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Autoras
Serrano González Génesis Caridad
C.I.: 24.476.604
Guzmán Garcia Nairobis Alexandra
C.I: 17967802
Tutor: Dr. Juan Torres
Ciudadano (a):
Coordinador (a) y demás miembros
Comisión Técnica de Trabajos Especial de Grado
Presente.-
Atentamente
Firma: ______________________
i
DEDICATORIA
Hoy he alcanzado una meta más…Meta que con gran esfuerzo, sacrificio y
constancia se convierte en triunfo… Triunfo que quiero dedicar con la mayor humildad
y desde lo más profundo de mi corazón especialmente:
A Dios, que a lo largo de mis metas nunca me ha abandonado, y permitirme el
haber llegado hasta este momento tan importante de mi carrera profesional, fortalecer
mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas
que ha sido mi soporte y compañía durante todo este tiempo de estudio.
Mi Madre y Padre: Jazmín García y William Guzmán por inculcarme los
valores y principios pero sobre todo su amor, comprensión y llenar mi vida con sus
valiosos consejos.
Mis hermanos: Naimar Guzmán y wuilfredo Guzmán por ser gran parte de mi
vida y representar esa unión familiar.
Mis sobrinos: que soy ejemplo a seguir para ellos.
También a mis hijos: Fabiana, Bellalid y Paulo Cesar por ser mis fuentes de
motivación e inspiración para poder superarme cada día más y así poder luchar para
que la vida nos depare un futuro mejor.
Y sobre todo a esa persona que encuentras en el camino que ilumina tu vida,
que con su apoyo alcanzas de mejor manera tus metas. Que a través de sus consejos de
su amor y de su paciencia me ayudo a culminar mi carrera. Por eso te Amo Mucho...
Mi Negrito. Sergio González.
A mi tutor MsC. Rodolfo Villalobos, quien ha guiado con su paciencia y
conocimiento un gran aporte a nuestra investigación, hoy puedo sentirme dichosa y
contenta.
Nairobis Guzmán
ii
DEDICATORIA
Génesis Serrano
iii
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS…………………………………………………….. … vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………........ vii
ACEPTACION DEL TUTOR…..…………………………………………... ii
DEDICATORIAS………………………………………………………….. … iii
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………. iv
RESUMEN……………………………………………………………………. vii
INTRODUCCION…………………………………………………………….. 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………........…................... 4
Objetivos de la Investigación………………………………………. 9
Justificación y Relevancia de la Investigación……………………… 9
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………... …… 12
Teorías que respaldan la investigación……………………………… 16
Bases Teóricas……………………………………………..………. 24
La administración de recursos humanos…………………………. 24
Búsqueda, selección y orientación de personas………………….. 25
Requisitos para el Reclutamiento y Selección…………………… 26
Análisis de Puestos………………………………………………. 26
Descripción del Puesto…………………………………………... 27
Diseño de puestos………………………………………………... 27
Planeación de recursos humanos………………………………… 27
Definición de reclutamiento……………………………………... 29
Proceso de reclutamiento………………………………………... 30
Métodos y Técnicas de Selección de Personal…………………... 31
Protocolo de entrevista de trabajo………………………………... 32
Tipos de entrevistas de selección………………………………… 33
Métodos y fuentes de reclutamiento……………………………... 35
Fuentes de reclutamiento interno………………………………… 35
Fuentes de reclutamiento interno………………………………… 36
Las fases de reclutamiento………………………………………. 37
Selección de personal……………………………………………. 38
Bases para la selección de personas……………………………… 40
iv
El Proceso de Afectación del Personal…………………………... 41
La gestión de recursos humanos por competencias…………….. 42
Competencia……………………………………………………. 43
Mapas de las Competencias…………………………………….. 44
Bases legales. 46
Operacionalización de Variables 48
Marco Metodológico……………………………………………….. 51
Fundamentación Epistemológica………………………………... 51
Diseño de la Investigación……………………………………… 53
Fase de la Investigación………………………………………… 53
Población y muestra……………………………………………. 54
Población……………………………………………………….. 54
La Muestra……………………………………………………… 54
Técnica e Instrumentos de Investigación………………………... 55
Validez y Confiablidad del Instrumento………………………… 55
Técnicas de Análisis de Datos…………………………………... 57
IV RESULTADOS
Presentación y Análisis de Resultados…………….………………... 58
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………………….. 81
Recomendaciones……………………………………………….. 82
IV LA PROPUESTA
Presentación de la Propuesta…………………………………….. 84
Fundamentación teórica………………………………………… 84
Pasos para implantar gestión por competencias………………… 86
Pasos de un proceso de Selección por Competencias…………… 87
Objetivo de la propuesta…………………………………………….. 88
General………………………………………………………….. 88
Especifico………………………………………………………. 88
Justificación de la Propuesta……………………………………….. 88
Estructura de la propuesta………………………………………. 89
Contenido de la Propuesta………………………………………. 90
Formato de entrevista………………………………………………. 93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS 98
LISTA DE CUADROS
CUADRO DESCRIPCION pp.
1 Componentes de las cuatro competencias 44
2 Operacionalización de Variables………………………………. 50
3 Nivel de Confiabilidad…………………………………………. 57
4 Sexo……………………………………………………………. 59
5 Edad……………………………………………………………. 60
6 Evaluación del personal………………………………………... 61
7 Nivel académico……………………………………………….. 62
8 Estado civil…………………………………………………….. 63
9 Proceso de Reclutamiento y selección…………………………. 64
10 Necesidades……………………………………………………. 65
11 Medios de reclutamiento………………………………………. 66
12 Requisitos para el reclutamiento………………………………. 67
13 Proceso Grupal………………………………………………… 68
14 Frecuencia en los Procesos……………………………………. 69
15 Medios de Proceso de reclutamiento………………………….. 70
16 Requisitos de selección………………………………………… 71
17 Responsable proceso de selección……………………………... 72
18 Requisitos de selección………………………………………… 73
19 Evaluaciones…………………………………………………… 74
20 Desempeño…………………………………………………….. 75
21 Funciones del trabajador………………………………………. 76
22 Asignación del puesto…………………………………………. 77
23 Competencias del cargo……………………………………….. 78
24 Requerimientos del puesto…………………………………….. 79
25 Estrategias Basadas en Competencias…………………………. 80
LISTA DE FIGURAS
FIGURAS DESCRIPCION pp.
1 Teoría multifactorial de Thurstone……………………………... 19
2 Etapas de Planeación de Recursos Humanos…………………... 29
3 Proceso de Reclutamiento…………………………………….... 31
4 Proceso de Evaluación…………………………………………. 41
5 Formación de Competencias…………………………………… 45
vi
6 Los pasos en proceso de selección……………………………... 87
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICAS DESCRIPCION P
P
1 Sexo…………………………………………………………... 59
2 Edad…………………………………………………………... 60
3 Evaluación del personal………………………………………. 61
4 Nivel académico……………………………………………… 62
5 Estado civil…………………………………………………… 63
6 Proceso de Reclutamiento y selección……………………….. 64
7 Necesidades…………………………………………………... 65
8 Medios de reclutamiento……………………………………… 66
9 Requisitos para el reclutamiento……………………………… 67
10 Proceso Grupal……………………………………………….. 68
11 Frecuencia en los Procesos…………………………………… 69
12 Medios de Proceso de reclutamiento…………………………. 70
13 Requisitos de selección……………………………………….. 71
14 Responsable proceso de selección……………………………. 72
15 Requisitos de selección……………………………………….. 73
16 Evaluaciones………………………………………………….. 74
17 Desempeño…………………………………………………… 75
18 Funciones del trabajador……………………………………… 76
19 Asignación del puesto………………………………………… 77
20 Competencias del cargo………………………………………. 78
21 Requerimientos del puesto……………………………………. 79
22 Estrategias Basadas en Competencias………………………... 80
vii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NUCLEO: SAN JUAN DE LOS MORROS
EDO- GUÁRICO
viii
INTRODUCCIÓN
1
De esta forma, la presente investigación resalta el manejo del proceso de
reclutamiento y selección, desde la perspectiva de la gestión basada en competencias
la cual, toma en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses del talento
humano, esto es, según las competencias. Es por eso que se presentan nuevas
estrategias como herramientas útiles y eficaces, la cual se hacen posibles, por medio de
la identificación, la formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias
personales que la empresa precisa, tomando en cuenta también, que la Oficina de
Recursos Humanos se alinee con las estrategias de servicios que manejan. En este
sentido Mamolar (2001) contempla que: “una Gestión de los Recursos Humanos
basada en las competencias (o por Competencias) contemplan de forma integrada la
dimensión estratégica de lo que realiza la organización, la dimensión humana y la
comportamental”. (pg.21).
Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la organización no
los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para
que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con los
objetivos de la organización. Se trata, en definitiva, de invertir en las personas como
un valor altamente rentable y hacer evidente a éstas el interés de la empresa o
institución por su desarrollo personal y profesional.
Ahora bien, el presente trabajo de investigación, se realizara a través del
desarrollo del siguiente esquema: Capítulo I: Se plantea la problemática de la empresa.
El Capítulo II: titulado Marco Teórico, está conformado por los antecedentes de la
investigación, las Bases Teóricas que son las que ayudan a comprender mejor la
problemática, debido a que se basa en conceptos claves para el desarrollo del mismo,
así como las Bases Legales que sustentan dicho trabajo, así como también el cuadro de
variables y por último las definiciones de términos. Capítulo III: Corresponde a los
aspectos relativos al Marco Metodológico, donde explica la modalidad de la
investigación. El Capítulo IV: Es la presentación y análisis de los resultados arrojados
por los instrumentos aplicados, donde se presentan los resultados obtenidos en dicho
análisis. Capítulo V: Está conformado por las conclusiones y recomendaciones finales
2
de la investigación. Un VI capitulo que será la propuesta Por último, se presentan las
Referencias Bibliográficas y los Anexos.
3
CAPITULO I
El gerente de hoy debe ser consciente de lo que está pasando y definir el entorno
en el cual se desarrolla la organización y planificar su futuro, es decir, hacia donde va,
este se constituye en un paso fundamental meramente operativo que le permitirá
avanzar y que funcione de acuerdo a las nuevas tendencias. En consecuencia los roles
que el gerente del siglo XXI debe considerar, el que establece con las personas, en base
a una serie de actividades o a un patrón de conducta que los recursos humanos deben
desempeñar, además, que el gerente es quien busca y suministra información a fin de
que se cumplan los objetivos y la metas propuestos.
Por su parte, la globalización y la competitividad, requieren que las
organizaciones y el modelo de gestión humano por competencias, el cual ya se ha
comprobado por innumerables ejemplos, ser muy efectivo para lograr alcances de las
metas y objetivos de las organizaciones, facilitan la ejecución de las técnicas de
administración, entre ellas la captación y selección de personal. Esta fundamentación
facilita un marco de criterios esenciales para desarrollar estas técnicas consolidándose
así como factor primordial del logro de los objetivos de la organización y del desarrollo
personal técnico y profesional.
En este sentido, la competitividad de una organización podría ser sinónimo de
sus recursos tecnológicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional,
productos y servicios excelentes y clientes satisfechos. Con todas estas herramientas la
organización tendría capacidad para desafiar a los competidores si los hubiese.
Pero, resulta claro que, el talón de Aquiles de las organizaciones, o si principal
punto neurálgico, es la calidad del recurso humano que trabajan en ellas. Ya que, son
ellos los que manejan las tecnologías, crean y utilizan los procesos de trabajo. Estas
personas, constituyen la estructura organizacional, fabrican productos y servicios y
4
atienden a los clientes. Son ellas las que generan la productividad, la calidad y la
competitividad de las organizaciones. Es por esto que, sin personas las organizaciones
no funcionan, no existe dinámica organizacional, resultados ni éxito. Lo que quiere
decir, que la competitividad de la organización depende de las competencias de las
personas que representan el capital humano de la empresa.
