Auditoría operativa y gestión UMSS

FACES - UMSS Auditoria Operativa y de Gestión
TEMA 1
LA AUDITORIA OPERATIVA EN EL CONTEXTO ACTUAL
1. INTRODUCCION
La información electrónica mediante el computador, el avance tecnológico y en general, la

aplicación de métodos científicos a la empresa, son realidades que se difunden en todos los
países, las alternativas se observan ya con claridad y certidumbre; o las empresas
incorporan modernas tecnologías para reducir costos y penetrar en los mercados o
sucumben, la era de la intuición pura ha terminado. Igualmente, en el caso de los
profesionales, es importante que podamos prestar un servicio que incluya técnicas modernas
y adecuadas a las posibilidades económicas de las empresas, o seremos reemplazados por
otros profesionales de distintas áreas que estén en condiciones de presentar el servicio que
se requiere.
La auditoría operativa u operacional pone énfasis en que son necesarios un estudio y

evaluación apropiados del “control interno” y en que es deseable seleccionar los
procedimientos de auditoria requeridos sobre la base de dicha evaluación, de tal manera que
sirva para aclarar o precisar posibles errores o ineficiencias significativas descubiertas en el
curso de la revisión.
La importancia de la auditoria operacional se debe a que está cobrando cada vez mayor
auge, porque el contador público ha demostrado mayor interés en el conocimiento funcional
de la empresa. “La auditoria operacional representa un medio de llevar aquella porción de
trabajo del auditor que está dirigida a una evaluación de la confiabilidad del sistema
operativo y de control interno de la empresa objeto de la revisión”. En tales condiciones,
esta actividad constituye parte importante de una auditoria tradicional de estados financieros.
Esta clase de auditoria procura contribuir en un campo en el que se ha experimentado un

acelerado desarrollo en la investigación funcional de las empresas; así como también, se ha
logrado despertar un mayor interés de los directivos, en considerar los problemas
administrativos de sus empresas y la adecuada y oportuna resolución de los mismos.
El objetivo de la auditoria operacional es contribuir a la mayor eficiencia, más económica

productividad y que las operaciones se realicen bajo controles efectivos, buscando en
el estudio las causas de los problemas operacionales de la empresa. Esta clase de auditoria
tiene diversas técnicas para auxiliares en el momento de su aplicación, como son:
organigramas de proceso, análisis de procesos administrativos, tiempos y movimientos,
distribución y disposición de máquinas, equipos, oficinas y pisos, diagramas combinados,
instructivos, etc.
2. POR QUÉ UNA AUDITORIA OPERACIONAL
Procura responder a esta pregunta clave para la aceptación o rechazo de esta no muy nueva
modalidad de control, indicaremos que esta forma de revisión fue mencionada por primera
vez en el año 1954 por E. F. MINTZ en el artículo titulado El Auditor Interno, y tal vez sea la
labor que el auditor pretendió realizar siempre.
Existe una función administrativa cuyo enunciado facilitará la explicación de la necesidad y

justificación de esta auditoria:
1
DE LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL
El administrador encargado de la ejecución de los planes tiene la principal responsabilidad

del ejercicio del control. El administrador a quien se le asigna ciertas tareas y en quien se
delega la autoridad necesaria para realizarla, es responsable de su ejecución y por tanto es
quien deba ejercer control sobre ella.
Podemos interpretar entonces esta frase de la siguiente manera: “Permanentemente y en

cualquier circunstancia, el administrador debe mantener una actitud vigilante, a objeto de
evitar desviaciones entre la ejecución real de sus tareas y la forma en que fueron
planificadas”. De ocurrir esto sin embargo, las empresas no tendrían problemas por resolver
y la necesidad de efectuar revisiones periódicas, no serian necesarias.
Lo anterior no es fácil de cumplir, por cuanto el control puede ejercerse de dos maneras: en
forma directa o a través de sistemas por medio de los cuales se esperan que se cumplan las
decisiones tomadas en niveles superiores.
Para efectuar un control directo – personal, el administrador debe disponer de suficiente

tiempo e informarse sobre cuánto sucede en su alrededor situación ideal que le permite
actuar oportunamente y corregir desviaciones. Al respecto, este control es factible en
empresas pequeñas y no así en grandes, ya que con el crecimiento llega la complejidad de
la administración y con esta la modalidad del control por medio de sistemas; es decir, el
desarrollo y crecimiento continuo de las empresas da paso a una mayor delegación de
autoridad o lo que es lo mismo, a una reasignación de tareas de niveles superiores a niveles
inferiores que antes de esa reasignación no las ejecutaban.
Paradójicamente este proceso que es necesario para la mejor administración de la empresa

conlleva la posibilidad de un mayor número de potenciales causas de errores, deficiencias,
ineficiencias, etc., como falta de comunicación por ejemplo o que se comuniquen mal las
instrucciones; es así que aparecen gérmenes de administración débil e ineficiente, como las
que menciona el autor Leonard a continuación;
a) Ineptitud en las decisiones

b) Tiempo y trabajo insuficiente, dedicados a la coordinación de actividades
c) Negligencia en considerar, reconocer, analizar y resolver problemas de importancia.
d) Temor de capacidad para guiar y conservar personal competente.
e) Deficiente visión e imaginación para determinar planes y objetivos a corto y largo
plazo.
f) A lo anterior habrá que añadir problemas de estructura organizativa, que en última
instancia resulta siendo una consecuencia de las fallas anotadas.
Es que en realidad el proceso de delegación de autoridad comprende dos fases: Una

primera que dio lugar a la necesidad de auditorias financieras y de custodia y una segunda,
caracterizada por una más amplia delegación de autoridad, que ha suscitado la necesidad
de información sobre aspectos operativos, que según NORBECK se refiere:
a) La efectividad de las actividades en cada área funcional delegada,

b) El impacto de un desajuste en un área funcional especializada sobre otras áreas
especializadas de operación en la empresa, y
c) El propósito muy arraigado de algunos administradores de pretender ser
excesivamente eficientes, que los induce a dejar de lado políticas, normas, principios,
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etc., que caracterizan a una sana administración, originando dualidad de funciones,

primicia irreal de objetivos, proyectos, etc., originando caos en la Organización.
Al respecto:
1) El autor NORBECK señala: estos administradores están tan cerca de los árboles que no
ven el bosque, o sea han perdido objetividad, ecuanimidad, mesura, etc.; muy
relacionado con lo anterior está la gran importancia que adquiere en el proceso
administrativo la ejecución de tareas, sin desmedro de otras funciones como la
planeación, organización y control.
2) La carga de trabajo que en muchos casos puede ir en permanente aumento y la rutina

diaria, que no dejan tiempo para proponer ideas nuevas revisar objetivos, metas, intentar
reasignación de tareas, evaluar desempeños, etc.
3) También debe reconocerse que el administrador íntegramente dedicado a su trabajo,

para muchos de los cuales la jornada diaria casi siempre es de más de ocho horas,
tiende a aislarse de su medio ambiente y disminuye su capacidad receptiva a las
innovaciones y avances en diferentes campos conexos con la actividad administrativa,
siendo su alcance de percepción progresivamente decreciente.
4) Otro aspecto citado por López Cascante se refiere a la búsqueda de oportunidades a qué
está abocada la Dirección de la Empresa, lo que la obliga a permanecer más tiempo con
los ojos puestos fuera de su empresa en lugar de planificar coordinar y controlar
internamente. Este autor también se refiere a la separación gradual entre propietarios y
administrativos, lo que origina que su comportamiento sea objeto de fiscalización y
evaluación.
Como podrá advertirse por las circunstancias comentadas y pueden citarse otras más,
constituyen buenas razones para que en la empresa exista un tercer punto de vista diferente
de quienes ejecutan las tareas, que con objetividad e independencia, examine aspectos no
sólo específicamente financiero – contables, sino los que caen dentro del campo
propiamente administrativo. Es pues necesario una nueva forma de examen que se preste a
los administradores con características propias, el cual ya se da desde hace tiempo atrás y
tiende a ser solicitado con mayor asiduidad en la medida en que los administradores
reconocen paulatinamente su utilidad y se denomina: AUDITORIA OPERATIVA.
3. DEFINICIÓN DE AUDITORIA OPERACIONAL
Existen muchas definiciones de Auditoria Operacional y no todas hacen referencia a esta

denominación, la llaman también Auditoria Administrativa, Auditoria Gerencial, Auditoria de
Rendimiento, Auditoria de Sistemas, Auditoria de Funciones, Auditoria de Efectividad, etc.
En lo que se considerará durante el presente semestre y en concordancia con lo que

mencionan distintos autores y el párrafo anterior, consideraremos como sinónimos:
Operativa, Operacional, De Gestión, etc.
GASTON LOMA
Este autor señala que la Auditoria operacional es un examen comprensivo, selectivo,

constructivo e independiente, que se lleva a cabo con los propósitos de:
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1. Establecer la eficiencia, efectividad y/o economía del sistema de planeamiento y control,

concretamente de la estructura organizativa, métodos operativos, recursos y controles
administrativos de la empresa y
2. Ayudar a la Gerencia o Administración al mejor descargo de sus responsabilidades.
Se dice que es comprensivo por que inicialmente considera en la empresa en su conjunto

para revisión, sin presuponer la existencia de debilidades o deficiencias en algunos de sus
componentes en particular. La Auditoria según como progrese se encargará de identificar
áreas sectores, funciones, unidades, etc., merecedoras de un examen en profundidad.
Es comprensivo por que abarca no sólo aspectos administrativos, sino también financiero
contables e inclusive en casos excepcionales, con el propósitos de emitir opinión, sobre la
razonable presentación de Estados Financieros. En este sentido la Auditoria Operacional
comprende:
 Componente financiero de custodia y cumplimiento

 Componente de eficiencia y economía
 Componente de efectividad
Es selectivo fundamentalmente por razones de costo, que es restrictivo para la realización

de esta clase de auditorias, ya que en función de él, deben solucionarse únicamente las
áreas en las que el auditor esté en condiciones de prestar la mejor ayuda posible al servicio
de la empresa. En consecuencia, es también selectivo por que debe observarse la política
básica siguiente:
 Los esfuerzos y recursos de auditoria humanos, materiales y tiempo, deben aplicarse

principalmente a situaciones, áreas, funciones, etc., en las que el examen rinda el mejor
resultado considerando el propósito de prestar la máxima ayuda posible para el descargo
de responsabilidades de la Gerencia.
La selectividad introduce en esta auditoria la modalidad de revisión por ciclos que consiste
en diferir para el futuro o posteriores exámenes, áreas, situaciones funciones, etc., menos
deficientes, débiles o críticas.
Es constructivo por que si bien se basa en deficiencias y debilidades del pasado inmediato,
busca principalmente proponer medidas que tiendan a evitar que tales situaciones se
repitan. El examen no busca aferrarse ni incidir en demasía en lo adverso o negativo y es:
Independiente, por las mismas razones que una auditoría financiero – contable.
GASTON LOMA Y RUBEN CENTELLAS
Estos autores que son bolivianos, señalan que “La Auditoria Operativa es un examen
objetivo de una Gestión Financiera y operativa de una organización, programa, actividad o
función y se orienta a identificar oportunidades para lograr economía eficiencia y efectividad.”
Se establecen en consecuencia que la Auditoria Operativa tiene por objeto realizar un

examen constructivo y un diagnóstico amplio de las políticas, organización y operaciones de
una Entidad. Comprende la evaluación de organización a fin de comparar logros con planes,
resultados con normas y prácticas con políticas, procura comprender las razones de las
variaciones positivas, o negativas en relación con planes, políticas y normas; en resumen,
trata de prestar un servicio a la Gerencia.
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Procura demostrar que en la medida en que se ha desarrollado el concepto de Auditoria

Operacional, se fundamentó en las limitaciones de la Auditoria Financiera en el campo de la
empresa pública y privada para responder al diagnóstico sobre deficiencias gerenciales
relacionadas por ejemplo con bajos beneficios, costos excesivos, etc., y consecuentemente
la manera de prestar soluciones acordes a cada problema.
4. PROPOSITO DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Según el autor JIM WESBERRY, se establece que la auditoria operacional persigue un

propósito básico y determinados propósitos específicos. El propósito básico es el de ayudar
a la gerencia al mejor descargo de sus responsabilidades, a través de la identificación de
deficiencias o debilidades en actividades, funciones, controles, etc., y la proposición de
recomendaciones cuando esto sea posible, o sea, se procura que las deficiencias o
debilidades no se repitan, radicando en ello su carácter constructivo. Los propósitos
específicos se refieren a los aspectos concretos que la auditoria operativa pone en evidencia
y que tienen relación con:
1) Grado de confiabilidad de los sistemas administrativos de planeamiento y control, así

como de los recursos humanos, materiales y financieros
2) Observación de políticas, normas y procedimientos prescritos a los efectos de lograr
objetivos y metas.
3) Logro de objetivos y metas o la identificación de causas de inefectividad al respecto.
4) Rendimiento y/o productividad de las unidades, personas o equipo
5) Lo adecuado de objetivos, metas, políticas, planes, estrategias, normas, organización,
procedimientos, etc.
6) Utilidad de los sistemas de información para fines del proceso de toma de decisiones.
7) Medidas adoptadas para salvaguardar y evitar el desperdicio de recurso,
8) Identificación de duplicidad de esfuerzos y falta de coordinación
9) Existencia de equipos innecesarios y obsoletos.
10) Deficiencia de recursos humanos, físicos y financieros.
11) Existencia de elementos o situaciones informales contraproducentes, como falta de
iniciativa, empuje y agresividad en los niveles ejecutivos y otros inferiores.
12) Existencia de fricciones personales, etc.
5. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL YAUDITORIA FINANCIERA (A.O.

Y A.F.)
a) PROPÓSITO
A.F. Emitir opinión sobre la razonable presentación de la situación financiera y

resultado de las operaciones.
A.O. Ayudar a la gerencia al mejor cumplimiento de sus responsabilidades, a través de
la identificación de deficiencias, debilidades y situaciones críticas. Efectuando
recomendaciones cuando estas puedan formularse.
b) ORIENTACIÓN
A.F. Hacia el componente financiero, de custodia y cumplimiento.

A.O. Hacia los componentes financieros de custodia y cumplimiento: de eficiencia,
efectividad y economicidad.
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c) ALCANCE
A.F. Comprende estados financieros y controles contables desde un punto de vista

retrospectivo.
A.O. Comprende Sistema de planeación y control, concretamente estructura
organizativa, métodos operativos, recursos y controles administrativos; considerados de
principio comprensiblemente, a partir de la condición reciente de los mismos y con
proyección hacia futuro.
d) MEDICIÓN
A.F. Realizar el examen en base a principios de contabilidad generalmente aceptados y

de una gestión a otra.
A.O. En base a elementos del sistema de planeamiento y control, procura prácticas
sanas de administración.
e) METODO
A.F. Especificado en normas NAGA.

A.O. En normas de auditoria operacional aun no generalmente aceptadas.
6. POLITICA DE AUDITORIA
A.F. El examen es comprensivo, ya que para fines de dictamen, considera a los

estados financieros, tomados en conjunto.
A.O. El examen es selectivo, porque los recursos de auditoria se aplican a funciones,
actividades, unidades, etc., tipificados como débiles o críticas y en las que puede
presentarse el mejor servicio profesional.
 USUARIOS
A.F. Externos e internos a la empresa
A.O. Internos a la empresa
 PROGRAMA DE AUDITORIA
A.F. Preparados de una sola vez, aunque susceptible de modificación posterior
A.O. Preparados progresivamente para cada fase, condición y hallazgo de auditoria,
 REQUERIMIENTO
A.F. Requisito establecido por ley
A.O. Se practica a solicitud de la gerencia o plan de trabajo
 CAPACIDAD PROFESIONAL DEL AUDITOR

A.F. El examen se realiza para cada ejercicio o gestión (por toda la vida de la empresa)
A.O. El examen se realiza en forma continua o cuando lo solicita la gerencia
 INFORME (DICTAMEN)
A.F. Emite un documento que contiene la expresión de una opinión acerca de los
estados financieros tomados en conjunto, o la afirmación en sentido de no poder ser
posible la emisión de dicha opinión: positiva con salvedades y negativa.
A.O. No emite dictamen, rinde un informe constructivo en el que se incluyen
condiciones y hallazgos favorables o desfavorables, respecto a la eficiencia, efectividad
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y/o economía de la empresa y recomendaciones destinadas a facilitar el descargo de

responsabilidades de la administración.
7. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y CONSULTORIA (A. O Y C)
Antes de señalar diferencias, la ley de Consultoría D.L. 16850 del 19.07.79 Derogado,
definía esta práctica de la siguiente forma en su artículo 3º: “Se define como servicio de
Consultoría a todo estudio realizado por una empresa consultora o Consultor unipersonal,
destinado a suministrar asistencia técnica especializada a un usuario determinado, con el fin
de que este pueda disponer de un conjunto suficiente de antecedentes técnicos que
permitan una eficiente toma de decisiones”.
Según la anterior definición de consultoría, el prepósito y forma de ejecución de la auditoria

operativa dificulta lo que caracteriza a la consultoría y en consecuencia no se considera que
auditoria operativa y consultoría sean lo mismo. Las diferencias, son:
a) PROPÓSITO
A.O. Básico y específico (señalados anteriormente)
C. Poner a disposición de gerencia, un conjunto suficiente de antecedentes técnicos
sobre el objeto de consultoría, con el fin de facilitarle el proceso de toma de decisiones y
contribuir a la mayor eficiencia.
b) ORIENTACIÓN
A.O. Hacia los componentes financieros, de custodia, cumplimiento y de efectividad,
eficiencia y economia.
C. Orientada a funciones, sistemas, recursos, etc. con problemas específicos y
previamente identificados por la gerencia
c) CAPACIDAD PROFESIONAL
A.O. El auditor operativo es un asesor de la administración y fundamentalmente un
experto en controles.
C. El consultor es un especialista en áreas específicas, funciones, sistemas,
métodos, etc., de la empresa
d) RELACIÓN
A.O. Las auditorias operacionales son realizadas tanto por auditores internos como
externos.
C. Aunque las consultorías podrían también ser realizadas por expertos y
especialistas dependientes de una empresa, generalmente son realizadas por
consultores externos.
e) RECOMENDACIONES
A.O. Propone recomendaciones y efectúa seguimiento a las mismas.
C. Propone formas concretas de realizar actividades, programas, proyectos y / o
solución de problemas, pudiendo llegar en algunos casos a la fase de implementación.
Cabe aclarar que una auditoria operacional puede dar lugar aun servicio de consultoría y
tampoco es de extrañar que la consultora se valga de la metodología de esta auditoria, para
detectar situaciones específicas comprendidas en un problema mas amplío.
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8. EL FUTURO
El futuro de la auditoria operacional va ligado con las necesidades y exigencia de los

gerentes y a los adelantos que logre la administración de la empresa: los métodos, técnicas,
procedimientos y propósitos de la auditoria operacional deberán responder al cambio y
progreso actuales: se procura efectuar una evaluación integral de la administración y revelar
deficiencias que se detecten en su estructura y funcionamiento (auditoría integral). Parece
ser que a futuro el problema del dictamen no encontrará solución y mantendrá el carácter
controversial que actualmente existe.
9. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
Los programas efectivos de la auditoria operacional que cuenten con el respaldo de los
ejecutivos responsables, tienen de por si un efecto saludable en la administración de la
empresa, en especial:
a) respecto a la forma de presentación de los planes programados

b) ejecución de los planes programados, y
c) asignación y el gasto de los recursos disponibles
Los beneficios en la administración serían los siguientes:

a) claridad de metas y objetivos en los programas y proyectos
b) claridad de planificación en todo sus niveles
c) mayor responsabilidad de las entidades en lo que concierne a ejecutar planes
acordados.
d) Claridad de los resultados en relación a los costos y otros objetivos previamente
establecidos en todos los niveles.
Con esta forma de auditoria existe una tendencia gradual en la mayoría de los responsables,
de actuar de manera más práctica en la planificación y formulación de metas y a adoptar
medidas necesarias para asegurar la administración efectiva de programas y utilización
correcta de los recursos asignados a su ejecución.
10. ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Existe tendencia de pasar de la auditoria financiera y de cumplimiento a la auditoria

operacional, que comprende las siguientes tres clases de responsabilidades.
a) Financiera: Que debiera incluir la integridad financiera, revelación completa y
cumplimiento de leyes y reglamentos aplicables.
b) Operativa: que debiera ocuparse de la eficiencia y economía en el uso de los fondos,
propiedades, personal y otros recursos públicos.
c) Programática, que debiera interesarse en determinar si los programas y actividades está
alcanzando de manera efectiva objetivos establecidos, con la debida consideración de
costos y resultados.
Además existen dos planteamientos en cuanto al alcance:

a) se refiere a que la auditoria operativa se orienta hacia la totalidad de las actividades
contables y administrativas de la entidad, abarcando inclusive como un área más, la
auditoria de estados financieros.
b) El otro se refiere a que la auditoria operativa es una herramienta para evaluar el aspecto
de producción y a su vez mejorar la relación costo beneficio.
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Una auditoria operativa deberá abarcar los siguientes aspectos:

 Estudio o análisis de la normativa legal y administrativa, aplicable al sector en
operación bajo examen y verificar que la misma se cumpla.
 Evaluación de las políticas que sirvan de parámetro a la planeación y ejecución de
actividades.
 Análisis del sistema o metodología de planificación y programación de objetivos y
metas.
 Estudio de objetivos y metas
 Análisis de la estructura organizativa, asignación de responsabilidades, delegación
de autoridad a los distintos niveles y racionalización del personal de la empresa.
 Comprobación del sistema de información en sus aspectos básicos, incluyendo la
confiabilidad en los estados financieros.
11. FILOSOFIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
La auditoria operacional tiene por finalidad prestar un servicio a la administración,

identificando debilidades operativas y recomendando mejoras. Lamentablemente, sea cual
fuera la descripción o denominación que le demos a esta función, los detractores consideran
que a la auditoria operacional, se la debiera considerar como labor de investigación o
inspección, cuyo objetivo fundamental es comprobar deficiencias en operaciones y quienes
las utilizan; por tanto, para evitar esta connotación negativa se deberá divulgar la siguiente
filosofía:
a) que las auditorias emprendidas serán de carácter evaluativo y no investigativo.

b) Que las auditorias operacionales pondrán énfasis en un análisis objetivo, no se realizaran
con ninguna conclusión preconcebida y no tendrá por objeto criticar a ninguna persona u
organización específica.
c) Que los informes de auditoria operacional serán “equilibrados”, o sea áreas que han
alcanzado éxito y las que no se conformaron a las previsiones originales.
d) Que todos los hallazgos, conclusiones y recomendaciones, se basaran en hechos
documentados y no en apariencias o suposiciones.
e) Que se hará todo lo posible por establecer una relación cooperativa de trabajo con los
funcionarios de las unidades involucradas, afectadas o participantes en las auditorias
operacionales, se debe fomentar una política de puertas abiertas.
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TEMA 2
NORMAS DE AUDITORIA OPERACIONAL
1. INTRODUCCIÓN
Una de las diferencias entre auditorías operacional y financiera, se refiere a que la primera
no cuenta con normas generalmente aceptadas; mas aún, hasta hace poco no se conocían
normas para efectuar auditorias operacionales, lo cual provocaban problemas que se
solucionaban de manera sui géneris, o sea como una salida de emergencia basada en el
criterio del auditor.
Si las normas se refieren como “medidas relativas a la calidad en la ejecución de

procedimientos de auditoria y los objetivos que han de alcanzarse mediante la aplicación de
dichos procedimientos”, cabe preguntarse cómo los auditores evaluaron su desempeño
profesional.
La posición que se adoptó al respecto era el de acudir a las normas NAGA de auditoría
financiera y hacerlas extensivas a las auditorias operacionales, dos tipos de argumentos se
esgrimían a favor de esta solución:
1º Que la Auditoria operacional era una extensión de la auditora financiera, en consecuencia

que sus normas podían ser aplicables a ella.
2º Menos consistente que lo anterior, era que las normas NAGA podían ser aplicables a
cualquier tipo de auditoria incluso las de tipo operacional.
El primero puede ser aceptado siempre y cuando sea una extensión de la auditoria
financiera, o sea revisión de aspectos administrativos. El segundo argumento no se acepta
del todo como veremos a continuación, afortunadamente se han producido avances en los
últimos tiempos y existen dos documentos elaborados por el instituto de Auditores Internos y
por la XII conferencia Interamericana de contabilidad que se asemejan a las normas NAGA.
2. NORMAS DE LA XII CONFERENCIA DE PANAMA
Se celebró en Septiembre de 1979 donde se emitió una declaración que propone la siguiente
definición: “La Auditoria Operativa tiene por objeto examinar la gestión de un ente, con el fin
de apreciar la eficiencia de sus operaciones, en relación a la utilización de sus recursos
humanos, financieros y materiales disponibles y con referencia a las metas fijadas. Dicho
examen debe ser realizado por un profesional quien debe emitir un informe con opiniones y
sugerencias”.
En la última parte se dice informe y no opinión como en auditoria financiera, por las
siguientes razones:
a) No hay acuerdo general sobre los principios administrativos, como los hay sobre
contabilidad (FAYOL. 14, URBIK 29, Y O`DONNELL 45 Y TERRY 26).
b) La auditoria operativa es selectiva y comprensiva, por cuanto sus recursos se aplican a
las condiciones más débiles o críticas y no se puede dictaminar sobre determinadas
partes del conjunto total.
c) El periodo que abarca la auditoria operativa generalmente es corto y muy próximo al
momento en que se practica el examen y tampoco seria adecuado considerar dicho
periodo representativo del desempeño de la dirección.
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d) El proceso administrativo no es aislado, si no que está fuertemente influenciado por

factores externos, o sea para “informar” tendría que considerarse lo que aconteció dentro
la empresa y el medio ambiente o entorno.
Continuando con el documento, los puntos 2 y 3 señalan:

2º “Que las tareas de auditoria operativa son propias de los profesionales del área contable,
quienes a su vez y cuando dichas tareas lo exijan, podrán solicitar la colaboración de
profesionales de otras disciplinas, formando un equipo Interdisciplinario que deberá actuar
bajo su coordinación, control y responsabilidad”
3º “que es responsabilidad del contador público al llevar a cabo una auditoria operativa, la
actuación de los integrantes del equipo interdisciplinario en la medida en que hayan sido por
el designados”.
A propósito de lo anterior ¿hasta qué punto esta capacitado el auditor financiero para
conducir una auditoria operativa y hacerse cargo de profesionales de otras disciplinas, que
talvez le son totalmente desconocidas?
Existen dos respuestas:
1º En la fase introductoria de la auditoria operativa, el auditor financiero es la persona más

indicada por poseer tres cualidades: independencia, objetividad y habilidad revisora, como
producto de su experiencia; aunque el conocimiento profundo de las actividades y
operaciones que se revisan pareciera ser una condición sineguanon, las cualidades antes
mencionadas son mucho más importantes.
Sin embargo, la probada idoneidad profesional como auditor financiero no es por si sola
habilitante para ejercer como auditor operativo, se precisa capacidad profesional adicional en
la metodología y áreas de cobertura administrativa. El auditor operativo debe pasar por una
iniciación, la auditoria financiera complementada con estudios principalmente
administrativos.
NORMA PERSONALES
1º NORMA El auditor operativo deberá ser una persona con título profesional universitario
o equivalente en la especialidad de contador público. Con entrenamiento y capacidad
profesional para ejercer la auditoria Operativa (igual a la NAGA).
2º NORMA El auditor operativo debe realizar su trabajo y preparar el informe con cuidado
y diligencia profesional (igual a la NAGA 1b).
3º NORMA El auditor operativo debe mantenerse en una posición de independencia, a fin
de garantizar la imparcialidad de sus juicios (NAGA 1C omite sólo el término objetividad).
NORMAS RELATIVAS A LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO

1º NORMA El trabajo de auditoria operacional debe comprender la adecuada planeación y
supervisión de los colaboradores (igual a la NAGA 2ª).
2º NORMA El trabajo de auditoria operacional, debe comprender un estudio y evaluación
adecuados del sistema de control vigente en la entidad examinada, para
determinar naturaleza, extensión y oportunidad de los procedimientos a
aplicar (únicamente se omitió la palabra auditoria en la parte final). Se
procura evaluar controles a través de operaciones y transacciones concretas.
3º NORMA El trabajo de auditoria operacional debe comprender la obtención a través del
desarrollo de las tareas, de los elementos de juicio válidos y suficientes que
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permitan respaldar las aseveraciones formuladas en el informe (más amplia

que NAGA 2º c).
NORMAS RELATIVAS AL INFORME

Es igual a los NAGA y el detalle más importante es que no se menciona la palabra
DICTAMEN.
1º NORMA El informe deberá reunir como mínimo: las características de oportunidad,
materialidad, prudencia, precisión, veracidad, integridad y concisión.
2º NORMA Deberá como mínimo precisar el objeto de la auditoria, fijando las limitaciones
y alcance, y el motivo de su realización.
3º NORMA Deberá como mínimo indicar los hechos y circunstancias analizadas que
originan fallas de gestión.
4º NORMA El informe deberá como mínimo escribir sintéticamente los procedimientos
utilizados para la obtención de los elementos de juicio válidos y suficientes
5º NORMA El informe deberá como mínimo describir todo elemento que a juicio del
auditor mejore su comprensión.
6º NORMA El informe deberá como mínimo indicar en orden de importancia las
recomendaciones sugeridas.
3. NORMAS PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA AUDITORIA INTERNA

(NEPAI)
El instituto de auditores internos, IAI:

a) Tiene su sede en Altamonte Springs – California y capítulos en más de 85 países, entre
ellos Bolivia (La Paz y Cochabamba).
b) Desde1941 se dedica exclusivamente al desarrollo de la auditoria interna, en fecha
18.06.78 aprobó las normas en el documento denominado publicación técnica nº 3.
c) Los auditores internos están reconocidos como los pioneros de la auditoria operacional,
existiendo dos etapas en el desarrollo de la auditoria interna.
d) El de la primera etapa, es aquel que dependía directamente del contador y este a su vez
del ejecutivo financiero, o sea Gerente de Finanzas, en cambio el de la segunda etapa,
depende del más alto nivel de autoridad trátese de la Gerencia General o de un
Directorio.
e) Según el autor Paniagua, el auditor interno ha dejado de ser el “bombero apaga fuegos”
o comodín que realizaba actividades especiales que no podían ser realizadas por otros
ejecutivos o personal de la empresa. Manifiesta el autor que el auditor interno ha
evolucionado sustancialmente, del “bombero apaga fuegos de hace relativamente pocos
años atrás y pasando por el auditor financiero que constantemente estaba siguiéndole la
pista de los problemas y situaciones acaecidas, se ha convertido en el principal promotor
de la auditoria operativa. Puede decirse que el auditor interno que no este
desarrollándose en este campo, esta perdiendo terreno y adquiriendo un cierto grado de
obsolescencia profesional, causando además un cierto perjuicio a la entidad a la cual
presta servicios.
La publicación técnica Nº 3 define que la auditoría interna:

a) Es una función independiente de control, establecida dentro una organización para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la administración.
b) Que su objetivo es ayudar a los miembros de la organización al cumplimento efectivo de
sus responsabilidades”; para este fin, la auditoria interna provee a la administración:
 Análisis
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 Evaluaciones
 Recomendaciones
 Sugerencias e información referente a las actividades revisadas
Las normas NEPAI constan de cinco normas generales de los que se desprenden normas
específicas:
1. INDEPENDENCIA
Los auditores internos deben ser independientes de las actividades que auditen
1.1 UBICACIÓN ORGANICA

Debe ser suficiente para permitir el logro de sus responsabilidades de auditoria.
1.2 OBJETIVIDAD
Los auditores internos deben actuar con objetividad.
2. IDONEIDAD PROFESIONAL
Las auditorías internas deben ser efectuadas con pericia y con el debido cuidado profesional
2.1. PROCEDIMIENTOA DE RECLUTAMIENTO

Asegúrese de que la idoneidad técnica y antecedentes educacionales de los auditores
internos sean apropiados.
2.2. CONOCIMIENTO, HABILIDADES, DISCIPLINAS

Debe poseer y obtener estas cualidades para trabajar con responsabilidad.
2.3. SUPERVISIÓN
El trabajo de auditoria interna debe estar debidamente supervisado.
EL AUDITOR INTERNO
2.4. CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE CONDUCTA

Los auditores internos deben cumplir esta NORMA
2.5. CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DISCIPLINA

Los auditores internos deben poseer estos conocimientos
2.6. RELACIONES HUMANAS Y DE COMUNICACIÓN

Para tratar con la gente y comunicar efectivamente.
2.7. CAPACITACIÓN CONTÍNUA

Para mantener su competencia técnica
2.8. DEBIDO CUIDADO PROFESIONAL

Los auditores internos deben ejercer el debido cuidado profesional.
3. ALCANCE DE LABORES
Se identifican ampliamente con la auditoria operativa. El alcance de la auditoria interna debe
abarcar el examen y evaluación del sistema de control interno de la organización y la calidad
de la ejecución de las labores asignadas.
3.1 CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN
13
Financiera y operacional, las medidas para identificar, medir, clasificar y comunicar dicha
información
3.2. CUMPLIMIENTO DE POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y

REGLAMENTOS
Los auditores internos deben revisar sistemas establecidos, para asegurar su cumplimiento y
que podrían tener un impacto significativo en las operaciones e informes, y determinar si la
organización los cumple.
3.3. SALVAGUARDIA DE ACTIVOS

Los auditores internos deben revisar las medidas de salvaguardia de activos y en lo que
fuera apropiado, verificar la existencia de dichos activos.
3.4. UTILIZACIÓN ECONÓMICA Y EFICIENTE DE REURSOS

Los auditores internos deben evaluar la economía y eficiencia en la utilización de recursos.
3.5. LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS DE OPERACIONES Y PROGRAMAS

Los auditores internos deben revisar lo anterior para determinar si los resultados son
consistentes y si se llevan acabo según lo planeado.
4. EJECUCIÓN DE LA LABOR DE AUDITORIA

La labor de auditoria debe incluir:
4.1 PLANIFICACIÓN DE AUDITORIA

Los auditores internos deben planificar cada auditoria
4.2 EXAMEN Y EVALUACIÓN DE INFORMACIÓN

Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la información para
apoyar los resultados de la auditoria.
4.3 COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

Los auditores internos deben informar los resultados de su labor
4.4 SEGUIMIENTO
Los auditores internos deben efectuar seguimiento de hallazgos de auditoria que se hubieren
informado, para asegurarse que se han tomado acciones apropiadas.
5. ADMINISTRACION DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

El Director de la auditoria interna debe administrar debidamente el departamento de
Auditoria interna.
5.1. PROPOSITO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

El Director de auditoria interna:
Debe tener una declaración PAR debidamente firmada por los ejecutivos, en las empresas,
para realizar su labor con eficiencia, efectividad y economía.
5.2. PLANIFICACION
El Director de Auditoria interna debe preparar planes necesarios para llevar a cabo
actividades de la unidad de auditoria interna.
5.3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
14
El director de auditoria interna debe establecer por escrito políticas y procedimientos para
guiar al personal de auditoria.
5.4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

El Director debe establecer un programa para seleccionar y desarrollar los recursos
humanos de su departamento.
5.5. El Director de Auditoria Interna debe coordinar esfuerzos de auditoria interna y externa.
5.6. GARANTIA DE CALIDAD

El Director de auditoria interna debe establecer y mantener un programa que asegure
calidad para evaluar operaciones del Departamento de Auditoria Interna.
6. ETICA PROFESIONAL
Así como existen principios morales y normas de conducta que rigen la actuación de los
auditores financieros, también es deseable que existan otros similares aplicables a los
auditores operacionales, quienes desean enaltecer la profesión a través de un limpio modelo
de comportamiento profesional.
Todavía no existe CODIGO DE ETICA DEL AUDITOR OPERATIVO, por lo que debe
acudirse al de los auditores financieros, empero habrá que analizar si resulta aplicable del
todo o solo en parte, por las diferencias señaladas en el capítulo anterior. Los conceptos
más importantes en el código de ética del Contador público independiente, son los de
responsabilidad hacia a terceros y confianza de los usuarios del servicio, por la importancia
en el resultado y propósito que persigue la auditoria financiera: la emisión de Informe
(dictamen), para información extra empresarial, gobierno, posibles inversionistas, etc.
Resulta importante que los usuarios tengan confianza en el profesional que lo prepara, no
solo en su idoneidad profesional, si no también en su independencia.
DIFERENCIAS:
a. AUDITORIA FINANCIERA
Usuarios internos y externos a la empresa
b. AUDITORIA OPERATIVA
Usuarios internos principalmente, por lo que no existe responsabilidad del auditor operativo
respecto a terceros.
A continuación se describe los cinco principios éticos del AICPA:
1. INDEPENDENCIA, INTEGRIDAD Y OBJETIVIDAD

Un contador Público titulado debe mantener su integridad y objetividad y cando se dedica
a la contaduría pública debe ser independiente de aquellos a quienes sirve.
2. COMPETENCIA Y NORMAS TECNICAS

Un contador Público titulado debe observar técnicas de la profesión y esforzarse
continuamente por mejorarse sus competencias y la calidad de sus servicios.
3. RESPONSABILIDAD ANTE LOS CLIENTES

Un contador público titulado debe ser justo y sincero con sus clientes y servirles hasta el
máximo de su capacidad, con celo profesional a favor de sus mejores intereses,
cumpliendo sus responsabilidades ante el público.
15
4. RESPONSABILIDAD ANTE LOS COLEGAS

Un contador público titulado debe comportarse de modo que fomente la cooperación y
las buenas relaciones entre los miembros de la profesión.
5. OTRAS REPONSABILDADES Y PRACTICAS

Un contador Público titulado debe comportarse de modo que realce el prestigio de su
profesión y su capacidad para servir al público.
16
TEMA Nº 3
METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
1. LOS ENFOQUES DE AUDITORIA OPERACIONAL
Existe un acuerdo general entre los autores acerca de los pasos o fases de su
metodología, pero no con relación al enfoque. Un enfoque es la forma de encarar el
examen según la importancia que se reconozca a determinados elementos, que
llegan a constituir la estructura central en torno a la cual se desarrolla la auditoría
central en torno a la cual se desarrolla la auditoría de comienzo a fin.
Se reconoce la existencia de dos enfoques básicos de Auditoría Operativa:
 Cómo una extensión de la auditoría financiera.

