Guía práctica para análisis estrat

Etapa 1: Insumo
MEFE

Etapa 2: Adecuaci
MDOFA MSPACE MBCG

Etapa 3: Desició

MEFE Matriz de Evaluacion de Factores Externos

MEFI Matriz de Evaluacion de Factores Internos
MPC Matriz del Perfil Competitivo
MDOFA Matriz de las Debilidaddes, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas
MSPACE Matriz de Posicion Estrategica y Evaluacion de Accion
MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MMARAKON Matriz Marakon
MGE Matriz de la gran estrategia
MIE Matriz Interna Externa
MADL Matriz de Arthur D. Little
MCPE Matriz Cuantitativa de Planecion Estrategica
a para análisis estratégico con matrices
Etapa 1: Insumos
MEFI MPC

Etapa 2: Adecuación
MMARAKON MGE MIE

Etapa 3: Desición
MCPE

s, Fortalezas, Amenazas
on de Accion
rices

MPC

MADL
 Valor
Factores Externos Calificación
Inicio (Peso)
MEFE Oportunidades
MEFI Nuevos Mercados
MPC Posicionamiento de Marca
MDOFA Mercado E-commerce
MSPACE Innovación instrumental
MBCG Fidelización de la Clientela
MMARAKON
MGE
MIE
MADL
MCPE

Amenazas
Incremento Arancelario
Variación en la TIR
Nueva legislación en el mercado Colombiano
Competidores participantes en la industria
Nuevas Tecnologias mas economicas
 Definición
Valor Resume y evalua información relacionada con las vaiables del macroentorno que impacta a
ponderado la empresa.
0
Pasos para elaboración de matriz de factores externos:
0 1. Defina factores de éxito que incluyan tanto oportunidades como amenazas.
0 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 (absolutamente importante) a cada factor,
0 la suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.
0 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada factor a efecto de indicar la relevancia para la
empresa, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
0
respuesta media, 1 = una respuesta mala.
0 4.Multiplique el peso por su calificación para obtener una calificacion ponderada para cada
0 variable.
0 5. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el valor ponderado de la
0 organización entera.
Nota. los pesos del paso 2 se refieren a la industria y las calificaciones del paso 3 se
0
refieren a la compañía.
0
0 Validaciones
0 - El total de los pesos asignados debe sumar 1.0.
0 - La calificacion de cada factor debe ser entre 1 y 4
0
0 Interpretación
- El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
0
promedio de 2.5 un promedio de 4.0 indica una respuesta excelente de la organización a las
0 oportunidades y amenazas evaluadas.
0
0
0
0
0
0 Criterios de validación Valor Matriz
0 Suma de pesos 1 No Cumple
0 Calificación mínima 1 OK
0 Calificación máxima 4 OK
0
0
0 Valor Ponderado empresa 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
del macroentorno que impacta a

como amenazas.
mente importante) a cada factor,

de indicar la relevancia para la

sta superior a la media, 2 = una

lificacion ponderada para cada

alor ponderado de la

ificaciones del paso 3 se

mo de 4.0, siendo la calificación

xcelente de la organización a las
 Valor
Factores Externos Calificación
Inicio (Peso)
MEFE Oportunidades
MEFI Innovación instrumental
MPC Inclusión Nuevos Mercados
MDOFA Comercialización de Instrumentos Nacionales
MSPACE Alianzas estrategicas con competidores directos en el mercado.
MBCG Alianzas estrategicas con Organizaciones Culturales, religiosas y educativas.
MMARAKON Categorización de los Clientes ocacionales y potenciales, para dedicar mayor esfuerzo a la f
MGE Crecimiento Económico del Pais.
MIE Aperturas de instituciones educativas musicales y de sonido, que aumentan la demanda y la
MADL Venta de servicios de mantenimiento de instrumentos musicales, una vez culminada la garanti
MCPE

