Sistema Biblioteca

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE TECÁMAC
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE
SOFTWARE
“SISTEMA BIBLIOTECARIO”
ALUMNO: ALVAREZ VELASCO YAZMIN
GARCIA REYES FATIMA
MONTES GARCIA ELIZABETH
OCEGUERA LEDESMA GABRIELA
LUNA HERNANDEZ GUSTAVO
GUTIERREZ ACEVEDO ISMAEL
PROFESORA: ANA LUISA FONSECA REYES
CARRERA: INGENIERÍA EN SOFTWARE
ASIGNARURA: ARQUITECTURA ORIENTADA A SERVICIOS
CUATRIMESTRE: NOVENO
GRUPO: 2920IS
CICLO ESCOLAR: MAYO/AGOSTO 2020
TECÁMAC DE F.V. A 4 DE AGOSTO DEL 2020

ÍNDICE
1. Introducción........................................................................ 3
2. Desarrollo ........................................................................... 4
Procesos para automatizar ...................................................... 4
3. Definición de perfiles .......................................................... 9
4. Definición de roles y actividades (Matriz RACI) ..................... 10
5. Plan de Gestión de conflictos ............................................. 13
6. ¿Cómo manejar conflictos? ................................................ 14
7. Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál prefieres?.......... 15
8. Plan de Gestión de coaching .............................................. 16
9. Plan de formación continua ............................................... 19
10. Diagramas de tiempos, actividades y secuencias .................. 28
11. Clasificación de costo de tiempo y recursos .......................... 30
Capacidad del programador ..................................................... 31
Complejidad del producto (Software) ........................................ 31
Programas de Aplicación (procesamiento de datos y programas de
datos). ................................................................................. 31
Programas de Apoyo (compiladores, ligadores y sistemas de
inventarios). .......................................................................... 31
Programas de Sistema (sistema de base de Datos, sistemas
operativos y sistemas para tiempo real). ................................... 33
Sistema operativo .................................................................... 33
Lista de actividades ................................................................ 34
Actividades del desarrollo de software ......................................... 34
12. Reporte de la medición del costo de tiempo y recursos .......... 36
13. Evaluación de costo de tiempo y recursos ............................ 37
1. Introducción
En este trabajo se desarrollará un proyecto de software el cual es “un sistema de

una biblioteca” contara con un inicio de sesión, se creará cuenta de administrador,
se registrará a los estudiantes para poder realizar el préstamo de algún libro y se
realizaran registros de préstamo y devolución de libros.
Para esto es importante conocer la manera de administrar un proyecto de software,

conociendo las fases del desarrollo, asignando roles y realizando diagramas.
El proyecto tiene que tener una temporalidad limitada es decir necesita tener un
inicio y un final, al igual que se tiene que tener un objetivo claro y debe ser algo
que se va formando paso a paso.
Al realizar este proyecto se realizarán análisis para contemplar el tiempo, costo y

alcance de este.
Características clave de un proyecto
• Involucra tareas no rutinarias.

• Requiere planeación.
• Se deben lograr objetivos específicos o crear productos específicos.
• Tiene un lapso de tiempo específico predefinido.
• Involucra varias especializaciones.
• Los trabajos se llevan a cabo en varias fases.
• Los recursos son limitados.
2. Desarrollo
Procesos para automatizar

Etapa1 Adoptar una gestión por procesos
Para iniciar la adopción del Enfoque por Procesos los pasos fundamentales son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
Proceso Rol
Planificación Líder del proyecto
Diseño Diseñador
Implementación Programador
Pruebas Responsable de pruebas
Documentación Responsable de calidad
Despliegue Líder del proyecto y programador
Mantenimiento Administrador de la configuración del proyecto
Cliente Planificacion Requerimientos Diseño
Evaluacion de
Evaluacion de Evauacion de
satisfaccion del Implementacion
seguridad riesgos
cleinte
Puebas Documnetacion Despligue Mantenimiento

3. Describir los procesos.
Misión: Optimizar los procesos del préstamo de libros con el registro de cuando se
prestaron y cuando se debe devolver así mismo quien pidió prestado, para que sea
más fácil de administrar para la librería.
Responsables
Líder del proyecto: Ismael Gutiérrez Acevedo
Análisis de sistemas: Gabriela Oceguera Ledesma
Diseñador: Elizabeth Montes Garcia
Programador: Gustavo Luna Hernández, Ismael Gutiérrez Acebedo , Fatima Garcia Reyes
Responsable de calidad: Jazmín Álvarez Velazco, Elizabeth Montes Garcia
Responsable de pruebas: Ismael Gutiérrez Acevedo , Elizabeth Montes Garcia,
Gabriela Oceguera Ledesma, Jazmín Álvarez Velazco, Gustavo Luna Hernández,
Fatima Garcia Reyes
Administrador de la configuración del proyecto: Ismael Gutiérrez Acevedo , Elizabeth
Montes Garcia, Gabriela Oceguera Ledesma, Jazmín Álvarez Velazco, Gustavo Luna
Hernández, Fatima Garcia Reyes
Limites:
Inicio Fin
Desarrollar una página web capaz de Una página web donde halla registro de
controlar los procesos que se llevan a libros, registro de personal, así como
cabo en una biblioteca que implica el alumnos que piden prestado y un
préstamo y devolución de un libro control de préstamos con su fecha y día
de entrega, los faltantes de libros que
alumno no hayan regresado.
Etapa 2 Diagnostico
Se considera lo que se tiene del proyecto y su funcionamiento, así como cuanto falta
para la finalización de este, y los procesos que se están llevando a cabo.
Etapa I
En la investigación primeramente se utilizó el análisis y síntesis para la búsqueda
de enfoques anteriores que sustente el proyecto.
Donde se encontró que se administraba por medio de equipo de oficina que
implicaba mucho papeleo.
Subproceso de “Configuración del Diagnóstico”

El objetivo del subproceso es configurar el diagnóstico en función de los intereses
de la organización que solicita la valoración. Se configuran las actividades a realizar,
las técnicas de recopilación de información, las herramientas y repositorios que
soportan los procesos y almacenan la información. Se realiza la búsqueda o
adquisición de la información necesaria, se determinan los intereses de información
para ajustar los indicadores y el umbral que se desea alcanzar.
Subproceso de “Planificación y organización”

