UNIDAD 2

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO

La estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones individuales en
grupos, según la especificación de sus cargos, responsabilidades y el grado de
especialización.

Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la
organización queda contenida en un grupo final.

Niveles Jerárquicos de una Organización de Mantenimiento:

Nivel 1: Dirección y Gerencia

Nivel 2: Supervisión y Apoyo.

• Supervisión y Control de ejecución de acciones de mantenimiento

• Apoyo logístico a la función de mantenimiento: Planificación, Diseño,
• programación, Almacén, Automatización entre otros.
• Mantenimiento de Taller

Nivel 3: Supervisión y Ejecución de acciones de mantenimiento para cada área

específica.

Nivel 4: Ejecución propiamente dicha de acciones de mantenimiento

Función en el proceso productivo

El mantenimiento como herramienta es fundamental para el buen funcionamiento de la

empresa, teniendo en cuenta que el mismo repercute directamente en todo el proceso
productivo. En otras palabras, si el mantenimiento no es lo necesariamente bueno las
instalaciones o equipos no funcionarán el tiempo planificado, provocando con esto
paradas costosas en el proceso productivo, ya que si en ese momento no se cuenta con
otro(s) equipo(s) de producción o un personal que pueda arreglar el desperfecto no se
terminará el producto en tiempo, se atrasará la entrega del producto y por ende provocará
insatisfacción en el cliente, lo que se puede traducir en pérdidas de dinero en un futuro

Principios Fundamentales de una Organización de Mantenimiento

Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio de
mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuración depende de un sinnúmero
de factores internos como externos. Como factores condicionantes internos pueden
mencionarse:

• la capacidad económico-financiera.
• el volumen de producción, comercializable en términos rentables.
• el crédito.
• el tipo de productos y los procesos para obtenerlos.
• los factores condicionantes externos a la organización son:
• el ámbito social.
• la ubicación geográfica.
• la distribución geográfica de la organización.
• la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; entre otros.
• la evolución económica del mercado.
• la absorción del producto o productos.

Cabe destacar que la existencia de la planeación dentro del mantenimiento también

vincula:

• La asignación de la cantidad: Hace referencia a la calidad y especialidad del

personal que tendrá a cargo la organización.
• Los tipos de mantenimiento que se llevaran a cabo.
• El pronóstico de La carga de mantenimiento dentro de un sistema productivo: Está
ligado a la edad de los equipos, el nivel de su uso, la calidad del mantenimiento,
factores climáticos y las destrezas de los trabajadores.
• La capacidad del mantenimiento: Determina los recursos necesarios para
satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento que incluyen la mano de obra,
material, repuesta, equipos y herramientas, para ello es necesario contar con la
gestión de mantenimiento que se centra en el mejor aprovechamiento de los
recursos existente.
• Organización del mantenimiento agrupado por departamentos o en forma
centralizada.
• La programación del mantenimiento: Se presenta como un proceso de
asignación de recursos y personal para los trabajos en momento dado.

Aspectos que contempla la Organización del Mantenimiento

Tamaño de la planta.

Se conoce como tamaño de una planta industrial la capacidad instalada de producción de

la misma. Esta capacidad se expresa en la cantidad producida por unidad de tiempo, es
decir volumen, peso, valor o unidades de producto elaborados por año, mes, días y turno,
hora, etc.

Número de instalaciones y distribución geográfica.

Las instalaciones de una organización no solo son el espacio físico donde se localiza, sino
también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso productivo de la
misma. De ahí lo importante de que cada decisión que sea tomada en cuanto al diseño y
distribución de la empresa, sea el adecuado.

Requerimiento de destrezas en las áreas.

No se refiere más que a los conocimientos previos necesarios para el desenvolvimiento y

rendimiento en el área organizacional en donde se emplea la actividad del mantenimiento.

Requerimiento de herramientas y utensilios por áreas.

Cada Mantenimiento a realizar en las distintas áreas, necesita de herramientas claves y

necesarias para el desempeño de dicha actividad

Dimensiones de la fuerza de mantenimiento necesaria.

Aquí estamos hablando de la magnitud del mantenimiento requerido y de la fuerza

necesaria para lograr el efecto deseado

Mano de obra calificada.

En una empresa es necesario tener personal calificado para despeñar una labor específica,
ya sea en el área del mantenimiento o en cualquier otra

Complejidad del equipamiento a atender.

Todo trabajo de mantenimiento está inmerso en ciertos niveles que determinan la

complejidad de la labor a realizar

Costos de afectaciones al proceso fabril por paradas del equipamiento.