 Cómo un examen específicamente administrativo.
1.1 LA AUDITORIA OPERACIONAL COMO EXTENSIÓN DE LA AUDITORIA

FINANCIERA
Este es el camino menos complejo de hacer Auditoria Operacional, que consiste en
abandonar el criterio selectivo que constantemente aplica el Auditor Financiero a los
controles internos que evalúa para fines de opinión de estados financieros y ampliar
el examen a los elementos y controles administrativos, transcendiendo lo contable
financiero propiamente dicho. Para ello el Auditor Operativo debe pensar y actuar tal
cual lo haría un Gerente, planteándose preguntas como las siguientes:
a) ¿Estos gastos son razonables para este tipo de operación?

b) ¿Se justifica el nivel de ingresos percibidos en función del esfuerzo desarrollado?
c) ¿Cómo afectaría la compra de un Activo Fijo a la posición financiera y el resultado
de operaciones?
d) ¿No era tal vez más conveniente alquilar en lugar de comprar?
e) ¿Los ingresos son más elevados que los egresos?
En este enfoque no existe un límite demarcatorio entre lo financiero – contable y

administrativo, todo proceso, transacción y función financiero contable, tiene su
componente administrativo y viceversa. Será más factible para el Auditor que
practica examen de estados financieros para emitir dictamen, tocar también aspectos
administrativos. Por ejemplo al revisar Caja Chica permitirá preguntarse si realmente
es necesaria tal caja chica, las conclusiones que establezca podrían ser que no es
necesaria tal caja chica o que es insuficiente, o que los desembolsos podrían
efectuarse por otros medios más económicos, etc.
1.2 LA AUDITORIA OPERACIONAL COMO UN EXAMEN ESPECIFICAMENTE

ADMINISTRATIVO
Este enfoque comprende varios subenfoques que asignan preponderancia a
determinados elementos de la administración, según el tipo de empresa.
1.2.1 SISITEMA HORIZONTAL O INTERFUNCIONAL

Apunta a los elementos claves que tienen relación con los objetivos de la gerencia, a
saber: calidad de la administración de los empleados, planes, metas, políticas, y
procedimientos.
17
Es horizontal por lo que los elementos citados se dan a lo largo de la estructura

horizontal de la empresa, por ejemplo: los recursos humanos que afecta a todas las
unidades. Según el autor Leonard, los factores a evaluar serían: panorama
económico, adecuación de la estructura, cumplimiento de políticas y procedimientos,
exactitud y confiabilidad de los controles, métodos satisfactorios de operación etc.
1.2.2 SISTEMA VERTICAL O FUNCIONAL

Este enfoque se orienta hacia los centros responsables como ser: mercadotecnia,
compras, relaciones, industriales, investigación, finanzas, proceso de datos, etc. O
sea es vertical.
1.2.3 SISTEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se interesa en las funciones del proceso administrativo que pueden ser Planificación
Organización, Ejecución y Control (GEORGE TERRY)
1.2.4 LA AUDITORIA OPERATIVA COMO ESCALA DE APRECIACIÓN

Es una combinación de los enfoques horizontal y vertical, inicialmente identifica en la
empresa todos los elementos, factores, funciones, etc., que habrán de evaluarse y
preparar un cuestionario al que designa un puntaje máximo; por ejemplo, el del autor
Fernández Arana.
Este cuestionario se elabora en base a la experiencia y tamaño de la empresa,

actividad, etc., y se aplica también para otros elementos como objetivos, dirección,
funciones administrativas, etc. Se puede llegar a 5.000 puntos, luego se prepara una
escala que califica los cuestionarios en base a un puntaje.
Según el porcentaje anterior se calificará a la administración de Excelente, Bueno,

Regular, etc.
1.2.5 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Este enfoque reconoce la idoneidad profesional del auditor para evaluar rendimiento.
Si el trabajo requiere examinar áreas técnicas, puede solicitar ayuda de otros
técnicos ó puede evaluar el rendimiento que está dentro de su capacidad normal.
Mediante la recopilación de información no necesariamente técnica, puede medir la
efectividad de un proyecto, programa, etc.
2. LA METODOLOGÍA – FASE DE LA AUDITORIA
El esquema básico según el cual hay acuerdo entre los diferentes autores es:
 Trabajo preliminar
 Auditoria en profundidad
 Comunicación de resultados
Estas fases deben ser consideradas como componentes de un todo y no como partes
interdependientes, entre ellas existe una relación de causas a efecto, es decir una es
deducible de la otra. Se conocen dos modalidades:
 Auditoria Operacional a cargo de auditores internos

 Auditoria Operacional a cargo de auditores externos.
18
2.1 AUDITORIA OPERACIONAL A CARGO DE AUDITORES INTERNOS

El hecho de ser parte de la organización constituye para el Auditor Interno una
ventaja, ya que para la empresa resulta muy económico y altamente beneficioso que
sea su propia unidad de auditoría interna la que efectúe las revisiones de carácter
administrativo, las ventajas son las siguientes:
 Conoce la empresa y no necesita fase preliminar

 Las auditorias financieras le han puesto en antecedentes y otorgado mucha
información sobre aspectos administrativos y de operaciones.
 Si efectúa trabajo preliminar el resultado será más beneficioso.
 Su presencia facilita la fase de seguimiento a sus recomendaciones, e
incrementa la eficiencia del servicio.
La metodología podría ser:
 Auditoria en profundidad.
 Comunicación de resultados
 Seguimiento (cumplimiento de recomendaciones)
2.2 AUDITORIA OPERATIVA A CARGO DE AUDITORES EXTERNOS
Pueden ser de dos tipos:

1. Auditorías a cargo de firmas privadas
2. Auditorías a cargo de firmas de organismos gubernamentales.
En el último caso de los auditores de contraloría, la auditoria se facilita por su acceso

irrestricto a entidades sujetas a su control, la característica de este tipo de auditorias
será la revisión de la legislación.
Por la importancia que tiene las leyes en la administración fiscal. La metodología

podrá ser:
1) Trabajo preliminar
2) Revisión de la legislación
3) Auditoria en profundidad
4) comunicación de Resultados
5) Seguimiento
En caso de firmas privadas, el trabajo preliminar debe ser cumplido de tal manera
que a su conclusión, los auditores tengan identificadas las áreas de examen mas
profundo, condición necesaria para convenir costo y tiempo de a auditoria (los
auditores gubernamentales e internos pueden ejecutar sin presión de tiempo). La
metodología podrá ser:
2) Carta convenio (compromiso entre Auditor y Empresa)
3) Auditoría en profundidad.
4) Comunicación de resultados.
19
La fase de seguimiento es difícil por la discontinuación que caracteriza a los auditores

externos, aspecto que puede ser asignado a los auditores internos.
3. ENFOQUE DE GASTON LOMA
El enfoque que sigue Gastón loma se denomina el sistema de Planeamiento y

control, que tiene un carácter comprensivo y pretende compatibilizar los enfoques
antes explicados.
La Auditoria conducida bajo este enfoque incide fundamentalmente en la forma real

en que se ejecutan transacciones, operaciones o procesos y a través de estos
penetra en los controles, cuya evaluación conduce a detectar condiciones favorables
o desfavorables, en cualquier elemento de manejo de una empresa, trátese de una
función, unidad proyecto, etc. La metodología a aplicar será:
2) Carta convenio
3) Auditoría en profundidad
a) Revisión del Sistema de Planeamiento y Control
b) Desarrollo de hallazgos de auditoria
4) Validación de resultados
5) Comunicación de Resultados
4. OPERACIONES BÁSICAS DE AUDITORIA OPERACIONAL
4.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Puede decirse que la auditoria operacional consiste en un proceso cuyo resultado

final son las conclusiones establecidas. Es de gran importancia obtener información
confiable, y que si es errónea o incompleta, generará conclusiones erróneas y estas a
su vez soluciones con efectos insignificantes y parciales sin ningún efecto.
La información que se acopia es de dos clases:

4.1.1 EXISTENTE
Está disponible al auditor, por ejemplo: la información de un proveedor o de un
cliente será información existente, externa y no registrada.
4.1.2 NO EXISTENTE
Es información que se necesita pero no está disponible, debiendo el auditor
construirla o crearla: o sea, establecer conclusiones. De lo que se trata es
entonces de obtener evidencia y que las conclusiones que se establezcan,
tengan una base racional y merezca crédito.
5. EVIDENCIA
Es la información concerniente a un determinado asunto, obtenida o preparada en el

curso de la auditoria mediante la aplicación de técnicas. La evidencia proporciona al
auditor los medios por los cuales alcanza un estado de seguridad llamado
conocimiento que se opone a la mera suposición o creencia.
TIPOS DE EVIDENCIA
20
Son cuatro:
5.1 EVIDENCIA FISICA

Tiene que ver con la presencia o existencia de algo, ejemplo personas, objetos,
hechos, etc., Ejemplo: Verificar el número de personal productivo, calidad, activos,
etc., las técnicas de auditoria para obtener este tipo de evidencia son: inspección,
observación y diagramación, los papeles de trabajo pueden ser flujos, mapas o
representaciones gráficas, también pedazos de algún material, substancias líquidas,
etc.
5.2 EVIDENCIA TESTIMONIAL

Es información proporcionada por terceras personas en forma oral o escrita. La
evidencia testimonial oral debe ser necesariamente confirmada y evaluada. La
indagación es la técnica que se asocia a este tipo de evidencia, por ejemplo;
entrevistas, declaraciones en base a cuestionarios, etc., debe procurarse que firme
las personas entrevistadas.
5.3 EVIDENCIA DOCUMENTAS

Es la forma mas generalizada, confiable e importante de evidencia: resulta
principalmente de aplicar la técnica de documentación y rastreo, por ejemplo
correspondencia, informes, estados financieros, instructivos, manuales,
memorándums, etc.
5.4 EVIDENCIA ANALÍTICA

Es la evidencia que constituye el auditor y resulta de la utilización de los otros tipos
de evidencia, su valor está en función de los otros tipos de evidencia y más que todo
de la capacidad de auditor y de la propiedad de los procedimientos de auditoria
aplicados. La técnica que se emplea es el análisis complementado con
comparaciones, comprobaciones, cómputos aritméticos, etc.
6. REALIZACIÓN DE EVALUACIÓN
Evaluar es apreciar el valor de algo, o sea es comparar lo que se quiere evaluar con
una forma de referencia, para establecer diferencias y similitudes, es parte de un
proceso de control en administración que pretende a partir de las diferencias corregir
actuaciones o desempeño no sólo de personas, sino también de recursos financieros
y de otras clases, por ejemplo:
 Grado de aprovechamiento de materias primas

 Grado de utilización, capacidad y productividad de la maquinaria, etc.
 Grado de aprovechamiento de los recursos financieros
Estas mediciones son también realizadas por el auditor operacional, pero de una
manera específica y siguiendo una metodología, la información que recopila es la
portadora de indicios que él se encarga de comprobar, desarrollar o descartar
mediante procedimientos que pueden incluir análisis, comparaciones, cómputos,
observaciones, etc.
21
O sea recopilación de información y realización de evaluaciones que utilizando

técnicas, procedimientos y la metodología que debidamente aplicados, permitirán
realizar evaluaciones acertadas y establecer conclusiones válidas.
TEMA Nº 4
PAPELES DE TRABAJO
1. GENERALIDADES
Los papeles de trabajo de Auditoria Financiera sirven para Auditoria Operativa, sin
embargo existen peculiaridades que las diferencian
Un papel de trabajo es la manifestación objetiva de las técnicas y procedimientos

aplicados durante el trabajo de auditoria, constituye un eslabón entre dicho trabajo y
el informe, por lo tanto:
1) Proporciona el registro sistemático de la labor realizada

2) Proporciona un registro de la información y evidencia obtenida y desarrollada que
respaldan los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
3) Ayudan a supervisar y evaluar el desempeño del personal de auditores.
4) Ayudan a coordinar y organizar el trabajo
5) Sirven como guías para auditoria posteriores
6) Son la prueba de que el auditor dio cumplimiento a las normas de auditoria y por
lo mismo son el descargo de su responsabilidad
7) Son la base para la preparación de programas de trabajo de fases subsiguientes.
2. FORMATO
Con preferencia papel oficio y cuadriculado o rayado, dependiendo de la información

que vaya a utilizarse y registrarse, tiene los siguientes elementos:
1) Identificación
2) Registro de información, evidencia y labor desarrollada
3) Supervisión, control y referenciación
3. IDENTIFICACIÓN
1) Nombre de la firma y del trabajo

2) Código de Auditoria Operativa
3) Periodo del examen
El periodo que abarca el examen en una auditoria operativa, es aquel durante el cual
se llevaron a cabo las últimas actividades, este periodo es flexible y puede ampliarse
unos días o meses antes o después del periodo básico.
La regla básica es que el examen se inicie lo más próximo al momento en que se

realizaron las últimas operaciones de la empresa.
4. REGISTRO DE LA INFORMACIÓN
22
Es la parte donde el auditor registra, resume trascribe, grafica, etc., el resultado de su

trabajo, adoptando la forma de narración, cálculos, cuestionarios, documentos, etc.
Utilizando símbolos de auditoría. Se registran evidencias analíticas y se sacan
conclusiones a partir de otros tipos de evidencias.
La supervisión y control está a cargo del nivel superior ejemplo: supervisor, jefe de
comisión, etc. La referenciación comprende el cruce de información mediante índices
de un papel de trabajo con otro o con el borrador del informe. En lo posible debe
registrarse en el margen derecho la referencia (REF.)
5. SIMBOLOS O MARCAS DE AUDITORIA OPERATIVA
Son diferentes de Auditoria Financiera, salvo cuando se utilizan hojas de trabajo de

estados financieros. Por el hecho de que los papeles de trabajo de auditoria
operativa son narrativos y gráficos, los símbolos tienen más relación con la
profundización y continuidad del examen que comprobaciones, aunque esto últimos
no se puedan descartar del todo.
Ejemplos:
 El dato o asunto que se trata debe ser considerado en un siguiente programa de

auditoria.
 Procedimiento no cumplido – explicar razones.
 El asunto debe ser considerado en siguiente entrevista
 Confirmar por escrito o verbalmente
 Observar o inspeccionar
 Analizar
 El asunto debe centralizarse en hoja resumen
 Cuando el procedimiento o técnica no se ha cumplido, debe encerrarse en círculo
 Cuando el procedimiento no puede ser cumplido, debe trazarse una línea oblicua
y explicar razones.
De ser necesario pueden adicionarse otros símbolos.
6. INDICES DE PAPELES DE TRABAJO
1) Utilizar lápiz bicolor

2) Encerrar el índice en un círculo
3) Utilizar letras mayúsculas para títulos Ejemplo: Lista del Personal Superior de
la empresa
4) Indizar programas con números romanos
5) Indizar archivo corriente con números arábigos
6) Indizar los papeles de trabajo del archivo corriente con letras y números
Ej.: A-1 Diagrama de Actividades.
7) el indizado debe ser efectuado antes del informe
7. TECNICAS DE AUDITORIA OPERATIVA
Son casi las mismas que en Auditoria Financiera, citamos como ejemplo:
1) ANÁLISIS
23
Descomponer un todo en las partes que lo conforman, se aplica el componente

financiero y de eficiencia, efectividad y economicidad. Ej.: Análisis de Sistemas,
Análisis de organización, etc.
2) INSPECCIÓN
Tomar conocimiento de cosas o personas, Ej.: Instalaciones, Equipos, Inmuebles,
Muebles, etc.
3) OBSERVACIÓN
Con preferencia de actividades o formas de ejecución de operaciones,
procedimientos, métodos, etc., se aplica el enfoque directo y consiste en observar la
ejecución tal y como es realmente.
4) INDAGACIONES
Consiste en obtener información por medio del contacto directo y personal, con
funcionarios de distinto nivel jerárquico, esta técnica es muy importante en Auditoria
Operativa por su aplicación casi permanente.
5) COMPARACIÓN
Es un proceso de comparación de determinadas cualidades o atributos entre dos o
más elementos que están bajo examen con el propósito de establecer analogías o
diferencias.
6) DOCUMENTACIÓN
Es justificar datos, procesos, decisiones, rendimientos, etc., con documentos
existentes.
7) DIAGRAMACIÓN
Es la traducción de lo descriptivo o normativo en términos de gráficas o flujo gramas.
Ej.; Organización, Control, Disposición de Planta, etc.
8) RASTREO
Seguimiento de un conjunto de antecedentes relativos a un asunto en especial
9) ENCUESTA
Recopilación de información de fuentes externas a la empresa
Ej. Cuestionarios
10) CONFIRMACIÓN
Obtención de información sobre un asunto de fuente interna o externa a la empresa.
11) COMPROBACIÓN Y COMPUTO ARITMETICO

Cálculos para corroborar información
8. TIPOS DE ARCHIVO
Son los archivos permanente y corriente. La documentación relacionada al archivo

permanente es la que puede utilizarse en futuras revisiones (sólo se actualiza).
Citamos como ejemplo:
1) Documento legal de constitución
24
2) Macro y micro organigramas

3) Lista de ejecutivos
4) Tipo de actividad
5) Tamaño de la empresa
6) Recursos humanos y materiales, etc.
7) Descripción de aspectos operativos
8) Copias de manuales, instructivos y reglamentos
9) Copias de programas y cuestionarios de auditoria
10) Copia de informes de auditoria
11) Hoja de sugerencias
12) Otros (puede ser por unos tres años)
9. EL ARCHIVO CORRIENTE
Comprende dos tipos de archivos; aspectos generales de la empresa, que

corresponde a las fases preliminares de auditorías operativas y hallazgos específicos,
que corresponde a la fase de auditoria en profundidad. Puede ser conveniente abrir
un legajo para cada asunto específico.
10. ORIENTACIÓN PARA ELABORAR PAPELES DE TRABAJO
1) Usar hojas separadoras para cada asunto en particular, depurando los archivos
diariamente y distribuyendo los papeles de trabajo en los legajos
correspondientes.
2) Registrar la fuente para evitar controversias, siendo útil identificar nombre y cargo
de las personas o unidades que proporcionan la información.
3) Al preparar un papel de trabajo se debe definir el propósito y la relación que tenga
con la auditoria (planificación).
4) El preparar a lápiz, facilita la corrección (archivo corriente)
5) La referenciación debe facilitar la utilización y manipulación de información entre
los papeles de trabajo y de éstos con el informe.
6) El doble espacio, facilita modificaciones.
7) Utilizar medios que facilitan ahorro de tiempo, fotocopias por ejemplo
8) Salvaguardar los papeles de trabajo, observándose el mayor cuidado posible por
la naturaleza confidencial de la información
25
TEMA Nº 5
PROGRAMAS DE AUDITORIA
1. INTRODUCCIÓN
Los principales instrumentos de trabajo son los programas de auditoría, es a partir de

ellos que el auditor indica su acción y luego continúa. No es errado afirmar entonces
que otra de las operaciones frecuentes de auditoria operacional es la de elaborar
programas para cada fase de auditoría o para completar información necesaria para
cada hallazgo, los que pueden ser numerosos o siendo pocos ser mas complejos.
Las ventajas son:
1) Constituyen planes sistemáticos para el trabajo (asignación de tareas y

responsabilidades)
2) Sirven como medio de ayuda para el personal de poca experiencia
3) Constituyen un registro de las labores realizadas u omitidas.
4) Ayudan a futuras auditorias y a la supervisión
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS
En auditoria operacional no se trabaja con programas estándar como en auditoría

financiera, por lo siguiente:
1) Hay tantas clases de auditorias como empresas, dos empresas del mismo
tamaño y ramo pueden tener problemas diferentes. Los programas aplicados a
una no sirven para la otra.
2) La actividad empresarial es muy dinámica, los problemas actuales de una
organización pueden mantenerse por mucho tiempo, pero también desaparecer.
Los programas aplicados en un momento ya no son apropiados para otro.
3) La auditoria operativa es selectiva, las áreas examinadas no son las mismas de
una auditoria a otra.
4) Los procedimientos y controles no son iguales en todos los casos, ya que el factor
humano está de por medio.
5) Los programas de auditoria financiera se preparan al inicio de cada auditoría, en
auditoría operacional para cada fase (se procura la mayor información).
6) La excepción se da con el programa inicial y trabajo preliminar que son iguales.
El siguiente podrá ser el programa mínimo de Auditoria Operativa:

1) Programa para la fase de trabajo preliminar
2) Programa para la fase de revisión del sistema de planeamiento y control
3) Programa para la fase de desarrollo de hallazgos.
3. ESTRUCTUA Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS
Los elementos que incluyen un programa son:

1. Propósito del programa
2. Instrucciones especiales
2.1 Pasos o procedimientos de auditoria
2.2 Métodos y entes de recopilación
26
3.1 PROPÓSITO DEL PROGRAMA

Es el resultado que se espera produzca un vez que haya sido aplicado íntegramente,
cada programa tiene un propósito específico. Se procura unificar la orientación y
enfoque de los auditores y lograr un eficiente rendimiento de los recursos de
auditoria. Por ejemplo: El propósito del presente programa es el de obtener mayor
información de estado de la maquinaria como causa de retraso en la producción.
3.2 INSTRUCCIONES ESPECIALES

Se consideran los resultados obtenidos en fases anteriores y de lo que se quiere
hacer más adelante, dichos programas incluirán instrucciones especiales referente al:
tiempo, costo, número de personal, técnicas y procedimientos en los que deberá
ponerse mayor cuidado, restricciones impuestas por la empresa, etc.
3.2.1 PASOS O PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

Se asemeja a una auditoria financiera, aquí debe indicarse las técnicas y
procedimientos que aplicarán los auditores para alcanzar el propósito del programa.
Las orientaciones son:

a) Los pasos deben comunicarse en términos de instrucciones positivas y no en
forma de preguntas. Ejemplo: preparar un diagrama de la disposición de planta.
b) Los procedimientos o pasos deben enunciarse en forma tal que se obtenga el
máximo beneficio de su cumplimiento y aplicación
Ejemplo: Analice el organigrama anterior, someta a aprobación de Gerencia y
determine posibles deficiencias
c) Las instrucciones deber ser claras en la elaboración de un programa.
Ventajas
Las ventajas son las siguientes:
1) Se espera rendimiento mayor
2) Evita la inclusión de pasos innecesarios
3) Facilita la supervisión
3.2.2 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para obtener un máximo rendimiento, deberán indicarse los métodos y fuentes de

donde será obtenida la información, por ejemplo:
 Obtenga el organigrama anterior de la empresa, para determinar los cambios
introducidos en el actual (solicitar de organización y métodos).
 Determine el grado de aceptación del servicio que ofrece la empresa, mediante
una encuesta a los usuarios.
4. NORMAS PARA LA PREPARACIÓN DE PROGRAMAS
Son las siguientes:

1) Un programa es un papel de trabajo, por lo tanto debe seguirse normas para su
preparación en especial:
a) Identificación
b) Supervisión
c) Control y
d) Referenciación
27
2) Los pasos y procedimientos, deben seguirse por orden de importancia (dado el

tiempo limitado)
3) Evitar la repetición de descripciones innecesarias.
4) Evitar la repetición de pasos y procedimientos incluidos en otros programas.
Utilizar Referenciación
5) Se debe enunciar los propósitos, en forma específica
6) Se debe tener permanentemente en cuenta los atributos de los hallazgos.
5. SIGNIFICADO DE TERMINOS NO CONSIDERADOS ANTERIORMENTE
A continuación se presenta algunos no considerados anteriormente:
1. Comprobar
Volver a calcular para establecer precisión o razonabilidad
2. Evaluar
Llegar a una conclusión en cuenta a valor, efecto o utilidad
3. Examinar
Ver de cerca y con cuidado, en cuanto a precisión, propiedad y suficiencia
4. Investigar
Verificar los hechos acerca de una situación supuestas
5. Revisar
Estudiar en forma crítica.
6. Repasar
Inspeccionar rápidamente para verificar conformidad con un patrón, notando
desviaciones, hechos fuera de lo común o cualquier otra circunstancia que
requiera estudio posterior.
7. Probar
Aplicar procedimientos y técnicas de auditoria a muestras representativas, para
establecer conclusiones válidas para la población.
8. Verificar
Establecer precisión.
28
TEMA Nº 6
AUDITORIA PRELIMINAR Y CARTA CONVENIO
Existe necesidad de efectuar una revisión introductoria en lo que vendrá a constituir un:
 Diagnóstico preliminar o provisional

 Análisis preliminar
1. NATURALEZA DEL TRABAJO PRELIMINAR
1) La metodología que se propone en el transcurso del trabajo preliminar es la de

aplicar las siguientes tres operaciones de auditoria:
a) Recopilar información
b) Realizar evaluaciones
c) Elaborar programas de auditoria operacional
2) Esta fase es un proceso de conocimiento limitado de lo que habrá de ser la

auditoria de la empresa o parte de ella; debe ser llevada a cabo libre de cualquier
suposición, premisa o conclusión preconcebida.
3) El obtener información y evaluarla en la medida que convenga a los fines de

auditoria, constituye la esencia de esta fase; la materia prima del trabajo
preliminar es la información, que además de ser obtenida, debe ser estudiada con
la profundidad necesaria a los efectos de proseguir con las siguientes fases.
4) Lo que más caracteriza al trabajo preliminar, es la rapidez con que deben ser
llevadas a cabo. La extensión y profundidad de esta etapa, dependerá de factores
como: experiencia, conocimiento y entrenamiento del auditor y de lo que conozca
acerca de la empresa directamente o indirectamente.
2. PROPOSITO
El propósito del trabajo preliminar consiste en que el auditor obtenga información de

carácter general y referido a los aspectos más importantes de la empresa o parte de
ella, que sirve para fines de planificación de la auditoria en profundidad, dependiendo
del tipo de empresa que se analiza.
3. INFORMACIÓN A OBTENER
Se debe obtener la siguiente información:
3.1 HISTORIAL Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

 Documentos de constitución, bienes y servicios que ofrece, etc.
 Ubicación e importancia en el mercado
 Tipo y cantidad de clientes, etc.
3.2 POLÍTICAS Y OBJETIVOS

Si no existen objetivos y políticas, el auditor puede formularlos, pero deben ser
aprobados por los ejecutivos.
29
Lo ideal es que la empresa tenga un manual de políticas en los que se expliciten los
objetivos, pero no siempre es así, el auditor puede formularlos y hacerlos aprobar. A
veces no será posible determinar cuales son los objetivos y políticas generales, pero
pueden determinarse políticas y objetivos departamentales, por ejemplo: producción,
ventas, finanzas, etc.
3.3 ORGANIZACIÓN
La información a obtener se refiere a:
 Estructura y departamentalización
 Autoridad y responsabilidad
 Centralización y descentralización
 Personal por unidades y ubicación
 Factores ambientales, etc.
Deben obtenerse copias de organigramas, manuales de funcionamiento, etc. En esta

fase tiene mucha importancia analizar los organigramas con mucho detenimiento a
objeto de conocer en detalle la estructura, niveles y funcionamiento, así como a los
responsables de las diferentes unidades.
3.4 INFORMACIÓN FINANCIERA

Esta información muestra la evolución que ha tenido la empresa en los últimos años,
por ejemplo pueden ser en los últimos tres años y en los últimos meses de la gestión,
hasta el momento en que se inicia el examen.
La información financiera está relacionada con: situación financiera, situación

económica, decisiones de inversión, funcionamiento, dividendos, etc.: Balance
General, Estados de Resultados, de Origen y Aplicación de Fondos, presupuestos,
costos y precios, obligaciones, proyectos de inversión, etc.
3.5 ACTIVOS FIJOS

La información a obtener, se refiere al valor, antigüedad, absolecencia, ubicación,
capacidad y uso de las instalaciones, equipo, inmuebles o cualquier tipo de inversión
permanente.
3.6 DESCRIPCIONES OPERATIVAS

Se refiere a la técnica, métodos y procesos que aplica la empresa en la producción
de bienes o servicios, no es necesario profundizar en esta etapa, basta con tener una
idea del grado de automatización o especialización, referente al componente
operativo de la empresa. Debe obtenerse la descripción del producto o servicio
producido y el proceso de su producción de comienzo a fin. Por ejemplo mediante
flujogramas.
3.7 INDICIOS O PAUTAS SOBRE ASUNTOS PENDIENTES Y OTROS

Durante las entrevistas que sostiene el auditor principalmente con personal
subalterno, recibe información por lo general de carácter espontáneo sobre
problemas, deficiencias, soluciones postergadas, etc., que de resultar ciertas
constituyen un valioso aporte a la efectividad del examen, acelerando los hallazgos
de auditoria, se debe tener presente que el personal subalterno es el que más
conocimiento tiene de los problemas.
30
3.8 DISPOSICIONES LEGALES

Para cierto tipo de empresas, los organismos gubernamentales dictan algunas
disposiciones legales que las favorecen o restringen en determinados aspectos, por
ejemplo leyes de carácter proteccionista en beneficio de empresas de carácter clave
o estratégico, las mismas que deberán ser obtenidas y rápidamente repasadas, para
diferir su estudio a etapas posteriores.
3.9 AUDITORIA INTERNA

Es una fuente de información que puede proporcionar indicios sobre condiciones
susceptibles de mayor explotación posterior y podrá llegar a ser una de las áreas
críticas que merezcan un examen detallado. Los aspectos a conocer tendrán relación
con lo siguiente:
 Programas anuales
 Archivos corrientes y permanentes de papeles de trabajo
 Informes de auditoria
 Manuales de procedimientos y cuestionarios de control interno
 Cantidad y calidad del personal
 Restricciones a las que esté sujeta, por ejemplo, la gerencia General.
 Seguimiento de recomendaciones.
 Independencia y ubicación orgánica
 Alcance del trabajo, etc.
Se espera que la entrevista con el jefe de esta unidad, produzca los mayores
resultados, en cuanto a la identificación de áreas críticas.
4. TECNICAS A APLICAR
Las que preferentemente se utilizan son:
4.1 ENTREVISTAS
El contacto directo y personal, encierra un gran potencial de hallazgos de auditoria,
por lo que las entrevistas deberán ser manejadas de la forma más provechosa
posible. El tiempo no se puede delimitar, dependerá de la magnitud de la empresa.
De ser necesario debe explicarse las diferencias entre auditoria operacional y

auditoria financiera.
4.2 INSPECCIÓN, OBSERVACIÓN Y DIAGRAMACIÓN

Las inspecciones y observaciones de campo son indispensables como ayuda al
auditor a obtener un rápido conocimiento de las actividades y medio ambiente de la
empresa; el auditor debe estar alerta a indicios de despilfarro, inefectividad o
ineficiencia, que justifiquen un mayor examen, por ejemplo: exceso de personal,
repeticiones de pasos, maquinaria anticuada, etc.
La Diagramación sirve de gran ayuda para resumir la información obtenida a fin de

visualizar y entender con mayor facilidad los procesos, métodos y prácticas
operativas.
4.3 ANÁLISIS
Se debe tener en cuenta:
31
Objetivos y circunstancias en que se desenvuelve la auditoria, podría ser oportuno y

necesario analizar algunos medios de obtener conocimientos de la actividades y
operaciones de la empresa y principalmente identificar áreas de revisión provechosa;
a fin de que sean más efectivos, es conveniente que los análisis efectuados se
discutan con las personas involucradas en los trabajos.
5. UTILIDAD DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL TRABAJO PRELIMINAR
La información obtenida en esta fase puede ser utilizada para los siguientes fines:
1) familiarizar al auditor con la empresa y sus características más importantes.
2) Conformar el archivo permanente de papeles de trabajo
3) Planificar la auditoria en profundidad y los más importante
4) La identificación de áreas, actividades, funciones, procesos, etc., que serán
examinadas con mayor profundidad en fases posteriores.
Indudablemente que la planificación de la auditoria en profundidad está condicionada

a la calidad del resultado del trabajo preliminar. Los riesgos que se corren sobre los
resultados finales de la auditoria tanto para la empresa auditada, como para la firma
de auditores, son mayores o menores según como haya sido ejecutada esta fase. La
planificación de una auditoria operacional implica tomar decisiones con respecto a:
 Personal que intervendrá en la auditoria operacional (cantidad y calidad del

personal)
 Tiempo máximo para la realización de una auditoria operacional, en función al
costo estimado.
 Anticipación de algunos procedimientos y técnicas si es posible
 Fechas para la ejecución de tareas, validación de resultados, borrador del
informe y entrega del informe.
6. ORIENTACIÓN PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE AREAS
Algunos de los factores que podrían considerarse para tomar decisiones acerca de
áreas, actividades, funciones, etc., que serán seleccionadas, tiene que ver con:
1) Los lineamientos y orientaciones fijadas por la alta Gerencia durante los contactos
iniciales.
2) La experiencia y conocimiento adquiridos por el auditor en su desempeño como
Auditor Financiero en la empresa u otras empresas.
3) La magnitud de los ingresos o gastos asociados a las áreas de posible selección
(áreas de mayor gasto)
4) La importancia de sus recursos físicos y humanos, en cantidad y calidad, ejemplo:
ventas, finanzas, etc.
El auditor debe propender a prestar el mejor servicio posible, donde por razones de
costo y tiempo, el auditor seleccionará las condiciones que necesiten urgente
atención y que deben ser revelados y mejorados. Para la selección de áreas,
también se pueden aplicar los siguientes procedimientos.
IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS, ACTIVIDADES O FUNCIONES CLAVES
Según la naturaleza de sus actividades, por ejemplo: ventas.
32
Una pauta de identificación consiste precisamente en averiguar cuál o cuáles áreas

podrían comprometer a la empresa a largo plazo, tener delicada naturaleza
cualitativa, estar sujeta a graves repercusiones, o dar lugar a pérdidas considerables
por ejemplo: publicidad, control de calidad, inventarios, etc.
6.2 REVISIÓN DE INFORMES ADMINISTRATIVOS

Será conveniente efectuar una revisión de los informes que tengan relación con el
avance de la auditoria.
6.3 VISITA A UNIDADES DE STAFF

Por ejemplo organización y métodos, planificación o control de gestión, pueden ser
de valiosa información, al igual que auditoria interna y podría constituir unidades
objeto de auditoria en profundidad.
7. REGISTRO DE INFORMACIÓN
Las siguientes preguntas podrían ayudar a seleccionar y registrar información:

a) ¿Esta información es pertinente a los fines que persigue la fase de trabajo
preliminar?
b) ¿Podría servir para conformar el archivo permanente?
c) ¿Será útil para planificar el desarrollo posterior de la Auditoría?
d) ¿Contribuirá al propósito de identificar áreas, actividades, funciones, etc., débiles
o críticas que merezcan un examen en profundidad?
e) La información recopilada puede ser reunida bajo la forma de informe o
memorándum.
8. CARTA CONVENIO
Concluida la fase preliminar, es de esperar que el auditor tenga seleccionadas las

áreas, actividades y funciones que serán un objeto de auditoria en profundidad,
correspondiendo establecer con la empresa un convenio llamado CARTA
CONVENIO o Contrato de Trabajo, que trata los siguientes aspectos:
8.1 AREAS, ACTIVIDADES, FUNCIONES SELECIONADAS Y

DISCONTINUACIÓN DE LA AUDITORIA
Se debe dejar establecido que el desarrollo posterior del examen podría dar
lugar a discontinuar la auditoria.
8.2 EVALUACIÓN DE LOS EJECUTIVOS DEL NIVEL SUPERIOR

Según la profundidad de los hallazgos, motivará una evaluación de los
ejecutivos de nivel superior, medio e inferior.
8.3 INFORME
Se puede aclarar que el informe no incluirá un dictamen según la calidad o
desempeño de la administración y tampoco de la Auditoria
8.4 COOPERACIÓN DE LA EMPRESA Y AUDITORIA INTERNA

Debe indicarse en qué consistirá la cooperación de la empresa y
particularmente de su personal.
33
8.5 RECOMENDACIONES
No siempre en todos los casos se indican formas concretas de solución, pero
si se proponen medidas alternativas.
8.6 AUDITOR A CARGO

Nombre y nivel del auditor a cargo (Currículum Vitae).
8.7 POSIBLE FECHA DE PRESENTACIÓN DEL INFORME

Se indica la fecha de presentación del informe y cualquier eventualidad que
puede motivar una demora
8.8 HONORARIOS
Debe identificarse el costo de la auditoria y si es necesario, la forma en que
fue calculado.
34
CAPÍTULO Nº 7
AUDITORIA EN PROFUNDIDAD
Comprende dos sub fases estrechamente interrelacionados:
 Revisión del Sistema de Planeamiento y Control

 Desarrollo del Hallazgos de Auditoria Operativa
1. REVISIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Está relacionado con:
PROPÓSITO
 Evaluar el Sistema de Planeamiento y control

 Identificar condiciones favorables y principalmente desfavorables en cualquiera
de los puntos del Sistema de Planeamiento y control
 Establecer una base firme para la redacción del informe
NATURALEZA DEL TRABAJO
El trabajo puede ser realizado de dos maneras:
1.1 ENFOQUE INDIRECTO

Consiste en la aplicación de cuestionarios sobre el sistema de planeamiento y control
y distintas operaciones (ventas, comercialización, producción, finanzas, etc.). La
información debe ser evaluada y confirmada. (Verificación)
1.2 ENFOQUE DIRECTO

Consiste en aplicar programas de auditorías administrativas, complementados con
cuestionarios a transacciones, procesos y operaciones, tal como son llevados en la
realidad; permite conocer lo que realmente ocurre en la organización.
Los programas de esta fase estarán orientados a profundizar los indicios percibidos
durante la fase de trabajo preliminar. Los procedimientos y técnicas estarán
orientados a:
1) Revisión de los informes administrativos

2) Revisión de los informes de Auditoria Interna
3) Inspecciones y observaciones.
4) Entrevistas con personal y responsable de las operaciones y actividades
5) Revisión de registros y archivos.
El examen debe ser lo suficientemente profundo como para poder satisfacer los
propósitos de esta fase y que permita obtener información de primera mano sobre:
1) La forma en que se están realizando las actividades, operaciones, funciones y

procesos en la realidad.
2) La necesidad y utilidad de los diferentes cursos de acción, en los diferentes
procesos en la realidad
35
3) Los resultados que se están alcanzando en función de los objetivos y otras

categorías de la planificación.
4) La eficiencia del Sistema de Planeamiento y Control
5) Si la empresa ejerce un control efectivo según sus ingresos, gastos, activos y
pasivos.
6) Si los informes financieros presentan datos precisos, confiables y útiles para los
fines del proceso de toma de decisiones.
7) Si la empresa cumple con disposiciones legales en actual vigencia.
8) Si el personal es eficiente (existe motivación)
2. DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA
Hallazgo tiene relación con el verbo hallar (encontrar), o sea algo que está latente y
que el auditor descubre y pone en conocimiento de otras personas. Es el resultado
de recopilación, análisis, síntesis y evaluación de información pertinente a una
actividad, operación, cuyo conocimiento se considera de utilidad para determinadas
personas y respecto de la que pueden formularse recomendaciones. Citamos como
ejemplo:
 10 créditos superiores a Sus. 1.000.- otorgados a clientes sin la respectiva

autorización por parte de la Dirección Administrativa y que no pueden ser
cobrados desde hace varios meses.
 Maquinaria y equipo expuesto a la intemperie, por valor de Sus. 20.000.-
aproximado, considerados en mal estado desde hace más de un año.
Las conclusiones serán las siguientes, basada en la misma información:
 Si los créditos se hubieran otorgado en base a una política adecuada,

establecida por el Departamento de Ventas y autorizado por la Gerencia, la
empresa hubiera podido vender sus productos con mayor eficiencia.
 Se ha establecido que la empresa puedo haber vendido la maquinaria y equipo
en aproximadamente Sus 20.000.-, lo que hubiera permitido utilizar estos
recursos en forma más efectiva.
3. ORIGEN DE LOS HALLAZGOS
El hallazgo comienza a tomar forma a partir del proceso de comparación entre algo
que se percibe o capta y determinados puntos de referencia que generalmente
consiste en formas preconcebidas de existencia o realización. De la comparación
pueden resultar coincidencias o divergencias (en exceso, positivas o negativas,
favorables o desfavorables y potenciales o definitivas).
4. ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO
Condición
¿Cuál es el hecho? ¿Qué es lo que se encontró, percibió o capto?
Criterio
¿Cómo debió ser?, ¿cómo debió hacerse?
Efecto
36
¿Qué trascendencia o significación tiene la divergencia entre condición y criterio?
Causa
¿Por qué se dio la condición?
Porque en administración no se cuenta con unidades de medición para todas las
posibles situaciones percibidas o captadas, en base a las que puedan medirse. El
Auditor Operacional o el Gerente se plantea preguntas como las siguientes:
¿Cuál es la condición de las instalaciones de la empresa?

¿Cuál es la condición del personal de planta?
¿Cuál es la condición de las relaciones de autoridad y responsabilidad?, se compra
con el criterio.
El criterio es el atributo clave de un hallazgo de auditoría, a tal punto que pueden

determinar la calidad de los resultados del examen. Deberá considerarse: capacidad,
experiencia, criterio del auditor.
El efecto es el resultado de la divergencia entre condición y criterio, es el impacto

producido entre éstos dos atributos, obtenidos en términos monetarios, hrs./hombre,
hrs/mág., etc.
Determinar una causa es comprender un problema en todo su alcance, lo que

equivale a obtener toda la información que le concierne de tal modo que el análisis no
parezca superficial, sino detenidamente analizada. Si no se capta apropiadamente la
causa de una condición, será bastante difícil proponer recomendaciones firmes,
citamos como ejemplo:
 Error humano, deficiencias materiales, faltantes de maquinaria y equipo,

inadecuada situación financiera, cambios en el mercado, debilidades de
organización, inconsistencia en los planes, fallas de medición, etc.
5. CARACTERISTICAS DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORIA
Los hallazgos deben someterse a lo que se denomina control de calidad siguiente:
IMPORTANTE
¿El hallazgo es lo suficientemente importante como para ser comunicado a la
empresa e incluido en el informe?
FUNDAMENTO
¿Está fundamentado en hechos y evidencias que figuran registrados en los papeles
de trabajo?
OBJETIVO
¿En su desarrollo se han aplicado normas de desempeño profesional a tal punto que
el hallazgo no es el resultado de prejuicios y subjetividades?
CONVINCENTE
¿Las conclusiones son lógicas y razonables y se desprenden claramente de los
hechos presentados?
37
COMPLETO
¿Comprende todos los atributos y estos están claramente diferenciados?
¿Dichos atributos están plenamente desarrollados?
6. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA
Como resultado de la revisión del sistema de planeamiento y control, el Auditor

Operativo percibe o capta una deficiencia o debilidad que parece importante y somete
a una serie de pasos, que se muestran líneas abajo. Este trabajo se efectúa en hojas
resumen (Sumaria para cada hallazgo de Auditoria Operativa)
Se continúa con la recopilación de información para el desarrollo de hallazgos,

aplicando todas las técnicas estudiadas; el Auditor Operativo conduce su labor en
“términos de informe” pensando que esta subfase será parte del informe.
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA DEFICIENCIA O DEBILIDAD

Aplicar técnicas de auditoria y establecer las diferencias entre condición y criterio.
1.2 IDENTIFICACIÓN DE LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Saber con quién debe discutirse los problemas, a quien dirigir la comunicación y fijar
responsabilidades. El informe debe ser fundamentalmente en tono constructivo, no
se toman en cuenta aspectos subjetivos.
Este paso permite saber hasta que punto las relaciones de autoridad y
responsabilidad han sido debidamente establecidas y atendidas por la Dirección.
1.3 DETERMINACIÓN DE LA IMPORTANCIA

Es algo que depende en gran medida del criterio del auditor, tomará factores tales
como el tamaño, la magnitud de las operaciones, los objetivos, situación actual de la
empresa, etc., también del conocimiento que tenga de empresas similares.
1.4 DETERMINAR LA CAUSA

Determinar la causa es comprender en todo su alcance que sea debidamente
analizada para proponer recomendaciones firmes.
7. CARÁCTER CAMBIANTE DE LA AUDITORIA OPERATIVA
Existe posibilidad de cambios en la dirección o intensidad del trabajo según fue

planificado inicialmente, tal vez sea conveniente la ampliación o reducción del
alcance o hasta discontinuar la auditoría (ya no seguir en esa área), se debe
determinar en función al costo y tiempo de la auditoria en el trabajo.
8. VALIDACIÓN DE RESULTADOS
Se refiere a las presentaciones y discusiones preliminares y definitivas de los

resultados de la auditoria. Es la comprobación final del desarrollo de los hallazgos y
la seguridad que garantiza la más alta calidad de los informes, pueden ser formal o
por escrito e informal (oral)
9. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
38
El informe debe ser redactado siempre y cuando su base, los papeles de trabajo
hayan sido totalmente concluidos.
10. CARACTERISTICAS DE LOS INFORMES DE AUDITORIA OPERACIONAL
1) IMPORTANTE
La calidad se mide por la importancia de los asuntos que trata, los menos
importantes, deben ser tratados con la menor amplitud posible
2) OPORTUNO
Debe ser útil y efectivo, hacer llegar en el menor tiempo posible a los destinatarios, la
demora puede anular un buen informe.
3) EXACTO
La inexactitud en algún detalle, puede ocasionar desconfianza en el resto del informe
y descrédito para el Auditor
4) CONVINCENTE
Las conclusiones, recomendaciones y otro tipo de información, deben convencer al
lector sobre la importancia de los hallazgos.
5) OBJETIVO
El contenido debe reflejar el desempeño independiente del Auditor Operativo.
6) PERSPECTIVA ADECUADA
El informe debe contener toda la información posible a objeto de que el lector
interprete su contenido en su justo alcance.
7) CLARIDAD
Debe ser in indicio de que el auditor conoce a fondo el asunto que informa
8) TONO CONSTRUCTIVO
Evitar reacciones adversas, el informe debe merecer aceptación.
9) SEGUIMIENTO
El Auditor Interno para que
39
TEMA Nº 8
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
(COMUNICACIÓN DE RESULTADOS)
DEFINICIÓN DEL INFORME DE AUDITORIA
Un informe de Auditoria Operativa:

1) Es el producto final del trabajo del auditor, mediante el cual presenta sus comentarios
sobre sus hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones.
2) El informe de Auditoria debe contener la expresión de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas, sin ocultar o desvirtuar los hechos que puedan inducir a error.
3) El informe de auditoría normalmente es el único documento que emite la unidad de
Auditoria interna como resultado de los exámenes efectuados, su contenido es muy
importante para la administración de la entidad.
4) Fundamentalmente este documento permite tomar las acciones correctivas necesarias
por los funcionarios apropiados y en forma oportuna en la gestión de la administración
pública.
CARACTERISTICAS DEL INFORME
El informe de auditoria debe ser elaborado de acuerdo con las características siguientes:
1) Importancia del contenido
2) Utilidad y Oportunidad
3) Exactitud y conveniencia de la información sustentadora
4) Calidad de Convincente
5) Objetividad y perspectiva
6) Claridad y simplicidad
7) Concisión
8) Suficiencia
9) Tono constructivo
10) Organización del informe
11) Título del informe
12) Primeras hojas
13) La carta del informe
14) Capítulo de información introductoria
15) Recomendaciones para la elaboración de la información introductoria
16) Contenido del capítulo de información introductoria
Esto con el fin de mantener uniformidad de criterio, para lograr un alto grado profesional y
alcanzar eficazmente los objetivos.
IMPORTANCIA DEL CONTENIDO
En un informe de Auditoria Operativa:

1) Los asuntos incluidos deben ser de la suficiente importancia como para merecer la
atención de aquellos a quienes van dirigidos.
2) Con la inclusión de asuntos de poca importancia, la efectividad del informe disminuye.
3) Las decisiones sobre la importancia de los asuntos e informes deben representar el juicio
integral de todos los factores pertinentes, incluyendo:
a) El grado de interés de la entidad en los programas o actividades
40
b) Importancia de los programas o actividades determinados por medidas tales como el

volumen de gastos, inversión en activos y monto de ingresos,
c) La novedad relativa o naturaleza experimental de los programas o actividades.
d) La oportunidad de contribuir a una acción constructiva de los funcionarios de la
entidad, tendiente a mejorar la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones
e) La frecuencia con que una condición adversa ocurra en otro lugar.
f) La falta de decisión de los funcionarios de la entidad para tomar acciones
administrativas necesarias para corregir áreas débiles o mejorar operaciones.
UTILIDAD Y OPORTUNIDAD
Al respecto:
1) La oportunidad y utilidad son esenciales para informar con efectividad.
2) Un informe cuidadosamente preparado puede ser de escaso valor si llega demasiado
tarde al nivel de decisión como para considerar la información en relación a cualquier
acción que se necesite efectuar.
3) Los problemas que afectan la oportunidad del informe generalmente se originan en las
fases de planeamiento, administración y análisis del trabajo.
EXACTITUD Y CONVENIENCIA DE LA INFORMACIÓN SUSTENTATORIA
El requisito de exactitud está basado:

1) En la necesidad de ser justos e imparciales en el informe y de asegurar a los usuarios y
lectores del mismo que su contenido es digno de crédito.
2) La falta de exactitud puede ocasionar la duda sobre la validez de todo el informe de
desviar la atención de lo esencial del informe, también esta en juego la reputación
profesional de la unidad de auditoria interna, tanto como del auditor que preparó el
informe.
3) Todos los datos, hallazgos y conclusiones deben estar adecuadamente sustentados por
suficiente evidencia objetiva de los papeles de trabajo, para demostrar o probar cuando
sean necesarios, los fundamentos de los asuntos informados y su exactitud o
razonabilidad.
CALIDAD DE CONVINCENTE
1) Los hallazgos deben ser presentados de una manera convincente y las conclusiones y
recomendaciones deben inferir lógicamente de los hechos presentados.
2) Los datos incluidos en el informe deben ser suficientes para convencer a los lectores de
la importancia de los hallazgos, razonabilidad de las conclusiones y conveniencia de
aceptar las recomendaciones.
OBJETIVIDAD Y PERSPECTIVA ADECUADA
Los hallazgos en el informe deben ser presentados de manera objetiva y clara e incluir
suficiente información sobre el asunto principal de manera que proporcione a los lectores, un
perspectiva adecuada. El objetivo es entregar informes que sean reales, que no conduzcan
a error y que a la vez hagan énfasis especial en los asuntos que necesitan atención.
La información necesaria para lograr una perspectiva apropiada del informe debe estar
contenida tanto en la síntesis como en el detalle del informe y tiene que incluir:
41
1) Una declaración de la naturaleza y alcance del examen.

