REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA EL

PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN
EL MUNICIPIO MIRANDA

Trabajo Especial de grado para optar por el

Título Magíster Scientiarium en Gerencia de Recursos
Humanos.

Autora: Lcda. Beisy Romero

Tutora: Dra. Estrella Orozco

Cabimas, Julio de 2008

PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA EL
PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUÍMICO ANA MARÍA CAMPOS EN
EL MUNICIPIO MIRANDA
 VEREDICTO

Este jurado aprueba la tesis de grado denominada “PLAN DE

DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA EL
PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN
EL MUNICIPIO MIRANDA”, presentada por la Licenciada Beisy Lisbeth
Romero Luzardo CI: 11.948.542, que presenta la ilustre Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt, extensión Los Puertos de Altagracia para
optar al titulo que me hace merecedora del grado de Magister Scientiarium
en Gerencia de Recursos Humanos, según los requisitos exigidos por el
reglamento de universidades.

Cabimas, 15 de Enero de 2009.

Tutora

______________________________
Dra. Estrella Orozco
CI: 5.837.356

Jurado

_________________________ ______________________
Dr. Ricardo Delgado Dra. Edy Urdaneta
CI: 7.874.912 CI: 4.159.531

iii
DEDICATORIA

A Dios, creador del cielo y la

tierra y de muchos días, doy
gracias por permitirme empezar y
culminar felizmente mis postgrado
llena de esperanzas.
A mi madre (Betty) y a mi padre
(Radelmo). Quienes con sus
consejos y prudencias fueron
pilares de mi formación académica
e intelectual.
A mi hermano (Ronald), por
creer en mi apoyarme siempre.
A mi hijo (Jhon Aris José), por
darme el entusiasmo y seguir
adelante triunfando y ser su mejor
ejemplo a seguir.
A mi esposo (Carlos), que es mi
apoyo incondicional y permitió con
su ayuda que mis esfuerzos y
luchas fueran menos fuertes.
A todas mis amigas y amigos,
que me han acompañado en las
buenas y en las malas y me
apoyan en todo, a ellos gracias por
existir y estar siempre allí a mi
lado.
Que dios los bendiga hoy,
mañana y siempre, los amo a
todos.

Beisy Romero Luzardo

iv
 AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso por darme la sabiduría e inteligencia

de seguir adelante en los momentos, más difíciles de nuestras
vidas y por permitirme ver el amanecer cada día.
A la Universidad Nacional Experimental Rafael Maria
Baralt, por permitirme ingresar y culminar mi carrera de Magister
Scientiarium en Gerencia de Recursos Humanos, felizmente.
A todos los profesores que de una u otra forma nos
transmitieron sus conocimientos, a todos ellos gracias.
Y en especial a mi tutora la Dra. Estrella Orozco, por
apoyarme y brindarme su colaboración en este importante trabajo
de grado, que me permite optar al titulo de Magister Scientiarium
en Gerencia de Recursos Humanos.
Gracias a todos.

Beisy Romero Luzardo

v
 ÍNDICE GENERAL
Pág.
VEREDICTO……………………………….…………………………. iii
DEDICATORIA…………………………….…………………………. iv
AGRADECIMIENTO…………………………………………………. v
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………… vi
INDICE DE CUADROS……………………………………………… viii
INDICE DE TABLAS………………………………………………… ix
RESUMEN…………………………………………………………….. x
INTRODUCCION…………………………………………………….. 1

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
4
Planteamiento del problema……………………………….……………..
8
Formulación del problema………...……………………….……………..
9
Objetivo general.…….……………..……………………….……………..
9
Objetivo específico………..……………………………………………….
9
Justificación de la investigación………………………………………….
11
Delimitación de la investigación………………………………………….

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación……………………………………….. 12
Bases teóricas..……………………………………………..……………. 17
Definición de inteligencia.………………..…………………………… 17
Definición de inteligencia emocional………………………………… 18
Origen de la inteligencia emocional…………………………………. 20
Estudios realizados de la inteligencia emocional……………….… 21
Principios de la inteligencia emocional……………………………… 25
La inteligencia emocional en la organización……………………… 26
Aptitudes vinculadas a la inteligencia emocional en el área
laboral…………………………………………………………………... 31
Inteligencia emocional y cambio organizacional………………….. 33
La inteligencia emocional en las relaciones laborales…………… 34
Aplicación de la inteligencia emocional en la organización…........ 36
Inteligencia emocional y liderazgo………………………………….. 37
Desarrollo de competencia…………………………………………… 39
Tipos de competencias..……………………………………………… 40

vi
 Competencias genéricas o humanas…………………………... 41
Competencia general.……………………………………………. 41
Competencia básicas……………..………………………………. 42
Plan del desarrollo de competencias…………………………. 43
Competencias de la inteligencia emocional………………….… 44
Competencias personales o intrapersonales………………….. 45
Competencias sociales o interpersonales……………………… 47
Definición de términos básicos………………….………………….. 49
53
Sistema de variable…………………………………………………….…
53
Conceptualización de variable: Competencias emocionales..……
53
Operacionalización de la variable: Competencias emocionales….

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

55
Tipo de investigación……………………………………………………...
55
Diseño de la investigación………………………………………………..
56
Población de estudio……………………………………………………...
57
Muestra de estudio………………………………………………………...
58
Estratificación de la muestra …………………………………………….
59
Técnicas e instrumento de recolección de datos……...………...……
60
Análisis del procedimiento de los datos………………………….……..
60
Baremo del instrumento recolección de datos……………………..…
62
Validez………………………………………………………………………
63
Confiabilidad………………………………………………………………..

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

64
Análisis e Interpretación de los Datos……………………...……………

vii
 64
Análisis y Discusión de los Resultados……..………………...…………

CAPÍTULO V. PROPUESTA
76
Introducción…………………………………………………………………
77
Justificación……………………………………….………………………..
77
Estudio de factibilidad…………………………………………………….
78
Factibilidad legal……………………………………………………….
84
Factibilidad económica………………………………………………..
84
Factibilidad institución/organización…………………………………
85
Factibilidad talento humano…………………………………….……
86
Objetivos de la propuesta…………………...……………………………
86
General…………………………………………..………………………
86
Específicos………………………………………………………………
87
Análisis FODA Organizacional….…………………………………….….
89
Estructura del Plan…….….…………………………………………….…
89
Datos de identificación………………………………………………...
90
Descripción de las etapas…………………….………………………
91
Plan de acción de las competencias emocionales.….………………..

94
CONCLUSIÓN………………………………………………………………..
95
RECOMENDACIONES………………………………………………………
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….

viii
 99
ANEXOS……………………………………………………………………….

ix
 INDICE DE CUADROS

Pág.
1 Cuadro Nº 1: Operacionalización de la variable…………………….. 54
2 Cuadro Nº 2: Distribución de la población de acuerdos a sus
características……………………………………………………………. 56
3 Cuadro Nº 3: Distribución de la estratificación de la muestra de
acuerdo a sus características.………………………………………….. 59
4 Cuadro Nº 4: Baremo de corrección de acuerdo a los sujetos en
las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales……………………………………………………………... 62
5 Cuadro Nº 5: Análisis FODA organizacional…………………………. 95

x
 INDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla de Nº 1: Autoconciencia……………………………………….. 65
Tabla de Nº 2: Autorregulación….…………………………………… 67
Tabla de Nº 3: Motivación…………………………………………….. 69
Tabla de Nº 4: Empatía………………….……………………………. 71
Tabla de Nº 5: Habilidades Sociales………………………………… 73

xi
AUTORA: Romero, Beisy TUTORA: Dra. Estrella Orozco
TITULO: “PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EMOCIONALES PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUIMICO
ANA MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO MIRANDA”. Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt. Trabajo Especial de
Grado para optar al Titulo de Magister Scientiarium en Gerencia
de Recursos Humanos. Los Puertos de Altagracia, Mayo de 2008.

RESUMEN

La investigación estuvo orientada a Diseñar un Plan de Desarrollo de

Competencias Emocionales para el personal del Complejo Petroquímico Ana
María Campos en el Municipio Miranda Estado Zulia, los aportes teóricos se
basaron en los criterios de diversos autores como Cooper, R y Sawat, A
(1998), Gil Adi, (2000), Goleman, D (2001), Benavides, O (2002),
Chiavenato, I (2003), Persico, L (2003), Goleman, D (2004), Alles, M (2005),
entre otros. El estudio consistió en una investigación proyectiva, con un
diseño no experimental transeccional. La población estuvo comprendida por
340 empleados con una muestra de 77 sujetos del Complejo Petroquímico
Ana María Campos del Municipio Miranda Estado Zulia. Entre las técnicas e
instrumentos para recolectar los datos, se empleó un cuestionario
constituido por 30 ítems, validados a través de juicio de 5 expertos. La
confiabilidad se determino a través del cálculo del estadístico “Alpha
Cronbach” el cual arrojo un índice r = (0,93), es decir, resultado altamente
confiable. Las actividades se enfocaron sobre cada dimensión competencias
emocionales, los datos de información obtenidos se analizaron mediante la
estadística descriptiva y se presentaron en tablas de distribución de
frecuencias. Expresando los resultados de los indicadores Autoconciencia un
62,2 %, Autorregulación un 67,5%, Motivación un 72,8%, Empatía un 76,8%
y Habilidades sociales 73,5%, coincidiendo en la alternativa “nunca” de tal
forma, quedó demostrada la necesidad y pertenencia de proponer el diseño
un Plan de Desarrollo de Competencias Emocionales para el personal del
Complejo Petroquímico Ana María Campos en el Municipio Miranda Estado
Zulia.

Palabras clave: Competencias emocionales, Plan de Desarrollo, Emoción,

Inteligencia emocional.

xii
 INTRODUCCIÓN

Las pautas que venían gobernando al mundo laboral están

cambiando. Hoy no sólo se juzga por lo más o menos inteligentes que se
pueda ser ni, por la formación o experiencia que se tenga, sino también por
el modo en que se relacionan las personas con ellos mismos o con los
demás.
De ahí, que es necesario afrontar adecuadamente las situaciones
emocionales. En sumo grado hace falta ser un buen mediador, en otras
palabras, hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de
establecer un adecuado rappor con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz
de persuadir y saber aconsejar.
A este respecto, las competencias emocionales tales como
Autoconciencia, Autorregulación, Motivación, Empatia y Habilidades
Sociales, son muy importantes en el proceso formativo, ya que son
importantes para la existencia que tienen la finalidad de preparar a las
personas para poder hacer frente a los retos de la vida: procesos de
aprendizaje, relaciones interpersonales, solución de conflictos, adaptarse al
contexto, prevención de la ansiedad, estrés, depresión, consumo de drogas,
violencia, conductas de riesgos, entre otras.
El mismo Goleman (2001), Alles (2005) y Rossen (2008) definen que
el éxito de gerentes lideres y trabajadores esta en el alto nivel de
desempeño, de destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien
desarrolladas.
En cuanto a inteligencia emocional, Goleman (1999) expresa que es la
habilidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, por lo tanto el
poseer habilidades tales como el ser capaz de motivar y persistir frente a las
decepciones, controlar el impulso, demorar la gratificación, regular el humor y
evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar

1
empatía y abrigar esperanza pueden llegar a ser grandes herramientas que
den ventaja dentro del mundo organizacional.
Desde este enfoque, las organizaciones deben estar siempre
evaluando las herramientas que les puedan ofrecer la inteligencia emocional,
ya que esta puede ayudar a controlar las actitudes del personal en la
organización, determinando así el potencial para aprender habilidades
prácticas como la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y las
habilidades sociales, que indudablemente les sirven a los empleados como
base para su desarrollo personal y profesional.
Las competencias emocionales que se tomaron en cuenta en esta
investigación, fueron clasificados en dos categorías: Competencias
Emocionales Intrapersonales donde se tienen: La autoconciencia, la
autorregulación, la motivación, y las Competencias Emocionales
Interpersonales donde se tienen: La empatía y las habilidades sociales.
En función del diagnóstico de estas competencias se diseño un Plan
de Desarrollo de competencias emocionales para el personal del Complejo
Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda, de ahí que el
estudio se desglose de la siguiente manera:
Capítulo I El Problema: Donde se presenta la situación problemática
que amerita solución dentro del contexto donde se ubicó. Así mismo, se
realizó la formulación del problema, los objetivos del trabajo, la importancia o
justificación del estudio y las limitaciones.
Capítulo II Marco Teórico: Comprende la revisión de trabajos sobre
el problema. Básicamente estuvo constituido por los siguientes elementos:
antecedentes, bases teóricas, sistema de variable, y la definición de términos
básicos.
Capítulo III Marco Metodológico: Se describieron los métodos,
técnicas y procedimientos aplicados para lograr los objetivos de la
investigación. De la misma manera se mencionaron razones por las cuáles
se seleccionó dicha metodología.

2
 Capitulo IV Resultados del Estudio: Se revelan los resultados de la
investigación, estos se presentaron analizados cuantitativamente,
discutiéndose teóricamente a la luz de los autores utilizados en la
sustentación del trabajo.
Capitulo V Propuesta: Abarca la introducción, justificación, objetivos
de la propuesta, general y específicos, estudio de factibilidad, análisis FODA
organizacional, estructura del programa, datos de identificación, descripción
de las sesiones, plan de acción de las competencias emocionales y por
ultimo las conclusiones y recomendaciones.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En esta época de grandes y constantes cambios, que se traducen en

todas las esferas de la existencia, se es necesario estar preparado para
enfrentarlos. Estas transformaciones cada día son mayores, rápidos,
violentos, traumáticos, más ligados a un ambiente de gran incertidumbre
caracterizado, por una gran competitividad, que muchas veces es motivada
por la globalización que impone todo tipo de exigencias a las organizaciones
y su personal, ocasionando riesgo sin tomar conciencia de ello, deteriorando
la salud física y emocional, en la búsqueda, de la excelencia.
En este marco, los trabajadores son seres humanos, que tienen
necesidades y metas, acordes con las exigencias organizacionales y
personales. Las necesidades principales derivan del vació de emociones
positivas, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que estas
determinan y organizan todos los procesos mentales y comportamiento del
individuo. Así como también el mantenimiento físico, la seguridad, el
reconocimiento, el poder, el éxito, la esperanza, las destrezas necesarias,
como habilidades para ser competitivas en el trabajo.
Últimamente, se les ha dado a las habilidades emocionales la
importancia requerida para el optimo desempeño en las actividades
profesionales, donde las personas como individuos, asumiendo el rol de
gerentes y de líder deberán estar preparados emocionalmente para asumir
los retos que la organización le exige ante los nuevos cambios.
A este respecto, Rosen (2008; 41) describe como “cientos de millones
de dólares, euros y monedas de todo tipo se gastan los gerentes y directivos
al año en formación. Desde luego, si hay algo que preocupa es el desarrollo

4
de líderes en las organizaciones, esta perspectiva no escapa de la
inteligencia emocional, como tampoco se escapa el desarrollo de estas
competencias tan importantes en la era de los "bits".
En este mismo orden de ideas, el autor sigue explicando con respecto
a los científicos y los técnicos: Cuanto más inteligentes son, mayor es
también su incompetencia emocional y social. Es como si el músculo
intelectual se hubiera fortalecido a expensas de los músculos de las
competencias personal y social.
Atendiendo a estas consideraciones, la globalización, el conocimiento
como factor de desarrollo, la revolución tecnológica con la comunicacional,
han encontrado en la formación, la forma más específica de dar respuestas
al desarrollo de habilidades y destrezas para el trabajo.
En tal sentido, es responsabilidad primordial de las empresas públicas
y privadas, desarrollar competencias para que su personal participe en la
formación y capacitación, entrenándolos como talento humano y no como un
recurso más, que deberá tener conocimiento de sí mismo, destrezas por las
relaciones, motivación personal y hacia el trabajo, empatía y autorrealización.
Del mismo modo, Goleman (1999:14), establece que, “los trabajadores
del futuro necesitarán seguir participando en planes de formación,
adquiriendo habilidades a lo largo de sus vidas. Como personas capaces de
aprender en cualquier lugar y en cualquier momento, a pesar de cualquier
circunstancia”. Es probable que, con el tiempo acumulen esos
conocimientos, los pongan en práctica, sean personas más satisfechas,
sintiéndose realizadas tanto personal como organizacionalmente.
En este sentido, las competencias emocionales son las que se
encuentran en la parte humana de todos los ejecutivos del mundo, que están
tomando valor después de haber sido avasalladas por las laborales. Hoy,
después de 7 décadas, el mundo empresarial retoma la premisa de que el
éxito depende en un 23% de la capacidad intelectual y en un 77% de la
coeficiente emocional del individuo.

5
 Ahora bien, en Venezuela las organizaciones privadas y públicas
buscan asegurar constantemente que todos sus miembros estén
aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades, de
modo que se adquieran compromisos, se asuman su responsabilidad,
conciban sinergias, con el fin de que se logre el continuo auto-crecimiento en
todos. Las tareas cambian, se aprenden nuevas destrezas y las
organizaciones deben preocuparse e invertir en el entrenamiento y en el
desarrollo que ellos impliquen.
De acuerdo con Chiavenato (2003:234), “los planes de desarrollo se
pueden definir como un medio a través del cual se imparte una serie de
conocimientos habilidades y destrezas, con el fin de que los individuos que
sean entrenados, mejoren y aumenten su calidad como persona y como
profesional”.
En concordancia con lo anterior, el Gerente General en una entrevista
realizada en el Complejo Petroquímico “Ana Maria Campos”, explicó que ha
existido a nivel regional específicamente en el Estado Zulia, organizaciones
que desatienden con preocupación sus talentos humanos. Por lo tanto,
obvian cuáles son las áreas del sistema de la empresa que con mayor
urgencia requieren de un plan de competencias emocionales, el cual sería el
mecanismo más adecuado para cubrir los requerimientos del grupo laboral.
Ante estas circunstancias, es preciso que las organizaciones tomen
conciencia de la importancia a los planes de desarrollo de competencias
emocionales, para satisfacer las necesidades tanto de la empresa como del
individuo, de manera que ambos obtengan beneficios a través de un mejor
desempeño de una fuerza laboral más dedicada a partir de una carrera más
rica, llena de retos, y pueda conseguir realizarse tanto personal como
profesionalmente, de ese modo la organización podrá alcanzar sus logros
previstos y ser más competitivos.
Es por ello, que por muy compleja que sea la habilidad que se quiera
mejorar, la diferencia existente entre la conducta actual de la persona y la

6
nueva habilidad que se pretende instaurar, resultará fundamental para el
logro dentro de la visión y misión de la organización. Así como un paso
posterior a reconocer las emociones, consiste en aprender a controlarlas;
manejar las emociones se refiere a la capacidad de dominar los impulsos
para adecuarlos a un objetivo.
En función de lo planteado, la inteligencia emocional se convierte en
una alternativa asociada a la actuación exitosa del personal, debido a que a
través del logro personal, los individuos se sienten motivados a alcanzar las
metas organizacionales, “pues la misma es concebida como una destreza
enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o
enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse satisfecho y ser
eficaces en la vida creando habilidades mentales favorables de la misma
productividad” (Goleman, 1999:213).
Esto aplicado al ámbito laboral, conduce a que cada vez son más las
empresas donde se busca el desarrollo de las competencias de la
inteligencia emocional, como un componente vital para la filosofía
organizacional, pues ya no solo se compite con productos, en lugar de ello se
compite con el buen uso del talento humano, por lo cual la inteligencia
emocional según Shapiro (1997:45), se ha convertido en la premisa
subyacente en toda preparación del personal de una organización.
Desde esta perspectiva, se busca la renovación de la calidad del
personal como personas para mejorar la producción y rendimiento laboral
del departamento con el fin de preparar y capacitar a sus empleados para un
óptimo desarrollo organizacional.
En tal sentido, mediante una entrevista no estructurada, realizada al
líder del departamento de talento humano del Complejo Petroquímico “Ana
Maria Campos”, refiere que “el personal a su cargo, presenta debilidades en
el cumplimiento de sus responsabilidades tales como comunicación
deficiente, poca o ninguna empatía hacia sus compañeros de trabajo, hay

7
mayor cantidad de interrupciones en el trabajo, poca motivación, con baja
autorrealización, observándose carencia de innovación en el desempeño”.
Por todas estas razones, la investigadora, en el cargo de
coordinadora de entrenamiento, pudo constatar una situación inadecuada
con el plan de entrenamiento que ejecuta la organización, donde se
presentan una serie de inconvenientes con los trabajadores, estructura
organizativa excesivamente burocrática, con una comunicación centralizada ,
retardo en el trabajo, escasa supervisión y control, escasos estímulos de
incentivos e ineficiencia en el plan de entrenamiento, es por ello que los
trabajadores muestran apatía hacia las actividades que realizan.
Por tal motivo, se hace necesario elaborar un DNE (Diagnósticos de
Necesidades de entrenamiento), junto al formato de Nominación de
candidatos para las actividades de aprendizaje en Venezuela (Ver Anexo
“C”) con la finalidad de conocer la orientación del entrenamiento a implantar
en la organización, partiendo de las fortalezas y debilidades
individuales/organizacionales, de cada uno de sus empleados, con la
finalidad de que este sea revisado y aprueba las acciones de entrenamiento
por la gerencia
Dentro de este marco de ideas, del Complejo Petroquímico Ana Maria
Campos del Municipio Miranda, en la búsqueda de ser cada día mejor, debe
dedicarse a desarrollar el talento humano en todo su personal aunado a
crear en la empresa un clima emocionalmente satisfactorio, donde se cuente
con trabajadores altamente calificado con una inteligencia emocional
elevada.