La parada de un equipo fabril en una empresa acarrea junto consigo perdidas de dinero
debido al paro de producción, está perdida será tan grande como el tiempo inactivo que
tenga el equipo

Posición de la Función de Mantenimiento según el Tipo de Organización

La industria en general está constituida por áreas o departamentos organizados y

sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital y
recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el mercado.

Una de esas áreas, es mantenimiento cuya función se extiende al conjunto de la

organización, manteniendo una estrecha relación con el resto de las áreas funcionales.

Como se expone en las actividades de mantenimiento, según el o los tipos de

mantenimiento que se implemente deberá tener ubicación adecuada a las
responsabilidades y actividades asignadas.

Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones

individuales en grupos, según la especificación de sus cargos, responsabilidades y el
grado de especialización. Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades más
grandes hasta que toda la organización queda contenida en un grupo final

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que resulta
adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones pequeñas
normalmente están estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de
tamaño mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes
generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras matriciales.
Según la norma coveniniso 3049

Estructura de una unidad de mantenimiento.

Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio de
mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuración depende de un sinnúmero
de factores internos como externos.

Como factores condicionantes internos pueden mencionarse:

• la capacidad económico-financiera;
• el volumen de producción, comercializable en términos rentables;
• el crédito;
 • el tipo de productos y los procesos para obtenerlos, etc.

Y los factores condicionantes externos a la organización son:

• el ámbito social;
• la ubicación geográfica;
• la distribución geográfica de la organización;
• la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; etc.;
• la evolución económica del mercado;
• la absorción del producto o productos.

Consecuente a lo expresado y como resultado de un serio análisis de los factores

enunciados, entre otros, podrá decidirse la forma en que se estructurará el mantenimiento:

Mantenimiento Centralizado: es un organismo de Mantenimiento que sin tener en

cuenta su dependencia, tiene toda la responsabilidad del servicio. Esta forma de
organización se aplica en fábricas relativamente pequeñas o medianas.

Es la concentración de los recursos de mantenimiento en una localización central. Se

caracteriza por: Transferencia de personal de un lugar a otro donde exista necesidad de
mantenimiento, personal con conocimiento del Sistema Productivo a mantener, bajo nivel
de especialización en general comparado con el de área, reducción de costos por la poca
especialización funcional; en emergencia se adecentar con todo el personal y se
recomienda para Sistemas Productivos medianos a pequeños y con poca diversidad de
procesos.

Ventajas

• reúne al personal en especialidades o gremios (mecánicos, ajustadores,

montadores, etc.) facilitando la especialización; facilita la estandarización y
normalización de tareas y su aplicación en todos los ámbitos de la fábrica;
• permite un rápido intercambio de hombres entre las distintas áreas; la supervisión
está mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con facilidad;
• asegura la fijación, movimientos y reposición y control en los stocks de repuestos,
suministros generales, lubricantes, etc., tendiendo a reducir los inventarios;
• la programación de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de medios;
 • como consecuencia de lo anterior, es posible, en casos de emergencia, disponer la
aplicación de todos los medios y la mano de obra que se requieran;
• es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en
todas las áreas de la fábrica;
• facilita la formación y entrenamiento de todo el personal.

Desventajas

• falta de agilidad en la respuesta del servicio; dificulta que el personal de

mantenimiento se especialice en todos los equipos que debe atender;
• tendencia a una mayor burocratización en el manejo de los papeles;
• las responsabilidades entre Mantenimiento y Operación tienden a diluirse;
• hay una mayor pérdida de tiempo por traslado de personal cuando la fábrica está
dispersa geográficamente;
• no existe una buena compenetración de los problemas del área productiva.

Mantenimiento Descentralizado: En este caso Mantenimiento depende de cada una de

las áreas productivas y de servicio, tal como se ilustra en el siguiente gráfico. También se
lo denomina Mantenimiento asignado y se aplica generalmente en grandes complejos
industriales donde las áreas están geográficamente dispersas.

Ventajas

• el personal puede especializarse más en las tareas de mantenimiento de cada uno

de los equipos;
• mayor agilidad entre requerimiento y satisfacción del servicio;
• menor burocracia;
• las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la producción
son más definidas;
• menores tiempos muertos por traslados;
• las tareas de programación se simplifican.