2) Cuando sea apropiado, el informe debe expresarse claramente que el énfasis principal
de la auditoria fue el examen de los asuntos que aparentemente requerían atención.
3) Información sobre el tamaño y naturaleza de las actividades o programas a los que se
refieren los hallazgos, de manera que pueda proporcionar una perspectiva contra la cual
se puede medir la importancia de los mismos.
4) Descripciones correctas y claras de los hallazgos de modo que sea factible evitar malas
interpretaciones.
5) Información no sólo de los aspectos deficientes sino también de los aspectos
satisfactorios de las operaciones examinadas.
CLARIDAD Y SIMPLICIDAD
Para que el informe comunique con efectividad debe presentarse tan claro y simple como
sea posible. También es importante la claridad porque la información contenida en el informe
puede ser utilizada por otros funcionarios que no participan directamente en el trabajo
principal o en la preparación y revisión del informe.
Cuando se usan términos y abreviaciones no familiares se deben definir claramente, se

deben usar ayudas visuales (dibujos, fotografías, cartas gráficas, mapas, etc.) para que el
informe se más comprensible y por lo tanto más útil.
CONCISIÓN
El informe no debe ser más largos de lo necesario para comunicar la información. No debe
enredarse en palabras, oraciones, párrafos o secciones demasiados detallados que no
encajan claramente con el mensaje del informe.
SUFICIENCIA
Aunque el informe debe ser conciso, debe recordarse que la brevedad no siempre es una
virtud. El informe debe contener información suficiente sobre los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones para promover un entendimiento adecuado de los asuntos informados y
para proporcionar representaciones convincentes y claras en una perspectiva adecuada. Los
informes deben cubrir todos los asuntos establecidos por las disposiciones legales aplicables
y deben incluir tanta información como sea necesaria para mantener al lector
adecuadamente informado de los resultados del trabajo de auditoria.
TONO CONSTRUCTIVO
Los títulos, capítulos y contenido general del informe deben ser enunciados en términos
constructivos. Aunque los hallazgos se presenten en términos claros, deben tener presente
que el objetivo es lograr una reacción favorable y que ésta se pueda lograr con eficiencia
evitando el lenguaje que genera necesariamente defensiva y oposición.
En resumen y debido a la importancia que tienen los informes de auditoria es indispensable

que sean bien redactados, completos, claros y fáciles de entender.
Para lograrlo es necesario que los informes se elaboren siguiendo reglas generales, tales
como:
1) Redacte en lenguaje corriente y evitando el uso de terminología muy especializada
42
2) Evite los párrafos largos y complicados

3) Incluya la información suficiente
4) Revise su contenido detenidamente antes de que se emita
5) Conserve la estructura preestablecida
6) Concluya su redacción durante el trabajo de campo
7) Redacte en forme sencilla, concisa y clara
8) Incluya solo aspectos significativos
9) Asegure una fácil comprensión al lector
10) Mantenga un tono constructivo
11) Asegure una emisión y entrega oportuna
12) Incluya toda la información necesaria para lograr una comprensión completa
13) Confirme la exactitud de la información
14) Asegure un contenido convincente
15) Redacte de manera objetiva
16) Verifique asuntos que requieran acción correctiva y presente las recomendaciones
correspondientes.
17) Incluya la mención de los logros sobresalientes
18) Considere en el contenido los atributos del hallazgo
ORGANIZACIÓN DEL INFORME
La organización de cada informe debe ser diseñada:

1) De acuerdo con la información a proporcionar de todo el contenido del informe
2) La información introductoria debe situar la escena, ofrecer la perspectiva y guiar hacia el
contenido del mensaje.
3) El tipo y cantidad de información dependen del mensaje que va desea dar.
4) Se deben evidenciar claramente las relaciones existentes entre las recomendaciones y
las causas principales de los problemas discutidos.
5) Debe hacerse uso de subtítulos cortos y comprensivos en el informe.
6) La estructura recomendada del informe es como sigue:
a) Carátula
b) Carta del informe
c) Contenido y lista de abreviaturas
d) Síntesis o resumen
e) Información introductoria
f) Capítulos de comentarios sobre los hallazgos (incluye conclusiones y
recomendaciones)
g) Información financiera complementaria (cuando sea apropiada)
h) Anexos (únicamente cuando sea necesarios)
i) Contra carátula
Se aclara que la síntesis o resumen breve del informe puede incluirse después del numeral
c) o publicarse en forma separada.
TÍTULO DEL INFORME

Este título debe ser:
1) Interesante y debe diseñarse para transmitir el mensaje del informe.
2) En la mayoría de los casos este debe presentar el rasgo más importante de la auditoria o
el resultado constructivo a lograr, a través de una acción apropiada sobre los hallazgos.
43
A continuación se presentan algunas sugerencias para preparar títulos:

 Sea breve o trate de no exceder de tres líneas de tres o cuatro palabras por cada
línea
 Sea tan específico o informativo como sea posible
 Use términos constructivos cuando sea apropiado
 No use palabras de relleno, tales como estudio, revisión, excepto como último
recurso
 No incluya información confidencial.
 No incluya fechas o periodos, con excepción de informes sobre el examen de
estados financieros
PRIMERAS HOJAS
La carátula y la primera hoja del informe normalmente tienen idéntica información.

La segunda hoja presenta la carta del informe.
La tercera hoja debe presentar el contenido de cada informe con relación a los rubros que
conforman y el número de la página que les corresponde con el informe.
Contenido
 Carta del informe
 Información introductoria
 Capítulos de comentarios sobre hallazgos
 Títulos de los capítulos (en mayúsculas)
 Sub- títulos principales (en mayúsculas)
 Sub- títulos menores (en minúsculas)
LA CARTA DEL INFORME
Es la nota de presentación del informe y va dirigida al funcionario del que depende la unidad
de auditoria interna los asuntos que podría cubrir esta carta son:
 Identificación del informe, indicando el título y número

 Mención a que el examen con el que tiene relación el informe es parte del plan anual de
actividades de auditoria interna.
 Nombres y cargos de otros funcionarios a los que se hacen llegar copias del informe.
 Referencia a que tanto los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del informe,
fueron discutidos con los funcionarios afectados.
 Mención a que se practicará la correspondiente acción de seguimiento
CAPITULO DE INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
El propósito es proporcionar al lector, al comienzo de cada informe la información acerca del

programa o actividad examinada y la naturaleza del examen efectuado.
RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
Se debe tomar en cuenta lo siguiente:
1) Trate de que el material introductorio sea relativamente corto, evitando incluir información
innecesaria que más apropiadamente podría ser discutida en otras partes del informe
44
2) Incluya la información introductoria en un anexo, si la parte explicativa excede de 3 o 4

páginas y haga una referencia apropiada del anexo, en el cuerpo del informe.
3) Si el capítulo o anexo introductorio fuera bastante extenso, divídalo en varias secciones
cortas con el subtítulo en mayúsculas que indique el asunto específico, discutido.
4) No use como título o subtítulo en mayúsculas términos tales como antecedentes o
información general.
5) Si no se usara un capítulo separado para el alcance, incluya un subtítulo en mayúsculas,
para posibilitar al lector ubicar fácilmente el alcance de examen.
6) Incluya únicamente información de interés general pertinente al contenido de los
comentarios sobre los hallazgos.
CONTENIDO DEL CAPÍTULO DE INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
Básicamente el contenido de la información es la siguiente:

 Antecedentes de las operaciones o actividades examinadas.
 Alcance y naturaleza del examen
 Declaraciones positivas
 Principales funcionarios responsables.
A continuación se describe cada uno de estos componentes.
ANTECEDENTES DE LAS OPERACIONES O ACTIVIDADES EXAMINADAS
De manera general deberá detallarse la siguiente información:
1) Fines de la actividad, programa, etc., extraídos normalmente de la ley orgánica o de

creación de la entidad; es decir, debe indicarse claramente que propósitos se persiguen.
2) Fecha de inicio de sus actividades, indicándose mes y año en que comenzó a funcionar.
3) Variaciones en su autoridad y responsabilidad legal.
4) Pueden ser ampliaciones o disminuciones en sus funciones
5) En este caso debe indicarse el número y fecha de promulgación de la disposición
pertinente, seguido en un breve resumen de la variación.
6) Principales operaciones y actividades que desarrolla, poniendo especial énfasis en los
programas más significativos que ejecuta.
7) Organización y administración. Debe señalarse brevemente y en forma clara cómo está
organizada la unidad para desarrollar sus actividades.
8) Pónganse de relieve las líneas de comunicación más importantes e indíquese la
delegación de funciones más significativas.
ALCANCE Y NATURALEZA DEL EXAMEN
El capítulo introductorio debe incluir toda la información acerca del alcance y naturaleza de
trabajo de auditoria que sea necesario, para comunicar con claridad los hallazgos del
informe. El capítulo introductorio debe proporcionar normalmente:
 Una identificación del periodo cubierto por el examen o la época en que existieron las
condiciones informadas
 Mención de la observación de las normas de auditoria aplicables
 Una identificación de los lugares geográficos específicos o áreas involucradas.
45
Esta información influye a menudo en el interés de los lectores. Cuando exista un elevado
número de actividades y lugares esta información debe ser incluida en cualquier otra parte
del informe.
El objetivo principal es identificar los hallazgos individuales con los lugares involucrados, en
lugar de indicar solamente el lugar donde se ha elaborado:
 Una breve exposición de los objetivos del trabajo, como antecedentes al considerar los
hallazgos informados. No se deben hacer referencia a ningún objetivo que no este
comentado en el informe. En caso de un trabajo a solicitud, con objetivos fijados, se
debe exponer la razón para la realización de un menor trabajo que el solicitado cuando
así corresponda.
 Una descripción breve del alcance del trabajo realizado, cuando fuera necesario alertar al
lector sobre ciertos aspectos del mismo, tales como: la extensión limitada del alcance de
la auditoria o para posibilitarle, la rápida comprensión o aceptación de los hallazgos.
 El informe debe incluir una breve descripción de la naturaleza y tamaño de la actividad
que se discute, como antecedentes de los hallazgos que se informan.
DECLARACIONES POSITIVAS
No se pueden estandarizar declaraciones positivas adecuadas, ellas deben diseñarse en

cada circunstancia particular
Ejemplo 1
Aunque nuestro examen reveló varios asuntos, que necesitan mejorar, ellos no deben ser
considerados como típicos del programa total, en muchas de las actividades examinadas no
encontramos deficiencias significativas.
Ejemplo 2
En muchas de las actividades examinadas no encontramos deficiencias de la naturaleza
descrita en los siguientes capítulos. Sin embargo en base a aquellas en las que encontramos
deficiencias nosotros entendemos que el programa de administración necesita ser mejorado
y que requiere una acción vigorosa por parte de la administración.
El auditor debe incluir sistemáticamente en la información introductoria (cuando sea

aplicable) un comentario en el sentido de que el examen estuvo dirigido principalmente a
aquellos aspectos de la actividad que parecían necesitar particular atención, más que a una
evaluación general de la actividad.
PRINCIPALES FUNCIONES RESPONSABLES
1) Cada informe debe incluir los nombres, cargos y periodos de servicio de los funcionarios
principales responsables de las actividades examinadas.
2) Es recomendable presentar la relación detallada de los principales responsables como
sigue:
 Nombre y apellido
 Cargo
 Periodo que cubre sus responsabilidades
INFORME DE HALLAZGOS “H.A.O.”

Es la parte más extensa e informativa del informe de Auditoria Operativa.
46
Comprende los capítulos de comentarios sobre hallazgos de auditoria. Las características

básicas de los informes de auditoria se pueden enumerar a continuación:
CARACTERÍSTICAS DE UN INFORME DE AUDITORIA OPERATIVA
 Importancia
 Utilidad y oportunidad
 Sustentación exacta y adecuada
 Calidad de convincente
 Claridad y simplicidad
 Concisión
 Suficiencia
 Tono constructivo
Para lograr estas características se requiere de un alto grado de discernimiento, experiencia

y dedicación al trabajo. Durante el planeamiento y conducción de la auditoria el equipo de
auditores debe enfatizar en aquellos aspectos de las operaciones y actividades de la entidad
en los que puedan existir oportunidades de mejoras tales como:
 Inefectividad
 Ineficiencia
 Desperdicio
 Gastos impropios
 Incumplimiento con leyes, reglamentos o propósitos legislativos.
ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO
Los atributos o componentes básicos de un hallazgo son:

 Condición, lo que es
 Criterio, lo que debe ser
 Efecto, diferencia entre lo que es lo que debe ser
 Causa, por qué sucedió
En base a estos atributos el auditor llega a conclusiones y elabora recomendaciones.
Condición
Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una operación, actividad o
transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están siendo logrados.
FORMA DE CONDICIÓN
 Los criterios se están logrando satisfactoriamente

 Los criterios no se logran
 Los criterios se están logrando parcialmente
CRITERIO
Es la norma con la cual el auditor mide la condición. Son las metas que la entidad esta
tratando de lograr según las normas relacionadas con el logro de metas. Los criterios
pueden ser los siguientes:
47
1. Disposiciones escritas (Normas internas y externas)

 Leyes
 Reglamentos
 Instrucciones en forma de manuales, directivas, procedimientos, etc.
 Objetivos
 Políticas
 Normas
2. Sentido común
3. Experiencia del auditor
4. Opiniones comerciales prudentes
5. Prácticas comerciales prudentes
6. Instrucciones verbales
7. Experiencias administrativas
8. Objetivos o políticas generales expresados verbalmente
9. Practicas generalmente observadas
EFECTO
Es el resultado adverso o real o potencial que resulta de la condición encontrada,

normalmente representa pérdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el
logro de metas.
Efectos típicos
1. Uso antieconómico o ineficiente de los recursos humanos, materiales o
financieros.
2. Pérdida de ingresos potenciales
3. Inefectividad en el trabajo
4. Gastos indebidos
5. Informes o registros poco útiles
6. Inseguridad de que el trabajo se este realizando debidamente
7. Desmoralización del personal
CAUSA
Es la razón fundamental (o razones fundamentales) por las cuales ocurrió la condición, o es

el motivo por el que se cumplió el criterio o norma.
Causas típicas
1) Falta de capacitación
2) Falta de comunicación
3) Falta de conocimiento
4) Negligencia o descuido
5) Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprácticas
6) Consciente decisión o instrucción de desviarse de las normas
7) Falta de recursos humanos, materiales o financieros
8) Falta de buen juicio o sentido común
9) Falta de honestidad
10) Inadvertencia del problema
48
11) Inadvertencia de beneficios potenciales, desarrollados al efectuar cambios

12) Falta de esfuerzo e interés suficiente
13) Falta de supervisión adecuada
14) Falta de voluntad para cambiar
15) Organización defectuosa
16) Falta de delegación de autoridad
Comparación de la condición con el criterio
La mayoría de los hallazgos de auditoria se originan de la comparación de lo que es

CONDICIÓN, con lo que debería ser, CRITERIO cuando el auditor identifica una divergencia
entre los dos, efectúa este primer paso en el desarrollo de un hallazgo.
Evaluación de la importancia de los hallazgos
La importancia se juzga generalmente por el EFECTO, los efectos sean actuales o

potenciales, pueden exponerse frecuentemente en términos cuantitativos, tales como
unidades monetarias, tiempo, unidades de producción o número de transacciones.
Presentación de hallazgos
Un buen desarrollo de los hallazgos de auditoria sería redactado para que cada uno sea
claramente distinguido de los otros. La manera de presentación de los hallazgos en
informes varía necesariamente dependiendo de un número de factores que incluyen:
 el objetivo específico del informe

 La complejidad del asunto
 Los comentarios preliminares
 La gravedad de las irregularidades encontradas
Sugerencias para mejorar la redacción del informe
 Use subtítulos significativos para todos los capítulos de hallazgos, a fin de ayudar al
lector a seguir la exposición y ver la interrelación que existe
 Sea objetivo
 No exagere o alargue
 Identifique las opiniones importantes
 No omita las conclusiones u opiniones
 Escriba en forma constructiva
 Presente con razonabilidad los puntos de vista
 Proporcione la información suficiente sobre el contenido total para ubicar los hallazgos
 Aclare los efectos negativos, actuales o potenciales
 Use ayudas visuales
Estilos de redacción
La redacción se efectúa en estilo corriente a fin de que el contenido sea compresible al

lector, evitando en lo posible el uso de terminología técnica o muy especializada.
Conclusiones
49
Las conclusiones son juicios del auditor:

Basados en los hallazgos luego de evaluar sus atributos y los comentarios de la entidad.
Formas de presentación de las conclusiones
Se presenta la conclusión en forma más detallada después de haber presentado los

atributos del hallazgo y comentarios de los funcionarios.
Recomendaciones
Las recomendaciones son sugerencias positivas, para mejoras o soluciones prácticas a los
problemas o deficiencias encontradas con la finalidad de mejorar las operaciones o
actividades de la entidad. La importancia de la recomendación, se basa en que cumplen uno
de los fines de la auditoria, es decir enmendar errores en el sistema de planeamiento y
control del Ente auditado.
Contenido de las recomendaciones
Las recomendaciones deben ser diseñadas para rectificar condiciones que necesitan
mejoras, la selección de hallazgos respectiva debe incluir una exposición clara del objetivo o
la razón por la que cree que se necesita tomar una acción. En su contenido podemos
establecer:
 Presentación de las recomendaciones en el informe.

 Identificación de las recomendaciones sustanciales
 Identificación del funcionario que debe actuar
 Recomendación al Director de trabajo
 Tono de las recomendaciones
 Claridad de las recomendaciones
 Referencia a recomendaciones propuestas
 Ubicación de las recomendaciones en el informe
 Sentido constructivo de las recomendaciones
Sugerencias par mejorar las recomendaciones
 Sea específico como fuera posible

 No limite la recomendación a que simplemente se cumpla las disposiciones legales
 Evite el uso de lenguaje extremado tales como inmediatamente, sin demora, etc.
 Considere el factor costo beneficio de cada recomendación
 Sea positivo y constructivo
 Sea lo más breve posible
 Identifique la recomendación como tal
AYUDA PARA LA REDACCIÓN DEL INFORME
A continuación se presenta algunos errores de redacción más comunes que el auditor debe
evitar al preparar un informe:
 Atribuir erróneamente un resultado o condición a una sola causa, en vez de reconocerlo

como producto de una combinación de causas.
 Hacer comparaciones entre aspectos aunque no tienen cualidades comunes
50
 Proporcionar información suficiente

 Usar términos ambiguos o vagos
 Hacer acusaciones injustificadas.
El lenguaje de los informes
El lenguaje de los informes de auditoria debe ser:

 Familiar al lector
 Escogido para expresar, no para impresionar
 Concreto y no abstracto
 Conciso, sin términos innecesarios
 Objetivo
Información financiera complementaria
En el caso de ciertos tipos de auditoria financiera y operacional pueden ser necesarios o

convenientes incluir información financiera complementaria que sirva para explicar o apoyar
partes del informe.
Anexos al Informe
La inclusión de anexos es algo que debe ser debidamente considerada por el auditor. Estos
contienen necesariamente informaciones relacionadas con los asuntos, datos en el cuerpo
del informe, que van a permitir aclara al lector los aspectos, técnicos incluidos en el mismo.
La información que se presenta en los anexos, debe ser suficientemente explicativa, pero sin
abundar en extensión, sólo abordar datos hasta el punto donde sea necesario.
Síntesis del informe
La síntesis del informe puede estar incluida al principio del informe o en forma separada,
tiene la ventaja de presentar, para revisión rápida por parte del lector, de los resultados
principales de la auditoria. El propósito principal de la síntesis es hacer del informe un
instrumento más útil a sus posibles lectores o usuarios.
La estructura de la síntesis sería:
 Encabezamiento
 Hallazgo y conclusiones principales
 Recomendaciones principales
 Comentario y/o acciones tomadas por la entidad
 Asuntos importantes no resueltos
Las sugerencias para el estilo de la síntesis, serían:
 Use la construcción gramatical en tercera persona

 Use oraciones y párrafos cortos
 Use palabras simples
 Subraye o escriba con otro molde de letra para enfatizar
Relacionado al encabezamiento de la síntesis, el texto superior izquierdo de la primera

página debe ser en letras mayúsculas. Como ejemplo, se tiene:
51
INFORME DE LA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA O EXTERNA
Síntesis
Al lado derecho de la parte superior de la primera página en letras mayúsculas
TITULO DEL INFORME
Número de informe
Hallazgos y conclusiones principales
Esta sección debe incluir un resumen conciso de lo más importante de los hallazgos y
conclusiones e incluir fechas o periodos en que ocurrieron los asuntos informados. Se puede
incluir ejemplos en la síntesis cuando así convenga.
Recomendaciones principales
Esta sección debe resumir:

1) Las principales recomendaciones dirigidas a los funcionarios de la entidad sobre las
acciones necesarias para corregir deficiencias o lograr mejoras en las operaciones.
2) Comentarios y/o acciones tomadas por la Entidad y Asuntos no resueltos.
Generalmente los comentarios sobre las acciones, de los funcionarios deben limitarse a las
más importantes y referirse a las recomendaciones discutidas en la sección precedente.
Revisión por el Jefe o Supervisor de Auditoria Interna o Externa
Durante la revisión, el Jefe de auditoria comenta con el responsable o Supervisor:

1) Las diferencias u observaciones que surjan de su revisión, estas no solamente se limitan
a la redacción, sino que se extienden a todos los aspectos que permitan alcanzar su
perfeccionamiento.
2) La revisión debe estar orientada a que el contenido del informe convenga al lector de los
propósitos o mejoras en las situaciones observadas.
3) Debe considerarse una lista de preguntas que ayudará al Jefe de Auditoria a efectuar
una revisión consecuente con su responsabilidad.
4) A continuación se cita como ejemplo:
 ¿Cubre el examen el propósito de la auditoria?

 ¿Es necesario expresarlo de esta manera?
 ¿Comunica a la Administración lo observado?
 ¿Son actuales los hechos que se presente?
 ¿Puede expresarse con más calidad?
 ¿Es un resultado profesional?
 ¿Cumple el informe con las normas de auditoria aplicable?
 ¿Están los hallazgos expresados en forma objetiva?
52
TEMA Nº 9
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
a) INTRODUCCIÓN
Así como los administradores, los auditores externos y contadores públicos, debe
conocer las fases del proceso administrativo, mismas que forman parte de un sistema
más amplio que interacciona con la totalidad del ambiente del administrador, el cual
se compone de factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos.
Con objetivo de desarrollar una estructura dentro la cual los conocimientos

administrativos pueden ser organizados en una forma útil y práctica, los auditores han
seleccionado las funciones de:
- Planificación
- Organización
- Integración
- Dirección y Liderazgo
- Control
b) ADMINISTRACIÓN – SISTEMAS
Los autores consideran a la empresa como un sistema abierto que se relaciona con
el contexto, que interactúa, es decir, adoptan el enfoque sistémico, señalan que las
funciones del proceso administrativo sirven para alcanzar y mantener un ambiente
interno que permita un desempeño adecuado. Las funciones del administrador son
en esencia las mismas, con independencia de que la persona sea un supervisor de
primer nivel o un alto ejecutivo de empresas, solo cambia el ambiente, la autoridad,
responsabilidad, etc.
A las funciones descritas anteriormente le llaman también del PROCESO

ADMINISTRATIVO porque HENRY FAYOL, fue el primero en intentar utilizar o en
intentar organizar los conocimientos administrativos alrededor de un conjunto similar
de funciones. A esta escuela se le conoce frecuentemente como CLASICA O
TRADICIONAL, debido a que los operacionalitas opinan que los fundamentos de la
administración son universales y aplicables a todo tipo de empresas y en toda clase
de culturas:
“UNIVERSALISTAS”, aunque lo anterior no sea correcto.
La escuela operacional tiene como propósito organizar aquellos conocimientos que

sean directa y significativamente útiles a la tarea del administrador, trata de realizarlo
de una manera fundamental y de hacer una separación entre las consideraciones
administrativas y las que no son de esta naturaleza, trata también de ser ecléctica,
puesto que extrae aquellos conocimientos que sean útiles y pertinentes de cualquier
campo que tenga algo que ofrecer.
La administración es un proceso operacional el cual inicialmente puede ser mejor

seccionado si se analizan las funciones administrativas para objeto de estudio.
c) LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
53
Al clasificar las funciones del administrador, se deben distinguir claramente aquellas

que pertenecen a las operaciones funcionales de la empresa, tales por ejemplo:
ventas, producción, contabilidad, ingeniería, compras, las mismas que varían de una
empresa a otra, pero las tareas básicas del administrador como tal son comunes a
todas.
En la práctica no se sigue rigurosamente cada una de las funciones del proceso

administrativo, ya que los administradores se dirigen fácilmente de una función a otra
y dedican su atención a los problemas más urgentes, la administración es después
de todo una red sistemática y no un Conjunto de deberes que deben desarrollarse en
secuencia (existen traslapos).
BURT R. SCANLAN
Según este autor, la administración es una actividad especial que requiere un

conjunto único de habilidades, capacitación, conocimientos y actitudes. No todos
pueden ser un buen administrador, actuar y administrar son actividades totalmente
distintas.
d) PLANEACION
La planeación se refiere a la selección de objetivos, metas estratégicas, política,

programas y procedimientos, ya sea para cualquier parte organizada o toda la
empresa, la planeación es después de todo un proceso de TOMA DE Decisiones
pues incluye la elección de una entre varias alternativas. Existen por ejemplo
POLITICAS que se relacionan con la autoridad, precios, competencia, programas de
producción, sucesión de administración, auditoria interna, etc. Los procedimientos
requieren un método específico para el manejo de un puesto, contabilidad, manuales,
etc.
Todo los administradores ya sea que se encuentren en la estructura superior, media

o inferior de la organización, deben efectuar planes.
e) ORGANIZACIÓN
La función organización incluye el desarrollo de una estructura formal para facilitar la

coordinación e integración de los recursos. Visto de otra manera, dicha estructura
debe contribuir al logro efectivo de los planes a corto y largo plazo. Este proceso se
inicia con la división del trabajo, formando unidades o departamentos, siendo cada
uno de ellos responsables de una fase particular de una operación; una vez lograda
la integración, el gerente debe especificar la relación de trabajo entre cada una de las
unidades de trabajo.
Hay varias clases de relación, entre ellas la de autoridad entre el personal y entre los
departamentos, asignación de responsabilidades y deberes, medios de
comunicación, lineamientos para la toma de decisiones y el cuadro total de las
relaciones existentes entre secciones, se debe considerar el grado de
descentralización que debe existir, el control, delegación de responsabilidades,
utilización del personal y el orden en que se delega la autoridad.
Los cuatro elementos de un sistema son:
54
- Insumos que son los recursos para iniciar un sistema

- Proceso, el mecanismo que transforma los insumos en resultados
- Producción, los insumos transformados, y
- Retroalimentación, resultado recanalizado como insumo
INSUMO PROCESO PRODUCCION
RETROALIMENTACION
La organización se refiere al establecimiento de una estructura de funciones, a través de una

determinación de las actividades requeridas para alcanzar los objetivos y metas de la
empresa y de cada una de sus partes por intermedio del administrador, debe existir
delegación de autoridad para llevarla a cabo y la provisión de los medios para la
coordinación de la información (vertical y horizontal) dentro de la organización.
Estas actividades enumerados anteriormente y las relaciones de autoridad administrativa,

son las que constituyen la función organización.
Existen implicaciones con la organización:
1º Si un solo propietario u operador ejecuta toda las funciones del negocio, no hay
delegación de autoridad; sin embargo, sí subordina actividades a otra persona y proporciona
coordinación de tareas entre el comprador y vendedor, la empresa se habrá convertido en
organizada.
2º Una segunda implicación es que todo administrador al organizar una empresa o

departamento, se ve incluido básicamente en la misma tarea, ya sea que se trate de un
gerente de ventas o de un administrador presidente, contralor o jefe de departamento,
quienes reflejaran las actividades esenciales para su logro asignando subordinados,
delegando autoridad para el logro de resultados y proporcionando los medios para su
coordinación.
La estructura de la organización no es un fin en sí misma, sino una herramienta para lograr

los objetivos empresariales, una eficiente organización contribuirá al éxito de la empresa,
pero tener una estructura bonita sin conseguir su precisión será inútil. La estructura de la
organización debe ajustarse las tareas y no lo contrario.
INTEGRACIÓN DE LOS RRHH
La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura de

la organización, por lo tanto se debe definir la fuerza de trabajo que será necesaria para
alcanzar los objetivos e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos que ya
trabajan en la organización para que alcancen los objetivos propuestos de una manera
eficaz.
DIRECCION Y LIDERAZGO
Los administradores superiores inculcan en el personal subalterno una aguda apreciación de

las tradiciones, objetivos y políticas de la empresa, los mismos que se familiarizan con la
estructura de la organización, con las relaciones ínter departamentales de actividades y de
55
personas, sus deberes y autoridad, el superior tiene una continua responsabilidad por
aclararles sus asignaciones, por guiarles hacia el mejoramiento de sus tareas, así como por
motivarlos o trabajar con celo y confianza.
Si la administración reconoce la naturaleza y complejidades de la dirección a través de la

motivación, dará como resultado personas conocedoras y bien entrenadas que trabajan con
eficiencia para alcanzar los objetivos empresariales.
CONTROL
El control es la evaluación de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo

realizado se ajusta a los planes. De este modo mide el desempeño en relación a las metas y
proyectos, muestra donde existen desviaciones y al poner en movimiento las acciones
necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los
planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por si solos.
El plan guía a los administradores para que en el momento oportuno apliquen los recursos
que serán necesarios para lograr metas específicas; o sea, las actividades son medidas para
determinar si se ajustan a la acción planeada.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
- Control interno
- Presupuestos
- Estados financieros
- Tiempos y movimientos
- OyM
- Centros de cómputo
Cada uno tiene las característica de verificar el objetivo, cada uno muestra si los planes se
están cumpliendo; si las desviaciones anormales persisten, llevaría a cabo la acción
necesaria para que los hechos se ajusten a los planes, las que significa localizar las
personas que sean responsables por las desviaciones negativas con respecto a la acción
planeada, además fijar y realizar los pasos necesarios para mejorar el desempeño, de esta
manera los programas se controlan evaluando la ejecución de lo planeado.
COORDINACION, ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Muchos administradores consideran a la coordinación una función separada del proceso

administrativo, parece más exacto considerarla sin embargo como la esencia de la
administración, puesto que el logro de la armonía de los esfuerzos individuales encaminados
hacia la consecución de las metas de grupo es el propósito de la administración. Cada una
de las funciones administrativas es un ejercicio de coordinación; la necesidad de sincronizar
la acción individual, surge de las desigualdades de opinión en cuanto a cómo pueden
alcanzarse las metas y cómo pueden armonizarse los objetivos de grupo e individuales
La mejor coordinación surge cuando los individuos ven como su trabajo contribuye a las
metas dominantes de la empresa (supone conocimiento de los objetivos de la organización).
Para evitar la dispersión de esfuerzos, la meta dominante de la empresa debía estar

claramente definida y comunicada a cada uno de los interesados y naturalmente, las metas
56
de los departamentos subordinados deberían establecerse para contribuir en grado máximo

a los objetivos de la empresa.
2 DETERMINAR LA LO CUAL NOS AYUDA

ESTRUCTURA DE LA A CONOCER
ORGANIZACIÓN
(1)PLANES – OBJETIVOS 3 QUE TIPOS DE PERSONAS DETERMINAR EL
Y COMO ALCANZARLOS NECESITAMOS Y CUANTO TIPO DE DIRECCION
Y LIDERAZGO
4 PARA DIRIGIR MAS PARA ASEGURAR
EFICAZMENTE A LA EXITO
ORGANIZACIÓN
5 PROPORCIONANDO
NORMAS DE CONTROL
(1) Los planes como fundamento de la administración.
57
TEMA Nº 10
EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
1. COMPONENTES DEL SISTEMA
Un sistema constituye un conjunto de partes interdependientes que juntas forman un

todo unitario que cumple alguna función, actúan unas con otras, es decir se
interrelacionan.
La empresa, las unidades que la conforman y en general la administración, son partes

interdependientes que a su vez constituyen subsistemas, los componentes son los
recursos humanos, las materias primas, equipos, mercado, clientes, etc.
Este capítulo adopta el enfoque sistémico, ya que aporta un mayor vigor al análisis,
existen mayores ventajas cuando se analiza un problema bajo este enfoque y es que se
ve con mayor claridad las variables críticas y las relaciones que existen entre las mismas.
El sistema mas característico que puede percibirse en una empresa, lo constituyen las
fases del proceso administrativo, que efectivamente es un todo cuyas partes
interdependientes son las funciones de planificación, ejecución y control. Una variante
que propone el autor ROBERT ANTHONY es el sistema de planeamiento y control, que
comprende lo siguiente:
a. Planeamiento estratégico
b. Control administración
c. Control operacional
Este sistema es equivalente al proceso administrativo, solo que su estructura temática es

más adecuada a los fines de la auditoria operacional.
Gastón Loma, elige el sistema de planeamiento y control como el núcleo central del
enfoque de Auditoria Operacional por lo siguiente:
1º Porque dos de sus elementos, el control administrativo y el control operacional, tienen

profunda relación con la auditoria operacional
2º Porque no enfatiza únicamente en el aspecto de control, sino también en la
planeación, con lo que abarca a otras funciones de la administración, como son la
organización y ejecución.
3º Porque es más comprensivo y explícito, en el sentido de considerar bajo un solo
sistema a todos los posibles elementos que aisladamente enfocan otros autores,
permitiéndoles a la administración un alcance más amplio, cuyas únicas limitaciones
podrán ser la capacidad y experiencia del auditor, o el costo y tiempo que demanda el
examen.
2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen desde tres funciones hasta el famoso POSDCORB de LUTHER GULIK; a los
efectos del presente capítulo, se ha elegido el esquema de GEORGE TERRY, vale decir
Planeación, Organización, Ejecución, y Control.
2.1. PLANEACIÓN
58
Planificar es predecir el futuro, pronosticar cosas del futuro, pero algo más que eso, es
intentar controlarlo, es proyectar un futro deseado y los medios disponibles para
conseguirlo; es adoptar un conjunto de decisiones interrelacionada, respecto a lo que se
hará y como se va a hacer, además es un proceso continuo que posiblemente tenga un
inicio pero no un fin.
La planificación es importante porque:
1º Elimina y aminora la incertidumbre y el cambio

2º Enfoca la atención hacia los objetivos
3º Contribuye a que las operaciones sean objetivas, eficientes y económicas, y lo más
importante:
4º Hace posible y facilita el control.
La planificación es la base del proceso administrativo, pues sin planificación no existe

nada que organizar, ejecutar y controlar. Constituye el punto de partida del proceso
administrativo.
2.2. TIPOS DE PLANEACION
Se reconocen dos tipos:
ESTRATEGICA: Perspectiva amplia de efecto duradero y difícilmente irreversible, son a

largo plazo.
TACTICA: perspectiva a corto plazo
En determinadas circunstancias, lo táctico puede ser estratégico. La planeación táctica,

trata de la selección de medios para los cuales habrá de perseguirse objetivos
específicos y la estrategia, se refiere tanto a la formulación de objetivos como a la
selección de medios para alcanzarlos.
2.3. CATEGORIAS Y MEDIOS DE LA PLANEACIÓN
Categorías Principales-----Objetivos y Metas

Categorías Secundarias---Estándares y Presupuestos
CATEGORIAS PRINCIPALES
Comprende lo siguiente:
OBJETIVOS
Son resultados que se desean alcanzar, son el final de un proceso administrativo.

Ejemplo:
- Lugar que se desea alcanzar en el mercado

- Mayor productividad
- Formación del personal
- Responsabilidad ante el público, etc.
59
METAS
Son a “Corto Plazo”, son cierto tipo de objetivos a alcanzar en un tiempo específico
dentro el periodo que abarca el plan, por ejemplo:
- Rentabilidad del X % sobre ventas del año

- Incrementar las ventas del mes
- Lograr costos más bajos, etc.
Los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planificación, pero
serán asequibles. Las metas pueden ser alcanzadas dentro el periodo que abarca el
plan.
Es deseable que los objetivos sean cuantificables y verificables, por lo cual deben ser
traducidas a metas, lo que se logra a través de un programa debidamente
implementado con los medios que faciliten la evaluación de los logros o progresos
alcanzados.
CATEGORIAS SECUNDARIAS
Los estándares son valores que se utilizan como puntos de referencia (norma) o modelos de
comparación, de ellos se derivan:
1) El proceso de estandarización, que consiste en el uso de tamaños, tipos, estilos,

medidas, etc. Exigen un menor grado de planeación y son datos utilizados en un periodo
definido de tiempo.
2) La experiencia ayuda a que se acuden a registros pasados.
3) Mediante la evaluación se establece un estándar de lo que habrá de ser una norma
4) El método científico utiliza datos objetivos en una forma cuidadosamente probada y
prescrita.
5) Los presupuestos son un conjunto de datos que se utilizan para un periodo de tiempo
determinado y puede ser: físicos, monetarios, horas/hombre, etc. Arreglados lógicamente
y que representan una expectativa para un periodo de tiempo determinado.
6) Los presupuestos dan lugar al proceso de presupuestación, conocido también como
planificación, tienen amplia aceptación y contribuyen a incrementar todos los aspectos
funcionales y operativos de la empresa, a través de instrumentos tales como:
7) El planeamiento de utilidades, contabilidad por áreas de responsabilidad, costos, etc.
8) Los presupuestos se estructuran siguiendo determinados principios, a saber:
1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Debe respaldar, orientar y tener confianza en el proceso de presupuestación.
2. ADAPTACIÓN ORGANIZATIVA
El proceso debe descansar sobre una estructura organizativa y una clara delimitación de
autoridad y asignación de responsabilidad
3. CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES

La contabilidad, debe ser en torno a la estructura de responsabilidades de la empresa.
4. ORIENTACIÓN HACIA LAS METAS
60
El proceso supone la adopción de un sistema de administración dado en objetivos

(deben participar todos los niveles de la empresa)
5. COMUNICACIÓN PLENA
Todos los niveles ejecutivos y subordinados deberán tener la misma comprensión de las
responsabilidades y metas. La gerencia quiere controlar los gastos.
6. ESPECTATIVA REALISTA
Se debe evitar el optimismo irracional y el conservadurismo indebido.
7. OPORTUNIDAD
Debe existir un calendario definido para la planificación formal, informes de resultados y
actividades afines (Septiembre - Diciembre)
8. APLICACIÓN FLEXIBLE
En el presupuesto de gastos, el reconocimiento oportuno de los cambios a las
circunstancias, puede hacer más efectiva la conducción de la empresa.
9. RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

Se debe dar la apropiada ponderación y reconocimiento a los resultados positivos o
negativos y en base a un sistema de evaluación de los individuos: justo, comprensible y
exacto.
10. VIGILANCIA CONTINUA

Corregir las malas actuaciones y aprovechar las buenas.
2.4. DEFINICIONES DE TÉRMINOS
CURSO DE ACCION
Acto especifico de una persona o grupo de personas.
POLITICA
Guiar para el pensamiento y la acción de quienes deben tomar decisiones.
NORMA
 Una Norma ayuda a decidir y a seleccionar un curso de acción

 Constituye una Regla que se debe seguir o que se debe ajustar a las operaciones. Por
ejemplo: Ofrecer un producto es un curso de acción, fijar en sesenta días del periodo de
un crédito, es una política.
Para la formulación de POLITICAS, deben regirse algunas pautas como las que se indican a
continuación:
1) Deben ser efectivas a los objetivos de la empresa,

2) Deben ser objetivas o sea formularse a partir de hechos y no de reflexiones personales o
suposiciones.
3) Deben ser consistentes, no debe haber contradicciones entre ellas y con los objetivos.
4) Deben presuponer una interpretación y no ser únicamente guías para la acción.
61
5) Deben ser suficientes, deben cubrir todas las áreas de la empresa y ser aplicables,
6) Deben reformularse a los cambios; o sea, ser dinámicas y flexibles.
7) Debe ser participativo, en su formulación debe intervenir todos los sectores afectados.
8) Deben formularse por escrito, que sean claras y comprensibles (manuales)
9) Existen políticas para cada empresa.
10) Existen políticas específicas para determinadas áreas.
PRACTICA
Es también un curso de acción que se repite en circunstancias similares.

Ejemplo: contratos de personal eventual, envió de informes, reportes, etc.
PROCEDIMIENTO
Son una secuencia de cursos de acción dirigidos a una sola meta, son a corto plazo y se
siguen repetidamente en forma cronológica.
Ejemplo: Preparar planillas de sueldos, pago se sueldos, obtener mediante un proceso, un
producto determinado, etc.
PROGRAMA
Conjunto de cursos de acción interrelacionados pero mucho más complejo que un

procedimiento, dirigido a un objeto específico de largo plazo y de una sola vez.
Ejemplo: Programa de investigación de mercado, ciencia y tecnología, etc.
METODO
Forma prescrita para ejecutar un trabajo en función del fin perseguido, las instalaciones
disponibles y el uso de tiempo, dinero y esfuerzo; es más específico que un procedimiento,
ejemplo de tiempo. Dinero, y esfuerzo. Es más específico que un procedimiento, por
ejemplo: para el procedimiento de preparación de planillas, seguir un método determinado.
ESTRATEGIAS
Decisión acerca de cómo usar los recursos disponibles para obtener fines primordiales en
presencia de obstáculos. Son también planes en respuesta a la acción de un competidor
2.5. ORGANIZACIÓN
Es la función que mayor atención merece donde aparecieron escuelas como la CLASICA O
CIENTÍFICA, DE LOS RRHH, ESTRUCTURALISTA, etc.
A continuación veremos algunos aspectos básicos de lo que posteriormente llegó a definirse

como la escuela de los RRHH y se refiere a:
1. Determinación de objetivos y la deducción a partir de ellos de una relación detallada

de tareas a ejecutar,
2. La reunión de tareas en secciones y estas secciones en departamentos y unidades
administrativas superiores.
3. delegación de autoridad
4. Delegación de responsabilidades y controles.
62
5. Definición de la estructura de relaciones entre empleados, cada uno debe conocer su

situación en la empresa.
6. Organización o supervisión del trabajo.
1º OBJETIVOS
Se debe definir los objetivos, donde cada elemento de la organización debe contribuir en
forma precisa y útil a los fines que persigue.
2º REUNION DE TAREAS
Es razonable una reunión de tareas en secciones o departamentos y en base a un criterio de

agrupación (departamentalización). CRITERIOS, DEPARTAMENTOS, POR FUNCIONES,
PRODUCTOS, TERRITORIAL, CLIENTES, ETC.
La escuela clásica plantea la agrupación a partir de cuatro elementos:
a. Campo de Control
b. Agrupación en grandes series
c. Coordinación de las Actividades
d. Naturaleza de las actividades
2.5.1. CAMPO DE CONTROL
 Se refiere al número de subordinados bajo las órdenes de un encargado o

supervisor.
 Una autoridad superior debe tener solo cuatro subordinados y un supervisor entre
ocho y doce subordinados.
 Con el campo de control también se relacionan el concepto de carga de trabajo que
puede dar lugar a diferentes estructuras organizativas y también dependerá de la
medida en que los subalternos tengan necesidad de ser dirigidos y de la medida en
que el jefe se ocupa de las tareas distintas al control; por otra parte, cuanto mas
elevada es la posición de una persona dentro de la pirámide jerárquica, emplea
“menos tiempo en controlar y más en planificar”
2.5.2. AGRUPACIÓN EN GRANDES SERIES
Se basa en el logro de economías y es conocida también como agrupación por procesos

puede ser:
- De orden técnico (máquinas, computadoras, robots, etc.)