Ahora bien, las organizaciones por lo generar, siempre están incorporando a
nuevas personas para que integren sus cuadros o puestos de trabajos. Esto pasa cuando
algún o algunos trabajadores abandonan la organización, o al igual, son sustituidos o
cuando esta organización crece y su expansión requiere de un mayor número de
personas para desempeñar las actividades, entonces es allí, cuando activan el proceso
de integrar a otras personas.
Cabe decir, que la selección de personas forma parte del proceso para aumentar
la cantidad de estas y opera justo después del reclutamiento. Tanto este como la
selección de personal, son parte de un mismo proceso: la introducción de nuevos
elementos a la organización. Si bien el reclutamiento según Werther, William B.
(2000), "es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organización", por el contrario, es una activad de elección, clasificación
y decisión y, en consecuencia, una que restringe e impide.
Igualmente el objeto del reclutamiento o captación, es abastecer la materia
prima básica (los candidatos) para el proceso de selección, y por su parte el de selección
es, escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y
de la organización.
Cabe destacar, que uno de los principales aspectos que hace singulares y
diferentes a las organizaciones, es el modelo de gestión del talento humano. Debido a
que hay organizaciones que han desarrollado estrategias o técnicas basadas en
competencias para llevar a cabo los proceso de reclutamiento, selección, evaluación
del desempeño y hay otras que no lo hacen. Por lo que hay que tomar muy en cuenta
lo sostenido por Kourdi J. (2008) que para establecer una dirección estratégica y fijar
prioridades que sirvan de guía al tomar las decisiones, pocas son las técnicas que son
5
tan poderosas como la de pensar el escenario. En este sentido el escenario son
perspectivas de eventos potenciales y sus consecuencias, suponiendo un contexto en el
que los directivos pueden tomar decisiones. Se hace necesario comercializar nuevos
productos y procesos que respondan con rapidez a sus rivales y respaldarse con la
estrategia y herramientas técnicas que el gerente las debe aplicar, y que incluso van
más allá del entorno externo.
Siguiendo, el aspecto citado, hay que tomar en cuenta que, la visión estratégica
se constituye en el proceso y desarrollo e implementación de planes con los cuales se
pueden alcanzar propósitos y objetivos. Muchos gerentes o directores hablan de cambio
de paradigmas, que no son otra cosa que supuestos implícitos que se refieren a las
actitudes y la manera de cómo vemos el mundo, donde la innovación debe convertirse
en el desafío para poder operar en la competitividad global, donde la creación de nuevas
ideas es la parte fundamental, este desafío de competitividad, de estrategia, está
cambiando en todos los países y regiones avanzadas
Ahora bien, dentro del contexto laboral de la Venezuela de hoy, la selección de
personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización a algunas
personas, aquellas que a veces cuentan con las características deseadas. Un antiguo
concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona
indicada para el puesto correcto en el momento oportuno.
En términos más amplios, la selección busca de entre los diversos candidatos,
a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para
las competencias que necesitan, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la
organización. En el fondo lo que está en juego es el capital intelectual que la
organización debe preservar o enriquecer.
De este modo, si no existieran las diferencias individuales y si todas las
personas fueran iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender
y trabajar, entonces la selección de personas seria innecesaria. Sin embargo las
variantes humanas son enormes. Las diferencias individuales tanto en el plano físico
6
(estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, entre otras.), como en el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia,
actitudes, habilidades, competencias, entre otras), hacen que las personas se comporten
de manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño
sea diverso, y en consecuencia, que tengan menor o mayor éxito.
Cabe resaltar, que las personas difieren una de otras en su forma de
comportarse, en sus relaciones en su capacidad para aprender una tarea y en su manera
de ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia personal en su bagaje
biológico, en su inteligencia y actitudes, en su potencial de desarrollo en su aportación
a la organización.
Por lo que un aspecto importante de la selección de las personas, es estimar a
priori esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selección, el
resultado no es solo un diagnostico actual sino principalmente, un pronóstico futuro de
esas variables. No solo una idea actual sino una proyección de como estarán a largo
plazo.
En marco de las observaciones anteriores, hay que señalar que la Contraloría
Estado Bolivariano de Guárico, no escapa de estas aseveraciones, debido a los grandes
cambios de las distintas variables del entorno externo producto de una gama de
decisiones de índole político gubernamental, tal como la descentralización de las
instituciones las cuales han entrado en una fase de modificaciones de tipo estructural,
administrativo y gerencial; esto ha traído como resultado, la demanda de tener que
contar con un personal idóneo para cada estructura administrativa, pero que de hecho
no se ha cumplido; ya que, el personal que hoy día se ha contratado en la Contraloría
de Guárico ha producido un desequilibrio en la institución, debido a que no cuenta con
el perfil para el cargo, percibiéndose como un común denominador a un personal con
el perfil confuso, esto quizás por la carencia del departamento de recursos humanos de
no contar con estrategias de gestión por competencias para el proceso de reclutamiento
y selección.
7
Es aquí donde hay que destacar las tareas del departamento de recursos humano
con respecto al reclutamiento y selección por competencias, persiguen dotar a la
organización de personas con unas competencias adecuadas a la cultura, valores y
características del desempeño de las diferentes actividades que se realicen. Por ello es
necesario realizar el análisis exhaustivo del proceso de reclutamiento y selección que
lleva a cabo el departamento de talento humano de la Contraloría del Estado
Bolivariano de Guárico, ya que, debería dar un viraje completo en la forma que se
contrata el personal.
Destacando, que el proceso de selección de esta institución no se centra en el
puesto vacante, ni en las características y habilidades que deben tener los candidatos,
sino, que se toma en cuenta el amiguismo y la postura política del candidato. Ahora
bien, con respecto a las pruebas de conocimientos y de capacidades que aplica dicho
departamento, se encuentran los instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir, el cual no se
cumple a cabalidad, debido a que siempre reina la demagogia y la preferencia entre los
candidatos.
Luego de estos interesantes planteamientos surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual del departamento de Recursos Humanos de la Contraloría
del Estado Bolivariano de Guárico con respecto al proceso de captación y selección?,
¿Qué tipo de procedimientos aplica el departamento de Recursos Humanos de la
Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico?, ¿La Contraloría del Estado
Bolivariano de Guárico cuenta con un instrumento basado en competencias para el
proceso reclutamiento o captación y selección de personal ? y ¿Es factible proponer
estrategias de Gestión por Competencias para el Proceso de Reclutamiento y Selección
del Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría del Estado Bolivariano de
Guárico?
Planteadas estas interrogantes surgieron los siguientes objetivos:
8
Objetivo General
Proponer estrategias de Gestión por Competencias para el Proceso de
Reclutamiento y Selección del Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría
del Estado Bolivariano de Guárico.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual del departamento de Recursos Humanos con
respecto el proceso de reclutamiento y selección en los trabajadores de la Contraloría
del Estado Bolivariano de Guárico.
Analizar los procesos de reclutamiento y selección aplicados en el
departamento de talento humano de la Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico,
Identificar las competencias requeridas en el proceso reclutamiento y selección
para los operadores de transporte superficial en la Contraloría del Estado Bolivariano
de Guárico.
Diseñar estrategias de Gestión por Competencias para el Proceso de
Reclutamiento y Selección del Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría
del Estado Bolivariano de Guárico.
Justificación de la Investigación
Tal y como ya se ha planteado en epígrafes anteriores, a partir del nuevo
enfoque planteado, la gestión por competencias se configura como una herramienta
crucial en la medida en que supone una gestión de personal más ajustada a las
características claves que posee el talento humano que compone la plantilla de una
organización y a aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se
desarrolle más eficazmente.
Por consiguiente, la presente investigación, obedece a la necesidad de contar
con fuentes de información que dan a conocer el proceso de reclutamiento y selección,
que en la Institución objeto de estudio son de vital importancia a utilizar, considerando
que las personas que trabajan e interaccionan entre sí, y determinarán en gran medida
9
el éxito de la organización. En este sentido la importancia que adquiere la forma en que
se elige al personal es evidente. Personas mal seleccionadas provocarán pérdidas a la
organización, en cuanto a tiempo y costos se refiera, entre otras. Es por ello que la
presente investigación se justifica en los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista teórico, en función de que pretende profundizar en una
serie de enfoques y principios de la administración, con relación al tema central del
mismo; lo cual es de vital importancia ya que según varios autores, entre los cuales se
puede citar a Werther William B. (2000) parece que muchos seleccionadores, no se han
dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar
por la proliferación de oficinas de esta índole que no cumplen los más elementales
principios técnicos que rigen, desde el punto de vista de la administración, los
mencionados procesos.
Desde el punto de vista práctico: permite a la organización contar con una
herramienta que le sirva para realizar la captación de personal con perfil y las
competencias requeridas por el cargo y al mismo tiempo le permita incrementar sus
fortalezas y disminuir sus debilidades.
Ahora bien, desde el punto de vista metodológico, el presente estudio, se
justifica ya que en él considera como conveniente que la Gerencia de Recursos
Humanos, avance en el conocimiento científico y que cuente con un conjunto de
estrategias fundamentadas en principios lógicamente estructurados, siguiendo un
procedimiento científico que optimicen los procesos, para contribuir a mejorar sus
características, en cuanto a la selección de personal eficientemente; puesto que las
creencias, la intuición y la buena voluntad, no pueden suplir a los instrumentos de esta
categoría, que pueden coadyuvar a que el seleccionado cumpla a cabalidad y
eficientemente con su responsabilidad profesional, humana y emocional.
Desde el punto de vista social: ya que, los directivos, trabajadores,
profesionales deben tener muy claras sus metas y sus ideas, es decir, tendrán que
analizar de la manera más razonable las tendencias actuales, ya sea en lo social,
10
demográfico, tecnológico, en la competencia global, en la ética y en la responsabilidad
social.
Por otra parte, esta creación intelectual se subscribe a la línea de investigación
“Gerencia Social y Desarrollo Comunitario de la UNESR. Núcleo San Juan de los
Morros Edo Guárico, la cual tiene como propósito generar conocimientos en el marco
de la gerencia de programas y proyectos sociales (Organizaciones Privadas, públicas y
Comunitarias), por medio de trabajos de Investigación realizados por los actores
universitarios.
CAPITULO II
Marco Teórico
11
ordenar la masa de los hechos concernientes al problema o problemas que son motivo
de estudio e investigación". En este sentido,
"todo marco teórico se elabora a partir de un cuerpo teórico más amplio,
o directamente a partir de una teoría. Para esta tarea se supone que se
ha realizado la revisión de la literatura existente sobre el tema de
investigación. Pero con la sola consulta de las referencias existentes no
se elabora un marco teórico: éste podría llegar a ser una mezcla ecléctica
de diferentes perspectivas teóricas, en algunos casos, hasta
contrapuestas. El marco teórico que utilizamos se deriva de lo que
podemos denominar nuestras opciones apriorísticas, es decir, de la
teoría desde la cual interpretamos la realidad"(pg., 2)
Antecedentes de la Investigación
Según Árias (2002). Plantea que los antecedentes de la investigación, se refiere
a los estudios previos y tesis de grado relacionados con el problema del tema planteado,
es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación
con lo estudiado en este punto, se deben señalar, además de los autores y el año en que
se realizaron los estudios, los objetivos y principales hallazgos de los mismos (p.38).
