Antecedentes

La presente investigación tiene como propósitos determinar la relación de la Gerencia

Participativa y la Integración Escuela Comunidad, en el Subsistema de Educación
Básica. Nivel Educación Primaria y proponer acciones para integrar a la comunidad en
la Unidad Educativa Tibaldo José Almarza Rincón, Municipio Rosario de Perijá, Estado
Zulia. La misma está orientada bajo el paradigma positivista, de tipo descriptiva, con un
diseño de tipo no experimental y de campo, la población está conformada por un
universo finito de cuatro directivos y veinte docentes y quince representantes de la
comunidad, el cual equivale a un censo poblacional. Para la recolección de datos se
diseñaron tres instrumentos, los cuales validaron mediante el juicio de expertos,
aplicando a las pruebas pilotos la fórmula Alfa Cronbach, cuyos resultados obtenidos
fueron de 0,82, 0,81 y 0,96respectivamente, demuestran que los instrumentos son
confiables y aptos para su aplicación definitiva. La técnica de análisis de los datos fue
bajo la estadística descriptiva. Los resultados evidenciaron divergencias entre el
personal directivo, docente y comunidad de la institución, por cuanto consideran que la
gerencia participativa que práctica el director no es afectiva para integrar la escuela a la
comunidad en el subsistema de Educación Básica, demostrando claramente debilidades
de la labor de director o gerente en la institución objeto de estudio, por lo tanto, se
propone una serie de acciones para mejorar la formación del personal directivo,
mediante una gerencia participativa para la integración de la escuela–comunidad.
Asimismo, se recomienda que el personal directivo se capacite continuamente para
lograr la transformación y cohesión de la escuela con la comunidad.
GERENCIA PARTICIPATIVA Y LA INTEGRACIÓN ESCUELA –
COMUNIDAD EN EL
SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN BÁSICA. NIVEL EDUCACIÓN PRIMARIA”
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister
en Planificación Educativa.
Maracaibo, enero 2011

Gerencia participativa en la mediana industria superior de

Barquisimeto para el año 2007
Barquisimeto 2007
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister
En gerencia mención empresarial
La presente investigación fue desarrollada con la finalidad de caracterizar la
aplicabilidad de la gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto para el año 2007. Para ello se procedió a indagar sobre aspectos teóricos
relacionados con el tema; definiciones, evaluación de la gerencia participativa.
Beneficio de la misma así como las funciones y habilidades gerenciales. El trabajo se
apoyó en una investigación de campo tipo descriptiva, que permitió el conocimiento de
la realidad organizacional del sector, mediante el contacto de una muestra del personal,
ubicado en los distintos niveles jerárquicos de la estructura organizativa. Los resultados
obtenidos permitieron indicar la existencia de un alto nivel de aplicabilidad del modelo.
En virtud de que tanto la gerencia como los empleados, expresan una gran disposición a
participar en las decisiones; sin embargo, es conveniente mencionar la presencia de una
tendencia alta en la opción ¨algunas veces¨ en las funciones planificación, organización,
dirección así como en las habilidades conceptuales. Finalmente en el estudio se detectó
una alta tendencia en permitir al empleado en participar en elementos importantes, lo
que facilita la aplicación del modelo de gerencia participativa.

Bases teóricas

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.

Tipos de Gerencia

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y
de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.

La Gerencia Participativa

La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales

de una empresa. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un
proceso sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando
recursos técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el
recurso humano como motor de logros en la organización.

Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y

lograr objetivos organizacionales, esconde tareas y funciones complejas que
necesitan realizarse para que eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se
refiere más a hacer posible que a controlar".

El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la

empresa, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la
organización. Esto puede ser analizado fundamentándolo en los requerimientos
democráticos, antes señalados donde la participación, la solidaridad y el
consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los requerimientos
técnicos de productividad.

Sellen (1992), señala "La participación de los grupos es la manera de crear

espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la
satisfacción personal". La participación es el principio donde se soporta el
consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa
actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna
pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de
integración y aprobación.

La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la

oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del término,
sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de
decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para
recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados
productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y
resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.

El comportamiento de los líderes empresariales requiere estimular un cierto

grado de expresión e intereses a través de canales de comunicación formal,
tales como la concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y
similares. Sin embargo, la persecución de intereses rara vez se limita a los
canales de comunicación oficiales. Helga (1992), plantea cuando la gente tiene
algún interés que perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar
su objetivo.