Formulación del problema

Con base a lo planteado se llegó a la siguiente interrogante ¿Cómo

será el diseño de un Plan de Desarrollo de Competencias Emocionales para

8
el personal del Complejo Petroquímico Ana Maria Campos del Municipio
Miranda?
Objetivo general

Diseñar un plan de desarrollo de competencias emocionales para el

personal del Complejo Petroquímico Ana Maria Campos del Municipio
Miranda.

Objetivos específicos

Caracterizar las competencias personales o intrapersonales de la

inteligencia emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana Maria
Campos del Municipio Miranda.
Describir las competencias sociales o interpersonales de la inteligencia
emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos del
Municipio Miranda.
Detectar la factibilidad de llevar a cabo el plan de desarrollo de
competencias emocionales.
Proponer un plan de desarrollo de competencias emocionales para el
personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio
Miranda.

Justificación de la investigación

Las labores de los empleados de una organización han sido

emparentadas con el éxito organizacional, pues coinciden de manera
proactiva hacia las metas organizacionales. De allí, se desprende la
importancia de analizar las características psicológicas del talento humano,
debido a que bajo su responsabilidad descansan los resultados de todas las
acciones operativas y funcionales de la empresa; siendo la inteligencia
emocional una variable de relevancia actual para el sector organizacional.

9
 Con el desarrollo de esta investigación, se generó un conjunto de
datos que contribuyen al desarrollo del conocimiento y del talento humano,
siendo posible sobre la base de los datos obtenidos, diseñar un plan de
competencias emocionales para incentivar las habilidades y destrezas de los
empleados del Complejo Petroquímico “Ana Maria Campos”. Esto justifica el
valor teórico y científico del estudio, al servir de apoyo a nuevas
investigaciones promotoras del conocimiento científico en el área.
Este plan de desarrollo de competencias, permitió la optimización en
el proceso de prestación de sus servicios, a medida que se desarrolle la
inteligencia emocional aplicó el dominio del nivel de conocimientos,
autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales en el ámbito
personal.
El propósito de diseñar un plan de desarrollo de competencias
emocionales, es ayudar en la realización personal de los empleados a través
del desarrollo de las habilidades emocionales la cual los llevara a alcanzar
los objetivos de la organización de manera más eficaz, proporcionando
oportunidades a los empleados de obtener los conocimientos necesarios a
través de las prácticas y las conductas requeridas por la organización para
reducir o eliminar la diferencia entre desempeño actual, los objetivos y las
realizaciones propuestas.
Así mismo, la investigación se justifica desde el punto de vista social
porque busca mejorar las aptitudes personales tales como: la conciencia
emocional, autorregulación, motivación y las habilidades sociales: empatía,
habilidad social, desempeñadas por los trabajadores del Complejo
Petroquímica Ana Maria Campos, entrenándolos para desarrollar su trabajo
de forma eficiente y eficaz, ofreciéndoles conocimientos, destrezas y
habilidades sobre su labor, que les permitirá cumplir en un momento
determinado con funciones, de alto nivel y exitosa ante los nuevos cambios
que se avecinan en la sociedad y en el mundo.

10
 Por otra parte, ofrece la posibilidad de verificar la presencia o carencia
de la inteligencia emocional a través de la detección de necesidades,
apoyando los esfuerzos actuales por lograr un talento humano que enfoque
estratégicamente su gestión operativa y funcional dentro de la empresa, más
aun en el nuevo milenio donde es relevante contar con un personal con
competencias psicológicas para enfrentar exitosamente los retos del
entorno.
Igualmente, este entrenamiento beneficiará el desarrollo socio afectivo
de los trabajadores que participen en dichas actividades, así como
incentivaría la aplicación de las habilidades de inteligencia emocional, todo lo
cual puede repercutir favorablemente sobre el desempeño laboral.
Finalmente, en el plano metodológico, este estudio aporta un
instrumento de recolección de información con el que se obtienen datos
concernientes a las competencias emocionales por el personal en el
Complejo Petroquímico Ana María Campos, el cual puede servir de guía a
futuros investigadores que tenga relación con la variable objeto de estudio,
es decir desarrollo de competencias emocionales.

Delimitación de la investigación

Espacial: El trabajo de investigación, se realizó en el Complejo

Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda, Parroquia
Altagracia, Estado Zulia.
Temporal: La investigación tuvo una duración que oscilo entre el mes
de Junio del 2006 y el mes de Julio de 2008.
Temática: La presente temática se ubica en la línea de investigación
dentro de la Gerencia de Talento Humano, específicamente en lo referente al
Potencial Humano y Efectividad Organizacional. Al respecto, se toma soporte
como los fundamentos de autores como: Cooper, R y Sawat, A (1998),
Goleman, D. (1999), Gil Adi, (2000), Goleman, D. (2001), Benavides, O

11
(2002), Chiavenato, I. (2003), Persico, L. (2003), Goleman, D. (2004), Alles,
M. (2005), Rosen(2008),entre otros.

12
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo, esta referido a las teorías inherentes a la temática

planteada, las mismas permitieron construir un cuerpo de ideas que le dieron
consistencia conceptual al tema en cuestión. De allí, que su función sea la de
precisar y organizar las ideas, conceptos contenidos en el planteamiento,
realizando su revisión del material bibliográfico, trabajos de grado, y otras
investigaciones relacionadas con la variable de estudio.

Antecedentes de la investigación

En primer lugar, se considero el antecedente de González (2005), en

su trabajo titulado, Diseño de un plan de formación y desarrollo con base a
competencias claves para la empresa FMC Wellhead de Venezuela. La
investigación fue realizada en la empresa FMC Wellhead de Venezuela, con
el objeto de diseñar un Plan de Formación y Desarrollo con base a
Competencias Claves de la referida empresa. La investigación se tipificó
como descriptiva, transversal. El instrumento de recolección de datos fue la
entrevista estructurada, elaborada con el fin de recabar datos relacionados al
Plan de Formación y Desarrollo; dicho instrumento fue validado por un grupo
de expertos en el área. La muestra estuvo conformada por cinco gerentes
pertenecientes a la empresa FMC Wellhead de Venezuela. Los resultados
arrojaron que el Plan debe orientarse al desarrollo de las siguientes
competencias: Integridad, Trabajo en Equipo, Orientación al Cliente,
Liderazgo e Iniciativa.
Se recomienda el seguimiento y control del Plan así como incentivar
el uso necesario y obligatorio del mismo en las labores de la organización, a
modo de facilitar beneficios tanto a la empresa como a su Talento Humano.

13
 Por lo tanto este antecedente, sirvió como soporte en la sustentación y
explicación de la variable a considerar en el presente estudio: Desarrollo de
Competencias Emocionales con el objeto de comparar y contrastar la misma
con la realidad existente y como esta, influye en los trabajadores del
Complejo Petroquímico “Ana Maria Campos”.
Por otra parte, Hernández (2004), con su trabajo: La inteligencia
emocional en la alta gerencia. "Una herramienta para el Liderazgo
Transformador. El estudio tuvo como objetivo determinar la Inteligencia
Emocional como una herramienta para el Liderazgo Transformador en la Alta
Gerencia de las empresas de servicios petrolero del municipio Maracaibo;
diagnosticando las habilidades de inteligencia emocional que demuestran
durante su desempeño gerencial la Alta Gerencia de las empresas objeto de
estudio; igualmente se indagó la teoría sobre Inteligencia Emocional del
autor Goleman (1999:154) y se seleccionaron de esa teoría las capacidades
que debe poseer un gerente con inteligencia emocional.
Buscando solución al problema planteado, se realizó una investigación
descriptiva en su mayoría, de campo y no experimental, con una población
de diez gerentes pertenecientes a cinco empresas las cuales prestan sus
servicios a la industria petrolera, realizando un censo poblacional y tomando
la totalidad de la población para el análisis de estudio. El cuestionario para la
recolección de datos fue tipo encuesta con treinta cinco Ítems cerrados con
respuestas de cuatro alternativas, con el fin de medir la variable de estudio
Inteligencia Emocional.
Los resultados de la investigación se analizaron utilizando estadísticas
descriptivas de frecuencias absolutas y relativas, los cuales afirman que los
gerentes encuestados demuestran algunos indicadores referidos a la
Inteligencia emocional pero sin el conocimiento académico de los mismos.
Se recomendaron estrategias de inducción para el conocimiento integral de
la Inteligencia Emocional de los gerentes durante su desempeño.

14
 Se plantea entonces, que la inteligencia como variable es fundamental
para dentro del presente estudio ya que permitió conocer más a profundidad
de la temática en cuestión y relacionarla con su pertinencia dentro del plan
de entrenemiento a realizarse.
En base a esta investigación se consultó el antecedente de Bravo
(2004). Realizó una investigación titulada: Relación entre la inteligencia
emocional y la conformación de equipos de trabajo del personal adscrito al
programa de tratamiento no institucional del ministerio del interior y justicia.
".Este trabajo de investigación tuvo como propósito determinar la relación
entre la inteligencia emocional y la conformación de equipos de trabajo. El
estudio se estructuró en un marco teórico apoyado en los planteamientos de
autores como, (Goleman: 1996:98), (Cooper y Sawaf: 1998:57), (Ivancevich:
1996:43) y (Senge; 1997:225), entre otros. La misma fue orientada de
acuerdo a los estudios de campo. Se catalogó como descriptivo -
correlacional y el diseño es no experimental - Transversal prospectivo
.La población se conformó por 40 Delegados de Prueba, de los tres
Centros de Atención del personal adscrito al Programa de Tratamiento No
Institucional del Ministerio del Interior y Justicia. Región Zulia. Se utilizó el
procedimiento censo poblacional. El instrumento realizado para la
recolección de la información, fue un cuestionario, siguiendo el formato tipo
Lickert, conformado por 63 ítems con cuatro alternativas de respuestas.
Posteriormente el instrumento fue sometido a la validez de (3) expertos.
La confiabilidad del mismo se determinó mediante la aplicación del
coeficiente Alfa de Cronbach. Las conclusiones de acuerdo con los
resultados obtenidos, se tiene que existe una relación directa y positiva entre
la inteligencia emocional y la conformación de equipos de trabajo del
personal adscrito al Programa de Tratamiento No Institucional del Ministerio
del Interior y Justicia.
En relación con el anterior antecedente, se puede decir que sirvió de
marco de referencia a este estudio relacionado con la variable que se

15
pretende medir a través de un cuestionario que examinara algunos
indicadores complementados entre si con la presente investigación.
Así mismo, se apoyó en el trabajo de Holmes (2003), quien realizó
una investigación titulada: Inteligencia emocional como competencia en
futuros gerentes (participantes de la maestría en gerencia de recursos
humanos) Unermb. - unidad maracaibo. El presente estudio, estuvo dirigido a
determinar el grado de inteligencia emocional como competencia en los
futuros gerentes, participantes del último semestre de la Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental
Rafael María Baralt, ubicado en Maracaibo.
La metodología en la cual se insertó la indagación, es en la
fenomenológica, obedeció al tipo de investigación descriptiva y, al diseño no
experimental transeccionaL. La población, la integró los 18 participantes del
cuarto semestre de la Maestría nombrada; manejados por el método del
censo. La validez del instrumento fue de 0,98 (muy fuerte), se fundamentó en
la técnica de juicio de experto (5). La confiabilidad, se obtuvo según el
método de división por mitades sometiéndose el resultado a la corrección por
Spearman Brown, lográndose un coeficiente de confiabilidad de 0,59. La
recolección de datos, se efectuó aplicando el cuestionario adjudicado a
Goleman, siendo evaluados, analizados e interpretados dentro del contexto
estadístico descriptivo.
Siguiéndole a ello, la aplicación de medidas estadísticas, mostradas
en tablas de distribución de frecuencias, cuadros y gráficos circulares. Los
resultados revelaron que el grado de I. E como competencia en los gerentes
potenciales; es bajo (78,33) puntos. Originándose así, las respectivas
conclusiones y recomendaciones, entre otras; participar en el Programa
ideado de I. E. aplicado a la Gerencia, lo que permitirá a estos futuros
gerentes, conocer y aplicar las bondades de la I.E. en el campo
organizacional.

16
 El anterior antecedente, sirvió de apoyo a la presente investigación, en
la vinculación que tiene con el plan de entrenamiento propuesto por la autora
en este estudio y como marco referencial en el desarrollo teórico y en la
elaboración del instrumento.
Por ultimo se busco el apoyo en el antecedente de Benítez (2002), el
cual realizó una investigación titulada: Relación entre inteligencia emocional
y estilo de gerencia en una empresa de construcciones. El propósito
fundamental de la investigación fue determinar la relación entre las variables
Inteligencia Emocional y Estilo de Gerencia en la Empresa Construcciones
Nava, C.A.; la fundamentación teórica está basada en los aportes de los
siguientes autores: Dávila, Carlos (1985:14); Muñen y Galindo (1996:24);
Ivancevich y Otros (1996); Gannon, Martín (1997:117); David, Fred
(1997:120); James, Paúl (1997:99); Simmons y Simmons (1998:25);
Uzcátegui (1998:54); Weisinger (1998:320); Ryback (1998:54); Robbins
(1998:336); Ramírez Cardona (1999:111); Goleman (1999:154); Donnelly y
Otros (1999); Hodgetí (1990:65); Blanchard-Hersey (1970:116); Cooper-
Sawaf (1997:298); Rodríguez y Otros (2001); Mestre Nava y Otros (2002) y
Salas de Galvis (2001:121).
El estudio es del tipo campo -descriptivo, con un diseño transaccional -
correlacional; y la población quedó conformada por 17 personas que forman
parte del personal de la empresa a ¡as cuales se les aplicó dos instrumentos
con respuestas dicotómicas (Sí -No), el primero estuvo dirigido a identificar la
situación actual de la variable Inteligencia Emocional, el cual constó de 43
ítems y el segundo dirigido a caracterizar el Estilo de Gerencia conformado
por 28 ítems. La validación de contenido se llevó a cabo a través de la
técnica de juicio de expertos y la confiabilidad fue de 78% y 70%
respectivamente mediante el Coeficiente de Kunder Richarson (KR-20).
Los resultados se presentaron en tablas estadísticas de frecuencias
absolutas (FA), frecuencias relativas (FR), promedios y desviación estándar.
Se concluyó que el nivel gerencial de la empresa presenta en la actualidad

17
algunas debilidades en el manejo de la Inteligencia Emocional especialmente
en el conocimiento emocional, aptitud emocional, profundidad emocional y
alquimia personal. Así mismo en el Estilo de Gerencia se determinaron
inconsistencias en los conocimientos técnicos, humanos y conceptuales. Es
por ello que se recomendó desarrollar un plan de entrenamiento dirigido a
reducir o eliminar esta fragilidad, con la finalidad de modelar un estilo de
gerencia basado en el manejo de las emociones, en el conocimiento técnico,
humano y conceptual, dirigido a orientar al personal de la empresa con el
propósito de alcanzar sus objetivos.
El apoyo del estudio a la presente investigación, permitió ahondar
más sobre la variable inteligencia emocional y su relación en el campo
laboral de los trabajadores como herramienta fundamental dentro de un plan
de entrenamiento para el personal de Complejo Petroquímico Ana Maria
Campos.

Bases teóricas

Para la ejecución de las Investigaciones se hace indispensable

conocer las bases sobre las cuales se ejecuta en la práctica, lo cual conlleva
a la revisión bibliográfica de tipo de información, por cuanto existen autores
que definen los puntos bajo diversos criterios logrando complementarlos con
la revisión de cada uno de ellos.

Definición de inteligencia

El concepto de inteligencia se remonta a tiempos de Platón y de

Aristóteles. En la concepción de Platón, la inteligencia guía y dirige; las
segundas suministran la fuerza motriz. Aristóteles simplificó esta concepción
ternaria y contrapuso la capacidad intelectual o cognoscitiva a la urética o
apetitiva, que abarcaba a la vez emoción y voluntad. Por otra parte, Cicerón

18
hizo una aportación definitiva al traducir el concepto platónico y aristotélico
de capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia.
Para los filósofos medievales, la inteligencia, termino que proviene del
latín intelligere, era la propia acción del intelecto, el proceso de conocimiento
e interiorización de la realidad.
Schein (1992:114), afirma que “la palabra inteligencia deriva del latín
intelligere, que quiere decir exactamente recolectar de entre, es decir, elegir
y separar cosas de un conjunto, operación que implica establecer relaciones,
seleccionar y por tanto percibir y discernir”. Es esta complejidad del proceso
inteligente, esta intervención de tantos elementos que a su vez entrañan
tantos aspectos psíquicos, lo que ha hecho tan particularmente difícil, sino
imposible, la pretendida definición tradicional de la inteligencia.

Definición de inteligencia emocional

Popularmente la inteligencia emocional es definida como un conjunto

de habilidades, actividades, capacidades y competencias que determinan el
comportamiento de un individuo, reacciones, estado de la mente y estilo de
comunicación.
El concepto de inteligencia emocional nació a principios de esta
década. En 1990, Peter Salovey y John D. Mayer, publicaron el primer
trabajo científico sobre este tema. Pero varios decenios antes, el célebre
psicólogo E. L. Thorndike escribió en 1935 acerca de la inteligencia social,
que era la capacidad de obrar prudentemente en las relaciones humanas.
Sin embargo, el concepto no se popularizó hasta la publicación en 1995, del
célebre libro de Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional”.
Peter Salovey ha adoptado una visión más amplia de la inteligencia,
tratando de reinventarla en función de lo que hace falta para alcanzar el éxito
en la vida, que en su opinión no es más que la inteligencia personal o

19
emocional. Salovey define la inteligencia emocional a través de 5 esferas
principales:
Conocer las propias emociones: la conciencia de un mismo, el
reconocer un sentimiento mientras se desarrolla, esa es la clave de la
inteligencia emocional. Aquellos individuos que tienen una mayor
certidumbre con respecto a sus sentimientos, son mejores guías de su vida y
tienen una noción mucho más segura de lo que sienten realmente con
respecto a las decisiones personales que deben tomar, desde con quién
casarse, hasta que trabajo aceptar.
Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que
sean adecuados; esta es una capacidad que se basa en la conciencia de uno
mismo. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente
contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas que la tienen desarrollada
pueden preocuparse con mucha rapidez de los reveses y trastornos de la
vida.
La propia motivación: ordenar las emociones al servicio de un objetivo
es esencial para prestar atención, para la auto motivación, el dominio y para
la creatividad. El autodominio emocional (postergar la gratificación y contener
la impulsividad) sirve de base a toda clase de logros. Las personas que
tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivos y eficaces en
cualquier tarea que emprendan.
Reconocer emociones en los demás: la empatía, otra capacidad que se
basa en la autoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las
personas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a
las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren.
Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y
la administración.
Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la
habilidad de manejar las emociones de las demás personas. Las personas

20
que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa
que dependa de la interacción serena con los demás.
Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas
esferas son diferentes. De este mismo modo, encontramos otras definiciones
de inteligencia emocional:
Según Salovey y Mayer (citado por Shapiro, 1998:27), “La Inteligencia
Emocional es el subconjunto de la inteligencia social, comprende la
capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios, así como los
de los demás, discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar
nuestros pensamientos y emociones”.
Daniel Goleman (1998:51) define Inteligencia Emocional como “un
conjunto de habilidades no cognoscitivas, capacidades y competencias que
influencian la habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y
presiones del entorno”.
Otra definición es la desarrollada por Robert K. Cooper y Aywan Sawaf
(1998:14) en su libro La Inteligencia Emocional aplicada el liderazgo y a las
organizaciones, donde la definen como: “La capacidad de sentir, entender y
aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de
energía humana, información, conexión e influencia”. Para estos autores no
basta con tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que se
aprenda a reconocerlas y a valorarlas (tanto en nosotros mismos como en
los demás), y que además se responda apropiadamente a ellas, aplicando
eficazmente la información y energía de las emociones en nuestra vida diaria
y en nuestro trabajo.

Origen de la inteligencia emocional

Todo se origino cuando se comenzó a observar que las personas con

elevados niveles de inteligencia, no siempre eran las más exitosas en sus
carreras, negocios o incluso en su vida privada. Esto dio el punto de partida a

21
diversos estudios que buscaban determinar que en muchas ocasiones,
existen muchas otras habilidades que no estaban tradicionalmente con el
concepto común de inteligencia, entre ellas se encontraban las emociones y
específicamente, el dominio, el control y la expresión adecuada de las
mismas, así como su relación con el éxito o el fracaso de los individuos los
distintos planos en que se desenvuelven (Cooper y Sawaf, 1998:14)
Además, se considera que la inteligencia emocional surge como la
posibilidad de dar respuestas y preguntas como el por qué personas que no
han sido recibido el beneficio de la educación formal y académica, poseen la
capacidad de cumplir con sus objetivos, siendo aptos en brindar y exigir más
en todas las facetas de sus vidas, evidenciando un alto nivel de motivación
personal. Es decir, las personas inteligentes desde el punto de vista
emocional no se dejan arrastra por sus emociones, sino que utilizan esa
energía desencadenada para desarrollar nuevas competencias, fortalecer su
confianza en sí mismo y asumir riesgos. De allí la preocupación de
científicos por indagar sobre el papel que juegan las emociones en el
pensamiento y en la vida social de las personas.