- Especialización de personas (cadenas de montaje para grandes establecimientos).
- De orden financiero y comercial (compras para la empresa Ej.: almacenes, banco de
datos, adquisiciones, etc.)
2.5.3. COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES
Surge como una necesidad de integrar durante la acción, los esfuerzos aislados, a este
propósito la estructura organizativa facilita la coordinación a lo largo del proceso
administrativo (vertical y horizontal).
63
En lo posible debe postularse la exigencia de un único responsable, un mismo plan para

todas las actividades y los mismos objetivos (Gerente).
2.5.4. EL AGRUPAMIENTO SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS ACTIVIDADES
Tiene que ver con lo que se denomina actividad clave (PRODUCCION, FINANZAS,
VENTAS, MERCADOTECNIA).
Exige atención predominante y hasta total de la gerencia, la misma que desea supervisar
directamente tal vez porque su naturaleza cualitativa es delicada por ejemplo RR
LABORALES, FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA, etc. tiene relación con la agrupación
vertical y no horizontal ya que están más cerca de la alta dirección. Por ejemplo publicidad
que por su importancia puede pasar del área de ventas a ser otra unidad (Gerencia)
3. AUTORIDAD
Se deriva de la organización del trabajo y es un derecho institucionalizado (adquirido), que

faculta a alguien a tomar decisiones y emitir órdenes en nombre de la organización y dentro
de ella.
LA FORMAL U OFICIAL se deriva del cargo o posición que se tiene en la estructura

organizativa. Al personal de prestigio, experiencia, atributos morales, etc.
LA AUTORIDAD tiene directa relación con los factores de agrupación, la mayor

concentración de actividades, puede dar lugar a mayor delegación de autoridad. Cuanto
mayor es el ámbito de coordinación, mayor es el grado de delegación y cuanto más clave o
delicada es una actividad, mayor es la autoridad que se reconoce a la persona a cargo de
ella.
4. RESPONSABILIDAD
Se define como la obligación de llevar a cabo determinadas actividades, garantizando una

adecuada ejecución, es el compromiso que acepta una persona dentro de la empresa.
Tiene un significado formal e informal.
 Es formal cuando deriva de la propia empresa y generalmente su carácter es restrictivo.

 Es informal cuando deriva en factores como la educación o la tradición, su carácter es
amplio, positivo y se fundamenta en la iniciativa personal, trascendiendo las
responsabilidades formales.
Autoridad y responsabilidad son dos conceptos que inevitablemente conducen a tratar el

problema de la correspondencia o correlación (se soluciona con el manual de funciones). Se
dice que deben correr paralelas, ya que nadie puede ser responsable de un resultado si no
tiene el debido control (autoridad) sobre los factores que contribuyen al logro de ese
resultado.
5. ESTRUCTURA DE RELACIONES
Las relaciones son una consecuencia de la coordinación y determinan la ubicación de una

persona en la empresa. Existen relaciones entre personas y relaciones entre unidades.
64
A. Las relaciones entre personas son a su vez:

1) Jerárquicas
2) Funcionales y
3) Horizontales
1) Las relaciones jerárquicas corresponden a la relación de mando entre superior y

subordinado, debe existir una línea de comunicación donde se establece frente a
quién es responsable el subordinado.
2) Las relaciones funcionales son transitorias, como cuando una persona o unidad,
ejerce autoridad respecto a otra persona o unidad entre la que normalmente no tiene
autoridad jerárquica.
3) Las relaciones horizontales se establecen entre personas del mismo nivel, bajo
características informales y con el propósito de coordinar.
B. Las relaciones entre unidades, son de línea staff:
Staff y línea son principalmente relaciones de autoridad, aunque hay la tendencia de

considerarlos desde los puntos de vista funcional (relación entre unidades) y estructural.
Bajo el aspecto funcional los autores consideran como línea a las unidades de producción,
ventas, finanzas, etc. Y como staff, auditoria interna, planificación, organización y métodos
(no toman decisiones).
Bajo el aspecto estructural se considera línea a las unidades que se ubican en la

conformación vertical de la organización y staff a las que aparecen en la información
horizontal
6. ORGANIGRAMAS
Es la representación gráfica y simplificada de la forma en que están dispuestas y

relacionadas las partes de una organización. Son parte constitutiva del manual de
organización, que también describe detalladamente las funciones, tareas, responsabilidades
y nivel de autoridad de cada puesto.
Los organigramas pueden ser macros (maestros) y micros (complementarios), porque dan
mayor énfasis a las relaciones de autoridad y responsabilidad dentro de cada área.
Los organigramas son útiles a dos fines:
a. Comunicación y
b. Análisis
Como medio de comunicación sirve para:
- Informar a los miembros de la organización sobre la posición que ocupan y la relación

que tienen con el resto de la estructura.
- Proporcionar un cuadro global de la estructura organizativa.
- Informar al personal nuevo y externo de la empresa sobre dicha estructura
organizativa.
Como medio de Análisis permite detectar:
65
1) Fallas de control interno, por ejemplo funciones de la caja y cuentas corrientes

asignado a un mismo cargo.
2) Departamentalización inadecuada, por ejemplo contabilidad y ventas asignadas a un
mismo funcionario.
3) Falta de unidad de mando.
4) Superposición de funciones: dos o más cargos tienen responsabilidad por funciones:
dos o más cargos tienen responsabilidades por funciones similares.
5) Relación de dependencia confusa.
6) Subordinación unitaria, de un cargo depende un subordinado del cual a su vez
dependen uno o más cargos.
7) Indefinición de niveles, no está clara la posición de un cargo en cuanto a jerarquía,
remuneración, etc.
8) Indefinición del tipo de autoridad, lineal o staff.
9) Estructura desequilibrada: Área con exceso de niveles o personas, respecto a otras.
10) Campo de control amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor número de
subordinados que los que puede supervisar.
11) Inadecuada asignación de niveles: posición no acorde con los otros niveles
(unidades) que ocupan en la organización.
12) Designación confusa de funciones, categoría o nombres de cargos.
66
TEMA Nº 11
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
(SEGUNDA PARTE)
1. CONTROL
Para propósitos de auditoria operativa analizaremos control y controles, control interno y

control administrativo y control operacional, ninguno constituye el tema central y dependerá
del criterio del auditor, la importancia que le asigne al realizar una auditoria operacional su
experiencia, capacidad, posición en la empresa, etc.
2. CONTROL Y CONTROLES
En administración control es diferente de controles

Control tiene dos significativos:
- Corriente: Hacer cumplir, mandar. vigilar, etc.

- Conexo al proceso administrativo: Es considerada como una función del proceso
administrativo.
Proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándole y aplicando

medidas correctivas. (Acción de controlar y vigilancia continua)
El control como proceso involucra los siguientes pasos:
1º La planificación donde se establezca la ejecución.

2º La medición de lo que se ha realizado.
3º La comparación de lo que se ha realizado o ejecutado, con lo planeado y la
investigación de las diferencias si es que existen.
4º La corrección de la desviación desfavorable por medio de una acción correctiva.
El esquema anterior muestra la estrecha relación que tiene con el significado del control
como elemento del proceso administrativo.
PETERDRUCKER explica: Los sinónimos de los controles son la medición y la

información, que se relaciona con los medios.
El sinónimo de control es la dirección, que se relaciona con el fin.
CONTROL ====== FIN
RELACIÓN
CONTROLES ====== MEDIOS
1) Los controles se relacionan con los medios y tratan con hechos; es decir, con hechos
ocurridos.
2) El control se relaciona con el fin, se ocupa de las expectativas, es decir del futuro.
3) Los controles son analíticos y se interesan en lo que era y en lo que es.
4) El control es normativo y se ocupa de lo que debería ser.
67
5) El control es lo general y los controles lo específico.
A propósito de Auditoria Operacional, ésta distinción implica gran importancia, por lo

siguiente:
 No es lo mismo revisión del control, que revisión de los controles.
En el primer caso, se trata de una función del proceso administrativo y en el segundo, se

refiere a formas concretas de realizar control, que pueden ser muchas, por ejemplo: obtener
estados financieros confiables y oportunos
CONTROLES PARA OBTENER ESTADOS FINANCIEROS Y OPORTUNOS
1) Controles para unificar el rendimiento, con objeto de incrementar la eficiencia y

disminuir costos.
2) Control para proteger el activo fijo del robo, deterioro o uso indebido, mediante la
división de responsabilidades de operaciones contables, de custodia y cumplimiento.
Sistema de autorización y archivo, etc.
3) Controles para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones: De
cliente, de técnicos de la empresa, calidad del producto, etc.
4) Controles destinados a establecer límites de autoridad y asignación de
responsabilidad. Se logra con un manual de funciones y procedimientos, etc.
5) Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo, por ejemplo informes
especiales, producción horaria, presupuestos, etc.
6) Controle para operaciones de planificación y programación, por ejemplo producción y
ventas, presupuestos, fijación de costos, norma y medición del trabajo.
7) Controles que permitan a la empresa mantener en equilibrio los planes y programas,
por ejemplo: presupuestos, manuales de organización, estados financieros, etc.
8) Controles para estimular a los individuos dentro la empresa, para que aporten sus
mejores esfuerzos por ejemplo, ascensos, premios por sugerencias, etc.
OTROS CONTROLES POR EJEMPLO: CPM, PERTT, GANTT, etc.
Los procedimientos que sigue la Gerencia son:
1) Establecer norma para el personal

2) Instruir al personal conocer estas normas
3) Evaluar al personal en función a dichas normas
4) Cada tarea debe tener un presupuesto y un itinerario, el personal debe reportarse en
relación al cumplimiento de ambos
5) Establecer prioridades para el trabajo
6) Los trabajos pendientes deben evaluarse y las demoras darse a conocer
7) El jefe debe saber lo que hace cada uno de sus funcionarios.
8) El jefe debe hacer conocer entre el personal, las necesidades y procedimientos de la
organización hacia arriba y hacia abajo
9) En forma periódica el jefe y sus supervisores deben verificar las operaciones para ver
si los procedimientos son válidos aún y si realmente se están cumpliendo.
10) Cada organización debe tener un sistema de retroalimentación para detectar
producción o rendimiento que no se conforma a las normas.
11) El trabajo y las tareas, deben evaluarse en puntos intermedios, críticos y no al final
del proceso.
68
Los controles para constituir un apropiado sistema de control, deben cumplir algunos
requisitos como los siguientes:
1) Deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Por ejemplo: el control

de ventas es diferente a las finanzas y será diferente de compras.
2) Los controles deben reportar prontamente las desviaciones. Ejemplo: Cash Flor y
deben ser lo menos extemporáneamente posibles. Le hace muy poco bien al
administrador saber en octubre que perdió dinero en julio por lo que hizo en mayo.
3) Los controles deben mirar hacia delante, el administrador preferirá un pronóstico de
lo que ocurrirá la próxima semana o mes, a uno exacto hasta en decimales del
pasado ejemplo: CASH FLOW.
4) Los controles deben señalar las desviaciones a los puntos críticos, grandes o
pequeños, ya que pequeñas excepciones en determinadas áreas, tienen mayor
significación que en otras.
5) Los controles deben ser subjetivos, los subjetivos pueden influenciar la personalidad
del administrador o subordinado.
6) Los controles deben ser flexibles, se deben aceptar modificaciones a los planes como
respuesta a las circunstancias.
7) Los controles deben reflejar el sistema de organización, su estructura. El
administrador es el punto focal de la asignación de tareas y delegación de autoridad.
8) Los controles deben ser económicos y en función al tamaño de la empresa.
9) Los controles deben ser sencillos, los complicados no son efectivos y desvían la
atención de lo que se quiere controlar, hacia la mecánica y metodología del control.
10) Los controles deben ser operativos, o sea los informes deben llegar siempre a la
persona capaz de iniciar una acción de control que pueda tomar decisiones
correctivas
1.2 CONTROL INTERNO
Es necesario ver la responsabilidad que le toca al auditor operacional en cuanto a su

desempeño como tal: El control interno se proyecta más allá de los asuntos contables y
financieros propiamente dichos.
La definición AICPA (Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados). Es la

siguiente:
“El control interno comprende el plan de organización, todo los métodos coordinados y
las medidas adoptadas en el negocio es adoptadas en el negocio para proteger sus
activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operativa y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la Gerencia”.
En 1963, el comité de la AICPA indica que al Auditor Financiero le corresponde solo la
evaluación de los controles contables, y al auditor operacional, le corresponde la
evaluación de los controles administrativos.
La definición del AICPA sobre control administrativo es la siguiente:
“El control Administrativo incluye pero no se limita al plan de organización y los

procedimientos y registros que están relacionados con el proceso de toma de decisiones,
conducente a la autorización de transacciones por la gerencia. Tal autorización es una
función de la gerencia directamente asociada con la responsabilidad de lograr los
69
objetivos de la organización y es el punto de partida para establecer el control contable

de las transacciones”.
Esta última definición es mucho más amplia y describe el proceso administrativo que
culmina en el control contable.
1.3 CONTROL ADMINISTRATIVO
La definición siguiente, corresponde a los lineamientos comprendidos en el sistema de

planeamiento y control de Robert Anthony
“Control administrativo es el proceso mediante el cual los directivos aseguran la

obtención de recursos y su utilización efectiva, económica y eficiente para el logro de
objetivos de la organización” (no debe verse el cumplimiento de planes únicamente).
Según Anthony, la denominación de control administrativo se refiere tanto al control
como al planeamiento y debe ser entendido en ese sentido, siguiendo una confrontación
entre lo planeado y ejecutado.
El planeamiento, antecede al control administrativo ya que aquel delimita el campo de

acción en el que podrá moverse este.
Las políticas y objetivos son el producto de la planeación estratégica y el control

administrativo es una resultante de dicha planeación, se colige que no podrá pensarse
en términos de un sistema único de control administrativo aplicable a cualquier empresa,
dada la diversidad de objetivos y políticas.
1. CONTROL OPERACIONAL
Se define como: “El proceso consistente en asegurar que las tareas especificas se cumplan
en forma efectiva, eficiente y económica”
2.1. TAREAS ESPECÍFICAS
Tiene que ver con algo mucho más concreto y específico que el control administrativo y que
va hacía los objetivos de la organización, por ejemplo el cambio de las materias primas en
producto terminado, cambio en la utilización de maquinaria, computadoras, etc.
EJEMPLOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
 La medición del rendimiento del taller.

 La administración del inventario.
 La administración del personal
EJEMPLOS DE CONTROL OPERACIONAL
 La programación y el control de tareas individuales en el tallare.

 Control de kardex de inventarios mínimos y máximos.
 La obtención de artículos específicos para los stocks de inventario.
 Acciones específicas del personal.
 Rol de vacaciones, asistencia, capacitación, etc.
70
ALGUNOS CONTRASTES ENTRE LOS DOS CONTROLES

CONTROL OPERACIONAL
1. El control operacional se orienta hacia tareas o transacciones individuales.

2. La acción del control operacional actúa de acuerdo a reglas y procedimientos bien
definidos que emanan del plan estratégico como del control administrativo.
3. El control operativo es racional ya que actúa en base a reglas lógicas que se operan
automáticamente.
4. El control operativo actúa bajo la forma no siempre monetaria, puede ser
horas/hombre, kilos, horas /maquina, etc. Utiliza datos exactos.
5. En el control operativo, el sistema mismo es lo más importante de su proceso, influye
en la decisión. Con un buen sistema, el control operativo requeriría un mínimo de
intervención de los ejecutivos.
6. En el control operativo se actúa de una manera objetiva (reglas prefijadas por la
Gerencia).
CONTROL ADMINISTRATIVO
2. El control administrativo corresponde a agregados resúmenes o totales.

3. La acción del control administrativo se deriva a las políticas emanadas del
planeamiento estratégico.
4. El control administrativo no conduce a la acción sin la interrelación humana, toma en
cuenta acciones psicológicas.
5. El control administrativo actúa bajo la forma financiera.
6. El éxito o fracaso depende de las características del Gerente, su juicio, su saber, su
capacidad de influir sobre los otros.
7. En este control se llega a las decisiones de una manera subjetiva.
3. ELEMENTOS COMPLEMENTEARIOS DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y

CONTROL
A los efectos de un examen de auditoria operacional se hace referencias a cuatro elementos:
1. CONTABILIDAD
2. INFORMACIÓN
3. PERSONAL
4. AUDITORIA INTERNA
CONTABILIDAD
Es el sistema más antiguo y común de control administrativo, apareció como una respuesta
a la que cada vez más creciente dificultad de supervisar directamente las empresas cuando
estas comenzaron a desarrollar.
Se la debe considerar como un sistema de información que haga posible el proceso de toma
de decisiones. No solo debe considerársela como un proceso que consiste en registrar,
clasificar y resumir las transacciones de negocios
En realidad, la información contable es la base de la administración expresada en términos

de estados financieros, costos de operación, rendimiento, etc. La empresa no es mas que
un fenómeno objetivo que el contador trata de retratar tan claramente como se lo permita el
lenguaje de la contabilidad.
71
INFORMACION
Si el planeamiento y el control constituye un sistema, la información es el lubricante de ese

sistema; sin embargo, la información por sí misma, no ofrece control alguno, de ahí la
necesidad de que la manipulación de información sea apropiada. Por manipulación de
información se entiende el proceso que consiste en reunir, procesar y transmitir información,
sea cual fuere su uso.
El sistema deberá tomar en cuenta el aspecto de la oportunidad frente a la exactitud, todas

las empresas desean tener informes exactos y a la vez oportunos. Igualmente debe
considerarse la forma y el contenido de los informes, deben ser sencillos en lo posible,
deben contener datos pertinentes y utilizables, lo que supone discriminar, seleccionar,
relacionar cuidadosamente y clasificar información.
PERSONAL
El comportamiento y desempeño de las personas es determinante en el sistema de

planeamiento y control. Asignar las obligaciones y responsabilidades a las personas
adecuadas y reconocer cabalmente los factores informales de la organización, constituyen
tareas importantes en el manejo de la empresa
Según como sean considerados elementos tales como: Supervisión, Capacitación, liderazgo,
Evaluación, Comunicación, Gratificación, Necesidades, Seguridad, etc., una empresa podrá
ser un éxito o un fracaso.
Porque el personal representa el principal activo de la empresa, resulta de gran importancia

comprender su comportamiento y las causas del mismo. Habrá que pensar en la
organización no solo como una maquinaria para trabajo, si no, como una de las fuerzas
sociales, estará mejor capacitado para conducir su empresa.
Por ejemplo podría incrementarse las ventas si se desarrollan y satisfacen vendedores

eficientes. Habrá que preguntarse por qué fracasan a veces políticas y objetivos de las
empresas, a veces, por diferencias de planificación, pero también por faltas de información e
identificación del personal con los objetivos que se persiguen.
AUDITORIA INTERNA
Algún tipo de revisión independiente es necesaria a la administración para evaluar todos los
otros elementos del control y para que el Gerente tenga la seguridad de que la empresa
marcha bien. La mayoría de los empresarios han aceptado que la auditoria interna es la
forma más generalizada de revisión, aspecto que va ligado a la auditoria operacional donde
se la reconoce un papel muy importante en su desarrollo.
72
TEMA 12
REINGENIERIA E INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL
1. INTRODUCCIÓN
La gestión financiera y empresarial se ha orientado a la búsqueda de diversas

herramientas que les permitan mejorar constantemente los negocios o empresas que
dirigen. En la actualidad dichas herramientas se presentan a través de las llamadas
“filosofías del cambio” una de las más interesantes es la ingeniería inversa o
reingeniería de procesos, cuyos enunciados son muy atractivos por su propuesta de
revolucionar los estilos de administración de las organizaciones, con esta y otras
filosofías del cambio, la auditoría podría verse afectada, si no se interpreta en forma
correcta lo que es y pretende la reingeniería, más aún los informes de auditoría
operacional, cuyos fines al igual que los de la reingeniería son el promover la
eficiencia en todos los procesos de las empresas.
El presente trabajo tiene por objeto aclarar los conceptos, características,

semejanzas y diferencias de la auditoria operación (con su producto final el informe) y
de la reingeniería, con el propósito de obtener conclusiones que permitan formarse
una imagen clara de los aportes que estas dos herramientas pueden hacer a la
gestión financiera y empresarial de los diversos negocios.
Esperamos que este estudio sea de gran ayuda para todas aquellas empresas que
piensan o se encuentra aplicando procesos de reingeniería, en las que la labor de
sus auditores operacionales o de gestión puede verse afectada por una mala
interpretación de la filosofía en mención. También pretendemos ser una voz de alerta
para todos los auditores, los cuales deberíamos analizar y cambiar nuestros
esquemas de trabajo en la preparación de informes, a fin de lograr ofrecer un servicio
más eficiente y de mayor competitividad ante el resto de herramientas empresariales.
La información aquí analizada es producto de fuentes primarias y secundarias. Las

primarias y secundarias. Las primarias corresponden a nuestra experiencia como
auditores externos, en especial a nuestros servicios de asesoría o auditoria
operacional, también a la recolección de opiniones de importantes empresarios y
colegas del Ecuador sobre el tema. Las secundarias corresponden a investigaciones
en libros, revistas y artículos.
Queremos compartir las experiencias, de la participación que hemos tenido al realizar

informes de auditorias operacionales en un ambiente en el que también se han
iniciado procesos de reingeniería. El trabajo que aquí presentamos toma en
consideración un ambiente de auditoria interna pero que primordialmente realiza
auditorias operacionales.
2. ANTECEDENTES
2.1 Reingeniería
Sus inicios más significativos se dan hace aproximadamente quince años a
través de las amplias implicaciones que tienen en los negocios las nociones
de Michael Hammer sobre la BRP, la ingeniería inversa o reingeniería de
procesos de negocios (BRP, del inglés Business Process Reengineering).
73
Estas ideas revolucionarias brindan todo lo necesario para pensar en una

organización disfuncionalizada que siempre está enfocada en el cliente o en el
cliente del cliente, y que cuenta con un mecanismo para crear una fuerte
sinergia entre las estrategias y las operaciones del mercado.
Como se puede observar esta filosofía es relativamente de reciente aparición,

mas aún si hablamos de aplicación, pero las perspectivas que la reingeniería
presenta pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, puesto que les
permite aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, y partir
de esa base como si fuera de cero.
2.2 Auditoria Operacional

La auditoria operacional apareció a fines de los años sesenta cuando algunos
contadores públicos empezaron a realizar trabajos de examen administrativo,
cuyo propósito era corregir falencias existentes en los procesos que formaban
parte de las diversas empresas.
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por
el Instituto Mundial de Contadores Públicos IMPC. En 1972, la Comisión de
Auditoría operacional emitió su primer boletín, con el propósito de identificar el
trabajo de auditoria operativa realizado por el contador público independiente
o no, y con la intención de lograr unificar criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoció que este tipo de auditoria implica un alto

contenido de creatividad, que está sujeta a una dinámica que implica su
conceptualización y metodología fueran afinándose en base de
aproximaciones sucesivas, este es el origen de la auditoria operacional. En un
ambiente de reingeniería, la auditoria operacional está obligada a innovar,
mejorar y cambiar sus enfoques.
3. CONCEPTOS
1.1 Reingeniería
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimientos tales como a) costos, b) calidad, c) servicios y d) rapidez.
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La

reingeniería significa rediseñar los procesos de negocios y luego
implementarlos. Según esto se deberá determinar dónde está hoy la empresa
y dónde quiere estar, luego tendrá que prepararse el conjunto de metas y el
ambiente de desarrollo.
3.2 Auditoria operacional
“Son los servicios brindados por profesionales, que consisten en examinar

varios aspectos operativos y administrativos. Con la intención de realizar
recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la empresa”.
74
La auditoria operacional comprende una serie de exámenes que se ha

denominado, preponderantemente como Auditoria Operacional.
La auditoria operacional está obligada a realizar recomendaciones

espectaculares.
4. CARACTERISTICAS
4.1 Procesos de reingeniería
Presenta una metodología sistemática, utilizando un enfoque totalmente

orientado a rediseñar procesos de negocios. Esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso.
Administración coordina el cambio para todas las funciones del negocio que
se ven afectados, donde las operaciones de negocios deben responder a los
cambios iniciados por cuatro fuerzas: a) competencia, b) regulación, c)
tecnología y d) mejoras internas.
1) Debe poseer una gran habilidad para evaluar, planear e implementar el

cambio sobre una base continua. Lo más apropiado es iniciar una serie de
proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este
enfoque que reduce el riesgo y la demora en percibir los beneficios.
2) Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos, se deberá
comprender todas las relaciones entre los departamentos del negocio, con
base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a través de las
asociaciones departamentales que interactúan entre sí, para determinar el
impacto potencial total de la acción propuesta.
3) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Esta
característica se base en la aplicación de los modelos de procesos de
negocios y de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de
cada diseño sugerido.
4) Habilidad para usar estos modelos sobre una base contínua. Los costos
de reingeniería son demasiado altos por los que es aconsejable actualizar
estos procesos en base a métodos de reingeniería, y no descartarlos
fácilmente.
5) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la
compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería, el equipo del
proyecto debe tener la capacidad para reunir y combinar toda la
información relacionada con los procesos de negocios en los que se va a
trabajar, así como sobre la relación entre estos aspectos.
Se puede realizar en cualquier época del año y con cualquier frecuencia; lo

recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus
mejores frutos.
 Se auditan operaciones, investigando, analizando y evaluando los hechos

que intervienen en dichas operaciones, a fin de diagnosticar los obstáculos
y las debilidades y presentar recomendaciones que tiendan a eliminarlos.
75
 Se debe identificar operaciones importantes, evaluando todas las facetas

de la organización, puesto que en una operación pueden intervenir varios
departamentos, bien sea en forma total o solamente en una parte de ellos.
 Es recomendable realizarla periódicamente con el propósito de
proporcionar evaluaciones objetivas de las diferentes operaciones durante
todo el ciclo de una empresa, con lo cual la eficiencia se incrementará
cada vez más.
 Debe realizarse en forma permanente en operaciones claves y riesgosas,
es decir en operaciones que requieran especial atención por el monto de
recursos invertidos en ellas o por su criticidad.
5. OBJETIVOS
1.1 Reingeniería
 Aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la

reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la
producción de bienes o a la presentación de servicios.
 Conseguir que la gente aprenda otra manera de trabajar que forma parte
de la renovación de la capacidad competitiva de la empresa.
 Dilucidar la siguiente interrogante: ¿Si yo fuera a crear hoy esta
tecnología, como resultaría?
 Crear un proceso, y no un producto, que lleve a la empresa al éxito en un
periodo determinado.
Mediante su producto final el informe, pretende alcanzar los siguientes

objetivos:
Detectar problemas en base a pruebas de auditoria preestablecidas e
innovadas.
Proporcionar bases para solucionar los referidos problemas.
Proveer obstáculos a la ineficiencia.
Presentar recomendaciones, las mismas que deberán promover la eficiencia
operativa en toda la empresa.
6. SEMEJANZAS ENTRE REINGENIERÍA Y AUDITORIA OPERACIONAL
Persiguen como fin común, proporcionar la mayor eficiencia posible a la empresa.

Como ejemplo se tiene:
Reingeniería. Uno de los parámetros de eficiencia dentro de una empresa es el factor

“tiempo de entrega”, con la reingeniería, una compañía automotriz redujo su
capacidad de servicio por arriba de sus competidos.
Auditoria operacional. En una compañía donde las compras se realizaban por medio
de varias personas, se ha sugerido que todas las compras se centralicen únicamente
en el departamento responsable, con lo que se incrementa la eficiencia en cuanto a
dicha gestión, pues una más definida organización, le permitirá mayor control,
satisfacción a los demás departamentos relacionados y beneficios en las
76
negociaciones realizadas. (El tomado de las recomendaciones correspondientes a los

informes emitidos por la AENA a uno de sus clientes)
En las dos se evalúa los procesos más importantes.
Ejemplos:
Reingeniería. En el libro Reingeniería, cómo aplicarla a los negocios, de Morris y

Brandon, se dice que “el significado mas breve de reingeniería es simplemente
comenzar de nuevo, abandonando procedimientos pre- establecidos y examinando
desprevenidamente todos los procesos necesarios, a fin de crear nuevamente el
producto o servicio.
Auditoria operacional. Los planes de trabajo de auditoria operacional del AENA,

contienen exámenes en las siguientes áreas: producción, inventarios,
comercialización, compras, administración de los recursos humanos, finanzas,
sistemas, planeación, etc., es decir todas las áreas que intervienen en cualquier
proceso de una empresa.
Buscan detectar desperdicios y contribuir al ahorro de costos.
Ejemplos:
Reingeniería. En la empresa AT&T, se dedicaron a reducir el costo, los desperdicios

de materiales y la mano de obra. Desarrollando un tecnología innovadora que integró
la bocina al teléfono y redujo otros costos. Esta reducción de costos le permitió a
AT&T reducir su precio en el mercado del Lejano Oriente y derrotar a la competencia.
Auditoria operacional. En una empresa de comercialización de alimentos, se verificó

que en el área encargada de promociones y publicidad no existía un control de
manejo de material publicitario, por lo que dicho material podía desperdiciarse y no
cumplir su objetivo al no llegar al destino planificado por lo cual se ha sugerido
establecer un procedimiento de control para el manejo de dichos materiales.
Conllevan a mejorar sol servicios proporcionados y por lo tanto la imagen de la

empresa.
Ejemplos:
Reingeniería. En una empresa ecuatoriana de procesamiento y comercialización de

alimentos en la cual se aplican procesos de reingeniería, una de las propuestas era
de cabal satisfacción del cliente en base a análisis de: los despachos de productos, el
proceso de venta y post- crédito. Los resultados deseados proponían un proceso que
inicie y termine con la calidad del servicio al cliente, su plena satisfacción, y el logro
de una imagen corporativa con productos de calidad. (Tomado de la planificación de
reingeniería en el ecuador pro uno de los clientes de AENA)
Auditoria operacional. Durante la revisión del servicio al cliente que brinda una
empresa de comercialización de productos de consumo masivo se detectó que los
supervisores de ventas no visitaban de forma regular a sus distribuidores, la
sugerencia realizada fue que se elaboren y den cumplimiento programas de visitas a
clientes, con los que se podrá obtener un conocimiento directo de los problemas que
77
se les presenta de ahí que se tenga una base para mejorar el servicio brindado y por
lo tanto la imagen. (Tomado de las recomendaciones correspondientes de los
informes emitidos por AENA a uno de sus clientes).
La aplicación de cualquiera de estos dos crecimientos de las empresas procesos,

tiene como resultante ayudar al staff.
Ejemplo:
Reingeniería. La compañía de Dun & Brandstreet, proveedora de información de

negocios, estaba preocupada por el método por el cual se establecían los contratos
de evaluación de créditos. Los procesos mediante los cuales los clientes contrataban
los servicios de Dun & Bradstreet estaban perfectamente probados aunque eran un
tanto lentos, luego de que D&B rediseñará esos procesos, podría conseguir
reducciones de costos significativos y mejoras en sus servicios, con lo que su
crecimiento dentro del medio fue inminente. (Es tomado del texto de: Reingeniería de
procesos de Johansson, McHuugh, Pendlebury y Wheeler: pág. 82).
Auditoria operacional. En una compañía comercializadora, se constató que no existía

investigaciones de mercado para la apertura de dos o más puntos de venta en una
misma zona, que se expenden productos en un sector sin la aceptación de ese
sector, particular que evidenciaba una falla de mercadeo, al respecto las
recomendaciones se realizaron en el sentido de que se efectúen estudios y análisis
para la creación de puntos de venta para el segmento al que va destinado cada tipo
de producto. (Tomado de las recomendaciones correspondientes a los informes
emitidos por AENA a uno de sus clientes).
7. DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERÍA Y AUDITORIA OPERACIONAL
REINGENIERÍA
1. Dentro de su esquema figura de manera muy acentuada el auto control.

2. Es una técnica de administración de procesos, de reciente aparición que puede
proporcionar magníficos resultados.
3. Carece de normas preestablecidas
4. Dentro de los atributos de los trabajadores está la toma de decisiones
5. Busca que un solo funcionario o equipo que está al frente de un proceso tenga
todas las atribuciones para poder cumplir en la forma más eficiente su función.
6. Abandona procedimientos actuales para pensar en el proceso ideal que satisfaga
los requerimientos de la empresa.
AUDITORIA OPERACIONAL
1. Reafirma la necesidad que tienen las empresas de contar con mecanismos de

control interno.
2. Es una disciplina con servicio a la sociedad, como un elemento independiente de
asesoría y de evaluación a las empresas.
3. Funciona en base a normas universales
4. Pone a consideración de gerencia sus recomendaciones, a fin de que ésta con su
grado establecido de autoridad y responsabilidad, tome las decisiones definitivas.
78
5. Aconseja la segregación de funciones entre quienes participan en un proceso.

Ejemplo, no sería conveniente que las ventas, el recaudo de los registro, estén
centralizados en una sola personal.
6. Examina los mecanismos existentes, a fin de buscar nuevos procedimientos que
permitan incrementar la eficiencia de los procesos actuales
8. METODOLOGÍA DE TRABAJO DE REINGENIERIA Y AUDITORIA OPERACIONAL
9.1 Reingeniería
Los procesos de reingeniería se orientan hacia los tres componentes significativos
de los procesos de negocios, que son: EL PERSONAL, LA TECNOLOGÍA Y EL
PROCESO MISMO. Con estos enfoques la aplicación de los procesos de
reingeniería en los negocios puede darse en base a las siguientes etapas.
1ra Identificar los proyectos posibles
En esta etapa se debe identificar los proyectos que involucren a toda la empresa,
luego de determinar los objetivos del proyecto. Una vez definidos los objetivos se
deberá enfocar el cambio, para lo cual se puede tener en cuenta estos aspectos:
reducción de tiempo para cada actividad, análisis del personal que actúa en cada
proceso, mejorar el servicio, como apoyo al cliente.
Como siguiente paso de esta etapa, está la selección del proyecto para lo cual es
necesario especificar los siguientes criterios: El esfuerzo y su alcance deben
definirse fácilmente, el alcance debe aportar un beneficio significativo, el esfuerzo
inicial no debe ser demasiado difícil, las personas vinculadas deben buscar el
éxito del proyecto y conseguir los recursos para alcanzarlo, el esfuerzo debe
contar con la parte de la administración que tenga más experiencia. Finalmente
se deberá aprobar el proyecto.
2da Conducir el análisis inicial del impacto
Dicho análisis debe ejercerse sobre; el flujo de trabajo, la organización de cada

departamento, los procesos de operación de los negocios, las reglas de los
negocios el apoyo de los servicios de información, y el personal.
En base al análisis anterior, determinar cuales proyectos ameritan un estudio

posterior más amplio y cuales pueden pasar a la etapa siguiente.
3ra Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
En esta etapa se tiene que establecer el alcance inicial del esfuerzo, del programa
y de la ejecución de los proyectos seleccionados en la etapa anterior. Luego
aplicar el “alcance de ameba”, que es la técnica orientada por procesos que se
emplea para definir el alcance dispuesto de cada uno de los proyectos.
4ta Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo
Aquí de debería analizar los proyectos a fin de corregir problemas, mejorar los
procesos y agregar cuantificación a los modelos par lo cual se tomará en cuenta
los siguientes aspectos: costos individuales para cada actividad, entradas de
79
materiales o partes necesarias, salidas del producto de la actividad, tiempos

personal participante, calidad de procesos y servicios y valor agregado que se
incluye al producto o servicio.
5ta Definir nuevos procesos alternativos; simular nuevos flujos de trabajo y

nuevos procesos de trabajo.
Empezar por definir quien está involucrado en el proceso, crear nuevos diseños
crear nuevos diagramas de la actividad de negocios, de relación; cambiar los
flujos de trabajo por departamento, determinar los cambios en la estructura
organizacional, determinar el modelo de simulación con resultados de validación,
simulación y análisis y finalmente deberá obtener la aprobación del grupo de
reingeniería.
6ta Evaluar el impacto de los costos y los beneficios.
Es necesario identificar el impacto de un cambio, determinar costos probables del

nuevo diseño definir los beneficios esperados y realizar un análisis costo
beneficio.
7ma Seleccionar la mejor alternativa
Para esta etapa los funcionarios de mayor experiencia y jerarquía deberían

realizar la elección final, por lo que deben estar bien familiarizados con el
producto de tal manera que se puede encontrar las oportunidades que se han
pasado por alto
El proceso de selección deber ser abierto y dejar los viejos paradigmas de lado.
8va Implementar la alternativa seleccionada.
Comienza con la elaboración del plan de emigración, cuyos principales

componentes son: los cambios en la planta física el movimiento dentro de la
implementación de una nueva estructura organizacional, la implementación del
nuevo flujo de trabajo, el cambio de producción en la planta, el cambio de apoyo
de computación, la comprobación del nuevo proceso, el establecimiento de
planes contingentes de operación, el entrenamiento del personal, el cambio de las
políticas y reglas de los negocios y el cambio y/o creación de las descripciones de
posición.
9na. Actualizar la información los modelos de la guía básica del

posicionamiento.
Comienza con la actualización de los modelos y datos de posicionamiento,

logrando que tanto modelos como datos deban estar listos para el siguiente
proyecto de reingeniería.
1ra introducción
80
Debe existir una actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para

aumentar la eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de
las operaciones.
2da Directrices
Con actitud objetiva e independiente; suficiente capacitación técnica y experiencia

– una ejecución adecuada de labores desempeñadas, y con la evidencia
suficiente de las opiniones dadas.
3ra Operaciones
En auditoria operacional se define una operación como el conjunto de actividades

orientadas al logro de un fin o objetivo particular dentro de la empresa, tales
como; vender, comprar, producir, etc.
4ta. Pasos previos para definir que evaluar
Comenzar por identificar las operaciones de riesgo; conversar con personal

operativo de las compañías y entrevistarse con altos ejecutivos; que se encargará
de la auditoría
5ta Definir las operaciones que pueden auditarse
Dependiendo del tipo de empresa, de producción, de comercialización, de

servicios, etc., puede auditarse las siguientes áreas: producción, inventario,
comercialización compras, administración de RR.HH., finanzas, sistemas,
planeación, etc.
6ta Ejecución de pruebas
Las pruebas de auditoria operacional se desarrolla en base a observaciones

físicas de procesos, análisis de documentos, de reportes, etc., este análisis es
efectuado con el propósito de encontrar problemas que están afectando para
lograr mantener un aceptable nivel de eficiencia.
7ma Análisis de resultado y emisión de informe
El análisis de los resultados de la ejecución de pruebas o evaluación de procesos

debe ser objetivo y práctico, a fin de emitir informes con recomendaciones y
sugerencias que efectivamente ayuden o aporten con mejoras reales a la
empresa. Los auditores debemos elevar el nivel de nuestras recomendaciones,
debemos pensar como hombres de negocios. Nuestros informes no deben
burocratizar o entorpecer las actividades de una empresa.
9. EFECTO DE LA REINGENIERIA EN LA AUDITORIA OPERACIONAL
Con esta nueva filosofía el rol de la auditoría operacional deberá enfocarse hacia
auditar nuevos procesos, procedimientos, registros e implementar nuevas pruebas, a
fin de emitir informes que proporcionen recomendaciones de gran valía.
81
Los auditores deberán participar en todos los equipos de reingeniería como asesores,
revisando y opinando sobre los nuevos procesos en forma independiente.
El nivel de sugerencias y recomendaciones que se incluyan en el informe de auditoria

operacional debe tener efecto significativo de mejoría en las operaciones de la
compañía.
La reingeniería propone nuevas reglas a aplicar, las cuales pueden enfocarse

también a los procedimientos de emisión de informes de auditoría operacional esta
son:
REGLAS ANTIGUAS REGLAS NUEVAS

a) La información puede aparecer La Información puede aparecer
solamente en un lugar. simultáneamente en tantos lugares
como sea necesaria.
b) Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el trabajo
trabajo complejo de un experto.
c) El personal que normalmente El personal que trabaja fuera de la
trabaja fuera de la empresa empresa puede enviar y recibir
necesita oficinas en que reciba, información donde quiera que esté.
almacenes, recupere y transmita
información.
d) El mejor contacto con un comprador El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto personal potencial es el contacto eficaz
e) Uno tiene que descubrir donde Las cosas le dicen a uno donde están.
están las cosas
f) Los negocios tienen que elegir Los negocios pueden obtener
entre centralización y simultáneamente los beneficios de la
descentralización centralización y descentralización.
10. CRITERIOS DE EMPRESARIOS ECUATORIANOS SOBRE LAS FUNCIONES QUE

DESEMPEÑA AUDITORIA OPERACIONAL Y REINGENIERIA.
En base a encuestas realizadas directamente a ciertos empresarios ecuatorianos,

exponemos sus criterios sobre lo que debe ser la participación del auditor operacional
en sus empresas, especialmente cuando existen procesos de reingeniería y calidad
total.
1.1 Actividades hacia las que deben orientarse el aporte del informe de
auditoria interna.
Sobre este aspecto se obtuvieron las siguientes respuestas, las mismas que
se jerarquizaron de acuerdo a los criterios de mayor coincidencia:
1) El informe de auditoria operacional debe garantizar el cumplimiento de los

estándares, prácticas y procedimientos de la empresa.
2) Debe controlar las actividades contables en base a los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados.
3) Velar por el cumplimiento de las regulaciones emitidas por el Gobierno y
sus organismos de control.
82
4) Garantizar la efectividad y eficiencia de los objetivos básicos, rendimiento,

rentabilidad y protección de recursos humanos de la empresa.
5) Revisar y emitir sugerencias de áreas consideradas como críticas dentro
de la empresa, así como dar seguimiento a su implementación.
6) Ayudar a incrementar la confiabilidad de los estados financieros
7) Establecer medidas de control interno, y evaluar su cumplimiento
8) Salvaguardar los intereses de la empresa y sobre todo sus clientes. (Esta
opinión se presentó en bancos y compañías financieras).
9) Realizar reportes de indicadores financieros y de análisis de presupuestos.
10) Actualizar permanentemente las políticas y procedimientos de la empresa.
11) Detectar y reportar todo tipo de irregularidades.
12) Evaluar la empresa mediante flujogramas.
13) Emitir programas de planificación para cada departamento.
14) Continuar con el proceso de implementación de los aspectos propuestos
por los informes de auditores externos.
1.2 Criterios sobre la participación del informe de auditoria interna en los

procesos de calidad total y/o reingeniería
Estas opiniones se presentan en el mismo orden que las anteriores:
1) El informe de auditor interno debe brindar asesoría para tener bases en la

toma de decisiones en los procesos de calidad total y reingeniería.
2) El departamento de auditoria interna debería emitir en sus informes
criterios independientes sobre el cumplimiento de los objetivos y
procedimientos propuestos en los procesos de calidad total o reingeniería.
3) El auditor interno deberá verificar el efectivo funcionamiento de los
procesos propuestos, constituyéndose en un controlador total de calidad
procesos propuestos, constituyéndose en un controlador total de calidad.
4) La auditoria interna en sus informes debería ingeniarse y recomendar
nuevos controles que vayan más acordes con los proceso de calidad total
y reingeniería.
5) Deben evitar que con el pretexto del cambio, se pasen por alto
procedimientos y regulaciones básicas.
6) Con la experiencia adquirida en todas las áreas de la empresa, sus
informes deben contribuir a la simplificación de procesos.
7) El departamento de auditoria interna podrían convertirse en el coordinador
entre los procesos de calidad total (o reingeniería) y todos los demás
departamentos de la empresa.
Recomendamos que para enfrentar estos nuevos retos, la formación tradicional

académica del auditor operacional, debe cambiar, no solo deben centrarse
primordialmente en contabilidad y auditoria, deben abarcar otras áreas con mayor
amplitud, tales como: finanzas, administración, producción, mercado, tributación,
relaciones interpersonales, etc.
Estamos obligados los auditores operacionales a vender una imagen más real y
efectiva de nuestros servicios y profesionales, a través de nuestros informes, a fin de
que no se nos mire como aquellos que únicamente nos dedicamos a controlar y
verificar tareas que finalmente incomodan al personal de las empresas.
83
La reingeniería debe estar presente para evaluar y analizar los enfoques de auditoria
operacional y hacer que esta última se convierta en fuente de apoyo dinámico hacia
la alta dirección.
84
PROCESO DE AUDITORIA OPERACIONAL
COMIENZA
PROGRAMA
TRABAJO MEMORANDUN
PRELIMINA AREAS
R SELECCIONADAS
CARTA
CONVENIO
PROGRAMA
REV. DEL SIST. DE

