2.3. LECTURA. Competencias Gerenciales y Técnicas de Apoyo A La Dirección Estratégica

CURSO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG.
JOSÉ MIGUEL MAGALLANES CARRILLO
SESIÓN 3: COMPETENCIAS GERENCIALES Y TÉCNICAS DE APOYO A LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA
1. INTRODUCCIÓN1
Los siguientes renglones concentran el resultado de una investigación bibliográfica y documental, basada en la
opinión de varios autores con respecto a las competencias, desde la perspectiva de la gerencia y sus
implicaciones en las organizaciones de alto desempeño, en este estudio se consideraron aportes significativos
desde los argumentos de Alles (2006), Ariza (2005), De Zubiria (2006), Hellriegel (2002), Levy-Leboyer (2003) y
Pelekais (2008).
Según Alles (2006), las competencias hacen referencia a las características de personalidad, devenidas de
comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. En ese sentido, las
competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, de allí la importancia de las
competencias gerenciales, las cuales se desarrollan en las actividades diarias suscitadas por una situación,
permitiendo solucionar problemas y maximizar la calidad del talento humano en la organización.
Bajo los anteriores argumentos, es preciso abordar el tema de las competencias gerenciales que según
Hellriegel (2002) son: Comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica,
conciencia global y manejo de personal. En concordancia Alles (2000) expresa que las personas con experiencia
e historial laboral a nivel de ejecutivos, consideran las siguientes competencias: Desarrollo de su equipo,
habilidades mediáticas, liderazgo para el cambio, pensamiento estratégico adaptabilidad y relaciones públicas.
Se plantean además el tema de organizaciones de alto desempeño, de las cuales no se puede hablar sin tener
en cuenta los equipos de alto desempeño los cuales trabajan con apoyo mutuo para lograr los objetivos de la
organización y mantenerla siempre en altos niveles de desempeño.
En estas consideraciones, el propósito del presente trabajo es generar aportes teóricos sobre competencias
gerenciales y organizaciones de alto desempeño, estudiando en dicha relación los enfoques de los diferentes
autores de las ciencias administrativas y sociales, visualizando integración para que las organizaciones logren
un alto desempeño.
LAS COMPETENCIAS
Actualmente muchos autores hablan de las competencias que deben poseer los individuos, las cuales engloban
características esenciales como los conocimientos, las cualidades y las habilidades, que según De Zuribia (2006)
se expresan necesariamente en la actuación, y resalta que en la teoría de Chomsky, la competencia es
parcialmente innata y formal, representada en un conocimiento implícito que se expresa en un saber hacer,
además de ser un conocimiento especializado y específico.
En concordancia, Levy-Leboyer (2003) expresa que la noción de competencia se ha puesto en literatura en los
temas de gestión empresarial y muy específicamente los gestores de recursos humanos, los cuales la
relacionan con ciertas aptitudes que poseen las personas y que hacen que su desempeño resulte efectivo o
incluso superior en relación a lo que el puesto de trabajo requiere. De ese modo, se puede asumir que las
competencias consisten en riesgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos y
capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se puede demostrar de una manera significativa entre
un grupo de trabajadores.
Por otro lado, para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir
nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese
cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando
esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros
personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones.
De la misma manera, las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, de
allí la importancia de las competencias gerenciales, las cuales señalan los motivos, los rasgos de carácter, el
concepto de sí mismo y los conocimientos suscitados por una situación, para solucionar problemas y llegar a un
resultado final exitoso.
1 http://www.uru.edu/fondoeditorial/articulos/Mariadelgado/LAS%20COMPETENCIAS%20GERENCIALES%20-
%20mariadelgado.pdf
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CURSO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG. JOSÉ MIGUEL MAGALLANES CARRILLO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES
Después de abordar el tema de
competencias, es preciso recordar
quien es el gerente, según Pelekais
(2008) es quien maneja la empresa,
el que está pendiente de todo lo que
amerita para la funcionalidad de la
organización, para ejecutar las
actividades y funciones inherentes y
adecuadas para el propósito
esperado de la mencionada
organización. Expresa además que
las funciones del gerente, son:
planificación, organización, dirección,
control y en conjunto se conoce
como proceso administrativo.
Ahora bien, las competencias
gerenciales según Hellriegel (2002)
están conformadas por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones. Por
otra parte, no se puede desconocer que las personas recurren en su vida cotidiana a diversas competencias,
incluyendo las necesarias para ser eficientes en las relaciones personales, en actividades recreativas, en
actividades laborales, en esta oportunidad se centrará la atención en las competencias gerenciales.
Es importante señalar, que el autor anteriormente mencionado, relaciona seis competencias gerenciales:
Comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo
de personal. Estas competencias útiles para un gerente, pueden ser aplicadas por igual en cualquier
organización. Ya sea que la persona se desempeñe como supervisor de labores en un pequeño grupo o como
director general de una empresa trasnacional.
Competencia en la Comunicación
La competencia en la comunicación, es la capacidad de trasmitir e intercambiar eficazmente información para
entenderse con los demás. Va más allá del uso de ciertos medios. Es decir, la buena comunicación puede
consistir en una conversación frente a frente, redactar documentos, participar en una reunión por
teleconferencias, dar un discurso o valerse del correo electrónico para coordinar un equipo encargado de un
proyecto, cuyos integrantes trabajan en diferentes regiones del país o del mundo.
La comunicación es tanto formal como informal, un gerente mantiene comunicación formal, cuando utiliza
boletines para informar a los empleados de acontecimientos y actividades importantes, manteniéndolos en
permanente contacto. Por otro lado, mediante la comunicación informal, los gerentes y/o directivos
constituyen una red de contactos sociales para sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de las
organizaciones.
Competencia para la Planeación y la Administración
La competencia para la planeación y la administración comprende decidir que tareas hay que realizar,
determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la
evolución para asegurarse de que se hagan. Esta competencia comprende, entre otros puntos: Recopilar y
analizar información y resolver problemas; Planear y organizar proyectos; Administrar el tiempo; Presupuestar
y administrar las finanzas.
Así mismo, planear y organizar proyectos por lo general significa que los gerentes deben trabajar con
empleados altamente competentes, para aclarar objetivos y sobre todo analizar detenidamente la asignación
de recursos en las fechas programadas.
Competencia en el Trabajo en Equipo
La competencia en el trabajo en equipo en una organización determina en buena parte la productividad de los
integrantes de un conjunto. Los gerentes recurren a los empleados, teniéndolos en cuenta y dándoles
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participación en todos los procesos administrativos y productivos. De allí la importancia de planear los equipos
adecuadamente; crear un entorno de apoyo mutuo y manejar las dinámicas del equipo en forma apropiada.
Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue entre integrantes y líderes. De ese
modo, se considera una competencia que supone tomar unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a quienes
la asumen y colaborar con los demás miembros de la organización, lo que conlleva a que puedan
desempeñarse altamente, pero que necesitan un entorno de apoyo para lograrlo.
Competencia en la Acción Estratégica
La competencia en la acción estratégica, comprende así mismo entender la organización desde su filosofía,
concibiendo en forma alineada la misión, la visión, los principios y valores institucionales como acciones
propias de cada integrante de la empresa. En ese sentido, un gerente con una competencia para la acción
estratégica bien desarrollada, diagnostica y evalúa las diferentes clases de problemas y aspectos
administrativos que podrían surgir. En consecuencia, todo gerente debe percibir los cambios en el ambiente de
la organización y estar preparado para adoptar acciones estratégicas para lograr la alineación total en la
empresa.
Competencia para la Globalización
Un gerente posee competencias para la globalización, cuando recurre a recursos humanos, financieros y
materiales de diversos países y está utilizando información de mercados abiertos de diversas culturas.
Es preciso señalar, que todo gerente debe desarrollar las competencias para la globalización, adquiriendo
conocimiento y comprensión cultural, mostrando siempre una actitud abierta y accesible al estar abierto a la
apertura y a la sensibilidad cultural, puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales
para sus productos y servicios. De allí la habilidad del gerente para aprovechar las leyes impositivas y mano de
obra barata o mejor capacitada, logrando mayor posicionamiento empresarial.
Competencia en el Manejo Personal
La competencia en el manejo personal comprende de integridad y comportamiento ético, dinamismo y
capacidad de resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida. Es por ello que el conocerse a si
mismo y desarrollar un elevado grado de destrezas técnicas, dan muestra de la especial importancia cuando
una persona decide emprender algo novedoso e innovador.
Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar las exigencias laborales y personales,
conociendo sus buscando la forma de hacerlas compatibles. Si se alcanza ese objetivo, se está logrando el
desafío profesional más difícil que muchos gerentes tengan que enfrentar.
LAS ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO
Existe muy poca literatura en la temática de organizaciones de alto desempeño, por el contrario cuando se
habla de equipos de alto desempeño, si encontramos información valiosa y muy importante de autores e
investigadores altamente calificados, que
optan por tomar estar variable como
principal insumo dentro sus estudios.
En ese sentido, al conceptualizar las
organizaciones de alto desempeño se
debe tener en cuenta que los equipos de
alto desempeño, trabajan con
responsabilidad compartida, con apoyo
mutuo y confianza en todas las tareas que
desempeñan cada uno de los miembros
independientemente, razón por la cual la
empresa va a tener un alto desempeño en
todo el proceso administrativo, reflejado
en sus resultados y de ese modo
conservando un alineamiento estratégico
dentro de la empresa, todas estas
características sobresalientes dan idea de
lo que son las instituciones de alto
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desempeño.
La filosofía institucional de las empresas reflejadas en su visión, misión, objetivos y valores son muy
importantes para inspirar una organización de alto desempeño, partiendo del hecho de que todas las personas
deben identificarse con la organización y sentir que sus esfuerzos son parte conjunta de un todo organizado,
que permita definir las estrategias organizacionales que guiaran a todos los miembros desde el gerente hacia
abajo a realizar esfuerzos alineados a estas estrategias y convertirla en una empresa altamente sostenible.
Según Pelekais (2008), las empresas sostenibles son aquellas que están manejadas gerencialmente y cumplen
con la disciplina de la organización para cristalizar sus objetivos, sean a corto, mediano y largo plazo. Estas
hacen esfuerzos sociales, tecnológicos y económicos para sembrar la sensibilidad ambiental a través de sus
productos en nuevos consumidores. Aunados a ello, Ariza (2005) expresa que los impulsores han de estar
integrados de forma coherente entre si y consistentemente con los objetivos estratégicos del negocio.
Manifiesta además que cuanto más estrecha resulta la vinculación y coherencia entre las estrategias de la
empresa y los procesos de gestión de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollará la organización.
En ese orden de ideas, para que las empresas se conviertan en organizaciones de alto desempeño,
primeramente deben tener claridad en que tipo de empresa se van a convertir, esta transformación inicia con
la definición de la visión del futuro para los próximos años. Seguidamente se deben plantear estrategias del
personal directivo y demás trabajadores, así como también sus habilidades y destrezas. De tal manera que
todas las actividades estén altamente alienadas, lográndose un desempeño optimo en la organización.
REFLEXIONES FINALES
En un contexto globalizado, en dónde se generan nuevos conocimientos y cambios significativos en las
organizaciones, se logra desarrollar sistemas de liderazgo a través de los equipos de alto desempeño,
potenciando las competencias en los gerentes y evidenciando la alineación estratégica de sus diferentes áreas,
obteniendo que los integrantes de los equipos participen activamente en la negociación, discusión y
replanteamiento de las estrategias, buscando siempre mantener óptimos niveles de verdadera ventaja
competitiva.
Todo lo dicho hasta ahora explica por qué una empresa alineada y con una visión compartida, que se rige por
estrategias, principios y valores, hace del cliente su razón de ser y concibe que la única forma de hacer que sus
estrategias se lleven a cabo es por medio de las competencias gerenciales así como también por las habilidades
y destrezas de los trabajadores, logrando ubicarla dentro de las organizaciones de alto desempeño.
En virtud de lo expuesto anteriormente, si dentro de las estrategias que se deben implementar para que una
empresa mantenga un alto nivel, no están la de mantener viva la visión hacia una futuro promisorio, la
organización no logrará un alto desempeño. Pero si por el contrario se considera el desarrollo de su talento
humano, brindándole capacitación permanente y necesaria para que puedan fortalecer sus competencias,
siempre se tendrá claro lo que se busca para la empresa y sobre todo de como diferenciarla de las demás, y
tendremos eternamente una organización de alto desempeño.
2. PROSPECTIVA2
El afán de los humanos por conseguir adivinar el futuro para tomar mejor sus decisiones en el presente es tan
viejo como el paso a la reflexión de la especie. Unas veces contemplando las estrellas, otras, rebuscando en las
entrañas de un ave muerta, los hombres primitivos intentaban prever cuáles de sus acciones iban a ser gratas a
los dioses y cuáles iban a desencadenar su furia.
En las antiguas civilizaciones, el de la profecía era el más preciado de los dones, y los profetas se convertían con
cierta facilidad en dirigentes, puesto que eran quienes mejor podían tomar decisiones acertadas compatibles
con lo que les había sido revelado sobre el porvenir. Generales y políticos acudían al oráculo de Delfos para
consultarle antes de iniciar sus empresas.
Más recientemente, Nostradamus puso en sus versos tal capacidad de adivinación que todavía hoy centenares
de millares de buenas almas se aterrorizan especulando sobre lo que queda hasta el fin del mundo. Y también
2 JESÚS RODRÍGUEZ CORTEZO. Director General. Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)
http://www.minetad.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndus
trial/342/1JesusRodriguez.pdf
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en la actualidad, los horóscopos son las páginas más leídas de las revistas, y videntes de todo tipo se hacen de
oro facilitando visiones de futuro a esa creciente fracción de la humanidad que parece haber puesto todo su
empeño en huir desesperadamente de la racionalidad.
La prospectiva no tiene nada que ver con todo esto, y, por otra parte, es mucho más reciente. Sin embargo, sí
que tiene algo en común con las viejas tradiciones adivinatorias: el objetivo de conocer por dónde puede ir el
futuro para tomar mejores decisiones en el presente. Lo que sucede es que para conseguirlo no recurre a la
magia, sino a las opiniones de personas expertas en las materias de que se trate, expresadas a través de
mecanismos sistematizados de reflexión colectiva. Son estos mecanismos los que constituyen las técnicas y
metodologías empleadas en prospectiva.
Las técnicas que se utilizan en lo que actualmente se llaman prospectiva (encuestas DELPHI, construcción de
escenarios, etc.) tienen su origen en la mitad del siglo XX, y quienes las emplearon primero fueron
corporaciones norteamericanas que trabajaban para el sistema de defensa de ese país. Sin embargo, esas
mismas herramientas metodológicas fueron enseguida aplicadas a finalidades comerciales, al desarrollarse el
marketing como elemento fundamental de la competitividad y supervivencia de las empresas.
Igualmente han sido ampliamente empleadas en sociología y otras áreas de conocimiento, y ha sido frecuente