Antecedentes Internacionales:
Por su parte Ladino T y Orozco D (2008), de la Universidad Tecnológica de
Pereira Colombia, en su trabajo Especial de grado titulado “Modelo de Reclutamiento
y Selección de Talento Humano por Competencias para los Niveles Jerárquicos,
Directivo, Ejecutivo y Profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A.E.S.P”. Su objetivo general fue diseñar un Modelo de Reclutamiento y Selección
de Talento Humano por Competencias para los Niveles Jerárquicos, Directivo,
Ejecutivo y Profesional en dicha empresa. El presente diseño requirió del desarrollo
efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son herramientas
estratégicas indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. Este trabajo
de investigación, constituye el diseño de cada una de las etapas del proceso de
reclutamiento selección fundamentados en competencias, el cual será un importante
instrumento para que la empresa de telecomunicaciones elija nuevos trabajadores con
12
los estándares y esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial
óptimo acordes con las exigencias del mercado actual.
Las competencias cada día cobran más fuerza ante la necesidad de los sectores
económicos de contar con organizaciones que respondan a las exigencias propias de la
globalización y la flexibilidad de los mercados. Los altos estándares y las
certificaciones para ingresar en el mercado internacional y desarrollar empresas de
clase mundial. Es por esto, que las empresas modernas, han venido adoptando el
modelo de manera institucional, creando sistemas de gestión humana coherentes con
sus planes estratégicos y con su creencia que las personas, sus capacidades y su
motivación son las que verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de éxito.
El presente trabajo se realizó mediante una investigación descriptiva, a través
de un estudio inductivo – analítico en donde analizada la gestión de Talento Humano
por competencias haciendo énfasis principalmente en el proceso de reclutamiento y
selección de personal de la empresa en estudio. Se diseñó un nuevo modelo para estas
dos técnicas de administración de personal en os niveles jerárquicos, Directivo,
Ejecutivo y Profesional, basado en las competencias y fundamentado en sus
contenidos, los cuales han sido recientemente modificados.
Antecedentes Nacionales:
Por su parte Irazábal J. (2012) realizó un trabajo especial de grado para la
obtención del título de Administrador de Empresas, en la Universidad Central de
Venezuela- Caracas, el cual tiene relación directa con el presente estudio, cuyo título
es "Modelos de reclutamiento y selección de personal en Venezuela"; siendo su
objetivo general. "conocer la importancia de los modelos de gestión implementados en
Venezuela, en el marco de los nuevos paradigmas de la gestión, administración y
finanzas. Su desarrollo fue sustentado en los postulados teóricos y legales que orientan
el proceso de reclutamiento y selección de personal en el país. Metodológicamente se
correspondió con una investigación tipo documental y un diseño descriptivo, como
13
técnica para la recolección de la información se utilizó la revisión documental. Basado
en los resultados obtenidos de dicha revisión se estableció como conclusión, que es de
vital importancia tomar en cuenta en la definición de un modelo de gestión para la
dirección de las instituciones, organizaciones y empresas los principios generales de la
administración, correspondientes con el reclutamiento y selección de personal.
Como se desprende del análisis a este antecedente, es "de vital importancia
tomar en cuenta, los principios básicos de la administración para la definición de un
adecuado modelo y/o proceso de reclutamiento y selección de personal.
Por otro lado, Villamizar W. (2013), desarrollo su trabajo de grado para obtener
el título de Administrador Contable, el cual título: "Modelos de reclutamiento y
contratación de personal en las Instituciones Bancarias de Mérida". En función de lo
cual estableció como objetivo general determinar el tipo de modelo y/o proceso de
reclutamiento y selección más adecuado, que predomina en dichas entidades bancarias,
el estudio fue fundamentado en la teoría del comportamiento organizacional y
metodológicamente se orientó como una investigación de tipo campo y diseño
descriptivo, para ello se consideró una muestra de cinco (5) bancos de la región, en las
cuales fueron aplicadas unas encuestas, validadas mediante juicio de expertos y con
una confiabilidad de 97%. Como resultado se obtuvo, que muchos modelos de
reclutamiento y selección de personal, no satisfacían en buena medida las necesidades
institucionales, lo que acareaba una significativa ineficiencia administrativa. Por ello
se llegó a la conclusión, que los modelos de reclutamiento y contratación de personal
deben estar orientados en criterios de eficiencia y capacidad profesional, para que los
recursos humanos que entren en este proceso cubran las expectativas institucionales.
Como aporte del trabajo presentado anteriormente se tiene referencia que la
mayoría de las organizaciones soportan el reclutamiento y selección de personal en los
postulados de la teoría de las necesidades.
Un último trabajo que sirve como antecedente es el realizado por Mireles y
Castillo (2014) para obtener el título de licenciados en Administración de Personal, en
la Universidad Central de Venezuela, cuyo título es: "Estrategia gerenciales en el marco
14
de un modelo de gestión para definir el comportamiento organizacional de una empresa
y/o institución," cuyo objetivo consistió en proponer estrategias gerenciales para
optimizar el comportamiento, organización y liderazgo en las instituciones,
organizaciones y empresas, dicho estudio fue fundamento en la teoría del
comportamiento organizacional desarrollada por Chiavenato (1999) y
metodológicamente se correspondió con un proyecto factible.
Basado en los resultados obtenidos, establecieron como conclusión que
corresponde al director de la institución de la empresa y/o institución, establecer las
políticas que definen claramente la direccionalidad de las acciones, para que los
diferentes equipos de trabajo adecuen sus planteamientos, comportamientos y
organización al rumbo trazado, se asuma una visión compartida en la manera de actuar
a fin de que se oriente el proceso y obtengan mejores y mayores resultados.
Esta serie de concepciones teórico-prácticas, se traducen como un aporte; ya
que ponen en claro, el hecho de que en la persona de mayor jerarquía dentro de la
organización, recae la responsabilidad de definir las políticas que rigen la empresa y/o
institución, lo cual es aplicable a los lineamientos que orientan el reclutamiento y
selección de personal, para unir esfuerzos en función del objetivo común.
15
Con respecto a Bertelanffy (1976) en el intento de lograr una metodología para
el tratamiento del sistema científico, sostiene que la meta de la teoría general de los
sistemas no es buscar analogía entre las ciencias, sino tratar de evitar la la
superficialidad científica que ha estancado las ciencias. Básicamente para comprender
la integración que se deriva de la teoría general de los sistemas, de las partes con el
todo y el significado que ello tiene para el valor agregado en cualquier en cualquier
gestión empresarial, que se fundamenta sistemáticamente en esta teoría.
16
Su acierto más importante fue considerar la tabla de correlaciones de las
pruebas como una matriz. Así pudo mostrar que los factores comunes necesarios para
explicar las correlaciones entre un número cualquiera de pruebas psicológicas viene
dado por la característica de la tabla de correlaciones de esas pruebas, considerada
como una matriz simétrica cuadrada. Teniendo en cuenta estos hallazgos postuló que
el método de componentes principales descubierto por Spearman no era la única
posibilidad matemática existente, sino sólo una de las muchas posiciones geométricas
que se pueden adoptar. De acuerdo con esto, el factor “g” y los factores menores
esbozados por Spearman correspondían sólo a una posibilidad de agrupación de los
datos y se pueden realizar diferentes agrupaciones con los mismos datos, empleando el
mismo método para encontrar factores que expliquen lo que entendemos de
inteligencia.
Producto de estas elaboraciones, desarrolló lo que hoy en día se conoce como
“modelo de los factores mentales primarios”, en el que plantea siete factores
independientes, que son la base del comportamiento inteligente: espacial (s), velocidad
perceptual (p), facilidad numérica (n), significado verbal (v), memoria (m), fluidez
verbal (w) y razonamiento inductivo (r). A partir de lo anterior desarrolló una prueba
–el Test de Factores Mentales Primarios-, uno de los instrumentos más populares de
evaluación del rendimiento intelectual de adultos. Algunas de sus obras, como Vectors
of Mind (1935), Factorial Studies of Intelligence (1941) y Multiple Factor Analysis
(1947) recogen los planteamientos del estudio de la inteligencia y el empleo del análisis
factorial En el terreno de las actitudes, trabajó en la medición de las actitudes dentro
del contexto de la psicología social.
El enfoque más aceptado respecto a las actitudes es la teoría multifactorial de
Thurstone, según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un
número de factores relativamente independiente, en donde cada uno es responsable de
cierta aptitud. Thurstone definió siete factores específicos y creo un conjunto de
pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumo un factor general
17
(factor G) al que dio el nombre de Inteligencia general, porque condiciona y
complementa todas las actitudes. La siguiente figura presenta los siete casos
Los candidatos reciben una serie de Pruebas Psicológicas para evaluar sus
diferentes aptitudes con una prueba mental que evalúa el (factor G). Cada puesto
requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Estas se anotan en la ficha
profesiografica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal.
A partir de ahí se determina cuales pruebas psicológicas son adecuadas para investigar
las aptitudes que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes
clases de pruebas para cada puesto.
Teoría de personalidad.
18
Sería bueno empezar estableciendo una definición sobre las teorías de
personalidad. Primero, la teoría. Una teoría es un modelo de realidad que nos ayuda a
comprender, explicar, predecir y controlar la realidad. En el contexto del estudio de la
personalidad, estos modelos son usualmente verbales. De vez en cuando, alguien
aparece con un modelo gráfico, con ilustraciones simbólicas, o con un modelo
matemático, o incluso con un modelo informático. Pero las palabras constituyen el
modelo básico.
Existen diferentes acercamientos que se focalizan sobre distintos aspectos de la
teoría. Los humanistas y existencialistas tienden a centrarse en la parte de la
comprensión. Estos teóricos creen que mucho de la comprensión de lo que somos es
bastante complejo y está tan afincado en la historia y la cultura como para "predecir y
controlar". Aparte de esto, sugieren que el predecir y controlar a las personas no es,
hasta cierto punto, ético. En el otro extremo, los conductistas y freudianos prefieren
detenerse en la discusión de la predicción y el control. Si una idea es considerada útil,
si funciona, van a por ella. Para ellos, la comprensión es secundaria.
Otra definición sostiene que la teoría es una guía para llegar a la práctica:
suponemos que el futuro será más o menos como el pasado. Creemos que ciertas
secuencias y patrones eventuales acontecidos de manera frecuente en el pasado se
repetirán con mucha probabilidad en el futuro. Así, si tomamos en cuenta esos primeros
eventos de una secuencia o las partes más intensas de un patrón, los podremos
considerar como señales y huellas. Una teoría es como un mapa: no es exactamente
igual al terreno que describe y desde luego no ofrece todos los detalles del mismo,
incluso puede no ser totalmente preciso, pero nos provee de una guía hacia la práctica
(y nos brinda algo para corregir los fallos cuando los cometemos).
Personalidad:
Frecuentemente, cuando hablamos sobre la personalidad de alguien, nos
referimos a lo que diferencia a esa persona de los demás, incluso lo que le hace única.
A este aspecto de la personalidad se conoce como diferencias individuales. Para
19
algunas teorías, esta es la cuestión central. Éstas prestan una atención considerable a
tipos y rasgos de las personas, entre otras características, con los cuales categorizar o
comparar. Algunas personas son neuróticas, otras no; algunas son más introvertidas,
otras más extravertidas, y así sucesivamente. Sin embargo, los teóricos de la
personalidad están también interesados en lo común de las personas. Por ejemplo, ¿qué
tienen en común un neurótico y una persona sana?. O, ¿cuál es la estructura común en
personas que se expresan de forma introvertida y en aquellas otras que se expresan de
manera extravertida?.
Si uno coloca a las personas en una cierta dimensión (como sano-neurótico o
introversión-extraversión) estamos diciendo que las dimensiones son algo sobre lo que
podemos situar a los sujetos. Ya sean neuróticos o no, todas las personas tienen la
capacidad para dirigirse hacia la salud o hacia la enfermedad, y ya sean introvertidos o
extravertidos, todos oscilan entre una vía y la otra.
