professor, and partner organization. All participants should attempt to fulfil their project obligations within
PDFCROWD.COM
minimum of four months. The process of getting support goes through the following tree steps (Fig. 1)
1.
2. Elevate program – helps to solve business challenges with a top-ranked research expert trained to address
business needs. Mitacs Elevate is a postdoctoral fellowship with a customized research management training
component. Elevate fellows progress through the program in a cohort, giving them cross-disciplinary networking
and peer-learning opportunities, they might not have otherwise in their careers. Over the two-year fellowship,
Elevate fellows divide their time between their partner organization project and university-based research with
their faculty supervisor. Participating organizations build crucial relationships, oversee development, and access
university resources that may otherwise be unavailable. Organizations also inform the creation of a Partner
Organization Business Case (developed by the fellow), which outlines the project objectives, benefits, risks, and
stakeholder success criteria. The knowledge transfer supported by Elevate increases research quality and overall
efficiencies within a research group.
3. Globalink program - supports projects that help to strengthen networks, develop partnerships, create joint
ventures, and stay on top of global trends. Since 2009, Mitacs has matched over 1,000 senior undergraduates
with Canadian faculty through its Globalink Research Internships initiative. Mitacs Globalink offers two-way
mobility opportunities between Canada and Mitacs partner countries for both undergraduate and graduate
students.
4. Mitacs Training - provides professional skills development workshops for graduate students and postdoctoral
fellows. The workshops are designed to complement the hands-on research skills and experience gained by
participants of Mitacs programs such as Accelerate, Elevate, and Globalink. Each workshop is designed to
improve upon one or more core competencies and is facilitated by industry leaders.
5. Policy fellowship - Mitacs is committed to fostering policy leadership among Canada’s researchers and has
worked to identify ways to integrate academic research and evidence-informed policy-making with federal and
provincial governments. The fellowship provides a 12-month immersion into the policy-making process. Working
with government decision makers and stakeholders, fellows contribute their research expertise and analytical
skills to inform policy actions. Fellows’ participation in policy activities provides them with the direct training
and experience to address challenges of national public importance.
6. Career Connect - a wage subsidy program that supports six-month placements for organizations interested in
hiring recent post-secondary graduates for jobs that protect the environment, create positive environmental
outcomes, or address an environmental or climate change-related challenge. The program aims to create
positive environmental outcomes for Canada while enhancing the career readiness of post-secondary graduates.
Mitacs programs are supported jointly by provincial and federal governments and agencies, industry and universities
within Canada, as well as governments and universities overseas.
Mission and goals
Mitacs strategic plan presents an ambitious blueprint for the future. Through a model of cooperative innovation — a
proven and productive approach to research collaboration — it commits to expanding its impact by focusing on three
core principles:
1. Deploying talent in the Canadian economy through experiential skills development for Canadian innovators
2. Fostering the creation and application of ideas through cooperative research partnerships
3. Creating and promoting collaborative networks through partnerships between academia, industry, government,
and other organizations in Canada and abroad
Mitacs mission is to be Canada’s university-based cooperative innovation platform, achieving goals through research,
collaboration, and training.
4 Resources of incubator
Mitacs programs and activities are, by their very nature, entrepreneurial. As a key outcome of Mitacs programs is to
increase business investment in R&D activities in Canada, Mitacs deploys business development resources, which are
critical to achieving this goal. As a result, industry has invested approximately $127 million in research and
development activities through Mitacs over the past 6 years.
PDFCROWD.COM
Mitacs is committed to keeping overhead costs low and to maximize the impact of funding received.
Mitacs has 25 offices across Canada, a robust leadership team, and a coast-to-coast business development team
dedicated to building and supporting new partnerships. To find out more about its history, leadership, and programs,
visit:
http://www.mitacs.ca/en/programs
http://www.mitacs.ca/en/about-mitacs
Bibliography
MITACS. About Mitacs. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h p://www.mitacs.ca/en/about-mitacs
MITACS. Accelerate. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h p://www.mitacs.ca/en/programs/accelerate
MITACS. Mitacs Annual Report 2017–18. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at:
h p://www.mitacs.ca/sites/default/files/uploads/page/mitacs_annual_report_for_innova on_science_and_economic_development_canada_2017-
18.pdf
MITACS. Mitacs Accelerate and Elevate Outcomes: Supervisors Survey. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at:
h ps://www.mitacs.ca/en/newsroom/publica on/mitacs-accelerate-and-elevate-outcomes-supervisors-survey
Related material:
mitacs.docx
PDFCROWD.COM

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
This project has been funded with support from the European Commission. This web site and its contents re ects
the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of
the information contained therein.
PDFCROWD.COM
Montpellier BIC
CS_EN_4
Title Save As PDF
Montpellier BIC
Keywords
Services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: University of Montpellier Country: France
Contents
Case Study
Montpellier BIC
General information
Montpellier BIC supports innovative young companies with high growth potential. The BIC’s goal is to place startups
at the center of an integrated service and offer resources to speed up their take-off and turn them into success
stories within 3-5 years.
The 160 startups are integrated in 3 incubation sites: Cap Alpha (Life Sciences, CleanTech), Cap Omega (Digital) and
MIBI (International companies). These are able to take advantage of excellent working conditions, in order to
accelerate business opportunities and raise funds. In the last 29 years, Montpellier BIC has supported over 600
startups. Within the past 5 years alone, it has helped raise more than $84M in funds.
IMAGEN
Figure 1: Montpellier BIC in numbers (Source: http://www.invest-in-montpellier.com)
According to the UBI Global index, Montpellier BIC is an unique French incubator, ranked in the world´s top 10. Since
2008, it has been certified by the InBIA SoftLandings Program. The InBIA designation is awarded every two years to
incubators having specialized programs for helping foreign companies break into international markets. Montpellier
BIC is associated with the University of Montpellier.

Supporting of start-ups by Montpellier BIC consists of coaching and business services.
1. Coaching
Dedicated coaching specialized in issues specifically related to foreign companies.
PDFCROWD.COM
Work on the project’s market, technical, legal, and fiscal feasibility. This includes evaluating opportunities to
build ties with other local companies, clusters, universities, research centres, specialized experts (lawyers,
industrial property consultants, recruitment firms, marketing and communication consultants, translation
services, and more), as well as public and private funding organizations.
Assist in defining a development strategy on the French/European Market
2. Business services
Free software tools to help create business plans, enabling users to create business forecasts online over an
ultra-secure connection.
Advisory Board to support assisted companies, sharing their networks and experience to help these startups
make right decisions.
Open Innovation meetings with major groups throughout France favouring relationships with startups.
Range of technical resources, including CNC milling machines, laser cutters, and an electronic workshop,
enabling them to develop prototypes and processes, or share expertise.
Montpellier “Dell for Entrepreneurs” (DFE) offers valuable expertise and mentoring services.
Seed capital with local investors and meetings with investment funds and business angels.
Bibliography
https://www.frenchtechticket.com/52/montpellier-bic-incubator-in-montpellier
http://www.invest-in-montpellier.com/entrepreneurship/soft-landings
FRENCH TECH TICKET. About Montpellier BIC. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at:
https://www.frenchtechticket.com/52/montpellier-bic-incubator-in-montpellier
INVEST IN MONTPELLIER. Invest in Montpellier: Soft Landings. [online] [accessed 2018-01-15]. Available at: http://www.invest-in-
montpellier.com/entrepreneurship/soft-landings
Related material:
montpellierbic.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
NDRC
CS_EN_25
Title Save As PDF
NDRC
Keywords
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Trinity College Dublin, University College Dublin, Dublin City University, Institute of Art, Design & Technology, National College of Art &
Design Country: Ireland
Contents
NDRC
NDRC
NDRC builds and invests in early stage digital start-ups, providing capital and hands on expertise to young
Irish companies with international growth potential. NDRC is recognised as a leader in this area. It was ranked
as the no. 2 University Business Accelerator in the world in the UBI Global Index 2015. By the end of 2016,
NDRC's portfolio companies secured €152 million in cumulative follow-on investment. The cumulative
enterprise value of its portfolio was valued at €427m. NDRC companies have directly created 680 jobs in
Ireland and 127 jobs outside of Ireland. NDRC's ultimate goal is to deliver a sustainable supply of globally
scalable Irish digital companies, help to create high value jobs and economic impact for the country.
In addition to an initial cash investment of between €30,000 and €100,000 per company, the NDRC team
provides strategic business development advice and intensive mentoring by experts in digital enterprises,
innovation, finance, investment, marketing and communications. NDRC decides on what level of cash
investment each venture qualifies for through investigating each venture's business model separately. Those
suited to the larger investment must include deep industry or research-based knowledge or technology.

NDRC’s Investment Programmes offer start-up teams:
Investment of between €30k and €100k per venture.

12 to 24 weeks of working alongside a broad spectrum of start-ups, innovators and investors.
PDFCROWD.COM
Expert mentorship in areas such as Company Financials, Investor Readiness, Marketing, PR and Business Model
Innovation.
Weekly workshops and networking with acknowledged leaders.
The opportunity to create connections with the investment community
3 Key Performance indicators
The key business performance indicator for the company is third-party follow-on investment (FoI) that is
secured by ventures emerging or developing from the company’s portfolio.
Cumulative follow on investment increased by 26% year on year, from €152m by 2016 to €192m by 2017. The
cumulative enterprise value of ventures emerging from NDRC also increased
by 14% year on year, from €427m by 2016 to €486m by end 2017. The growth outcomes (cf. results for the
year below) are a consequence of a continued flow of investments and ventures through NDRC and increasing
maturity of NDRC ventures that have proven viability since emerging in previous years. NDRC employs a
residential approach in support of its hybrid investment model, in which investee companies reside in NDRC
for the duration of pre-seed stage of development.
The total comprehensive expense for the financial year was €263,858 (2016: income of €459,684). This
represents the board-approved utilisation of designated reserves. The company is exempt from corporation
taxation. Results in the form of third-party follow-on investments in the outputs of the company’s
investments continue to be strong for the year. Building very strong results in the previous year, the company
reports a cumulative €192m (2016: €152m) of follow on investment secured by new enterprises emerging 24 –
NDRC ANNUAL REPORT 2017-2018 or developing from the company’s investment programmes. The amount of
equity released in, or valuations placed on, these new enterprises to secure the follow-on investment
indicates a year end cumulative enterprise value of these enterprises of €486m (2016: €427m.).
4 Mission and Goals
NDRC’s mission is to deliver a sustainable supply of globally scalable Irish digital start-ups – that is both the
investment mandate of their fund and their raison d’être as a company. The origins have had a strong research
commercialisation foundation, and have broadened scope to include support for digital start-ups from any
source.
5 Success factors
NDRC have achieved over the course of the past 10 years, with standout businesses such as Nuritas – €20
million in follow-on funding to date, SilverCloud Health – one of the most societally impactful investments
and one which has raised more than €10 million. NewsWhip – which has secured €8 million in funding to date
and Tandem – which last year raised €2 million, being just some of the examples dotted throughout portfolio.
In 2017, €40 million in follow-on investment was secured by NDRC’s portfolio of companies. In 2016 that
figure was €27 million.
6 Network
Currently NDRC operates in Dublin, Galway, Oman and Waterford. Based in the PorterShed in Eyre Square,
Galway, this initiative is a collaboration from Enterprise Ireland, NDRC and GCID (Galway City Innovation
District) aims to drive the growth of digital start-ups nationally. NDRC started operations in The Portershed
during 2017, with the introduction of its first 10 start-ups revealed in August.

The Oman Technology Fund (OTF), the Oman Government’s technology investment fund, recently engaged
with NDRC to run a pre-seed accelerator programme in Muscat, Oman. Up to ten young ventures from Oman
and the surrounding region were selected by OTF to participate. NDRC provides accelerator expertise and
personnel throughout the three-month programme, with OTF investing the required capital in the companies.

The programme, based in ArcLabs at Waterford Institute of Technology’s West Campus, in Carriganore, Co.
Waterford, is a key part of NDRC’s national remit. It is also an important part of Enterprise Ireland’s overall
strategy to increase the number and quality of start-ups that have the potential to employ more than 10
people and achieve €1 million in export sales within three years. The investors and supporters of
NDRC@ArcLabs, in addition to Enterprise Ireland, include Suir Valley Ventures, Bank of Ireland Seed and Early
Stage Equity Fund, Bord Gáis Energy in partnership with Centrica Innovations, South East BIC, and Local
Authorities of Carlow, Kilkenny, Waterford and Wexford, Local Enterprise Offices and Enterprise Centres.
Bibliography
NDRC. Who we are. [online]. [accessed 2018-09-06]. Available at: h ps://www.ndrc.ie/about-ndrc/who-we-are
PDFCROWD.COM
NDRC. NDRC-Annual-Report-2017-2018. [online]. [accessed 2018-09-06]. Available at: h ps://www.ndrc.ie/content/files/NDRC-Annual-Report-
2017-2018.pdf
Related material:
ndrc.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Oamk LABs
CS_EN_22
Title Save As PDF
Oamk LABs
Keywords
resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Oulu University of Applied Sciences Country: Finland
Contents
Oamk LABs
Oamk LABs
Oamk LABs are an innovative and expanding pre-incubator program at Oulu University of Applied Sciences that focus
on entrepreneurship and multidisciplinary learning. Growing from their original LAB – Oulu Game LAB – which focuses
on the creation of multidisciplinary teams to build prototypes, products and then start-ups targeting the global
games industry. Oamk LABs also have two more LABs: DevLAB which focuses on health, wellbeing and technology.
Another one is EduLAB which focuses on the global education technology industry. All work in LABs is conducted in
English and programs are full-time and last 4 months (every semester).
The participants of LABs include advanced university students in the fields of software design, graphic design,
business and marketing as well as health, education and other professional fields. Oamk LABs also admit
international exchange students and professionals for retraining as well as students from the partner LABs in places
like Japan (Global LAB Sendai), Netherlands (Groningen Game LAB) and Romania (Game LAB TM). Oamk LABs also
partner with existing national and international companies to support the concept design and prototyping processes.
Cornerstones of the LAB-model are work-life orientation, creative problem-solving, concept development, learning
by doing, internationalization, entrepreneurship, interdisciplinarity and broad competence-base among participants.
Oamk LABs enable learning by experiencing and practical work.
Oamk LABs Research

A team of staff have been actively engaged in research since the LABs began. This work has culminated in an
establishment of a formal research group at the Oulu University of Applied Sciences - the LAB research group. This
group has over a dozen active members and focuses on theoretical and applied research on the interfaces of
interdisciplinarity, entrepreneurship, innovation and pedagogy.
PDFCROWD.COM
3 Network
From its earliest days, Oamk LABs have been involved in developing international collaborations to support the
quality of the programming and to work with global partners to expand the LAB studio model for use in other
contexts around the world. On top of the dozens of Erasmus + partner universities that Oamk LABs work with, a more
targeted network of sites has been established with long-term partners that have committed to building a
customized LAB program in the regions. The network is called the LABNET. The global LABNET is rapidly growing with
8 current partners and an additional 4 more expected within the next 12 months. The following list outlines the
locations and key partners with this collaborative innovation community. This innovation community supports each
other to develop programs and regional economic development. Partners:
Sendai, Japan
Principal partner: City of Sendai / Global Lab Sendai

Groningen, Netherlands
Principal partner: Hanze University of Applied Sciences

Sharjah, United Arab Emirates
Principal partner: American University of Sharjah Enterprises
Timisoara, Romania
Principal partner: Game LAB and Timisoara University of Technology

Burlington, Vermont, USA
Principal partner: University of Vermont

Bratislava, Slovakia
Principal partners: LEAF and the Butterfly Effect Program Consortium

Toronto, Canada
Principal partner: Ryerson University and the DMZ

Kathmandu, Nepal
Principal partners: BUCSBIN project - Kathmandu University, King’s College, Idea Studio and Young Innovations
Bibliography
OAMK LABS. Overview. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at: h p://www.oamklabs.fi/overview1/
OAMK LABS. Labnet. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at: h p://www.oamklabs.fi/labnet/
Related material:
oamklabs.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
PoliHub Startup District & Incubator
CS_EN_15
Title Save As PDF
Keywords
Mission, Goals and Performance, Stakeholders, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Polytechnic University of Milan Country: Italy
Contents
General information
PoliHub is the Politecnico di Milano business incubator, managed by Fondazione Politecnico di Milano. It is the place
to add value to business ideas and develop high-tech startups. The innovation district is also open to consolidated
companies who want to collaborate with the Polytechnic University of Milan’s extensive network. According UBI
Global ranking, PoliHub is the 2nd best university business incubator in Europe and 5th best worldwide.
PoliHub was founded in 2000, thanks to contributions from public and private entities, including the city of Milan,
which has been an active supporter of youth and technological development. The Polytechnic University of Milan felt
the urge to create an entity which could host and foster young high-tech businesses able to transform scientific
research into industrial applications.
Mission
PoliHub’s mission is to support highly innovative startups with scalable business models, to foster cross-fertilization
between the academy, the various startups and consolidated companies focus on innovation. PoliHub facilitates the
exchange of experiences, knowledge, reciprocal contamination and entrepreneurial networking, making available
the Politecnico di Milano’s enormous store of information and centers of excellence: MIP, PoliDesign and Cefriel;
aimed at collaborating with businesses.
PoliHub supports the creation of innovative technology companies and fosters their collaboration with large
enterprises. It helps the most innovative start-ups with valuable services to encourage their success. In its district,
PoliHub hosts both startups and consolidated companies.
The service portfolio includes five areas: scouting, tutorship, mentorship, advisory and open innovation.
PDFCROWD.COM
Scouting - Selecting innovative business ideas and projects
PoliHub carefully scouts and mentors startups via autonomous initiatives and partnerships. It helps to develop ideas,
test them for market viability, form teams, develop a business plan, meet potential clients and investors in the
international market and turn talent into business.
Tutorship - Forming teams and prototyping
PoliHub offers an intense business empowerment program, specifically designed for startups, in collaboration with
MIP, the Polytechnic University of Milan’s business school and center of excellence. The program offers input from
key players in the worlds of business and venture capital, specialty seminars on crucial topics for startup
development and in-depth workshops on technological themes.
Mentorship - Defining a business model and market viability
The mentoring program is tailor-made for PoliHub’s startups. Every entrepreneurial initiative is supported by one or
more expert mentors with experience in the relevant sector, who help accelerate the growth of the individual
startups.
PoliHub has a Mentor Club, whose members have specialized experience and skills to select and validate business
ideas.
Advisory - Research, financing and scale-up support
Advisory is a service offered to PoliHub’s startups in order to support them in private and public fund raising. PoliHub
operates with the main Italian and foreign venture capital funds and business angels and important corporate
venture networks. PoliHub directly participates in Ban-Up, a holding company created to favor startup financing.
PoliHub operates via Fondazione Politecnico di Milano to identify major sources of public, national and international
funding, startup funding and to build specific co-financed applied research projects.
Open innovation - Helping businesses to innovate
PoliHub helps consolidated companies with “open” innovation by identifying and selecting startups and supporting
the development of new innovative technology companies. The main services focused on innovation are:
Startup Intelligence: a permanent observatory that monitors the evolution of the startup ecosystem nationally
and internationally, and transfers and shares that information with the innovation managers of major Italian
companies.
Hackathon: events that bring together experts in relevant fields to face timed concrete technology and
business challenges.
Startup Scouting & Innovation Consultancy: helping companies to find startups that can help them innovate
and facilitating the integration of the startups’ services in the business model.
Tailored Startups: identification and modeling custom startups able to meet companies’ specific innovation
needs.
Corporate Venture Capital: supporting companies in identifying opportunities to invest in high-tech startups.
Corporate Spin-off: incubation and fostering spin-off companies in PoliHub innovative district.
Call for Ideas: initiatives aimed at gathering the best innovative ideas in specific fields and providing the
entrepreneurs with the cultural and methodological tools necessary to realize worthwhile business ventures.
Network
The PoliHub’s network is fundamental to the development of new entrepreneurial ideas.

Mentors
PoliHub’s mentors are successful managers, entrepreneurs and investors from various innovation sectors, who foster
the growth and improvement of our incubated startups’ products and services.
Companies
PoliHub collaborates with important multinationals, Italian companies and institutions to foster the development of
incubated initiatives. It includes companies: Deloitte, Fondazione Vodafone Italia, EIT Digital, Everis Foundation,
Cariplo Factory, Novartis and Start Up Pulse.
Incubators
PoliHub is in touch with the important European and Non-EU university incubators and science parks, to arrange an
important and unique network for the startups. In order to enhance the internalization path of startups, PoliHub is
PDFCROWD.COM
arranging an exchange program at a near-zero cost for the incubators, consisting on giving to the visiting startups a
desk to work, the use of meeting rooms and the interaction with tutors. The international incubators network
includes:
UnternehmerTUM – the largest center for innovation and business creation in Europe, with more than 150
employees.
ACE - an Amsterdam-based university incubator that is helping students, researchers, alumni and tech
professionals develop their innovative tech and science-based ideas into successful companies.
Chrysalis - the Business Incubator from Universidad Católica de Valparaíso. Founded in 2009 it has helped more
than 100 technology startups develop and market their value proposition and has specialized in the verticals of
software, agrotech, biotech, and consumer goods. It is one of the Top 3 incubators in Latin America according
the UBI Index.
The Simula Garage – a non-profit company established 2001 by the Norwegian Ministry of Education and
Research. Simula offers an environment that emphasises and promotes basic research. At the same time, it is
involved in research education and application-driven innovation and commercialisation.
IMT Atlantique Incubator - the business incubator managed by the university IMT Atlantique, France. The
incubator is dedicated to technology and high potential entrepreneurs. It partners with innovative technology
projects on the campuses Brest, Nantes and Rennes in the fields of digital technology, energy, health, well-
being and eco-design.
BIC Euronova, Business Innovation Centre - a company founded in 1991 through a European Community
Commission initiative, to support the creation of innovative SME's, promote the initiation of innovative
activities of existing SME's and public administrations.
University of Latvia Student Business Incubator – the incubator offers different services for students and team
members that are participating in one of the incubators programmes.
http://www.polihub.it/en
Bibliography
IMT ATLANTIQUE. Mul -site incubator for innova ve technology projects. [online] [accessed 2018?07?09]. Available at: h p://www.imt-
atlan que.fr/en/business/incubator/mul -site-incubator-innova ve-technology-projects
POLIHUB. About us. [online] [accessed 2018?05?21]. Available at: h p://www.polihub.it/en/about-us/
POLIHUB. What we do. [online] [accessed 2018?05?21]. Available at: h p://www.polihub.it/en/what-we-do/
21]. Available at: h ps://www.dropbox.com/s/i3e1syzqbkmqv6n/UBI%20Global%20-%20Rankings%202015.pdf?dl=0
Related material:
polihub.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

PDFCROWD.COM
2018.
PDFCROWD.COM
Startup Aggieland
CS_EN_20
Title Save As PDF
Startup Aggieland
Keywords
resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Texas A&M University Country: United States
Contents
Startup Aggieland
Startup Aggieland
Startup Aggieland is a student business incubator and accelerator open to all currently enrolled Texas A&M students.
It is designed to help students explore and launch businesses around new and innovative ideas and provides access to
a multitude of resources. The cross-college, collaborative community invites students from all majors and
classifications to explore entrepreneurship, and provides valuable resources including workspace, mentoring and
networking opportunities, free of charge.
Startup Aggieland’s programs are organized into three distinct phases: Explore, Pursue, and Launch. Each phase has
been designed to offer programs that provide participants with resources, support and guidance.
Explore phase
Through the Explore programs, participants have access to informationals, social events, and introductory workshops
that provide the opportunity to learn more about what it means to be an entrepreneur. The programs under Explore
also enable participants to become familiar with the process of turning innovative ideas into viable business
opportunities in both start-up and corporate cultures. Most importantly, Explore programs enable to reflect on
participant´s interests and determine if they are ready to pursue an idea or opportunity.
Pursue phase
Startup Aggieland can help to take the next step and pursue entrepreneurial interests. The pre-accelerator program,
Startup Runway, is specifically designed to enable participants to discover and validate the feasibility of launching a
start-up company around an idea or product. Through various workshops, mentorship and programs such as Startup
Runway, Startup Aggieland discover what it takes to turn an idea into a business.
Start-up Runway
PDFCROWD.COM
Through a combination of curriculum, mentoring, and other experiential opportunities, participants learn how to
identify potential customers, understand customer needs, and define the value a product or service must provide in
order to be a viable business. Ultimately, completing the Startup Runway program cultivate the understanding of
how to find which market the product or service fits, if any, and evaluate whether a start-up company should be
formed.
Launch overview
Whether the team is still preparing to launch or is already operating a business, Launch is designed to meet the
unique needs of each founder and company and provide participants with access to the resources needed to launch
and operate a start-up. Also, included in Launch is Startup Aggieland’s Business Incubator. Aimed at supporting
entrepreneurs that are ready to make the leap of starting and operating a new venture. Startup Aggieland Business
Incubator supports the advanced planning, launch, and growth of start-up companies around validated product or
business opportunities.
3 Seed Fund
The Startup Aggieland Seed Fund is offered to recognized clients of Startup Aggieland (“Treps”). The fund is designed
to provide an educational experience and serve as a practical resource for advancing ventures to the next level of
commercial development. Seed Fund seeks to place capital in promising early-stage ventures owned or being
launched by Texas A&M Treps. Treps receiving fund capital are encouraged, in turn, to “pay-forward” these awards
by committing to contribute additional future resources to venture and to support the entrepreneurial ecosystem at
Texas A&M.

SEED FUND APPLICANT CRITERIA
Recipients of Seed Fund awards must meet the following criteria:
Company client of Startup Aggieland (“Treps”)

Currently-enrolled student at Texas A&M University (at least half-time; in good academic standing)
Proven commitment to their venture’s success
Bibliography
STARTUP AGGIELAND. Startup Aggieland. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at: h ps://mays.tamu.edu/mcferrin-center-for-
entrepreneurship/startup-aggieland/
STARTUP AGGIELAND. Seed Fund. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at: h ps://mays.tamu.edu/mcferrin-center-for-
entrepreneurship/startup-aggieland/seed-fund/
Related material:
startupaggieland.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
TEC Edmonton
CS_EN_23
Title Save As PDF
TEC Edmonton
Keywords
Mission and goals, Business model, resources, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: University of Alberta Country: Canada
Contents
TEC Edmonton
TEC Edmonton
TEC Edmonton is a business accelerator that helps emerging technology companies grow successfully. As a
joint venture of the University of Alberta and Edmonton Economic Development Corporation, TEC Edmonton
operates the Edmonton region’s largest accelerator for early-stage technology companies, and also manages
commercialization of University of Alberta technologies. TEC Edmonton delivers services in four areas:
Business Development, Funding and Finance, Technology Management, and Entrepreneur Development. Since
2011, TEC clients have generated $915M in revenue, raised $444M in financing and funding, invested $246M in
R&D, grown both revenue and employment by 22 per cent per year and now employ over 2,400 people in the
region. In addition, TEC has assisted in the creation of 27 spinoff companies from the University of Alberta in
the last six years.
TEC’s programs, services and partnerships are offered through four integrated areas of expertise:

Business Development
Business Development helps early-stage company grow, by assisting in areas of business ranging from market
research to business planning to product development.

Funding and Finance
Funding and finance assist in becoming investment-ready, then help find funding and financing.

Technology Management
PDFCROWD.COM
Technology Management help determine if invention has commercial potential and can be copyright or patent
protected. Once protected, TEC can help determine best route to commercialization. Technology management
also provide specific services to Researchers at the University of Alberta.

Entrepreneur Development
Entrepreneurs often need knowledge and training outside of conventional schooling. Enterpreneur
development provide seminars, workshops and advisory sessions with experts to improve business.

TEC Edmonton also offered:
TEC Health Accelerator

TELUS T- Squared Accelerator

TEC Health Accelerator
TEC Edmonton is one of the leading incubators of innovative companies in the health field. Main goal with the Health
Accelerator initiative is to assist a minimum of 50 new health-care company clients over the next five years, and to
have brokered 12 major financing or partnership deals for those clients. The TEC Health Accelerator is funded by
federal, provincial and municipal funding sources and through corporate, finance and other strategic partnerships.
This funding is part of a determined effort to commercialize innovative technology and products from Canada’s
research institutions and entrepreneurs.

TELUS T- Squared Accelerator
TELUS T- Squared Accelerator was established in 2016 to connect start-ups and industry. It is new incubation space
in Edmonton’s Enterprise Square.
3 Programs
TEC EDMONTON divided series into five modules with 6-8 lessons per module. Each lesson is between six and
fifteen minutes and the series has a building block structure.
Launch offers an overview of the early stage considerations that a small business needs to be aware of when
bringing a product or service to market. This module offers an overview of the early stage that a small business
needs to consider when bringing a product or service to market. The module is intended to provide a reference
framework for small business owners.
Entry provides an outline of business activities that small businesses need to reflect and address during that
exciting time when the business enters the market.
This module is focused on that exciting time when the business enters the market for the first time. The
module covers seven topics, including:
• Market Opportunity Assessments
• Go-To-Market Plans
• Marketing and Communication Strategy
• Strategic vs. Implementation Focus
• Product Development Plan
• Accounting
• Grant Funding Landscape
Expansion delivers a wide range of topics for small business owners to explore when expanding the business
into new markets and / or to new customers.
The module explores topics that many entrepreneurs and start-up companies need to consider more of when
they have launched the product and are expanding in the marketplace.
The module covers six topics, including:
• Sales Teams
• Channel Partners and Distribution Networks
• Strategic Partners
• Manufacturing and Supply Chain
• Governance
• Investors
Growth brings small business owners the opportunity to look at a variety of complex activities that are
required when a small business is growing.
The module looks at what small business owners need to consider during the growth and maturity of the
business.
The module covers eight topics, including:
• Scalable Organizational Processes & Systems
• Talent Development, Management, and Retention
• Growth Market Identification
• Innovation Strategy
• Creating Metrics
• Risk Management
• Investor Relations
• Exit Strategy
Demonstration provides small business owners an overview of how to initiate and plan demonstration projects
when testing preliminary product desirability in the marketplace.
The module introduces the concept of commercial demonstration projects through five topic areas:
PDFCROWD.COM
• Overview of Demonstration Projects
• Planning and Design
• Resources
• Risk & Contingency
• Outcomes
Mission and goals

TEC Edmonton accelerates growth of emerging technology-based companies.
Through its people, networks and facilities, TEC Edmonton develops the Edmonton region’s innovation
reputation worldwide by:
Commercializing technology from private, university and public sources

Helping build successful innovation-based companies
Fostering and promoting innovation and new enterprise development
4 Network
TEC Edmonton sponsors include partners platinum, gold, silver and contributor.
Partners are university of alberta, global Edmonton, alberta innovates, Sanofi, Telus, Janssen, Sanofi Genzyme,
Gilead and so on.
Platinum partners are ZGM, DENTONS, Dynacor Media, Field Law.Gold sponsors are AWE, Businesslink, Innovate
Calgary, Nait.
Silver sponsors are ATB Financial, Pro Grid, TMX,
And last one contributors are invert 720 Productions, Production lighting, The Westin Edmonton.
Bibliography
TECEDMONTON. Our mission. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h ps://www.tecedmonton.com/about-us/
TECEDMONTON. Resources. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h ps://www.tecedmonton.com/resources/
TECEDMONTON. Services. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h ps://www.tecedmonton.com/services/
Related material:
tecedmonton.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
The Accelerator Centre
CS_EN_24
Title Save As PDF
Keywords
Mission and goals, Stakeholders, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: University of Waterloo Country: Canada
Contents
The Accelerator Centre is an award-winning start-up accelerator dedicated to building and scaling sustainable,
globally competitive companies and giving start-ups the highest probability of long-term success. In 2018, the
program was ranked the #4 Accelerator Program in the world due, in part, to the reputation for meaningful, one-to-
one mentorship and helping entrepreneurs go from the idea stage to high-growth enterprises. Since 2006, the
Accelerator Centre has developed and nurtured over 130 early-stage technology start-ups, creating 1100+ new jobs,
and generating more than $350 million in revenue and funding. Forty-three companies have graduated from the
Accelerator Centre, and more than 85 percent of these companies have remained in Waterloo Region. The
Accelerator centre flagship, the Accelerator Program offers a 2 year, milestone based program and one-on-one
mentorship that is proven to help start-ups grow faster. Centre also offer additional supplementary programs, such as
seed funding program, AC JumpStart and their Start-up Visa Program as well as other services such as design and
creative services through the Start-up Studio, access to world class academic research, and warm introductions to
investors and potential partners.
As a partnership with the University of Waterloo’s Global Business and Digital Arts Program, Stratford location
provides them with a unique connection with students and recent grads as well as access to the incredible
creative talent the region has to offer. In the summer of 2017 Accelerator Centre launched an in-house design
agency, Startup Studio, to connect the student talent in the GBDA program to startups across the tech
ecosystem. With its unique Master of Digital Experience Innovation (MDEI) and Global Business and Digital Arts
(GBDA) programs, the campus supports business, technology and arts students who have projects that are ideal
for commercialization. The move will give the campus direct access to The Accelerator Program, an award-
winning incubation program for technology startups, with its entrepreneur in residence, mentors and
programming support to provide a ready pathway to transform research into commercial reality.
PDFCROWD.COM

Accelerator program
The Accelerator centre flagship, four phase program reflects proven best practices from incubators and
accelerators around the world. Each of the four phases challenge the clients to push themselves to success
while also ensuring develop a solid business foundation by considering all areas of business such as developing
executive leadership skills, establishing accounting and finance procedures and managing human resourcing
needs and developing a positive internal culture.
Phase 1: Explore
To discover a product someone wants. The Accelerator centre helps to define a market clearly and decide how
to talk to potential customers. Using the proven, structured market validation process, start-ups gather data
and use it to explore, research, and refine concept to become investment ready.
Phase 2: Build
To develop a solid business foundation. With a solid blueprint in place, The Accelerator centre helps to focus
on the factors that are most important for the success of the business with guidance from mentors
who navigate business fundamentals like branding and human resources to move forward with the right
business model.
Phase 3: Grow
To expand a customer base and grow the business through sales. With the right people and research in place,
start-ups have a sustainable business model. The Accelerator centre helps to focus on next steps. What is a
one-year plan? What is a five-year plan? Does the start-up have right people in right positions to get there?
Phase 4: Scale
To achieve a repeatable business model and get ready for global success. The Accelerator centre final stage
before graduation is all about achieving a scalable business model. It teaches what investors are looking for
and how to pitch to them. When the start-up is ready, the AC mentors introduce a variety of funding and
investment sources including angel and venture capital investors.

2.
Post graduate program
After completing the Accelerator Program, the Accelerator centre continues supporting graduates
through ongoing mentorship and continued access to network of investors and industry experts.
Graduates from the Accelerator Program receive:
Continual access to the mentors, built relationships with the AC’s discounted price.
Ongoing invitations to lunch and learning sessions with industry leaders and service providers.
A complementary quarterly advisory meeting with the Graduate Advisory Group
4 Network
The Accelerator centre in-house mentors are central to the programs and are a critical part of the clients’
success. With specializations in finance, design, strategy, sales, marketing, human resources, employee
culture, public relations, communications and technology, mentors act as an experienced and dedicated
management team – walking start-ups through every challenge and guiding to success.
Specialist
The Accelerator centre specialist mentors are all industry experts and provide intensive and tactical support in
respective areas of expertise.
Board of Directors
The Accelerator centre staff are led by a multidisciplinary Board of Directors, comprised of business and
academic leaders from across the Waterloo start-up ecosystem.
Partners
Partnership is a critical part of operations. As a not-for-profit organization, corporate partners not only
directly fund the work, but also form a network of trusted service providers and have got the opportunity to
form deep connections with the clients. The Accelerator centre has got deep connections with accelerators,
incubators, and educational institutions around the world.
Bibliography
ACCELERATORCENTRE. About us. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h p://acceleratorcentre.com/about-us/
ACCELERATORCENTRE. Our programs and services. [online] [accessed 2018-08-12]. Available at: h p://acceleratorcentre.com/programs-services/
PDFCROWD.COM
Related material:
theacceleratorcentre.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
The Clarence Centre for Enterprise & Innovation
CS_EN_21
Title Save As PDF
Keywords
services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: London South Bank University Country: United Kingdom
Contents
The award-winning Clarence Centre for Enterprise and Innovation is London South Bank University's hub of
entrepreneurial activity and home to a variety of start-ups and local businesses. Transformed from 17 derelict Grade
II-listed Georgian buildings, the now modern and accessible Clarence Centre is the heart of a community of start-
ups, student entrepreneurs, London South Bank University's Research, Enterprise and Innovation Team. It also houses
the Legal Advice Clinic a free drop-in service for local residents.
Business tenants at the Clarence Centre get access to:
events, networking opportunities, training workshops and business support talks

inspiring work areas
Barrister and Baker Café
a business lounge overlooking St George's Circus
an attractive courtyard boasting ping pong tables and covered bicycle racks
excellent meeting facilities
light and airy office spaces and start-up hot-desking spaces
event venues and meeting spaces
The Clarence Centre's influential role in shaping the local business community has been acknowledged by a
prestigious Royal Institute of Chartered Surveys' Regeneration Award and a Commendation in the Civic Trust Awards.
Customers and services
LSBU's Research, Enterprise and Innovation Team works with a wide range of customers.
PDFCROWD.COM

Businesses, public sector and voluntary organisations
Businesses, public sector and voluntary organisations help innovate, grow and improve performance, finding cost-
effective solutions and connecting them with the right expertise.

Academics, PhD Students and early career researchers
Academics, PhD Students and early career researchers connect with funders and external organisations, helping
develop and submit research proposals and creating a supportive research environment.

Students, graduates and alumni
London South Bank University helps drive and support to be enterprising, fostering start-up businesses and connect
growing businesses with relevant expertise.

Bibliography
THE CLARENCE CENTRE FOR ENTERPRISE & INNOVATION. Main container. [online] [accessed 2018-09-17]. Available at:
h p://www.lsbu.ac.uk/business/office-space/clarence-centre#main_container
Related material:
theclarencecentreforenterprise&innovation.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
The DMZ at Ryerson University
CS_EN_16
Title Save As PDF
Keywords
Mission, Goals and Performance, services, selection
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Ryerson University Country: Canada
Contents
General information
The DMZ at Ryerson University, is one of Canada’s largest business incubators and accelerators for emerging tech
startups. It creates an environment where startups can focus on scaling their business, and helps them by connecting
with customers, advisors, influencers and other entrepreneurs.
The DMZ is ranked the number one university-based business incubator in the world by UBI Global in 2017/2018. It is
much more than a workspace, its mission is to build a community of experts, influencers, entrepreneurs, advisors
and customers to fuel startup success and put more Canadian businesses on the map.
The DMZ helps high-potential startups to grow and scale to world-class tech businesses. Its startups operate in an
environment that supports success with access to investors, target customers, industry-leading experts and
community events.
Since its launching in 2010, the DMZ has incubated over 340 startups, raised over $447 million in seed funding, and
has fostered the creation of more than 3370 jobs.
PDFCROWD.COM
The service offer of the DMZ contains an accelerator program focused on startup growth, and three pre-accelerator
programs dedicated to beginning enterprises and entrepreneurs.
The DMZ Accelerator helps top startups to growth. Pre-accelerator programs help startups with a minimum viable
product, build early sales, marketing and product development traction and prepare them for the growth
accelerator. The pre-acceleration programs consist of DMZ Sandbox and DMZ Validator.
The DMZ Sandbox is a talent and startup creation program. It helps emerging entrepreneurs to refine their business
idea and develop the skills necessary to build a strong foundation needed to build a leading and competitive
Canadian tech business. The DMZ Validator is a market validation and traction program for already existing startups.
DMZ Accelerator
The DMZ Accelerator helps top entrepreneurs to go from startup to scale-up. The growth accelerator is an intensive
four-month sales execution program, designed for high-potential tech startups looking to grow and scale their
business. It features access to world-class mentors, result-driven programming and designated workspace in Toronto
startup ecosystem. The accelerator program includes four major business areas: coaching, customers, capital,
community.
Coaching
Access to the best-in-class sales, growth and marketing experts who will work as part of the startup team, to
guide strategic milestones for its business.
Exclusive 1:1 coaching with experts in marketing, fundraising, product development, pipeline management and
talent acquisition.
A Program Lead dedicated to supporting the company’s weekly growth needs and requests.
Founder/CEO peer-to-peer learning where founders learn from each other, share their best practices and hold
each other accountable.
Customers
Accessing growth opportunities and create a custom sales playbook that will increase customer acquisition,
grow revenue and help startups secure strategic partnerships.
Work with experts to boost sales, strategic partnerships, customer acquisition and retention and product
positioning.
Introductions to network of customers and corporate partners across North America.
Direct access to prospective customers and partners in select U.S. markets through the annual DMZ Roadshow.
Capital
Access to the DMZ global network of over 400 early-stage VCs and angel investors for funding and pitching
opportunities.
Contact with fundraising professionals to help startups find the right fundraising strategy, build a strong pitch
deck and navigate the investment landscape for the next fundraising.
Direct introductions to the DMZ network of North American investors and angels.
Funding opportunities in select U.S. markets through the annual DMZ Roadshow.
Community
Access to a unique community of advisors, partners and tech talent. Startups work in the heart of Toronto
alongside other high-performing companies in a collaborative and competitive sales environment.
Access to networking, speaking and demo opportunities at Canada’s largest tech and startup events.
Access to a community of over 300+ industry-leading startup and later-stage founders who will share frequent
validation, the best practices and startup growth advice.
Support to help startups develop a winning talent acquisition strategy and build their team.
DMZ Sandbox - Talent creation

DMZ Sandbox workshops offer courses and training designed to empower tomorrow’s business leaders. They help
from creating a lean business model, to designing the first website and they provide access interdisciplinary and
hand-on opportunities to master skills in management, development and marketing. Main DMZ programs in this pre-
accelerator area are: Entrepreneurship Clinic, FounderX, and Craft + Consult.
Entrepreneurship Clinic. One-on-one drop in sessions for entrepreneurs looking to refine their business ideas
and understand the fundamentals of the lean canvas model with help from seasoned DMZ and industry experts.
FounderX. A tailored opportunity to shadow esteemed Canadian startup founders during a typical work day in
order to gain hands-on mentorship and access to a broad open network.
Craft + Consult. A six-week intensive training program to help aspiring consultants learn the fundamentals of
entrepreneurship, technology and gain a comprehensive overview of the industry through industry insight.
PDFCROWD.COM
DMZ Sandbox - Startup creation
DMZ Sandbox entrepreneurs have access to resources and mentorship opportunities that will help turn their
innovative business ideas into a long-term business. Services include:
Customers. Understanding the wants and needs of an ideal customer that is critical to building a successful
business. Monthly workshops with leading experts who will help clients understand their customer and
marketplace.
Capital. Seminars and personal meetings with investors will help clients understand the investment landscape
and how to raise capital. Selected applicants will also have access to the DMZ Sandbox Student Grant program.
Community. Access to over 300 startups, founders and tech experts, networking events and free growth
programming.
Coaching. Program experts in marketing, product development, lean canvas business models and financing
work closely with clients to help refine their business concept through bi-weekly detailed consultations.
Selection criteria
This pre-accelerator program is dedicated to emerging entrepreneurs who want to turn their business idea into
reality. Interested applicants must have:
An innovative business idea that utilizes technology to solve compelling industry problems
At least one full-time founder dedicated to the business
A driven, coachable and collaborative leadership team
Established customer validation (market size, market trends, detailed customer interviews)
An initial version of product markup
An industry-leading solution and the potential to join DMZ’s pre-accelerator program or Ryerson’s Zone
Network.
DMZ Validator
The DMZ Validator is a market validation and traction program. Over the course of 8 to 12 months, pre-accelerator
startups have access to exclusive programming and work closely with experienced professionals. They have access to
tailored services:
Customers. Refine the product or service to meet the needs of customers through hands-on product
development and market validation programming.
Capital. Meet and network with leading VCs and angels to pursue funding opportunities and better understand
what investors look for in a business.
Community. Connect with North America’s top tech entrepreneurs to immerse yourself in a dedicated and
tight-knit community comprised of peers, investors, advisors and partners who will help startups validate their
product.
Coaching. Work with the best-in-class mentors who have built scaled and sold businesses around the world.
Access and work with experienced and well-connected entrepreneurs who are ready to help startups learn,
test, connect, de-risk, adapt and grow.
Selection criteria
The DMZ Validator is intended for Canada’s most-promising and high-impact tech entrepreneurs who want to scale
their business. Selection criteria are:
A business dedicated to solving a compelling problem using innovative technology

At least one full-time founder
A driven, coachable and collaborative leadership team
A product in market with paying customers
The potential to grow and scale to join the DMZ growth accelerator.
Network
The DMZ is located in Toronto. In this city's startup ecosystem, there is a highly-educated and globally-connected
talent pool and a fine offer of support programs that foster innovation and collaboration. The DMZ works together
with a world-class network of mentors, partners and startups. The worldwide partnerships span 70 international
partners in 20 countries.
PDFCROWD.COM
https://dmz.ryerson.ca
Bibliography
DMZ. An industry leading tech accelerator. [online] [accessed 2018-07-09]. Available at: h ps://dmz.ryerson.ca/about/
DMZ. Canada’s leading growth accelerator. [online] [accessed 2018-07-09]. Available at: h ps://dmz.ryerson.ca/accelerator/
DMZ. DMZ launches Toronto’s first sales accelerator program. [online] [accessed 2018-07-09]. h ps://dmz.ryerson.ca/press_releases/dmz-
launches-torontos-first-sales-accelerator-program/
DMZ. DMZ Sandbox. [online] [accessed 2018-07-09]. Available at: h ps://dmz.ryerson.ca/dmz-sandbox/
DMZ. DMZ Validator. [online] [accessed 2018-07-09]. Available at: h ps://dmz.ryerson.ca/dmz-validator/
DMZ. We help startups. [online] [accessed 2018-07-09]. Available at: h ps://dmz.ryerson.ca/
UBI GLOBAL. The UBI Global World Rankings of University-Linked Business Incubators and Accelerators. Report 17/18. [online] February 2018
[accessed 2018?05?21]. Available at: h ps://www.dropbox.com/s/2h1dr7iia6oj0jp/UBI%20Global%20-
%20World%20Rankings%201718%20%28v3%29.pdf?dl=0
Related material:
thedmzatryersonuniversity.docx
Home
PDFCROWD.COM
Project Critical Success and
Partners Failure Factors

Assessment
News
Toolkit
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
UnternehmerTUM
CS_EN_9
Title Save As PDF
UnternehmerTUM
Keywords
Mission and goals, stakeholder, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Technical University of Munich Country: Germany
Contents
UnternehmerTUM
UnternehmerTUM
General information
UnternehmerTUM is a center for Innovation and Business Creation at Technische Universität München. UnternehmerTUM offers
founders and startups a complete service from the initial idea to IPO. A team of experienced entrepreneurs, scientists, managers
and investors supports founders with the development of their products, services and business models. The experts accompany
them actively with building up their companies, market entry and financing – also via Venture Capital.
UnternehmerTUM was founded in 2002 by the entrepreneur Susanne Klatten. With more than 50 high-growth technology start-ups
each year and its unique offering, it is the leading center for business creation in Germany.
The accelerator programme TechFounders coaches technology startups over a period of 20 weeks up to an initial venture round, and
paves the way for joint ventures with established companies. For industry partners, UnternehmerTUM is a unique platform for
cooperation with new companies, and for expansion of their innovative strength and culture.
At the new Entrepreneurship Center on the Garching Research Campus the Technische Universität München and UnternehmerTUM
bundle their programmes for entrepreneurs under one umbrella. Start-ups, innovators and makers will find here a unique
infrastructure to realize their start-up projects – from initial idea to growth stage. The departments of the TUM Entrepreneurship
Research Institute channel their research results directly into the promotion of business start-ups.
UnternehmerTUM is organized in four companies:
UnternehmerTUM GmbH - inspires and empowers students, researchers and professionals by providing outstanding, hands-on
entrepreneurship training, by incubating technology-based startup teams and by giving access to prototyping infrastructure.
UnternehmerTUM Projekt GmbH - runs the start-up accelerator program TechFounders and collaborates with young and
established companies to identify, develop and realize joint projects to successfully generate new business.
PDFCROWD.COM
UnternehmerTUM Venture Capital Partners GmbH - runs a venture capital fund to finance cutting-edge technology start-ups
with international market potential. It is a Munich-based early-stage venture capital firm, investing in technology-based
startups in Europe. UVC Partners focuses on B2B business models in the areas of Industrial Technologies, Enterprise Software
/ SaaS and Mobility. The fund typically invests between € 500.000 and € 3m initially, and up to € 12m in total. Thus, the
focus is on the seed, series A and early series B phases.
UnternehmerTUM MakerSpace GmbH - Covering 1500 square metres, ‘MakerSpace’, Europe's largest publicly accessible high-
tech workshop, enables companies, startups and creatives to produce prototypes and small batches using state-of-the-art
machines such as large 3D printers.
The supporting activities of UnternehmerTUM consists of 5 areas (Fig. 1).
Figure 1: Supporting activities of UnternehmerTUM

(Source: https://www.unternehmertum.de/files/7F0000010163CAE2FA890CAE73F55C32.pdf)
Incubation process
The incubation process of UnternehmerTUM consists of the following steps:
1.
Recognise opportunities - UnternehmerTUM helps you to discover the potential of your idea or technology. With the provided
services you can find out whether the idea you have in mind is an entrepreneurial chance and discover the commercial
potential of the technology. Does the business idea meet a customer´s need? How big is the market, and who are the
competitors?
2.
Develop concepts - from idea to business concept. UnternehmerTUM offers their support to develop business plans, build
prototypes and assist with the funding of/for the business.
3.
Set up business - Get started! UnternehmerTUM provides support with the founding of the company, the setting up of the
team and the structure of the organisation. UnternehmerTUM helps to develop a strategy for successful market-entry.
4.
Ensure growth - Put your start-up's finances on the right foundation. UnternehmerTUM helps to find a well-balanced funding
mix for growth and to explore new markets.
Figure 2: Incubation process of UnternehmerTUM

(Source: https://www.unternehmertum.de/files/7F0000010163CAE2FA890CAE73F55C32.pdf)
https://www.unternehmertum.de/makerspace.xhtml?lang=en
https://www.tum.de/en/about-tum/news/press-releases/detail/article/32402/
https://www.youtube.com/watch?v=yVd5Cz7rwXc
Bibliography
UNTERNEHMERTUM. Services. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h ps://www.unternehmertum.de/our-services.xhtml?lang=en
PDFCROWD.COM
UNTERNEHMERTUM. About us. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h ps://www.unternehmertum.de/about-us.html?lang=en
UNTERNEHMERTUM. Venture capital. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h ps://www.unternehmertum.de/venture-capital.html?

lang=en
UNTERNEHMERTUM. Center for Innova on and Business Crea on: UnternehmerTUM. [online] 14.3.2018 [accessed 2018-08-10]. Available at:
h ps://www.unternehmertum.de/files/7F0000010163CAE2FA890CAE73F55C32.pdf
TUM. TUM and UnternehmerTUM open Entrepreneurship Center. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h ps://www.tum.de/en/about-
tum/news/press-releases/detail/ar cle/32402/
Related material:
unternehmertum.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Uppsala Innovation Centre
CS_EN_10
Title Save As PDF
Keywords
Business model, mission and goals, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Uppsala University, Swedish University of Agricultural Sciences Country: Sweden
Contents
General information
UIC (Uppsala Innovation Centre) is a business incubator in Uppsala County and Södertälje Municipality south of Stockholm. UIC is
owned equally by STUNS (the Foundation for Collaboration between the Universities in Uppsala, Business, and the Public
Sector), the municipality of Uppsala, SLU Holding, and Uppsala University Holding Company.
UIC is the world’s 4th best University-affiliated business incubator according to UBI Global, which compared 259 business incubators
from 53 countries. UIC ranks above the global average in impact on economic growth, number of new jobs created, the incubator’s
business development competence and in particular the survival rate of the incubator companies.
UBI Global presented their world-wide business incubator rankings during the World Incubation Summit in Toronto on February 22,
2018. UIC was ranked 4th in the category “World Top Business Incubator – Affiliated with University 17/18”, which can be compared
with UIC’s previous ranking of 10th in the 2015 global comparison.
UIC is industry independent and offers business development support, knowledge and a network for innovative projects and growing
companies that want to develop and scale-up to reach an international market. The UIC model includes business development
programs and a broad network of carefully selected business coaches in the commercial and industrial sectors, all focused on
helping companies achieve their stated goals. Moreover, UIC has a network of about 20 business partners and 20 specialists,
industrialization coaches, experienced in moving from prototype to series production. UIC does not take any ownership interest in
the companies. Over 700 projects and companies have received business development support through UIC since it was founded in
1999. Nine out of ten UIC alumni companies remain active in the market today.
The UIC Model in short

• Business development programs for the different phases of entrepreneurship.
• About 20 UIC partners with expert competence available for UIC companies.
PDFCROWD.COM
• A broad network of carefully selected UIC business coaches within all sectors of industry.
• Independent partner – UIC takes no ownership in UIC companies.
• Focus on business development, not office rentals.
UIC provides different business development programs and services:
1.
UIC Business Startup - makes it possible to go from idea to customer in just three months. Entrepreneurs, teams and
companies are provided with the knowledge, guidance and networks required for achieving short time to market. Runs for
three months
2.
UIC Business Lab - aims to strengthen early-development business processes in projects moving towards corporatization or in
already-started companies. Provides greater knowledge in business development, financing and what it takes to build a
business concept and organization. Runs for three months
3.
UIC Business Accelerator - is a tailor made business development program aimed at companies ready to scale or expand to a
new or international market. Through individual coaching by a matched business coach and UIC, the scaleups are given
access to key resources in the business development process, e.g. business coaching, counselling, support with financing,
and a comprehensive business network. Runs for 2-3 years. For companies not fully meeting the criteria when applying to
UIC Business Accelerator, UIC offers targeted coaching to selected candidates through UIC Business Prep.
4.
UIC Alumni - comprises of companies that have completed the UIC Business Accelerator program and are selected by the UIC
board. UIC Alumni companies can exchange experiences with companies within UIC and continue to grow with UIC as a close
business partner.
5.
Space Incubator ESA BIC Sweden - is run by ABI in Luleå, UIC and Innovatum in Trollhättan. Through UIC and its programs,
ESA BIC companies receive both technical and business advice, access to funding and mediation for entrepreneurs from
research centres, universities, space and non-space business seeking to realize their innovative ideas and transfer
technologies from space to other areas of the economy.
6.
Business Coaches, Specialists & UIC Partners - An important part of the UIC model is UIC’s broad network of business coaches
and specialists where carefully selected entrepreneurs or persons on leading positions guide the UIC companies towards their
stated goals. Moreover, UICs network of about 20 UIC partners support the UIC companies and projects throughout all UIC’s
programs - within areas such as product development, IP, marketing, law, and insurance etc.
Facts and gures
1 SEK of UIC funding pays 12 SEK back to society. The return ratio on the public funding UIC received during 2017 was 12, in
the form of taxes the incubator companies and UIC Alumni companies for the past five years paid back to society
During 2017, venture capital investments in UIC companies reached 391 MSEK (39,8 MEUR) and the total turnover was 500
MSEK (51 MEUR)
Over 3.2 BSEK (332 MEUR) have been invested in UIC companies since 2004
About 80 projects, startups and growth companies are admitted to UIC’s business development programs every year
UIC evaluate about 230 innovative business ideas yearly
UIC turnover was 23 MSEK in 2017.
Mission and goals
Uppsala Innovation Centre is a business incubator offering well-defined processes to help start-up companies develop their
innovations. The mission is to increase the number of successful high-growth companies within the Uppsala region by supporting and
inspiring researchers and students in the commercialisation of their ideas and results, and in their cooperation with companies and
organizations. UIC also represents a door into the university for businesses and organizations that want to develop through
collaborative research or innovations produced here.
UIC companies:
https://uic.se/en/uic-companies/

Bibliography
UIC. UIC ranked as the world’s 4th best University-affiliated business incubator. [online] [accessed 2018-08-20]. Available at:
h ps://uic.se/en/2018/02/23/uic-ranked-worlds-4th-best-university-affiliated-business-incubator/
PDFCROWD.COM
UIC. Annual Review 2017. [online] [accessed 2018-08-20]. Available at:
h ps://uic.se/content/uploads/2018/06/UIC_Annual_Review_2017_web.pdf
UIC. Our Business Development programs. [online] [accessed 2018-08-20]. Available at: h ps://uic.se/en/business-development-programs/
Related material:
uppsalainnovationcentre.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Yes!Delft
CS_EN_11
Title Save As PDF
Yes!Delft
Keywords
Mission and goals, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Delft University of Technology Country: Netherlands
Contents
Yes!Delft
Yes!Delft
General information
YES!Delft is a leading complex tech incubator that helps to bring products to the market as fast as possible. YES!Delft focuses
mainly on tech startups in the fields of Blockchain, Artificial Intelligence, CleanTech, MedTech, Aviation, Robotics, Complex
Technology and always looks for startups that can solve real-life problems which the world faces now, and ones to be tackled for
future generations. Yes!Delft was founded by the Delft University of Technology and TNO innovation for life.
YES!Delft offers the right circumstances, timing, methodology, focus, an iteration mindset and connections in the form of programs
and an ecosystem in order to accelerate. It guides startups through the whole life cycle: pre-acceleration, acceleration and growth.
By offering the right resources, this incubator helps technology startups faster towards their market/product fit, faster to a
launching customer and faster towards investment.
YES!Delft differentiates itself in the incubator market by dealing with complex products in challenging markets. In startups with
hardware components, there’s run-up time, long development trajectories and expensive prototyping involved. As YES!Delft has
been in this sector for over 12 years, its proven programs and valuable ecosystem are matched with these difficulties. The programs
are crafted so that validation of a market and validation of a product are a constant process, keeping customer engagement in mind
always. As it is a non-profit organisation, they take zero equity.
Over the past 12 years, YES!Delft helped tech startups accelerate through different programs. YES!Delft gives aspiring
entrepreneurs a taste of entrepreneurship in the Discovery Track, supports early stage startups find their market/product fit in a
pre-acceleration program (Validation Lab) and enables later stage startups to accelerate (Accelerator Program).
1.
PDFCROWD.COM
Discovery track – designed for students, PhDs, recent graduates of less than 30 years who developed an innovative
technology and want to discover entrepreneurship. During the Discovery Track candidates get a flavour of entrepreneurship,
they meet like-minded entrepreneurial people and prepare to apply for Validation Lab. This program is not area-specific.
2.
Validation lab - teams of at least 2 cofounders that want to validate their tech business idea and find a product/market fit. 3
months of validation with weekly peer-to-peer sessions and workshops. Candidates receive input and feedback from fellow
participants, experienced trainers and personal mentors. The result will be a market/product fit, a validated customer
segment and a value proposition design that responds to the actual needs of customers.
3.
Accelerator program - startups of at least 2 cofounders who found their product/market fit and want to get to their first
sales as fast as possible. It is 3 months of intensive work on getting the basics right, build entrepreneurial skills and plan for
growth. Workshops from setting up a legal entity to masterclasses on sales and negotiations, YES!Delft supports candidates in
becoming a true scalable innovative tech company.
According to their website, over the last 10 years YES!Delft has supported more than 200 startups, that collectively generated more
than 300 million euros in investment and created more than 1,000 jobs.
Startup programs:
https://www.yesdelft.com/startup-programs/
Successful almunmi companies:
https://www.yesdelft.com/2018/06/06/logo-brand-identity/
Bibliography
YES!Delf. About us. [online] [accessed 2018-08-15]. Available at: h ps://www.yesdel .com/about-us/
DELTA. Yes!Del jumps to #4 in European ranking. [online] [accessed 2018-08-15]. Available at: h ps://www.delta.tudel .nl/ar cle/yesdel -
jumps-4-european-ranking
Related material:
yesdelft.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Youngstown Business Incubator
CS_EN_12
Title Save As PDF
Keywords
Mission and goals, stakeholders, services
Author
CU
Languages
English
Objectives/goals
Description
Founder: Youngstown State University, Kent State University, Hiram College, Case Western Reserve University, University of Akron Country:
United States
Contents
General information
Youngstown Business Incubator offers resources & low startup costs for entrepreneurs with information technology and advanced
manufacturing or 3D Printing products. The YBI also has programs and assistance for women-owned small businesses and minority-
owned businesses through its Women in Entrepreneurship Program and Minority Business Assistance Center.
YBI is not owned by a university, but it is affiliated with Youngstown State, Akron, Kent State, Hiram and Case Western Reserve
University. It's also part of the JumpStart Entrepreneurial Network, offering virtual services across 21 counties in Northeast Ohio.
The program is funded through the Ohio Third Frontier program.
Youngstown Business Incubator (YBI) is a non-profit corporation, funded in part by the Ohio Department of Development. Its mission
is to facilitate the creation of high-value businesses through collaborative partnerships that promote innovative technologies and
long-term, sustainable employment opportunities, with a focus on information technology and advanced manufacturing. Although
YBI works with firms possessing a broad range of proprietary technologies, its current focus is on developing B2B software
application companies. YBI´s niche is information technology, specifically the development and integration of business-to-business
software applications that can be utilized in a wide range of industries to solve business challenges and create economic
opportunities.
The vision of The Youngstown Business Incubator is to leverage its entrepreneurial expertise and resource network to meaningfully
impact technology-based economic development and community wealth.
YBI is part of a managed technology cluster, meaning that it holds each of the 300 employees responsible for sharing their unique
business or technical knowledge with others in the cluster that may need to gain that knowledge.
PDFCROWD.COM
YBI works with very early stage ventures to established businesses, providing a wide array of entrepreneurial services and resources
as well as access to facilities and equipment. YBI’s extensive network of successful entrepreneurs, business leaders, financial
investors, consultants and educators are committed to helping technology entrepreneurs succeed.
Youngstown Business Incubator offers several training workshops, competitions and educational opportunities for budding tech
entrepreneurs.
Learning Labs educational workshops - YBI offers several educational workshops taught by expert members of their network
and staff. These are for example: basics of what it takes to find, validate and launch a business idea, interactive workshop
with customized sections - value proposition mapping, in-house research, and voice-of-the-customer research, etc.
3D printing training - BIZ3D is an introduction to 3D printing with an emphasis on entrepreneurship and business approaches
to 3D printing. It is an innovative training session targeted for high school students that combines basic 3D design elements
with cost modeling to achieve optimized design.
Market verification studies - The market verification process consists of YSU (Youngstown State Univetsity) students making
phone calls to potential customers to validate the target market. The benefit of this is that the clients are able to get
unbiased information from the customer.
Student worker assistance - YBI portfolio companies can apply for partially or fully subsidized student workers based on their
location and level of engagement with the YBI.
Monus Entrepreneurship fellows - Funded by the Youngstown State University Williamson College of Business Administration,
this program is an opportunity for business students to be placed with a YBI portfolio company to work on various projects
related to their field of study, gain valuable insights while applying their studies to real world situations, and be fully
immersed in the entrepreneurial experience.
YBI is recognized as the No.1 High Impact Incubation Program in North America by UBI Global in 2015. The downtown Youngstown
incubator has 32 portfolio companies that operate out of a five-building campus. It's also home to a federally funded research and
development center, the National Additive Manufacturing Innovation Institute.
The Youngstown incubator has played a role in the success of companies that in total employ more than 500 people with sales of
about $54 million in 2016. They've been awarded 17 intellectual property patents, developed 24 new commercial software
applications, and have customers in more than 80 countries.
The Ohio Development Services Agency (DSA) partnered with Youngstown Business Incubator to host regional Minority Business
Assistance Centers (MBAC). The center serves the needs of small, minority, and socially and economically disadvantaged businesses.
The center provides important services including technical assistance, professional consulting, access to capital and assistance
obtaining contract opportunities. A primary objective of the program is to identify emerging businesses and cultivate their growth
and sustainability. The realization of this objective will strengthen the minority business community, support job creation and
further economic growth in Ohio. Professional MBAC staff work with owners of existing businesses, certified Minority Business
Enterprises (MBEs), certified Encouraging Diversity Growth and Equity (EDGE) and socially and economically disadvantaged
businesses. MBEs are defined as businesses that are at least 51 percent or more owned and controlled by one of the following
groups: African American, Hispanic, Native American or Asian American or Woman. EDGE certified businesses are defined as
enterprises that are owned by economically and socially disadvantaged entrepreneurs.
http://additivemanufacturing.com/2018/04/04/first-xjet-am-system-in-us-is-up-and-running-at-youngstown-business-incubator/
Bibliography
CLEVELAND.COM. Youngstown Business Incubator tops university-affiliated business incubator list: UBI. [online] [accessed 2018-08-10]. Available
at: h ps://www.cleveland.com/business/index.ssf/2015/12/youngstown_business_incubator_1.html
YBI. YBI entrepreneur educa on & training. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h p://ybi.org/programs/
YBI. Minority Business Assistance Center – MBAC. [online] [accessed 2018-08-10]. Available at: h p://ybi.org/mbac/
Related material:
youngstownbusinessincubator.docx

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
PDFCROWD.COM
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
BVIZ - GERMAN ASSOCIATION OF INNOVATION, TECHNOLOGY AND
BUSINESS INCUBATION CENTRES
https://www.innovationszentren.de/41-0-English-Information.html?article_id=41&clang=0
CENTRES – Creative Entrepreneurship in Schools

http://centres-eu.org/centres-policy-recommendations/creative-entrepreneurship-in-schools-
findings-and-futures/
CONEECT – Creativity and innovation in how entrepreneurship is taught ...

http://www.coneeect.eu/
E-FORCE – Teaching cases Entrepreneurship Fostered by Realistic Case Education

http://eforce-cases.blogspot.com/
EBAN – European Trade Association for Business Angesl

http://www.eban.org/
EBN
https://ebn.eu/
ECECC – Embedding a Culture of Enterprise and Creativity in the Curriculum

https://ececcc.eu/ececc/
EEC – European Entrepreneurship Colloquia

http://www.efer.eu/faculty-training/eec/
Global Accelerators Network

https://www.gan.co/
Global Workspace Association

https://www.globalworkspace.org/
InfoDev supported by World Bank Group

http://www.infodev.org/
http://www.infodev.org/infodev-files/resource/InfodevDocuments_733.pdf
https://www.infodev.org/infodev-files/m3_traineemanual_part2_20101029.pdf
Michigan Business Incubator Association

https://www.michiganincubation.org/
NESTA
https://www.nesta.org.uk/
SEECEL – South East European Centre for Entrepreneurial Learning

http://www.seecel.hr/documents-5053
Specific Support to Slovakia - Boosting the Slovak startup ecosystem - Horizon 2020
Policy Support Facility
https://rio.jrc.ec.europa.eu/sites/default/files/report/KI-AX-17-001-EN-N%20SK.pdf
TES – The Entrepreneurial School

http://www.theentrepreneurialschool.eu/
YEDAC - Young Entrepreneurs – Developing in Action

http://www.yedac.eu/teachers-toolbox.aspx
IASP – International Association of Scientific Parks

https://www.iasp.ws/
Acercamientos modernos al desarrollo de la idea de negocio
TF_6_ES
Title Save As PDF
Keywords
compromiso con el cliente, centralización en el ser humano, metodología lean start-up, pensamiento creativo
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender los principios básicos y el proceso de desarrollo de la oportunidad. Introducción a las metodologías modernas de desarrollo de la
idea de negocio.
Description
Crear una nueva empresa es una tarea desalentadora. Existen muchos factores que pueden in uenciar en el éxito de un negocio, de ahí la
di cultad de controlarlo todo la primera vez. Las empresas fracasan y no tiene sentido negarlo. Si miramos las start-ups – empresas
tecnológicas de rápido crecimiento, impulsadas por el capital de riesgo – fracasan incluso más a menudo. Podemos encontrar estadísticas que
indican que sólo 1 de cada 10 start-ups tienen éxito. Cuando fracasan, se pierde dinero y tiempo y energía. Existen dos populares metodologías
que pueden mejorar las probabilidades de tener éxito. Una se llama Lean Startup y se creó con startups de tecnología en mente. La segunda se
llama Pensamiento Creativo, y está centrada en la innovación y la resolución de problemas. Ambas se centran en los usuarios / clientes como
fuentes de conocimiento y aprendizaje. Ambas pueden ayudar a entregar productos o soluciones útiles que tus clientes estarán encantados de
comprar.
Contents
Contenidos
Pensamiento Creativo (Design Thinking)
El Pensamiento Crea vo es una estrategia de innovación orientada al usuario. Se ha hecho cada vez más popular en las úl mas
décadas. Sus principios se basan en métodos y enfoques de diseño. Fue desarrollada por la consultora de diseño IDEO a finales de
los años 90 (Kelley & Li man, 2001). U liza una inves gación detallada para describir el reto e iden ficar las necesidades del
usuario, para crear a par r de ahí las soluciones más apropiadas. Te fuerza a dar un paso atrás y pensar a grandes rasgos. Vemos
una amplia variedad de opciones y seremos capaces de tomar las mejores decisiones. Nos ayuda a iden ficar las necesidades de
los usuarios para crearlas mejores soluciones. Si es posible, el Pensamiento Crea vo te aconseja como usar equipos mul
disciplinares. Si invitamos a personas de dis ntos perfiles, podemos conseguir ideas más ú les e innovadoras. El Design thinking
u liza la inves gación extensiva del usuario. Son principalmente observaciones y entrevistas cualita vas. Nos involucramos con los
usuarios potenciales y clientes para conseguir información. La principal idea es que necesitamos ganar empa a para crear para
alguien diferente a .
Pasos del Pensamiento Creativo
PDFCROWD.COM
Comprensión
Al principio, intentaremos entender todos los aspectos del área en que estamos trabajando. Trabajaremos con recursos
secundarios – datos existentes como estadís cas de búsquedas, soluciones existentes en otros países, comentarios de clientes
potenciales.
Observación
Nos comprometemos con los clientes potenciales y creamos nuestros propios datos iniciales usando entrevistas, observaciones e
inves gación etnográfica.
Punto de vista
Después, ordenamos toda la información disponible y lanzamos un desa o al equipo. Debería ser una frase o unas pocas frases
describiendo todos los aspectos que queremos lograr. Los equipos que usan el Pensamiento Crea vo a menudo usan frases que
empiezan con “Cómo deberíamos...”. Por ejemplo, cómo deberíamos hacer más accesible la compra online a la gente de la tercera
edad.
Idea
Seguimos con la fase de tormenta de ideas. Intentamos generar tantas soluciones como sea posible desde nuestro punto de vista.
Esta es una ac vidad de equipo, seguida por la selección de las ideas más prometedoras. Los miembros del equipo debaten sobre
estas ideas. Podemos elegir las ideas más prometedoras votando con notas de post-it.
Proto po
Después de conseguir algunas ideas fac bles procedemos a crear los proto pos. Si estamos creando productos, podemos usar la
impresión en 3D para crear algo que ofrecer a los clientes. Si tu solución, por el contrario, es un servicio, creamos un escenario
que ayude a la experiencia de nuestros clientes potenciales a los que queremos llegar. Cuando tengamos los proto pos listos,
procederemos a la validación.
Prueba
Dejamos ir a nuestro proto po sica y emocionalmente. Tengamos en cuenta que los productos no se pueden valorar, los
comentarios que recibamos son los que podremos valorar. Observemos como la gente usa y mal usa nuestro proto po.
El Pensamiento Crea vo es una metodología itera va. Esto quiere decir que nos movemos con fluidez entre las dis ntas fases del
proceso. Puede darse que basándonos en las pruebas descubramos que tenemos que volver a hacer una tormenta de ideas. O
puede que durante la creación del proto po necesitemos adaptar nuestro punto de vista.