El subproceso se centra en la planificación y coordinación de las actividades de
diagnóstico con la organización que solicita la valoración. Se asigna los recursos
necesarios y las personas para realizar las actividades.
Subproceso de “Ejecución del diagnóstico”
El subproceso es medular, tiene como objetivo recopilar la información necesaria y
evaluar los indicadores para valorar el estado de una organización con respeto a la
mejora de proceso. Se incluyen las actividades de recopilación de información,
validación de los datos y el almacenamiento de los datos y la información. En estas
actividades se determina el estado en que se encuentra la organización a través de
técnicas y herramientas de investigación en diagnóstico organizacional. En primer
lugar se aplica el cuestionario propuesto por Vidal [22] el cual es ampliamente
utilizado en el país por el Grupo de perfeccionamiento empresarial. Este se procesa
estadísticamente y se realiza en cruzamiento de las múltiples medidas bases con los
factores críticos de éxito e indicadores.
Subproceso de “Valoración del diagnóstico”
El subproceso tiene como objetivo presentar los resultados a la alta gerencia de la
organización que realizó la solicitud. Se realizan las actividades de análisis de los
resultados obtenidos y la conformación del informe a entregar a la organización y la
reunión de presentación de los resultados.
Mejorar las condiciones que presenta la organización para enfrentar la mejora de
procesos de software.
Para ello se necesita:
• Valorar en qué medida los factores críticos de éxito influyen favorablemente
en el éxito de la mejora del proceso de desarrollo de software.
• Detectar las barreras para acometer la mejora de proceso de software.
Etapa II
Para validar las propuestas, previamente a su aplicación, fue necesario realizar una
valoración de expertos. La utilización del método de expertos es muy usada en las
investigaciones pero siempre es importante la adecuada selección de los expertos a
encuestar. En la literatura se identifican varias vías para hacer objetiva la selección
de expertos, entre ellas se destacan: la autovaloración y el análisis de la síntesis
curricular. Para la investigación se decidió utilizar el análisis de síntesis curricular
seleccionando expertos que se encuentren muy ligados a la mejora de procesos de
software en su mayoría consultores, con más de 5 años de experiencia. La
participación de los encuestados fue totalmente anónima y sólo se sostuvo
comunicación a través de una aplicación Web.
• Para valorar el proceso se emplearon las categorías de Relevancia, Pertinencia
y Coherencia que se definen brevemente a continuación:
• Relevancia: la influencia de cada uno de los elementos del proceso en las
organizaciones.
• Pertinencia: la estructura del proceso es congruente con los objetivos del
mismo y consideran las exigencias de las organizaciones.
• Coherencia: existe coherencia e interrelación entre los componentes del
proceso.
Para los indicadores se emplearon las siguientes categorías
• Relevancia: es significativo el indicador para el problema considerado.
• Comprensión: es comprensible para el receptor de la información.
• Exactitud: la información debe representar la situación o el estado como
realmente es.
• Forma de presentación: la formas de presentación de la información según las
necesidades de quien la recibe y procesa.
• Frecuencia: es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce
o se analiza.
Etapa 3 Simulación
Probar cada una de las interfaces que se ofrecerá al usuario, que sea amigable y
fácil de comprender el funcionamiento de la misma
Etapa 4 Capacitación
¿Cómo capacitar adecuadamente?
1. Analizar las inversiones en tecnología y su impacto en la fuerza de trabajo.
2. Definir cuáles son las habilidades necesarias y cuándo serán necesarias.
3. Hacer de la capacitación una situación de ganar-ganar para los empleados y
la empresa.
4. Habilitar a los líderes para comunicarse y administrar el cambio.
5. Alinear el aprendizaje a la estrategia de la empresa.
Ciclo PDCA
•Recursos, responsabilidad,
•El registro y administracion de control de informacion.
una biblioteca. •Pagina web con administracion
•Saber que alumno tomo adecuada
prestado un libro
•Control de informacion
• Crear método que capte cuando
debe devolverlo
Planear Hacer
•Registrar cada prueba del

sistema
•Verificar que todos lo Verificar Actuar •Realizar un plan para
procesos van de acuerdo a automatizar el sistema
lo solicitado
•Evaluacion • Definir cada rol que tendra los
integrantes del equipo
3. Definición de perfiles
Líder del Análisis Diseñador Programador Responsable Responsable Administrador

proyecto de de calidad de pruebas de la
sistemas configuración
del proyecto
Ismael Gabriela Elizabeth Gustavo Luna Jazmín Ismael Ismael
Gutiérrez Oceguera Montes Hernández Álvarez Gutiérrez Gutiérrez
Acevedo Ledesma García Velazco Acevedo Acevedo
Ismael
Gutiérrez Elizabeth Elizabeth Elizabeth
Acevedo Montes Garcia Montes García Montes García
Fatima Garcia Gabriela Gabriela

Reyes Oceguera Oceguera
Ledesma Ledesma
Jazmín Jazmín Álvarez

Álvarez Velazco
Velazco
Gustavo Luna
Gustavo Luna Hernández
Hernández
Fatima Garcia
Fatima Garcia Reyes
Reyes
4. Definición de roles y actividades (Matriz RACI)
Roles Líder del Análisis Diseña- Progra- Respon- Respon- Administrador
proyecto de dor mador sable de sable de de la
sistema calidad pruebas configuración
del proyecto
Actividades
Inicio de I C R R C A R
sesión
Crear cuenta I C R R C A R
de
administrador
es
Registro de I C R R C A R
estudiantes
Registrar Libro I C R R C A R
Prestar libro I C R R C A R
Devolver libro I C R R C A R
Diseño de I C R R C A R
página web
Toma de R C A A C A R
decisiones
R Responsable de
ejecución
A Responsable Ultimo
C Persona para
consultar
I Persona para informar
Líder del proyecto (Ismael Gutiérrez Acevedo)
Es el responsable de liderar y gerenciar el proyecto para lograr los resultados esperados en
tiempo y forma.
Entre sus competencias está:
Conducir las actividades diarias del equipo de proyecto, ejerciendo un control sobre
resultados, plazos y calidad. Mantener la relación con usuarios y cliente, motivando y
brindando apoyo a los integrantes del equipo y gestionando los recursos necesarios,
tomando las decisiones operativas necesarias para mantener el proyecto en tiempo,
alcances y costo.
Análisis de sistemas (Gabriela Oceguera Ledesma)
• Presenta y explica el dominio de la información de un problema.

• Define las funciones que debe realizar el Software.
• Representa el comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos
externos.
• Divide en forma jerárquica los modelos que representan la información, funciones y
comportamiento.
Diseñador (Elizabeth Montes García)

El diseñador tiene conocimientos de:
• Requisitos del Sistema.

• Arquitectura del sistema.
• Técnicas de diseño de software, incluyendo técnicas de análisis y diseño
orientado a objetos, y el Lenguaje unificado de modelado.
• Tecnologías con las que se implementará el sistema.
• Directrices de proyecto sobre cómo se relaciona el diseño con la
implementación incluyendo el nivel de detalle esperado en el diseño antes de
que proceda la implementación.
Programador (Gustavo Luna Hernández, Ismael Gutiérrez Acevedo, Fátima García Reyes)
Dentro de las principales funciones del programador están las siguientes:
• Conocimientos técnicos de lenguajes de programación complejos.