Amenazas
Incremento Arancelario
Variación en la TIR
Estrategias fuertes de los competidores participantes en la industria
Nuevas Tecnologias sustituyentes y mas economicas.
Variación en el precio de adquisición de los intrumentos musicales, por decisión del proveedor
Poder de Negociación de los clientes, por la existencia de varios comercios que ofrecen el mismo
Inestabilidad Economica y Politica del país.
Competencia Internacional de los proveedores.
Contrabando de instrumentos musicales.
 Definición
Valor Resume y evalua información relacionada con las vaiables del macroentorno que impacta a
ponderado la empresa.
0
Pasos para elaboración de matriz de factores externos:
0 1. Defina factores de éxito que incluyan tanto oportunidades como amenazas.
0 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 (absolutamente importante) a cada factor,
0 la suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.
0 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada factor a efecto de indicar la relevancia para la
empresa, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
0
respuesta media, 1 = una respuesta mala.
0 4.Multiplique el peso por su calificación para obtener una calificacion ponderada para cada
0 variable.
0 5. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el valor ponderado de la
0 organización entera.
Nota. los pesos del paso 2 se refieren a la industria y las calificaciones del paso 3 se
0
refieren a la compañía.
0
0 Validaciones
0 - El total de los pesos asignados debe sumar 1.0.
0 - La calificacion de cada factor debe ser entre 1 y 4
0
0 Interpretación
- El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
0
promedio de 2.5 un promedio de 4.0 indica una respuesta excelente de la organización a las
0 oportunidades y amenazas evaluadas.
0
0
0
0
0
0 Criterios de validación Valor Matriz
0 Suma de pesos 1 No Cumple
0 Calificación mínima 1 OK
0 Calificación máxima 4 OK
0
0
0 Valor Ponderado empresa 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
del macroentorno que impacta a

como amenazas.
mente importante) a cada factor,

de indicar la relevancia para la

sta superior a la media, 2 = una

lificacion ponderada para cada

alor ponderado de la

ificaciones del paso 3 se

mo de 4.0, siendo la calificación

xcelente de la organización a las
 Innovación in Inclusión Nu ComercializacAlianzas estr Alianzas estr Categorizació
Innovación instrument 1 1 1 0 0 0
Inclusión Nuevos Mer 0 1 1 1 0 0
Comercialización de I 0 0 1 0 0 0
Alianzas estrategicas 1 0 1 1 0 0
Alianzas estrategicas 1 1 1 1 1
Categorización de los 1 1 1 1 1
Crecimiento Económico 0 0 1 0
Aperturas de instituc 1 1 0 1
Venta de servicios de 1 0 1 1
Incremento Arancelari 0 1 0 1
Variación en la TIR 1 1 0 1
Estrategias fuertes de 1 0 1 0
Nuevas Tecnologias s 1 0 0 0
Variación en el precio 1 1 0 1
Poder de Negociación de 0 1 1 1
Inestabilidad Economic 1 0 1 0
Competencia Internaci 1 1 1 0
Contrabando de instr 1 1 0 1
Crecimiento EAperturas de Venta de servIncremento ArVariación en Estrategias fuNuevas TecnoVariación en
1 0 0 1 0 0 0 0
1 0 1 0 0 1 1 0
0 1 0 1 1 0 1 1
1 0 0 0 0 1 1 0

1
1
1
1
1
1
1
1
Poder de Negoc
Inestabilidad Competencia C
I ontrabando de instrumentos musicales.
1 0 0 0
0 1 0 0
0 0 0 1
0 1 1 0

1
1
1
1
 La empresa cu
Cuenta con laLa empresa tiPersonal con Cuenta con reEl área de R
La empresa cuenta con
1
planes de contingencia
Cuenta con su
par ampliar la capacidad
1
de equipos de
capacidad instalada trabajo o de
La
paraempresa
responder tiene
trabajo cuando la los 1
documentados
niveles
demanda y por
delooperación
requiera.
Personal
escrito loscon un
diferentes
que exiga le mercado. alto
1
conocimiento
procedimientos del
Cuenta
producto.con registros
administrativos. 1
para la aplicación de los
El área de Recursos
procedimientos 1
Humanos
generales sede apoya
la en
Posee los
documentos recursos
como
empresa, que se utiliza el
financieros
manual
como para
de descripción
base para el
el
La empresa
funcionamiento
de meneja
cargos para hacer sin
mejoramiento.
adecuadamente el
necesidad
selección depersonal
de
No se cuenta
marketing
apalancamiento concon un
investigación
terceros. de
No existe un factor
mercados.
diferenciador que
N o se evidencia
genere una estrecha una
diferenciación
relación con losdeclientes.
No se cuenta con una
producto
politica de calidad
No se cuenta con un
definida
procedimiento formal de
No se encuentran
investigación de nuevas
definidos
tecnologías y o procesos.
No cuenta con un
documentados los
esquema para ejecutar
procesos financieros,
No se evidencia
acciones
comercialesde y deCanales
de comunicaiones
mejoramiento,
operaciones
interna que para
necesarias le permita
la al
empleado
calidad delconocer
servicio sobre
vacantes, cargos
nuevos, promociones,
evaluación del
desempeño y otros.
Posee los recLa empresa mNo se cuenta No existe un fN o se evidenNo se cuenta No se cuenta No se encuent