Pla ner et al., 2006

El proceso del Pensamiento Crea vo se puede describir como 3 ac vidades: mirar, comprender, hacer. Mirar representa la
observación de la experiencia humana. Se con núa con el análisis de los desa os y oportunidades y su comprensión. Finalmente,
visualizamos las posibilidades futuras y procedemos a hacerlas reales.
El Pensamiento Crea vo es una metodología interesante porque cambia modos de pensar a nivel de equipo. Existen dos modos
básicos de pensamiento. Divergente cuando planteamos alterna vas en una tormenta de ideas y buscamos dis ntas soluciones.
Por otro lado, existe también un modo convergente de pensamiento. Es un modo tradicional de resolución de problemas.
Cogemos nuestro conocimiento, experiencias y reducimos las opciones y buscamos una única solución. Empezamos con una
empa a y comprensión divergente. Seguimos con la definición convergente del reto. Creamos posibles soluciones en modo
divergente y procedemos a crear un proto po convergente y las pruebas. Nosotros estamos habituados a la resolución de
problemas en modo convergente. Con el obje vo claro en mente, cogemos nuestras experiencias y opiniones y creamos una
solución. En las fases divergentes (comprensión, idea), el Pensamiento Crea vo nos fuerza a inves gar y hacer tormenta de ideas
para que aparezcan dis ntas soluciones. Esto abre nuestra mente y tenemos más opciones de elegir en las fases convergentes.
Puede ser duro cambiar entre estas mentalidades solo, es por esto que el Pensamiento Crea vo nos ofrece dis ntas herramientas
que fomenten estas formas de pensar. Ambas formas de pensar son importantes. La divergencia aparece con ideas y la búsqueda
de opciones. La convergencia es la evaluación analí ca y la selección de las mejores ideas u oportunidades. No podemos hacer
ambas al mismo empo. Necesitamos enseñar a nuestro cerebro a elegir entre ambas opciones. El proceso de Pensamiento
Crea vo ofrece una estructura que podemos seguir con nuestro equipo de trabajo.
Las Metodología Lean Startup
El Lean Startup es un método innovador para empresas startup. Tomas los principios de manufacturación y los transfiere a un
contexto de no manufacturación. La idea clave es que la innovación más eficaz es la que piden actualmente los usuarios. El mayor
foco inicial eran las startups de so ware. Actualmente abarca también corporaciones globales y empresas sociales. El mayor error
es crear un producto o servicio que nadie necesite.
PDFCROWD.COM
Una startup se define como una ins tución humana diseñada para crear nuevos productos o servicios bajo condiciones de
extrema incer dumbre (Ries, 2011). Esto significa que no todas las empresas son y, por otro lado, un departamento de una gran
empresa podría ser una startup. Los fundadores tecnológicos son grandes a la hora de crear producto y usar la tecnología, pero
algunos desafortunadamente se olvidan de los clientes. Si nos centramos demasiado en la tecnología o producto, podemos acabar
en un producto que nadie necesita. Hemos perdido el empo y el dinero sin posibilidad de retorno. Lean Startup destaca la
importancia de una solución desarrollada basándose en las necesidades reales de los clientes. Se centra en las necesidades y
problemas y ayuda a los fundadores a crear productos ú les y significa vos.
El Lean Startup aconseja validar constantemente la hipótesis. Existe una famosa cita de: “Sal del edificio.” Es muy arriesgado
trabajar en algo por un año sin hablar con los potenciales clientes. El método del lean Startup se obsesiona con la validación
constante. Incluso en las primeras etapas de nuestro proceso empresarial, podemos crear campañas de publicidad en Facebook o
pay per click (pago por clic) enlazada con nuestra página de des no y recoger emails de los usuarios interesados. Esta es una
prueba sencilla sobre nuestras hipótesis. Podemos comparar la can dad de gente interesada en dis ntas etapas. Nos dará una
idea en bruto del potencial que tenemos entre manos. Una gran manera de chequear nuestra idea y recibir financiación para
nuestra startup es el crowd funding. Podemos involucrar a clientes potenciales en páginas como Kickstarter o Indiegogo mucho
antes de entregar nuestro producto. Establecemos la can dad que queremos aumentar y las futuras recompensas para la gente
que quiera contribuir al proyecto. Si conseguimos la can dad, sólo entonces, recibimos el dinero y empezamos a trabajar en el
producto. EL crowd funding es como una e-shop donde la gente compra proyectos futuros. Necesitas persuadirles de que tu idea
es buena y que no es fácil de desarrollar. Esta forma de financiarse no sirve para cualquier idea de negocio, pero si pensamos que
puede servir para nuestra idea de negocio, debemos intentarlo.

En las primeras etapas del proceso podemos recopilar comentarios de clientes potenciales con mínimas páginas de aterrizaje
(landing pages), proto pos de papel. Cualquier cosa que podamos mostrar a los clientes y permi rles interactuar nos aportará
datos para la toma de decisiones. De esta forma validaremos nuestras hipótesis sobre el comportamiento de los clientes,
necesidades y preferencias. Si creamos algo basado en esto, reduciremos el riesgo de fracaso de nuestra empresa, porque querrán
nuestro producto. En la fase de validación del cliente, veremos si los clientes compran el producto y si el mercado es
suficientemente grande para una empresa viable (Cooper & Vlaskovits, 2010). Nuestro obje vo es encontrar la validación de
nuestro “producto – ajuste al mercado” y responder a la pregunta de si el producto desarrollado es algo que la gente quiera
(Maurya, 2012).
Construir, Medir y Aprender
Construir, Medir y Aprender es otro de los principios básicos del Lean Startup. El obje vo es construir un carrusel constante de
comentarios de los clientes durante los ciclos de desarrollo del producto (Maurya, 2012). Intentamos probar los supuestos básicos
del negocio en las primeras fases del proceso de desarrollo del producto, algunas veces incluso antes de tener ningún producto
como tal. El ciclo también podría considerarse como un ciclo experimental-métrico-hipoté co cien fico clásico que comienza con
el aprendizaje del obje vo (teoría o hipótesis) y finaliza con un experimento (proto po) para verificar la hipótesis. En un meta
nivel, se podría aplicar a todo el proceso completo del desarrollo del negocio. En un micro nivel, se podría aplicar a detalles
concretos (como un color de un botón de registro). Es posible profundizar en los sub-procesos y ejecutar el ciclo de aprendizaje
también para las decisiones de diseño más pequeñas. Por ejemplo, pensamos que la gente pulsará el botón rojo de registro antes
que el verde. Lo usamos como hipótesis y creamos una página web con un botón rojo y otro verde o hacemos dos pruebas A y B
con dos grupos de usuarios. Basándonos en el número de clics decidimos que diseño u lizar en nuestro producto.
Fuente: Ries, 2011
Comparación entre Pensamiento Creativo y la metodología Lean Startup
El Lean Startup comienza con una idea. El Pensamiento Crea vo empieza con un problema o pregunta y las ideas se desarrollan en
el proceso. El modelo de negocio no forma parte del Pensamiento Crea vo, pero es una parte importante del Lean Startup. El
Pensamiento Crea vo usa métodos más cualita vos como entrevistas, y observaciones. El Lean Startup se centra en el análisis
basado en la métrica – se miden muchas cosas. Los métodos picos del Lean Startup son los Test de Split (A/B), y Lean Canvas.
Basándonos en el Lean Canvas chequeamos hipótesis que no son el foco del Pensamiento Crea vo.

Ambos métodos se centran en la innovación. Quieren entregar productos y servicios ú les y significa vos. Tengamos en cuenta
que estos métodos no sirven para todo. Pueden ayudar a movernos, pero la solución final es nuestra. No hay que sobrees mar su
potencial. Son recipientes al fin y al cabo, pero al final tenemos que cocinar nosotros. El Pensamiento Crea vo y el Lean Startup no
son sólo procesos, sino que también son elementos tácitos, como prác cas, experiencias, mentalidades concretas y culturas de
PDFCROWD.COM
empresa (Thoring & Müller, 2011). No importa cual elijamos, o si usamos una combinación de ambos métodos. Lo importante es
como usarlos con tu equipo. Siéntete libre de ajustar las técnicas basándote en nuestras necesidades. Los siguientes principios son
claves para las nuevas empresas. Podemos buscar las palabras claves online y encontraremos mucha información sobre la
aplicación concreta de estos principios.
Principios
Los principios de ambos métodos son similares.
Foco en clientes / usuarios

Proto po y testeo
Iteraciones
Búsqueda de clientes
En el corazón de ambos métodos están los usuarios y clientes. Necesitamos ganar comprensión para crear algo ú l y significa vo.
Podemos empezar con observaciones. Gastar algo de empo en el entorno de nuestros clientes. Esto nos dará una comprensión
inicial. Podemos con nuar con entrevistas. Intentar entender que cosas son importantes para nuestros clientes y cómo podemos
incluir nuestro producto o servicio en sus vidas.
Creación de prototipos
Basándonos en la inves gación de nuestros clientes, iden ficaremos áreas donde podemos ayudarles. Podemos hacer una
reunión para estudiar posibles soluciones. Estos son los futuros pilares de tu negocio. Pueden ser maquetas en 3D si hablamos de
productos, versión beta si hablamos de un programa o escenarios del servicio ofrecido. Haremos todo esto para mostrar algo a
unos clientes seleccionados. Pueden contar muchas cosas en las entrevistas, pero lo que necesitamos son reacciones reales para
validar nuestras hipótesis. Las respuestas son respuestas pensadas, pero la interacción con el proto po nos aporta respuestas de
comportamiento. Vemos reacciones al instante. Vemos cómo actúan y que piensan y que podríamos cambiar. Basándonos en este
aprendizaje mejoramos el producto para asegurarnos que será apreciado por los clientes, porque nos estaremos basando en su
comportamiento.
Validación
La validación está relacionada con la oportunidad de negocio. Debemos probar el valor añadido de nuestro producto, dis ntas
estrategias de precios, opciones de pago y canales de distribución. Basándonos en estas pruebas seremos capaces de decidir si
podemos crear un negocio sostenible con nuestra solución. La validación es una parte crucial del Pensamiento Crea vo y del Lean
Startup.
Results
Al nalizar el curso entenderemos las dos estrategias de innovación más usadas centradas en el ser humano. Seremos capaz de usar los
principios en el desarrollo de nuestra idea de negocio y que la empresa crezca.
Bibliography
· Blank, S. (2006). The four steps to the epiphany. 1st ed. [Pescadero]: [KetS Ranch].
· Cooper, B. and Vlaskovits, P. (2010). The entrepreneur's guide to customer development. [S.l.]: Cooper-Vlaskovits.
· Kelley, T. and Littman, J. (2001). The art of innovation. New York: Currency/Doubleday.
· Maurya, A. (2012). Running lean. 1st ed. Sebastopol, CA: O'Reilly.
· Plattner, H., Meinel, C. and Weinberg, U. (2009). Design thinking. 1st ed. Mu?nchen: mi-Wirtschaftsbuch, FinanzBuch.
· Ries, E. (2011). The Lean Startup. 1st ed. Crown Business.
· Thoring, K. and Müller, R. (2011). Understanding the Creative Mechanisms of Design Thinking?: An Evolutionary Approach. In: Procedings of the
Second Conference on Creativity and Innovation in Design.
PDFCROWD.COM
· Link utili:
Lean Startup http://theleanstartup.com
Pensare al design http://www.ideou.com/

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Comunicación de marketing para start-ups
TF_1_ES
Title Save As PDF
Keywords
comunicación de marketing, mercadotecnia interna, marca, creación de la marca, marketing e caz, tendencias
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender el proceso de la comunicación del marketing, de nir la marca y sus valores, plani car una campaña de comunicación, y elegir los
canales de comunicación apropiados
Description
La comunicación de marketing es un conjunto de procesos y herramientas a través de las cuales una nueva empresa consigue clientes
comunicándoles el mensaje correcto al grupo de destino (también conocido como el segmento de mercado). No existe mucha diferencia entre
comunicación de marketing de una empresa ya establecida y una start-up. Los principios son similares, sin embargo, una start-up
normalmente está limitada por sus recursos y necesidades para crear los canales de comunicación de tal manera que proporcionen el mayor
retorno posible sobre lo invertido. A diferencia de las empresas, donde el presupuesto para marketing se considera un “gasto”, las empresas en
sus inicios deberían considerar este presupuesto como una posibilidad de invertir y conseguir ingresos a partir del dinero invertido en el
esfuerzo de comercialización. La comunicación de marketing se debería integrar. Esto quiere decir que todos los canales envían el mismo
mensaje y contribuyen a la visión de esa start-up en concreto. Tenemos cinco áreas básicas de comunicación de marketing que se deberían
explotar para conseguir el éxito de la empresa: publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, marketing directo y ventas personales.
Contents
Contenidos
De nición del segmento de mercado
El segmento de mercado (también conocido como grupo obje vo) es un grupo de personas con similares caracterís cas
como edad, aficiones, es lo de vida, valores (cosas importantes para ellos en la vida)
¿Este segmento que recibe nuestro mensaje será también usuario de nuestro producto o servicio? (por ejemplo, nuestra
campaña se dirigirá a las madres, pero los des natarios finales serán sus hijos)
¿Nuestro producto o servicio se percibe posi vamente o nega vamente por el segmento? Esto es importante para darnos
cuenta y estar preparados a una posible resistencia por el segmento de clientes, por ejemplo, un padre de una familia
posiblemente necesite un seguro de vida, pero también estará poco recep vo a escuchar información de este po.
¿Cuenta el segmento de mercado con algún estereo po que se pueda usar en la comunicación de marke ng?
¿En qué momento del ciclo de vida tecnológica está nuestro segmento? (Innovadores, primeros adoptantes, mayoría
precoz, mayoría rezagada, tradicionales)) – Los innovadores normalmente están deseando probar nuevos productos y
servicios y enen altas rentas (no les importa perder el dinero), los primeros adoptantes suelen ser líderes de opinión de
la mayoría precoz y la rezagada, que es un grupo que normalmente prueban y recomiendan y si el producto es bueno. Los
tradicionales suelen tener aversión al riesgo, enen menores rentas y se lo piensan mucho a la hora de comprar algo.
Como ejemplo tenemos a las personas mayores que compran smartphones.
PDFCROWD.COM
De nición de marca
Es importante tener bien definida una marca para diferenciar nuestros productos de la competencia. Además, la marca
ayuda a los emprendedores a ges onar asociaciones que los clientes han creado con nuestro negocio.
Si ya existe competencia para nuestro producto o servicio, podemos preguntar a la gente de nuestro grupo obje vo que
marca recuerdan cuando oyen hablar de ese producto o servicio. Es lo que se llama marca de “máxima prioridad” y este
sencillo test se u liza para medir la fortaleza de una marca dentro de un grupo obje vo.
¿Qué asociaciones queremos que hagan los clientes para estar conectados a nuestra marca?
¿El nombre de nuestra marca está bien definido?
Único
Memorable
Fácil de pronunciar
Sin connotaciones nega vas
Relacionado con el grupo obje vo o industria
¿Existe un dominio libre que se pueda registrar? (.com, .net, .cz, .sk, .it, etc.)
¿Es posible registrar una marca?
Normalmente se puede verificar vía bases de datos de marcas online
La marca se puede comprar a nivel nacional o internacional y para dis ntas industrias
¿Tenemos un postulado?
Un postulado es una sentencia escrita que completa una marca y ayuda a ésta a ser fácilmente recordable
El postulado debería reflejar la misión de la empresa
Ayuda a establecer la presencia de la marca
Por ejemplo Toyota „Hoy. Mañana. Toyota.“ refleja el foco de la empresa sobre el futuro de la industria automotriz y la
innovación. Nokia „Connec ng people“ en una forma muy simple dice lo que la empresa hace – su misión es conectar a la
gente.
¿Tenemos un logo?
Un logo debería ser:
Relevante – debería describir lo que hace la empresa
Icónico – único, fácil de reconocer y recordar
Versá l – debería ser posible usar el logo para dis ntos materiales (tanto online como offline), en dis ntos tamaños y
colores (al menos la versión en blanco y negro)
¿Qué otros componentes de iden dad corpora va podemos usar para comunicar los valores deseados y asociarlos con
nuestra marca?
¿Qué fuentes usaremos? ¿Basta con usar una fuente gratuita? ¿O deberíamos comprar una única que nos destaque?
¿Qué colores usaremos? Los productos de lujo normalmente usan la combinación de blanco, negro y dorado. Las
empresas que operan en la industria de la salud usan el blanco, verde y azul.
¿Qué iconos o ilustraciones y fotogra as podemos usar para reforzar las emociones deseadas? Para las start-up es ú l usar
imágenes y gráficos que se puedan usar gratuitamente, también para uso comercial. Podemos encontrar por ejemplo en
Pixabay.com o Pexels.com
Establecer objetivos de comunicación
¿Cuál es el obje vo de nuestra comunicación de marke ng? ¿Qué deberíamos lograr con nuestro esfuerzo?
Crear conciencia de la necesidad de tener un determinado producto o servicio
Crear o es mular la demanda
Crear o mejorar el conocimiento de la marca
Formar ac tudes y asociaciones con la marca
Es mular la intención de comprar
¿Están bien definidos los obje vos de nuestra campaña? Es posible usar el método “SMART”.
Specific (específico) – ¿Qué queremos mejorar con la campaña?
Measurable (medible) – ¿qué mediremos? Número de ventas, número visitantes de la página web ...
Achievable (alcanzable) – ¿es posible alcanzar el obje vo en un empo predeterminado y con los recursos mínimos?
Relevant (relevante)–¿el obje vo es verdaderamente relevante para el desarrollo del negocio? ¿Es esta la prioridad en
que deberíamos centrarnos?
Dirigido y cronometrado – ¿cuál es nuestro grupo obje vo (segmento) y cuándo lo alcanzaremos? ¿Hay un empo
concreto y un lugar para la campaña?
Preparar la estrategia creativa – qué y cómo se comunicará al segmento objetivo
La estrategia crea va está determinada por el posicionamiento de la marca (por ejemplo, lo que representa nuestra marca
y cómo difiere en comparación con la competencia)
Es importante tener en cuenta que el cliente “no compra el taladro, sino un agujero en su pared” – ¿por qué necesitan los
clientes nuestro producto o servicio?
¿Deberíamos comunicar mediante la mente racional o las emociones?
¿Usaremos un embajador de la marca? (Suele ser una persona generalmente reconocible por nuestro grupo obje vo y
capaz de influenciar su percepción de nuestra marca o producto. Esta persona puede ser un famoso ar sta o atleta, pero
también es posible encontrar una persona que sea reconocida por nuestro segmento concreto).
¿La comunicación será personal o impersonal?
PDFCROWD.COM
Personal – ayuda a conseguir retroalimentación inmediata, usa también la comunicación no-verbal, puede afianzar (o
destruir) la credibilidad de nuestra marca
Impersonal – alcanza a mayor can dad de gente en un corto espacio de empo, ene rela vamente costes variables más
bajo, no podemos controlar el efecto de la comunicación de masas (sólo podemos planificarla y es marla a con nuación)
¿Cómo financiaremos las campañas? ¿Contamos con un presupuesto fijo? ¿O la can dad de dinero para marke ng se
determinará en función de los ingresos? ¿O necesitaremos inver r el mismo o similar dinero que nuestra competencia?
Cuando pensamos sobre cómo hacer llegar nuestro mensaje se recomienda usar el esquema AIDA; esto significar
conseguir / crear ATENCIÓN -> INTERÉS -> DESEO -> ACCIÓN
Elegir las herramientas correctas: Publicidad
Una forma de comunicación (masiva) impersonal de pago.

Publicidad impresa – presencia pagada en prensa y revistas consumidas por nuestro segmento de marke ng. En prensa,
este po de publicidad es adecuado para vender productos sencillos sin concretar público (piensa en bienes de consumo)
o eventos relacionados con la región en concreto (conciertos, compe ciones depor vas, mercados de agricultores, etc.).
Las revistas, por otro lado, ofrecen un público concreto de nuestro segmento de clientes y muchas veces podemos
encontrar secciones especializados en un determinado nicho (moda, deportes, pesca, coches, etc.)
Publicidad online
La gran ventaja de la publicidad online es el coste variable y podemos ajustar la inversión según la situación actual.
Enfocado al rendimiento
Las publicidades PPC (pago por clic) en motores de búsqueda, Facebook, Instagram, Youtube
Estas publicidades pueden tener normalmente forma de texto o gráficos
Las publicidades pagan sólo por clic en el anuncio
Las publicidades que colocamos en motores de búsqueda normalmente van a tener más ra o de conversión ya que los
clientes se encuentran en una fase avanzada del ciclo de vida de la compra (están buscando este producto en concreto).
Este po de publicidad requiere que los clientes conozcan ya nuestro producto o servicio (deberían ser conscientes de que
existe). Hablamos entonces de “pull marke ng”. Personas que buscan determinados productos pueden realizar una
compra, ya que han mostrado un interés previo por el producto en cues ón. La publicidad en los motores de búsqueda se
puede adaptar a todos los productos y servicios que ya existen en el mercado y los clientes son capaces de escribir en la
cajita correspondiente, por ejemplo, “restaurante barato en Praga”, “cámara go-pro con accesorios”.
EL marke ng de afiliados se puede emplear también para hacer crecer las ventas – en este caso los socios afiliados a la
empresa ob enen una comisión según la can dad de ventas que hagan. El marke ng de afiliados es muy eficaz en páginas
web basadas en ciertos temas concretos (cocina, moda, deportes) ya que sus visitantes enen una alta afinidad con los
anuncios que se publican de ese tema en concreto. Sin embargo, crear una red de afiliados lleva empo, es por esta razón
que el marke ng de afiliados sólo debería considerarse si esperamos que nuestra empresa funcione durante años.
Enfocado en la construcción de la marca
Las publicidades PPC en forma de banners en mul tud de páginas web
Con este propósito podemos usar Google AdWords y su red de display, pero existen también otras redes y algunos países
incluso enen redes locales; también podemos usar Facebook e Instagram
Este po de publicidad se puede comprar por clic (CPC, coste por clic) o por cada 1000 impresiones (CPM, coste por mil)
La publicidad se adapta para todo po de productos y servicios que no son conocidos por los segmentos de clientes o por
esos productos que necesitan ser recordados a los clientes.
La publicidad en Facebook se puede orientar demográficamente y por intereses de las personas que usan esta red social –
así uno puede usar este canal para publicitar exclusivas gafas de sol de la úl ma colección a personas de ciudades de más
de 100.000 habitantes que también sean aficionados a la moda. Con este obje vo concreto, incrementamos la posibilidad
de vender al publicitarnos en Facebook.
El coste medio de 1 venta (1 conversión) no debería ser más alto que el margen que tenemos de vender esas gafas. Esto
quiere decir que, si tenemos 100 euros de ingresos en esas ventas, y necesitamos 10 clics de media para conseguir una
venta, no podemos pagar más de 10 euros por clic, ese sería nuestro máximo. Mientras más bajo sea el coste por clic, más
alto será el beneficio para el vendedor.
Es también vital tener un conjunto de publicidades dis ntas (incluyendo fotos e imágenes con copyright) preparados para
testear y tener en circulación sólo los mejores anuncios.
Relaciones Públicas
En general el término Relaciones Públicas (RP) lo que implica es como presentar nuestra empresa o sus productos sin
tener que pagar directamente por ello.
Normalmente los periodistas están deseando escribir gra s si una start-up ene una historia interesante tras ella o ha
creado un producto o servicio interesante.
Una nota de prensa es una forma muy sencilla de conseguir atención – en el caso de la presentación de un nuevo
producto o servicio, envía tu nota de presan a periodistas y blogueros para que puedan recoger tu información y escribir
un ar culo sobre ella; es una buena manera también de conseguir backlinks (ver mercadotecnia interna)
Asistencia a eventos públicos y conferencias – llevando tu conocimiento y experiencia puedes usar los eventos públicos
para incrementar la conciencia sobre tu marca
Redes sociales – la comunicación con el público en general se puede ges onar por ejemplo vía Facebook, donde una
empresa ac va se comunica con sus clientes.
Exposiciones y fiestas – si enes presupuesto para estas ac vidades se puede inver r para organizar una bonita fiesta al
atardecer, donde invitemos a la prensa; es también vital preparar un kit de prensa para ellos (por ejemplo, un paquete con
pequeños regalos e información sobre tu empresa)
PDFCROWD.COM
En caso de crisis (por ejemplo, nuestro producto causa algún po de daño), es necesario reaccionar de forma acorde a la
situación para prevenir asociaciones nega vas a la marca. Pensemos por ejemplo como Enron o BP (Bri sh Petroleum)
min eron sobre sus problemas y perjudicaron su imagen pública.
Donaciones y caridad se pueden usar también para mejor la imagen pública de la empresa
Promoción de Ventas
El obje vo es apoyar a las ventas.

Se usa normalmente en combinación con la publicidad.
Por lo general, la promoción de ventas incluye:
Descuentos – por ejemplo, 50 % de descuento, descuentos de temporada, descuentos por can dad
Compras 1 y te llevas otro gra s, el llamado 1+1
Concursos
Cupones
Muestras
Presentaciones en los puntos de venta
Marketing Directo
Una forma de comunicar que se dirige a los miembros del grupo obje vo de forma individual. Se puede hacer vía e-mail,
servicio postal y a veces en persona
Las start-ups pueden usar el emailing para incrementar las ventas y también para crear relaciones con sus clientes
Es de vital importancia ofrecer información de u lidad a nuestro grupo obje vo sin intento comercial obvio (los emails
pueden ser educa vos, de entretenimiento, etc.) – por ejemplo, las agencias de marke ng envían no cias de su industria,
los instructores de fitness pueden enviar sus opiniones sobre determinados entrenamientos etc.
Las direcciones de email deben ser recogidas a través de formularios para prevenir los usuarios de spam (al optar por ellos
nos dan permiso para enviarles nuestros correos)
Es posible fomentar la disposición a rellenar el formulario ofreciendo el llamado “lead magnet” – un e-book, un folleto o
un vídeo, al que se puede acceder tras darnos su dirección de email, por ejemplo, un agente inmobiliario puede ofrecer un
folleto con consejos sobre cómo comprar un piso.
Ventas Personales
En comparación con otras herramientas de comunicación, las ventas personales se pueden realizar sin ningún presupuesto
inicial por parte de los emprendedores.
El obje vo de esta herramienta es cerrar la venta en persona, lo que requiere empo de preparación
Para empezar con las ventas personales, es necesario preparar una colección de leads (datos de contacto). Se pueden
encontrar en internet, en listados de empresas o a través de redes de conocidos.
Un lead es un contacto (un número de teléfono, una dirección de email) con posibilidades de cerrar una reunión de ventas
Durante el encuentro de negocios la persona de ventas debería hacerle preguntas al cliente para saber que necesita o que
problema quiere resolver y darle la solución en forma de producto o servicio.
La interacción debería ser win-win, lo que significa que la persona de ventas no debería ser demasiado agresiva.
Cada reunión de negocios debe tener un resultado claramente definido (cerrar el trato o no) y organizado siguiendo todos
los pasos para prevenir el “silencio de radio” después de cerrar el trato.
Por norma general, es más fácil volver a vender a un cliente que ya nos ha comprado previamente que intentar vender
algo a un nuevo cliente, porque la confianza en las relaciones comerciales ya se ha establecido anteriormente.
Las ventas personales suelen funcionar para producto B2B que precisan de un proceso de toma de decisiones complicado
y con alto margen (pensemos en licencias de programas, equipamiento para restaurantes, material de oficina a granel)

Mercadotecnia interna
La mercadotecnia interna no pertenece a las herramientas tradicionales de la comunicación de marke ng como las
mencionadas anteriormente, pero es fundamental considerarla, sobre todo para start-ups porque los costes suelen ser
muy bajos.
Este po de marke ng es muy adecuado si tenemos un producto o servicio “di cil” (por ejemplo, una aplicación que sirve
a otras empresas, un servicio B2B). Si el producto es de naturaleza complicada, es fundamental explicar cómo funciona y
sus beneficios para el cliente, para ello se pueden u lizar las herramientas que indicamos a con nuación. Pueden ayudar a
mostrar el valor añadido de nuestro producto a los segmentos de clientes:
La mercadotecnia interna explota fuentes de tráfico “gratuitas”
Debates en internet
Comentarios (en blogs, YouTube, Facebook)
Webinars, podcasts
Páginas web de preguntas y respuestas (Q+A)
Compar r documentos
Producción de infogra as

PDFCROWD.COM
Midiendo el retorno de la inversión
¿La campaña ha cumplido los obje vos que definimos al principio?

Podemos echar un vistazo a los KPIs (Key Performance Indicators)(indicadores clave de rendimiento) para estudiar:
Número de ventas
Can dad de las ventas
Número de visitantes a la página web
Número de impresiones de una publicidad
Alcance de Facebook y/o un vídeo de YouTube
Número de comentarios de nuestros clientes
Can dad de par cipantes en nuestra compe ción
¿Qué podemos tomar como una inversión?
Crédito para una campaña de PPC
Creación de la idea de una campaña y concepto
Recursos técnicos (codificación de la página web, herramienta de emailing)
Sueldo de los vendedores
El ROI se puede calcular como sigue: = (Retorno – Inversión) / Inversión x 100
Mientras más alto sea el número mucho mejor
Las campañas pueden tener un ROI nega vo, – por ejemplo, al crear una marca en las primeras etapas de la vida
Para las empresas online es fundamental medir el retorno de inversión (ROI) en Google Analy cs
Se habla de „conversión“
La conversión puede venir representada por una compra, el rellenado de un formulario o cualquier otra acción deseada
Se puede calcular cuánto dinero tenemos que inver r para alcanzar una conversión determinada
Results
Al nal del curso entenderemos la importancia y el proceso de la comunicación de marketing, conoceremos sus elementos, y las distintas
formas de comunicar con e cacia nuestro producto o servicio. Basándonos en este conocimiento, deberíamos ser capaces de plani car una
campaña, elegir las herramientas más apropiadas y medir el éxito de nuestro esfuerzo de comunicación.
Bibliography
· Chia, E. (2009). How I made my rst million on the Internet and how you can too!: The complete insider’s guide to making millions with your
internet business. United Kingdom: Morgan James Publishing.
· Ferrazzi, K., & Raz, T. (2005). Never eat alone and other secrets to success, one relationship at a time. New York: Currency/Doubleday.
· Nijssen, E. (2014). Entrepreneurial marketing: An e ectual approach. London, United Kingdom: Routledge.
· https://moz.com/academy/what-is-inbound
· http://www.wordstream.com/ppc
· https://www.marsdd.com/mars-library/what-is-marketing-communication-marcom/

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
Creación de un equipo emprendedor en una nueva empresa
TF_2_ES
Title Save As PDF
Keywords
RRHH, contratación, creación de equipo, equipo empresarial, copropiedad
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Es casi imposible crear una empresa altamente exitosa de forma individual. En el caso de una start-up, el equipo de trabajo inicial es crucial a la
hora de hacer crecer o fracasar el negocio. Esta cha formativa se encarga de proporcionar los principios básicos y aconsejar sobre como
contar con las personas adecuadas a bordo del proyecto.
Description
Cuando se sopesa la decisión de crear una empresa, debemos considerar cuidadosamente los recursos que vamos a precisar. El primer
recurso que se nos viene a la mente es el dinero. Cuando tenemos una gran idea y queremos crear una empresa, el dinero normalmente es el
primer problema que aparece. Pero el primer problema importante a solventar es conseguir gente altamente cuali cada que quiera trabajar
contigo en tu empresa. En esta cha queremos centrar la atención en cómo crear el mejor producto con el personal que te ayudará a crearlo y
mejorarlo. Una empresa es un grupo de personas trabajando por un objetivo global (Blau & Scott, 1962). Como el líder de una nueva empresa,
es nuestra tarea encontrar, contratar y motivar a los mejores per les para que ayuden a alcanzar el objetivo nal. En esta cha nos vamos a
centrar en el equipo de trabajo inicial.
Contents
Contenidos
¿Sólo o en compañía?
Lo principal antes de nada es decidir si queremos llevar a cabo nuestro negocio sólo o en compañía. La mayor parte de las start-
ups son esfuerzos conjuntos de un equipo. La competencia cada vez es más intensa, la tecnología se vuelve más complicada y el
desarrollo de los mercados internacionales plantea un desa o co diano relacionado con el entorno cambiante actual. Para cubrir
todos estos aspectos del negocio, necesitamos asociarnos con expertos y profesionales. Aquí podemos ver algunos criterios
básicos para decidir si emprendemos en solitario o mejor con un equipo de profesionales:
El crecimiento sustancial esperado del negocio, con potencial de crecimiento, sugiere la necesidad de copropietario(s)
La heterogeneidad necesaria en habilidades y conocimientos requeridas por el negocio en concreto, cuanto más exigente
sea el campo (por ejemplo, biotecnología), más probable es que perdamos individualmente recursos claves para el éxito de
la empresa: habilidades claves, experiencias, contactos, etc.
Nuestra personalidad – ¿eres por mismo un equipo de trabajo válido?
PDFCROWD.COM
Roles en el equipo emprendedor
En igualdad de condiciones, las empresas que se crean con un equipo de trabajo enen más fácil triunfar que otras que se crean
sólo con una persona. Esto se debe a la capacidad de los equipos de reunir y compar r experiencias y conocimientos (Dobbs and
Hamilton, 2006). Preferentemente, un equipo debería cubrir los siguientes roles (que es muy di cil encontrarlos todos en una
única persona): el empresario (descubre las oportunidades, a menudo con habilidades con clientes y ventas), el técnico (sabe
cómo hacer o entregar un producto o servicio, conoce la tecnología), y el gerente (ges ón, administración, problemas con la
plan lla, caja) (Gerber, 1986). En todas las empresas, menos las más sencillas, es muy raro que haya expertos en todas estas
tareas. Los grupos de trabajo con experiencias en la industria heterogéneas y complementarias, antecedentes educa vos,
habilidades de ges ón y dis ntas capacidades incrementan la efec vidad de la mayoría de los negocios. Tiene sen do contar con
un equipo diverso, donde los dis ntos miembros se complementan unos con otros, profesional y personalmente. Tener un CEO
(director general) extrover do con experiencia en ventas y un CTO (jefe técnico ejecu vo) introver do con profundos
conocimientos técnicos normalmente va a funcionar mejor que trabajar con dos expertos en marke ng extrover dos a la hora de
iniciar un negocio fuera del propio marke ng.
El tamaño óptimo de una start-up
Un grupo demasiado pequeño puede perder diversidad. Sin embargo, si es demasiado grande puede llevar a conflictos y
dificultades en la coordinación. Mantener las tres caracterís cas principales en mente ayuda a empezar con suficiente gente para
cubrir estos roles descritos anteriormente. Es importante que los socios se complementen, más duplicar las habilidades y
capacidades de estas tres áreas. A veces el producto o servicio es tan simple que una sola persona puede cubrir dos de los tres
roles. Según Timmons y Spinelli (2009), es muy di cil crecer más allá de una empresa con 20 empleados y unos pocos millones de
dólares en ventas, sin un equipo de dos o más colaboradores claves.
Evaluar la compatibilidad de los fundadores
Por otro lado, los copropietarios deben coincidir en la filoso a empresarial y su visión. ¿Existe una visión central conjunta de los
obje vos del negocio? En un caso ideal, los valores de los cofundadores, la ambición de crecimiento, la ac tud hacia las deudas y
el empo personal dedicado al negocio, así como la estrategia de éxito esperada no deberían diferir, y se debería crear una única y
fuerte unidad de trabajo. Debemos confiar plenamente en nuestros co-fundadores y deben gustarnos sus personalidades. ¿Te
aportan energía durante las interacciones mutuas o te la quitan? Las áreas básicas a tener en cuenta son:
Mo vación – ¿Por qué creas la empresa? ¿Por qué has elegido ser un emprendedor? ¿Compartes esa mo vación con el
resto de socios potenciales? Estas deberían ser preguntas de una discusión honesta y sustancial de los obje vos de los
fundadores del negocio en cuanto a expecta vas financiera, desarrollo laboral, enfoque geográfico, etc. Se relaciona con los
valores básicos y las situaciones co dianas. Si alguno quiere ganar cuando más dinero posible mejor y otro prefiere tener
un clima laboral agradable y ayudar a los clientes desfavorecidos, los problemas surgirán pronto.
Ambición – ¿Qué quieres lograr con tu empresa? ¿Quieres crear una start-up y venderla al mejor postor o quieres construir
una empresa que pase a tus hijos? ¿Compartes este pensamiento con el resto de cofundadores?
Tiempo inver do – ¿Este es un proyecto a empo completo o estás trabajando en algo más? ¿Qué can dad de empo
quieres inver r en este proyecto en concreto? ¿Esperas poder aguantar una alta carga de trabajo al menos a corto y medio
plazo? Háblalo con tus futuros socios. El compromiso dis nto de los varios socios es normalmente el primer mo vo de roce.
Los niveles de compromiso deben quedar muy claros por todas las partes.
Ac tud ante el riesgo – ¿Estás de acuerdo en tener deudas? ¿Con qué can dad garan zarías que te sen rías bien como
persona? Es bueno discu r este tema antes de fundar la empresa con tus socios. Puede llegar un momento en el que
necesitaremos decidir hacer una inversión.
Gestión de las expectativas
En la mayoría de los equipos de las start-ups, existen diferencias sobre las expecta vas de los copropietarios. En este caso, todos
los miembros del equipo deben ser lo más explícitos posibles a la hora de exponer sus expecta vas para hacer que funciones el
futuro negocio y el papel que esperan desarrollar para ello. ¿Quién asumirá el papel de CEO? ¿Hay papeles claros para los otros
cofundadores? Una rica comunicación, tanto en cualidad como en can dad, ayudará a encontrar un terreno común y
evitar incómodos puntos de conflicto futuros. Generalmente, cuanta más información pongan sobre la mesa los cofundadores
(y que incluya un acuerdo firmado), mejor. Si la start-up se orienta al crecimiento, merece la pena contar con un abogado al
principio del proceso.
Motivación nanciera, compartir el capital
Las opciones para decidir compar r el capital dependen de si queremos crear un rela vamente pequeño negocio, donde seremos
el único propietario, o queremos crear una empresa que crezca rápido con una ambición global. En el segundo caso, a menudo
cambiaremos el capital por la experiencia y el dinero que lleve al crecimiento. Al final tendrás una parte rela vamente pequeña –
en términos de capital – de una gran empresa.
Puedes contratar profesionales, pero especialmente en el sector TIC, abogados o gestores financieros enen altos sueldos. Para
atraer el talento, hay que ofrecerles tanta parte del capital como gente quieras contratar para que se comprometan, se mo ven y
PDFCROWD.COM
puede que no tengas suficiente dinero para pagar sueldos altos. Ten cuidado con esto. El primer riesgo está relacionado con los
posibles bloqueos. Si tú y el cofundador tenéis ambos el 50% de la empresa y en algún momento surge algún desacuerdo en una
decisión importante, tenemos un problema. La asignación del capital se debe discu r al detalle, estudiando juntos y con
precaución como evitar bloqueos.
Si tu ambición es crear una empresa de rápido crecimiento, necesitarás probablemente financiación externa para hacer crecer tu
negocio. Habrá que planificar una distribución de capital también para futuros inversores. No regalar el capital basándonos en la
simpa a de los cofundadores. Hay que probar primero sus capacidades. Una buena manera es crear un programa de opciones y
distribuir el capital en función de los resultados de la empresa. En algunos países, se usan también habitualmente los llamados
regímenes de carencia.
Carencia
Un régimen de carencia protege a la empresa e incrementa la seguridad a la hora de involucrar a los socios contra los riesgos
asociados a una start-up, como que el fundador o un empleado clave se vaya del proyecto. Un régimen de carencia define cuando
y como se van a distribuir las acciones de la empresa, prome das para los miembros del equipo fundador, empleados y otras
partes asociadas. Por ejemplo, los socios fundadores pueden tener su paquete de acciones enseguida, con la posibilidad para la
empresa de comprar de vuelta el capital de un socio, si decide dejar la empresa. Otro ejemplo, la propiedad completa de las
acciones sólo puede suceder una vez que se ha completado el régimen de carencia, es decir, tras trabajar varios años en la start-
up. Cuanto más empo trabaje una persona para la empresa, y mayor sea el éxito, más ganará.
Los picos regímenes de carencia incluyen regímenes para empleados (basado en los meses trabajados en la start-up, con un
periodo de carencia), consultores (basándonos en los meses trabajados o los hitos conseguidos), directores (similar al de los
empleados, pero con periodos de empo más cortos), consejeros y socios fundadores (socios que proporcionan propiedad
intelectual de valor a la empresa, como por ejemplo, poseer la patente, pueden recibir parte de las acciones inmediatamente).
Es importante que haya un balance entre el atrac vo del régimen de carencia y la protección de la empresa. Para finalizar, existen
dis ntas condiciones legales dependiendo del país en el que opera la start-up. En general, el régimen que se u liza habitualmente
en USA o en UK es más complejo que los usado en el con nente europeo. Es posible que pueda interesarnos contactar con
nuestra incubadora de empresas local o un abogado para estudiar los detalles concretos. Para más información, por ejemplo,
podemos visitar: h ps://www.cleverism.com/set-up-ves ng-scheme-startup/.
¿Dónde encontrar socios cofundadores?
Existen varios grupos de personas a las que podemos recurrir como potenciales cofundadores. Cada uno de estos grupos ene sus
ventajas y sus inconvenientes:
Amigos – te gustan y con as en ellos, sin embargo, si no has trabajado antes con ellos, puede ser arriesgado, ya que puede
que no se vayan a comportar según nuestras expecta vas y arriesguemos incluso su amistad.
Familia – generan incluso más confianza que los amigos y normalmente comparten nuestra visión a largo plazo, sin
embargo, con miembros de la familia cercanos (socios) tenemos el reto de compar r 24 horas al día, y con otros miembros
de la familia (primos, etc.) debemos siempre contratarles según criterios profesionales.
Compañeros de escuela – los conoces desde la escuela, sabes de lo que son capaces, sin embargo en este caso, puedes
perder diversidad en tu equipo fundador.
Ex compañeros de trabajo y socios de negocios – es una recomendable fuente de potenciales socios cofundadores, enes
experiencia con ellos, sabes como trabajan, que rendimiento pueden dar, como se comportan ante una situación de estrés.
Expertos en el campo – profesionales reconocidos que necesitaremos para aumentar nuestra credibilidad. Contacta con
ellos a través de tu red, implícales para se unan a tu proyecto, potencialmente como asesores.
Results
Al nal del curso entenderemos la importancia de formar un buen equipo empresarial. De forma parecida a como tomamos decisiones en la
elección de nuestra pareja, lleva tiempo y preparación involucrarse en la creación y desarrollo de una start-up. Sabremos que criterios son
necesarios para decidir si empezamos en solitario o con alguien, criterios para elegir al cofundador más apropiado, distintos tipos de
cofundadores, y opciones disponibles para reducir los riesgos asociados como los regímenes de carencia.
Bibliography
· https://www.cleverism.com/set-up-vesting-scheme-startup/
· Uhlaner, Lorraine, Lukeš, Martin (2010) Managing the growing rm. In M. Lukeš, M. Laguna (Eds.) Entrepreneurship: A Psychological Approach.
p. 165-183. Prague: Oeconomica. ISBN 978-80-245-1642-4
Home
PDFCROWD.COM
Project Critical Success and
Partners Failure Factors

Assessment
News
Toolkit
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Creación y evaluación de la idea de negocio
TF_7_ES
Title Save As PDF
Keywords
ideas de negocios, oportunidades, evaluación, tormenta de ideas, oportunidad
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender las diferencias existentes entre idea de negocios y oportunidades de negocio. Aprender métodos y desarrollar habilidades para la creación de ideas, y su
evaluación. Coger la idea y darle forma y desarrollarla.
Description
Aterrizar con una gran idea o detectar una oportunidad es la clave de un negocio de éxito. La primera idea no suele ser la mejor idea. Para tener una gran idea es
necesario tener muchas ideas. Existen varios métodos que te ayudarán a generar ideas. Pero no todas las ideas son buenas oportunidades de negocio.
Necesitamos evaluar las distintas ideas de distintas perspectivas para tomar la decisión correcta y empezar con el negocio.
Contents
Contenidos
Creatividad e Innovación
La innovación se refiere al “desarrollo e implementación de nuevas ideas por personas que con el empo se relacionarán unas con otras
(Van de Ven, 1986).” La crea vidad es la clave para crear nuevas ideas y es el primer paso del proceso innovador. La crea vidad se
refiere al desarrollo de ideas tanto novedosas como ú les (Amabile, 1996; Baer, 2010). Puede ser una fuente importante de ventaja
compe va. Es la capacidad de imaginar potenciales futuros escenarios y ayuda a conectar dis ntas preguntas, problemas con ideas. La
gente crea va se hace preguntas que desa an la sabiduría convencional y el status quo. Es importante a la hora de crear algo
significa vo y que tenga sen do. Además, la crea vidad no es algo que sólo es importante al comienzo de nuestra aventura
empresarial, sino que es la clave para tomar las mejores decisiones. Si eres una persona crea va serás capaz de imaginar soluciones
novedosas para los desa os empresariales del día a día.
Cuando llegas con una nueva idea, el siguiente paso es la fase de implementación – conver r esas ideas en nuevos y mejorados
productos, servicios, o formas de hacer las cosas (West, 2002). El proceso de innovación se puede dividir en dos ac vidades: el
desarrollo de ideas nuevas y ú les y su implementación. La innovación es un proceso de creación o adopción de una nueva idea y el
subsiguiente esfuerzo para conver rlo en un nuevo producto, servicio, proceso o modelo de negocio con un esperado valor añadido
para un usuario potencial. La definición de innovación describe la creación de algo con valor añadido para futuros clientes. Este es
normalmente el camino que queremos recorrer. Crear algo que no existe o no se usa de forma que creemos valor para nuestros
clientes.
Brainstorming
El Brainstorming es una ac vidad de grupo centrada en la generación de nuevas ideas. Señalamos un coordinador para que lidere el
grupo y vaya escribiendo las dis ntas ideas en una pizarra en la habitación. En un empo predeterminado, intentamos generar tantas
PDFCROWD.COM
ideas como sea posible. No cri caremos las ideas de otros, sino que trataremos de desarrollar ideas con respuestas posi vas y que
sigamos a esas ideas. Con el brainstorming el obje vo es crear un entorno seguro, donde todos sientan que están compar endo sus
ideas y pensamientos más atrevidos. Si empezamos por nuestra cuenta y nos tenemos un equipo que nos ayude a crear nuevas ideas,
podemos simplemente crear la tormenta de ideas nosotros mismos. Sólo nos hará falta un bolígrafo y un papel (ordenador) para
escribir lo que se nos vaya ocurriendo.
Escucha ideas de los demás

Aplazar nuestra opinión – no cri car
Impulsar las ideas más atrevidas
Crear sobre las ideas de los demás
Buscar la can dad, cuantas más mejor
Mapas mentales
Los mapas mentales son una herramienta muy popular para capturar ideas, comentarlas, evaluarlas y planificar su ejecución. Si estás sólo como
empresario, el mapa mental puede ser un buen método de tormenta de ideas o brainstorming. Sólo te hará falta una hoja en blanco y un bolígrafo.
Empezarás con el concepto central en el centro de la hoja, escribe todas las ideas que lleguen a tu mente e intenta conectarlas con el concepto central.
Agrupa las ideas basándote en su relación con el tema principal y conéctalas visualmente con líneas. Si queremos generar nuevas ideas empresariales,
podemos empezar en nuestro campo de interés y escribir todas las ideas de negocio que vengan a nuestra mente, rodéalas con un círculo y conéctalas
al tema principal. Esta herramienta es universal y se puede usar casi para todo. Ayuda a estructurar pensamientos y establecer relaciones entre temas.
A medida que avanzamos en desarrollar las ideas, podemos u lizar también la mente. Por ejemplo, escribimos en el centro del folio “Abrir un
restaurante en Praga” y escribimos todo lo que venga a nuestra mente relacionado con el proyecto – por ejemplo, comprar máquina de café, contratar
empleados, elegir proveedores. Creamos una estructura escribiendo temas más amplios e ideas de brainstorming con más detalle y las conectamos al
tema principal. Rodeamos los temas con un círculo para tener una dis nción visual. El mapa mental te ayuda a capturar todas las ideas y muestra
visualmente todo el proceso mental. De esta forma obtenemos una imagen general del proyecto y el obje vo de las ac vidades que tenemos que
realizar. Si no nos gustan el papel y bolígrafo, hay gran can dad de programas que podemos u lizar para crear mapas mentales. Simplemente
busquemos por “programas de mapas mentales” y encontraremos herramientas para todos los sistemas opera vos y varias versiones freeware.
Algunos ejemplos de mapas mentales:
h p://www.internetlifestyle.com/blog/wp-content/uploads/2007/08/maverickbusiness-adventures-jpg.jpeg
h ps://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAXeAAAAJDRmYzlhZDQzLTYzNzEtNGRkYy05NDYyLTk0YzM5MGQzNTFkOQ.png

6_8_5
Este método se dio a conocer en el libro Game Storming y se puede leer la descripción original aquí: h p://www.gogamestorm.com/?
p=688. 6_8_5, atribuido a Todd Zaki Warfel, se han hecho pequeños cambios basados en la propia experiencia con el método.
Tenemos muchas ideas todos los días. Pero las ideas de negocios exitosos rara vez surgen de la noche a la mañana. Y para que una idea
llegue a ser una gran idea, esto lleva un considerable trabajo y esfuerzo para desarrollarla. Parte de los mo vos por los que una idea
queda sin desarrollar es que nos quedamos con la idea original que surgió – en vez de tomarnos el empo de explorar enfoques
complementarios. 6-8-5 se ha diseñado para comba r este patrón forzándonos a generar montones de ideas en un corto periodo de
empo.
Esta ac vidad está pensada para 2 o más par cipantes.
Duración
5 minutes para cada ronda
15-20 minutos para el debate
Proceso
1. Antes de la reunión, prepararemos dis ntas hojas de papel en forma de cuadrícula de 2×3 casillas. Queremos crear cajas bastante
grandes para que los par cipantes expresen sus ideas, pero lo suficientemente pequeñas a la vez para que podamos poner una única
idea por cajita. Cada par cipante necesitará un papel con cajitas por ambos lados para cada ronda. Podemos también enseñar al grupo
como crear sus cuadrículas de 2×3 dibujando líneas en su libreta.
2. Presentar la ac vidad y recordar a los par cipantes el obje vo de la reunión. Comentarles a los jugadores que el obje vo del 6-8-5 es
generar unas 6-8 ideas (relacionadas con el obje vo de la reunión) en 5 minutos. Ajustar el empo a 5 minutos.
3. Pedir a los par cipantes que se sienten en silencio y dibujen tantas ideas como puedan antes de que finalice el empo – con el
obje vo de crear entre 6 y 8 ideas de negocios. No es necesario que las ideas estén muy refinadas ni definidas, no es importante en
esta fase. El proceso sería parecido a: idea, plasmar en bruto, nueva idea, nueva cajita para otra idea en bruto.
4. Al finalizar el empo, se comparten todas las ideas en bruto con el resto del grupo. Se pueden hacer preguntas a cada par cipante,
pero no es una fase de brainstorming. Nos aseguraremos de que cada par cipante presenta sus ideas.
6. Si el empo lo permite, repe remos algunas rondas más de 6-8-5. Los par cipantes podrán desarrollar ideas ya presentadas por el
grupo o pueden generar nuevas ideas. Durante cada ronda de 5 minutos, los par cipantes estarán callados y separados unos de otros.
El obje vo del 6-8-5 es ayudar a los par cipantes a generar una sucesión de ideas, sin preocuparse de los detalles o la implementación
de ninguna idea en concreto. Está diseñado para mantener a los par cipantes ocupados, limitándolos a escribir en pequeñas cajitas y
PDFCROWD.COM
trabajar rápido en un determinado lapso de empo. 6-8-5 se puede usar para cualquier producto o concepto sobre el que queramos
deba r, y obtener los mejores resultados de un grupo heterogéneo (personal del producto, marke ng, ingeniería, diseño …). 6-8-5
funciona perfectamente en las primeras etapas del proceso de conceptualización.
Painstorming
Podemos u lizar la lluvia de ideas para generar mul tud de ellas, pero no tenemos ninguna certeza de que serán una buena base para
conseguir un negocio de éxito. Cuando hacemos una lluvia de ideas, podemos perder el contacto con los clientes. Ellos son los que
deciden el des no de nuestras ideas. Si tenemos ideas interesantes provenientes de una tormenta de ideas, pero los clientes no
perciben su valor, nuestro negocio posiblemente fracasará. Una forma de asegurar el éxito de nuestro negocio es darle un valor real a
los clientes – ayudarles a resolver cualquier problema o aliviar su dolor. El painstorming es una variación sencilla de la tormenta de
ideas que puede dar grandes resultados en futuras oportunidades de negocio. En vez de probar la tormenta de ideas, que es la
tendencia natural, cuando pensamos en cons tuir un negocio – daremos un paso atrás y buscaremos dolores u oportunidades en el
mercado. Este método fue u lizado por Johnathan Weaver, profesor de Ingeniería Mecánica en la universidad de Mercy. “Los ingenieros
suelen ser bastante buenos resolviendo problemas, pero no suelen ser tan buenos en reconocer la oportunidad e iden ficar problemas
que hay que resolver previamente.” El painstorming ayudará a generar declaraciones de problemas basándonos en las frustraciones y
problemas reales de los clientes. Los productos innovadores con éxito en el mercado se basan en el dolor al que se enfrentan.
Esta es una ligera modificación del Painstorming original de Johnathan Weaver.
Como calentamiento, vamos a intentar pensar en productos innovadores y describir el problema o dolor que abordan.
1. Durante una semana, escuchamos y observamos la frustración que provoca en las personas en las tareas del día a día alrededor
nuestra.
2. Anotamos oportunidades potenciales donde una solución innovadora puede aportar valor.
3. Observamos también formas óp mas en las que la gente realiza tareas sin darse cuenta de que el enfoque es el correcto. Esto
puede suceder porque la tarea se realice de esta forma hace mucho empo sin darse cuenta de que pueden exis r mejores
maneras de hacerlas gracias a las nuevas tecnologías o cambios en el proceso.
4. Anotar todos los problemas, frustraciones o desempeños óp mos basados en el comportamiento estudiado.
5. Usar estas observaciones como base para hacer una tormenta de ideas. Estas observaciones de la vida real son una gran fuente
de inspiración para nuestras ideas de negocios.
Si conocemos la industria de nuestro futuro negocio, centremos nuestras observaciones en el entorno más per nente. Si sabemos que
queremos que nuestra empresa sea cíclica, la frustración de la inves gación está conectada a los ciclos. Podemos gastar empo
observando las líneas de ciclos y los alrededores. Hagamos pequeños vídeos sobre situaciones recurrentes. Compartamos esos vídeos
con nuestro equipo. Pueden ayudarnos a iden ficar frustraciones o desempeños óp mos que se nos podrían haber pasado por alto a
nosotros.

Fuentes de ideas
A menudo los fundadores de la empresa no buscan sistemá camente una idea. Están abiertos a oportunidades con potencial, pero
siempre hace falta un elemento de fortuna. “El azar favorece a la mente preparada.” Necesitamos estar abiertos a la posibilidad de
empezar a montar nuestro propio negocio. Las experiencias personales y profesionales previas dan forma a los pos de oportunidades
que nos surgirán. Nuestras experiencias, caracterís cas y valores nos dan ideas únicas y modelan la forma en la que capturamos e
interpretamos información del mundo exterior. Pero la idea es sólo el principio. Lleva su empo y esfuerzo desarrollar la idea a un
modelo de negocio. Es preciso navegar por dis ntos pos de información para tomar las decisiones correctas sobre el futuro negocio.
En el entorno empresarial actual es importante ser abierto de mente y estar preparado para aprender de los comentarios que llegan de
la interacción inicial en el mercado. Necesitamos agilidad y flexibilidad para adentrarnos en el mercado de los negocios y resolver los
problemas de los clientes.
Pensemos lo que sería mejor para nuestro entorno y podremos construir un negocio en torno a él. De esta forma podremos mejorar la
alerta empresarial – propensión a darnos cuenta y ser sensi vos a información sobre objetos, incidentes, y patrones de
comportamiento del entorno, con una especial sensibilidad con los problemas de fabricantes y usuarios, necesidades e intereses no
sa sfechos, y nuevas combinaciones (Ray, Cardozo, 1996).
La observación del comportamiento de los usuarios potenciales es valiosísima. Se pueden descubrir oportunidades ocultas para nuestro
futuro negocio. Es de gran ayuda a la hora de crear y evaluar ideas tener una amplia red de contactos. Personas con dis ntas
perspec vas que nos darán información honesta y ayuda para desarrollar nuestra idea. Nuestra red social no sólo será una fuente de
información, sino que será también una valiosa fuente para otro po de recursos – financieros, humanos, clientes. La experimentación
es una gran fuente de ideas. Coge lo que enes y muéstralo a la gente. Así podrás observar sus reacciones y escuchar sus deseos. El
diseñar experimentos a par r de nuestra idea de negocios nos ayudará a aprender como llevarlos a cabo.
¿Qué es una oportunidad de negocio?
Una oportunidad de negocio es la posibilidad de sa sfacer una necesidad del mercado mediante una combinación de recursos que
ofrecen valor añadido (Kirzner, 1973). Puede ser una situación donde nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos de
organización se pueden introducir y vender a mayor precio que el coste de producción (Shane, Venkataraman, 2000). Las oportunidades
de negocios enen 3 caracterís cas principales: valor económico potencial – potencial para generar beneficio, novedoso – algo que no
exis a previamente o que no estaba disponible en el mercado, el producto o servicio se percibe posi vamente en la sociedad (Baron,
2004).
PDFCROWD.COM
Tipos de oportunidades
1. Necesidades no sa sfechas del mercado – valor buscado

2. Recursos no ulizados o u lizados de forma ineficaz – capacidad de creación de valor
3. Combinación de ambas
De la idea a la oportunidad
Los emprendedores buscan un proceso replicable para conver r una idea en un negocio. Lo primero que necesitamos iden ficar es una
necesidad no cubierta en el mercado o un deseo de los clientes. Una vez hecho esto, tenemos que pensar como sa sfacer esa
necesidad o deseo. ¿Qué productos o servicios pueden ayudar al cliente a solucionar esto? Cuando pensamos en ese producto o
servicio tenemos que pensar también en que recursos van a ser necesarios para crear ese producto o servicio. Hay que crear un plan de
empresa preliminar. Si hablamos de ideas de negocios sencillas, basta con un plan mental con cálculos financieros básicos. Pero cada
emprendedor necesitar concretar que recursos va a necesitar para empezar con éxito las operaciones empresariales. Esta es mación
necesita abarcar también los costes de entrega. Cuando todo esté en marcha, los emprendedores de éxito pueden replicar el proceso
de creación de valor, entrega y pago con el fin de mantener un negocio sostenible.
El proceso para transformar una idea de negocio en una oportunidad es complejo y precisa de una correcta reflexión y planificación. Lo
primero a decidir en nuestra estrategia de entrada al mercado. ¿Cómo introduciremos nuestro producto o servicio en el mercado y lo
que es más importante, como persuadiremos a nuestros clientes potenciales del valor añadido de nuestro producto? Necesitaremos
iden ficar los recursos necesarios para ofrecer el producto o servicio al mercado. ¿Qué necesitamos para empezar a ofrecer el servicio
o producto? No hablamos sólo de costes monetarios, sino que necesitamos pensar también en los conocimientos, habilidades, personal
– empleados, asociaciones que necesitamos para crear un negocio sostenible. Cuando evaluamos el potencial de la oportunidad, es
bueno evaluar la escalabilidad del negocio. En caso de crecimiento empresarial, ¿qué necesitaremos para escalar el negocio?
Basándonos en la es mación del mercado y el valor de nuestro producto/solución, propondremos una estrategia de precios de la
empresa. Esto es importante para nuestra proyección de flujo de caja. Junto a la es mación de costes, aquí tenemos otro para
parámetro a tener en cuenta para la evaluación de oportunidades.
Que no se traduce en una oportunidad
Sincronización
Demasiado tarde – el mercado está ya saturado
Demasiado pronto – la gente no está preparada o la tecnología aún no está disponible
Proyectos hobby – el mercado no es lo bastante grande para crear un negocio sostenible
Value Proposition Canvas
VPC es una extensión del Modelo de negocio de Alex Osterwalders.
Fuente: h ps://strategyzer.com/canvas/value-proposi on-canvas

Value proposi on canvas es una herramienta sencilla de una página que ayuda a categorizar pensamientos sobre el producto con una
perspec va directa de las necesidades de los clientes. Visualmente equipara nuestras soluciones con los dolores de cabeza y
necesidades de nuestros futuros clientes.
En la parte derecha del canvas representaremos el segmento perteneciente al cliente (persona). Lo que vamos a escribir se debe basar
en el comportamiento que hemos observado en el mercado. Haremos un ejercicio de Painstorming antes de empezar a escribir nada.
El espacio dedicado a Trabajos debe incluir tareas que los clientes están intentando realizar. Conecta estas tareas con la industria de
nuestro futuro negocio. Si no tenemos una industria preferencial, sigue las líneas del segmento general.
Bajo el espacio denominado Gains J describiremos lo que nos encantaría tener. Que esperamos, deseamos, lo que nos sorprendería
(u lidades funcionales, victorias sociales, emociones posi vas, ahorros de costes)
Bajo el espacio Pains L escribiremos lo que no nos gusta. ¿Qué cosas relacionadas con las tareas queremos cambiar?
En la parte izquierda describiremos el valor que ofrecemos a los clientes.
PDFCROWD.COM
En la parte de Productos & Servicios escribimos lo que ofreceremos a los clientes. Debe ser una simple descripción del producto o
servicio.
En el espacio dedicado a Pain relievers explícitamente explicaremos las razones por las que nuestro producto o servicio aliviará los
dolores del cliente, antes, mientras y después de que el cliente intente dejar su trabajo listo.
En el espacio Gain Creators, explicaremos como impactarán posi vamente nuestros productos o servicios en las vidas de nuestros
clientes. Haremos una lista de beneficios y resultados concretos derivados de u lizar nuestro producto o servicio.
Podemos decir que hemos conseguido solucionar el problema cuando las caracterís cas del lado izquierda se representan en el lado
derecho. Se pueden detectar fácilmente las contradicciones y adaptarlas a nuestro negocio.
Diremos que el producto se ajusta al mercado cuando empecemos a hacer crecer las ventas. Los clientes compran y se puede ver fácil la
tendencia de crecimiento.
Preguntas que ayudarán a desarrollar la oportunidad
¿Qué productos y servicios se ofrecerán?

A quienes se ofrecerán los productos y/o servicios y que necesidades concretas de estos clientes se sa sfarán?
¿Qué valores únicos cons tuirán valores añadidos para los clientes al compararlos con los que ofrece la competencia?
¿Cómo se presentarán al mercado los productos y/o servicios – los conceptos de producción y logís ca, ventas y marke ng,
asociaciones?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesidades podemos sa sfacer?
¿Cuál es nuestra competencia actual tanto nacional como internacional y cuáles son nuestras ventajas compe vas (únicos
puntos de venta) contra ellos?
¿Es muy grande el mercado? ¿Cómo se desarrollará en el futuro? ¿Cuál es la tendencia actual?
¿Cómo ganaremos dinero con este negocio? ¿Son los ingresos de las ventas y los beneficios suficientemente altos?
¿Cómo nos daremos a conocer a nuestros futuros clientes? ¿Qué estrategias de marke ng podemos usar?
¿Quiénes serán nuestros proveedores y como podemos asegurarnos su cooperación?
¿Quiénes forman parte de nuestra empresa y cuáles son sus puntos fuertes?
¿A qué riesgos nos enfrentaremos y como lo haremos? ¿Cómo nos hemos planteado hacer sostenibles nuestras ventajas
compe vas en el futuro?
Results
Al nal del curso entenderemos como generar ideas basándonos en las necesidades de nuestros futuros clientes. Aprenderemos tres métodos para generar ideas,
útil para tormenta de ideas trabajando en equipo o de forma individual. Comprenderemos la diferencia entre idea y oportunidad de negocio. Usando los Mapas
de valores sabremos describir la relación entre las características de nuestro producto y las necesidades y dolores de cabeza de nuestros clientes. Basándonos en
las preguntas propuestas podremos evaluar la viabilidad de nuestra oportunidad y el plan de ejecución.
Bibliography
· Lukeš, Martin (2010) Opportunity recognition, evaluation and development. In M. Lukeš, M. Laguna (Eds.) Entrepreneurship: A Psychological Approach. p. 115-130.
Prague: Oeconomica. ISBN 978-80-245-1642-4.
· Brainstorming http://www.designkit.org/methods/28
· http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/vpc
· 6_8_5 is credited to Todd ZakiWarfel http://www.gogamestorm.com/?p=688
· Painstorming http://epicenter.stanford.edu/resource/how-to-teach-a-painstorming-exercise
· Value Proposition Canvas https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas
· Amabile, T. (1996). Creativity in context. 1st ed. Boulder, Colo. ; Oxford: Westview press.
· Baer, M. (2010). The strength-of-weak-ties perspective on creativity: A comprehensive examination and extension. Journal of Applied Psychology, 95(3), pp.592-
601.
· Van de Ven, A. (1986). Central Problems in the Management of Innovation. Management Science, 32(5), pp.590-607.
· West, M. (2002). Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Applied Psychology,
PDFCROWD.COM
51(3), pp.355-387.