• Buenas habilidades escritas, para redactar informes, diagramas e
instrucciones.
• Capacidad de resolución de problemas.
• Un enfoque lógico y metódico del trabajo.
• Ser capaz de trabajar bien por cuenta propia y como miembro de un equipo.
• Buenas habilidades de comunicación para prestar apoyo y asesoramiento a
otros miembros del personal.
Responsable de calidad (Jazmín Álvarez Velazco, Elizabeth Montes García)
• Seleccionar una medida que pueda ser aplicada al objeto de control.
Para cada clase de software es necesario define los indicadores y sus magnitudes.
• Determina los métodos de valoración de los indicadores.
• Define las regulaciones organizativas para realizar el control: quiénes participan
en el control de la calidad, cuándo se realiza, qué documentos deben ser revisados
y elaborados, etc.
Responsable de pruebas (Ismael Gutiérrez Acevedo, Elizabeth Montes García, Gabriela

Oceguera Ledesma, Jazmín Álvarez Velazco, Gustavo Luna Hernández)
• Analiza los requerimientos de desarrollo de software.

• Identifica las funcionalidades nuevas a probar.
• Identifica las funcionalidades de sistemas existentes que deben probarse.
• Define la estrategia de pruebas.
• Define los criterios de inicio, aceptación y suspensión de pruebas.
• Identifica los entornos (ambientes) requeridos.
• Establece la metodología y procedimientos de prueba.
• Elabora la planificación de las pruebas.
• Identifica los riesgos y definir planes de respuesta.
Administración de la configuración del proyecto (Ismael Gutiérrez Acevedo,

Elizabeth Montes García, Gabriela Oceguera Ledesma, Jazmín Álvarez Velazco, Gustavo Luna
Hernández)
Identifica, relaciona, almacena y trabaja con los productos de trabajo; entendiendo

por productos de trabajo: planes, código fuente, librerías, modelos, documentación;
es decir, todo lo que se genera en el ciclo de desarrollo de software.
5. Plan de Gestión de conflictos
Los conflictos durante el desarrollo del sistema puede que llegue a retrasar el mismo
ya que los integrantes del equipo se fatigan o pueden llegar a molestarse, pueden
surgir de diferentes formas desde mala comunicación entre ellos mismos, diferencia
de pensamientos valores que suelen llevar a chocar entre sus personalidades, y todo
esto ocasiona un mal desempeño
• Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a
malentendidos entre los empleados o entre el empleado y el gerente.
• Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes
percepciones de la realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.
• Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores
individuales se centran exclusivamente en sus objetivos personales, ignorando
las metas organizacionales y el bienestar del equipo.
• Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que
tienen que competir por los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un
entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar de trabajo donde
reina el conflicto.
• Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos
por individuos con personalidades diferentes y, a menos que todos
comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y la resolución de
problemas, se producirán conflictos.
• Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad
de trabajo no están funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto
es inevitable.
6. ¿Cómo manejar conflictos?
Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque
destacamos las siguientes:
1. Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover
la comunicación, cuando se trata de resolver el que afecta a otros
compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de reunión donde puedan
tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser
interrumpidos.
2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que
empezar por buscar una solución y nunca hacer más grandes las
diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie
y evitar desconectar y prepararse para reaccionar en vez de centrarse en
las palabras de la otra persona. Suele dar buenos resultados reformular lo
que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para asegurarse
de que el mensaje se ha entendido correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo
y desacuerdo y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la
evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan definir
los términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma
importancia para todos y, por eso, es preciso concretar qué áreas de
conflicto son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que comenzar
abordando el conflicto más importante y centrarse en el futuro. Pueden
acordarse reuniones futuras para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y
complementar las ideas y los logros de la otra persona.
7. Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál
prefieres?
Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno
ha surgido un conflicto entre dos posturas que amenaza con dividir la compañía y
poner en riesgo su continuidad. ¿Qué harías? Mira estas técnicas de manejo de
conflictos:
1) Arbitraje:
Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida.
Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la
estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución. Suele
centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no queden del
todo satisfechas.
2) Facilitación:
Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda
a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e
intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no impone la solución,
sino que ésta es el resultado del consenso de todos.
3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que
éstas hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se suele dar
paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo aumente.
4) Mediación:
Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales
que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto
y su función es crear el clima propicio para que las dos partes se entiendan. Algunas
veces son los protagonistas del conflicto los que solicitan la presencia del mediador,
pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo.
8. Plan de Gestión de coaching
El Jefe de Proyecto y el Coaching Ejecutivo
El jefe de proyecto es el encargado del diseño y la ejecución de la gestión de
proyectos. Es decir, está presente y es el impulsor de cada una de las fases de la
gestión y es el responsable último de la consecución de los objetivos que darán a la
empresa ese empuje o saneamiento en sus procesos que estaba demandando.Para
elegir el jefe de proyecto hay que tomar en cuenta cualidades que deba de tener la
persona como las siguientes:
• Buena comunicación: es el responsable de la negociación tanto con los
equipos de trabajo como con los clientes y proveedores externos a la empresa.
• Saber comunicar las necesidades, objetivos y fases del plan es vital para un
funcionamiento eficiente del proceso.
• Capacidad de organización: debe organizar y diseñar un plan para el equipo
que sea, además, adecuado al funcionamiento habitual de la empresa.
• Team building: el jefe de proyecto es el responsable de reunir al equipo
implicado para trasladarles sus tareas del plan y de tener en cuenta las
dependencias que puedan surgir entre ellos para prevenir retrasos, etc.
Un buen jefe de proyecto debe mantener a su equipo motivado y centrado en
el proceso manteniendo el equilibrio en los momentos clave en que existe
mayor dependencia entre los miembros.
• Liderazgo: el jefe de proyecto es el líder del equipo de trabajo del proyecto,
igualmente, es el interlocutor clave entre este equipo y el solicitante del
proyecto, por tanto ha de tener capacidad tanto para conducir con éxito a
otros, como ser considerado competente.
El coaching ejecutivo
Es un programa movilizador y energizante que desarrolla las habilidades y
características del líder para consolidar su aportación a la organización.
El coaching ejecutivo se centra en la construcción de un liderazgo eficaz y adaptativo
que permita adquirir o reforzar en la persona que realiza la formación las siguientes
competencias:
• Capacitación como leader coach
• Desarrollo de colaboradores
• Adaptación a la cultura organizativa
• Capacidad de organización
• Optimización en la gestión del entorno
• Mejora en la creatividad e innovación
El Equipo de Proyecto y el Coaching de equipos
Como es obvio, un equipo de proyecto está formado por distintas personas cada una
con intereses profesionales diferentes y experiencias distintas.
El reto fundamental del equipo es coger todo su bagaje personal y profesional y
ponerlo al servicio del proyecto para lograr la consecución del objetivo perseguido,
que es cubrir las necesidades de la compañía.
El equipo de trabajo
Como hemos dicho, es en las primeras fases de la gestión de proyectos cuando se
forma el equipo de trabajo, no obstante, es habitual que el equipo pueda
experimentar cambios a lo largo del proyecto.
Durante el desarrollo de las tareas nos podemos encontrar los siguientes roles que,
incluso, pueden corresponder a personal ajeno a la compañía con capacidades y
normas de actuación muy dispares.
Algunos de los roles que podemos encontrarnos en cualquier proyecto son:
• Personal de dirección de proyecto o jefe de proyecto, responsable de la gestión
de proyectos.
• Personal del proyecto: responsables de documentos que se generarán en cada
fase del proyecto.
• Expertos de apoyo: dependiendo de la complejidad del proyecto pueden
trabajar a tiempo completo o cuando sus habilidades sean requeridas.
• Representantes del departamento que comunica la necesidad de la compañía.
En algunos casos también ejercerán el rol de usuario final del proyecto si éste
debiera ser un cliente de la propia organización.
• Proveedores: vendedores, proveedores de servicios o desarrolladores.
Aparecen en los casos en que la empresa carece de capacidad para hacer
frente a partes del proyecto.
• Otros afectados de la empresa o de otras compañías.
El Coaching de Equipos
Ahora bien ¿qué puede hacer una organización para que los proyectos que requiere
implantar se lleven a cabo con eficiencia y armonía? A esto puede responder el
Coaching de Equipos.
El Coaching de Equipos es una variante del coaching que consiste en acompañar a
un grupo de personas para que adquieran habilidades específicas tendentes a la
consecución de metas.
En las sesiones de coaching de equipos existe un coach o entrenador que se
encargará de generar el ambiente necesario para que las personas encuentren
fórmulas para enfrentarse con éxito a las dificultades del trabajo en equipo y las
dificultades propias de su rol en el grupo.
Una sesión DE COACHING DE EQUIPOS:
• Hacer preguntas
• Señalar evidencias
• Presentar distinciones
En cada reunión el equipo discute sobre una serie de puntos que corresponden a un
orden del día. Al finalizar cada reunión se establecen objetivos para la siguiente
reunión.
¿Qué conseguimos facilitando sesiones de coaching a nuestros equipos de
proyectos?
• Orientar y motivar al equipo (tomado como unidad) para que se produzcan
cambios en sus actitudes. ¿Cómo?
• Partimos con el equipo en la identificación de los roles de cada uno de sus
miembros, las conversaciones que mantienen y la distribución geográfica que
cada uno ocupa y aprovechamos este conocimiento para desarrollar las
mejores habilidades de cada uno enfocadas al éxito del grupo.
• Promovemos los logros, a través de conversaciones ontológicas potenciadoras
que consolidarán equipos únicos y plurales.
• El coach no se involucra en el tejido relacional del equipo sino que facilita la
reflexión colectiva.
Algunos de los aspectos que se van a trabajar son:
• Incremento de la cohesión entre los miembros del equipo.
• Consolidación de la madurez cultural de la organización.
• Impulso de la autonomía y el compromiso de todos los miembros del equipo.
9. Plan de formación continua
Vivimos en una sociedad que se caracteriza por el cambio acelerado de la tecnología