1
No cuenta conNo se evidencia Canales de comunicaiones interna que le permita al empleado conocer sobre vacantes, cargos

1
cer sobre vacantes, cargos nuevos, promociones, evaluación del desempeño y otros.
 Factores Internos Claves
Inicio
MEFE Fortalezas Internas
MEFI La empresa cuenta con planes de contingencia par ampliar su capacidad instalada o de
MPC Cuenta con la capacidad de equipos de trabajo para responder los niveles de operació
MDOFA La empresa tiene documentados y por escrito los diferentes procedimientos administrat
MSPACE La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la admini
MBCG Cuenta con registros para la aplicación de los procedimientos generales de la empresa,
MMARAKON El área de Recursos Humanos se apoya en documentos como el manual de descripción
MGE Posee los recursos financieros para el funcionamiento sin necesidad de apalancamient
MIE La empresa meneja adecuadamente el marketing
MADL
MCPE

Debilidades internas
No se cuenta con un investigación de mercados.
No existe un factor diferenciador que genere una estrecha relación con los clientes.
N o se evidencia una diferenciación de producto
No se cuenta con una politica de calidad definida
No se cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o p
No se encuentran definidos y documentados los procesos financieros, comerciales y
No cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento, necesarias para la
No se evidencia Canales de comunicaiones interna que le permita al empleado conoce
 Definición
Valor Valor
Calificación Resume y evalua las fuerzas y debilidades mas importan
(Peso) ponderado 0 0 y sus relaciones ( Produccion, Finanzas, Recursos huma
0 0 0
Pasos para elaboracion de matriz de factores externo
0.12 1 0.12 0 0 1. Defina factores de éxito que incluyan tanto oportunida
0 0 0 0 0 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 (absol
0 0 0 0 0 la suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.
0.22 4 0.88 0 0 3. Asigne una calificacion entre 1 y 4 a cada factor a efec
empresa, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una res
0.16 3 0.48 0 0
respuesta media, 1 = una respuesta mala.
0 0 0 0 0 4.Multiplique el peso por su calificacion para obtener una
0.3 4 1.2 0 0 variable.
0.2 3 0.6 0 0 5. Sume las calificaciones ponderadas para determinar e
0 0 0 0 0 organizacion entera.
Nota. los pesos del paso 2 se refieren a la industria y las
0 0 0 0 0 refieren a la compania.

0 0 0 Validaciones
0.20 4 0.8 0 0 - El total de los pesos asignados debe sumar 1.0.
0.20 4 0.8 0 0 - La calificacion de cada factor debe ser entre 1 y 4
0.15 4 0.6 0 0
0.00 0 0 0 0 Interpretacion
- El total ponderado puede ir de un minimo de 1.0 a un m
0.20 3 0.6 0 0
promedio de 2.5 un promedio de 4.0 indica una respuest
0.00 0 0 0 0 oportunidades y amenazas evaluadas.
0.15 4 0.6 0 0
0.00 0 0 0 0
0.10 4 0.4 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0 Criterios de validacion Valor
0 0 0 Suma de pesos 1
0 0 0 Calificación mínima 1
0 0 0 Calificación máxima 4
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0 Valor Ponderado empresa
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
y debilidades mas importantes dentro de las areas funcionales
Finanzas, Recursos humanos, Mercadeo, etc )

matriz de factores externos:

e incluyan tanto oportunidades como amenazas.
no importante) y 1.0 (absolutamente importante) a cada factor,
signados debe sumar 1.0.
e 1 y 4 a cada factor a efecto de indicar la relevancia para la
uesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
puesta mala.
alificacion para obtener una calificacion ponderada para cada

nderadas para determinar el valor ponderado de la

refieren a la industria y las calificaciones del paso 3 se

dos debe sumar 1.0.

r debe ser entre 1 y 4

de un minimo de 1.0 a un maximo de 4.0, siendo la calificacion

de 4.0 indica una respuesta excelente de la organizacion a las
valuadas.