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y gerente debería estar centrada en crear

una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.

El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la
organización.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la

pirámide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es

suficiente para un gerente leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?"

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí

indispensable de tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado,

no piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes
se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y
poner en práctica con eficacia los principios de liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible

solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el
origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones
de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
sí, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. ser
reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
léxico común.

El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro
de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar
los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. En los
últimos años, la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los
líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector
servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y
hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares
de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponibles; sean estas
empresas grandes, medianas o pequeñas.

Morgan (2011) señala que el talento gerencial permite el desarrollo de los

procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia
enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y características de
quienes dirigen, entre esas su condición de líder, que le permitan enrumbar la
empresa hacia su misión. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que
imprima a su gestión determina la productividad entendida como los resultados
que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un
proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se
tiene.

En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) señala que las expectativas, los
rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su
eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza
de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de

responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los empleados,
y determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y
experiencia de éstos en las funciones que cumplen.

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio
como por las de bienes, permiten inducir la actuación de los empleados hacia
la misión de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y
aun más, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a
los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su
desempeño.
En el mismo orden Davis y Newstron (1988) señalan que el liderazgo es el
proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la
competencia de una organización y su gente. Es decir, los estilos de liderazgo
son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la
organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por
tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir
líderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares y no
organizacionales.

Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la

identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella
minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e
irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para
las resoluciones de los problemas de la institución, tal como lo demuestran los
resultados de la investigación realizada por Domínguez (1995) cuando plantea,
es evidente que el estilo de liderazgo que utilice el gerente determina la
productividad que puede ser favorable o desfavorable y éste se refleja en los
logros de la organización a corto y mediano plazo.

Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del ámbito donde

actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos
hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia
descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por
las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la
empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con
un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales,
organizacionales y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción,

conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros
indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad,
el manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de
decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el
cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación.

El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en
el proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en
forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar
substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en
facilitadores del trabajo de grupos.

Liderazgo Participativo

Es importante hacer notar que el liderazgo asume estilos diferentes en atención

al ámbito donde actúe. Sin embargo no pierde su condición de inducir el
comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En
algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo
que realizan, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y
tecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la
productividad, sin atender a un sistema complejo de factores interrelacionados,
individuales, organizacionales, ambientales y tecnológicos.

Robbins (1993) construye un método de liderazgo participativo en el cual se

relaciona la conducta del líder y la participación en la toma de decisiones,
presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determina la forma y
características de la participación entre el líder y su personal de acuerdo con
los distintos tipos de decisiones. El mismo autor agrega que el liderazgo en las
empresas debe guiar en torno a la situación de las personas. Es decir, existen
situaciones participativas. El modelo del líder participativo supone que el líder
adapta su estilo a diferentes situaciones.

Igualmente Ress (1995) plantea: los líderes pueden aplicar un modelo simple
de cuatro etapas para asegurarse de la participación de los empleados y
aumentar la productividad, entre éstas:

 Propósitos definidos.
 Poder de participación.
 Propuestas por consenso.
 Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones clave del liderazgo participativo:
fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el
consenso en los asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el
trabajo) como a las relaciones (el grupo).

El uso de este modelo ayuda a satisfacer los fundamentos del trabajo en

equipo. La atención a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que
todo grupo necesita. El liderazgo participativo asume propósitos definidos,
permite contar con metas comunes. El poder para participar conduce al alto
grado de interacción e involucración que todos los miembros del grupo
necesita.

La participación y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las

comunicaciones abiertas. La participación y el consenso también sirven para
generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los
miembros del grupo, constituyendo al mismos tiempo la principal herramienta
para la resolución constructiva de los conflictos. La aplicación de las cuatro
partes garantizará la existencia de poder dentro del grupo para tomar
decisiones. El liderazgo participativo permite clarificar los propósitos y definirlos
y asumir la dirección del proceso, estas son condiciones atender tanto al
proceso como a las personas.

Un Nuevo Paradigma: El Líder Facilitador

La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al

considerarla como un proceso que procura una transición continua. En uno de
los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro
se encuentra el líder facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta
relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus
subordinados la responsabilidad en la toma de decisiones.

El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador, y
produce resultados. El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho
más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder
facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder
facilitador lo amplía y lo comparte.

Esto le asigna carácter circunstancial a la actuación del líder, que debe crear
un ambiente operativo y de control para garantizar la integración de sus
seguidores y así consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un
clima participativo y de satisfacción laboral.