Otra forma de explicar lo anterior es que los teóricos de la personalidad están
interesados en la estructura del individuo y sobre todo sobre la estructura psicológica;
es decir, cómo se "ensambla" una persona, cómo "funciona", cómo se "disgrega".
Algunos teóricos van un paso más allá, sosteniendo que están buscando la esencia de
lo que hace a una persona o dicen que están preocupados por lo que se entiende como
ser humano individual. El campo de la psicología de la personalidad se extiende desde
la búsqueda empírica simple de las diferencias entre personas hasta una búsqueda
bastante más filosófica sobre el sentido de la vida.
Posiblemente sea solo una cuestión de orgullo, pero a los psicólogos de la
personalidad les gusta pensar en su campo como una sombrilla que cubre todo el resto
de la psicología. Después de todo, es cierto que estamos preocupados por la genética y
la fisiología, por el aprendizaje y el desarrollo, por la interacción social y la cultura,
por la patología y la terapia. Todas estas cuestiones están unidas en el individuo
Inteligencias Múltiples
20
El concepto de Inteligencias Múltiples fue desarrollado por el psicólogo
estadounidense Howard Gardner (1980), y representa una idea muy poderosa: que las
capacidades de nuestra mente no forman parte de una sola habilidad llamada
inteligencia, sino de muchas que trabajan en paralelo y que, muchas veces, son
ignoradas o eclipsadas simplemente porque no las valoramos.
De este modo, Gardner rechazaba la idea de que existiese una inteligencia
unitaria capaz de ser medida por pruebas de lápiz y papel. Si los seres humanos nos
caracterizamos por ser increíblemente versátiles a la hora de adaptarnos a retos
novedosos e improvisar, ¿por qué deberíamos hacer que la manera en la que medimos
el potencial de nuestra mente sea tan rígida?, ¿Por qué no reconocer que todo aquello
que nos hace únicos y especiales se encuentra en habilidades mentales que no tienen
que ver solo con resolver puzzles y operaciones matemáticas, sino que también
involucran la sensibilidad artística o la gestión de las emociones?
Así pues, Gardner desarrolló la Teoría de las Inteligencias Múltiples, según la
cual cada persona dispone de varios tipos de habilidades mentales que son
independientes entre sí. De este modo, alguien que obtiene una puntuación de Cociente
Intelectual muy alta podría ser muy mala en la mayoría de las inteligencias que son
ignoradas por el test que ha rellenado, y alguien que ha obtenido una puntuación muy
baja podría ser un genio incomprendido en otras habilidades.
Estas distintas habilidades mentales que componen la Teoría de las
Inteligencias Múltiples son 8, aunque el propio autor reconoce que probablemente
existan más que aún no han sido descubiertas. Son las siguientes:
21
dicen los demás. Es por eso que los escritores y periodistas son los que mejor
aprovechan esta habilidad.
3. Inteligencia espacial
La inteligencia espacial tiene que ver con nuestra habilidad a la hora de recrear
espacios en nuestra imaginación y manipularlos mentalmente. Por ejemplo, se puede
utilizar para resolver puzzles con figuras tridimensionales, para conducir un vehículo
o para encontrar la salida en un laberinto. Este es el tipo de inteligencia que caracteriza
a los arquitectos, los fotógrafos, dibujantes y diseñadores, entre otros.
4. Inteligencia musical
Tal y como su nombre indica, este componente de la Teoría de las Inteligencias
Múltiples tiene que ver con el proceso de elaboración y de apreciación de la música;
sus ritmos, sus variaciones, etc. No resulta extraño, pues, que las personas con una
mayor inteligencia musical suelan desarrollar todavía más esas habilidades y acaben
convirtiéndose en músicos.
22
5. Inteligencia corporal
Las personas que destacan más por medio de esta inteligencia son las que
conectan más fácilmente con su cuerpo y el modo en el que este puede ser movido. Los
bailarines, actores y deportistas, por ejemplo, exhiben esta habilidad cuando coordinan
muchos grupos de músculos para realizar movimientos armónicos y gestos exactos.
6. Inteligencia intrapersonal.
Este tipo de inteligencia tiene que ver con el modo en el que aprendemos a
analizar todo aquello que ocurre en nuestra mente, especialmente si son emociones.
Por ejemplo, examinar una sensación desagradable y extraer de ella una lección vital
valiosa con relativa facilidad es un signo de que esta habilidad está muy desarrollada.
7. Inteligencia interpersonal.
Esta capacidad tiene que ver con la empatía y el modo en el que tenemos éxito
al imaginar cuáles son los estados mentales que están ocurriendo en los demás,
rápidamente y en tiempo real. Es un tipo de inteligencia esencial en las relaciones
personales, y en el ámbito profesional es utilizada por negociadores y comerciales,
entre otros.
8. Inteligencia naturalista.
Una habilidad que tiene que ver con el éxito que tenemos a la hora de
improvisar con los elementos de los que disponemos en nuestro entorno para utilizarlos
de forma creativa y novedosa. Por ejemplo, un explorador que improvise un refugio
con unas cortezas especiales y con otras fibras vegetales demuestra destacar en esta
capacidad.
A través de la Teoría de las Inteligencias Múltiples, Howard Gardner nos ha
proporcionado una manera más enriquecedora de valorar nuestras propias fortalezas,
en vez de limitaros a tener en mente aquello que el mercado de trabajo y el modelo
educativo tradicional espera de nosotros.
23
Bases Teóricas
Según Bavaresco (2006) las bases teóricas tiene: que ver con las teorías que
brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio,
es decir, cada problema posee algún referente teórico, lo que indica, que el investigador
no puede hacer abstracción por el desconocimiento, salvo que sus estudios se soporten
en investigaciones puras o bien exploratorias. Ahora bien, en los enfoques descriptivos,
experimentales, documentales, históricos, etnográficos, predictivos u otros donde la
existencia de marcos referenciales son fundamentales y los cuales animan al estudioso
a buscar conexión con las teorías precedentes o bien a la búsqueda de nuevas teorías
como producto del nuevo conocimiento.
24
un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, la
tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.
(pg.47)
Búsqueda, selección y orientación de personas:
Según Chiavenato (2007), la búsqueda, selección y orientación de personas es
un desafío para el departamento de recursos humanos de cualquier organización. Estas
actividades, se relacionan con el proceso de integración de recursos humanos y,
comprende todas las actividades relacionas con la investigación de mercado, el
reclutamiento y la selección de personal, así como su integración a las tareas
organizacionales (Pg.129).
El citado autor sostiene que: Toda organización opera dentro de un sistema o
ambiente en el que existen diferentes organizaciones y personas. Del ambiente
organizacional obtiene datos e información para la toma de decisiones, insumos para
su operación, recursos financieros, recursos humanos y restricciones impuestas por el
ambiente. De la misma forma la organización entrega a este ambiente los resultados de
sus operaciones, de la aplicación específica de recursos financieros, de la utilización de
recursos mercadológicos, además de cierta cantidad de personas que se desvinculan de
la organización. Asimismo las personas y las organizaciones conviven en un continuo
e interactivo proceso de atracción, al tiempo que los individuos atraen y seleccionan
las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para
decidir si son aceptados o no (Pg.130 - 149).
25
Análisis de Puestos:
Para Dolan (2003) el análisis del puesto es el proceso de obtener información
sobre los puestos o cargos al definir sus deberes, tareas o actividades. El procedimiento
tradicional de análisis del puesto de trabajo se compone de varias etapas: en primer
lugar, establecer el tipo de resultados que se espera obtener, a continuación elegir el
enfoque que se va a utilizar para obtener resultados válidos y fiables y de esta forma
seleccionar las herramientas que se emplearan con el fin de recopilar la información
necesaria, posteriormente verificar su validez y, por ultimo tomar una decisión respecto
al seguimiento y recolección de información, esta puede ser recopilada por medio de
entrevistas, cuestionarios, observaciones, registros y diarios. El propósito final de esta
actividad consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacional. (Pg.33)
Diseño de puestos.
Para Sherman (1999), El diseño de puestos es un derivado del análisis de los
mismos, se interesa en una estructura a fin de mejorar la eficiencia de la organización
y la satisfacción de los empleados en el puesto y, presenta una combinación de varios
aspectos para facilitar el logro de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo
reconocer las capacidades y necesidades de quienes han de desempeñarlos, como la
contribución de los empleados junto a asuntos industriales y ergonómicos (Pg. 56).
26
En este sentido Dolan (2003) sostiene que la planificación de recursos humanos
busca determinar, por una parte, las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal
partiendo de los objetivos y estrategias que tiene establecidas la organización para un
determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los
recursos humanos se ajustan en cada momento, a estas con el fin de alcanzar los
objetivos de la organización (Pg. 7).
Según el mismo autor (2003) Las etapas por las que debe pasar el proceso de
planificación pueden establecerse de la siguiente forma (Pg. 57):
1.- Recopilar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la demanda y la
oferta de recursos humanos obteniendo información acerca de los objetivos, las
políticas y los planes de la organización, y el análisis, descripción y diseño de puestos.
En este sentido Sherman (1997) define la previsión de la demanda de recursos
humanos; como el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir
con los objetivos de la organización a corto, mediano y largo plazo (Pg.86); por otro
lado Chiavenato (2007). Indica que existen dos enfoques para realizar este pronóstico
de recursos humanos: cuantitativo, que supone el uso de técnicas estadísticas o
matemáticas como el análisis de tendencias (Pg.150) y, el cualitativo, en el cual se trata
de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales
con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización como la
estimación ejecutiva o la técnica. Dolan (2003). Se refiere a que
“La determinación o previsión de la oferta de recursos humanos
se basa en el análisis del mercado de recursos humanos, el cual se
fundamenta externamente en la composición cualitativa del
mercado, los movimientos migratorios y las demandas efectuadas
por los competidores; e internamente por la composición del
personal y las leyes demográficas de la empresa, reflejadas en las
tasas de salida de personal (Pg. 63).
27
humanos. Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste entre oferta y
demanda a través de los distintos proceso de gestión de recursos humanos.
4.- Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos humanos para facilitar el
avance hacia los objetivos de los recursos humanos
Definición de reclutamiento:
De acuerdo con Werther, William B. (2000), reclutamiento "es el proceso de
identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
28
organización". En esta perspectiva el proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Para Dolan (2003) El reclutamiento puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas
para cubrir sus necesidades de trabajo (Pg.77).
En este sentido, el desarrollo del proceso de reclutamiento generalmente inicia
a partir de una decisión de línea definida por un requerimiento de personal por parte de
la organización también denominado orden de servicio, el cual está basado en las
necesidades de la organización obtenidas a partir de las etapas previas a este proceso.
Posteriormente el área de recursos humanos decide cuál o cuáles métodos y fuentes de
reclutamiento usar.
Proceso de reclutamiento:
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo
en varios pasos. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. En este sentido, siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto
con el gerente que solicitó el nuevo puesto. Además de que se recomienda que los
gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisición de
personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se está
solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.
29
Figura Nº 03
Proceso de Reclutamiento
30
Las entrevistas de trabajo cada vez se preparan más, ya que los entrevistadores
deberán obtener la máxima y mejor información del candidato para su posterior análisis
y toma de decisiones. Para ello, es aconsejable realizar un protocolo de entrevista de
trabajo en la empresa, una guía donde estructurar los pasos a seguir para obtener
información útil.
31
deberá comentar los estudios y la formación obtenida, así como la motivación por los
mismos. Para determinados puestos de trabajo, la personalidad de los trabajadores son
fundamentales, por ello, cada día se tienen más en cuenta estos factores, e incluso para
algunas vacantes, por delante de la experiencia o de la formación de los candidatos.
d.- Despedida.