Estudios realizados de la inteligencia emocional

Las personas no pueden basar su actuación en los diversos ambientes

en los que se desenvuelven, simplemente guiándose por el componente
racional del cual disponen, es por esta razón que recientemente varios
grupos de psiquiatras, han llegado a la conclusión de que un alto coeficiente
intelectual pronostica el éxito en actividades puramente intelectuales pero no
constituyen una garantía para el éxito en la vida.
A partir de la idea anterior, varios científicos comenzaron a realizar
trabajos sobre las llamadas “dos mentes”, siendo el más conocido el de
Jaynes, en su libro titulado ‘The origin of consciousness in the break down of
the bicameral mind’, dado que este estudio determinó que los individuos

22
poseen dos mentes (mente racional y mente emocional), que actúan como
dos formas diferentes de conocimientos, logrando así construir la vida
mental.
La mente racional es una forma de comprensión de lo que somos
conscientes, permite al ser humano tener la capacidad de razonar,
reflexionar y meditar. El otro sistema mental que posee el ser humano es el
emocional, caracterizado por ser impulsivo, poderoso e ilógico, el cual
permite llevar a cabo los estados emocionales, siendo éstos la guía al
momento de enfrentar situaciones difíciles y tareas demasiado importantes
como para dejarlas sólo en manos del intelecto.
Estas dos mentes, deben operar de una manera armónica la mayoría
de las veces, entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiar
a las personas en sus acciones cotidianas, de forma tal que exista un
equilibrio entre lo emocional y lo racional, en el que la emoción informa a las
operaciones de la mente racional, y a su vez la mente racional depura y frena
las energías de las emociones.
Sin embargo, este adecuado equilibrio entre lo emocional y lo racional
se altera cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, dando como
resultado el predominio de la mente emocional sobre la racional, es decir, la
persona reacciona emocionalmente, y esto puede originar una respuesta
beneficiosa, sirviendo de motivación al individualismo para que realice las
diversas actividades de su vida, que se oponga a ellas o que se arrepienta.
Algunos profesores (Martín Seligman, Universidad de Pensylvania;
Walter Mischel, Universidad de Stanford y Peter Salovey, Universidad de
Yale), admiten que el Coeficiente Intelectual interviene sólo en un 20% de los
factores que determinan el éxito, que el 80% restante está vinculado a otros
factores que incluyen lo que ellos denominan la inteligencia emocional
(Goleman, 1998:115)

23
 Varios estudios sobre la inteligencia emocional han demostrado que las
personas, intelectualmente más brillantes no suelen ser las que tienen más
éxito ni en los negocios, ni en su vida privada.
Ahora existe una mejor manera de hacer las cosas. La ciencia de la
inteligencia emocional está creciendo a pasos agigantados, apoyada en
centenares de estudios, investigaciones e informes administrativos; donde
nos enseña todos los días a cómo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y
al mismo tiempo, cómo utilizar mejor la energía de nuestras emociones, la
sabiduría de nuestra intuición y el poder inherente a la capacidad de
conectarnos con nosotros mismos y relacionarnos con los demás. Así
mismo, Cooper y Sawaf (1998:41), afirman que:
Es decisiva la influencia que puede ejercer la
inteligencia emocional sobre los factores críticos
del éxito en una carrera y en la organización, tales
como: el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicación abierta y franca, las relaciones de
confianza y trabajo en equipo, lealtad de los
clientes y creatividad e innovación.

La inteligencia emocional es vital para el razonamiento. Las emociones

son poderosas organizadoras del pensamiento y la acción cuando
necesitamos resolver importantes problemas o tomar decisiones claves, la
inteligencia emocional viene en ayuda del coeficiente intelectual. Además, las
emociones despiertan la intuición y la curiosidad y contribuye a prevenir el
futuro incierto y planear las acciones de conformidad.
Es por esta razón que si las emociones se reconocen y se guían en
forma constructiva, refuerzan el rendimiento intelectual.
Goleman (1998:115), realizó un estudio donde reunía información de
especialistas de entrenamiento y desarrollo de talentos humanos, acerca de
su modelo de competencias para 181 tipos de trabajos en 121 compañías de
todo el mundo. Una vez que pudo separar las competencias técnicas de las
emociones y comparar su importancia relativa, encontró que 2 de 3 de las
habilidades consideradas vitales para el éxito eran competencias
24
emocionales tales como: integridad, adaptabilidad y talento para la
colaboración. Estos hallazgos están sustentados por otros estudios más
profundos que muestran que las competencias emocionales son doblemente
importantes para el éxito de las personas hoy día, así como la inteligencia o
conocimiento técnico. Razón por la cual más y más compañías están
dándose cuenta y están modificando la forma en que ellos entrenan y
promueven a su gente (Fisher, 2002:120)
Por otra parte, Ryback (1998:18) en su libro ‘Trabaje con su Inteligencia
Emocional’, se basa en el convencimiento de que la inteligencia emocional
puede desempeñar un papel significativo para conseguir que el centro de
trabajo no sólo sea más productivo y rentable, sino que sea un lugar
significativo y agradable en el cual se pase una buena parte de la vida de
adultos.
Gran parte de las pruebas demuestran que las personas
emocionalmente expertas (las que conocen y manejan bien sus propios
sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de
los demás), cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en
las relaciones amorosas e íntimas, o en elegir las reglas tácitas que
gobiernan el éxito en la política organizativa.
El mantener bajo control las emociones perturbadoras, es la clave para
el bienestar emocional; los extremos (emociones que crecen con demasiada
intensidad o durante demasiado tiempo), socavan la estabilidad. (Goleman,
1998:24).
Este concepto no es solamente importante con relación a la
productividad y el clima organizacional, sino también influye en el liderazgo.
El paisaje del mundo de las empresas ha cambiado en los últimos años. Se
ha vuelto intensamente competitivo y mutuamente interactivo al mismo
tiempo. Los estilos de liderazgo empresarial han sido centro de atención
como nunca, con atención especial al desarrollo de dotes de liderazgo en los

25
niveles superiores de la dirección, pues éstos hacen sentir su influencia en
toda la organización.
Al respecto Ryback, (1998:36) afirma:
En el siglo XXI, los criterios por los que se valora
el liderazgo no sólo serán los conocimientos y la
experiencia, sino también un grado saludable de
autoestima y sensibilidad ante los sentimientos de
los demás. Las personas que tengan un nivel
elevado de los factores serán los que lleven el
timón en las organizaciones de éxito.

En vista de ello, se puede afirmar consistentemente, que se encontró en

las primeras etapas de lo que muchos autores reconocen como la siguiente
revolución en los negocios, en la cual no se va a derramar sangre en esa
tremenda transformación de lo viejo a lo nuevo, pero si perecerán muchas
ideas preconcebidas

Principios de la inteligencia emocional

Según Goleman (1998:75): Existen cinco principios que son

primordiales dentro del proceso de la Inteligencia Emocional:
- Recepción: Cualquier cosa que se incorpore por cualquiera de los
sentidos.
- Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o
capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder
a esa información almacenada.
- Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la información.
- Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del
pensamiento.
- Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y
físicas.

26
 Estos cinco principios se refuerzan entre sí. Por ejemplo, es más fácil
recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción
es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la
información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la
inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra
capacidad de recibir información.
De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las
tareas de recolección de información, exige una capacidad para retener
(recordar y asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de
análisis se verá afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la
información.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o
expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros
recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categoría la del control, se refiere a la actividad general del
cerebro por la cual éste se constituye en “desertor” de todas nuestras
funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las
condiciones ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque
una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro
funcionen (recibir, retener, analizar y emitir), y puedan operar en la plenitud
de su potencial.

La inteligencia emocional en la organización

Al respecto, Valls (1999:86), refiere que:

Sí es posible aplicar con éxito la inteligencia
emocional a la dirección de personas en la
empresa aún en momentos y situaciones difíciles
y comprometidas, si directivos y empleados
mantienen un verdadero empeño en profundizar y
sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos:
las causas de la inestabilidad laboral, la

27
 capacidad del personal directivo de recuperar a
los empleados que no rinden y el potencial del
empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un
ejecutivo o jefe concluye que el despido de un
empleado es inevitable, hay que medir
adecuadamente a priori la resonancia del despido
en la organización.

Y en lo que a motivación se refiere, es necesario encontrar la forma de

ofrecer a los empleados una combinación de motivos apropiados para que se
apliquen a fondo en la consecución de los objetivos de la compañía. Dichos
motivos pueden ser de tres clases:
- Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento)
- Intrínsecos (disfrute del trabajo en sí)
- Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas)
Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de vinculación
empresa-empleado que los primeros. Son, además, motivos que permiten
delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber delegar retiene
al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y propicia un
aumento de su competencia y rendimiento.
En (1997:92) Valls señaló que:
Ante empleados supuestamente irrecuperables, el
directivo que se aprecie de si mismo no regateara
medios para tratar el caso con toda dignidad que
cualquier ser humano merece, aunque la labor
que puede hacer el propio empleado es todavía
mas decisiva para la salida de su crisis
profesional.”.

Al respecto, Goleman (1998:175), sugiere que la organización dotada

de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad
existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en
cuanto a espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad
en la toma de decisiones.

28
 La declaración de objetivos de una organización cumple una función
emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite
pensar que se está haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una
compañía que mide su éxito de maneras muy significativas (no sólo por los
resultados en cifras) fortalece la moral y la energía.
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda
dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que
además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que
tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer.
Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta
haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le
reconozca por ello afectivamente.
Según Kanter (citada por Goleman, 1998:175), plantea la existencia de
5 poderes para el manejo de negocios. Afirma que hay que dejar de pensar
en gente y hay que comenzar a pensar en talento. Se debe nutrir sus mentes
y almas. Para este fin, recomienda, que para poder enfrentar con éxito una
sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están
asociados con los dedos de la mano.
Así, Kanter (citada por Goleman, 1998:175) asegura que se requieren
cinco poderes para pode enfrentar a una cambiante sociedad y un exigente
mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por
servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de
información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores
opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor.
Estos cinco poderes, han originado la creación de un concepto llamado
La Mano del Poder Humano, ésta se compone de:
- El poder de la voz.
- El poder de la imaginación.
- El poder de la retribución.
- El poder del compromiso.

29
 - El poder de la asociación.
Ellos han sido distribuidos, asociándolos con lo que representa cada
uno de los dedos. El pulgar, que sirve para pedir una cola y a la vez
establecer comunicación, representa el poder de la voz; el índice, dedo que
se levanta para pedir la palabra e indicar que se desea compartir algo,
representa el poder de la imaginación, pues al levantar el dedo índice se está
listo para compartir las ideas; el dedo corazón, que esta más cerca de las
demás personas cuando se extiende la mano para servir, para retribuir, es el
que se usa para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por
ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del
compromiso; por último el meñique que unido al de otra persona para hacer
la “liga”, representa el poder de la asociación.

El Poder de la voz:
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría,
ésta no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden
morir por no ser compartidos.
Según Kanter (citada por Goleman, 1998:175), afirma que más que
organizaciones de aprendizaje, lo que más se necesitan son organizaciones
de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se
traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las
competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la
habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y
productivamente.

El Poder de la imaginación:
Las empresas y las personas que manejarán con éxito este siglo en
curso, serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la
imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar
para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en

30
práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación
vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más
rentable y más placentero, serán las que estarán guiando las acciones de
liderazgo en este nuevo milenio.

El Poder de la retribución:
Este tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial
o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Cada vez, más empresas
están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las
cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de
conexión con la gente que eleva el espíritu y la motivación, aumentando la
identificación con la firma y la productividad global.

El Poder del compromiso:

La lealtad aún existe, y es una ventaja competitiva para las personas y
empresas que la poseen. Para contar con personas comprometidas se
necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento
humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus
proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer
cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse
del proceso.

El Poder de la asociación:
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre
personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre
entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus
diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de
uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las
alianzas, aún cuando no siempre exitosas permiten salir adelante con
efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder

31
de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que
permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
Hoy, en una Venezuela como la actual, se puede apreciar que el
desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en las
relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un
notable impacto en los indicadores claves de en los s negocios en el nuevo
milenio.
Una vez que la organización tiene clara sus necesidades y se logra la
compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la organización
como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene
toda organización, que precisamente son destrezas de un gerente, porque en
definitiva la gente es gerencia da por otra gente. Entonces, los gerentes
tienen que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de
otros. Y cuando se dice influir en la conducta de otros, ¿qué se pretende
decir?. Principalmente que los individuos tienen ciertas necesidades y
preferencias, y que un sujeto que ocupe el puesto de gerente debe estar en
capacidad de entender aquello, y de reconocer los esfuerzos y resultados de
los demás y así, de esta forma hará que se sientan más a gusto conmigo.
Un individuo puede ser muy competente, pero si no se le da importancia
a la gente que trabaja a su alrededor, no le reconoce sus esfuerzos, ni
siquiera comunica que se espera que hagan un buen trabajo, lo que se
generará en los demás son expectativas negativas y estos se sentirán muy
incómodos, sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen con
su supervisor se sentirán muy mal.

Aptitudes vinculadas a la inteligencia emocional en el área laboral

Según Goleman (1998:112), determina que una aptitud es una

característica de personalidad o un conjunto de hábitos que llevan a un
desempeño laboral superior o más efectivo; en otras palabras: una habilidad

32
que agrega obvio valor económico a los esfuerzos de una persona en su
trabajo. Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos tipos de
modelos para la aptitud laboral. Uno evalúa las competencias básicas, las
que se necesitan a fin de cumplir con las tareas asociadas con determinado
puesto. El otro tipo de modelo describe aptitudes distintivas, las que
destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Son las que necesita
la persona ya empleada a fin de desempeñarse de un modelo excelente.
El mismo autor indica que otro aspecto es la gran división de aptitudes
la cual reside cognición y la emoción. Algunas aptitudes son puramente
cognitivas, tales como el razonamiento analítico o la pericia técnica. Otros
combinan el pensamiento y el sentimiento. Son las denominadas aptitudes
emocionales. Todas las aptitudes emocionales involucran algún grado de
habilidad en el reino del sentimiento, junto con los elementos cognitivos que
estén en juego.
Agrega Goleman (1998:174), que “una aptitud emocional es una
capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina un
desempeño laboral sobresaliente.”
La inteligencia emocional determina el potencial para aprender las
habilidades practicas que se basa en sus cinco elementos: conocimiento de
si mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las
relaciones.
La aptitud emocional muestra que proporción de ese potencial se ha
traducido a las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el mismo
autor, que una elevada inteligencia emocional, por si sola no garantiza que
alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el
trabajo; significa que solo tienen un excelente potencial para adquirirlos.
Esas facultades subyacentes son vitales para que alguien adquiera
efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo.

33
Inteligencia emocional y cambio organizacional

En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que

aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus
carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
Inteligencia Emocional.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia
Emocional rapidez. Gestionar la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo
emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no asumir un
comportamiento primitivo, cediendo a los impulsos más básicos. De este
modo los mensajes con contenido emocional (evaluación del desempeño,
por ejemplo), son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro
consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta
irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas
se relacionan (o no lo hacen) entre sí, elemento clave para una colaboración
con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman,
1998:174)
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios,
elementos como la inteligencia emocional cobra una importancia crucial. A
medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas
competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o
comienzan a ser parte del proceso mundial de la globalización, deberán
ocurrir modificaciones en sus estilos de gestión. Es por ello que los
empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse ó
destacarse en este nuevo sistema. (Robbins, 1996:25)
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es
cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al
más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional.
Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel
de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el

34
éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común
falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las
"estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o
gerentes para vincularse con sus subordinados y así poder transmitir los
mensajes de la manera más eficaz posible, es otro punto de interés. Lo
anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman,
1998:174)

La inteligencia emocional en las relaciones laborales

Según Díaz, (1998:232), es importante tener presentes algunos

aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la
eficiencia al interior de una organización:
- Manejo de conflictos: negociar y resolver desacuerdos. Las personas
dotada de esta aptitud:
- Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas
difíciles.
- Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos.
- Alientan el debate y la discusión franca.
- Proponen soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución
de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar
medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito
en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la
mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presión.
Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas
de esta aptitud.

35
 - Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartidas.
- Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su
cargo.
- Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad.
- Guían mediante el ejemplo.
- Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios. Las personas
dotada de esta aptitud:
- Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
- Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio.
- Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
- Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden,
adquieren, arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de los
noventa, la aceleración del cambio puso en ascenso la capacidad de
liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta,
ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero cada vez son
más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación.
Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado; que
no sea un teórico, sino alguien con bastante experiencia práctica, que
conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones
involucradas para ver la situación real; a menudo es un gerente de segundo
nivel. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes
emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un
supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un
vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la
diferencia de rangos. Además de un alto grado de seguridad en sí mismos,
quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia,

36
compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la
política empresaria. (Díaz, 1998:232)
El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la
gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder
de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su
visión, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una
fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo
busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con
quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de líder más racionales, que alientan a sus
trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los
ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente
hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen.
Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se
convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de
compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de
compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el líder
articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización.
Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con
ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda
al líder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y
mejor desempeño de los subordinados, con lo que su trabajo resulta más
efectivo (Díaz, 1998:232)

Aplicación de la inteligencia emocional en la organización

Goleman, (1998:142). Entender el trabajo según los planteamientos de

la inteligencia emocional le va a permitir a los empleados poder acudir a la

37
oficina sin tener que pensarlo dos veces. Para ello existen 3 planteamientos
básicos:
Disfrutar del trabajo: Este nuevo concepto de trabajo busca, ante todo,
que cada persona desempeñe sus tareas de acuerdo a su propia
personalidad, sin tener que renunciar a sus principios ni a su forma de ver y
entender las cosas. Para poder sacarle todo el partido a este revolucionario
enfoque, se deberá aprender a conocerse a si mismo el individuo para saber
realmente lo que quiere, ser motivado para estar cada vez más satisfecho
con los resultados obtenidos y, muy importante, potenciar sus habilidades
comunicativas para poder enriquecer sus relaciones sociales y saber
transmitir de la forma más efectiva sus conocimientos, opiniones y objetivos.
Mostrarse como se es: La inteligencia emocional define al candidato y a
la candidata ideal para ocupar un determinado puesto de trabajo como una
persona que actúa ante los demás de la manera más natural posible y
siempre guiada por su sentido común. No se buscan únicamente
profesionales que dominen a la perfección todas las técnicas y las leyes del
mercado, sino trabajadores y trabajadoras que no sean problemáticos y
respeten las diversas opiniones de sus compañeros/as. Sintonizar y entender
son las dos palabras clave.
Implicarse: No hay que limitarse a hacer el trabajo sin más. Solo
interesarse por todo lo que ocurre en la empresa (no se trata ni mucho
menos de chisme), e intentar hacer todo lo posible para echar una mano
cuando sea necesario, aunque no se trate directamente de solucionar
situaciones que forman parte del campo propio de acción.

Inteligencia emocional y liderazgo

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre
todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia
variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en

38
general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80
y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.
(Goleman, 1998:182)
Entre los directores ejecutivos más eficientes existen tres clases
principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia
emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en
uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes
sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas
características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se
ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y
Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso
más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia
emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada
(Goleman, 1998:182)
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es
preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas
de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe
indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus
responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre
basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de
influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que da el cargo
para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a
altos ejecutivos en las empresas, es no saber mostrarse enfáticamente
firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza
es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por
caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un
mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy
incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura
firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en

39
algo tan común como no atinar a tomar las riendas en una reunión,
permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente
a los temas principales del orden del día.
Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con
claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera
de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no
con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la
calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta
monitorizar públicamente el desempeño. Cuando la gente no cumple, la
misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en vez de permitir que
el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña
siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de
perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error. (Goleman,
1998:182).