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard
FOLLOW US:
Copyright © 2015-2018 - All rights reserved
All outputs for this platform were tested, validated and completed in August 2018.
This project has been funded with support from the European Commission. This web site and its contents re ects the views
only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information
contained therein.
PDFCROWD.COM
Financiación y recursos
TF_10_ES
Title Save As PDF
Keywords
recursos nancieros, fuentes de nanciación, nanciación en distintas etapas del desarrollo de una nueva empresa, recursos operativos,
recursos hum
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender la importancia de tener todos los recursos alineados en un negocio. Aprender sobre recursos potenciales para la nanciación de una
nueva empresa y su relación con la etapa de desarrollo de la empresa. Aprender los principios básicos para la adquisición gestión de recursos
humanos y operativos. Plani cación y gestión, aprendizaje económico y nanciero, Movilización de recursos
Description
Cada nueva empresa necesita determinados recursos para echar a andar su modelo de negocio y otorgar valor a sus clientes. Existen distintos
tipos de recursos que las empresas pueden utilizar. Esta cha formativa hará hincapié en la importancia de la alineación entre todos los tipos
de recursos, explicando el principio de ajuste general entre producto y mercado, así como la estrategia nanciera y organizativa. Además, nos
dará información sobre como conseguir y gestionar recursos básicos necesarios para cada nueva empresa, por ejemplo, recursos nancieros,
operativos y humanos.
Contents
Contenidos
Producto-mercado, estrategia nanciera y organizativa.
Para que la ges ón financiera de la nueva empresa tenga éxito hay que pedir la aplicación de acercamiento integral a la
estrategia financiera con producto y mercado, así como la estrategia organiza va.
Estrategia financiera, define el po y empo de financiación y la estrategia de decisión financiera, en que área debería
focalizarse y cuanto dinero necesitamos para recursos externos, que será nuestro obje vo de estructura de capital, cuando y
en qué medida (esta ficación) necesitamos conseguir efec vo para la empresa.
La estrategia producto-mercado ene que tener en cuenta el ra o de crecimiento de ingresos obje vo, el precio del
producto, la calidad del producto, etc.
La estrategia organiza va se centra en la definición de los límites horizontales y ver cales de la empresa y el proceso de
toma de decisiones interna, etc.
Producto-mercado, decisiones financieras y organiza vas son procesos que se deben estudiar simultáneamente.
Recursos nancieros
PDFCROWD.COM
Los recursos financieros son la energía de las nuevas empresas y las ya establecidas. Juegan un papel muy importante en
el proceso completo del desarrollo de las nuevas empresas. Existen dis ntos pos de financiación de nuevas empresas y
su correcta elección es crí ca para el futuro empresarial.
Fuentes de nanciación de nuevas empresas
Existen las siguientes categorías principales de recursos de financiación para nuevas empresas:
. bootstrapping, . arrendamiento financiero . factoring . oferta pública inicia (OPI)
. ángeles inversores, . corporate venturing . franquicia . asignación privada
. capital de riesgo, . programas gubernamentales, . capital intermedio
. prestamistas basados en ac vos, . crédito comercial . deuda
Bootstrapping (recursos propios, amigos y familiares) es un término usado para la financiación que no depende de la evaluación
de un inversor sobre los méritos de la oportunidad o de los valores de los ac vos de la empresa. Incluye ahorros personales,
préstamos personales/créditos, préstamos de amigos y familiares e inversión de capital de amigos y familia.
Un ángel inversor normalmente proporciona un capital inicial para desarrollar una idea hasta el momento en el que sea más
fac ble acceder a financiación externa. Por lo general invierten para 5-10 años. Están interesados en inver r can dades pequeñas
de dinero en empresas de poca vida y a menudo ofrecen también su experiencia en la industria y se involucran personalmente en
el proyecto.
Las financiaciones de capital de riesgo están organizadas como agrupaciones de empresas y de socios limitados que proporcionan
la mayor parte del capital. El socio general es responsable de ges onar la financiación, incluyendo la elección de la inversión,
trabajando con emprendedores, y recogiendo las inversiones. La financiación de capital de riesgo se centra en la inversión de
capital en empresas de alto riesgo con un gran rendimiento potencial.
Préstamos basados en ac vos, o “préstamos garan zados”, proporcionan capital de deuda a empresas que enen ac vos que
pueden servir de garan a. Con an en la capacidad de liquidar ac vos de la empresa para acometer deudas si fuera necesario. En
este po de productos podemos encontrar también la financiación de proyectos de la banca.
El arrendamiento financiero es un po especial de leasing. Un empresario que precisa ac vos tangibles puede alquilar, en vez
de comprar. Estos ac vos tangibles son imprescindibles para el funcionamiento de la empresa. El retorno del arrendador puede
estar vinculado a la actuación de la empresa financiada. En algunos países son importantes también las ventajas fiscales del
alquiler en comparación con la propiedad.
El Corporate venturing quiere indicar la implementación de un programa de emprendimiento interno. Este programa puede ser
ges onado interna o externamente. El corporate venturing se u liza normalmente en empresas que dependen de la innovación
para conseguir ventaja compe va y evitar que se pierdan buenas ideas (empresas ges onadas internamente). Las empresas
ges onadas externamente pueden buscar solamente retornos financieros o inversiones estratégicas.
Los Programas gubernamentales se crean por los gobiernos en muchos países. Estos programas se llevan a cabo normalmente
desde ins tuciones gubernamentales dedicadas a tal fin.
El Crédito comercial o financiación de vendedores surge cada vez que un negocio hace una compra a un proveedor que ofrece
condiciones de pago. Estos términos sueles ser especiales de la industria. Es una importante fuente de financiación en países
emergentes donde existe escasez de capital de riesgo.
Factoring es dar financiación a las empresas mediante la venta de cobros a un agente. Un agente es un especialista que
compra cobros. Esta compra de cobros puede ser con y sin recurso. Existen tres elementos de este po de transacción: avanzada
(70-90% del valor nominal de los créditos), reserva (parte retenida si es con salida), honorarios (2-6% por manipulación, préstamo
y riesgo).
La franquicia permite a una empresa crecer rápidamente usando el capital de los franquiciados. El franquiciador establece un
formato de empresa y ofrece oportunidades de franquicia a futuros franquiciados.
El capital intermedio se usa cuando la empresa consigue beneficios netos posi vos. Tiene un formato de deuda subordinada o
capital preferente y es un híbrido entre deuda senior y acciones ordinarias. Estos instrumentos son u lizados principalmente por
empresas de capital riesgo u otros fondos de capital privado.
La financiación de deuda la ofrecen los bancos a empresas que se encuentran en una fase de alto crecimiento con un flujo de
caja muy estable. Tenemos dos mo vos para elegir esta opción: a/ el interés es un producto deducible de impuestos y b/ los
tenedores de deuda normalmente no se pronuncian.
La Oferta Pública Inicial (OPI) es la primera venta de acciones a inversores públicos. Las OPI proporcionan una pequeña fracción
de la financiación global de las nuevas empresas en una fase posterior de desarrollo. Es una forma de salida de capital riesgo. La
empresa aumenta capital vendiendo acciones de capital registradas al público mediante un proceso de oferta formal.
La asignación privada de capital y deuda se realiza mediante el mercado de colocación privada. Se hace mediante la venta de
deuda o acciones a un pequeño grupo de inversores por medios dis ntos a la oferta pública.
Financiación y etapas del desarrollo de nuevas empresas
Hay cinco etapas picas en el desarrollo de una nueva empresa: desarrollo, puesta en marcha, primer crecimiento, crecimiento
rápido, salida. La financiación de riesgo se adapta según estas etapas de desarrollo.
Durante la fase de desarrollo, la empresa no ene ingresos y los beneficios netos y el flujo de caja son nega vos. En este punto
los emprendedores aún no han empezado a inver r en las infraestructuras necesarias para iniciar la producción y venta del
producto.
En las primeras etapas, las fuentes de financiación habituales son la familia y amigos. Hay diferentes técnicas de bootstrapping,
como recurrir a cuentas de ahorro, segundos préstamos, usar líneas de crédito de las tarjetas, etc., que se usan en las fases
iniciales del proyecto.
A medida que evoluciona el proyecto se aplican otras fuentes de financiación como miembros de la familia, amigos, ángeles
inversores, bancos, inversores de riesgo etc. La primera fuente externa de financiación se llama financiación inicial, y es una
PDFCROWD.COM
pequeña can dad de dinero que debería servir para inves gar el modelo de negocio y en las empresas tecnológicas son los fondos
iniciales de I+D.
La etapa de puesta en marcha de desarrollo se inicia cuando la empresa empieza a adquirir las instalaciones, equipo y empleados
que hacen falta para desarrollar o crear un producto. En esta etapa es cuando las nuevas empresas financian sus ac vidades de
I+D para más tarde empezar a vender. La financiación en esta fase se busca cuando aparece un concepto que parece valer la pena,
creamos el equipo de trabajo y se han resuelto la mayoría de los problemas relacionados con el desarrollo.
Durante la fase de primer crecimiento probablemente crecen los ingresos, sin embargo, los beneficios netos y el flujo de caja
disponible de los inversores sea nega vo. El flujo de caja disponible de los inversores supera a los beneficios netos debido a la
depreciación.
La fase de crecimiento rápido muchas veces está muy cercana a la de primer crecimiento, incluso muchas veces se solapan. Los
ingresos netos crecen cada vez a mayor ritmo. Pero este desarrollo precisa buscar financiación inevitable para un crecimiento
rápido, principalmente en ac vos laborales y ac vos fijos. El crecimiento temprano y el rápido están relacionados con la
financiación en fases posteriores. En estas etapas de crecimiento de desarrollo se usan normalmente la financiación intermedia,
transitoria y la bancaria.
Durante la fase de salida el flujo de caja de la empresa disponible es posi va. Como los rendimientos de la empresa según la
deuda se alcanzan sin necesidad de más financiación, es el momento de cosechar y recoger el retorno de las inversiones
realizadas.
Recursos operativos
El equipo de ges ón/propietario de la start-up es también responsable de conseguir recursos opera vos y usarlos con eficacia y
efec vidad para conseguir los obje vos marcados. Hay que responder las siguientes preguntas claves:
. ¿Qué recursos opera vos necesitamos?
. ¿De dónde vendrán?
. ¿Cómo los vamos a usar?
. ¿Cómo vamos a controlar y monitorizar su uso?
Los recursos opera vos más importantes son: locales, equipo y tecnología, materiales, procesos, sistemas, seguros y tema legal.
Sin embargo, la primera pregunta que surge en cuanto a la opera vidad es: ¿dónde debería estar ubicado el negocio? La ubicación
de la empresa está fuertemente influenciada por el po de negocio que tengamos.
Los locales son unas de las cargas más importantes a nivel legal y financiero para la nueva empresa. Tomar la decisión correcta
requiere que miremos atentamente las siguientes perspec vas:
. caracterís cas del edificio (tamaño de oficinas, partes opera vas, etc.)
. instalaciones y servicios disponibles (por ejemplo, recepción, ascensores, salas de reuniones …),
. entorno sico (iluminación, baños, aire acondicionado, distribución – espacios abiertos etc.),
. exterior del edificio.
Tenemos las siguientes opciones para elegir el local perfecto, cada una de ellas con sus pros y sus contras:
. casa,
. co-working/incubadoras de empresas,
. alquiler flexible o tradicional,
. compra de propiedad.
Materiales y equipamiento
Los materiales comprados pueden ser bienes que pueden ser vendidos o ar culos consumibles de apoyo al negocio.
La buena ges ón de estos recursos se debe centrar en:
. garan zar la permanente disponibilidad de materiales, incluyendo la opción de just-in me,
. costes – reducción de costes en cualquier momento.
El equipamiento pertenece a los recursos claves que deben ser correctamente ges onados. Consiste en:
. producción de maquinaria y equipamiento,
. equipos de comunicación (TIC),
. oficina o muebles al por menor,
. equipamiento de sistemas (hardware, so ware, caja registradora, etc.).
. equipamiento de personal (coches, móviles, etc.).
El seguro ene como principal obje vo minimizar el impacto de dis ntos pos de riesgos de negocio provenientes de
proveedores, producción, o procesos administra vos.
Los seguros son obligatorios (responsabilidad de los empleadores, seguro de coche a terceros, seguros específicos) o voluntarios
(incendios, robos y otros desastres, problemas de producción, pérdida de beneficios, responsabilidad pública y del producto,
indemnización profesional, seguro de gastos legales, seguros personales etc.).
Procesos empresariales y tecnología de la información y la comunicación. Los procesos informá cos que usan la tecnología de la
comunicación y la información empezaron también a ser factores muy importantes de eficacia y produc vidad de pequeñas
empresas. Normalmente cubren diversas áreas como finanza, administración de personal, pedidos de ventas, CRM, marke ng,
comunicaciones internas, etc. La otra ac vidad importante que pertenece a esta área es crear una página web que es otro factor
de éxito para las empresas que comienzan.
Recursos humanos
La ges ón de recursos humanos es otro elemento clave de las start-ups, ya que el personal es un recurso clave para ellos. Los
propietarios y gestores juegan un papel muy importante en este proceso, ya que normalmente este po de empresas no enen
PDFCROWD.COM
suficientes recursos para contratar un profesional gestor de recursos humanos. Las áreas más importantes de los recursos
humanos, que deben estar en línea con las leyes y reglamentación del país son:
. contratación según la teoría de la contratación, existen varias etapas para asegurar la elección de la persona correcta para el
trabajo correcto:
Una descripción del empleo,

Detalles de la persona que se busca (cualificaciones, experiencia, habilidades y caracterís cas)
Una campaña para anunciar la plaza vacante,
Un proceso de entrevistas y selección.
Sin embargo, en pequeñas empresas se aplica un proceso menos estructural de contratación.

. la formación en pequeñas empresas es un gran problema, ya que no se disponen de suficientes recursos para la formación
externa, pero para incrementar la produc vidad y eficiencia es bastante importante.
. los equipos y la organización en equipo crean valor a través del comportamiento empresarial el proceso de toma de decisiones. Si
la estrategia de la compañía es crecer rápidamente, entonces debe crear también el equipo de ges ón que se ocupe de las tareas
de propietario/gestor en este proceso. El problema de un miembro externo del equipo también es importante resolverlo.
. disposiciones contractuales – declaración escrita de las condiciones de empleo,
. administración y pago del estatuto de maternidad y días legales,
. despido - dar avisos por escrito y mo vos,
. legislación sobre el salario mínimo etc.
Bibliography
· Smith,J.K., Smith, R.L, Bliss,R.T. Entrepreneurial nance: Strategy, valuation & deal. Stanford University Press, 2011.ISBN 978-0-8047-7091-0.
· Alhabeeb, M.J. Entrepreneurial Finance. Fundamentals of nancial planning and management for small business. Wiley
2015. ISBN 978-1-118-69151-9
· Palepu,K. G, Healy,P.M., Peek, E. Business analysis and valuation. Cengage learning.EMEA. 2013. ISBN 978-1-4080-5642-4.
· Brigham,D., Daves, P.: Intermediate Financial Management, 10th,edition. South-Western Cengage Learning 2010. ISBN.
· Stokes, D., Wilson,N. Small business management and entrepreneurship. South-Western Cengage Learning, 2010. ISBN:978-1-4080-1799-9.
· Wickham,P. Strategic Entrepreneurship ., 4th,Pearson Education Limited, 2006. ISBN: 978-0-273-70642-7

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
Gestión de Recursos Humanos
TF_12_ES
Title Save As PDF
Keywords
gestión de recursos humanos y sus funciones, contratación, liderazgo y cultura organizativa, motivación
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender las principales funciones de la gestión de recursos humanos y como implementarlas gradualmente en una nueva y creciente
empresa. Aprender cómo realizar aspectos prácticos de la gestión de recursos humanos como la contratación, motivación de personal o la
construcción de una cultura organizativa. Movilización de equipo, trabajo en equipo
Description
Los recursos humanos son un elemento clave para cualquier empresa, incluyendo start-ups y rmas emergentes. Sin embargo, a las nuevas
empresas normalmente les falta experiencia y recursos para implementar las prácticas de recursos humanos. Esta cha formativa presentará
las principales y más relevantes actividades de gestión de los recursos humanos para start-ups y nuevas empresas en las fases de
idea/intención, puesta en marcha y crecimiento. Se explicará cómo implementar estas actividades en la vida cotidiana de una empresa. En
particular, se darán indicaciones de técnicas apropiadas de contratación, motivación, liderazgo y construcción de cultura organizativa.
Contents
Contenidos
Contratación – recursos, técnicas, formas correctas, formas innovadoras
La decisión de contratar un trabajador es importante para cualquier empresa, pero en el contexto de las empresas nuevas o
que empiezan a crecer, esta importancia se suele magnificar. Una mala contratación, además de tener un impacto nega vo
en el funcionamiento de la empresa, puede también afectar a la cultura de un pequeño negocio.
A pesar de esto, los errores de contratación se suceden con bastante frecuencia, y en la mayoría de los casos, se producen
por una insuficiente selección en el proceso de contratación. Las razones más comunes por las que se pueden producir
estas decisiones equivocadas a la hora de realizar una contratación son:
Confiar en las descripciones de los candidatos en vez de pedirles que demuestren sus caracterís cas y
conocimientos.
Fallar a la hora de seguir un proceso de selección basado en evidencias que sea consistente, tomando decisiones
muy rápidamente y confiando únicamente en la propia intuición.
Fallar a la hora de proporcionar información obje va y suficiente sobre las caracterís cas necesarias del puesto de
trabajo a los candidatos seleccionados.
No resis r la tentación de elegir rápidamente una opción para rellenar un puesto de trabajo, ante la presión por
cubrir ese puesto.
No revisar las referencias aportadas por los candidatos.
PDFCROWD.COM
Las siguientes pautas pueden ayudar a los empresarios a evitar cometer errores costosos de contratación y contratar los
mejores perfiles a la hora de formar su plan lla:
Comprometerse a contratar los mejores talentos – “Jugadores de nivel A contratan jugadores de nivel A, jugadores de
nivel B contratan jugadores de nivel C..”
Hacer de la contratación una prioridad del negocio – es un punto de par da para la creación de calidad dentro de
nuestra empresa.
Atraer a buenos perfiles a las pequeñas empresas precisa no sólo de atención, sino también de crea vidad, ya que
normalmente es di cil compe r con los sueldos y ofertas de empresas más grandes. Las start-ups necesitan crear dis ntas
estrategias de contratación, que sean sólidas, y buscar en si os nuevos. A con nuación podemos ver algunos consejos:
Mirar antes de nada en la propia empresa
Buscar trabajadores con los que se puedan iden ficar los clientes
Animar a los trabajadores e incen var sus referencias, especialmente entre los mejores perfiles
Usar dis ntos canales de publicidad
Reclutar en campus y universidades
Establecer relaciones con escuelas y otras potenciales fuentes de personal, ofrecer internados a bajo-riesgo
Contratar trabajadores “re rados” con amplia experiencia, empo y fuerte é ca de trabajo
Usar técnicas de contratación no convencionales – por ejemplo, eventos abiertos y fiestas, programas de observación
de profesionales para estudiantes, vídeos en redes sociales de “lo que implica trabajar aquí”, etc.
Ofrecer beneficios alterna vos atrac vos y personalizados (y al mismo empo asequibles) como puede ser un
calendario de trabajo flexible o teletrabajo
Liderazgo y cultura organizativa – como encontrar trabajadores compatibles con la cultura empresarial y como asegurarnos su implicación
con nuestra cultura (Scarborough, 2014)
El liderazgo se puede definir como el proceso de influenciar e inspirar a otros a trabajar para conseguir un obje vo común y
darles el control y la libertad de conseguirlo.
Ser un emprendedor implica automá camente ser un líder. Sin embargo, a medida que la empresa evoluciona a través de
sus dis ntos ciclos de vida, las necesidades de liderazgo cambian con los cambios de estructura organiza va. Las
necesidades de liderazgo evolucionan de la siguiente manera:
Fase de inicio – la organización no ene estructura y existen muchas problemá cas a resolver, la mayoría crea vas y
analí cas – el liderazgo se crea en pequeños equipos donde todos cooperan – con la supervisión directa del
emprendedor, que debería ser capaz de mantener una buena relación con todos los integrantes del equipo.
Fase de crecimiento inicial – la estructura necesita desarrollarse en forma de unidades más funcionales, pero el
empresario aún necesita tener el control centralizado y un contacto directo con la mayor parte del equipo de trabajo
– el liderazgo se desplaza más ahora hacia la delegación y la coordinación, pero todos los grupos deben informar
directamente al emprendedor.
Fase de expansión/rápido crecimiento – la estructura se vuelve más compleja y los sistemas de control están más
descentralizados – el liderazgo con núa delegando responsabilidades, pero en una estructura más descentralizada,
se elaboran controles e informes indirectos.
Etapa de madurez – organización más funcional y descentralizada – el liderazgo se convierte en un guardián de la
cultura organiza va y los obje vos y visión globales de la empresa.
Como se ha mencionado anteriormente, el papel del liderazgo empresarial durante las dis ntas fases de vida de la empresa
está estrechamente vinculado a una de las tareas de los recursos humanos, asegurar la correcta sintonía entre trabajadores
y cultura empresarial.
La cultura organiza va se puede entender como el código de conducta informal, no escrito, dis n vo que rige su
comportamiento, ac tudes, relaciones y es lo. En pocas palabras, es “la forma en la que se hacen las cosas en nuestra
empresa”.
En las empresas pequeñas, la cultura juega un papel importante para ganar una ventaja compe va, como lo hace la
estrategia. Tiene un fuerte impacto sobre cómo trabaja conjuntamente la gente en una empresa, como hacen sus trabajos,
y como tratan a los clientes. La cultura surge de la búsqueda constante por parte de un empresario de valores
fundamentales en los que debe crear cada trabajador de la empresa.
No es fácil crear una cultura que debería apoyar la estrategia empresarial. Es importante tener un conjunto de creencias
generales que sirvan como potente guía de los negocios co dianos.
Si el empresario quiere dar forma a la cultura de la empresa de alguna manera, se debería reflejar en el conjunto de
medidas de actuación de los trabajadores. Por ejemplo, si un empresario quiere integridad, respeto, hones dad, servicio al
cliente y otros valores importantes, deben formar parte de la cultura empresarial y reflejar esos valores vitales para el éxito
de la empresa o negocio.
Rela vo al proceso de contratación, se deberían explicar las medidas de comportamiento respec vas y las expecta vas que
se esperan de los futuros trabajadores, para aclarar las expecta vas de ambas partes.
Mantener la cultura empresarial empieza con el proceso de contratación. Se debe centrar en buscar trabajadores que
compartan los valores del negocio.
La mayoría de los jefes de las pequeñas empresas tratan justamente a sus empleados, respetan sus vidas privadas, les dan
oportunidades de crecer profesionalmente y añaden significado y diversión a sus trabajos. Como contrapunto, los
empleados aportan sus mejores ideas y esfuerzos para hacer crecer el negocio. Este fenómeno se conoce como ajuste
cultural.
PDFCROWD.COM
Cómo asegurarse el ajuste cultural en el proceso de contratación: (businessnewsdaily.com)
Ar cular cuales son los valores, normas y prác cas que definen nuestro negocio. Por ejemplo, escribir los tres o
cuatro comportamientos básicos del éxito de su empresa.
Expresar claramente nuestra cultura en cualquier material de comunicación, incluyendo la página web y
herramientas de contratación, especialmente en las ofertas de trabajo. La publicidad debe reflejar la cultura
empresarial y estar conectada con sus valores. Por ejemplo, tenemos que enfa zar algunas de las cosas cualita vas
que queremos que tengan nuestros candidatos.
Cualquier miembro del personal involucrado en las tareas de contratación debe conocer perfectamente nuestra
cultura empresarial, así como hablar de ella en el proceso de contratación. No basta con pedir a los candidatos si
encajan en nuestra cultura, ya que ellos saben normalmente cuál es la respuesta “correcta” que queremos oír.
En vez de describir la cultura empresarial a todo lujo (por el entrevistador), y asegurarnos las reacciones esperadas
(por el entrevistado), tómate empo para hablar de la cultura en empo real. Por ejemplo, pasea con el candidato
por la oficina y déjale que se encuentre con algunos trabajadores importantes de la empresa. Después, cuando
volváis a la sala de reuniones, preguntarle al candidato que ha estado pensando durante el paseo por la oficina. Si
ob enes una respuesta dis nta a la esperada, hemos encontrado un ajuste cultural.
Pedir a los candidatos que hagan test de personalidad y organizar reuniones con los miembros del equipo de
dis ntos niveles de la empresa.
Evitar preguntar a los candidatos asuntos personales para iden ficar el ajuste cultural. Hay determinados temas por
los que no se debe preguntar, es ilegal, cuando entrevistamos a un posible candidato.
Finalmente, mucho cuidado con demasiada conformidad en los perfiles elegidos, habrá falta de diversidad, que
puede acabar en baja crea vidad y falta de compe vidad. Es mejor evitar similitudes personales que pueden
confundir el ajuste cultural.
Motivación, compensación nanciera
Mo var a los trabajadores es una de las tareas más importantes en la ges ón de los recursos humanos de una empresa. Las
nuevas empresas como las pequeñas enen unas determinadas caracterís cas que implican varias ventajas sobre las
grandes, pero también surgen desa os para la mo vación de los empleados.
Las principales ventajas son las siguientes:
Las pequeñas empresas, principalmente las start-ups, pueden ofrecer a sus trabajadores trabajos más gra ficantes e
interesantes.
Las pequeñas empresas enen la posibilidad de mantener involucrados a sus empleados en el progreso de su
negocio.
Además, en las PYMES, sus propietarios y gestores, enen normalmente la flexibilidad de adoptar roles a cada
persona, ayudándoles a mejorar su sa sfacción laboral.
Los pequeños negocios pueden compar r con sus trabajadores el progreso empresarial, pidiéndoles su opinión e
involucrándolos en la perspec va general. Por el contrario, en las grandes empresas, las grandes empresas no
pueden tener en cuenta de la misma manera las opiniones de sus trabajadores.
Hay menor jerarquización en las pequeñas empresas, por lo que la comunicación suele ser mejor y los empleados se
sienten más involucrados.
Los principales desa os son los siguientes:
Las pequeñas empresas, especialmente las nuevas y jóvenes start-ups, no siempre pueden ofrecer los mismos
beneficios que otras, así que es necesario atraer y mo var a los trabajadores de otras maneras.
Liderar un equipo de trabajo en un entorno de una start-up a menudo implica pedirle a la gente que adopten más de
un papel y hacer tareas fuera de lo que es la descripción de sus ac vidades co dianas. Si tenemos que pedir a los
trabajadores que asuman un trabajo extra y otras responsabilidades, deberemos compensarlo con la
correspondiente mo vación.
El sistema de recompensas y compensaciones es el instrumento clave de mo vación de cada empresa. Existen dos
importante pre requisitos a tener en cuenta a la hora de usar recompensas de mo vación:
Vincularlos al rendimiento
Adaptarlos a las necesidades y caracterís cas de los trabajadores – las recompensas y compensaciones se deben
basar en las cosas que son importantes para ellos
Algunas componentes del sistema de compensación mediante recompensas incluyen incen vos salariales, beneficios, en
incen vos intangibles.
Salarios y los incen vos monetarios – el dinero es una de las recompensas más populares, y obviamente es una necesidad
para los trabajadores, pero como mo vador sólo funciona en determinados casos y normalmente a corto plazo. Mo var
incen vos de po financiero incluye:
Bonos de rendimiento.
Sistemas de remuneración por rendimiento.
Planes de par cipación sobre beneficios.
Ges ón abierta.
Beneficios – el dinero no es el único mo vador que los emprendedores pueden usar para mo var a sus empleados. Hay una
amplia gama de beneficios no monetarios, como pueden ser:
Compra de acciones – un plan bajo el que los empleados pueden comprar acciones de una empresa a precio fijo.
Beneficios sanitarios
PDFCROWD.COM
Comidas gra s
Ac vidades depor vas (organizadas in situ, o a través de proveedores)
Días extras de vacaciones, día de vacaciones por cumpleaños
Almuerzos ocasionales (por ejemplo, al finalizar un proyecto)
Entradas gra s para ac vidades depor vas o eventos culturales y actuaciones
Intangibles – son un recurso importante para mo var a los empleados, además del dinero y de los beneficios. Para muchos
trabajadores, los principales factores de mo vación son los más simples – elogios, reconocimiento, comentarios, seguridad
laboral, ascensos. Son todas ellas cosas que pueden hacer las pequeñas empresas y las nuevas, sin importar el presupuesto
que se tenga.
A las personas les gusta que las elogien, especialmente si los elogios vienen del director o el propietario, es la
naturaleza humana. Es una recompensa que no cuesta dinero y fácil de hacer para los trabajadores que realizan un
buen trabajo. Algunas empresas enen planes sistemá cos para elogiar a los mejores empleados.
El reconocimiento y el aprecio son muy importantes. Decir gracias a un trabajador es algo vital. Aunque es fácil de
hacer, hay mul tud de empresas que no lo hacen hoy en día.
Los empresarios suelen depender más de las recompensas no monetarias y los beneficios no financieros para crear un
entorno laboral donde los trabajadores estén orgullosos de su trabajo, se sientan desafiados, disfruten de su trabajo – por
ejemplo, los trabajadores se sienten los propietarios de la empresa.

Consejos y buenas prác cas:
Incluir un cues onario de gustos personales en la nueva polí ca de contratación.

Publicar los resultados de los trabajadores y acompañarlos de un agradecimiento personal y un apretón de manos, o
cualquier otro reconocimiento.
Proporcionar incen vos forma vos interesantes para el trabajo del empleado.
No menosprecies el valor de la diversión en el trabajo para desestresar y mo var a los empleados.
Crear vídeos con tus mejores trabajadores y subirlos al canal YouTube de la empresa.
Lo más importante, recuerda que cada empleado es una persona dis nta. Lo que sirva para mo var a un trabajador puede
hacer el efecto contrario en otro. Por otro lado, tu sistema de mo vación debería estar estrechamente vinculado con tu
cultura empresarial y reforzarlo. Si alguien se encuentra incómodo con este sistema, pregúntate si el ajuste cultura es
correcto.
Introducción de los principios de gestión de los Recursos Humanos y establecimiento de las funciones que gestionan los Recursos Humanos
Como se ha mencionado en la ficha forma va dedicada a la ges ón del crecimiento de la empresa, la estructura
empresarial en una nueva empresa se forma basándose en la necesidad creciente de ges onar la compra y u lización de
recursos claves. Dado que uno de los recursos es el personal, los procedimientos más formales para iden ficar y contratar
personal para hacer crecer la empresa implicará establecer funciones de ges ón de los recursos humanos.
En las primeras etapas, la compra y administración de los recursos humanos se llevaba a cabo por el propio empresario (o
un miembro del equipo fundador) o un delegado creado a tal fin. Más tarde, estas competencias han sido delegadas a un
miembro del equipo de dirección. Finalmente, en la siguiente etapa incluye el establecimiento de un especialista en
Recursos Humanos. (Wickham, 2006)
Una experiencia interesante de la prác ca empresarial: si contratamos prematuramente un gestor de Recursos Humanos
podemos perder la cultura empresarial y el saber cómo tratar con la gente.
¿Cuál es el momento de contratar un especialista en Recursos Humanos?
Cuando empezar a tratar temas legales relacionados con la contratación de personal empieza a ser demasiado
exigente debido al aumento de la plan lla.
Cuando se contrata muy rápido, es necesario tener un responsable centrado en contratación. Incluso cuando los
dueños de la empresa tomen la decisión final o hagan la selección de candidatos cuando sea posible, un especialista
en recursos humanos puede realizar el proceso de contratación y su correspondiente agenda sa sfactoriamente.
Eres un experto en tu producto, ¿pero eres un experto en tu gente? Un buen responsable de recursos humanos
puede ayudarte a definir que hará que tus trabajadores sean más felices, y por tanto más produc vos.
Si te gustan las cifras, la mayoría de consejos para una start-up hablan de contratar un especialista en recursos
humanos a par r de entre 10-15 trabajadores hasta los 30-35, y contratar un gestor de recursos humanos a par r de
los 50 trabajadores. Es muy personal y depende de muchos factores.
Nota: No cualquier persona de recursos humanos es un buen gestor de recursos humanos. Hay que ser muy
cuidadoso a la hora de contratar a alguien, que no tenga solo los conocimientos y ap tudes necesarios, sino que
también deben compar r tu visión de cómo debería ser la empresa.
Bibliography
1. Scarborough, N. M. (2014). Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management. 7th ed. Harlow, Essex: Pearson Education
Limited.
PDFCROWD.COM
2. Wickham, P. A. (2006). Strategic Entrepreneurship. 4th ed. Harlow, Essex: Pearson Education Limited.
3. https://www.linkedin.com/pulse/20140818173809-1988181-startup-tips-when-should-i-hire-someone-in-hr
4. http://www.inc.com/suzanne-lucas/5-signs-that-you-should-hire-an-hr-person.html
5. http://www.businessnewsdaily.com/6866-hiring-for-company-culture.html
6. https://www.scripted.com/writing-samples/5-ways-to-better-motivate-employees-in-a-startup-business

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Gestión del crecimiento
TF_4_ES
Title Save As PDF
Keywords
crecimiento, estrategia, alineación, crecimiento nanciero, crecimiento estratégico, crecimiento estructural, crecimiento organizativo,
consolidación
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender la naturaleza de crecimiento de un negocio, aprender las estrategias potenciales de crecimiento. Entender las distintas dimensiones
del crecimiento empresarial – nanciero, estratégico, estructural y organizativo. Aprender a consolidar un negocio. Aprender como plani car el
éxito de una empresa y que estrategia usar. Movilización de terceros, trabajar con terceros, plani cación y gestión, movilización de recursos
Description
La mayor parte de los conocimientos básicos sobre negocios y espíritu empresarial se centran en las primeras fases de la creación y
establecimiento de la nueva empresa. Sin embargo, si se establece con éxito, cada empresa debería intentar crecer. Esta cha formativa dará
consejos básicos para hacer crecer tu negocio, sus estrategias y la alineación con el triángulo cultura-estructura-estrategia. Se explicarán
distintas dimensiones de crecimiento empresarial, llamadas crecimiento nanciero, estratégico, estructural y organizativo, que aportarán
conocimientos básicos a la hora de consolidar una empresa tras la fase de crecimiento, así como del éxito empresarial y sus estrategias.
Contents
Crecimiento
Desde el comienzo hasta la fase de crecimiento
Cada empresa atraviesa normalmente por dis ntas etapas de desarrollo. La imagen 1 muestra las picas etapas de
desarrollo de las nuevas empresas.
Ese ciclo de vida se debe entender como una simplificación, ya que una empresa puede pasar por esas etapas en cualquier
orden y puede pasar por una o más etapas varias veces a lo largo de su existencia. Sin embargo, los empresarios deben
entender que cada etapa necesita de dis ntas estrategias y técnicas de ges ón que se deben u lizar para crear una
empresa exitosa.
Además de lanzar el negocio, quizás la etapa más complicada es la de crecimiento rápido. Aquí, los errores normalmente
son debidos a financiación insuficiente, imposibilidad de adquirir recursos necesarios o producir productos en el ámbito
requerido, o la falta de ges ón cualificada.
PDFCROWD.COM
Imagen 1: Rendimiento financiero y etapas de desarrollo de las nuevas empresas (Smith et al., 2011)
Estrategias de crecimiento
Existen básicamente cuatro modelos de estrategia de crecimiento:
Estrategia de penetración de mercado – incrementar las ventas en el mercado actual.

Estrategia de desarrollo del mercado – incrementar las ventas adentrándonos en nuevos mercados.
Estrategia de desarrollo de productos/servicios – incrementar las ventas desarrollando y vendiendo nuevos
productos/servicios.
Estrategia de diversificación – vendiendo nuevos productos/servicios a nuevos mercados. Esta es la alterna va más di cil de
implementar.
En cualquier caso, una start-up debe asegurarse que sus estrategias de crecimiento sean consistentes con sus capacidades
esenciales, que aprovechará y desarrollará su ventaja compe va, y que será viable dada la situación de compe vidad a la
que se tendrá que enfrentar. Los obje vos de crecimiento deben ser exigentes, pero al mismo empo razonables teniendo
en cuenta las restricciones estratégicas a las que nos vamos a enfrentar.
Las dimensiones del crecimiento empresarial
El crecimiento del negocio significa mucho más que sólo un incremento de tamaño. Es un proceso dinámico que incluye
desarrollo y cambio dentro de una organización, así como cambios en su interacción con el entorno. Debido a la naturaleza
polifacé ca de las empresas, un emprendedor debe entender el crecimiento y desarrollo de la empresa desde muchas
perspec vas. Esto incluye principalmente a estructuras: financieras, estratégicas, estructurales y organiza vas. Estas
perspec vas no son independientes unas de otras – son dis ntos atributos del mismo proceso de crecimiento.
Crecimiento nanciero (Wickham, 2006)
El crecimiento financiero está relacionado con el desarrollo del negocio como una en dad comercial. Se ocupa del
incremento en la facturación, gastos e inversiones necesarios para alcanzar el volumen de negocios, y los beneficios
resultantes. El crecimiento financiero está vinculado al incremento de los ac vos de la compañía. Por úl mo, está
relacionado con el aumento del valor de la empresa, por ejemplo, lo que un potencial comprador estaría dispuesto a pagar
por ella.
En cuanto al rendimiento financiero, los inversores podrían tener en cuenta las siguientes cuatro perspec vas:
El rendimiento subyacente de la empresa.
El crecimiento del valor de la empresa.
La tendencia del riesgo de la empresa.
Los dividendos producidos por la empresa.
Crecimiento estratégico (Wickham, 2006)
El crecimiento estratégico está vinculado con los cambios rela vos a como la empresa interactúa con su entorno en un todo
estratégico. Se refiere a como una empresa desarrolla sus posibilidades de explotar su presencia en el mercado, incluyendo
PDFCROWD.COM
la selección de oportunidades y la compra de ac vos (ya sean tangibles o intangibles) para crear ventajas compe vas
sostenibles.
Debe estar en el corazón del proceso de crecimiento, ya que la estrategia relaciona las necesidades de los clientes con la
capacidad del negocio de atenderlas.
Desde la perspec va de la estrategia, el crecimiento representa el éxito del negocio en la extracción de recursos de su
entorno, añadiéndoles valor y distribuyendo este valor a nuestros clientes. Esto significa que una empresa ha creado una
ventaja compe va. Sin embargo, no es fija y necesita de constante desarrollo y mejora.
Todas las ventajas compe vas son sensibles al crecimiento del negocio – en general, la expansión se puede u lizar para
mejor una ventaja compe va, pero sólo cuando está ges onada ac vamente en el crecimiento del negocio y su desarrollo.
Una de las ventajas compe vas claves relacionadas con el crecimiento son las ventajas de costes – se basan
principalmente en los efectos de la experiencia, ya que la prác ca lleva a la reducción de costes y, lo que es más importante,
al incrementar los costos de producción con un incremento lineal, enden a disminuir exponencialmente. De esta manera,
el emprendedor, con el empo, mientras el negocio crece, puede ir ahorrando costes.
Otra ventaja compe va relacionada con el crecimiento es la ventaja del conocimiento. Surge al saber algo de la clientela,
el mercado o el producto que la competencia no sabe, facilitando a la empresa ofrecer más valor a sus clientes. El
desarrollo de esta ventaja depende de dos factores: 1) cómo de significa va (es decir, valioso para los clientes) es la ventaja
de ese conocimiento, y 2) como se erosionará con el empo (es decir, cuanto empo tardará la competencia en adoptar y
usar esos conocimientos en provecho propio).
La ventaja compe va del negocio en crecimiento se puede construir también basándose en ventajas de relación. En las
primeras fases, todas las relaciones se construyen directamente por el empresario, que representa al negocio delante de
todas las partes interesadas. El desa o real es cómo usar esas ventajas para hacer crecer el negocio, y como mantenerlas a
la par que crece. Al aumentar el negocio, el emprendedor no podrá mantener las relaciones él sólo, por lo que deberá
delegar parte de este trabajo a otras personas (las relaciones se crean entre personas, no entre empresas) formados a tal
fin.
Para finalizar, las ventajas estructurales surgen cuando el negocio está estructurado de tal forma que permite más
flexibilidad y estar más recep vo bajo la presión de la competencia. Esto suele ser una gran ventaja para las empresas, ya
que al ser más pequeñas y jóvenes no pueden disfrutar de dis ntos gastos ni ventajas de sus relaciones. El desa o en
mantener la flexibilidad y recep vidad a la par que la empresa crece y madura.
Crecimiento estructural (Wickham, 2006)
La estructura empresarial se compone de un marco de relaciones jerárquicas y de subordinados (partes “duras”) y

comunicaciones, roles y estructuras de poder que conforman este marco (partes “blandas”).
Los factores que impulsan la estructura de la organización mientras crece son los siguientes:
Tamaño de la empresa – normalmente, mientras más grande sea, más compleja será su estructura.
Tecnología opera va – es decir, la forma de hacer sus tareas. Las tareas pueden ser simples y sencillas, complejas a
la vez que repe vas, y complejas con poca reiteración.
Estrategia organiza va – no existe una relación sencilla entre estrategia y estructura. Necesitan ir de la mano y la
clave para determinar la estructura es la forma en que se toman las decisiones rela vas a la estrategia dentro de la
empresa.
El entorno del negocio – formado por caracterís cas macroeconómicas, partes interesadas y compe dores. El
entorno se define por su complejidad, velocidad de cambios y desarrollo, y predic bilidad.
El poder, el control y la polí ca de organización – determinan el alcance y la forma con la que el empresario puede
ejercer el control sobre la empresa al empo que crece. Un buen emprendedor puede ser un gran ac vo para la
empresa, ya que aporta visión y liderazgo, y man ene centrado al negocio. Sin embargo, el poder implica
responsabilidad. Es importante, especialmente para empresas innovadoras de rápido crecimiento, crear un entorno
donde las personas puedan expresarse y actuar según sus capacidades. Una vez que la empresa alcanza un
determinado tamaño, se recomienda que el emprendedor cree un equipo de ges ón de apoyo.
Crecimiento organizativo (Wickham, 2006)
Mientras la empresa crece, el emprendedor se enfrenta a la tarea de diseñar y crear una organización. Aquí, uno de los
enfoques puede ser considerar las necesidades de recursos de la organización y diseñar su estructura alrededor de ellos. Es
un enfoque muy orgánico, según la cual la estructura acordada por una organización en concreto puede ser pensada como
respuesta de sus necesidades, relacionadas con estos tres recursos claves:
Información,
Capital,
Personal.
Posteriormente se crean funciones concretas en la empresa para ges onar la adquisición de estos recursos (en empresas
grandes, se deberían representar con la creación de nuevos departamentos).
PDFCROWD.COM
Además, toda la empresa debería incluir estas dos funciones: 1) sistema opera vo (que produce los servicios o productos
de la empresa en la actualidad) y 2) función de control estratégico (co-ordinación de la operación de la organización al
completo).
Consolidación del negocio (Wickham, 2006)
Aunque el emprendimiento empresarial se caracteriza por el crecimiento, en algunas etapas el crecimiento se ralen za y se
convierte en una empresa madura. La empresa debe pasar por un proceso de consolidación. En esta fase, algunos de los
factores de éxito cambian. El concepto emprendimiento, además, surge como una forma de preservar el espíritu
empresarial del negocio.
La madurez se asocia con mucho más que una simple desaceleración del crecimiento. Se asocia con la can dad de cambios
en los principales aspectos de la empresa (por ejemplo, la dimensión financiera, estratégica, estructural y organiza va).
Estos cambios son lo que se denomina como consolidación.
Consolidación de las finanzas – el crecimiento de la facturación y los ac vos se ralen zará (tal vez para la expansión
general de la economía de la empresa). La inversión para el crecimiento se reduce. Es el momento en que los
inversores empiezan a mirar en el retorno de su inversión.
Consolidación de la estrategia – se ha definido y establecido con éxito la posición en el mercado, y su desarrollo es
bastante orgánico. Las estrategias de compe vidad agresivas cambian a posturas más defensivas dirigidas a
prevenir que los compe dores nos saquen del negocio.
Consolidación de la estructura – la configuración interna del negocio desarrolla una cierta estabilidad. Los papeles y
responsabilidades claves (que se han ido creado dinámicamente durante la fase de crecimiento) se definen a más
largo plazo.
Consolidación de la empresa – los sistemas de la organización, procedimientos y prác cas opera vas se establecen
en patrones más permanentes. Además, la cultura de la firma adopta su forma final.
Las perspec vas y premios para los empleados también cambiarán. La seguridad laboral será mayor. Los puestos de trabajo
dentro de la empresa serán más claros. La velocidad global de los cambios se ralen zará. También disminuirá la excitación y
el desa o que provenían de la ges ón del crecimiento rápido.
Incluso las empresas consolidadas pueden conservar las caracterís cas de la organización empresarial a través del
fenómeno llamado intrapresariado. Un intraemprendedor es un empresario que trabaja dentro de una organización
establecida mientras desarrolla los mismos role como empresario. La ac vidad intraempresarial puede orientarse a cuatro
niveles:
La ges ón de proyectos concretos
La creación de una nueva unidad de negocio
Reavivar toda la organización al completo
Reinventar la industria de la empresa
Sin embargo, existen también ciertas limitaciones al intrapresariado que es necesario tener en cuenta:
Comodidad del empresario al perder algo de control
Control de la toma de decisiones y libertad del intraemprendedor
Polí ca interna y resistencia
Gra ficaciones (económicas, sociales, de desarrollo) para el intraemprendedor
Cosecha, cese de la empresa y estrategias de éxito (Scarborough, 2014; Smith et al., 2011)
Las aventuras empresariales no son necesariamente de larga duración. En cierto momento del ciclo de vida empresarial, el
emprendedor puede decidir salir de la empresa y revalorizarla.
Es una buena idea tener claro desde el principio de la creación de la start-up los planes del emprendedor y las expecta vas
para conseguir el éxito. Además, los inversores negocian habitualmente cual será el momento de cosechar a la vez que
hacen la inversión inicial.
En algunos casos (como las empresas unipersonales), los emprendedores no encuentran la forma de salir de la empresa
que desean. Por otro lado, tenemos emprendedores “en serie” que disfrutan el momento de crear y hacer crecer las
empresas, pero que no son nada felices ges onando empresas ya maduras, y prefieren desvincularse del negocio y recoger
beneficios. Posteriormente, pueden usar parte de esos beneficios para crear nuevas empresas.
Existen dos posibilidades básicas de desvincularse/recoger beneficios: vender a extraños y vender a personas vinculadas a
la empresa.
La venta a extraños incluye las siguientes estrategias de desvincularse de la empresa/recoger beneficios:
Venta privada directa (adquisición).
Haciéndolo público.
Venta a personas vinculadas a la empresa incluyendo las siguientes estrategias de desvinculación/recogida de beneficios:
Adquisición comercial (MBO) – transfiriendo la empresa a un equipo direc vo o empleados claves.
Adquisiciones apalancadas (LBO) – gestores y/o empleados piden prestado dinero a una en dad financiera para
comprar una empresa, y usan el dinero de las operaciones de la empresa para pagar las deudas contraídas.
Planes de acciones de los empleados – establecer un mercado interno para las acciones de la empresa, de tal forma
que se permita a los empleados inver r en el patrimonio de la empresa.
PDFCROWD.COM
Entre los factores que se deberían tener en cuenta a la hora de elegir una determinada estrategia de
desvinculación/recogida de beneficios podríamos incluir: tamaño de la empresa, valor del mercado público de las acciones,
sinergias, historial y facilidad de tasación, empos, propiedad y control, impuestos y costes de transacción.
Bibliography
1. Smith, J. K., Smith L. S., Bliss, R.
T. (2011). Entrepreneurial Finance. Strategy, Valuation & Deal Structure.
Stanford, CA: Stanford University Press.
2. Wickham, P. A. (2006). Strategic Entrepreneurship.
4th ed. Harlow, Essex: Pearson Education Limited.
3. Scarborough, N. M. (2014).
Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management.
7th ed. Harlow, Essex: Pearson Education Limited.

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Modelos de Negocio
TF_8_ES
Title Save As PDF
Modelos de Negocio
Keywords
plan de empresa, innovación, esquema del modelo de negocio
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender las diferencias entre varios planes de empresa. Este material nos ayudará a pensar cómo queremos capitalizar nuestro producto o
servicio.
Description
Vamos a debatir sobre la importancia del ujo de caja de su futura empresa. ¿Qué ofreces a tus clientes y como has pensado ganar dinero? Al
crear una nueva empresa, es importante tener un de negocios sostenible. Esto lo que signi ca es que debes ser capaz de crear productos,
entregarlos y recibir bastante dinero a cambio para pagar todos los costes. Sostenible quiere decir que puedes repetir el ciclo y hacer crecer los
números claves del negocio. Esta cha presenta herramientas que pueden ayudarte a ti y a tu equipo a generar ideas y validar tu modelo de
negocio.
Contents
Plan de empresa o Modelo de Negocio
Contenidos
Teoría del Modelo de Negocio
Un Modelo de Negocio describe la manera en la que la empresa crea, entrega y retorna un beneficio (Osterwalder & Pigneur,
2010).

¿Por qué están sus clientes dispuestos a pagar y cómo? Un modelo de negocio describe racionalmente como una empresa crea,
entrega y re torna un beneficio. Cuando pasamos una idea de meros pensamientos a una oportunidad de negocio necesitamos
tener en cuenta la sostenibilidad de nuestra empresa. ¿Cómo podemos ganar suficiente dinero para hacer que la empresa esté
opera va a largo plazo? En un modelo de negocio pensamos sobre los elementos más importantes que aseguran la entrega de
nuestro servicio o producto. Un modelo de negocio es un elemento clave de nuestro plan de empresa.
Esquema del Modelo de Negocio
Alex Osterwalder presentó una herramienta sencilla para capturar modelos de negocio y generar ideas de modelos de negocios o
de innovación. Presentarse al mercado con un modelo de negocio innovador puede ser una mayor posibilidad de tener ventaja
compe va. Por ejemplo, Uber usa una aplicación online que elimina intermediarios y pone en contacto conductores y viajeros
directamente. Los planes de empresa tradicionales son documentos muy extensos y normalmente se tarda unos pocos meses para
crear un plan de empresa plausible. Alex Osterwalder ha propuesto una herramienta sencilla que coge los principales elementos
de un Modelo de Negocio en una página A4. Es una plan lla predefinida que se rellena con información. Describimos brevemente
PDFCROWD.COM
y esbozamos elementos clave de nuestra idea de negocio. Este método es muy rápido, se puede esbozar un modelo aproximado
en 20 minutos. Esta aproximación a la visualización de un modelo de negocio ayudará a estructurar nuestros pensamientos.
Podremos ver la lógica y el flujo de trabajo de nuestro futuro negocio en una única página. El esquema del Modelo de Negocio es
una herramienta perfecta para compar r nuestros pensamientos con nuestro equipo, socios e inversores. Ayudará a enfocar la
conversación en los asuntos realmente importantes. Podemos aprender como rellenar el esquema del Modelo de Negocios con un
vídeo que podemos encontrar en la siguiente página web h ps://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas.
Fuente: www.strategyzer.com
Lean Canvas
Basándose en los principios del Modelo de Negocios, Ash Maurya propuso el Lean Canvas. Inspirado en el método desarrollado
por una popular start-up, Lean Canvas se basa en el ajuste Problema - Solución. Ash Maurya cambió cuatro campos del original
Canvas de Negocio –en lo que cree – que reflejan mejor las necesidades de las nuevas empresas y el acercamiento a la start-up. De
acuerdo con la start-up, el mayor desperdicio es crear un producto y que nadie lo quiera. Es una inversión de empo y dinero que
nunca volverá. Pensar en el modelo de negocio y rellenar los huecos, nos ayudará a iden ficar potenciales debilidades de la
oportunidad de negocio.
El Lean Canvas es una plan lla A4 que se rellena en un orden predefinido. Se asemeja al Esquema del Modelo de Negocio y se
puede usar de forma similar. La diferencia es que se centra más en los clientes. El Lean Canvas empieza con uno o varios
problemas de los potenciales clientes. Iden ficamos lo que les causa malestar o disconformidad en su vida. Desarrollaremos el
modelo de negocio basándonos en las soluciones – productos y servicios – que vamos a ofrecer basándonos en estos problemas.
Esta aproximación debería bajar el ra o de fracaso de nuestra start-up. Los fundadores a veces se centran demasiado en su
producto y se olvidan del cliente y sus necesidades. Las decisiones de los clientes para comprar son la clave para el éxito de una
empresa.
Además de los elementos que el esquema del modelo de negocio sugiere, el Lean Canvas también considera problema, solución,
métricas claves y ventaja injusta. Estos campos reemplazan a socios claves, ac vidades claves, recursos claves y relaciones con los
clientes.
Problema
Debemos pensar en los problemas de los clientes potenciales. Si ayudamos a alguien a resolver un problema urgente,
probablemente pagará por esa solución. La caja de Problemas es una de las mayores del Lean Canvas. Nos fuerza a pensar en la
vida de los clientes. ¿Qué problema concreto de su vida co diana resuelve nuestro producto? Este pensamiento amplía nuestro
obje vo de consideración. Ganamos empa a pensando en los problemas de otros. La empa a es la clave cuando planeamos crear
un producto o servicio o algo más que sea válido. “Un problema bien planteado es un problema medio resuelto.” – Charles
Ke ering
Solución
Cuando comprendemos los problemas de nuestros clientes, podemos generar soluciones eficaces. Esta caja es más pequeña
intencionadamente. La mayoría de los emprendedores fundadores aman sus productos y servicios. De esta forma se ven obligados
a centrarse en los aspectos importantes. Esto está también alineado con el concepto de Producto Mínimo Viable. Crear una
versión que resuelva el mayor dolor de cabeza, testearlo con los clientes, aprender y mejorar.
Métricas claves
¿Qué métricas como número de registros, ingresos, sa sfacción del cliente, retención – número de clientes que repiten la compra
– vamos a monitorizar? Esta caja se puede ilustrar con la siguiente cita de Tom DeMarco: “No puedes controlar lo que no puedes
medir”. Sería de tontos tomar sólo decisiones sobre intuiciones, a pesar de que en el duro mundo de los comienzos son un
ingrediente muy importante. Nuestra tarea en esta caja del Lean Canvas es discu r los indicadores que nos ayudarán a
permanecer en la ruta correcta. Estas métricas normalmente cambian con el empo. Al principio, nos centramos en las métricas
PDFCROWD.COM
de valor- calidad del producto, lealtad del cliente, sa sfacción del cliente y más tarde en el desarrollo de los indicadores de
crecimiento – número de ar culos vendidos, ganancias, flujo de caja.
Ventaja Injusta
Como las ventajas compe vas o las barreras de entrada al tradicional plan de empresa. “Una verdadera ventaja injusta es algo
que no puede ser fácilmente copiado o comprado.” – Jason Cohen. Todas las empresas de éxito atraen a la competencia y a los
imitadores. Debemos pensar al principio en las cosas que pueden ayudarnos a mantenernos a la vanguardia. Estamos hablando de
proteger la propiedad intelectual con patentes o la experiencia exclusiva de nuestro grupo de trabajo.
El Canvas es una herramienta bastante minimalista. Llevará aproximadamente 20 minutos rellenarlo basándonos en la tormenta
de ideas. No encontraremos las siguientes cajas en el original Modelo de Negocio: Socios claves, Ac vidades claves, Relaciones con
los clientes, Recursos claves. Está más orientado a empresas más grandes ya establecidas, y no a nuevas empresas buscando un
modelo de negocio estable.

Usamos el Lean Canvas para generar nuestro futuro modelo de negocio y ayudarnos a comprender y desarrollar nuestra futura
estrategia. Usamos el canvas para visualizar flujos de valor y nos ayudará a planificar todos los aspectos del negocio.
Fuente: h ps://leanstack.com/is-one-page-business-model

Esto es lo que deberíamos escribir en las cajas del Lean Canvas:
Problema: Enumerar los principales problemas, de 1 a 3 – relacionados con nuestra empresa – que observamos en las vidas de
nuestros clientes.
Alterna vas existentes: hacemos una lista de cómo se están solucionando hoy en día estos problemas.
Segmentos de clientela: Enumeramos nuestro target de usuarios y clientes. Los clientes pagan por un producto o servicio. Es
posible que se esté u lizando gratuitamente nuestro producto o servicio. Por ejemplo, los usuarios de Facebook son todas las
personas que usan esta red social. Los clientes son agencias o individuos que compran publicidad en Facebook. Si esto mismo
aplica a tu negocio, hay que dejarlo bastante claro.
Adaptadores iniciales: Este subgrupo de clientes son aquellos que están deseosos de comprar nuestro producto los primeros.
Normalmente son aquellos que perciben que la solución que se está aportando al problema es realmente buena.
Propuesta de Valor Única: Mensaje único, claro, convincente que resalta por qué somos diferentes y merecemos que se nos preste
atención. Debería ser una explicación sencilla del valor que se aporta a la vida de los clientes.
Concepto de Alto Nivel: Describir nuestro producto con otros productos, servicios o conceptos que ya existen y que son bien
conocidos por el público en general. Por ejemplo, cuando el equipo de YouTube estaba trabajando en la primera versión,
explicaron brevemente que era algo como Flicker, pero con vídeos.
Solución: Breve descripción de nuestro producto o servicio. Relacionarlo con los problemas de nuestros clientes descritos.
Canales: ¿Cómo haremos para que nuestro mensaje llegue a los clientes y sepan que exis mos? ¿Cómo entregaremos nuestros
servicios o productos?
Flujos de ingresos: Enumerar todos los recursos para conseguir ingresos. ¿Por qué pagan los clientes? Describir nuestra estrategia
de precios.
Estructura de Costes: Por qué cosas estamos pagando. Diferenciar entre costes fijos y variables.
Métricas claves: ¿Cuáles serán los números que te dirán como es tu negocio en relación con la visión que de él tenías?
Ventaja injusta: ¿Qué cosas te ayudarán a mantenerte por delante de la competencia? Puede ser la propiedad intelectual –
patentes, marcas registradas, diseño industrial, copyright.

El Lean Canvas es bastante fácil de crear. Se puede compar r con colegas de trabajo o inversores. Promueve debates centrados en
un tema o problema. Ayuda a estructurar las ideas e iden ficar debilidades de nuestro plan de implementación.
Bibliography
· Maurya, A. (2013). Correre magra. 1 ° ed. [Luogo di pubblicazione non identi cato]: O'Reilly Verlag.
· Osterwalder, A. e Pigneur, Y. (2013). Generazione di modelli di business. 1 ° ed. New York, NY: John Wiley &Sons.
Link
PDFCROWD.COM
· Lean Canvas
https://leanstack.com/welcome
· Modello di Business Canvas
https://strategyzer.com/

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Navegando a través del sistema de apoyo al emprendimiento
TF_15_ES
Title Save As PDF
Keywords
entrepreneur, entrepreneurship
Author
Aston
Languages
Spanish
Objectives/goals
Comprender el ecosistema de apoyo empresarial Movilización de recursos
Description
Las instituciones, los organismos, comunidades empresariales y sociedades reconocen el espíritu empresarial como algo esencial para el
desarrollo y creación de salud y bienestar. El espíritu empresarial se está promoviendo en todos los niveles de la sociedad y muchos recursos
están disponibles para gente con ideas y que quieren llevarlas a cabo, así como para aquellos que quieren mejorar sus capacidades
empresariales. Estas incluyen la formación y la mejora de habilidades, ayuda nanciera, asesoría, networking etc. Esta cha formativa ayuda a
comprender “quién es quién” en el ecosistema empresarial y en la comunidad local. Proporcionará información sobre cómo encontrar soporte
cuando estamos interesados en ejecutar proyectos en distintos contextos.
Contents
Contenidos
Estructura
Aquí tenemos un breve resumen de los recursos disponibles para los emprendedores y el po de asistencia que proporcionan:
PDFCROWD.COM
Iniciativas e instituciones públicas
Viendo los beneficios del espíritu empresarial para la economía, los organismos de todo el mundo están dirigiendo sus esfuerzos
en apoyar el espíritu empresarial. A nivel nacional, varias ins tuciones e inicia vas pueden dar soporte en este sen do:
Cámaras de Comercio – por lo general, organismos independientes que representan a las empresas del país a niveles
locales, regionales, nacionales e internacionales. Normalmente proporcionan oportunidades de crear contactos mediante
eventos y espacios de trabajo que ellos mismos organizan, representan los intereses de las empresas en el gobierno e
internacionalmente, dan información sobre mercados, sectores, industrias y hacen negocios internacionalmente. Las
Cámaras de Comercio Extranjeras (por ejemplo, las Cámaras de Comercios Francesas en España) prestan asistencia a las
empresas extranjeras que desean hacer negocios en sus países;
Agencias de Inversiones y Comercio – son cuerpos gubernamentales que ayudan a las empresas locales e internacionales a
establecer vínculos comerciales, que proporcionan información sobre cómo hacer negocios y a inver r en otros países,
apoyan los mercados nacionales como opciones de inversión atrac vas, dan soporte a los inversores extranjeros;
Agencias de Negocio e Innovación – son cuerpos gubernamentales que enen como obje vo mejorar y apoyar al entorno
empresarial en general y proporcionar apoyo a las empresas domés cas. Ofrecen información y análisis del mercado y de la
industria, financiación para la innovación, subvenciones y apoyo para las empresas, apoyo para la internacionalización,
educación y formación. Por otro lado, trabajan mano a mano con el gobierno para mejorar el entorno empresarial general y
las infraestructuras, por ejemplo, el apoyo a la prestación de internet de alta velocidad en todo el país, apoyando las
mejoras en las vías públicas y los servicios de ferrocarril para facilitar el movimiento de mercancías y conectar grandes
centros de negocios.
Universidades – normalmente ins tuciones independientes financiadas por el gobierno o una mezcla de financiación
gubernamental con tasas de matriculación. Las Universidades ofrecen cursos de emprendimiento y negocios, pero también
cursos relacionados con el espíritu empresarial abiertos a todos los estudiantes y a veces incluso al público en general. A
menudo, se organizan eventos como grupos de trabajo y conferencias con invitados para dar exposición y educación
prác ca a los alumnos. Cada vez más, las universidades ofrecen instalaciones po incubadora.
Formación Pública e inicia vas educa vas – formación empresarial ofertada a través de universidades, escuelas, online,
ins tuciones locales y organismos públicos de todo po mencionados anteriormente;
PDFCROWD.COM
Zonas Económicas Especiales y Parques Tecnológicos – son inicia vas gubernamentales concretas que asignan ámbitos
dentro de las leyes de comercio y empresariales especiales de un país con el obje vo de promover el desarrollo empresarial
y el comercio (zonas económicas). Los Tecnoparques, así como las zonas económicas especiales son zonas seleccionadas
para promocionar la innovación. Apoyan la industria en la universidad y la colaboración gubernamental con la intención de
avanzar el conocimiento y promocionar el desarrollo económico y tecnológico.
Recursos de la Unión Europea – recursos comunes a todos los países que se han enumerado en la tabla anterior, sin
embargo, la UE otorga fondos a cada país miembro para inicia vas personalizadas, incluyendo educación, financiación,
eventos, etc.

Incubadoras de empresas/aceleradores, laboratorios de start-ups y espacios de coworking
“Las Incubación es una combinación altamente flexible y única de procesos de desarrollo empresarial, infraestructuras y personal,
diseñadas para nutrir y hacer crecer nuevas y pequeñas empresas apoyándolas en los primeros pasos del desarrollo y el cambio."
(UKBI, 2007). Existen dis ntas organizaciones que ofrecen oportunidades de incubadora a empresas jóvenes.

Las Incubadoras de empresas apoyan a las start-ups, empresas de nuevo cuño y empresas consolidadas que buscan
desarrollar nuevos productos e ideas (nuevas ventures). Por otro lado, los laboratorios de start-ups apoyan a los
emprendedores con ideas de negocio en su primera fase, permi éndoles desarrollar y probar sus ideas. Las incubadoras y
los laboratorios pueden ser públicos o privados. Úl mamente, las universidades están creando instalaciones incubadora,
concretamente para empresas formadas por estudiantes y plan lla (ver el emprendimiento económico en la Fecha 1). Las
incubadoras y laboratorios proporcionan espacios de trabajo que van desde pequeñas mesitas, tutoría, capacitación acceso
al apoyo financiero y oportunidades de networking mediante la compar ción del espacio de trabajo y oportunidades en el
exterior. Los laboratorios de start-ups además proporcionan formación adicional en planes de negocios, desarrollo personal
y apoyo a la inves gación. Ambos, incubadoras y laboratorios son selec vos, lo que significa que sólo los mejores y más
interesantes proyectos e ideas serán elegidos. Algunas incubadoras ofrecen servicios gratuitos, en otras empresas deben
pagar alquiler u honorarios, o puede que tengan que renunciar a algo a cambio de la ayuda que proporcionan. El empo
que las empresas pueden quedarse en las incubadoras es variable, algunas imponen límites de un año y otras permiten a
las empresas estar todo el empo que quieran.
Aceleradores de empresas, trabajan de una forma similar a las incubadoras, en las que ofrecen tutoría, asesoría y a veces
hasta financiación. Sin embargo, el periodo de incubación es muy corto e intenso, y cuenta con un programa más
estructurado. Impulsan a conver r ideas en proto pos y productos listos para ser comercializados en pocos meses.
Coworking y espacios de trabajo ges onados, como Regus, son principalmente oficinas ges onadas e instalaciones de hot-
desking en donde los empresarios pueden basar sus empresas. Los empresarios se benefician de las oportunidades de
networking y la concertación de encuentros y espacios de oficinas en la modalidad pago-por-usar. membresías. Sin
embargo, normalmente no proporcionan ningún po de asistencia y están más interesados en ocupar la oficina, que en el
desarrollo de las empresas que están ocupando los espacios.

Ventajas y beneficios de las incubadoras, laboratorios y aceleradores:
Ayudan a las jóvenes empresas a superar problemas que normalmente aparecen en las primeras etapas de existencia de la
empresa, mejorando aspectos del crecimiento y ra os de supervivencia;
Prestación de experiencia, tutoría, y acceso a los inversores y especialistas;
Impulsar la credibilidad, reputación, visibilidad y exposición de las nuevas empresas;
Promocionar vínculos con la industria y la academia, y promover la comercialización de la inves gación);

Industria y apoyo privado
Los emprendedores a menudo se unen para crear organizaciones que den apoyo a sus miembros. Pueden ser organizaciones de
po general como Clubs de Negocios o concretos a una determinada industria como los Gremios.
Los Clubs de Negocios son organizaciones privadas sólo para miembros donde se pueden encontrar emprendedores y
personas de negocios de cualquier oficio. Su meta es proporcionar información, redes y a menudo representar a
emprendedores y gente de negocios en el debate público.
PDFCROWD.COM
Los Gremios son asociaciones tradicionales de artesanos o comerciantes que controlan la prác ca de su oficio en una
localidad concreta. Sólo los artesanos y comerciantes miembros de los gremios enen derecho a prac car su oficio. Más
recientemente, los poderes reguladores de algunos gremios se han relajado de tal forma que el comerciante no necesita
tener una aprobación del gremio para prac car su oficio. Además, también se han creado organizaciones es lo gremios (a
menudo llamados ins tutos de colegiados) para organizar y regular a miembros de otras profesiones, como arquitectos,
ingenieros, farmacéu cos, etc.
Las ferias comerciales son grandes exposiciones donde las empresas muestran y hacen demostraciones de sus productos
más novedosos y sus servicios. Dan una oportunidad para crear contactos y donde las empresas pueden encontrarse con
socios y clientes. También se puede ver cómo funciona la competencia, aprender de las úl mas tendencias y oportunidades
del mercado. La mayoría de las ferias están abiertas a empresas, con una pequeña par cipación abierta al público en
general. Par cipar en una feria puede ser muy costoso, ya que los costes de asistencia y de exposición suelen ser altos. Las
empresas que quieren mostrar sus productos y los servicios que ofrecen enen que incurrir en gastos como el alquiler del
stand, limpieza, internet, etc. Algunos países ofrecen subvenciones para que las pequeñas empresas puedan par cipar en
ferias.
Apoyo nanciero
Los empresarios pueden beneficiarse del apoyo de la industria financiera. Los recursos financieros disponibles pueden variar
desde los préstamos e inversiones a la financiación mediante la co zación en bolsa de valores para pequeñas empresas con rápido
crecimiento, como AIM (Alterna ve Investment Market) – un sub-mercado de la Bolsa de Valores de Londres.
Las ins tuciones financieras como los bancos proporcionan financiación como préstamos, líneas de crédito y facilidades
para conseguir tarjetas de crédito. Aparte pueden dar ayuda y asesoría sobre planificación financiera.
Los business angels son normalmente personas con salud económica que invierten su capital personal en start-ups a
cambio de un retorno. Estas personas no suelen inmiscuirse en el funcionamiento del negocio.
Los capitales de riesgo son inversores individuales o corpora vos que ofrecen financiación para start-ups de alto
crecimiento. Normalmente se involucran en el funcionamiento del negocio para hacerlo crecer más rápidamente y vender o
empezar a co zar en bolsa de valores al finalizar el periodo de inversión.
Las inicia vas de crowdfunding están ganando úl mamente opciones como alterna vas de financiación. El crowdfunding es
una forma de obtener financiación mediante un amplio número de sponsors, cada uno de los cuáles contribuye con una
can dad rela vamente pequeña. Es lo contrario a la financiación tradicional donde unos pocos inversores poner una gran
can dad de dinero. El crowdfunding se u liza normalmente en las start-ups, y empresas sociales y culturales. Involucra a
comunidades y ayudar a desarrollar sen mientos de propiedad compar da del proyecto. Existen tres pos de
crowdfunding:
Donación – personas que invierten en la causa porque creen en el proyecto (por ejemplo: www.justgiving.com)
Deuda – también llamada préstamos de igual a igual – los inversores ob enen de nuevo su dinero con intereses (por
ejemplo: www.abundancegenera on.com)
Equidad – la inversión se cambia por pequeñas acciones o par cipaciones de la empresa (por ejemplo:
www.angelsden.com)
El crowdfunding puede aportar los siguientes beneficios a los emprendedores:
Sensibilización, marke ng y relaciones públicas

Testeo de ideas y estados de ánimos y preferencias de los clientes
Informarse sobre posicionamiento y potencial sostenibilidad
Informarse sobre la demanda
Recursos en Internet
Existen bastantes recursos online para los aspirantes a emprendedores, y muchos de ellos son gratuitos. La Ficha 2 enumera una
serie de recursos de u lidad para las habilidades y el desarrollo personal. Internet nos da:
Oportunidades de Networking mediante plataformas online como Facebook y LinkedIn. Cada persona puede contactar con
potenciales clientes, inversores, expertos e involucrarlos en su proyecto o idea.
Oportunidad de conectar con una mayor audiencia o pública mediante la par cipación en foros de discusión. Se pueden
comentar problemas e ideas con detalle. Sin embargo, un problema a eludir es que nos pueden robar nuestras ideas.
Oportunidad de mejorar el producto y el análisis de mercado leyendo no cias y examinando volúmenes de ventas y
revisiones de productos y servicios.
Visibilidad, relaciones públicas barata y recursos de marke ng.
Oportunidad de operar con nuestra empresa online sin la necesidad de tener ninguna enda o negocio sico.
Oportunidad de llegar a clientes en otros países y con nentes sin la necesidad de usar ningún intermediario.