Es el momento de comunicarle al candidato que ha finalizado la entrevista de
trabajo, pero sin comunicarle ninguna valoración o decisión tomada. Al candidato se
le agradece su tiempo y colaboración y se le informa como se le comunicará la decisión.
Entrevista Estructurada:
El entrevistador realizará preguntas y el entrevistado las contestará, en
ocasiones el entrevistador utilizará un formulario o un guion. En este tipo de entrevistas
el entrevistador espera conseguir respuestas concretas por parte del candidato, por lo
que se evitará la espontaneidad y la improvisación. Las empresas utilizan normalmente
esta clase de entrevistas en aquellos procesos de selección donde aparecen un gran
número de candidatos y por lo tanto se lleva a cabo una mecanización del proceso en
la entrevista.
Entrevista no estructurada
Al contrario que el método anterior, este tipo de entrevista permite al
entrevistador tener una mayor libertad a la hora de realizar preguntas, normalmente
realizando pocas preguntas y abiertas, ya que no se lleva a cabo mediante ningún guion
32
y que por lo general sea el candidato el que pueda hablar y observar así como se
desenvuelve. Este tipo de entrevistas suelen parecer conversaciones informales, que
permiten relajarse al candidato y así poder extraer una mayor información por parte del
entrevistador.
Entrevista de tensión
No suele ser esta un tipo de entrevista muy común, aunque algunas empresas
las utilizan para puestos directivos o de responsabilidad, donde el candidato deberá
demostrar que es capaz de aguantar o superar positivamente situaciones incomodas o
de tensión que posteriormente podrían darse en su futuro puesto de trabajo. Una de las
principales características que se buscan en este tipo de entrevistas, es que el candidato
tenga una gran capacidad de resistencia al estrés. El entrevistador deberá preparar muy
bien la entrevista, ya que debe “atacar” al candidato, tanto en temas profesionales como
personales, para comprobar si el futuro trabajador es capaz de mantener la calma y
resolver la situación de una forma positiva.
33
preguntas que ya puedan tener preparadas los aspirantes al puesto. Actualmente las
empresas valoran sobre todo competencias como; visión personal (aspiraciones de cada
individuo), fortaleza emocional, capacidad de aprendizaje y cambio, competencias
conversacionales y trabajo en equipo
34
Las ventajas principales que se encuentran pueden ser: la economía, al evitar
gastos que se presentan en las fuentes externas; rapidez, no presentando las demoras
frecuentes del reclutamiento externo; índice de validez y seguridad mayor, debido a
que el candidato ya es conocido, ya fue evaluado y sometido a la valoración de los jefes
involucrados; fuente de motivación para los empleados, por las posibilidades de
crecimiento en la organización; aprovechamiento de inversiones de la empresa en
capacitación del personal; y finalmente, el desarrollo de un saludable espíritu de
competencia entre el personal.
Sin embargo, exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo
para que puedan promoverse a un nivel superior puede generar conflicto de intereses,
creando una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades
necesarias; y, cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse a las
políticas y estrategias de la organización (Pg.159-160).
Mientras que para Dolan (2003) existen diferentes métodos para anunciar
internamente la oferta de puestos a cubrir para identificar los candidatos
potencialmente cualificados, basado en el sistema de información de recursos humanos
de la organización puede utilizarse el boca a boca, los archivos de personal, las listas
de ascensos y el inventario de habilidades (Pg. 80).
35
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente en
reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Publicidad mediante anuncios en medios de comunicación (prensa, radio,
televisión e internet). Carteles en la empresa.
Agencias de empleo: organizaciones especializadas en el reclutamiento y
selección de personal.
Sindicatos o asociaciones de profesionales.
Instituciones técnicas o educativas: universidades, escuelas, asociaciones de
estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresa escuela
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos
de cooperación mutua.
Viajes de reclutamiento en otras localidades cuando el mercado local esta
explorado
Reclutamiento en línea a través de internet.
Programas de capacitación, entre otros.
En este sentido estas fuentes según Chiavenato (2007), ofrece las siguientes
ventajas a la organización: llevar experiencia nueva a la organización, importando
ideas nuevas, renovando y enriqueciendo los recursos humanos de la organización, y,
aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos. En contraste presenta desventajas identificadas
generalmente en el tiempo de elección y puesta en marcha y, en el costo, exigiendo
inversiones y gastos inmediatos, además, en principio es menos seguro que el
reclutamiento interno, debido a que estos son desconocidos (pg.163).
36
Elaboración de política.
Organización del reclutamiento.
Determinación de necesidades del personal buscado.
Examen del mercado laboral.
Selección de técnicas y medios eficaces para la tarea
Evaluación continua del resultado del sistema.
Selección de personal.
Maggi (2009) sostiene que, tradicionalmente la selección de personal, se define
“como procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado” (p.4).
Ante esta afirmación, se considera la diferencia individual o sea, tener en cuenta
las necesidades de la organización y su potencial humano, así como la satisfacción que
el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Este lleva a determinar el marco
referencial, es decir la organización en que se realiza la selección de persona educada
para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador
en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales afín de
hacerlos más satisfactorio y a sí mismo, como a la comunidad en que se desenvuelve
para contribuir de esta manera, a los propósitos de organización (pg.5).
En este orden de ideas, previo a la selección técnica de personal resulta
obligatorio conocer la filosofía y propósito de la organización, así como los objetivos
generales departamentales seccionales, entre otros. De la misma manera, esto implica,
entre otros casos, la solución de las vacantes existentes y la planeación de los que van
hacer necesarios para alcanzar esos objetivos. Esto comprende la determinación de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
Por ende la comparación entre dichas unidades y el inventario de recursos
humanos, permite precisar que están seleccionando personal para una organización y
no para una tarea o puesto especifico, y también que ese proceso tiene un lugar en un
37
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y la dinámica de una
organización.
De acuerdo con Chiavenato I. (2007), La selección de personal, es el paso
posterior al reclutamiento. Si el reclutamiento es un actividad de divulgación en la que
se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnicas de comunicación o
promoción a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante;
la selección es una actividad de elección, en donde se escoge entre los candidatos
reclutados aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y
desempeñarlo bien, eligiendo a la persona adecuada para el trabajo adecuado (Pg.169).
38
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
a. Modelo de colocación: Un candidato para una vacante.
b. Modelo de Selección: Varios candidatos para una vacante.
c. Modelo de clasificación: Varios candidatos para varias vacantes.
39
3. Pruebas psicométricas: De aptitudes generales y específicas.
4. Pruebas de personalidad: Expresivas (psicodiagnóstico - miocinético), proyectivas e
inventarios (de motivación, de frustración, de interés).
5. Técnicas de simulación: psicodrama y dramatización.
Entrevista de selección.
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes
empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más
subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión
final respecto a la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
Proceso de selección.
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas
o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran
las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y
costosas.
Figura Nº 4
Proceso de Selección
40
Fuente: Kelly (1997)
41
procedentes del reclutamiento interno o externo, deberá orientarlos eficazmente acerca
de dónde encontrar el conocimiento ya existente en la organización y cómo acceder y
hacer uso del mismo fácil y rápidamente. Sus primeros momentos en la organización y
en el puesto habrán de planificarse y cuidarse al máximo, ya que las primeras
impresiones son las más duraderas, pudiendo influir de manera decisiva en las
actuaciones posteriores.
Competencia.
Santos Fernández (2001), comenta que el concepto de competencia está
cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de los más actuales en el
contexto empresarial. Sin embargo, no es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse,
42
principalmente, a David McClellando, profesor de Psicología de Harvard, que en 1973
la definió como: “la característica esencial de la persona y que es la causa de su
rendimiento eficiente en el trabajo”. Aceptando que no estamos ante una moda, cabe
preguntarse cómo algo inicialmente creado para la selección en el servicio público se
utiliza ahora en ámbitos tan diferentes.
A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel publicaban en la Harvard Business
Review una serie de artículos en los que exploraban el concepto de core competence
(competencias claves de la organización), referido a aquellas habilidades y capacidades
corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que
son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados
(pg.90).
La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas AECA
(1999) acuña el término “competencia básica distintiva” como sinónimo de
competencia nuclear y distingue cuatro clases: estratégicas, tecnológicas, personales y
organizativas, cuya interacción es la generadora de la ventaja competitiva. El concepto
y los componentes de las cuatro competencias básicas distintivas se recogen en el
siguiente cuadro:
43
aplicarlas. Capacidades de
innovación.
El conjunto de capacidades de las Aptitudes o
personas, conocidas o no y conocimientos: lo que
utilizadas o no. sabe hacer. Oficio o
PERSONAL habilidades: lo que puede
hacer. Actitudes o
comportamientos: lo que
quiere hacer.
La coordinación de los Diseño de tareas.
generadores de valor a través de Rutinas o métodos.
ORGANIZATIVA la estructura organizativa de la Estructura de poder.
empresa. Sistema de dirección.
Sistema de información
Fuente: Sáez de Viteri (2000) p.75.
44
Autor: Chiavenato (2012)
45
3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o
ejecutivo debe construir para actuar como administrador.
4. Competencias Individuales: Son las que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización.
Bases legales
Según el Manuel de la Upel, (2005) la define “como aquellas que constituyen
las bases jurídicas que les proporcionan una fundamentación enmarcada dentro de las
leyes de la República. Este trabajo de investigación, se enmarca desde su punto de vista
legal de la siguiente manera:
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en sus
artículos:
Artículo 110. Estipula:
"El estado reconocerá el interés público de la ciencia, la
tecnología el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los
servicios de información necesarios por ser instrumentos
fundamentales para el desarrollo económico, social y político del
País, así como0 para seguridad y soberanía nacional. Para el
fomento y desarrollo de esas actividades, el estado destinara
recursos suficientes y creara el sistema nacional de ciencia y
tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado deberá aportar
recursos para los mismos. El estado garantizara el cumplimiento
de los principios éticos y legales que deben regir las actividades
de investigación científica, humanística y tecnología. La ley
determinara los modos y medios para dar cumplimiento a esta
garantía".
46
dependientes y la libertad del trabajo no será sometida a otras
restricciones que la ley establezca. Todo patrono o patrona
garantizara a sus trabajadores condiciones de seguridad, higiene
y un ambiente de trabajo adecuado. El Estado tomara medidas y
creara instituciones que permitan el control de que se cumplan
con estos requisitos”.
47
Ley del Plan de la Patria (2019 -2025).
1.2.3.3. Garantizar procesos formativos integrales y continuos de los trabajadores para
adoptar técnicas y tecnologías que hagan más eficiente la producción y humanización
el proceso de trabajo.
En este sentido, el plan de la patria busca fortalecer e integrar de manera
positiva las técnicas existentes como la tecnología y la cultura de manera eficiente y
eficaz.
Operacionalización de Variables
Para la UNERG (2003), “el proceso de expresar las variables a través de medios
medibles, es lo que se conoce como operacionalización de variables”, (p.213). En el
mismo orden, Kerlinger (1998), sostiene “que una definición operacional es una
especificación de las actividades requeridas por la medición de las variables, es un tipo
de manual de instrucciones para el investigador”, (p.70).
Por su lado, Hernández, Fernández y Batista, (1998), definen las variables como
“una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p.75).
También señalan que las variables adquieren valor para la investigación cuando
pueden ser relacionadas con otras.
A objeto de facilitar la construcción del instrumento para recolectar la
información necesaria a los fines de la investigación, las variables serán
operacionalizadas atendiendo a los lineamientos de los autores antes mencionados.