Desarrollo de competencia

De acuerdo con Benavides (2002:165) define a las competencias

como comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten
a una persona actuar eficazmente. Su aparición y su permanencia están
soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus
objetivos, razones por las cuales vale la pena considerar que las personas
producen desempeños cualificados si saben cómo y si pueden estimar las
consecuencias de los resultados de sus acciones. Con esta afirmación, se
observa la integración, de aspectos cognitivos y afectivos asociados al
comportamiento laboral.
Para Pérez (2000:96), “una competencia es el conjunto de todo lo que
hace que una persona desempeñe el puesto en forma exitosa.
Seguidamente Alles M, (2005:24), establece que el termino “competencia”
hace referencia a las características de la personalidad devenidas de

40
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. Un primer buen pasó en el desarrollo de competencias esta dado por
el rol que debe cumplir el supervisor como guía y consejero de sus
empleados.
En atención a lo expuesto sobre las competencias mencionadas
anteriormente son conductas observables, si bien el propulsor de estos
conceptos fue Mcclelland en (1999:35). Para el desarrollo de la definición de
competencias se tomará la de Spencer y Spencer (1999:88) citado por Alles
(2005:35). “Competencia es una característica subyacente en el individuo
que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situación”. Donde las bases
conceptuales de:
- Características subyacentes significa la personalidad y puede predecir
el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.
- Causalmente relacionadas significa que la competencia origina o
anticipa el comportamiento y el desempeño.
- Estándar de efectividad significa que la competencia predice quién
hace algo bien lo hace pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar.
De allí pues, que las competencias son la combinación integrada de
conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeño
adecuado, oportuno en diferentes contextos y las cuales se deben combinar
según las necesidades o resolución de problemas que generen experiencias
y capacidad de adaptación, como una nueva forma de articulación con el
mundo, centrada no sólo en el saber que, sino también el saber hacer y el
saber ser, en la eterna búsqueda de la evolución y la calidad educativa.

Tipos de competencias

41
 Los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de
competencias fundamentales, los cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos que plantee la intervención o con intervención
organizacional ellos son: competencias genéricas o humanas, competencias
laborales o técnicas.

Competencias genéricas o humanas

Para Benavides (2002:39) se consideran “como una serie de

características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en
una empresa, entidad, consorcio, sector o estado”. Su finalidad está
orientada a fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y
los objetivos de la organización; estas variables son el fundamento para la
determinación de competencias con base en la orientación organizacional.
Así, se establecen las competencias genéricas siguientes:
Para desempeñar satisfactoriamente un empleo.
Para un grupo de empleos lo que implica la clasificación y la
estandarización por niveles.
Para ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector.
Existen compañías que determinas una series de competencias genéricas
para todos sus empleados, generalizando así unos comportamientos que se
consideran fundamentales para el cumplimiento de su misión o que son
coherente y fundamentales para la aplicación de sus políticas institucionales.
Para identificar clasificaciones especiales, vinculadas a los ámbitos
gerenciales específicos: para la alta gerencia y para las gerencias
intermedias, variando según los autores o analistas de empresas.

Competencia gerencial

Para Benavides (2002:40), “la competencia laboral o gerencial en el

conjunto de atributos personales visible que se aportan al trabajo, o
42
comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente”. Las
competencias laborales integran elementos característicos del ser humano:
1. Conocimientos
2. Habilidades y destreza
3. Auto concepto
4. Rasgos y temperamento
5. Motivos y necesidades

Competencias básicas

De acuerdo a Benavides (2002:40) expone que la literatura internacional

sobre competencias básicas hace referencia a tres grupos fundamentales:

1. Habilidades básicas
• Capacidad lectora
• Escritura
• Aritmética y matemáticas
• Hablar y escuchar

2. Desarrollo del pensamiento

• Pensamiento creativo
• Solución de problemas
• Toma de decisiones
• Asimilación y comprensión
• Capacidad de aprender y razonar (organizar conceptos)

3. Cualidades personales
• Autorresponsabilidad
• Autoestima
• Sociabilidad

43
 • Autodirección
• Integridad
Por otra parte, Levi Levoyer (2000:75), refiere el desarrollo de
competencias: ”Es una actitud que debe adoptar quienquiera desarrollar sus
competencias, actitud que de ser compartida y reconocida”. Así mismo Alles
(2005:97), define desarrollo de competencias como las acciones tendientes a
alcanzar el grado de madurez o perfeccionamiento deseado en función del
puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o que prevee que
ocupará en el futuro.
A este respecto, señala la autora, que la clave para el desarrollo de
competencias se basa en sacar partido de las propias experiencias de las
personas y que estas adoptan una actitud critica en cuanto a la manera como
se perciben y resuelven los problemas, y sean capaces de canalizar sus
propios comportamientos, identificar la fuente de posibles problemas, y
finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones.
En tal sentido el desarrollo de una competencia se verifica luego de su
puesta en práctica, es decir, con la experiencia. Es claro que para que este
conocimiento sea real las personas deben analizar tanto los éxitos como los
fracasos, agregando de esta manera valor a su experiencia y acrecentando
sus competencias a través del desarrollo de las mismas.

Plan de desarrollo de competencias

En base a Levi Levoyer (2000:84), el plan de desarrollo de

competencias es el acto intencional de proporcionar los medios para
posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del
individual como un resultado de esfuerzos del mismo sujeto, demostrando
que es un proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes,
y habilidades en función de objetivos definidos.

44
 En efecto, el propósito primordial de un plan de desarrollo de
competencias es ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos
generales. Al mismo tiempo, el plan debe ayudar a los empleados a
satisfacer sus objetivos personales.
En este mismo orden de ideas, Levi Levoyer (2000:84), define el plan
de desarrollo de competencias como uno solo, que comprende un conjunto
relativamente grande de actividades organizacionales que específica los
pasos principales, roles y tiempo así como la unidad responsable de cada
paso.
Igualmente sigue expresando Levi Levoyer (2000:85), como un
esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados
en su consecución.

Competencias de la inteligencia emocional

Por ende, Goleman (2001:160), explica que una competencia

emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional
que da lugar a su desempeño sobresaliente, así, se realiza la fusión entre la
competencia e inteligencia emocional, la cual determina la capacidad de la
cual se dispone para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de
los siguientes cinco elementos compositivos: conciencia de uno mismo,
motivación, autocontrol, empatía y capacidad de relación”.
Según, Goleman (2004:241) existen un conjunto de habilidades,
capacidades, competencias o actividades que deben poseerse para logar la
inteligencia emocional, afirmando que estas habilidades se presentan de
manera diferente en cada uno de los seres humanos y que pueden
aprenderse. Algunas de ellas hacen referencia al área de las relaciones
interpersonales y otras vinculadas al conocimiento de sí mismo. Todo esto

45
le permitirá al individuo celebrar sus triunfos, dedicar tiempo a mejorar los
aspectos que no son manejados apropiadamente y establecer relaciones
interpersonales basadas en la comprensión, empatía y congruencia- Estas
habilidades va a determinar el éxito en las relaciones con los demás y de la
propia persona consigo misma.
Por su parte, la competencia emocional muestra hasta que punto se ha
sabido trasladar este potencial al mundo académico, laboral y en general
cualquier tipo de actividad humana que involucre rendimiento personal.
Así, tales habilidades, las clasifican en dos áreas o dimensiones
importantes de funcionamiento, que son la competencia emocional personal
e intrapersonal y la competencia emocional social o interpersonal, que se
desarrolla a continuación:

Competencias personales o intrapersonales

Goleman (2004:241), define la inteligencia emocional: “Como una

capacidad que va dirigida hacia el interior del individuo y le permite formar
un modelo preciso y realista de si mismo, para ser capaz de operar dicho
modelo en búsqueda de un funcionamiento eficaz ante las diversas áreas de
la vida”. Capacidad del individuo para lograr entender sus emociones,
además de saber como se maneja subjetivamente en torno a las mismas.
Por ende, es “el conocimiento de los aspectos internos de una persona:
El acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, a la
capacidad de discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un
nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia
conducta. Entre ellas se tienen:
Autoconciencia: La conciencia de uno mismo, el reconocer un
sentimiento mientras ocurra, es la clave de la inteligencia emocional. Plantea
que las personas que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus
sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura

46
de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales.
Confirma como la autoconciencia implica reconocer de los propios
sentimientos en el momento que se experimentan, conjuntamente con la
atención progresiva a los estados internos corporales y anímicos.
Al respecto, la habilidad para reconocer y comprender los propios
estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás
personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría
son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales
alegres y llenos de buen humor.
Autorregulación: Esta habilidad hace referencia a la capacidad de
manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos, saber
recuperarse de las tenciones emocionales y controlar nuestros sentimientos
para poder lograr adecuarlos a la circunstancia. El manejo de las emociones
es la destreza para soportar los embotes emocionales de la vida y poder
mantener bajo control estas emociones, para lograr el bienestar personal, lo
que en ningún momento se refiere al hecho de sentir o permitir una sola
clase de emoción (por ejemplo; felicidad todo el tiempo) y reprimir otras (por
ejemplo, ira y tristeza), todas las emociones dan sentido y calidad a la vida,
la clave esta en saberlas regular a favor propio.
Por ende, la habilidad es para controlar y re direccionar impulsos y
estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios
y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en
esta categoría son: autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad,
orientación a resultados e iniciativa.
Motivación: Es la habilidad de utilizar las emociones propias para
alcanzar una meta. Por tal razón, es esencial prestar atención a los
sentimientos, ordenar las emociones al servicio de un objetivo, para la auto
motivación, el dominio y la creatividad. La auto motivación se mezcla con el
autodominio emocional, el cual busca proteger la gratificación y contener la

47
impulsividad, para así lograr un desempeño más destacado en las tareas que
emprenda el sujeto.
Es decir, una característica de la sicología humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan,
canalizan y sustentan la conducta en un sentido particular y comprometido.
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basado en el comportamiento de qué hace que la gente
funcione.

Competencias sociales o interpersonales

Con relación a las nociones de Gardner (1983, citado por Persico, L,

2003:45), este tipo de inteligencia se le define, “como la capacidad del
individuo de entender las emociones de los demás y actuar en consonancia
con ellos, a fin de establecer y mantener relaciones interpersonales gratas,
asertivas y cooperativas”. Gardner, además afirmo que la inteligencia
interpersonal incluye las capacidades para discernir y responder
adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los
demás. Para Goleman (2004:241), “la inteligencia interpersonal incluye
habilidades sociales, determinantes en la interacción con los demás. Dentro
de ellas están la empatía y las habilidades sociales”.
Por su parte, se refiere a la capacidad que tiene el individuo de
entender las emociones de las otras personas y actuar en consonancia con
ellos, o sea las relaciones externas a él.
Empatía: Para Gil Adi (2000:152), la empatía “es la capacidad de
entender a otra persona identificando sus emociones, intereses,
necesidades; y sentir como si fuéramos la otra persona, cultivando una
mayor afinidad social”. El hecho de escuchar atentamente lo podemos
experimentar de los sentimientos, emociones y pensamientos de las otras

48
personas. La empatía entonces, es la conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones ajenas e involucra.
Por otra parte Goleman la define como (2001:160): “La comprensión y
ayuda a los demás; aprovechamiento de la diversidad, tiene que ver con la
habilidad de sacar provecho de las distintas oportunidades que brinda el
contacto con todo tipo de personas; orientación hacia el servicio, es decir,
prever, reconocer y satisfacer las necesidades de otro; conciencia política,
referente a la posibilidad de darse cuenta de la corriente emocionales y de
las relaciones de poder subyacentes en un grupo determinado”.
Por esta razón, las habilidades para sentir y palpar las necesidades de
otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las
inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan:
la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.Como
conclusión Goleman considera que la empatía se puede utilizar como
herramienta para la manipulación.
Esta se desintegra rápidamente cuando es reconocida. Según los
investigadores que han evaluado a la gente manipuladora, los menos
empáticos tienden a ser los más motivados por la maquiavélica necesidad de
usar al otro en beneficio propio.
De igual modo la cabeza por sí sola, sin ayuda del corazón, puede
tomar decisiones que tengan malas consecuencias, como ha sucedido en
muchas empresas que al reducir implacablemente su personal, provocan
odio o desconfianza entre los trabajadores restantes.
Habilidades Sociales: Según Goleman (2004:241), “las habilidades
sociales o artes sociales son las capacidades que contribuyen a la eficacia
en el trato de los demás y son estas mismas, tal vez las principales
responsables de las personas intelectualmente brillantes fracasan, sino han
potenciado a la par sus habilidades interpersonales, estas habilidades
pueden fomentar la motivación e inspiración hacia otros, prosperar en las
relaciones intimas, persuadir e intuir”.

49
 En este sentido, engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando
redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en
sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son: desarrollo de
persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de
conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo

Definición de términos básicos

Actitud laboral: aspectos positivos o negativos en la actitud de un

trabajador frente a una tarea concreta.
Actitud: disposición de ánimo que se manifiesta de algún modo.
Amenazas: tendencias económicas sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas a hechos que potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente ó futura.
Aptitud: capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un
aprendizaje teórico o práctico.
Auto motivación: se define como logro, poder, afiliación, autonomía,
superación. .
Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. .
Autoestima: consideración y aprecio por uno mismo.
Autoevaluación: Conocer las propias fuerzas y sus límites. .
Calidad: forma de hacer las cosas correctamente, desde la primera
vez. En una organización se extiende a lo largo de una línea continua, que va
desde el suministro interno de necesidades, hasta el cliente final que recibe
el servicio.
Cargos: Conjunto de con posición definida dentro de la estructura
organizacional
Colaborar: ayudar, asistir.

50
 Competencia: Características personales en términos de
conocimientos, capacidades, actitudes y valores que tienen una incidencia
sobre el desempeño laboral para lograr la productividad gerencial.
Comunicación: acción y efecto de comunicar o comunicarse. Proceso
por el cual dos o más personas se relacionan mediante la transmisión de
mensajes.
Conocimiento: dominio teórico práctico demostrado en la ejecución del
trabajo.
Cooperación: acción y efecto de cooperar.
Cooperar: obrar juntamente con otro u otros para un fin determinado.
Debilidades: actividades que limitan o inhiben el éxito general, son
fuerzas obstaculizadoras o problemas que impiden el mejoramiento del
desempeño de gestión.
Desarrollo: es la actividad organizada, estructurada y el continuo
proceso de educación, cuyo objetivo es enriquecer y hacer trabajadores
capaces.
Desempeño: Medida de productividad o rendimiento de una persona en
su puesto de trabajo, relacionado con logros, eficacia, conducta, resultado.
Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una
actividad manual.
Eficacia: obtención de los resultados correctos conforme a lo
planificado y no sólo en cantidad, calidad y oportunidad, sino en satisfacción
del mercado, usuario o cliente.
Eficiencia: utilización apropiada y óptima de recursos a través del flujo
armónico y racional de actividades en los procesos que se realizan en
estrategia.
Emoción: alteración del equilibrio anímico, provocada por un
sentimiento intenso, agradable o penoso, ideas, recuerdos, etc., que suele
traducirse en actitudes o gestos característicos, y que influye poderosamente
sobre muchos órganos, cuya función aumenta, altera o disminuye.

51
 Empatía: proyección imaginaria o real de sí mismo en los elementos de
una obra de arte o de un objeto natural. Estado mental en que uno mismo se
identifica con otros.
Empresa: DER. ADM. Pública. Entidad institucional con personalidad
jurídica propia, constituida con capital total o parcialmente de titularidad
estatal, cuya finalidad es la realización de actividades productivas o la
prestación de un servicio en régimen de derecho privado. DER. MERC.
Organización de bienes, actividades y relaciones, constituida en una unidad y
dirigida a la obtención de productos, la prestación de servicios o cualquier
otra actividad con ánimo de lucro. ECON. Unidad económica de producción o
comercialización de bienes y servicios.
Estrategia: conjunto de principios que determinan acciones específicas
y decisiones que se diseñan para lograr ciertos objetivos de largo plazo de la
organización para el logro de los resultados esperados.
Evaluación: apreciación del desempeño de los empleados ó de un
proceso. El propósito de la evaluación es proporcionar datos acerca del
desempeño pasado, resiente y esperado, de manera que se puedan tomar
decisiones apropiadas.
Fortalezas: son aquellas actividades que se llevan especialmente bien,
son las fuerzas impulsadoras que contribuyen positivamente al desarrollo.
Habilidades-destrezas: nivel de capacidad práctica demostrada en la
ejecución del trabajo.
Incentivo: forma de estimular al trabajador, para que cumpla mejor y
más eficiente y fielmente su trabajo.
Leal: dícese de la persona que guarda fidelidad a personas o cosas, y
es incapaz de cometer cualquier traición o engaño.
Lealtad: calidad de leal o fiel.
Líder: persona que, en un determinado momento y lugar, a través de su
conducta modifica, dirige o controla las actitudes y comportamientos de otras
personas, a las que se denomina seguidores.

52
 Modelo Conceptual: representación que intenta describir de forma
abstracta y figurada las condiciones de funcionamiento real de un proceso.
Modelo: representación real de la manera en que funciona un sistema
con todas las partes que lo conforman. También puede ser definido como un
sistema de principios o hipótesis que se postula para explicar las relaciones
entre los datos.
Motivación: voluntad de hacer algo condicionado por la habilidad
necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del
individuo.
Niveles de Autoridad: puntos o estratos en la jerarquía de la
organización.
Objetivo: meta o cualquier otra cosa específica que se desee alcanzar.
Oportunidad: tendencias, económicas sociales, políticas, tecnológicas
y competitivas, así como hechos que podría beneficiar a una organización en
un momento determinado.
Organización formal: estructura diseñada para conseguir las metas y
los objetivos de una organización.
Organización informal: Red de comunicación y modelos de
interacción de trabajadores, supervisores, grupo o grupos informales,
bastante complicada y nebulosa, dentro de la estructura formal de la
organización.
Organización: cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones
funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más
precisamente, los programas que tales políticas inspiran.
Plan: Actitud o nivel, intención o proyecto, modelo sistemático de una
actuación pública o privada que se elabora anticipadamente para dirigir o
encauzarla.
Plan de desarrollo de competencias: es el acto intencional de
proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un
fenómeno que surge dentro del individual como un resultado de esfuerzos

53
del mismo sujeto, demostrando que es un proceso a corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos.
Staff: voz inglesa. Conjunto de empleados que asesoran y colaboran
con los directivos y otros empleados, pero que no están directamente
implicados en la organización.
Talento humano: Son el elemento más importante de una
organización, implica una disposición voluntaria de las personas. Poseen
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud; siendo estas modalidades las
que hacen posibles la actividad humana y el esfuerzo que realiza en dicha
actividad

Sistema de variable

Conceptualización de la variable: Competencias emocionales

Al respecto, Goleman (1999:65), define las competencias emocionales
como “Las competencias emocionales son un conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes, procedimientos y comportamientos que permiten
comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenómenos
emocionales”.

Operacionalización de la variable: Competencias emocionales

Este mismo autor señala que las competencias emocionales permite la
conciencia de los propios sentimientos en el momento en que se
experimentan, dándole una atención progresiva a los propios estados
internos. Asimismo, sus dimensiones son: Competencias Intrapersonales y
Competencias Interpersonales las cuales comprenden los indicadores de
autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales
que serán evaluados través de un instrumento tipo cuestionario.

54
 A continuación se muestra mediante el cuadro Nº.1, la
Operacionalización de las variables y sus dimensiones e indicadores.

55
Cuadro Nº 1
Operacionalización de la Variable

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un plan de desarrollo de competencias

emocionales para el personal de la Petroquímica Ana María Campos del Municipio
Miranda.

UNIDAD DE
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS ANÁLISIS

1–6
Competencias Autoconciencia 7 – 12
personales o Autorregulación 13 – 18
Intrapersonales Motivación

Trabajadores
de la
Competencias Empresa
Emocionales Petroquímica
Ana María
Competencias Campos
Empatía 19 - 24
sociales o
Habilidades Sociales 25 – 30
interpersonales

FUENTE: Romero, 2008

56
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico constituye la medula espinal de cualquier

estudio científico, por cuanto esta referido a las necesidades de
investigación, las técnicas de recolección y técnicas de análisis (Tamayo y
Tamayo 1994:145)

Tipo de investigación

Según el objeto propuesto en la presente investigación esta se tipifico

como un investigación proyectiva en la cual según Hurtado (2000:167):
elabora una propuesta o de un modelo, el cual, constituyen una solución de
un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea un grupo social o de una
institución a partir de un diagnostico de necesidades”.
De acuerdo a la autora citada, dentro de esta modalidad se pueden
ubicar todas aquellas investigaciones que conllevan a programas o diseños o
a creaciones dirigidas a cubrir una determinada necesidad. En este sentido el
presente estudio para el diseño de un Plan de Desarrollo de Competencias
Emocionales para el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos
ubicado en el Municipio Miranda del Estado Zulia, por lo tanto constituye un
proyecto factible.

Diseño de la investigación

De acuerdo al propósito de estudio y en correspondencia con el tipo de

investigación, se selecciono un diseño no experimental transeccional puesto
que se observo el funcionamiento estudiado tal como se manifiesta en su
contexto real sin manipular, la variable. Según Hernández, Fernández y
Batista (2003:45), a través de los diseños no experimentales el investigador
no modifica intencionalmente las variables, lo que hace es observar
fenómenos tal como se dan en su contexto natural para después analizarlos.
En este sentido, en la presente investigación se evaluaron los
indicadores autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y las
habilidades sociales que se evidenciaron en los sujetos del Complejo
Petroquímico Ana María Campos ubicado en el Municipio Miranda del Estado
Zulia.

Población de estudio

Para Méndez (2003:124), la población o universo es el conjunto de

elementos o unidades a los cuales se refiere la investigación y para la cual
fueron válidas las conclusiones que se obtengan. Para la presente
investigación se trabajo con una población estudiada conformada por 340
empleados del Complejo Petroquímico Ana María Campos Municipio
Miranda del Estado Zulia. (Ver Cuadro Nº 2).