Desventajas

• las tareas de mantenimiento no responden a normas y estándares de aplicación

general en toda la fábrica;
• se dificulta la trasferencia de operarios entre las áreas;
 • se amplía el número de supervisores y es más difícil el intercambio;
• hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento;
• lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros;
• También se duplican las especialidades y el número total de operarios suele
superar la carga total de trabajo de mantenimiento;
• se dificultan los planes de formación y entrenamiento del personal

Mantenimiento Mixto: Es el mantenimiento cuya organización está dividida. En efecto,

la división se establece, tal como se muestra en la figura siguiente, en centralizar las tareas
técnico-administrativas en un departamento o repartición y los grupos operativos del
mantenimiento (talleres zonales y gremios) se descentralizan asignados a áreas o tareas
determinadas. Cuando se organiza así el servicio, se tienden a ampliar las ventajas y a
atenuar las desventajas que presentan los mantenimientos centralizado y el asignado.

En definitiva, se centralizan tareas tales como los Talleres, la Oficina Técnica, adquisición
y almacenaje de repuestos y suministros, tareas que se hacen sobre la base de
normalización de calidades, marcas y cantidades compatibles con la economía del
conjunto y planificación de grandes paradas de líneas o de trabajos importantes que
afecten a toda la fábrica.

Por otra parte, se descentralizan todas las áreas propiamente dichas de Mantenimiento.
Es de destacar también que, en el caso de adoptarse una organización mixta, se centralizan
el mantenimiento preventivo y la lubricación. Esta forma de organización puede
adoptarse para complejos industriales grandes o medianos. En una organización mixta
suele lograrse un buen apoyo de los servicios centralizados que dependen de
Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada una de las áreas operativas.

Esto se logra cuando los sistemas técnico-administrativos y las comunicaciones

(especialmente en el sentido horizontal) funcionan correctamente. Sin duda que este tipo
de organización requiere un estudio detallado de su funcionamiento y, por otra parte, la
aceptación de todos los organismos involucrados en la organización. Un adecuado
programa de rotación del personal de Mantenimiento en las áreas y los servicios
centralizados ayudan a amalgamarlo, a la vez que tienden a agilizar el sistema.
 ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Trataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento, cuál es su estructura
jerárquica. Definamos, pues, algunos organigramas típicos en departamentos de
mantenimiento.

Organigrama básico

La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de
menos de 15 personas. Estaría constituida por un Jefe de Mantenimiento, como
responsable máximo del departamento. De él dependería el personal directo, agrupados
en dos categorías: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad,
seguridad y medioambiente darían apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de
éste, ni jerárquica ni funcionalmente.

El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

Estructura avanzada

Cuando el número de operarios crece, es necesario prever una organización más

completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, como apoyo al
personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del departamento. Algunos de estos
puestos están relacionados con labores de control del personal directo (Encargado, Jefes
de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestión y apoyo, tratando que
el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que además
no tiene por qué estar especialmente preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente:

Organigrama complejo

Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del
control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico
del área, etc.) o de una subzona (jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número
determinado de operarios (oficiales y ayudantes).

En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas de operarios (incluso
cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente diferenciados dentro
de la factoría, las estructuras expuestas pueden ser insuficientes para poder gestionar
adecuadamente la función mantenimiento.
Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la página siguiente. En ella
observamos la diferenciación entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de
Mantenimiento de las diversas áreas. Estas áreas, en general serán zonas de la empresa
suficientemente amplias y distantes, que no justifican la creación de un único
departamento de mantenimiento.

Dependiendo del director, están una serie de subdepartamentos staff, como son
Seguridad, Administración, Oficina Técnica, Almacén o Compras. En lo relativo a
Oficina Técnica, habrá una serie de funciones que dependan de este responsable:
delineante (en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de
modificaciones o de nuevas instalaciones), analista de averías, planificadores, personal
dedicado al sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores
de datos como implantadores o técnicos de soporte), etc. El personal de Seguridad puede
ser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personal asignado al
Departamento de Seguridad de la empresa.

Dependiendo del Director General estarán los Jefes de Mantenimiento de cada una de las
áreas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central, que se ocupará del taller,
de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con un nivel de
especialización muy alto, cuya dependencia de las áreas no está justificada, por no
necesitarse una presencia permanente de esta actividad. Es más conveniente en esos casos
centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento Central, que
destinará el personal necesario cuando se requiera, optimizando así las necesidades de un
personal caro y escaso.

Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del
control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico
del área, etc.) o de una subzona (jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número
determinado de operarios (oficiales y ayudantes).