de os elementos que la integran . El fenómeno del cambio o es nuevo. Lo que si es
nuevo para la época, es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto del cambio,
debido a todo esto los integrantes de cada equipo deben ir actualizándose y
adaptándose a los cambios que esto implica en el proyecto y en la empresa.
Como principales factores impulsores del cambio en la empresa:
• Los avances tecnológicos, en particular los avances en tecnologías de la
información
• La internacionalización de los mercados
• La evolución de los sistemas de gestión
Claves de la formación en la empresa
Las funciones básicas de la formación continua establecidas son:
• Adaptación: Permanente a la evolución de las profesiones y del contenido de
los puestos de trabajo y, por lo tanto, mejora de las competencias y
cualificaciones indispensables para fortalecer la situación competitiva de las
empresas y de su personal
• Promoción: Social que permita a muchos trabajadores evitar el
establecimiento en su cualificación profesional y mejorar su situación
• Prevención: Para anticipar las posibles consecuencias negativas de la
evolución del mercado y para superar las dificultades que deben afrontar las
empresas en curso de restructuración económica o tecnológica
Desde la eficacia la formación debe ser:
• Útil (centrada en habilidades y actitudes)
• Practica(formación para la aplicación)
• Optimizante (mejora continua)
Desde la eficiencia la formación debe:
• Utilizar la metodología más adecuada
• Rentabilizar los recursos
Toda persona que tenga alguien a su cargo es responsable de formación, tiene la
responsabilidad de:
• Identificar las posibilidades de desarrollo de las competencias de las
personas que tiene asignadas
• Facilitar los medios para su formación y desarrollo
• Evaluar la consecución de los objetivos de formación
Proceso de implementación de los planes de formación
Se pueden considerar que la implementación de la formación se integra en 4 fases
principales:
1. Fase previa:
• Acuerdo de dirección para la realización del plan de formación
• Validación de la dirección para la realización del plan de formación
• Información de los trabajadores
• Difusión del proceso en la organización
2. Fase de Análisis:
• Diagnostico de las necesidades de formación
• Priorización de las necesidades de formación
3. Fase de desarrollo
• Diseño del plan de formación
• Validación del plan por dirección y el comité de empresa
• Difusión del plan de formación
• Gestión y seguimiento del plan de formación
4. Fase de evaluación de la formación
• Antes
• Durante
• Después
Fase previa
Lanzamiento de planes de formación
Una vez que existe el interés para la realización de un Plan de Formación, es
conveniente realizar las siguientes tareas:
• Acuerdo de la dirección para la realización del Plan de Formación
• Validación del proceso en el comité de dirección
• Información a los trabajadores
• Difusión del proceso de la organización
Acuerdo de la dirección para la realización del plan de formación
Para que la formación sea eficaz debe estar impulsada por la dirección de la
empresa. La dirección debe manifestar la importancia de la formación y dotarla de
recursos humanos, recursos técnicos, recursos económicos y de una adecuada
posición en el organigrama de la empresa.
La dirección debe establecer que secciones/departamentos van a ser objeto del Plan
de Formación y asignar las personas que desempeñan funciones coordinación de
formación.
Validación del proceso en el comité de dirección
La función de la formación, como parte de la función de Gestión de Recursos
Humando en la empresa, se esta convirtiendo en un elemento decisivo para la
implementación de las estrategias en las organizaciones y para la puesta en marcha
de procesos de cambio y mejora continua.
Una vez analizada la situación de la empresa e identificadas sus necesidades clave,
el responsable del Plan de Formación, solo o unto con otras personas, elabora una
propuesta en la que se deberá:
• Establecer el proceso de formación
• Definir las metas, objetivos específicas de gestión que se desena conseguir
para colaborar con los fines de las estrategias, del proyecto de empresa.
• Indicar las responsabilidades en la formación, tanto por parte de los niveles
jerárquicos superiores como de las personas empleadas
• Previsión de plazos
Información a los trabajadores
Los trabajadores deben ser informados de los contenidos de la propuesta y del
proceso del plan de formación y consecuencia, adaptar sus sugerencias respecto al
mismo.
La formación debe favorecer un método de gestión que utiliza la información como
elemento fundamental de la integración y motivación de los empleados como
miembros activos de la organización.
Difusión del proceso en la organización
Tenidas en consideración y consensuadas las aportaciones del comité de dirección
y de los trabajadores se redactará el documento definitivo donde quedara reflejado
el procesos de actuación que se va a desarrollar para implantar el Plan de formación.
Este documento debe difundirse a todas las personas de la organización, bien
directamente, bien a través de la línea jerárquica.
El diseño de la información que se comunica se ha realizar de la manera más
pedagógica posible, debido reflejarse tanto el proceso que se va a seguir, así como
la importancia del Plan de Formación en el contexto de la mejora continua de la
empresa.
Fase de Análisis
Diagnostico de necesidades de formación
Un diagnostico de necesidades de formación es un plan que contempla la realización
de un mapa de formación para visualizar y gestionar las competencias de las
personas que participan en una empresa
Este mapa servirá para definir las principales áreas potenciales de progreso de la
personas y la empresa, y en consecuencia decidir que acciones de formación son
aconsejables realizar.
La labor de detección de necesidades de formación se facilita notablemente si en el
proceso de diagnóstico participan todas las personas responsables funcionales de
otras y un técnico especializado en la realización de D.N.F.
Proceso de Diagnostico de necesidades de formación
Es aconsejable estructurar el D.N.F en base a grupos funcionales de personas, en
nuestro cosa de planea realizar el D.N.F por roles del proyecto. Esto permite abordar
la formación de una forma estructurada y escalable.
Proyecto
Lider del proyecto
Analisis del
Programador Diseñador
sistema
Responsable de Responsable de
calidad pruebas
Administrador de
la configuración
del proyecto
Proceso a desarrolla para un departamento/área/grupo funcional:
• Identificación de las competencias requeridas en el departamento
• Definición de las figuras profesionales asociadas al departamento y valoración
del nivel de logro competencial requerido para las competencias de las
distintas figuras profesionales.
• Asociar las personas del departamento a las distintas figuras profesionales
• Valoración del nivel de logro competencial actual de las personas asociadas al
D.NF
• Realización de mapa de competencias y análisis comparativo de los datos
• Priorización de las necesidades de formación
Identificación de las competencias requeridas en el departamento
La explicación a adecuada de las competencias que se desarrollan p que se quieren
desarrollar en el departamento sienta las bases para definir las necesidades de
formación
La identificación de competencias debe tener cuenta las competencias que se
desarrollan actualmente, las que se deberían desarrollar a medio plazo y las
competencias consideradas como estrategias para la dirección de la empresa
Este listado de competencias debe buscar el equilibrio la exhaustividad y la
operatividad. Para conseguir este objetivo de la empresa.
• Estructurar el listado en base a las diferent3es áreas competenciales que
integran la actividad profesional del departamento objeto del análisis
• Secuenciar el listado en base al proceso que se desarrolle en el departamento
• Resumir y agrupar competencias
El listado de competencias será siempre valido por el responsable del proyecto, la
labor de diagnostico ha de ser siempre una labor de consenso entre los agentes
implicados.
Definición de las figuras profesionales asociadas al departamento y
valoración del nivel de logro competencial requerido:
Se puede considerar la figura profesional como el rol que ocupan los integrantes del
proyecto en base a competencias.
Una vez definidas las figuras profesionales es necesario asociar a las personas objeto
del diagnostico a alguna de las figuras definidas con objeto de referenciar
posteriormente el logro competencial actual de cada persona con el logro requerido
a su figura profesional.
Una vez definidas es necesario valorar el nivel de logro requerido a las distintas
figuras en cada competencia. Esta valoración se realiza de 0 a 4:
0. No precisa desarrollar la competencia.
1. Capaz de desarrollar la competencia en colaboración con su supervisión.
2. Puede desarrollar la competencia con un mínimo de supervisión.
3. Totalmente autónomo en el desarrollo de la competencia.
4. Capaz de formas y/o supervisar de la competencia.
No precisa Capaz de Puede Totalment Capaz de
desarrolla desarrollar desarrolla e formas
r la la r la autónomo y/o
competenc competenc competenc en el supervisar
ia ia en ia con un desarrollo de la
colaboraci mínimo de de la competenc
ón con su supervisió competenc ia
supervisió n ia
n
Líder del 0 1 2 3 4
equipo
Análisis del 0 1 2 3 4
sistema
Diseñador 0 1 2 3 4
Programado 0 1 2 3 4
r
Responsabl 0 1 2 3 4
e de calidad
Responsabl 0 1 2 3 4
e de
pruebas
Administrad 0 1 2 3 4
or de la
configuraci
ón del
proyecto
Valoración del nivel de logro competencial actual de las personas asociadas