Bibliography
PDFCROWD.COM
· Aspen Institute, 2017. Crowdfunding and Entrepreneurship. Available at: http://www.aspeninstitutece.org/en/news/crowdfunding-and-
entrepreneurship/?do=send
· Business and Innovation Agencies within particular countries (BIS in the UK, Polska Agencja Rozwoju Przedsiebiorczosci in Poland etc.)
· European Comission, 2017. Support to SMEs and Entrepreneurs. Available at: https://ec.europa.eu/growth/smes/support/networks_en
· European Comission, 2017. Support we provide. Available at: https://ec.europa.eu/growth/smes/promoting-entrepreneurship/support_en
· Social Entrepreneurship Support Europe - SES EU, 2017. Project. Available at: http://www.ses-project.eu/en/project
· UKCFA, 2017. What is Crowdfunding. Available at: https://www.ukcfa.org.uk/what-is-crowdfunding/
· UKSPA, 2015. A Brief Introduction to Business Incubation. Available at: http://www.ukspa.org.uk/sites/default/ les/factsheet%201%20-
%20A%20Brief%20Introduction%20to%20Business%20Incubation.pdf

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Plan de empresa
TF_9_ES
Title Save As PDF
Plan de empresa
Keywords
plani cación, plan de empresa, bene cios, destinatarios, estructura, contenidos, requisitos formales, tipos de planes de empresa
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender la importancia y bene cios de crear un plan de empresa. Aprender las técnicas apropiadas de plani cación para crear un plan de
negocios. Comprender la estructura, formas y tipos de planes de negocios para empresas que comienzan. Aprender técnicas especí cas de
ampliación del plan de negocios. Plani cación y gestión, aprendizaje económico y nanciero
Description
La plani cación es una de las claves para la realización con éxito de una idea de negocio. Sin embargo, la plani cación normalmente se tiene en
poca consideración y un plan de empresa se considera como como una herramienta rígida y anticuada para las empresas que se crean hoy en
día. Esto es obviamente falso. Si se hace bien, un plan de empresa es una herramienta potente y útil para un emprendedor, así como para
potenciales inversores, socios y otras partes interesadas. Esta cha formativa dará un repaso sobre las técnicas más adecuadas para crear un
plan de empresa (haciendo mención a otras chas formativas) y dar consejos de como escribir un buen plan de empresa.
Contents
Plan de empresa
Contenidos
Importancia y bene cios de un plan de empresa – incluyendo el debate de para que tipo de empresas es más adecuado y bene cioso hacer
un plan de empresa
Plan de empresa = resumen escrito de modelo de empresa propuesta por un emprendedor, con la opera va y detalles
financieros, su oportunidades y estrategia de marke ng, y sus capacidades y habilidades de ges ón. Debería ser como una
hoja de ruta para crear un negocio de éxito.
Importancia de un plan de empresa:
El valor real no radica tanto en el plan en sí, sino en el proceso por el que el empresario o fundadores de la empresa
van a pasar para desarrollar el plan. Deja cambiar el “creo” por el “sé” y permite cometer errores sobre el papel
mejor que en la realidad. Crear un plan de empresa reduce riesgos e incer dumbre a la hora de crear un negocio.
Ayuda a documentar un negocio y asegurarse de cada aspecto de importancia en que se haya pensado.
Crear un plan de empresa fuerza al futuro emprendedor a mirar a la idea de negocio con los ojos de la realidad.
Precisa de la realización de una evaluación obje va de las posibilidades de éxito de la empresa.
A veces, el mayor servicio que nos puede dar un plan de empresa es darnos cuenta que la empresa que tenemos
pensada no es viable. Es importante darse cuenta de potenciales problemas que pueden surgir antes de arrancar un
nuevo negocio y evitar así hacer gastos innecesarios.
PDFCROWD.COM
Un plan de empresa da a los creadores y empleados un sen do de hacia dónde dirigirse, pero sólo si todos se
involucran en crear, modificar o cambiar el plan. Proporciona a cada uno un obje vo a alcanzar, y proporciona
criterios para medir el rendimiento real.
El plan de empresa es importante para atraer posibles en dades credi cias o inversores. Permite comunicar el
potencial que ofrece la oportunidad de negocio. Es una herramienta adecuada para fases posteriores a la hora de
atraer inversores y otros socios (en fases menos avanzadas, son más ú les proposiciones de valor, modelos de
negocio u otras herramientas de modelado)
Propósitos de un plan de empresa:
Proporcionar las bases para atraer y negociar con inversores y organizaciones de apoyo ins tucional
Ayuda a clarificar obje vos y analizar el mercado para el equipo emprendedor
Presentar a los socios clave y convencerlos sobre la fiabilidad y potencial de la nueva empresa.
Qué po de empresas necesitan un plan de empresa y que no deben hacer
Hay un consenso general sobre la crucial importancia de tener un plan de empresa a la hora de acercarse a los
inversores para pedir dinero.
Sin embargo, las voces escép cas sobre los planes de empresa expresan dudas sobre su valor real para las empresas
que comienzan su andadura. Según ellas, con un desarrollo rápido y cambios en prác camente todas las áreas,
muchos obje vos del negocio inicial cambian a menudo. En este contexto, es fácil acusar a un plan de empresa de
reemplazar la crea vidad y la experimentación por la rigidez.
La verdad, como siempre, suele estar en el término medio.
La necesidad por la que cualquier empresa, incluso una novata, necesita realmente un plan de empresa (sin ningún
enfoque sistemá co a la financiación), es porque los propios creadores de la empresa normalmente no enen una
idea clara acerca de su futuro negocio. No enen un producto definido ni una visión clara, y les falta un concepto
común en su mente.
Incluso para una empresa start-up dinámica en un mercado también dinámico, un documento de pocas páginas
debería enfocar con un lenguaje claro los siguientes conceptos:
Qué es nuestro producto, qué hace y por qué
Tu estrategia para introducir el producto en el mercado
Detalles sobre el modelo de ganancia
Obje vos e hitos
El método que se usará para detectar si nos hemos equivocado
Nuestros clientes y nuestro mercado obje vo
Las necesidades financieras
Cuantas más cosas podamos predecir del negocio y del mercado, más fácil debería ser la prác ca de la creación del
plan de empresa como se recomienda habitualmente, estableciendo la estructura que se presenta a con nuación.
Plan de empresa de nuevo negocio
Lo que hace especial un plan de empresa para un nuevo negocio al compararlo con uno de una empresa ya establecida:
Incer dumbre sobre supuestos
Trabajo mediante hitos y opciones reales
Se usa para ganar dinero
Estructura y contenidos
Resumen ejecu vo – hace hincapié en las cues ones claves del plan de empresa (equipo, producto/servicio, mercado
obje vo, modelo de negocio, finanzas, requisitos de financiación y propuesta de retorno) y procura una visión general del
plan de empresa completo. Debe ser de entre 1 a 3 páginas, colocadas al principio del documento, pero se deben escribir al
final.
Empresario y equipo – demostrar talentos, habilidades y experiencia de los fundadores y/o equipo de ges ón. Describe su
contribución al éxito del negocio y sus productos/servicios.
Visión, propuesta de valor de la misión y el modelo de negocio – explica la esencia del negocio y describe la empresa y sus
elementos claves.
Producto/servicio – describe el producto/servicio que ofrece la compañía. Debería enfocarse más desde la perspec va del
usuario que de la tecnología. Destaca beneficios y ventajas compe vas del producto.
Análisis de la oportunidad y validación del mercado, análisis del mercado – presenta los aspectos más destacados de la
inves gación de mercado y refleja nuestros conocimientos de la industria. Aquí debemos demostrar las necesidades del
producto en el mercado.
Estrategia – describimos como pensamos alcanzar nuestros obje vos. Se plantea como conseguir una ventaja compe va y
llegar a nuestras metas, incluyendo métodos concretos (es decir, tác cas). Crear un análisis estratégico del entorno externo
e interno.
Estrategia de marke ng, plan de ventas – enlazado con el análisis de mercado. Estudia la competencia y describe los
instrumentos de marke ng a u lizar (comunicación, canales, estrategia de ventas, estrategia de entrada al mercado).
PDFCROWD.COM
Personas – requisitos actuales y futuros para empleados (número, cualificación requerida y perfil, descripción de tareas
(responsabilidades, competencias), compensación financiera/no financiera, y mo vación, compe vidad del empleado.
Recursos y operaciones, plan opera vo – cómo se van a producir los productos/servicios, por qué procedimientos y con
que capacidad de entrega de servicios o productos.
Plan financiero – la representación financiera de toda la información presentada en las otras seccione. Puede incluir
dis ntos escenarios. Incluye la previsión financiera, los estados financieros pro forma y el análisis financiero (por ejemplo,
punto de equilibrio, ra os) – para más detalles ver la ficha forma va “Planificación Financiera”.
Riesgos – resumen de los riesgos crí cos y la forma de evitarlos y ges onarlos si aparecen. Se incluyen los riesgos
financieros e ins tucionales, tanto internos como externos.
Hoja de ruta de la Start-up – describe los siguientes pasos a dar en el proceso de creación de la start-up. El futuro cercano
se puede describir mediante ac vidades detalladas, para los aspectos a más largo plazo es suficiente con destacar hitos y
las conexiones entre ac vidades interdependientes.
Formas
Requisitos formales para un plan de empresas:

Fácil de leer – texto sencillo (pero no simplificado al extremo), tulares atrac vos,
Diseño visual atrac vo a la vez que decente
U lizar figuras, gráficos, imágenes, diagramas, donde sea necesario
Páginas y secciones numeradas
Evitar las letras muy pequeñas (siempre más grandes de 10 puntos)
30-40 páginas máximo incluyendo apéndices, por ejemplo, de 15 a 25 páginas, incluidos apéndices
Evitar abreviaturas no explicadas anteriormente
Terminología, analogías y ejemplos deben ser comprensibles para los lectores
Revisar con cuidado para evitar errores
Incluir siempre referencias y fuentes de recursos de terceros
Distintos tipos de planes de empresa
Los dis ntos pos de planes de empresa incluyen:
Tipos según extensión y detalle:

Plan de empresa de una página = resumen de una página incluyendo sólo los principales aspectos destacados para
presentar una visión general rápida de una empresa
Miniplan = más rápido, fácil, y más eficaz que un plan de empresa formal porque no incluye resúmenes,
descripciones ni detalles de antecedentes.
Plan de empresa estándar = este es el po principal de plan de empresa, que es al que nos referimos en esta ficha
forma va.
Tipos dependiendo de la naturaleza del público obje vo:
Plan de empresa de trabajo = usado por el empresario para guiar a su empresa
Plan de empresa presentación = usado para atraer inversores o socios
Tipos según necesidad
Estudio de viabilidad = evalúa la viabilidad social, financiera, de ges ón, técnica y de marke ng de nuestra empresa o
producto.
Plan de operaciones / plan anual = se usa para establecer el camino a seguir para conseguir los obje vos de la
empresa. Incluye hitos de implementación concretos, fechas límites de entrega del proyecto, y responsabilidades.
Plan de crecimiento y expansión = centrado en el crecimiento y expansión de un concreto subsector del negocio. Se
puede orientar tanto interna como externamente (dependiendo de la necesidad de inversión exterior).
Que hacer y que no hacer en un plan de empresa
Sí
Demostrar que comprendemos la tecnología, mercado, riesgos y necesidades del cliente

Siempre hay que hacer aseveraciones defendibles que sean fácilmente comprobables además.
Incluir evidencias creíbles de compromiso irrevocable por parte del empresario o el equipo de fundadores del
negocio.
Proporcionar cualquier po de prueba relevante disponible sobre la reputación y cer ficación de los fundadores de
la empresa, y cualesquiera otras señales indica vas de sus cualidades y capacidades.
PDFCROWD.COM
Seguir la habitual estructura de un plan de empresa, a la vez que se adaptan (por ejemplo, reorganizando, añadiendo
u omi endo) los aspectos únicos que iden fican a tu empresa y sus caracterís cas industriales y empresariales. Los
elementos de un plan de empresa pueden ser estándar, pero la forma en la que contemos la historia debe ser única.
Controlar las copias de nuestro plan de empresa y mantener registros de distribución. Esto ayuda a modificar
nuestros planes si hace falta.
Incluir un mensaje de é ca en un lugar privado apropiado donde indique que nuestro plan no se puede copiar ni
distribuir sin aprobación.
Asegurarnos que entendemos todas las partes de nuestro plan de empresa, ya que lo tendremos que presentar a
nuestro público obje vo. Y necesitaremos presentarlo con convicción.
Hacer que sea legible, usaremos diagramas y gráficas donde interese, y evitaremos hacerlo demasiado largo.
No
No trate de ser la solución de todo para todos. Céntrate en tu plan de empresa de tal forma que lo harías con tu
negocio.
No caigas en la trampa de la “soda china”. “Si sólo el 1% de los chinos compraran la soda china, sería un éxito.” Los
números de los grandes mercados no son reales para las pequeñas empresas. Siempre debemos construir nuestro
pronós co en datos reales del mercado respaldados por mercados primarios y secundarios.
No olvidar nunca la importancia del flujo de caja. Los beneficios son importantes, pero mantener una caja permite
tener a las empresas vivas y con crecimiento. Incluir un pronós co de flujo de caja realista.
Evitar supuestos demasiado simplistas.
No sea deshonesto con lo que ponga en el plan de empresa. La hones dad absoluta es fundamental, por lo tanto
diga siempre la verdad (por ejemplo, sobre las debilidades de su producto, su competencia, tamaño de mercado
es mado, costes e ingresos es mado, etc.).
Preparar un plan de empresa no es un ejercicio de 2 minutos. Las proyecciones se modificarán en función de la
experiencia actual y reevaluar la estrategia general.
No permita a nadie (por ejemplo, externos) preparar completamente su plan de empresa. No comprenden su visión
o concepto de negocio como empresario o como lo puedan hacer los fundadores de la empresa.
Si es la primera experiencia creando un plan de empresa, no lo escriba sin escuchar antes los consejos de personas
con experiencia en este proceso.
Evite errores y fallos en su plan de empresa, es siempre un reflejo de su creador.
Como “bonus”, daremos un vistazo a frases vacías que se usan en planes de empresa y su traducción”. Asegúrese de evitar
estas frases en su plan de empresa:
“Nuestro mercado es enorme“ = “No creemos que sea importante obtener datos fiables sobre el mercado potencial
de la empresa”
“Hemos previsto de forma conservadora..” = “En lugar de intentar obtener información fiable sobre factores crí cos
de rendimiento, hemos hecho algunas conjeturas que deberían ser plausibles”
“Nuestra tecnología revolucionaria” = “Los clientes deben descubrir porqué se deberían interesar en lo que estamos
haciendo”
“ Creemos que..” = “Hemos estado tan ocupados escribiendo el plan de empresa que no hemos recogido ninguna
evidencia”
“ ¡No tenemos rival!” = “No entendemos nuestro mercado!”
Ampliar el plan de negocios
Además de u lizar un plan de empresa como un instrumento de comunicación y de planificación en las primeras etapas de
vida de la empresa, también es una herramienta muy ú l para para planificar la expansión del negocio.
Ampliar el plan de negocios, como si se creara en un contexto diferente, tendrá muchas caracterís cas concretas (además
de las propiedades normales) comparado con el plan de empresa de inicio.
Tras revisar el progreso de la empresa e iden ficar las áreas de crecimiento clave hacia donde queramos ir, tendremos que
revisar nuestro plan de empresa y hacer una hoja de ruta para las próximas etapas de nuestro negocio.
¿Cuáles son las principales áreas a cubrir de nuestro plan de empresa de crecimiento?
Iden ficación y análisis de oportunidades de crecimiento – centrándonos principalmente en oportunidades de
crecimiento (ver por ejemplo estrategias de crecimiento en la ficha forma va “Ges ón del crecimiento”).
Descripción del negocio actual, incluyendo análisis de fortalezas y debilidades
Esquema del plan de crecimiento a medio plazo, incluyendo estrategias concretas para los próximos 2 años y
detallando el plan tác co a 90 días.
Información sobre el equipo + Revisión de las necesidades de la plan lla – evaluación para saber si es necesario
contratar más empleados para llevar a cabo los planes de crecimiento.
Plan financiero + Revisión recursos financieros necesarios – cada expansión precisa de recursos financieros. Revisar
las finanzas para determinar la necesidad de financiamiento externo.
PDFCROWD.COM
Bibliography
1. Evers, N., Cunningham, J. and Hoholm, T. (2014) Technology entrepreneurship. Bringing innovation to the marketplace.
Palgrave Macmillan.
2. Scarborough, N. M. (2014). Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management. 7th ed. Harlow, Essex: Pearson Education
Limited.
3. Smith, J. K., Smith L. S., Bliss, R.
T. (2011). Entrepreneurial Finance. Strategy, Valuation & Deal Structure. Stanford, CA: Stanford University Press.
4. Wickham, P. A. (2006). Strategic
Entrepreneurship. 4th ed. Harlow, Essex: Pearson Education Limited.
5. Stokes, D., Wilson, N. (2010). Small Business Management and Entrepreneurship. 6th ed. Andover, Hampshire: Cengage Learning EMEA.
6. http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/prepare-a-business-plan-for-growth/
7. http://www.wikihow.com/Write-a-Growth-Plan
8. http://www.smartcompany.com.au/startupsmart/advice/business-planning/yes-your-startup-needs-a-business-plan/

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Plan nanciero
TF_11_ES
Title Save As PDF
Plan nanciero
Keywords
previsiones nancieras, ingresos, costes, estado de las nanzas, proyecciones, análisis nancieros, ratios, equilibrio
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Aprender técnicas de previsión nanciera adecuadas para las start-ups. Entender estados nancieros básicos y aprender cómo preparar sus
proyecciones. Entender principios y aprender cómo realizar análisis nancieros usando coe cientes nancieros básicos y análisis de equilibrio.
Plani cación y gestión, aprendizaje económico y nanciero, Movilización de recursos
Description
La plani cación nanciera es una de las partes más importantes de un plan de empresa. De hecho, la sostenibilidad nanciera es clave para la
supervivencia de cualquier proyecto. Las nanzas por lo general son uno de los grandes dolores de cabeza de muchas start-up. Sin embargo,
existen diferentes técnicas de plani cación nanciera perfecta para nuevas empresas. Esta cha formativa nos mostrará técnicas útiles de
previsión nanciera, explicará la lógica y las bases de los estados de las nanzas y sus proyecciones, y presentará herramientas de análisis
nancieras básicas, incluyendo análisis de equilibrio.
Contents
Plan nanciero
Contenidos
Estados nancieros
La empresa en cada etapa de su desarrollo necesita expresar su ac vidad en datos financieros que se usan con propósitos
(de ges ón) externos o internos. Estos datos financieros están contenidos en tres estados financieros a par r de los cuales
podemos extraer la materia prima para posteriores análisis. Estos son:

El balance contable,
El estado de resultados/ Cuenta de pérdidas y ganancias/ Declaración de ingresos y gastos
El estado de flujo de caja
El presupuesto de costes de la start up
El balance es una “instantánea“ de los ac vos usados por la empresa y de los fondos relacionados con esos ac vos. Es un
documento fijo relacionado con un momento en el empo – fin de mes, cuatrimestre, año. En otras palabras, el balance muestra
lo que la firma ene contra lo que la empresa debe en cualquier momento. Lo que diferencia los balances es el valor neto (NW) o
el patrimonio de los accionistas/propietarios (OE), que es la diferencia entre el ac vo total (TA) y el pasivo total (TL). La ecuación
de contabilidad básica es: TA = TL + OE.
El estado de resultados (Cuenta de pérdidas y ganancias/Declaración de ingresos y gastos) mide las ganancias o pérdidas de las
ac vidades ordinarias y extraordinarias en un periodo de empo que comprende dos balances contables (de los dos periodos
subsiguientes). Muestra la posición financiera de la firma en un periodo de empo (meses, cuatrimestres, año) mediante la
PDFCROWD.COM
comparación entre recursos internos (ingresos) y los recursos externos (gastos). Al igual que el balance contable que presenta el
valor neto como factor diferenciador, el estado de resultados se reconoce por el beneficio neto (NP) que es la diferencia entre el
ingreso total (TR) y los costes totales (TC). Basándonos en este el estado de resultados viene dado por la fórmula: TR – TC = NP
El estado de flujo de caja
El estado de flujo de caja describe el efec vo real que fluye interna (entrada de efec vo) y externamente (salida de fondos) de una
empresa a través de sus operaciones y sus finanzas. Debería mostrar también si es necesaria alguna financiación adicional y como
podría ser posible obtenerla: mediante capital, préstamos, líneas de crédito a corto plazo, y cómo y bajo que condiciones se
deberían pagar.
Existen tres componentes dis ntas del flujo de caja y sus equivalentes:
Ac vidades de explotación
Ac vidades de inversión
Ac vidades de financiación.
En cuanto a las ac vidades de explotación se debe gastar el dinero para que la empresa pueda desarrollar el producto. Al
vender los productos, traen efec vo inmediato o efec vo diferido a través de las cuentas por cobrar, si se ha vendido a
crédito.
Las ac vidades de inversión – una empresa puede done o coger efec vo al comprar o vender ac vos fijos.
Las ac vidades financieras – una empresa debería tener efec vo de préstamos con bancos y la emisión de nuevos valores.
El desembolso relacionado con ac vidades de financiación sirve para pagar intereses y cuotas de préstamos, tasas y
dividendos. El dinero en efec vo viene de intereses de depósitos, o dinero en efec vo de impuestos devueltos.
El presupuesto de costes de la start up
Esta es una parte importante para el plan de empresa de un negocio que comienza. Con ene todos los gastos incurridos a
la hora de empezar con el negocio, el desarrollo y su ejecución. Como cada empresa es diferente, no existe un método
universal para es mar los costes de una start-up. Es importante tener en cuenta:
¿Qué po de negocio tenemos? Existen negocios que precisan de un presupuesto muy bajo y otros que precisan de una
fuerte inversión en inventario y equipamiento.
¿qué capital inicial necesitamos para empezar un negocio? Es importante saber los costes de montar un negocio durante
los primeros meses. Algunos gastos se producirán sólo una vez (como el comprar un edificio), y otros serán con nuos como
el coste de servicios, inventarios, etc.
¿qué costes son esenciales y cuáles son opcionales? Sólo los costes esenciales deberían incluirse en el presupuesto a la
hora de montar un negocio. Los costes esenciales se pueden dividir en dos categorías: fijos y variables. Los costes fijos son
costes de alquiler, servicios, costes administra vos, seguros, etc. Costes variables son los costes de material, compras y
costes de mensajería, comisiones de ventas, etc.
La forma más efec va de calcular los costes de un startup es usar una ficha donde se liste tanto los gastos de sólo una vez
como los con nuos. Si esta ficha la ampliamos por elementos claves de financiación por un periodo determinado de empo,
es posible calcular si tenemos un exceso o déficit de fondo para la empresa en periodos concretos.
Análisis nanciero
Los datos de los estados financieros son materias primas para los análisis financieros. Los resultados se usan para análisis internos
y externos e informar sobre la posición financiera y dis ntos aspectos económicos de la empresa. Existen dis ntas formas de
realizar análisis del estado económico. Los más u lizados son:
Análisis de tamaño ver cal o común

Análisis horizontal/de cambio/dinámico
Análisis de relaciones
Análisis de equilibrios.
Análisis de tamaño ver cal o común
Este análisis está basado en la comparación de un elemento del balance o de la cuenta de resultados con un valor seleccionado
como el valor de los ac vos totales o las ventas netas. Si calculamos estos porcentajes para cada ar culo para cada par da del
balance y la cuenta de resultados, recibiremos la estructura de ac vos y pasivos y costes. Estos coeficientes “estructurales” se
pueden analizar adicionalmente, por ejemplo, mediante análisis compara vo o análisis de series temporales etc. Este análisis es
muy ú l en la previsión del balance o en la cuenta de resultados de las empresas con an güedad.
Análisis horizontal /de cambio/dinámico
Mientras en los análisis ver cales comparamos dis ntos ar culos del balance o la cuenta de resultados en el ámbito común
seleccionado como los ac vos totales o las ventas netas, en el análisis horizontal/de cambio/dinámico comparamos estos ítems a
lo largo del empo, especialmente en un lapso de empo predeterminado.
Análisis de relaciones
El obje vo principal del análisis de relaciones es analizar el estado financiero de la empresa mediante la construcción y el cálculo
de diferentes ra os que se pueden usar como indicadores generales para evaluar el rendimiento de la empresa. Las categorías
PDFCROWD.COM
más habituales de relaciones son la liquidez, la rentabilidad, la ac vidad opera va, ra os de deuda y basados en el mercado. Para
cada una de estas categorías se han desarrollados numerosas relaciones.
Coeficientes de liquidez, muestran la capacidad de la firma para manejar y pagar sus pasivos a corto plazo.
Mientras más liquidez tenga la empresa, más fácil y fluidos serán los procesos. Los coeficientes usados más comúnmente son el
coeficiente actual, el rápido, el de capital de trabajo neto y el de caja.
Coeficientes de rentabilidad / eficiencia, su prioridad es evaluar la eficiencia con que la empresa usa sus ac vos. Los
coeficientes claves de rentabilidad son el margen de beneficio neto que muestra el beneficio de explotación (EBIT)
generado por cada unidad monetaria (Euro, Libra, Dólar, etc.) de ventas netas; el rendimiento de los ac vos que
relaciona beneficio neto (beneficio tras pagar impuestos) con el ac vo total de la empresa; el rendimiento de capital
donde el beneficio neto tras pagar impuestos se relaciona con el patrimonio de los accionistas. Mientras mayor sea
este valor, mayor será la eficiencia de la empresa.
Coeficientes de ac vidad opera va, que se ocupa de la medida en que la empresa es capaz de conver r varias
cuentas en efec vo o ventas. Se incluye el ra o del inventario del volumen de negocios; el ra o de cuentas a cobrar,
el ra o de cuentas por pagar, y la rotación de ac vos fija y total.
Coeficiente de apalancamiento/deuda que indica el grado en que los ac vos de la empresa están vinculados a las
deudas de los acreedores y, debido a esto, la capacidad de la empresa para cumplir con los pagos fijos de las deudas
pendientes. Los coeficientes más habituales de esta categoría son: coeficiente de deuda total, el coeficiente de
intereses devengados, el coeficiente de deuda a largo plazo y el coeficiente de deuda/capital.
Análisis de rentabilidad / análisis de coste-volumen-beneficio significa encontrar el punto que equipara costes y
beneficios.
El umbral de rentabilidad bien a par r de una can dad mínima de producto (BEQ) o de los ingresos (BER).
BEQ = Costes fijos / (precio unitario menos el coste de operación por unidad de producto)
BER = Costes fijos / (1 – (coste variable unitario/precio por unidad)).
Conociendo el BEQ y el BER, una start-up puede determinar y controlar sus acciones con el fin de mantener el nivel adecuado de
producción y cubrir los costes y también evaluar y controlar su capacidad y empos para conseguir beneficios en dis ntos niveles
de producción y volumen de ventas.
Pronóstico nanciero
El pronós co financiero es el proceso de predecir la futura situación y el valor de los indicadores económicos y financieros
y sus cambios, basándonos en los datos actuales y en la información que poseemos en el presente y en el pasado.
Tenemos los siguientes pasos claves que guían a un pronós co financiero y a la creación del modelo financiero:
a/ construir y apoyar unas suposiciones que pueden provenir de un análisis fundamentals de la oportunidad, de
información de empresas similares, o juicios de expertos.
b/ empezar con una previsión de ingresos, ya que la mayoría de los otros aspectos del modelo financiero están
relacionados con los ingresos.
c/ decidir si se desarrolla la previsión en términos reales o nominales, lo que significa decidir cómo se debe incluir la
inflación en la previsión.
d/ integrar el estado financiero a través de una fórmula de hoja de cálculo para integrar el balance pro forma, la
declaración de flujo de efec vo para ser capaces de a/ probar la sensibilidad de los supuestos formulados, b/ crear análisis
de escenarios, c/ simular el impacto de actuaciones futuras inciertas.
e/ determinar un intervalo de empo apropiado para la previsión que dependerá de los obje vos de la previsión. La
previsión que se use para determinar las necesidades financieras debería cubrir un periodo suficientemente amplio para
que al final la empresa ene definido un camino a seguir, de tal manera que es capaz de atraer una con nuación de la
financiación.
f/ determinar un intervalo de previsión apropiado que dependerá del periodo de planificación de la empresa. Si evaluamos
las necesidades financieras de la nueva empresa, un intervalo de un año es demasiado empo, ya que los emprendedores
deben evaluar sus necesidades de efec vo con mucha más frecuencia. Por tanto, un periodo de un mes es el más correcto
desde el punto de vista del empo y la fiabilidad.
g/ evaluar las hipótesis del modelo a través de los estados financieros. El análisis del “Qué pasa si…” y los test de estrés
son técnicas que se u lizan habitualmente.

Previsión de ingresos de una empresa ya establecida

Existen cinco sencillos enfoques que se u lizan normalmente a la hora de predecir los ingresos:
Previsión basada en el porcentaje de crecimiento nominal histórico de las ventas. Esta previsión ene en consideración la
extrapolación basada en el nivel de ventas obtenido en el úl mo periodo, mul plicado por el porcentaje de crecimiento de
ventas histórico medio (por ejemplo, calculado en base al porcentaje de crecimiento de ventas nominal durante los úl mos
cinco años).
Previsión basada en el porcentaje real histórico de crecimiento de las ventas. Esta previsión se basa también en la
extrapolación, pero se ene en cuenta el crecimiento real de las ventas, lo que significa que cada año hay que hacer un
ajuste de la inflación (porcentaje de crecimiento de ventas anual menos el porcentaje de la inflación).
PDFCROWD.COM
Ponderación del porcentaje de crecimiento histórico de ventas. Este método se basa en medir los datos históricos de tal
forma que el porcentaje de crecimiento anual de ventas más reciente se mul plica por la mayor ponderación. El porcentaje
de crecimiento de ventas medido medio se calcula como una media de cada porcentaje de crecimiento medidos. Las lógica
tras este sistema es que el futuro será muy parecido al pasado más reciente que a otros años anteriores.
El suavizado exponencial es una alterna va de esquema de medición que aporta resultados más precisos que los métodos
anteriores, si tenemos menos datos históricos que ponderar.
La previsión basada en fundamentos ene en cuenta la influencia del desarrollo macroeconómico en el crecimiento de las
ventas. Una forma de prever el porcentaje real de crecimiento de las ventas se basa en los datos históricos del crecimiento
real GDP y el crecimiento real de las ventas para es mar relación (porcentaje) entre el crecimiento real GDP y el crecimiento
real de ventas y mul plicar este porcentaje por el esperado porcentaje real de crecimiento del GDP en el año proyectado.
Previsión de ingresos de una nueva empresa

La previsión de ingresos de una empresa sin datos previos, donde hay mucha incer dumbre como la no existencia de un
producto y que los clientes no nos conocen, que no conocemos el comportamiento de la competencia, etc., es mucho más
complicado que para una empresa ya establecida.
Hay dos técnicas que usaremos para este po de previsión:
a/ Baremos
b/ Análisis fundamental
a/ Baremos
Para algunas nuevas empresas existen razonablemente baremos comparables con empresas, aparte de datos públicos y
privados que se usan para las previsiones. A la hora de hacer una previsión, caracterís cas comparables pueden ser:
. pologías producto/cliente,
. canales de distribución,
. tecnología de fabricación etc.
Las fuentes de datos son informes publicados al público en general, prospectos IPO, principalmente para nuevas empresas
públicas y otras fuentes de datos que dependen de determinados países/regiones.
Todas estas fuentes de datos normalmente con enen datos históricos necesarios para las previsiones. En este caso, las
técnicas usadas para las previsiones son las mismas que para empresas ya establecidas que comentamos anteriormente.
b/ Análisis fundamental
Existen dis ntas técnicas relacionadas con el análisis fundamental.
Para empresas simples como la apertura de un coffee shop, los datos empíricos como hablar con clientes, observar el
tráfico de personas, precios, etc., es suficiente.
Para analizar nuevas empresas de po innovador debemos u lizar procedimientos más complejos, y deberíamos empezar
por es mar el tamaño de nuestro mercado de referencia. Se aplican enfoques de oferta y demanda.
El enfoque centrado en la demanda evalúa la disposición del consumidor y la capacidad de comprar un producto
asumiendo que la nueva empresa ene capacidad suficiente para producirlo. Se deben tener en cuenta factores
como el mercado geográfico que debe atender, una es mación de clientes de este mercado, el porcentaje de
crecimiento del mercado, el número de compras de un cliente pico durante el periodo de evaluación, el precio
medio es mado. Basándonos en el porcentaje de crecimiento de ventas haremos el pronós co.
El enfoque centrado en la oferta ene como obje vo determinar la rapidez con que una empresa puede crecer,
considerando las limitaciones de recursos existentes (acceso a materias primas, financieras, humanas, de ges ón,
etc.). Esto significa que incluso si el porcentaje de crecimiento de ventas se dispara, estamos limitados por el lado de
la oferta.
Combinación de demanda – oferta, implica elegir el porcentaje de crecimiento esperado de ventas, que va a ser menor.
Modelo financiero integrado
El obje vo del modelo integrado financiero es crear un conjunto de estados financieros integrados que capturen
interacciones entre estados pro forma, reflejen los cambios de hipótesis entre todos los estados e incluyan una dimensión
temporal para acomodar el crecimiento.
El estado pro forma es el estado financiero (cuenta de resultados, balance, flujo de caja), cuyos elementos son valores proyectados
basados en un método concreto de previsión y determinado conjunto de hipótesis.
El análisis pro forma es una de las maneras más comunes y prác cas de predecir la viabilidad y valor de una firma en el
futuro más cercano. Es ú l también para empresas ya con un cierto recorrido, pero sobre todo para las nuevas empresas.
Para una start up se enen que es mar la mayoría de las variables de los estados pro forma. Cuando una empresa se
encuentra en el primer año de producción y ventas en el mercado real, entonces se deben usar las can dades reales para
las previsiones de los estados pro forma.
Pasos clave de un modelo financiero integrado:
El punto de inicio de un modelo financiero integrado es la previsión de ingresos, que se ha comentado anteriormente y es la
base para el balance de cuentas pro forma, la cuenta de resultados y el flujo de caja.
El ciclo de conversión de efec vo presenta el flujo de las operaciones de la empresa y describe las relaciones entre el flujo
de caja y la cuenta de resultados, así como el balance financiero.
El capital de trabajo, el crecimiento y la financiación necesitan proyección. Las componentes más importantes del capital
bruto de trabajo (que también se llama ac vos corrientes) son el inventario, las cuentas por cobrar y el efec vo. Un
PDFCROWD.COM
elemento adicional también clave para el capital neto de trabajo (= ac vo circulante – pasivo corriente) son las cuentas
pendientes de cobro. Tenemos tres principales estrategias de financiación para el capital circulante:
El enfoque agresivo implica que la empresa igualaría la necesidad financiera permanente a largo plazo y equipararía
el capital temporal con el préstamo a corto plazo, donde cada financiación se tomaría de su propio coste de mercado
de capital.
En el enfoque conservador la empresa debería dejar de lado la financiación de corto plazo, y centrarse en la deuda a
largo plazo para financiar todas las necesidades que surjan.
En el enfoque equilibrado la empresa pondría en peligro los dos enfoques anteriores.
Bibliography
· Smith,J.K., Smith, R.L, Bliss,R.T. Entrepreneurial nance: Strategy, valuation & deal. Stanford University Press, 2011. ISBN 978-0-8047-7091-0.
· Alhabeeb, M.J. Entrepreneurial Finance. Fundamentals of nancial planning and management for small business. Wiley 2015. ISBN 978-1-118-
69151-9
· Palepu,K. G, Healy,P.M., Peek, E. Business analysis and valuation. Cengage learning. EMEA. 2013. ISBN 978-1-4080-5642-4.
· Brigham,D., Daves, P.: Intermediate Financial Management, 10th,edition. South-Western Cengage Learning 2010. ISBN
· https://www.vertex42.com/
· https://www.score.org/resource/ nancial-projections-template
· http://exceltemplates.net/tag/ nancial-forecast/

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Presentar un negocio a los inversores
TF_3_ES
Title Save As PDF
Keywords
start-up, argumento de ventas, idea, negocio, propuesta de inversión, presentación
Author
VSE
Languages
Spanish
Objectives/goals
Aprender a presentar una idea de negocio a los inversores. Cuándo y cómo buscar los inversores adecuados y como hacerles ver tu idea de
negocio. Como evitar errores habituales y prepararnos bien.
Description
1) ¿Cuándo buscar un inversor? 2) Propuesta de inversión 3) ¿Cómo encontrar y detectar a un buen inversor? 4) Argumento de ventas 5)
Presentación al inversor a. Errores b. Consejos y trucos – contenido, presentación
Contents
Contenidos
¿Cuándo buscar un inversor?
La mayoría de las start-ups no cuentan con una gran can dad de dinero propio y necesitan echar un vistazo a la
financiación externa para garan zar un crecimiento decente de su negocio. Así que buscan a personas con dinero,
business angels, fondos de capital de riesgo y otros inversores potenciales que puedan aportar dinero y apoyo. La primera
pregunta que surge es cuando es el momento de buscar un inversor. La primera y obvia respuesta es cuando necesites
financiación, bien para lanzar o para hacer crecer nuestro negocio. Sin embargo, la entrada de un inversor no implica sólo
la entrada de dinero, sino asesoría experta y acceso a las redes del propio inversor. Se dice que a menudo los consejos de
un experimentado business angel pueden tener mayor impacto en nuestro negocio que la propia inversión en sí. Existen
dis ntos pos de inversores para las dis ntas fases de ciclo de vida de una empresa. En las primeras etapas de vida de
nuestra empresa, los business angels serán un po de inversor que nos vamos a encontrar. Personas experimentadas con
amplia experiencia empresarial que anteriormente fueron gerentes, inversores o empresarios, ganando sustanciales
can dades de dinero y que en la actualidad están deseando de apoyar a las start-ups.
El momento correcto (exactamente dependerá del po concreto de inversor):
ya se ha creado algo sustancial desarrollando la idea, es ideal que se todo lo que se puede hacer sin financiación
externa
ya se ha inver do empo, esfuerzo y/o tu dinero (y el de tu familia)
primeras ventas (si es posible), ventas crecientes (mucho mejor)
debes ser capaz de demostrar al inversor que su dinero ayudará a hacer crecer tu negocio rápidamente
lleva empo negociar, deberías acercarte a los inversores al menos un año antes de que nuestro negocio necesite la
inversión
además, un inversor puede exigir cambios en tu empresa antes de hacer la inversión, y eso también llevará empo
PDFCROWD.COM

Propuesta de inversión
Antes de acercarnos al inversor, deberíamos tener claras algunas respuestas sobre dos preguntas: ¿Qué necesito?¿Qué ofrezco? La
primera pregunta está relacionada con cuánto dinero necesitamos ahora o en el futuro cercano y para qué lo vamos a usar. No
deberíamos sugerir nuestro salario, sino más bien inversiones en ventas y marke ng, desarrollo de productos, derechos de
propiedad intelectual, internacionalización o mejoras en la eficiencia de costes. Deberíamos ser capaces también de es mar
cuánto dinero necesitaremos a medio plazo en caso de que nuestro negocio se desarrolle adecuadamente.
Por otro lado, el inversor querrá un parte del patrimonio. En la mayoría de los casos, los inversores cogerán una pequeña parte
porque les interesa tener gente involucrada en el negocio y mo vada para hacer crecer la empresa. Pero la parte real dependerá
de la negociación, can dad de dinero que se precise, la singularidad de la idea de negocio, la existencia de propiedad intelectual, y
otros factores. Normalmente es bueno negociar, buscar siempre más inversores, no sólo uno (incluso si no enen interés en
inver r en , pueden aportar buenos comentarios) y tener el llamado BATNA (best alterna ve to nego ated agreement) listo para
no aceptar el trato que no sea bueno para el negocio.
¿Cómo encontrar e identi car a un buen inversor?
En la Europa actual, existe mucha gente con bastante dinero buscando inversiones. Pero, ¿cómo iden ficarlos, quién debería estar
interesado en tu empresa, quién puede aportar algo más que dinero, quiénes no enen personalidades complicadas que puedan
hacer fracasar nuestro negocio y quién en general encajaría bien?
Una de las maneras más usuales es par cipar en dis ntos eventos – eventos de networking, concursos de planes de empresas,
hackathons, días de innovación, conferencias relevantes de empresarios, etc. donde estas personas par cipan también,
normalmente como miembros del jurado o mentores. También están buscando buenas oportunidades de negocio para inver r.
Una manera recomendable es introducirse mediante contactos compar dos, puede ser a través de un amigo de nuestro padre,
que es un empresario, o mediante nuestro profesor empresarial de la universidad. El asunto es que si quien te introduce es una
persona en quien con a el inversor, esto hará que se incremente sustancialmente la oportunidad de que él/ella estén de acuerdo
en darte una cita.
Obviamente, podemos intentar de localizar a un buen inversor para fuentes de información secundarias. Puede que la empresa
dedicada a un campo similar en la que él/ella invir ó hace años ahora se esté vendiendo por una sustanciosa can dad de negocio
a una corporación mul nacional o es pública y aparece en las cabeceras de los periódicos O tu amigo conoce a un amigo que ha
conseguido inversión de esa persona y la ayudó a hacer crecer su empresa. Muévete, intenta iden ficar más potenciales
inversores. Te ayudará a negociar más tarde y a elegir a ese empresario que encaja mejor en la línea del negocio.
Argumento de ventas (elevator pitch)
Un argumento de ventas es un resumen breve de ventas que proporciona una idea resumida de tu negocio a otra persona de una
manera muy concreta en el intervalo de empo del paseo en un ascensor, por ejemplo, de 30 segundos a un máximo de 2
minutos. Se debe prac car bien, porque si lo dominamos, tendrás una oportunidad de conseguir llamar la atención de alguien
importante que de otra forma quizás no te prestaría demasiada atención. Por ejemplo, en el caso que nos encontremos
fortuitamente con un inversor muy conocido durante un descanso de una conferencia.

Estructura recomendada de un argumento de ventas breve:
Primera frase: Para (cliente po) qué (estado de la necesidad o problema), el (producto/servicio) es una (categoría
del producto/servicio) que (detalle de beneficios).
Para los padres que vivan en el área más amplia de Praga que busquen una mejor educación primario o secundario
para sus hijos, la escuela Da Vinci School ofrece un entorno muy asequible e inspirador que apoya la integridad de sus
hijos, la mo vación, la confianza en sí mismos y sus habilidades sociales.
Segunda frase: A diferencia de (primera competencia alterna va), nuestro producto (punto clave diferenciador)
A diferencia de la mayoría de escuelas, ponemos un gran énfasis en la personalidad del profesorado – su principal
trabajo no es sólo transmi r conocimiento a sus hijos sino inspirarles a desarrollar un deseo de cumplir con su
potencial innato.
Si tenemos más empo que unos breves segundos, deberíamos intentar explicar los siguientes temas:
Definir brevemente lo que vendemos.

¿Quién es nuestro mercado obje vo? Industria, tamaño de mercado
Quién es tu competencia y cuál es tu ventaja compe va
¿Cómo ganaremos dinero? Modelo de ingresos
Experiencia y logros tuyos y de tu equipo, consejero senior, si tenemos
Presentación al inversor
PDFCROWD.COM
Si hemos tenido éxito intentando convencer al inversor, se nos invitará a presentar nuestro negocio de una manera mucho
más detallada. Es una gran oportunidad para dar otro importante paso de atraer al inversor. Debemos estar seguros de
que somos capaces de evitar errores que normalmente cometen los nuevos emprendedores. El primer grupo incluye
errores relacionados con el negocio, como no ser capaces de presentar en qué modo nuestro producto resuelve los
problemas de los futuros clientes, no conocer bien el mercado al que nos dirigimos, no saber describir la unicidad del
producto al compararlo con el de los compe dores o mostrar dudas a la hora de explicar tus conocimientos para ejecutar
el plan de negocio. El segundo grupo de errores ene que ver con no llegar preparados – los inversores odian esto.
Deberíamos intentar saber todo sobre nuestro mercado concreto, dis ntas marcas, preferencias de los clientes, frecuencia
de las compras y factores que influyen a los clientes a la hora de comprar. De forma similar, deberíamos convencer a los
inversores de que estamos dedicados 100% al proyecto. Si decimos que hemos planeado formar parte del proyecto
inicialmente, no funcionará.

Consejos ú les para argumentar: Tras el contenido de la idea de negocio descrita en la Ficha del Modelo de Negocio, es también
importante ganar la atención posi va del inversor cuando le presentemos la idea de empresa. Podemos inspirarnos mirando en La
Guarida del Dragón (ver enlaces más abajo), otros consejos para hacer una presentación eficaz incluyen:

Preparación
Idoneidad de los inversores. ¡Sé ambicioso PERO realista! (una pequeña panadería no servirá, pero un nuevo
aeropuerto tampoco)
Llega bien preparado, conoce bien tu negocio, pero no hagas la presentación con el corazón
Llega bien ves do, el vestuario debería ser acorde al mercado concreto al que nos dirigimos
Comunicación persuasiva
No te centres mucho en los detalles de tus productos y servicios, sino en como aportan valor añadido a los clientes al
compararlos con la competencia.
Enseña cosas tangibles: un modelo, imagen o una página web de tu producto o firma.
Se persuasivo, entusiasta, y cree en los que dices. Los inversores deben estar seguros de que están hablando con un
empresario completamente mo vado.
Seguridad en sí mismo, pero no arrogancia. Apasionado y entusiasta.
Un buen equipo importa. Se capaz de vender la experiencia y capacidades de tu equipo fundador. Deja que se unan a
la presentación con su experiencia. Los inversores necesitan creer en el equipo.
La visión de la escalabilidad del producto.
Intenta conseguir la atención de los inversores al principio con algo que despierte su interés comercial: „Nos
esforzamos por cambiar el paradigma de la educación primaria.“, „Google pierde dos billones de dólares todos los
años por … „
Intenta contar la historia tras el producto. Usa imágenes para ilustrarla.

Intenta contar la historia tras el producto. Usa imágenes para ilustrarla.
Contenidos
A) Presentar un análisis de mercado bien hecho (ver la ficha “Análisis de Mercados” para más detalles)
Descripción de la industria y perspec vas – ¿Cuál es el estado actual/ ciclo de vida del sector? ¿Cuáles son las
tendencias actuales? ¿Crecimiento del mercado esperado?
Mercado obje vo – Segmentos de clientes obje vos y porqué. Tamaño del mercado o mercados. Grupo principal de
clientes. Los primeros en adoptar el producto.
Análisis de compe dores – Profundo conocimiento de la competencia, sus fortalezas y debilidades. Como
diferenciarnos. Respetar a los compe dores. Presentar nuestras ventajas compe vas de forma posi va; por
ejemplo, que podemos hacer que nuestra competencia no puede ofrecer.
Ventas y Marke ng – demostrar el éxito a corto plazo, estrategia clara
Financiación - ¡Conoce bien los números! Los inversores conocen bien los cálculos financieros, no les intentes engañar.
Presenta bien el trabajo de lógica financiera (costes por unidad vendida deben ser más bajos que los ingresos) así como
generales (escalabilidad, alta rentabilidad, crecimiento). Debes ser capaz de presentar el retorno esperado a la inversión
realizada.
Implementación – La idea por sí misma no vale millones, intenta persuadir a los inversores de que puedes ejecutar
realmente el proyecto
Formato
Necesitarás al menos dos ficheros: un powerpoint que enganche / diaposi vas po prezi y un modelo financiero en
excel
Resumen:
VISIÓN A LO GRANDE
JUSTIFICAR POR QUÉ LO QUIEREN LOS CLIENTES
LAS FINANZAS DEBEN TENER SENTIDO
EL EQUIPO DEBE SER CAPAZ DE IMPLEMENTARLO
SEGURIDAD EN NOSOTROS MISMOS PARA ENCONTRAR EL INVERSOR PERFECTO

Results
PDFCROWD.COM
Comprender cuál es el momento adecuado para buscar un inversor y ser capaces de preparar una propuesta de inversión. Conocer las formas
para aprovechar a un inversor, presentarles una idea de negocio argumentada cuando tenemos poco tiempo y cómo preparar una
presentación más detallada.
Bibliography
· Lukeš, M. (2010) Opportunity recognition, evaluation and development. In Lukeš, M., Laguna M. Entrepreneurship: A Psychological Approach.
Praha: Oeconomica.
· https://guykawasaki.com/
· https://www.forbes.com/sites/carminegallo/2013/07/31/5-must-have-presentation-tips-for-pitching-to-angel-investors/#760899857ceb
· https://www.youtube.com/user/dragonsden
· https://www.youtube.com/watch?v=OzH3MuxGVls
· Nota a Dragon's Den: Prestare particolare attenzione sia alla comunicazione verbale e non verbale degli imprenditori, ai commenti degli
investitori, sia sui modi di trattare con gli investitori. Cosa dovresti dire nel passo introduttivo? Quali errori dovresti evitare? Quali domande si
può aspettare? Quali risposte sono state valutate positivamente dagli investitori?
· http://www.thebusinessangel.org/presenting-to-businessangels.html

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
Propiedad intelectual y asuntos legales
TF_5_ES
Title Save As PDF
Keywords
propiedad intelectual, formas de propiedad intelectual y gama de PI, estrategia de PI, protección de la PI, valoración de la PI, generación de
ingreso
Author
CU
Languages
Spanish
Objectives/goals
Comprender los principios básicos de la propiedad intelectual y sus formas, estrategias de propiedad intelectual, protección, validación y
generación de ingresos. Apoyarse en las formas legales existentes, que son los términos del servicio y los acuerdos de con dencialidad.
Plani cación y gestión, Movilización de recursos
Description
La propiedad intelectual es una de las fuentes potenciales de la ventaja competitiva única. Las start-ups deberían entender los principios
básicos y reglamentación relacionada con la propiedad intelectual, y saber dónde mirar para ayudar con determinados temas relacionados con
la propiedad intelectual. Esta cha formativa proporciona información básica dentro de las formas de propiedad intelectual, su gama y
estrategias para start-ups, como tratar la protección y riesgos de la propiedad intelectual, validación y generación de ingresos. Sin embargo,
esta cha formativa también trata los problemas básicos legales y ofrece casos prácticos como las formas legales que mejor se adaptan a las
start-ups, términos del servicios y acuerdos de con dencialidad.
Contents
Propiedad intelectual
Introducción
La propiedad intelectual es normalmente el principal atributo diferenciador de una start-up respecto a sus compe dores.
Puede proporcionar ventaja compe va levantando barreras inicialmente (por ejemplo, controlando quien y bajo que
condiciones es capaz de u lizar la propiedad intelectual). Además, los inversores potenciales a menudo buscan evaluar la
propiedad intelectual de la nueva start-up antes de tomar una decisión sobre una inversión. La propiedad intelectual, en
cualquier forma, le indica a cualquier inversor si el empresario ene algún conocimiento subyacente que pueda dificultar a
un posible compe dor el copiar el producto. Por el contrario, fallar a la hora de proteger la propiedad intelectual puede
debilitar la posición del empresario, dificultando el atraer a posibles inversores y que puedan explotar su potencial de
negocio (Evers et al., 2014).
Formas de propiedad intelectual y gama de PI de las start ups
PDFCROWD.COM
Propiedad intelectual (PI), en pocas palabras, se puede definir como las creaciones de la mente, como inventos, trabajos
ar s cos y literarios, y símbolos, nombres e imágenes usados en comercio (Evers et al., 2014).
Aquí tenemos algunos ejemplos de PI de la prác ca empresarial (Evers et al., 2014): circuitos electrónicos, proto pos,
procesos de manufacturación, ideas documentadas, técnicas de computación, métodos empresariales, creaciones literarias,
publicaciones y presentaciones, programas informá cos, técnicas de diagnós co, nombres en exclusiva, o expresiones
ar s cas.
Los derechos de propiedad intelectual son dis ntas protecciones garan zadas a los creadores de propiedad intelectual.
Para dis ntos pos de derechos de PI ver más abajo el apartado 1.3.
Los empresarios deberían iden ficar la propiedad intelectual adecuada a su nuevo negocio y su rendimiento esperado. Este
enfoque se denomina auditoria de PI. Aun exis endo una gama de metodologías integrales, debería ser tan simple como
hacer una lista de ac vos intangibles usando la lista que podemos encontrar más abajo (Evers et al., 2014, adaptada de la
Comisión Europea, 2003):
Capital humano: capacidades, educación, formación; conocimiento y saber hacer; experiencia y competencia; saber
hacer
Capital estructural: patentes, secretos comerciales, marcas registradas, copyright, diseño; licencias y franquicias;
manuales, procesos y procedimientos; divulgación de invenciones, programas de marca registrada, publicaciones
Capital de mercado: marca, cliente y lista de clientes, fondo de comercia; colaboraciones y redes; garan a de calidad
– cer ficaciones y acreditaciones; validación de tecnología independiente
En startuprunner.com podemos encontrar una visión muy prác ca de la gama de PI de start-ups. Es especialmente
importante para resumir nuestra gama de PI, ya que una amplia porción de nuestra ventaja compe va y su valor potencial
será especialmente importante para que los inversores determinen su tamaño y claridad. Especialmente, asegurarse de
abordar estos 8 elementos de la gama de nuestra PI para empezar a financiarnos (Startuprunner.com): Nombre de la
empresa; nombre del dominio en Internet; cuentas en las redes sociales; patentes; Marcas registradas; Secretos
comerciales; Plan de Empresa.
Estrategias de PI para start ups
La estrategia de PI es el desarrollo de un curso de acciones que u lizan la propiedad intelectual para permi r a una
empresa aumentar sosteniblemente sus precios, incrementar su cuota de mercado, y/o mantener menores costes que su
competencia (ipstrategy.com)
En pocas palabras, una estrategia de PI determina como una start-up iden fica y protege innovaciones significa vas y
genera ingresos desde su gama de PI.
Los pasos prác cos para considerar una estrategia de PI son (Evers et al., 2014):
Crear conciencia entre el equipo de la start-up y los empleados claves de la importancia de la PI,
Búsqueda de soluciones existentes antes de empezar un nuevo proyecto innovador,
Capturar todas las potenciales PI y usarlas para darles valor a los productos de la start-up, creando una cultura de
buenas prác cas en la creación y cultura de las PI,
Mantener la confidencialidad sobre las nuevas tecnologías hasta tener el consejo de un profesional,
Realizar análisis de compe dores para evitar infringir su PI y retarles,
Planear y revisar la gama de PI de la start-up.
Para start-ups con poca o ninguna experiencia en el campo de la PI y su protección, es buena idea buscar la ayuda de un
experto. Se pueden encontrar en cada país expertos y consejeros de PI, pero también existen muchos servicios gratuitos de
asesoramiento relacionados con la PI (auditoria de la PI y asesoramiento sobre protección, búsqueda y monitorización de
PI, cursos y seminarios) enfocados a apoyar especialmente a start-ups y PYMES. Por ejemplo, la Oficina de Propiedad
Intelectual de UK ofrece una herramienta de diagnós co gratuita online para ayudar a iden ficar y proteger su PI y
aconsejar como podemos u lizarla y si podemos hacerlo mediante la venta, la concesión de licencias o franquicia. Intenta
mirar a tu alrededor en tu país o región el ecosistema de tu start-up para encontrar el apoyo de las ins tuciones.
Riesgos y protección de la PI
Ignorar la protección de la propiedad intelectual de una start-up puede hacer que la competencia se aproveche de las
innovaciones creadas por el emprendedor (Evers et al., 2014).
Dis ntos pos de derechos de PI que las start-ups pueden u lizar para proteger su propiedad intelectual son por ejemplo
(Evers et al., 2014):
Patentes de inventos (nuevas tecnologías con potencial en la industria o para crear nuevos productos)
Diseños para productos (apariencia, bordes, forma, colores, textura)
Marcas registradas de bienes y servicios,
Derechos de autor para dis ntos pos de materiales (por ejemplo, literario, ar s co, música, películas, sonido o
mul media)
PDFCROWD.COM
Patente – una patente garan za el derecho de excluir a terceros en la creación, venta u ofrecimiento para la venta o
importación de la creación o invento, teniendo los derechos para la completa divulgación del invento.
Una patente se puede comprar, vender o licenciar.
La tecnología patentable debe cumplir tres criterios: novedad, no obvio y u lidad (aplicabilidad).
Una patente se debe registrar por la respec va autoridad de patentes sobre el principio territorial.
En algunos casos cuando el secreto comercial no da la protección adecuada debido a ingeniería inversa o procesos
de manufacturación que puedan ser entendidos como análisis de productos, el derecho al monopolio del invento
con éxito garan zado por la patente debe ser sustancial.
Diseño – el diseño está relacionado con la apariencia y la esté ca de un producto, parte de un todo, incluyendo la forma,
tamaño, configuración, diseño, colores, líneas y contornos, textura y decoración, no dictados por consideraciones
funcionales.
Cualquier caracterís ca relacionada con la apariencia del producto que no sea la función, se debe registrar como
diseño.
El registro precisa que el diseño no sea el mismo que otros diseños del dominio público, y debe ser claramente
dis nguible de otros diseños, y no haberse dado a conocer antes de registrarlo rellenando el formulario
correspondiente.
Marca registrada – una marca (generalmente una palabra o símbolo) se u liza para dis nguir los bienes y servicios de un
negocio en concreto de su competencia.
Una marca registrada puede también incluir eslóganes, la guillos y combinaciones de palabras, letras y números.
Están relacionados en primera instancia con la iden dad de la marca. Ayudan a crear conexiones en la mente de los
clientes de las start-ups entre los productos y la propia start-up.
No confundir el registro de la marca con el registro en internet de un dominio, nombre de la empresa o nombre del
negocio.
Derechos de autor – se refiere a los derechos de reproducir un trabajo original propio.
Normalmente se refiere a trabajos musicales, ar s cos, literarios u obras dramá cas, y permite a los creadores de
los trabajos originales controlar su uso posterior.
No es necesario registrar los derechos de autor, ya que se concede automá camente al creador, si el trabajo es
original.
Existen dis ntos derechos económicos que permiten a los creadores controlar el uso de sus creaciones de diversas
maneras, incluyendo hacer copias, la venta de esas copias al público, actuaciones en público, etc.
Es una buena prác ca reservar los derechos de autor de toda información sensible rela va a una start-up, incluyendo
el plan de empresa, presupuestos, productos y especificaciones del proceso.
¿Qué podemos decir del secreto comercial?
A diferencia de otros pos de PI, los secretos comerciales no se registran – la información simplemente debe mantenerse
como confidencial. Una vez que el secreto comercial es divulgado, finaliza la protección legal.
Las leyes de regulación del secreto comercial protegen la información del propietario del valor comercial que A)
proporciona al propietario una ventaja compe va en el mercado, y B) impide que el público o la competencia lo conozcan,
aparte de protegerla de una compra inadecuada o del robo.
No basta con considerar la información como secreto comercial. Una empresa debe probar que quiere mantener una
información en secreto.
Tipos de información que se pueden considerar bajo secreto son: inves gaciones de mercado, planes de empresa, bases de
datos de personal, bases de datos de clientes, fórmulas, ingredientes, etc.
Fijar los derechos de PI – una start-up puede u lizar simultáneamente dis ntos pos de PI para proteger a la misma
creación (por ejemplo, patente de respaldo con registro de marca), así como su gama de PI. Por ejemplo, el nombre y el
logo se pueden registrar como marca, mientras que los inventos tecnológicos se pueden registrar como patente o
mantenerlos como secreto comercial, y la esté ca del producto registrarlos como diseño industrial. Una estrategia eficaz de
PI puede implicar una serie de derechos de PI para proporcionar protección a la start-up y fortalecer su posición en el
mercado (Evers et al., 2014).
Valoración y nanciación de la PI (ipstrategy.com)
La valoración de la PI es un tema muy amplio y en constante evolución. Las nuevas empresas pueden necesitar someterse a
una valoración en una serie de situaciones en un contexto específico, como pueden ser: ventas, fusión, unión de empresas
o transacción comercial similar; divorcio (puede ser personal o relacionada con la empresa); bancarrota; planificación de
patrimonio; licencias de propiedad intelectual; y li gios.
Existen tres metodologías picas (gastos, ingresos y enfoques de mercado) así como una híbrida (compensación por
derechos de licencia o uso) para valorar la PI:
Enfoque de gastos: u lizamos el gasto histórico para hacer una evaluación y determinar su valor.
Enfoque de ingresos: se calcula el valor actual de flujos de ingresos futuros atribuibles específicamente al ac vo de la
PI. Se u lizan resultados financieros que se prevén.
Enfoque de mercado: se valora la PI comparando los ac vos del sujeto con las transacciones disponibles
públicamente que involucran ac vos similares con usos parecidos.
PDFCROWD.COM
Compensación por derechos de licencia o uso: se basa en una situación hipoté ca que se crea para es mar lo que
una empresa debería pagar para licenciar sus propios ac vos de PI en una transacción similar.
También existen otros métodos alterna vos y el campo de la valoración de la PI está bajo constante evolución. Su ulterior
descripción, sin embargo, va más allá de la pretensión de esta ficha forma va.
La elección de un método concreto se basa en cuatro factores principalmente: A) la singularidad del ac vo; B) que can dad
de datos están disponibles y son verificables; C) cuál es el contexto, propósito u obje vo del análisis; y D) el juicio del
analista, basado en una amplia experiencia previa.
Licencias de la PI y generación de ingresos
Existen dis ntas maneras de generar ingresos para la gama de PI de la empresa (marke ngdonut.co.uk):
Licencias
Las licencias dan el derecho de usar una patente o derechos de autor en un determinado campo o para un determinado
grupo de clientes. El tular de la licencia le dará derechos de uso – picamente una pequeña proporción del valor del
producto.
Franquicias
El franquiciado consiste en permi r a alguien establecer y dirigir su propio negocio bajo tu marca. Se le da apoyo prác co y
se supervisa cómo se ges ona el uso de la marca. A cambio, el franquiciado paga una cuota, normalmente un porcentaje de
la facturación. Este concepto es más adecuado para negocios basados en servicios.
Ventas
Si no somos capaces de explotar toda la gama de nuestra PI o si la creación del producto basado en la PI precisa de mayores
recursos que no podemos/queremos llevar a cabo, debemos vender la PI, por ejemplo, las patentes.
Venta + arrendamiento
Este nuevo modelo es una forma de “outsourcing” de carteras de patentes de una nueva empresa. En este caso, el
comprador adquiere, por ejemplo, patentes de una nueva empresa, y recibe una licencia de “arrendamiento financiero”.
Esto permite a una empresa conseguir beneficios del monopolio comercial garan zado por sus patentes, sin atar todo el
capital necesario para construir y mantener la cartera de patentes
Aspectos jurídicos y aspectos prácticos seleccionados
Formas jurídicas
Las nuevas empresas pueden elegir entre dis ntas formas jurídicas a la hora de crear una en dad legal. Es una de las
decisiones más importantes a la hora de comenzar con un negocio, con dis ntas consecuencias relacionadas con la
responsabilidad o los impuestos. Cada start-up debería elegir una forma jurídica según la naturaleza de sus ac vidades,
aspiraciones en función de su tamaño o la complejidad del negocio, o los planes de inclusión de inversores. Existen
modificaciones concretas de formas jurídicas de negocios en dis ntos países, pero las formas jurídicas son bastante
comunes. Normalmente, los pos más usados son:
Comercio individual
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedades anónimas
En la página oficial de la UE h p://europa.eu/youreurope/business/start-grow/start-ups/index_en.htm# se puede

encontrar un resumen de los requisitos de la UE y sus países miembros.
Condiciones del servicio
Las condiciones del servicio (o condiciones de uso, o términos y condiciones generales) forman parte de las páginas web,
aplicaciones o programas. Se refieren a las condiciones y reglas exigidas por el propietario u operador del servicio. Como
normalmente no hay un contrato legal con el usuario, es necesario asegurar su aceptación de las condiciones del servicio
por otros métodos, por ejemplo, pulsando en un botón en la página web. El usuario debe leer las condiciones del servicio e
indicar su aceptación antes de empezar a usar el producto o servicio.
Las condiciones del servicio son un instrumento adecuado para cubrir la polí ca de privacidad y explicar quien, con qué
propósito, dónde, por cuanto empo y cómo se ges ona la información personal del usuario. Además, incluyen las
PDFCROWD.COM
obligaciones del usuario, polí ca de reclamaciones, formas de pago, responsabilidad por danos, y especialmente
prohibiciones y limitaciones que debe respetar el usuario. Finalmente, las condiciones de uso normalmente incluyen
dis ntos avisos, que informan al usuario de que no hace el producto, que no nos podemos fiar completamente de la
información que se aporta, y que no se debe hacer nada que el sen do común no nos indique, etc.
Acuerdos de con dencialidad
Los acuerdos de confidencialidad se usan para proteger legalmente nuestra idea de negocio. Se pueden u lizar con posibles
empleados o inversores.
Un acuerdo de confidencialidad debería especificar:
Qué se considera información confidencial
Cómo se debe ges onar la información confidencial
A quién pertenece la información (por ejemplo, a la empresa)
El periodo de empo a par r del cual se puede revelar información
El periodo de empo por el que se mantendrá la confidencialidad
Bibliography
1. Evers, N., Cunningham, J. and Hoholm, T. (2014) Technology entrepreneurship. Bringing innovation to the marketplace. Palgrave Macmillan.
2. Startuprunner.com: Intellectual Property for Startups.
https://startuprunner.com/intellectual-property-startups/
3. http://www.iphandbook.org/handbook/ch11/
4. https://ipstrategy.com/2015/04/13/alternate-intellectual-property-valuation-approaches/
5. http://blog.ipfolio.com/ip-strategy-and-considerations-for-start-ups-qa-with-ip-checkups
6. https://www.marketingdonut.co.uk/marketing-strategy/make-money-from-your-intellectual-property
7. https://www.ipo.gov.uk/whyuse/business/iphealthcheck.htm
8. https://www.entrepreneur.com/article/253997
9. https://www.entrepreneur.com/article/228140
10. http://x.tips/everything-need-know-business-startups-ultimate-guide/
11. http://oz.stern.nyu.edu/startups/legal.html

Assessment
PDFCROWD.COM
Partners Toolkit
News Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
¿Qué es el espíritu empresarial?
TF_13_ES
Title Save As PDF
Keywords
de nición de espíritu empresarial; tipos de espíritu empresarial; start-ups; emprendimiento comercial; emprendimiento social; innovación;
intra-empre
Author
Aston
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender de manera breve y amplia que es el espíritu empresarial Identi car las distintas formas del espíritu empresarial Debatir porqué
aparece el espíritu empresarial Auto-conocimiento y auto-e cacia
Description
El espíritu empresarial es un pilar de la actividad humana. Las ideas y creaciones de las personas generan productos, servicios y soluciones
para organizar la actividad humana y hacen la vida más fácil. La visión habitual que se tiene de la actividad empresarial es la creación de
empresas y su orientación al bene cio económico. Sin embargo, podemos encontrar empresarios en la esfera pública y privada. Además, no
todos contribuyen a la economía y a la sociedad por igual. Esta cha formativa ayudará a entender lo que signi ca el espíritu empresarial. Se
comentarán distintos tipos de emprendimiento y se explicará cómo afecta el espíritu empresarial a la economía y a la sociedad. También se
verá cómo y por qué se debería emprender sin la necesidad de abrir una nueva empresa.
Contents
Contenidos
Comprensión popular y errores comunes sobre el espíritu empresarial
El espíritu empresarial ene muchos puntos de vista y pueden diferir con la edad, el género y la cultura. Es normal relacionarlo con
el autoempleo o la creación de empresas donde una persona o un grupo de personas crean una nueva sociedad. Además, las
no cias y los datos oficiales sobre emprendimiento centran sus historias sobre el número de nuevas empresas creadas en un
determinado periodo de empo. Sin embargo, la verdad es que no todas las nuevas empresas son emprendimiento y no todas las
ac vidades empresariales necesitan crear por fuerza un nuevo negocio.

Por otro lado, se han magnificado muchas ac vidades empresariales por los medios habitualmente. A menudo se venden estas
empresas o empresario como revolucionarios y se dan ejemplos como Richard Branson, Apple, Tesla, Skype, Amazon, eBay, Ne lix
etc. Sin embargo, el espíritu empresarial no precisa tomar la forma de un producto revolucionario.

Otros conceptos erróneos habituales son:
El emprendimiento precisa de una gran inversión

El emprendimiento es bueno para la gente que busca un mejor equilibrio entre la vida laboral y familiar
Se busca el dinero y el enriquecimiento rápido
El emprendimiento es para jóvenes
PDFCROWD.COM
Es una ac vidad de nicho

¿Qué es el emprendimiento?
El emprendimiento es algo que interesa a una amplia diversidad de público y de disciplinas como la economía, la sociología, la
psicología, antropología, polí ca, gobiernos, los medios de comunicación y la sociedad. Esto se produce porque el
emprendimiento crea riqueza y desarrollo. Esta amplia relevancia crea problemas para crear una definición que se ajuste a
cualquier campo y disciplina. La definición adoptada por la Comisión Europea ene una visión muy amplia de lo que es el espíritu
empresarial;

“El espíritu empresarial se crea cuando cogemos nuestras ideas y oportunidades y las transformamos en algo ú l para los demás.
Este valor puede ser económico, cultural o social.”[1]

Esta definición desa a la mayoría de los conceptos erróneos comunes y explica muchos desacuerdos existentes en el actual
discurso sobre el espíritu empresarial. El discurso de que se trata de crear valor económico, cultural o social para otros ha tenido
amplias consecuencias. No limita el espíritu empresarial a la ac vidad orientada a los beneficios. También incluye a ar stas y
empresarios sociales y aquellos que no están autoempleados.

Otras cosas importantes a tener en cuenta cuando hablamos de emprendimiento:
El emprendimiento puede involucrar a un nuevo producto, servicio o incluso un proceso.

No es necesario que sea un modelo empresa - consumidor (B2C), pero puedo tomar forma de empresa - empresa (B2B),
empresa - organismo (B2G) etc.
Puede u lizar una idea ya existente y mejorarla y modificarla para adaptarla a dis nta clientela, entorno y circunstancias. La
mayoría de ‘nuevas ideas’ se basan en algo ya visto anteriormente o algo experimentado en el pasado.
Es beneficioso tener una experiencia previa en determinados campos, industria, mercado para estar mejor preparado y
darse cuenta de las oportunidades de estas áreas y encontrar nuevas posibilidades y soluciones.
La idea inicial o proposición de valor puede cambiar y de hecho lo hará durante el proceso. De hecho, los emprendedores
cuyas ideas evolucionan durante el proceso de establecer y llevar a cabo el negocio suelen tener más éxito. Por ejemplo,
Nokia empezó su negocio en el campo de la fabricación de pulpa de madera cuando empezaron en 1865.
Tipos de emprendimiento
Podemos dis nguir entre dis ntos pos de emprendimiento según las mo vaciones tras la ac vidad y los obje vos de la empresa.
Además, aportan a la sociedad y la economía de dis ntas formas, ya que traen consigo valores económicos, sociales o culturales.
Necesidad empresarial vs oportunidad empresarial. Los emprendedores impulsados por la necesidad normalmente son
‘empujados’ a optar por este po de empleo, porque no enen otras opciones. Sus opciones para obtener un empleo
remunerado son bajas, por lo que enen que recurrir al autoempleo. Normalmente enen sueldos bajos, poco crecimiento,
no son innovadores, como vendedores en la calle, limpiadores y otras empresas de este po.
Por otro lado, la oportunidad empresarial surge a la hora de explotar una oportunidad de negocio. Este po de
emprendimiento se ha pensado para crear valor, ser más innovador y orientado al crecimiento. Sin embargo, puede darse
el caso que la necesidad y la oportunidad coexistan en el sen do que una persona puede no tener mejores opciones de
empleo que por cuenta propia, pero crear a la vez un po de negocio que crea más valor.