que muchos países hayan creado entidades específicamente dedicadas a realizar estudios de prospectiva sobre
diferentes aspectos que configuran el futuro. Naturalmente, a lo largo de estas décadas uno de esos aspectos
es, no podía ser de otra forma, la evolución de la ciencia y la tecnología, y han sido numerosos los estudios que
se han realizado identificando escenarios de futuro y tendencias previsibles de evolución en distintos ámbitos
del conocimiento científico tecnológico.
En este contexto, lo que aporta de nuevo la década de los noventa es la intervención de los gobiernos, que
empiezan a considerar a la prospectiva tecnológica como una herramienta privilegiada al servicio de la
definición de sus políticas. La novedad, pues, reside en el uso que se hace de la herramienta, no en la
naturaleza de la misma: en el hecho de que los gobiernos hayan decidido asignar recursos de cierta
importancia a la realización de estudios de prospectiva tecnológica y a la difusión y explotación de los
resultados de esos estudios.
Dado lo universal del fenómeno en los últimos diez o doce años, merece la pena preguntarse de qué se está
hablando. Es lo que se va a intentar en el presente artículo.
Concepto de prospectiva
La aplicación de la prospectiva a los fines mencionados de apoyo a la definición de políticas y a la toma de
decisiones, se explica por el elevado nivel de incertidumbre
en que se realizan estos procesos. Efectivamente, todo
cuanto se relaciona con la tecnología, su evolución a largo
plazo y su aplicación práctica aparece revestido con el barniz
de lo incierto. La globalización de la economía, el ritmo de
avance del desarrollo tecnológico, el volumen de recursos a
invertir en los desarrollos, el acortamiento de la vida de los
productos, el protagonismo de los servicios intensivos en
tecnologías de la información en la expansión económica y la
vulnerabilidad que rodea al despegue de estos servicios, por
su misma naturaleza, son, todas ellas, razones que avalan ese
nivel de incertidumbre del que se ha hablado, en el que se
toman decisiones que comprometen grandes volúmenes de recursos y de esfuerzo humano a largo plazo, con
un gran desconocimiento del marco de situaciones posibles que se pueden producir cuando se llegue al final
del proceso iniciado. Ese desconocimiento de los escenarios posibles es precisamente lo que se define como
incertidumbre (ver «La prospectiva y la política de innovación», Economía Industrial, n.° 331).
Para combatir esta consciencia de precariedad en el conocimiento, se utilizan diversas técnicas, que se
diferencian entre sí en el horizonte temporal contemplado y en las bases en que se apoya la percepción de
futuro. Se pueden mencionar las siguientes:
Identificación de la demanda tecnológica. Las tecnologías concretas que van a ser objeto de demanda, y por
las que, por tanto, han de apostar los tomadores de decisiones, se identifican mediante encuestas a las
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empresas usuarias de dichas tecnologías. Se trata, pues, de un método basado en las opiniones de los expertos
empresariales que precisan utilizar la tecnología para sus fines industriales, como un input más de la
producción. Son, por su misma naturaleza, proyecciones a plazo más bien corto.
Vigilancia tecnológica. Bajo este nombre se engloban distintas técnicas, que tienen en común que se apoyan
en la observación de acontecimientos relacionados con la evolución de la tecnología, generalmente en
entornos de aplicación muy definidos. Estos acontecimientos suelen ser patentes registradas, anuncios y
presencias en ferias y congresos, noticias relacionadas con el avance tecnológico o con la aparición de
productos industriales, etc. La vigilancia tecnológica manifiesta su mayor utilidad a la escala de las empresas.
Previsión tecnológica. La previsión a medio y largo plazo de la evolución de las tecnologías consiste en la
descripción de las expectativas lógicas de desarrollo basadas en los estudios de expertos tecnólogos, que se
apoyan en su profundo conocimiento del nivel de desarrollo actual y de los proyectos, recursos y líneas de
investigación existentes o previsibles razonablemente en el futuro.
Prospectiva. La prospectiva se basa también en las opiniones de expertos, pero, a diferencia de la previsión, no
se apoya en estudios técnicos de proyección del presente hacia el futuro en un plano estrictamente
científico-tecnológico, sino que recaba pareceres de personas de diferentes áreas de conocimiento y sitúa sus
aproximaciones a la evolución de la tecnología en el marco de la evolución económica y social.
Según la OCDE, la prospectiva consiste en «tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales».
Como se ve en esta definición, es consustancial con el concepto de prospectiva la aplicación de la tecnología y
su encarnación en «beneficios económicos y sociales ». Nada más lejano a los criterios de la ciencia por la
ciencia y a la valoración del conocimiento desarrollado sin atender a su aplicación. La prospectiva es, por su
propia naturaleza, una disciplina social; también lo es por la forma en que se aplica. Efectivamente, se ha dicho
que son «tentativas sistemáticas», que deben implicar a la mayor cantidad de expertos posible, y hacerlo de
una forma sistematizada, aplicando metodologías predefinidas. En otras palabras, se trata de un trabajo
colectivo, que adquiere su valor cuanto mayor es el número y variedad de los expertos implicados, y que se
realiza metódicamente. Sin estas características, no se está hablando de prospectiva, sino de otra cosa.
Al ser una técnica participativa, es también una técnica integradora. Los diversos actores que colaboran en un
ejercicio de prospectiva intercambian conocimientos y posiciones, y se esfuerzan en llegar a consensos que
luego les obligan a todos.
Se ha podido, con justicia, decir que el proceso (la dinámica de reflexión colectiva y negociación de consensos
sobre las diferentes visiones del futuro) es tan importante en estos casos como el producto (el informe final).
A ello se refiere la conocida regla de
los cinco Cs, que es considerada la
base de la cultura de la prospectiva, y
con la que se resume el efecto
vertebrador que un ejercicio de
prospectiva tiene sobre los agentes
del sistema nacional de innovación.
Según esta regla, tal efecto se
manifiesta en las siguientes formas:
Comunicación entre diferentes
actores del sistema de I+DT. En
condiciones normales esta
comunicación muchas veces no se
produce, o no con la fluidez deseable.
Concentración en el largo plazo,
mientras se está atendiendo a las
tareas de la prospectiva.
Coordinación de acciones y políticas conjuntas.
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Consenso sobre prioridades y visión compartida del futuro. La obtención de consenso sobre las proyecciones de
futuro, no importa que el consenso sea de mínimos, es el objeto de las metodologías empleadas en
prospectiva.
Compromiso con los resultados obtenidos y los objetivos a alcanzar.
Como resumen de esta aproximación al concepto de prospectiva tecnológica, se menciona a continuación qué
es lo que aporta o puede aportar:
1. Desarrolla visiones de futuro sobre tecnologías y aspectos clave del desarrollo.
2. Proporciona fuentes de conocimiento.
3. Posibilita el diálogo entre actores.
4. Fomenta la creación de redes de colaboración.
5. Proporciona información para el desarrollo de políticas tecnológicas.
6. Moviliza un amplio colectivo y le obliga a reflexionar sobre el futuro.
En pocas palabras: reduce el nivel de incertidumbre, mejora el conocimiento y facilita la interacción y la
comunicación entre los agentes del sistema nacional de innovación.
Metodologías
Las metodologías utilizadas para realizar trabajos de prospectiva son variadas, pero todas tienen como objeto
sistematizar la reflexión colectiva, que es la base del proceso, y facilitar la consecución de consensos. Para ello
se apoyan en tres principios: la creatividad, el conocimiento y la interacción. En el extremo, la creatividad
llevaría a la literatura de ciencia ficción; el conocimiento, a estudios de proyección de futuro estrictamente
científicos, y la interacción, a reuniones en régimen de brainstorming. La combinación de los tres valores
mencionados, sin embargo, permite desarrollar unos métodos de trabajo que conducen a resultados tan
alejados de la ciencia ficción como de la extrapolación científica.
Las metodologías más empleadas en prospectiva son las que se describen someramente en las líneas que
siguen: paneles de expertos, encuestas Delphi, identificación de tecnologías críticas y construcción de
escenarios. Sin embargo, la primera observación que resulta necesario hacer es que, casi siempre, lo que se
utiliza son combinaciones de estas metodologías. Lo habitual es que la fase preparatoria de una encuesta
Delphi la realice un panel de expertos, y no pocas veces, los resultados de una encuesta de este tipo sirven de
base para un proceso de construcción de escenarios. Así, una característica de los responsables de un ejercicio
de prospectiva, sobre todo si éste reviste una cierta complejidad y diversificación de ámbitos temáticos, es la
flexibilidad
metodológica, lo que
siempre ha de ser
compatible con el
rigor a la hora de
aplicar un método
concreto.
Paneles de expertos
Los paneles se suelen
constituir alrededor
de un área temática.
En los ejercicios
amplios de
prospectiva (por
ejemplo, a nivel
nacional), las áreas
temáticas son varias,
y así ocurre también
con los paneles. En la
composición de éstos,
que no deben tener
más de diez o quince
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miembros, se ha de buscar el equilibrio de orígenes profesionales entre ellos (procedencia de la empresa, del
mundo académico, de la administración, o, en su caso, tecnólogos, economistas y sociólogos, etc.).
Igualmente es importante garantizar un mínimo equilibrio en razón del sexo, edad, origen geográfico, etc. Ha
de tenerse en cuenta que el principal peligro que se cierne sobre la actividad de un panel de expertos es que se
produzca una excesiva identificación cultural o de intereses entre sus miembros, lo que constituye un factor
esterilizador de los resultados a conseguir.
Un posible esquema de trabajo para un panel de expertos es el siguiente (mencionado estrictamente a título
de ejemplo):
• Alcance del campo, cuestiones a tratar, plan de trabajo, metodología.
• Recopilación y análisis de información internacional. Identificación de las fuerzas directoras que influyen
en esa área o sector.
• Análisis de la posición del país: agentes, estructura, competencia, etc.
• Posición del país en relación con el marco internacional.
• Visión común del panel sobre el desarrollo tecnológico. Situar esta visión en relación con: sistema
educativo, I+D, capacidad industrial, marco legal y reglamentario, financiación, etc.
• Informe final: visión de futuro y propuesta de prioridades.
Cuando funcionen varios paneles en paralelo, es necesario organizar reuniones periódicas entre los
responsables de los mismos para garantizar la coherencia metodológica y evitar la dispersión temática y la
pérdida de vista de los objetivos comunes.
Y esto, que parece de sentido común, es uno de los aspectos más críticos del ejercicio.
El método Delphi
Es, sin duda, la más empleada de las metodologías. Se le ha definido como «una herramienta para encontrar
ideas, formar opiniones y realizar pronósticos de futuro ». No se debe olvidar, sin embargo, que es sólo un
instrumento y no es lícito confundir la prospectiva con él. Como es sabido, consiste en la preparación de unos
cuestionarios compuestos por un conjunto de hipótesis de futuro que son valoradas por expertos en función de
unas variables predeterminadas (variables del tipo: plazo de materialización de la hipótesis, grado de
importancia de la misma, influencia de su materialización desde diferentes puntos de vista, etc.).
Una vez procesadas estadísticamente las respuestas, son enviadas, por segunda vez, a los que han respondido,
para que, a la luz de las respuestas de la mayoría consideren si desean, o no, revisar su opinión. Luego son
procesados los resultados de la segunda vuelta, y se procede de la misma manera para una tercera vuelta, si la
hubiere. Lo más frecuente es trabajar a dos vueltas únicamente. Aun así, el método Delphi es costoso en
tiempo y en recursos.
Las grandes ventajas son: el anonimato que garantiza a los encuestados; la reiteración, que permite a éstos
reconsiderar sus opiniones, siendo por tanto un mecanismo propiciador de consenso, y la presentación
estadística aséptica de
sus resultados, que
impide que éstos
aparezcan deformados
por juicios de valor.
Entre los
inconvenientes ya se
ha mencionado el
coste. Además ha de
tenerse en cuenta que
la identificación de los
temas o hipótesis a
evaluar es un elemento
crítico y muy complejo,
ya que la validez de un
DELPHI depende de lo
razonables e
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inteligentes que sean tales hipótesis. Es habitual que, para elaborar y redactar estas hipótesis se constituya un
panel de expertos altamente cualificados. Por otra parte, los resultados del Delphi no son el final del estudio,
sino el comienzo de un proceso de análisis, discusión y difusión.
En resumen, las etapas de una encuesta Delphi son las que aparecen en el siguiente esquema:
• Identificación del objeto del estudio: área temática, horizonte temporal, objetivos perseguidos, etc.
• Formulación de las hipótesis o temas a valorar.
• Definición de las variables de valoración: plazo en que se materializará la hipótesis, grado de importancia,
posición del país en relación con ella, obstáculos a su realización, etc.
• Primera ronda: envío de cuestionarios, recepción de respuestas, tratamiento estadístico.
• Segunda ronda: envío de cuestionarios a cada encuestado de la primera ronda con los resultados generales
y sus propias respuestas, para que las reconsidere si lo cree conveniente. Tratamiento estadístico de las
respuestas finales.
• Análisis de los resultados.
No hace falta insistir en que este proceso consume bastante tiempo. Por otra parte, este método es el que
permite movilizar un mayor número de opiniones de expertos, lo que conduce también a una última
consideración de tipo práctico. Los resultados de un DELPHI se reconocen como válidos cuando están apoyados
en no menos de treinta encuestas respondidas; pero, como es lógico, dado lo laborioso y comprometido de
responder a ellas, la mayor parte de los encuestados primitivamente no lo hacen, reputándose como un éxito
satisfactorio que el índice de respuesta se sitúe entre el 30% y el 35% de las encuestas enviadas. Ello conduce a
la conclusión de que un DELPHI sólo tiene sentido si la población a consultar consta al menos de cien expertos.
Esta reflexión debe ser incorporada a la planificación de los ejercicios de prospectiva a la hora de decidir las
metodologías a emplear.
Las tecnologías críticas
Consiste en la elaboración de listas de tecnologías que se consideran críticas para la evolución de una sociedad
determinada. Ha sido el método elegido por Francia para realizar sus dos ejercicios de prospectiva de 1995 y
2000; también se ha utilizado mucho para estudios de áreas temáticas concretas en EEUU y otros países. El
método, en esencia, combina el análisis de las necesidades tecnológicas del mercado Market Pull con la
dinámica propia del progreso científico y tecnológico Technology Push. Para ello se constituyen diversos
paneles de expertos que van preparando, desde puntos de vista específicos asociados con estas dos
dimensiones, listas de
tecnologías.
Después, estas listas son
armonizadas y fusionadas,
hasta llegar a una final. Todo
este proceso se desarrolla
siguiendo esquemas similares
al siguiente:
1) Establecimiento de los
criterios de selección de
las tecnologías, como
pueden ser: mercados de
referencia, impacto
sobre el comercio
exterior, aceptabilidad
social, riesgo de
dependencia del
exterior, etcétera.
2) Constitución de grupos
de expertos alrededor de
áreas temáticas
asociadas con las dos
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dimensiones mencionadas, Market Pull y Technology Push. A título de ejemplo, respecto a las primeras, las
áreas a considerar pueden ser del tipo de salud y medioambiente, sistemas de transporte, etc. En cuanto a
las áreas derivadas de la presión de la tecnología, pueden ser tecnologías de la información y las
comunicaciones, ciencias de la vida, materiales, etcétera.
3) Cada grupo o panel prepara una lista de tecnologías utilizando los criterios de selección establecidos,
justificando la elección, analizando el impacto global sobre la competitividad de cada tecnología y
jerarquizándolas.
4) Un comité director armoniza y fusiona las listas de los distintos grupos, aplicando criterios de coherencia
basados en la evaluación de la posición del país. Se recurre para ello a puntos de vista industriales y
científicos, investigación bibliográfica, bancos de datos de patentes, informes ad hoc, etc. Como
consecuencia, se obtiene una única lista jerarquizada y reducida.
5) El último paso es seleccionar las tecnologías críticas dentro de esa lista final. Ha de tenerse en cuenta que
el concepto de «tecnología crítica» es relativo y sólo tiene sentido en función de un país concreto y/o de
un proyecto estratégico relacionado con su posición competitiva. Así, la selección final de tecnologías se
hace en función de dos dimensiones: el atractivo de la tecnología, medido por factores como mercados