al D.N.F
Durante esta fase del proceso, los trabajadores deben ser informados del proceso y
de los objetivos que se persiguen con la elaboración del diagnóstico. Difundir el
proceso con anterioridad ayuda notablemente a vencer las reticencias que a menudo
se dan a la hora de evaluar competencias a los trabajadores.
La utilización se ha demostrado como el método mas adecuado para recoger la
información de los trabajadores. Permite utilizar el mismo formato para todo el
personal y homogeneiza las valoraciones.
Esta valoración se realiza de 0 a 4:

0. No precisa desarrollar la competencia
1. Capaz de desarrollar la competencia en colaboración con su supervisión
2. Puede desarrollar la competencia con un mínimo de supervisión
3. Totalmente autónomo en el desarrollo de la competencia
4. Capaz de formas y/o supervisar de la competencia
Proceso de Valoración
• Presentación de D.N.F y auto evaluación de los empleados con presencia de
la persona responsable de departamento y el técnico en D.N.F
• Revisión y homogeneización de las autoevaluaciones por parte del responsable
• Si las divergencias entre la autoevaluación y la revisión no son significativas
prevalece la opinión del responsable. Si las divergencias son significativas se
aconseja una reunión entre responsable y el trabajador para aclarar las
divergencias y consensuar la valoración.
No precisa Capaz de Puede Totalmente Capaz de
desarrollar la desarrollar desarrollar la autónomo en formas y/o
competencia la competencia el desarrollo supervisar
competencia con un de la de la
en mínimo de competencia competencia
colaboración supervisión
con su
supervisión
equipo
sistema
Programador 0 1 2 3 4
Responsable 0 1 2 3 4
de calidad
de pruebas
Realización de mapa de competencias y análisis comparativo de los datos:

Una vez recopilados los datos numéricos, tanto de los valores competenciales
requeridos a las figuras profesionales, como los valores competenciales actuales
existentes de los trabajadores solo queda compararlos.
La comparación se puede hacer a nivel grafico o a nivel numérico ambas
comparaciones permiten detectar los desfases competenciales existentes en el
departamento diagnostico
El análisis numérico de los datos se realizará a nivel de persona, de figura profesional
o de departamento, y a nivel de grupos de competencias, competencias únicas
según las necesidades
No precisa Capaz de Puede Totalmente Capaz de
desarrollar la desarrollar la desarrollar la autónomo en formas y/o
competencia competencia competencia el desarrollo supervisar de
en con un mínimo de la la competencia
colaboración de supervisión competencia
con su
supervisión
equipo
sistema
Programador 0 1 2 3 4
de calidad
de pruebas
Administrador 0 1 2 3 4
de la
configuración
del proyecto
Antes Azul
Actual Rojo
Priorización de las necesidades de formación