Matriz
No Cumple
OK
OK

ado empresa 7.08

 CONMUSICA S.A.S.CENTRO MUSICAL S AS

Inicio 2.8 3.15

Valor
MEFE
Factores de Éxito (Peso)
Calif. Punt. Calif. Punt.

MEFI Publicidad 0.15 2 0.3 3 0.45

MPC Calidad de los productos 0.15 4 0.6 4 0.6
MDOFA Competitividad en precios 0.1 3 0.3 3 0.3
MSPACE Administración 0.1 3 0.3 3 0.3
MBCG Posición financiera 0.1 2 0.2 3 0.3
MMARAKON Lealtad de los clientes 0.1 2 0.2 3 0.3
MGE Crecimiento en ventas 0.15 3 0.45 3 0.45
MIE Participacíon en el mercado 0.1 3 0.3 3 0.3
MADL Servicio al cliente 0.05 3 0.15 3 0.15
MCPE 0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
 ORTIZO SOCIEDAD
INVERMUSIC
ANONIMA

3.45 3.85
Definición
Calif. Punt. Calif. Punt. Identifica a los principales competidores de la empresa, asi como sus fuerza

3 0.45 3 0.45 Pasos para elaboracion de matriz del perfil competitivo:

4 0.6 4 0.6 1. Seleccionar tres o mas competidores
3 0.3 3 0.3 2. Identificar los factores criticos de éxito con los que se compara a las emp
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 (absolutamente important
3 0.3 4 0.4
la suma de todos los pesos asignados debe sumar 1.0.
3 0.3 4 0.4 4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando los competidor
3 0.3 4 0.4 exito con los que no lo tienen.
5 0.75 4 0.6 5. Asigne una calificacion entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4= m
3 0.3 5 0.5 menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad, las calificaciones se
eficacia de las estrategias de la empresa.
3 0.15 4 0.2
6. De los totales ponderados se determinara la posicion en que se encuentr
0 0
0 0 Validaciones
0 0 - Sumatoria de los pesos debe ser 1.0
0 0 - las calificaciones de los empresas debe estar entre 1 y 4.
0 0
0 0 Notas
- Para evaluar mas empresas, lo unico que se debe hacer es copiar las colu
0 0
empresa e insertarlas en la columna de la derecha.
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0 Criterios de validacion Valor Matriz
0 0 Suma de pesos 1 OK
0 0 Calificación mínima 1 OK
0 0 Calificacion maxima 4 OK
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
 la empresa, asi como sus fuerzas y debilidades.

fil competitivo:

n los que se compara a las empresas.

) y 1.0 (absolutamente importante) a cada factor,
e sumar 1.0.
nar comparando los competidores que tienen

a uno de los factores, donde 4= mayor fuerza, 3=

r debilidad, las calificaciones se basan en la

a la posicion en que se encuentra la empresa.

star entre 1 y 4.

se debe hacer es copiar las columnas de una

erecha.
Inicio Fuerzas - F
MEFE 1. Posee los recursos financieros
MEFI 2. La empresa cuenta con planes de
MPC contingencia para ampliar su capacidad
MDOFA instalada o de trabajo cuando la
demanda lo requiera
MSPACE 3. Cuenta con registros para la
MBCG aplicación de los procedimientos
MMARAKON generales de la empresa, que se utiliza
MGE como base para el mejoramiento.
MIE 4. La empresa meneja adecuadamente
el marketing
MADL 5. La empresa tiene documentados y
MCPE Oportunidades - O Estrategias
por escrito los - FO
diversos procedimientos
1. Fidelización de la clientela para
1. la administración de las funciones
2. Posicionamiento de marca diarias.
2. 3.
3. Mercado E-commerce
4. Innovación instrumental
5. Nuevos Mercados