reales o potenciales que abre, contribución a las necesidades nacionales, capacidad de difusión de la
tecnología…, y posición del país frente a ella, medida por factores como la capacidad industrial y científica,
dominio de la tecnología en cuestión, alianzas, capacidad para ponerla en valor (mercados, financiación,
etcétera).
6) La lista final de tecnologías críticas conviene que sea presentada asociando cada tecnología a sus «factores
de éxito», como son la existencia de empresas líderes relacionadas con ella, posibilidad de alianzas,
aceptabilidad social, u otros similares.
Construcción de escenarios
Los escenarios son guiones que describen caminos alternativos hacia un futuro posible apoyado en hipótesis
razonables. Son
construcciones
intelectuales que ayudan
a comprender lo que
puede ocurrir, no lo que
va a ocurrir, ni lo que
debe ocurrir, ni lo que la
gente quiere que ocurra.
Es importante aclarar
esto desde el principio,
porque a veces se ven las
técnicas de escenarios
empleadas para dibujar
un futuro probable,
prácticamente sin
alternativas, cuando
estas técnicas para lo
que deben servir es para
dibujar alternativas
posibles e identificar los
acontecimientos en el
tiempo (indicadores),
que permiten entender
cuál de esas alternativas
se va convirtiendo en
más probable.
Un esquema simplificado del proceso de construcción de escenarios es el siguiente:
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1. Centrar el marco de las decisiones estratégicas a cuyo servicio se desarrolla el proceso (fijar objetivos).
2. Identificar las «fuerzas directoras» en relación con dicho marco. Se habla de «análisis STEEPV», aludiendo a
que, esas «fuerzas directoras» pueden ser de naturaleza social, tecnológica, económica, ecológica, política
o valores.
3. Identificar factores influyentes que se pueden extraer, por ejemplo, de los resultados de una encuesta
DELPHI.
4. Aplicar a estos factores un análisis importancia/incertidumbre, de forma que sean seleccionados aquéllos
revestidos de mayor importancia y más elevado nivel de incertidumbre sobre su desarrollo.
5. La combinación de estos factores es la que permite describir dos o tres escenarios alternativos.
6. Desarrollar, relacionándolas entre sí, las secuencias de acontecimientos que conducen a uno u a otro de
los escenarios. Así será posible identificar los «indicadores » que señalan en el tiempo el acercamiento o
alejamiento a cada escenario posible.
7. Como conclusión, se ha de escribir cada escenario en forma esquemática, asignarle un nombre e identificar
las amenazas y oportunidades que afectan a su probabilidad de realización, así como los indicadores que
permiten percibir su cercanía.
Los escenarios así construidos (que no deben ser, como ya se ha dicho, más de tres o, como máximo, cuatro)
han de cumplir con unos criterios, que en realidad permiten fijarse en cuáles de los posibles van a ser más
útiles: han de ser plausibles (no se trata de hacer ciencia ficción); estructuralmente diferentes entre sí, de
forma que lo que los distinga a unos de otros no sea el valor de alguna variable poco relevante; internamente
consistentes, útiles para ayudar a la toma de decisiones (que, en definitiva, es lo que justifica todo cuanto se
está diciendo), y, finalmente, desafiantes respecto a la visión tradicional del futuro.
Desarrollo de un proceso de prospectiva
En un ejercicio de prospectiva tecnológica se distinguen tres etapas bien diferenciadas: la previa, denominada
preprospectiva, en la que, partiendo de la decisión política de abordar el ejercicio, se han de fijar los objetivos,
áreas temáticas, agentes ejecutores, metodologías, horizonte temporal, etc.; la realización de los estudios de
prospectiva propiamente dichos, y la fase que suele llamarse post-prospectiva, de explotación de los estudios,
elaboración de recomendaciones, difusión, etc.
Antes de entrar en la descripción de todas ellas es preciso advertir que las fases previa y posterior requieren
tanta atención y recursos como la ejecución de los estudios, y que especialmente la primera fase es
determinante para el éxito
del proceso.
Las primeras características
de un ejercicio de
prospectiva son su ámbito
geográfico (regional,
nacional, supranacional), su
orientación
(predominantemente
económica, social o
científica) y su alcance
(global o sectorial). En
realidad, suelen ser
consecuencias directas de
cuál sea el órgano
institucional que ha tomado
la iniciativa. Sin embargo,
estas cuestiones
institucionales previas no
son secundarias: una vez
que alguna entidad de la
administración ha asumido
11
el liderazgo del proceso, puede ocurrir, o no, que se garantice la integración de opiniones e intereses de otros
órganos y del sector privado, y el que se haga de una manera o de otra, es determinante para que los
resultados de los trabajos emprendidos sean finalmente aceptados y útiles para el conjunto de la sociedad.
La definición de objetivos es el punto de partida real, como en todo proyecto. En este caso ha de tenerse claro
cuáles son las prioridades, porque ello afecta muy directamente a la configuración del ejercicio. La primera
cuestión a dilucidar es si prevalecen criterios de adquisición de conocimiento, de competitividad industrial o de
satisfacción social.
En estas tres grandes orientaciones pueden englobarse, en rigor, casi todos los ejercicios de prospectiva
realizados en los distintos países, pero las opciones son muy diferentes entre sí, y condicionan también la
forma de hacer las cosas. Otros dos aspectos vinculados a la definición de objetivos que han de clarificarse a
priori son los siguientes:
a) Si es importante dar continuidad a los trabajos, en cuyo caso se contempla a medio plazo una entidad
dedicada a ello, o bien si se trata de una operación puntual en el tiempo, y b) a qué nivel de detalle se quiere
llegar, lo que condiciona los contenidos de las hipótesis a elaborar y los perfiles de los expertos a movilizar.
Los objetivos determinan, a su vez, la delimitación de áreas temáticas a abordar. En primer lugar, si se va a
realizar un tratamiento conjunto (de tipo global) o especializado. Y, en este último caso, si los elementos de
diferenciación van a ser las áreas de conocimiento o los sectores productivos. En cualquier caso, si se van a
abordar estudios por áreas o sectores, habrán de seleccionarse en qué áreas o sectores se va a hacer, de
acuerdo con criterios lo más objetivos posibles, a no ser que la decisión política inicial ya incluya este tipo de
decisiones.
Entre los criterios de selección que podrían emplearse, se pueden mencionar los siguientes: peso en la
formación del producto interior bruto y en la generación de empleo (que serían criterios aplicables a sectores
productivos), y horizontalidad en la aplicación, contribución a la calidad de vida o consideraciones estratégicas
(que serían más aplicables a áreas de conocimiento). Criterios de este tipo u otros similares permitirán
objetivizar, en lo posible, la selección de áreas temáticas, que por otra parte, en general depararán pocas
sorpresas a los conocedores de la realidad socio-económica de cada país.
El siguiente paso a dar es definir la estructura operativa con la que se va a realizar el ejercicio. Hay, por
supuesto, una dirección política, que reside en la Administración, y de la que ya se ha insinuado que deberá
integrar las necesidades e intereses de diferentes órganos de la misma, lo que no siempre ocurre. En bastantes
países, uno de los obstáculos que se oponen a un adecuado aprovechamiento de las posibilidades que ofrece la
prospectiva es la tensión entre órganos directivos de la Administración, que han entablado auténticas batallas
campales alrededor de las competencias en este tema. Y hay que advertir que, contra lo que pueda parecer,
este fenómeno no es privativo de los países latinos, ni mucho menos.
De todas formas, la dirección política no va a intervenir en el día a día, que descansa en una dirección
operativa, responsable del ejercicio, y que normalmente no está situada en la Administración, sino en alguna
entidad profesional privada a la que se encomienda este trabajo. Si se va a actuar en distintas áreas temáticas,
como es frecuente, se suele encargar de los trabajos relacionados con cada área un agente (entidad o persona),
buen conocedor del área, seleccionado cuidadosamente en función de sus habilidades e integración en el
sector. No hay que olvidar la importancia de su papel como movilizador, y que esto exige que sea aceptado por
el colectivo profesional al que se dirige.
Es habitual, también, la creación de un panel de expertos (o de paneles por áreas) que apoyen con su
conocimiento la actividad de la entidad o persona encargada de la dirección operativa. Cuando se trabaja por
áreas y funcionan varios paneles de expertos en paralelo es fundamental poner en marcha mecanismos de
coordinación que garanticen la homogeneidad metodológica, la fidelidad en plazos y recursos a la
programación establecida y la no desviación de los objetivos perseguidos. En resumen, como se ve, la
organización exigida es, si no compleja, al menos, delicada.
Dentro de esta fase de preprospectiva, se cuenta la elección de la metodología a utilizar, que ha de hacerse en
función de las realidades a que se refiere el ejercicio. Por citar algo muy elemental, ya se ha mencionado que el
empleo del método DELPHI, además de costoso y de precisar de una dedicación en tiempo cercana al año, sólo
tiene sentido si se puede acceder a una población experta del orden del centenar de personas. No hay espacio
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ni tiempo aquí para profundizar en este tipo de consideraciones aplicadas a las distintas metodologías en
presencia, pero el lector podrá hacerse idea de que no se está hablando de nada banal.
El seguimiento de una moda puede llevar a situaciones casi grotescas, especialmente en colectividades
pequeñas y en las que la base industrial y de conocimientos es limitada. Los estudios de prospectiva son, sin
duda, útiles en todas las latitudes, pero la forma de hacerlos ha de adaptarse sensatamente a las realidades
existentes, no olvidando, por otra parte, la sabia máxima de que es bueno aprovechar lo que ya han hecho
otros, y que inventar la rueda es un esfuerzo intelectual meritorio, pero de escasa sustancia.
En el caso de que la metodología elegida haya sido el Delphi, se plantea la elaboración de hipótesis para los
cuestionarios, que, como ya se ha dicho, es el factor más importante del éxito y de la utilidad del trabajo
realizado. Ocurre lo mismo cuando se van a construir escenarios (lo que se hace frecuentemente con los
resultados del Delphi, como también se ha dicho). Lo importante no son tanto las técnicas de discusión, ni
mucho menos las habilidades estadísticas, como la solidez de las hipótesis que alimentan el proceso. Por eso se
ha podido decir, con razón, que la inversión en tiempo y esfuerzo en esta fase previa siempre se rentabiliza.
Una vez realizados los estudios, se pasa a la etapa de posprospectiva, a la que también merece la pena dedicar
algún comentario. El mayor riesgo que se corre cuando se abordan este tipo de aventuras es que, ya realizados
los estudios de prospectiva, aplicando con rigor e inteligencia las metodologías adecuadas, y después de haber
conseguido movilizar las opiniones de un sinnúmero de expertos de diferentes disciplinas, el resultado de tanto
esfuerzo se convierta en una publicación en gran formato que decore las librerías de unas docenas de
despachos de dirigentes y políticos, y no sea consultada por nadie. Y como puede imaginar el lector avisado, tal
peligro dista mucho de ser fruto de la fantasía del autor.
Lo que se está llamando (por utilizar la terminología acuñada en el Reino Unido) posprospectiva es la fase en
que se intenta evitar ese riesgo, poniendo en explotación los resultados de los estudios realizados. Una primera
observación que cualquiera haría es que si esos estudios han sido abordados como consecuencia de una
decisión política, el riesgo de su no utilización no debería existir, puesto que la voluntad política estaría
presente, esperando ansiosamente llegar a conclusiones sobre ellos.
Quien tal dijera, demostraría una ingenuidad digna de mejor causa, y sobre todo un notable desconocimiento
de las realidades de la vida, pues prácticamente en ningún país se ha producido una situación parecida. Y,
además, es lógico que así haya sido. Ha de tenerse en cuenta que las decisiones sobre abordar estudios de
prospectiva se han producido en el marco de una corriente mundial en el que todos los países industrializados
lo hacían, y no se puede olvidar la importancia del efecto moda en las decisiones públicas. Además, los
ejercicios de prospectiva son largos, y desde la decisión de acometerlos hasta la disponibilidad de los primeros
resultados transcurre un espacio de tiempo que, en el mejor de los casos, se evalúa entre año y medio y dos
años y medio. Demasiado para la política, e incluso para la permanencia de los políticos: es muy habitual que
quienes reciben esos resultados no sean los mismos que han encargado el inicio de los trabajos, y queden un
poco desconcertados ante esos volúmenes que muchas veces los autores (la dirección operativa) no se han
molestado en presentar en una forma mínimamente atractiva y digerible para quien no es, ni tiene por qué ser,
experto en las tecnologías objeto de análisis.
La posprospectiva tiene, pues, como objetivo conseguir una utilización amplia y efectiva de los resultados
conseguidos, para lo cual se hacen necesarias actividades de distinto tipo: en primer lugar, extraer de los
estudios realizados una información accesible y directa para quienes toman decisiones en el sector público o en
las empresas, sin que por eso se pierda el necesario rigor. Complementariamente, proceder a la difusión de
esos resultados, de forma que lleguen a toda la sociedad y promuevan la discusión y la reflexión entre todos los
agentes a los que puedan afectar.
Todo ello da lugar a la creación de talleres de profundización, encargados de extraer conclusiones, identificar
grandes tendencias de evolución, proponer recomendaciones, instrumentar sistemas de seguimiento, etc.
Además, obliga a la organización responsable de las tareas de prospectiva a convertirse en una máquina de
comunicación eficiente, capaz de sostener acciones del tipo de las siguientes: publicación de los estudios,
boletines periódicos, publicaciones ligeras de difusión de aspectos parciales o sectoriales de los resultados,
mantenimiento de una web eficiente, actos de presentación, seminarios, participación en congresos,
proyección en los medios de comunicación, etc.
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En conclusión, no parece haberse faltado a la verdad al decir que las fases preparatoria y posterior a la
realización de los estudios de prospectiva exigen una atención especial y una elevada dedicación de recursos,
esfuerzo y tiempo.
A modo de conclusión
Para terminar estas líneas puede ser útil recordar algunos aspectos que han sido comentados en ellas y que
deben considerarse cuestiones determinantes de cómo se va a desarrollar un ejercicio de prospectiva y cuáles
van a ser sus consecuencias. No son exhaustivas (hay otros muchos aspectos importantes a considerar), pero sí
exigen decisiones que, una vez tomadas, condicionan fuertemente el discurrir de las cosas.
• Emprender un ejercicio de prospectiva a escala nacional o regional es una decisión política, que debe
tomarse al nivel adecuado y definiendo muy precisamente los objetivos que se persiguen. «Hacer
prospectiva» no es un objetivo, sino que ha de tenerse claro para qué.
• La responsabilidad política recae en el organismo u organismos públicos que promueven y vigilan el
ejercicio, y su éxito y aceptación (es decir, el aprovechamiento de sus resultados) dependerán, en gran
medida, de que estén adecuadamente relacionados con el proceso todos cuantos deban estarlo.
• La elección de la entidad operativa ejecutora de los trabajos es otra decisión crítica; no es lo mismo
apoyarse en empresas consultoras, que en centros tecnológicos. Igualmente crítica es la elección de las
entidades colaboradoras cuando se va a trabajar en red para atender especializadamente a diferentes
sectores o áreas temáticas, y la instrumentación de las relaciones entre ellas y de los mecanismos de
coordinación.
• Qué áreas temáticas (y cuáles no) van a ser objeto de análisis prospectivo condiciona el alcance del
ejercicio y muchas veces a los agentes ejecutores. Está muy relacionado con los objetivos propuestos y con
el origen de la iniciativa.
• La metodología a emplear no es neutral. Influye en los recursos presupuestarios a movilizar y en los plazos,
y, a su vez, está condicionada por los objetivos perseguidos y por condiciones de entorno (como, por
ejemplo, la población experta accesible).
• Finalmente, los recursos económicos para financiar el ejercicio de prospectiva son una decisión y, al mismo
tiempo, una condición. Presupuestar adecuadamente, sobre todo teniendo en cuenta las etapas de pre y
posprospectiva en las que tanto se ha insistido, no es fácil. Y desde luego, los recursos disponibles
determinan el alcance de los trabajos y la forma de abordarlos.
Como siempre, lo único que se está haciendo es recordar aquella vieja verdad de que no se puede subestimar
la complejidad de lo que realmente es complejo.
3. TÉCNICAS DE APOYO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
BENCHMARKING: DEFINICIONES, APLICACIONES, TIPOS Y FASES DEL PROCESO3