PLNANEAMIENTO PAPELES DE
Y CONTROL TRABAJO
PROGRAMA
DESARROLLO DE HOJA RESUMEN

HALLAZGOS HALLAZGOS
PRELIMINARES
VALIDACIÓN
DE HOJA RESUMEN
RESULTADOS HALLAZGOS
DEFINITIVOS
INFORME
PORDRÍA SUBDIVIDIRSE EN REVISIÓN PRELIMINAR Y REVISIÓN DETALLADA.
85
HALLAZGOS DE AUDITORIA OPERACIÓNAL
CONDICION CRITERIO
1 2
SON SI
DISCONTINUAR
IGULE O DESARROLAR
S? CON MENOR
PROFUNDIDAD
NO
ES 1 SI
IMEN
OR
QUE
2?
NO
DETERMINAR
EFECTO
ES NO
IMPORTA
NTE?
SI
DETERMINAR CAUDA Y
PROPONER
RECOMENDACIÓN
IDENTIFICAR AUTORIDAD
Y RESPONSABILIDAD
VALIDDAR
HALAZGO
86
1.2 FASE I ESTUDIO PRELIMINAR
El objeto de esta fase del proceso de Auditoria operacional, es el de obtener información

sobre la entidad, organismo o empresa pública, al cual deberá servir como instrumento para
el desarrollo de las siguientes etapas del examen y para la ilustración general del personal
de Auditoria que sea agregado a la ejecución del trabajo.
1.3.1 Recopilación de información
Se debe recopilar en esta fase la máxima información útil en el tiempo más corto posible
sobre, por lo menos, sobre los siguientes aspectos:
1.3.1.1 Antecedentes
 Por qué y para qué se creó la empresa o entidad

 Cambios en los objetivos iniciales
 Informes financieros recientes
 Informes técnicos recientes
1.3.1.2 Marco Legal
 Disposición legal de creación

 Estatutos
 Reglamento
 Pacto o convenio laboral
 Leyes, decretos y demás normas de carácter legal externo que tengan
incidencia directa en el desarrollo de las operaciones de la entidad, organismo
o empresa.
1.3.1.3 Organización
87
 Organigrama
 Asignación de autoridad o grado de autonomía
 Manual de funciones
 Reglamento interno o Manual General Administrativo
1.3.1.4 Operaciones
 Operaciones o actividades de importancia

 Manuales de procedimientos
1.3.1.5 Financiamiento
 Fuentes de financiamiento
 Propuesto
1.3.1.6 Control
 Manual de Auditoria Interna

 Manuales específicos de control
1.3.1.7 Información Adicional
La demás información de carácter interno o externo, que tenga relación con la

naturaleza de las operaciones o actividades de la entidad, organismo o empresa y
que se considere de importancia o utilidad para la Auditoria Operacional.
1.3.2 Característica de la Fase I de Estudio Preliminar
La Fase de Estudio Preliminar presenta las siguientes características
 No es una lectura detallada de información o de manuales

 Es un proceso rápida de reconciliación de información escrita y mediante
entrevistas con funcionarios
 Si en la ejecución de esta fase se observan indicios de áreas críticas, no se
deben examinar, solamente se dejará constancia en los papeles de trabajo
para ser tenidos en cuenta posteriormente.
1.3.3 Procedimientos Generales para el Desarrollo de la Fase de Estudio
A continuación se relacionan los procedimientos de carácter general que deben desarrollarse

durante esta fase de la auditoria.
 Entrevista con el titular de la entidad, organismo o empresa ( Ministro Director

o Gerente) y demás funcionarios de importancia, para obtener información
sobre los 7 aspectos
 Recopilación de la información sobre dichos aspectos
 Visita de familiarización a las oficinas e instalaciones de la entidad, organismo
o empresa, para: conocer su ubicación física, apreciar su tamaño y conocer
brevemente a los funcionarios responsables.
88
 Clasificación y referenciación de la información de acuerdo a los 7 grupos

señalados en la sección 3.3.1 anterior.
En síntesis la fase de estudio preliminar en auditoria operacional es similar a la auditoria

financiera y solamente se diferencia en la diversidad y cantidad de la información a recopilar,
especialmente cuando se trata de la primera auditoria, y en que para su revisión y análisis
existe una fase específica en el proceso.
1.3.4 Modelo de Ejecución de Auditoria Operativa
En páginas siguientes se presenta un modelo de elaboración de programas de Auditoria

Operativa para el desarrollo de las Fases 1 al 6 de una entidad u organismo público.
Este programa debe ser preparado por el Supervisor del equipo de Auditoria con la
colaboración del Auditor Encargado del Trabajo y sometido a la aprobación de la Dirección
específica a la cual corresponda la entidad que se está auditando. Igualmente deberá ser
adaptado a las características de la entidad, organismo o entidad pública respectiva.
A
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
DIRECCIÓN GENERAL DE AUDITORIA
DIRECCIÓN DE AUDITORIA AMBIENTAL
AUDITORIA OPERACIONAL DE (Nombre del organismo o entidad)

MODELO DE PROGRAMA GENERAL DE LA FASE I
Auditoria preliminar o recopilación de información
AUDITORES RESPONSABLES:
TIEMPO TOTAL PREVISTO: FECHA DE INICIO
REF EJEC.
OBJETIVO Y PROCEDIMIENTOS BASICOS
P/T POR
1. OBJETIVO DE LA FASE 1 AP1
Recopilar información, clasificarla y referenciarla, sobre los 7 aspectos a que
se refiere a la sección 3.3.1 anterior.
2. PROCEDIMIENTOS
89
2.1 Prepare un calendario para las entrevistas con el Ministerio y Viceministerio o AP/1
Autoridades de la entidad (si este procedimiento no se cumplió en la reunión
inicial de presentación del Equipo de Auditoria) y con los Directores de áreas y
sub áreas, con el fin de explicarles el objetivo de la auditoria e identificar y
solicitar información adicional a la ya identificada en la elaboración de los
Términos y Referencia y que no esté en los archivos de la contraloría.
2.2 Recopile información escrita sobre: AP/2

a) Antecedentes
b) Marco legal
c) Organización
d) Operaciones, Proyectos y Programas
e) Financiamiento
f) Control
g) Información Adicional
2.3 Obtenga información verbal sobre los aspectos que no existiere información AP/3
escrita (elabore un calendario de entrevistas y tramítelo con el Coordinador
de la Entidad).
2.4 Visite las instalaciones de la entidad u organismo a nivel central y establezca AP/4
con claridad en que otros lugares o regiones tiene instalaciones anotando las
respectivas direcciones. En esta visita salude a los funcionarios responsables de
las dependencias y explíquelas brevemente el enfoque constructivo de esta
auditoria. Deje constancia por escrito de esta visita.
2.5 clasifique la información recopilada (incluyendo la que esté en poder de la AP/5

CGR., por cada uno de los 7 aspectos ya mencionados. Para cada aspecto
referencie cada uno de los documentos de la información con una relación
sumaria del respectivo aspecto y arme los siete legajos correspondientes (uno
para cada aspecto).
Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos generales,

serán elaborados a la medida por el auditor encargado del trabajo y revisado y
aprobados por el supervisor.
Elaborado por:
Revisado por:
3.4 FASE II: COMPRENSIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA
En esta etapa el auditor debe examinar la información recopilada en la etapa anterior la

finalidad de determinar y analizar los objetivos, políticas y normas de la entidad, organismo o
empresa pública. Es de importancia en esta etapa determinar los objetivos principales del
ente auditado, la autoridad delegada por la junta Directiva, el Directorio o el titular de la
entidad a los funcionarios principales.
3.4.1 Actividades Mínimas para Comprender la Entidad Auditada
1) Determinar por qué se creó la entidad, organismo o empresa pública. Cual fue la
necesidad de su creación y los propósitos u objetivos que señalaron su creación
2) Determinar si los objetivos iniciales han cambiado durante el transcurso del tiempo.
3) Determinar con claridad la misión primordial de la entidad, organismo o empresa pública
y cuáles son los objetivos principales para alcanzar la misión primordial.
4) Determinar las operaciones o actividades de importancia para alcanzar los objetivos
principales y los propósitos de cada actividad.
90
5) Determinar con claridad la regulación de carácter legal, aplicable a la entidad, organismo

o empresa. Este aspecto tiene gran importancia cuando se trata de una entidad pública.
6) Revisar únicamente los documentos que contengan disposiciones generales con
respecto a las operaciones de la entidad. Los manuales de procedimientos serán no
revisados posteriormente según la determinación de las áreas críticas.
Al final de esta fase o etapa del proceso de auditoria operacional el Auditor habrá adquirido
un buen grado de conocimiento sobre la entidad en que está actuando como auditor
operacional, interno o externo, que le permita Intercambiar opiniones válidamente con los
funcionarios de la administración.
Una de las evidencias de que el Auditor ha cumplido con los objetivos de la fase es la
presencia gráfica de la misión primordial, los objetivos principales y las operaciones o
actividades más significativas, jerarquizando su importancia mediante la asignación de un
número de orden consecutivo correspondiendo el Nº 1 a la mayor jerarquía. Esta
presentación gráfica constituye lo que se denomina el “Árbol de Misión, Objetivos y
Operaciones”.
3.4.2 modelo de Programa General de Auditoria para la Ejecución de la Fase II
A continuación, en el cuadro Nº 5, se presenta un modelo de programa general para la

ejecución de esta fase.
91
CONTRALORIA GENERAL DE LA RUPÚBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE AUDITORIAS
AUDITOR OPERACIÓN DE (nombre del organismo o Entidad)

PROGRAMA GENERAL DE LA FASE II
(COMPRENSIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA)
AUDITORES RESPONSABLES
TIEMPO TOTAL PREVISTO FECHA DE INICIO
REF EJEC. TOTAL

OBJETIVO Y PROCEDIMIENTOS
P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE II
El propósito de la Fase es que el equipo responsable de la
auditoria comprenda la misión principal, los objetivos principales y
las operaciones de importancia del ministerio o entidad auditada.
Igualmente que el equipo tenga claridad sobre la organización,
procedimientos generales, fuentes de financiamiento y demás
aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase se
basa en los resultados de la Fase I de Estudio preliminar.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Analice la información sobre antecedentes recopilada en la
Fase I y determine con claridad:
 Por qué y para qué se creó el ministerio o entidad
auditada (ver los considerados de la ley de creación o
la motivación)
 Si los objetivos iniciales han sido modificados desde
su creación hasta la fecha de inicio de la auditoria.
2.2 Analice los antecedentes, marco legal y planificación
estratégica de la entidad auditada y establezca con claridad
la visión y misión primordial actual y los objetivos principales
que debe desarrollar para cumplir su misión primordial.
2.3 Analice la información sobre marco legal de la entidad
auditada y establezca y relacione o liste con precisión las
disposiciones legales vigentes que regulan las operaciones y
actividades, indicando los aspectos que regulan o
reglamentan.
2.4 Analice la información sobre organización de la entidad
auditada establezca con claridad la organización formal y
real de las principales delegaciones de autoridad y
asignación de responsabilidades a las diversas unidades que
integran la organización.
2.5 Analice la información sobre operaciones de a entidad
auditada y determine con claridad las operaciones típicas de
importancia que debe ejecutar en el año actual para lograr
los objetivos principales y las actividades que debe cumplir
para desarrollar las operaciones de importancia. Deben
incluirse los proyectos y sus operaciones principales, que se
hayan terminado o estén en ejecución en el año actual.
Indique los procedimientos generales para la ejecución de
las operaciones principales de la entidad auditada.
2.6 Analice la información sobre financiamiento de las
operaciones de la entidad auditada y establezca con claridad
las principales fuentes de recursos para el año actual y
previstas para el año siguiente, especificando ingresos
presupuestales corrientes, ingresos derivados y crédito
92
externo, ingresos por donaciones y fuentes de recursos

propios
2.7 Establezca las generalidades del sistema de control interno y
externo. En cuanto al control interno deje constancia de la
existencia de una unidad de auditoria interna y de su
composición. Si además de esta unidad, existen otras
unidades o dependencias que ejercen controles internos de
cualquier clase indique claramente en los papeles de trabajo
cuales son esas unidades y la clase de control que ejercen.
En cuanto al control externo indique si además del control
que corresponde a la CGR, la entidad contrató con un firma
privada de contadores públicos, en el año anterior y en el
año actual, servicios de auditoria externa de la entidad o de
cualquiera de sus proyectos y si tiene previsto contratar
estos servicios en el año próximo.
2.8 Analice la información adicional que haya recopilado y liste o
indique los aspectos principales a que se refiere.
2.9 Elabore el árbol de misión primordial, objetivos, operaciones
y actividades de importancia. De ser necesario elabore
varios árboles que faciliten la comprensión gráfica de los
objetivos, operaciones y actividades de la entidad.
2.10 Correlaciones el árbol de misión, objetivos principales y
operaciones con la estructura orgánica de la entidad.
Nota: Los programas detallados para desarrollar los

procedimientos generales serán elaborado a la medida por el
auditor encargado del trabajo y revisados y aprobados por el
supervisor.
FECHA DE FINALIZACIÓN:
REVISADO POR: FECHA:
93
3.5 FASE III IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE ÁREAS DÉBILES O CRÍTICAS QUE

SERÁN AUDITADAS
3.5.1 Aspectos Básicos
El alcance ilimitado de la auditoria operacional enfrentará el problema respecto a una entidad

determinada, que para poder evaluarla en su totalidad se requiere varios años de auditoria.
Por lo tanto, para llevar a cabo esta clase de auditoria es necesario reducir la cantidad de
operaciones o actividades de la entidad a un número que razonablemente pueda ser medido
en términos de eficacia, economicidad y eficiencia en un tiempo también prudencial o
razonable generalmente de cuatro a seis meses, con un grupo no menor de cinco auditores
calificados.
El hecho de que la auditoria operacional se aplique a solo una parte de las operaciones de
una entidad no reduce su utilidad y beneficio. Además tratándose del sector público, una
adecuada planificación del control externo posterior a mediano y largo plazo permite que una
entidad pública de significativa importancia pueda ser evaluada operacionalmente en sus
áreas más importantes en el transcurso de varios años, que se contemplarían en el plan
general.
La realidad respecto a una entidad específica es que se hace necesario identificar cuales
áreas deben ser auditadas y entre estas seleccionar aquella que tendrá la propiedad en la
evaluación. Por principio de auditoria operacional, los esfuerzos deben orientarse hacia las
áreas débiles o críticas y dentro de estas seleccionar las más significativas o importantes
para dirigir hacia ellas, prioritariamente la aplicación de la auditoria operacional.
El grado de dificultad en la identificación y selección de las áreas depende de las

circunstancias. Por ejemplo; la entidad auditada puede tener razones válidas y justificadas
para sugerir el aérea a ser examinada; o la Contraloría conoce previamente problemas o
debilidades específicas en la entidad; o en la entidad existen áreas que por la naturaleza de
sus operaciones no han sido sujetas de auditoria financiera y sea conveniente un examen
operacional; o los resultados e informes de auditoria financiera indican que áreas se
consideran críticas para ser sometidas a auditorias operacionales.
Si no existen ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluación del

sistema de control interno para establecer las áreas con debilidades en el sistema de control,
lo cual resulta un buen camino pues es fácilmente demostrable que en una unidad, área,
operación o actividad que presente deficiencia de controles internos, el logro de las metas no
se da (efectividad o eficacia), los costos son excesivos (economicidad) y
consecuencialmente la eficiencia no será óptima.
Además, la evaluación del sistema de control interno, como medio de identificación de áreas
críticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la acción de auditoria. De otra
parte, si la Contraloría ha realizado auditoria financiera previamente a la auditoria
operacional que se practicará, la evaluación del control interno que se haya efectuado
debería indicar las áreas débiles de la entidad, resultado que sería utilizado en la auditoria
operacional, evitando repetir dicho trabajo y permitiendo que en esta fase se reduzca a la
selección del área a examinar y evaluar.
Por tanto, es conveniente que la evaluación de la eficiencia del sistema de control interno
que efectúa la Contraloría en ejercicio de la auditoria financiera, no solo se enfoque a los
94
propósitos de este tipo de auditoria, sino que también debe proporcionar resultados útiles a
futuras auditorias operacionales.
De no ser así, en esta fase o etapa del proceso de auditoria operacional se revisaría y
evaluaría el sistema de control interno a efecto de identificar las habilidades importantes en
la organización administrativa que amerite orientar hacia ellas la acción de auditoria
operacional.
Para efecto con base a la información acumulada en las dos fases anteriores, se
seleccionarán operaciones típicas y representativas de todas las actividades examinándolas
para obtener evidencias sobre:
 Forma en que se efectúa las operaciones en realidad

 Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento
 Resultados de las transacciones según los objetivos, políticas y normas.
El auditor operacional considerará en la evaluación, con respecto a cada área de

actividades, los elementos básicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar la
evaluación del control interno auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas de
administración y de los controles internos incorporados en ellos, mediante el análisis de los
ciclos de transacciones. Igualmente evaluará los elementos relativos al proceso de control
interno de carácter gerencial u operacional que se señala a continuación:
3.5.2 Control Interno Operacional
El control interno operacional para una entidad o de un área determinada, implica un proceso
cuyos elementos son los siguientes:
 El desarrollo de los Objetivos

El primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se deben señalar los objetivos de la
Unidad y las metas periódicas a alcanzar, que deben estar dentro del marco de los objetivos
y políticas generales de la organización como conjunto.
La efectividad del control interno operacional está relacionada directamente con la forma
como se establecen los objetivos y las metas.
 La medición de los resultados

Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medición del rendimiento
actual para determinar si la unidad está progresando hacia el logro de dichos objetivos. Esta
información tiene que estar disponible oportunamente.
 Comparación del rendimiento actual o real con los objetivos y metas propuestas
Esta comparación hace posible la identificación de diferencias o desviaciones que pueden
emplear para determinar los puntos débiles en el proceso.
 Análisis de las causas de las diferentes desviaciones

Determinar porque resultaron las desviaciones significativas
 La determinación de la acción gerencial apropiada
95
Al analizar la situación es necesario determinar que acción correctiva debe tomar la gerencia
respecto a las desviaciones de los objetivos
 La toma de acción
La acción correctiva debe ser tomada lo más rápido posible para concordar las operaciones
reales con los objetivos
 Revisión continua
Después de haber efectuado la acción correctiva es necesario efectuar un seguimiento para
asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras desviaciones.
3.5.3 Selección de las áreas débiles o críticas
Al finalizar la evaluación del control interno, el auditor con base en los resultados de esta
evaluación establecerá las áreas débiles o críticas, que son las que presentan debilidades de
control interno y seleccionará dentro de éstas las de mayor importancia relativa y que tengan
las condiciones necesarias para orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoria operacional.
El alcance del examen detallado estará relacionado con los recursos disponibles para
efectuar el examen de la disponibilidad de criterios de medición y de información sobre los
resultados obtenidos en la ejecución de las operaciones o actividades a examinar, por lo
tanto también podrá reducir su examen a las operaciones o actividades mas importantes del
área crítica seleccionada para efectuar su evaluación en un tiempo razonable.
Para poder identificar las áreas Débiles o Críticas, el auditor operacional debe elaborar una
matriz que le permita ver de una manera objetiva el impacto que las desviaciones o
deficiencias de los controles internos tienen en los sistemas de administración y en las áreas
tanto de administración como sustantivas.
En dicha matriz presentará a la izquierda las deficiencias de control, ya sea porque no

existen controles, porque existen y no funcionan, o porque existen y son innecesarios. A la
derecha se titularan los objetivos del Control Interno, los sistemas de administración y las
áreas de la entidad. Con un X se marcará, en las casillas de la derecha que corresponda, el
impacto de la deficiencia de control de tal forma que en el último reglón se pueda totalizar la
cantidad de X que han afectado cada sistema de administración y cada área de la entidad.
Los sistemas y áreas con más X serán los sistemas y las áreas débiles o críticas de la
entidad auditada entre las cuales el auditor operacional seleccionará las más importantes de
acuerdo a los criterios derivados de los resultados de la Fase II y dentro de estas, escogerá
las más propicias para el examen detallado.
3.5.4 Modelos de Programa General para la Ejecución de la Fase III
A continuación se presenta un modelo de Programa General para la Ejecución de esta Fase

III (cuadro Nº 6)
96
CONTRALORIA GENERAL DE LA RUPÚBLICA


MODELO PROGRAMA GENERAL DE LA FASE III
(IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ÁREAS CRÍTICAS O DEBILES
A SER AUDITADAS O EXAMINADAS EN DETALLE)
TIEMPO TOTAL PREVISTO. FECHA DE INICIO
REF EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE III jef 2
El propósito de la Fase es el de identificar las áreas débiles o criticas
de la entidad, mediante la evaluación del control interno contable
financiero y operacional o gerencial, obteniendo evidencias sobre su
efectividad, y seleccionar las mas importantes para orientar hacia ellas
los esfuerzos de auditoria. Las limitaciones de tiempo y de recursos
pueden limitar el alcance de la auditoria operacional a una sola área,
en cuyo caso se seleccionarán las operaciones o actividades mas
importantes que de acuerdo a la disponibilidad de recursos puedan
ser examinadas a profundidad
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Identifique los ciclos de transacciones de la entidad, elabore los Jrf 2
flujogramas respectivos y efectúe pruebas de recorrido.
2.2 Analice el diseño de los sistemas de administración financiera Jef 1
2.3 Identifique los controles clave y deficiencias y formule 1
conclusiones al respecto
2.4 Compruebe el funcionamiento de los sistemas
2.5 Evalúe el control interno operacional o gerencial
2.6 Elabore un informe sobre la efectividad y cumplimiento de los
sistemas de administración y la efectividad del control gerencial u
operacional, formulando las recomendaciones pertinentes para
mejorar.
2.7 Identifique las áreas débiles o críticas con base en los resultados
de la evaluación del control interno.
2.8 Seleccione según su importancia el área débil o crítica hacia la
cual se orientarán los esfuerzos de auditoria y dentro de ésta las
operaciones que se examinarán en detalle:
Nota 1: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos

generales, serán elaborados a la medida por el auditor encargado del
trabajo y revisados y aprobados por el supervisor.
Nota 2: Para la ejecución del los puntos 2.1 a 2.4 los auditores
deberán consultar el capítulo 2 de la parte II del presente manual,
sobre Evaluación del control Interno (enfoque de Auditoria de los
Sistemas de Administración)
Elaborado por:
Revisado por:
97
98
4. FASE IV – EXAMEN DETALLADO DE ÁREAS CRÍTICAS
Esta etapa es la más extensa en un proceso de auditoria operacional. Tiene por objetivo
evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas críticas seleccionadas,
para determinar el grado de eficacia o efectividad, economía y eficiencia de las operaciones
y para formular recomendaciones para mejorar dicho grado. Sin embargo, cuando los
recursos humanos de auditoría son limitados para examinar en detalle las operaciones del
área o existen limitaciones de tiempo para la ejecución del examen detallado, el alcance del
trabajo se podrá limitar a algunas de las operaciones más significativas, de tal forma que se
puedan obtener resultados en un tiempo prudencial.
Al terminar el examen detallado de las áreas críticas o débiles, el auditor operacional tendrá
identificados plenamente los hallazgos de auditoria que sean significativos y tendrá
competentemente fundamentadas las conclusiones y recomendaciones que va a proponer
en su informe.
4.6.1 Actividades que comprende el Examen detallado de Áreas Críticas o Débiles
Para alcanzar el objetivo de esta fase, el auditor operacional deberá desarrollar las
siguientes actividades:
1) Revisión detenida de la información recopilada en las fases anteriores que tenga relación
con el área critica seleccionada.
2) Recopilación de la información adicional por medio de entrevistas, inspección física,
observación directa de las operaciones, consulta de literatura.
3) Determinación de la precisión, confiabilidad y utilidad de la información del área para uso
de la gerencia o dirección de la entidad.
4) Clasificación de los posibles criterios de medición que podrán utilizarse (Leyes, Decretos,
Resoluciones, Normas, Políticas, objetivos y metas establecidas en el presupuesto
programático o en el Programa Anual de Operación PAO, estándares de desempeño,
indicadores de rendimiento).
5) Determinación de la necesidad de obtener asesoría técnica de un especialista que no
este involucrado en las operaciones examinadas.
6) Selección de la operación u operaciones que se consideren más importantes o
significativas y dentro de estas las más viables, para ser examinadas a profundidad.
7) Identificación y desarrollo de las características de los posibles hallazgos de auditoria
operación (HAO), para establecer si las operaciones seleccionadas del área examinada
están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales del
área o unidad y de la entidad y para establecer la economía y eficiencia en la utilización
de los recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las áreas críticas.
8) Formulación de las conclusiones e identificación de las recomendaciones para mejorar la
efectividad o eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en los
hallazgos de auditoria operacional.
Los anteriores puntos serán la base para elaborar el Programa general de la Fase, el cual
contemplará como último procedimiento la discusión de los resultados de los HAO con los
funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
4.6.2 Programas de Auditoria para el Examen de las Áreas Críticas
99
Las actividades anteriores pueden plasmarse en un programa de procedimientos generales

de auditoria operacional para desarrollar la fase IV, pero será necesario elaborar programas
de trabajo detallados y a la medida, que contengan los pasos a seguir en el desarrollo de
dichos documentos, según sean el tipo y la naturaleza del área, unidad u operaciones que
serán evaluadas.
Los programas de trabajo deberán tener una estructura lógica que conduzca a alcanzar los
objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o a reducir el
costo de las operaciones (economía) o a determinar y mejorar el nivel de eficiencia. Como ya
se indicó en la sección dedicada a la metodología, en auditoria operacional los programas
deberán ser lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor desarrollar la iniciativa
profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden presentarse en el desarrollo de la
evaluación.
A continuación se presenta un modelo de Programa General de la Fase IV de una auditoria

operacional (Cuadro Nº 7), en el cual se incorporan las actividades básicas mencionadas y
que deberá desarrollarse mediante la elaboración de programas a la medida para la
ejecución de cada uno de los procedimientos.
100
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA


PROGRAMA GENERAL DE LA FASE IV
(EXAMEN DETALLADO DE LAS ÁREAS DEBILES O CRÍTICAS)
TIEMPO TOTAL PREVISTO: FECHA DE INICIO:
REF. EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
1. OBJETIVO DE LA FASE II
Evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el área o áreas
críticas seleccionadas, para determinar el grado de efectividad,
economía y eficiencia de las operaciones y para formular las
conclusiones y recomendaciones para mejorar dicho grado.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Revise detenidamente la información recopilada en las fases
anteriores que tenga relación con el área crítica.
2.2 Recopile información adicional sobre el área por medio de
entrevistas, inspecciones físicas, observación directa de las
operaciones y por otros medios que considere conveniente.
2.3 Determine la precisión, confiabilidad y utilidad de la información
para uso de la gerencia o dirección.
2.4 Clasifique los posibles criterios de medición que se podrán
utilizar (Leyes, decretos, resoluciones, normas, políticas,
objetivos y metas establecidas en el presupuesto programático o
en el programa anual de operaciones PAO, estándares e
indicadores.)
2.5 Determine la necesidad de obtener asesoría técnica de un
especialista que no este involucrado en las operaciones
examinadas
2.6 Seleccionar la operación u operaciones que se consideren más
importantes o significativas para ser examinadas a profundidad.
2.7 Identifique y desarrolle las características de los posibles
hallazgos de auditoria operación (HAO).
2.8 Establezca si las operaciones seleccionadas del área examinada
están logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los
objetivos generales del área o unidad de la entidad.
2.9 Establezca la economía y eficiencia de las operaciones
2.10 Redacte las conclusiones de los HAO.
2.11 Identifique las recomendaciones para mejorar la eficacia o
efectividad, economía y eficiencia de las operaciones
involucradas en los HAO
2.12 Discuta los HAO con los funcionarios responsables de las
operaciones, para llegar a un acuerdo sobre los mismos.
Nota: Los programas detallados para desarrollar los procedimientos

generales, serán elaborados a la medida por el Auditor Encargado del
trabajo y revisado y aprobados por el supervisor.
Fecha de finalización:
Elaborado por:
Revisado por:
101
4.6.3 Características de un Hallazgo de Auditoria Operacional
Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad, economía o

eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria operacional
En cumplimiento del examen detallado de las áreas críticas o débiles (4ta fase o etapa del
proceso), el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo cual consiste en desarrollar con
claridad cada una de sus características.
Las características del hallazgo de auditoria operacional son cuatro a saber:
La condición
Esta característica está dada por la situación actual encontrada por el auditor (Lo que es)
El criterio
El criterio, está dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o índices y en general por los parámetros que el auditor utiliza
para comprar o medir la situación actual. Puede decirse que “el criterio es lo que debe ser”,
es decir la situación ideal.
El efecto
Es el resultado adverso de la comparación de la condición contra el criterio. Hay efectos que

pueden rescatar en el futuro, pero también hay efectos irrescatables.
La causa
El motivo o razón de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la condición contra

el criterio; es el porqué del efecto o la condición.
4.6.4 Conclusiones y Recomendaciones sobre HAO
Una vez que el auditor operacional haya desarrollado las características de un hallazgo
estará en condiciones de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor
solución, para formular finalmente la recomendación o recomendaciones, propósito de su
trabajo.
 La Conclusión es el análisis redactada con objetividad y con impacto, de las

características del hallazgo (condición, criterio, efecto y causa). Dicha síntesis no debe
exceder de dos fases presentando la gravedad del problema.
 Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir o
mejorar la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo.
Las recomendaciones estarán orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en
el futuro y a rescatar los efectos cuando estos sean recuperables. Igualmente las
recomendaciones de auditoria operacional, deben ser practicables, útiles y costeables.
Finalmente, la evaluación del hallazgo finaliza con los comentarios de los funcionarios
involucrados en el respectivo hallazgo.
102
4.6.5 Programa de Evaluación de un HAO
La evaluación de Hallazgos de Auditoria Operacional debe efectuarse mediante el desarrollo

de programas específicos. A continuación se presenta un modelo de programa de
evaluación de un posible HAO.
MODELO DE PROGRAMA PARA LA EVALUACIÓN

DE LOS HALLAZGOS DE AUDITORIA OPERACIONAL
ENTIDAD: INSTITUTO NICARAGUENSE DE SEGURIDAD SOCIAL INSS-
AREA: Departamento de Consulta Externa del INSS

FECHA: Fecha de evaluación
POSIBLE HALLAZGO: Efectividad o Eficacia en Atención de Pacientes en el Consultorio Nº 1
TIEMPO: FECHA DE INICIO:

AUDITOR RESPONSABLE
REF EJEC. TOTAL

P/T POR HORAS
Determinar la efectividad de la atención de pacientes en el consultorio
Nº 1, obtener evidencias al respecto y formular las recomendaciones
pertinentes.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Establezca la cantidad de pacientes atendidos, a la fecha de
evaluación
2.2 Seleccione el criterio de medición que considere más adecuado
para medir la condición anterior.
2.3 Establezca el efecto absoluto y determine su impacto en la misión
principal de la entidad
2.4 Identifique las causas de los resultados negativos obtenidos de la
comparación entre la condición y el criterio establecido.
2.5 Resuma con impacto el hallazgo, en una o dos fases de no más
de cuatro renglones.
2.6 Analice si el efecto negativo es recuperable total o parcialmente.
2.7 Identifique y analice las causas del efecto Absoluto establecido.
2.8 Si el efecto negativo es recuperables en el futuro Determine las
recomendaciones necesarias para lograrlo.
2.9 Establezca la recomendación o recomendaciones necesarias para
evitar que las causas identificadas no se repitan en el futuro.
2.10 Discuta con el personal del Consultorio Nº 1 el hallazgo, las
conclusiones y las recomendaciones.
Elaborado por:
Revisado por:
103
4.6.6 Constancia de las Evidencias de la Evaluación de los HAO en papeles de Trabajo
La esencia de la ejecución de la Fase de examen detallado de las áreas críticas es la

evaluación de los hallazgos. Le corresponde por lo tanto al auditor operacional dejar
constancia de las evidencias de esta evaluación en papeles de trabajo, en concordancia con
las Normas de Auditoria Gubernamental de Nicaragua, NAGUN.
La teoría general de los Papeles de Trabajo en auditoria financiera es aplicables y adaptable

a los requerimientos de papeles de trabajo en auditoria operacional. A continuación se
presentan los aspectos más significativos de dicha adaptación.
4.6.6.1 Papeles de Trabajo en Auditoria Operacional
Los papeles de trabajo en auditoria operacional son el conjunto de cédulas y documentos

que el auditor utiliza para dejar constancia o evidencia de:
 Información obtenida en el transcurso del examen

 Evaluación de la efectividad del control interno contable financiero y operacional, y de la
identificación y selección de las áreas críticas.
 La evaluación o desarrollo de los hallazgos
4.6.6.2 Cédulas
Son los papeles de trabajo preparados directamente por el auditor y se dividen en sumarias
y analíticas. Las cédulas sumarias resumen todo lo concerniente al HAO (condición, criterio,
efecto, causa, conclusión y recomendación). Las cédulas analíticas sustentan, fundamentan
o demuestran los HAO.
4.6.6.3 Documentos
Son los papeles de trabajo preparados o suministrados por personas distintas al Auditor (la
entidad, terceros, etc.), que sirven para soportar o demostrar las aseveraciones del Auditor.
4.6.6.4 Utilidad de los Papeles de Trabajo
En auditoria operacional los papeles de trabajo sirven para:
1) Sustentar y demostrar competentemente los hallazgos de auditoria operacional, las

conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad o eficacia, economía y
eficiencia.
2) Suministrar información suficiente para la preparación del Informe de Auditoria
Operacional
3) Demostrar la solidez y calidad profesional del trabajo de Auditoria
4) Permitir la supervisión del trabajo de Auditoria
5) Guiar la conducción de Auditorias Operacionales subsiguientes.
4.6.6.5 Normas de preparación de los Papeles de Trabajo
Son las siguientes:

1) Debe tener un encabezamiento que indique el área bajo examen o evaluación, la fecha
de las evaluaciones y el título de su contenido.
104
2) Deben ser redactados con claridad, objetividad y adecuada gramática.

3) Deben ser elaborados con limpieza y matemáticamente exactos
4) Deben incluir las evidencias que sustentan las afirmaciones del Auditor
5) Deben contener las informaciones que demuestren la realización de las pruebas y
procedimientos realizados.
6) Deben estar totalmente terminados, referenciados y cruzados de tal forma que su
revisión no requiera de la presencia de quien los elaboró.
4.6.6.6 Índices
Es la codificación de las áreas y de los diferentes hallazgos, sirve para referenciar, cruzar y
archivar adecuadamente los papeles de trabajo
4.6.6.7 Marcas
Son signos convencionales que el auditor utiliza para indicar el trabajo realizado o para
efectuar notas, observaciones y explicaciones.
4.6.6.8 Archivo de los Papeles de Trabajo
1) Archivo corriente está compuesto por los papeles de trabajo de interés exclusivo para
una Auditoria determinada y por lo tanto no son de uso continuo en auditoria posteriores,
como son los análisis que respaldan las pruebas realizadas, la correspondencia relativa
al examen, los programas de auditoria, etc.
2) Archivo Permanente está integrado por los papeles de trabajo de utilización continua o
necesaria en auditorias posteriores como son: disposiciones legales, políticas,
procedimientos, organización de la entidad, evaluación de control interno, etc. Este
archivo es similar al Expediente Continuo de Auditoria (ECA) que actualmente utiliza la
contraloría
Finalmente, es importante señalar que en auditoria operacional es posible utilizar papeles de

trabajo de auditoria financiera ya elaborados, como cédulas analíticas o de soporte de la
sumaria de un HAO. Esta circunstancia generalmente se da cuando la auditoria operación es
parte de una auditoria con enfoque integral.
4.6.6.9 Modelo de Cédula Sumaria de un HAO
En la siguiente página se presenta un modelo de cédula sumaria de un HAO.
5. FASE V COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE AUDITORIA

OPERACIONAL
5.1 Aspectos Básicos de la Comunicación de Resultados
El auditor operación debe ir comunicando los resultados de su examen verbalmente durante

el transcurso de la cuarta etapa, para obtener el punto de vista de los funcionarios de la
empresa, y para debatir con ellos los hallazgos de auditoria. Igualmente, al final de trabajo
de auditor debe tener una conferencia, un ciclo de conferencias o un seminario con los
funcionarios principalmente responsables de las operaciones examinadas para comunicarles
y discutir los resultados de su examen.
105
La comunicación oficial y formal de los resultados de la auditoria operacional, se efectúa en

un informe escrito en el cual el auditor presenta debidamente documentados dichos
resultados; teniendo cuidado de que las expresiones sean efectivamente convincentes al
lector de la importancia de los hallazgos, la razonabilidad de las conclusiones y la
conveniencia de aceptar las recomendaciones.
Asimismo, la comunicación oficial de los resultados debe incluir los puntos de vista de los
funcionarios de la empresa o entidad, cuando sean diferentes o contrarios al criterio del
auditor. La presentación equitativa de los distintos puntos de vista contribuye notablemente a
aumentar la posibilidad de que las recomendaciones sean acogidas y aceptadas.
El auditor Operacional debe tener en cuenta al redactar los resultados del trabajo, los
principios para redacción del informe y si es el caso consultar bibliografía al respecto, para
asegurarse de la adecuada presentación del informe final.
En consecuencia, debe tener en cuenta por lo menos, los siguientes requisitos:
 Importancia
 Utilidad y oportunidad
 Sustentación exacta, suficiente y adecuada
 Convicción
 Integridad
 Tono constructivo
5.2 Informe de Auditoria operacional
5.2.1 Contenido del Informe
En la elaboración del informe de auditor gubernamental deberá tener en cuenta la Norma

C2.2. De las NAGUN (versión actualizada), en los aspectos relacionados con el informe
sobre los resultados de una auditoria operacional del desempeño.
El informe de auditoria operacional, puede contener básicamente las siguientes partes:
 Síntesis o resumen del informe (resumen ejecutivo)

 Información introductoria (introducción)
 Resultados de Auditoria (capítulos individuales sobre hallazgos de auditoria)
 Anexos (cuando sean considerados necesarios)
5.2.2 Síntesis o Resumen (resumen ejecutivo)
En esta parte del informe el Auditor deberá exponer brevemente las características de la
auditoria realizada y las conclusiones y recomendaciones más significativas de su trabajo, de
tal forma que los ejecutivos de la entidad tomen rápidamente una visión general del trabajo
realizado y sus principales resultados y a la vez por la gravedad motivo a los interesados
(Consejo Nacional, Accionistas, Ministros, Director, Gerente, etc.) en su cuidadosa lectura.
5.2.3 Información Introductoria
106
El auditor deberá incluir en su informe una introducción, en la cual hará referencia a los
antecedentes de la entidad. Tales como origen y creación, naturaleza y determinación de
sus actividades, organización y administración, en términos muy generales. Igualmente
manifestará en la introducción las áreas examinadas y la naturaleza y alcance del examen
practicado.
En resumen, en esta parte del informe se incluirá cualquier antecedente y datos que puedan
ser útiles para leer los demás capítulos, teniendo especial cuidado de no presentar
información innecesaria que pueda tratarse en las secciones que sigan y que no exceda de
tres o cuatro páginas.
5.2.4 Resultados de la Auditoria (Hallazgos de Auditoria Operacional)
En estas secciones del informe deben presentarse suficientemente sustentados y en orden

de importancia, respecto a las áreas críticas examinadas, los hallazgos desarrollados
durante la auditoria.
Deben tenerse en cuenta que para cada hallazgo de auditoria es conveniente destinar una
sección o capítulo en esta parte del informe, siguiendo el siguiente orden:
Conclusión
a) Condición
b) Criterio
c) Efecto
d) Causa
Comentarios de los funcionarios responsables