Amenazas - A Estrategias - FA
1. Incremento arancelario 1.
2. Variación de la TIR 2.
3. Nueva legislación en el mercado
Colombiano
4. Competidores participantes en la
industria
5. Nuevas Tecnologias mas
economicas
 Debilidades - D
1. No cuenta con un esquema para
ejecutar acciones de mejoramiento
necesarias para la calidad del servicio
2. Falta de un sistema de
administracion estrategica
3. No se evidencia Canales de
comunicaiones interna que le permita al
empleado conocer sobre vacantes,
cargos nuevos, promociones,
evaluación del desempeño y otros.
4. No se encuentran definidos y
documentados los procesos
financieros,Estrategias
comerciales- DO
y de
operaciones
1.
5.
2. No se cuenta con una politica de
calidad definida
Estrategias - DA
1.
2.
Definición
Instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipo de estra
Fuerzas y Debilidades (fd)
Debilidades y Oportunidades (do)
Fuerzas y Amenazas (fa)
Debilidades y Amenazas (da)
Pasos para elaboracion de matriz DOFA:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecuar las fuerzar internas a las oportunidades externas y registrar las estrat
FO resultantes.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategi
resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estra
DA resultantes.
esarrollar cuatro tipo de estrategias:

ve.

externas y registrar las estrategias

des externas y registrar las

ernas y registrar las estrategias FA

externas y registrar las estrategias

 Posición estratégica
Calif.
Inicio interna
MEFE Fuerza Financiera FF 5
MEFI Rendimiento sobre la inversión 1
MPC Apalancamiento 6
MDOFA Liquidez 6
MSPACE Capital de trabajo 6
MBCG Flujos de efectivo 6
MMARAKON
MGE
MIE
MADL
MCPE

Ventaja Competitiva VC -2.5

Participación en el mercado -2
Calidad del producto -1
Ciclo de vida del producto -6
Lealtad de los clientes -1

Eje X (VC + FI) 0.5

x y
0 0
0.5 3
 Definición
Posicion estrategica
Calif. La matriz SPACE indica si una estrategia es agresiva, conserva
externa competitiva los ejes representan dos dimensiones internas ( Fu
[FF] y Ventajas Competitivas [VC] ) y dos dimensiones externas
Estabilidad del Ambiente EA -2
Ambiente [EA] y Fuerza de la Industria [FI] )
Cambios tecnólogicos -3
Tasa de inflación -1 Pasos para elaboracion de matriz de factores externos:
Variabilidad de la demanda -2 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan FF, VC, EA y
Barreras para entrar en el mercado -3 2. Adjudicar un valor numerico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cad
constituyen las dimensiones FF y FI; asignar un valor numerico
Presión competitiva -1
(peor) a cada variable que constituyen las dimensiones VC y EA
3. Calcular el valor promedio para cada dimension.
4. Anotar las calificaciones promedio para cada dimension.
5. Sumar las 2 calificaciones del eje X y anotar el punto resultan
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anota
resultante xy.

FF
Fuerza de la industria FI 3
6
Potencial de Crecimiento 4
Potencial de utilidades 5 5

Estabilidad Financiera 1 4
2; 3
Conocimientos Tecnológicos 2 3

1
VC
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3
-1

-2

-3
-4

-5

-6
Eje Y (FF + EA) 3 EA
ategia es agresiva, conservadora,defensiva o
s dimensiones internas ( Fuerzas Financieras
y dos dimensiones externas ( Estabilidad del
tria [FI] )

de factores externos:
s que incluyan FF, VC, EA y FI.
1 (peor) a + 6 (mejor) a cada variable que
; asignar un valor numerico de - 1 (mejor) a - 6
en las dimensiones VC y EA.
ada dimension.
o para cada dimension.
X y anotar el punto resultante en X, sumar las 2
unto resultante en Y. Anotar la interseccion

4
2; 3
3

1
FI
0
-1 0 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3
-4

-5

-6
Indicadores para posicion estrategica interna

Fuerza Financiera FF
Utilidad Neta 299.08
ROE = Rentabilidad del patrimonio = ------------------------------------------------ 0.036359216 ------------------
Patrimonio 8225.7

Utilidad Neta 299.08

ROA = Rentabilidad del activo = ------------------------------------------------ 0.030766097 ------------------
Activo 9721.09

Total Activo 9721.09

Endeudamiento = ------------------------------------------------ 6.500705502 ------------------
Total Pasivo 1495.39