La priorización de necesidades es el ultimo paso en el proceso de definición de las
necesidades de formación antes de dar paso al diseño y la planificación de la
formación. Para ello, una vez detectados los desastres competenciales es
conveniente agruparlos y seleccionar los más convenientes es función de los objetos
estratégicos de la organización
Aun cuando todas las competencias pueden ser deseables, es necesario concentrar
los esfuerzos en aquellas que son críticas para la alcanzar los objetivos estratégicos
de la empresa.
La priorización de necesidades se basa en criterios que son distintos en cada
organización, pero existen una serie de criterios básicos que pueden ser:{
• Recursos disponibles para formación
• Indicaciones del plan estratégico
• Relación coste-eficiencia de las necesidades detectadas
• Colectivo para formar
• Situaciones de urgencia
• Indicaciones de dirección y responsables
Fase de desarrollo
Diseño de planes de formación
Cada acción de formación, poseer aúna ficha especifica en a que quedaran relajadas
las características técnicas de dichas acciones, que posibilitaran su organización,
importación, evaluación y seguimiento.
El plan de formación esta basado en tres aspectos fundamentales:
• El diagnostico de necesidades de formación
• La identificación de los objetivos específicos de cada acción formativa
• El establecimiento de sistemas de evaluación que permita conocer el grado de
cumplimiento respecto a los resultados esperados
Definición de las acciones de formación
Una vez identificadas, priorizadas y seleccionadas las necesidades de formación a
aborda, el siguiente paso consiste en la cumplimentación de la ficha de definición
de cada formativa.
Origen de la necesidad
Dentro este apartado es conveniente indicar explícitamente el origen de la necesidad
así como la conexión existente entre la acción y aspectos concretos del plan de
gestión, es decir, señalar de forma global la aportación esperada de dicha acción.
Origen de la • Informatizar el sistema de calidad en el plazo

necesidad y forma previsto
Objetivos específicos
• Adaptarse a las nuevas tecnologías
• Optimizar el desarrollo y documentación
• Bajar costos
• Evolución del sistema
10. Diagramas de tiempos, actividades y secuencias
Actividades Semana Semana Semana Semana
Toma de
decisiones
Inicio de sesión
Crear cuenta de
administradores
Registrar de
estudiantes
Registrar libro
Prestar libro
Devolver libro
Diseño de
página web
11. Clasificación de costo de tiempo y recursos
Clasificación Costos de Recursos
tiempo
Capacidad del programador 4 semanas Habilidad personal
Complejidad del producto 4 semanas Tecnología, Presupuesto, el

(Software) diseño de productos
Programas de Aplicación 4 semanas La investigación, diseño de
(procesamiento de datos y base de datos
programas de datos).
Programas de Apoyo (compiladores, 4 semanas La investigación, tecnología
ligadores y sistemas de
inventarios).
Programas de Sistema (sistema de 4 semanas La investigación, diseño de
base de Datos, sistemas operativos base de datos, Tecnología,
y sistemas para tiempo real). Presupuesto, el diseño de
productos
Lista de actividades 4 semanas La investigación, diseño de

base de datos, Tecnología,
Presupuesto, el diseño de
productos, Habilidad
personal
Capacidad del programador
La capacidad más importante para un programador es, en mi opinión y en contra
de lo que muchos puedan pensar, disponer de adecuadas habilidades sociales. El
desarrollo de software es un trabajo que siempre se realiza en equipo y disponer de
unas buenas habilidades interpersonales es fundamental
Complejidad del producto (Software)

Podemos hablar de dos vistas de la complejidad de un producto de software: la
externa, que tiene que ver con el problema que resuelve el sistema (el proceso de
negocio); y la interna, que se refiere a la manera como está programada la solución.
Programas de Aplicación (procesamiento de datos y programas

de datos).
Es un tipo de software de computadora diseñado para realizar un grupo de
funciones, tareas o actividades coordinadas para el beneficio del usuario
Programas de Apoyo (compiladores, ligadores y sistemas de

inventarios).
Software son las instrucciones electrónicas que van a indicar a la PC que es lo que
tiene que hacer. También se puede decir que son los programas usados para dirigir
las funciones de un sistema de computación o un hardware
El software es el conjunto de instrucciones que las computadoras emplean para

manipular datos. Sin el software, la computadora sería un conjunto de medios sin
utilizar. Al cargar los programas en una computadora, la máquina actuará como si
recibier a una educación instantánea; de pronto "sabe" cómo pensar y cómo operar.
El Software es un conjunto de programas, documentos, procedimientos, y rutinas
asociados con la operación de un sistema de computo. Distinguiéndose de los
componentes físicos llamados hardware
Un traductor es cualquier programa que toma como entrada un texto escrito en un
lenguaje, llamado fuente, y da como salida otro texto en un lenguaje denominado
objeto.
Compilador
En el caso de que el lenguaje fuente sea un lenguaje de programación de alto nivel

y el objeto sea un lenguaje de bajo nivel (ensamblador o código de maquina), a
dicho traductor se le denomina compilador. Un ensamblador es un compilador cuyo
lenguaje fuente es el lenguaje ensamblador. Por otro lado, un intérprete no genera
un programa equivalente, sino que toma una sentencia del programa fuente en un
lenguaje de alto nivel, la traduce al código equivalente y al mismo tiempo la ejecuta.
Sistemas de inventarios
El nivel de inventario tiene una influencia directa en las utilidades de nuestro negocio.
Al manejar las cantidades adecuadas de mercancía, ahorramos costos de almacenaje y
reducimos las posibilidades de pérdida por merma o deterioro de los productos.
Además, esto nos permite tener menos dinero inmovilizado en existencias de baja
rotación y evitar los quiebres de stock que, según una investigación del Departamento
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, generan pérdidas significativas en
las ventas, ya que cuando las personas no encuentran en góndola lo que buscan
recurren a:
• No comprar (11%).
• Retrasar la compra (15%).
• Sustituir el producto por otro de la misma marca (13%).
• Comprar en otra tienda (32%).
• Sustituir el producto por uno de otra marca (29%).
Programas de Sistema (sistema de base de Datos, sistemas
operativos y sistemas para tiempo real).
Sistema base de datos
En un sistema de numeración posicional, se le llama base al número que define el orden de
magnitud en que se ve incrementada cada una de las cifras sucesivas que componen el número.
Es también la cantidad de símbolos presentes en dicho sistema. Por ejemplo, el sistema de
numeración decimal (el más utilizado en la actualidad) utiliza como base el número 10 (diez):
hay 10 símbolos o dígitos, y cada uno de ellos se incrementa en un orden de magnitud de 10
por cada posición consecutiva.
Sistema operativo
Un sistema operativo es el software que maneja el hardware. Comprende un