Recomendaciones incluyendo cualquier acción ya tomada al respecto.
La presentación de cada HAO debe llevar como título el asignado al respectivo hallazgo en
la Sumaria; pero no es necesario que al presentar los hallazgos se titule cada una de las
características o elementos de los mismos, excepto las recomendaciones. Basta
relacionarlos en párrafos consecutivos siguiendo el orfen anterior.
5.2.5 Anexos
Finalmente, en el informe de auditor operacional podrá adjuntar los documentos que

considere estrictamente necesarios o sea aquellos que por naturaleza no pudieron
desmembrarse y presentarse para su análisis en la sección correspondiente. El auditor
operacional debe tener en cuenta que remitir al lector el examen de anexos presentados al
final del informe, desmotiva el interés en la lectura de un documento.
107
TEMA Nº 13
AUDITORIA OPERATIVA Y CALIDAD TOTAL
DIMENSIÓN 2000 DE LA CALIDAD TOTAL
1. INTRODUCCIÓN
El control de calidad total (CCT) se inició en los años 30 y se comenzó a aplicar en la

industria, fue creado por el doctor Sheward. La segunda guerra mundial hizo de catalizador
para apresurar las acciones en establecer un sistema de control de calidad en la industria;
algunos dicen que durante la guerra fue satisfactoria pero los que ganaron fueron el control
de calidad y la utilización de estadísticas. A raíz de la segunda guerra mundial, se introduce
el control de calidad en el Japón cuando este país se encontraba en ruinas, todo comenzó
cuando las tropas aliadas que llegaron a Japón encontraron que las comunicaciones eran
desastrosas por lo que comenzó a utilizar el control de calidad en este campo. Lo cual rindió
frutos excelentes y posteriormente se dio mucha difusión al control de calidad.
Los miembros de la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (UCJ) buscaron racionalizar
las industrias Japonesas a fin de exportar a ultramar los productos de calidad y elevar los
niveles de vida del pueblo japonés; para lograr este objetivo, se propusieron aplicar el control
de calidad en la industria japonesa e impartieron un curso básico de control de calidad, para
lo cual se reunieron tres días cada mes durante un año con ingenieros y gerentes de las
industrias más importantes del Japón.
2. ESTABLECIMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD EN EL JAPON
En el año 1950 invitaron por primera vez al doctor Edwards Deming de EEUU para que
dictara un seminario de ocho días, dirigido a gerentes e ingenieros. Los temas expuestos
fueron los siguientes:
1. Como mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar,

relacionado al diseño,
2. La importancia de analizar las variaciones en las estadísticas,
3. Aplicar el control de procesos y utilizar cuadros de control.
CALIDAD.- Según Edwards Deming, la calidad se alcanza mediante el mejoramiento

incesante de todos los detalles del proceso de producción, lo cual es responsabilidad de la
gerencia. También dice que la calidad es dar al cliente de lo que este espera recibir
Los gerentes deben comprender tres tipos de calidad:
 Calidad de diseño/rediseño, comienza con la investigación de los consumidores,

análisis de ventas y las visitas de servicios, lleva a la determinación de un prototipo
que satisfaga las necesidades del consumidor.
 Calidad de la Aceptación, es la medida en la que una empresa y sus proveedores
pueden sobrepasar las especificaciones del diseño para suplir las necesidades de los
clientes.
 Calidad de Desempeño, son investigaciones y análisis de ventas y servicios de
cómo se comportan en la práctica los productos o servicios de cómo se comportan en
la práctica los productos o servicios de la empresa, lo cual lleva a un mejoramiento
del producto.
108
3. LA CALIDAD TOTAL HACIA LA NUEVA ECONOMÍA
Esto se logra por medio de la participación de todos los miembros de la institución y

el establecimiento de los siguientes procesos.
a) Forma de una visión unificada de crecimiento

b) Determinación para ejecutar mejoras anuales
c) Educación permanente del personal
d) Consulta sostenida y participación colectiva,
e) Creación de una estructura interfuncional
f) Selección de metodología para elaboración, presentación, ejecución y
evaluación de proyectos de mejoramiento anual.
g) Apoyo de la gerencia al proceso de calidad total.
4. SECUENCIA LOGICA QUE LLEVA EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL
Es una nueva estrategia y por lo tanto requiere una nueva estructura, la que se
propone se basa en la formación de un COMITÉ DE CALIDAD TOTAL, que deberá
ser aprobado por la Gerencia, ser capacitado y establecidas sus responsabilidades.
Un resumen de las actividades, del programa de calidad total dentro de la secuencia
lógica lleva los siguientes pasos.
a) Identificación de proyectos
b) Diagnóstico
c) Programa de mejoramiento anual
d) Organización para la ejecución de proyectos
e) Proceso de corrección
f) Motivación para la calidad y
g) Mantenimiento de la calidad
5. PRINCIPIOS DEMING PARA APLICARSE EN UN PROGRAMA DE CALIDAD

TOTAL
a) Crear constancia de propósitos

b) Adoptar la nueva filosofía de calidad total
c) Reducir al mínimo la dependencia en la supervisión para conseguir calidad en
primera instancia
d) Desarrollar una relación de lealtad y confianza entre el personal
e) Mejorar constantemente el sistema de producción y los servicios relacionados
f) Instituir el entrenamiento en el trabajo
g) Instituir el liderazgo moral
h) Eliminar el miedo
i) Romper las barreras de comunicación
j) Eliminar letreros que digan cero defectos y nuevos niveles de producción
k) Eliminar las cuotas de producción, la administración por objetivos y números
l) Eliminar las barreras que roban el orgullo y autoestima del empleado
m) Instituir programas de educación, entrenamiento y auto mejoramiento
n) Poner a trabajar a todo el personal de la empresa para lograr la
transformación profunda.
109
El éxito de la industria japonesa y el crecimiento de la industria americana han demostrado

que la aplicación de los principios Deming sobre una base de nuevos conceptos, valores y
capacidades individuales, permitió el cambio de niveles tanto culturales como de rendimiento
y de producción en las empresas que implementaron programas de calidad total.
6. GENEALOGIA DE LA CALIDAD
La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano,
surgiendo con la agricultura, los servicios y finalmente con la industrialización
El consumidor tanto institucional como el particular, más exigente cada día y la fuerte
competencia nacional e internacional, provoca una evolución constante en las bases
filosóficas y en la práctica de la gestión de la calidad.
INSPECCIÓN
Es la acción de medir una o más características de un producto o servicio y comparar con

los requisitos especificados para establecer su conformidad. Se consideró que la inspección
era la única manera de asegurar la calidad, pero con el transcurso del tiempo los resultados
demuestran que la inspección no le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus
demandas cambiantes y tampoco los resultados económicos de la gestión empresarial, ya
que muchas empresas se innovan en el campo de la calidad. Surge la nueva etapa con la
introducción de la filosofía y práctica del control de calidad.
CONTROL DE CALIDAD
Son técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos
relativos a la calidad. En esta fase existe ya un método de calidad, siendo la inspección una
parte del control de calidad, la filosofía y la práctica del control de calidad, se orienta al
desarrollo del manual de contabilidad.
Con el transcurso del tiempo, los resultados demuestran que el control de calidad no le
garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los
resultados económicos de la gestión empresarial ya que muchas empresas innovan en el
campo de la calidad. Surge la nueva etapa con la introducción de la filosofía y práctica del
aseguramiento de la calidad.
ASEGURAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD
Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la

confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de la calidad
establecidos. En esta época de aseguramiento de calidad, la filosofía y la práctica de la
calidad cambian notablemente ya que no solo se enfatiza hacia la inspección y control de
calidad, sino que se concentra en que los mismos productos cumplan con sus
especificaciones a través de un sistema de calidad definido y una planificación oriente a la
calidad y utilización de los costos de calidad.
Una vez más los resultados del aseguramiento de calidad no le garantiza al consumidor el
cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los resultados
económicos deseados en la gestión empresarial, ya que muchas empresas se innovan
110
nuevamente en el campo de la calidad. Surge la nueva etapa y se caracteriza por la

introducción de la filosofía y práctica de la gestión de la calidad total.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Es llamada también gerencia de la calidad total. Es una práctica gerencial para el

mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada
uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El
proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción completa del consumidor,
considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.
La participación del consumidor y del proveedor, son considerados como socios estratégicos
de la empresa.
La implantación de la gestión de la calidad total depende de un pleno compromiso e

involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en:
1) Darle siempre al consumidor lo que él desea

2) Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas
3) Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza y colaboración
4) Involucramiento de todo el personal
5) Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de recomendaciones y
premios por éxitos obtenidos.
6) Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.
7) La gestión de calidad total es una práctica gerencial sistemática e integral que lleva al
éxito en un mundo empresarial sin fronteras.
PUNTOS CRITICOS
La práctica Gerencial Sistemática e Integral dirigida hacia la satisfacción Completa del

Consumidor, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se presentarán en el futuro. Una
Empresa Exitosa tendrá que garantizar que todos los puntos Críticos del éxito de la
organización se ejecuten con la filosofía de la CALIDAD TOTAL.
Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la
satisfacción completa, al nivel más económico los puntos críticos son los siguientes:
1) LA EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN

2) LA CULTURA DE LA CALIDAD
3) LA INNOVACIÓN
4) DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
5) EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
6) EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO
7) EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
8) LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS
9) EL MENEJO DEL FACTOR CAPITAL
La explicación es la siguiente:
1. LA EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
111
Con toda seguridad que el éxito de la Organización depende de la gerencia, un gerente

abierto al cambio y con pleno compromiso para los retos propuestos, es una precondición.
1) Una visión y una misión clara, deben ser conocidas y ser compartidas por todo el
personal.
2) Formulación de políticas, estrategias y tácticas
3) Ambiente de confianza absoluta
4) Involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores
5) Sistemas de reconocimiento
6) Crear una función interna
7) Fomentar ambiente de capacitación y enseñanza
8) Ambiente de comunicación, de trabajo en grupo y de interés de superación constante.
9) En este tipo de organización cada uno se siente propietario de la misma y por lo tanto se
responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un
propietario.
10) La gerencia general debe demostrar que predica y practica la justicia y la honestidad, en
todas sus acciones, trabajadores consumidores y proveedores.
11) El gerente debe poseer un poder analítico y sintético en el tratamiento de la información,
la cual debe fluir a tiempo desde todas las fuentes, tanto internas y externas.
12) El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento
los cuales cambian constantemente. En esencia el camino a la cultura de la Calidad
Total, es el mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización.
2. CULTURA DE LA CALIDAD
En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes, sin embargo los
de mediano y largo plazo, causados por el proceso de mejoramiento continuo son de mayor
importancia.
En organizaciones con cultura de calidad total no se buscan culpables, Cada error se

considera una oportunidad para el mejoramiento continuo, planificando metas razonables
para alcanzar los niveles más altos.
La cultura de la calidad total significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la
primera vez, a un nivel más económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor
la satisfacción completa.
3. LA INNOVACIÓN
La herramienta que permite mantenerse delante de la competencia, creando necesidades en

el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia, se enfrenta mejor las situaciones
cambiantes en desarrollo productivo, elemento crucial en cualquier programa de calidad
total. La organización posee prácticas manifiestas para la Utilización adecuada, oportuna y
eficaz del capital de acuerdo a sus retos y prioridades.
4. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Alrededor de la tercera parte de sus ventas deben prevenir nuevos productos y nuevos
servicios, para lo cual se deberá actualizar mediante un benchmarking u otros medios, el
ciclo del desarrollo de productos.
112
5. EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Una Información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, debe fluir hacia las
gerencias para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales.
Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la calidad total, dependen de su éxito, de
la información proveniente de benchmarking, de las fuentes estadísticas y de otras.
6. EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO
Es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido,
motivado, cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el camino de la
Calidad Total. El mejoramiento del recurso humano, su capacitación y formación es un
proceso gradual y continuo tal y como es la gestión de la Calidad Total a la medida.
7. EM MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA
El conocimiento más íntimo posible de la competencia, es de vital importancia para una

empresa. Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:
a) Conoce mejor su competencia

b) Calidad Superior en Productos
c) Mejor tecnología en la Producción
d) Personal motivado y entrenado
e) Información actualizada y veraz
f) Satisface la demanda de rapidez y expectativas del consumidor.
g) Esta más avanzado en el camino a la Calidad Total.
La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el
desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado.
8. EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en lo países y las oportunidades y

amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia, innovan
sus productos y servicios antes y tienen una respuesta más rápida del mercado que la
competencia. La gerencia debe conocer su situación en tiempo real.
9 LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS
El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y organizaciones competitivas,

tanto nacionales como de otros países, le permite a la empresa un expansión de mercado.
Las Alianzas representan un beneficio mutuo para los socios, dándole a la organización la
fortaleza necesaria para enfrentar el futuro.
10. EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL
El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y limitado y por lo tanto, su manejo

debe ser lo más eficiente posible para que su rendimiento sea lo máximo. El capital es la
113
base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar procesos
productos, por naturaleza este recurso es siempre limitado.
El éxito de una organización depende del cumplimiento con las tareas gerenciales
esenciales dentro de la filosofía de la gestión de la Calidad Total.
AUDITORIA DE CALIDAD DE LOS 45 PUNTOS CRITICOS PARA LA EXCELENCIA DE

LA CALIDAD “PCEC”
1. Visión y Misión establecidas

Visión y Misión expresadas por escrito, que son conocidas y compartidas por toda la
organización y que todos los miembros trabajan hacia su cumplimiento. El grado de
adaptación de la visión y misión a los retos que enfrenta la organización.
2. Políticas, estrategias y tácticas establecidas

De acuerdo a la Visión Misión, se establecen las políticas, estrategias y tácticas, que se
adaptan a los retos de la organización, las cuales son conocidas y compartidas por toda
la organización.
3. Planes de trabajo formulados

Documentos que se basan en las políticas, estrategias y tácticas, que establecen las
actividades prioritarias cualitativas y cuantitativas de la organización, recursos y
secuencia de ejecución, los cuales son adecuados, conocidos y compartidos por toda la
organización.
4. Deseos y expectativas de consumidor conocidos

Deseos y expectativas del consumidor, ya sea este extremo o interno, conocidos y
compartidos por toda la organización, siendo esto el eje central que mueve la
organización. Determinados en forma sistemática, profesional y actualizada.
5. Ambiente de confianza
Situación general en la que toda los gerentes, los trabajadores y los socios estratégicos
se tienen confianza mutua.
6. Justicia y honestidad manifiestas

Situación general en la que toda los trabajadores y los socios estratégicos se sienten
tratados justa y honestamente. La gerencia general predica y manifiesta esto en la
práctica
7. Organización funcional
Estructura organizacional que permite la ejecución de las tareas empresariales en forma
eficiente, en equipo y bien desde la primera vez, a través de los niveles horizontales y
verticales de la organización. La adaptación a sistemas organizacionales rígidos o
flexibles se hará de acuerdo a las necesidades de la organización.
8. Ambiente de capacitación, enseñanza y supervisión constante.

Situación general en la que todos los trabajadores son capacitados y entrenados para
desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su vida familiar y la
sociedad. El interés es manifestado, tanto por la gerencia como por los trabajadores.
9. Ambiente de comunicación
114
La organización posee procesos que permiten un flujo honesto, adecuado, confiable,

oportuno y eficiente de comunicación y de información entre las diferentes áreas de la
organización.
10. Gerencia analítica, sintética, sistemática y decisiva

La organización tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una forma sistemática toda
la información que recibe y toma las decisiones adecuadas en el momento oportuno.
11. Involucramiento total de la gerencia

La organización posee una gerencia que da apoyo y soporte a todos los procesos y
tareas empresariales, lo cual es percibido por todos los trabajadores y socios
estratégicos.
12. Enfoque hacia la satisfacción completa del consumidor

Situación en la que la organización está orientada a prever, determinar y satisfacer los
deseos del consumidor, tanto interno como externo, de una manera sincera, honesta
eficiente y profesional.
13. Ambiente de auto evaluación y camaradería

En la organización todos los trabajadores se evalúan a sí mismo y se auto controlan para
mejorar su rendimiento y comportamiento en la empresa.
14. Ambiente de superación profesional y personal

Situación general en la que todos los trabajadores tienen la oportunidad y voluntad de
superarse en su vida profesional, así como en su vida personal.
15. Proyección a la comunidad

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas con relación a la
protección del medio ambiente.
16. La innovación en los procesos productivos

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que proporcionan y
permiten el mejoramiento y la innovación de los procesos productivos.
17. La innovación en publicidad y propaganda

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que propician y
permiten el mejoramiento en la eficiencia y la innovación en la publicidad y la propaganda
de sus metas, de sus objetivos, de sus productos, servicios y logros.
18. La innovación en los procesos administrativos

La organización introduce prácticas innovadoras que permiten el mejoramiento y la
innovación en los diferentes procesos administrativos y que se adaptan a los retos
19. Ventas provenientes de productos o servicios nuevos

La organización posee prácticas que le permiten obtener un porcentaje adecuado de las
ventas provenientes de productos o servicios nuevos.
20. Utilización de investigaciones de mercado
115
Existencia de calidad de prácticas manifiestas de la utilización de las investigaciones de

mercado para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios y para satisfacer
completamente al consumidor.
21. Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organización responde adecuada, oportuna y eficazmente a los diferentes retos que
encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
22. Introducción de productos por iniciativa propia del a organización

La organización introduce productos nuevos en el mercado por iniciativa propia,
innovando los métodos de introducción de productos o servicios creando necesidades en
el consumidor.
23. Información esencial y confiable

La información que se maneja es la esencial y proviene de un sistema y fuente confiable.
La organización posee un ambiente de información veraz.
24. Utilización de procedimientos estadísticos y de recolección de información

adecuada.
La organización utiliza herramientas y procedimientos estadísticos de recolección y
análisis adecuados a sus estadísticas de recolección y análisis adecuados a sus
necesidades para obtener información confiable y precisa.
25. Existencia de manuales

En la organización existen y se utilizan manuales actualizados periódicamente para todos
los procesos, sean estos productivos o administrativos, adecuados a sus necesidades.
26. Personal convencido y motivado

La organización posee políticas, estrategias para fomentar y mantener el convencimiento
y la motivación en los trabajadores, lo cual se manifiesta en sus hechos y actitudes.
27. Trabajo en equipo

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que fomentan el
trabajo en equipo. El trabajo en equipo es el más adecuado a sus necesidades.
28. Existencia de programas de capacitación, educación y mejoramiento

En la organización, los trabajadores cuentan con programas de capacitación, educación
y mejoramiento para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su
vida familiar y la sociedad.
29. Evaluación del desempeño del trabajador

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas para evaluar el
desempeño de todos los trabajadores. Métodos honestos, imparciales, que evitan herir el
trabajador y que son utilizados para impulsar el mejoramiento continuo.
30. Seguridad laboral

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiesta que permite crear y
mantener un ambiente de seguridad laboral adecuado a sus necesidades y a las
esperanzas de sus trabajadores.
31. Seguridad industrial
116
La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas que permiten crear y

mantener un ambiente de seguridad industrial adecuado a sus necesidades y a las
esperanzas de sus trabajadores.
32. Manejo de culpas y errores

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas para buscar la
solución de los problemas y no señalar culpables, además de crear y mantener un
ambiente en el que los errores son una oportunidad para la superación continua.
33. Análisis de las debilidades de la competencia

La organización posee un sistema que analiza en forma confiable, profesional y continua
las debilidades de su competencia.
34. Conocimiento actualizado de la situación de la organización

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado de la situación
integral y de cada uno de los procesos gerenciales.
35. Situación tecnológica respecto a la competencia

La tecnología que posee la organización es adaptada oportuna y superior a la
competencia.
36. Velocidad de reacción ante situaciones cambiantes

La organización se adapta rápidamente a las situaciones cambiantes generadas por el
mercado, condiciones económicas u otros, a una velocidad mayor que la competencia.
37. Existencias de alianzas estratégicas con proveedores

La organización posee políticas, estrategias y prácticas manifiestas de alianzas
estratégicas con los proveedores
38. Calidad de las alianzas estratégicas con proveedores

Las alianzas estratégicas con los proveedores son adecuadas y establecidas
oportunamente
39. Existencia de plan de inversiones

La organización cuenta con un plan de inversiones para los diferentes procesos
gerenciales
40. Plan de inversiones apropiado

La organización cuenta con un plan de inversiones adaptado y oportuno a sus
prioridades, políticas y estrategias
41. Existencia de presupuesto de gastos

La organización cuenta con un presupuesto de gastos de los diferentes procesos
gerenciales
42. Presupuesto de gastos apropiado

La organización cuenta con un presupuesto de gastos adaptado y oportuno a sus
prioridades, políticas y estrategias.
43. Estados financieros

La gerencia recibe estados financieros veraces, en forma oportuna y adecuada.
117
44. Auditoría financiera

La organización posee prácticas para la realización de auditorías financieras veraces,
tanto internas como externas, que se adaptan a sus necesidades y que sirven como base
para un proceso de mejoras continuas.
45. Manejo apropiado del capital de acuerdo a los retos de la empresa
LAS NORMAS ISO 9.000
En 1987 la oficina internacional de normas (ISO), publicó las primeras cinco normas
internacionales sobre aseguramiento de calidad, conocidas como las normas ISO 9.000.
Cuando las anunciaban ese año, las suscribían como el “refinanciamiento de todos los más
prácticos y genéricamente aplicables principios de sistemas de calidad y la culminación de
acuerdos entre las más avanzadas autoridades en estas normas como base de una nueva
era en la administración de la calidad.
APLICACIÓN
Es una concepción original, la ISO 9.000 fue vista como un sistema para administrar calidad
y como normas de aseguramiento de calidad dentro de un ambiente manufacturero.
Suministra la información esencial necesaria para tomar las políticas de la gerencia o el
aseguramiento de la calidad y convertirlos en acción.
Permite grados de demostración dentro del ambiente manufacturero y genera la evidencia

de pruebas, que un comprador puede requerir, de que el sistema de calidad es adecuado y
de que el producto cumple con las especificaciones proporcionadas cualesquiera que estas
sean.
ISO 9.000 es para el uso interno de la gerencia ayudando también a decidir cuál de las tres
siguientes normas es la apropiada.
MODELO ISO 9001
El modelo ISO 9001 es para aquellas compañías que necesitan asegurarles a sus clientes
que la calidad con los requerimientos especificados es satisfactoria durante todo el ciclo,
desde el diseño hasta el servicio. Se aplica particularmente cuando existe un contrato que
requiere de un diseño específico y cuando los requerimientos del producto son establecidos
en término de su requerimiento (velocidad, capacidad, integridad).
MODELO ISO 9002
Si se tiene un diseño o especificación permanente, ésta es la norma más propia. Aquí todo lo
que no tiene que demostrar es su capacidad en producción e instalación. Es menos rigurosa
que la ISO 9001.
MODELO ISO 9003
En ocasiones sólo se puede mostrar capacidad para la inspección y prueba, donde el

producto es suministrado por un fabricante para tales requerimientos. Para ello se necesita
118
alrededor de la mitad de los elementos de la ISO 9004 y un nivel más bajo de rigidez que
para el modelo ISO 9002.
EL SISTEMA GERENCIAL DE PRODUCCIÓN, SGP
Es un sistema de producción organizado hacia la calidad. Cuenta con funciones claramente

definidas y marca aquellos elementos donde se establecerán los controles de calidad,
destacando aquellos pasos del SGP que están sujetos a la norma.
Alguna compañía pequeña no posee ni siquiera los elementos más básicos de un SGP y
menos de un sistema de información gerencial (SIG). Este tipo de empresa se encuentra
enana excelente posición, si alguna vez tiene la voluntad, para instalar su sistema formal
siguiendo al ISO 9000, por lo menos inicialmente, para que un sistema gerencial de calidad
sea su SGP. También es posible realizar una adaptación del SGP a un sistema
computarizado (Sistema de Información Gerencial, SIG), permitiendo el control de las
demás, de documentación del sistema de calidad.
El SIG no realizará planeación estratégica o mercadeo, tampoco ingeniería de valores o

reorganización. Sin embargo contribuirá substancialmente a todo esto mediante: la virtual
eliminación de problemas de material de producción y un sistema de trabajo bien aceitado
que pueda ser planeado, mejorado y comercializado.
EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL Y LA ISO 9000
El sistema de calidad total, aunque es sumamente propagado y conocido, tiene sus metas
que van más allá de la ISO 9000 extendiéndose a todos los demás departamentos de la
compañía, tales como administración y finanzas.
La calidad total tiene la particularidad de “humanizar” los procesos que de otra forma tienen
sonido metálico e impersonal, aclarando que ellos son conducidos por personas.
El establecimiento de ISO 9000 jamás debería efectuarse sin la participación de un

programa de calidad total, debido a que su filosofía permite un constante alcance de las
normas, excediendo normalmente los grados de satisfacción del cliente. Por otro lado, tratar
de alcanzar las metas de la ISO 9000 sin un programa de calidad total, no permite la
consolidación de esfuerzos; en consecuencia se debe definir por sí mismo la necesidad de
implantar las normas ISO 9000 en un momento apropiado.
LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
Nace hace unos 10 años, cuando se observó que algunas compañías habían mejorado
espectacularmente su rendimiento, en una o más áreas de su negocio, cambiando
radicalmente la forma en que trabajan.
No habían cambiado el negocio mismo, sino que habían cambiado radicalmente las formas
en que trabajan y habían alterado los procesos de forma significativa, cambiando incluso los
viejos procedimientos.
En reingeniería se entiende por proceso, una serie de actividades que tomadas

conjuntamente producen un resultado valioso para el cliente. La reingeniería marca la
revolución permanente en los negocios y sienten que no se pueden efectuar exitosamente
119
con pasos pequeños y cautelosos. En una cuestión de todo o nada que produce resultados
francamente impresionantes. El análisis de las oportunidades y la reestructuración de toda la
empresa en esta base son el fundamento primordial de la reingeniería.
Como entiende que la crisis no va a desaparecer, requiere estructuras bastante flexibles que
se vayan amoldando a las nuevas oportunidades o condiciones cambiantes del mercado. La
reingeniería además siente que las compañías que actúen rápidamente podrán competir con
éxito en un mundo en que la única constante previsible ha venido a ser el cambio rápido e
inexorable.
Como la reestructuración es revolucionaria, tiene un impacto social muy grande. Dentro del
cual incluso se ha observado cantidad de personas que pasan a lista de los desempleados,
en este caso causa de la reingeniería. Por otro lado peca la falta de cautela, ya que si bien
el mercado de oportunidades es cambiante y se reestructura la empresa según esta
oportunidad, con velocidad y plena decisión, deja la empresa vulnerable por no haber
considerado los procesos especialmente externos no computados durante el también veloz
análisis de los efectos del riesgo que los cambios conllevan.
Pero el argumento mayor es afirmar que si esto fuera así, algunas empresas exitosas no
estarían en los lugares de éxito que la reingeniería las colocó. Efectivamente, pero se debe
analizar igual que las oportunidades y los modelos de nuevas estructuras, las tendencias
que son el río de fuerzas sobre el que navega la empresa y no permitir que la reingeniería
haga remar en contra de la corriente. Solo porque no percibe más allá de su campo visual.
DIMENSIÓN 2000 DE LA CALIDAD TOTAL
El modelo que tiende a preservarse, como siempre, es la juiciosa combinación de todos los
elementos nobles, armoniosos y modernos de las tres corrientes
CALIDAD TOTAL
ISO 9000
REINGENIERIA
Toda empresa necesita principios para conducirse con ética y moral, cualquier estructura por
más aguda que sea su estrategia, si no es conducida por personas morales, tiende al
fracaso tarde o temprano. En forma análoga, si no se establecen las normas de producción o
aquellas que indican como brindar un buen servicio, por mucha calidad total que se
practique, demorará la empresa en reaccionar hasta que mediante un proyecto se den
cuenta de que necesitan construir ciertas guías normativas. También se tiene que es
necesaria la reestructuración; en un programa de mejoramiento incesante, la formación de
un comité de calidad, que es una reestructuración ínter funcional de la estructura tradicional
organizacional, ya es una muestra de reingeniería.
El aplicar con profundidad los principios de la calidad total. Escogiendo como proyectos
prioritarios el cumplimiento de las normas ISO 9000 en sus respectivas categorías, más la
reingeniería moderna que permita el avance de la empresa, muestra ser la nueva posibilidad
de cruzar el año 2000 mostrando éxitos en las empresas. Tres herramientas en una sola
visión necesariamente constituirán el nuevo poder gerencial que permita reinventar la
gestión de producción para el siglo XXI.
120
AUDITORIA OPERATIVA CON VALOR AGREGADO PARA LA CALIDAD TOTAL
Ángel Segundo Gómez Morales
1. INTRODUCCIÓN
El desafío de mejorar permanentemente la calidad de los servicios profesionales que

prestamos a nuestros clientes o usuarios de nuestros servicios de auditores, y en general a
la comunidad de la que formamos parte, es un concepto de evidente significado ético. Es un
concepto estrictamente personal, del fuero interno, motivado por nuestra honestidad
intelectual y profesional.
Los cambios en el uso, hábitos y comportamientos sociales y administrativos, su inevitable

impacto en la economía, la educación, la política y los negocios, como resultado de la
acelerada transformación tecnológica de los tiempos que estamos viviendo y constituyen
hechos externos, que fluyen del entorno que, no obstante impactan y dan forma y sentido a
las actitudes de respuestas que en consecuencia adoptamos.
Lo anterior, nos lleva a los auditores a estar accediendo a una educación permanente y
acciones serias de una capacitación bien orientada y para asimilar los cambios que
permanentemente se están produciendo en la actividad económica y en la gestión de las
empresas.
Con el convencimiento que el proceso de toda auditoria debe tener como objetivo, hacer
más participativos a los directivos de las empresas y organismos involucrados, nos interesa
destacar el enfoque constructivo y de apoyo que la auditoria moderna tiene, a fin de que las
dos partes de la misma, se enlacen para servir mejor al público, su cliente común y final,
inyectándole primero a dicho proceso una mayor productividad, y enseguida incrementando
con sus resultados la efectividad, eficiencia y economicidad a las gestiones de las
organizaciones.
La calidad total emerge como la mejor opción que tienen las empresas o instituciones de
toda índole, de superar los retos de la competencia, tanto por su capacidad de ofrecer
servicios o productos cada vez mejor apreciados por sus clientes, como además por sus
extraordinarios efectos sobre la productividad y el beneficio.
Por esta razón las empresas y sus ejecutivos están incorporando a los fines de sus
organizaciones, nuevos conceptos cualitativos dándose cuenta que en ocasiones tienen
mayor peso que los tradicionales elementos de la eficiencia cuantitativa.
En consecuencia, los parámetros de desempeño para medir la gestión gerencial han tenido
que ampliarse, la información relativa a la situación económica y financiera de la empresa
seguirá siendo determinante, pero no suficiente para evaluar la calidad de esa gestión. La
auditoría operativa, nace como una valiosa y real alternativa para efectuar una auditoria con
valor agregado o como una auditoria para la calidad. Conociendo la acción y el propósito de
la Auditoria operativa, podemos darnos cuenta que este tipo de auditoria no es un gasto sino
una real y justificada inversión para toda empresa.
2. LA AUDITORIA OPERATIVA Y SU VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA
2.1 AUDITORIA OPERATIVA
121
Se le define como el examen crítico y sistemático respecto a la eficacia con que los
responsables de una empresa o parte de ella consiguen los objetivos establecidos y a la
eficiencia y economicidad con que se utilizan los recursos de la organización, con el
propósito de emitir las recomendaciones que permitan mejorar su gestión.
2.2 ANÁLISIS DEL CONCEPTO
El concepto de auditoria expuesto presenta los siguientes aspectos básicos que deben
tenerse presente para una mayor compresión de ella.
1) Científico en el estudio de la administración de una empresa, lo que implica la

formulación de una hipótesis, su indagación, confirmación y análisis con la finalidad de
obtener evidencias suficientes, válidas y pertinentes, que una vez evaluadas, permitan la
emisión de juicios objetivos y meditados sobre la materia objeto de examen.
2) En segundo lugar, este examen crítico y sistemático tiene por objeto verificar la eficacia,
eficiencia y economicidad de la gestión administrativa; entendiendo por eficacia el logro
de las metas u objetivos definidos con antelación, por eficiencia, el empleo óptimo de los
recursos de la empresa ( humanos, financieros, materiales y tecnológicos). De manera
que cada uno de éstos sea empleado en las condiciones más adecuadas de tiempo,
modo, circunstancia y lugar, y por economicidad; el empleo de los recursos en sus costos
alternativos más bajos.
3) En tercer lugar, la auditoria operativa detecta los problemas o deficiencias que aquejan
en el presente a la empresa y a su vez, trata de visualizar también los potenciales,
clasificándolas en generales de la organización y específicos de ciertas áreas, con el
propósito de formular las medidas correctivas y preventivas, que permitan una mejora
permanente de la gestión administrativa auditada.
Podemos agregar que en la Auditoria Operativa se dan también por lógica los elementos de
toda auditoria y que son:
1) Un sujeto, que generalmente es una unidad de auditoría interna pero que no descarta
que sea un equipo de auditores externos.
2) Un objeto, que es la gestión de la empresa o de una de sus áreas
3) Una acción, que es el examen crítico y sistemático tendiendo a evaluar la eficacia, la
eficiencia y economicidad de la gestión administrativa de la empresa o de una de sus
áreas.
4) Un propósito, que es el emitir un informe meditado, experto e independiente, con
recomendaciones para elevar permanentemente, la calidad de la gestión examinada.
Es procedente hacer notar que la Auditoria Operativa también se le conoce con las
nominaciones de Auditoria Administrativa, Auditoria de gestión, Auditoria Integral, Auditoria
del Desempeño o Auditoria de Rendimiento.
La Auditoria Operativa, surge en consecuencia como una auditoria que impulsa y pone en
práctica el control constructivo, es decir, donde el auditor o el equipo de auditores que la
lleva a cabo, deben ser un agente de cambios y protagonistas con los ejecutivos y personal
de la empresa, para el logro de una gestión de la más alta calidad.
122
La auditoría Operativa, es la alternativa de prevención y colaboración para optimizar las

actividades de las organizaciones, en otras palabras, su acción no es sólo de carácter crítico
y sistemático de lo ejecutado sino también, debe concebirse como protagonista directo y
permanente de la eficacia, la eficiencia y la economicidad, en otras palabras un agente que
también se involucra en el proceso de calidad y productividad total. Este protagonismo debe
traducirse en que ella, la auditoria operativa, se transforma en un verdadero agente de
cambio, señalando y proponiendo las condiciones para que cada actividad, cada operación
que se ejecuta en cualquier área de la empresa sea efectuada de manera perfecta hasta en
sus más mínimos detalles.
2.3 SU VALOR AGREGADO
La auditoría operativa tiene la capacidad para incentivar la mejora de los procesos y el logro
de ahorro en los siguientes aspectos; como son:
 Recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos

 Comunicaciones
 Tiempo de ejecución, etc.
Este valor que tiene la Auditoria Operativa, le dará con justicia la jerarquía y el respeto que
merece en la organización que se aplica. Reforzándose para la empresa el convencimiento
que ya se ha hecho notar, que este tipo de Auditoria es una verdadera inversión y no un
gasto para ella.
El concepto de valor agregado de la Auditoria Operativa, debe entenderse sobre la base de

la siguiente ecuación:
A+B-C
Donde:
A= Valor Agregado de Auditoria Operativa
B= Recomendaciones de cambio, mejoras correctivas y acciones de prevención, expuestos
en el Informe de Auditoria Operativa
C= Nuevo valor de la organización, después que la administración implementa,
conjuntamente, con la Auditoria Operativa, las mejoras, los cambios o secciones de
prevención propuestos en el informe.
La Auditoria Operativa agrega valor a la Empresa auditada cuando:
 Propone medidas para definir en tiempo la ejecución de los procesos,

 Cuando propone las medidas correctivas tendientes a disminuir un costo o a cortar
las deficiencias detectadas,
 Cuando ayuda a prevenir un eventual o potencial problema
 Cuando recomienda mejoras en el Sistema de control interno, para hacerlo más
efectivo.
 Cuando propone mejorar elementos no valorables económicamente, pero que tienen
una incidencia importante en todas las actividades de la empresa.
En otras palabras, los auditores operativos tienen claro, que brindar soluciones, corregir a
tiempo, es agregar valor a la empresa auditada y, si ellos agregan valor a sus conocimientos
123
podrán en consecuencia, agregar valor al ente usuario de sus servicios. Se dice que: “Todo
lo que no agrega valor es desperdicio”.
3. AUDITORIA OPERATIVA Y CALIDAD TOTAL
Se sostienen que la Calidad Total ofrece la mejor opción que tiene la empresa, cualquiera
sea su giro, para elaborar productos o prestar servicios cada vez mejor apreciados por los
clientes, y así superar los retos de la competencia mantenerse en el mercado y aumentar la
productividad y los beneficios a todas las partes involucradas. Entre estas partes
involucradas están en primera instancia después de satisfacer los requerimientos de los
clientes externos, el personal de la empresa, bien considerado ya como el grupo de clientes
internos con necesidades y requerimientos definidos, que también deben ser satisfechos.
No se puede negar que la Calidad Total es hoy el objetivo global más trascendente de todas
las empresas e instituciones. Incluso los gobiernos generalmente no afectados a la presión
de la competencia y cualquiera sea el grado de adelanto que registran en sus programas de
modernización, buscan ahora con mayor énfasis satisfacer los intereses superiores a la
ciudadanía a través del mejoramiento continuo de sus servicios conforme a planes
específicos de calidad total.
Vista de esta manera, la Calidad Total es la filosofía gerencial sustentada en la generación

de productos y servicios útiles, se promueven la estabilidad y el bienestar de la comunidad
de la que forma parte, y se impulsa el progreso y la satisfacción de los miembros de la
organización. Por ello se la considera no sólo un objetivo importante, constituye una meta
atractiva y bella.
Ahora si hablamos de la auditoria operativa, se le relaciona automáticamente con el control,

porque la auditoria cualquiera sea su especialización, es la técnica de control por excelencia,
la conversación puede volverse densa, pesada. Al parecer, el problema radica en el hecho
de que el ser humano tiene aversión a ser controlado, e instintivamente busca libertad,
independencia, y esta constante búsqueda eleva el espíritu y se asocia a las cosas bellas.
En otras palabras, ven el control con cierta aversión y hostilidad.
Lo anterior resulta lógico, si durante años se trabajó dentro de los esquemas de la

administración lineal y autoritaria que concebía al control como función fundamental
inhibidora y que inspiro en muchos casos, la formación de auditores, llegándose a
concebirse el control de estos profesionales como un “Control policiaco”.
No obstante, las ciencias de la administración, aún en el mundo occidental, han venido

cambiando desde décadas y su concepción moderna es otra. La teoría de la organización se
enfoca ahora como un concepto integrador de los elementos tradicionales del proceso.
Incluso la misma calidad total se identifica como una revolución de la administración y de los
estilos gerenciales clásicos.
Lo lógico, en consecuencia, es aceptar que el control o las técnicas de control han

modificado también sus propios objetivos y sus características.
Se puede decir que si el objetivo es la calidad total, el control o las técnicas de control, en
sus diferentes alternativas, son el medio para lograr y entre dichas técnicas la auditoria
operativa es justamente la apropiada e indicada.
124
Es importante clasificar que aun cuando exista auditores que sigan usando y recomendando
medidas de control “duro” no debe llevar a pensar que el control, genéricamente
considerado, sea negativo. Lo lógico es pensar y admitir que en muchos casos el error lo
comete quien usa el instrumento, o abusa de él y no el instrumento mismo.
Por estas mismas razones, no se debe justificar a aquellos empresarios y dirigentes que a
priori son contrarios a la presencia del control en sus organizaciones o proyectos. Esta
actitud es equivalente a la de un capitán que se niegue, al momento de conducir la nave, a
aceptar la observación de corregir el rumbo que le hace su ingeniero de vuelo, so pena de
perderse.
La Auditoria Operativa, como técnica de control, es una herramienta eminentemente

constructiva hacia la gestión de la gerencia, y que busca sistemáticamente elevar
consistente e integralmente su calidad, previendo los errores o deficiencias y haciendo de la
mejora constante un hábito.
Los Auditores Operativos tienen claro que la mejor acción de control, es aquella que ayuda a
prevenir los errores que detectarlos y sugerir su corrección. También, tienen el
convencimiento profesional, como dice el padre de la calidad total Edgard Deming:
“Encontrar el error no es suficiente. Es necesario encontrar la causa del error y
construir un sistema que minimice futuros errores”.
Lo señalado por Deming es de aplicación generalizada cuando la auditoria operativa plantea

sus medidas correctivas y preventivas.
A modo de resumen, se puede señalar en consecuencia, que no se necesita crear una

nueva especialización de la Auditoria para la Calidad Total, esta ya existe y no es otra que la
Auditoria Operativa.
4. REFLEXIÓN FINAL
El autor del presente artículo estimó pertinente desarrollarlo sobre la base de la Auditoria
Operativa y la relación de esta con la Calidad Total y el concepto de Valor Agregado, porque
es preocupante que en recientes bibliografías técnicas atingentes al tema, se plantea como
gran novedad que el auditor debe cambiar su enfoque tradicional de actuación, por una
auditoria para la Calidad Total y una Auditoria con Valor Agregado.
Es responsabilidad de los profesionales auditores, evitar que se confunda a los ejecutivos de

las empresas, estudiantes de auditoria, y usuarios de nuestros servicios, con este tipo de
bibliografías. Los auditores estamos, permanentemente actualizados sobre temas
contingentes como reingeniería de procesos, calidad total, crecimiento económico con
respecto al medio ambiente, y por lo tanto, era oportuno y de justicia recordar que la
Auditoria Operativa existe y se está aplicando desde hace más de quince años.
Además debemos señalar como ya se explicará en este artículo, que su propósito ha sido
siempre ser una herramienta de control que importa una valiosa colaboración, agregando
siempre con sus medidas correctivas y preventivas valor agregado y calidad, a las gestiones
de las empresas, donde se aplica.
125
TEMA Nº 14
VALOR AGREGADO DEL INFORME DE
AUDITORIA EN UN ESCENARIO DE
LIBRE COMERCIO
1. INTRODUCCIÓN
El dictamen del auditor como producto de su trabajo en relación con los estados financieros
de la empresa, contiene, efectivamente, sólidos ingredientes de valor agregado cuya
existencia tiene reconocimiento condicionado en el mundo económico, especialmente a nivel
mundial.
Así mientras nos acercamos en forma dramática a una globalización de la economía en lo

que se refiere a los territorios de América resulta ya una realidad si contemplamos el tratado
de integración comercial suscrito recientemente entre Canadá, Estados Unidos y México, a
los que podemos añadir los pactos del llamado Cono Sur, los convenios centroamericanos,
los de las naciones caribeñas, y los intentos de todos ellos, de participar en el mencionado
acuerdo, de libre comercio entre los tres países antes mencionados, comprobamos esta
realidad.
Debemos comentar aquí, que tratar de analizar la globalización mundial y sus efectos en la
consideración del valor agregado a los Estados Financieros, mediante el dictamen del
auditor independiente, es algo que no intentaremos lograr en este trabajo, por lo que nuestro
análisis se limitará al Continente Americano.
En efecto, Europa representa en la presenta un continente integrado con intentos hasta de

moneda unificada. Asia, con la inminente desaparición de Hong – Kong como territorio
independiente de China, la masiva influencia japonesa, el encarecimiento de los dos china y
de los dos coreas, la unificación vietnamita, Laos, Combodia y una increíble evolución hacia
la unidad de todos ellos, hace que ya se vaya considerando como territorio globalizado.
De nuevo y por sentido práctico sólo me circunscribiré a los usuarios de América y a los
auditores independientes americanos en sus efectos hacia un posible valor agregado, los
que, al lograrse, es razonable pensar que pasarán a integrarse a los demás continentes en
forma global.
Por lo anterior es mi intención que quede mi trabajo propiamente enmarcado en el lema de la

conferencia: La Contaduría Profesional ante los tratados interamericanos de Libre Comercio.
En un trabajo nuestro presentado en la xx conferencia Interamericana de Contabilidad,

tratamos de resumir nuestras conclusiones, afirmando que el juicio profesional de auditor
independiente basa su opinión en relación con principios de contabilidad generalmente
aceptados. Este valor agregado se repite constantemente en beneficio del cliente, a medida
que los Estados Financieros así auditados, llegan a un número indeterminado de usuarios.
Este es en definitiva el valor fundamental agregado por el auditor.
En una economía global pueden, no obstante, surgir dudas sobre la similitud de actuación
entre auditores de distintos países en cuanto a principios definidos y elaborados por la clase
en base a lo cual justifica su opinión. En otras palabras, el auditor independiente emite una
opinión condicionada. Su verdad es aquella que se emite de acuerdo con principios de
126
contabilidad aceptados por la generalidad y es precisamente aquí donde aporta un nuevo

valor a los Estados Financieros sobre lo que emite el dictamen.
2. EL SENTIR DE LOS USUARIOS A MEDIDA QUE SE ACENTUE LA INTEGRACIÓN
Es de esperarse que a medida que se acentúe la globalización de los mercados, haya una
intervención más decisiva por organismos tales como la Asociación Interamericana de
Contabilidad, federación Internacional de Contadores, Comité de Normas Internacional de
Contabilidad, el Grupo Intergubernamental de Trabajo de las Naciones Unidas, los Colegios
y Asociaciones de Contadores de cada país de América, que el dictamen independiente de
los contadores públicos brinde, a cualquier personal o grupo interesado, a la seguridad de
haber sido emitidos por profesionales regidos por principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados bajo rígidas medidas de capacitación y control
En la actualidad estos principios varían en cada país, a pesar de la existencia de organismos