Bancos + inversiones temporales 884.27

Grado de liquidez = ------------------------------------------------ 1.075858964 ------------------
Pasivo corriente 821.92

Ventaja Competitiva VC

Ventas de la empresa 8182.95

Participacion en el mercado = ------------------------------------------------ 0.456775989 ------------------
Ventas de la industria 17914.58

Precio = Comparacion del precio de la empresa con elde la competencia

Calidad = Considerar los atributos del bien o servicio que se esta ofreciendo por ejemplo: duracion,
potencia, velocidad etc
 Indicadores para posicion estrategica externa

Fuerza Industrial FI
Valor absoluto Ano 299.08
---------------- Potencial crecimiento utilidades = ------------------------------------------------ 0.981362384 ------------------
Valor absoluto Ano Anterior 304.76

Valor absoluto Ano 8182.95

---------------- Potencial crecimiento ventas = ------------------------------------------------ 0.915529753 ------------------
Valor absoluto Ano Anterior 8937.94

Gastos I & D Ano

---------------- Conocimiento tecnologico = ------------------------------------------------ 0 ------------------
Gastos I & D Ano Anterior

----------------

Estabilidad Ambiental EA

---------------- Su medicion se realiza mediante indicadores macroeconomicos como tasas de inflacion y

devaluacion, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad.
----------------

----------------

----------------
Indicador Parametros necesarios Valores

ROA Empresa 15
ROA
[FF]
ROA Industrial 11

ROE Empresa 92
ROE
[FF]
ROE Industrial 90

Endeudamiento Empresa
Endeudamiento
[FF]
Endeudamiento Industrial

Ventas Empresa
Ventas
[VC]
Promedio Industrial

Participacion en
% Participacion en el
el mercado
mercado
[VC]

Tiempo duracion producto

empresa
Calidad
[VC]
Tiempo duracion producto
industria

Costo ventas Empresa

-------------------------------------
-------------------------------------
Costo de Ventas
/ Ventas Ventas Empresa
[VC] Costo ventas Industria
-------------------------------------
-------------------------------------
Ventas Industria
Creciemiento ventas
Crecmiento de ultimo periodo
Ventas
[FI]
 Creciemiento ventas
Crecmiento de ultimo periodo
Ventas
[FI] Crecimiento promedio
ventas ultimos anos

Creciemiento utilidades
Crecimiento de ultimo periodo
utilidades
[FI] Crecimiento promedio
utilidades ultimos anos

Numero de Competidores
Nuevos en el periodo
competidores
[FI] Promedio de los ultimos 5
anos de numereo de
competidores

Inflacion del periodo

Inflacion
[EA]
Promedio de inflacion de
los ultimos anos

Devaluacion del periodo

Devaluacion
[EA]
Promedio devaluacion de
los ultimos anos
Reglas de evaluacion
- Si ROA de la empresa es mayor que 0 y mayor que en 10 % al ROA Industrial, la calificacion es + 6
- Si ROA de la empresa es mayor que 0 y esta entre el 5% y 10% del ROA Industrial, la calificacion es + 5
- Si ROA de la empresa es mayor que 0 y esta entre el 1% y 5% del ROA Industrial, la calificacion es + 4
- Si ROA de la empresa es mayor que 0 y menor al 1 % al ROA Industrial, la calificacion es + 3
- Si ROA de la empresa es menor que el ROA Industrial y mayor o igual al 90 % del ROA Industrial, la calificacion es + 2
- Si ROA de la empresa es menor que 0, la calificacion es +1

- Si ROE de la empresa es mayor que 0 y mayor que en 10 % al ROE Industrial, la calificacion es + 6

- Si ROE de la empresa es mayor que 0 y esta entre el 5% y 10% del ROE Industrial, la calificacion es + 5
- Si ROE de la empresa es mayor que 0 y esta entre el 1% y 5% del ROE Industrial, la calificacion es + 4
- Si ROE de la empresa es mayor que 0 y menor al 1 % al ROE Industrial, la calificacion es + 3
- Si ROE de la empresa es menor que el ROE Industrial y mayor o igual al 90 % del ROE Industrial, la calificacion es + 2
- Si ROE de la empresa es menor que 0, la calificacion es +1

- Si endeudamiento es menor al 75 % y menor al 10 % del endeudamiento industrial, la calificacion es + 6