1. Introducción.-
¿De dónde proviene Benchmarking?: El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría
traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa,
comparadas con otras.
En el post del “grupo nº3 de Habilidades Directivas“ se indica lo siguiente sobre la aplicación del benchmarking:
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la técnica
de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y deducir el grado
de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a
Enrique Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacía un análisis exhaustivo del sector de la
electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra empresa, comprobando que seriamos
altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró por qué obteníamos pedidos incluso contra grandes
firmas como ASEA, A.E.G,…etc.
3 http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-tipos-y-fases-del-
proceso/
14
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada más incorporarme, fui nombrado coordinador del
Comité de Dirección para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener
el crédito correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de facturación / persona
utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo proponía más bajo , basándome
en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI
(BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas, recursos, ventajas y ciclo PDCA de la
Diagnosis del Perfil Competitivo (DPC), comparándose con empresas europeas, y el procedimiento a seguir para
después de la recopilación de datos y el correspondiente análisis de la situación establecer un idóneo plan de
acciones de mejoras:
En resumidas cuentas, toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de
características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicación, como
son:
o El uso de un método de estudio e investigación.
o El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.
o El uso de un método de diseño e implementación.
o La identificación de oportunidades de aprendizaje.
o El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.
o El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia
2. Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en una herramienta de
gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluación y
evaluación comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como
proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación puede
extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestión
estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada
con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la Compañía Xerox se interesó en
investigar cómo comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que
se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las
organizaciones. El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la
denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to
Superior Performance
3. Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco
conceptual, existen múltiples
definiciones clásicas de Benchmarking
como pueden ser:
o “Proceso de investigación industrial
que permite a los gerentes
desarrollar comparaciones entre
compañías sobre procesos y
prácticas que permitan identificar
lo “mejor de lo mejor” y obtener
con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva” (Camp. 1989).
o Benchmarking es el proceso
15
continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su
sector”(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
o Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus
procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al
mercado de referencia”
o “Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier
lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño
se denomina, Benchmarking o estudios de desempeño comparativo”
o “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente ” (Robert C. Camp)
o Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son los mejores de la clase en
todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”
o “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria
que puedan a la organización a un nivel de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
o “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y
a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder superarlo” (American
Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definición: “Es el proceso continuo de medición de datos sobre
productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes
en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización
empresarial.”
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las
mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el
conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros
propios procesos de mejora.
Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado en la
comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado análisis comparativo, implica
además, la presencia de diferentes tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de
selección de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las compañías que son reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin
de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la
organización.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas,
metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas
competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización
propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:
o Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si
pueden.
o Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una
predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
o Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el
mercado.
o Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
o Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.
4. Aplicaciones del Benchmarking.-
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en
un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas
estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
16
tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente
evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las
mejores prácticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de
las siguientes situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de
determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o
servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de
nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y
calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar
una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de
determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector
industrial.
o Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a
nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad
técnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una
estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de
producción o de servicio.
o Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a
la productividad y resultados de la organización.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar
y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos:
o Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes)
y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño
superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre los
procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio
prestigio profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y
de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en
nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su
clase.
5. Tipos de Benchmarking.-
1) Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que
podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o
17
delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué
procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas
potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma
organización.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de
los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de
hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de
sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que
existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización como resultado de la
geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos
empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos de
trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo principal de esta
actividad del benchmarking interno identificar los estándares de desarrollo interno de la organización.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de
este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a otras partes de la organización. Además
es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de
problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la información recopilada internamente represente
un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la
organización que de alguna manera afecte los hallazgos.
2) Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.
a) Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras).Este suele ser el más conocido por las empresas. Podremos observar, por lo
tanto, cómo han funcionado
nuevas tecnologías o métodos
de trabajo en otras
organizaciones .En general
consiste en efectuar pruebas de
comparación así como
investigaciones que nos
permitan conocer todas las
ventajas y desventajas de
nuestros competidores más
directos, este trata de evaluar
los productos, servicios y
procesos de la organización con
actividades similares que ha
identificado como las más
exitosas de la competencia. Se
realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo
sector o actividad. Requiere un
intercambio reciproco. Este tipo
de benchmarking se enfoca en
la identificación de los
productos, servicios y procesos
de trabajo de los competidores
directos de su organización. Su
objetivo es identificar
18
información específica y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo resulta
de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
organización en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de
empleo o proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de estas
ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin antes
aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la organización en
estudio, realizándose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor y e, en otro caso
con los tres competidores más importantes de su sector industrial
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:
o Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados
de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
o Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo
internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. Sin embargo
difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la
competencia debido al carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy
semejantes.
b) Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor
que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que
pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks,
logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que
también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la
adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.
3) Benchmarking funcional: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que
pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que
se considera líder en un área específica de interés. En muchos casos se puede utilizar información
compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector,
pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí. Por
tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su organización.
El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de cualquier
industria.
Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de diagnóstico,
realizado mediante la evaluación comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el
benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluiría la colaboración entre empresas, el
aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificación de debilidades y fortalezas internas de la
empresa, ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda de diferencias mejorables externas en base a
evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos débiles encontrados para proceder a posibles áreas de
mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de análisis DAFO, realizado en una empresa a la que aplique un
benchmarking.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas áreas de mejora y benchmarks o hitos externos
de excelencia (indicadores cuantitativos, en la búsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la
19
mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluación comparativa, su éxito dependerá
especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluación comparativa y en la
búsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestión.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administración y/o otros organismos institucionales
resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluación interna de acuerdo a unos parámetros definidos
de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la SPRI ,antes mencionado y representado en
dos diapositivas power point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluación, tanto a
nivel micro, como herramienta de evaluación para la planificación estratégica y mejora de la empresa, como a
nivel macro (país, industria, sector…) para obtener el perfil competitivo del área estudiada, la empresa obtiene
rápidamente su perfil competitivo en comparación a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluación
podrá iniciar un análisis que derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de
benchmarking incluya asimismo la autoevaluación EFQM junto a otros indicadores cuantitativos
complementando la gestión de la calidad total con la búsqueda de la excelencia.
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenían datos comparativos con los resultados de 13.000 empresas
europeas , clasificándolos en: datos financieros de rentabilidad, indicadores financieros, productividad,
inversión y crecimiento; datos de gestión sobre el grado de satisfacción de los clientes, de innovación en
productos y/o servicios, gestión de proveedores, gestión de los RRHH y satisfacción del personal; datos
industriales de producción y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestión estratégica,
que procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la creación de ventaja competitiva sostenible, en base
al aprendizaje. El proceso comenzaría con la búsqueda e identificación de las mejores prácticas o procesos
empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organización, con el objetivo de aprender y
obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su performance”. Este
proceso incluiría la elaboración e implementación de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.
Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de manera eficaz
aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestión
de un proceso de cambio relacionado con la adaptación, e implementación de las prácticas estudiadas a la
propia empresa.
Hoy en día resulta necesario el coordinar la aplicación de las técnicas de benchmarking fomentando un proceso
en el que se incluyan el aprendizaje, la gestión del conocimiento y la implementación de acciones o planes de
mejora continua, dependiendo el éxito del proceso de cambio de la capacidad de la organización para
desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantación.
Como resumen de los diferentes tipos de técnicas de benchmarking adjuntamos, a continuación, una
representación en power point.
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y aprender de otros.
El más utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras grandes compañías que se muestra
en la representación power point siguiente. El gráfico no pretende transmitir una idea de actuación secuencial.
Las numeraciones sólo se dan para facilitar la identificación de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes
superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras
que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quién o con qué se está haciendo la comparación (Ellos) y puede
referirse a otra organización externa o a otra división de la propia. Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda
(Q1 y Q3) sugieren la comparación entre outputs y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican
la comparación entre procesos, prácticas o métodos. La comparación de los cuadrantes de la derecha
constituye el verdadero benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por
el análisis de los datos y de la información interna y externa que se sugiere en el centro del gráfico, y llegar a
detectar qué cambios en procesos, prácticas o métodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del
objeto de la comparación.
6. El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:
o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
20
o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de
mejoramiento.
o Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
o Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus
procesos centrales o clave.
o Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
o Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.
o Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones
especiales, premios).
o Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
o Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la información.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementación de las
técnicas de benchmarking en una organización empresarial. Describiremos las más conocidas de R. Camp
empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposición de
la empleada por el autor, que trata de ser más práctica y de más fácil desarrollo pensando su aplicación
especialmente en las empresas PYMES.
A. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
a) Fase de Planificación. –
El objetivo de esta fase es planificar las
investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qué, quién y
cómo.
o Identificar que hitos se van a someter a la
técnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o
servicio de la unidad de negocios y su
cadena de valor. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaración
de una misión para la unidad de negocios
en la que se va a realizar el benchmarking,
para, a continuación, dividir aún más las
producciones en partidas específicas a las
que aplicar benchmarking. Es importante
estudiar la cadena de valor del negocio y
el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables
que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar
el estudio de benchmarking.
o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional;
ya que esto determinará en gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas
para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como:
las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes.
o Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de los datos es de
suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
o La información obtenida puede ser :
21
1. Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de
información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través de expertos.
2. Información del dominio público.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales,
de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3. Búsqueda e investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de cuestionarios directos
o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
4. Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el
mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer
los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.
b) Fase de Análisis.-
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos.
Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los
socios cooperadores en el benchmarking.
o Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son :
1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
3. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios
de operación que desea el mercado.
o Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario
establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos
muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la
actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o
el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño
de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
o Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del
tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo
tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada
que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño
actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
o Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel
de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y
después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad
supuesta de la industria.
c) Integración.
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los
hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.
o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de benchmarking se tienen
que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y motivación.
Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la
22
declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos
y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
d) Acción.-
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos.
Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.
o Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene
que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo. Específicamente incluyen.
o Especificación de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignación de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinación de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
o Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se puede realizar por
medio de alternativas tradicionales como son la administración de proyectos. Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que
sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.
o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un
mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestión excelente. Es importante el
realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificación de benchmarks por
medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
e) Madurez.-
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice.
B. Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
1. Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking. –
o Definir quiénes son los clientes para
la información del benchmarking.
o Determinar las necesidades de
información de benchmarking de los
clientes.
o Identificación de factores críticos de
éxito.
o Diagnóstico del proceso de
benchmarking.
2. Formación de un equipo de
benchmarking.
23
o Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
o Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc(adecuados)
o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitación.
o Calendarización.
3. Identificación de socios del benchmarking.
o Establecimiento de red de información propia.
o Identificar recursos de información.
o Buscar las mejores prácticas.
o Redes de Benchmarking.
o Otras fuentes de información.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.
o Conocerse.
o Recopilar la información.
o Organizar información.
o Análisis de la información.
5. Actuar.
o Producir un informe de benchmarking.
o Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
o Visión del proyecto en su totalidad.
C. Nueva propuestas para las etapas del proceso de Benchmarking.-
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clásico de Benchmarking, a saber:
1. Fase de Preparación y Presentación
2. Fase de Recopilación de Datos
3. Fase de Análisis Estratégico y Estudio
de Diferencias
4. Fase de Motivación y Adaptación
5. Fase de Implantación de las Acciones
de Mejora
6. Fase de Seguimiento y Control de
Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la
existencia de una serie de pasos y procesos que
resumiremos a continuación:
1. Fase de Preparación y Presentación.-
Esta es la fase clave por excelencia del
Benchmarking, que como en todo proceso de
gestión dependerá en buena medida del
cuidado y detalle con que se prepare, evitando
todo tipo de reproceso, así como consumo de
tiempo y recursos (humanos, físicos,
tecnológicos y financieros) posteriormente
24
irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de
Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los principales responsables de llevarlas a cabo.
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1. Seleccionar claramente el proceso que será objeto de Benchmarking e identificar clara y explícitamente el
objetivo del estudio.– Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una adecuada selección de
este proceso clave dependerá, en buena medida, que el proceso se encuentre bien orientado y conduzca al
logro de los objetivos que persigue la organización en este sentido. Por tanto, es importante considerar al
respecto lo siguiente:
o Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.
o Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas de
insatisfacción de los clientes.
o Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estándares de servicio.
o Definir claramente el objetivo específico del estudio.
2. Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales líderes del proceso y/o altos directivos de
la organización. – El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administración o una junta de
socios es un factor determinante del éxito y evaluación interna del esfuerzo. Al respecto considerar lo
siguiente:
o Obtener la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de dirección.
Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de dirección o junta
directiva de la organización.
o Presentar a aprobación del máximo directivo de la organización el plan de trabajo propuesto, incluidos
los recursos financieros, técnicos y de toda índole requeridos para que sean aprobados.
3. Seleccionar y motivar al coordinador técnico del proceso.-El cual debe ser un profesional suficientemente
familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de investigación de mercado, pues
debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable
de seleccionar y conducir el desarrollo de la técnica de Benchmarking más conveniente para la
organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes
aspectos:
o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales
para poder desempeñar esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la
aprobación de la alta dirección de la organización.
o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo del
mismo.
4. Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-El mismo será el encargado de
llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de
especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave del estudio de
Benchmarking. Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:
o El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo previamente
determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de grupo adecuado.
o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente relacionados con las
funciones propias de los procesos clave objeto de investigación
o El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes
atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestión por procesos, b) Responsabilidad en su
implementación, c) Experiencia en gestión y/o funciones directivas, d) Objetividad y análisis en toma
de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicación.
5. Llevar a cabo un proceso de introducción y entrenamiento.-Será liderado por el coordinador experto, que
incluya al equipo directivo de la organización y al equipo interno de Benchmarking, a efectos de discutir los
objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos que deban ser de común entendimiento y
conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este entrenamiento se han
25
de proveer los conocimientos básicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre
sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
o Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofía, tipos de técnicas,
alcances y limitaciones.
o Preparar algún material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes pasos a
seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6. Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizará un proceso de
identificación de los principales productos / servicios de la organización así como de sus principales grupos
de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rápido análisis de sus potenciales expectativas frente al
servicio. Lo que necesitará un rápido análisis de la información de que disponemos al respecto, de forma
que pueda apoyar a la correcta identificación posterior de las necesidades y expectativas de nuestros
usuarios.
Esto incluye:
o Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que será
objeto del análisis de Benchmarking.
o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben
dichos productos / servicios.
o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a través de técnicas
de investigación cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7. Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada proceso.- Para ello se considerará que
el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es determinante para
asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:
o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeño del área o incluso de
la organización.
o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
o Convertir estos FCE en indicadores específicos que permitan identificar el tipo de organizaciones que
serán objetivo de referencia y establecer los requerimientos de información que vamos a necesitar.
8. Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizará y documentará con el equipo de