Emprendimiento comercial, suele tener como obje vo principal maximizar los beneficios. Esto es lo que se piensa
habitualmente de este po de emprendimiento. Está centrado sobre todo en crear riqueza financiera, sin embargo,
también puede contribuir a la sociedad con variedad, nuevos y valiosos bienes, servicios y trabajos. Muchas empresas
comerciales han revolucionado la vida diaria, por ejemplo, lavadoras, lavavajillas, teléfonos y móviles, banca, coches y
transporte, aerolíneas de bajo coste, etc.
Emprendimiento social, persigue principalmente obje vos pro-sociales buscando la creación de “riqueza social” y aportar
valor a la sociedad, más que centrarse fundamentalmente en la riqueza financiera. El obje vo del emprendimiento social
es abordar dis ntas necesidades sociales que no se abordan actualmente. Las empresas sociales se dividen en empresas
sin ánimo de lucro, negocios y el sector gubernamental. Lo que las dis ngue de las organizaciones benéficas es que
intentan conseguir beneficios para algunas de sus ac vidades, sin embargo, muchas veces dependen de los gobiernos y el
apoyo público. Algunos ejemplos de empresas sociales podrían ser el Banco Grameen, la organización de microfinanzas
ganadora del Premio Nobel de la Paz y el banco de desarrollo comunitario fundado en Bangladesh. Hacen pequeños
préstamos a los pobres sin exigir garan as ni avales. Otros ejemplos incluyen a la compañía de inversión social Acumen,
massive open online course (gran diversidad de cursos online abiertos) (MOOC) proveedores como Edx, etc.
El emprendimiento comercial y social enen mucho en común, incluyendo el énfasis en la innovación y la necesidad de
asumir riesgos e inver r.
PDFCROWD.COM

Emprendimiento interno, también conocido como emprendimiento, consiste en buscar nuevas oportunidades o crear valor
económico a par r de desarrollar una nueva empresa dentro de una organización ya existente. Ayuda a mejorar el
rendimiento y revitalizar el negocio. Permite a las organizaciones innovar y desarrollar sus negocios. El emprendimiento
interno puedo adoptar dis ntas formas, por ejemplo, la expansión a nuevas líneas de negocio o innovación en productos,
servicios y tecnologías. Esto se puede realizar dentro de una organización ya existente o mediante nuevas empresas que se
llaman spin outs. A veces, las grandes empresas quieren expandirse a nuevos mercados u obtener un conocimiento
concreto, para ello compran pequeñas start-ups innovadoras (un proceso de empresa corpora va). Ejemplos de empresas
que han fomentado y usado el emprendimiento interno son por ejemplo Apple y la introducción del iPhone mientras se
encontraban trabajando en el mercado de los PC y más tarde de los iPad. Google y la introducción de Gmail, 3M y los pos t
y la introducción de Sony de la Playsta on. Muchas pequeñas y medianas empresas con an en el emprendimiento interno
para seguir en el negocio y crecer. Entre las estrategias que pueden fomentar el emprendimiento interno podemos
encontrar:
asignar una parte del empo de trabajo de los empleados en trabajar en sus propias ideas,
generar recursos adicionales disponibles para la creación de nuevas,
eliminar burocracia empresarial para que los nuevos proyectos no se paren en el proceso de pasar por las dis ntas
gerencias,
crear un ambiente es mulante,
formación y exposición a nuevas personas e ideas,
aceptar el fracaso,
premiar y celebrar las ideas exitosas.
Emprendimiento del sector público y privado. Mientras la inicia va empresarial en el sector privado ene lugar en la
esfera privada con personas que trabajan para sí mismas o empresas privadas, la inicia va empresarial en el sector público
ene lugar en las organizaciones del sector público. Es una búsqueda de innovaciones que mejoran la eficacia y la calidad
de los servicios públicos y generan una mayor prosperidad económica. Pueden incluir nuevos y mejorados servicios,
procesos administra vos, tecnologías y estrategias. El espíritu emprendedor en el sector público se asemeja al
emprendimiento interno en las grandes empresas, ya que este po de organizaciones enen un entorno y condiciones
parecidas, incluyendo jerarquías estables, culturas arraigadas, procedimientos y procesos formalizados. Sin embargo, los
emprendedores del sector público se enfrentan a restricciones polí cas, legales y cons tucionales. Ejemplos de
emprendimiento en el sector público es la introducción del WIFI en los autobuses en la ciudad finlandesa de Tampere en
2001. Tampere es una ciudad de Finlandia altamente tecnológica, con muchas empresas TIC con sede allí. El obje vo de
poner internet en los autobuses era reducir la brecha digital en la ciudad.
El emprendimiento académico es un acto de comercializar conocimiento e inves gación que se desarrolla dentro de las
universidades. La Universidad se queda normalmente con al menos una parte de la propiedad intelectual del producto
innovador a comercializar. El emprendimiento académico puede adoptar dis ntas formas (Klofsten & Jones-Evans, 2000):
Proyectos de inves gación de gran envergadura financiados externamente y contratados por organizaciones
externas, por ejemplo, el proyecto ANTICORRP, que involucra a 21 ins tuciones de 16 países financiado por la
Comisión Europea, inves ga los factores que promueven o dificultan el desarrollo de polí cas an -corrupción
eficaces. Además, LMU de Munich es la universidad mundial más importante para atraer a la industria para la
inves gación.
Consultoría – académicos con experiencia en el área proporcionan servicios de consultoría a gobiernos y empresas
privadas de manera individual o a través de otras organizaciones. Por ejemplo, Eurasia Group Consultancy
proporciona servicios de consultoría de expertos polí cos y económicos de las principales universidades.
Spin-offs académicos – nuevas firmas formadas para explotar productos innovadores desarrollados en la universidad.
Estos spin offs son generalmente empresas de alta tecnología, por ejemplo, la Universidad de Cambridge ha apoyado
como spin off empresas de componentes electrónicos flexibles manufacturados en plás co y la empresa finlandesa
de nanotecnología NanoLab Systems.
Patentes y licencias – son formas de vender a la universidad conocimiento desarrollado por empresas privadas para
ser comercializado
Ventas de productos desarrollados dentro de la Universidad. La primera versión moderna de los cinturones de
seguridad se desarrollaron en la Universidad de Cornell
Provisión de instalaciones de prueba y calibración para personal y organizaciones externas

El espíritu empresarial de po académico aparece a menudo en disciplinas cien ficas como la ingeniería, ciencias
biomédicas, sica, informá ca, etc., ya que las universidades normalmente acumulan tanto conocimientos como la
tecnología necesaria que permiten llevar a cabo inves gaciones altamente complejas. Sin embargo, el emprendimiento
académico también aparece en otras disciplinas como las ciencias sociales y las humanidades. Por ejemplo, los
antropólogos de las universidades trabajan con grandes empresas para comprender las mo vaciones y los
comportamientos de sus clientes.
Los actores que par cipan en empresas de po académico incluyen aparte de académicos e inves gadores a estudiantes
an guos y actuales, firmas privadas y empresarios. Tradicionalmente, el emprendimiento académico provenía de los
parques cien ficos de las universidades y de las Oficina de Transferencia de Tecnología, pero recientemente las
PDFCROWD.COM
universidades están expandiendo su ac vidad empresarial para incluir incubadoras de empresas, aceleradoras, redes
industriales y exalumnos (Siegel & Wright 2015).

Emprendimiento cultural, también llamado espíritu de cultura o ar s co, consiste en organizar recursos de po cultural,
social o de capital social para buscar oportunidades de crear algo nuevo y válido en la esfera crea va y cultural. Las
mo vaciones de los empresarios culturales normalmente van más allá del interés económico y a menudo crean valores
culturales y sociales. Algunos ejemplos de emprendimiento cultural:
Espectáculos callejeros como los del Metro de Londres, donde dis ntos músicos actúan en si os predeterminados
del metro londinense. Estos músicos enen un público de unos 3.5 millones de personas diariamente.
Productores de música DO IT YOURSELF quienes se saltan a los intermediarios culturales como las discográficas,
productores de sonido y directores, y que enen capital para financiar, grabar, hacer giras y promocionar la música.
Series de conciertos para niños, hijos y sus padres que dan acceso a la música clásica, musicales de Broadway, West
End y bandas sonoras de películas ejecutadas por ar stas profesionales en un ambiento acogedor y relajado para
niños.

Por qué es importante el espíritu empresarial
El espíritu empresarial aporta múl ples beneficios creando valores para individuos, sociedades y para la economía. A con nuación
comentamos de forma más cercana cómo y por qué el emprendimiento es beneficioso.
Contribución a la economía (crecimiento, desarrollo, empleo)
El emprendimiento se ha pensado para contribuir al desarrollo y crecimiento mediante la creación de empleo, la

innovación y sus efectos para el bienestar. Las pequeñas y medianas empresas proporcionan más de dos tercios del total
de empleo en el sector privado por toda la UE. Sin embargo, los emprendedores más ambiciosos que empiezan un
negocio con perspec vas de crecimiento contribuyen en mayor medida al crecimiento económico. Les gusta más innovar
para que sus empresas se puedan expandir, ganar más dinero y crear empleo. Por otro lado, las necesidades de los
emprendedores normalmente no contribuyen mucho a la economía, ya que normalmente están ocupados en su propia
subsistencia.
Contribución a la sociedad y la cultura
Normalmente, los emprendedores aumentan la elección y variedad creando un amplio rango de bienes y servicios según
las necesidades de la gente, sus gustos, preferencias y presupuestos. Mediante el emprendimiento social y cultural, se
proporcionan productos culturales y sociales concretos. Estas inicia vas apuntan a las necesidades insa sfechas y
proporcionan innovaciones en el campo del bienestar, hacen que las artes y la cultura sean más accesibles al público en
general, revitalizan y regeneran ciudades y barriadas.

Bibliography
· Hunter, M., 2012. On some of the misconceptions about entrepreneurship. Economics, Management and Financial Markets, 7(2), p.55.
· Kearney, C., Hisrich, R.D. and Roche, F., 2009. Public and private sector entrepreneurship: similarities, di erences or a combination?. Journal of
Small Business and Enterprise Development, 16(1), pp.26-46.
· Lounsbury, M. and Glynn, M.A., 2001. Cultural entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources. Strategic management
journal, 22(6?7), pp.545-564.
· OECD 2017. Observatory of Public Sector Innovation. Available at https://www.oecd.org/governance/observatory-public-sector-

innovation/home/
· Stam, E., Hartog, C., Van Stel, A. and Thurik, R., 2011. Ambitious entrepreneurship, high-growth rms and macroeconomic growth. The
Dynamics of
Entrepreneurship: Evidence from Global Entrepreneurship Monitor Data, pp.231-49.
· Trenchard, R., 2016. Be inspired: Five brilliant examples of intrapreneurship in action. Available online at:
https://www.virgin.com/entrepreneur/be-inspired- ve-brilliant-examples-intrapreneurship-action [last accessed 26 February 2017]
· Trenchard, R., 2016. Top tips for encouraging intrapreneurship in your business. Available online at: https://www.virgin.com/entrepreneur/top-
tips-encouraging-intrapreneurship-your-business [last accessed 26 February 2017].
PDFCROWD.COM
· Anheier, H.K. and Isar, Y.R. eds., 2008. Cultures and globalization: The cultural economy. Sage.
· Antoncic, B. and Hisrich, R.D., 2001. Intrapreneurship: Construct re nement and cross-cultural validation. Journal of business venturing, 16(5),
pp.495-527.
· Antoncic, B. and Hisrich, R.D., 2003. Clarifying the intrapreneurship concept. Journal of small business and enterprise development, 10(1), pp.7-
24.
· Austin, J., Stevenson, H. and Wei Skillern, J., 2006. Social and commercial entrepreneurship: same, di erent, or both?. Entrepreneurship theory
and practice, 30(1), pp.1-22.
· DiMaggio, P., 1982. Cultural entrepreneurship in nineteenth-century Boston: The creation of an organizational base for high culture in
America. Media, Culture and Society, 4(1), pp.33-50.
· DiMaggio, P., 1982. Cultural entrepreneurship in nineteenth-century Boston, part II: The classi cation and framing of American art. Media,
Culture and& Society, 4(4), pp.303-322.
· Estrin, S., Mickiewicz, T. and Stephan, U., 2013. Entrepreneurship, social capital, and institutions: Social and commercial entrepreneurship
across nations. Entrepreneurship theory and practice, 37(3), pp.479-504.
· Giacomin, O., Janssen, F., Guyot, J., & Lohest, O. (2011). Opportunity and/or necessity entrepreneurship? The impact of the socio-economic
characteristics of entrepreneurs, MPRA Paper 29506.
· Hunter, M., 2012. On some of the misconceptions about entrepreneurship. Economics, Management and Financial Markets, 7(2), p.55.
· Kearney, C., Hisrich, R.D. and Roche, F., 2009. Public and private sector entrepreneurship: similarities, di erences or a combination?. Journal of
Small Business and Enterprise Development, 16(1), pp.26-46.
· Klamer, A., 2011. Cultural entrepreneurship. The Review of Austrian Economics, 24(2), pp.141-156.
· Klofsten, M. and Jones-Evans, D., 2000. Comparing academic entrepreneurship in Europe–the case of Sweden and Ireland. Small Business
Economics, 14(4), pp.299-309.
· Leyden, D.P. and Link, A.N., 2015. Public sector entrepreneurship: US technology and innovation policy. Oxford University Press, USA.
· Lounsbury, M. and Glynn, M.A., 2001. Cultural entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources. Strategic management
journal, 22(6?7), pp.545-564.
· Moberg, K., Stenberg, E. and Vestergaard, L., 2012. Impact of entrepreneurship education in Denmark-2012. Odense, Denmark: The Danish
Foundation for Entrepreneurship–Young Enterprise.
· Morris, M.H. and Jones, F.F., 1999. Entrepreneurship in established organizations: The case of the public sector. Entrepreneurship: Theory and
Practice, 24(1), pp.71-71.
· OECD 2017. Observatory of Public Sector Innovation. Available at https://www.oecd.org/governance/observatory-public-sector-

innovation/home/
· Parker, S.C., 2011. Intrapreneurship or entrepreneurship?. Journal of Business Venturing, 26(1), pp.19-34.
· Pugalis, L., Davidson, J., McLeay, F. and Round, A., 2016. Tough times, di cult choices and public entrepreneurship: Is sponsorship a winning
solution?. In New Perspectives on Research, Policy and Practice in Public Entrepreneurship (pp. 37-59). Emerald Group Publishing Limited.
PDFCROWD.COM
· Rehn, A., Brännback, M., Carsrud, A. and Lindahl, M., 2013. Challenging the myths of entrepreneurship? Entrepreneurship and Regional
Development, Vol. 25(7-8), pp. 543-551.
· Scott, M., 2012. Cultural entrepreneurs, cultural entrepreneurship: Music producers mobilising and converting Bourdieu´s alternative capitals.
Poetics, 40(3), pp.237-255.
· Siegel, D.S. and Wright, M., 2015. Academic entrepreneurship: time for a rethink?. British Journal of Management, 26(4), pp.582-595.
· Smallbone, D. & Welter, F. (2004). Entrepreneurship in transition economies: Necessity or opportunity driven?,
www.babson.edu/entrep/fer/BABSON2003/XXV/XXV-S8/xxv-s8.htm (last accessed 23 April 2010)
· Stam, E., Hartog, C., Van Stel, A. and Thurik, R., 2011. Ambitious entrepreneurship, high-growth rms and macroeconomic growth. The
Dynamics of Entrepreneurship: Evidence from Global Entrepreneurship Monitor Data, pp.231-49.
· Stephan, U., Uhlaner, L.M. and Stride, C., 2015. Institutions and social entrepreneurship: The role of institutional voids, institutional support,
and institutional con gurations. Journal of International Business Studies, 46(3), pp.308-331.
· Swedberg, R., 2006. The cultural entrepreneur and the creative industries: beginning in Vienna. Journal of Cultural Economics, 30(4), pp.243-
261.
· Trenchard, R., 2016. Be inspired: Five
brilliant examples of intrapreneurship in action. Available online at: https://www.virgin.com/entrepreneur/be-inspired- ve-brilliant-examples-

intrapreneurship-action [last accessed 26 February 2017]
· Trenchard, R., 2016. Top tips for encouraging intrapreneurship in your business. Available online at: https://www.virgin.com/entrepreneur/top-
tips-encouraging-intrapreneurship-your-business [last accessed 26 February 2017].
· Williams, N. and Williams, C.C., 2014. Beyond necessity versus opportunity entrepreneurship: some lessons from English deprived urban
neighbourhoods. International Entrepreneurship and Management Journal, 10(1), pp.23-40.

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
PDFCROWD.COM
¿Qué se necesita para ser un empresario?
TF_14_ES
Title Save As PDF
Keywords
entrepreneur, entrepreneurship
Author
Aston
Languages
Spanish
Objectives/goals
Entender habilidades comunes, rasgos y características comunes a los empresarios. Entender el efecto de los factores externos que afectan a
los empresarios Auto-conciencia y auto-e cacia, motivación y perseverancia
Description
Normalmente vemos a los empresarios como bichos raros distintos de nosotros. Esta cha pasará revista a las características, pensamiento y
comportamiento de un emprendedor, y desvelará los mitos comunes asociados a ellos. Comprenderás que los hace diferentes y le permitirá
auto-evaluar sus propias tendencias y características empresariales. Por tanto, será capaz de identi car qué áreas necesita trabajar para
convertirse en un empresario.
Contents
Contenidos
Mitos comunes sobre los empresarios
Normalmente los empresarios están sujetos a conceptos erróneos y mitos diversos. Ente los conceptos erróneos podemos
encontrar los siguientes:
Los empresarios nacen, no se hacen, o enen unas habilidades/circunstancias especiales – las habilidades empresariales
se pueden mejorar ofreciéndoles a las personas la posibilidad de ser más empresarios. Más adelante, estudiaremos
elementos claves y recursos que se pueden usar para mejorar nuestras perspec vas. La mayor parte de los empresarios,
incluso lo que enen más talento, deben trabajar duro para conseguir el éxito, lo que significa que nacer con talento
empresarial o en unas determinadas circunstancias no basta.
Los empresarios siempre empiezan con una idea innovadora y a la vanguardia – el espíritu empresarial no se nutre
siempre de ideas de vanguardia, sino que a menudo son mejoras de bienes y servicios ya existentes. Los empresarios no se
sientas ociosamente a esperar que lleguen las ideas y los elementos innovadores, son gente normal – que trabaja, va de
compras, salen, y, como todos, se dan cuenta de los ‘problemas’ que pueden exis r con los bienes y servicios disponibles en
el mercado. Como la mayoría de nosotros, pueden pensar en cómo solucionar esos problemas. Sin embargo, a diferencia de
otros, deciden implementar las soluciones que les surgen.
Los empresarios asumen muchos riesgos – la inves gación ha demostrado que los empresarios normalmente no asumen
demasiados riesgos, al contrario, miden muchos los pasos que dan – evalúan los riesgos y oportunidades antes de tomar
una decisión
PDFCROWD.COM
Para ser un empresario, es necesario tener dinero – muchos empresarios empezaron sus negocios desde casa y gastaron
sólo lo mínimo necesario en materias primas y equipamiento para crear su producto o servicio, Bill Gates y Steve Jobs
empezaron su andadura desde sus garajes.

Es importante recordar que los empresarios son la mayoría gente normal que solo actúan empresarialmente. Los empresarios a
menudo presentan ciertas caracterís cas, habilidades y comportamientos. Veremos a con nuación algunos de ellos:

Caracterís cas y habilidades Descripción y ejemplos
Caraterís cas personales
reconocer y analizar habilidades, capacidades,

Conciencia de sí mismo
debilidades y fortalezas
creer en uno mismo y en tu capacidad de conseguir los

Auto-eficacia
obje vos establecidos.
mantenerse centrado y no rendirse;

tener determinación, paciencia y capacidad de
resistencia para poner en acción las ideas
no venirse abajo por obstáculos ni fracasos.
Ejemplos:
Mo vación y perseverancia
Sir James Dyson, el inventor de las famosas aspiradoras
Dyson, creó 5.126 proto pos de aspiradora sin bolsa
antes de conseguir la versión defini va.
el famoso Steve Jobs fue el que dijo ‘Estoy convencido
de que la mitad de lo que separa a los empresarios con
éxito del resto es pura perseverancia.’.
aunque los emprendedores no asumen excesivos

riesgos normalmente, deben estar preparados para
Afrontar la incer dumbre, la tolerar la incer dumbre y la ambigüedad.
ambigüedad y el riesgo a menudo un alto sen do del propósito y la creencia en
lo que hacen ayuda siempre a lidiar con la
incer dumbre.
el fracaso en los negocios es inevitable, más del 50% de

las empresas cierran antes de cumplir los 5 años.
el fracaso es un gran proceso de aprendizaje.
Ejemplos:
el famoso Eddison dijo ‘Nunca he fracasado. Sólo me he

Aceptar y afrontar el fracaso
cruzado con 10.000 maneras dis ntas que no
funcionan’.
la mayoría de los empresarios y grandes mentes han
fracasado muchas veces – Richard Branson ha creado
muchos negocios que han fracasado, por ejemplo, la
línea de ropa Virgin, lencería o trajes de novia
Habilidades interpersonales
poder de convicción, mo var e inspirar a otros para

apoyar una idea y transmi r sus experiencias y
Movilizar a terceros
perspec vas, redes, recursos para ayudar a
implementar la idea.
ser capaz de cooperar y trabajar con gente como

socios, empleados, compradores, proveedores,
Trabajar con otros
inversores y muchos otros pos.
ser capaz de delegar tareas y confiar en el equipo.
PDFCROWD.COM
Pensamiento crea vo y crí co
pensar en soluciones alterna vas,

Crea vidad capacidad de detectar problemas,
tener muchas ideas diferentes.
pensar estratégicamente y dirigir la acción,

Visión tener imaginación y usarla para pensar en el futuro y
planificar en consecuencia.
analizar de forma crí ca tu entorno,

iden ficar deficiencias e imperfecciones de los
productos y servicios actuales del mercado,
Encontrar oportunidades
pensar en que productos, servicios o procesos podrían
mejorar problemas actuales o mejorar como se hacen
las cosas.
Conocimientos prác cos
valorar ideas para ver su potencial para crear valor

Valoración de ideas
económico, social o cultural
obtener apoyos en el exterior como experiencia y

financiación.
convencer a otros para inver r sus recursos en nuestros
Movilizar recursos
proyectos
tener un sólido plan de negocios y una buena
reputación personal.
conocer cómo trabajan los mercados y como las

Conocimientos económicos y personas toman decisiones para ges onar los recursos,
financieros capacidad de ges onar recursos monetarios con
eficacia y desarrollar proyectos de forma sostenible.
tener el valor de implementar la idea y asumir las

Tener inicia va
tareas sin esperar instrucciones de otros.
ser capaz de evaluar donde estamos en la actualidad y

hacia dónde vamos (cuál es el obje vo del proyecto),
pensar en las tareas que hay que completar, los
recursos necesarios para completarlas y las estrategias
Planificación y ges ón
a seguir para cumplir nuestros obje vos.
escribir un plan de negocios y pensar en todos los
aspectos de nuestro negocio. También ayuda el tener
clara nuestra idea, hablar con inversores, bancos, etc.
Aprender mediante la ser capaz de aprovechar experiencias anteriores y

experiencia aprender de los fracasos.
Pensamiento é co y sostenible
evaluar las consecuencias y el impacto que puedan

tener las acciones y las oportunidades de las ideas.
tener en cuenta a las personas y al planeta.
Cómo evaluar y mejorar sus habilidades empresariales
Muchas caracterís cas y habilidades empresariales no son fijas y se pueden mejorar. Como se ha dicho en la Ficha 1, el espíritu
empresarial puede adoptar múl ples formas – nuevas ac vidades empresariales, espíritu empresarial, sector público,
emprendimiento académico, social y cultural – todos deberíamos aspirar a mejorar nuestro espíritu empresarial. Primero, analizar
de forma crí ca tus propias habilidades y caracterís cas del listado anterior. Evaluar hasta qué punto los mostramos y si podemos
pensar en ejemplos donde se puedan ver de la propia vida real. Puede ser ú l escribir nuestro análisis o comentarlo con un amigo
(se puede ver un ejemplo a con nuación más abajo). Este ejercicio debería subrayar las áreas a mejorar.
PDFCROWD.COM
Caracterís cas / habilidades ¿La tengo? Puntúese en una Prueba o evidencia
escala del 1 al 5.
Auto-conciencia
Auto-eficacia
Mo vación y perseverancia
… etc.
Para con nuar, existen varios ‘test de tendencias empresariales’ estándar disponibles. Son más bien una guía, no hay que tomarlos
como una respuesta defini va de si puedes ser un empresario y como debe ser un emprendedor. La inves gación ha confirmado
que estas pruebas no predicen al 100% si una persona llegará a ser emprendedor y si su empresa tendrá éxito. Más bien indicarán
las debilidades y áreas donde se debe mejorar. La mayoría de las pruebas empresariales más populares incluyen:
Test General de Tendencias Empresariales (GET/GET2) – evalúa cinco parámetros de la personalidad: necesidad de éxito,
autonomía, dirección y determinación, toma de riesgos y crea vidad.
Test de Kauffman Test – desarrollado por la Fundación Ewing Marion Kauffman, la mayor fundación del mundo dirigida al
espíritu empresarial. Evalúa las ap tudes empresariales con unos parámetros similares a los test GET/GET2.
Otros test – existen muchos otros test disponibles online que evalúan parámetros parecidos a los test GET y Kauffman.
Mejorar las habilidades empresariales
Una vez que hemos iden ficado que áreas deberíamos mejorar, existen numerosas técnicas y recursos que podemos explorar:
La auto-reflexión es un proceso de auto evaluación, de habilidades y capacidades. Te ayuda a desarrollar tus capacidades y
habilidades y revisar su eficacia. Nos preguntaremos (de forma posi va) que es lo que sabemos, como estamos haciendo las
cosas y porqué. Esto nos ayudará a destacar nuestras áreas a mejorar y decidir cual es la mejor forma de hacerlo. La auto-
reflexión es un proceso en curso durante tu vida y tu carrera que sirve para aprender cómo podemos ser mejores
emprendedores. Como el mundo es un lugar dinámico, donde la tecnología y las tendencias cambian a cada momento,
habrá que revisar y mejorar muchas capacidades durante la vida laboral.
Hacer un esfuerzo para mejorar, aceptar desa os que apunten directamente a nuestras debilidades.
Recursos online – existe una amplia variedad de recursos disponibles en internet, como, por ejemplo:
Cursos de es lo académico formales online disponibles en Edx.org o mediante Universidades (por ejemplo, MIT
Open Course Ware). Ofrecen una amplia selección de cursos de dis ntas disciplinas que incluyen negocios, finanzas,
programación, etc. Estos recursos pueden ser muy ú les si es necesario prac car habilidades como contabilidad,
finanzas, ges ón de proyectos, economía, etc.
YouTube ofrece un amplio rango de recursos como los cursos que ofrece la Academia Khan de finanzas, economía,
historia, etc., charlas y vídeos temá cos de casi cualquier tema que podamos imaginar.
Entrepreneur.com – la dirección web de la revista Entrepreneur, ofrece consejos, intuición, perfiles y guías para
empresarios de todo el mundo aspirantes y ya con un recorrido.
Mindtools.com – una página web de formación que ofrece ayuda sobre ges ón, liderazgo y efec vidad personal.
La UE ofrece una amplia variedad de recursos que incluye por ejemplo el Erasmus for Young Entrepreneurs – un
programa que une a un aspirante a empresario con un empresario-mentor más experimentado de otro país
(h p://cordis.europa.eu/projects/home_en.html).
Lecturas de empresarios para ver cómo se comportaron a la hora de resolver problemas
Cursos empresariales y temá cos organizados por autoridades legales, universidades, etc.
Otros recursos disponibles a los emprendedores se podrán ver en la Ficha 3.
Empresarios contra propietarios-gerentes
Después del frenesí inicial de arrancar nuestra empresa, que es una fase de mucho estrés para un empresario, empieza una fase
más tranquila donde hay que centrarse en ges onarla y posicionarla en el mercado. Tendremos que conver rnos en un
propietario-gerente, sin embargo, no todos los propietarios-gerentes siguen siendo emprendedores. Debido a la ges ón diaria del
negocio, que puede ser muy absorbente, podemos perder el empo que debíamos dedicar a la innovación. Además, los gerentes
pueden decidir que su empresa siga siendo pequeña, al menos por algún empo, mientras desarrollan y prac can habilidades de
ges ón necesarias para llevar la empresa adelante. Por otro lado, los gerentes empresariales nunca están sa sfechos con su status
quo, siempre están pensando en el siguiente paso a dar – cómo hacer crecer la empresa, donde expandirse, nuevos productos o
servicios, mercados. Como se dijo en la Ficha 1, se puede seguir siendo empresario desarrollando ac vidades empresariales
dentro de su empresa.
Las personas emprendedoras y un contexto más amplio
Ser un empresario no sólo consiste en tener las habilidades, conocimientos y la idea para crear un nuevo negocio. El entorno en el
que un empresario se mueve puede afectar a la forma en la que un emprendedor aplica sus capacidades y si decide aplicarlas o
no. Si el entorno económico y social, el gobierno y las polí cas públicas son opresivas, el ingenio y la innovación se pueden
conver r en esfuerzos improduc vos o incluso destruc vos para la economía y la sociedad, como operar en el mercado negro, la
mafia o el crimen organizado. Hay numerosos ejemplos de estos casos en países desarrollados donde los sistemas regulatorios son
PDFCROWD.COM
a menudo tan onerosos para los empresarios, que no pueden cumplir con todas las reglas y requisitos, y al final se vuelven
ac vidades ilegales.

Además, la legi midad social del espíritu empresarial afecta a la decisión individual de ser empresario. De hecho, en la an gua
Unión Sovié ca y otros países comunistas, los empresarios eran vistos como unos ladrones y estafadores. Esto no animaba
precisamente a los potenciales emprendedores que, aparte del riesgo de crear una nueva empresa, debían luchar contra la falta
de apoyo público y la desconfianza general. De manera similar, en las sociedades donde el fracaso es un es gma, los potenciales
empresarios, da igual el talento que tengan, no es que estén precisamente deseosos de iniciar proyectos ambiciosos y de riesgo,
por el miedo de que puedan fracasar.

Por otra parte, en las sociedades donde animan a aceptar desa os empresariales, aceptan el fracaso y el entorno de la
reglamentación es más amigable para las pequeñas empresas, los empresarios pueden llevar sus habilidades y talento a la prác ca
y prosperar. El espíritu empresarial lo vemos constantemente en la prensa contando historias de éxito y subrayando que a menudo
llevan más de un intento conseguir que las cosas funcionen. Se les da difusión a estas empresas emprendedoras y se les agradece
la libertad dada a los empleados para desarrollar sus propias ideas e innovar. Así, a todas las personas, independientemente de su
ocupación, se les anima a desarrollar y usar sus habilidades empresariales.
Bibliography
· Baumol, W.J., 1996. Entrepreneurship: Productive, unproductive, and destructive. Journal of Business Venturing, 11(1), pp.3-22.
· Bandura, A., 1997. Editorial. American Journal of Health Promotion, 12(1), pp.8-10.
· Koudstaal, M., Sloof, R. and Van Praag, M., 2015. Risk, uncertainty, and entrepreneurship: Evidence from a lab-in-the- eld experiment.
Management
Science, 62(10), pp.2897-2915.
· Bacigalupo, M., Kampylis, P., Punie, Y. and Van den Brande, G., 2016. EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework.
Luxembourg: Publication O ce of the European Union.
· Stusinski, M., 2016. 15 times billionaire Richard Branson failed at business. Business Pundit. Available at: http://www.businesspundit.com/15-
times-billionaire-richard-branson-failed-at-business-04-2016/2/
· Branson, R., 2015. My top 10 quotes on failure. Virgin. Available at: https://www.virgin.com/richard-branson/my-top-10-quotes-on-failure
· Brown, J., E., 2016. My business just collapsed – the truths that entrepreneurs never tell you about failure. The Telegraph. Available at:
http://www.telegraph.co.uk/women/work/the-truths-about-failure-that-every-entrepreneur-needs-to-embrac/
· Pilon, A., 2016. 21 Entrepreneurs Who Failed Big Before Becoming a Success. Small Business Trends. Available at:
https://smallbiztrends.com/2016/01/entrepreneurs-who-failed.html
· Gasca, P., 2015. 6 Truths about Failure Every Entrepreneur Should Embrace. Entrepreneur. Available:
https://www.entrepreneur.com/article/244581
· Jappelli, T., 2010. Economic literacy: An international comparison. The Economic Journal, 120(548), pp.F429-F451.
· De Kok, J., Vroonhof, P., Verhoeven, W., Timmermans, N., Kwaak, T., Snijders, J. and Westhof, F., 2011. Do SMEs create more and better jobs.
Report prepared by EIM for the European Commission DG Enterprise and industry, Brussels, European Commission
· Sandefer, J., 2012. The One Key Trait For Successful Entrepreneurs. Forbes Magazine. Available at:
https://www.forbes.com/sites/acton/2012/05/17/the-one-key-trait-for-successful-entrepreneurs-a-tolerance-for-ambiguity/#16d db27604
· EU Science Hub – Joint Research Centre 2017. EntreComp Framework. Available at: https://www.youtube.com/watch?
v=LctfWCH5j0w&list=PLGI5zHT2w7jAPsfSjWfatN4tlxJhvbj7-
PDFCROWD.COM

Assessment
Partners
Toolkit
News
Training
Business Wizard

2018.
PDFCROWD.COM
13/12/2018
Building an
entrepreneurial team
in a new venture
Super-project.eu
Lecture 7
Contents
1 Team composition
2 Managing expectations, equity sharing
3 Where to find co-founders?
The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the
contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use
which may be made of the information contained therein.
1
13/12/2018
Aim for the session
By the end of the session, students will:
• Understand the importance of a good entrepreneurial

team
• Know about criteria one should use when deciding on
whether to start alone or with somebody
• Know what criteria to use for the selection of a right co-
founder
• Know available options for reducing risks associated with
co-ownership such as vesting
Co-founders: To have or not to have?
2
13/12/2018
Alone or with someone?
• Expected growth, the business has the potential for

scaling
• Required heterogeneity in skills and expertise required

by the particular business (e.g. biotech vs. trade)
• Are you really a team player?
Steve Blank: The Importance

of Teams
3
13/12/2018
Roles in entrepreneurial teams
• Companies started by a team of founders are more likely to

succeed due to the team’s ability to pool and share experience
and expertise (Dobbs and Hamilton, 2006).
• The roles (rarely people excel in all three) (Gerber, 1986):
• the entrepreneur sees the opportunities, often with customer
and sales skills,
• the technician knows how to make or deliver the products or
services, knows the technology
• the manager is effective in management, administration, staff
issues, cash flow
Optimal size at start-up
• Too small a group may lack diversity. Too large a group may
lead to greater conflict and difficulties in coordination.
• It is very difficult to grow large without a team of two or
more key contributors (Timmons and Spinelli, 2009).
• It is helpful to start with enough people to cover the core
roles - the entrepreneur, the technician and the manager.
• Partners are sought which complement, rather than
duplicate each other’s skills and abilities.
4
13/12/2018
Complementarity of founders
 Heterogenous teams have better performance in the long run

(Steffens, Terjesen, Davidsson, 2012)
 Co-owners should have their unique added value for the business
 Professional knowledge
 Knowledge of products, customers, procedures, legal
issues, ICT, languages, …
 Skills
 Sales, marketing, negotiation, team, managerial, financial, …
 Social capital
 Access to customers, suppliers, investors, potential
associates, accountants, lawyers, programmers, …
 Steve Wozniak - the shy, childlike inventor who

produced the first computer with a typewriter-like
keyboard and the ability to connect to a regular TV as a
screen
 Steve Jobs - product-crazy businessman who recognised
the brilliance of the invention, and sold his VW
microbus to help fund its production …
 Previous mutual experience, they shared love of
technology and pranks, Woz helping Jobs with his
previous work assignment for Atari
10
5
13/12/2018
Compatibility of founders
 Is there a core vision drawing the team together?

 Motivation – Why are you starting a company? Why do you
choose to be an entrepreneur? Do you share that motivation with
your potential partners?
 Ambition – What do you want to achieve with your company? Do
you want to scale and sell or to manage a small company and
pass it to your children? Do you share that view with your co-
founders?
 Time investment – Is it your full-time project or are you working
on something else? What is the amount of time you are willing to
invest in this project? Commitments should be made very clear.
 Risk attitude – Is it ok for you to be in debt? How much?
 Sympathy and trustworthiness
11
Managing expectations
 Differences in co-owners' expectations naturally exist.

 Be as explicit as possible in stating your expectations concerning
future business functioning and your expected role in it – clarify
the individual roles.
 Rich communication helps to avoid future disappointment.
 If the start-up is growth oriented, it usually pays off to get a lawyer
involved early in the process.
12
6
13/12/2018
Equity sharing
 For growth-oriented businesses, equity is often exchanged

for experience and money that drive your growth. You
should plan equity distribution also for your future
investors.
 In order to attract talents and senior professionals, you
offer them part of your equity as you do not have enough
money to pay them high salaries.
 But be aware of potential deadlocks (e.g., fifty percent
share)
 Don’t give away equity based on likeability of your co-
founders. You need them to prove their skills first.
13
Vesting
 Vesting scheme protects the business against some risks,

such as a founder or a key employee simply walking away.
 Vesting schedule defines when and how the shares of the
company will be distributed.
 For instance, the full ownership of shares may occur only
after vesting scheme is completed, i.e. after working
several years for the start-up. The longer individuals work
for the business and help it succeed, the more they gain.
 Vesting scheme is used not only for founders, but also for
employees, consultants, and directors.
 It is broadly used in the US or in the UK but it is more
complicated in a continental Europe. Contact a lawyer
regarding the specific details.
14
7
13/12/2018
Where to find co-founders?
 Friends – you like them and trust them, but their work
behaviour may differ from your expectations.
 Family – even more trust, you usually share a long-term
vision, there is a challenge of being together 24 hours per
day with your partner, otherwise same risks as with friends
 Schoolmates – you know their capabilities from school
projects, you may miss a diversity
 Former colleagues and business partners – recommendable
source of potential co-founders as you have the
experience from previous cooperation
 Experts in the field – well known professionals that help
you to increase your credibility. Get in touch with them
through your network, try to get more of them on board,
potentially as advisors.
15
Summary
 Co-founding a business is like getting married – choose well 

 Look for compatibility and complementarity with your co-
founders, apply criteria for the selection of right co-founders
 Clarify expectations
 There are ways how to protect yourself, such as vesting
schemes or legal advise
 There are various types of potential co-founders – be aware of
their pros and cons
16
8
13/12/2018
www.themegallery.com
17
9
13/12/2018
Business Ideas
Super-project.eu
Lecture 5
Contents
1 Idea
2 Opportunity
3 Entrepreneurial process
1
13/12/2018
Aim for the session
By the end of the session, you will:
• Understand the difference between idea and opportunity.

• Know the sources of opportunities.
• Be able to describe the entrepreneurial process.
Do you know the company Rovio?
2
13/12/2018
Idea
• Not every idea is a good business opportunity.

• The idea is just a beginning.
• In order to have a great idea, you need to have many ideas.
3
13/12/2018
Innovation
• Innovation is a process of new idea creation or adoption and a

subsequent effort to develop it into a new product, service,
process or business model with an expected added value for a
potential user.
Entrepreneurial Alertness
 Is a propensity to notice and be sensitive to information about

objects, incidents, and patterns of behaviour in the
environment, with a special sensitivity to maker and user
problems, unmet needs and interests, and novel combinations
(Ray, Cardozo, 1996).
4
13/12/2018
Brainstorming
 Listen to ideas of others

 Defer judgement - don’t criticize
 Encourage wild ideas
 Build on ideas of others
 Go for quantity
Business Opportunity
 Business opportunity is a possibility to satisfy market need trough a

new combination of resources that will offer added value (Kirzner,
1973).
 It can be a situation in which new goods, services, raw materials
and organizing methods can be introduced and sold at greater price
than their cost of production (Shane, Venkataraman, 2000).
10
5
13/12/2018
Business Opportunity
Characteristics
 In order to evaluate idea as a business opportunity, it needs to have
3 central characteristic:
 Economic value - potential to generate profit.

 Newness – something that did not exist previously or wasn’t
available on the market.
 Perceived desirability of the new product or service in society.
(Baron, 2014)
11
Types of Opportunities
1. Unfulfilled market needs – value sought

2. Unused or inefficiently used resources - value
creation capability
3. Combination of the two
12
6
13/12/2018
Information Mistakes of other market

asymmetries participants
Technological changes
Political and regulative

Exogenous shocks changes
Sources of
Opportunities Shifts in societal
demographics
New products, services, raw

Supply side materials, production and
changes organizing methods
New geographical markets

Demand side
changes Changes in customer behavior
through shifts in perception,
culture, preferences
Adopted from Frank & Mitterer (2010)
13
What is not an Opportunity
 Timing
 Too late – market is saturated
 Too early – people are not ready or the technology is not available
 Hobby- projects - the market is not big enough to create sustainable

business
14
7
13/12/2018
Entrepreneurial Process
changing demographics, emergence of
1. Identify an opportunity new market segments, process needs, new
technologies, regulatory or social change
2. Develop the concept new products, new services, new sales

channels, ... unique selling point?
skilled employees, management expertise,

3. Determine the required resources
marketing, sales, technical expertise,
money, production facilities, licences
4. Acquire the resources debt, equity, outsourcing, leasing, contract

labour, joint ventures, barter, gifts, supplier
financing
implementation of concept, monitoring
5. Implement and manage
performance, growth management,
expansion, goals achievement
6. Harvest the venture family succession, selling the venture,

go public vs. bankruptcy
Adapted from Morris, Kuratko & Schindehutte, 2001
15
Questions that will help you

develop your idea into opportunity
 What products and/or services will be offered?
 To whom will the products and/or services be offered and what
specific needs of these customers will be satisfied?
 What is unique and will constitute and added value for the
customer when compared with what the competition offers?
 How the products and/or services will be delivered to the market –
the concept of production and logistics, sales and marketing,
partnerships?
 Who are your customers? What their needs do you satisfy?
 What is your current domestic and international competition and
what is your advantage (unique selling point) against them?
16
8
13/12/2018
Questions that will help you

develop your idea into opportunity
 How big is the market? How will the market develop in the future?
What is the current trend?
 How will you make money in this business? Are sales revenues and
profits high enough?
 How will your customers get to know you? What marketing
strategies will you use?
 Who are your key suppliers and how do you ensure cooperation with
them?
 Who are the members of your team and what are their strengths?
 What are the major risks and how will you fight them? How do you
plan to sustain your competitive advantage for the future?
17
Summary
 Not every idea we have is a great business opportunity.

 Try to have many ideas before you settle on one for your
business.
 Describe the problem or pain your product is addressing.
 Idea is just a beginning, business opportunities are complex.
18
9
13/12/2018
19
10
13/12/2018
Business Model
Super-project.eu
Lecture 9
Contents
1 Business Model Definition
2 Business Model Canvas
3 Innovative Business Models
1
13/12/2018
Aim for the session
• Know the definition of business model.
• Be able to design a business model for their project.
Business Model
• Describes the rationale of how an organization

creates, delivers and captures value
(Osterwalder & Pigneur, 2009).
2
13/12/2018
Looking for answers
• What products and/or services do you offer?

• Who are your customers? What needs do you
satisfy?
• What is your current domestic and international
competition and what is your advantage – unique
selling point – against them?
• How do you plan to sustain your competitive
advantage in the future?
• How big is your market? How will the market
develop, what are the trends?
Looking for answers
• How will your customers get to know you? What

marketing strategy will you use?
• Who are your key suppliers and how you will
ensure cooperation with them?
• Who are the members of your team and what are
their strengths?
• What are the major risks and how will you fight
them?
• How will you make money in this business? Are
your sales revenue and profits high enough?
3
13/12/2018
Business Model Canvas
• Is a visual representation of company business

model on one page.
• Helps organizations conduct structured, tangible
and strategic conversations around existing or
new businesses.
• Companies like GE and P&G use the canvas to
manage strategy or create new growth engines.
• Startups use BMC to search for the right business
model.
Business Model Canvas
• Map existing business model.

• Discuss trends and new ideas.
• Invent new business model.
• It helps you shift the focus from products and

services to the overall operations and environment.
4
13/12/2018
Lean Canvas
• Developed by Ash Maurya.

• Adaptation of the original Business model canvas better suited for
start-up companies and new ventures.
• Described in the book Running Lean (Maurya, 2010)
10
5
13/12/2018
11
1958
12
6
13/12/2018
1997
13
Software as a service
14
7
13/12/2018
Adobe
 2012, Adobe Inc. launched a Software-as-a-Service (SaaS)

subscription version of its key product line, Creative Suite.
 net income plummeted by almost 35% percent the following
year.
 2016 Adobe’s stock price had nearly tripled from its value four
years earlier.
 radical transformation from a product-based business model to a
service-based.
15
Nespresso
16
8
13/12/2018
Nespresso
17
Innovated Business Models
• Uber
• Airbnb
• iTunes
• Spotify
• Amazon (Kindle)
18
9
13/12/2018
Six Keys to successful Business Model
 A more personalized product or service.

 A closed-looped process.
 Asset sharing.
 Usage-based pricing.
 A more collaborative ecosystem.
 An agile and adaptive organization.
19
20
10
13/12/2018
Business planning
Super-project.eu
Importance and benefits of

business planning
 The real value is in the planning process
 Reduces risk and uncertainty
 Documents a business and makes sure every important aspect
has been thought through
 Forces to look at the business idea in the light of reality
 Reveals potential problems
 Gives everyone involved a sense of direction
 Attracts lenders and investors
1
13/12/2018
What types of start-ups need

business plan and what don’t
 When approaching investors and asking for money (a
general consensus)
 Many elements of business change very frequently
 Yet, without any systematic approach to planning, founders
are vague, unfocused and messy
 Even for a dynamic start-up venture in a dynamic market, a
few pages document is beneficial
 The more predictable the business and market, the closer
should be the business planning practice to the generally
recommended and established structure
New venture business plan
What is special for new venture business plan compared to

one of an established business?
 Uncertainty about assumptions
 Works with milestones and real options
 Used for raising capital
2
13/12/2018
Structure and content

 Executive summary – emphasizes key issues of the
business plan
 Entrepreneur and team – demonstrates talents, skills
and experience of founders and/or management team
 Vision, mission value proposition and business model
 Product/service – describes the product/service offered
by the venture
 Opportunity analysis and market validation, Market
analysis – presents highlights of market research and
reflects your knowledge of the industry
 Strategy – describes how the business wants to achieve
its goals
Structure and content

 Marketing strategy, sales plan - discusses competition
and describes intended marketing instrument
 People – actual and future requirements for employee,
job descriptions, compensation and motivation
 Resources and operations, Operational plan – how
products/services are to be produced
 Financial plan – financial representation of all the
information presented in the other sections
 Risks – summary of critical risks and their prevention
and handling
 Start-up schedule – outlines plan of the next steps of
the start-up process
3
13/12/2018
Form
 Easy to read – simple (but not oversimplified) text, attractive
headlines
 Attractive but rather decent visual layout
 Use of figures, charts, pictures, diagrams where relevant
 Numbered pages and sections
 Avoiding too small letters (definitely not smaller than 10 pts)
 Maximum extent of 30-40 pages incl. appendices, i.e. 15 to 25
pages plus appendices
 Avoid abbreviations that are not previously explained
 Terminology, analogies and examples must be understandable
for target audience
 Carefully check for mistakes and errors
 Always include references and sources of secondary data
Different types of business

plan
 According to extent and detail
 One-page business plan
 Lean plan (miniplan)
 Standard business plan
 According to the nature of target audience
 Working business plan
 Presentation business plan
 According to purpose
 Feasibility study
 Operations plan/annual plan
 Growth / expansion plan
4
13/12/2018
Dos in business planning

 Demonstrate understanding of the technology, market,
risks, and customer needs
 Always provide defensible assumptions
 Include a credible evidence of commitment
 Provide any available relevant evidence of reputation
 Follow the common business plan structure, while also
adjusting for unique aspects
 Control the copies and keep distribution records
 Be sure to understand every part of the business plan. You
need to present it convincingly
 Make it readable, use charts and graphics where
appropriate, and avoid making it too long
Don’ts in business planning

 Don’t try to be everything to everybody. Stay focused
 Always build your forecast on real market data backed by
primary and secondary market research
 Don’t forget the importance of cash flow
 Avoid overly simplistic assumptions
 Don’t be dishonest
 Preparing a business plan is not a one-shot exercise
 Don’t let others (i.e. outsiders) to completely prepare your
business plan
 If it is your first experience, don’t write business plan
without seeking the advice
 Avoid errors and mistakes
10
5
13/12/2018
Scale up business plan

 An important tool for planning the business scale up
 Created in different context, has some specific features
 The main areas to be covered are:
 Identification and analysis of growth opportunities
 Description of the current business, including analysis of
its strengths and weaknesses
 Outline of the mid-term growth plan, including very
specific 1-2 years strategy and detailed 90 days tactical
plan
 Information on the team + Revision of staffing needs
 Financial plan + Revision of financial resources needs
11
12
6
13.12.2018
Finance and Resources

Super-project.eu
Contents
1 Aims for the session
2 What is an integral approach to a new venture financial strategy

and support system?
3 Financial sources at new venture development stages
4 Operating resources
5 Human resources
1
13.12.2018
Aim for the session
• understand importance of alignment among key

resources in a business venture.
• learn about potential sources of new venture financing

and their relation to stage of venture development.
• understand key areas in operating and human

resources management in start-up development.
1. Which are Key Resources for

New Ventures?
Finance
Operating Human
resources Resources
2
13.12.2018
2. Integral Approach to a New

Venture Financial Strategy
The Interactive Components of Strategy
Financial
Strategy
The more vertical Rapid growth
and horizontal reduces
integration, the  Type of financing financial
greater the financial  Outside versus entrepreneur flexibility and
needs.  Debt versus equity requires
Outside investment  Financial contracts sacrificing
is more likely the  Loan covenants control to
larger the firm.  Options attract outside
 Staging financing.
Organizational Product
Strategy Market
Strategy
 Vertical boundaries
 Product
 Horizontal boundaries
 Price
 Scale and scope
 Margin
 Quality
Rapid growth  Differentiation
requires a larger
 Targeted sales growth
organization.
Economies-of-scope
imply more product
lines. Smith et al. (2011,p.126) 5
2. Integral Approach to a New Venture

Financial Strategy
Financial Strategy as a Component of Strategic Planning for New Ventures
• Strategic planning for new ventures should simultaneously

consider
– product-market strategy
– organizational strategy
– financial strategy
• The scope of financial strategy is quite broad
– type of financing
– amount of financing
– financial contracting.
3
13.12.2018
Smith et al. (2011,p.20)
Financial Sources at New Venture

Development Stages
Sources of New Venture Financing
R&D Start-up Early Rapid Exit
Growth Growth
Entrepreneur
Friends and Family
Angel Investors
Corporate Strategic Partner
Venture Capital
Asset-Based Lender
Venture Leasing
Government Programs
Trade Credit/Vendor Financing
Factoring
Franchising
Commercial Bank Lending
Mezzanine Lender
Public Debt
IPO
Acquisition, LBO, MBO
Source: Smith et al (2011, p. 38)
8
4
13.12.2018
3. Brief Description of Each Source of

New Venture Financing
Video: Sources Of Capital: Raising Money & Financing

https://www.youtube.com/watch?v=KfoVpuIcRLw
4. Operating Resources
Key Questions to be Answered by Entrepreneur:
• What operating resources are needed?

• Where they will come from?
• How they will be used?
• How their usage will be controlled and monitor
10
5
13.12.2018
4.Which are Key Operating Resources
11
5. Human Resources
Key Areas
Recruitment
Training
Team and Teaming
Contracts
The Other HR
Admin.
12
6
13.12.2018
Wrap – up!
13
7
13.12.2018
Financial Planning
Super-project.eu
Lecture
Topics Covered
1. Financial statements
o The start up costs budget
o The balance sheet,
o The income statement/ Profit and loss account / Income - expenses statement
o The cash flow statement
2. Financial analysis
o Break-even analysis
o Vertical or common size analysis
o Horizontal or change analysis
o Ratio analysis
3. Financial forecasting
o Forecasting revenue of an established business
o Forecasting revenue of a new venture
o Integrated financial modelling
1
13.12.2018
Aim for the session

• Understand basic financial statements and learn how to

prepare their projections.
• Understand principles and learn how to execute financial
analysis using basic financial ratios and break-even analysis.
• Learn financial forecasting techniques suitable for start-up
businesses.
1. Financial Statements
.
The start up costs budget
• The start up costs budget gives you answers on questions:
– how much money you need to initiate, develop and run your new business.
– which sources of funds you will use to cover your business needs.
– On excess or shortage of funds in particular periods.
• Startup costs add up expenses you will incur before starting, assets you will need
to have, and how much money you will need to keep the business running during
the first few months before sales start rolling in.
• The most effective way to calculate startup costs and sources of funds is to use a
worksheet and available spreadsheets. Free downloads e.g.
– www.wsj.com/public/page/news-small-business-startupCalculator.html
– www.brunel.ac.uk/.../0009/463959/Business-Startup-Costs-Template.xlsx
2
13.12.2018
. .
Relationship among Cash flow, Balance Sheet and Income Statement
Cash Flow A Balance Sheet P Income Statement
Starting Cash + Revenues

Fixed Own Funds
Assets
+Cash In - Costs
-Cash Out Current Liabilities =Profit /Loss

Assets
Ending Cash
Balance Sheet Snapshot of assets
at 12/31/20XX and liabilities at a
Assets Liabilities point in time.
Current assets Current liabilities
Cash Accounts payable (A/P)
Accounts receivable (A/R) Wages payable
Inventory Notes payable
Total current assets Total current liabilities
Long-term debt
Fixed assets (PP&E) Total liabilities
Gross fixed assets Equity
Less: accumulated depreciation Common stock
Net fixed assets Retained earnings
Intangible assets Total equity
Total assets Total liabilities and equity
6
3
13.12.2018
Balance Sheet
• Impact of changes on cash flow

– Assets   Cash 
– Assets   Cash 
– Liabilities or Equity   Cash 
– Liabilities or Equity   Cash 
• Changes to retained earnings
Beginning retained earnings
+ Net Income (Loss)
 Dividends
= Ending retained earnings
Money brought into a Income Statement
company by its
at 12/31/20XX
business activities
Costs that go into creating
product and services that
Revenue
company sells
− Cost of goods sold (COGS)
= Gross profit
− Operating expenses
Business costs NOT
= Earnings before interest and taxes (EBIT) directly related to
+ Interest income − Interest expense PRODUCING goods and
= Earnings before tax (EBT) services for sale
− Income tax expense

= Net income (NI)
4
13.12.2018
Financial planning
Cash Flow Statement is all about cash....
(year ended 12/31/20XX)
Net Income
Plus: depreciation and amortization
(Increase) decrease in accounts receivable
(Increase) decrease in inventory
Increase (decrease) in accounts / wages payable
Operating cash flow
Less: change in gross fixed assets
Investing cash flow
Increase (decrease) in notes payable
Increase (decrease) in long-term debt
Increase (decrease) in common stock
Less: dividends paid
Financing cash flow
Net cash flow
Plus: beginning cash
Ending cash
10
5
13.12.2018
11
12
6
13.12.2018
13
14
7
13.12.2018
2. Financial Analysis
• Break-even analysis / cost-volume-profit analysis in generally means to

calculate the point that equates the costs with revenues.
• Break-even point is calculate either as minimum quantity of product

(BEQ) or revenue (BER).
– BEQ = Fixed costs/(price per unit of product minus variable operating

cost per unit of product)
– BER = Fixed cost /( 1 – (variable cost per unit/price per unit)).
15
15
• Vertical (Common size analysis) and Horizontal (Change Analysis)
In common size analysis, all income statement items are divided by

sales, and all balance sheet items are divided by total assets. To know
structure B/S and I/S is important for analysis and projections.
In percent change analysis, all items are expressed as a percent

change from the first year, called the base year, of the analysis.To
know dynamic of each item is useful for analysis and projection, too.
16
16
8
13.12.2018
• Ratio Analysis
 its aim is to analyse the company financial statement by the way of

constructing and calculating different ratios which can be used as general
indictors to assess the company´s performance.
 Dynamic ratio analysis and industry benchmark comparative ratio
analysis are frequently applied.
17
17
• Ratio Analysis (cont.)
 In companies that are not publicly traded the following groups of ratios
are used:
 Liquidity ratio (e.g. Current ratio, Quick ratio).
 Profitability/ efficiency ratios (e.g. sales profit margin, ROA,ROE).
 Operational activity ratios (e.g. inventory turnover ratio; accounts
receivable ratio, accounts payable ratio, fixed and total assets
turnover).
 Debt/leverage ratio (e.g. total debt ratio, times interest earned ratio,
long term debt ratio and debt/equity ratio).
18
18
9
13.12.2018
3. FinancialForecasting
Financial forecasting is the process of predicting the future state and value of
financial and economic indicators based on current knowledge and current
and past data.
Key steps that guide the forecasting process and the creation of financial
model:
a/ build and support assumptions that may come from fundamental analysis of the opportunity,
information on comparable companies, or expert judgment.
b/ start with a forecast of revenue as most other aspects of the financial model are related to
revenue.
c/ decide whether to develop the forecast in real or nominal terms which means to decide how
inflation would be included into forecast.
d/ integrate the financial statements it means through spreadsheet formula to integrate the pro
forma balance sheet, income statement end cash flow statement.
e/ determine an appropriate time span for forecast which depends on purpose of the forecast.
f/ determine an appropriate forecasting interval which depends on planning period of the
venture.
g/ assess the assumptions of the model across the financial statements.
19
19
3.FinancialForecasting
Forecasting the revenue of an established business
There are five simple (naïve) approaches often used for revenue forecasting:
• Forecasting based on the historical nominal growth rate of sales.

• Forecasting based on the historical real growth rate of sales.
• Weighting the historical growth rates of sales.
• Exponential smoothing is an alternative weighting scheme that brings more accurate results
the previous methods when historical data are limited.
• Forecasting based on fundamentals takes into consideration influence of macroeconomic
development on sales growth.
(see more Smith et al.2011)
20
20
10
13.12.2018
Forecasting revenue of a new venture
There are two approaches used for this forecasting:

a/ Yardsticks
b/ Fundamental analysis
a/ Yardsticks
• If for some new ventures exists reasonable comparable yardsticks
companies then their public or non-public data are used for forecasting.
Comparable dimensions that are important: product/customer attributes,
distribution channels, manufacturing technology etc.
21
21
Forecasting revenue of a new venture (cont.)
b/ Fundamental analysis
• For simple new venture like opening coffee shops empirical data gathering
through talking to customers, observations of traffic, prices etc. is
sufficient.
• For innovative new ventures analysis must be more complex and should
start with estimation of the size of the relevant market. Then demand and
supply approaches are applied.
22
22
11
13.12.2018
Integrated financial modelling
• Goal of the of integrated financial modelling is to create set of integrated

financial statements that capture interactions between pro forma
statements (balance sheet, income statement and cash flow), reflect
assumption changes across all statements, and add time dimension to
accommodate growth.
• The items of pro forma statements are projected values based on a
specific forecasting method and a certain set of assumptions.
• The pro forma analysis is useful for established companies but especially
for new venture.
23
23
12
13/12/2018
HR management
Super-project.eu
Hiring - importance
 An important decision for each organization - magnified

many times in the context of new and growing ventures
 Consequences of bad hires:
 Negative impact on firm’s performance
 Poisoning a small firm’s culture
 Hiring mistakes are quite frequent. In most cases, they
result from insufficient selection and hiring process..
1
13/12/2018
Most common reasons behind

poor hiring decisions
 Relying on candidates’ descriptions of themselves
 Failing to follow a consistent, evidence-based selection
process
 Making hiring decisions very quickly and relying solely on own
intuition
 Failing to provide sufficient and objective information about
the job
 Failing to resist the temptation to fill a job as soon as
possible
 Failing to check candidates’ references
Useful tips for recruiting

strategies
 Look inside the company first
 Encourage employees and incentivize referrals
 Use multiple advertising channels
 Recruit on campuses and universities
 Establish relationships with schools and other potential
sources of employees, offer internships
 Recruit “retired” workers
 Use unconventional recruiting techniques
 Offer attractive and personalized alternative benefits
2
13/12/2018
Leadership & business lifecycle
 Leadership = the process of influencing and inspiring others to

work to achieve a common goal and then giving them power
and the freedom to achieve it
 Changing requirements on leadership
 Inception – small teams, cooperation – direct supervision and good
contact
 Early growth – centralized control and direct contact - moving
towards more delegation and coordination
 Expansion/rapid growth – delegating responsibilities (but in more
decentralized structure), indirect reporting and control
 Maturity – leadership turns into a watchdog for the organizational
culture and overall vision and goals
Organizational culture
 = a distinctive, unwritten, informal code of conduct that
governs its behaviour, attitudes, relationships and style.
 = “the way we do things in our company”
 Plays an important role for gaining a competitive advantage
 Arises from an entrepreneur’s consistent pursuit of core
values
 Should be also reflected in performance measures -
expectations on future employee’s performance and
respective performance measures should be explained
during hiring process
 Sustaining firm’s culture begins with hiring
3
13/12/2018
How to assure a cultural fit
 Articulate what values, norms and practices define your business

 Clearly express your culture in all your communication materials
 Anyone involved in interviewing candidates must know your culture
well and refer to it throughout the hiring process.
 Take the time to provide a look at your culture in real time and discuss
it afterwards. Look for other than trained answers..
 Ask candidates to take personality tests and arrange them meetings
with team members from different levels across the firm.
 Avoid asking candidates about personal issues – some questions are
illegal to ask when interviewing a prospective employee.
 Too much conformity as may cause lack of diversity, leading to poor
creativity and decreased competitiveness.
Motivation and compensation

 Main advantages of small firms are especially the
following:
 Can offer more rewarding and interesting jobs.
 Opportunity to keep staff much more involved.
 Flexibility to tailor roles to individuals
 Less hierarchy, better communication and involvement.
 Main challenges involve the following:
 They cannot always offer the benefits as large companies
can, so they need to attract and motivate staff in
different ways.
 People need to take on more than one role and do tasks
somewhat outside the job description.
4
13/12/2018
Rewards and compensation

system
 A key motivational instrument in each company
 Two important prerequisites to use rewards to motivate:
 Link them to performance
 Tailor them to employees’ needs and characteristics
 Components of rewards and compensation system
include:
 Salary
 Financial incentives
 Benefits
 Intangible incentives
Rewards and compensations:

Tips and good practices
 Tips and good practices for small businesses are:
 Include a personal preferences survey into the new hire
orientation.
 Publish employees’ results and accompany it by a personal
thank you or some other recognition.
 Provide training incentives relevant to employee’s job.
 Don't discount the power of fun at work to de-stress and
motivate employees.
 Each employee is an individual - what works well for one
employee might have the opposite effect on someone else.
 Motivation system should be closely linked with firm’s
culture and reinforce it.
10
5
13/12/2018
Introducing HR management
practices and hiring an HR specialist
 In earlier stages, HR acquisition and management is either
performed by the entrepreneur himself (or by a member of
founders’ team) or delegated on ad hoc basis.
 Later on, these competencies are delegated to member of the
management team.
 Finally, the stage that follows include establishing specialist HR
function
 When to hire an HR specialist?
 If dealing with legal issues becomes too demanding
 When you're hiring rapidly
 HR specialist from staff headcount around 10-15 to 30-35, and HR
manager at staff headcount from around 50 upwards. It is very
individual and depends on many factors.
11
12
6
13/12/2018
IP and legal issues

Super-project.eu
Intellectual property (IP)

 IP = the creations of the mind, such as inventions,
literary and artistic works, and symbols, names and
images used in commerce (Evers et al., 2014).
 Several examples of IP from business practice:
electronic circuits, product prototypes, manufacturing
processes, documented ideas, computation techniques,
business methods, literary creations, publications and
presentations, software, diagnostic techniques, unique
names, or artistic expressions.
 IP rights = different protections granted to the creators
of IP
1
13/12/2018
IP audit
 Identifies the IP critical to the new business and its expected
performance.
 There is a range of comprehensive methodologies
 However, it could be as simple as making a list of intangible
assets using the checklist below (Evers et al., 2014, adapted
from EC, 2003):
 Human capital: skills, education, training; knowledge and know
how; experience and competency; know-who
 Structural capital: patents, trade secrets, trademarks, copyright,
design; licenses and franchises; manuals, processes and
procedures; invention disclosures, proprietary software,
publications
 Market capital: brand, customer and client list, goodwill;
collaborations and networks; quality assurance; independent
technology validation
IP strategies for startups

 IP strategy = determines how the start-up identifies and
protects significant innovations and generates revenues from
its IP portfolio
 Practical steps when considering an IP strategy are (Evers et
al., 2014):
 Building awareness of the IP importance,
 Searching for existing solutions before starting a new project,
 Capturing all current and potential IP,
 Maintaining confidentiality until professional advice is provided,
 Conducting competitor analysis to avoid infringement of their IP,
 Plan and routinely revise start-up’s IP portfolio.
 Expert help is advised in case of no/low experience
2
13/12/2018
IP protection
 Different types of IP rights that start-ups may utilize to
protect their intellectual property are for example
(Evers et al., 2014):
 Patents for inventions (new technologies having potential
for industrial application or for turning into new products)
 Designs for products (appearance, contours, colours,
shape, texture)
 Trademarks for brand identity of goods and services,
 Copyright for material (e.g. literary, artistic, music, films,
sound or multimedia)
Trade secret
 Unlike other types of IP, trade secrets are not registered -
the information simply has to be kept confidential
 Once a trade secret is disclosed to the public, legal
protection ends
 Trade secret protects proprietary information of
commercial value that
 A) provide the owner with a competitive advantage in the
marketplace, and
 B) prevent the public or competitors from learning about it
other than through improper acquisition or theft.
 Examples: market research, business plans, personnel
databases, customer databases, formulas, ingredients etc.
3
13/12/2018
IP valuation
 A very comprehensive and constantly developing issue
 Needs to undergo valuation - sale, merger, joint venture or
similar commercial transaction; divorce; bankruptcy;
estate planning; licensing IP; and litigation
 Three standard methodologies:
 Cost approach
 Income approach
 Market approach
 Hybrid methodology - relief from royalty
Revenue generation
Several ways to generate revenues from your IP portfolio:
 Licensing
 Franchising
 Selling
 Selling + leasing back
4
13/12/2018
Legal issues – legal forms

 Choosing a legal form - one of the most important
decisions when starting a business - consequences
related to taxes or liability
 Legal form should correspond to the nature of business
activities, aspirations in terms of size or complexity, or
plans to take investors on board
 General legal forms (quite common, however there are
certain specifics in different countries):
 Sole trading
 Private limited company
 Public limited companies
Legal issues – Terms of service

 Also labelled as terms of use, or general terms and
conditions
 Often part of websites, applications or software
 Terms of service usually cover:
 Privacy policy, personal data treatment
 User’s obligations
 Claims policy
 Terms of payment
 Liability for damage
 Prohibitions and limitations
 It is necessary to ensure user’s acceptation by clicking on
the website/during installation (as there is usually no legal
contract with the user)
10
5
13/12/2018
Legal issues - NDA

 NDA = non-disclosure agreement
 Type of business agreement that you can use to legally
protect your start-up/business idea
 Can be used in business conversations with prospective
employees or investors
 An NDA will specify:
 What constitutes a confidential information
 How a confidential information should be handled
 Who owns the information (i.e. the start-up)
 The time period for which the information will be disclosed
 The time period confidentiality will be maintained
11
12
6
13/12/2018
Managing growth
Super-project.eu
From start up to scale up

 Each venture typically goes through different stages of
development – a simplification - each stage requires
different strategies and management techniques to
make the venture successful
 Figure 1: Financial performance and stages of new

venture development (Smith et al., 2011)
1
13/12/2018
Scale up strategies
 The four basic growth strategy modes:
 Market penetration
 Market development
 Product/service development
 Diversification
 Growth strategy must be consistent with firm’s capabilities,
its competitive advantage, and the competitive situation
The dimensions of business

growth
 Business growth is a dynamic process involving
development and change within an organization, as well
as changes in its interaction with environment
 Growth and development of the venture must be
understood from many perspectives, mainly:
 Financial,
 Strategic,
 Structural,
 Organizational.
2
13/12/2018
Financial growth
 Related to the development of the business as a
commercial entity.
 Concerned with increases in:
 Turnover,
 Costs,
 Investment needed to achieve the turnover,
 Resulting profits.
 Company’s assets.
 Value of the company, i.e. what a potential buyer would
be willing to pay for it.
Strategic growth
 Relates to changes in how business interacts with its
environment in a strategic whole.
 Concerned with developing capabilities to exploit market
presence, incl. selection of opportunities and acquiring
assets to create sustainable competitive advantage
 Must be at the heart of the growth process
 All competitive advantages are sensitive to business growth:
 Cost advantage
 Knowledge advantage
 Relationship advantages
 Structural advantage
3
13/12/2018
Structural growth
 Factors driving the structure of the organization as it
grows:
 Organization size
 Operational technology
 Organization strategy
 The organization’s environment
 Power, control and organizational politics
Organizational growth
 Implies the need to design and create an organization.
 One of the approaches is to:
 Consider the resource requirements, and
 Design its structure around them.
 Particular functions are then formed to manage
acquisition of these resources
 In addition, the complete organization will include two
more functions:
 Operational system
 Strategic control function
4
13/12/2018
Consolidating the venture

 At some stage, the growth slows and company becomes
mature – it has to undergo a process of consolidation
 Maturity - much more than a simple slowdown of growth -
number of changes in the following main aspects:
 Finance
 Strategy
 Structure
 Organization
Harvesting, business exits and

exit strategies
 At a certain stage, entrepreneur can decide to exit the
business and harvest by realizing its value
 Plans and expectations towards the exit should be
clarified from the very beginning
 VCs and investors normally negotiate harvesting options
at the time of the initial investment
 Two basic exit/harvesting alternatives:
 Selling to outsiders
 Selling to insiders
10
5
13/12/2018
11
6
13/12/2018
Marketing communication for

start-ups
Super-project.eu
Lecture 6
Contents
1 Segmentation, Targeting & Positioning
2 Brand and identity
3 Communication tools & tactics
1
13/12/2018
Aim for the session
• Understand what segmentation, targeting & positioning is

• Be able to define their brand and values it represents
• Be able to prepare communication strategy
• Be able to decide what communication channels are the most
suitable for their business
Segmentation, Targeting & Positioning
2
13/12/2018
Segmentation
• A process, where the company defines their market segment or

segments
• A segment is a group of people with similar characteristics like

age, hobbies, lifestyle and values
Segment requirements
• Size – the segment should be sufficiently large
• Purchase power - people or companies within our segment should be

able to afford our product / service
• Identifiability - people or businesses in the segment have similar

characteristics, and that's why we can reach them
• Accessibility - we should be able to communicate with our segment in

some form (e.g. what media they read, social networks they use,
places, where they physically appear)
• Stability – a segment should be stable in time (e.g. not a „Pokemon Go“

market, that appeared and disappeared very quickly.)
3
13/12/2018
Segment representative
• Buyer personas can be created for each segment to get more insights
Source: https://neilpatel.com/blog/create-reinforce-buyer-personas/
Targeting
 Is a set of activities, where we identify specific segment, with

which we want to work further on
 A company can sell products / services to one or more customer

segments
 Also, an entrepreneur analyses and selects specific media,

which their selected segment consumes
4
13/12/2018
Positioning
 A company defines, where they want to position
themselves on a market according to selected criteria
 Usually these criteria can be price and quality, but also

less usual ones; e.g. degree of customisation (e.g.
ranging from none to complete)
 So called positioning map is a useful tool to illustrate

how a certain market is divided among companies
 Positioning statement is a short sentence that is derived

from company’s mission and states how our company
defines itself
Positioning
Example of positioning map; source:marketmedialife.blogspot.com
10
5
13/12/2018
Brand and identity

 Defining the brand
 is important to differentiate our products from competitors
 helps entrepreneurs manage associations that customers have created
with our business
 Is our brand name well defined? The brand name should be:
 Unique
 Memorable
 Easily pronounced
 Without negative connotations
 With relation to the target group or industry
 Is there a free domain to be registered? (.com, .net, .cz, .sk, .it, etc.)
 Is it possible to register a trademark?
11
Brand and identity

 Do we have a claim?
 Claim should reflect company’s mission
 Helps to establish brand presence
 E.g. Toyota’s „Today. Tomorrow. Toyota.“ reflects the company’s focus
on future of the automotive industry and innovation. Nokia’s
„Connecting people“ in a very simplistic way says chat the company
does – their mission is to connect people.
 Do we have a logo?
 Relevant – should describe what the business does
 Iconic – unique, easily recognized and memorable
 Versatile – it should be possible to use the logo on different materials
(both offline and online), in different sizes and colour schemes (at least
black & white version)
12
6
13/12/2018
Brand and identity

 What other components of Corporate Identity can we use to
communicate desired values and association to our brand?
 What fonts will we use? Is it enough to use a free font? Or should we
purchase a unique one that stands out?
 What colours will we use? Luxury products typically use combination of
black, white and gold. Companies that operate in health industry use
white, green and blue.
 What icons / illustrations and photographs can we use to enforce
desired emotions? For start-ups it is useful to employ images and
graphics that can be used for free also for commercial purposes. These
can be found e.g. at Pixabay.com or Pexels.com
13
Brand and identity
 Which brands do you recognize?
 What do they represent?
14
7
13/12/2018
Setting goals for communication
 What is the goal of our campaign? What should the campaign

achieve?
 To create awareness of need for a particular product or service
 To create or stimulate demand
 To create or improve brand awareness
 To form attitudes and associations to the brand
 Stimulate intention to buy
15
Setting goals for communication
 Are the goals for our campaign well defined? It is possible to use
the “SMART” method.
 Specific – what do we want to achieve with the campaign?
 Measurable – what will we measure? Amount of sales, number of
website visitors, ...
 Achievable – is it possible to achieve the goal within given time and
with given resources?
 Realistic – is it possible to achieve the goal at all? Typically start-ups
have tendency to underestimate the real time required to achieve that
goal.
 Targeted and timed – what is our target group (segment) and when will
we reach them? Is there a right time and place for such a campaign?
16
8
13/12/2018
Creative strategy
 Creative strategy is determined from the brand positioning (i.e.
what our brand represents and how it differs in comparison with
competition)
 It is important to keep in mind that the customer “does not buy the
drill but a hole in their wall” – why do customers really need our
product or service?
 Should we communicate through rational mind or emotions?
 Will we use a brand ambassador?
17
Creative strategy
 Will the communication be personal or impersonal?
 Personal – helps to get immediate feedback, uses also non-verbal
communication, can support (or destroy) credibility of our brand
 Impersonal – reaches high amount of people in a short time span, has
relatively lower variable costs, we cannot control the effect of mass
communication (we can only plan and estimate it ahead)
 How will we finance the campaigns? Do we have a fix budget? Or
will the amount of money for marketing be determined by % of
revenue? Or do we need to incest same or simile money as our
competitors?
 When thinking about the delivery of our message it is
recommended to use the AIDA scheme; this means getting /
creating ATTENTION -> INTEREST -> DESIRE -> ACTION
18
9
13/12/2018
Communication mix - Advertising

 A form of paid impersonal (mass) communication.
 Print advertising – paid presence in newspapers and magazines that
are being consumed by our marketing segment.
 Online advertising
 Big advantage of online advertising is its variable cost and investment
can be adjusted according to the current situation.
 Focused on performance in terms of sales
 PPC advertisements in search engines, on Facebook, Instagram, Youtube
 These advertisements usually have text or graphical form
 Advertisements are paid for 1 click
 Advertisements placed within search engines usually have higher conversion
rate because the customers are in advanced stage of the purchase life cycle
(they are searching for that particular product).
 Affiliate marketing can be also employed to increase sales performance– in
this case the company’s affiliate partners are getting a commission according
to the amount of sales they brought
19
Communication mix - Advertising

 Online advertising
 Focused on brand building
 PPC advertisements in form of graphical banners on variety of websites
 Usually for this purpose Google AdWords and its display network can be used,
but there are also other networks and some countries have even local ones;
also on Facebook and Instagram
 Advertisements can be bought for 1 click (CPC, cost per click) or 1 000
impressions (CPM, cost per mile)
20
10
13/12/2018
Communication mix - PR
 In general the term Public relations (PR) means how we present
our company or products without directly paying for it.
 Typically journalists are willing to write for free if a start-up has an
interesting story behind them or comes with an interesting product
or service.
 Communication with general public can be also managed e.g. via
Facebook page where a company actively communicates with its
customers.
 In case of crisis (e.g. our product caused some harm) it is necessary
for a company to react to that situation accordingly to prevent
negative association to a brand.
 Donations and charity can be also used to improve company’s
public image
21
Communication mix - Promotion

 Sales promotion
 Its aim is to support sales.
 Usually is used in combination with advertising.
 Usually sales promotion includes
 Discounts – e.g. flat 50 % off, seasonal discounts, bulk discounts
 Purchase of 1 item and getting 1 item for free, so called 1+1
 Competitions
 Coupons
 Product samples
 Point of sale displays
22
11
13/12/2018
Communication mix - Promotion
23
Communication mix – Direct marketing
 A form of communication that addresses members of the target

group individually via e-mail, postal service and sometimes in
person
 Start-ups can make use of e-mailing to increase sales and also to
build relationship with customers
 It is vital to provide useful information to our target group without
obvious commercial intent (the e-mails can be educational,
entertaining, etc.)
 E-mail addresses should be collected through so called opt-in forms
to prevent spamming users (by opting in they give us a permission
to send them our messages)
 It is possible to encourage willingness to opt-in by providing so
called “lead magnet” – an e-book, brochure or a video, which can
be accessed only after providing an e-mail address
24
12
13/12/2018
Communication mix – Direct marketing
25
Communication mix – Personal Sales
 In comparison to other communication tools personal sales can be

realised without any budget by the entrepreneur themselves
 The goal of this tool is to close the sale in person which demands
some preparation time
 To start with personal sales it is necessary to prepare a collection

of leads. Leads can be found on the internet in company listings or
through network of one’s acquitances.
 A lead is a contact (a phone number, e-mail address) with a

probability to arrange a sales meeting
26
13
13/12/2018
Communication mix – Personal Sales
 During business meeting the sales person should rather ask the
customer with aim to discover what they need or what problem
they try to solve and provide them with solution in form of a
product or a service.
 The interaction should be win-win, which means that the sales

person should not be too pushy.
 Every sales meeting should have clearly defined outcome (closing

the deal or not) and arranged following steps to prevent “radio
silence” after the deal is closed.
 It is cheaper to sell again to a customer that already purchased

from us than to try to sell something to a new customer, because
trust within the business relationship is already established.
27
Communication mix – Inbound marketing
 Inbound marketing does not belong in the traditional tools of

marketing communication as stated before, but is essential to
consider especially for start-ups because the costs are typically
very low.
 Inbound marketing exploits “free” sources of traffic on internet.
 Internet discussions
 Comments (on blogs, YouTube, Facebook)
 Webinars, podcasts
 Replying on question and answers (Q+A) websites
 Document sharing
 Production of Infographics
28
14
13/12/2018
Communication mix – Inbound marketing
Source: http://palmeradagency.com/approach/inbound-marketing/
29
Source: https://www.outbrain.com/blog/7-detailed-steps-for-marketing-your-mobile-app-launch-with-content/
30
15
13/12/2018
Measuring the Return on Investment
 Did the campaign reach the goals we set-up in the beginning?