Cuadro Nº 2
Distribución de la población de acuerdo a sus características
NIVELES SEXO NIVEL DE EXPERIENCIA
GERENCIALES INSTRUCCIÓN LABORAL TOTAL
EMPRESA
F M Br Tsu Prof 1-5 6-10 11

NIVEL GERENCIAL
GERENCIA GENERAL 37 33 40 20 10 52 9 9 70
ENTRE OTROS

COMPLEJO NIVEL TECNICO

PETROQUIMICO 90 30 25 45 50 22 43 55 120
SUPERVISORES
ANA MARIA
CAMPOS NIVEL OPERATIVO
MUNICIPIO OPERADORES DE 68 82 40 45 65 45 50 55 150
MIRANDA PLANTA

TOTAL DE
195 145 105 110 125 119 102 119 340
TRABAJADORES

Fuente: Romero (2008).

Muestra de estudio

La muestra es en esencia, un subgrupo de la población. Es un

subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en su
característica al que llamamos población (Chávez (1994:92).
El tamaño de la muestra para el presente estudio fue determinado
siguiendo las recomendaciones de Sierra Bravo (1979:67) utilizando la
siguiente fórmula.

n= 4. P.q.N.
∑2 (N-1) + 4.P.q.

Donde:

n = Muestra a determinar
N = Población
P = Probabilidad de que ocurra el evento = 50%
q = Probabilidad de que no ocurra el evento = 50%
∑2 = Margen de error en el cálculo = 10%

Aplicando la fórmula para determinar la muestra de los trabajadores que

fueron objeto de estudio

4.50.50.340 3.400.000
n= =
(10)2 .(340-1) + 4.50.50 100.339+10.000

3.400.000 3.400.000 = 77.4 = 77

= 33900 + 10.000 = 43.900

n = 77
 Aplicada la fórmula se obtuvo como resultado 77 empleados del
Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda del
Estado Zulia con representación de la muestra en estudio. (Ver Cuadro Nº 3)

Estratificación de la muestra

Una vez seleccionado el tamaño muestral adecuado, se debe pensar

de qué manera se escogieron los sujetos de la muestra. Al respecto, se
presentó la siguiente fórmula para calcular los estratos. Dicha fórmula es la
recomendada por Shiffer (1997:67).

n 1= nh n
N
Donde:
n1 = estrato que se determinará
N = tamaño adecuado de la muestra
nh = tamaño del estrato de población
n = tamaño de la población

Aplicando la fórmula de Shiffer:

20
n1 = .77 = 5 n1 = 5
340

n2 = 180 .77 = 41 n2 = 41
340

138
.77 = 31 n3= 31
n3 = 340
Cuadro Nº 3
Distribución de la estratificación de la muestra de acuerdo a sus
características
NIVELES SEXO NIVEL DE EXPERIENCIA TOTAL DE
GERENCIALES INSTRUCCIÓN LABORAL ESTRATO
EMPRESA
F M Br Tsu Prof 1-5 6-10 11

NIVEL GERENCIAL
GERENCIA GENERAL 5 0 0 0 5 0 3 2 5
ENTRE OTROS

NIVEL TECNICO
21 20 0 15 26 22 10 9 41
SUPERVISORES
COMPLEJO
PETROQUIMICO
ANA MARIA NIVEL OPERATIVO
CAMPOS OPERADORES DE 20 11 30 1 0 1 5 25 31
MUNICIPIO PLANTA
MIRANDA

TOTAL DE
46 31 30 16 31 23 18 36 77
TRABAJADORES

Fuente: Romero (2008).

Técnicas e instrumento de recolección de datos

Méndez (2003:120), define a los instrumentos de investigación como los

medios que utilizó el investigador para medir el comportamiento o atributos
de las variables. Entre estos se pueden mencionar los cuestionarios,
entrevistas y escala de likert.
El instrumento más utilizado para la recolección de los datos es el
cuestionario. Según Hernández, Fernández y Baptista (2001:52), lo define
como un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.
La investigación al ser tipificada como de campo, indica diseño de un
instrumento para la recolección de datos, para este caso en especifico se
diseño un cuestionario de 30 preguntas elaborado para el personal del
Complejo Petroquímico Ana María Campos Municipio Miranda, Estado Zulia
de tipo abiertas con alternativas de respuestas: Nunca: vale 1 punto, Rara
vez: vale 2 puntos, Casi siempre: vale 3 puntos y Siempre: vale 4 puntos, es
decir, de esa manera serán ponderadas las preguntas, se presentan a los
sujetos/empleados de la organización las posibilidades de respuestas y ellos
deben de circunscribirse a ellas de manera sincera y espontanea. (Ver Anexo
“A”)

Análisis del procedimiento de los datos

Para el análisis del procedimiento de los datos se efectuó mediante

estadística de distribución de frecuencia, en la que se analizo
metódicamente los datos, simplificándolos y presentándolos en forma clara;
eliminando así la confusión característica de los datos preliminares. Esta se
aplico a cada uno de los resultados de las fuentes de información. La
información se analizo por medio de estadística de frecuencia aplicando el
paquete estadístico para las ciencias sociales SPSS (Statistickal Pacage for
Social Sciences) versión 10.0 para Windows, ya que las medidas
descriptivas aportaron información valiosa, para esta investigación, pues
tales medidas estadísticas permitieron identificar las características más
resaltantes, que provee la base de datos para conocer los valores
poblacionales y estimar la magnitud de la relación entre los conjuntos de
datos.

Baremo del instrumento de recolección de datos

Para dar comienzo a esta investigación, inicialmente se identificó una

problemática existente dentro de un determinado sector petroquímico
industrial, razón por la cual surge el interés de analizarlo, formulando así una
serie de objetivos que la investigadora consideró determinantes para el
desarrollo de la misma.
Para el logro de cada objetivo especifico planteado, el investigador
procederá de la siguiente manera:
 Caracterizar las competencias personales o intrapersonales de la
inteligencia emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana Maria
Campos del Municipio Miranda. Para dar cumplimiento a este objetivo,
primeramente la investigadora ubicó la teoría relacionada con esta variable,
para así poder plantear las interrogantes que permitan conocer realmente las
estrategias que actualmente aplican estas organizaciones; para lo cual se
aplicaran interrogantes abiertas que permitan a los entrevistados responder
explícitamente su punto de vista.
Describir las competencias sociales o interpersonales de la inteligencia
emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos del
Municipio Miranda. Para logro de este objetivo se realizara una entrevista
estructurada con preguntas abiertas de elección múltiple a los niveles
gerenciales (gerentes y superintendentes), nivel técnico (supervisores) y
nivel operativo (operadores de planta) de las oficinas del Complejo
Petroquímico Ana Maria Campos del Municipio Miranda.
Detectar la factibilidad de llevar a cabo el plan de desarrollo de
competencias emocionales. Para alcanzar este objetivo la investigadora,
aplicará a los empleados un cuestionario con preguntas de elección múltiple
y escala likert, que permita identificar la opinión de los sujetos de estudio
sobre sus requerimientos y opiniones personales.
Proponer un plan de desarrollo de competencias emocionales para el
personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio
Miranda. Para comprobar si realmente los niveles emocionales de los
empleados en la organización son los mas adecuados.
Finalmente, después de formulados y analizados los objetivos el
investigador, considerando las bases teóricas de la investigación, procederá
a plantear o formular cursos de entrenamiento que considere necesarios
para optimizar el plan de desarrollo de competencia emocionales dentro del
Complejo Petroquímico Ana Maria Campos del Municipio Miranda, y de este
modo lograr mejorar las competencias personales o intrapersonates y
Competencias sociales o interpersonales
Así mismo, esta es la escala donde son analizadas las preguntas del
cuestionario a realizar a los diferentes empleados del Complejo Petroquímico
Ana María Campos Municipio Miranda, el resultado de la misma demostró,
las competencias emocionales existentes, para los empleados, es decir, se
medio la variable de competencias emocionales, de acuerdo sus
dimensiones de Competencias Personales o Intrapersonales, incluyendo sus
indicadores: Autoconciencia, cuyos ítems son: 1, 2, 3, 4, 5, y 6.
Autorregulación, cuyos ítems son: 7, 8, 9, 10, 11, y 12. Motivación, cuyos
ítems son: 13, 14, 15, 16, 17 y 18. Con relación a las Competencias Sociales
o Interpersonales abarca a los criterios o indicadores de Empatía cuyos
ítems son los siguientes: 19, 20, 21, 22, 23, y 24. Habilidades sociales, cuyos
ítems corresponden a: 25, 26, 27. 28. 29, y 30. Dándole un porcentaje
acumulado de acuerdo a su escala que corresponde a la siguiente
ilustración

Cuadro Nro. 4.
Baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los sujetos en las
dimensiones e indicadores de: Competencias emocionales
Bajo Medio Alto Muy Alto
100% - 76% 75% - 51% 50% - 26% 25% - 0%
Fuente: Romero (2008)

Validez

Para verificar si los instrumentos miden lo que generen medir, se

procedió a determinar la validez de su contenido. Lo cual según Hernández y
otros (1994:110) se refiere al grado en que un instrumento mide realmente
la variable que se pretende investigar.
En concordancia con lo antes expuesto, para obtener la validez de
contenido de los instrumentos elaborados se procedió a entregárselos a 5
expertos, los cuales se acompañaron de la carta de solicitud, juicios del
experto, titulo de la investigación, objetivos de la investigación, sistemas de
variables, instrucciones generales, cuadro de operacionalización de la
variable, a objeto de indicar y facilitar el análisis de los ítems propuestos en
él, evaluación general, juicios del experto y constancia de validación, quienes
emitieron en relación con el contenido, redacción y coherencia que los
mismos eran acordes a los objetivos propuestos: Dando su aprobación. (Ver
Anexo “D”).

Confiabilidad

Para la confiabilidad del instrumento, se consideraron los aportes de

Arias (2001:98), cuando expresan que la confiabilidad de un instrumento de
medición se refiere al grado el que su acción repetida al mismo sujeto u
objeto produce iguales resultados.
Según Chávez (2001:68), la confiabilidad es el grado con que se
obtiene los resultados en distintas aplicaciones. Al respecto Hernández y
otros (1994:110), refieren que la confiabilidad se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados
Para ello, se aplico la formula de coeficiente Alfa Cronbach, propuesta
por Chávez (2001:68) alcanzando un r= 0,93 para el cuestionario de
preguntas. Aplicando el mismo se realizo una prueba piloto, según
Hernández y otros (1994:110), es aquella que se realiza con una muestra
inferior a la definitiva y en este caso particular se les realizo a 15 empleados
para luego procesar los datos obtenidos mediante el paquete estadístico
SPSS versión 10.0, demostrando que el cuestionario es altamente confiable.
(Ver Anexo “B”).
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS DEL ESTUDIO

Análisis e interpretación de los datos

Según Sabino (2007:75), determina el análisis de los datos es una

etapa y reflexión que despeja y simplifica el camino para la correcta
interpretación del problema abordado.
Al respecto Chávez (2001:174), sobre el análisis e interpretación de
los datos dice: “se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen
entre los resultados de mayor o menor puntaje”.
En el presente capitulo se analizan los resultados de la investigación
obtenidos del proceso de recolección de datos, los mismos son expuestos
siguiendo el orden de presentación de las Competencias Emocionales, sus
Dimensiones e Indicadores. El análisis de los resultados se desarrolla
interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado,
presentado por indicadores, los mismos pueden ser observados en las tablas
de frecuencias construidas para tal fin.
Así mismo, se expresa la opinión del investigador con base a las
bases teóricas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de
las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad de
suministrar una información científica para construir el Plan de Desarrollo de
Competencias Emocionales para el personal del Complejo Petroquímico Ana
María Campos del Municipio Miranda.

Análisis y discusión de los resultados

Se inició con la presentación de la variable: Competencias

Emocionales y su análisis de acuerdo con cada Dimensión e Indicadores. En

66
las siguientes tablas de frecuencias presentan los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue aplicado al personal
del Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda.

Variable: Competencias emocionales

Dimensión: Competencias personales o intrapersonales
Indicadores: Autoconciencia

Tabla Nº 1
Casi Porcentaje
Autoconciencia Nunca Rara vez siempre Siempre acumulado %
Ítems 1 45 22 8 2
Porcentajes % 58,4 28,6 10,4 2,6 100 %
Ítems 2 43 25 5 4
Porcentajes % 55,8 32,5 6,6 5,2 100 %
Ítems 3 35 23 14 5
Porcentajes % 45,5 29,9 18,2 6,5 100 %
Ítems 4 42 13 13 9
Porcentajes % 54,5 16,9 16,9 11,7 100 %
Ítems 5 59 8 10 0
Porcentajes % 76,6 10,4 13,8 0 100 %
Ítems 6 67 7 6 0
Porcentajes % 83,1 9,1 7,8 0 100 %
Total de los
promedios del 62.2% 21.2% 12.8% 4.3%
100 %
porcentaje
Fuente: Romero (2008)

Como se observa en la tabla Nº 1, se presentan los resultados del

indicador “Autoconciencia” donde, el 62.3% de los sujetos se ubicaron en la
alternativa “nunca”, mientras que el 21.2% y el 12.2% se ubicaron entre las
alternativas “rara vez” y “casi siempre”, solo el 4.3% de los encuestados
“siempre” tienen conocimiento de si mismo.
En este mismo orden de ideas, en el indicador “autoconciencia”, se
observa que existe un 58,4 % de los trabajadores “nunca” reconocen sus
impulsos emocionales han cometido algún error, así como también se puedo

67
observar que el 76.6 % “nunca” tienen autocontrol, confiabilidad y
adaptabilidad en sus resultados e iniciativas.
Y por ultimo se encontró que un 83.1% de los trabajadores
desarrollan la autoconfianza.
Según el baremo de corrección los sujetos tienen un nivel bajo y
medio de autoconciencia.
El personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos, es
impredecible en afianzar sus propias emociones y cómo esta los afecta. Es
muy importante conocer el modo en que el estado de ánimo de una persona
influye en su comportamiento, cuales son sus virtudes y puntos débiles.
Según Goleman (2004:241), “la autoconciencia es la certeza de
nuestras capacidades, valores y metas, conciencia de uno mismo, conciencia
de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones, conciencia
emocional, reconocer las propias emociones y efectos, valoración adecuada
de uno mismo, conocimiento de fortalezas y debilidades y confianza en uno
mismo, la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras
capacidades”.
Resulta claro establecer un mismo criterio en cuanto a los
componentes de la inteligencia emocional, los cuales son fundamentales
para que toda persona establezca una comunicación y un liderazgo exitoso
en el entorno donde se desenvuelve.
Seguidamente Paz, T (2001:47) la autoconciencia, implica reconocer los
propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones:
Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles
efectos.
Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones propias.
Autoconfianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia negativa
traerían en los niveles afectivos, sociales, fisiológicos y cognitivos.

Variable: Competencia emocionales

68
Dimensión: Competencias personales o intrapersonales
Indicadores: Autorregulación

Tabla Nº 2
Casi
Porcentaje
Autorregulación Nunca Rara vez siempre Siempre acumulado %
Ítems 7 51 13 0 13
Porcentajes % 66,2 16,9 0 16,9 100 %
Ítems 8 77 0 0 0
Porcentajes % 100 0 0 0 100 %
Ítems 9 62 0 0 15
Porcentajes % 80,5 0 0 19,5 100 %
Ítems 10 46 14 8 9
Porcentajes % 59,7 18,2 10,4 11,7 100 %
Ítems 11 45 12 13 7
Porcentajes % 58,4 15,6 16,9 9,1 100 %
Ítems 12 32 24 8 13
Porcentajes % 41,6 31,2 10,4 16,9 100 %
Total de los
promedios del 67.5% 13.6% 6.2% 12.3%
100 %
porcentaje
Fuente: Romero (2008)

Como se observa en la tabla Nº 2, se presentan los resultados del

indicador “Autorregulación”, el 67.5% de los sujetos se ubicaron en la
alternativa “nunca”, mientras que el 13.6% y el 6.2%, se ubicaron en las
alternativas “rara vez” y “casi siempre” y solo un 12.3% en “siempre”. Lo cual
indica que la mayoría de los encuestados “nunca” y “rara vez” autorregulan
sus emociones.
Al respecto, en el indicador autorregulación se encontró que un 66.2 %
de los empleados “nunca” se autorregulan cuando un conflicto se presenta
en el área laboral, mientras que un 100 % “nunca” asumen su
responsabilidad en las consecuencias de sus actos en el área laboral por
otra parte un 80.5 % “nunca” logra controlar sus impulsos cuando la
situaciones se salen de su control.
Según el baremo de corrección los sujetos tienen un nivel medio y
muy alto de deficiencia en la autorregulación de sus emociones.

69
 El personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos “nunca”
regulan sus emociones, se encuentra en disposición de crear nuevos
cambios a su alrededor, ya que trabajan bajo presión no existe una buena
relación entre sus supervisores y operadores de planta.
Según Goleman (2004:241), la autorregulación se refiere a gestionar
adecuadamente las emociones impulsos y recursos internos. Entre ellas el
autocontrol, capacidad de manejar emociones o impulsos conflictivos,
confiabilidad, fidelidad al criterio de sinceridad e integridad, asumir las
respuestas de las actuaciones, adaptabilidad, flexibilidad para afrontar
cambios, innovación, sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e informaciones.
La mayoría coinciden que la autorregulación es factor primordial en la
vida social y laboral de todo ser humano, ya que si las emociones propias no
se logran manejar de forma adecuada y adaptarlas a las diferentes
situaciones la inteligencia emocional no cumple su objetivo principal,
mantener el balance y control en una comunicación, en un feedback.
Es decir, la autorregulación permite dilucidar que tipos de mecanismos
están integrados en la inteligencia emocional y que consecuencias (positivas
o negativas) traerían en los niveles afectivos, sociales, fisiológicos y
cognitivos. La autoregulación es la habilidad para controlar y redireccionar
impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para
suspender juicios y pensar antes de actuar.

Así mismo, Mayer y Solovey, (1990:120); la autorregulación se refiere a

manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos, saber
recuperarse de las tensiones emocionales y controlar los sentimientos y
adecuarlos a las circunstancias.

Variable: Competencias emocionales

Dimensión: Competencias personales o intrapersonales

70
Indicador: Motivación

Tabla Nº 3
Casi Porcentaje
acumulado %
Motivación Nunca Rara vez siempre Siempre
Ítems 23 32 24 8 13
Porcentajes % 41,6 31,2 10,4 16,9 100 %
Ítems 24 76 0 0 1
Porcentajes % 98,7 0 0 1,3 100 %
Ítems 25 73 4 0 0
Porcentajes % 94,8 5,2 0 0 100 %
Ítems 26 73 4 0 0
Porcentajes % 94,8 5,2 0 0 100 %
Ítems 27 70 4 0 0
Porcentajes % 90,8 9,1 0 0 100 %
Ítems 28 75 2 0 0
Porcentajes % 97,4 2,6 0 0 100 %
Total de los
promedios del 72.8% 8.8% 1.7% 3%
86.3%
porcentaje
Fuente: Romero (2008)

En la tabla Nº 3, presenta los resultados del indicador “Motivación”,

donde el 72.8% de los sujetos se ubicaron en la alternativa “nunca”,
mientras que el 8.8% y el 1.7%, se ubicaron en las alternativas “rara vez” y
“casi siempre” y solo un 3% en “siempre”. Lo cual indica que la mayoría de
los encuestados “nunca” y “rara vez” se encuentran motivados en sus
labores.
En corcondancia con la tabla, se puede observar que en el indicador
Motivación un 98.7 % de los trabajadores “nunca” presenta el compañerismo
en grupos de trabajadores, mientras que un 97.4 % a veces se sientes
nostálgicos sin saber el origen.
Según el baremo de corrección los sujetos presentan un nivel medio y
muy alto de deficiencia en la motivación para realizar las actividades.
Se considera que el personal del Complejo Petroquímico Ana María
Campos nunca se encuentra motivado y estimulado para seguir con el
rendimiento de sus labores. La motivación es el impulso de una persona para

71
entrar en acción, porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades,
consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a
satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar”.
Según Goleman (1998:165) “el motivo y la emoción tienen la misma
raíz latina: (mover). Las emociones son, literalmente lo que mueven a ir tras
un objetivo; impulsan las motivaciones y esos motivos a su vez, dirigen las
percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con
una estupenda sensación de bienestar”.
Así mismo, Robbins, (1997:136) “la motivación es el impulso de una
persona para entrar en acción, porque desea hacerlo para satisfacer sus
necesidades. Es decir consiste en encontrar las necesidades de un
trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta con ganas de
trabajar”. Y en lo que a motivación se refiere, es necesario encontrar la forma
de ofrecer a los empleados una combinación de motivos apropiados para
que se apliquen a fondo en la consecución de los objetivos de la compañía.
Dichos motivos pueden ser de tres clases:
-Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento)
- Intrínsecos (disfrute del trabajo en sí)
- Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas)
Variable: Competencias emocionales
Dimensión: Competencias sociales o interpersonales
Indicador: Empatía

Tabla Nº 4
Casi Porcentaje
acumulado %
Empatía Nunca Rara vez siempre Siempre
Ítems 29 77 0 0 0
100 %
Porcentajes % 100 0 0 0

Ítems 30 77 0 0 0
100 %
Porcentajes % 100 0 0 0

72
 Ítems 31 42 21 0 14
100 %
Porcentajes % 54,5 27,3 0 18,2

Ítems 32 30 21 13 13
100 %
Porcentajes % 39,0 27,3 16,9 16,9

Ítems 33 64 13 0 0
100 %
Porcentajes % 83,1 16,9 0 0

Ítems 34 64 0 13 0
100 %
Porcentajes % 83,1 0 16,9 0

Total de los
promedios del 76.6% 11.9% 5.6% 8.8%
100 %
porcentaje
Fuente: Romero (2008)

A continuación, la tabla Nº 4, muestra los resultados del indicador

“Empatía”, el 76.6% de los sujetos se ubicaron en la alternativa “nunca”,
mientras que el 11.9% y el 5.6%, se ubicaron en las alternativas “rara vez” y
“casi siempre”, solo un 8.8% en “siempre”. Lo cual indica que la mayoría de
los encuestados “nunca” y “rara vez” manifiestan empatía con sus
compañeros de trabajo.
Así mismo, en el Indicador “Empatía”, se evidencio que un 100 % de
los encuestados “nunca” tienen capacidad para reconocer el estado
emocional de las personas que los rodean y “nunca” manipulan su estado
emocional para resolver conflictos.
Según el baremo de corrección los sujetos tienen un nivel bajo y muy
alto de deficiencia de empatía que le impide relacionarse con los demás.
En el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos existe
un alto grado de personas apáticas a las emociones de los demás, no les
importa su calidad como personas, es decir, no se ponen en los zapatos de
los demás. Por esta razón, se afirma que la empatía “Es uno de los

73
elementos importantes de la inteligencia emocional definiéndola como “el
reconocer emociones en otras personas”.
En el mismo orden de ideas Goleman (1998:166), da a conocer que la
empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en
un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o sentimientos del
otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender
los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.
Continuando con la idea anterior, Saz, A (2002:47), establece que la
eempatía; conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros:
Comprensión: percibir los sentimientos y perspectivas de los compañeros.
Desarrollo: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar
sus habilidades.
Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente.
Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de
personas.
Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las corrientes
emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus
miembros.