Para tal fin, se han tomado en cuenta la definición operacional, haciendo un
seguimiento al flujo de información desde el mismo momento de su entrada, al proceso
de control de gestión, resaltando que irán expresados en el instrumento las dimensiones
e indicadores, al igual se tomará en cuenta el procesamiento de la información y el
producto que resulte de este proceso. En consecuencia, considerando la descripción de
los autores, se llevará a cabo la operacionalización de las variables donde se desarrolló
el proceso para su expresión, siguiendo los siguientes procedimientos:
-Definición de las Variables.
48
-Definición Conceptual de las Variables.
-Selección de Indicadores y Sub-indicadores y Enumeración de los Ítems.
49
Cuadro 2. Operacionalización de Variables
Objetivo General: Proponer estrategias de Gestión por Competencias para el Proceso de Reclutamiento y Selección del
Departamento de Recursos Humanos de la Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico
Identificar las competencias requeridas en el proceso Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, Requisitos de selección.
reclutamiento y selección para los operadores de transporte Competencias desarrollar y medir la contribución al éxito de una Evaluaciones.
superficial en la Contraloría del Estado Bolivariano de persona en un puesto de trabajo, se tienen en cuenta los Desempeño
Guárico. llamados “factores diferenciadores de éxito”, eso que Funciones del trabajador
hace que unas personas sean mejores en un puesto y que Asignación del puesto
va a determinar quién está mejor posicionado o en Competencias del puesto
mejores condiciones para desarrollar ese puesto con
éxito.
Diseñar estrategias de Gestión por Competencias para el
Proceso de Reclutamiento y Selección del Departamento
de Recursos Humanos de la Contraloría del Estado
Bolivariano de Guárico.
50
CAPITULO III
Marco Metodológico.
Fundamentación Epistemológica
Esta investigación se basa en un modelo cuantitativo con un paradigma
positivista. Según Thomas Kuhn (1962), esquema de interpretación, que comprende
supuestos teóricos generales, leyes y técnicas que adoptan una comunidad concreta de
científicos. La investigación está enmarcada en un paradigma cuantitativo y tiene su
base epistemológica en el positivismo, por tanto examinaré los datos de forma
numérica, así mismo es un proyecto factible y orientado hacia una investigación
descriptiva.
51
“Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy conveniente
tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se pueden
seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la elección del método
adecuado para un procedimiento específico. Conviene anotar que los tipos de
investigación difícilmente se presentan puros; generalmente se combinan entre sí y
obedecen sistemáticamente a la aplicación de la investigación”. (Pág. 37).
Esta investigación es de carácter descriptivo, porque se describirán los hechos
y situaciones tal como están sucediendo en la realidad. Por tal razón Méndez (1998)
expresa: “Los estudios descriptivos acuden a técnicas en la recolección de la
información como la observación, la entrevista y los cuestionarios, también pueden
realizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayoría de
las veces utiliza el muestreo para la recolección de la información”. Según Tamayo y
Tamayo M. (2003), la investigación descriptiva:
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, y la composición o proceso de los fenómenos. El
enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre grupo de
personas, grupo o cosas, se conduce o funciona en presente”. (Pág. 35).
52
Diseño de la Investigación.
La presente investigación, se apoya en un estudio de campo, puesto que al
basarse sobre hechos reales es necesario llevar a cabo estrategias que nos permitan
analizar la situación directamente en el lugar donde acontecen, es decir, en la
Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico.
Al respecto la Universidad Pedagógica Libertador Vicerrectorado de
Investigación y Postgrado (2003) señala:
“Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de los
problemas con el propósito de describir los datos de interés son recogidos de forma
directa de la realidad por el propio investigador; en este sentido, se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios” (Pág. 78).
En este mismo orden de ideas, Balestrini (2.001): “amplia este término
afirmando que: Entendiendo el campo una relativa y circunscrita área de estudio a
través de la cual los datos se recogen de manera directa de la realidad en su ambiente
natural en la aplicación de determinados instrumentos de recolección de información,
considerándose de esta forma que los datos son primarios por cuanto se recogen en su
forma cotidiana, natural, observando, entrevistando o interrogando a las personas
vinculadas con el problema investigado” (Pág. 9).
Finalmente este trabajo de investigación también es de tipo documental, ya que
necesariamente se requirió de una amplia y minuciosa revisión bibliográfica, a través
de la consulta de textos, otros trabajos de investigación, entre otros materiales que
facilitaron el abordaje de este estudio de investigación.
Fase de la Investigación
Fase I: Revisión Bibliográfica
Se realizaron consultas bibliográficas referentes al tema de investigación,
obteniendo fuentes documentales, para formular el problema y los objetivos y,
conformación del marco teórico.
Fase II: Abordaje Metodológico
53
Se procedió a cumplir los aspectos metodológicos de la investigación
estableciéndose el diseño y tipo de investigación, la población y muestra, las técnicas
e instrumentos de recolección de datos, diseño del instrumento, validación y
determinación de la confiabilidad.
Fase III: Trabajo de Campo
Realización del diagnóstico, mediante la aplicación de los instrumentos y
recolección de la información, análisis e interpretación de la misma.
Fase IV: Proyectiva
Esta fase abarca la comunicación de los resultados (conclusiones y
recomendaciones).
Población y Muestra
Población
Arias (1999), señala que la población “es el conjunto de elementos con
características comunes que son objetos de análisis y para los cuales serán válidas las
conclusiones de la investigación”. (Pág.98).
Se establece que existe una población de cuarenta y siete (47) personas que
integran el talento humano de la Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico, donde
se extraerá la información requerida para esta investigación. De Barrera (2008), señala
que la muestra se realiza cuando:
“La población es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar toda,
entonces el investigador tendrá la posibilidad seleccionar una muestra.
El muestro no es un requisito indispensable de toda investigación, eso
depende de los propósitos del investigador, el contexto, y las
características de sus unidades de estudio”. (Pág. 141).
Muestra
En lo que respecta a la muestra, para Balestrini (1998):
“es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus
características particulares, las propiedades de una población” (p.138).
Para Hurtado (2000), consiste: “en las poblaciones pequeñas o finitas
54
no se selecciona muestra alguna para no afectar la valides de los
resultados”. (Pág.77).
Tomando como muestra el 50% del personal que hacen vida en esta institución,
lo que representan un total de veinte tres (23) trabajadores.
Las técnicas de recolección de datos, son definidas por Tamayo (1999), como:
“la expresión operativa del diseño de investigación y que específica
concretamente como se hizo la investigación (Pág. 126). Así mismo
Bizquera, R. (1990), define las técnicas como aquellos medios técnicos
que se utiliza para registrar observaciones y facilitar el tratamiento de
las mismas” (Pág. 28).
55
en la materia para realizar de ser necesario, los cambios correspondientes al
cuestionario a aplicar a la muestra en estudio.
Ahora bien, para determinar este tipo de validez fue sometido a un juicio de
expertos, es decir, un (1) experto en metodología, un (1) experto en contenido y un (1)
experto en estilo y redacción de los resultados.
En lo ateniente a la confiabilidad, Hernández, Fernández y Baptista (2001),
expresan que se refiere “al grado en que una aplicación repetida produce iguales
resultados” (Pág. 242).
De allí, que para determinar el índice de confiabilidad se usó la formula
estadística de Alfa de Cronbach (Pág. 52).
Por consiguiente Alfa es por tanto un coeficiente de correlación al cuadrado
que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las
correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se parecen.
Evidentemente su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al
extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de
0,80.
Dónde:
K: El número de ítems
Si2: Sumatoria de Varianzas de los Ítems
St2: Varianza de la suma de los Ítems
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach
56
Cuadro 3
Nivel de Confiabilidad
Rango Nivel de Confiabilidad
Valores entre 0,00 y 0,64 Son pocos confiables
Valores entre 0,65 y 0,74 Son confiables
Valores entre 0,75 y 1,00 Son altamente confiables
57
CAPITULO IV
58
Cuadro Nº 4
Variable: Administración de recursos humanos Indicador: Sexo
GRAFICA N°1
23%
77%
MASCULINO FEMENINO
59
Cuadro Nº 5
Variable: Administración de recursos humanos Indicador: Edad
GRAFICA N°2
0% 0%10%
33%
30%
27%
60
que un 10% cuenta con una edad de 18 a 25 años. Por consiguiente en las edades de
45 a 56 años y más no laboran en esta institución.
Cuadro Nº 6
En relación al tipo de evaluación a los trabajadores de la Contraloría Bolivariana de
Guárico.
Variable: Administración de personal Indicador: evaluación del personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Evaluación del desempeño 45 50
Evaluación por objetivo 6 7
Evaluación por antigüedad 15 16
Evaluación cumplimiento de 9 10
metas
Evaluación por rendimiento 15 17
Total 90 100
GRAFICA N°3
13%0%
22%
65%
61
evaluación por antigüedad, el 10% para la evaluación de cumplimiento de metas y el
7% para la evaluación por objetivo.
Cuadro Nº 7
Variable: Administración de personal Indicador: Nivel académico
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Básico 42 30
Medio 30 34
Técnico 3 13
Superior 15 13
Postgrado 0 0
Total 90 100
0%13%
40%
34%
13%
Nivel basico Nivel medio Nivel tecnico Nivel superior Nivel posgrado
62
Cuadro Nº 8
0%
3%
40%
57%
63
Cuadro Nº9
Variable: Reclutamiento y selección Indicador: Proceso de R y S
Trabajadores que pasaron por el proceso de reclutamiento y selección en la empresa
GRAFICA N°6
0%
100%
Si No
64
reclutamiento y selección por supuesto, con la aseveración de algunos trabajadores que
exponen que este proceso a veces suele ser viciado.
Cuadro Nº 10
Variable: Reclutamiento y selección Indicador: Necesidades
¿La Contraloría Bolivariana de Guárico cuenta con un proceso de reclutamiento
acorde con sus necesidades?
Alternativa Frecuencia Porciento
Siempre 86 95
Casi Siempre 5 5
A veces 0 0
Nunca 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°7
0%
5%
95%
S. CS AV CN N
65
En esta séptima gráfica, se aprecia que la encuesta realizada a las personas
seleccionadas, se obtuvo una ponderación del 95% de probabilidad que la Contraloría
Bolivariana de Guárico, cuenta con un proceso de reclutamiento de acurdo a sus
necesidades.
Cuadro Nº 11
Variable: Reclutamiento y selección Indicador: medios de reclutamiento
¿Qué medios que utiliza la Institución en el proceso de reclutamiento?
GRAFICA N°8
17%
0%
83%
66
Análisis de los Resultados:
Cuadro Nº 12
GRAFICA N°9
7%0%
93%
S. CS AV CN N
67
Análisis de los Resultados.
En esta novena gráfica, se aprecia que la encuesta realizada a las personas
seleccionadas, se obtuvo una ponderación del 93% lo que hace confirmar que la
Frecuencia con que establece el organismo gubernamental los requisitos para el
reclutamiento es siempre constante, pero que igual tiene sus exenciones.
Cuadro Nº 13
Variable: reclutamiento y selección Indicador: Proceso Grupal
¿Requisitos que utiliza la empresa para el proceso de reclutamientos grupales?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Presentación de currículo 18 18
Formulario de solicitud de 48 50
empleo
Titulaciones básicas (Medio y 3 3
superior)
Mayor de edad 6 7
Someterse a evaluación 3 3
No tener familiares en la 9 10
empresa
Referencias 3 3
Otros 0 0
Total 90 100
68
GRAFICA N°10
3%
0%
17% 18%
3%
6%
3%
50%
Cuadro Nº 14
Frecuencia en la que la Institución sigue un proceso de selección
Variable: reclutamiento y selección Indicador: frecuencia en los Procesos
Grupales
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 90 100
Casi siempre 0 0
Nunca 0 0
Casi nunca 0 0
Total 90 100
69
GRAFICA N°11
0%
S.