Benchmarking y para el área de mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone.
Lo que permitirá, con el apoyo del experto en procesos de la organización, determinar el grado de
comparación con las organizaciones líderes en este campo, con las que seremos comparados a través del
Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes aspectos:
o Construir detalladamente los flujos de procesos que serán objeto de Benchmarking.
o Documentar toda la información relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con usuarios,
archivos, videos, etc.
o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su
finalización (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
o Identificar muy bien, cómo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes grupos
del interior de la organización (preparar alianzas y prever resistencias).
o Identificar y utilizar todos los recursos de información disponibles en su organización.
o Documentar los estándares o indicadores de desempeño que también serán objeto de referencia con
otras organizaciones.
9. Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones estándar de
desempeño (indicadores) de esta área o proceso. Se debe asegurar que los parámetros de medición que
podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante
considerar lo siguiente:
o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias según el parámetro que
corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
o Establecer unidades de medida o parámetros de medición que sean fácilmente interpretables por las
otras organizaciones.
26
o Establecer la línea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores
mediciones de resultados respecto a otros
2. Fase de Recolección de Datos.-
En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigación
orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle
posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias: visitas, entrevistas,
encuestas; como de secundarias: bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos, centros
especializados, etc. Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a
realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con
directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es
indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de información mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1. Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias.- A este punto y antes de iniciar el
proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de
discutir nuevamente los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de información más recomendable y
necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigación. La experiencia del coordinador y
de su equipo será determinante para encontrar las mejores fuentes de información a utilizar y los métodos
más eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:
o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su búsqueda.
o Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilación de datos que sea utilizado por el equipo
durante todo el desarrollo de la investigación.
o Desarrollar los criterios de inclusión de las organizaciones que serán objeto de búsqueda, a saber:
orientación de su misión, tamaño de participación en el mercado, volúmenes de facturación, número
de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
o Crear mecanismos de clasificación o asignación de puntuación que puedan ser asignados a dichas
compañías cooperadoras según la información recogida
2. Coordinar una extensa investigación y revisión de literatura.- Ahora es necesario efectuar una exhaustiva
búsqueda de información secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en
determinada área o proceso y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como
organización . Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en técnicas de investigación
aplicadas e investigación de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:
o Usar fuentes secundarias de información de reconocida calidad y prestigio tales como bases de datos
especializadas de la industria, publicaciones técnicas especializadas, informes de instituciones del
gobierno, memorias anuales de compañías de alto prestigio, redes profesionales y técnicas, etc.
3. Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase” como potenciales socios cooperadores
para el desarrollo de la investigación.– El principal objetivo de la búsqueda sistemática de información está
centrado en la identificación de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas
empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos
objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales “partners” del proceso de Benchmarking.
Al respecto, considerar lo siguiente:
o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las “mejores prácticas” e iniciar el
proceso de selección de potenciales cooperadores, con base en la información recolectada por la
revisión de fuentes secundarias.
o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
o Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la información relevante-
4. Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo de Benchmarking.-
En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas y guías de
actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones participes. Se
recomienda adoptar un “Código de conducta y Protocolo de reglas” al respecto.
Se debe recordar siempre:
27
o Que se representa a su organización en todo momento y más al entrar en contacto con organizaciones
caracterizadas por ser las “mejores de su clase”.
o Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre muy
bien para cada encuentro.
o Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
o Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar entusiasmo
por la oportunidad de “aprender de los mejores”.
o Solicitar solamente la información que esta previamente pactada.
o Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5. Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos.- Realizarlo a través de la selección del
mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de Benchmarking. Al
respecto, considerar lo siguiente:
o La “tormenta de ideas” o “brainstorming”es una técnica que al inicio puede ayudar al equipo a
identificar las principales preguntas a resolver en la investigación.
o Se pueden utilizar métodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar
con las organizaciones cooperadoras.
o Diseñar una tabla de puntuación para la recolección de datos que permita identificar potenciales
organizaciones cooperadoras.
o Realizar una adecuada preparación de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de evaluar y
contrastar la información recibida con la correspondiente búsqueda en fuentes secundarias.
6. Conducir la búsqueda de información primaria con los “cooperantes o partners” institucionales ya
identificados. – Se preparará un listando con aquellos socios que se consideren idóneos para llevar a cabo
el proceso de búsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones
colaboradoras (asociadas) que serán objeto de referencia basándose en la información obtenida por medio
de las fuentes secundarias.
o Considerar al respecto los siguientes aspectos:
o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefónicas, entrevistas, cuestionarios).
o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios colaboradores) e
informar claramente de los objetivos del estudio.
o Determinar los niveles de interés.
o Informar porque se considera que la organización contactada es una de las “mejores en su clase”.
o Verificar la información obtenida durante un segundo contacto.
o Preguntar sobre el interés del colaborador en participar en el estudio.
o Definir un protocolo y un código de ética que sea explícito y difundido entre las organizaciones que
participen del estudio, y antes de que este de inicio.
o Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de las
instituciones participantes.
o Enviar una comunicación formal de presentación e introducción al estudio.
o Ofrecer el envío de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboración y participación
de las organizaciones en el estudio.
7. Contactar con las instituciones “colaboradoras” seleccionadas y preparar la información sobre el proceso.-
Una vez realizado los primeros contactos formales y explicados los objetivos y propósitos del estudio, se
debe proceder a realizar la recolección de información. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y
8 instituciones catalogadas como de las “mejores de su clase” para considerar que el estudio de los
procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.
A considerarse lo siguiente:
o Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organizaciones
contactadas en la fase previa.
o Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
o Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de análisis.
28
o Decidir el formato de recopilación y análisis de datos que será utilizado con las organizaciones
seleccionadas.
o Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
o Documentar los hallazgos obtenidos
o Determinar qué organizaciones serán objeto de visita
8. Preparar y conducir la agenda de visitas.– Si se considera necesario ha de programarse visitas a las
instalaciones físicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser complementado con
el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde
siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:
o Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
o Recolectar toda la información logística necesaria.
o Acordar el tiempo, fecha y duración de la visita al colaborador.
o Determinar con la persona de contacto de la organización a visitar el número de personas más
adecuado para realizar la actividad.
o Determinar la cantidad de información a recoger.
o Enviar una nota de confirmación o llamada previa al desarrollo de la agenda.
o Preparar a su equipo acompañante.
o Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
o Preparar un informe referente a la visita que hará llegar a su contacto de la organización visitada
3. Fase Análisis Estratégico y Estudio de Diferencias.-
La fase de análisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales hallazgos son
debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking,
liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y análisis detallado para la
toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones
“primeras en su clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organización han de
realizarse para resolver las problemáticas planteadas al inicio del proceso de planificación, y cuáles son más
factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:
1. Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo.- Ver si
estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y ajustado a las necesidades del estudio.
Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al análisis, para así no perder
tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar
la búsqueda de fuentes secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:
o Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
o Determinar si se necesita alguna información adicional que deba ser revisada de nuevo o
definitivamente eliminada del estudio
2. Determinar e identificar las características de los procesos analizados en las organizaciones
“colaboradoras”.- Es importante determinar qué datos o hallazgos de los recogidos son los más
determinantes para que la organización visitada haya alcanzado su categoría de “mejor de su clase”. Dada
la complejidad que a veces acompaña el análisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la
información por áreas o proceso para facilitar el análisis de la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:
o Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
o Analizar el proceso en sus partes para valorar que información determina las mejores prácticas objeto
de análisis
3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. – Utilice un método de priorización que le
permita identificar cual de toda la información recolectada es información de mejor calidad, para así evitar
destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o
29
“gaps” de resultados de los procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio
desempeño para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:
o Consolidar la información y desarrollar un método uniforme para la organización de los datos
recopilados.
o Organizar la información de tal manera que sea fácil su lectura y análisis.
o Separar los datos en diferentes categorías o subgrupos, para poder identificar más fácilmente las
variaciones o similitudes en el patrón de desempeño.
o Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que se considere
deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier duda.
4. Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados.- En este punto se podrá notar que
después de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras, buena parte de ellas arrojan
resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto análisis es importante hacer un esfuerzo en
este momento por “normalizar” los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.
o Normalizar los datos a través del uso de escalas estandarizadas según variables de uso común para
todas las organizaciones: edad, localización geográfica, etc.
5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño.- Este es el punto en el que la organización
puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa
que observar donde está el nivel de la empresa y comprobar las posibilidades de mejorar y con quién
podría estar mucho mejor.
Al respecto se deberá tener en cuenta lo siguiente:
o Desarrollar un análisis de brechas (Gap analysis).
o Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la
organización.
o Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo (dos a tres
años) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez más rápido que su
organización.
o Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeño superior.
o Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
o Utilizar los datos y series históricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el desarrollo
actual y futuro de su industria.
6. Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas”
detectadas.- Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de
Benchmarking es que se entiende por una organización catalogada como la “mejor de su clase”. Por tanto,
saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si
sus resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar
como referencia los mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente
identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no
sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las características y cultura de su organización.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Determinar cuáles son los factores facilitadores de mejor desempeño identificados como resultado del
Benchmarking.
o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prácticas propias
de las organizaciones “mejores en su clase” al interior de su organización.
o Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el análisis para conducir el desarrollo de sus
propios objetivos de mejora.
o Determinar una clasificación (ranking) de estos procesos facilitadores en función de su potencial
impacto para cerrar las brechas de desempeño encontradas en su organización frente a lo observado
en las organizaciones objeto de Benchmarking.
30
o Determinar e identificar las mejores prácticas que sean más adaptables a su cultura institucional.
o Determinar qué factores o procesos facilitadores son controlables y cuáles no.
o Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos, recursos
culturales y organizativos para su implementación y seleccionar aquellos que impacten de manera más
directa en los niveles de satisfacción de sus usuarios
7. Resumir los métodos utilizados. – Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan realizado, de
manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fácilmente, es el momento de solicitar
aclaraciones a la organización que suministró dicha información. Se deberá volver a visitar al cooperante si
se cree necesario.
8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño detectadas. -Cuando se
haya valorado objetivamente cuál es el desempeño real de la organización en determinado proceso y lo
compare con el desempeño observado con cualquier organización catalogada como la “mejor de su clase”,
se podrá determinar a ciencia cierta cuál es la brecha que separa a su organización de ese nivel desempeño
superior, y podrá determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas
de desempeño de cara a obtener ese “desempeño superior”.
Al respecto, recordar:
o Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener niveles
controlables de resistencia en su organización.
o No se deberá confiar solamente en las tendencias históricas, ya que las tendencias reales a veces
rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovación y la competencia obligan
a romper con el pensamiento lineal.
o Reexaminar y ser crítico con sus metas de desempeño actual.
o Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en su
organización, y desarrollar nuevas estadísticas.
o Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con
evidente “desempeño superior”
9. Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis y selección de
mejores prácticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de medir y de cambiar en continuidad dentro del
pensamiento cotidiano de su organización. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas
“mejores de su clase” aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y
que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:
o Entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por factores como el modelo de
dirección, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los estilos de comunicación,
los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por tanto no es factible que
cambien de un día para otro.
o Determinar la flexibilidad de la organización en estudio en adaptar los cambios propuestos.
o Insistir en la potenciación de la comunicación interna.
o Generar confianza entre el personal de la empresa.
4. Fase de Motivación y Adaptación.-
Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos los
miembros de la organización. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y recursos aplicados deben
verse reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking
debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de
trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes
detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir serían:
1. Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de cambio
presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra
obtener el respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza
y alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recordar que es
31
importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las
decisiones institucionales.
Recordar:
o Seleccionar el mejor método combinado de comunicación para ambientar los resultados del estudio:
presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
o Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
o Explicar la metodología del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y simple.
o Informar a los colaboradores clave de la organización y minimizar el riesgo de altos niveles de
resistencia.
o Ganarse el respaldo de la gerencia y de las áreas de dirección y responsabilidad.
o Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementación de los cambios
propuestos.
o Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratégicos
2. Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.- Antes de empezar a
redactar el informe final de resultados, se deberá pensar en el plan de implementación para poder llevarlo
a cabo. Habrá de tenerse en cuenta los costos que la misma va a significar, los ajustes estructurales que
pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organización.
o Describir el alcance para el proceso de implementación de los cambios.
o Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de implementación.
o Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organización que se quiere y como
se espera llegar a ella.
o Diseñar el plan de comunicación para logar la aprobación directiva de los nuevos procesos
seleccionados.
o Indicar los recursos necesarios para ello.
o Describir los nuevos métodos y procedimientos que se desea implementar.
o Diseñar los pilares para la implementación si fuera necesario.
o Describir la metodología para los procesos clave.
o Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
o Describir y diseñar cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la
implementación: herramientas informáticas, instrumentos, materiales, etc.
o Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
o Definir responsables y mecanismos para la medición de resultados.
o Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicación.
o Explicar cómo se piensa llevar a cabo el plan de implementación.
o Diseñar un Plan B, como alternativa posible.
3. Crear un “comité de coordinación del cambio” para llevar la dirección e implementación del plan. –
Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del
estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un valido y
positivo nivel de influencia en el personal de la organización.
Considerar lo siguiente:
o Localizar a los líderes natos de la organización y añadirlos como líderes del cambio propuesto.
o Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
o Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organización.
o Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
4. Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. – Este es probablemente unos de los
pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta comunicación del plan de
mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida la aceptación del mismo. Dicha
comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea
habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo.
Al respecto tener en cuenta:
32
o Presentar primero a la gerencia el plan de implementación.
o Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y
resultados esperados.
o Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explícitos.
o Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misión de la
organización.
o Asegurarse de que quede suficientemente explícito el impacto esperado con la implementación de
dichos cambios: satisfacción de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.
5. Fase de Implantación de las Acciones de Mejora.-
1. Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejora derivadas del
plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente, asegurarse de la disponibilidad de
recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:
o Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendría la organización con el aporte de los
recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
o Organizar el equipo de cambio o implementación con personas directamente implicadas con los
procesos que serán objeto de transformación.
o Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre en
desempeño actual y desempeño deseado (superior).
o Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los actuales, en
materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfacción de usuarios, posicionamiento y
prestigio institucional.
2. Implementar el Plan de Mejora. – Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseñado previamente con
el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado previamente y que forman
parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el
proceso esté debidamente informado y comunicado al interior y totalidad de la organización.
o Definir una cronología o agenda para la gestión de tiempos en la implementación del plan que permita
conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
o Controlar directamente el desarrollo de la implementación, evitando sorpresas.
6. Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-
1. Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementación.- Emitir informes
regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que los recursos se están
utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera
así, identificar rápidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:
o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios esperados.
o Determinar si las metas planteadas están previstas en la agenda.
o Informar sistemáticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratégico institucional y
puedan apoyar el avance en la consecución de mejores niveles de desempeño
2. Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación. – Es claro que pocos procesos de
implementación resultan como se habían planificado al 100%, o por lo menos la realidad enseña que
siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direccionar
determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:
o Realizar una actualización periódica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identificar si hay
nuevas innovaciones o mejores prácticas objeto de análisis. La innovación no se detiene y quien es el
mejor hoy, tal vez ya no lo sea más mañana.
o Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeño superior cuestionándose si hay
nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
o Proponer nuevos cambios si fuese necesario
33
3. Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. – Una vez que el estudio está
completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de búsqueda de la excelencia nunca
termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de
los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Mantener la búsqueda de la excelencia con la tensión permanente de apostar por la aplicación de la
innovación.
o Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prácticas en sus procesos.
o Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que aún no se hayan detectado
Como conclusión incorporamos una representación power point donde se resumen las seis fases del proceso
de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como ayuda a su comprensión y
correspondiente aplicación.
REINGENIERÍA4
1. Definición formal de reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del
siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos
productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de
darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su
radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de
administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de
valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén
fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar
sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
2. Hacia la reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de
técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada
tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes,
ni ciclo de vida de los productos.
4 http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
34
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están
impulsando a las compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la mayoría de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
2.1 Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el
concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos,
algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes
ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer
sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-
proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo
quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar
acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.
2.2 Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor
precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio
protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en
mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser
grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir
las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
2.3 El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen
que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la
mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
3. ¿Que se va a rediseñar?
Recordemos que son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos
identificar todos los elementos dentro de una
organización pero no así los procesos, podemos
hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces hablamos de un
proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definición debería tener
un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y
final:
35
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
3.1 Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la
fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos
terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
• Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos.
Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es
necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que
no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
• Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se
corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema
encontrado y cuando se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial
le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es
necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
3.2 Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de
reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él
como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea
de que parte del proceso se está hablando.
3.3 Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso
para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un
proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese
producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que
él se entiende.
4. Reconstrucción de los procesos