Variable: Competencias emocionales

Dimensión: Competencias sociales o interpersonales
Indicador: Habilidades sociales

Tabla Nº 5

Porcentaje
Habilidades sociales Nunca Rara vez Casi Siempre
acumulado %
siempre
Ítems 35 64 0 0 13
Porcentajes % 83,1 0 0 16,9 100 %
Ítems 36 64 0 7 6
Porcentajes % 83,1 0 9.1 7,8 100 %
Ítems 37 57 0 0 20

74
 Porcentajes % 74,0 0 0 20,6 100 %
Ítems 38 54 7 6 10
Porcentajes % 70,1 9,1 7,8 13,0 100 %
Ítems 39 57 0 20 0
Porcentajes % 74,0 0 28,0 0 100 %
Ítems 40 44 33 0 0
Porcentajes % 57,1 42,9 0 0 100 %
Total de los
promedios del 73.5% 8.6% 7.4% 9.7%
99.2%
porcentaje
Fuente: Romero (2008)

Y por último en la tabla Nº 5, se muestran los resultados del indicador

“Habilidades sociales”, el 73.5% de los sujetos se ubicaron en la alternativa
“nunca”, mientras que el 8.6% y el 7.4%, se ubicaron en las alternativas “rara
vez” y “casi siempre”, mientras solo un 9.7% de los encuestados “siempre”
se relacionan unos con otros, lo cual indica que “nunca”, “rara vez” y “casi
siempre” lo hacen.
Por otra parte, en el indicador “Habilidades Sociales” se tiene que un
83. 1 % “nunca” se interesa en que la comunicación fluya claramente dentro
en la organización y permita la colaboración para lograr los objetivos en
objetivos en común, y por ultimo un 74% “nunca” reconocen cuando sus
subalternos se sienten presionados por ellos.
Según el baremo de corrección los sujetos tienen un nivel medio y muy
alto de deficiencia en habilidades sociales para trabajar en equipo y
comunicarse.
El personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos nunca
alcanza a establecer suficientemente las habilidades sociales con sus
equipos de trabajo, por lo tanto es importante superar el conflicto y manejar
con suficiente diplomacia este criterio antes sus jefes inmediatos, según lo
antes expuesto es necesario discernir en que la influencia es una habilidad
social para movilizar adecuadamente las emociones de los demás.
Para Goleman (2004:241), las habilidades sociales se basan muchas
veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma

75
inconsciente y que a menudo son verbales. El reconocer las emociones
ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede manifestar por la
expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, pueden
ayudar a establecer lazos más reales y duraderos con las personas que se
encuentran en el tiempo. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es
el primer paso para entenderlas e identificarse con ellas.
Por lo tanto, engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando
redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en
sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de
persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de
conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo
CAPÍTULO V

PROPUESTA

Introducción

El proceso de la inteligencia emocional exige la concurrencia

multiprofesional de los expertos responsables de los diferentes ámbitos que
se relacionan con los trabajadores en las dimensiones psicopedagógicas,
psicológicas, socio laborales e incluso médicas.
En concordancia con lo anterior se presenta una serie de actividades
con el fin de llevar a cabo la propuesta y cumplir con el logro de los objetivos,
es por eso que se estructura en:

Etapas de la siguiente manera:

 Inicio: Representa la etapa de motivación, entusiasmo,
ambientación, compartir valores culturales y social (Bienvenida).
 Desarrollo: Representa la etapa de reorganización y reconstrucción
de la experiencia, que compromete a todos las personas como entes

76
participantes y que permite de alguna manera las experiencias
subsiguientes, una cognitiva de percepción de las relaciones y
consecuencias que se derivan de la experiencia misma, y una segunda que
genera la autonomía de los participantes que le permita dirigir sus acciones.
 Cierre: Representa la etapa pedagógica cognitiva de la formación
que logra avanzar en la capacidad de pensar y decidir con autonomía sobre
el mundo propio y circundante de los participantes, ya que la formación es
una consecuencia concomitante del aprendizaje y el objeto directo de la
enseñanza es el aprendizaje.

Justificación

La presente propuesta tiene como finalidad permitir la optimización en

el proceso de prestación de sus servicios, a medida que se desarrolle la
inteligencia emocional aplicará el dominio del nivel de conocimientos,
autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales en el ámbito
personal.
Así mismo, el propósito de diseñar un plan de desarrollo de
competencias emocionales, es para ayudar en la realización personal de los
empleados a través del desarrollo de habilidades emocionales la cual los
llevara a alcanzar los objetivos de la organización de manera mas eficaz,
proporcionando oportunidades a los empleados del departamento de talentos
humanos para obtener el conocimiento, prácticas, conductas requeridas por
la organización para reducir o eliminar la diferencia entre desempeño actual,
los objetivos y las realizaciones propuestas.
Por lo anteriormente señalado ha surgido inquietud por buscar una
propuesta que logre consolidar lo que está en proceso y lo que encuentre en
inicio pase a ser un proceso tanto para el Gerente como también a los

77
trabajadores del Complejo Petroquímico “Ana María Campos del Municipio
Miranda”.
Por las razones expuestas la propuesta se justifica, porque trata de
reforzar los aprendizajes y experiencias de tipo personal, social y laboral, y
pueda llegar a modificar radicalmente el camino que toman los trabajadores
en sus departamentos o áreas a laborar diariamente.

Estudio de factibilidad

Dado que se trata de un proyecto factible la misma tiene varias fases

donde se hay que indagar:

Factibilidad legal:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Gaceta oficial 5453 de fecha del 27 de Marzo de 2000

Articulo 87: Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El estado garantizara la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio
de este derecho.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
estado adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y la
promoción de estas condiciones.

Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo

Gaceta oficial Nº 38.236 26 de Julio de 2005
TITULO IV. DE LOS DERECHOS Y DERERES
CAPITULO I.

78
 Derechos y deberes de los trabajadores y trabajadora
Derechos de los trabajadores y trabajadoras
Articulo53: Los trabajadores y trabajadoras tendrán derecho a
desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propio para el
pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales y que garantice
condiciones de seguridad, salud y bienestar adecuadas. En el ejercicio del
mismo tendrán derecho a:
1. Ser informado con carácter previo al inicio de su actividad, de las
condiciones en que esta se va desarrollar, de la presencia de sustancias
tóxico en el área de trabajo, de los daños que las mismas puedan causar a la
salud así como los medios o medidas para prevenirlos.
2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en
forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad,
en la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales, y en la utilización del tiempo libre y aprovechamiento del
descanso en el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan
cambios en los equipos de trabajo. Esta formación debe impartirse, siempre
que sea posible, dentro de las jornadas de trabajo y si ocurriese fuera de ella,
descontar de la jornada laboral.
3. Recibir oportunamente las prestaciones e indemnizaciones
contempladas en esta ley.
4. Ser afiliados o afiliadas por sus empleadores o empleadoras al
Régimen Prestacional de Seguridad y salud en el trabajo creado por la Ley
Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
5. Exigir a sus empleadores y empleadoras el pago oportuno de las
cotizaciones al Régimen de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Deberes de los trabajadores y las trabajadoras

Artículo 54: Son deberes de los trabajadores y las trabajadoras:

79
 1. Ejercer las labores derivadas de sus contratos de trabajo con
sucesión a las normas de seguridad y salud en el trabajo no sólo en defensa
de su propia seguridad y su salud sino también con respecto a los demás
trabajadores y trabajadoras y en resguardo de las instalaciones donde
labore.
2. Hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones de
funcionamiento los sistemas de control de las condiciones inseguras en la
empresa o puesto de trabajo, de acuerdo a las instrucciones recibidas,
dando cuenta inmediata al supervisor o al responsable de su mantenimiento
o del mal funcionamiento de los mismos. El trabajador o la trabajadora
deberá informar al Servicio de Seguridad y Salud Laboral cuando, de
acuerdo a sus conocimientos y experiencia, considere que los sistemas de
control a que se refiere esta disposición no correspondiesen a las
condiciones inseguras que se pretende controlar.
3. Usar en forma correcta y mantener en buenas condiciones los
equipos de protección personal de acuerdo a las instrucciones recibidas
dando cuenta inmediata al responsable de sus suministro o mantenimiento,
de la perdida, deterioro, vencimiento, o mal funcionamiento de los mismos. El
trabajador o trabajadora deberá informar al Servicio de Seguridad y Salud en
el trabajo de la empresa o al Comité de Seguridad y Salud Laboral cuando,
de acuerdo a sus conocimientos y experiencia, considere que los equipos de
protección personal suministrados no corresponden al objetivo de proteger
contra las condiciones inseguras a las que esta expuesto.
4. Participar activamente en forma directa o a través de la elección de
representantes, en los comités de seguridad y salud laboral y demás
organismos que se crearen con los mismos fines.
5. Participar activamente en los programas de recreación, uso del
tiempo libre, descanso y turismo social.

CAPÍTULO II

80
 Derechos y deberes de los empleadores y empleadoras
Derechos de los empleadores y empleadoras
Artículo 55: Los empleadores y empleadoras tienen derecho a:
1. Exigir a sus trabajadores y trabajadoras el cumplimiento de sus
nomas de higiene, seguridad y ergonomía de las políticas de prevención y
participar en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social que mejoren en calidad de vida, salud y
productividad.
2. Participar activamente en los Comités de Seguridad y Salud
laboral.
3. Participar en la discusión y adopción de las políticas nacionales,
regionales, locales, por rama de actividad, empresa y establecimiento en el
área de seguridad y salud en el trabajo.
4. Solicitar y recibir asesoría del comité de seguridad y salud laboral
de su centro le trabajo, del Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales demás órganos competentes.

Deberes de los empleadores y empleadoras

Articulo 56: Son deberes de los empleadores y empleadoras adoptar

las medicinas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras
condiciones de salud higiene seguridad y bienestar en el trabajo, así como
programas de recreación, utilización de tiempo libre, descanso y turismo
social e infraestructura para su desarrollo en los términos previstos en la
presente Ley y en los tratados internacionales suscritos por la República, en
las disposiciones legales y reglamentarias que se establecieren, así como en
los contratos individuales de trabajo y en las convenciones colectivas. A tales
efectos deberán:
1. Organizar el trabajo de conformidad con loa avances tecnológicos
que permitan su ejecución en condiciones adecuadas a la capacidad física y

81
mental de los trabajadores y trabajadoras, a sus hábitos y creencias
culturales y a su dignidad como personas humanas.
2. Consultar a los trabajadores y trabajadoras a sus organizaciones, y
el comité de seguridad y salud laboral, antes de que se ejecuten, las medidas
que se prevean cambios en la organización del trabajo que puedan afectar a
un grupo o la totalidad de los trabajadores t trabajadoras o decisiones
importantes de seguridad e higiene y medio ambiente de trabajo.
3. Participar en la discusión y adaptación de las políticas nacionales,
regionales, locales, por rama de actividad, empresa y establecimiento en el
área de seguridad y salud en el trabajo.
Ley Orgánica del trabajo
Gaceta oficial Nº 5152 de fecha de 19 Junio de 1997
CAPÍTULO VI
De la higiene y seguridad en el trabajo

Articulo 236: El patrono deberá tomar las medidas que fueren

necesarias para que el servicio se preste en condiciones de higiene y
seguridad que respondan a los requerimientos de la salud del trabajador, en
un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades físicas y mentales.
Articulo 237: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de
agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos sicosociales, agentes
químicos, biológicos o de cualquier otra índole, sin ser advertidos acerca de
la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a la salud, y
aleccionado en los principios de su prevención.

Ley orgánica del sistema de seguridad social

Gaceta Oficial N° 37.600 de fecha 30 de diciembre de 2002
TITULO I
DISPOSICIONES GENERALES

82
Objeto

Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto crear el Sistema de

Seguridad Social, establecer y regular su rectoría, organización,
funcionamiento y financiamiento, la gestión de sus regímenes prestacionales
y la forma de hacer efectivo el derecho a la seguridad social por parte de las
personas sujetas a su ámbito de aplicación, como servicio público de
carácter no lucrativo, de conformidad con lo dispuesto en la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela y en los tratados, pactos y
convenciones sobre la materia, suscritos y ratificados por Venezuela.
Fines de la seguridad social

Artículo 2. El Estado, por medio del Sistema de Seguridad Social,

garantiza a las personas comprendidas en el campo de aplicación de esta
Ley, la protección adecuada frente a las contingencias y en las situaciones
que se contemplan en la misma.

Relación jurídica regulada

Artículo 3. La presente Ley rige las relaciones jurídicas entre las

personas y los órganos y entes del Sistema de Seguridad Social por el
acaecimiento de las contingencias objeto de protección por dicho Sistema, a
los fines de promover el mejoramiento de la calidad de vida de las personas
y su bienestar, como elemento fundamental de política social.
Por las razones antes expuestas, todo los trabajadores y trabajadoras
deben de cumplir sus derechos y deberes, tanto los empleadores y
empleadoras para resguardar la seguridad de todo su personal a cargo
dentro de una organizaciones, deben conocer los riesgos que le pueden
ocasionar realizar una tarea o faena cuando desconocen su funcionamiento.

83
 Podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los
perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y
trabajadoras, de los empleadores y empleadoras, de manera singular, de los
directivos intermedios.
El perfil de estos ha evolucionado muy sensiblemente en
consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los
trabajadores y trabajadoras, de los empleadores y empleadoras a los
resultados esperados por la organización que es darle las mejores
condiciones de trabajo y resguardarlos de todo riesgo.

Factibilidad económica, representada en:

Matriculas/honorarios, gastos generales, suministros, eventos de

oficina, material instruccional, gastos de viajes para reuniones, transporte
(taxis), Impresión de reproducción, revistas, libros, periódicos entre otros.
Se refiere a los gastos por matriculas en entidades educativas y/o
pagos por honorarios profesionales a facilitadores contratados por eventos
en la organización y gastos generales, estos gastos son los que se producen
por transporte, refrigerio, viáticos, alojamientos, a nivel nacional e
internacional, se toma en cuenta el promedio de horas/curso donde indique
en bolívares fuertes y /o dólares el costo promedio por horas de los cursos
que integran el programa. Esta información deberá ser tomada de los
registros de ofertas, suministrados por las empresas didácticas/proveedores
educación de adiestramiento en inteligencia emocional.

Factibilidad de llevarse a cabo en la institución/organización:

Se refiere a los beneficios lucrativos que obtendrá a largo plazo, esto se

demostró en la formación de diferentes actividades de adiestramientos tanto

84
intelectuales como motoras, tendientes a proporcionar los conocimientos,
habilidades y destrezas básicas. Así como la calificación necesaria para el
desempeño y el rendimiento laboral de ciertos tipos de trabajo, con miras a
una especialización en inteligencia emocional e innovación, hacia el futuro, el
mismo, debe ser controlado y evaluado la ejecución de las acciones de
entrenamiento, mediante la aplicación de controladores estadísticos y la
evaluación del entrenamiento, con la finalidad de mantener un registro
confiable de la ejecución del mismo, las cuales pueden ser producto de las
oportunidades del aprendizaje.

Seguidamente dentro de la factibilidad de contar con el talento humano

adecuado:

Se refiere a la contratación de empresas didácticas requeridas para el

entrenamiento de inteligencia emocional, que cree perfiles de entrenamiento,
diseños instruccionales y eventos en la organización, así como la
contratación de empresas de servicios para el alquiler de la infraestructura
para la ejecución de acciones de entrenamiento, Este procedimiento es
aplicado para las acciones de entrenamiento dentro y fuera del Complejo
Petroquímico Ana María Campos, tanto con talentos propios, como
facilitadores externos.
Los requisitos mínimos del personal que ejecute este procedimiento
son:
Facilitador externo: Ser profesional universitario, técnico superior o
técnico industrial, con 3 años mínimos de experiencia como facilitador o
docente y con 5 años de experiencia en el área a facilitar, y que posea las
siguientes competencias.
Dominio técnico de su área.
Habilidades facilitativas de procesos de aprendizaje.
Aplicación y técnicas y métodos de evaluación

85
 Facilitador interno: Ser profesional universitario o experto en el área a
facilitar, y que posea las siguientes competencias.
Dominio técnico de su área.
Habilidades facilitativas de procesos de aprendizaje.
Aplicación y técnicas y métodos de evaluación.

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Objetivo general

 Desarrollar el plan de desarrollo de competencias emocionales para

el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos del
Municipio Miranda.

Objetivos Específicos

 Exponer la importancia del plan de desarrollo de competencias

emocionales para personal del Complejo Petroquímico Ana María
Campos del Municipio Miranda.

 Realizar un taller dirigido a los gerentes y trabajadores, dictado por

86
 expertos en la materia.

 Lograr que tanto los gerentes como los trabajadores se consoliden en

el proceso de desarrollo de competencias emocionales

Análisis FODA organizacional

Según Werther y Davis, (2002:68), el análisis Foda es una

herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una
empresa u organización. El objeto de esta herramienta es ayudar a
diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir. Foda: es
una sigla que significa Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el análisis de variable controlable (Las debilidades y fortalezas son
internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y
amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar
con respecto a ellas es prevalecer y actuar a nuestra conveniencia.
Con Foda usted podrá detectar:
Las fortalezas de su empresa, los recursos y las destrezas que ha
adquirido su empresa, aquello en lo que tiene una posición más consistente
que la competencia. Las oportunidades en el entorno: variable que está a la
vista de todos para que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida
de una ventaja competitiva. Las debilidades de su empresa: aquellos factores
en los que se encuentre en una posición desfavorable respecto de sus
competidores. Las amenazas en el entorno: variable que pone a prueba la

87
supervivencia de su empresa y que reconocida a tiempo, pueden esquivarse
o ser convertidas en oportunidades.
Para la presente propuesta, se realizo el siguiente FODA con el objeto
de poder recabar información que luego sirvió para la construcción y
consolidación de la estructura del Plan de desarrollo de competencias
emocionales para el personal del Complejo Petroquímico Ana María
Campos del Municipio Miranda, evidenciando así las debilidades que hacen
falta convertirlas en fortalezas y amenazas en transformarlas en
oportunidades. A continuación se muestra el cuadro Nº 5: Análisis Foda
Organizacional.