CS
100%
AV
CN
N
Cuadro Nº 15
Variable: reclutamiento y selección Indicador: Medios de P de R
¿Que Medios utiliza la Institución en el proceso de reclutamiento?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Revisión curricular 30 35
Entrevista preliminar 33 44
Pruebas psicológicas y/o 6 7
conocimientos
Referencias 15 17
Exámenes médicos 6 6
Otros 0 0
70
Total 90 100
GRAFICA N°12
4%
0% 17%
0%
35%
44%
Cuadro Nº 16
Variable: reclutamiento y selección Indicador: requisitos de selección
¿Establecen por parte de la empresa de los requisitos para la selección de personal?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Siempre 90 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Nunca 0 0
Total 90 100
71
GRAFICA N°13
0%
100%
S. CS AV CN N
Cuadro Nº 17
72
Total 90 100
GRAFICA N°16
0%
100%
En esta décima sexta gráfica, se aprecia que la encuesta realizada a las personas
seleccionadas, se obtuvo una ponderación del 57% de probabilidades que algunas veces
el líder propicia un clima de trabajo agradable. Sin embargo, un 30% equivalente a
dicha población coinciden en casi nunca y un 13% de probabilidades que casi siempre.
Cuadro Nº 18
Variable: Competencias Indicador: requisitos de selección
Requisitos más importantes que tiene establecido la Institución para la selección de
personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Experiencia 12 13
Educación 21 23
Nivel académico alcanzado 15 17
Relaciones humanas 6 7
73
Referencias 15 17
Buen estado Físico y mental 6 7
Edad 3 3
Sexo 12 13
Actitud 0 0
Capacidad 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°14
Frecuencia del Indicador :
13%0%13%
3%
7%
23%
17%
7% 17%
Experiencia Educacion
Nivel Academico Relaciones Humanas
Referencias Buen Estado M y F
edad sexo
Fuente: Las Autoras (2019)
Cuadro Nº 19
Variable: Competencias Indicador: Evaluaciones
¿Realiza la institución evaluaciones para seleccionar el personal?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Generalmente 78 87
Ocasionalmente 12 13
Parcialmente 0 0
74
Nunca 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°15
Frecuencia del Indicador:
13% 0%
87%
En esta décima quinta gráfica, se aprecia que la encuesta realizada a las personas
seleccionadas, se obtuvo una ponderación del 87% que hace confirmar que
generalmente si se hacen evaluaciones para seleccionar el personal
Cuadro Nº 20
Variable: Competencias Indicador: Desempeño
¿Cuáles son los aspectos en los que repercute el proceso de reclutamiento y selección
en el desempeño de los trabajadores?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Productividad 12 13
75
Eficiencia y Eficacia 30 34
Calidad del servicio 9 10
Atención a las personas 27 30
Cumplimiento de las 12 13
metas
Otros 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°17
13% 0% 12%
30% 35%
10%
Productividad Eficacia
Calidad del producto Calidad del servicio
Cuadro Nº 20
Variable: Competencias Indicador: Funciones del trabajador
¿Las funciones que tiene que cumplir el trabajador según el área de competencia se
cumple con los requisitos que exige la Institución?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
76
Siempre 55 45
Casi siempre 35 55
A veces 0 0
Nunca 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°18
0%
0%
7%
93%
S. CS AV CN N
Cuadro Nº 22
Variable: Competencias Indicador: Asignación del puesto
77
¿Cuáles son los Medios que utiliza la institución para la asignación de puesto de
trabajo?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Propósito del puesto 12 13
Relación del puesto 39 44
Tarea del puesto 24 27
Responsabilidades del 12 13
puesto
Requisitos y condiciones de 3 3
trabajo
Total 90 100
GRAFICA N°19
3%
13% 13%
27%
44%
Cuadro Nº 23
78
Variable: Competencias Indicador: Competencias del cargo
¿Cómo sería el desempeño del trabajador si cumple con las competencias del cargo?
Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Muy bueno 36 40
Bueno 51 57
Regular 3 3
Deficiente 0 0
Muy deficiente 0 0
Total 90 100
GRAFICA N°20
Frecuencia del Indicador:
40% 0%
3% 57%
MB B R D MD
Cuadro Nº 24
79
Variable: Competencias Indicador: Requerimientos del puesto
GRAFICA N°21
Frecuencia del Indicador:
16% 0%
27% 57%
S. CS AV N
80
El departamento de recursos humanos de la Institución utiliza estrategias basadas en
competencias en el proceso de reclutamiento y selección para la captación.
GRAFICA N°22
Frecuencia del Indicador:
0%
20%
50%
30%
S. CS AV N
CAPITULO V
81
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
82
personal del director con relación al comportamiento del subordinado en el desempeño
de sus funciones. Según los resultados más de la mitad de los trabajadores tiene
experiencia por menos de cinco años, lo que indica que la mayoría de ellos tiene poco
tiempo desempeñándose en la institución en estudio.
Se puede observar que una gran cantidad de los trabajadores ha sido tomado en
cuenta por la institución, por su nivel de rendimiento y muy pocos no lo han sido, lo
que indica que la organización promueve a aquellos trabajadores que han tenido buen
desempeño. En cuanto a la capacidad y preparación son los criterios que se toman en
cuenta al momento de seleccionar una persona para un puesto, por lo que una minoría
no estuvo de acuerdo.
El desempeño y el rendimiento son los criterios para aplicar los ascensos en el
personal que labora en la empresa, por lo que es buena la decisión por parte de la
empresa. Las razones por las que se sienten motivados e identificados con la empresa
la gran mayoría de los empleados es por el trato y el ambiente laboral, en cambio la
minoría se sintió siente motivación por los incentivos y el nivel de ingreso.
Se aprecia que en el departamento de recursos humanos de la Institución a veces
utiliza estrategias basadas en competencias en el proceso de reclutamiento y selección
para la captación, evidenciándose que es necesario aplicar dichas estrategias para las
próximas contrataciones de personal.
Recomendaciones
Teniendo en cuenta las conclusiones de este estudio se generan las siguientes
recomendaciones:
Tomar en cuenta y reconocer el valor que tienen los trabajadores dentro de la
organización, ya que de ellos depende en gran parte el éxito de la misma.
Fomentar la comunicación como requisito indispensable dentro de la
organización, permitiendo la retroalimentación para desarrollar las actividades de la
misma.
83
Se debe estimular la intervención de los trabajadores en la toma de decisiones
lo que genera confianza. Esta actividad debe hacerse involucrando a todo el personal y
a su vez respetando las competencias de cada quien en función de la naturaleza de las
decisiones, es decir, no debe existir discriminación en este sentido.
Se debe fomentar el crecimiento tanto individual como grupal para logran con
existo el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la Institución.
Fortalecer los valores de comunicación, respeto, honestidad, y confianza entre
cada uno de los trabajadores de la organización.
Fortalecer los principios de identidad y motivación profesional.
Se debe brindar todo que sea necesario a los trabajadores de la institución por
parte de la directiva de manera personal y laboral, sin olvidar el margen de identidad
Directiva – Trabajador Administrativo.
Se debe ser riguroso a lo hora de la selección de personal, aplicando los distintos
baremos y así evaluar al trabajador que valla a ocupar el cargo vacante con las
competencias requeridas para ello.
CAPITULO VI
LA PROPUESTA
84
Presentación
El propósito de este estudio demanda el diseño de estrategias de Gestión por
Competencias para el Proceso de Reclutamiento y Selección en el Departamento de
Recursos Humanos de la Contraloría del Estado Bolivariano de Guárico, para mejorar
la gestión en torno a la calidad del trabajo que se realiza en dicha Institución, de acuerdo
a la Ley del Estatuto de la Función Pública, en referencia a los contratos de personal,
así como, concursos de méritos y de oposición que se realizan para la provisión de
cargos a nivel nacional y regional.
Fundamentación teórica
Una justa interpretación sobre las conceptualizaciones referidas al proceso de
selección del personal, permite partir del principio, que la elección del personal de una
organización debe orientarse hacia la contratación de los individuos más aptos y mejor
preparados para ocupar los cargos vacantes. En este sentido, Chiavenato (1998),
expresa al respecto que: la elección constituye un proceso de escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, es decir, entre los candidatos reclutados, aquellos
más aptos a los cargos existentes, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.
De acuerdo a este concepto, la selección busca solucionar dos problemas dentro
de las organizaciones: a) adecuación del hombre al cargo y b) eficiencia del hombre en
el cargo. Por lo tanto, este proceso debe ser objetivo y planificado, debe cumplirse en
forma efectiva, en cuanto a la calidad del trabajador que requiera la empresa o
institución, para su mejor desempeño y logro de sus objetivos y reducir así, la
probabilidad de cometer errores en la selección.
Desde esta óptica, Villegas (1997), considera que el proceso de selecciones más
complejo de lo que la gente piensa. Para él, contiene dos objetivos puntuales: disminuir
los errores de contratación de nuevo personal; 2.dotar a las empresas de los mejores
empleados.
85
Según este autor, anteriormente, en las organizaciones, no se establecían
parámetros para la selección del personal. Hoy en día, el procedimiento es planificado
de manera científica y sistemática, empleando métodos para hacer lo ordenado,
racional y lograr satisfacer los objetivos y así garantizar el éxito.
Otras consideraciones de interés, aseveran que la metodología, técnicas y
procedimientos utilizados para el proceso de selección del personal, deben responder a
las necesidades de las organizaciones y confirman la inexistencia de un modelo
estandarizado, para dicho proceso. En tal sentido, el procedimiento de selección
conlleva a la organización a un conjunto de pasos, donde cada uno de los cuales deben
ser esmeradamente pensados, con el objeto de poder lograr los resultados que se
esperan. En este sentido, Villegas (1997), sugiere que debe considerarse la
determinación de los instrumentos a utilizar, dependiendo de las necesidades de la
organización y las características de los recursos humanos que se desean reclutar, será
preciso determinar si se utilizarán como instrumento de selección: las solicitudes de
empleo, las entrevistas, las comprobaciones de referencias de trabajos, las pruebas
psicológicas, los exámenes físicos, y de aspectos cognitivos. Varios autores, entre ellos,
Villegas (1997) y Chiavenato (1998),exponen que no existen criterios generales para
el proceso de selección; pero, desde hace tiempo se utilizan modelos que suministran
una idea bastante clara de cada uno de los pasos, destacando que estos procesos no
pueden ser adoptados en la misma forma para todas las organizaciones, por cuanto su
aplicación dependerá de las características de la organización y muy especialmente, de
las necesidades de recursos humanos que se tengan.
Definición de competencia.
86
El término competencia hace referencia a características de personalidad,
devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o
mercados distintos.
Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.
• Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la
máxima dirección de la compañía.
• Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
• Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos
de la organización.
• Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organización.
• Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos
Humanos.
• Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos
precedentes: Selección, Desempeño, Desarrollo.
87
En el presente epígrafe, se explica cómo se realiza y cómo se debe afrontar una
entrevista por competencias. Para ello en primer lugar, se considera oportuno situar la
entrevista por competencias en el marco de un proceso de selección.
La figura 1, muestra de forma esquematizada, cuáles son los pasos que se
deberían llevar a cabo en un proceso de selección. Aquellos cuadros rellenados en color
azul, son los aspectos sobre los que se profundiza en el presente taller, por considerarlos
lo más relevantes a la hora de enfrentar una entrevista por competencias.
Figura 06. Los pasos en un proceso de selección.