 We can have a look on the KPIs (Key Performance Indicators) to
determine that.
 Number of sales
 Amount of sales
 Number of visitors to a website
 Number of impressions of an advertisement
 Reach of a Facebook ad or a YouTube video
 Number of comments from our customers
 Amount of participants in our competition
31
Measuring the Return on Investment

 What can we take as an investment?
 Credit for a PPC campaign
 Creation of campaign’s idea and concept
 Technical resources (website coding, e-mailing tool)
 Salary for the salesmen
 ROI can be calculated as ROI = (Return - Investment) / Investment x
100
 The higher the number the better
 Campaigns can have negative ROI – e.g. building a brand in early stage
 For online businesses it is vital to measure their ROI in Google
Analytics
 We talk about „conversion“ (of a visitor to a customer)
 Conversion can be represented by a purchase, filling in a form or other
desired action
 We can calculate how much money we had to invest in order to reach
that one particular conversion
32
16
13/12/2018
Resources
 Nijssen, E. (2014). Entrepreneurial marketing: An effectual
approach. London, United Kingdom: Routledge.
 Chia, E. (2009). How I made my first million on the Internet
and how you can too!: The complete insider’s guide to making
millions with your internet business. United Kingdom: Morgan
James Publishing.
 Ferrazzi, K., & Raz, T. (2005). Never eat alone and other
secrets to success, one relationship at a time. New York:
Currency/Doubleday.
 https://moz.com/academy/what-is-inbound
 http://www.wordstream.com/ppc
 https://www.marsdd.com/mars-library/what-is-marketing-
communication-marcom/
33
34
17
13/12/2018
Modern Approaches to
Idea Development
Super-project.eu
Lecture 6
Contents
1 Design Thinking
2 Lean Startup
3 DT & LS Comparison
1
13/12/2018
Aim for the session
• Know the basic steps and principles of Design Thinking

and Lean Start-up.
• Understand the difference between Design Thinking &
Lean Start-up.
• Will be able to pick one method based on their
preference and character of a project.
Design Thinking
• User-driver strategy.
• Based on designer methods and principles.
• Developed by the design consultancy IDEO in the
late 90s (Kelley & Littman).
• Gained popularity in the last decade.
• The goal is to identify user needs in order to create
appropriate solutions.
2
13/12/2018
Design Thinking
• It is focused on users and customers.

• Based on user-centred approach with multi-
disciplinary teams, it aims at solving complex
(wicked) problems (Buchanan, 1992) and
generating innovative solutions.
• It is based on extensive user research, feedback
loops and iteration cycles.
• It is gaining popularity in business education.
• Applied in R&D departments of companies to foster
innovation.
Design Thinking
Plattner et al., 2009
3
13/12/2018
Design Thinking
Design Thinking
4
13/12/2018
Design Thinking
Lean Startup
10
5
13/12/2018
Lean Principles
• Developed in early seventies by Toyota in Japan.

• Called lean manufacturing
• To optimize production processes (Womack,
2003)
• Reducing any sort of waste in the process
• Reduction of resources (human or material)
• Elimination of needles or redundant activities
or expenses, for example reduction of storage
space
• Revolutionized production processes in
automotive industry
11
Lean Principles
• Are transferred to non-manufacturing contexts.

• Are applied in new venturing, general
management and IT development.
• Currently very popular is “The Lean Startup”
(Ries, 2011)
12
6
13/12/2018
13
Lean Startup
• An innovation method for startup companies that

claims that the most efficient innovation is the
one for which there is an actual demand by
users.
• The biggest waste is creating a product or
service that nobody needs.
• The term was developed in the IT industry for
software start-ups, but is more and more
commonly used also for other sorts of innovation
projects in other disciplines (Ries, 2011)
14
7
13/12/2018
Lean Startup
• A startup is defined as “a human institution

designed to create new products and services
under conditions of extreme uncertainty” (Ries,
2011)
• Not all new companies are classified as a startup
and on the other hand also an established
department in a big company could be a startup.
• Lean Startup evolved from the “customer
development” method (Blank, 2006)
15
16
8
13/12/2018
Customer Development
• In addition to a process for “product development” a

startup also needs a process for “customer
development” to find and understand the customer.
• Developing solutions based on a user-centred
approach and adapting it to customer needs.
17
Process of Customer Development
Cooper & Vlaskovits, 2010
18
9
13/12/2018
Customer Development
• Discover the appropriate customer group (market

segment).
• Discover a customer problem and test if the
problem is worth solving (Blank, 2006).
• Validate if the product solves a problem for the
customer group (problem-solution fit).
• Find the minimum set of features for solving the
core problem: the Minimum Viable Product (MVP)
19
20
10
13/12/2018
Lean Startup
• Combines customer development with ideas of

agile software development, lean management
(Womack, 2003) and open source software (Ries,
2011).
• The aim is to build a continuous feedback loop
with customers during product development cycles
(Maurya, 2012).
• Test the core business assumptions early in the
product development process, sometimes even
before any product is built at all.
21
Build - Measure - Learn
• The goal is learning (Ries, 2011).

• What is build is based on a problem or solution
hypothesis.
• Test of the hypothesis is the intended learning step.
• For testing the hypothesis, appropriate metrics
must be defined (measure step).
• To test the hypothesis with the metrics an
experiment is designed (build step).
22
11
13/12/2018
Lean Learning Cycle
23
Build - Measure - Learn
• The cycle could be regarded as a classical

scientific hypothesis-metric-experiment cycle that
starts with the learning goal (theory or hypothesis)
and ends with an experiment (prototype) to test the
hypothesis.
• On a meta-level, it could be applied to the entire
process
• On micro-level, it could be applied to specific
details (like a colour of a signup button).
24
12
13/12/2018
Comparison of LS & DT
• Design Thinking
• Does not start with an idea but with a problem or a
question.
• Ideas are developed in the process (ideation).
• Extensive focus on research.
• “understand” is secondary research
• ”observe” means user research
25
Comparison of individual steps
• ”learn” in lean start-up could be interpreted as

“understand” or as “point of view” in design thinking.
• ”build” in lean start-up is similar to “prototype” in design
thinking
• “measure” in lean start-up can either be “observe” or
“test” in design thinking
26
13
13/12/2018
27
Summary
 DT and LS are not just processes but consist also of tacit

elements, like practices, experiences, specific mind-sets, and
company cultures (Thoring & Müller, 2011).
 Similarities
 Innovation
 User-centered
 Testing, prototyping
 Rapid iterations
28
14
13/12/2018
29
15
13/12/2018
Navigating the
entrepreneurship
support system.
Super-project.eu
Lecture 3
Contents
1 Aims for the session
2 What is a support system?
3 Ecosystems – supporting entrepreneurs
4 Summary
1
13/12/2018
Aim for the session
• Understand the concept of the entrepreneurship support

ecosystem.
• Understand what support is available within an ecosystem.
• Understand how various support can assist in successful

entrepreneurial activity
What is a support system?

..and why is it important for successful
entrepreneurial activity?
2
13/12/2018
What is a support system?

A support system is designed to support entrepreneurial activity in
order to be successful.
A number of resources are available for entrepreneurial activities.

Examples include:
• Training and skills improvement,

• Financial assistance
• Business advice
• Networking opportunities
• Access to cutting edge knowledge etc…
This system of support is often referred to as an ‘ecosystem’ in the

entrepreneurial context. It can be regional or national in scope.
Why is it important for successful

entrepreneurial activity (1)?
Societal well-beiInstitutions, governments, business communities and
societies recognise entrepreneurship as essential to;
• Economic, Social and industrial development

• Wealth creation
• ng
“Europe’s economic growth and jobs depend on its ability to support the growth
of enterprises. Entrepreneurship creates new companies, opens up new
markets, and nurtures new skills…” as the key to ignite growth…(and so our
objective is to)…encourage people to become entrepreneurs and also make it
easier for them to set up and grow their businesses”
(European Commission, 2016).
3
13/12/2018
Why is it important for successful

entrepreneurial activity (2)?
Developed entrepreneurial
ecosystems in a particular region
can both encourage and support
regional entrepreneurial activity.
Neck et al (2004)
Elements of entrepreneurial
ecosystems?
4
13/12/2018
Elements of entrepreneurial
ecosystems.
• Public institutions and Initiatives
• Regional level
• National and local level
• Business Incubators, accelerators & start-up labs
• Industry and private support
• Financial support systems
• Internet resources
(SUPER project, 2017)
Public Institutions and Initiatives

(Regional)
Idea testing and Learning and skills
Resources/Benefits Idea creation Financial Networks
feedback development
Public Institutions and Initiatives:

European Union:
Erasmus for Young

X X X X
Entrepreneurs
Entrepreneurship
X
Education
Your Europe Business

X
Portal
Enterprise Europe
X X
Network
SME
Internationalisation X
Portal
Social
Entrepreneurship X
Support Europe
10
5
13/12/2018
Public Institutions and Initiatives

(National and Local)
Resources/Benefit Idea testing and Learning and skills
Idea creation Financial Networks
s feedback development
Public Institutions and Initiatives:
European Union:
Erasmus for Young
X X X X
Entrepreneurs
Entrepreneurship
X
Education
Your Europe
X
Business Portal
Enterprise Europe
X X
Network
SME
Internationalisatio X
n Portal
Social
Entrepreneurship X
Support Europe
11
Incubators, accelerators and

start-up labs

Business incubators/accelerators and start-up labs
Business incubators/
accelerators/start-up X X X X
labs
Makerspaces X X X X
12
6
13/12/2018
Industry and Private Support

Industry and private support
Business Clubs, Guilds,

Entrepreneurial X X X
networks
Industry/trade fairs X X X
Co-working
spaces/managed X X X
work spaces
13
Financial Support

Financial support
Banks X
Business angels & VCs X X X X
Crowd funding X X
14
7
13/12/2018
Internet resources

Internet resources
Internet resources
(training courses,
X
information about
entrepreneurship)
LinkedIn, Facebook,
X X X X
discussion forums
15
Summary
1) Ecosystems exist to support entrepreneurial activity. This
because;
• Entrepreneurship drives economic, social and industrial growth
• Entrepreneurship creates wealth
• Entrepreneurship contributes to societal wellbeing.
2) A range of support services and resources combine to create

entrepreneurial support ecosystems at local, national and regional
levels.
3) Each element of the entrepreneurial support ecosystem helps

drive successful entrepreneurial activity in different ways.
16
8
13/12/2018
17
9
13/12/2018
Pitching a business to
investors
Super-project.eu
Lecture 8
Contents
1 When to look for an investor
2 Investment proposition
3 How to identify a good investor?
4 Elevator pitch
5 Investor presentation
1
13/12/2018
Aim for the session
• Know when and how to look for right investors

• Be able to prepare for meetings with investors
• Be able to pitch / present their business idea to
investors
When to look for an investor:

Capital need and founder’s goals
Owning a small part of a large

entreprise, exit driven
Ambitious External Agressive No. 1

plans financing growth STAR
Owning a large part of a small

entreprise, hold driven
Small to
Autonomous Life style
medium growth Organic growth
financing business
plans
2
13/12/2018
The reasons
 need for finance (to launch or to scale your business)

 senior advice
 access to networks
 credibility, media coverage
3
13/12/2018
Right timing
 something substantial is already done, ideally

everything what can be done without external
financing
 time, effort and your money (and money of your
family) already invested
 first sales (if possible), growing sales (the best)
 you are able to demonstrate that the investment will
help you grow quickly
 it takes time to negotiate and meet investor’s
demands, you should approach investors at least half a
year before you need money
Investment proposition
 Know the answer: What do I need?

 How much money now and in the future
 For what it will be used (investments in sales, marketing,
IPR, product development, etc.)
 Know the answer: What do I offer?

 How big share of your company (ideally, maximally) you are
willing to give to investors
4
13/12/2018
Investment proposition
 Actual share depends on:

 negotiation,
 amount of money needed,
 uniqueness of the business idea,
 the team,
 IP existence, …
 It is usually good to negotiate
 Approach more investors than one
 Have BATNA (best alternative to negotiated agreement)
ready as your contingency plan ...
How to identify a good investor?
 Plenty of money are available, but some

investors would make your life painful
 Participate in events – networking
events, business plan competitions,
hackathons, innovation days, etc.
 Get introduced through the shared
contact
 Information from press about successful
deals, friends who got an investment,
etc.
10
5
13/12/2018
Elevator pitch
 a short sales pitch that provides a summary of your

business (idea) to another person in a very concise way in
the time span of an elevator ride
 You should practice it well in order to get attention of an
important person, e.g., when you randomly meet a well-
known investor during a conference coffee break.
11
Elevator pitch: structure
 First sentence: For (target customer) who (statement of the

need or problem), the (product/service) is a
(product/service category) that (statement of benefit).
 For parents living in a broader Prague area who look for
better elementary or secondary education for their
children, da Vinci School offers beautiful, affordable and
inspiring environment supporting children’s integrity,
motivation to learn, self-confidence and social skills.
 Second sentence: Unlike (primary competitive alternative),
our product (point of primary differentiation)
 Unlike in most other schools, we put a huge emphasis on
teachers’ personality - their main job is not only to transmit
knowledge to children but to inspire them to develop desire
for fulfilling their innate potential.
12
6
13/12/2018
Elevator pitch: main issues to tackle
If you have some more time, explain:

 What you sell
 Who is your target market (industry, market size)
 Who is your competition and what is your competitive
advantage
 How you make money (revenue model)
 Your and your team's background and achievements,
senior advisors
… let’s move to longer presentations
13
14
7
13/12/2018
David Rose's TED talk

How to pitch to VCs
 https://www.ted.com/talks/david_s_rose_on_pitching_
to_vcs
15
Presentation for investors:

Preparation
 Suitability for investors. Be ambitious BUT realistic! (small bakery
will not work but new spaceship will not work either)
 Come well prepared, know your business really well, but don’t
learn presentation by heart
 Come well dressed, dress may be aligned to the particular market
focus
 Provide the vision of scalability
 At least, you need a catchy powerpoint / prezi slides and financial
model in a spreadsheet
16
8
13/12/2018
Persuasive communication
 Don't focus on product details, but on how it delivers more value to

customers when compared to your competition
 Show something tangible: product, prototype, web ...
 Be passionate, enthusiastic and believe in what you are saying.
 Self-confident, but not arrogant.
 Good team matters. Be able to sell founding members’ capabilities
and experience. Let the team to join the presentation with their
expertise. Investors need to believe in the team.
 Use a hook in the beginning, such as „Google looses two billions
USD each year by … „
 Try to tell the story behind. Use pictures to illustrate it.
17
Content
 Well done market analysis

 Industry description and outlook
 Target market
 Competitive analysis
 Sales & Marketing

 Prove early success, clear strategy
 Finance
 Know the numbers well!
 Financial logic must work well unit-wise (costs of unit sold are
lower than revenues) as well as overall (scalable, highly profitable)
 Be able to present the expected return on investment.
 Implementation - Idea itself is not worth millions,

persuade investors you can really execute
18
9
13/12/2018
Airbnb presentation
 Used by Airbnb's CEO Brian Chesky to raise 600k USD
investment in initial funding round in 2008
19
Summary
 SELF-CONFIDENT AND WELL PREPARED WHEN

APPROACHING INVESTORS
 HAVE A BIG VISION, A PROOF CUSTOMERS WANT IT, YOUR
FINANCIALS MUST MAKE SENSE AND YOUR TEAM MUST BE
ABLE TO IMPLEMENT
 PRACTISE WELL YOUR PITCH
 NEGOTIATE AND CHOOSE THE INVESTOR WISELY
20
10
13/12/2018
21
11
13/12/2018
What does it
take to be an
entrepreneur?
Super-project.eu
Lecture 2
Contents
1 Aims & Objectives
2 Common Myths
3 Skills, Abilities and Characteristics
4 Summary
1
13/12/2018
Aims for the session

• Have discussed some common myths about entrepreneurs.
• Understand the differences between entrepreneurs and owner-

managers, and how owner managers can remain entrepreneurial.
• Have considered the skills, abilities and characteristics exhibited by

successful entrepreneurs.
Common Myths About

Entrepreneurs
 Entrepreneurs are born  Entrepreneurial skills can
not made be improved
 Entrepreneurs are lucky  Special circumstances are
to have special not enough, hard work is
abilities/circumstances needed to succeed
 All entrepreneurs start  Many just notice
off with an innovative problems and try to solve
cutting edge idea them, iterating as they go
 Entrepreneurs high risk  They are calculated risk
takers takers
 You need money to  Many entrepreneurs start
become an entrepreneur with the resources they
have at hand
2
13/12/2018
When do we stop being an

entrepreneur…
..and become an owner-manager?
Entrepreneur or Owner
Manager?
Establishment
Initial Start
and
Up
Management
3
13/12/2018
Skills, abilities and traits?
Personal Characteristics
4
13/12/2018
Self-awareness
• Recognising and analysing your skills, abilities, strengths and
weaknesses
Self-efficacy
• Believing in yourself and in your ability to accomplish a set goal.
Motivation & Perseverance

• Staying focused and not giving up
• Having the determination, patience and resilience to put your ideas
into action
• Not being deterred by obstacles and failures
Examples Steve Jobs famously

Sir James Dyson developed 5,126 said ‘I'm convinced
prototypes of bagless vacuum cleaner that about half of
that failed first. what separates the
successful entreprene
urs from the non-
successful ones is
pure perseverance.’
10
5
13/12/2018
Coping with uncertainty,

ambiguity and risk
• The nature of the work requires tolerance to uncertainty and
ambiguity.
• Having higher sense of purpose and belief in what you are doing
helps to cope with uncertainty.
11
Accepting and coping with failure

• Failures in business are inevitable, up to 50 per cent of businesses
close within 5 years of starting.
• Failure is a great learning process
• Many famous entrepreneurs and great minds failed many times
Examples:
Edison famously
said ‘I have not
failed. I’ve just
found 10,000
ways that won’t
work’. Richard Branson has launched
many businesses that have
failed, for instance, Virgin
clothes, lingerie or bridal wear
12
6
13/12/2018
Interpersonal Skills
13
Mobilising others
• Convincing, motivating and inspiring other people to support
your idea.
• Bringing in other prople’s experience and perspectives,
networks, resources to help implement your idea.
Working with others

• Being able to cooperate and work with others such as:
 partners
 employees
 buyers
 suppliers
 investors
 other stakeholders.
• Being able to delegate tasks and trusting your team
14
7
13/12/2018
Creativity
• Thinking about alternative solutions
• Spotting problems,
• Having many different ideas
Vision
• Thinking strategically and guiding action,
• Having imagination and using it to think about the future and plan
accordingly.
15
Practical Skills
16
8
13/12/2018
Valuing ideas
• Evaluating ideas to see what potential is in them to create
economic, social or cultural value
Mobilising resources
• Obtaining outside support such as expertise and funding
• Convincing others to invest their resources into your project
• Having a sound business plan and good personal reputation
Taking initiative
• Having a courage to implement your idea and take matters into
your hands without expecting any instructions from others
17
Planning & Management

• Being able to assess where you are now and where you want to
get (what is the goal of your project),
• Thinking of all tasks that must be completed, resources needed to
complete them and strategies to achieve your goals.
• Writing a business plan and thinking about all aspects of your
venture. It helps clarifying your idea, talking to investors, banks
etc.
18
9
13/12/2018
Learning through experience

• Being able to draw on your previous experiences and learning
from failures
Financial & Economic Literacy

• Knowing how markets work and how individuals make choices to
manage resources,
• Ability to manage monetary resources effectively and develop
projects in a sustainable way.
19
Summary
1) Many common myths exist around what an entrepreneur ‘looks
like’.
2) After the initial frenzy of staring up your company you will

become an owner-manager.
3) Not all owner-managers remain entrepreneurial but

entrepreneurial owner-managers are always thinking about the
next thing – how to grow the business, where to expand, new
products/services, markets etc.
4) There are a number of skills, abilities and characteristics that

are displayed by successful entrepreneurs. These can largely be
worked on and actively developed.
20
10
13/12/2018
21
11
13/12/2018
What is
entrepreneurship?
Super-project.eu
Lecture 1
Contents
1 What is entrepreneurship?
2 Types of entrepreneurship
3 Why entrepreneurship matters
1
13/12/2018
Aim for the session
• Be able to define entrepreneurship
• Identify many different forms of entrepreneurship
• Understand why entrepreneurship matters
What is
entrepreneurship?
2
13/12/2018
Can you name some

entrepreneurs?
3
13/12/2018
Popular misconceptions about

entrepreneurship
 Entrepreneurship requires large investment
 Entrepreneurship is good for people who want better
work-life balance
 It is all about money and quick enrichment
 Entrepreneurship is for younger people
 It is a niche activity
What is entrepreneurship?
“Entrepreneurship is when you act upon opportunities and

ideas and transform them into value for others. The value
that is created can be financial, cultural, or social.”
Moberg and Stenberg (2012:14)
4
13/12/2018

Not only
profit-
oriented

Not only
profit-
oriented
Can include social

entrepreneurs,
artists, politicians
10
5
13/12/2018
Types of
Entrepreneurship
11
Types of Entrepreneurship
Opportunity Necessity
Entrepreneurship Entrepreneurship
 pulled into  pushed into
entrepreneurship – entrepreneurship – no
choose to exploit an other options for
opportunity employment
12
6
13/12/2018
Types of Entrepreneurship
Commercial Social
 profit maximisation as a  social value creation as
main objective main objective of
business
 still contributes to the
society by introducing  aim to meet currently
variety, new and unmet social needs
valuable goods, services
and jobs
13
Types of entrepreneurship
New Venture
Creation Intrapreneurship
 pursuing opportunities  pursuing new
or creating economic opportunities or creating
value through starting economic value through
an independent new developing a new
business organisation venture within an
existing organisation
14
7
13/12/2018
Private Sector Public Sector

 typically what we think  innovations that improve
of when we think of efficiency and the
entrepreneurship quality of public service
and generate greater
economic prosperity
15
Academic Cultural
 an act of  pursing opportunities
commercialising that create something
knowledge and research new and valuable in the
developed within cultural and creative
universities spheres
16
8
13/12/2018
Why entrepreneurship
matters
Entrepreneurial behaviour is at the root of human activity.
People’s ideas and creations provide products, services and
solutions that organise human activity and make life easier.
 Contributes to the economy (growth, development,
employment)
 Contributes to the society and culture
17
Summary
 common views of entrepreneurship associate it solely

with business creation and profit orientation yet it is
broader than this
 “Entrepreneurship is when you act upon opportunities
and ideas and transform them into value for others.
The value that is created can be financial, cultural, or
social.”
 Entrepreneurship can take many forms – commercial or
social, new venture creation or intrapreneurship;
entrepreneurship is present in the public sector,
academic and cultural spheres.
18
9
13/12/2018
19
10
www.super-project.eu
Super Training Solution: Teaching Notes

To be used in conjunction with teaching materials available from www.super-project.eu
Teaching Notes: Finance and Resources_________________________________________ 3

Related Seminar: Finance and Resources ________________________________________ 5
Teaching Notes: Financial planning ___________________________________________ 10
Related Seminar: Financial Planning __________________________________________ 12
Teaching Notes: HR management _____________________________________________ 18
Related Seminar: HR management ____________________________________________ 21
Teaching Notes: What is entrepreneurship? ____________________________________ 24
Related Seminar: What is entrepreneurship? ____________________________________ 26
Teaching Notes: What does it take to be an entrepreneur? ________________________ 31
Related Seminar: What does it take to be an entrepreneur?________________________ 33
Teaching Notes: Navigating the Entrepreneurship Support System __________________ 38
Related Seminar: Navigating the Entrepreneurship Support System _________________ 40
Teaching Notes: Marketing communication _____________________________________ 42
Related Seminar: Communicating value to key customer segments __________________ 45
Teaching Notes: Building an entrepreneurial team in a new venture ________________ 48
Related Seminar: Building an entrepreneurial team in a new venture ________________ 50
Teaching Notes: Pitching a business to investors ________________________________ 55
Related Seminar: Pitching a business to investors ________________________________ 57
Teaching Notes: Managing growth ____________________________________________ 61
Related Seminar: Managing growth ___________________________________________ 64
Teaching Notes: IP and legal issues ____________________________________________ 67
Related Seminar: IP and legal issues ___________________________________________ 70
Teaching Notes: Modern Idea Development ____________________________________ 73
Related Seminar: Design Thinking & Lean Start-up _______________________________ 76
Teaching Notes: Business Ideas _______________________________________________ 77
Related Seminar: Searching for new business opportunities (ideation) _______________ 80
Teaching Notes: Business Model ______________________________________________ 83
Related Seminar: Business Model _____________________________________________ 85
Teaching Notes: Business planning ____________________________________________ 87
Related Seminar: Business planning ___________________________________________ 90
Teaching Notes: Finance and Resources

These notes are designed to support trainers in the use of the SUPER training materials provided through the SUPER
platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in preparing sessions for students. This material
should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Toolkit’ section of the SUPER platform.
Summary
Decisions about finance and resources are crucial ones for any start-up company. These decisions are strategically
important and must be integrated with product-market and organizational strategies. In financial strategy, start-ups
must decide about sources of financing they would prefer to use. However, each stage of start-up development asks
for different sources of financing. While in the early stages of start-up development the bootstrapping and venture
capital sources are used, in growth phases, in addition to venture capital, governmental programs, bank loans, trade
credit/vendor financing and factoring are very frequently used financing instruments. In exit phase, specific
instruments and schemes like IPO, mezzanine capital, LBO/MBO are applied. In addition to financing resources
operating and human resources are critical for start-up development, too.
Learning Outcomes
• Understand the importance of alignment between key resources in a business venture.

• Learn about potential sources of new venture financing and their relation to stage of venture
development.
• Understand basic decisons of the startup owners/managers in aquisition and management of key
operating and human resources.
Suggested Approach
Introductory presentation consists of 13 slides and is designed for approx. 20 minutes.
Slide 1 -4
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and the importance of the topic. Three main resources
of new venture development are briefly explained.
Slide 5-6
The trainer starts with financial resources and explains the importance of interrelation between finance,
product/market and organizational strategies in the process of new venture development. Briefly describes
scope of financial strategy.
Slide 7 – 9
In this step, the trainer explains interrelation between stages of the new venture development and their sources
of financing. Brief explanation of the sources of financing is both in respective Fiche and video (link on slide 8,
duration approx. 10 minutes).
(Activity 1)
Slide 9 - 10
The trainer can start with set of questions to the class (slide 9) which either can be basis for further discussion or
after slide 10, the activity 2 can start. Respective Fiche contains more information to support discussion.
(Activity 2)
Slide 11-12
The trainer briefly describes key components of human resources and their management. References on Fiche
Team and Teambuilding is relevant. Key differences between human resources management in start-ups and
large companies can be addressed.
(Activity 3)
In the final stage, a brief summary of the whole session according to the main aim is done.
Related Seminar: Finance and Resources

This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the the related fiche on
the SUPER platform. The prime focus (and time) in seminar is dedicated to financing resources in relation to stages of
start-up development. Discussions on selected issues from operating and human resources are included, too.
Learning Outcomes
By the end of the session, students will be able:
• To understand which sources of financing are related to individual stages of new venture
development.
• To know which factors have to be taken into consideration in decision on selected options of start-
up businesses location.
• To understand factors which influence prioritization of decisions in human resources in start-up
stage of development.
Activity 1: case study Amazon.com - Early development and financing

This activity is designed to be the core of the seminar. Case study should help students to understand
relationship between new venture development and stages of financing.
Prior to seminar, students should have available and read the case study “Amazon.com” (supporting
materials to Smith et al. (2011))
http://www.sup.org/entrepreneurialfinance/?d=Interactive%20Cases&f=index).
This part should take at minimum 40 minutes (it depends on number of groups).
Part 1 – students are divided into groups and each group should discuss and prepare answer for questions
1,2,3. This activity should take about 25 minutes.
Part 2 – each group does 5 minutes presentations on the 3 questions.
Discussion Question 1: What milestones do you think would have been appropriate for Amazon.com to
establish for itself to help evaluate the merits of the venture and to attract outside funding?
Solution for Milestones. Students should be able to identify sensible milestones during the period covered
by the case study as well as beyond. Useful milestones can include:
• Development of the website
• Establishment of important relationships with suppliers
• Establishment of Amazon´s order fulfilment function
• Launch of the website
• Demonstration of ability to operate competitively against brick-and-mortar booksellers
• Initial consumer reaction to internet-based book distribution
• Success or failure in attracting a targeted demographic group
• Success or failure in achieving a threshold level of repeat purchase
• Achievement of a level of sales sufficient to be sustainable if growth were to slow or halt
• Extension to other products
Discussion Question 2: How would you characterize the various stages of development that the Company
has gone through up to this point? How do you distinguish among the various stages?
Solution for Development Stages.
• 1994 – was entirely a pre-start-up stage with all expenditures being related to development of
the venture. (see Exhibit 2 – the Financial statements).
• 1995 – start-up occurred. The cash flow statement shows a large cash infusion under financing
activities to support start-up and early growth.
• After start-up, Amazon entered an early growth phase with both income and operating cash
flow being substantially negative.
• Rapid growth stage - in 1997, Amazon´s operating cash flow turned positive, due to its unusual
structure where, in contrast to most business models, rapid growth generates spontaneous
financing through negative net working capital.
• 1997 – harvesting/exit through IPO in the stage when company still earned net loss which is
unusual for stage of exit through going public. Usual situation is that venture at this stage
achieves positive net income and maybe generates free cash flow.
Discussion Question 3: What stages of financing has the Company gone through? How do the financing
stages correspond to the milestones you identified in question 1, and the development stages in question 2?
Solution for Financing Stages
• From Exhibit 1, development stage financing came entirely from personal resources of the
founder, family mambers and bootstrapping.
• December 1995 - start-up stage, the first significant outside financing source comes from
several angel investors in a private placement. The outside money is helping to support initial
marketing efforts.
• In June 1996, the first large infusion of capital is meade by two of Kleiner Perkins´venture
capital funds as an investment in preferred stock, which is apparent in cash flow. A well known
venture capitalist, John Doerr, joined the Amazon board at this time.
• In 1997, during the rapid growth phase, company goes public and is financed by mezzanine
debt and type of payment-in-kind notes in May 1998. Through the period of start-up (1997),
the company also generated significant amounts of spontaneous financing through its growing
negative net working capital structure.
Activity 2: Operating resources challenges – How to decide on location

This activity should help students to understand how to deal with decision on location that start-ups
owners/managers have to resolve. General information that can lead their discussion is contained in
respective part of the Fiche on Finance and resources.
Assignment: Let´s presume you want to start your business either during studies or after graduation. One of the key
operating decisions for your start-up is: Where is the best location for my business? Please, address key factors (pros
and cons) that determine location of your start-up focusing on home based businesses – incubators – independent
premises.
Instructions for trainer:

Students are divided into groups. Trainer dedicates each group one of the following three options:
Home based business – incubators – independent premises.
a/ Each group prepares a list of pros and cons for option it has been assigned.
b/ Each group presents these findings in discussion.
Hints for solutions and running discussion:

General questions: What factors do you think the owner-manager should consider in locating the premises of their
business? Which do you think is the most common deciding factor in practice?
Home based business – in addition to general questions students, can be asked to prepare a list of what everything a
star-up needs to build a working environment at home.
Incubators – one additional direction of the discussion can be to ask students to present information about local or
regional incubators and their role in encouraging students’ entrepreneurial mindset development – where they are
located, what do they offer in addition to space, how much do they charge, what should be the role of university in
their development, etc.
Independent premises - according to Stokes and Wilson (2010, p.142) the following considerations have to be
considered:
• Ease of communication (e.g. road and rail);

• Availability of labour, especially for any process requiring specific skills,
• Proximity to centres of population: this is a key factor for retail, catering and hotel businesses;
• Costs of rent and rates;
• Government and local authority assistance;
• Proximity to the home of the founder.
Time: 10 minutes for discussions within groups and 10 minutes for the group discussion.
Activity 3: Start-up human resources management challenges

Human resources are discussed also in the Fiche on Entrepreneurial teams, therefore in this session, only
certain selected areas will be trained and discussed.
Assignment: Please, discuss what are the key challenges that start-up faces in area of recruitment and
training, and how they deal with them in practice.
Instructions and hints for trainer:

Students are divided into groups in which they discuss challenges related to:
a/ key stages in recruitment process from the perspective of the start-up owner/manager (see in respective
Fiche):
• A job description,
• A person specification (qualifications, experience, skills and characteristics),
• A campaign to advertise the vacancy,
• A shortlisting and interviewing process.
Hints for trainer:

Questions for discussion:
What are key differences between start-ups and established companies as far as recruitment process is considered?
What are the key factors that determine approach to recruitment process?
Family members employment and related issues.
Hints to solution:
• Start-ups apply les structural approach to recruitment process,

• Owner/manager plays a key role in this process,
• Formal job description and detailed requirements on a candidate (person specification) are
missing
• Word of mouth is a commonly used advertising medium for job vacancies.
• Differences can be in technology based start-ups mainly in selection process for recruitment
specialists.
Key factors that determine approach to recruitment process usually are restricted resources, shortage of expertise,
leadership style etc.
b/ training mainly from perspectives of formal training and on job training.
Time: this is an activity for 10 minutes discussion in team, followed by 10 minutes group discussion.
However, it depends on trainer preferences particularly in relation to previous activities.
References
• Smith,J.K., Smith, R.L, Bliss,R.T. (2011). Entrepreneurial finance: Strategy, valuation & deal.
Stanford University Press,. ISBN 978-0-8047-7091-0.
• Stokes, D., Wilson,N. Small business management and entrepreneurship. South-Western
Cengage Learning, 2010. ISBN:978-1-4080-1799-9.
• Wickham,P. Strategic Entrepreneurship ., 4th,Pearson Education Limited, 2006. ISBN: 978-0-273-
70642-7
• Home based business (checklists) http://www.bplans.com/downloads/home-based-business-
checklist-free-download/
• Video: Sources Of Capital: Raising Money & Financing
https://www.youtube.com/watch?v=KfoVpuIcRLw
Teaching Notes: Financial planning

platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in preparing sessions for students.
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Toolkit’ section of the SUPER
platform.
Summary
Financial planning is one of the most important parts of business planning. In fact, financial sustainability is a key to
survival of any business. Financial decisions are frequently one of the pains for many start-up teams. However, there
are several financial planning techniques adequate for start-ups. Proper application of these techniques requires basic
knowledge on key financial statements (balance sheet, income statement and cash flow), logic behind their
construction, analysis and projection. It is hard to forecast future of start-up business but without doing them it is not
possible to understand its business potential.
Learning Outcomes
• Understand basic financial statements and learn how to prepare their projections.
• Understand principles and learn how to execute financial analysis using basic financial ratios
and break-even analysis.
• Learn financial forecasting techniques suitable for start-up businesses.
Suggested Approach
Introductory presentation consists of 23 slides and is designed for minimum 30 minutes.
Slide 1- 3
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and the importance of the topics covered.
Slide 4
The trainer starts with start-up costs budget explanation. He/she should stress to students that not only many
activities must be undertaken but also a lot of expenses incurred before new venture starts. This slide is self
explainable. What is important to emphasized that via internet are available spreadsheets for free that are either
general or industry specific ones that is possible to use for start-up costs budget creation. Links are listed at the
end of this teaching notes.
(Activity 1)
If you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then this is a time for activity 1.
Slide 5 – 9
In this step, the trainer explains importance of three tools of financial planning: balance sheet, income statement
and cash flow. He/she should stress that these three tools are important at the stage when company starts to
fully operate and function. But according to these three tools future projection of the company is developed, too.
Slides are self explainable with some additional notes. It is inevitable to stress importance of cash flow.
Slides 10 – 14 (Activity 2)
These 5 slides are taken from slide share https://www.slideshare.net/MaRSDD/speaker-slides-19-mar2014financial-
planning through which importance of cash projection is illustrated. Key thoughts behind are:
your business can have high growth over time, even from accounting point of view can look profitable, but if you
have negative cash flow then you have a problem to pay your liabilities which can bring your company to
bankruptcy.
In this step key approaches to financial analysis are explained. Slides are self -explainable.
In these slides basic approaches to financial forecasting of start-ups and established businesses are explained.
There are described single approaches to established business and start-up sales projections and key steps in
integrated approach of company financial forecast.
Related Seminar: Financial Planning

This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the related fiche on the
SUPER platform. The prime focus (and time) in seminar is dedicated to start-up costs budgeting (Activity 1). However,
trainer may have different preferences and then they can devote more time to the other activity (Activity 2,3,4,5)
described below. Decisions which activity to apply depends on trainer, knowledge level of trainees and their
preferences.
Learning Outcomes
By the end of the session, students will :
• Know how to prepare start-up costs and funding budget,

• Understand basics of key financial statements,
• Know key approaches to financial analysis.
• Understand basics of financial projections for start-up business.
Activity 1: Case study (Exercise): Start-up Costs Budget for Sandwich and Snacks
Shop or a new venture suggested by students.
This case study should help students to understand what kind of costs and at which amount will occur before
they will start their business. They will also learn about costs budget spreadsheets available for free which
would allow them to calculate shortage or excess of money in comparison to available capital. This case
gives opportunity to discuss concrete financing option for this stage of development.
This is a group exercise.
In the first part of session students will read the material (Reading material – pls. see below) and discuss
about costs relevance.
In the second part of session they decide which available software they will use to calculate total amount of
start-up costs.
In the third part they discuss results and sources of funds that would be relevant for financing of this
business.
Time of devoted to this exercise depends on trainer preferences. It is possible to use long option which
means to do exercise 40- 45 minutes. Or short option – 20 minutes.
Reading material:
Suppose you want to open a new business:

a/ either shop for making and selling sandwiches and snacks,
b/ or new venture you want to launch according to your idea.
Ad a/If you decide to use case “shop for making and selling sandwiches and snacks” then the following
assumptions and information are available:
• to rent/lease space not to construct new premises,
• to operate under franchise contract in food making industry,
• we did survey for you with acquired information contained in tab.1.
Tab.1 Start-up costs and assets for sandwiches and snacks business
Beginning inventory 2 000 Includes food from distributor
Cash 500 Only need cash for register
Deposits 700 Includes EUR 600 electric and EUR 100 phone
Fixtures and equipment 17 500 Includes bids on all equipment
Franchise costs 7 000 Fees, training, signage, and supplies
Installing fixtures and equipment 2 000 All per bids
Insurance 2 000 Bids from the insurance carrier
Lease payments 9 000 Three months of lease payments
Includes all permits needed for food preparation and

License and permits 1 000
selling
Miscellaneous 1 500 Design fees on remodel
Legal costs 2 000 Cost for lawyer to set up a company
Promotion 1 500 Newspaper ads per Q
500 Flyers and handouts
500 Frequent diner program
500 Electric exterior sign
Remodeling 10 000 Cost of leasehold improvements per bid
Services 600 Accounting system
Supplies 700 Cost of office and employee supplies
Unanticipated expenses 5 000 Computed 10 percent of the total cost
This is amount of money is needed before business

Total startup costs and assets 64 500
starts.
Assignments:
1. Please, choose one of the spreadsheets available to you for free (see links below) and start to prepare
costs budget for your new venture.
2. Feel free to adjust assumptions stated above and information in tab. 1 in line with your own
experiences or add additional expenses according to spreadsheet proposals.
3. Calculate initial start-up costs.
4. Decide on funding of your venture.
5. Calculate expenses generated by your venture prior the revenue generation.
6. Calculate excess or shortage of money in cost budget of your start-up.
www.wsj.com/public/page/news-small-business-startupCalculator.html
www.brunel.ac.uk/.../0009/463959/Business-Startup-Costs-Template.xlsx
Instructions and hints for trainer

l. Please, be aware that there is not only one final correct solution. Students have huge flexibility and
possibility to discuss both assumptions of their business and their entry data. In addition to that in each
country there is a local jurisdiction that significantly influences formulated assumptions. This is a role of
trainer to find out legal and taxation rules related to support start-ups in concrete country.
2. There are two selected spreadsheets. The logic behind of WSJ spreadsheet construction is its
competitive advantage. The Brunel´s spreadsheet includes also part for initial funding opportunities and
specific sheet for restaurant which is more relevant for those who decide to work on food business.
3. In the last part of time devoted to this exercise is possible to discuss and compare different results based
on different assumptions, among groups.
Please, find below one optional output from WSJ spreadsheet based on our exercise.
Table 2: The Wall Street Journal Starting Costs Calculator
Startup Expenses
Legal 10 000,00 €
Logo design - €
Initial website design 1 500,00 €
Insurance 2 000,00 €
Payroll - €
Rent/Security deposit 9 700,00 €
Computer and office equipment 600,00 €
Training - €
Pre-opening marketing 2 500,00 €
Office supplies 700,00 €
Consultants - €
Misc and other 5 000,00 €
Total Expenses 32 000,00 €
Startup Assets
Cash in the bank 500,00 €
Starting inventory 2 000,00 €
Other current assets - €
Office furniture - €
Signage 500,00 €
Leasehold improvements 10 000,00 €
Plant and equipment 19 500,00 €
Land - €
Other assets - €
Total Assets 32 500,00 €
Recurring Costs
Rent - €
Utilities 500,00 €
Payroll - €
Inventory - €
Marketing - €
All other - €
Number of months 1
Total Recurring Expenses 500,00 €
Total Startup Costs 65 000,00 €

Your Initial Estimate - €
Activity 2: Discussion on relationship between sales growth, business profitability

and cash flow.
Hints for trainer
Trainer goes through slides 10-14 and encourages students to discuss:
l. how revenues are calculated, and which are key drivers of its growth. (slides 10, 11).
Discussion on dynamics of growth of revenues is also relevant for this part.
2. how costs of sales, gross margin and net income are calculated (slide 12).
3. how cash flow is projected (slide 13). In this part is room to discuss importance of cash flow and how to
avoid pitfalls related to shortage of cash.
Activity 3: Key steps of financial analysis.

Hints for trainer
Trainer goes through key approaches of financial analysis and encourages students to explain common size,
change and ratio analysis. Core of discussion can be oriented on discussion on groups of ratios and their role
in the whole company management.
Activity 4: Discussion on key techniques of financial forecasting of sales.

Hints for trainer
Trainer can use example from slides 10-14 and in discussion with students he explains how each of the
proposed approaches could be applied for Tom´s Solar Power, co. sales projection under assumptions that
they are:
l. start-ups,
2. established business.
Activity 5: Integrated financial modelling.

Hints for trainer
Integrated financial modelling for start-ups can be easily trained with one of the two recommended free
downloaded spreadsheets:
l.Biz-Plan-FINANCIALS.xls
This is easily applied and explainable toolkit for start-up in the first phase of development. Balance sheet
projection is not part of this toolkit. Students receive big picture about relations between key components of
start-up financial modelling and can apply this tool in their first phase of businesses development.
2. https://www.score.org/resource/financial-projections-template
The second recommended tool is for advanced students/participants. Through this tool they can completely
understand integrated financial modelling of their start-up and can simulate impact of the different
assumptions under which they assume to develop business in future. There is also guide for this spreadsheet
which is very helpful www.score.org/startyourbusiness
References
• Smith,J.K., Smith, R.L, Bliss,R.T. Entrepreneurial finance: Strategy, valuation & deal. Stanford University Press, 2011.
ISBN 978-0-8047-7091-0.
• Alhabeeb, M.J. Entrepreneurial Finance. Fundamentals of financial planning and management for small business. .
Wiley 2015. ISBN 978-1-118-69151-9
• Palepu,K. G, Healy,P.M., Peek, E. Business analysis and valuation. Cengage learning. EMEA. 2013. ISBN 978-1-4080-
5642-4.
• Brigham,D., Daves, P.: Intermediate Financial Management, 10th,edition. South-Western Cengage Learning 2010. ISBN
• www.wsj.com/public/page/news-small-business-startupCalculator.html
• www.brunel.ac.uk/.../0009/463959/Business-Startup-Costs-Template.xlsx
• Biz-Plan-FINANCIALS.xls
• https://www.score.org/resource/financial-projections-template
Other usefull links:

• https://www.vertex42.com/Files/download2/themed.php?file=business-startup-costs.xlsx
• http://ocw.metu.edu.tr/mod/resource/view.php?id=1522
• http://www.wsj.com/public/page/news-small-business-startupCalculator.html#
• http://www.financialwisdom.com/smbusresourcecenter/Sample/Calculators/StartUpCosts.shtml
• https://templates.office.com/en-us/Startup-expenses-TM02802366
• https://www.template.net/business/budget-templates/business-start-up-costs-template/
Teaching Notes: HR management
These notes are designed to support trainers in the use of the SUPER training materials provided through the
SUPER platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in preparing sessions for
students.
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Training” section of the
SUPER platform.
Summary
Human resources are a key resource that any business venture, including start-ups and growing firms, has.
However, nascent entrepreneurs usually lack experience and resources to implement HR practices. This training
module will introduce the most important and relevant HR management activities for start-ups and new
ventures in idea/intention, start-up and early-growth phases. It will discuss how to implement these activities
into everyday life of a new venture. Particularly, it will provide insights on appropriate hiring techniques,
motivation, leadership and building an organizational culture.
Learning Outcomes
By the end of the session, participants will:
• Understand the main functions of HR management

• Learn how to gradually implement them into new and growing venture
• Learn how to execute HR management practicalities such as hiring, motivation or building an
organizational culture
Suggested Approach
Slide 1
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and important of the topic. Overview of the aims
of the session for participant reference.
Slides 2 - 4 (Activity 1)
The first part of the practitioner-oriented lecture focuses on hiring in new and early-stage startup
activities. The trainer emphasizes importance of hiring and consequences of bad hires in the context of new
and growing ventures. The trainer opens discussion on possible reasons behind poor hiring decisions
(before introducing them on slide 3) and encourages participants to share their experience and provide
examples. The discussion can be followed by summary based on suggestions on slide 3. Then, trainer
facilitates discussion on what recruiting strategies can be used in the context of new and growing venture
(slide 4). Participants should understand what are the factors that influence choice of strategies.
If you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then this is a good time to
undertake activity 1. Otherwise, just move onto the next slide.
Slide 5
The second HR practice to be briefly addressed is leadership. The aim here is to explain how requirements
on leadership change as the venture evolves through different stages of its lifecycle. Real-life examples are
encouraged to improve understanding. The trainer bridges to the next topic by emphasizing the link
between leadership and organizational culture.
The trainer explains what is the organizational culture and how it should be related to different elements of
an organization (including new and growing venture). Especially in terms of the discussed HR practices,
attention should be paid to performance management and compensation, and hiring. Then, the trainer
should deal with recommendations on how to help to assure cultural fit in the hiring process. The trainer
should provide real-life examples and encourage participants to share their experiences.
The trainer introduces the importance of motivation and compensation in business organizations. Then,
participants should be encouraged to discussed what are the main advantages and challenges small
companies face in motivating their employees. Real-life examples are encouraged. Then, summary on slide
8 should be presented and further discussed if necessary. With slide 9, the trainer is supposed to explain
the reward and compensation system in a business organization and its components. Further examples of
the components are provided in the training fiche. Participants can share their experience with reward and
compensation systems. Finally, slide 10 presents summary of tips and good practices for reward and
compensation systems from small business practice.
Slide 11
The trainer explains how HR management practices are being executed and implemented into new ang
growing ventures gradually as they grow in size. Discussion on when and under what conditions to hire an
HR specialist is encouraged. Real-life local or national examples, ideally from companies whose history can
be tracked through the particular growth stages, could be used by the trainer.
Slide 12
The trainer wraps up the session and summarizes the main learning outcomes. If seminar activities will
follow only now after the lecture has been completed, the trainer explains what seminar activities will
follow. If any feedback is collected directly after classes, this is the good time to collect the feedback from
students.
Related Seminar: HR management
This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the the related fiche
in the ‘Training” section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
By the end of the session, participants will be able:
• to project the main attributes of a hiring strategy for their (intended) start-up,
• to define the organizational culture of their (intended) start-up in its basic attributes,
• to define the reward and compensation system for their (intended) start-up
Activity 1: Prepare your recruiting strategy

This part of the session is designed to develop participants’ understanding on potential recruiting
strategies they could use in their projects, share and discuss their ideas with other participants, and
share previous experiences with recruiting new employees. This is done by requesting participants to
draft a simple but yet structured job description of the position for the next employee they
(potentially) expect to need in their project, and developing a consequent hiring strategy.
This activity should take about 30 minutes.
Depending on their character, participants can work individually (in case each one of them has his/her
own start-up or project) or in couples or small teams of 3 to 4 (in case just some of the participants
have their own start-ups or projects, or participants are students).
STEP 1: Developing a job description

Participants are encouraged to draft a job description of the position for the next employee they
(potentially) expect to need in their project. Give the participants 10 minutes to accomplish this
assignment. The job description should cover the following aspects:
• Job title
• Job summary
• Reporting to
• Job duties
• Detailed duties, responsibilities and other components
• Subtasks
• How the job is to be performed
• Knowledge, skills and abilities required
• Education and experience, other requirements
STEP 2: Drafting a recruitment strategy
Based on the job description developed in the previous step, participants will now draft a recruitment
strategy they would intend to follow when attempting to hire an employee for the respective job. Give
the participants 10 minutes to accomplish this task. The strategy should include especially the
following details:
• Who will be the main target audience?
• Which communication/advertising channels will be used?
• What recruiting techniques will be employed?
After developing recruitment strategies, participants are encouraged to find a partner or a partner
team and to present their elaboration. The other team is supposed to provide feedback. After 5
minutes, participants switch their roles. This part of the activity shall take around 10 minutes.
Activity 2: Define your organizational culture

This part of the session is aimed to provide participants with experience related to systematically thinking of and
defining an organizational culture they would like to develop and establish within their (future) organizations.
Depending on their character, participants can work individually (in case each one of them has his/her own
start-up or project) or in couples or small teams of 3 to 4 (in case just some of the participants have their own
start-ups or projects, or participants are students).
As the first step, participants are instructed to define the main cultural dimension which should compose an
organizational culture they would like to develop. There are several models and frameworks for defining the
dimensions of organizational cultures, so the trainer might want to choose the one that is most familiar for the
target audience. Irrespective the selected particular approach, the process of systematically considering and
defining different dimensions is more important in this activity than the actual outcome. For example, the
following dimensions can be considered (for each of them, participants should provide intensity – high/low and
short explanation):
• Innovation & risk-taking

• Attention to detail
• Outcome orientation
• People orientation
• Team orientation
• Aggressiveness
• Stability
Activity 3: Define your rewards and compensation system

This part of the session is aimed to provide participants with experience related to defining a rewards and
compensation system, which can be used later on within their (future) organizations.
Depending on their character, participants can work individually (in case each one of them has his/her own
start-up or project) or in couples or small teams of 3 to 4 (in case just some of the participants have their own
start-ups or projects, or participants are students).
Participants are instructed to draft the rewards and compensation system they would use for their (future)
employees. This part of the activity shall take 15 minutes. There is no obligatory outline for this assignment, but
the trainer should emphasize that each proposal shall tackle the following attributes:
• Representation of respective elements (salary – fixed, variable; financial incentives; benefits;

intangible incentives)
• Competitiveness of such system from employer perspective
• Link to performance
• Personalization of the system to individual specifics of employees
• Link with organizational culture
After the participants have defined their future rewards and compensation systems, they are encouraged to
share their proposals, present to others and receive feedback. Depending on the size of the groups, this part can
be organized in pairs (pairs of teams), in small groups (groups of teams), or the trainer can let each participant
(team) present his/her proposal. If there is opportunity to discuss real-life experiences within the group of
participants (either from employee or employer perspective), this addition is highly encouraged. This part of the
activity shall take 15 minutes.
Teaching Notes: What is entrepreneurship?
platform.
Summary
Entrepreneurship can be defined in many ways, both narrowly and broadly. . The common views of entrepreneurship
associate it solely with business creation and profit orientation. Yet, entrepreneurs can be found in public and private
sphere. Also, not all of them contribute to the economy and the society equally. Students should understand that if we
take broad definition of entrepreneurship, entrepreneurship can take many forms and that individuals can be
entrepreneurial without necessarily opening a new business.
Learning Outcomes
• Be able to define entrepreneurship

• Identify many different forms of entrepreneurship
• Understand why entrepreneurship matters
Suggested Approach
Slide 1 -3
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and important of the topic. Overview of the aims of
the session for student reference.
Slide 4 (Activity 1)
If you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then this is a good time to undertake
activity 1. Otherwise, just use this slide as a section header and move onto slide 5.
Slide 5
The trainer poses this as a question to the class. Get the students to shout out some examples of entrepreneurs.
Hopefully, some of the examples on slide 6 are mentioned.
Slides 6 - 7
The trainer presents famous entrepreneurs on slide 6 – individuals like Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates and
Mark Zuckerberg. These examples can highlight some stereotypical views that people often hold of
entrepreneurs. These exemplify some of the popular misconceptions of entrepreneurship which are explained on
slide 7. Use with fiche to explain why these are misconceptions.
Slides 8 – 10
Introduce the definition of entrepreneurship which is embraced by the EU in the EntreComp Framework. This
definition is a broad definition of entrepreneurship. Slide 9 highlights that in this definition entrepreneurship is
not just about making a profit, but that value can be not only financial but also social and cultural. Slide 10
highlights how entrepreneurs needn’t only be business people, but can find entrepreneurial behavior among
artists, politicians and social entrepreneurs using business as a means to meet unmet social needs.
Slide 11 - 16
The trainer can introduce the different types of entrepreneurship covered in fiche 1. Trainers may also choose to
develop this material to more accurately reflect their own regional, national or local contexts to ensure relevance
for their target audiences.
Slide 17
The trainer explains why entrepreneurship is important for society. See fiche 1 for more details. Trainers can
take the opportunity to expand on this material.
Slide 18
Trainers could take the opportunity to summarise the session, linking back to the aims (and highlighting how
they have been satisfied) to ensure students are clear on what has been learnt, and to explicitly indicate the end
of the session.
Related Seminar: What is entrepreneurship?
This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the the related fiche in the
‘Toolkit’ section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
• to define an entrepreneur
• to identify many different forms of entrepreneurship
Activity 1: Define what is an entrepreneur

This part of the session is designed to get students to engage in understanding what is entrepreneurship.
This is done by getting students to create their own definition of an entrepreneur.
This activity should take about 35 to 40 minutes
Materials needed:
- large sheets of paper
- marker pens
- bluetac / tape to stick sheets to the wall
Get the students to work in small groups of 3 to 5. First give the groups 5 minutes to discuss the following:
1. In your group come up with as many examples of entrepreneurs as possible

2. What makes them entrepreneurial? Think about how do entrepreneurs differ or overlap from other
categories e.g. managers, creative people
5 minutes
Get feedback from the class. Feedback could be delivered in a forum format with group representatives
giving feedback to the entire group.
5 to 10 minutes
Next get the groups to develop a definition of an entrepreneur. Give them 5 minutes for this task.
3. Come up with a definition of an entrepreneur. Write it on your large sheet of paper. Nominate a group
member to report back your definition to the class.
5 minutes
If you have the space and materials, you could get a representative from each group to bring their large
piece of paper to the front of the class, stick it on the wall and explain the definition. If you do not have
space for this, it is good if you have some way of making all the definitions available for the whole class to
see e.g. writing them on a whiteboard.
10 minutes
Next get the students to discuss the similarities and differences between their definitions and how they
relate to the EC’s definition of entrepreneurship. Are they narrower? Broader? Do they focus on processes
or individual behaviours (e.g. turning ideas into reality, starting a new business) or characteristics/traits (e.g.
driven, creative, risk-taking)? If the students are happy to engage in class-wide discussions, then you can do
this as a whole class activity. If they are more reluctant to engage in class-wide discussions, get them to
discuss this in their groups and then feedback to the class again. If this exercise is done at the beginning of
the lecture before you introduce the European Commission’s definition of entrepreneurship, it is good to
leave question 5 till you introduce the definition of entrepreneurship in slides 8 -10.
4. What are the similarities and differences between these definitions?

5. How do these definitions relate to the definition of entrepreneurship adopted by the European
Commission?
“Entrepreneurship is when you act upon opportunities and ideas and transform them into value for others. The
value that is created can be financial, cultural, or social.”
5 – 10 minutes
Activity 2: What type of entrepreneurship is this?
This part of the session is to help students understand the various different forms that entrepreneurship can take.
This is done by giving the students examples of entrepreneurship and asking them to label the type of
entrepreneurship being represented in the example.
Handout worksheet 1 and ensure the students have access to a copy of fiche 1 – what is entrepreneurship.
Students follow the instructions on the worksheet. Students could be asked to undertake the activity in pairs
or in groups to encourage working together. When students have completed the activity in pairs, the trainer
should lead a class discussion about the answers. Probe students for why they labelled each example the
way they did.
This activity should take about 25 minutes
Answers:
example 1, M-Pesa – intrapreneurship
example 2, Ariana Huffington, the Huffington Post – commercial entrepreneurship
example 3, The Behavioural Insights Team – public sector entrepreneurship
example 4, CD Baby – cultural entrepreneurship, commercial entrepreneurship
example 5, PEP-therapy – academic entrepreneurship
Worksheet 1 – What type of entrepreneurship is this?

From fiche 1 you can see that there are many different types of entrepreneurship. Read through the following
examples and discuss with the person next to you - what types of entrepreneurship are these examples of
entrepreneurs involved in? One example may represent several types of entrepreneurship.
Commercial entrepreneurship
Social entrepreneurship
Necessity entrepreneurship
Opportunity entrepreneurship
Intrapreneurship
Public sector entrepreneurship
Academic entrepreneurship
Cultural entrepreneurship
Example 1: M-Pesa
M-Pesa is a mobile phone-based money transfer system. Researchers working on a project for DFID (the UK Department
for International Development) noticed that in Botswana, Uganda, and Ghana that people had developed a system of
using airtime as a proxy for money transfer. DFID approached Vodaphone with the idea as Vodaphone had been thinking
about ways to introduce microfinance through using mobile phones. In 2003 Nick Hughes worked for Vodaphone as
head of social enterprises. He developed this idea and proposed that Vodaphone develop a mobile phone-based
payment and money transfer service. He led the team and developed the idea which was to become M-Pesa.
M-Pesa is operated by Safaricom and Vodaphone now enables millions of people who have a mobile phone but no bank
account to deposit, withdraw and transfer money
http://www.vodafone.com/content/index/what/m-pesa.html
Example 2: The Huffington Post

Ariana Huffington co-founded the Huffington Post in 2005 as a news aggregator and group-blog to provide a liberal-
oriented counterpart to the Drudge Report an American conservative news and commentary website. The site managed
to gain a large scale by getting large numbers of bloggers to write for free. The Huffington Post was bought by AOL for
$315 million in 2011 and the Huffington Post Media Group was created with Ariana Huffington as the president and
editor in chief. This purchase provided the capital to enable Ariana’s ambition to expand internationally— the Huffington
Post now has editions in 14 other countries. Having begun with a few dozen employees, the Huffington Post to now over
850 editors, writers and video producers. The Huffington Post has been innovative in using data-driven methods to
increase its audience such as automatically move more popular stories to more prominent spaces and analysing
responses to different titles.
Example 3: The Behavioural Insights Team
The Behavioural Insights Team (BIT) is a social purpose company which is jointly owned by the UK Government; Nesta (an innovation
charity); and the BIT employees. BIT was set up by the UK government in 2010 as the world’s first government institution dedicated
to applying behavioural economics and psychology to redesign public policy in order to:
• make public services more cost-effective and easier for citizens to use;
• improve outcomes by introducing a more realistic model of human behaviour to policy; and wherever possible,
• enable people to make ‘better choices for themselves’
BITs headquarters are in London, but it also has offices in Manchester, and has expanded internationally with offices in New York,
Singapore and Sydney.
http://www.behaviouralinsights.co.uk/about-us/
Example 4: CD Baby
CD Baby represents over 650,000 recording artists, 100,000 songwriters, half a million albums, and more than 7 million tracks
across 800+ genres. Started in 1998 as an online CD store, the business has grown to become:
• the largest global digital distributor of independent music,
• the largest publishing rights administrator in the world,
• one of the most trusted names in the music business,
• …and the go-to resource for educational information concerning music promotion, distribution, and rights
management.
CD baby now boasts
• streams and download sales on over 100 popular digital music platforms (like Spotify, Apple Music, iTunes, Amazon,
Google Play, Pandora, etc.)
• CD and vinyl sales
• YouTube ad revenue
• sync licensing fees
• worldwide publishing royalty collection, including mechanical royalties for streams and more
• https://www.cdbaby.com/
Example 5: PEP-Therapy
PEP-Therapy is a medical biotechnology company, which develops targeted therapies for severe diseases having high
medical needs, with an initial focus on cancers. Founded in January 2014, PEP-Therapy is building on research results from
work by researchers Didier Decaudin, Fariba Némati and Angelita Rebollo who are based at Institut Curie (largest French
research and hospital center dedicated to cancer research), Pierre & Marie Curie Paris University (UPMC – leading French
scientific and medical university) and Inserm (the French National Institute of Health). The CEO and founder, Antoine
Prestat had 15 years’ experience in Technology Transfer Offices and as an adviser and a business developer for biotech
companies before starting PEP-Therapy. The company raised £1.3 million in initial funding in April 2015 and aims to
develop new safe and efficient therapies for personalized medicine of severe diseases for which there is a real medical need
and low competition. The researchers have developed a technique for blocking specific functions of proteins that turn a
healthy cell into a cancer cell. Angelita Rebollo says “the reason we created the company was to translate the research from
the bench to the hospital. The objective is to develop a molecule that will help many, many people.”
https://www.pep-therapy.com/company
Teaching Notes: What does it take to be an

entrepreneur?
platform.
Summary
Entrepreneurial individuals are often viewed as different from us. This training session will review characteristics,
thinking and behaviour of entrepreneurs and debunk common myths associated with them. Students will be asked to
self-evaluate their own enterprising tendencies and attributes and thus identify strengths to build on and which areas
they may need to become more entrepreneurial.
Learning Outcomes
• Have discussed some common myths about entrepreneurs.