A continuación se presentan algunas
características comunes de procesos renovados
mediante reingeniería.
4.1 Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desaparece el
trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas
que antes eran distintos se integran y comprimen
en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible
comprimir todos los pasos de un proceso en un
36
solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola
persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras
y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas
de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio
libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos
personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
4.2 Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que
acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras,
costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
4.3 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución
simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los
procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o
después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos
de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones
de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4.4 Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para
todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de
múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre
sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo
el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta
a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del
proceso.
4.6 Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los
procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se
incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo
a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones
colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con
creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas
con el control mismo.
4.7 La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de
que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
37
4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño
grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del
cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con
ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
4.9 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas
empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo
tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
5. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos

5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir
a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En síntesis, un equipo de procesos es
una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a
trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son
responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del
proceso total, no sólo de una pequeña parte de
él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos
se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los
pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello
de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo
elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera,
la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la
experiencia del trabajador.
5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos,
sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos.
Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad,
etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de
sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
38
5.4 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan
absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del
oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
5.5 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de
empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la
póliza de seguro expedida tienen valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa
eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño
del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con
base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las
bases principales de la remuneración.
5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo
es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto
dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados
asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar
recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel
distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en
parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con
menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que
agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes
y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
6. Roles de la reingeniería
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
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Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
6.1 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como
los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
6.2 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar,
aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización
de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice
de su ejecución.
6.3 Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a
fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
6.4 Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de
los procesos y proyectos en particular.
6.5 "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
7. Éxito en la reingeniería
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la
reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando
más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
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A continuación se presenta la mayor
parte de los errores comunes que llevan a
las empresas a fracasar en reingeniería:
7.1 Tratar de corregir un proceso en
lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la
causa de los problemas de una empresa,
son familiares; la organización se siente
cómoda con ellos. La infraestructura en
que se sustentan ya está instalada. Parece
mucho más fácil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y
empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor
resistencia en la mayoría de las
organizaciones. También es la manera
más segura de fracasar en la reingeniería
de las empresas.
7.2 No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla está en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las
estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios
que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus
escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen
que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores
tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos
mediante su comportamiento personal.
7.5 Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero
más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que
las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco
valerosa.
7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al
primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la
primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de
costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría
cosechar más adelante.
7.7 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema
y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los
objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
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La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería
antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente
en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de
iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la
reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo
vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto
administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y esté plenamente
comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el
desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir
en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha
importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando
que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de
ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare.
El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración
está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
7.13 Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen
que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos
(servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para
lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración
son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en
una cosa y otra.
7.14 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la
estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse
sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad
de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se
sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un
gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
7.15 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro,
ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa
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posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del
personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho
cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cuál de los dos es
superior.
7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia
entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen
con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en
que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a todos. Algunos empleados
perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es
una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de
grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no
planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la
incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la
entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a
la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad
para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos
encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta
de liderazgo.
8. Consideraciones adicionales
-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos
en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la
financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la
atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las
compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza
detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que
los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios,
disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que
empezar de nuevo.
¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se
puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a
través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran
preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La
reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la
tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
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La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la
gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y
rediseñar los procesos.
DOWSIZING5
Su Origen
En la época tan cambiante y acelerada, de tanta competitividad, de avances tecnológicos, de caos, etc., es cada
vez más frecuente escuchar noticias de despidos masivos de grandes organizaciones transnacionales, pero el
tema también está siendo aplicado a empresas nacionales o locales de cualquier tamaño y naturalmente el
sector gubernamental no está exento, esta acción la han denominado Downsizing.
El origen de la necesidad de aplicar un Downsizing a una organización, pude tener diversos orígenes, desde una
inadecuada dirección, hasta los impactos por el mundo cambiante y competitivo, sin importar cual es el motivo
que la motiva, es un hecho de que dicha
organización fue incrementando de peso de
manera gradual y paulatina, con hábitos
alimenticios inadecuados, falta de ejercicio, etc.,
situaciones que la han llevado hasta donde se
encuentra hoy, con una “nómina muy gorda” u
“obesa estructura organizacional” que es
necesario adelgazar en un corto tiempo para
poder sobrevivir, ya que se han detectado serios
problemas en la salud de la organización (bajas
ventas, altos costos y gastos, endeudamiento,
etc.).
Es un hecho que ante la necesidad de recortar
los presupuestos destinados al pago de sueldos,
salarios, bonos y prestaciones, los directivos
tienen la necesidad de disminuir dichos
presupuestos de gastos y es evidente que la
“obesa estructura organizacional” tiene que ser adelgazada, ¿pero que alternativa tomar?, en la mayoría de los
casos, no se dispone de tiempo, se debe reaccionar ante el cambio, así que la decisión ya está tomada,
adelgazar, ahora el dilema es ¿cuándo o qué tan rápido?
Dieta
La dieta podría ser una opción, sin embargo, se requiere de un asesor o nutriólogo, que recomendará una dieta
sana a seguir y nos indicará que la reducción de peso será poco a poco para evitar descompensar al organismo
o evitar dejarlo sin los nutrientes necesarios que le podrían causar una anemia, que sería peor y posiblemente
tenga consecuencias más serias.
También podemos realizar una dieta con nuestros conocimientos y experiencias, pero probablemente no
podamos mantener el balance que requiere el organismo y el riesgo de la anemia se incrementa, o podemos
perder tiempo en lugar de peso, lo que agravaría la situación.
A pesar de que la dieta guiada por un médico especialista podría considerarse la mejor opción, ya que nos
asegura continuar con salud, requiere de tiempo, un valioso recurso que la organización no tiene, además de
que también tiene un costo (no muy alto), tanto el médico especialista como los alimentos de la dieta, así que
ante el dilema de reaccionar en tiempo o desaparecer, se descarta.
Liposucción
Una segunda alternativa, es la cirugía, que requiere un médico especialista que en un tiempo muy corto puede
5 http://administracionempresarial-downsizing.blogspot.pe/. JAMES RIVERA; LUZ MIRYAN