En definitiva, el estilo de liderazgo, es el comportamiento que asumen los

líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los demás, a través de las
relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado medio para la
intervención y autogestión en las organizaciones.

2. Gerencia Participativa y Gestión Directiva

Según Mariño (2001), la gerencia participativa se basa en el concepto de

autoridad compartida y se define como el proceso por el cual “se involucra a los
subordinados en la toma de decisiones” (p. 45), enfatizando la participación
activa de las personas y aprovechando su experiencia y creatividad para
resolver problemas importantes. Esta definición presenta tres aspectos básicos
en la gerencia participativa a saber: Compromiso de los actores, generador de
la responsabilidad que los trabajadores sienten que tienen sobre la decisión;
Compromiso con asuntos importantes, la naturaleza del problema justifica la
participación activa; Autoridad compartida, los administradores no disminuyen
ni renuncian a su autoridad, la comparten, delegando una porción de la misma
para un grupo específico de deberes o funciones en el trabajo, para lo cual
delinean los deberes y funciones del trabajador, asignan autoridad para llevar a
cabo los deberes y funciones, hacen responsables al trabajador del ejercicio
correcto de la autoridad e incentivan al trabajador a aceptar la autoridad y
responsabilidad.

De este modo, la gestión directiva sobre la base de una gerencia participativa

adquiere una nueva visión, porque la comunidad educativa constituye la piedra
angular para una gestión de cambio. La participación escolar para Sbrollini
(1999), “es la acción de intervenir en los procesos de planificación,
organización ejecución o evaluación de determinadas tareas que se desarrollan
en él” (p. 65).

En este contexto, la primera de las actividades que desarrolla el gerente

educativo bajo el enfoque de la gerencia participativa es la planificación, la cual
representa la formulación de estrategias administrativas, políticas, programas,
objetivos y metas relacionadas con las actividades de diagnóstico de las
distintas situaciones que se presentan dentro del contexto institucional. Al
respecto, Matute (1998), plantea que esta función se da como uno de los
procesos iníciales anteriores a cualquier actividad, proporcionando la
direccionalidad para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.

Ahora bien, la gerencia participativa establece ciertas acciones para el logro de

una planificación con carácter participativo como es la realización de jornadas
de motivación, diagnóstico de necesidades, establecimiento de objetivos y
formulación de proyectos entre otros a través de la integración de todos los
actores del hecho educativo.

La segunda actividad desplegada por el gerente educativo bajo una gerencia

participativa es la organización, cuya connotación va mas allá del significado de
la configuración de la estructura y se centra más en el proceso de organizar, de
prever, de establecer redes de relaciones entre los miembros mediante la
conformación de grupos pequeños y manejables con carácter democrático y
autogestionable. Stoner y Wankel (2000), definen el proceso de organizar como
“la forma en que el trabajo se arregla y se asigna entre los miembros de la
institución de modo que se logren eficientemente las metas” (p.267). Mediante
la organización se determina y establece la estructura, los procedimientos, los
recursos necesarios y se encarga de asegurar que las actividades se cumplan
con puntualidad y exactitud.

La siguiente actividad que debe cumplir el gerente educativo en su gestión es

la coordinación que tiene por objeto la interrelación armónica de los diferentes
componentes, a fin de lograr los objetivos; desde la óptica de la gerencia
participativa la define Anthony (2000) como “la sincronización ordenada de los
esfuerzos para adecuarlos en cuanto al monto, tiempo y dirección al ejecutarlos
para que resulten de ellos acciones unificadas y armónicas que tiendan al logro
del objetivo establecido” (p.127). Esta función conduce al personal directivo a
una mayor eficiencia en la gerencia institucional por cuanto impide la dispersión
de esfuerzos, las funciones paralelas, el gasto innecesario de recursos, la
anarquía en la toma de decisiones. De esta forma, Kast y Rosenzweigh (2000)
plantean que para lograr la coordinación necesaria, es requisito fundamental
que los grupos de trabajo utilicen con habilidad los procesos como la toma de
decisiones, así como la comunicación entre ellos.