Objetivo de la propuesta
88
General
Diseñar estrategias de Gestión por Competencias para el Proceso de
Reclutamiento y Selección, que permita dar cuenta del potencial del candidato en
cargos operativos, para que de esta manera se garantice el proceso de selección,
determinando las competencias evaluadas de dicho potencial.
Específicos
Dar a conocer al equipo de selección del departamento de recursos
humanos, la importancia que tiene el identificar las competencias que se deben requerir
para cada cargo.
Comunicar al área de recursos humanos, la modificación si se diera el caso
del formato de entrevista por competencias, reconociendo el sentido de evaluar
aptitudes, capacidades, habilidades, formación, experiencia y conocimiento en su
desempeño laboral.
Instruir al equipo encargado de los procesos de selección de personal, el
manejo de las distintas estretegias, para que se apropien de él y puedan realizar un
proceso de selección adecuado en la orientación de los resultados efectuados en la
entrevista por competencias.
Justificación de la propuesta
La propuesta se justifica por cuanto el país, en los actuales momentos, vive
una situación de transformación, lo cual hace necesario incrementar las fortalezas del
personal en cualquier empresa o institución, sobre la base del perfeccionamiento del
proceso de selección de dicho personal con miras a escoger el más idóneo para el
desempeño de las actividades establecidas por dichas organizaciones.
Como reflejo del fenómeno antes reseñado, la inclusión de estrategias para
el proceso de selección de personal basado en competencias, permite manejar la
escogencia de los trabajadores bajo la perspectiva de la determinación de competencias
básicas y laborales, es decir, el reconocimiento de aptitudes y actitudes del trabajador
89
que no son factibles de detectar con el actual régimen de selección, el cual contempla
pruebas de conocimientos y pruebas orales que no evalúan el conocimiento con base al
pensamiento y cualidades personales, así como tampoco, los perfiles que destacan el
saber, saber hacer, saber estar o convivir y saber ser, fundamentales para un buen
ejercicio de un profesional.
Estructura de la propuesta
La implementación de estrategias de Gestión por Competencias para el
Proceso de Reclutamiento y Selección en la institución, considera la realización de tres
talleres. Las exposiciones serán en diapositivas para facilitar el manejo de tiempos.
Técnicas expositivas: Debates, paneles, mesa redonda. Conversatorios. En todos estos
eventos se utilizarán las dinámicas grupales. Además se tomarán en cuenta las
siguientes acciones:
Asesoría técnica: se solicitará el asesoramiento de especialistas en
Gerencia Estratégica, y particularmente expertos en el tema de Reclutamiento y
selección. Este pedido se hará a nivel de la dirección de la institución (Gerentes,
Administradores, trabajadores).
Dotación de materiales: se dotará a los responsables y participantes de
materiales relacionados con los temas teórico práctico, desarrollado en cada uno de los
talleres. Para tal efecto, se considerará una partida especial de ingresos directamente
recaudados de la institución, para la obtención de materiales diversos, utilizados en el
desarrollo del modelo de gestión estratégico propuesto.
Acompañamiento del proceso: permitirá detectar oportunamente las
dificultades que se presenten durante la implementación de las estrategias propuestas,
específicamente durante el desarrollo de los talleres, a fin de tomar las medidas
correctivas pertinentes.
Monitoreo de las acciones: con la finalidad de garantizar la sostenibilidad
de las estrategias de gestión por competencias para el proceso de reclutamiento y
90
selección en la institución, se controlará la ejecución de los talleres, las actividades y
contenidos derivados de estos.
Contenido de la Propuesta
Taller: Estrategias de Reclutamiento y Selección de Personal por Competencias
Objetivo general:
El participante identificará y hará́ uso de las fuentes de reclutamiento de
candidatos y practicará la entrevista por competencia, con el desarrollo de habilidades
para investigar la información con mayor efectividad de acuerdo al perfil del puesto,
con el fin de seleccionar las personas idóneas que requiere la empresa.
Objetivos específicos:
Reconocer las fuentes de reclutamiento.
Clarificar el concepto de las competencias laborales.
Identificar los diferentes tipos de competencias laborales.
Reconocer las etapas de una entrevista
Identificar las características del entrevistador..
Indagar las competencias por medio de preguntas efectivas de acuerdo al perfil
del puesto.
Practicar entrevista de competencias laborales conforme a las habilidades y
preguntas necesarias para la selección del candidato idóneo al puesto a
contratar.
Beneficios:
91
Los participantes podrán realizar entrevistas efectivas para la selección de
personal con base en las competencias laborales para una mejor efectividad en sus
resultados de los ocupantes de los puestos.
Bajar el índice de rotación de personal en su organización al seleccionar las
personas adecuadas a cada puesto.
Bajar los costos que genera la rotación de persona.
Programa:
I. Selección de personal
I.1. Proceso de reclutamiento de personal
I.2. Fuentes y medios de reclutamiento
I.3. Proceso de selección de personal
I.4. Puntos básicos para la selección de personal
I.5. Concepto de talento
I.6. Inteligencias necesarias en el trabajo
III. La entrevista
III.1. Fases de la entrevista
III.2. Apertura
III.3. Desarrollo
III.4. Cima
III.5. Cierre
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IV.1. Rapport
IV.2. Comunicación verbal y no verbal
IV.3. La escucha eficiente
IV.4. Tipos de preguntas
IV.5. Reporte de la entrevista
V. Instrumentos de evaluación
V.1. Pruebas psicométricas
V.2. Assessment center
Metodología:
El curso-taller está diseñado de forma teórico practico en donde se exponen y
subrayan los aspectos teóricos que fundamentan el conocimiento de los temas a tratar.
Practico al desarrollar habilidades para la indagación de las competencias y aplicar
habilidades que les ayudaran a detectar la veracidad de las respuestas de los candidatos
al puesto.
93
Formato de Entrevista
94
Dibujo del organigrama:
Esquema gráfico del organigrama, resaltando la posición o cargo a cubrir, debiendo
indicarse todos los departamentos y los niveles jerárquicos con los cuáles la persona
seleccionada mantendrá relación.
Principales funciones Enumerar las responsabilidades y tareas que se deben
desempeñar en el puesto vacante.
Plan de carrera:
En ... años: Mencionar las posibles promociones en la escala jerárquica
En.... años: Ídem
En.... años: Ídem
Requisitos –
Experiencia (tipo de empresa, funciones, número de años):
- Mencionar en qué tipo de empresa la persona candidata debería haber trabajado,
las funciones y responsabilidades necesarias para el puesto vacante, así como el
número de años de experiencia necesarios en el ámbito de trabajo.
EDUCACIÓN / FORMACIÓN
Secundaria: Indicar si se prefieren titulados de alguna institución concreta
Universitaria: Indicar carrera o formación requerida para el puesto de trabajo y si
se prefiere alguna institución concreta.
Formación Profesional: Indicar titulación
Otro tipo de formación: Cursos de formación ocupacional o formación continua.
Indicar titulación
Conocimientos especiales: Indicar cursos específicos preferidos para el puesto de
trabajo.
Conocimientos Informáticos
Indicar qué tipo de programas es necesario manejar para el puesto de trabajo y el
nivel de los mismos
Idiomas
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Idioma: Lee Escribe Habla Bilingüe
Ingles:
Portugués
Alemán
Otro:
Otros requisitos
Edad (rango) Entre...............años y ..............años
Sexo: Mujer Hombre Indistinto
Domicilio: Indicar si la empresa o institución prefiere una zona de residencia en
particular
Disponibilidad para viajar: Indicar si es necesaria o no
Disponibilidad para cambio de residencia: Indicar sí o no, y en qué localidad,
provincia o país
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO DE TRABAJO
Indicar con una X las distintas responsabilidades de la posición en función de los
distintos niveles
Jerárquicos.
Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores
Mismo nivel jerárquico
Colaboradores externos
Clientela o (A quienes se le brinda el servicio)
Otros.
CARACTERÍTICAS DEL ENTORNO SOCIAL
Mencionar algún dato relevante que describa el entorno sociocultural en el que se
desenvolverá
la persona seleccionada en el desempeño de su puesto de trabajo
Jefe/a:
Clientes/as más importantes:
96
Compañeros/as de trabajo:
Supervisados/as:
COMPETENCIAS TRANSVERSALES REQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el grado (4,3,2,1) requerido en el puesto de trabajo
vacante para cada competencia, en función del listado de competencias que posea la
empresa y la definición de cada una de ellas. En caso de que no se requiera el
cumplimiento de una determinada competencia, indicar en la última columna.
Listado de Competencias Grado Correspon
de
Transversales
4 3 2 1 Si/No
Alta Adaptabilidad/Flexibilidad
Capacidad de aprendizaje
Colaboración
Dinamismo/Energía
Franqueza/Integridad
Habilidad analítica
Iniciativa/Autonomía
Liderazgo
Disciplina personal
Nivel de compromiso
Responsabilidad
Orientación al publico
Tolerancia a la presión
Productividad
Trabajo en equipo
Otras Detallar:
Escala: 4: Excelente 3: Muy bueno 2: Bueno 1: Mínimo requerido
ASPECTOS ECONÓMICOS DEL PUESTO DE TRABAJO
97
Salario: Expresarlo en valor bruto
Variable: En caso de que proceda (comisiones, incentivos variables...)
Bonos: En caso de que existan bonificaciones o premios por cumplimiento de
objetivos
Otros: Indicar cualquier otro beneficio (quizá en especie) no indicado en las líneas
anteriores
Fuente: Martha Alles. “Selección por competencias”. (2006).Adaptación: Serrano
G y Guzman N. (2019)
Objetivo general:
98
Al finalizar el curso el participante podrá analizar e interpretar las
características generales de la personalidad del escribiente con el propósito de hacer
una adecuada selección para las funciones que desempeñará.
Objetivos particulares:
Dar a conocer el concepto de competencias laborales.
Identificar las competencias por puesto a seleccionar.
Identificar los rasgos convenientes de acuerdo al perfil del puesto.
Diferenciar los trazos negativos que hay que evitar en la contratación de
personal.
Interpretar los rasgos a detalle de las letras.
Emplear los elementos básicos para la interpretación de la firma y rúbrica.
Beneficios:
El taller permite contar con una herramienta efectiva para la selección de personal
en la persona dedicada a esta función, para que pueda detectar las características de
los candidatos para la eficiencia en su trabajo y a la vez, poder disminuir la rotación de
personal.
Dirigido a:
Personas dedicadas a la selección de personal para contar con una herramienta
que les permita conocer las características personales de sus candidatos, así como
personas interesadas en interpretar su propia escritura con el propósito de mejorar en
su desempeño laboral por medio de la grafología.
Programa:
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I.1. Las competencias laborales
I.2. Concepto de competencias
I.3. Competencias requeridas en el trabajo
I.4. Trazos en las letras “a”, “d”,”f”, “g”, “k”, “m”, “o”, “s”, “z”
Metodología:
Técnica expositiva: con el propósito de proporcionar el marco teórico de los
temas que son el fundamento del diseño del curso. Destacando los puntos importantes
de cada tema.
Dinámicas con método de aprender haciendo: Para el desarrollo de
habilidades de análisis e interpretación de los rasgos de la escritura por medio de
práctica con documentos escritos.
Evaluación: Por medio del análisis de la interpretación de los rasgos de un
escrito, el cual debe presentar al final del curso ante el grupo con el propósito que el
grupo se enriquezca y retroalimente de acuerdo al aprendizaje del taller.
100
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101
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Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Tercera Edición.
Editorial Fedupel. Caracas, Venezuela.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador Vicerrectorado de Investigación y
Postgrado. (2003). Manual de Trabajo de Grado y Tesis Doctorales. Caracas:
Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
104
ANEXOS
105
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO: SAN JUAN DE LOS MORROS
Estimado Trabajador
Atentamente
106