MONCAYO
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retirar del organismo, mediante intervención quirúrgica, todo o gran parte de la grasa excedente, así que se
lograría reducir de peso en un tiempo corto, es decir, reaccionar en tiempo, pero tiene un par de desventajas,
es muy cara y existen riesgos propios de la intervención quirúrgica, así como las posibles reacciones del
organismo, que está acostumbrado a bombear una cantidad de sangre para el cuerpo obeso que tenemos, a
consumir grandes cantidades de comida, normalmente no saludable, etc., para cuando la organización detecta
que requiere reducir de peso, es porque ya se encuentra en serios problemas de salud.
Amputación
Existe otra alternativa, la amputación, que también requiere de un médico especialista, como en la liposucción,
pero podría ser más económica y bastante rápida, cumpliendo en tiempo con el requisito y nos mantendríamos
vivos, sencillamente se identifica qué se requiere amputar para lograr el peso necesario y listo, a cortar y
asunto resuelto.
Pero ¿es esto factible?, ¿usted se animaría a cortarse una pierna para logar el peso requerido?, ¿aceptaría que
le cortaran el voluminoso abdomen que sobre sale, así de un tajo?, si toma la decisión, ¿podrá sobrevivir en el
mundo tan competido o estaría en mayores desventajas?
Origen de la obesidad
Es sabido que el origen de la obesidad no es un problema que se genere de un momento a otro, es decir, si
pesamos 60 kgs., no amanecemos al día siguiente pesando 150 kgs., es decir, que vamos ganando peso día a
día, de manera paulatina y gradualmente, por una dieta desbalanceada y la ingesta de alimentos en exceso y
con horarios desordenados. Primero notamos que algunas prendas de vestir nos quedan un poco ajustadas, en
ese momento recibimos un indicio del incremento de peso, pero lo pasamos por alto, luego compramos ropa
una talla más grande, y la sensación de confort regresa, así sucesivamente vamos ganando peso, poco a poco, y
continuamos haciendo caso omiso ante los indicadores, el rostro se llena y se muestran cachetes más llenos,
pero nos engañamos diciéndonos a nosotros mismos que seguramente fue el corte de pelo, cuando alguien
nota nuestro incremento de peso, nos gana la risa y justificamos con bromas, “es que a mi si me quieren en mi
casa y me alimentan bien”, o “te da envidia, los gorditos (as) somos más alegres y sabrosos”, etc., el hecho es
que si recibimos mensajes preventivos pero nos negamos a aceptarlo y hacemos caso omiso, hasta que es
inevitable. Si, también hay casos de obesidad considerados una enfermedad, pero ese es otro tema.
Análisis
Brevemente hemos descrito que de pronto nos encontramos ante un problema de obesidad y que se han
detectado serios problemas de salud, así que es inminente reducir de peso y es necesario realizarlo en poco
tiempo.
Pero también se comentó que la obesidad no se presenta de repente, de un día para otro, es producto o
resultado de muchas cosas que se hacen poco a poco, kilo a kilo.
Planteamos 3 posibles alternativas: Dieta, Liposucción y Amputación, ¿cuál escoge?
Pero no se anticipe a la decisión ni se alarme, es tan solo un caso hipotético, procedamos a analizar que ha
pasado y qué elementos tiene para poder tomar la decisión.
Ya sabemos que nos encontramos en una situación difícil y requerimos cambiar de inmediato, obviamente no
contamos con mucha salud (dinero), porque precisamente la falta de salud (bajas ventas, altos costos y falta de
dinero) fue el indicador de que debíamos reducir de peso o nos morimos (quiebra de la organización), así de
dramático, ya que a pesar de que los indicadores nos lo advirtieron, hicimos caso omiso, nos resistimos y
encontramos muchas y variadas excusas y justificaciones, al grado de llegar a la broma para ocultar o negar
ante nosotros mismos y ante los demás, nuestro problema real, tengan presente, no amanecimos un día con 90
kilos de más, tampoco las organizaciones pasan de un día a otro con una “nómina obesa”.
Mundo Real
El tema de los recortes de la estructura organizacional o despidos, no es solo un tema de noticia de televisión,
como suele pasar, con acontecimientos como el Tsunami, que a finales de 2004 devastó varios países asiáticos,
para los que no vivimos la experiencia, es tan solo una noticia, muy alarmante y que naturalmente despierta
comentarios de asombro y de tristeza, pero finalmente para muchos, no pasa de ser una noticia, ya que no
afecta nuestras vidas y como muchos vivimos lejos de las costas, es un evento que muy seguramente no
viviremos. La misma situación se repite con la guerra del golfo pérsico, contra Iraq, ataques terroristas en
Estados Unidos (septiembre 11) o en España con la ETA, terremotos, inundaciones, enfermedades como el sida
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y el ébola, hambruna, etc., siempre el ser humano que no es afectado directamente o en algún ser querido,
considera dichas tragedias como una “noticia”, no quiero decir que somos insensibles, pero nunca nos
detenemos a pensar que también a nosotros nos puede pasar alguna tragedia, siempre tenemos la falsa
sensación de que somos inmunes, incluso el tema de la muerte lo vemos como un evento que no pasará, lo
tratamos como un tabú, no queremos pensar en que algún día moriremos, nos negamos ante una realidad,
más segura que como dice el dicho, lo único a lo que no puedes escapar es a pagar impuestos, bueno pues más
seguro es que moriremos.
Muchos hemos vivido en carne propia o en algún familiar o amigo, el despido, así que el tema del Downsizing,
ya no es una noticia, quizá lo siga siendo para algunos pocos afortunados, pero sin temor a equivocarme, para
la gran mayoría no es solo una noticia, en lo personal he vivido ambas experiencias, la de despedir gente y la de
ser despedido.
Ante un despido, las reacciones son muy variadas, hay empleados que se entristecen, lloran y suplican, hay
quienes reclaman, quienes piden una explicación, quienes lo agradecen, quienes lo ven como una oportunidad,
quienes se alegran, otros agradecen o insultan, pero en todos los casos la resistencia es en vano, sencillamente
es un hecho y no una noticia.
En mi caso, cuando fui despedido, me enteré gracias a un buen amigo, que escuchó y me lo comentó por la
confianza y amistad, era casi finales de año, así que resignado y comprendiendo que años antes yo tome
decisiones de esta naturaleza, me preparé mentalmente, claro que mi ánimo bajo, pero comprendí que tenía
que iniciar nuevamente con la búsqueda de un empleo. Esperé a que me dieran oficialmente la noticia, ya
cerca de la navidad, no había noticia, así que le expresé a mi amigo, bueno, cuando menos esta navidad ya
comió mi familia, finalmente me notificaron a finales de enero del siguiente año.
Narré mi experiencia de despido, porque las personas que tienen la responsabilidad de elegir al personal que
será despedido, hacen del tema algo tan secreto que todo mundo se entera en “notipasillos”, generando una
incertidumbre y una psicosis tal, que provoca que la productividad de la organización se vea mermada
agudizando aún más la situación, todos lo notan, pero no se toman la molestia de notificar, de explicar,
sencillamente proceden.
Origen de la obesidad
Recuerdo una anécdota, durante un proyecto de implementación de un sistema de nómina, el usuario me
solicitó que lo acompañara a cambiar los rollos del fax, en esa época, eran de papel especial bastante caro,
cambió 6 rollos, ya que contaban en esa oficina con 6 faxes, regresamos a nuestro lugar a continuar laborando,
a las 2 horas exactamente, me solicitó que lo acompañara nuevamente a revisar y cambiar los rollos de fax, en
ese lapso de tiempo ya se habían consumido 3 rollos, pudimos observar que había muchos papeles con
transmisiones de reportes de avance, incidencias para la nómina como el tiempo extra, etc., sencillamente él
cambió los 3 rollos y asunto solucionado.
Analizando la situación de la empresa, que tenía una minicomputadora con un ERP (Enterprise Resource
Planning), algunas redes de computadoras personales, muchas PC’s, etc., le pregunté ¿cómo es que siguen
usando el fax para reportar incidencias de tiempo extra y esos otros reportes?, tienen la infraestructura para
enviarlo por e-mail, usar la red para ponerlo en un directorio compartido, etc., me respondió “es la costumbre
de la empresa”, asombrado le dije, pero si el papel del fax es especial y tiene un alto costo, sonrió y me dijo,
mira, la empresa tiene mucho dinero, nosotros producimos y vendemos tortillas, así que si la gente tiene
dinero, come tortillas, si la gente no tiene dinero, come más tortillas, así que hay abundancia de dinero en la
empresa. El tiempo transcurrió y la situación cambió, la empresa ya no recibió subsidios del gobierno, así que la
abundancia de dinero se acabó, entraron en crisis y naturalmente, aplicaron el Downsizing, recortaron
estructuras y despidieron una gran cantidad de empleados. Por cierto, la empresa no contaba con un sistema
de Recursos Humanos.
Esta anécdota, seguramente será muy similar en otras empresas, donde los indicadores de la pérdida de salud
no son tomados en cuenta, las estructuras organizacionales se ven incrementadas gradualmente y en muchos
de los casos conservan a personas que no aportan valor a la organización, los procedimientos y políticas son
generadas como tortillas calientes, siempre argumentando el dichoso “control interno”, que de interno tiene
todo y nada de control, son solo registros que no contribuyen al negocio, pero eso supuestamente justifica la
posición de algunas personas, incluso pregonan con orgullo que ellos establecieron “x” control, naturalmente al
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cabo de un tiempo, genera la necesidad de contratar a una persona o dos para poder atender el “control”, se
establecen reportes con nombres rimbombantes y usando anglicismos, claro hay que mostrar que somos
bilingües, eso nos hace más importantes, reportes que nadie lee, que nadie utiliza, pero eso si, deben estar
listos en tiempo y todo mundo a trabajar
Si la estructura organizacional se encuentra obesa, ¿por qué los directivos no hacen algo para controlarla en
tiempo?, ¿por qué no toman en cuenta los
primeros indicios?, ¿por qué tienen que
esperar hasta que las condiciones sean
críticas?, ¿será que las áreas de confort y
los feudos son mejores que mantener la
salud de la organización?, se les olvida que
la organización es la fuente de sus
empleos, que si la organización está mal,
ellos y muchas otras personas perderán el
empleo.
Decisión
En el mundo real, las organizaciones
normalmente no cuentan con un sistema
formal de Recursos Humanos, en algunos
casos manejan algunos procesos de
manera incipiente en hojas electrónicas y
procesadores de palabras, donde plasman
los reportes que deben presentar a los directivos, información que es constantemente manipulada o
maquillada para mostrar lo que los ejecutivos quieren ver, no para mostrar la realidad de la organización, pero
es increíble y sorprendente que concientes de ello y basados en dicha información, se toman decisiones, para
nuestro caso, contempla la reducción de la organización para adelgazar la organización, el famoso downsizing,
pero ¿cómo pueden eliminar o dar de baja empleados y puestos?, si realmente no tienen claro qué puestos son
claves y qué personas son valiosas para la organización, por ello es común ver que personal valioso es
desincorporado y otros de menor aporte o valía, por no decir, los llamados becados, permanecen en sus
puestos cobrando y haciendo como que trabajan.
Las decisiones tomadas con fundamento en información poco o nada confiable, muestran sus consecuencias en
el corto plazo, ya que es evidente que al disminuir la plantilla de un área, el trabajo es repartido a los pocos
empleados que quedan, en algunos casos las actividades o tareas son eliminadas porque sencillamente no hay
tiempo ni personal que las atienda, lamentablemente los resultados se reflejan en la baja de las ventas, el
incremento en las quejas de los clientes, la baja o nula calidad de los servicios y productos, etc., que se reflejan
en los indicadores financieros, ya que éstos son siempre observados al cierre de los periodos y por lo tanto son
información para reaccionar, ¿pero el mercado les permitirá reaccionar?, ¿dispondrán de tiempo para corregir
las decisiones erróneas?.
Si la organización no se preocupó por contar con un sistema de Recursos Humanos, no se ocupó por establecer
los procesos tácticos, operativos y menos aún los procesos estratégicos de Recursos Humanos, se concretaron
a dejar olvidada el área y dedicaron toda su atención a las áreas rey Producción y Ventas, en algunos de los
casos y sobre todo en la actualidad, han reconocido y manifestado la importancia del Capital Humano, pero en
la realidad solo tienen incipientes hojas electrónicas, organigramas obsoletos, descripciones de puestos
incompletas, obsoletas o inexistentes, no tienen identificados a los talentos, no existen planes de carrera, ni de
sucesión, ¿cómo pueden seleccionados los empleados y trabajadores que tienen que ser despedidos?, ahora en
el mundo real ¿qué camino pueden elegir?, ¿Dieta, Liposucción y Amputación?.
De las 3 opciones que presentamos Dieta, Liposucción y Amputación, la elección sin lugar a dudas es la
amputación, ¿se sorprende?, ¿lo niega?, pues aun cuando es la menos viable y más riesgos representa, es la
que en realidad usan muchos directivos, porque fundamentan sus decisiones en opiniones de los directores y
gerentes de área, no tienen o no disponen de una herramienta formal que les muestre los puestos clave ni los
talentos, así que tienen que confiar en opiniones subjetivas y sistemas incipientes de hojas electrónicas, que
47
manipulados y maquillados sirven de base para la toma de decisiones, ¿podríamos pensar en que eligieron otra
opción?, evidentemente no, ya no hay tiempo, los resultados, también en el mundo real son que han logrado el
objetivo de reducción de peso, ilusión o falsa sensación de éxito, que se verá reflejada en los resultados de la
empresa con la baja de ventas, reclamos de clientes, falta de dinero, etc.
Afortunadamente es tiempo para muchas organizaciones, pasen de los diálogos y discursos, respecto a que el
empleado es el activo más importante de la organización, que el Capital Humano, la mejora continua, la
capacitación a distancia, etc., a los hechos, estableciendo un sistema formal de Recursos Humanos,
permitiendo a los profesionales del área implementar primero los procesos táctico operativos y dejarlos
operando de una manera óptima, con procedimientos y políticas que aseguren una adecuada selección y
reclutamiento de personas con los conocimientos, aptitudes y actitudes requeridas, manteniendo los
organigramas actualizados, perfiles o descripciones del puesto reales y en lo posible orientadas a las
competencias, estableciendo planes de capacitación derivados de las deficiencias que el personal tiene pero
orientadas a las estrategias de la empresa, no a los gustos ni a la democracia. Alentándolos a iniciar la
implementación de los procesos estratégicos que les permitan identificar a los puestos clave, a los talentos,
pero no con opiniones, con hechos, con información que los sustente, con evaluaciones del desempeño bien
cimentadas, con objetivos claros, medibles y alcanzables, con acciones oportunas de recompensa o castigo (si
fuere el caso), de fomentar el trabajo en equipo y el liderazgo, de mantener la moral del personal muy en alto,
de hacerlos sentir lo que son, los actores principales de los éxitos de la organización, de motivarlos a compartir
el conocimiento en beneficio de la organización y por ende de ellos mismos, de eliminar las áreas de confort,
de erradicar los feudos y los becados (parásitos, no confundir con becarios), hágalo despacio porque tiene
prisa, el pollo no se come en 2 mordidas, huesito a huesito es mejor y más sabroso.
La dieta, es la opción más viable y sana, menos costosa, pero requiere de acciones, como implementar un
sistema formal de Recursos Humanos, pero no se quede ahí, apóyese en sus expertos del área de recursos
Humanos y no trate de inventar el hilo negro, tomen en cuenta que requiere una verdadera Gestión del
Cambio, tenga la visión para fijar el objetivo de que el sistema de Recursos Humanos es para la organización, no
para el área, fije objetivos en el modelo de operaciones para centralizar procesos y descentralizar la operación,
apóyese en líderes que difundan la estrategia y realícela gradualmente, establezca un modelo que le permita
gradualmente involucrar a las áreas rey (Producción y Ventas) para el uso de la información, erradique los
reportes impresos (permiten la manipulación de la información), use el sistema y los reportes de manera
directa y establezca que los directores, gerentes y jefes de departamento también usen la información
directamente del sistema, en el mundo real estamos en la era de la información y el conocimiento, fomente el
autoservicio. Un Sistema de recursos Humanos por si solo no es una solución, pero le mostrará la información
útil, confiable y oportuna que junto con los indicadores financieros, le dará las señales si algo anda mal, en
cuanto detecte un kilo de más, tome acciones, no espere a ser obeso, no espere a tener que amputar parte de
su cuerpo.
La lucha contra el sobrepeso es titánica, es mejor mantenerse en forma permanentemente.
Concepto:
El concepto de "downsizing" en
computación, cuya traducción más lógica
podría ser la de "integración hacia micros",
es la interconexión de redes de
microcomputadoras con mini computadoras
y computadoras de orden principal.
Es la forma de reorganizar o reestructurar las
empresas, mediante la cual se lleva a cabo
una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu
significa una reducción de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie
48
de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan
de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo
por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, los daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia
de la empresa.
Preactivo: Es un proceso de
anticipación y preparación para
eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opción posibilita resultados y
efectos más rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a
dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que
se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se
emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del
cambio.
Definición de un plan para mantener y
mejorar el desempeño durante y después del
downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de
downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el
tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a
eliminar, fusionar o redefinir.
Conocimientos en el área jurídica del manejo de Talento Humano.
Una nueva estructura administrativa y financiera de la empresa con metas cortas.
Ventajas:
Organizaciones más flexibles y ligeras.
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos Promueve la descentralización de las
decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decidor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración
estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing
que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
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avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en
nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicación al desde y hacia el cliente.
Principios básicos del Rightsizing:
-Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor· Reducir los procesos, haciéndolos más
cortos, simples y productivos Nueva corriente estratégica de las empresas en relación a sus sistemas de
información que persigue la reducción de la dimensión de la plataforma hardware (manteniendo la potencia),
la distribución de la información y el abaratamiento de los costes de proceso.
El Downsizing aparece a principios de los años 80, y luego, como resultado de esta primera generación aparece
el Rightsizing en los 90. Una filosofía complementaria conocida como Downsizing-Rightsizing se apoya en la
arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la interoperatibilidad de distintos sistemas y en la
arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado de una enorme presión por reducir costos de informática,
así como de una gran demanda de aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de
computación.
Downsizing La realidad es que se ha comprobado que en la mayoría de los casos, éste no a producido los
efectos deseados, ni en términos económicos.
Uno de los resultados del Downsizing debe ser la preservación de su capital intelectual.
Debe ser empleado cuando hay un exceso de trabajadores.
Se debe pensar en términos de la nueva organización.
Consiste en una estrategia para la reducción de personal con el fin de salvar a la organización.
Se define “como una práctica de reducción planificada y permanente de la fuerza de trabajo, que puede
implementarse mediante diversas modalidades y que está dirigida a incrementar la eficiencia o competitividad
de la empresa
Tradicionalmente se ha supuesto que es una decisión de la Compañía, para reducir voluntariamente su tamaño
y así:
• reducir costos
• mejorar la rentabilidad y productividad
DESVENTAJAS:
Podríamos considerar como desventajas a este sistema:
El aumento del desempleo.
Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
prácticas por parte de los empleados.
Perdida del capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.
Conceptos Relacionados:
REESTRUCTURACION
DESPIDOS MASIVOS
CIERRE DE EMPRESAS
Una vez identifique su tema de
respuesta a los siguientes interrogantes
del tema a abordar en su presentación
en PPT: antecedentes, concepto,
exponentes, objetivos, tipos (si existen),
como implementar la técnica, Ventajas y
desventajas y algunos ejemplos de
empresas que adopten o hayan
adoptado la técnica estudiada y como lo
hicieron.
Antecedentes:
La empresa moderna requiere
50
urgentemente unos mecanismos de trabajo en equipos adecuados a las necesidades internas y externas del
medio competitivo ya que hoy por hoy posicionarse en el mercado es cada vez más difícil.
Debido al crecimiento inadecuado muchas empresas han generado gastos innecesarios, para su desarrollo y
funcionalidad.
Hoy se han desarrollado diferentes técnicas de mejoramiento organizacional y el downsizing, se dirige a la
parte micro de la empresa, tratando de hacer más eficiente y eficaz al personal vinculado a la empresa
Exponentes
En el continente americano Morris, Cascio y Young en 1999
Tambien Koontz y Weihrich (Buenos Campos 1996)
Dahl y Neheim En Europa
Ahmd Jiam y Robison en Asia.
NEGOCIACIÓN6
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de
solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena
internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se
mueven las organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se
reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la
producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de
comercialización y financiación de las operaciones comerciales.
Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se
han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero,
su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan
estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de
la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo
XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las
ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y la solución de conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y
cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar,
coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que,
probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones
gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.
I. Qué es Negociación
La mayoría de las personas y, especialmente,
los empresarios, se ven constantemente
envueltos en negociaciones de diferente
índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para
establecer un contrato, comprar o vender
cualquier producto o servicio, resolver
deficiencias, tomar decisiones colegiadas,
acordar planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere
una fundamental importancia para poder
lograr mejores relaciones en la vida y, como
consecuencia, más agradables y sólidas
posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
6 https://www.gestiopolis.com/que-es-negociacion-tipos-etapas-y-tecnicas-efectivas/
51
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A
continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos
especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se
perciben:
“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la
oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias”. (Colosi y Berkely, 1981)
“¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que
demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un
proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan
ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse,
cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando”. (Nierenberg, 1981)
“Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el
otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se
desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada
uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer
caer al otro”. (Desaunay, 1984)
“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las
partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se
expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de
controlar el tema que les preocupa”. (Monsalve, 1988)
“La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como
opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones
futuras”. (Villalba, 1989)
“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal
manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con
algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las
propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada
necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro
quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con
intereses comunes, pero a su vez en
conflicto, que voluntariamente se reúnen
para presentar y discutir propuestas
comunes con el propósito de llegar a un
acuerdo.
A través de la siguiente charla de William
Ury, tal vez el experto en negociación más
reconocido internacionalmente, podrás
aprender más sobre qué es
negociación y cómo conseguir un acuerdo
sin importar en qué tipo de negociación te
encuentres. Muy recomendado.
II. Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso
negociador resulta de vital importancia
para su adecuada preparación. Es por ello
que, antes de enfrentarlo, es necesario
definir con la mayor claridad posible el tipo
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de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Según las personas involucradas
Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que
intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos
de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de
diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados
Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En
el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el
proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre
las partes debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos que se negocian
Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos,
hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto
de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores
Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un
mismo nivel de las escalas jerárquicas; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a
través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes
que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano
De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras
o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro
extremo.
Según los factores desencadenantes
De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la
causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la
causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación
Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las
partes.
Según el modo de negociación
Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en
el proceso pueden ayudar en el proceso de negociación.
III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
“La calidad de la negociación se mide por el
impacto y la influencia que ejerzamos en la
contraparte y no sólo por la intención que
tengamos en la misma”
Berlew y Moore (1987)
Para ser efectivos en una negociación se requiere
una serie de conocimientos y habilidades
imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relación interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el
propósito del negociador debe ser influir, persuadir
y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una
metodología que le permita:
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• Conocer y mostrar sus fuerzas.
• Administrar sin mostrar sus
debilidades.
• Solucionar conflictos.
• Conocer a la otra parte y sus
necesidades.
• Presentar argumentos de acuerdo
con las características conductuales
del otro negociador.
• Comportarse de tal manera que
genere confianza.
• Saber escuchar, comunicar.
• Crear un clima de cooperación entre
los negociadores.
• Buscar incrementar su grado de
flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el
terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para
obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, además de dinero y bienes
materiales, también la satisfacción de
necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan
básicas: la capacidad de persuasión y
la capacidad de discutir de manera
provechosa. Ambas son herramientas
personales de incalculable valor en el
negociador de éxito. Ser una persona
persuasiva y capaz de discutir
provechosamente implica utilizar
cotidianamente un grupo de técnicas,
hábitos y habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor
conocimiento posible acerca del área
de la negociación. Para ello deberá
desarrollar y obtener:
• La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
• Datos relativos al mercado.
• Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
• Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos
financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.
3. Tecnología del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una
metodología que permita al negociador:
• Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
• Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
• Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de
negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la
necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.
54
IV. Etapas del Proceso de Negociación
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso
1. La planificación
Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena
preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se
deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte
de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que
conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre
las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las
presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para
“entrar rápido en acción”, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres
fases:
a. Diagnóstico
b. Estrategia
c. Tácticas
a. El diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información
relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves:
análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán
cada uno de ellos.
• Tipo de negociación. Se
identifica el tipo de
negociación a la que se
enfrentan y su nivel de
complejidad. Sobre la
base de estas
apreciaciones, se
podrá definir el modo
de negociación, es
decir, cooperativo o
competitivo. Si se
conoce plenamente el
tipo de negociación a
la que se enfrentan,
estarán en condiciones
de trazar estrategias
más coherentes y
tácticas más
adecuadas.
• El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del
poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos
(poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más
importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores
psicológicos. Karrass (1985) plantea que “el poder es una cosa extraña.
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Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar
enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil
como nosotros creemos que es”. El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores
determinantes que son:
• Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del
objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
• Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder
está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria,
una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de “listas oficiales” de precios, de
negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus
posiciones.
• Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está
comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su
organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza
para argumentar y defender sus posiciones.
• Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo
proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no
precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está
“desesperado” y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar “a tiempo”.
• Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las
respuestas de la contraparte es importante.
• Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una
carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
• Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma),
tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
• Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para
argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible
y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su “poder”
• Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más
pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en
poder.
• Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder
negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener
la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la
posibilidad de lograr acuerdos.
b. La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre
ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.
La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante
propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones
donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por
la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso
de una o ambas partes.
Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas
que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:
• Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a
ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos
los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los
intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que
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pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades
propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una
negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son
los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.
• Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus
necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes
objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.
• Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes
objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.
c. La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo
que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista
y nunca alcanzar los objetivos.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir
cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los
objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso
negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye
también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo,
cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de
la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
2. La negociación cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento “cara a cara”. Ellos evitan
cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: “Mi oferta es generosa” o “mi oferta es justa o
razonable”. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara,
comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma
mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
• La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las
presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociación y concretar la logística del proceso.
• Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones
correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
• El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente
definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la
que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las
juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
• El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más
creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se
identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se
solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
• El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos
de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.
3. Análisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el
control o seguimiento de los resultados.
V. Consejos para negociar con éxito
1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo.
57
4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a
enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a
ceder demasiado.
9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser
paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
¡……muchos éxitos en la próxima negociación!
Conclusiones
El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses
comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y
lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden
clasificarse teniendo en cuenta las
personas involucradas, la
participación de los interesados, los
asuntos que se negocien, el status
relativo de los negociadores, el clima
humano, los factores
desencadenantes, el canal de
comunicación y el modo de
negociación.
Para ser efectiva la negociación se
requiere una serie de conocimientos
y habilidades tales como: habilidades
de relación interpersonal,
conocimiento de su propio negocio y
la tecnología del negociador.
El proceso de negociación puede
analizarse en tres etapas:
1. Planificación: contempla el
diagnóstico, la estrategia y las
tácticas.
2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.
EJECUCIÓN MODERNA DE PROYECTOS7