- Si endeudamiento es menor al 75 % y esta entre el 5% y el 10 % del endeudamiento industrial, la calificacion es + 5
- Si endeudamiento es menor al 75 % y menor a la de la industria hasta un 5 %, la calificacion es + 4
- Si endeudamiento de la empresa es igual al 75 %, la calificacion es + 3
- Si endeudamiento de la empresa es mayor al 75 % hasta en dos puntos, la calificacion es + 2
- Si endeudamiento de la empresa es mayor al 77, la calificacion es + 1

- Si las ventas son mayores al 10 % del promedio industrial, la calificacion es -1

- Si las ventas son mayores al promedio industrial entre un 5% y un 10%, la calificacion es -2
- Si las ventas son mayores al promedio industrial hasta en un 5%, la calificacion es -3
- Si las ventas son iguales al promedio industrial, la calificacion es -4
- Si las ventas son inferiores al promedio industrial hasta en un 90%, la calificacion es -5
- Si las ventas son inferiores al promedio industrial en un porcentaje menor al 90%, la calificacion es -6

- Si la participacion en el mercado es superior al 50 %, la calificacion es -1

- Si la participacion en el mercado esta entre el 40 % y el 50 %, la calificacion es -2
- Si la participacion en el mercado esta entre el 30 % y el 40 %, la calificacion es -3
- Si la participacion en el mercado esta entre el 20 % y el 30 %, la calificacion es -4
- Si la participacion en el mercado esta entre el 10 % y el 20 %, la calificacion es -5
- Si la participacion en el mercado esta entre el 0% y el 10 %, la calificacion es -6

- Si el producto dura un 10 % mas que la industria, la calificacion es -1

- Si el producto dura entre un 5 % y un 10 % mas que la industria, la calificacion es -2
- Si el producto dura hats un 5 % que la industria, la calificacion es -3
- Si el producto dura igual a l industria, la calificacion es -4
- Si el producto dura hasta un 90 % por debajo de la industria, la calificacion es -5
- Si el producto dura menos del 90 % del que la industria, la calificacion es -6

- Si la Relacion es un 90 % mayos a la de la industria, la calificacion es -1

- Si la relacion esta entre un 90% y un 95% a la de la industria, la calificacion es -2
- Si la relacion esta entre un 95% y un 100% a la de la industria, la calificacion es -3
- Si la relacion es igual a la de la industria, la calificacion es -4
- Si la relacion es mayor a la de la indutria hasta en un 5 %, la calificacion es -5
- Si la relacion es mayor en un 5% a la de la industria, la calificacion es -6

CVUP=Crecimiento en ventas en el ultimo periodo, CPUA=Crecimiento promedio en los ultimos anos

- Si el CVUP es 10% mayor al CPUA, la calificacion es +6
- Si el CVUP en el ultimo periodo esta entre un 5% y un 10% mayor al CPUA, la calificacion es +5
- Si el CVUP en el ultimo periodo esta entre un 0% y un 5% mayor al CPUA, la calificacion es +4
- Si el CPUP en el ultimo periodo es igual al CPUA, la calificacion es +3
- Si el CPUP es menor hasta en un 90% al CPUA, la calificacion es +2
- Si el CPUP es menor a un 90% al CPUA, la calificacion es +1
CVUP=Crecimiento en ventas en el ultimo periodo, CPUA=Crecimiento promedio en los ultimos anos
- Si el CVUP es 10% mayor al CPUA, la calificacion es +6
- Si el CVUP en el ultimo periodo esta entre un 5% y un 10% mayor al CPUA, la calificacion es +5
- Si el CVUP en el ultimo periodo esta entre un 0% y un 5% mayor al CPUA, la calificacion es +4
- Si el CPUP en el ultimo periodo es igual al CPUA, la calificacion es +3
- Si el CPUP es menor hasta en un 90% al CPUA, la calificacion es +2
- Si el CPUP es menor a un 90% al CPUA, la calificacion es +1

CUUP=Crecimiento de utilidades en el ultimo periodo, CUPA=Crecimiento promedio de utilidades en los ultimos anos
- Si el CUUP es 10% mayor al CUPA, la calificacion es +6
- Si el CUUP en el ultimo periodo esta entre un 5% y un 10% mayor al CUPA, la calificacion es +5
- Si el CUUP en el ultimo periodo esta entre un 0% y un 5% mayor al CUPA, la calificacion es +4
- Si el CUUP en el ultimo periodo es igual al CUPA, la calificacion es +3
- Si el CUUP es menor hasta en un 90% al CUPA, la calificacion es +2
- Si el CUUP es menor a un 90% al CUPA, la calificacion es +1