88
 Cuadro Nº 5: Análisis FODA Organizacional.
FORTALEZAS
- Capacidad del personal que trabaja la información
previamente a la elección, explicando la
formación, transparencia o empleos, recursos y
otros.
- Sensibilización del participante al taller.
- Poseer excelentes facilitadores para la
prosecución del plan.
- Que los jóvenes con necesidades educativas
especiales poseen un estilo de liderazgo
democrático que le permita su autonomía y
participación y pertenecía emitiendo una
respuesta positiva.
DEBILIDADES
- Impuntualidad a la hora de las actividades.
- Interacción de parte del grupo con los
facilitadores.
- Que no exista un ambiente social que le genere a
nivel gerencial, nivel técnico y nivel operativo, un
modela miento de estrategias de pensamiento
eficaces de manera que puedan abordar,
interpretar y argumentar un problema, que abre
incógnitas mentales.
- Aceptación de los nuevos paradigmas por parte
del Nivel corporativo del concepto de Inteligencia
Emocional.
Fuente: Romero (2008)
OPORTUNIDADES
- Satisfacer los programas de capacitación algunas carencias
de conocimientos del personal.
- Reconocer las fallas existentes en su actividad laboral.
- Relacionar las metas que poseen los trabajadores junto con la
efectividad de la empresa.
- Reconocer los trabajadores sus impulsos emocionales para
no cometer errores
- Aprovechar las oportunidades que le ofrecen la organización
para demostrar sus facultades y conocimientos
- Dominar estrategias formando nuevas relaciones
efectivamente con las demás personales.
AMENAZAS
- No encontrar el espacio físico.
- Poca asistencia de parte de los trabajadores.
- Apatía por parte de los trabajadores.
- Cuando no existe conciencia de lo que sabe o cree saber y la
complejidad del trabajo que tiene que abordar.
- No poseer los recursos tecnológicos para la implementación
de los talleres.
95
 ESTRUCTURA DEL PLAN
Datos de identificación
 Nombre de la propuesta: Plan de desarrollo de
competencias emocionales para el personal del Complejo
Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda.

 Objetivo general de la propuesta: Desarrollar el plan de

desarrollo de competencias emocionales para el personal del
Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda.

 Dirigido a: Nivel Gerencial, Nivel Técnico y Nivel Operativo

 Número de Participantes: Más de doscientos.

 Número de horas: 32 horas académicas.

 Número de sesiones: 6 etapas.

 Facilitadores: Dra. Estrella Orozco, Dra. Ylse Duran Garcìa,

Psicp. Mario Piña Baquero, Psicp. Evelyn Pertuz.

 Lugar: Auditorio Principal” (interno).

 Fecha: 05/10/2008 al 26/10/2009.

 Horario: 08:00 a.m. a 5:00 p.m.

DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS

1. Entrenar a todo el personal en materia de las competencias

90
intrapersonales y interpersonales.

2. Informar sobre la autoconciencia como fuente de

reconocimiento de uno mismo.

3. Examinar la autorregulación como el proceso del manejo de

los propios estados de ánimos.

4. Explicar la motivación como habilidad de utilizar las

emociones propias para alcanzar una meta.

5. Enseñar la empatía como la capacidad de entender a otra

persona identificando sus emociones.

6. Describir las habilidades sociales como las capacidades que

contribuyen a la eficacia en el trato en los demás. Calificar el proceso
relacionado con las actividades del plan de entrenamiento sus
aprendizajes, sus experiencias y su juicio crítico.

91
 PLAN DE ACCIÓN DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

N CONTENIDO ETAPAS MÈTODO RECURSOS RECURSOS TIEMPO PRESUPUESTO

HUMANOS MATERIALES

1ª Entrenar a todo el personal Inicio Taller Teórico Dra. Estrella 1.Video Beam 08:00am 300 BF
en materia de las Desarrollo Practico Orozco 2.Reproductor A 300 BF
competencias Cierre Dramatización de sonido 01:00am 100 BF
intrapersonales y 3. Pizarra (5 horas) 300 BF
interpersonales.
4. Refrigerio
2ª Informar sobre la Inicio Taller. Psicp. Mario 1.Video 08:00am 300 BF
autoconciencia como Desarrollo Dinámica de Piña Baquero Beam, A 300 BF
fuente de reconocimiento de este Grupo. 2. Pizarra. 01:00am 100 BF
de uno mismo. contenido 3.Papelería (5 horas) 300 BF
Cierre 4.Refrigerio
3ª Examinar la Inicio Taller Teórico Lic. Beisy 1. Video 08:00am 300 BF
autorregulación como el Desarrollo Practico Romero Beam A 300 BF
proceso del manejo de los Cierre Dinámica de 2.Reproductor 01:00am 100 BF
propios estados de ánimos. Grupo. de sonido. (5 horas 300 BF
3. Pizarra.
4. Papelería
Refrigerio

92
4ª Explicar la motivación como Inicio Taller Teórico Dra. Ylse 1.Video beam 08:00am 300 BF
habilidad de utilizar las Desarrollo Practico Duran García 2. Pizarra A 300 BF
emociones propias para Cierre Dinámica de 3.Papelería 01:00am 100 BF
alcanzar una meta. Grupo 4. Refrigerio (5 horas) 300 BF

5ª Enseñar la empatía como Inicio Taller Teórico Psicp. Mario 1. Pizarra 08:00am 300 BF
la capacidad de entender a Desarrollo Practico Piña 2. Refrigerio A 300 BF
otra persona identificando Cierre Dinámica de 3. Papelería 01:00am 100 BF
sus emociones. Grupo 4. Video beam (5 horas) 300 BF
6ª Describir las habilidades Inicio Taller Teórico Psicp. Evelyn 1. Video 08:00am 300 BF
sociales como las Desarrollo Practico. Pertuz Beam A 300 BF
capacidades que Cierre Juegos de 2.Reproductor 01:00am 100 BF
contribuyen a la eficacia en roles de sonido (5 horas) 300 BF
el trato en los demás.
3.Refrigerio
Calificar el proceso
relacionado con las 4. Papeleria
actividades del plan de
entrenamiento sus
aprendizajes, sus
experiencias y su juicio
crítico.

Total: 6000. BF

93
 PLAN DE DESARROLLO DE CODIGO:
COMPETENCIAS INT-RH-F-001
EMOCIONALES FECHA
EVALUAR APLICACIÓN DEL EMISIÓN:16/07/2008
APRENDIZAJE
PAGINA: 1 DE 1

TITULO:
_________________________________________________________

OBRA/TALLER:
_________________________________________________________

FECHA:
_______________________DURACIÓN:________________________

DICTADOR POR:
_________________________________________________________

ITEM NOMBRE/APELLIDO CEDULA CARRO FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Fuente: Romero (2008)

94
 CONCLUSIONES

En prosecución al trabajo de investigación de la propuesta de un

plan de desarrollo de competencias emocionales para el personal del
Complejo Petroquímico Ana María Campos del Municipio Miranda, se
llegó a las siguientes conclusiones:
Con relación al objetivo Nº 1: Caracterizar las competencias
personales e intrapersonales de la inteligencia emocional en el personal
del departamento de talento humano del Complejo Petroquímico “Ana
María Campos”, se evidenció que al personal se le dificulta la
capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos el auto
motivarse condiciones necesarias para mejorar las emociones internas
para mejorar las emociones internas.
Con relación al objetivo Nº 2: Describir las competencias
sociales e interpersonales de la inteligencia emocional en el personal
del departamento de talento humano del Complejo Petroquímico “Ana
María Campos”, se consiguió que las personas son apáticas a las
emociones de los demás, a la calidad de estas como personas, es
decir, no se ponen en los zapatos de los demás, se evidencio que
“algunas veces” los trabajadores establecen habilidades sociales con
sus equipos de trabajo.
Con relación al objetivo Nº 3: Se detectó la factibilidad de llevar a
cabo el plan de desarrollo de competencias emocionales de forma legal,
económica, institucional y de talento humano lo cual se expone en la
propuesta.
Con relación al objetivo Nº 4: Finalmente se diseñó el plan de
desarrollo de competencias emocionales para el personal del
departamento de talento humano del Complejo Petroquímico “Ana
María Campos”, con fin de guiar como estrategia y herramientas que
contribuyan a reforzar la inteligencia emocional del personal.

95
 RECOMENDACIONES

El presente estudio manifiesta las siguientes recomendaciones:

 Hacer que los trabajadores tomen autoconciencia de si mismo
para que puedan sentirse mejor como persona.
 Desarrollar en los empleados el autocontrol ante situaciones
de conflicto entre sus compañeros de trabajos.
 Crear una estrategia motivacional que ayude a los empleados
a involucrarse mas al ámbito organizacional, creando en ellos un
compromiso hacia la empresa, ya que a través de esta el empleado se
siente parte de ella.
 Reforzar la empatía en los trabajadores por medio de
ejemplos de sus propias vidas. Así como de sus experiencias laborales,
haciéndoles entender el valor de la amistad y el significado de ponerse
en lugar de otros.
 Cultivar en ellos las habilidades sociales por medio de saludos
de bienvenidas y apretones de manos con el propósito de romper el
hielo en sus relaciones personales con sus otros compañeros de
trabajo. En relación a los anteriores párrafos, cada uno de las
competencias emocionales se desarrollaran por medio del Plan
propuesto .
 Desarrollar el Plan de Desarrollo de Competencias
Emocionales a los trabajadores del Complejo Petroquímico “Ana María
Campos”, dándoselo a conocer a la Gerencia General mediante de una
entrevista directa con el Gerente, la cual permitirá explicarle muy
detalladamente su implementación y los beneficios que le podrá traer a
la Industria Petroquímica en su talento humano como también se podría
desarrollar un simposio, seminario o congreso relacionado con la
solicitud de la propuesta.

96
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alken, L. (1996). Test Psicológico y Evaluación. México. Editorial

Prentice Hall.

Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano. Basado en

Competencias. 1era. Ediciones Granica – Buenos Aires.

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Graw Hill.

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Buenos Aires.

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Investigación. México. Editorial Mc. Graw Hill

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97
Levi Levoyer, C. (2000). Gestión de las Competencias. Ediciones
Granica. Buenos Aires.

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Ley Orgánica del Trabajo
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Alemania. Editorial EDAG, S.A

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Robbins (1997) Comportamiento Organizacional. Editorial

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Sabino, C. (2007). Como hacer una tesis y elaborar todo tipo de

escritos. Editorial Panapo.

Saz, A. (2002) ¿Quiere alguien explicarme que es la Inteligencia

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Editorial Limusa.

Uzcátegui, L. (1998). El Manual de la Inteligencia Emocional,

Emociones Inteligentes: Como se puede se triunfador.
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Valls, A.(1997). Inteligencia Emocional en la Empresa. España. Editorial

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98
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http://www.lafacu.com/apuntes/psicologia/inte
%5Femo/default.htm (Consulta: 2005, Junio 07)

Goleman (1999, Marzo 22) La Inteligencia Emocional en la empresa.

(Documento en Línea), Disponible: http://.www.monografias.com
(Consulta: 2006, Noviembre 4).

99
ANEXOS
 ANEXO “A”
INSTRUMENTO DE VALIDACION
ELABORADO PARA PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUÍMICO ANA MARIA CAMPOS
 ANEXO “A”
Cuestionario de preguntas elaborado para el personal del
Complejo Petroquímico Ana María Campos Municipio Miranda
Estado Zulia.
Nombre y Apellido:_____________________________________
Cargo:_____________________ Sexo:____________________
Profesión: __________________ Experiencia Laboral: ________

A continuación usted encontrara una serie de afirmaciones. Por

favor lea cuidadosamente cada una e indique su respuesta. Colocando
el número que mejor exprese su opinión en el cuadro que aparece a la
derecha de cada afirmación. Sea sincero en su opinión y responda
como usted piensa, siente y actúa. Para esta escala no hay límite de
tiempo y no existen respuestas correctas o incorrectas, ya que las
respuestas pueden variar de persona a persona.
Escala de opciones: NUNCA (1) valor de 1 punto, RARA VEZ
(2) valor de 2 puntos CASI SIEMPRE (3) valor de 3 puntos SIEMPRE
(4) valor de 4 puntos; para las competencias emocionales, serán
ponderadas de esa manera.
Para que comprenda mejor el procedimiento a seguir y se
familiarice con la clave de respuestas, le explicaremos un ejemplo:

Cuestionario de preguntas N RV CS S
1. ¿Contribuye usted en el desempeño de su 1
trabajo?

Si usted marca dentro del cuadro el número 1 eso significa que

nunca, contribuye usted en el desempeño de su trabajo.
Muchas gracias por su tiempo.
Por favor siéntese cómodo a responder el siguiente cuestionario de
preguntas

Escala de opciones: Competencias emocionales se tomaran en

cuentas las alternativas siguientes: NUNCA (1) valor de 1 punto, RARA
VEZ (2) valor de 2 puntos CASI SIEMPRE (3) valor de 3 puntos
SIEMPRE (4) valor de 4 puntos serán ponderados de esa manera:

ALTERNATIVAS
Nº CUESTIONARIO DE PREGUNTAS
N RV CS S
¿Reconoce usted si sus impulsos
1 emocionales le han hecho cometer algún
error?
¿Sabe en que circunstancia debe auto
2 controlarse?
¿Aplica usted sus capacidades emocionales
3 en unión con sus conocimientos y
experiencias?
¿Aprovecha usted las oportunidades que le
4 ofrece la organización para demostrar sus
facultades y conocimientos?
¿Mide usted el autocontrol, confiabilidad,
5 conciencia, adaptabilidad, orientación a sus
resultados e iniciativa?
¿Desarrolla usted la auto-confianza, la
6 capacidad para despertar estados
emocionales alegres y llenos de buen
humor?
7 ¿Usted logra auto controlarse cuando se
presenta ante algún conflicto en el área
laboral?
8 ¿Asume su parte de responsabilidad en las
consecuencias de sus actos en el área
laboral?
9 ¿Usted logra controlar sus impulsos cuando
la situación se le sale de control?
10
¿Controla usted los impulsos, tomando en
cuenta los estados emocionales negativos?
11 ¿Analiza usted eficientemente e incrementa
su capacidad de recibir información?
12 ¿Domina usted estrategias formando nuevas
relaciones efectivamente con las demás
 personas?.
Fuente: Romero (2008)

ALTERNATIVAS
Nº CUESTIONARIO DE PREGUNTAS
N RV CS S
13 ¿Enfrenta usted los retos con optimismo
aunque se le presenten obstáculos?
14 ¿Se presenta el compañerismo y grupos de
trabajo en la organización?
15 ¿Necesita usted la promoción a un cargo
para trabajar con eficacia y eficiencia?
16 ¿Le gustaría a usted que lo felicitaran por
lograr las metas de un trabajo a realizar?
17 ¿Percibe usted la mejor comunicación en el
sitio de trabajo con su jefe inmediato?
18 ¿A veces usted se siente nostálgico sin saber
verdaderamente la razón del origen?
¿Tiene usted capacidad para reconocer el
19 estado emocional de las personas que le
rodean?
¿Manipula usted estados emocionales para
20 resolver conflictos?
¿Se considera una persona conciliadora en
21 medio de los conflictos internos de la
organización?
¿Considera usted que desarrolla la empatía,
22 la conciencia organizacional junto con la
orientación al servicio?
¿Comprende usted los propios estados
23 emocionales, sentimientos, rasgos, así como
su efecto en las demás personas?

24 ¿Siente usted las necesidades de otros con

los de la propia organización?
25 ¿Usted se interesa porque la comunicación
fluya claramente dentro de la organización?
26 ¿Colabora en equipo para la consecución de
objetivos en común?
27 ¿Reconoce cuando sus subalternos se
sienten presionados por usted?
28 ¿Se comunica frecuentemente con sus
subalternos?
29 ¿Cuándo una labor se le asigna en grupo es
igual de efectivo que cuando realiza sus
tareas individualmente?
30 ¿Construye usted climas agradables,
 abiertos e efectivos a las relaciones
personales?
Fuente: Romero (2008)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

“PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUIMICO ANA
MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO MIRANDA”.

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Autora: Lcda. Beisy Romero

Tutora: Dra. Estrella Orozco
 Cabimas, Julio de 2008.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Estimado Experto:
Reciba un cordial saludo en ocasión de solicitar su valiosa
colaboración ante la necesidad de contar, con opiniones y sugerencias
valorativas emitidas por una persona; profesional, con alto nivel
académico y conocedora del que hacer investigativo en el campo de la
Administración y específicamente en el Talento Humano, como lo es
usted.
Sabría agradecerle altamente evaluar los contenidos de los
instrumentos anexos (Cuestionario y entrevista dirigido a los
trabajadores que labora en la empresa), que se utilizará en el Trabajo
de Investigación “PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EMOCIONALES PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO
MIRANDA”.
Su aporte será de gran utilidad para esta servidora; los
instrumentos definitivos a utilizar en la tesis para optar el grado de
Magíster en Recursos Humanos.
Garantizando de antemano que sus opiniones y sugerencias
serán utilizadas exclusivamente para los fines de validez del
mencionado instrumento.
Agradeciéndole de antemano sus buenos oficios, se suscribe de
Usted.
Atentamente,
 Lcda. Beisy Romero.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido: __________________________________________

Instituto donde trabaja: ______________________________________
Título de Pre – grado: _______________________________________
Título de Post – grado: _______________________________________
Maestría en: _______________________________________________
Doctorado en: _____________________________________________
Fecha de la Evaluación del instrumento:_________________________
Firma: ____________________________________________________

TITULO DE LA INVESTIGACIÓN:

“PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

EMOCIONALES PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO
MIRANDA”.

OBJETIVOS DE LA INSVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL.

Diseñar un plan de desarrollo de competencias emocionales para

el personal del Complejo Petroquímico Ana Maria Campos del Municipio
Miranda.

OBJETIVO ESPECÍFICO
 Caracterizar las competencias personales o intrapersonales de la
inteligencia emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana
María Campos del Municipio Miranda.
Describir las competencias sociales o interpersonales de la
inteligencia emocional en el personal del Complejo Petroquímico Ana
María Campos del Municipio Miranda.
Detectar la factibilidad de llevar a cabo el plan de desarrollo de
competencias emocionales.
Proponer un Plan de desarrollo de competencias emocionales
para el personal del Complejo Petroquímico Ana María Campos
Municipio Miranda.

SISTEMA DE VARIABLES

Variable: Competencia emocionales

Definición Conceptual: Al respecto, Goleman (1999:65), define

las competencias emocionales como la capacidad de reconocer los
sentimientos propios y ajenos, de poder auto motivarse para mejorar
positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás.

Definición Operacional: Este mismo autor señala que las

competencias emocionales permite la conciencia de los propios
sentimientos en el momento en el que se experimentan, dándole una
atención progresiva a los propios estados internos. Asimismo, su
dimensión es: Componentes de la inteligencia emocional.
INSTRUCCIONES GENERALES

Es importante analizar cada uno de los ítems que componen el

instrumento, su pertinencia con los indicadores planteados en la tabla
de operacionalización.
Para emitir su juicio encontrará la tabla de evaluación específica,
donde puede anotar el número de ítems de acuerdo con el criterio que
más se ajuste a su análisis.
En la evaluación general, puede señalar aquellos aspectos que
a su juicio son importantes para la validación del contenido.
Favor colocar todas las observaciones que considere pertinentes
y recuerde evaluar cada ítems teniendo presente los objetivos que se
pretende lograr con el estudio.

Gracias por su colaboración.

 Cuadro Nº 1
Operacionalización de la Variable

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un plan de desarrollo de competencias

emocionales para el personal de la Petroquímica Ana María Campos del
Municipio Miranda.

UNIDAD DE
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS ANÁLISIS

1–6
Competencias Autoconciencia 7 – 12
personales o Autorregulación 13 – 18
Intrapersonales Motivación

Trabajadores
de la
Competencias Empresa
Emocionales Petroquímica
Ana María
Competencias Campos
Empatía 19 - 24
sociales o
Habilidades Sociales 25 – 30
interpersonales

FUENTE: Romero, 2008

 TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE READACCIÓN

ITEM PERTINENTE/ PERTINENTE/ PERTINENTE/ PERTINENTE/ PREGUNTA PERTINENTE/
NO PERTINENTE NO PERTINENTE NO PERTINENTE NO PERTINENTE PERTINENTE/ NO PERTINENTE
NO PERTINENTE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE

ITEM PERTINENTE/ PERTINENTE/ PERTINENTE/ PERTINENTE/ PREGUNTA
NO PERTINENTE NO PERTINENTE NO PERTINENTE NO PERTINENTE PERTINENTE/
NO PERTINENTE
18
19
 20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
FUENTE: Romero, 2008
EVALUACIÓN GENERAL
1. Considera que están inmersos los indicadores de la variable en su
contexto teórico.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
2. Considera que las preguntas del instrumento miden los indicadores
seleccionados para variable.

3. ¿Los indicadores y los ítems utilizados miden las variables

señaladas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
4. ¿El instrumento permite alcanzar el objetivo general de la
investigación?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
5. Recomendaciones generales para el instrumento elaborado:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Observaciones:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________________________________

__________________
Firma
JUICIOS DEL EXPERTO:

En líneas generales, considera que los indicadores de la variable

están inmersos en su contexto teórico de forma:
Suficiente Medianamente suficiente

Insuficiente

Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores

seleccionados para la variable de manera:
Suficiente Medianamente suficiente

Insuficiente

El instrumento diseñado mide la variable:

Suficiente Medianamente suficiente

Insuficiente
 CONSTANCIA DE VALIDACIÓN

Yo, _______________________________________ CI: ____________

Profesión: ______________________________________ actualmente
me desempeño como ________________En ________________, la
cual hago constar por medio de la presente que he validado el
instrumento que será utilizado para recoger los datos en la
investigación: ” PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EMOCIONALES PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO
MIRANDA”.