• Understand the differences between entrepreneurs and owner-managers, and how owner
managers can remain entrepreneurial.
• Have considered the skills, abilities and characteristics exhibited by successful
entrepreneurs.
Suggested Approach
Slide 1 -3
Slide 4
Tutor led material on the common myths about entrepreneurs and how they are often viewed to be special
“superhuman” individuals. On the left-hand side, the common myths are introduced. On the right-hand side, are
more nuanced understandings that have emerged from the research on entrepreneurship. Read fiche 3 for more
details.
Slides 5 - 6
Tutor-led discussion. When do we stop being an entrepreneur and become an owner-manager? What are the
differences between an entrepreneur and an owner-manager? This discussion introduces students to a
distinction often made in the literature between starting a business and owning and managing a business. A
dominant view in the research on entrepreneurship (a process-view of entrepreneurship as typified by the
Global Entrepreneurship Monitor), is that it should be defined as the process of new venture creation so only
individuals starting a business are defined entrepreneurs. This can be debated as can be seen by the broad
definition of entrepreneurship introduced in fiche 1. For example, this definition would exclude owner-managers
of established businesses who are introducing new innovations.
Slide 7
Student led mini-group section: What does the group consider to be the main skills, abilities and/ or traits
exhibited by successful entrepreneurs? Which are required baseline skills, abilities and/ or traits?
Slides 8 - 11
The trainer may either go through these slides or give a brief overview and let the students read the details from
fiche 2. The seminar activities could be introduced here.
Slide 12
Trainers could summarise the session, linking back to the aims (and highlighting how they have been satisfied)
to ensure students are clear on what has been learnt, and to explicitly indicate the end of the session.
Related Seminar: What does it take to be an

entrepreneur?
Learning Outcomes
By the end of the session students should be able to
• Identify their personal accomplishments and the knowledge, skills and personal attributes that helped
them to achieve them
• Analyse their entrepreneurial capabilities. Identify their strengths and areas for further development.
Activity 1: My personal reflections

This part of the session is to help students reflect on their own past accomplishments as a basis on which to assess
their entrepreneurial capabilities. This activity is useful more widely for students as it will enable them to give
evidence about more general characteristics and skills that support employability.
Total time needed: 15 minutes

Materials: pen and paper
Students should work alone, reflecting on their own individual accomplishments.
1) Write down your 4 most significant personal achievements (this do not have to be related to work or
study). Describe the achievement & why it was an achievement for you.
2) What knowledge did you need to achieve these? Please list
3) What skills you needed to achieve these? Please list
4) Where there any personal traits that helped you to achieve these accomplishments? Please list
5) Given this reflection process, list your top 3 areas of knowledge, 3 top skills & 3 top personal traits. Be
honest about what are your strengths. It is perfectly normal to have weaknesses.
(15 mins)
Activity 2: My entrepreneurial capabilities
This part of the session is designed to build on their reflections of their past achievements and reflect on their
entrepreneurial capabilities.
Total time: 20 minutes

Materials: worksheet, fiche 2, pens
Now you have analysed your personal knowledge, skills and attributes, the next step is to reflect on how
they line up to those identified as important for entrepreneurs.
Turn to the handout. Look at the 16 characteristics and skills listed.
1) Try to fill in the right-hand column with an example which illustrates your capabilities in each case.
Thinking back to your personal accomplishments may aid you in finding examples. Some may be more
difficult to think of examples than others, for example self-awareness. Refer to fiche 2 for definitions of
each characteristic and skill.
2) Rate yourself for each of these on the scale from 1 to 4 where 1 represents a need for significant
development in this area and 4 indicates that you are very effective and capable.
3) List your strengths (those rated 3 or above) and your weaknesses (those rated 2 or below).
[20 minutes]
Worksheet: My entrepreneurial capabilities

Do I have it? Rate yourself from 1 to 4 What is the evidence? Can you think of a situation in the past when you
1 = significant improvement needed; 2 = could benefit from development;
have3 shown
= this characteristic/skill in action?
effective & capable; 4 = very effective & capable
Personal characteristics
Self-awareness
1 2 3 4
Self-efficacy
1 2 3 4
Motivation and perseverance

1 2 3 4
Coping with uncertainty, ambiguity and risk

1 2 3 4

1 2 3 4
Interpersonal skills
Mobilising others
1 2 3 4 5
Working with others

1 2 3 4 5
Critical and creative thinking

Creativity
1 2 3 4 5
Vision
1 2 3 4 5
Spotting opportunities
1 2 3 4 5
Practical skills
Valuing ideas
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Financial and economic literacy

1 2 3 4 5
Taking initiative
1 2 3 4 5
Planning and management

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
Activity 3: Building on your entrepreneurial capabilities – developing an action

plan
The aim of this activity is to get students to identify their areas of strength and weaknesses regarding entrepreneurial
capabilities and to develop an action plan for building on them.
Total time needed: 30 - 35 minutes

Materials needed: worksheet and pen
Students get into small groups to discuss strategies to build on their strengths and to overcome their
weaknesses. The trainer can use the questions below to structure the discussions.
1) Now you have analysed your entrepreneurial capabilities, return to your list of your strengths and
weaknesses. Work in groups to come up with strategies to build on your strengths and to overcome your
weaknesses.
• Do you think you can improve in the areas you have identified as weaknesses?
• What would allow you to develop your capabilities or to overcome these weaknesses?
• How do you think you can make the most of your strengths?
[10 minutes]
At this point the trainer may bring the students together for a class discussion. As groups to share some examples of
strategies they have developed.
[5 – 10 minutes]
Then get the students to individual write an action plan to develop their entrepreneurial capabilities. This exercise
could also be given to students to do outside of class.
2) Use the worksheet provided to write an individual action plan to develop your entrepreneurial
capabilities. Consider at 3 of your weaker areas and 3 of your strengths and write down the actions you
will take to develop in these areas. In each case, write down an objective you would like to achieve in
developing that capability, then plan steps to achieve that objective. If possible, give yourself a deadline
by which to take that step. This maybe more difficult for strengths than weaknesses.
[10 minutes]
Worksheet: Building on your entrepreneurial capabilities: developing an action plan

Strength to be built on and objectives
Steps to be taken Deadline
to be achieved
Capability to be further developedSteps

and to be taken Deadline
objectives to be achieved
Teaching Notes: Navigating the Entrepreneurship

Support System
platform.
Summary
Those undertaking entrepreneurship need to be aware that numerous support systems (ecosystems) are in
place locally, nationally and regionally. These networks when developed, and accessed by entrepreneurs can be
key elements to success. An understanding of ecosystems, what they might look like and their role in
entrepreneurial success is therefore an essential understanding. This lecture and related seminar activities,
address this key topic.
Learning Outcomes
• Understand the concept of the entrepreneurship support ecosystem.

• Understand what support is available within an ecosystem.
• Understand how various support can assist in successful entrepreneurial activity
Suggested Approach
Slide 1 -3
A tutor facilitated discussion. This can be attempted as a whole group debate, or if class is larger in size, a
smaller group activity with main points being reported back to the class from each group.
Slide 5 -7
Tutor led material on defining and identifying support ecosystems, and discussing the importance of the
ecosystem for the individual and society more broadly.
Again, a student led discussion – what do student entrepreneurs feel are the key elements of an ecosystem? This
can be attempted as a whole group debate, or if class is larger in size, a smaller group activity with main points
being reported back to the class from each group.
Alternatively, students could undertake some group research using internet enabled devices to identify what the
main elements of an ecosystem are.
Slide 9 - 15
Initially tutor can present findings from SUPER study and fiche (slide 9) and conduct either a Q&A session or
deliver broad knowledge to students around the SUPER list.
Following this the tutor can work through the remaining slides, noting each element of the support ecosystem,
highlighting key examples of the element and areas in which each element example can contribute to
entrepreneurial business success. Throughout this process it could be useful to challenge students’ perceptions
of how each element contributes to success.
Trainers may also choose to develop this material to more accurately reflect their own regional, national or local
contexts to ensure relevance for their target audiences.
Slide 16 – 17
of the session.
Related Seminar: Navigating the

Entrepreneurship Support System
Learning Outcomes
By the end of the session students will have;
• Considered entrepreneurial ecosystems in the context of a specific business/ idea.

• Undertaken research into local support ecosystems.
• Developed and understanding of what is currently accessible in the local support ecosystem.
• Identified gaps in local support provision.
• Worked successfully with others to achieve goals.
Activity 1: The support ecosystem and your business ideas.

This part of the session is designed to help students expand their understanding of the entrepreneurial
support ecosystem in a more personal way. This is done by considering the support ecosystem in the
context of their own business or a given role play example.
The trainer can challenge smaller groups of students with a question similar to the following:
What elements of the ecosystem do you feel would best benefit your business;
• Now?
• 6 months into the future?
• 1 -2 years into the future?
NB This can be adapted easily by providing students with a role play example of a business at a certain
stage of their development.
Feedback could be delivered in a forum format with group representatives giving feedback to the entire
group.
Activity 2: Reachable/ navigate-able support ecosystem
This part of the session is designed to help students expand their understanding of the entrepreneurial support
ecosystem in the context of what is available to them and what support is navigable to them. This is done by
considering the support ecosystem in the context of the local support system.
Students could be asked to undertake the simple research activity in pairs or in groups to encourage working
together. An activity similar to the following could be given to the student groups/ pairs:
In groups you should spend XX minutes undertaking some desk based research.
• What is the current state of your local support ecosystem?

• What is missing and needs development in your local network/ area?
• What seems to be well serviced?
• Are there any particularly interesting elements in your local ecosystem that you would like to explore
further?
After completing your research, you should use your research notes to discuss your findings with another
group in your seminar session.
An alternative (for a longer, more in-depth session) would be to ask groups to present a presentation piece
to the rest of the class.
Teaching Notes: Marketing communication
SUPER platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in preparing sessions for
students.
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Toolkit’ section of the
SUPER platform.
Summary
The module on marketing communication guides students through defining key customer segments
(segmentation), identifying places and/or media, where an entrepreneur can reach them (targeting) and
communicating proper message in relation to company’s brand and values it represents. Session also includes
guidelines for preparation of creative strategy and overview of communication mix and finally measuring return
on investment (ROI).
Learning Outcomes
 Understand what segmentation, targeting & positioning is

 Be able to define their brand and values it represents
 Be able to prepare communication strategy
 Be able to decide what communication channels are the most suitable for their business
Suggested Approach
Slide 1 - 3
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and the importance of the topic. Overview of
the aims of the session for student reference.
Slide 4 – 9
The trainer explains the process of segmentation, explains the criteria that a profitable segment should
fulfill. Key segments are then targeted (reached) and position is established through appropriate
communication. The trainer explains how positioning map works.
Questions for discussion: Is our product / service perceived positively or negatively by the segment? (think
for example about insurance, phone tariffs, etc.)
Does the customer segment have a stereotype that could possibly be used in marketing communication?
Note: Activity 1 and 2 can be done here.
Slide 10 - 12
Defining brand and identity is a next step when preparing successful marketing campaign. An entrepreneur
needs to think about values that their company wants to represent. These, together with desired position on
the market (see previous slides about positioning) create basis for communication tactics.
Question for discussion: When measuring strength of a brand, a method called „top of mind“ is used.
Typically when an industry is mentioned the first brand that comes to a respondent’s min dis the strongest.
Ask students to name first brand that comes to their mind when mentioning specific market. E.g. instant
coffee – Nescafé, Jacobs and other brands will be mentioned.
Question for discussion: Could you think about some brands that have negative associations to them? E.g.
BP (British Petroleum), a gas producer, had to face negative media coverage after their poor reaction to the
crude oil spill they caused. For that reason many stakeholders distanced themselves from BP.
Note: Activity 3 can be done here.
Slide 13 - 14
Goalsetting – the trainer presents variety of possible outcomes that should be reached thanks to marketing
communication. These can be: creating awareness of need for a particular product or service; creating or
stimulating demand; creating or improving brand awareness; forming attitudes and associations to the
brand; stimulate intention to buy.
Goals for communication are derived from overall business strategy and are important so that company
knows, where they are heading and how to measure success of their effort.
Slide 15 - 16
Creative strategy is based on previously mentioned activities. This is usually the hardest part of marketing
communication as students are able to list tools from the communication mix that they plan to employ within
their campaigns, but are not able to come up with idea / ideas for those campaigns.
Slide 17 - 24
These slides describe components of communication mix: advertising, public relations (PR), direct
marketing, promotion, personal sales. Inbound marketing is relatively new approach to marketing
communication and is also included in the presentation since it is relatively cheap and efficient form of
marketing for start-ups. These slides provide students with necessary theory, but include practical
applications.
Slides 25 – 26
In management, general rule of thumb is that what one can measure, one can also manage. In marketing
communication an entrepreneur should observe what is the ROI (return on investment) of communication
campaigns. Students are briefly introduced to KPIs (key performance indicators) of marketing
communication and general formula for calculation of ROI.
Related Seminar: Communicating value to key

customer segments
This seminar is intended as a suggested activity before the related lecture material (Activity 1) and as a follow up
session to it (Activity 2). There is also the related fiche in the ‘Toolkit’ section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
• to define the key market segment(s) for their business

• to know what is important to customers belonging to that segment(s)
• to know what their brand identity represents
• to choose proper communication
Activity 1: Buyer’s personas

Students define key marketing segments using so called personas.
A persona is an imaginery character that represents certain marketing segment. Be as specific as possible
in definic persona’s demographic characteristics, their occupation, what they like / dislike, what are their
hobbies and lifestyle, what media do they consume.
Example: Simona, 23 years old, lives in Prague, a university student, has a part time job as a barista,
spends her free time shopping, going to gym and watching TV series. Reads Cosmopolitan, fashion related
blogs and consumes social media (Facebook, Pinterest and Instagram).
Tip: Personas can be presented in written form as in exaplme above or as a drawn character.
Students should prepare 1-5 personas, depending on their business model and number of customer
segments they need to define.
(20 minutes for preparation)

Activity 2: Positioning map

Students will select two criteria that are important for their industry. These criteria does not necessarily
have to be price and quality.
Usually a positioning map is based on market research, where both criteria are being evaluated on likert
scales by customer. However, students can try to assume, where each competitor stands approximately and
can possibly find place on the market, where they want to belong.
See slide 9 for desired outcome. Students should estimate, where they competitors lie on the map and should
be able to identify, where they want to belong with their business.
(20 minutes)
Activity 3: Defining a brand

Create a name, claim and a logo for your business project.
Students should also be able to list approximately 5 associations that they want the customers to have
connected to the brand. For Example: Mercedes – luxury, technology, german origin, racing tradition,
speed
(20 minutes)
Activity 4: Defining goals for communication

Define communication goals for your business project using the “SMART” method (slide 14)
(15 minutes)
Activity 5: Choose a brand ambassador

Propose a brand ambassador that can has influence over your key customer segments and can stimulate
demand for your products / services.
Typically that person should represent simile values that students have previously listed in relation to their
brand.
Negative example: Oscar Pistorius was a brand ambasador for Nike, representing sportmanship and
reaching success despite obstacles. After he became convinced murderer, Nike distanced themselves from
this man in order to preserve good associations to the brand.
(10 minutes)
Activity 6: Prepare communication mix and define KPIs
Students should be able to define, what communication tools are the most suitable for their business:
• Advertising (in general and paid form of visibility)

• Public Relations (e.g. providing interesting stories for publishers)
• Direct Marketing (e.g. e-mailing)
• Personal Sales
• Sales Promotion (e.g. discounts, special and limited offers)
Also, students should state, what KPIs will they observe in relation to communication goals previously
stated. How will they know that they succeeded with their effort?
(15 minutes)
References
• Chia, E. (2009). How I made my first million on the Internet and how you can too!: The complete
insider’s guide to making millions with your internet business. United Kingdom: Morgan James
Publishing.
• Ferrazzi, K., & Raz, T. (2005). Never eat alone and other secrets to success, one relationship at a
time. New York: Currency/Doubleday.
• Nijssen, E. (2014). Entrepreneurial marketing: An effectual approach. London, United Kingdom:
Routledge.
• https://moz.com/academy/what-is-inbound
• http://www.wordstream.com/ppc
• https://www.marsdd.com/mars-library/what-is-marketing-communication-marcom/
Teaching Notes: Building an entrepreneurial

team in a new venture
platform.
Summary
It is almost impossible to build highly a successful business individually. In the case of a start-up company, its founding
team is the factor that can make or break the company. The founders should carefully check the compatibility with
their potential co-founders and complementarity of their skills and experience. Also, they should plan the division of
equity well and think about ways, such as vesting schemes, to protect the interests of those who will work hard on the
start-up development. Finally, different types of potential co-founders exist, such as friends and family members,
schoolmates, colleagues and senior professionals.
Learning Outcomes
• Understand, that co-founding a business is a key issue and they should not
underestimate the decisions related to the building of an entrepreneurial team
• Be able to use compatibility and complementarity criteria when choosing the right co-
founder
• Clarify expectations
• Know about potential ways how to protect themselves, such as vesting schemes or legal
advise
• Be able to identify various types of potential co-founders
Suggested Approach
Slide 1 -3
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and the importance of the topic. Overview of the aims
of the session for student reference.
(Activity 1)
activity 1.
Slide 4
The trainer poses this as a question to the class. He/she may illustrate that some teams might be good as
Microsoft founding team was, whereas some other teams might be disaster (as Trump with Kim Jong Un ☺). Get
the students to shout out examples why one should start in a team or alone. Hopefully, some of the examples on
slide 5 are mentioned.
Slides 5 – 13
The slides are self-explanatory and contain a sufficient text on slides and in the respective Fiche as well. Trainers
can find examples in the Fiche that can be further used in the lecture.
(Activity 2)
If you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then, after Slide 13, it is a good time to
undertake activity 2.
Slide 14
of the session.
Related Seminar: Building an entrepreneurial

team in a new venture
Learning Outcomes
• to avoid some mistakes when partnering with a co-founder

• to analyse (at least partially) the compatibility between them and potential co-founder
Activity 1: Real-life case: The window business

First part of this session is designed to get students to engage in understanding real-life challenges in looking
for a suitable co-founder.
This part should take about 10 to 15 minutes. It includes the reading of the text and then group discussion.
Reading material – part 1:
Robert had his own business already in the late nineties. He built retail network of shoe outlets, however he went
bankrupt because he underestimated Asian competition and mainly because his business partner took out a substantial
amount of money from the company for personal use. However, the entrepreneurial spirit stayed in Robert and thus he
started to build a business firm focused on buying and selling windows, doors and related equipment. He worked with a
margin at about 10 per cent and sales revenues at about 800.000 EUR. That was OK for living, however he saw a big
potential in window production that would allow for higher margins. It was 2006, the market in the respective Central
European country was highly fragmented and growing and there was a new technology in Germany allowing the
production of windows without steel reinforcements, i.e., with better heat-insulation, for almost the same costs.
Therefore, he prepared a business plan and convinced the state-owned bank with a mission to support new businesses
to provide loan guarantees for his business idea. He had 120.000 EUR and needed another 800.000 EUR for building a
production facility. Nevertheless, no commercial bank wanted to give him a loan, because they said the business is too
risky, he did have not convincing history in the industry, and there is no guarantee his products will be wanted.
What would you do in his place?

After students finish the reading, the teacher should encourage them in suggesting their opinions and then
the teacher comments on them. Typical opinions suggested by students involve:
1) get a venture capital (typically this business is too early stage for VC, low scalability, big risk as most money is
invested in fixed assets)
2) get a business angel (similar comment + quite large amount of investment for a local business angel)
3) get another window producer as a partner (in that time, window producers had underutilized capacity, thus
for them, they would cannibalize their own products)
4) get a subsidy (he tried, but was not successful)
5) get a real estate developer as a partner (this did not happen, but it is a good idea)
6) …
After the discussion, the second part follows on what happened in reality.
This part should take about 10 to 15 minutes. It includes the reading of the text and then group discussion.
Reading material – part 2:
Robert made a deal with David – an entrepreneur from the neighboring country who had in that country been successfully
running a sales company operating in the window market for more than a decade, with yearly sales revenues of around
6 million EUR. David also agreed that after the start of production, he would take 20% of the production and sell it in his
home country. The new business partners also agreed that David would invest 240.000 EUR in the company and Robert
an additional 120.000 EUR in order to have the equal share. Besides that, David would work on business development
and Robert would take responsibility for the construction site of their factory, staffing and supplier relations. In order to
make a living, Robert kept running his small sales company from which he had a stable income.
During the next year, the factory was built, however misunderstandings and conflicts between co-owners grew. Robert
was disappointed, because David did not work on business development, the only thing he did was contribute financial
resources. On the other hand, David just watched, how his millions (8 in total) vanished in building the factory, there are
still problems with getting final building approval and Robert is not able (or willing) to show him complete accounting
documents. David suspects that Robert finances his own sales company from his money, thus creating a profit for Robert
and putting this money back into their mutual business claiming this money is an investment of his personal wealth.
Therefore, he stopped providing additional financial sources and other support and started to plan how to lower Robert’s
influence in the company. However, when David was abroad on a 2-month long vacation, Robert removed him from the
position of company’s executive head. After his arrival, David handed in a complaint to the court claiming this was an
illegal act and constituted financial fraud. Robert handed in a complaint against David for not keeping to the partnership
agreement to take and sell 20% of production. David said, the windows are not possible to sell because of high price
Robert charges. Three months later, the company produced 50 windows per day (plant capacity is 120 windows per
shift), had unpaid liabilities 700.000 EUR, each day generated some loss (breakeven point is at 70 windows per day), and
had not approved the accounts from the last year.
How would you solve this situation?

After students finish the reading, the teacher should encourage them in suggesting their opinions and then
the teacher comments on them.
Typical suggestions involve:
1) They should speak together and decide on the rules of cooperation or They should use a facilitator and settle
the dispute
Whereas these suggestions are correct, in reality the co-founders hated each other and were not able to
communicate in other than nasty words or through lawyers. Especially David was convinced that Robert
stole his money and was strongly against any compromise. He offered Robert that he can leave the company
and get nothing for that, but that was obviously not acceptable for Robert.
2) They should hire good salesmen that would improve financial performance of the company and better
outlook might help to settle disputes and provide time for finding a solution.
They do not have any cash for paying a good salary to a capable salesman. David rejected to put any cash in
the company whilst Robert is there, and Robert had no money. With debts everywhere, no bank was willing
to provide additional financial sources.
3) They should find a buyer for the company, either for the whole company or for the share of one of them.
They tried, but did not succeed. To buy Robert’s share did not make much sense as David had no real
understanding of this company and how it is operated, and Robert wanted to stay at least partially in the
company. David wanted too much for his share. And buying the whole company would combine both issues.
Together with huge liabilities involved, it made it unattractive for potential buyers.
Epilogue: The company went bankrupt 9 months later.
After this discussion, students should derive learning experiences from this case: what to do differently in
order to avoid similar issues in their own entrepreneurial career. The discussion may last at about 10
minutes.
The topics to cover in the discussion:

- Managing expectations, equity sharing, vesting scheme (see slides 9-12 of the presentation)
- The topic of trust and openness, previous check of the potential co-founders (see slides 5 and 13)
- Underestimating legal issues in the beginning (slide 10). Their founding contract had 2 pages only and was
just formal for the bank. When problems occurred later, it did not help at all.
- The risk of having an investor who provides only money.
Activity 2: Would you be good co-founders?

This second part helps students understand what questions to ask and how to probe whether another person is truly
compatible regarding the business. This is done by giving the students task for playing the role of nascent
entrepreneur probing the fit with a potential co-founder.
Time: 7 minutes for the discussion in pairs, 20 minutes for the group discussion.
Instruction:
• Let’s presume that you want to start your own business during your studies or soon after graduation. Also
presume, you wish to have your business in the same area (e.g. international business consulting; internet
business – the teacher should adopt examples based on the field of studies) as your neighbour classmate
sitting next to you and you both are looking for a co-founder.
Discuss, whether you two would be good business partners based on the fit in:
– Motivation (why do you want to start a business? what are your core values you want to apply in business?)
– Growth ambitions (in an ideal case, how big should the business be in 5 years?)
– Personal time devoted to business (specific hours per week you agree to spend on the business, how many
months willing to spend in highly intensive effort)
– Risks you are willing to undertake (e.g., put your personal wealth at stake)
– Exit strategy (when to sell and who to sell?)
Discussion guidelines
Group discussion needs to be adapted based on the group size and time available. If the group is small and
time is not too restrictive, all teams may shortly describe the outputs of their discussion. It is possible to
shorten the discussion by asking what pairs achieved the full agreement. Several hands will likely go up. The
teacher should then suggest, that especially those students who raised their hand should be much more
careful when choosing the business partners in the future, because it is actually very unlikely, that a
classmate would be amazing co-founder. They should not look for a compromise, but for a great fit.
The teams who did not achieve full agreement are then asked what the areas of disagreement were. Overall,
the discussion should lead to realization that people differ in with what drive, motivation and expectations
they start businesses and one should choose carefully – it is like a marriage. When it goes bad, it can cost a
lot of money and stressful situations, one should not underestimate the importance of choosing the right
partner.
References
• Uhlaner, L., Lukes, M. (2010) Managing the growing firm. In M. Lukes & M. Laguna Entrepreneurship: A
Psychological Approach. Praha: Oeconomica. (Chapter 11)
• Zhao, YL, Song M, Storm GL (2013) Founding Team Capabilities and New Venture Performance: The
Mediating Role of Strategic Positional Advantages. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(4): 789-814.
• Steffens, P, Terjesen, S, Davidsson, P (2012) Birds of a feather get lost together: new venture team
composition and performance. Small Business Economics, 39: 727-743.
• Dobbs, M. & Hamilton, R.T. (2007) Small business growth: recent evidence and new directions. International
Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 13(5), 296-296.
• Gerber, M. (1986) The E-Myth : Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It. New York:
Harper Collins.
• Timmons, J.A., Spinelli, S. (2009) New venture creation: entrepreneurship for the 21st century, 7th ed. New
York: McGraw-Hill.
• https://www.cleverism.com/set-up-vesting-scheme-startup/
Teaching Notes: Pitching a business to

investors
platform.
Summary
Most start-ups do not have a tremendous amount of own money and need to look for external financing in order to
enable decent growth of their business. Thus, they look for investors who can provide money and support. In order to
increase the likelihood of an investment, start-up entrepreneurs should learn, how to approach investors, prepare for
the meeting and how and what to present in order to get investors’ interest.
• Understand, when and how to look for right investors

• Be able to prepare for meetings with investors
• Be able to pitch / present their business idea to investors
Suggested Approach
Slide 1 -3
Slide 4 - 6
Slides 4 to 6 are used for the discussion on when one needs an investor. The slide 4 compares growth driven new
ventures that the investors look for with life-style business that will have a bigger challenge to arouse the
interest of investors. The slide 5 illustrates the logic of why it may pay off the sacrifice the share to the external
investment. There is a small overlap with the fiche Finance and resources. Slide 6 summarizes reasons for
looking for an investment.
Slides 7 - 10
The slides deal with the right timing to approach investors, what should be the proposition and how to identify a
right investor.
Slide 11 – 13
The slides deal with the recommendations for the elevator pitch.
(Activity 1)
Slide 14 -16
These slides provide details on how to present a business to investors in an attractive form that will arouse their
interest, it deals with a preparation phase, recommendations for persuasive communication and content that
should not be missing in the presentation.
(Activity 2)
Slide 17
Trainers could take the opportunity to summarize the session, linking back to the aims (and highlighting how
of the session.
Related Seminar: Pitching a business to

investors
This seminar is intended as a suggested activity during the related lecture material (Activity 1 and 2) and as a follow up
Learning Outcomes
• to formulate an elevator pitch

• to analyse mistakes that entrepreneurs do when pitching their ideas and suggest
recommendations how to avoid them
• to present their own business idea
Activity 1: Elevator pitch

This session is designed to get students to understand how the effective elevator pitch should look like.
Time: 15 minutes for small group discussions and preparation of the elevator pitch.
20 minutes when small groups present their elevator pitches and receive feedback.
The activity can be done in several modifications.

1) There are student teams that develop a business idea as a part of the course, then they should practice the
elevator pitch for the idea they develop.
2) Students do not develop their own business ideas, then they should be given some examples of products /
businesses for which they should prepare the elevator pitch. It may be recommended that these examples
are of a variety of kinds, from tangible products to platforms, from well know superstars to new (may be
local) startups. Students can also learn how these companies present themselves in an effective way.
Examples may include:
• Snapchat
• Airbnb
• Jawbone
• Spotify
• Nespresso
• Stitch Fix
• Kiwi.com
• Tesla Labs
i.

- How to prepare an effective elevator pitch (see slides 11-13 of the presentation)
Activity 2: Dragon’s Den

This second part helps students understand what mistakes entrepreneurs do when they try to sell their business idea
to investors. It is learning by observation with a follow-up discussion supervised by the lecturer.
For this task, Dragon’s Den by BBC may be recommended. Depending on time availability, teachers might choose two
entrepreneurs pitching their ideas, one who is pretty effective in convincing the dragons and one who does many
mistakes and/ or is badly prepared. There are several episodes available on YouTube, the teacher should choose those
that fit well his/her personal likes and background.
Time: 2 x 10 minutes for watching the videos, and 2 x 5 minutes for the group discussion on learning experiences
Instruction:
• Let’s watch now a scene from the Dragon’s Den. We will see one entrepreneur pitching his/her idea to
experienced investors, who will then answer their questions. Watch this carefully and we will then discuss
what mistakes you think the entrepreneur did and what were the good things in which you can find
inspiration. Pay special attention to both the verbal and non-verbal communication of entrepreneurs, the
investors’ comments, and the ways of dealing with investors. What should you say in the introductory pitch?
What questions can you expect? What answers were evaluated positively by the investors?
Full episodes:
• https://www.youtube.com/watch?v=YgnYXOwb5LU
• https://www.youtube.com/watch?v=DDQqb0U50Ow
• https://www.youtube.com/watch?v=Z5iNZkVUSOk
Personal likes:
• BBC Dragon’s Den on Nov 22, 2005:

• Jay Cousins’ - Orikaso
• more info at http://www.yorkshirepost.co.uk/news/flatworld-fired-up-by-dragons-den-experience-
1-2376290
• https://jaycousins.wordpress.com/conduit-for-ideas/
And to make the seminar more fun ☺
• IT crowd in Dragon’s Den https://www.youtube.com/watch?v=eUEemQeInjE

or
• Steve Jobs in the Dragon’s Den https://www.youtube.com/watch?v=QKsPLPZPkEI

- How to prepare an effective elevator pitch (see slides 14-17 of the presentation)
Activity 3: Real life presentation to investors

Commonly, this activity constitutes the end of entrepreneurship, business plan or new business venturing course. Real
investors (optimally 2 to 3, depending on the number of students and time availability) are invited to the class and
student teams pitch their business ideas to them and answer questions from the investors and the teacher.
Instruction for students in the beginning of the course (shortened version, teachers might adopt it according to their
needs, e.g. include mid-term presentation, add executive summaries as an additional requirement etc.):
You should prepare VIABLE business plan INTERESTING FOR INVESTORS. This assignment is for teams of 5 students. (It
may be individual assignment in case of business concepts implemented in real life)
Presentation of business concept

• Each team has a max of 10 minutes for presentation and must be prepared for 10 minutes Q&A based on the
presentation.
• Each team can choose the form of presentation, which seems the most appropriate for them
The evaluation criteria for the final outputs are:

- Problem identification: knows well customers’ problem, reality check done
- Market: customer segment well defined, attractive market, preferably growing
- Solution: innovative idea, new to the targeted market, unique added value, reality check done
- Competitive advantage: knows competition, defendable and sustainable
- Financials: both unit and overall logic works (costs and revenues specified), “big vision” provided
- Realism: good team composition for the concept, implementation discussed, risk analysis done
- Presentation: interesting, original, time well used, team cooperation, examples provided
Time: 25 minutes per team
Notice: The teacher should provide students a written feedback that incorporates main strengths,
weaknesses and recommendations as perceived by the investors and the teacher.
References
• Lukeš, M. (2010) Opportunity recognition, evaluation and development. In Lukeš, M., Laguna M.
Entrepreneurship: A Psychological Approach. Praha: Oeconomica.
• https://guykawasaki.com/
• https://www.forbes.com/sites/carminegallo/2013/07/31/5-must-have-presentation-tips-for-
pitching-to-angel-investors/#760899857ceb
• https://www.youtube.com/user/dragonsden
• https://www.youtube.com/watch?v=OzH3MuxGVls
• http://www.thebusinessangel.org/presenting-to-businessangels.html
Teaching Notes: Managing growth
These notes are designed to support trainers in the use of the SUPER training materials provided
through the SUPER platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in
preparing sessions for students.
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Training”
section of the SUPER platform.
Summary
Majority of elementary knowledge on business and entrepreneurship is focused on early stages of
starting and establishing a new venture. However, if successfully established, each venture should
attempt for further growth. This training module will provide basic insights into business scale up,
its strategies and strategy-structure-culture alignment. It will explain different dimensions of
business growth, namely financial, strategic, structural and organizational growth. Finally, it will
provide basic knowledge on consolidating ventures after the growth phase as well as on business
exit and its strategies.
Learning Outcomes
• Understand the nature of business scale up, learn potential scale up strategies.
• Understand different dimensions of business growth – financial, strategic, structural and
organizational.
• Learn how to consolidate a venture.
• Learn how to plan business exit and which strategy to use.
Suggested Approach
Slide 1
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and important of the topic. Overview of
the aims of the session for participant reference.
Slide 2
In the beginning of the lecture, the trainer explains the different stages of development during the
company’s lifecycle. Using the figure 1, the trainer explains financial performance (in terms
revenue generation, net income and cash flow) typical for particular stages. If participants are
engaged in their own business project, the trainer should ask them to explain in which stage is
their business currently situated.
The trainer explains the role of scale-up strategies in growing the business. Four basic growth
strategy modes are to be introduced and discussed, and the trainer should explain what factors
shall be considered when deciding for one of these options. The trainer is encouraged to provide
real-life examples of local or national companies.
Slide 4
The trainer explains complexity of business growth as a dynamic process with several
perspectives involved. Each of the main perspectives (financial, strategic, structural,
organizational) should be briefly introduced to provide a broad picture. Each of them will be
discussed in more detail in the next slides.
Slides 5 to 8 (Activity 2)
The trainer explains one by one in more detail the main perspectives related to business growth.
In case of financial growth, the trainer should explain what different aspects of corporate finance
are affected, and how they are related to growing the business. In case of strategic growth, the
trainer should explain what does the growth mean from strategic perspective (i.e. competitive
advantage linked to resource acquisition, value chain activities and distribution of value to
customers), how different types of competitive advantage are sensitive to business growth and
what are the related challenges. In case of structural growth, the trainer explains implications for
organizational structure as well as communications, roles and power structure within a company
(i.e. the soft part). Finally, in case of organizational growth, the trainer explains how different
functions are being formed around the key resources and management processes in a growing
company.
Slide 9
Each growth will slow down at a certain moment in the future, which means a company reached
maturity and needs to be consolidated. Again, the trainer should pay attention to the broad
picture of the entire company, and then explain consolidation in the four above discussed
dimensions.
As entrepreneurial ventures are not necessarily life-long projects, future approach to exiting the
business shall be considered already in its beginning. The trainer explains importance of such
consideration from entrepreneur and also from investor perspective. Then, main exit alternatives
and their modifications should be introduced, together with factors that affect the decision
whether, when and how to exit the business. The trainer is encouraged to provide local or national
real-life examples of successful (and possibly also failure) business exits.
Slide 11
The trainer wraps up the session and summarizes the main learning outcomes. If seminar
activities will follow only now after the lecture has been completed, the trainer explains what
seminar activities will follow. If any feedback is collected directly after classes, this is the good
time to collect the feedback from participants.
Related Seminar: Managing growth
This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the the
related fiche in the ‘Training” section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
y the end of the session, participants will be able:
• choose a suitable growth strategy for their (future) business

• understand main perspectives of business growth and their implications
• to define the exit strategy for their (future) business
Activity 1: Your growth strategy

This part of the session is designed to develop participants’ understanding on potential business
growth strategies they could use in their projects, and share and discuss their ideas with other
participants. This is done by instructing participants to work with their current or future
businesses and instructing them to draft their growth strategy.
This activity should take about 20 to 25 minutes.
Depending on their character, participants can work individually (in case each one of them has
his/her own business) or in couples or small teams of 3 to 4 (in case just some of the participants
run their own businesses, or if participants are students).
In step one, participants (groups) are instructed to consider the four basic growth strategy modes
(Slide 3) and summarize advantages and disadvantages for adopting them to their business case.
Based on that, they should be able to select the most suitable growth strategy mode.
Then, in step two, participants (groups) should brainstorm about the critical success and failure
factors their businesses will have to follow or avoid in order to grow their business within the
respective growth strategy mode. This part of the activity should take around 5 minutes.
In step three, participants (groups) present their work one by one. The trainer facilitates
discussion and feedback, and ensures that after the presentation a summary on strategy modes
and critical factors is provided. This part of the activity should take around 10 to 15 minutes.
Activity 2: Managing growth – case study of a start-up company

This part of the session is designed to develop participants’ understanding on comprehensive
nature of managing a business growth. This is done by using a case study of a start-up company.
Even though there are several studies available that tackle the issue of business growth of small
companies (e.g. https://link.springer.com/book/10.1057/9781137446329?page=1#toc) , the
trainer might as well use the case study that he/she has in his/her resources, or even use a local
or national start-up company as a case example. The learning process during the work on the
assignment and the following discussion is more important than the result of participants’ work.
The participants should form small teams of 3 to 5 members to work on this assignment. This
activity should take about 40 to 50 minutes.
As the first step, participants read / listen to the information about the company analysed in the
case study. This part of the activity takes 10 to 20 minutes (depending on the materials available).
As the second step, the trainer presents the main problem of the case study – for example, the
company from the case study stands in front of an opportunity to expand to a new market, which
would lead to 200% increase in their turnover and 75% increase in the staff headcount in the next
12 months. (This is just an example with sample details that could be used when the trainer works
with his/her own model company. However, a ready-to-use case study will contain its own
details). This part of the activity takes 15 minutes.
The participants are encouraged to brainstorm about the implications on particular growth
dimensions: financial, strategic, structural, organizational. The questions they shall consider
include:
• What are the implications for finance (costs, investment needs, change in assets, …)?
• What are the implications for strategy, and especially for the competitive advantage? What
strategic capabilities need to be maintained?
• What are the implications for technologies and organizational systems, human resources,
organizational culture and leadership?
• What are the implications for organizational structure?
• What are other important challenges the company should consider?
As the third step, participants present their solution to the case study. The trainer facilitates the
discussion on the respective dimensions (they should be discussed one by one), and participants
have enough space for discussion and feedback. If there is a solution to the case study available or
the real-life answers already exist, the trainer is encouraged to explain them for participants’
better understanding. This part of the activity takes 15 minutes.
Activity 3: Your exit strategy

This part of the session is designed to develop participants’ consideration of potential exit
strategies for their businesses. This is done by instructing participants to draft the exit strategy for
their project. In this activity, participants are supposed to work individually and present their
vision on exit from their existing or future business.
In the first step, participants are encouraged to think of the future exit from their business and the
respective exit strategy. This part of the activity should take about 10 minutes. Participant should
consider especially the following questions:
• Do I want to exit my business or is it my lifestyle venture?
• What is my exit horizon?
• What factors influence my decisions?
• Which harvesting alternative seems most appropriate?
In the second step, participants present their assignments one by one. The trainer facilitates
discussion and feedback among participants. After all participants have presented their work, the
trainer provides a summary of main. Also, the trainer is encouraged to provide real-life examples
from local or national context to confront participants’ perceptions with business practice. This
part of the activity should take around 10 minutes.
Teaching Notes: IP and legal issues
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Training”
section of the SUPER platform.
Summary
Intellectual property is one of the potential sources of unique competitive advantage. Start-ups
should understand basic principles and regulations related to IP, and know where to look for help
with specific IP issues. This training module provides basic insights into IP forms, portfolio and
strategies for start-ups, deals with IP risk & protection, valuation and revenue generation.
Moreover, this training fiche also deals with basic legal issues and offers practicalities such as
legal forms of businesses suitable for start-ups, terms of service and NDAs.
Learning Outcomes
• Understand basic principles of intellectual property and its forms, IP strategies,

protection, valuation and revenue generation.
• Lean about existing legal forms.
• Understand what are terms of service and non-disclosure agreements.
Suggested Approach
Slide 1
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and important of the topic. Overview of
the aims of the session for participant reference.
Slide 2
The first part of the practitioner-oriented lecture aims to provide an explanation on intellectual
property and develop a common understanding among participants on its different categories.
When introducing an explaining the categories listed on the slide, the trainer is encouraged to
provide local relevant examples from business practice, ideally from young and growing firms or
start-ups.
IP audit is to be introduced to the participants as a helpful and easy-to-use (in a reduced form)
tool to summarize the IP relevant to their project. As the aim of an IP audit is to identify especially
those IP components that are critical for business’s performance, the potential role of each
component in the checklist provided on the slide shall be discussed with participants.
Slide 4
The trainer explains what is an IP strategy and why it is important to think of this strategy for
start-ups. Then, practical steps of considering and introducing an IP strategy should be discussed.
If there are any experiences with IP strategy among the participants, they are encouraged to share
them.
The trainer explains the main instruments for IP protection. For each category, real-life examples
from business cases relevant for the participants are encouraged.
Slide 6
The trainer explains what is the trade secret and how this non-registered form of IP protection
differentiates from the other forms. Then, examples of trade secrets are to be discussed, while the
trainer should offer real-life examples from the relevant local or international context. Also,
participants are encouraged to discuss how the trade secret could be employed in their projects
and what would be advantages and disadvantages of such strategy.
Slide 7
The trainer provides the basic insight into IP valuation. First, discussion should be focused on
model situations in which a need for undergoing an IP valuation may arise. Then, the trainer
should explain the main principles of the three standard methodologies used for IP valuation.
Real-life examples and following discussion on main pros and cons of each approach are
encouraged.
Slide 8
The trainer explains different ways of generating revenues from organization’s IP portfolio. For
each category the trainer should provide relevant local or national example of a business case.
Participants are encouraged to discuss advantages and disadvantages of each category. If there
are any relevant experiences among the participants, they are encouraged to share them.
The second part of the practitioner-oriented lecture aims to develop understanding on selected
legal issues relevant when starting-up a business activity. First, discussion should be focused on
legal forms of business. The trainer should emphasize the importance of legal forms choice when
starting-up a business, and related consequences for its future operations. Then, main types of
legal forms should be explained, including their advantages and disadvantages. As these are
always many specifics related to national legislation, the trainer is advised to explain the legal
forms within the scope of these specifics.
Slide 10
The second topic from the legal issues is related to the terms of service. The trainer should explain
in what kind of services is this document required, and what should it cover. Participants are
encouraged to share their experiences.
Slide 11
Finally, the last topic of the legal issues is devoted to the non-disclosure agreement (NDA). The
trainer explains what does this type of contract cover and in which situations can it be used. Also,
advantages and disadvantages of using NDA should be discussed. Finally, the trainer emphasizes
what aspects shall be specified in the NDA.
Slide 12
The trainer wraps up the session and summarizes the main learning outcomes. If seminar
activities will follow only now after the lecture has been completed, the trainer explains what
seminar activities will follow. If any feedback is collected directly after classes, this is the good
time to collect the feedback from participants.
Related Seminar: IP and legal issues
This seminar is intended as a suggested follow up session to the related lecture material and the the
related fiche in the ‘Training” section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
By the end of the session, participants will be able:
• systematically think of their IP portfolio following the IP audit approach,

• to define the approach to legal protection of their IP,
• to choose the most appropriate legal form for their business activity
As this seminar is intended as practitioner-oriented and IP issues are specific field that requires
expert knowledge and experience, involving external support from an IP expert is highly
encouraged. This expert can support participants throughout the activities, moderate the
discussion and provide valuable feedback based on his/her expertise.
Activity 1: Map your IP portfolio (IP audit)

This part of the session is designed to have participants systematically thought off the different IP
components within their existing or future businesses. This is done by encouraging them to
review their IP using a checklist. Sample checklist items are provided on Slide 3 in the lecture
materials. Alternatively, the trainer can guide participants to one of many on-line services that
have been developed to support especially start-ups and small companies in managing their IP
(such as http://www.wipo.int/sme/en/documents/ip_audit_fulltext.html). This activity shall take
25 minutes.
Participants are instructed to work individually. There are two possible modifications of this
activity:
1. Those participants who already run their start-up or project shall refer to this activity.
2. Those participants who don’t currently run their own activity shall refer to their intended
future business. Alternatively, if they are not clear about their future activities, the trainer
might provide several model cases of well-known local or national businesses.
First, participants are instructed to review their IP portfolio using the IP audit-like approach. They
should write down the categories and list the items within these categories. Sample items listed
on Slide 3 can be used as support. Then, participants can indicate the extent of use and importance
of the items (whether they are linked to core products or technologies, whether they are
exclusive, what is their life expectancy etc.). This part of the activity shall take 15 minutes.
As a second step, participants (groups) form pairs and present their elaboration of an IP audit to
the partner (the other group). Common findings and difficulties are to be discussed. This part of
the activity shall take 10 minutes.
Alternatively, activity 1 and the following activity 2 can be done with the help of free online tool (if
this kind of tool is available in your country), such as
https://www.ipo.gov.uk/whyuse/business/iphealthcheck.htm
Activity 2: How can you protect your IP portfolio?

This activity is linked to the previous activity where participants identified the components of
their IP portfolio. As the next step, Activity 2 is designed to develop participants’ understanding
on different forms they can use to protect their IP. This activity should take 30 minutes.
In the step 1, participants are instructed to revise the IP components identified in the activity 1,
and to choose the five of them that they consider most relevant for their (future) business from
the competitive advantage perspective. Then, they should consider what strategy for protecting
the key IP components shall be employed. In each case, an explanation of the choice as well as
comparison with other alternatives shall be elaborated. This part of the activity should take 15
minutes.
As a second step, participants shall present their elaboration in front of the group. Trainer will
moderate the feedback provision between participants, and after all participants have given their
presentation, he/she will make a summary of most common approaches within the group and
provide answers or guidance for further search for expert advice. This part of the activity should
take 15 minutes.
As we have mentioned above, this activity can be alternatively done with the help of a free online
tool (if this kind of tool is available in your country), such as
https://www.ipo.gov.uk/whyuse/business/iphealthcheck.htm
Activity 3: Choosing a legal form for your business

This part of the session is aimed to develop participants’ understanding on appropriateness of
different legal forms for their current and/or future businesses. This activity should take about 25
minutes.
In the first step, participants are instructed to choose the most suitable form for their (future)
business. This part should take about 10 minutes. Based on the character of participants, there are
2 modifications:
• Those participants who currently own no business established as a legal entity shall
consider their intended future business and explain what legal form they would prefer.
They shall provide arguments for and against each of the legal forms that have been
introduced during the lecture.
• Those participants who already have established their business as a legal entity shall
consider this business and summarize reasons why they have decided for that particular
legal form, as well as their satisfaction and experience with that legal form.
In the second step, the trainer groups participants according to the legal forms selected for their
business activities (e.g. those who have indicated sole trading will form one group, those with
private limited company the other group, etc.). Then, each group presents the reasons for their
selection. Also, discussions between would be businesses and already established businesses
within the respective legal forms are encouraged to compare expectations and experience. This
part should take about 15 minutes.
Teaching Notes: Modern Idea Development
platform.
Summary
Succeeding in a business world is difficult. When you have an idea, there is still a long journey a head of you. If you set
out to build an ambitious start-up, you have only a 1 in 10 chance in succeeding. Fails are expensive and you are losing
time and energy. There are two popular methodologies that have a potential to improve your odds of success. One is
called The Lean Start-up (LS) and was created with technology start-ups in mind. Second is Design Thinking (DT) with a
background in product design. Both are focused on creation of new products or services. LS is more business focused
and starts with problems of consumers. DT is more universal innovation approach, that can be used to solve problems.
Learning Outcomes
Understand the difference between Design Thinking and The Lean Start-up.
• Be able to describe key steps of both methodologies.

• Understand the differences between LS and DT.
• Will know the basic principles of both and will be able to apply them.
Suggested Approach
Slides 4 - 6 are self-explanatory and the underlying concepts are explained more in detail in the accompanying fiche.
Detailed Design Thinking Process
(Thoring & Müller, 2011)

Slide 7 links the phases of DT to underlying modes of thinking. Divergent thinking means being open to possibilities,
searching for options, creative. Convergent thinking is mode when we search for solutions, trying to narrow down
options and decision making. It is important to understand, we can't be in both states of thinking simultaneously. We
want to develop our ability to switch between them. This would help us to be better problem solvers. When we look
on a group level, it is difficult when you have people in different modes. Part of the group might search for ideas, be
creative, while the other is trying to focus, narrow down possibilities. This can create a conflict in the group. DT is
structured process that helps groups in switching between the two thinking modes.
Slide 8 shows the highest level of abstraction. You can distill the basic principles of Design Thinking into Looking,
Understanding and Making.
Slide 9 how does design thinking looks in practice.
Slide 10 description of lean manufacturing principles that inspired The Lean Startup.
Slide 11 current developments and adaptation of lean principles to other environments.

Slide 13, 14, 15, 16, 17 are self-explanatory.

Product-market fit means the customer is willing to pay for the product. There is an economically viable way to
acquire customers. The market is large enough for the business (Cooper & Vlaskovits, 2010).
The company creation phase is concerned with building a scalable business through a repeatable sales and
marketing roadmap (Cooper & Vlaskovits, 2010).
In the company building phase, departments and business processes are defined to support scale (Blank, 2006).
• In early stages of the process, test and feedback of potential customers can be gathered with
e.g. minimal landing pages, paper-prototypes, or early working prototypes, PPC.
In the customer validation phase, it will be checked if customers are buying the product and the market
is large enough for a viable business (Cooper & Vlaskovits, 2010).
• Goal is to find validation of a “product-market fit” and to answer the question if the developed
product is something that people want (Maurya, 2012).
Slide 18 - 26 are self-explanatory

Related Seminar: Design Thinking & Lean

Start-up
Learning Outcomes
• to fill out Lean Canvas

• understand the principles of Design Thinking
• be able to create a physical prototype
Activity 1: The Wallet Workshop

The Wallet workshop is a great exercise that introduces Design Thinking to anyone that never heard of it. Students
experience the whole process in 90 minutes. They even build and test their prototypes. It is fun activity with lot of
learning potential.
You can find detailed description and all the resources here.
Activity 2: The Lean Canvas

Let students to come up with ideas or you can use ideas from the previous session on opportunity
recognition.
Let students fill the Lean Canvas individually. Guide them using this presentation here.
Detailed description of the Lean Canvas
You can download the Canvas here.
After students fill the Canvas, let them work in groups to synthetize the findings.
Teaching Notes: Business Ideas

SUPER platform. They are not intended to be exhaustive, but to assist trainers in preparing sessions for students.
platform.
Summary
The idea is sometimes over estimated among new entrepreneurs. This lecture and seminar is uncovering the
complexity. It is showing that ideas are not unique, but the execution makes companies successful. In this lecture and
seminar, we try to show students, that they can generate ideas in a short period of time. We want them to understand
the difference between idea and business opportunity.
Learning Outcomes
• Understand the difference between idea and opportunity.

• Be able to identify sources of opportunities.
• Be able to describe entrepreneurial process.
• Will know how to generate ideas with their team.
Suggested Approach
Slide 1 -3
(Activity 1)
activity 1.
Slide 4
The trainer poses this as a question to the class. Ask the students what he knows about the company.
Slide 5
Gives the answer if no-one does. Tell them about the company that stands behind the super successful game
Angry Birds. The company Rovio is sometimes called the Finnish Disney. I took them 51 unsuccessful games to
produce Angry Birds. Make students aware that media like to present overnight successes, but they are very rare
in entrepreneurship. Generally, it is a lot of work of the team, couple of years and luck to make really successful
company. The idea is just a beginning and they need to be ready to pivot their business and adapt to changing
conditions, like Rovio did.
• https://techcrunch.com/2017/09/15/angry-birds-ipo-expected-to-value-parent-rovio-at-1-
billion/
• https://www.forbes.com/sites/laurengensler/2017/09/15/angry-birds-maker-rovio-sets-terms-
ipo-1-billion-valuation/#7a5387175388
Slide 6 – 7
Summary of general concepts. You can discuss the relation between innovation and entrepreneurship.
Slide 8
People differ in the ability to uncover business opportunities.
Exercise: Ask students to write as many ideas for new business as possible in 3 minutes. Than ask on the
numbers of ideas. “Who has more than 10 ideas? More than 5?” Use this to illustrate that we are different in the
number of business opportunities we perceive.
Slide 9
Discuss brainstorming as a well-known method for idea generation. Ask students what are their experiences with
brainstorming.
Slides 10 – 11
Theoretical definitions of business opportunities.
Slide 12
Basic typology. Give them examples based on your country. Unfulfilled market needs can be medication. You
know the illness and want to help patients. Your job as an entrepreneur is to come up with a solution. Unused
resources can be desolated buildings in brown fields used to create new office space. Example for Combination
can be Groupon. Unfulfilled need is the desire for discount and unused resource is the vacant capacity at the
service providers. Many new startups work as a marketplace bringing efficiency. Similarly, Airbnb in housing.
Slide 14
Illustrate what is not an opportunity. Use examples from your country. Too late – starting new “Facebook”. Too
early starting online store in a country without internet infrastructure.
Slide 15
Discuss the entrepreneurial process to illustrate the importance of well selected opportunity.
Slide 16 – 17
Questions that illustrate the complexity of business opportunity. This should make the student aware of the
expertise he/she needs to cover before starting a company.
Related Seminar: Searching for new business

opportunities (ideation)
Learning Outcomes
• to evaluate business opportunities

• use ideation technique to come up with new ideas
Activity 1: Painstorming – understanding

This is a slight modification to the original Painstorming by Johnathan Weaver.
Ask students to think of innovative products and describe the problem or pain they address (5 minutes). Let them write
these on a paper. Next, students then form pairs and discussed their findings (5 minutes).
Each pair picks two most interesting and share them with the whole group.
You can use this knowledge to identify new opportunities in the environment. Ask students to (Individual activity 5
minutes):
1. Try to remember what types of frustration you observe in day to day task around you.
2. Also note sub-optimal ways in which people perform tasks without even noticing that the approach is sub-
optimal. This may be because the task is performed in this way for years without the performers noticing there
might be better ways due to new technology or change of process.
3. Write down all the problems, frustrations or sub-optimal performances based on the observed behavior.
(Use the same pairs and let them discuss)
4. Write down potential opportunities where an innovative solution may generate value.
5. Each pair shares the strongest opportunity.
Stress the importance solution feasibility – product or service. They might identify very strong frustration/problem, but
creating a solution would be too complicated or users won’t be willing to pay for it.
Activity 2: Different approach to brainstorming 6_8_5

This is nice follow-up to the activity 1, because it should be easier for participants to come up with new ideas.
This method was featured in the Game Storming book and you can read the original description here:
http://www.gogamestorm.com/?p=688. 6_8_5 is credited to Todd Zaki Warfel, we made slight changes based on our
experiences with the method.
We have many ideas every day. But successful business ideas are rarely born overnight. And for an idea to become a
great idea, it takes considerable work and effort to develop it. Part of the reason we end up with under-developed ideas
is that we stick with the first good idea we have — rather than taking the time to explore complementary approaches.
6-8-5 is designed to combat this pattern by forcing us to generate lots of ideas in a short period of time.
This activity is for 2 or more participants.
Duration 5 minutes for each round/ 15-20 minutes for discussion
Process
1. Before the meeting, prepare several sheets of paper with 2×3 grid. You want to create boxes big enough for
participants to sketch their ideas in, but small enough to constrain them to one idea per box. Each participant will need
one paper with boxes on both sides per round. You can also instruct the group on how to make their own 2×3 grid by
drawing lines in their notebook.
2. Introduce the activity and remind players of the objective for the meeting. Tell players that the goal with 6-8-5 is to
generate between 6-8 ideas for new businesses in 5 minutes. Set a timer for 5 minutes.
3. Tell participants to sit silently and sketch out as many ideas as they can until the timer ends — with the goal of reaching
6-8 entrepreneurial ideas. The sketches can and should be very rough — nothing polished in this stage. They should
draw one idea per box. The process should be: idea, rough sketch in a box, new idea, new box and a rough sketch.
4. When the time runs out, the participants should share their sketches with the rest of the group. The group can ask
questions of each player, but this is not a time for a larger brainstorming session. Make sure every player presents
his/her sketches.
6. With time permitting, repeat another few rounds of 6-8-5. Players can further develop ideas that were presented by
the group as a whole or can sketch new ideas that emerged since the last round. But the 5-minute sketching sprint
should always be done silently and independently.
6-8-5 is intended to help participants generate many ideas in succession, without worrying about the details or
implementation of any particular idea. It’s designed to keep participants on task by limiting them to sketch in small boxes
and work fast in a limited amount of time. 6-8-5 can be used on any product or concept that you want to brainstorm,
and have the best results with a heterogeneous group (students from product, marketing, engineering, design…). 6-8-5
works great in the early stages of the ideation process.
Sketching the ideas should support creativity. Students use different parts of the brain than in traditional ideation. 6_8_5
also addresses some negatives of brainstorming, because it gives more space to introverts. They can silently work on
their ideas.
In the end of the session you can vote on the best ideas and discuss why they think they are best. You can play with
criteria. For example, vote on the most innovative idea and the idea with biggest commercial potential. See if they are
different. You can use this to discuss the importance of criteria in the selectin process.
References
• Brainstorming http://www.designkit.org/methods/28
• http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/vpc
• 6_8_5 is credited to Todd Zaki Warfel http://www.gogamestorm.com/?p=688
• Painstorming http://epicenter.stanford.edu/resource/how-to-teach-a-painstorming-exercise
• Amabile, T. (1996). Creativity in context. 1st ed. Boulder, Colo. ; Oxford: Westview press.
• Baer, M. (2010). The strength-of-weak-ties perspective on creativity: A comprehensive
examination and extension. Journal of Applied Psychology, 95(3), pp.592-601.
• West, M. (2002). Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity
and Innovation Implementation in Work Groups. Applied Psychology, 51(3), pp.355-387.
Teaching Notes: Business Model
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Toolkit’ section
of the SUPER platform.
Summary
The idea is just a beginning of a long journey. First time entrepreneurs sometimes forget about the
wider context in which they are creating their company and they focus too much on the product or
service. But it is not the product or services itself that makes the business successful. Business
model is the way company creates, delivers and captures value (Osterwalder & Pigneur, 2009).
Business model is a cycle of value that propels the company towards sustainability and success.
Thinking about the business model is vital part of strategy development. Even established
companies are constantly searching for new ways to innovate their business model. Having well-
crafted business model can be the key ingredient for successful startup. This teaching module
focuses on business model definition, practical implications and innovation.
Learning Outcomes
• Understand what the term business model means.

• Be able to describe and understand business models of other companies.
• Design business model for their own idea.
• Learn about successful business model from the past and present.
Suggested Approach
Slides 1-4 defines the business model.
Slide 5 and 6 should make the listeners think about the complexity of each business opportunity.
Slide 7 introduces the concept of Business Model Canvas (BMC).

https://hbr.org/2013/05/a-better-way-to-think-about-yo
https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
Slide 8 list the usefulness of the BMC and how it helps the first-time founders.
Slide 9 picture of the BMC.
Slide 10 introduction of the Lean Canvas.
https://blog.leanstack.com/why-lean-canvas-vs-business-model-canvas-af62c0f250f0
Slide 11 differences of Lean Canvas and BMC visually.
Slide 12 Xerox business model case story.
https://hbswk.hbs.edu/archive/when-technology-meets-the-business-model
Slide 13 Discuss the business model of Google with your students.
Slide 14 Discuss the shift to SaaS in IT industry
https://hbr.org/2017/01/how-investors-react-when-companies-announce-theyre-moving-to-a-
saas-business-model
Slide 15 Let students analyze the Nespresso Business Model
Slide 16 You can dive in the store experience and value of the brand.
https://hbr.org/2017/12/shoppers-need-a-reason-to-go-to-your-store-other-than-buying-stuff
Slide 17 Ask the audience to shortly summarize the business models of listed companies.
Feel free to make any adjustments to the presentation based on your preference.
Related Seminar: Business Model
This seminar is intended as a suggested activity before the related lecture material (Activity 1) and
as a follow up session to it (Activity 2). There is also the related fiche in the ‘Toolkit’ section of the
SUPER platform.
Learning Outcomes
• to analyze business models of existing companies.

• know the differences between business model canvas and lean canvas.
• be able to design business model for their own idea.
Activity 1: The Business Model Identification

Before the seminar prepare papers with names of well-known companies. You can use global
companies like Snapchat, Amway, Starbucks or famous local companies, that everyone in your
country knows. You will need X number of company names written on papers. X is based on the
number of students in the seminar divided by 3, because they will work in groups.
Divide students in groups of 3 to 4. Put the papers on a table with the company name facing down.
Each team representative draws randomly one paper. Let the groups discuss the business models
of the company they selected.
Each group shortly sums up the business model of the company they analyzed. You can follow up
with a short discussion after each presentation.
Analyzing existing business models will help participants understand the importance of well-
crafted business model. This exercise develops the ability to innovate business models.
Activity 2: Business Model Innovation

Let students come up with ideas or you can use ideas from the previous session on opportunity
recognition.
Students work in groups of 3 to 4. Their assignment is to come up with potential business

models for their idea. Each group should come up with at least 3 business models for their
opportunity.
Let students select the business model they think will work the best and present it to the whole
group. Discuss why they selected this particular business model.
If time permits you can ask each group to fill the Lean Canvas based on their business model
idea.
Guide them using this presentation here.
Detailed description of the Lean Canvas
You can download the Canvas here.

Teaching Notes: Business planning
This material should be read by trainers in conjunction with the related fiche in the ‘Training” section of the SUPER
platform.
Summary
Planning is one of keys to successful execution of a business idea. However, planning is frequently underestimated and
business plan if often perceived as rigid and outdated tool for nowadays business start-ups. This is certainly not true. If
properly executed, business plan is an important and powerful tool for entrepreneur himself, as well as for potential
investors, partners and other stakeholders. In this training module, students will be provided with an overview about
adequate business planning techniques (referring also to other training fiches) together with instructions how to write
a good business plan.
Learning Outcomes
• Understand importance and benefits of business planning.

• Learn appropriate planning techniques for business planning.
• Understand structure, forms and types of business plans for start-ups.
• Learn about specifics of scale up business plan.
Suggested Approach
Slide 1
Introduction to the session, outline. Overview of the aims of the session for student reference.
The trainer summarizes the arguments why business planning is important and what are its benefits. Specific
examples (short stories) from the local/national context are encouraged to be given to each of the points on Slide
2. Then, trainer should explain the logic behind what types of businesses benefit from traditional approach to
business planning, and for what types of businesses the formality and intensity of planning should be different
and why (Slide 3). Also, if you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then this is a good
time to undertake activity 1. Otherwise, just move onto the next slide.
Introduction to the session. Highlighting the broad issues and important of the topic. Overview of the aims of the
session for student reference.
Slide 4
The trainer explains the specific features of a new venture business plan compared to a business plan of an
established business. Using local/national specific examples to support the three main specific attributes is
encouraged.
Slides 5 - 6 (Activity 2, step 1)

The trainer goes through the main parts of a business plan and explains each of them briefly, highlighting the
most important attributes. If you have the flexibility to mix up your seminar and lecture activities, then this is a
good time to start with activity 2, step 1. Otherwise, just move onto the next slide.
Slide 7
The trainer explains the most important formal requirements that need to be followed when preparing a
business plan. Real-life examples or screenshots are encouraged to improve understanding.
Slide 8 (Activity 2, step 2)

The trainer explains main types of business plans according to the mentioned classifications. For each type,
providing a short example (not necessarily the document itself, but perhaps just description of the example in
words) is encouraged. If you are mixing your seminar and lecture activities and you have started with activity 2
already, this is a good time to continue with activity 2, step 2. Also, if you plan to omit step 1, you can start
activity 2 here.
Slides 9 - 10 (Activity 2, step 3)

The trainer explains main dos and don’ts in business planning. For each type, we encourage the trainer to stress
the importance of the recommendation by supporting it with arguments, and to provide a short example (not
necessarily the document itself, but perhaps just description of the example in words). If you are mixing your
seminar and lecture activities and you have started with activity 2 already, this is a good time to continue with
activity 2, step 3. Also, if you plan to omit previous steps, you can start activity 2 here.
Slide 11
The trainer explains main specifics of the scale-up business plan. For each of the main areas covered in such
business plan, the trainer is encouraged to provide further explanation.
Slide 12
The trainer wraps up the session and summarizes the main learning outcomes. If seminar activities will follow
only now after the lecture has been completed, the trainer explains what seminar activities will follow. If any
feedback is collected directly after classes, this is the good time to collect the feedback from students.
Related Seminar: Business planning
‘Training” section of the SUPER platform.
Learning Outcomes
• to understand importance and benefits of business planning,

• to assess and justify the structure of a business plan,
• to avoid formal mistakes of business plans,
• to identify most common dos and don’ts in business planning.
Activity 1: Business planning in different types of businesses

This part of the session is designed to make students to understand what types of businesses require
traditional, structured and formalized approach to business planning, and what types would benefit from
more dynamic and reduced (in terms of quantity, not quality) business planning. This is done by encouraging
students to provide examples for one of the two abovementioned categories and explain their arguments.
This activity should take about 20 to 30 minutes
Get the students to work in small groups of 3 to 5, and assign to each group a perspective (A or B) it should
follow. First give the groups 10 minutes to discuss the following:
A. In your group please come up with an example of business activity that would benefit from traditional,
structured and more formalized approach to business planning. Please support your example with
justification.
B. In your group please come up with an example of business activity that would benefit from more dynamic,
shorter, less formal and less structured approach to business planning. Please support your example with
justification.
10 minutes
After developing their examples, each group should present them and explain the reasons. Encourage the
class to provide feedback and encourage further discussion.
20 minutes
Activity 2: Analysing real-life business plan

This part of the session aimed to provide students with real-life case examples of business plans (excellent ones as well
as ones that lack in some aspect) and enable them to practice the gained knowledge on structure of a business plan,
its form, and dos and don’ts.
This activity has three steps, each of them takes approximately 15 to 20 minutes. These steps can be undertaken
independently, so trainer can choose which of them to use in the class.
For this activity, a trainer should be able to provide students with several real-life examples of business plans (e.g.
business plans that were submitted to business plan competition or with application for support from
incubation/acceleration program, business plans used for applications for funding, or other publicly available business
plans). The business plans should ideally be originated from the local/national context. Most importantly, trainer must
have the right or permission to use the business plan for this educational purpose, and this usage shall not violate any
rights of its owners or other parties involved.
Depending upon availability of suitable plans and number of groups, student groups can all work with the same plan,
or few plans can be distributed while some groups may work with same plan, or each group can work with its own
plan.
Get the students to work in small groups of 3 to 5, and assign to each group a real-life business plan it should work
with.
STEP 1: Analysing the structure of the business plan

Instruct the groups to have a look at the business plan they have been assigned and give them 10 minutes to discuss
the following:
A. In your group, please inspect the business plan you have been assigned and identify whether it contains all
parts that a business plan should contain (you can refer to slides 5 and 6 or to the respective part of the
Business planning training fiche for a quasi-checklist).
B. Then, assess each of the parts against the key recommendations - are they followed and reflected in the
real-life version of the business plan? What are the main gaps that need to be addressed?
After analysing the business plans, each group should present its findings and short explanation/justification/example.
Encourage the class to provide feedback and further discuss the findings. Also, encourage search for common
strengths and drawbacks of the real-life business plans provided for this activity.
10 minutes
STEP 2: Analysing the form of the business plan

the following:
A. In your group, please have a look at the business plan you have been assigned and try to identify what type
of business plan is that? E.g. try to fit it into one (or more) of the categories according to classification on
slide 8.
B. Then, inspect the business plan and try to assess its formal side. Are the recommendations followed? Are
there any drawbacks that could be further improved? What are the most common mistakes?
Encourage the class to provide feedback and further discuss the findings. Also, encourage search for common formal
strengths and drawbacks of the real-life business plans provided for this activity.
10 minutes
STEP 3: Looking for dos and don’ts
the following:
A. In your group, please have a look at the business plan you have been assigned and try to identify if it
contains any don’ts. Use slide 10 as a check-list, while focus on the attributes you are able to judge from the
desk. Also, try to find any other don’ts that in your opinion are problematic.
B. At the same time, please try to identify whether all important dos of business planning were followed in
your business plan. Use slide 9 as a check-list, while focus on the attributes you are able to judge from the
desk.
Encourage the class to provide feedback and further discuss the findings. Also, encourage search for most frequent
dos and don’ts of the real-life business plans provided for this activity.
10 minutes
SUPER ON-LINE BUSINESS
WIZARD
Business Wizard
Follow the steps of this Business Wizard to explore and reflect on yourself and/ or your business idea.
The Wizard is simple tool designed to guide you around key questions, and provides space to consider
your entrepreneurial self and your business idea in a structured way.
Please choose your main area of entrepreneurial resilience you are interested in. You can choose as
many as you wish, and at least one in order to take the test.
Me as an entrepreneur
My business idea
My business model
ME AS AN ENTREPRENEUR
1.1 General entrepreneurial skills and characteristics

In this first step, critically analyse your own entrepreneurial skills and characteristics. Try to think of
some examples of when you have demonstrated them in real-life before assessing to what extent you
display them. Rate yourself for each of these on the scale from 1 to 4 where 1 represents a need for
significant development in this area and 4 indicates that you are very effective and capable. For better
understanding of particular characteristics or skills, refer to training fiche on “What does it take to be an
entrepreneur?”. After you write down your analysis, you can discuss it with a friend to validate your
perspective. This exercise should highlight any areas that may need to be improved. According to the
results, you can develop an action plan for further personal development improvements.
Characteristic/skill Do I have it? Rate yourself on scale
from 1 (MIN) to 4 (MAX)
1 = significant improvement needed;
2 = could benefit from development;
3 = effective & capable;
4 = very effective & capable
1 2 3 4
Self-awareness
Self-efficacy
Motivation and perseverance
Coping with uncertainty, ambiguity and risk
Mobilising others
Working with others
Creativity
Vision
Spotting opportunities
Valuing ideas
Financial and economic literacy
Taking initiative
Planning and management
1.2 Specific skills and characteristics
Do you have a potential business idea in mind? If so, try to evaluate your attributes more specific to this
idea. Assess to what extent you possess particular skills, characteristics or other requirements. Then,
think of evidence and further discuss each attribute.
Characteristic/skill Do I have it? Rate yourself on scale
from 1 (MIN) to 4 (MAX)
1 = significant improvement needed;
2 = could benefit from development;
3 = effective & capable;
4 = very effective & capable
1 2 3 4
Industry experience as a customer
Industry experience as an employee
Industry experience as a manager
Industry-relevant skills
Skills to start a project
Skills to manage a project
Personal network relevant to the project
Personal network relevant to the industry

Understanding general legal regulations related to business
Understanding industry-specific legal regulations
Sales skills
Marketing skills
Skills to manage day-to-day operations of a business
Skills to manage financial aspects of business
Ability to develop strategy and plan its implementation
Ability to attract capable employees
Leadership and motivation skills
Ability to acquire necessary financial resources
MY BUSINESS IDEA
2.1 Problem
SEE MORE IN TRAINING FICHE
What problem are you attempting to solve / what issue do you aim to alleviate with your business idea?
Is it a “major problem“ (with a big impact on my customers‘ lives) or a “nice-to-have“ problem?
How often will my customer encounter this problem ?
How do my customers solve this problem now?