Otra de las acciones desarrolladas por el gerente educativo es la dirección, o

proceso relacionado al interés y compromiso de las directivas para dinamizar el
aparato administrativo cuya estructura ha sido integrada a través de la función
organización. En el contexto de la gerencia participativa Kast y Rosenweig
(2000) definen la dirección como la función que consiste en hacer que los
miembros de la organización actúen de modo que contribuyan al logro de los
objetivos; la dirección es una actividad muy concreta; requiere trabajar
directamente con la gente. Esta función se identifica, por tanto, con los
principios de la gerencia: motivación, liderazgo, comunicación, y toma de
decisiones. De una buena dirección depende el éxito o el fracaso de los
objetivos organizacionales, y esta depende en gran parte del ambiente
motivante y enriquecedor, al respecto Koontz y Fulmer (1998), sostienen que:
“los gerentes son responsables de diseñar y mantener un medio ambiente
donde aquellos bajo su mando puedan trabajar juntos con eficacia” (p.281).
La última actividad que configura la gestión directiva es el control o evaluación
el cual según Terry y Franklin (1999), permite determinar que se está
realizando, esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas
correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo a los planes
(p. 518). Puede inferirse la importancia que tiene el control pues, es sólo a
través de esta función que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado, así como también denota que este procedimiento revelará donde
ocurren las fallas y quien es el responsable de ellas, asegurando que se tome
alguna acción correctiva.

Lo expuesto sugiere en el ámbito de la gerencia participativa que el gerente

educativo establece junto con el personal a su cargo y comunidad, los
mecanismos de control y orientación para supervisar el trabajo del personal
docente, administrativo, obrero y de los padres y representantes a fin de revisar
periódicamente la eficacia y efectividad de la labor de cada uno de los
miembros de la organización escolar, obteniendo un referente que le permita
comparar los resultados alcanzados con los objetivos y metas planteadas en la
institución.

Las funciones descritas anteriormente delinean una gestión caracterizada por

un conjunto de factores de orden social que permiten mejorar las condiciones
educativas del contexto y la población donde se interviene, permitiendo
convertir a la institución escolar en una unidad más operativa para la
generación de servicios y producción de bienes educativos cada vez mas
adecuados a la comunidad.

En este sentido, para la presente investigación se constituye como base

conceptual la gestión bajo el enfoque de la gerencia participativa, pues parece
ser la que permite una mayor posibilidad de reconocer y transformar las
relaciones, intereses y participación de los actores que comparten la acción y el
espacio institucional.

IMPORTANCIA ACTUAL DE LA APLICACIÓN DE LA GERENCIA

PARTICIPATIVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO

IMPORTANCIA ACTUAL DE LA APLICACIÓN DE LA GERENCIA

PARTICIPATIVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Guzmán Juan Pablo

El éxito de una organización, en gran medida, depende de una

demostración de excelente comportamiento organizacional. Estos
comportamientos, generalmente están determinados por los diferentes modelos
gerenciales aplicados dentro de las organizaciones. Entre los diferentes
modelos gerenciales, hay uno que actualmente ha tomado especial relevancia,
la “gerencia participativa”. Pero, ¿por qué está ocupando este rol protagónico
este modelo gerencial?, ¿cuál es su importancia?

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época,

pero no siempre existió algo de ella. A partir de la revolución industrial se puso
énfasis en la dirección de los empleados, como si estos no tuvieran
conocimiento alguno. Sólo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El
famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendió aumentar la
productividad en función del mejoramiento de la luz y la ventilación de los
locales de trabajo, arrojó resultados imprevisibles. Los grupos en los que se
introdujeron estas mejoras aumentaron su productividad simultáneamente.
Finalmente se llegó a la conclusión de que factores tales como la moral, el
equipo, la satisfacción y el reconocimiento eran otros factores de la
productividad. La Escuela de las Relaciones Humanas, que nace de esta
experiencia, pretende entonces, conquistar, no sólo las manos de los
trabajadores, sino que también el corazón.

Posteriormente la Escuela de Sistemas amplió el enfoque y sostuvo que

debían considerarse todos los factores, no sólo los materiales y psicológicos,
sino que también los sistemas de recompensas, información, tecnología,
estructura y autoridad. Se debe contratar las manos y el corazón de los
trabajadores, pero también la mente, lo que es la tarea de la Administración de
Recursos Humanos.

Las variantes respecto de los niveles de participación son: Autócrata

(total autoridad en el jefe) Autócrata benevolente (autoridad en el jefe con
alguna consideración por los subordinados) Administración consultiva
(autoridad en el jefe con alguna ayuda de los subordinados) Gerencia
Participativa (Autoridad y poder compartidos, el jefe es líder) Administración de
Rienda Suelta (Poder delegado al grupo. Jefe es el primero entre iguales).