Constancia que se expide a petición de la parte interesada a los _____

Días del Mes de __________ del Año 2008.

_______________________
Experto
 ANEXO “B”
PRUEBA PILOTO
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO DE PREGUNTAS
ELABORADO PARA `PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUÍMICO ANA MARÍA CAMPOS
 Anexo “B”
Instrumento: Cuestionario de preguntas elaborado para el personal
del Complejo Petroquímico Ana María Campos Municipio Miranda
Estado Zulia
(Aplicado a la Gerencia General, Líder del Departamento de Talento
Humano, Asesores de Entrenamiento, Coordinadores de
Entrenamiento, Superintendencia, Supervisores y Operadores de
planta)

Variable: Inteligencia emocional.

Dimensión: Competencias personales o intrapersonal
Indicador: Autoconciencia

Indicador Alternativas
Nº
Autoconciencia N RV CS S Total
¿Reconoce usted si sus impulsos emocionales
1 le han hecho cometer algún error?
1 2 12 36 51
¿Sabe en que circunstancia debe auto
2 controlarse? 0 12 9 24 45
¿Aplica usted sus capacidades emocionales en
3 unión con sus conocimientos y experiencias?
0 8 9 32 49
¿Aprovecha usted las oportunidades que le
4 ofrece la organización para demostrar sus
facultades y conocimientos? 1 6 12 28 47
¿Mide usted el autocontrol, confiabilidad,
5 conciencia, adaptabilidad, orientación a sus
resultados e iniciativa? 1 8 18 16 43
¿Desarrolla usted la auto-confianza, la
6 capacidad para despertar estados
emocionales alegres y llenos de buen
humor? 2 4 15 24 45
 Totales 5 40 75 160 280
Porcentajes 0.83% 7% 13% 25% 47%
Fuente: Romero (2008)
 Según el baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los
sujetos en las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales, el indicador autoconciencia que corresponde a los ítems
del 1. 2, 3, 4, 5 y 6 reflejo un 47%, ósea un nivel medio.

Variable: Inteligencia emocional.

Dimensión: Competencias personales o intrapersonal
Indicador: Autorregulación

Indicador Alternativas
Nº
Autorregulación N RV CS S Total
¿Usted logra auto controlarse cuando se
7 presenta ante algún conflicto en el área laboral?
0 6 30 8 44
¿Asume su parte de responsabilidad en las
8 consecuencias de sus actos en el área laboral? 1 12 15 12 40
¿Usted logra controlar sus impulsos cuando la
9 situación se le sale de control? 1 8 18 16 43

10 ¿Controla usted los impulsos, tomando en

cuenta los estados emocionales negativos? 2 12 15 8 37
¿Analiza usted eficientemente e incrementa su
11 capacidad de recibir información? 1 6 18 20 45
¿Domina usted estrategias formando nuevas
12 relaciones efectivamente con las demás
personas?. 1 12 15 12 40
 Totales 6 56 111 76 249
Porcentajes 1% 9% 19% 13% 42%
Fuente: Romero (2008)

Según el baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los

sujetos en las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales, el indicador autorregulación que corresponde a los ítems
del 7. 8, 9, 10, 11 y 12 reflejo un 42%, ósea un nivel medio...
Variable: Inteligencia emocional.
Dimensión: Competencias personales o intrapersonal
Indicador: Motivación

Indicador Alternativas
Nº
Motivación N RV CS S Total
¿Enfrenta usted los retos con optimismo
13 aunque se le presenten obstáculos? 1 8 12 24 45
¿Se presenta el compañerismo y grupos de
14 trabajo en la organización? 3 12 12 8 35
¿Necesita usted la promoción a un cargo para
15 trabajar con eficacia y eficiencia? 1 6 18 20 45
¿Le gustaría a usted que lo felicitaran por lograr
16 las metas de un trabajo a realizar? 0 10 15 20 45
¿Percibe usted la mejor comunicación en el sitio
17 de trabajo con su jefe inmediato? 2 6 15 20 43
¿A veces usted se siente nostálgico sin saber
18 verdaderamente la razón del origen? 0 6 15 28 49
 Totales 7 48 87 120 262
Porcentajes 1% 8% 15% 20% 42%
Fuente: Romero (2008)

Según el baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los

sujetos en las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales, el indicador motivación que corresponde a los ítems del
13, 14, 15, 16, 17 y 18 reflejo un 42%, un nivel medio.
Variable: Inteligencia emocional.
Dimensión: Competencias sociales o interpersonal
Indicador: Empatía

Indicador Alternativas
Nº Empatía N RV CS S Total
¿Tiene usted capacidad para reconocer el
19 estado emocional de las personas que le
rodean? 1 2 21 24 48
¿Manipula usted estados emocionales para
20 resolver conflictos? 2 10 15 12 39
¿Se considera una persona conciliadora en
21 medio de los conflictos internos de la
organización? 1 8 15 20 44
¿Considera usted que desarrolla la empatía,
22 la conciencia organizacional junto con la
orientación al servicio? 2 8 18 12 40
¿Comprende usted los propios estados
23 emocionales, sentimientos, rasgos, así como
su efecto en las demás personas? 3 2 24 12 41

24 ¿Siente usted las necesidades de otros con

los de la propia organización? 3 12 12 8 35
 Totales 12 42 105 86 247
Porcentajes 2% 7% 18% 14% 41%
Fuente: Romero (2008)

Según el baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los

sujetos en las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales, el indicador empatía que corresponde a los ítems del 19,
20, 21, 22, 23 y 24 reflejo un 41%, un nivel medio.
Variable: Inteligencia emocional.
Dimensión: Competencias sociales o interpersonal
Indicador: Habilidades Sociales

Indicador Alternativas
Nº
Habilidades sociales N RV CS S Total
¿Usted se interesa porque la comunicación
25 fluya claramente dentro de la organización? 2 10 15 12 39
¿Colabora en equipo para la consecución de
26 objetivos en común? 0 12 18 12 42
¿Reconoce cuando sus subalternos se sienten
27 presionados por usted? 1 6 15 24 46
¿Se comunica frecuentemente con sus
28 subalternos? 1 12 12 16 41
¿Cuándo una labor se le asigna en grupo es
29 igual de efectivo que cuando realiza sus tareas
individualmente? 2 10 9 20 41
¿Construye usted climas agradables, abiertos
30 e efectivos a las relaciones personales? 3 10 8 16 38
 Totales 9 60 76 100 247
Porcentajes 2% 10% 13% 17% 41%
Fuente: Romero. (2008)

Según el baremo de corrección de acuerdo a la ubicación de los

sujetos en las dimensiones e indicadores de las competencias
emocionales, el indicador habilidades sociales que corresponde a los
ítems: 25, 26, 27, 28, 29 y 30 reflejo un 41%, un nivel medio.

Esto se considera, tomando en cuenta la muestra de 15 sujetos

en la prueba piloto, se demostraran los siguientes resultados.
 Alternativas
Nº Total
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS N RV CS S
¿Reconoce usted si sus impulsos
1 emocionales le han hecho cometer algún
error? 1 2 12 36 51
¿Sabe en que circunstancia debe auto
2 controlarse? 0 12 9 24 45
¿Aplica usted sus capacidades emocionales
3 en unión con sus conocimientos y
experiencias? 0 8 9 32 49
¿Aprovecha usted las oportunidades que le
4 ofrece la organización para demostrar sus
facultades y conocimientos? 1 6 12 28 47
¿Mide usted el autocontrol, confiabilidad,
5 conciencia, adaptabilidad, orientación a sus
resultados e iniciativa? 1 8 18 16 43
¿Desarrolla usted la auto-confianza, la
6 capacidad para despertar estados
emocionales alegres y llenos de buen
humor? 2 4 15 24 45
¿Usted logra auto controlarse cuando se
7 presenta ante algún conflicto en el área
laboral? 0 6 30 8 44
¿Asume su parte de responsabilidad en las
8 consecuencias de sus actos en el área
laboral? 1 12 15 12 40
¿Usted logra controlar sus impulsos cuando la
9 situación se le sale de control? 1 8 18 16 43

10 ¿Controla usted los impulsos, tomando en

cuenta los estados emocionales negativos? 2 12 15 8 37
¿Analiza usted eficientemente e incrementa
11 su capacidad de recibir información? 1 6 18 20 45
¿Domina usted estrategias formando nuevas
12 relaciones efectivamente con las demás
personas?. 1 12 15 12 40
¿Enfrenta usted los retos con optimismo
13 aunque se le presenten obstáculos? 1 8 12 24 45
¿Se presenta el compañerismo y grupos de
14 trabajo en la organización? 3 12 12 8 35
¿Necesita usted la promoción a un cargo para
15 trabajar con eficacia y eficiencia? 1 6 18 20 45
Fuente: Romero (2008)
 Alternativas
Nº Total
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS N RV CS S
¿Le gustaría a usted que lo felicitaran por
16 lograr las metas de un trabajo a realizar? 0 10 15 20 45
¿Percibe usted la mejor comunicación en el
17 sitio de trabajo con su jefe inmediato? 2 6 15 20 43
¿A veces usted se siente nostálgico sin saber
18 verdaderamente la razón del origen? 0 6 15 28 49
¿Tiene usted capacidad para reconocer el
19 estado emocional de las personas que le
rodean? 1 2 21 24 48
¿Manipula usted estados emocionales para
20 resolver conflictos? 2 10 15 12 39
¿Se considera una persona conciliadora en
21 medio de los conflictos internos de la
organización? 1 8 15 20 44
¿Considera usted que desarrolla la empatía, la
22 conciencia organizacional junto con la
orientación al servicio? 2 8 18 12 40
¿Comprende usted los propios estados
23 emocionales, sentimientos, rasgos, así como
su efecto en las demás personas? 3 2 24 12 41

24 ¿Siente usted las necesidades de otros con

los de la propia organización? 3 12 12 8 35
¿Usted se interesa porque la comunicación
25 fluya claramente dentro de la organización? 2 10 15 12 39
¿Colabora en equipo para la consecución de
26 objetivos en común? 0 12 18 12 42
¿Reconoce cuando sus subalternos se sienten
27 presionados por usted? 1 6 15 24 46
¿Se comunica frecuentemente con sus
28 subalternos? 1 12 12 16 41
¿Cuándo una labor se le asigna en grupo es
29 igual de efectivo que cuando realiza sus
tareas individualmente? 2 10 9 20 41
¿Construye usted climas agradables, abiertos
30 e efectivos a las relaciones personales? 3 10 8 16 38
 Totales 39 260 454 542 1285
Porcentajes 1% 9% 15% 18% 43%
Fuente: Romero (2008)
 Los resultados se reflejan un 43% en el baremo de corrección
.de acuerdo a los sujetos de las dimensiones e indicadores de las
competencias emocionales, es un nivel medio de inteligencia
emocional organizacional, entre el nivel gerencial, gerencia general,
líder del departamento de talento humano, asesores de entrenamiento
coordinadores de entrenamiento, superintendencia, nivel técnico
supervisores y nivel operativo operadores de planta, se considera que
le falta incrementar un potencial de un 57%, para el 100%, de la
escala ósea el nivel medio, será donde los empleados alcancen el
máximo rendimiento personal emocional y productivo si esta a gusto,
por lo tanto es necesario diseñar la propuesta.
Confiabilidad del Instrumento 15 empleados. (Prueba
Piloto)

Análisis de fiabilidad
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L
P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 15, 0 N of Items = 30

Alpha = ,9318
 ANEXO “C”
MODELO DE DNE (DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO), MODELO DE NOMINACION DE
CANDIDATOS PARA ACTIVIDADES DE FORMACION Y
APRENDIZAJE EN VENEZUELA

COMPLEJO PETROQUIMICO ANA MARÍA CAMPOS

MUNICIPIO MIRANDA
 PER-014

NOMINACIÓN DE CANDIDATOS PARA ACTIVIDADES DE 10-86

FORMACION Y APRENDIZAJE EN VENEZUELA

Para: Recursos Humanos/Educación y Aprendizaje De: Fecha D M A

Preparación
Nombre del la Actividad de Capacitación: Dictado por:
Régimen: Diurno X Nocturno  Sabatino  Intensivo  Semi-Intensivo  Centro de Costos:
Lugar del Evento: Duración Horas Fecha D M A Fecha de D M A Costo por
parti. Bs.
Inicio Culminación
Candidatos Nominados
Apellido(s) y Nombre(s) Cédula de Teléfono Nómina Título del Puesto Zona de
Identidad Oficina. Residencia

Observaciones:

Nominado por: Autorizado por: Autorizado por: Autorizado por:

Supervisor Gte./Spte./Sup. (*) Unidad de Educación y Gte. Recursos Humanos
Aprendizaje
Apellido(s) y Nombre(s) Apellido(s) y Nombre(s) Apellido(s) y Nombre(s) Apellido(s) y Nombre(s)

Firma Firma Firma Firma:

*) Según Delegación

TALLER:
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
OBJETIVO Dar a conocer los nuevos descubrimientos que nos enseñan
GENERAL: de manera muy práctica como la palabra puede transformarse
 literalmente en una parte de nuestro cuerpo, apoyados en la
Neuro-comunicación aportando una vía práctica que
conduce al participante a integrar su cuerpo con su cerebro,
permitiendo desarrollar los tres cerebros. (Derecho, Izquierdo
y Límbico) y en consecuencia lograr desarrollar plenamente
su personalidad y su autoestima.
CONTENIDO
PROGRAMÁTICO:
 La inteligencia emocional de Daniel Coleman,
Cooper y Sawaf y Lair Ribeiro.
 Estructuras del Sistema Límbico: Tálamo,
Hipotálamo, Bulbo Olfativo, Amígdala, Hipocampo
y Región Septal. (Funciones).
 Tipos de inteligencia emocional. (Afectiva y de
estados de ánimo)
 Las emociones básicas.
 La rabia, causas y control.
 El miedo, causas y control.
 La tristeza y la depresión. Causas y control.
 La alegría.
 La inteligencia emocional en el trabajo.
 Técnicas de manejo de la inteligencia emocional.
 Resolución de problemas dentro de un estado
sistémico.
 Técnicas para el manejo eficiente de las emociones.
 Técnica para el manejo dinámico de la escucha
activa.

DURACIÓN: 16 horas académicas

NRO. DE
PARTICIPANTES:
08-20

DIRIGIDO A: Profesionales y personas en general, que desean mejorar sus

habilidades cognitivas y culturales, haciendo que su cuerpo
responda cada vez más a los estímulos de un cerebro
organizado.
 ANEXO “D”
INSTRUMENTO VALIDADO
COMPLEJO PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS
MUNICIPIO MIRANDA

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
 PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

“PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO PETROQUIMICO ANA
MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO MIRANDA”.

INSTRUMENTO DE VALIDADO

Autora: Lcda. Beisy Romero

Tutora: Dra. Estrella Orozco

Cabimas, Julio de 2008.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
 VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Estimado Experto:
Reciba un cordial saludo en ocasión de solicitar su valiosa
colaboración ante la necesidad de contar, con opiniones y sugerencias
valorativas emitidas por una persona; profesional, con alto nivel
académico y conocedora del que hacer investigativo en el campo de la
Administración y específicamente en el Talento Humano, como lo es
usted.
Sabría agradecerle altamente evaluar los contenidos de los
instrumentos anexos (Cuestionario y entrevista dirigido a los
trabajadores que labora en la empresa), que se utilizará en el Trabajo
de Investigación “PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EMOCIONALES PARA EL PERSONAL DEL COMPLEJO
PETROQUIMICO ANA MARIA CAMPOS EN EL MUNICIPIO
MIRANDA”.
Su aporte será de gran utilidad para esta servidora; los
instrumentos definitivos a utilizar en la tesis para optar el grado de
Magíster en Recursos Humanos.
Garantizando de antemano que sus opiniones y sugerencias
serán utilizadas exclusivamente para los fines de validez del
mencionado instrumento.
Agradeciéndole de antemano sus buenos oficios, se suscribe de
Usted.
Atentamente,

Lcda. Beisy Romero.

INSTRUCCIONES GENERALES
 Es importante analizar cada uno de los ítems que componen el
instrumento, su pertinencia con los indicadores planteados en la tabla
de operacionalización.
Para emitir su juicio encontrará la tabla de evaluación específica,
donde puede anotar el número de ítems de acuerdo con el criterio que
más se ajuste a su análisis.
En la evaluación general, puede señalar aquellos aspectos que
a su juicio son importantes para la validación del contenido.
Favor colocar todas las observaciones que considere pertinentes
y recuerde evaluar cada ítems teniendo presente los objetivos que se
pretende lograr con el estudio.

Gracias por su colaboración.

Por favor siéntese cómodo a responder el siguiente cuestionario de

preguntas
Escala de opciones: Competencias emocionales se tomaran en
cuentas las alternativas siguientes: NUNCA (1) valor de 1 punto, RARA
VEZ (2) valor de 2 puntos CASI SIEMPRE (3) valor de 3 puntos
SIEMPRE (4) valor de 4 puntos serán ponderados de esa manera:

ALTERNATIVAS
Nº CUESTIONARIO DE PREGUNTAS
N RV CS S
¿Reconoce usted si sus impulsos
1 emocionales le han hecho cometer algún
error?
¿Sabe en que circunstancia debe auto
2 controlarse?
¿Aplica usted sus capacidades emocionales
3 en unión con sus conocimientos y
experiencias?
¿Aprovecha usted las oportunidades que le
4 ofrece la organización para demostrar sus
facultades y conocimientos?
¿Mide usted el autocontrol, confiabilidad,
5 conciencia, adaptabilidad, orientación a sus
resultados e iniciativa?
¿Desarrolla usted la auto-confianza, la
6 capacidad para despertar estados
emocionales alegres y llenos de buen
humor?
7 ¿Usted logra auto controlarse cuando se
presenta ante algún conflicto en el área
laboral?
8 ¿Asume su parte de responsabilidad en las
consecuencias de sus actos en el área
laboral?
9 ¿Usted logra controlar sus impulsos cuando
la situación se le sale de control?
10
¿Controla usted los impulsos, tomando en
cuenta los estados emocionales negativos?
11 ¿Analiza usted eficientemente e incrementa
su capacidad de recibir información?
12 ¿Domina usted estrategias formando nuevas
relaciones efectivamente con las demás
personas?.
Fuente: Romero (2008)

ALTERNATIVAS
Nº CUESTIONARIO DE PREGUNTAS N RV CS S
13 ¿Enfrenta usted los retos con optimismo
aunque se le presenten obstáculos?
14 ¿Se presenta el compañerismo y grupos de
trabajo en la organización?
15 ¿Necesita usted la promoción a un cargo
para trabajar con eficacia y eficiencia?
16 ¿Le gustaría a usted que lo felicitaran por
lograr las metas de un trabajo a realizar?
17 ¿Percibe usted la mejor comunicación en el
sitio de trabajo con su jefe inmediato?
18 ¿A veces usted se siente nostálgico sin saber
verdaderamente la razón del origen?
¿Tiene usted capacidad para reconocer el
19 estado emocional de las personas que le
rodean?
¿Manipula usted estados emocionales para
20 resolver conflictos?
¿Se considera una persona conciliadora en
21 medio de los conflictos internos de la
organización?
¿Considera usted que desarrolla la empatía,
22 la conciencia organizacional junto con la
orientación al servicio?
¿Comprende usted los propios estados
23 emocionales, sentimientos, rasgos, así como
su efecto en las demás personas?

24 ¿Siente usted las necesidades de otros con

los de la propia organización?
25 ¿Usted se interesa porque la comunicación
fluya claramente dentro de la organización?
26 ¿Colabora en equipo para la consecución de
objetivos en común?
27 ¿Reconoce cuando sus subalternos se
sienten presionados por usted?
28 ¿Se comunica frecuentemente con sus
subalternos?
29 ¿Cuándo una labor se le asigna en grupo es
igual de efectivo que cuando realiza sus
tareas individualmente?
30 ¿Construye usted climas agradables,
abiertos e efectivos a las relaciones
personales?
Fuente: Romero (2008)
 RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN

NOMBRE Y TITULO
NRO APELLIDO PREGRADO/ CARGO OBSERVACIÓN
POSGRADO
LIC. ADMÓN GCIA
INDUSTRIAL/
1 NANCY MGS GCIA DE COORDINADORA/ VALIDADO
NAVAREZ RECURSOS UNERMB
HUMANOS
LIC. ADMÓN DE
EMPRESAS/
2 NECTARIO MGS GCIA DE SUPERVISOR/ VALIDADO
CORZO RECURSOS PEQUIVEN
HUMANOS
LIC. ADMÓN DE
EMPRESAS/
3 JOAQUIN MGS GCIA DE SUPERVISOR/ VALIDADO
MATOS RECURSOS SOCOVEN
HUMANOS
LIC. EN
BIBLIOTECOLOGI
4 BEATRIZ A/ SUPERVISOR/ VALIDADO
PÉREZ MGS GCIA DE UNERMB
RECURSOS
HUMANOS
GLORIA DOCENTE/
5 GÁRCES PSICOLOGA UNERMB VALIDADO