2.2 Solution
What solution does your business idea offer? Write down a short description of your solution.
Is this solution an innovative one? If yes, where does the innovation come from (e.g. product, service or
business model)?
2.3 Benefits
What are the three most important benefits of your solution from your customer perspective?
2.4 Disruption
Are there any disruptive elements in your business idea? How will your business be different from your
competitors?
MY BUSINESS MODEL
Based on: A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries. 2010.
Business Model Generation. Wiley To learn more about business models please refer to our training fiche
entitled “Business model” or use one of the many free online resources and videos available, such
as https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s or https://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Customer segments

Who are the groups of people or organizations your project aims to reach and serve?
3.2 Value proposition

What are the main elements of your solution that will create value to your customers?
3.3 Channels and customer relationships

How will your project communicate with its customer segments and reach them to deliver a value
proposition?
What types of relationships will your project establish with specific customer segments? What is the
motivation for establishing these relationships (acquisition, retention, sales boost, etc.)?
3.4 Activities, resources and partners

What are the most important activities you have to do to make your business model work?
What are the most important assets to make your business model work?
Who are the partners and suppliers that make your business model work?
3.5 Revenues and costs

How will you generate revenues from your customer segments?
What are the most important costs incurred to operate your business model?
Me as an entrepreneur
After analysing your entrepreneurial capabilities you rate the following as your strengths:
And you rate the following as your weaknesses
You should consider how you can develop your entrepreneurial capabilities.
• How do you think you can make the most of your strengths?
• Do you think you can improve in the areas you have identified as weaknesses? How?
• If you cannot improve in some areas of weaknesses, are there
After reflecting on these questions, you could write an action plan of how you will overcome your
weaknesses and build on your strengths. To do this you need to:
1) think of an objective to achieve in each area

2) decide on steps to take to achieve that objective
3) give yourself deadlines by which you will have taken these steps.
SEE MORE IN TRAINING FICHE: “WHAT DOES IT TAKE TO BE AN

ENTREPRENEUR?”
My business idea
2.1 Problem
SEE MORE IN TRAINING FICHE: “BUSINESS IDEA GENERATION AND

EVALUATION”
What problem are you attempting to solve / what issue do you aim to alleviate with your
business idea?
Is it a “major problem“ (with a big impact on my customers‘ lives) or a “nice-to-have“ problem?
How often will my customer encounter this problem ?
How do my customers solve this problem now?
2.2 Solution
What solution does your business idea offer? Write down a short description of your solution.
Is this solution an innovative one? If yes, where does the innovation come from (e.g. product,
service or business model)?
2.3 Benefits
SEE MORE IN TRAINING FICHE: “MODERN APPROACHES TO IDEA

DEVELOPMENT”
What are the three most important benefits of your solution from your customer perspective?
2.4 Disruption
Are there any disruptive elements in your business idea? How will your business be different
from your competitors?
2.5 Validation
You have identified a problem, proposed a solution to this problem in the form of a business idea and
listed your idea’s benefits. Now it’s time to validate your perceptions with your future customers. To do
so, you need to engage with the real world. Approach your target customers in their everyday lives
while they are facing the problem you have identified, or afterwards, and interview them to validate
your problem, understanding and solution definition. Try to dig deeper into understanding the reasons
behind the problem, which solutions worked and which didn’t, and why your solution should fix the
problem. Start with an inquiry about the problem and only then move to describing your prosed
solution. Try to approach at least 10 people. Most importantly, remember you have to stay casual,
avoid a long formal interview or trying to sell your solution. Be emphatic, try to deeply understand your
customer, and don’t be afraid to ask critical questions. To systematically summarize your findings, you
can produce a table as presented below.
Interviewee Main attributes of the problem Feedback on solution

Validated Not validated
Person 1
Person 2
Person 3
...
My business model
3.1 Customer segments
Who are the groups of people or organizations your project aims to reach and serve?
3.2 Value proposition
What are the main elements of your solution that will create value to your customers?
3.3 Channels and customer relationships
How will your project communicate with its customer segments and reach them to deliver a
value proposition?
What types of relationships will your project establish with specific customer segments? What
is the motivation for establishing these relationships (acquisition, retention, sales boost, etc.)?
3.4 Activities, resources and partners
What are the most important activities you have to do to make your business model work?
What are the most important assets to make your business model work?
Who are the partners and suppliers that make your business model work?
3.5 Revenues and costs
How will you generate revenues from your customer segments?
What are the most important costs incurred to operate your business model?
3.6 Validation
You have just defined a business model for your project. However, it is important to understand that
the model and its building blocks are built on how you assume the project will work and interact with
market and others. If these assumptions won’t work as you expect, you may encounter serious
problems with running your project. Thus, it’s a good idea to validate them. Please think about the key
assumptions that your business model is built upon? How would you empirically test these
assumptions? Have you confirmed them? What are the implications of your findings? To run such
validation and systematically summarize its results, we recommend producing a table as presented
below.
Key assumptions Testing method Confirmed? Implications

KA1 Y/N
KA2 Y/N
KA3 Y/N
... ...
Also, we encourage you to further “play” with your business model and fine-tune it, or completely
rebuild it based on the validation results. To do so, there are some free online tools that you might find
helpful. For example, see https://canvanizer.com/ or https://strategyzer.com, or just search online for
“business model canvas editor”.
SEE MORE IN TRAINING FICHE: “BUSINESS MODEL”
SUPER ON-LINE BUSINESS

WIZARD
Business Wizard
Segui i passaggi di questa Business Wizard per esplorare e riflettere su te stesso e/o
sulla tua idea imprenditoriale. La procedura guidata è un semplice strumento pensato per
guidarti verso le questioni chiave, e fornire uno spazio per considerare la propria iniziativa
imprenditoriale e la tua idea in un modo strutturato.
Scegli le aree imprenditoriali di tuo interesse. Per effettuare il test è richiesta la scelta di
almeno un’area, ma puoi selezionare tutte quelle cui sei interessato.
Me stesso come imprenditore

La mia idea di business
Il mio modello di business
ME STESSO COME IMPRENDITORE
1.1. Capacità e caratteristiche imprenditoriali generali

In questa prima fase, analizza in modo critico le tue capacità e caratteristiche
imprenditoriali. Prima di valutare il tuo livello di competenza, prova a pensare ad esempi
concreti in cui hai avuto modo di mettere in pratica tali capacità. Per ognuna di queste
caratteristiche, valuta te stesso su una scala da 1 a 4, dove 1 rappresenta il bisogno di un
significativo sviluppo nell’area e 4 indica che sei molto capace ed efficace. Per una
migliore comprensione di particolari caratteristiche o abilità, fa’ riferimento alla scheda di
formazione "Cosa serve per essere un imprenditore?". Dopo aver annotato la tua analisi,
puoi discuterne con un amico per convalidare la tua prospettiva. Questo esercizio è
finalizzato ad evidenziare eventuali aree da migliorare. In base ai risultati, potrai sviluppare
un piano d'azione per il tuo ulteriore sviluppo personale.
Caratteristiche/abilità Ce l’ho’? Valuta te stesso su una
scala che va da 1 (MIN) a 4
(MAX)
1 = necessità di un
miglioramento significativo
2 = potrebbe essere untile un
maggiore sviluppo
3 = efficace e capace
4 = molto efficace e capace
1 2 3 4
Consapevolezza di sè
Auto efficacia
Motivazione e perseveranza
Saper affrontare l'incertezza, l'ambiguità e il rischio
Saper accettare e affrontare il fallimento
Mobilitare altre persone
Lavorare con altre persone
Creatività
Avere una visione
Saper individuare le opportunità
Saper valorizzare le idee
Saper mobilitare risorse
Alfabetizzazione finanziaria ed economica
Prendere l’iniziativa
Pianificazione e gestione
Imparare dall’esperienza
1.2 Abilità e caratteristiche specifiche
Hai in mente una potenziale idea di business? Se è così, prova a valutare le tue
caratteristiche specifiche per questa idea. Valuta in che misura possiedi particolari abilità,
caratteristiche o altri requisiti. Pensa a casi concreti ed analizza singolarmente ogni
attributo
Caratteristiche/abilità ‘ Ce l’ho’? Valuta te stesso su
una scala che va da 1 (MIN) a 4
(MAX)
1 = necessità di un
miglioramento significativo
2 = potrebbe essere untile un
maggiore sviluppo
3 = efficace e capace
4 = molto efficace e capace
1 2 3 4
Esperienza nel settore come cliente
Esperienza nel settore come dipendente
Esperienza nel settore come manager
Abilità rilevanti per il settore
Abilità necessarie per avviare un progetto
Abilità necessarie per gestire un progetto
Rete di lavoro personale pertinente al progetto
Rete di lavoro personale pertinente al settore
Comprendere la normativa generale relativa al

business
Comprendere la normativa generale relativa al al
settore
Capacità di vendita
Capacità di marketing
Capacità di gestire le attività quotidiane di un’azienda
Capacità di gestone finanziaria di un’azienda
Capacità di sviluppare una strategia e pianificare la

sua implementazione
Capacità di attrarre dipendenti capaci
Capacità di leadership e motivazionali
Capacità di acquisire le risorse finanziarie necessarie
LA MIA IDEA DI BUSINESS
2.1 Problema
PER APPROFONDIRE VAI ALLA SCHEDA DI FORMAZIONE

Che problema stai cercando di risolvere / attenuare con la tua idea di business?
Si tratta di un "problema centrale" (che ha un impatto significativo sulla vita dei miei
clienti) o un “problema marginale"?
Quanto spesso i miei clienti si interfacceranno con questo problema?
In che modo i miei clienti risolvono attualmente tale problema?
2.2 Soluzione

Che tipo di soluzione offre la tua idea di business? Scrivi di seguito una breve
descrizione della tua soluzione
Questa soluzione è innovativa? Se sì, in cosa consiste la sua innovatività (prodotto,

servizio o modello di business)?
2.3 Benefici
Dal punto di vista del cliente, quali sono i tre benefici più importanti apportati dalla
tua soluzione ?
2.4 Potenziali rischi

Ci sono elementi di debolezza nella tua idea di business? In che modo la tua attività
si differenzierà dalla concorrenza?
IL MIO MODELLO DI BUSINESS
Basato su: A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith e 470 professionisti

provenienti da 45 paesi, 2010. Generazione del modello di business, Wiley. Per
ulteriori informazioni sui modelli di business, fai riferimento alla nostra scheda di
formazione intitolata "Modello di business" o utilizza una delle tante risorse e video
gratuitamente disponibili online, come ad
esempio https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s oppure https://www.youtube
.com/watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Segmenti di mercato

Quali sono i gruppi di persone o le organizzazioni che il tuo progetto intende
raggiungere e servire?
3.2 Proposta di valore

Quali sono i principali elementi della tua soluzione che avranno un valore per i tuoi
clienti?
3.3 Canali e relazioni con i clienti
In che modo il tuo progetto comunicherà con i suoi segmenti di clientela e li
raggiungerà per offrire una proposta di valore?
Che tipo di relazione stabilirà il tuo progetto con specifici segmenti di clientela?
Qual è la motivazione per stabilire queste relazioni (acquisto, fidelizzazione,
aumento delle vendite, ecc.)?
3.4 Attività, risorse e partners

Quali sono le attività più importanti da intraprendere affinchè il tuo modello di
business funzioni?
Quali sono le risorse più importanti affinchè il tuo modello di business funzioni?
Chi sono i partners ed i fornitori in grado di far funzionare il tuo modello di

business?
3.5 5 Ricavi e costi
In che modo potrai generare delle entrate dalla tua clientela?
Quali sono i più importanti costi da sostenere per rendere operativo il tuo modello
di business?
Me stesso
come imprenditore
Dopo aver analizzato le tue capacità imprenditoriali, puoi considerare i seguenti punti
come tuoi elementi di forza:
e quelli a seguire come elementi di debolezza:
Dovresti considerare come puoi sviluppare le tue capacità imprenditoriali.
• Come pensi di poter sfruttare al meglio i tuoi punti di forza?

• Pensi di poter migliorare nelle aree che hai identificato come punti deboli? Come?
• Se non puoi migliorare in alcune aree di debolezza
Dopo aver riflettuto su questi punti, potresti scrivere un piano d’azione su come superare I
tuoi punti deboli e sfruttare i tuoi punti di forza. A tal fine dovrai:
1) pensare a un obiettivo da raggiungere in ogni area

2) definire le fasi successive da completare per raggiungere tale obiettivo
3) stabilire le scadenze entro cui completare ogni fase .
PER APPROFONDIRE VAI ALLA SCHEDA DI FORMAZIONE:

“COSA SERVE PER ESSERE UN IMPRENDITORE?”
La mia ideadi business

2.1 Problema
MORE IN TRAINING FICHE: “GENERAZIONE E VALUTAZIONE
DELL’IDEA DI BUSINESS”
Che problema stai cercando di risolvere / attenuare con la tua idea di business?
Si tratta di un "problema centrale" (che ha un impatto significativo sulla vita dei

miei clienti) o un “problema marginale"?
Quanto spesso i miei clienti si interfacceranno con questo problema?
In che modo i miei clienti risolvono attualmente tale problema?
2.2 Soluzione
Che tipo di soluzione offre la tua idea di business? Scrivi di seguito una breve
descrizione della tua soluzione.
Questa soluzione è innovativa? Se sì, in cosa consiste la sua innovatività

(prodotto, servizio o modello di business)?
2.3 Benefici

“APPROCCI MODERNI ALLO SVILUPPO DELLE IDEE”
Dal punto di vista del cliente, quali sono i tre benefici più importanti apportati dalla
tua soluzione ?
2.4 Potenziali rischi
Ci sono elementi di debolezza nella tua idea di business? In che modo la tua
attività si differenzierà dalla concorrenza?
2.5 Verifica
Hai identificato un problema, proposto una soluzione sotto forma di un'idea di business ed
elencato i vantaggi della tua idea. Ora è il momento di convalidare le tue percezioni con i
tuoi futuri clienti. Per fare ciò, è necessario avere a che fare con il mondo reale. Avvicinati
ai tuoi clienti target nella vita di tutti i giorni mentre affrontano il problema che hai
identificato oppure in seguito, e intervistali per verificare il tuo problema e la
comprensione e definizione della soluzione. Cerca di approfondire la comprensione delle
cause del problema, quali soluzioni hanno funzionato e quali no, e perché la tua
soluzione dovrebbe risolvere il problema. Inizia con un'inchiesta sul problema e solo
allora passa a descrivere la soluzione da te proposta. Cerca di entrare in contatto con
almeno 10 persone. Soprattutto, ricorda di rimanere informale, evita una lunga intervista
formale o di provare a vendere la tua soluzione. Sii empatico, cerca di comprendere a
fondo il tuo cliente e non aver paura di porre domande critiche. Per riassumere
sistematicamente i risultati ottenuti, puoi usare in una tabella come quella a seguire.
Intervistai Caratteristiche principali del Feedback sulla

problema soluzione
Verificate Non verificate
Persona 1
Persona 2
Persona 3
...
Il mio modello di
business
3.1 Segmenti di mercato
Quali sono i gruppi di persone o le organizzazioni che il tuo progetto intende

raggiungere e servire?
3.2 Proposta di valore
Quali sono i principali elementi della tua soluzione che avranno un valore per i tuoi
clienti?
3.3 Canali e relazioni con i clienti
In che modo il tuo progetto comunicherà con i suoi segmenti di clientela e li

raggiungerà per offrire una proposta di valore?
Che tipo di relazione stabilirà il tuo progetto con specifici segmenti di clientela?
Qual è la motivazione per stabilire queste relazioni (acquisto, fidelizzazione,
aumento delle vendite, ecc.)?
3.4 Attività, risorse e partners
Quali sono le attività più importanti da intraprendere affinchè il tuo modello di

business funzioni?
Quali sono le risorse più importanti affinché il tuo modello di business funzioni?
Chi sono i partners e I fornitori in grado di far funzionare il tuo modello di

business?
3.5 Ricavi e costi
In che modo potrai generare delle entrate dalla tua clientela?
Quali sono i più importanti costi da sostenere per rendere operativo il tuo modello
di business?
3.6 Verifica
Hai appena definito un modello di business per il tuo progetto. Tuttavia, è importante
capire che il modello e i suoi elementi costitutivi sono basati su come si assume che il
progetto funzionerà e interagirà con il mercato e altri attori. Se queste ipotesi non
dovessero funzionare come previsto, potresti incontrare seri problemi con l'esecuzione
del tuo progetto. Pertanto, è una buona idea valutarli. È necessario pensare alle ipotesi
chiave su cui il tuo modello di business è costruito. Come testeresti empiricamente
queste ipotesi? Le hai confermate? Quali sono le implicazioni delle tue scoperte? Per
eseguire tale valutazione e riassumere sistematicamente i suoi risultati, ti consigliamo di
produrre una tabella come quella qui sotto:
Ipotesi chiave Metodo di validazione Confermato? Implicazioni

IC1 SI/NO
IC2 SI/NO
IC3 SI/NO
... ...
Inoltre, ti invitiamo a "giocare" ulteriormente con il tuo modello di business e ad
ottimizzarlo, o ricostruirlo completamente in base ai risultati della validazione. Per fare
ciò, online sono disponibili alcuni strumenti gratuiti che potrebbero esserti utili. Ad
esempio, vedi https://canvanizer.com/ oppure https://strategyzer.com o semplicemente
cerca in rete "editor del modello di business".

“MODELLO DI BUSINESS”
Asistente Empresarial
Siga los pasos de este asistente empresarial para explorar distintas posibilidades y
aprender sobre usted y/o su idea de negocio. El Business Wizard es una sencilla
herramienta diseñada para guiarle en torno a determinadas preguntas clave, y le da la
posibilidad de analizarle a usted como emprendedor y a su idea de negocio de una
manera estructurada.
Por favor, seleccione su principal área de interés. Puede elegir tantos como quiera, pero
al menos debe indicar uno para empezar a realizar la encuesta.
Yo como emprendedor
Mi idea de negocio
Mi modelo de negocio
YO COMO EMPRESARIO
1.1 Características y conocimientos empresariales de tipo general

En este primer paso, analizaremos al detalle sus propios conocimientos y características
empresariales. Intente pensar en algunos ejemplos de la vida real donde haya podido
demostrarlos antes de autoevaluar su nivel. Puntúese para cada opción en una escala del
1 al 4, donde 1 representa la necesidad de una mejora significativa en esta área, y 4
indica que es completamente eficaz y capaz en este tema. Para entender mejor a que se
refiere cada característica enunciada, puede ver nuestra ficha: ¿Qué es el espíritu
empresarial?”. Después de hacer su análisis, puede comentarlo con algún amigo para
confirmar su perspectiva. Este ejercicio debería subrayar algunas áreas donde puede
necesitar mejorar. Según los resultados, puede desarrollar un plan de acción para más
mejoras de desarrollo personal.
Características/habilidades ¿los tienes? Puntúalo en una
escala de 1 (MÍNIMO) a 4
(MÁXIMO)
1 = Se precisa una mejora
significativa;
2 = podría beneficiarme con el
desarrollo;
3 = soy eficaz y capaz;
4 = muy eficaz y capaz
1 2 3 4
Conciencia de sí mismo
Autoeficacia
Motivación y perseverancia
Afrontar la incertidumbre, la ambigüedad y el riesgo
Aceptar y afrontar los errores
Movilizar a otros
Trabajo en equipo
Creatividad
Visión
Detección de oportunidades
Valoración de ideas
Movilización de recursos
Conocimientos financieros y económicos
Tomar la iniciativa
Planificación y gestión
Aprendizaje mediante la experiencia
1.2 Características y habilidades específicas
¿Tiene una idea de negocio potencial en mente? En caso afirmativo, intente evaluar sus
características más específicas para desarrollar esta idea. Evalúe hasta qué punto tiene
desarrolladas estas características, conocimientos u otros requisitos. Luego, piense en
pruebas al respecto y analice cada atributo.
Características/habilidades ¿los tienes? Puntúalo en una
escala de 1 (MÍNIMO) a 4
(MÁXIMO)
1 = Se precisa una mejora
significativa;
2 = podría beneficiarme con el
desarrollo;
3 = soy eficaz y capaz;
4 = muy eficaz y capaz
1 2 3 4
Experiencia en el sector como cliente
Experiencia en el sector como trabajador
Experiencia en la industria como director
Conocimientos relevantes del sector
Conocimientos para empezar un proyecto
Conocimientos para gestionar un proyecto
Red personal relevante para el proyecto
Red personal relevante para el sector
Comprensión general de la reglamentación legal

relativa al negocio
Comprensión de la reglamentación legal concreta del
sector
Habilidades de ventas
Habilidades de marketing
Habilidades de gestión de las tareas del día a día de

un negocio
Habilidades de gestión de los aspectos financieros
de un negocio
Capacidad de desarrollar una estrategia y planificar
su implementación
Capacidad de atraer trabajadores válidos
Habilidades de liderazgo y motivación
Capacidad de conseguir los recursos financieros

necesarios
MI IDEA DE NEGOCIO
2.1 Problemas
MÁS INFORMACIÓN EN LA FICHA FORMATIVA

¿Qué problema está intentando resolver o qué asunto pretende mitigar con su idea
de negocio?
¿Es un “problema grave“ (con un gran impacto en la vida de los clientes) o es un

problema “agradable de gestionar“?
¿Con cuánta frecuencia se encuentran sus posibles clientes con este problema?
¿Cómo resuelven actualmente este problema sus posibles clientes?
2.2 Soluciones

¿Qué solución ofrece su idea de negocio? Haga una breve descripción de su
solución
¿Es una solución innovadora? En caso afirmativo, ¿cuál es el origen de esa
innovación (por ejemplo: es un producto, servicio o modelo de negocio)?
2.3 Beneficios

¿Cuáles pueden ser los tres beneficios más importantes de su solución desde el
punto de vista de los clientes?
2.4 Incidencias

¿Existen elementos problemáticos en su idea de negocio? ¿En qué se diferencia su
negocio de sus competidores?
MI MODELO DE NEGOCIO
Basado en: A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, y 470 facultativos de 45

países. 2010. Generación del Modelo de Negocio. Wiley Para saber más sobre los
modelos de negocio, por favor, ver nuestra ficha formativa titulada “Modelos de
Negocio” o utilizar uno de los muchos recursos gratuitos online y vídeos
disponibles, como por
ejemplo: https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s or https://www.youtube.com/
watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Segmentos de mercado
¿A qué grupos de personas u organizaciones queremos hacer llegar nuestro

proyecto para su servicio?
3.2 Propuesta de valor
¿Cuáles son los principales elementos de su solución que crearán valor para los
clientes?
3.3 Canales y relación con los clientes
¿Cómo pretende que su proyecto llegue a su clientela potencial y ofrecerles una

propuesta de valor?
¿Qué tipos de relaciones establecerá su proyecto con sus segmentos concretos de

clientela? ¿Cuál es la motivación para establecer estas relaciones (compra,
fidelización, aumento de ventas, etc.)?
3.4 Actividades, recursos y socios
¿Cuáles son las principales actividades a desarrollar para que nuestro modelo de
negocio funcione?
¿Cuáles son los activos más importantes para que nuestro modelo de negocio
funcione?
¿Quiénes son los socios y proveedores que harán que nuestro modelo de negocio
funcione?
3.5 Ingresos y gastos
¿Cómo pensamos generar ingresos a partir de nuestros segmentos de clientes?
¿Cuáles son los principales gastos incurridos para lanzar nuestro modelo de
negocio?
Asistente Empresarial
Yo como emprendedor
Tras analizar sus aptitudes empresariales, vamos a analizar sus puntos fuertes:
Y vamos a analizar también las debilidades
Se debería considerar también como podemos mejorar nuestras aptitudes

empresariales.
• ¿Cómo cree que podría aprovechar mejor sus puntos fuertes?

• ¿Piensa que puede mejorar los puntos identificados como debilidades? ¿Cómo?
• Y si no puedes mejora en ninguna de estas debilidades, ¿hay algo que puedas hacer?
Después de reflexionar sobre estas preguntas, podemos redactar un plan de acción

sobre como superar nuestras debilidades y aprovechar nuestros puntos fuertes. Para
llevar esto a cabo vamos a necesitar:
1) pensar en un objetivo a mejorar en cada área

2) decidir los pasos a seguir para la consecución del objetivo
3) asignarnos a nosotros mismos fechas límite en los que realizar esos pasos.
MÁS INFORMACIÓN EN LA FICHA FORMATIVA: “¿QUE ES EL

ESPÍRITU EMPRESARIAL?”
Mi idea de negocio
2.1 Problemas
MÁS INFORMACIÓN EN LA FICHA FORMATIVA: “CREACIÓN Y

EVALUACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO”
¿A qué problema intentamos dar solución / que problemática queremos resolver

con nuestra idea de negocio?
¿Es un “problema grave“ (con un gran impacto en la vida de los clientes), o es un

problema “agradable de gestionar“?
¿Con cuánta frecuencia se encuentran sus posibles clientes con este problema?
¿Cómo resuelven actualmente este problema sus posibles clientes?
2.2 Soluciones
¿Qué solución ofrece su idea de negocio? Haga una breve descripción de su

solución.
¿Es una solución innovadora? En caso afirmativo, ¿cuál es el origen de esa
innovación (por ejemplo: es un producto, servicio o modelo de negocio)?
2.3 Beneficios
MÁS INFORMACIÓN EN LA FICHA FORMATIVA:

“ACERCAMIENTOS MODERNOS AL DESARROLLO DE LA IDEA
DE NEGOCIO”
¿Cuáles pueden ser los tres beneficios más importantes de su solución desde el
punto de vista de los clientes?
2.4 Incidencias
¿Existen elementos problemáticos en su idea de negocio? ¿En qué se diferencia

su negocio de sus competidores?
2.5 Validación
Hemos identificado un problema, propuesto una posible solución en forma de idea de

negocio y enunciado un listado de beneficios. Ahora es el momento de validar nuestras
percepciones con nuestros futuros clientes. Para hacer esto, necesitaremos contactar
con el mundo real. Nos aproximaremos a nuestra clientela potencial en su vida cotidiana
mientras se enfrentan al problema que hemos identificado, y más tarde, la
entrevistaremos para verificar el problema, entenderlo y ver la solución que ofrecemos.
Intentaremos profundizar para comprender las razones que hay tras el problema, que
soluciones funcionan y cuáles no, y por qué nuestra solución es capaz de resolver el
problema. Empezaremos con una pregunta sobre el problema y después mostraremos
nuestra solución a ese problema. Intentaremos contactar al menos con 10 personas. Lo
más importante, recuerde debe ser correcto, evitar una encuesta formal muy larga o
intentar vender directamente nuestra solución. Sea empático, intente comprender a
fondo las necesidades de su cliente, y no tenga miedo de hacer preguntas críticas. Para
resumir nuestros descubrimientos, podemos crear una tabla como la siguiente.
Entrevista Principales características del Comentarios sobre posibles

problema soluciones
Validado No validado
Persona 1
Persona 2
Persona 3
...
Mi modelo de negocio
3.1 Segmentos de mercado
¿A qué grupos de personas u organizaciones queremos hacer llegar nuestro

proyecto para su servicio?
3.2 Propuesta de valor
¿Cuáles son los principales elementos de su solución que crearán valor para los
clientes?
3.3 Canales y relación con los clientes
¿Cómo pretende que su proyecto llegue a su clientela potencial y ofrecerles una

propuesta de valor?
¿Qué tipos de relaciones establecerá su proyecto con sus segmentos concretos

de clientela? ¿Cuál es la motivación para establecer estas relaciones (compra,
fidelización, aumento de ventas, etc.)?
3.4 Actividades, recursos y socios
¿Cuáles son las principales actividades a desarrollar para que nuestro modelo de
negocio funcione?
¿Cuáles son los activos más importantes para que nuestro modelo de negocio
funcione?
¿Quiénes son los socios y proveedores que harán que nuestro modelo de negocio
funcione?
3.5 Ingresos y gastos
¿Cómo pensamos generar ingresos a partir de nuestros segmentos de clientes?
¿Cuáles son los principales gastos incurridos para lanzar nuestro modelo de
negocio?
3.6 Validación
Acabamos de definir un modelo de negocio para nuestro proyecto. Sin embargo, es

importante entender que el modelo y sus componentes se basan en cómo se supone
que funcionará e interactuará el proyecto con el mercado. Si estas suposiciones no
funcionan como esperábamos, podemos encontrarnos con serios problemas a la hora
de ejecutar nuestro proyecto. Por tanto, es una buena idea validarlas. Pensemos en los
supuestos claves en los que se basa nuestro modelo de negocio. ¿Cómo deberíamos
testear empíricamente estas suposiciones? ¿Las hemos confirmado? ¿Qué
implicaciones tienen nuestros descubrimientos? Ejecutar esta validación y resumir
sistemáticamente los resultados, es recomendable crear una tabla como la que se
presenta a continuación:
Supuestos claves Método de prueba ¿Confirmado? Implicaciones

KA1 Y/N
KA2 Y/N
KA3 Y/N
... ...
Además, es muy recomendable seguir “jugando” con nuestro modelo de negocio y
afinarlo, o reconstruirlo completamente basándonos en los resultados de la validación.
Para hacer esto, existen algunas herramientas online gratuitas que podemos encontrar
de utilidad. Por ejemplo, puede visitar https://canvanizer.com/ o https://strategyzer.com,
o simplemente buscar online por “editor de canvas de modelo de negocio”.
MÁS INFORMACIÓN EN LA FICHA FORMATIVA: “MODELOS DE

NEGOCIO”
Business Wizard
Suivez les étapes de cet Assistant professionnel pour explorer et réfléchir sur vous-même
et/ou votre idée d'entreprise. L'Assistant est un outil simple, conçu pour vous guider vers
les problèmes clés et fournit un espace pour considérer votre initiative entrepreneuriale et
votre idée de manière structurée.
Choisissez votre principale secteur d’intérêt. Vous pouvez en choisir autant que vous le
souhaitez, mais au moins un pour pouvoir passer le test.
Moi-même en tant qu'entrepreneur

Mon idée d'entreprise
Mon modèle d'affaires
MOI-MEME EN TANT QU'ENTREPRENEUR
1.1 Compétences et caractéristiques entrepreneuriales générales

Dans cette première phase, analysez de manière critique vos compétences et
caractéristiques entrepreneuriales. Essayez de penser à des exemples de vie réelle où
vous les avez mises en pratique avant d'évaluer votre niveau. Évaluez-vous pour chacune
d'entre elles sur une échelle de 1 à 4, où 1 représente le besoin d'un développement
significatif dans ce domaine et 4 indique que vous êtes très efficace et capable. Pour une
meilleure compréhension des caractéristiques ou capacités particulières, reportez-vous à
la fiche de formation «De quoi avez-vous besoin pour devenir entrepreneur? » Après avoir
noté votre analyse, vous pouvez en discuter avec un ami pour valider votre point de vue.
Cet exercice devrait mettre en évidence les domaines qui pourraient avoir besoin d'être
améliorés. Sur la base des résultats, il est possible de développer un plan d'action pour
d'autres améliorations dans le développement personnel.
Caractéristiques /compétences Est-ce que je l'ai? Évaluez-vous
sur une échelle de 1 (MIN) à 4
(MAX)
1 = besoin d'amélioration
significative;
2 = un développement plus
important pourrait être utile ;
3 = efficace et capable;
4 = très efficace et capable
1 2 3 4
Conscience de soi
Auto-efficacité
Motivation et persévérance
Aborder l'incertitude, l'ambiguïté et le risque
Accepter et faire face à la faillite
Mobiliser les autres
Travailler avec les autres
Créativité
Vision
Identifier les opportunités
Valoriser les idées
Mobiliser les ressources
Alphabétisation financière et économique
Prendre l'initiative
Planification et gestion
Apprendre de l'expérience
1.2 Compétences et caractéristiques spécifiques
Avez-vous une idée d'entreprise potentielle en tête? Si oui, essayez d'évaluer vos attributs
les plus spécifiques pour cette idée. Évaluez dans quelle mesure vous avez des
compétences, des caractéristiques ou d'autres exigences particulières. Alors, pensez à la
preuve et traitez chaque attribut individuellement
Caractéristiques /compétences Est-ce que je l'ai? Évaluez-vous
sur une échelle de 1 (MIN) à 4
(MAX)
1 = besoin d'amélioration
significative;
2 = un développement plus
important pourrait être utile ;
3 = efficace et capable
4 = très efficace et capable
1 2 3 4
Expérience dans le secteur en tant que client
Expérience dans le domaine en tant qu'employé
Expérience dans le secteur en tant que manager
Compétences significatives pour le secteur
Compétence pour démarrer un projet

Compétence pour gérer un projet
Réseau de travail personnel pertinent pour le projet
Réseau de travail personnel pertinent pour le secteur
Comprendre les règles générales relatives à

l'entreprise
Comprendre les règles générales relatives au secteur
Capacité de vente
Compétences en marketing
Capacité à gérer les activités quotidiennes d'une

entreprise
Compétences pour la gestion des aspects financiers
de l'entreprise
Capacité d'élaborer une stratégie et de planifier sa
mise en œuvre
Capacité d'attirer des employés compétents
Leadership et motivation
Capacité d'acquérir les ressources financières

nécessaires
MON IDÉE D’ENTREPRISE
2.1 Problèmes
VOIR PLUS DANS LA FICHE DE FORMATION

Quel problème voudriez-vous résoudre/atténuer avec votre idée d'entreprise?
Est-t-il un «problème central» (ayant un impact important sur la vie de mes clients)
ou un «problème marginal»?
Combien de fois mes clients vont faire face à ce problème ?

Comment mes clients résolvent-ils le problème actuellement?
2.2 Solutions

Quel type de solution est offerte par votre idée d'entreprise? Décrivez brièvement
ci-dessous votre solution
Cette solution est-elle innovante? Si oui, d'où vient cette innovation (par exemple
produit, service ou modèle d’entreprise)?
2.3 Avantages

Quels sont les trois avantages les plus importants de votre solution du point de vue
du client?
2.4 Risques potentiels

Est-ce qu’il y a des éléments de faiblesse dans votre idée d'entreprise? Comment
votre entreprise sera-t-elle différente de la concurrence?
MON MODÈLE D’ENTREPRISE
Basé sur: A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith et 470 professionnels de 45

pays, 2010. Génération du modèle économique, Wiley. Pour plus d'informations sur
les modèles économiques, veuillez consulter notre fiche de formation intitulée
«Business Model» ou utiliser l'une des nombreuses ressources et vidéos
disponibles gratuitement en ligne, par
exemple https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s ou https://www.youtube.com
/watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Segments de clientèle
Quels sont les groupes de personnes ou les organisations que votre projet a
l'intention d'atteindre et de servir?
3.2 Proposition de valeur
Quels sont les principaux éléments de votre solution qui pourront avoir de la valeur
pour vos clients?
3.3 Canaux et relations avec la clientèle
Comment votre projet communiquera-t-il avec ses segments de clientèle et leur

offrira une proposition de valeur?
Quel type de relation sera établie par votre projet avec des segments de clientèle
spécifiques? Quelle est la motivation pour établir ces relations (acquisition,
fidélisation, augmentation des ventes, etc.)?
3.4 Activités, ressources et partenaires
Quelles sont les activités les plus importantes à entreprendre pour que votre
modèle d'entreprise fonctionne?/b>
Quelles sont les ressources les plus importantes pour que votre modèle d'affaires
puisse marcher?
Qui sont les partenaires et les fournisseurs capables de faire fonctionner votre
modèle d’entreprise?
3.5 Revenus et coûts
Comment allez-vous générer des revenus par vos segments de clientèle?

Quels sont les coûts les plus importants à engager pour le fonctionnement de votre
Moi-même en
tant qu'entrepreneur
Après avoir analysé vos compétences entrepreneuriales, considérez les atouts suivants:
Et les suivants points de faiblesse:
Vous devriez considérer comment vous pouvez développer vos compétences

entrepreneuriales
• Comment pensez-vous de pouvoir exploiter au maximum vos points forts?

• Pensez-vous de pouvoir améliorer dans les domaines que vous avez identifiés en tant
que faiblesses? Comment?
• Si vous ne pouvez pas améliorer dans certains domaines de faiblesse
Après avoir réfléchi sur ces questions, vous pouvez écrire un plan d'action sur la façon
dont vous allez surmonter vos faiblesses et exploiter vos atouts. Pour ce faire, vous
devez:
1) penser à un objectif à atteindre dans chaque domaine

2) décider des étapes qui vous amènent à atteindre cet objectif
3) établir les délais pour effectuer ces étapes
VOIR PLUS DANS LA FICHE DE FORMATION «DE QUOI AVEZ-

VOUS BESOIN POUR DEVENIR ENTREPRENEUR? ”
MON IDÉE D’ENTREPRI

SE
2.1 Problèmes
VOIR PLUS DANS LA FICHE DE FORMATION «GÉNÉRATION ET

ÉVALUATION DE L'IDÉE D’ENTREPRISE
Quel problème voudriez-vous résoudre/atténuer avec votre idée d'entreprise?
Y a-t-il un «problème majeur» (ayant un impact important sur la vie de mes clients)
ou un «problème mineur»?
Combien de fois mes clients vont faire face à ce problème ?
Comment mes clients résolvent-ils le problème actuellement?
2.2 Solutions
Quel type de solution est offerte par votre idée d'entreprise? Décrivez brièvement
ci-dessous votre solution
Cette solution est-elle innovante? Si oui, d'où vient cette innovation (par exemple
produit, service ou modèle d’entreprise)?
2.3 Avantages
VOIR PLUS DANS LA FICHE DE FORMATION : « APPROCHES

MODERNES AU DEVELOPPEMENT DES IDÉES »
Quels sont les trois avantages les plus importants de votre solution du point de
vue du client?
2.4 Rupture
Est-ce qu’il y a des éléments de faiblesse dans votre idée d'entreprise? Comment
votre entreprise sera-t-elle différente de la concurrence?
2.5 Vérification
Vous avez identifié un problème, vous avez proposé une solution à ce problème sous la
forme d'une idée d'entreprise et vous avez énuméré les avantages de votre idée. Il est
maintenant temps de valider vos perceptions avec vos clients potentiels. Pour ce faire, il
est nécessaire de traiter avec le monde réel. Approchez vos clients cibles dans la vie de
tous les jours pendant qu'ils sont en train d’aborder le problème que vous avez identifié
ou par la suite, et interrogez-les pour vérifier votre problème ainsi que la compréhension
et la définition de la solution. Essayez d'approfondir la compréhension des causes du
problème, les solutions qui ont ou qui n’ont pas fonctionné, et pourquoi votre solution
devrait pouvoir résoudre le problème. Commencez par une enquête sur le problème et
juste ensuite continuez en décrivant la solution que vous avez proposée. Essayez de
prendre contact avec un minimum de 10 personnes. Surtout, n'oubliez pas de rester
informel, d'éviter une longue entrevue formelle ou d'essayer de vendre votre solution.
Soyez empathique, essayez de comprendre profondément votre client et n'ayez pas peur
de poser des questions critiques. Pour résumer systématiquement les résultats obtenus,
vous pourrez utiliser un tableau tel que celui ci-dessous.
Personne interviewée Caractéristiques principales du Réactions sur la

problème solution
Vérifiées Non vérifiées
Personne 1
Personne 2
Personne 3
...
MON MODÈLE D’ENTRE

PRISE
3.1 Segments de clientèle
Quels sont les groupes de personnes ou d'organisations que votre projet a

l'intention d'atteindre et de servir?
3.2 Proposition de valeur
Quels sont les principaux éléments de votre solution qui pourront avoir de la
valeur pour vos clients?
3.3 Canaux et relations avec la clientèle

Comment votre projet communiquera-t-il avec ses segments de clientèle et leur
offrira une proposition de valeur?
Quel type de relation sera établie par votre projet avec des segments de clientèle
spécifiques? Quelle est la motivation pour établir ces relations (acquisition,
fidélisation, augmentation des ventes, etc.)?
3.4 Activités, ressources et partenaires
Quelles sont les activités les plus importantes à entreprendre pour que votre
modèle d'entreprise fonctionne?
Quelles sont les ressources les plus importantes pour que votre modèle d'affaires
puisse marcher?
Qui sont les partenaires et les fournisseurs capables de faire fonctionner votre
3.5 Revenus et coûts
Comment allez-vous générer des revenus par vos segments de clientèle?
Quels sont les coûts les plus importants à engager pour le fonctionnement de
votre modèle d’entreprise?
3.6 Vérification
Vous venez de définir un modèle d'entreprise pour votre projet. Cependant, il est
important de comprendre que le modèle et ses composants sont basés sur la façon dont
on suppose que le projet va fonctionner et interagir avec le marché et d'autres parties
prenantes. Si ces hypothèses ne fonctionnent pas comme prévu, vous pouvez rencontrer
de sérieux problèmes avec l'exécution de votre projet. Par conséquent, c'est une bonne
idée de les évaluer. Il est nécessaire de réfléchir aux hypothèses clés sur lesquelles le
modèle d'entreprise est construit. Comment pourrez vous tester empiriquement ces
hypothèses? Les avez-vous confirmés? Quelles sont les implications de vos
découvertes? Pour réaliser cette évaluation et résumer systématiquement ses résultats, il
est recommandé de produire un tableau tel celui ci-dessous :
Hypothèse clé Méthode de validation Confirmé? Implications

HC1 OUI/NO
HC2 OUI/NO
HC3 OUI/NO
... ...
En outre, nous vous encourageons à «jouer» davantage avec votre modèle d'entreprise
et à l'optimiser, ou à le reconstruire complètement en fonction des résultats de la
validation. Pour ce faire, il existe des outils en ligne gratuits qui vous pourriez être utiles.
Par exemple, voir https://canvanizer.com/ ou https://strategyzer.com ou simplement
rechercher " editor du modèle d’entreprise".
VOIR PLUS DANS LA FICHE DE FORMATION: " MODELE

D’ENTREPRISE"
Podnikateľský
sprievodca
Postupujte podľa krokov tohto Podnikateľského sprievodcu ak chcete urobiť sebareflexiu
a zamyslieť sa nad vašou podnikateľskou myšlienkou. Tento sprievodca je jednoduchý
nástroj vytvorený na to, aby vás viedol prostredníctvom kľúčových otázok a tým poskytol
priestor na zamyslenie sa nad sebou z pohľadu podnikania a vašej podnikateľskej
myšlienky a to štruktúrovanou formou.
Vyberte si hlavnú oblasť svojho podnikateľského záujmu. Môžete si vybrať ľubovoľný

počet, avšak minimálne jednu, aby ste sa mohli otestovať.
Ja ako podnikateľ
Môj podnikateľský nápad
Môj biznis model
JA AKO PODNIKATEĽ
1.1 Všeobecné podnikateľské zručnosti a charakteristiky
V prvom kroku kriticky analyzujte vlastné podnikateľské zručnosti a charakteristiky. Pred
tým, ako sa otestujete akú máte úroveň podnikateľských zručností a charakteristík, skúste
si spomenúť na niektoré príklady, keď ste tieto charakteristiky demonštrovali v reálnom
živote. Svoju úroveň v každej podnikateľskej zručnosti alebo charakteristike ohodnoťte na
stupnici od 1 do 4, kde 1 predstavuje potrebu významného rozvoja v tejto oblasti a 4
znamená, že ste v danej oblasti veľmi efektívny a schopný. Ak chcete lepšie porozumieť
konkrétnym charakteristikám alebo zručnostiam, pozrite si tréningový materiál na tému
"Čo je potrebné na to, aby ste boli podnikateľom?". Po zrealizovaní vašej analýzy
prediskutujte ju s priateľom, aby ste si potvrdili správnosť Vášho názoru. Toto cvičenie by
malo poukázať na všetky oblasti, v ktorých by ste sa mali zlepšiť. Na základe vlastných
výsledkov by ste si mali vypracovať vlastný akčný plán pre svoj ďalší osobný rozvoj.
Charakteristiky/zručnosti Mám to? Ohodnoť sa na stupnici
od 1 (MIN) do 4 (MAX)
1 = potrebné výrazné zlepšenie;
2 = možnosť benefitovať z
rozvoja;
3 = efektívne a schopné;
4 = veľmi efektívne a schopné
1 2 3 4
Sebauvedomenie
Seba-účinnosť
Motivácia a vytrvalosť
Vyrovnávanie sa s neistotou, nejednoznačnosťou a

rizikom
Prijatie a zvládnutie zlyhania
Mobilizácia iných
Spolupráca
Kreativita
Vízia
Vnímanie príležitostí
Hodnotenie nápadov
Mobilizácia zdrojov
Finančná a ekonomická vzdelanosť
Iniciatívnosť
Plánovanie a manažment
Učenie sa prostredníctvom skúseností
1.2 Špecifické zručnosti a charakteristiky
Máte na mysli konkrétny podnikateľský nápad? Ak áno, skúste zhodnotiť svoje atribúty vo
vzťahu k tomuto nápadu. Zistite, do akej miery máte určité zručnosti, charakteristiky alebo
iné požiadavky. Potom premýšľajte o tom, ako svoje tvrdenia viete dokázať a ďalej
diskutujte o každom atribúte.
Charakteristiky/zručnosti Mám to? Ohodnoť sa na stupnici
1 = potrebné výrazné zlepšenie;
2 = možnosť benefitovať z
rozvoja;
3 = efektívne a schopné;
4 = veľmi efektívne a schopné
1 2 3 4
Skúsenosti s odvetvím ako zákazník
Skúsenosti s odvetvím ako zamestnanec
Skúsenosti s odvetvím ako manažér
Relevantné schopnosti pre odvetvie
Zručnosti na začatie projektu
Zručnosti na riadenie projektu
Osobná sieť kontaktov relevantná pre projekt
Osobná sieť kontaktov relevantná pre odvetvie
Poznanie všeobecných právnych predpisov

týkajúcich sa podnikania
Poznanie právnych predpisov vzťahujúcich sa k
odvetviu
Predajné zručnosti
Marketingové zručnosti
Schopnosť denno-denne operatívne riadiť firmu
Zručnosti na riadenie finančných aspektov podnikania
Schopnosť vypracovať stratégiu a naplánovať jej

implementáciu
Schopnosť získať schopných zamestnancov
Schopnosti viesť ľudí a motivovať ich
Schopnosť získať potrebné finančné prostriedky

MÔJ PODNIKATEĽSKÝ NÁPAD
2.1 Problém
VIAC INFORMÁCIÍ NÁJDETE V TRÉNINGOVOM MATERIÁLI

Aký problém sa pokúšate riešiť alebo ako sa ho snažíte zmierniť svojim
podnikateľským nápadom?
Je to "veľký problém" (s veľkým dopadom na život zákazníkov) alebo "problém,

ktorý je príjemné
Ako často sa môj zákazník stretáva s týmto problémom?
Ako moji zákazníci riešia tento problém teraz?
2.2 Riešenie

Aké riešenie ponúka váš podnikateľský nápad? Stručne popíšte vaše riešenie.
Je toto riešenie inovatívne? Ak áno, odkiaľ pochádza inovácia (napríklad produkt,
služba alebo biznis model)?
2.3 Benefity

Aké sú tri najdôležitejšie výhody vášho riešenia z pohľadu vášho zákazníka?
2.4 Výnimočnosť/zlomovosť riešenia

Existujú nejaké výnimočné/zlomové prvky vo vašom podnikateľskom nápade? Ako
sa váš biznis bude líšiť od vašich konkurentov?
MÔJ BIZNIS MODEL
Spracované na základe: A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith a 470 praktikov z

45 krajín. 2010. Business Model Generation. Ak sa chcete dozvedieť viac o biznis
modeloch, prečítajte si tréningový materiál "Biznis model" alebo využite jeden z
mnohých dostupných online zdrojov alebo videí, ako
napríklad: https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s alebo https://www.youtube
.com/watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Zákaznícke segmenty
Ktoré sú skupiny ľudí alebo organizácií, ktoré váš projekt chce osloviť a poskytovať
im služby?
3.2 Hodnotový prínos

Ktoré sú hlavné prvky vášho riešenia, ktoré vytvárajú hodnotu pre vašich
zákazníkov?
3.3 Distribučné kanály a vzťahy so zákazníkmi
Ako váš projekt komunikuje so svojimi zákazníckymi segmentmi a ako im zabezpečí

vami navrhovaný hodnotový prínos?
Aké typy vzťahov vytvorí váš projekt s konkrétnymi zákazníckymi segmentmi? Aká
je motivácia na vytvorenie týchto vzťahov
(akvizícia, udržanie si zákazníkov, podpora predaja, atď.)?
3.4 Činnosti, zdroje a partneri
Aké sú najdôležitejšie činnosti, ktoré musíte urobiť, aby váš biznis model fungoval?
Aké sú najdôležitejšie prínosy, aby váš biznis model fungoval?
Kto sú partneri a dodávatelia, ktorí vplývajú na to, že váš biznis model funguje?
3.5 Výnosy a náklady
Ako budete generovať výnosy z vašich zákazníckych segmentov?
Aké sú najdôležitejšie náklady nevyhnutné pre fungovanie vášho biznis modelu?
Podnikateľský
sprievodca
Ja ako podnikateľ
Po analyzovaní vašich podnikateľských schopností ste ohodnotili nasledovné ako svoje
silné stránky:
A nasledovné ste ohodnotili ako slabé stránky:
Mali by ste pouvažovať nad tým ako môžete rozvíjať svoje podnikateľské schopnosti
• Mali by ste pouvažovať nad tým ako môžete rozvíjať svoje podnikateľské schopnosti
• Myslíte si, že sa môžete zlepšiť v oblastiach, ktoré ste označili za svoje slabé stránky?
Ako?
• Pokiaľ si myslíte, že v niektorých oblastiach slabých stránok sa nemôžete alebo
nechcete zlepšovať, aké máte alternatívne riešenie? Nájdenie vhodného partnera do
podnikania? Nie Pokiaľ si myslíte, že v niektorých oblastiach slabých stránok sa
nemôžete alebo nechcete zlepšovať, aké máte alternatívne riešenie? Nájdenie vhodného
partnera do podnikania? Niečo iné?
Po zvážení týchto otázok by ste mohli zostaviť akčný plán, ako prekonať svoje slabé
stránky a stavať na vašich silných stránkach. K tomu musíte:
1) premýšľať o cieli, ktorý chcete dosiahnuť v každej oblasti;

2) rozhodnúť o krokoch, ktoré je potrebné urobiť na dosiahnutie tohto cieľa;
3) určiť si termíny, podľa ktorých budete postupovať pri stanovených krokov.
VIAC INFORMÁCIÍ NÁJDETE V TRÉNINGOVOM MATERIÁLI: “ČO

JE POTREBNÉ NA TO BYŤ PODNIKATEĽOM?”
Môj
podnikateľský nápad
2.1 Problém
VIAC INFORMÁCIÍ NÁJDETE V TRÉNINGOVOM MATERIÁLI:

“GENEROVANIE A HODNOTENIE PODNIKATEĽSKÉHO NÁPADU”
Aký problém sa pokúšate vyriešiť alebo sa snažíte zmierniť svojim

podnikateľským nápadom?
Je to "veľký problém" (s veľkým dopadom na život zákazníkov) alebo "problém,

ktorý je príjemné mať vyriešený"?
Ako často sa môj zákazník stretáva s týmto problémom?
Ako moji zákazníci riešia tento problém teraz?
2.2 Riešenie
Aké riešenie ponúka váš podnikateľský nápad? Formulujte stručný opis vášho
riešenia.
Je toto riešenie inovatívne? Ak áno, odkiaľ pochádza inovácia (napríklad produkt,
služba alebo obchodný model)?
2.3 Benefity

“MODERNÉ PRÍSTUPY K ROZVOJU NÁPADOV”
Aké sú tri najdôležitejšie výhody vášho riešenia z pohľadu vášho zákazníka?
2.4 Výnimočnosť/zlomovosť riešenia
Existujú nejaké výnimočné/zlomové prvky vo vašom podnikateľskom nápade? Ako

sa bude váš biznis líšiť od vašich konkurentov?
2.5 Validácia (Overenie)
Identifikovali ste problém, navrhli ste riešenie tohto problému v podobe podnikateľského
nápadu a vymenovali jeho výhody. Teraz je čas overiť vaše vnímanie s vašimi budúcimi
zákazníkmi. Aby ste to boli schopný urobiť, musíte ísť do reálneho sveta. Priblížte sa
svojim cieľovým zákazníkom v ich každodennom živote pokiaľ oni čelia svojim
problémom, ktoré ste identifikovali a porozprávajte sa s nimi, aby ste overili váš nápad,
pochopenie a definíciu riešenia. Pokúste sa hlbšie pochopiť príčiny problému, ktoré
riešenia fungovali a ktoré nie, a prečo by malo vaše riešenie problém vyriešiť. Začnite s
otázkou týkajúcou sa problému a až potom prejdite na opis vášho riešenia. Pokúste sa
osloviť aspoň 10 ľudí. Najdôležitejšie je si pamätať, že musíte zostať prirodzený, vyhnúť
sa dlhému formálnemu rozhovoru alebo sa pokúšať predať svoje riešenie. Buďte
empatický, pokúste sa hlbšie pochopiť svojho zákazníka a nebojte sa klásť kritické
otázky. Ak chcete systematicky zhrnúť svoje zistenia, môžete vytvoriť tabuľku ako je
uvedené nižšie.
Respondent Hlavné atribúty Spätná väzba na navrhované

problému riešenie
Overené Neoverené
Osoba 1
Osoba 2
Osoba 3
...
Môj biznis model
3.1 Zákaznícke segmenty
Ktoré sú skupiny ľudí alebo organizácií, ktoré váš projekt chce osloviť a
poskytovať im služby?
3.2 Hodnotový prínos
Aké sú hlavné prvky vášho riešenia, ktoré vytvárajú hodnotu pre vašich
zákazníkov?
3.3 Distribučné kanály a vzťahy so zákazníkmi
Ako váš projekt komunikuje so svojimi zákazníckymi segmentmi a ako im abezpečí

vami navrhovaný hodnotový prínos?
Aké typy vzťahov vytvorí váš projekt s konkrétnymi zákazníckymi segmentmi? Aká
je motivácia na vytvorenie týchto vzťahov (akvizícia, udržanie si zákazníka,
podpora predaja, atď.)?
3.4 Činnosti, zdroje a partneri
Aké sú najdôležitejšie činnosti, ktoré musíte urobiť, aby váš biznis model
fungoval?
Aké sú najdôležitejšie prínosy, aby váš biznis model fungoval?
Kto sú partneri a dodávatelia, ktorí vplývajú na to, že váš biznis model funguje?
3.5 Výnosy a náklady
Ako budete generovať výnosy z vašich zákazníckych segmentov?/b>

Aké sú najdôležitejšie náklady na prevádzku vášho biznis modelu?
3.6 Validácia (Overovanie)
Práve ste definovali biznis model vášho projektu. Je však dôležité si uvedomiť, že
model a jeho stavebné bloky sú postavené na tom, ako predpokladáte, že projekt
bude fungovať a ako bude vzájomne spolupracovať s trhom a ďalšími subjektmi.
Ak vaše predpoklady sa nenaplnia tak ako očakávate, môžu sa vyskytnúť vážne
problémy s pokračovaním projektu. Preto je dobré svoje predpoklady overiť.
Premýšľajte o kľúčových predpokladoch, na ktorých je postavený váš biznis
model. Ako by ste empiricky testovali tieto predpoklady? Potvrdili ste ich? Aké sú
dôsledky vašich zistení? Na vykonanie overovania a systematické zhrnutie jeho
výsledkov, odporúčame vytvoriť tabuľku ako je uvedená nižšie.
Kľúčové predpoklady Metóda testovania Potvrdené? Dôsledky

KP1 Á/N
KP2 Á/N
KP3 Á/N
... ...
Odporúčame, aby ste sa ďalej "hrali" so svojim biznis modelom a jemne ho vyladili
alebo ho môžete úplne prerobiť na základe výsledkov validácie. Existujú niektoré
bezplatné online nástroje, ktoré vám môžu pomôcť. Pozrite si napríklad:
https://canvanizer.com/ alebo https://strategyzer.com, alebo jednoducho
vyhľadávajte online podľa kľúčových slov " business model canvas editor"..

“BIZNIS MODEL”
Průvodce Podnikáním
Postupujte podle jednotlivých kroků Business Wizardu a získáte podrobný náhled na sebe
a váš nápad. Wizard je jednoduchý nástroj, který vás provede klíčovými otázkami a
pomůže vám se zamyšlením nad vašimi podnikatelskými dovednostmi a se
strukturováním vašeho nápadu.
Prosím vyberte hlavní oblast, o kterou máte zájem. Můžete vybrat všechny oblasti, dvě
nebo jednu.
Já jako podnikatel
Můj podnikatelský nápad
Můj business model
JÁ JAKO PODNIKATEL
1.1 Všeobecné podnikatelské dovednosti a charakteristiky

V prvním kroku kriticky zvažte vlastní podnikatelské dovednosti a charakteristiky. Předtím,
než označíte svou odpověď, zkuste zapřemýšlet nad příklady, kdy jste je projevil/a v
reálném životě. Ohodnoťte se u každé položky na škále 1 až 4, kde 1 znamená, že daná
dovednost nebo charakteristika potřebuje výrazně posílit a 4 znamená, že jste v dané
oblasti velmi efektivní a schopný/á. Pro lepší pochopení toho, co která charakteristika
vyjadřuje, využijte tréninkový materiál “Co obnáší stát se podnikatelem?”. Poté, co
vypracujete vlastní analýzu, doporučujeme, abyste ji probral/a s kamarádem, který vás
dobře zná a je k vám upřímný, a tím validoval/a vlastní pohled na věc. Toto cvičení by vám
mělo pomoci zamyslet se nad oblastmi, ve kterých potřebujete zlepšení. Na základě
výstupu můžete připravit konkrétní plán, jak se v příslušných oblastech rozvíjet.
Charakteristika / dovednost Mám ji? Ohodnoťte se na škále
1 = potřeba výrazného zlepšení;
2 = rozvoj by mohl být
přínosem;
3 = schopný/efektivní;
4 = velmi schopný/efektivní
1 2 3 4
Uvědomění si sebe sama
Víra ve vlastní schopnosti
Motivovanost a vytrvalost
Vyrovnávání se s nejistotou a rizikem
Přijímání neúspěchu
Mobilizování druhých
Práce s lidmi
Kreativita
Vize
Vnímání příležitostí
Zhodnocení nápadu
Mobilizování zdrojů
Finanční a ekonomická gramotnost
Převzetí iniciativy
Plánování and management
Učení se ze zkušenosti
1.2 Specifické dovednosti a charakteristiky
Přemýšlíte o možném podnikatelském nápadu? Pokud ano, zkuste ohodnotit své

charakteristiky ve vztahu k tomuto konkrétnímu nápadu. Zhodnoťte, do jaké míry máte
příslušné dovednosti, charakteristiky nebo jiné požadavky. Opět zauvažujte nad
konkrétními příklady z reálného života a prodiskutujte s někým, kdo vás dobře zná.
Charakteristika / dovednost Mám ji? Ohodnoťte se na škále
1 = potřeba výrazného zlepšení;
2 = rozvoj by mohl být
přínosem;
3 = schopný/efektivní;
4 = velmi schopný/efektivní
1 2 3 4
Zkušenost z oboru jako zákazník
Zkušenost z oboru jako zaměstnanec
Zkušenost z oboru jako manažer
Dovednosti podstatné pro daný obor
Nastartování projektu
Řízení projektu
Osobní síť kontaktů relevantní pro projekt
Osobní síť kontaktů v daném oboru
Porozumění legislativě a regulacím spojeným s

podnikáním obecně
Porozumění legislativě a regulacím spojeným s
daným oborem
Prodejní dovednosti
Marketingové dovednosti
Řízení každodenní činnost firmy
Finanční řízení
Tvorba strategie a plán její implementace

Získání schopných zaměstnanců
Leadership a motivace týmu
Schopnost získat potřebné finanční zdroje
MŮJ PODNIKATELSKÝ NÁPAD
2.1 Problém
PODÍVEJTE SE NA PODROBNÉ INFORMACE V TRÉNINKOVÝCH

PODKLADECH
Jaký problém zkoušíte svým podnikatelským nápadem vyřešit nebo zmírnit?
Je to významný problém (s velkým dopadem na životy vašich zákazníků) nebo se

jedná o částečné vylepšení či „něco navíc“?
Jak často zažívají vaši zákazníci tento problém?
Jak vaši zákazníci tento problém řeší nyní?
2.2 Řešení

PODKLADECH
Jaké řešení váš podnikatelský nápad nabízí? Poznamenejte stručný popis vašeho
řešení
Je toto řešení inovativní? Pokud ano, co konkrétně je inovováno (např. produkt,
služba nebo podnikatelský model)? Rozepište.
2.3 Výhody

PODKLADECH
Co jsou tři nejdůležitější výhody vašeho řešení z pohledu zákazníka?
2.4 Významná změna

PODKLADECH
Jsou ve vašem nápadu obsaženy nějaké prvky, které jsou hodně odlišné od toho, co
existuje teď? V čem se vaše podnikání bude lišit od toho, co nabízí konkurence?
MŮJ BUSINESS MODEL
Založeno na: Alex Osterwalder, Yves Pigneur: Tvorba business modelů: Příručka
pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. BizBooks, 2012. Abyste se
dozvěděli více o business modelu, podívejte se na tréninkový podklad „Business
model“ nebo se podívejte na některá z online dostupných videí,
např https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s nebo https://www.youtube.com/
watch?v=8GIbCg8NpBw.
3.1 Zákaznické segmenty
Kdo jsou skupiny lidí nebo organizací, na které se váš projekt zaměřuje a kterým
pomáhá?
3.2 Nabízená hodnota
Co jsou hlavní prvky vašeho řešení, které vytvoří hodnotu pro vaše zákazníky?
3.3 Kanály (marketingové, prodejní a logistické) a vztahy se zákazníky
Jak bude váš projekt komunikovat se zákaznickými segmenty a jak se k nim

dostane, aby jim doručil nabízenou hodnotu?
Jaké typy vztahů se specifickými zákaznickými segmenty bude váš projekt rozvíjet?
Jaká je motivace pro rozvoj těchto vztahů (získávání zákazníků, udržení, posílení
prodeje, atd.)?
3.4 Aktivity, zdroje a partneři
Co jsou nejdůležitější aktivity, které musíte dělat, aby váš business model fungoval?
Co jsou nejdůležitější aktiva a zdroje, které musíte mít, aby váš business model
fungoval?
Kdo jsou partneři a dodavatelé, se kterými potřebujete spolupracovat, aby váš
business model fungoval?
3.5 Příjmy a výdaje
Jak zajistíte toky příjmů od vašich zákaznických segmentů (např. předplatné, prodej
licencí, přímý prodej, příjmy z reklamy, freemium přístup, zprotředkovatelské
poplatky, atd.)?
Jaké jsou nejdůležitější výdaje spojené s realizací vašeho podnikatelského modelu?
Průvodce Podnikáním
Já jako podnikatel
Po provedené analýze vašich podnikatelských předpokladů hodnotíte následující oblasti
jako vaše silné stránky:
A následující oblasti jako vaše slabé stránky
Doporučujeme, abyste se v časově blízké budoucnosti zamyslel/a, jak můžete vylepšit

své předpoklady pro podnikání.
• Jak myslíte, že dokážete nejlépe zužitkovat vaše silné stránky?

• Myslíte, že se dokážete zlepšit v oblastech, které jste identifikoval/a jako vaše slabé
stránky? Jak?
• Pokud se domníváte, že se v některých oblastech slabých stránek nemůžete nebo
nechcete zlepšovat, jaké máte alternativní řešení? Nalezení vhodného partnera do
podnikání? Něco jiného?
Po promyšlení výše uvedených otázek si napište plán aktivit, co uděláte dále, abyste
využil/a své silné stránky a eliminoval/a ty slabé. Aby to fungovalo:
1) určete si ambiciózní, ale dosažitelný cíl v každé oblasti

2) určete kroky, které postupně uděláte, abyste tohoto cíle dosáhli
3) pro každý z těchto kroků si určete termín a snažte se jej dodržet.
PODÍVEJTE SE NA TRÉNINKOVÝ PODKLAD: “CO OBNÁŠÍ STÁT

SE PODNIKATELEM?”
Můj
podnikatelský nápad
2.1 Problém
PODÍVEJTE SE NA TRÉNINKOVÝ PODKLAD: “TVORBA A

HODNOCENÍ PODNIKATELSKÉHO NÁPADU”
Jaký problém zkoušíte svým podnikatelským nápadem vyřešit nebo zmírnit?
Je to významný problém (s velkým dopadem na životy vašich zákazníků) nebo se

jedná o částečné vylepšení či „něco navíc“?
Jak často zažívají vaši zákazníci tento problém?
Jak vaši zákazníci tento problém řeší nyní?
2.2 Řešení
Jaké řešení váš podnikatelský nápad nabízí? Poznamenejte stručný popis vašeho
řešení.
Je toto řešení inovativní? Pokud ano, co konkrétně je inovováno (např. produkt,

služba nebo podnikatelský model)?
2.3 Výhody
PODÍVEJTE SE NA TRÉNINKOVÝ PODKLAD: “MODERNÍ

PŘÍSTUPY K VÝVOJI NÁPADŮ”
Co jsou tři nejdůležitější výhody vašeho řešení z pohledu zákazníka?
2.4 Významná změna
Jsou ve vašem nápadu obsaženy nějaké prvky, které jsou hodně odlišné od toho,
co existuje teď? V čem se vaše podnikání bude lišit od toho, co nabízí
konkurence?
2.5 Validace
Identifikoval/a jste problém, navrhl/a řešení tohoto problému ve formě podnikatelského

nápadu a vypsala výhody nápadu. Nyní je třeba ověřit váš pohled na věc. Je potřeba
zjistit ve skutečném světě pohled vašich budoucích zákazníků. Oslovte zákazníky, na
které cílíte a kteří čelí problému, který jste identifikoval/a. Mluvte s nimi či od nich jinak
získejte odpovědi, které přesněji specifikují jejich problém. Zkuste jít do hloubky – zjistit
důvody, které problém způsobují, která dříve vyzkoušená řešení fungovala a která nikoli.
Předtím, než se pustíte do diskuze vámi navrženého řešení, si buďte jistí, že zákazníci
svůj problém podrobně popsali. Zjistěte, co si myslí o vašem řešení, co by na něm
potřebovali zlepšit, kolik a jak často jsou ochotni za takové řešení zaplatit, na čem bude
nákupní rozhodování záležet a podobně. Zkuste získat odpovědi alespoň od 10 lidí. Co
je důležité, zůstaňte „normální“, nebuďte přehnaně formální ani se nepokoušejte prodat
své řešení. Buďte empatický/á, zkuste porozumět zákazníkovi do hloubky a nebojte se
pokládat kritické otázky. Abyste systematicky shrnul/a získané poznatky, můžete využít
tabulku níže.
Respondent Hlavní podstata problému Zpětná vazba na navržené řešení

Potvrzeno Nepotvrzeno
Osoba 1
Osoba 2
Osoba 3
...
Můj business model

3.1 Zákaznické segmenty
Kdo jsou skupiny lidí nebo organizací, na které se váš projekt zaměřuje a kterým
pomáhá?
3.2 Nabízená hodnota
Co jsou hlavní prvky vašeho řešení, které vytvoří hodnotu pro vaše zákazníky?
3.3 Kanály (marketingové, prodejní a logistické) a vztahy se zákazníky
Jak bude váš projekt komunikovat se zákaznickými segmenty a jak se k nim

dostane, aby jim doručil nabízenou hodnotu?
Jaké typy vztahů se specifickými zákaznickými segmenty bude váš projekt

rozvíjet? Jaká je motivace pro rozvoj těchto vztahů (získávání zákazníků, udržení,
posílení prodeje, atd.)?
3.4 Aktivity, zdroje a partneři
Co jsou nejdůležitější aktivity, které musíte dělat, aby váš business model
fungoval?
Co jsou nejdůležitější aktiva a zdroje, které musíte mít, aby váš business model
fungoval?
Kdo jsou partneři a dodavatelé, se kterými potřebujete spolupracovat, aby váš
business model fungoval?
3.5 Příjmy a výdaje
Jak zajistíte toky příjmů od vašich zákaznických segmentů (např. předplatné,

prodej licencí, přímý prodej, příjmy z reklamy, freemium přístup,
zprotředkovatelské poplatky, atd.)?
Jaké jsou nejdůležitější výdaje spojené s realizací vašeho podnikatelského

modelu?
3.6 Validace
Právě jste popsal/a business model vašeho projektu. Je nicméně důležité porozumět
tomu, že business model je postaven na tom, jak vy osobně předpokládáte, že bude
projekt na trhu fungovat. Pokud tyto předpoklady nebudou fungovat, můžete se dostat do
vážných problémů. Proto byste měl/a identifikované předpoklady ověřit. Prosím, zvažte
klíčové předpoklady, na kterých je váš business model postaven. Jak můžete empiricky
otestovat, zda tyto předpoklady platí? Opravdu jste je dokázal potvrdit? Co jsou
důsledky, které plynou z vašich zjištění? Pro provedení ověření a systematický přehled o
zjištěních doporučujeme vypracovat tabulku, která je uvedena níže.
Klíčový Metoda otestování (jak, s Potvrzeno? Důsledky, co je třeba změnit,

předpoklad kým, na jakých datech) přepracovat, dokončit
KP1 A/N
KP2 A/N
KP3 A/N
... ...
Také doporučujeme, abyste si dále „hrál/a“ se svým business modelem a ladil/a ho,
případně i zásadně přepracoval/a, pokud to z validace vyplývá. K dispozici jsou některé
online nástroje, které pro vás mohou být užitečné, např. https://canvanizer.com/ nebo
https://strategyzer.com nebo vyhledejte “business model canvas editor”.
PODÍVEJTE SE NA TRÉNINKOVÝ PODKLAD: “BUSINESS

MODEL”

Super Toolkit (Es)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Super Toolkit (Es)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

www.super-project.

KIT DE HERRAMIENTAS DE INCUBACIÓN

SUPER – Start-Up Promotion for Entrepreneurial Resilience

Title Save As PDF

Contents in bullet points

¿Cuáles son la misión y los objetivos después de la incubación?

Desarrollo del estudiante

Desarrollo del estudiante

Comercialización del conocimiento

Desarrollo del Sector

Apoyo al emprendimiento social

Establecimiento de contactos corporativos

Conexión entre fundadores y objetivos

¿Quiénes son los potenciales ﬁnanciadores de tu empresa?

Objetivos y Modelos de Negocio

Objetivos y relación con las incubadoras de modelos de negocios

¿Cómo encajan tus objetivos con tu contexto?

¿Cómo afectan estas caracterís cas a la misión y obje vos de tu incubadora?

Evaluación del Rendimiento

Qué es la monitorización y la evaluación

Cómo monitorizar y hacer la evaluación

Una evaluación debería centrarse en las siguientes preguntas claves:

Qué podemos medir y evaluar

Temas a tener en cuenta:

¿Cuáles son nuestras contribuciones, procesos y resultados?

Escribiendo nuestra evaluación

Temas a tener en cuenta:

SITEMAP OUTPUTS Sitemap

Home Critical Success and

Project Failure Factors

Title Save As PDF

Modelo de Negocio tras la Incubadora de la Universidad

Contents in bullet points

Modelo de Negocio tras la Incubadora de la Universidad

¿Cómo hacemos nuestro esfuerzo sostenible?

¿Por qué es importante el modelo de negocio de una incubadora universitaria?

¿Qué es el modelo de negocio de una incubadora universitaria?

Componentes del modelo de negocio de una incubadora universitaria

Usuarios de la incubadora universitaria y

Fuente: Oxford University Innova on

Instalaciones sicas – compra de un terreno, construcción o costes de reconstrucción

Reservas mediante la creación de un fondo de reservas.

Costes de Personal / plan lla,

Ingresos de honorarios a clientes externos por la par cipación en el programa de incubación,

Subvenciones gubernamentales (regionales, nacionales),

3 tipos de modelo de negocio de una incubadora universitaria

Modelo Independiente ( nanciado externamente)

Cuotas a clientes externos que par cipan en el programa de incubación

Modelo de crecimiento rápido

Auto sostenibilidad nanciera

· Cammarata (http://www2.nbia.org/resource_library/peer/benchmark/resource_library/incubator_ nances.php)

· Oxford University Innovation - https://innovation.ox.ac.uk/wp-content/uploads/2014/11/HOW-TO-SET-UP-A-SUCCESSFUL-UNIVERSITY-START-

· InfoDev Incubation Toolkit - http://www.infodev.org/business-incubation-toolkit

· CleanTech Incubation. Policy and Practice. - http://cleantechincubation.eu/wp-content/uploads/2012/07/Cleantech-Incubation-Practice-and-

· Dietrich et al. 2010 – Development Guidelines for Technology Business Incubator -

SITEMAP OUTPUTS Sitemap

Home Critical Success and

Project Failure Factors

Copyright © 2015-2018 - All rights reserved FOLLOW US:

Title Save As PDF

Contents in bullet points

Distritos de la ciudad con ecosistemas empresariales o de innovación

Tamaño (número de alojados según los metros cuadrados)