como IASC. Prueba de ello son dos trabajos presentados por los colegas de Argentina y
Chile en la XX Conferencia Interamericana de Contabilidad celebrada en Santo Domingo, en
los que se señalan las Normas de IASC. Ello es así en un gran número de países de
América, por lo que podemos asegurar que los usuarios internacionales de estados
financieros auditados, carecerían del valor agregado que representa la seguridad de que el
mismo se base en principios compartidos en todos los países, sin importarle la preocupación
de que se acepte o no el uso de valores corrientes y de cuál aplicación contable han usado
en los Estados Financieros, o el tratamiento que incluye la contabilidad inflacionaria de ese
país, en su caso, cuyos Estados Financieros se quieren usar.
Aquí cabe decir que si la contabilidad es el lenguaje de los negocios, este lenguaje debe
hacerse con unidad o sea, generalizarse, y también podemos agregar que esto es tanto en
cuanto a su contenido como a su continente, pues en los idiomas de nuestros pueblos,
también existen diferencias a armonizar entre el ingles, el portugués, el español y el patuá.
3. LA ETICA PROFESIONAL, OTRO ELEMENTO DE VALOR AGREGADO
La Ética es un elemento fundamental al valor agregado que representa el dictamen del

auditor en los Estados Financieros auditados.
Casi sin excepción, todos los colegios de contadores en nuestra América Nacional de
Contadores Públicas tiene un Código de Ética, cada uno de los Estados de la Unión, que son
los que en definitiva otorgan el certificado que autoriza el ejercicio profesional en el mismo,
tienen un Código de Ética. Alguien escribió “No todo lo que se puede hacer materialmente,
se puede hacer éticamente”. Pero otra vez, en una globalización económica, puede haber
ética en una actuación profesional para el contador de un país, que no resulte ética a la luz
de las disposiciones del código de ética de otro país.
En relación con esto, recuerdo cómo en una ocasión en que actué como revisor de una firma
profesional europeo, encontré diferencias entre la interpretación de lo que se considera
conflicto de intereses en los Estados Unido – País en el que se aplica con exceso este
principio y lo que se consideraba como tal en aquel país europeo.
A la pregunta de qué es lo bueno, o lo que está bien hecho en relación con la actuación del
auditor independiente, surgirían, sin dudas, diferentes respuestas sólidamente
argumentadas, en caso de hacerse la pregunta de profesionales de distintos países. Y hay
127
más aún, el tipo de sanciones aplicables a los transgresores puede ser una cuestión
fundamental para el usuario de Estados Financieros Auditados. Hemos podido observar
transgresiones a los códigos de ética en distintos países de América. Hemos de confesar
que en ninguno hemos podido observar la inflexible aplicación observada en los distintos
estados de la Unión, donde desde la amonestación, hasta la suspensión temporal de la
licencia y también la definitiva, incluyendo la expulsión por el Colegio Nacional de
Contadores Públicos (AICPA) se produce normalmente. Desde luego, esto nos llevará más
adelante a otra consideración que es la capacitación profesional tanto universitaria como la
intervención del gobierno en la autorización del ejercicio profesional.
Por todo lo anterior, es necesario quizás por organismos como la Asociación Interamericana
de Contabilidad, o tal vez por los gobiernos al momento de producirse entre ellos tratados de
libre comercio, incluir alguna disposición al efecto de cláusulas mínimas en el Código de
Ética del contador, especialmente como auditor independiente.
3. OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN DEL AUDITOR
Efectos de ofrecer un valor agregado al uniforme.
Licencia Profesional
Las universidades de América otorgan el título de Contadores Públicos bajo distintas

denominaciones y reconociendo con ello el derecho al ejercicio profesional, dentro del que
se encuentra la ejecución de una auditoría independiente. La Universidad establece el
currículum de estudios sin la intervención de las autoridades gubernamentales. La profesión
no puede ejercer directamente influencias en los planes de estudio.
Así observamos, por ejemplo, casos como el de la lentitud con que se ha venido
incorporando dentro de los planes de las distintas universidades el procesamiento de datos y
de imágenes en los estudios existentes. Y es lógico que esto suceda pues un plan no puede
ser tan flexible como para incorporar nuevos conocimientos en cuanto se produzcan.
En los Estados Unidos han tratado de resolver este problema. Los Estados son los que
otorgan las licencias para que el graduado universitario se convierta en CPA., o Certified
Public Accontant. Esto es una licencia, no un título, y así lo hacen en todas las profesiones.
Con esta licencia concedida por el estado donde se ejerce la profesión (si se quiere ejercer
en más de un Estado se pide reciprocidad) se solicita el ingreso en el Instituto Nacional.
Como se ve, el título universitario es sólo un requisito, el académico. En muchos Estados se
exige también, prueba de haber trabajado en la práctica profesional con un CPA, y otros
requisitos según el Estado. Así, la licencia puede revocarse, y aunque se tenga un título
universitario no pude ejercer la profesión de Contador Público. El requisito final es aprobar
un extenso examen, preparado por la propia profesión (AICPA) donde se incluyen no sólo lo
estudiado en la Universidad, pues se incluyen además todas las materias que se consideran
de interés dentro de la profesión. La licencia garantiza así que el valor agregado por la
auditoria está presente dentro del dictamen. Pero ahí no termina la capacitación del
contador. Tiene que mantener lo que se conoce como Educación Continuada, con un
mínimo de cuarenta horas anuales.
128
Así también, su empresa profesional tiene que ser revisada por colegas capacitados (per
Review) y el resultado es un récord al alcance del público, lo que sin duda garantiza el valor
agregado, desde el punto de vista del usuario de los Estados Financieros Dictaminados por
este profesional.
Un movimiento internacional, tratando de generalizar esta práctica, podrá llevar a la

profesión en toda América, a una globalización económica en que las inversiones entre
países quedarían garantizadas con balances auditados en los que el aporte, o valor
agregado del auditor estaría presente en forma similar a todos los países.
No hay que olvidar que la profesión estaba dominada internacionalmente por Inglaterra en
épocas pasadas y los Estados Unidos lograron a base de ser rígidos el presente. Para lograr
ese nivel, es necesario que la profesión se despoje de cualquier espíritu localista en apoyo
de la capacitación que sea capaz de servir a estos tiempos de globalización como medidas
que produzcan el avance profesional que la hora requiere.
Quizás debemos tomar como ejemplo a la profesión médica, que no presenta en absoluto
características regionales o provinciales y siempre está a caza de los adelantos más
avanzados para adaptarlos de inmediato a su práctica que es, sin duda, una práctica
mundial para beneficios de la sociedad considerada en su conjunto.
Así esperamos que el análisis aquí ofrecido, sirva para poner la carga de la responsabilidad
presente en los creadores del valor agregado de los Estados financieros; el Auditor
Independiente, y que mediante medidas como las que se esbozan en el presente trabajo, las
cuales son la adopción de normas iguales, licencias profesionales revocables, rígidos
códigos de ética capaces de castigar a los agresores hasta la expulsión misma de la
profesión, educación continuada imagen profesional impecable que sea parte insustituible de
esta globalización
Y, como quiera que, afirmamos que los profesionales de la auditoria en los Estados Unidos
representan una indiscutible calidad mundial y un hegemónico presente, revisemos los
rígidos controles que los han elevado a la cima, para poder crear el reconocimiento público
el valor agregado que su dictamen presenta a los Estados Financieros que ha auditado
como sigue:
Primero:
Constante revisión técnica de principios de contabilidad con obligatoria aceptación por
organismos altamente respetados y por la sociedad en que se desarrollan y respaldados por
el poder Jurídico cuando éste ha de intervenir tales como: FASB, que incluye el American
Accounting Association, Financial Analyst Federation, Financial Executive Institute, Institute
of Management y Accountants y Accounting Research Association. Asimismo, y como
complemento se ha publicado 69 boletines sobre estándares de auditoria y 14 boletines de
estándares de contabilidad de gobierno, los primeros por el Instituto Americano de
Contadores Públicos, los últimos por la Oficina General de Contabilidad del gobierno (libro
Amarillo) el cual establece un nuevo concepto; el dictamen se produce de acuerdo con
normas de auditoria de gobierno generalmente aceptados y en su caso la expresión pública
de que alguna norma aplicables no fueron seguidas. Consideramos que todo aquello resulta
de ser un valor agregado para los usuarios que en su mayoría son funcionarios
gubernamentales.
129
Segundo:
Requerimientos para la obtención de la autorización del ejercicio de la profesión cubriendo lo
siguiente:
a) Título Universitario que contenga las asignaturas apropiadas

b) Practica profesional en trabajos profesiones autorizadas.
c) Examen profesional confeccionado por el instituto o colegio Profesional y su aprobación
d) Emisión de licencia para ejercer, la cual estará sujeta a revocación por parte del
gobierno.
e) Examen periódico de reglas del Código de Ética.
Tercero:
Establecimiento de un código de Ética nacional y regional (en su caso) de obligatorio
cumplimiento y con sanciones de hasta revocación de la licencia a los infractores.
Cuarto:
Demostración del cumplimiento de un mínimo de horas anuales de Educación Continuada en
materias específicas para el profesional y sus empleos.
Quinto:
Revisión del mandato del cumplimiento de estándares profesionales entre colegas, en forma
periódica y obligatoria (los resultados están a disposición del público que así lo solicite).
Quiero a continuación y como corolario a este trabajo que busca demostrar cómo la
globalización económica nos lleva a la necesidad de asegurar a todos los usuarios
internacionales que la estandarización del valor agregado que representa para ellos el
dictamen de un auditor está asegurada por bases internacionales iguales en cuanto a
normas, capacitación, actualización y ética obligada; y que la inquietud a este respecto
existe en todas las regiones. Así tomaremos en este caso como ejemplo a Centro América,
donde, de un artículo publicado bajo el título de “la armonización de las normas contables
ante los cambios que sacuden al mundo”, escribe el autor:
La profesión de Contador Público
Nos viene a la memoria la definición que la revista Fortune hizo de los contadores públicos
en el año de 1932… “Caminan en la sombra del virtual anonimato. Tan discretos son que a
veces pareciera ser que su objetivo es el volverse una función incorpórea, casi sin nombre
propio”.
Esta definición fue dada precisamente cuando la profesión y sus responsabilidades públicas
estaban por dar un salto de grandes proporciones como resultado de la aprobación de leyes
sobre el mercado de valores en Estados Unidos de norte América en los años de 1933 y
1934.
La profesión contable se ha desarrollado tremendamente desde aquellos ya lejanos años y

en la actualidad se encuentra ante una serie de grandes desafíos y cambios sin
precedentes. Las demandas del público sobre los negocios y la profesión se encuentran
influenciadas también por el tremendo cambio que en las estructuras del comercio
internacional estamos viviendo. Como profesión debemos hacer algo y pronto para
adelantarnos y responder a los cambios que se nos vienen encima y acudir en ayuda de los
que dependen de nuestros servicios para lograr asistirlos a “jugar en las grandes ligas” en
130
las que participan los países industrializados y más avanzados en los requisitos y
obligaciones a los que se han hecho merecedores los contadores públicos en esos países.
Ante estas situaciones, los contadores públicos necesitamos modernizarnos aceptando el

hecho de los cambios que están ya ocurriendo. Debemos todos los contadores públicos
prepararnos para aceptar el cambio y estandarizarnos a los conceptos mordernos de la
normas que rigen nuestra profesión. Esta estandarización debe considerar los aspectos
técnicos de actualización profesional, contemplados en las Normas de Auditoria
Generalmente Aceptados tal como los hemos conocido durante el desarrollo de nuestra
formación profesional de las cuales debemos tener presente no sólo la codificación de
Normas de Contabilidad y de Reporte a Nivel Centroamericano, sino también las de
Conducta Profesional que como profesión debemos adaptar y promulgar a través de
nuestros colegiados en cada uno de los países del área.
También a continuación como demostración de lo que es un Contador Público en los

Estados Unidos, reproducimos un anuncio confeccionado por los Contadores Públicos
Cubano – Americanos que expone:
¿Sabe Usted?
¿Sabe usted lo que representa ser un contador público autorizado (la denominación de CPA)
en este país?
¿Sabe usted el título de Contador Público Autorizado es una licencia al igual que la de otros
profesionales tales como Médicos y Abogados?
¿Sabe usted los requisitos que exige la ley de la Florida para que una persona pueda recibir
la licencia y pueda anunciarse como CPA (Contador Público Autorizado)?
¿Sabe usted que solamente un bajo porcentaje de las personas que toman este examen
aprueban todas las diferentes material y selecciones que lo integran vez que lo toman?
¿Sabe usted que antes de que a un contador se le permite tomar este examen nacional, se
le requiere que se haya graduado de una Universidad acreditada en este Estado (si estudió
fuera de este país, que haya revalidado sus estudios), con no menos de cinco (5) años de
estudio universitario con una concentración en contabilidad, representada por 150 créditos
en cursos de contabilidad, finanzas, gerencia, mercadeo, y otros cursos de educación
universitaria general?
¿Sabe usted que sólo Abogados, Contadores Públicos Autorizados y aquellas personas que
han pasado un examen del Fisco (también conocido como el Departamento de Rentas
Internas o en Ingles, por las siglas de IRS), los llamados los agentes autorizados del Fisco, o
también en Ingles, “Enrolld Agents” pueden representar a los contribuyentes ante esa
agencia gubernamental?
¿Sabe usted que solamente los agentes autorizados por el IRS, los Abogados y los
Contadores Públicos Autorizados (y los CPAS después de pasar un examen especial de
admisión), son los únicos que pueden representar a un contribuyente ante el Tribunal
Federal Especial de Impuesto (Te U.S. Tex Corte”)?
¿Sabe usted que para un Contador Público Autorizado (CPA) pueda seguir practicando u
ostentando dicha licencia, la Ley de la Florida requiere que él o ella completen un mínimo de
ochenta horas de educación contínua en contabilidad, ética e impuesto, cada dos años?
131
¿Sabe usted que un CPA tiene que responder ante el comité estatal que regula la práctica
de la contabilidad pública en el Estado de la Florida el cual tiene la potestad de suspender o
invalidar la licencia de practicante?
¿Sabe usted que solamente un Contador Público Autorizado, un CPA, puede auditar y emitir
opiniones sobre la presentación contable de los estados financieros de un cliente?
Antes de tomar los servicios de un contador, ¿Sabe usted por lo que está pagando? Lo que
usted no sabe puede perjudicarlo. Antes de contratar los servicios de CPA exija que le
muestren la licencia oficial del Estado emitida por la entidad estatal que regula las
profesiones.
Sexta
Después de lograr la generalización de estas medidas de control y capacitación profesional a
nivel internacional, consideramos que el dictamen del auditor representará en todo momento
el valor agregado a los Estados Financieros, no importa quién sea el autor y en qué país
ejerce.
5. RESUMEN
El mundo se integra en una globalización galopante. La desaparición de los Estados

Comunistas ha dado paso a un mayor estrechamiento de las relaciones entre los pueblos,
especialmente las relaciones económicas y/o comerciales. América forma parte de esta
evolución. En efecto, ya se han desarrollado acuerdos regionales en el norte, sur y centro
América. También en las islas de Caribe y todo ello trasciende al profesional de las
empresas, el Contador Público.
El desarrollo de las llamadas multinacionales, las inversiones entre capitales de distintos

países trascendiendo fronteras al amparo de los tratados que se vienen creando para la
integración, o en definitiva globalización, hacen que la profesión del Contador Público viva un
momento crucial que puede presentar su liderazgo en esta encrucijada del mundo
económico o su liquidación como líder profesional de los cambios que se experimentan, para
darle paso, quizás, a otros profesionales que más avispados o ambiciosos, sean capaces de
producir los mecanismos que hacen posible la prestación de los servicios que la nueva
integración económica reclama. Un intento de crear liderazgo ajeno a la Asociación
Interamericana de Contabilidad se acaba de producir en Chile con la creación de un
organismo titulado Instituto de Auditores, AG. La Asociación que puede desarrollar sus
actividades en todo el país o en el extranjero, no requiere, al parecer, más titulo o licencia
que la de Asociado de la Institución. De nuevo, así se prueba como han de surgir intentos de
todas partes, similares al de este Instituto.
Estamos seguros que por su capacitación, su identificación con los empresarios y las
empresas, su moral y su limpieza de carácter, el Contador Público continuará de líder capaz
de acomodar los reclamos del presente momento de globalización preservando un preciado
tesoro agregado que representa, para el mundo de los negocios, su dictamen de auditoria.
Para ello, no obstante, ha de lograrse en un corto espacio de tiempo, lo siguiente:
1) Colegiación obligatoria
132
2) Código de Ética con características internacionales y severas medidas de castigo

transgresor.
3) Normas internacionales que igualen los principios en que se basa el dictamen del auditor
4) Establecimiento de obligatoriedad de Educación Continuada a nivel internacional.
5) Obligatoriedad de revisión de prácticas entre colegas.
133
TEMA Nº 15
SISTEMA INTEGRADO DE AUDITORIA:

UN MODELO PARA EL SECTOR PÚBLICO
Para abordar este tema tan importante, es necesario contar con una definición clara y
funcional de lo que es la auditoria integra, la cual ha sido conformada de acuerdo con las
normas de control fiscal establecidas para tal efecto.
Definición
Es el examen y conceptualización de la eficiencia y economía en el uso de los fondos y

bienes de la Nación, la medición de la eficacia y equidad bajo las cuales ha actuado la
administración pública, el cumplimiento de las leyes y normas administrativas y del medio
ambiente, así como la razonabilidad de los estados financieros y de la calidad y eficiencia del
sistema de control interno de las entidades sujetas al control fiscal.
Para el buen desarrollo de una auditoria integral, es necesario tener en cuenta la capacidad
de los auditores a quienes se les encomiende esta labor, toda vez que éstos deberán tener
una visión amplia y suficiente del proceso de auditoria, precisar los objetivos de cada control
y diseñar unos programas adecuados que se ajusten a cada entidad.
También se constituye en factores fundamentales el apoyo, la orientación y la oportuna

supervisión, que se lleven a efecto dentro del proceso de auditoria. De esto dependerá, en
buena parte, el existo obtenido al alcanzar unos buenos resultados.
Al igual que cualquier auditoria, la integral también debe cumplir las mismas fases. Ellas son:
Planeación, Ejecución e Informe.
1. Planeación
Para ilustrar mejor la fase de planeación, creemos conveniente efectuar un análisis más
detallado de cada uno de los aspectos que comprende. Para facilitar este proceso, hemos
dividido la planeación en dos etapas.
a) Planeación Operativa
Se desarrollará antes de realizar la visita a la entidad, es decir, en las instalaciones de la

Contraloría. El objetivo fundamental es documentarse de todos los antecedentes de la
institución, con el fin de que el auditor tenga una noción clara del ente fiscalizado y, de esta
manera, se puede desempeñar en forma eficiente en todo el proceso de auditoria. Este
conocimiento inicial, proporcionará al jefe de comisión autoridad y liderazgo frente al grupo
de trabajo.
Dicha actividad, se puede desarrollar en un periodo que oscila entre 5 y 10 días. Para ello se
debe tener en cuenta que:
 Los responsables serán el jefe de comisión o coordinador y dos auditores

 Entrevistarse con el representante legal de la entidad objeto de fiscalización y, así
mismo, solicitar el espacio físico en donde se instalará la comisión de auditoria.
 Consultar el archivo permanente y determinar:
134
 los objetivos de la entidad

 La misión
 Las metas propuestas
 Los bienes y servicios ofrecidos
 La estructura orgánica
 El presupuesto asignado
 Los planes, programas y proyectos
 Los antecedentes jurídicos
 Los estados financieros
 La información financiera presupuestal complementaria
 Establecer los términos de referencia, así:
 El alcance de la fase de planeación

 Los objetivos
 El recurso humano requerido para la auditoria
 La asignación de las tareas a cada auditor
 Los parámetros de la planeación
 Las guías de entrevistas de las áreas claves
 Los requerimientos adicionales de información
 El cronograma de la fase de planeación
b) Planeación en la Entidad
Una vez cumplida la planeación operativa, el auditor tendrá una visión clara y definitiva de lo
que es la entidad fiscalizada, se le facilitará profundizar en otros aspectos y podrá mostrar
seguridad frente a las interrogantes que puedan surgir.
Dependiendo de las características de cada institución, a esta última etapa se le puede

dedicar de 10 a 20 días y se debe tener en cuenta:
 Presentar e instalar el grupo de auditoria

 Actualizar el archivo permanente
 Realizar y desarrollar las guías de entrevistas
 Diseñar y revisar los cuestionarios de control interno
 Efectuar seguimiento a las deficiencias de control interno del informe anterior
 Elaborar el cronograma general de la auditoria
 Preparar y presentar el memorando de planeación
El memorando de planeación debe ser revisado y aprobado por lo jefes de División y de

Unidad respectivamente, para ello se dispone de dos días. En caso de existir ajustes a la
planeación, éstos se deben efectuar en dos días.
2. Ejecución
En esta fase, hemos creído conveniente desarrollar las siguientes actividades:
 Evaluar y conceptualizar el control interno

 Preparar los programas de auditoria que se ajusten a la entidad
 Realizar las pruebas de cumplimiento, sustantivas y de doble propósito.
135
 Compilar en los planes de trabajo las pruebas y evidencias (suficientes y confiables).
Al finalizar la ejecución, el grupo de auditoria debe producir el informe de control interno; este
documento debe ser revisado y aprobado por los jefes de División y Unidad, para luego darlo
a conocer a la entidad junto con el dictamen, en la fase final.
Los programas o procedimientos de auditoria, se constituyen en uno de los aspectos más

importantes. Para elaborarlos es necesario tener suficiente claridad del objetivo de auditoria,
es decir que se quiere medir o evaluar; así esto es así, configurar un programa a la medida
será muy fácil.
Para lograr entender mejor esta propuesta a continuación presentamos una matriz de
auditoria integral que incluye las áreas, las cuentas, los programas y los procesos, los cuales
son objeto de análisis en una entidad. Esta matriz servirá como fuente para preparar los
programas de auditoria.
MATRIZ DE AUDITORIA INTEGRAL
AREAS Y CUENTAS ANALITICAS C.F C.I. CFs CFs V.C.A.
1 DIRECCIÓN GENERAL
1 Actos Administrativos X X X
1.2 Ordenación del gasto X X
1.3 Planes, Políticas y programas X X X
2 OFICINA DE PLANEACIÓN
2.1 Formulación de planes X X X X
2.2 Diseño de métodos y procedimientos X X X X
2.3 Asesoría a la organización X X
2.4 Diseño de indicadores X
2.5 Organización de la dependencia X
3 OFICINA JURIDICA
3.1 Asesoría jurídica a la organización X X X
3.2 Revisión de actos administrativos X X X
4 OFICINA DE SISTEMAS
4.1 Desarrollo de software X X
4.3 Diseño y control de planes de sistemas X X
5 OFICINA DE CONTROL INTERNO

5.1 Evaluación del sistema de control interno X X X X X
5.2 Prácticas de auditoria X X X X X
6 AREA FINANCIERA
6.1 Tesorería X X X X X
136
6.2 Presupuesto X X X X X
6.3 Contabilidad X X X
6.4 Cartera X X
6.5 Costos X X
6.7 Impuesto X X X
Aclaración
C.F. Control Financiero
C.G. Control del Gestión
G.L. Control de Legalidad
CFs Control Físico
V.C.A. Valoración de Costos Ambientales
Programa para Revisión de Actos Administrativos
Oficina Jurídica
Objetivo:
Establecer si las actuaciones de la oficina jurídica fueron oportunas y adecuadas, si se

observaron las exigencias legales en la celebración de los contratos y en la ejecución de las
obras, y si estas responden a las especificaciones técnicas según el pliego de condiciones.
Criterios de Evaluación:
1. La administración debe actuar adecuada y oportunamente.

2. Observar los requisitos legales en los contratos celebrados y en las obras
ejecutadas, de acuerdo con las especificaciones técnicas del pliego de
condiciones.
Procedimientos:
1. En los contratos de obra pública de mayor cuantía, solicite:

 Los antecedentes que dieron origen a la contratación
 Las resoluciones de adjudicación
 Los contratos
2. Revise las resoluciones de adjudicación y verifique:

 Que estén debidamente expedidas
 Que estén correctamente motivadas
 Que estén firmadas por el representante legal o por su delegado, en este
último evento determine si existe el acto administrativo de delegación y si
esta se hizo por funcionario legalmente autorizado.
 Que estén debidamente notificadas y comunidades en forma legal
3. Constate que las cláusulas de los contratos estén constituidas conforme a la Ley
y sus decretos reglamentarios.
4. Analice las actas de anticipo, de recibo parcial y de final de obra; establezca si los
pagos por estos conceptos se hicieron de acuerdo con las estipulaciones de cada
contrato.
137
5. Tome una muestra selectiva de las obras contratadas y verifique si esta se

realizaron
6. Verifique los programas de ejecución de obra, compárelos con las actas de recibo
parcial y constate si se cumplieron los plazos establecidos en dichos programas.
7. Verifique la oportunidad de las actuaciones de la oficina jurídica, en el proceso de
cada contratación.
8. Cuando detecte diferencias entre la entidad y el contratista, analice el informe del
interventor y determine la oportunidad de la actuación por parte de la oficina
jurídica.
9. Cuando considere conveniente, solicite el apoyo de un ingeniero civil o de un
arquitecto, de la Contraloría General de la República. Verifique la cantidad de los
materiales utilizados en una obra y las especificaciones de la misma contenidas
en el pliego de condiciones.
10. Revise las actas de liquidación de los contratos y determine:
 Si aparecen firmadas por los; funcionarios y personas autorizadas.

 Si la liquidación se hizo oportunamente.
Programa para Cartera

Área financiera
Objetivo:
Llevar a cabo el control integral de las cuentas por cobrar, para determinar la razonabilidad
del saldo presentado en los estados financieros, y el cumplimiento de las metas y programas
para; su manejo y recuperación.
Criterios:
1. Deben representar derechos para la entidad, en efectivo o en otros bienes y

servicios, y que no exista ningún tipo de restricciones sobre ellos.
2. Que sean recuperables
3. Las cuentas por cobrar deben estar adecuadamente provisionadas
4. Los créditos otorgados deben estar acordes con las políticas de crédito establecidas.
5. Que los períodos de rotación se encuentren dentro de los parámetros establecidos
para el sector.
Procedimientos:
1. Obtenga una relación de las cuentas por cobrar, en la cual se especifique: número del
documento, fecha, deudor, vencimiento y valor. Selecciones una muestra representativa
y verifique:
 Que los documentos se encuentren correctamente diligenciados, debidamente

custodiados y que no hayan sido pignorados o entregados como garantía (criterio
1)
 Que se ha efectuado un adecuado estudio para el otorgamiento del crédito
(criterio 2)
2. Prepare una relación de deudores, de acuerdo con diversos parámetros, como son: valor
y antigüedad de saldos, entre otros, y efectúe una circularización positiva directa (criterio
1 y 2).
138
3. Analice la cartera de dudoso o difícil cobro, evalúe la suficiencia de la provisión y sugiera

los ajustes correspondientes (criterio 3).
4. Revise el proceso de cobro y establezca las responsabilidades en las irregularidades
encontradas (criterio 4 y 5).
5. Efectúe pruebas analíticas y determine si los aumentos o disminuciones de la cuenta son
acordes con las políticas de crédito establecidas (criterio 4)
6. Analice la rotación de cartera y evalúe la gestión realizada para la oportuna recuperación
de la cartera (criterio 5).
Programa para la Construcción de Obras Civiles
Área Técnica
Objetivo:
Evaluar en términos de calidad y oportunidad, los resultados de las actuaciones relativas a la

planeación, construcción, servicio y mantenimiento de un proyecto de obras públicas; así
mismo, la eficiencia y economía en el uso de los fondos, la calidad en los receptores, la
distribución de los costos y beneficios. Determinar que el sistema contable permita medir los
costos en los cuales se incurrió, el cumplimiento de las leyes, normas y reglamentaciones
con sujeción al marco legal que lo rige; así como el cumplimiento de las políticas
ambientales, en cuanto a la preservación y deterioro de los ecosistemas naturales.
Criterios:
1. La entidad debe contar con las normas y especificaciones técnicas requeridas para la
planeación, ejecución y control de los proyectos de obras públicas.
2. Debe disponer del personal especializado en la planeación diseño, ejecución y
evaluación de las obras públicas.
3. Contar con los parámetros, métodos y procedimientos dentro del sistema de control, que
permitan evaluar la planeación y ejecución de los proyectos de obra pública.
4. Mantener un sistema contable, que permita determinar los costos reales en los cuales
incurra durante la planeación, diseño, control y mantenimiento de las obras.
5. Conservar un sistema de información para el proceso de obras que contengan como
mínimo:
 La estructuración de las actividades básicas constructivas

 Determinación de los insumos y proveedores
 Análisis y establecimiento de los precios unitarios
 Sistema de reportes e informes
6. La entidad debe contar con un sistema de planeación de proyectos de obra, que

contemple.
 Determinación e identificación de los proyectos de obras.

 Estudio y análisis de las necesidades y conveniencia de los proyectos.
 Evaluación técnica, económica y financiera.
 Selección, clasificación y programación de los proyectos de obra.
Procedimientos
139
1. Mediante una muestra representativa de los contratos de obra pública, evalúe los
contratos terminados, vigentes sin ejecutar y en ejecución, que incluya la siguiente
información.
 Número de contrato principal

 Contratos complementarios por proyecto
 Objeto
 Contratista
 Fecha de perfeccionamiento y plazo de vencimiento
 Valor del contrato principal
 Número de contratos adicionales
 Observaciones generales
2. Para los contratos terminados y en ejecución, evalúe los estudios de prefactibilidad y

factibilidad de los proyectos seleccionados y, con base en los resultados, prepare un
cuadro resumen que contenga:
 Calificación y clasificación del contratista en el registro único de proponentes.

 Cantidades de obras contratadas y especificaciones.
 Divergencia en el porcentaje de la programación propuesta y la ejecutada,
soportada en las actas.
 Causas que generaron los contratos adicionales, obras no provistas, cambios de
especificaciones e imprevistos.
 Observaciones del inventor.
 Existencia o no de estudios sobre impacto ambiental.
 Existencia o no de estudios de impacto socio económico en la región
 Existencia o no de estudios de vulnerabilidad y de falla estructural o funcional.
3. Verifique los registros contables, los comprobantes y documentos que los soportan,
como son: facturas, actas, informes de inventoría, anticipos. Compruebe la existencia de
partidas de mantenimiento.
4. Compruebe en las obras: el cumplimiento de las especificaciones técnicas generales y
particulares, teniendo en cuenta: lo diseñado, licitado, contratado, ejecutado y lo
cancelado por actas de avance. Lo anterior, con el objeto de establecer mediante la
suscripción del acta de verificación de obra, el real estado en que se encuentre y efectuar
una valoración técnica.
Programa para Proyectos de Inversión Pública
Área Técnica
Objetivo:
Realizar la auditoria integral de los proyectos de inversión pública, de tal manera que se
establezca: la correcta contabilización, la legalidad de las operaciones, la eficiencia y
economía en el proceso de ejecución, se hayan observado los principios de equidad y
protección ambiental.
Para la evaluación se requiere tener en cuenta las siguientes variaciones:
 Calidad de las obras realizadas
140
 Oportunidad
 Costo comparativo
 Impacto Ambiental
 Distribución regional
Procedimientos:
1. Identifique y conozca los proyectos

2. Solicite la información pertinente a cada proyecto
 Las estadísticas básicas de inversión de banco de proyectos.

 La programación de las metas físicas y financieras, dadas mediante el mecanismo de
planeación de la entidad.
 Las estadísticas sobre el cumplimiento de las mencionadas metas, de acuerdo con el
programa a realizar.
Se puede obtener por el informe de gestión de las entidades o, en su defecto, por intermedio
de la oficina ejecutora del programa.
3. Efectúe el análisis de legalidad de las operaciones que originaron el cumplimiento de las

metas, tales como: presupuesto, contratos, normatividad y disposiciones generales
4. Determine la oportunidad de la ubicación o situación de los recursos por parte de la
Dirección del Tesoro Nacional y, a su vez, el giro a los sitios de ejecución (regionales).
5. En las regionales, compruebe que los recursos se utilicen en su oportunidad y de
acuerdo con el propósito del giro.
6. Selectivamente, verifique los registros contables, los comprobantes y documentos que
los soportan, tales como: actas de obras, facturas e informes, entre otros.
7. Efectúe la inspección física del producto obtenido en el desarrollo de los programas,
como son: obras civiles, mantenimiento, capacitación, subsidios y asistencia técnica.
8. Establezca el impacto socio – económico del proyecto en la región
9. Establezca el impacto ambiental del proyecto, de acuerdo con el análisis de costo –
beneficio practicado.
10. Determine la economía en la ejecución de los proyectos, medidos en cantidad y calidad
al menor costo.
11. Verifique si los programas ejecutados satisfacen los requerimientos o prioridades
señaladas en los anteproyectos o estudios de necesidades enviados por las regionales.
Para ello, solicite la información pertinente a las regionales y cuantifique el grado de
participación por cada regional en el proyecto.
12. Concilie la información presentada por la oficina de planeación, con la reportada por cada
una de las dependencias responsables de la ejecución del proyecto.
13. Elabore el informe por proyectos, teniendo en cuenta los siguientes puntos:
 Objetivo
 Programa
 Monto
 Plazo
 Financiación
 Porcentaje ejecutado
 Destino
141
3. Informe integral
La Contraloría General de la República con fundamento en las facultades otorgadas por el

artículo 267 de la Constitución Política, ha practicado el Control Fiscal de la entidad XYZ a
través del examen de los estados financieros preparados al 31 de diciembre de 199… - ; la
evaluación de la eficiencia, economía y equidad, con que administró los recursos puesto a su
disposición; el grado de cumplimiento de las metas y objetivos propuestos; la comprobación
de que las operaciones financieras, administrativas y económicas se realizaron conforme a
las normas legales, estatutarias y de procedimientos aplicables; la evaluación y análisis de la
ejecución de los planes y programas del medio ambiente y de los recursos naturales, y la
evaluación del sistema de control interno.
La preparación de los estados financieros y de la información analizada es responsabilidad

de la entidad, la de la Contraloría General de la República consiste en producir un informe
integral en el cual se exprese una opinión sobre la razonabilidad de dichos estados y un
concepto sobre la gestión adelantada por la administración, el grado de acatamiento de las
disposiciones legales y la eficiencia del Sistema de control interno.
Párrafo del Alcance
La revisión se llevó a cabo de acuerdo con normas, políticas y procedimientos de auditoria

preescritos por la Contraloría General de la República, compatibles con la general
aceptación, por lo tanto requirió acorde con ellos de la planeación y ejecución del trabajo, de
manera que el examen proporciona una base razonable para fundamentar la opinión y los
conceptos expresados en el informe integral. El control incluyó el examen, sobre la base de
pruebas selectivas, de las evidencias y documentos que soportan la gestión de la entidad,
las cifras o revelaciones y la presentación del balance y el cumplimiento de las disposiciones
legales.
Párrafos intermedios
Primer grupo: Salvedades a los Estados Financieros

Segundo grupo: Observaciones a la gestión (economía eficiencia, eficacia y equidad)
Tercer grupo: Observaciones al cumplimiento de las normas legales y administrativas
Cuarto grupo: Observaciones a la gestión ambiental
Párrafo de opinión
Limpia:
En nuestra opinión, los Estados Financieros arriba mencionados presentan razonablemente,

en todo aspecto significativo, la situación financiera de la entidad XYZ, al 31 de diciembre de
199-, los resultados de las operaciones por el año terminado en esa fecha, de conformidad
con principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Colombia, aplicados
uniformemente, De la evaluación de la gestión se concluye que la entidad ha logrado un
acertado manejo de los recursos puestos a su disposición con criterios de economía,
eficiencia y equidad y de sus programas un eficaz grado de cumplimiento. De otra parte, las
operaciones financieras, administrativas, económicas y las dirigidas al manejo y
conservación del medio ambiente y de los recursos naturales renovables, se realizaron
conforme a las normas legales estatutarias y de los procedimientos aplicables. El diseño y
142
funcionamiento del Sistema de Control Interno ofrece un alto respaldo y garantía para la
eficiente administración de recursos.
Negativa:
Debido a la importancia de los asuntos mencionados en los párrafos X, los Estados

Financieros anexos, no presentan razonabilidad a la situación financiera de la entidad XYZ al
31 de diciembre de 199-, ni el resultado de sus operaciones por el año terminado en esa
fecha. Por los efectos que en la administración de los recursos y en sus resultados tienen las
observaciones señaladas en los párrafos x a y, se concluye que la gestión de la entidad no
se ha desarrollado con criterios de economía, eficiencia y equidad ni ha logrado un eficaz
cumplimiento de sus objetivos. De otra parte, por la significación de lo tratado en los párrafos
x a y, se comprobó que la entidad no cumple con su totalidad con las normas legales,
estatutarias, los procedimientos que le son aplicables y no realizan un adecuado manejo y
conservación del medio ambiente y de los recursos naturales renovables. El diseño y
funcionamiento del sistema de Control Interno no ofrece respaldo y garantía a la alta
dirección para lograr una eficiente administración de los recursos.
Las anteriores diferencias y las puntualizadas en el informe que les estoy remitiendo,
deberán ser corregidas por esa entidad en el menor tiempo posible. Este documento deberá
ser dado a conocer a la Contraloría General de la República, dentro del mes siguiente a su
recepción.
En el Plan de Acción en cuestión, deberán detallarse las medidas que tomarán respecto a
cada una de las deficiencias identificadas, el cronograma en que éstas se desarrollarán, los
responsables del éxito de las mismas, y las dificultades que eventualmente puedan incidir en
la implementación de tales medidas y cuya solución no dependa exclusivamente de esa
seccional.
Por nuestra parte, y a fin de lograr que la labor de este organismo de control conduzca a
que se emprendan actividades de mejoramiento de la gestión pública, en un término no
superior a 6 meses, contados a partir del momento en que nos sea comunicado a su plan
realizaremos una primera visita de seguimiento.
Por último, debemos informarles que en el evento en que, sin justificación alguna, esa
entidad incumpla los compromisos que asuma, a través del plan que ustedes mismos
diseñaron, la Contraloría General de la República tendrá que recurrir a la aplicación de las
sanciones que para estos casos prevé la Ley 42 de 1993. Ello, con el fin de garantizar que el
ejercicio del control fiscal se constituya, tal como establecen las normas constitucionales y
legales, en el motor de la transformación de la administración pública.
4. Proceso de responsabilidad fiscal
Se ha previsto, igualmente, el proceso de responsabilidad fiscal, definido como el conjunto

de actuaciones que adelantan las Contralorías con el fin de establecer la responsabilidad de
los servidores públicos y particulares por la administración, recaudo y manejo irregulares de
los fondos o bienes públicos. Este puede iniciarse de oficio o a solicitud de parte, como
resultado de los trabajos de auditoria, de las denuncias, quejas y petición de investigación y
por control excepcional. Las etapas del proceso son: investigación y juicio fiscal.
Investigación
143
Es la etapa instructiva, dentro del proceso que adelantan los organismos de control fiscal, en
la cual se alega y practican las pruebas que le sirven de fundamento para tomar las
decisiones dentro del proceso, etapa que se surtirá en un término no mayor de treinta (30)
días, prorrogable hasta otro tanto. En esta se pueden decretar medidas cautelares sobre los
bienes de las personas presuntamente responsables y la decisión se adoptará a través de
un auto, el cual debe contener el archivo del expediente, si no existe mérito para continuar el
proceso o, en su defecto, dictar auto de apertura del juicio fiscal.
Juicio Fiscal
Es el proceso que se adelanta con el objeto de definir y determinar la responsabilidad de la

persona o personas cuya gestión fiscal haya sido objeto de observación. El auto que ordena
la apertura del juicio fiscal se notificará a los presuntos responsables y a la compañía de
seguros si la hubiere, en forma personal y dentro de los cinco (5) días siguientes de haberse
expedido el auto, si no es posible la notificación personal, la notificación se hará por edicto y
la Contraloría General de la República designará un apoderado de oficio para que lo
represente.
Terminando el proceso, se declarará por providencia motivada el fallo respectivo, el cual

puede dictarse con o sin responsabilidad fiscal, y será notificado a los interesados. El fallo
con responsabilidad fiscal se notificará en los términos establecidos en ele Código
Contencioso Administrativo y contra él proceden los recursos de Ley, esto es, reposición,
apelación y la acción contenciosa.
La responsabilidad fiscal se entiende sin perjuicio de la acción disciplinaria y penal a que

haya lugar, y una vez ejecutoriado, el fallo prestará mérito ejecutivo con él o los
responsables y sus garantes, lo cual es cobrable por la jurisdicción coactiva que adelanta
este mismo organismo.
Jurisdicción Coactiva
Este mecanismo le fue atribuido a las contralorías por el constituyente de 1991, con el fin de
garantizar el restablecimiento económico del Estado. Anteriormente se encontraba a cargo
del juzgado de Ejecuciones Fiscales que dependía del Ministerio de Hacienda y Crédito
Público, el cual no tenía mayor efectividad y operatividad. Se constituye como una
prerrogativa de las entidades públicas, para hacer efectivos de los créditos a su favor y para
estos efectos, el Estado hace las veces de juez y parte. El proceso de jurisdicción coactiva
es de naturaleza administrativa y está contenido en el artículo 64 del código Contencioso
Administrativo.
CONCLUSIÓN
La Auditoria Integrada, aplica al Sector Gubernamental, ha cobrado gran importancia, debido

a la coherencia que debe existir entre los diferentes tipos de control. El realizar aisladamente
los controles, implica mayor desgaste para los auditores y para las administraciones de las
entidades objeto de fiscalización. Es por ello que la propuesta del Sistema Integrado de
Auditoría gubernamental, preocupa brindar una herramienta útil que se constituya en una
solución práctica para las anteriores falencias.
144
Las actuaciones administrativas objeto de fiscalización, se deben evaluar de una forma

conjunta. Para lo cual, es de gran importancia la matriz de auditoria presentada en este
ensayo, allí pretendemos incluir las diferentes áreas que manejan los sistemas de
información.
De igual manera, el modelo de informe propuesto, integra todos los sistemas de control
existentes, de tal manera que en él se incluyen las deficiencias que pueden afectar el
funcionamiento normal del ente fiscalizado.
GUIA DE DISCUSIÓN
En el enfoque integrado de Auditoría para el sector público, es necesario tener en cuenta los
siguientes aspectos como guía de discusión.
1. Definición
2. Aspectos a considerar en la planeación
3. Análisis de la Matriz de Auditoria Integral
4. Elementos a considerar en la fase de ejecución
5. Consideraciones en el modelo de informe
6. Incidencia del resultado de la auditoria en el proceso de Responsabilidad Fiscal.
145
TEMA Nº 16
LA METODOLOGÁ MATRICIAL BASE PARA UNA
AUDITORIA INTEGRAL
INTRODUCCIÓN
La única manera de integrar todos los procesos de un Ente Económico sin perder de vista el
horizonte de auditoria en relacionando todas las variables susceptibles de comparación en
un mismo espacio de tiempo, este se logra mediante la aplicación de matrices conformadas
por filas y columnas en cuyas intersecciones o celdas toman valores que permiten
determinar fácilmente la orientación del trabajo.
Antes de iniciar el tema principal deseo hacer algunas precisiones; considero que nunca es
tarde para cambiar nuestro enfoque de trabajo numérico – legal a un tipo de evaluación total
que no solo contribuya a nuestros auditados a obtener un mayor valor en la información
evaluada, sino que es prioritario no seguir cerrando nuestra visión de los cambios que se
vienen presentando en las organizaciones.
Pero considero que el tan sonado “valor agregado” de nuestras auditorias no se va a reflejar
si en lugar de verificar el cumplimiento de la normativa contable y legal pasamos a verificar el
cumplimiento de la nueva normativa propuesta para evaluar, es decir no podemos seguir
siendo auditores de verificación de cumplimientos debemos aportar recomendaciones que
mejoran la auditoria de la eficiencia, eficacia, economía, equidad, ética y ecología.
No puedo desconocer el aporte de las Normas de Auditoria generalmente aceptadas al

desarrollo de la auditoria financiera, pero no las veo con la fuerza necesaria para aumentar
la capacidad de análisis y acción en un trabajo de auditoria integral. Si tomamos como
ejemplo la única que presenta diferencia en su aplicación sería la de tener entrenamiento y
conocimiento para ejercer la auditoria las demás son de cumplimiento obligatorio para
cualquier tipo de trabajo de auditoria.
Para atender las auditorias integrales nosotros los auditores debemos ser también integrales
debido a que para este tipo de auditoria se requiere trabajar con profesionales de perfiles
multidisciplinarios; pretender que el mismo auditor siga desarrollando la auditoria financiera y
a su vez desarrolle auditorias integrales sin ningún apoyo más puede ser una utopía, si
tenemos en cuenta que el trabajo actual es casi un 80% de verificación de normatividad y en
20% de auditorias de carácter operacional.
El autor ha desarrollado la Metodología Matricial a nivel de las cátedras en la Universidad