conjunto de programas que controla el funcionamiento del componente físico,
facilitando al usuario el uso de la computadora u otro equipo.
El sistema operativo administra los recursos ofrecidos por el hardware y actúa como
un intermediario entre la computadora y su usuario. Además proporciona un
ambiente en donde el usuario pueda ejecutar programas en una forma conveniente
y eficiente.
Los sistemas operativos más usados:
✓ Microsoft Windows. Windows es, quizá, el más genérico de todos los sistemas
operativos actuales. ...
✓ GNU/Linux. Es el sistema operativo «libre» por excelencia. ...
✓ OSX. Elegante, sencillo, estable. ...
✓ Chrome OS. Ha sido uno de los últimos en llegar al mercado.
Lista de actividades
El Proceso para el desarrollo de software, también denominado ciclo de vida del

desarrollo de software es una estructura aplicada al desarrollo de un producto
de software. Hay varios modelos a seguir para el establecimiento de un proceso
para el desarrollo de software, cada uno de los cuales describe un enfoque diferente
para diferentes actividades que tienen lugar durante el proceso. Algunos autores
consideran un modelo de ciclo de vida un término más general que un determinado
proceso para el desarrollo de software. Por ejemplo, hay varios procesos de
desarrollo de software específicos que se ajustan a un modelo de ciclo de vida de
espiral.
Actividades del desarrollo de software
Planificación :La importante tarea a la hora de crear un producto de software es

obtener los requisitos o el análisis de los requisitos. Los clientes suelen tener una
idea más bien abstracta del resultado final, pero no sobre las funciones que debería
cumplir el software.
Implementación, pruebas y documentación: La implementación es parte del
proceso en el que los ingenieros de software programan el código para el proyecto
de trabajo que está en relación de las demanda del software, en esta etapa se
realizan las pruebas de caja blanca y caja negra.
Despliegue y mantenimiento: el despliegue comienza cuando el código ha sido

suficientemente probado, ha sido aprobado para su liberación y ha sido distribuido
en el entorno de producción.
Entrenamiento y soporte para el software es de suma importancia y algo que

muchos desarrolladores de software descuidan. Los usuarios, por naturaleza, se
oponen al cambio porque conlleva una cierta inseguridad, es por ello que es
fundamental instruir de forma adecuada a los futuros usuarios del software.
12. Reporte de la medición del costo de tiempo
y recursos
Estimación de costos
Área Costo
Front End $21,000 mensual
Back End $23,000 mensual
Analista $20,000 mensual
Diseñador $20,000 mensual
Equipo de computo $12,000 mensual
Licencia para servidor $2105.30
Sistema operativo $5,199
Administrador de bases de datos $30,000 mensual
• Costos variables. Costos dependientes del volumen de producción.
• Costos fijos. Costos que no varían con el volumen de producción.
• Costos directos. Costos repercutibles directamente al Proyecto.
• Costos indirectos. Costos necesarios para llevar a cabo el Proyecto, pero que no se pueden
repercutir directamente en ninguna actividad.
• Costos hundidos o enterrados. Costo en el que ya se ha incurrido, independientemente de si

se realiza o no el Proyecto, de manera que no es relevante para la toma de decisiones. Que se
debe suprimir en el análisis y la evaluación del Proyecto. Por ejemplo, la realización de un
estudio de viabilidad de un Proyecto. Se debe realizar para evaluar si el Proyecto es viable.
Tendrá un coste, pero éste no influye en el análisis de rentabilidad del Proyecto.
13. Evaluación de costo de tiempo y recursos
Uno de los puntos más débiles de los proyectos y por lo que generalmente
fracasan es la falta de tiempo por estimaciones erróneas.
Las principales causas son:
• No se usan técnicas de estimación y si se utilizan, generalmente, están poco

desarrolladas.
• Se toman supuestos pocos válidos.
• Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son
intercambiables. Por esto, la respuesta más frecuente ante los atrasos es colocar
más gente, lo que generalmente provoca más costos y más retrasos.
• Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamaño de una
actividad, lo que implica aceptar tácitamente que las personas y los meses son
intercambiables.
• La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el
fin del trabajo real
• No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la
aplicación de estimaciones por situaciones análogas.
• Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas críticas
asociadas, hemos adoptado el enfoque de CPM, suponiendo que todos los tiempos
de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir, que no existe variabilidad
en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para
terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores. Esta significa que
no podemos ignorar el efecto de la variabilidad en los tiempos de las actividades
cuando se decide la programación de un proyecto.
Empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de
tiempo para cada actividad, como se muestra a continuación:
Duración optimista (a): Tiempo que tomara una actividad si todo sale como se
planeó.
Duración pesimista (b): Tiempo que tomará una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables.
Duración más probables (m): La estimación más realista del tiempo requerido para
terminar la actividad.
Tiempo estándar (t): En este se ponderan las tres estimaciones de tiempo
anteriores, para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de
terminación de la actividad.
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE TECAMAC
Lista de cotejo del SER (20%)
Asignatura: Administración de Proyectos de Software
Indicaciones:
1. Leer detenidamente los puntos a evaluar.
2. Presentar impresa la lista de cotejo en cada una de las evaluaciones parciales.
Nombre del alumno: Oceguera Ledesma Gabriela Matricula: 14170831656
Unidad para evaluar: Parcial: Fecha de evaluación:

2 Tercero 03/08/2020
Nombre del docente: Ana Luisa Fonseca Reyes Periodo cuatrimestral:
Mayo-Agosto 2020
Observaciones generales
Valor del Calificación

reactivo Puntos a evaluar Observaciones generales
(%) Asignada
10 El alumno muestra interés en clase
10 El alumno busca/recibe asesoramiento
10 El alumno participa con criterio amplio y
técnico.
10 El alumno asiste y es puntual a las
sesiones de clases.
10 El alumno se dirige con respecto hacia sus
compañeros y Maestro.
10 El alumno maneja con habilidad y
destreza los conflictos.
10 El alumno participa en clase.
10 El alumno entrega en tiempo y forma sus
actividades y tareas
10 El alumno trabaja de forma colaborativa
en los equipos.
10 El alumno mantiene una actitud honesta y
ética en el aula de clase.
100 Total
Firma del alumno Firma del Docente

“Hay hombres que parecen tener Sólo una idea y es una lástima
que sea equivocada”
Indicaciones:
Nombre del alumno: Luna Hernández Gustavo Matricula: 34170831717