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los
recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal
diseñado a producir un único producto, servicio o resultado1 con un principio y un final definidos (normalmente
limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos y que dará
lugar a un cambio positivo o agregará valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier
organización, las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permanentes que hacen a
los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren
el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.
7 https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
58
El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las
limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y
el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso
de todos, es optimizar la asignación de recursos de las
entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los
objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes
que dependen de la naturaleza del proyecto, de
seguridad, relacionadas con el medio ambiente,
relacionados con la oportunidad de negocio y otras
muchas de tipo estratégico de compañía.
El éxito de un proyecto se corresponde con la
consecución de los objetivos de alcance, plazos, coste y
calidad mediante una gestión integrada de los mismos. .
Historia
Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano 113 DC
Hasta 1900 los proyectos de ingeniería civil eran gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros
mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–
1834) e Isambard Kingdom Brunel(1806–1859). Fue en los años 1950's que las organizaciones comenzaron a
aplicar en forma sistemática herramientas y técnicas de administración de proyectos a proyectos de ingeniería
muy complejos.
Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas de planeamiento y control
Como disciplina, la gestión de proyectos desarrolló varios campos de
aplicación, entre las cuales se encuentra la construcción civil, la ingeniería,
la defensa pesada. Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry
Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y control, quien es
famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de
proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol
Adamieck; y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones de gestión que
son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y
programas de gestión.12 Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analizaron de las
teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la organización científica. Su
trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como la estructura de
descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos.
Los años 50 marcaron el comienzo de la era de gestión moderna de proyectos donde varios campos
fundamentales de ingeniería comenzaron a trabajar como uno. La gestión de proyectos se reconoció como una
disciplina única que emergía con modelos de la ingeniería. En Estados Unidos, antes de los años 50, los
proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas
informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemáticos para proyectar tiempos. El "Método
de la ruta crítica" (CPM) se desarrolló con las colaboraciones entre la Corporación DuPont y la Corporación
Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Técnica de revisión y
evaluación de programas" o PERT (en sus siglas en inglés, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte
del programa de submarinos del Ejército de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation));14 Estas
técnicas matemáticas se popularizaron rápidamente en otros emprendimientos privados.
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco
hitos
Simultáneamente, mientras se desarrollaban modelos de
manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnología
para estimar costos de proyectos, la gestión de costos y la
ingeniería de economía, con el innovador trabajo de Hans Lang
entre otros. En 1956, la Asociación Americana de Ingenieros de
Costos (ahora conocida como AACE International; Asociación
59
para el avance de la ingeniería de costos), se formó por los primeros practicantes de la gestión de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y programación, estimación de costos, y control de
costos/programación (control de proyectos). La AACE continuó su trabajo pionero hasta que en 2006 publicó el
primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestión de proyectos (gestión de costo
total).
La Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) fue fundada en Europa
en 1967, como una federación de varias asociaciones nacionales de gestión de proyectos. IPMA mantiene su
estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificación de
cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias básicas de IPMA (ICB). La certificación abarca
competencias técnicas, contextuales y del comportamiento.
En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados
Unidos. PMI publica "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (Guía del PMBOK), que describe
las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece
diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho
desarrollo ha permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy
diversos. Mediante la comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección
Estratégica de Proyectos con más de 7.500 integrantes de todo el mundo.
Gestión de Servicios de Campo
Servicios de Centros de Contacto
Características principales:
• Visión única del cliente, incluyendo servicio de la historia, los contactos y direcciones
• Partes de servicio inteligente de búsqueda y requisa basado en la lógica cumplimiento flexibles
• Escaladas de apoyo técnico y alerta a los clientes disparadores definidos por el usuario (estado del pedido,
SLA, DOA, la historia del producto, la gravedad, etc)
• Reglas de tiempo de respuesta sofisticada, priorización y asignación
• Universal de cola de solicitudes de servicio para capturar una variedad de necesidades de los clientes
• Resolver problemas de forma colaborativa a través de la creación, la delegación y el seguimiento de
proyectos y tareas.
• Agilizar la resolución de problemas mediante la funcionalidad de la gestión del conocimiento incrustado
• Programación interactiva y el envío en tiempo real de los recursos
Principales Beneficios:
• Resolver problemas de manera más eficiente y eficaz
• Disminuir tiempos promedio de manejo de llamadas
• Aumentar la satisfacción del cliente
• Haga que el técnico adecuado en el lugar correcto en el momento adecuad
Enfoques
Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque lean (producción
esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto,
los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o
stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una
secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional" se distinguen cinco componentes de
desarrollo (cuatro pasos y un control):
Fases típicas de desarrollo en un proyecto de
ingeniería
1. Iniciación
60
2. Planeamiento y diseño
3. Ejecución (realización) y construcción
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre,
algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos
pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseño y construcción
de aparejos, normalmente el proyecto avanzará por etapas como, pre-planeamiento, diseño conceptual,
diseño esquemático, diseño de desarrollo, planos de construcción (o contratos), y administración de la
construcción. Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada, Esto es una
serie de tareas concatenadas una detrás de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en inglés) para que encaje en
este método, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta práctica en forma explícita. El modelo en cascada,
funciona bien en proyectos pequeños y bien definidos, pero suele fallar en proyectos más abarcativos y de
naturaleza más ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del
proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realización de un producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestión de requisitos para
desarrollar una definición completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo. Aunque los términos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en
común para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino,
implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo más implantado es el del Project Management Institute (PMI) que incluye
certificaciones profesionales para responsables de proyecto (PMP).
PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método
genérico para la gestión de proyectos. Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el
método PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un
método de gestión en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define
que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a
través de la creación un conjunto de productos acordados que definen el alcance del proyecto y brinda una
base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo
diseñar y supervisar la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto
necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y
salidas claves y con las metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue
definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando
ocurren desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un
proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y
necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organización.
Gestión de Proyectos por Cadena Crítica
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método bres intrínsecas de la
gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y
capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es
aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres
primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema
para todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a
las tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados
y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la
cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.
61
El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas
limitadas por recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-
proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.
En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin
embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como
restricción a través de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese
recurso solo. Se puede también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas
(normalmente puntos de integración) y limitar el número de proyectos en la etapa de realización.
Sistemas de control de proyectos
El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la gestión del mismo. En
esencia, consiste en implementar procesos de control y verificación durante el desarrollo de un proyecto de
cara a reforzar los objetivos de rendimiento predefinidos. El control de proyectos también incluye las siguientes
tareas:
• La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo momento
de la información adecuada y actualizada del proyecto.
• El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones en los hitos planificados
del proyecto.
• Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
• El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y asignación de recursos en el
proyecto, la organización de los los flujos de trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen
gobierno.
• Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas áreas que lo requieran,
principalmente para evitar los errores más comunes en la gestión de proyectos.
• Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el proyecto.
El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso de herramientas y métodos
específicos, como los siguientes:
• Análisis de inversiones.
• Análisis de coste-beneficio.
• Encuestas de expertos.
• Simulaciones.
• Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
• Análisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute a tiempo y según lo
presupuestado. Comienza en las etapas tempranas de la planificación y termina con la fase de revisión, una vez
que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditorías
formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificación o los riesgos que se están asumiendo. Los
gestores del proyecto suelen ser los que fijan los objetivos de dicha auditoría. El examen puede incluir una
comparativa entre los procesos aprobados para la gestión del proyecto y cómo se está
realmente administrando. Cada proyecto se debería evaluar según el nivel de control que se necesite:
demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud puede acarrear demasiados riesgos.
Estándar internacional
El estándar internacional ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos, desarrollado por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) describe los conceptos y principios de la gestión de proyectos. La última
versión fue publicada en 2012 como la norma ISO 21500:2012.
62

2.3. LECTURA. Competencias Gerenciales y Técnicas de Apoyo A La Dirección Estratégica

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CURSO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MG.

JOSÉ MIGUEL MAGALLANES CARRILLO

SESIÓN 3: COMPETENCIAS GERENCIALES Y TÉCNICAS DE APOYO A LA DIRECCIÓN

3. TÉCNICAS DE APOYO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

BENCHMARKING: DEFINICIONES, APLICACIONES, TIPOS Y FASES DEL PROCESO3

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4. Reconstrucción de los procesos

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5 http://administracionempresarial-downsizing.blogspot.pe/. JAMES RIVERA; LUZ MIRYAN

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