Nacional de Colombia desde Santafé de Bogotá y en su sitio de trabajo como jefe de sección
de Auditorias de Sistemas de la Caja de Compensación Familiar Cafam de Bogotá, un de las
10 primeras empresas en venta del país.
Este trabajo se divide en dos partes fundamentalmente, la primera muestra como se

determinan los procesos a ser auditadas y la segunda el proceso a ejecutar en una auditoria
integral con cada una de las cinco fases en que se divide: Planeación, Evaluación del
Control Interno, Trabajo de Campo, Informe y Seguimiento a las recomendaciones.
1. Metodología Matricial
146
Esta metodología que toma como base una matriz, actual o igual que una hoja electrónica, la
intersección toma un valor de acuerdo con la intensidad de la relación entre las filas y las
columnas que tomen las dos variables.
Identificamos las variables que deseamos relacionar en las filas o columnas y anotamos las
variables de las mismas características, una vez incluidas todas tomamos una variable o
elemento de la fila y lo relacionamos con todos los de la fila, a la relación se le califica con
los valores indicados a continuación:
Relación alta 7 8 9
Relación media 4 5 6
Relación baja 1 2 3
Ninguna relación 0
El proceso de asignación de las diferencias calificaciones aunque es subjetivo, es

directamente proporcional a la experiencia y conocimientos de las personas que están
estructurando la matriz, en otras palabras la objetividad de la calificación está dada por el
conocimiento adquirido o estructura con experiencias en el trabajo de auditorias anteriores,
como lo mencionan las Normas personales.
Una vez se han calificado todas las celdas, sumamos horizontal y verticalmente cada fila y
columna, las mayores sumatorias corresponderán a las variables más importantes, a las
cuales se les coloca el número de puesto o también estos valores se pueden llevar a nivel de
porcentajes de cumplimiento como lo explicó en la evaluación del Control Interno.
El manejo de estas matrices funciona adecuadamente con una hoja electrónica como el
Excel de Microsoft.
2. Planeación General
Es la visión global que señala los cubrimientos de las áreas financieras, administrativas y
operacionales más predominantes del Ente Económico, la periodicidad y cobertura para
lograr una cobertura de trabajo hacia lo importante o pareto de la entidad.
Debemos realizar una revisión de los sistemas operativos y contables incluyendo las fases
manuales y de procesamiento electrónico de datos, para identificar los objetivos de control
interno del área a auditar, evidenciar la existencia de sus elementos y obtener un
conocimiento y comprensión preliminar de los procedimientos descritos y aplicados en la
práctica.
Se considera que la manera más fácil de enfrentar las auditorias integrales es evaluando los
procesos, y no los ciclos de operaciones, porque el proceso es la unidad más pequeña y fácil
de auditar. En otras palabras el Ente Económico está constituido por conjuntos de sistemas,
cada sistema por un conjunto de procesos y cada proceso por un conjunto de actividades.
Con la técnica matricial podemos definir las potenciales auditorias a desarrollar; en las filas
definimos cada uno de los procesos del Ente Económico a ser auditados, a nivel del las
columnas relacionamos los tres grandes factores que permitirán priorizar las auditorias así:
a) Factores del Auditor
147
Corresponden a las características personales y profesionales del auditor que facilitarán el

desarrollo del trabajo y que sin ser excluidas pueden ser como:
 La experiencia
 Los conocimientos
 Relaciones con los auditores
 Tiempo de ejecución
 Auditorias repetidas
 Conocimiento especializado en el campo del trabajo
 Creatividad
 Comprensión de los procesos
 Facilidad de trabajar en equipo
b) Factores Cualitativos del proceso
Considerados como aquellas situaciones propias de cada proceso que no son fácilmente
medibles por corresponder a valores un poco subjetivos:
 Grado de control interno

 Probabilidad de riesgos
 Servicio al cliente externo
 Complejidad del proceso
 Rotación de personal
 Ambiente de trabajo
 Calidad de los servicios
 Existencia de indicadores sobre rendimientos
 Cumplimiento presupuestal
 Existencia de manuales actualizados
 Rendimientos comparados contra la competencia
 Vulnerabilidad al fraude
 Probabilidad de sanciones legales, etc.
c) Factores cuantitativos del proceso
Son a diferencia de los anteriores los que tienen diferentes escalas de medidas como pesos,
números, cantidades, sobre cuales es más fácil hacer las selecciones.
 Número de funcionarios
 Valor de los activos
 Monto del presupuesto
 Comportamiento de los ingresos y gastos
 Indicadores o razones sobre su rendimiento y todo aquel valor numérico que
pueda ser fácilmente obtenido de los estados financieros, de los presupuestos o
de cualquier medio en que se encuentren.
Como apoyo a este plan de auditoria se debe incluir un breve esbozo de los objetivos, las
metas y la estrategia básica que el personal de auditoria debe seguir el programa de
auditoria que contiene los procedimientos y técnicas a aplicar durante el proceso de la
Auditoria, el alcance en las áreas de las diferentes localidades de acuerdo con los resultados
de auditorias anteriores y/o puntos fuertes y débiles del control interno, las fechas, los
días/hombre según el personal requerido.
148
La planeación de auditoria debe ser flexible, tanto en su frecuencia como en su cobertura, de

tal manera que éstas resulten lo suficientemente productivas de acuerdo con el desarrollo
del Ente Económico.
3. Proceso de la Auditoria Integral
Al desarrollar el proceso de auditoria se entiende que cada proceso a auditar necesita de

una planeación individual acorde con sus operaciones e informes especiales.
Por esta razón el proceso metodológico de trabajo no incluye una lista estándar de
procedimientos de auditoria, la clave está en el diseño específico de nuestro enfoque para
cada clase de trabajo, el cual se crea mediante el conocimiento preliminar, juicios
específicos y la toma de decisiones en una secuencia lógica. Para esto, el proceso de
auditoria debe ser desarrollado en su totalidad y sin delimitar la iniciativa y creatividad del
auditor como resultado del trabajo en equipo.
El proceso como lo mencionamos anteriormente está dividido en cinco fases donde se

describen sus pasos, en la práctica muchos de estos pasos son actividades contínuas que
se llevan a cabo durante todo el trabajo, en cada fase las actividades se pueden realizar en
forma combinada y no siempre en secuencia.
Algunos de los objetivos más importantes del proceso:
a) Llevar a cabo las auditorias en forma consistente, así cada trabajo sea diferente en su
alcance y objetivo.
b) Concentrar el esfuerzo mutuo del trabajo en equipo de acuerdo con el enfoque,
adecuada presupuestación y administración del trabajo, para asegurar así resultados
económicos, eficientes y efectivos.
c) Facilitar la rotación del personal
d) Documentar y cumplir claramente las normas de auditoria
e) Cumplir con la misión, naturaleza y funciones de la Auditoria
4. Fase I Planeación
Las actividades realizadas en la fase I son, en su mayor parte, de recopilación de

conocimientos, evaluaciones y decisiones que van a determinar la naturaleza y alcance de
los procedimientos de auditoria.
Se obtiene una comprensión general de la estructura organizacional, sistemas y procesos

mediante los cuales la Dirección planea y supervisa la totalidad de las operaciones para
asegurar que los sistemas de información estén controlados y operen en forma confiable, de
acuerdo con los objetivos, políticas y procedimientos existentes.
4.1 Pasos
1) Reunión preliminar
2) Fijación de objetivos del trabajo
3) Personas y especialistas a intervenir
4) Análisis de papeles de trabajo de visitas anteriores
5) Recursos financieros a emplear
149
6) Recursos logísticos necesarios

7) Recopilación de información básica
a) misión, objetivos y metas

b) Sistemas, procesos y actividades
c) Políticas, normas, procedimientos e instructivos
d) Determinación de puntos críticos de control
4.2 Documentación del auditor
1) Documentarse sobre la naturaleza del servicio

2) Su organización
3) Los factores ambientales, operativos, legales y contables más importantes que
afecten el área a auditar.
4) Se deben identificar los diferentes tipos de procesos y actividades que ocurren en el
sistema, así como las transacciones que tengan algún efecto importante en los
estados financieros.
5) Se determinan los criterios para identificar las principales áreas de acción o críticas
que a nuestro juicio, deben ser auditados en forma detallada.
6) Es aconsejable efectuar una reunión preliminar con el auditado para dar a conocer
los objetivos, personal a intervenir en el trabajo y a su vez conocer sus inquietudes,
para hacer los ajustes que sean del caso al programa de trabajo
5. Fase II Evaluación del Control interno
La información requerida para esta fase normalmente se obtiene a través de entrevistas con
el personal del área y referencia a la documentación escrita como manuales,
procedimientos, descripción de cargos, funciones, diagramas de flujo, cuestionarios o
matrices de control.
El auditor hace una evaluación preliminar para determinar el grado de confiabilidad de los
controles observados; además, debe identificar y documentar las causas de riesgos o
debilidades observadas como resultado de la evaluación preliminar, es la estructuración
inicial de los hallazgos que se consolidan en la siguiente fase.
a) Pasos
1) Identificar las actividades del proceso

2) Identificar los elementos y objetivos del control interno existentes
3) Valorar la aplicación del control mediante pruebas de recorrido
4) Determinar los riesgos
5) Calificar el riesgo por su impacto, frecuencia, costo y relación con los clientes
internos y externos.
6) Determinar posibles causas de riesgos
7) Confrontar las causas con los controles existentes
8) Planear la aplicación de nuevos controles
9) Determinar técnicas de Auditoria
Esta evaluación es una de las responsabilidades más importantes del auditor interno y
requiere el ejercicio de un alto grado de criterios profesional; es por esto, que el auditor
150
interno debe revisar continuamente los sistemas de control interno para estar seguro de
que son adecuados y se mantienen tal y como espera la dirección.
El proceso de evaluación matricial comprende varias matrices que tienen como objetivos
analizar todas las posibles relaciones de las actividades del proceso evaluado.
b) Matriz de Actividades comparadas con los controles
Identificamos las actividades del proceso que deseamos evaluar y las relacionamos
verticalmente en el orden de su ejecución, en la parte de las columnas anotamos los
controles que de determinen en el proceso, una vez incluidos tomamos un elemento de
la fila y lo relacionamos con todos los elementos de la columna o un control con todas
las actividades, con esto se determina la suficiencia de los controles sobre el proceso.
Una vez que se han calificado todas las celdas, sumamos horizontalmente y
verticalmente cada fila y columna, los mayores valores del control potencial
corresponderán a actividades (filas) que se encuentran más controladas, a medida que
el valor del control potencial (valor que tomaría el control en condiciones normales)
disminuye la actividad se encuentra menos controlada. Para los controles el análisis
basado en el valor tiene la misma explicación, la columna con mayor número es el
control que contribuye en mayor grado con las actividades del proceso, el control con
menor valor potencial es el que menos aporta y sobre el cual se deben replantear
posibles modificaciones, hasta eliminarlo, porque no agrega valor.
Lo que se ha elaborado es solo el modelo para evaluar el control, en otros términos, la

matriz de evaluación del control interno es un modelo, que se debe emplear para las
evaluaciones futuras, el proceso de llenado de la celda vacía es propiamente la
evaluación del control interno, el diligenciamiento como cualquier otro método de
evaluación se efectuará mediante pruebas de recorrido o confirmación directa del
funcionamiento del control en tiempo real.
Totalizamos las filas y columnas para obtener el orden de cumplimiento del control y
actividades controladas con lo cual podemos determinar los puestos, estos se pueden
calcular también con los porcentajes de cumplimiento del control potencial comparado
con el control real (cumplimiento del control con respecto al potencial), el aporte del
control potencial comparado con el control ideal (valor máximo que alcanza el control
potencia o el promedio de un supuesto control ideal). Las fórmulas de estos controles
serían:
CONTROL REAL
% CUMPLIMIENTO CONTROL REAL =--------------------------------- x 100
CONTROL POTENCIAL
CONTROL POTENCIAL
% CUMPLIMIENTO CONTROL POTENCIAL =-------------------------------------- x 100
CONTROL IDEAL
Los porcentajes se pueden graficar para mostrar el comportamiento de los controles

sobre las actividades, la ideal del control ideal es fijar un marco sobre el cual podamos
analizar, en qué grado contribuyen los controles reales al proceso analizado.
151
c) Matriz de Actividades Comparada con los Riesgos
Determinadas las actividades menos controladas, mediante la técnica de tormenta de

ideas, definimos los posibles riesgos que se pueden presentar sobre las actividades, el
riesgo es la probabilidad de la ocurrencia de una debilidad que afecta el proceso.
Sus efectos los podemos analizar desde varios puntos de vista
 La frecuencia o veces que se puede presentar el riesgo en un periodo de tiempo o

durante la duración del proceso.
 El costo o efecto financiero en el momento en que se presente.
 El impacto que ocasiona el riesgo en el sentido de demorar o detener la actividad o
el proceso.
 Efecto sobre el cliente interno (empleados y dependencias del Ente Económico)
 Efecto sobre el cliente externo (usuarios de los servicios)
Las variables anteriores son algunos ejemplos con los que podemos medir el riesgo,
según el criterio, objetividad y experiencia del auditor se puede trabajar con una sola
calificación que resuma las variables anteriores o elaborar una matriz por cada factor
para luego consolidar sus resultados en una sola.
El análisis nos permite concluir sobre los cuales son los riesgos que más afectan al
proceso, como también cuales son las actividades sobre las cuales interfieren más los
riesgos.
Como en todo pareto la idea es trabajar con los pocos riesgos vitales que afectan la
mayoría de las actividades; las conclusiones obtenidas nos permitirán trabajar con unos
pocos riesgos sobre los cuales indaguemos las causas que los originan, como lo
mencionamos en el siguiente punto.
d) Matriz de riesgos comparado con las causas de riesgo
Una del las mayores dificultades en los procesos de mejoramiento es el identificar las
causas que originan los hallazgos, no solo por el afán del evaluador de aligerar los
resultados, sino por trabajar con hechos que no están amparados en los datos. Las
opiniones y comentarios subjetivos y excepcionales se convierten en reglas que explican
equivocadamente la razón de las situaciones.
El empleo de herramientas que facilitan la creación, análisis y selección de las diferentes

posibilidades, se determina con el empleo de un diagrama de causa – efecto o espina
de pescado, en donde cada espina es la posible causa que origina el riesgo. El
diagrama del árbol permite también una mayor proliferación de las ideas, entendida
cada rama como una subcausa de la causa anterior.
Para la selección de las causas con más altas probabilidades de ocurrencia se

determinan, si no existen hechos ni datos por las ramas o espinas más comunes; pero lo
importante es soportar las conclusiones con la suficiente evidencia.
Los mayores valores horizontales y verticales establecen cuales causas inciden más en
la generación de los riesgos y cuales riesgos son los más incidentes con estas causas.
152
e) Matriz de causas de riesgos comparados con los controles existentes
Identificadas las causas que más originan los riesgos, las cruzamos con los controles
existentes en el proceso auditado. El objetivo de esta cédula es cotejar si con estos
controles podemos eliminar las causas de riesgo pasar al plan, recomendar nuevos
controles sin saber sin con los que se tienen eliminamos las causas.
Si el resultado demuestra que los controles no eliminan las causas, se deberán proponer
nuevos controles y medirlos nuevamente con una matriz de causas de riesgo
comparada con los controles nuevos.
Aquí es importante detenernos porque lo tradicional es recomendar y recomendar pero

no analizar si los controles son funcionales con el proceso; la idea no es implantar
controles paralelos a los actuales, sino modificar o aún eliminar los que no aporten valor.
La valoración de la calificación puede efectuarse en forma independiente pero se debe
integrar para su análisis final con la matriz de controles existentes y así analizar su
aporte real al proceso, con lo cual se tomaría dos valores parciales los de los controles
existentes y la matriz de los controles nuevos.
6. Fase III Trabajo de Campo
El programa de auditoria se prepara de acuerdo con el tipo de pruebas a desarrollar y

establece las técnicas y procedimientos como guías para que los auditores puedan
alcanzar los objetivos fijados, con base en el alcance determinar en la evaluación del
control interno Fase II y obtener la evidencia válida y suficiente que proporcione en
forma oportuna las bases para soportar sus hallazgos y emitir el informe.
a) Pasos
1) Redefinir los objetivos de la auditoria

2) Diseñar o adecuar el programa de auditoria
3) Definir alcances sobre las actividades críticas a evaluar con base en el análisis del
control interno.
4) Determinar periodos a comprobar
5) Diseñar los papeles de trabajo (P/T)
6) Evidenciar las técnicas de auditoria en los P/T
7) Definir y estructurar los hallazgos de auditoria observados
8) Evaluar los resultados
9) Revisar el programa de auditoria
10) Actualizar los archivos permanente, corriente y el Manual de Auditoria.
Las desviaciones y situaciones observadas constituyen los hallazgos de auditoria; es

importante que éstos sean discutidos con los funcionarios del área auditada con el fin de
determinar su naturaleza, los hechos involucrados y la acción correctiva que debe ser
tomada para soportar las recomendaciones que va a proponer en su informe. Para tal
efecto el auditor debe conocer y comprender los elementos del hallazgo (condición,
criterio, efecto, comentarios del auditado. Causa, control neutralizante y las
recomendaciones).
b) Matriz de Objetivos –Factores Vs. procedimientos
153
Esta matriz nos permite construir programas a la medida con el fin de hacer más con
menos procedimientos al seleccionar las técnicas que más contribuyan a cumplir con los
objetivos. Así mismo podemos saber a que tipo de enfoque de auditoria integral se
encamina la aplicación del procedimiento de auditoria. Esta matriz se diferencia de las
demás porque relaciona tres variables al tiempo, como las otras también se pueden
trabajar con una hoja electrónica.
c) Fase IV Informe
En esta fase se genera el informe de los hallazgos y sus recomendaciones a los

responsables de tomar una acción correctiva, o sea a los destinatarios del informe.
El informe consiste en una descripción concisa del problema junto con las implicaciones
operativas o financieras de cada hallazgo y termina con un argumento convincente de la
acción correctiva necesaria y la recomendación sobre las mediadas a adoptar para lograr
el cumplimiento de las metas deseadas.
d) Modelo de Hallazgos
Los párrafos del informe se construyen con las siguientes características de los
hallazgos: la condición, los efectos y la recomendación, unidos mediante encadenadores.
El título del párrafo corresponde al nombre del hallazgo.
e) Pasos
1. Referenciar los hallazgos de auditoria en los P/T

2. Recopilar los hallazgos por su importancia y afinidad
3. Elaborar el informe al Auditado
4. Discutir el informe
5. Analizar los cambios y sugerencias
6. Fijar compromisos
7. Emitir en informe definitivo
8. Informar el trabajo realizado
9. Actualizar los archivos
La característica de los hallazgos de auditoria se puede observar en esta matriz con la cual
podemos tener un diagnóstico global del ente económico.
8. Fase V Seguimiento de las Recomendaciones
Un riguroso seguimiento es el factor más importante dentro del proceso de auditoria interna
para comprobar la implementación de las recomendaciones y su viabilidad y por ende como
ayuda en auditorias posteriores
El grado y tipo de seguimiento es un buen indicador del soporte para la dirección de la

auditoria interna.
Una matriz como la anterior pero con las fechas de implantación de las recomendaciones
nos permite efectuar un mejor monitoreo.
154
Cuando hay una pronta y efectiva respuesta, las distintas dependencias recibirán un
mensaje y a su vez tomarán una acción inmediata para corregir cualquier deficiencia o
excepción de las operaciones.
En esta fase se efectúa una mini auditoria porque generalmente se espera un tiempo para
que los auditados implanten las recomendaciones.
CONCLUSIONES
1) Los cambios de enfoque de trabajo implica el apropiarnos de nuevas técnicas y

procedimientos diferentes a los tradicionales para que nos faciliten el trabajo bajo la
óptica de la auditoria integral.
2) Pero no solo es tener nuevas herramientas para enfrentar esta auditoria se necesita
también cambiar la forma de pensar y de trabajar las auditorias al pasar de las
verificaciones del cumplimiento de la normatividad legal y contable o campos más
amplios que producen satisfacciones a evaluaciones y evaluados. Uno de los
inconvenientes para cambiar de enfoque está en las responsabilidades asignadas por
algunos gobiernos en cabeza de los contadores, lo que los hace caso empleado de éstos
pero pagados por las empresas que los contratan.
3) El valor agregado en las auditorias de tipo integral se debe reflejar también en la calidad
de las recomendaciones que redunden en mejoras a la eficiencia, eficacia, economía,
equidad, ética y ecología de los procesos bajo examen.
4) La auditoría por procesos facilitan llegar a conclusiones y recomendaciones de una
manera más rápida que con las auditorias por ciclos de transacciones.
5) Para atender las auditorias integrales el evaluador también debe ser un profesional
integral no solo a nivel de conocimientos sino en la coordinación de profesionales de
otras disciplinas.
6) Para lograr un mínimo de tecnología en el trabajo los auditores deben manejar como
mínimo un procesador de palabras, una electrónica, un manejador de base de datos, un
graficador para presentaciones, un graficador para flujogramas; pretender convertir al
auditor en un programador más sería distraer el tiempo de trabajo, máxime que los
programas de hoy en día tiene rutinas y menús de auditoria.
7) El manejo de las redes de información interna (intranet) y lo que pasa en el mundo actual
(Internet) no puede ser solo un tema de moda.
8) Si seguimos aplicando las técnicas tradicionales de auditoria estaremos viajando a lomo
de mula mientras las empresas lo hacen en avión.
9) Las normas de auditoria generalmente aceptados deben revaluarse en el sentido de
aportar más al nuevo reto de la auditoria integral, porque fueron creadas para la auditoria
de tipo financiero.
La metodología matricial es un intento de acercarnos más a la realidad de los entes

económicos, al relacionar la mayoría de las variables en un solo plano permite obtener una
mejor información y conclusiones que son las herramientas tradicionales.
155
TEMA Nº 18
AUDITORIA INTEGRAL:
PROPUESTA METOLODOLOGICA A PARTIR
DE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
1. Las nuevas realidades
La globalización y la internacionalización realidades del mundo actual, han

transformado los negocios en general y las estructuras organizacionales en
particular.
Su impacto ha sido tan profundo que han transformado los negocios en general y las
estructuras organizacionales en particular
Su impacto ha sido tan profundo que han trasformado la administración, la

contabilidad, el control interno y la auditoría entre otros.
La transformación básica en éstos radica en los cambios de perspectiva: del

centrarse en lo operativo, lo histórico y lo interior se ha pasado a priorizar las
estrategias, la prospectiva y el entorno.
Con unos instrumentos poderosos que giran alrededor de las tecnologías de la

información, ha llegado incluso a modificarse el concepto de valor.
Lo contable no ha sido ajeno a ello y hoy se está ad-portas de una nueva

transformación significativa: la irrupción de la accountability como contexto, luego de
una historia que se inició en la account, floreció en la accountant y se engrandeció
con la accontancy.
A partir del análisis de estos se presenta el esquema general de una metodología que
permita asimilar las consecuencias implicadas; énfasis en la evaluación de riesgos
(como apoyo a la gerencia de riesgos), controles centrados en el sistema de Control
Interno (según COSO) y en Sistema de información Contable (información financiera
y no financiera), y recomendaciones de control (para agregar valor). El supuesto
lógico es, por consiguiente, el uso de tecnología de la información.
2. Que ha pasado con la Auditoria
El concepto y la práctica de la auditoria han cambiado considerablemente en los

últimos tiempos. Las causas son diversas y entre ellas sobresalen:
Los cambios en la demanda del mercado de auditores: de la saturación del mercado

de auditoria financiera de carácter legal/estatutario a la explosión de necesidades de
nuevas auditorias.
Los factores externos de carácter diverso: la presión por centrase en el cliente, el

ambiente competitivo, las tecnologías de la información, las nuevas oportunidades
alrededor de la seguridad razonable.
El cambio de paradigma de la auditoría: el antiguo paradigma se centraba en un

conjunto de estados financieros anuales acompañados de un informe anual de
156
auditoria; ahora el paradigma consiste en un conjunto de información financiera y no

financiera en tiempo real acompañada por seguridad continua (para los clientes y
posiblemente para el público).
Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptados (NAGA) pierden, por

consiguiente, su vigencia. A causa de corresponder únicamente al paradigma anterior
de la auditoria. Ahora los criterios rectores son el centrarse en el cliente (negocio) con
la ayuda de la tecnología de la información (Paperless para AGREGAR VALOR)
Las consecuencias han sido para todos: usuarios, preparadores, auditores y CPA´s
agremiaciones (AICPA, IFAC, AIC, etc.) y Universidades. Incluso para las
metodologías de trabajo Esta ponencia se centra, de manera especial, en los
cambios derivados para estas últimas.
Ahora existe un interés creciente por clarificar el concepto de auditoria. Puesto que
mucha gente usa este término pero no lo aplica de manera consistente.
Se ha pasado de un concepto y una práctica primitiva/tradicional en el que la gente

se basaba solo en la experiencia previa o en lo que realmente se hacía (centrándose
en lo operativo, histórico, interior de las organizaciones). En el que la aceptación
general se constituyó en el eje decisorio.
Ahora el concepto y la práctica son más científico/profesional en el que la seguridad

razonable y la tecnología adquieren mayor importancia.
De la auditoria de cuentas (de carácter policivo) se pasó a la auditoria financiera,

luego a la auditoria integral, posteriormente a las auditorias globales y hoy emerge
con fuerza la nueva auditoria (que necesariamente es integral) entendida como
servicio de seguridad razonable.
3. La seguridad razonable
Las críticas señalan que la auditoria falla en satisfacer expectativas de los usuarios
relacionadas con:
 Detección de fraude y de otros actos ilegales.

 Tratamiento de desastres financieros y de problemas de la empresa en
marcha.
 Tratamiento de riesgos, incertidumbres y estimados.
También se ha criticado a los auditores:
 Respondieron eficazmente en el pasado, pero hoy no responden las

expectativas de los clientes.
 Los problemas de preparación de estados financieros, revelaciones
relacionadas y eliminación de errores contables hoy ya no lo son, dada la
tecnología de la información. Si los auditores continúan aferrándose a estos,
se quedan sin trabajo.
 Fallan en el uso efectivo del conocimiento obtenido en una auditoria para
ofrecer mayor valor a los clientes y a otros. Los usuarios consideran que los
auditores conocen mucho más de los que expresan.
157
Pero de la misma manera, se descubren las nuevas oportunidades en el contexto de

las nuevas realidades. Ello se ha hecho en el contexto de la accountability y de los
servicios de información.
Vale la pena reseñar tres esfuerzos importantes a nivel mundial: de la Unión

Europea, de IFAC y del AICPA.
a) Unión Europea
Lo que está sucediendo en la Unión Europea es bien importante por su impacto

transformador a nivel mundial; los bloques de intercambio económico son una de los
mejores instrumentos para asumir la globalización.
Lo relacionado con la auditoria estatutaria reviste enorme interés dado que constituye
el futuro hacia el cual tiende la auditoria financiera a las organizaciones corporativas.
La Unión Europea elaboró sobre el tema un Green Paper que publicó en julio de
1996. Los puntos principales que señala son:
 Requerimiento para ciertas compañías de tener cuentas anuales y

consolidadas auditadas por un profesional calificado.
 Diversos estudios y puntos de vista sobre el rol del auditor estatutario en la
Unión Europea
 Principales problemas relacionados con el rol y la posición del auditor
estatutario, su obligatoriedad, la auditoria en compañías pequeñas, los
acuerdos de auditoria de grupos y la libertad de establecimiento y la libertad
para proporcionar servicios en el campo de la auditoria.
 La definición de auditoria estatutario y el esquema propuesto así como el
contenido del informe.
Reviste especial importancia lo relacionado con el rol del auditor estatutario y sus
consiguientes problemas de responsabilidad (liability).
El público espera que el auditor estatutario desempeñe un rol en la protección de los

intereses de accionistas, acreedores (e.g. proveedores, bancos e instituciones de
crédito), jubilados, empleados y público en general proveyéndolos de seguridad en lo
que tiene que ver con:
 Exactitud de los estados financieros

 Condición de empresa en marcha/solvencia de la compañía
 Existencia de fraude
 Respeto por parte de la compañía con relación a sus obligaciones legales
 Comportamiento responsable de la compañía con relación a asuntos
ambientas y sociales.
Obligaciones civiles de los auditores. Hacia una obligación limitada? La obligación

profesional es un problema importante para los auditores. En algunos Estados
Miembros, las firmas de auditores han sido hechas responsables en muchos casos
de cantidades desproporcionadas con los honorarios de auditoria y con la
responsabilidad directa del auditor por fallas financieras. Usualmente los auditores
158
disponen de seguros de indemnización profesional y es la tendencia preferir aquellos

profesionales cuya responsabilidad ha sido asegurada.
b) International Federation of Accountants (IFAC)
IFAC está preparando un documento sobre el tema. El estado actual del mismo se
resume así: Framework for Reposting on the Creadibility of Information (Assurance
Services). Estructura conceptual para Reportes sobre la Credibilidad de la
Información (Servicios de Seguridad):
Se presentó para discusión detallada el último borrador de la estructura conceptual.

Los asuntos discutidos incluyeron clarificación del título del documento y el
entendimiento internacional de los términos seguridad y credibilidad; la necesidad de
identificar e ilustrar el impacto de la estructura conceptual sobre los ISAs existentes,
y para clarificar a las asociaciones miembros la intención más allá de la estructura
conceptual; la necesidad de clarificar las relaciones del documento con las guías de
orientación existentes sobre las actuales ISAs de “Compilación” y “Procedimientos de
Revisión”. También se ha dado discusión significativa sobre la manera como el
documento debe orientar el aseguramiento/credibilidad de los reportes, y sobre si se
pueden/deben o no identificar y comunicar. El subcomité revisa el documento y el
Comité espera aprobarlo para emitirlo como borrador en discusión pública en su
reunión de junio”.
c) American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Posiblemente el más importante documento sobre el tema es la página web de

AICPA que contiene el informe del Special Comité on Assurance Services, creado en
1994 con el cargo de analizar e informar sobre el estado actual y sobre el futuro de la
función de auditoria/seguridad, así como las tendencias existentes en el ambiente de
auditoria/ seguridad y sobre la mejor manera de mejorar los servicios que se prestan
a esas partes.
El sitio mencionado es el informe del comité y presenta los servicios que identificó,
sus hallazgos y recomendaciones, así como los otros resultados de los dos años de
investigaciones y deliberaciones del comité. No existe ningún informe adicional que
circule impresos si bien sus páginas se pueden imprimir o navegar dentro de ellas.
El informe, publicado en abril de 1997, contiene más de 2.000 páginas y consta de

las siguientes parte principales:
¿Cómo me afecta? El trabajo del comité desde la perspectiva de usuario de

servicios de seguridad (industria y gobierno), proveedor de servicios de seguridad
(firmas pequeñas, medianas o grandes de CPAs), profesor o estudiante de servicios
de seguridad.
Temáticas principales. Centrarse en el Cliente, Ambiente competitivo, Tecnología de

la Información. Nuevas Oportunidades de Seguridad, Métodos de Seguridad, Criterio
de Medición y Presentación de Reportes, Competencias, Independencia,
Obligaciones legales y Barreras de entrada.
159
Nuevos Servicios de Seguridad. Extensión de la función de auditoria/atestación.

Seguridad sobre: Evaluación de Riesgos, Medición del Desempeño de Negocios,
Confidencialidad de los Sistemas de Información, Comercio Electrónico, Medición del
Desempeño de Cuidados de Salud, Planes de Pensiones. Otras oportunidades.
Centenares de Posibilidades Adicionales.
Recomendaciones del Comité. Dirigidas a diversas instituciones: AICPA, FASB, SEC,

profesionales en ejercicio Firmas de CPAs, Universidades.
Acerca del Comité. Origen, Integrantes, Enfoque.
Estudios elaborados por el Comité y otros materiales fuente
Debe descartarse el nuevo modelo de información sobre desempeño, elaborado por

el Comité en mención:
En este modelo, la información sobre el desempeño incluye tres dimensiones

adicionales que van más allá del desempeño financiero: desempeño de mercado
(outputs), desempeño de recursos (imputs), y desempeño del proceso, los cuales se
centraron en el proceso interno crítico empleado por una entidad para convertir sus
imputs en outputs. Además, la información sobre cada una de las cuatro áreas de
desempeño se puede subdividir en información histórica y prospectiva.
Una de las mayores debilidades de la auditoria actual es que omite otra información
vital sobre el desempeño. Sin embargo, tal información actualmente está en
desarrollo por parte de muchas entidades y está siendo usada por clientes,
inversionistas, acreedores, empleados, proveedores, sindicatos y otros usuarios de
una variedad de actividades de toma de decisiones.
Los nuevos servicios de seguridad basados en la demanda del mercado pueden

ayudar a remediar esta diferencia en la auditoria actual mejorando los conjuntos de
información disponible para los tomadores de decisiones.
La auditoria moderna
Luego de la “crisis”, se mantiene.
Elementos básicos: desarrollo del trabajo, evidencia, papeles de trabajo y

resultados. Dentro de éstos, además de los informes se exige a los auditores que
presenten recomendaciones que generen valor agregado.
Principios rectores: Alcance y materialidad.
No es un fin en sí misma: Es una técnica. El objetivo al que sirve es dar seguridad

razonable.
Metodología: en función del mercado. Por eso se privilegia el análisis de riesgos de

negocio y la cobertura/administración de éstos mediante el Sistema de Control
Interno y Recomendaciones de Control.
160
Metodología de Riesgos y Control
El punto de partida indica que, a consecuencia de las nuevas realidades, los

negocios modernos se caracterizan por su ambiente de incertidumbre, el cual se
acrecienta en la medida que toman fuerza la economía de mercado y la
competitividad.
Tal incertidumbre genera riesgos, los cuales se perciben como fortalezas y

debilidades, oportunidades y amenazas, e implican que la gestión moderna da
prioridad a la administración de tales riesgos: gerencia estratégica.
La auditoria debe ayudar a evaluar y manejar tales riesgos siendo los más
importantes los riesgos de negocio. La metodología moderna se centra en ellos.
Con el fin de presentar RESULTADOS: ya como informes (que pasó) o como

recomendaciones (qué se debe hacer).
El análisis básicamente es de tipo matricial, las mediciones son numéricas

(cualitativas y cuantitativas), y se usa computador para su procedimiento
(generalmente basta con Excel para Windows 95). El alcance de la presente
ponencia no permite hacer demostraciones de este tipo.
Para “conocer y definir” la organización a evaluar y para elaborar la matriz básica, se

toman como términos de referencia los presentados por el informe COSO sobre
Control Interno.
OPERACIONES (de negocio): Eficacia

INFORMES FIANCIEROS (ojo: no solo estados financieros): Confiabilidad
NORMAS Y OBLIGACIONES (aplicables): Cumplimiento
Los enfoques de auditoria son variables. Los criterios para seleccionarlos son:
alcances y materialidad. En la matriz básica se presentan los distintos tipos de
auditoria que cubriría un enfoque integral. Sin embargo, en la práctica ello es
determinado por la estructura organizacional (funciones, ciclos, áreas, proyectos,
actividades, etc.). Cada empresa requiere una aplicación particular. La Extensión de
esta ponencia impide ejemplos específicos. La extensión de esta ponencia impide
ejemplos específicos. En la práctica existen modelos computacionales interesantes
que facilitan su implementación.
CONCLUSIONES
1. A consecuencia de las nuevas realidades, la auditoria moderna asume un nuevo

paradigma como servicio de seguridad razonable y en el contexto de accountability.
2. Las causas que han llevado a la transformación de la auditoria son profundas e
importantes. No se pueden relativizar, así sea dura reconocer que las NAGA como
principios rectores perdieron su vigencia.
3. Ahora los criterios rectores son el centrarse en el cliente (negocio con la ayuda de la
tecnología de la información (paperless) para AGREGAR VALOR.
4. Existen modelos de aplicación práctica que se ajustan a las nuevas necesidades de los
usuarios y las nuevas realidades de los negocios. La metodología de riesgos & control
es, sin lugar a dudas, la que mejor responde a ello.
161
5. Con el fin de presentar RESULTADOS: ya como informes (qué pasó) o como

recomendaciones (qué se debe hacer).
6. El análisis básicamente es de tipo matricial, las mediciones son numéricas (cualitativas y
cuantitativas), y se usa computador para un procesamiento (generalmente basta con
Excel para Windows 95). El alcance de la presente ponencia no permite hacer
demostraciones de este tipo.
GUIA DE DISCUSIÓN
1. ¿Cuáles son los factores, derivados de la globalización y la internacionalización, que

están generando transformaciones de fondo en los conceptos y en la práctica de la
auditoria?
2. ¿Qué características tienen la auditoria tradicional y la auditoria moderna? ¿En qué se
parecen y en que se diferencian?
3. ¿Cómo se define la auditoria moderna en términos de seguridad razonable? Cuáles son
los otros servicios de seguridad razonable que están emergiendo?
4. ¿Cómo valora los esfuerzos de la Unión Europea, IFAC y AICPA en torno a los servicios
de seguridad razonable?
5. ¿Qué implicaciones tiene ello para la práctica de la auditoría?
6. ¿Cuáles son las características principales de la metodología de riesgos y control?
7. ¿Qué transformaciones introduce en la práctica normal de la auditoria?
162
BIBLIOGRAFICA COMPLEMENTARIA PARA CONSULTA
1) Auditoria Administrativa
Leonard William, Editorial Diana, México
E.F. Norbek, Editora Técnica, México
3) Aplicaciones Prácticas del PERT y CPM

Liu Yu Chen – ao, Editoria Deusto Bilbao – España
4) Auditoria Contemporánea
Boutell. Ediciones Contables y Administrativas, México
5) Práctica del Control _Presupuestario

Marcel Moisson, Editorial Deusto Bilibao - España
6) Presupuesto Base Cero

Pyhrr Meter Peter A., Editorial Limusa México
7) Principios y Aplicaciones de Control de Gestión

P. Simeray, Editorial Deusto Bilbao – España
J.A. Fernández Arena, Editorial Diana México
Anaya Sánchez Carlos Enrique, Ediciones Contables y Administrativas, México
Manual Latinoamericano de Auditoria y Finanzas Profesional en el Sector público Biblioteca

de Auditoria y Finanzas del sector público del instituto Latinoamericano de ciencias y
fiscalizadoras ILACIF, tomos 4, Bogotá, D.E., 1981.
163

Auditoría operativa y gestión UMSS

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FACES - UMSS Auditoria Operativa y de Gestión

La información electrónica mediante el computador, el avance tecnológico y en general, la

La auditoría operativa u operacional pone énfasis en que son necesarios un estudio y

Esta clase de auditoria procura contribuir en un campo en el que se ha experimentado un

El objetivo de la auditoria operacional es contribuir a la mayor eficiencia, más económica

2. POR QUÉ UNA AUDITORIA OPERACIONAL

Existe una función administrativa cuyo enunciado facilitará la explicación de la necesidad y

DE LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL

El administrador encargado de la ejecución de los planes tiene la principal responsabilidad

Podemos interpretar entonces esta frase de la siguiente manera: “Permanentemente y en

Para efectuar un control directo – personal, el administrador debe disponer de suficiente

Paradójicamente este proceso que es necesario para la mejor administración de la empresa

a) Ineptitud en las decisiones

Es que en realidad el proceso de delegación de autoridad comprende dos fases: Una

a) La efectividad de las actividades en cada área funcional delegada,

etc., que caracterizan a una sana administración, originando dualidad de funciones,

2) La carga de trabajo que en muchos casos puede ir en permanente aumento y la rutina

3) También debe reconocerse que el administrador íntegramente dedicado a su trabajo,

3. DEFINICIÓN DE AUDITORIA OPERACIONAL

Existen muchas definiciones de Auditoria Operacional y no todas hacen referencia a esta

En lo que se considerará durante el presente semestre y en concordancia con lo que

Este autor señala que la Auditoria operacional es un examen comprensivo, selectivo,

1. Establecer la eficiencia, efectividad y/o economía del sistema de planeamiento y control,

Se dice que es comprensivo por que inicialmente considera en la empresa en su conjunto

 Componente financiero de custodia y cumplimiento

Es selectivo fundamentalmente por razones de costo, que es restrictivo para la realización

 Los esfuerzos y recursos de auditoria humanos, materiales y tiempo, deben aplicarse

GASTON LOMA Y RUBEN CENTELLAS

Se establecen en consecuencia que la Auditoria Operativa tiene por objeto realizar un

Procura demostrar que en la medida en que se ha desarrollado el concepto de Auditoria

4. PROPOSITO DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Según el autor JIM WESBERRY, se establece que la auditoria operacional persigue un

1) Grado de confiabilidad de los sistemas administrativos de planeamiento y control, así

5. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL YAUDITORIA FINANCIERA (A.O.

A.F. Emitir opinión sobre la razonable presentación de la situación financiera y

A.F. Hacia el componente financiero, de custodia y cumplimiento.

A.F. Comprende estados financieros y controles contables desde un punto de vista

A.F. Realizar el examen en base a principios de contabilidad generalmente aceptados y

A.F. Especificado en normas NAGA.

A.F. El examen es comprensivo, ya que para fines de dictamen, considera a los

 CAPACIDAD PROFESIONAL DEL AUDITOR

y/o economía de la empresa y recomendaciones destinadas a facilitar el descargo de

7. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA OPERACIONAL Y CONSULTORIA (A. O Y C)

Según la anterior definición de consultoría, el prepósito y forma de ejecución de la auditoria

El futuro de la auditoria operacional va ligado con las necesidades y exigencia de los

9. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

a) respecto a la forma de presentación de los planes programados

Los beneficios en la administración serían los siguientes:

10. ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERATIVA

Existe tendencia de pasar de la auditoria financiera y de cumplimiento a la auditoria

Además existen dos planteamientos en cuanto al alcance:

Una auditoria operativa deberá abarcar los siguientes aspectos:

11. FILOSOFIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

La auditoria operacional tiene por finalidad prestar un servicio a la administración,

a) que las auditorias emprendidas serán de carácter evaluativo y no investigativo.

Si las normas se refieren como “medidas relativas a la calidad en la ejecución de

1º Que la Auditoria operacional era una extensión de la auditora financiera, en consecuencia

2. NORMAS DE LA XII CONFERENCIA DE PANAMA

d) El proceso administrativo no es aislado, si no que está fuertemente influenciado por

Continuando con el documento, los puntos 2 y 3 señalan:

Existen dos respuestas:

1º En la fase introductoria de la auditoria operativa, el auditor financiero es la persona más