2 Tercero 03/08/2020
Mayo-Agosto 2020

(%) Asignada
técnico.
sesiones de clases.
en los equipos.
100 Total

Indicaciones:
Nombre del alumno: Alvarez Velasco Yazmin Matricula: 24170831669

2 Tercero 03/08/2020
Mayo-Agosto 2020

(%) Asignada
técnico.
sesiones de clases.
en los equipos.
100 Total

Indicaciones:
Nombre del alumno: MONTES GARCIA ELIZABETH Matricula: 34170831718

2 Tercero 03/08/2020
Mayo-Agosto 2020

(%) Asignada
técnico.
sesiones de clases.
en los equipos.
100 Total

Indicaciones:
Nombre del alumno: GUTIERREZ ACEVEDO ISMAEL Matricula: 34170831714

2 Tercero 03/08/2020
Mayo-Agosto 2020

(%) Asignada
técnico.
sesiones de clases.
en los equipos.
100 Total

Indicaciones:
Nombre del alumno: GARCIA REYES FATIMA Matricula: 34170831711

2 Tercero 03/08/2020
Mayo-Agosto 2020

(%) Asignada
técnico.
sesiones de clases.
en los equipos.
100 Total

Administración de Proyectos de Software

Unidad 2
3er. parcial
Ingeniería en Software
Mayo- Agosto 2020
Lista de cotejo proyecto final
Portafolio de evidencias
NOMBRE DE ALUMNOS:
GARCIA REYES FATIMA_______________________________________________________________
MONTES GARCIA ELIZABETH__________________________________________________________
OCEGUERA LEDESMA GABRIELA_______________________________________________________
LUNA HERNANDEZ GUSTAVO_________________________________________________________
GUTIERREZ ACEVEDO ISMAEL_________________________________________________________
Fecha de entrega: 05/08/2020

ASPECTO PARA EVALUAR VALOR CALIFICACIÓN OBSERVACIONES
Portada 0.5
1 Cumple con todos los datos (UPT, 0.5

materia, Proyecto final, nombre
maestra, nombre alumno, Fecha
entrega). Entrega del trabajo digital.
Introducción 1.0
2 Menciona claramente que es la 0.33

administración de proyectos de
software y cual es su importancia.
3 Menciona brevemente cual es el caso 0.33
de estudio que se trabajó.
4 Cumple con una cuartilla. 0.33
Desarrollo 8.0
5 Describir claramente en un párrafo 1.0

cual es el o los procesos a automatizar
y diagramar el o los procesos.
6 Agrupar los componentes a través del 1.0
ciclo PDCA.
7 Definir perfiles necesarios para el 1.0
equipo de trabajo (cada uno en una
hoja).
8 Define los roles y actividades (describir 0.5
cada uno) asigna roles y actividades
en una matriz RACI.
9 Define en una cuartilla un plan de 0.5
gestión de conflictos, recuerda poner
el objetivo.
gestión de coaching, recuerda poner
cuanto tiempo durará esta actividad y
cuál es el objetivo de esta.
formación continua, recuerda asignar

cada cuanto tiempo se realizará esta
actividad.
12 Diagramas de tiempos, actividades y 1.0
secuencias a través de herramientas
de planificación (Cronograma de
actividades)
13 Clasificación de costo de tiempo y 0.5
recursos
14 Reporte de la medición del costo de 0.5
tiempo y recursos
15 Evaluación de costo de tiempo y 1.0
recursos
Entrega trabajo en tiempo y forma 0.5
en la plataforma
Calificación Total 10
NOTA IMPORTANTE: Su documento debe contener al final anexo lo siguiente: Lista de cotejo 3er parcial y la lista de
cotejo del ser requisitadas ambas con los datos que se solicitan (De esta última es una lista del ser por integrante del equipo).
OBSERVACIONES GENERALES:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
NOMBRE Y FIRMA DEL EVALUADOR NOMBRE Y FIRMA DE LOS ALUMNOS
ALVAREZ VELASCO YAZMIN

GARCIA REYES FATIMA
MONTES GARCIA ELIZABETH
OCEGUERA LEDESMA GABRIELA
LUNA HERNANDEZ GUSTAVO
GUTIERREZ ACEVEDO ISMAEL
_Mtra. Ana Luisa Fonseca Reyes__ _______________________________
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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE TECÁMAC

GARCIA REYES FATIMA

MONTES GARCIA ELIZABETH

OCEGUERA LEDESMA GABRIELA

LUNA HERNANDEZ GUSTAVO

GUTIERREZ ACEVEDO ISMAEL

PROFESORA: ANA LUISA FONSECA REYES

CARRERA: INGENIERÍA EN SOFTWARE

ASIGNARURA: ARQUITECTURA ORIENTADA A SERVICIOS

CICLO ESCOLAR: MAYO/AGOSTO 2020

TECÁMAC DE F.V. A 4 DE AGOSTO DEL 2020

En este trabajo se desarrollará un proyecto de software el cual es “un sistema de

Para esto es importante conocer la manera de administrar un proyecto de software,

Al realizar este proyecto se realizarán análisis para contemplar el tiempo, costo y

Características clave de un proyecto

• Involucra tareas no rutinarias.

Procesos para automatizar

Cliente Planificacion Requerimientos Diseño

Puebas Documnetacion Despligue Mantenimiento

Subproceso de “Configuración del Diagnóstico”

Subproceso de “Planificación y organización”

•Registrar cada prueba del

Líder del Análisis Diseñador Programador Responsable Responsable Administrador

Fatima Garcia Gabriela Gabriela

Jazmín Jazmín Álvarez

Análisis de sistemas (Gabriela Oceguera Ledesma)

• Presenta y explica el dominio de la información de un problema.

Diseñador (Elizabeth Montes García)

• Requisitos del Sistema.

• Conocimientos técnicos de lenguajes de programación complejos.

Responsable de pruebas (Ismael Gutiérrez Acevedo, Elizabeth Montes García, Gabriela

• Analiza los requerimientos de desarrollo de software.

Administración de la configuración del proyecto (Ismael Gutiérrez Acevedo,

Identifica, relaciona, almacena y trabaja con los productos de trabajo; entendiendo

Vivimos en una sociedad que se caracteriza por el cambio acelerado de la tecnología

Lider del proyecto

Valoración del nivel de logro competencial actual de las personas asociadas

Esta valoración se realiza de 0 a 4:

Realización de mapa de competencias y análisis comparativo de los datos:

Priorización de las necesidades de formación

Origen de la • Informatizar el sistema de calidad en el plazo

10. Diagramas de tiempos, actividades y secuencias

Actividades Semana Semana Semana Semana

Complejidad del producto 4 semanas Tecnología, Presupuesto, el

Lista de actividades 4 semanas La investigación, diseño de

Complejidad del producto (Software)

Programas de Aplicación (procesamiento de datos y programas

Programas de Apoyo (compiladores, ligadores y sistemas de

El software es el conjunto de instrucciones que las computadoras emplean para

En el caso de que el lenguaje fuente sea un lenguaje de programación de alto nivel

Un sistema operativo es el software que maneja el hardware. Comprende un

Los sistemas operativos más usados:

El Proceso para el desarrollo de software, también denominado ciclo de vida del

Actividades del desarrollo de software

Planificación :La importante tarea a la hora de crear un producto de software es

Despliegue y mantenimiento: el despliegue comienza cuando el código ha sido

Entrenamiento y soporte para el software es de suma importancia y algo que

Front End $21,000 mensual

Back End $23,000 mensual

Analista $20,000 mensual

Diseñador $20,000 mensual

Equipo de computo $12,000 mensual

Licencia para servidor $2105.30

Sistema operativo $5,199