Las características de los escenarios económicos y sociales del

presente, muestran organizaciones que han sabido dar paso al nuevo liderazgo
carismático, participativo, en donde, la gerencia sepa usar adecuadamente la
participación de todos los miembros del equipo de trabajo, involucrarse en   la
toma  de decisiones, escuchar sus posturas, propuestas, sugerencias, dar paso
a la creatividad, que conlleve a logros de resultados  de las metas establecidas,
además,  de  garantizar fidelidad y  sentido de pertenencia, de los trabajadores
a la organización.

La Gerencia Participativa ayuda a una combinación de las siguientes

metas: mejorar la calidad de las decisiones, mejorar la productividad de los
empleados, mejorar la moral laboral y/o capacitar a la organización para
responder a los cambios del ambiente.

La Gerencia Participativa alcanza estos logros porque parte del

entendimiento de la conducta humana: las personas actúan para satisfacer sus
necesidades. Toda conducta tiene una causa. En este aspecto la teoría de la
jerarquía de las necesidades de Maslow establece que estos niveles son los
siguientes: I. necesidades fisiológicas; II Necesidades de seguridad; III Amor y
pertenencia; IV Autoestima; y, V Autorealización o logro.

En este sentido, dentro de toda organización, la administración debe

proporcionar medios para que los empleados satisfagan sus necesidades,
dotándolos de deseos apropiados.

También la teoría del logro de McClelland contribuye a la Gerencia

Participativa, pues cumplir y servir a los demás genera sentimientos de logro.
No sólo las teorías de La motivación fundamentan la Gerencia Participativa
sino que también las de la conducta, como la de Chris Argyris que sostiene que
los adultos sanos tienen personalidades que acentúan la independencia y que
la organización generalmente niega. Esta incongruencia puede ser superada
con la aplicación de la Gerencia Participativa

La teoría de la organización, también es un fundamento de la Gerencia

Participativa, especialmente en relación a la homogeneidad-heterogeneidad
que encuentran las personas en los procesos productivos y también el grado
de orden que se encuentra en el ambiente. La combinación de estos factores
crea una situación en la cual la participación puede ser útil, en la medida que
se requieran decisiones rápidas y descentralizadas. No necesariamente todas
las situaciones favorecen la participación.

Por otra parte, es poco menos que imposible abordar temas

relacionados con la Gerencia Participativa sin mencionar al “Trabajo en
Equipo”.

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona,

lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de
todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los
miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder
ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el
hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en
equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la organización lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

No cabe la menor duda  como otros han indicado, que los beneficios que
se deben registrar a través de la Gerencia Participativa y el fomento del trabajo
en equipo, son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones;
el aumento de la productividad; la moral laboral más alta; las menores
rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicación y resolución de
conflictos.
 Dada la dinámica económica y social de la actualidad, urge a todo tipo
de organización, bien sea de carácter empresarial o comunal, dar paso a que
se manifieste una buena gerencia participativa, en donde, su liderazgo sepa
utilizar, manejar adecuadamente el talento humano de la organización, hacer
que los miembros de ésta se involucre más con las decisiones, compromiso,
funciones, todo a que lo que haga que la organización funciones óptimamente
de acuerdo a las exigencias que los actuales escenarios demandan.

GERENCIA ESTRATEGICA: puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de
misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en
vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático

para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura
que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien
de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera
que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis
objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en
sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Gerencia participativa: William P. Anthony nos escribe sobre ello, que la

gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores
en la toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes. Con
ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores
encuentren cauces para manifestarse y mejorar la gestión. Este
involucramiento no es sólo de las "manos", sino que de la mente, siempre que
se cumpla con la condición de que la participación debe ser en la toma de
decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo
responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época, pero no

siempre existió algo de ella. A partir de la revolución industrial se puso énfasis
en la dirección de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento
alguno. Sólo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso
experimento de Hawthorne, donde se pretendió aumentar la productividad en
función del mejoramiento de la luz y la ventilación de los locales de trabajo,
arrojó resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron estas
mejoras aumentaron su productividad simultáneamente. Finalmente se llegó a
la conclusión de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfacción y el
reconocimiento eran otros factores de la productividad.

Reingeniería de procesos: Comprendiendo qué es un proceso y cómo este

forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su
naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la

reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers,
"Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4).

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de

una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por
qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos
de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a

la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnológicos. como por ejemplo en Coca
Cola.