PU5A = promedio de los ultimos 5 anos

- Si los competidores disminuyeron mas del 10 % con respecto al PU5A, la calificaciones +6.
- Si los competidores disminuyeron entre un 5% y un 10 % con respecto al PU5A, la calificaciones +5
- Si los competidores disminuyeron entre un 0% y un 5 % con respecto al PU5A, la calificaciones +4
- Si los competidores se mantienen constantes, la calificaciones +3
- Si los competidores se incrementan hasta en un 5% con respecto al PU5A. la calificaciones +2
- Si los competidores se incrementan mas de un 5% con respecto al PU5A. la calificaciones +1

PUP = promedio de los ultimos periodos

- Si la inflacion es menor del 10 % del PUO, la calificaciones -1.
- Si la inflacion esta entre el 5% y el 10 % del PUO, la calificaciones -2.
- Si la inflacion esta entre el 0% y el 5 % del PUO, la calificaciones -3.
- Si la inflacion es igual al promedio, la calificaciones -4
- Si la inflacion es mayor al PUP hasta en un 5%, la calificacion es -5
- Si la inflacion es mayor al 5% del PUP, la calificacion es -6

PUP = promedio de los ultimos periodos

- Si la devaluacion es menor del 10 % del PUO, la calificaciones -1.
- Si la devaluacion esta entre el 5% y el 10 % del PUO, la calificaciones -2.
- Si la devaluacion esta entre el 0% y el 5 % del PUO, la calificaciones -3.
- Si la devaluacion es igual al promedio, la calificaciones -4
- Si la devaluacion es mayor al PUP hasta en un 5%, la calificacion es -5
- Si la devaluacion es mayor al 5% del PUP, la calificacion es -6
Valor indicador

-6

1
1

1
 Porcentaje en
Porcentaje Porcentaje
UEN Ingresos Utilidades participacion de
Ingresos Utilidades
Inicio mercado
MEFE 1 60000 36 10000 39 80
MEFI 2 40000 24 5000 20 60
MPC 3 40000 24 2000 8 10
MDOFA 4 20000 12 8000 31 60
MSPACE 5 5000 3 500 2 5
MBCG 6 0 0
MMARAKON 7 0 0
MGE 8 0 0
MIE 9 0 0
A l to

MADL 10 0 0
C r e c i m i n e to d e l a d e m a n d a

MCPE Totales 165000 100 25500 100

B a jo

1; 15
2; 10

3; 1

5; -10

Alta Baja
4; -20
Participacion relativa en el Mercado
CU = Contribucion a la utilidad
CC = Contribucion al crecimiento
 Definicion
Porcentaje tasa La matriz BCG muestra en forma grafica las diferencias existentes entre las
x y
de crecimiento divisiones, en terminos de la parte relativa del mercado que estan ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
15 0.8 15 En una matrz BCG , la posicion de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
10 0.6 10 El punto medio del eje x suele fijarse en 0.50, que corresponderia a una division qeu
tiene la mitad del mercado que pretenece a la empresa lider de la industria. El eje y
1 0.1 1 representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria medida como
-20 0.6 -20 porcentaje.
-10 0.05 -10 La matriz BCG ubica las UEN (Unidades de Negocio) de acuerdo con las siguientes
-1 0 dos dimensiones:
-1 0 - La participacion relativa que cada UEN tiene en el mercado.
- El nivel de crecimiento en vnetas que presenta la industria en la cual compite la
-1 0 UEN.
-1 0 Procedimiento
-1 0 - El eje y debe parametrizarse de acuerdo al crecimiento del mercado: limite inferior,
promedio y limite superior.
- Determinar el puntoque separa el crecimiento alto del crecimiento bajo en los
negocios, este punto es igual al promedio de crecimiento de la industria.
- Para el eje x se determina la participacion relativa de cada UEN asi Total ventas
UEN dividido por Total ventas del lider.
Para efectos de simular la ubicacion de las UEN, se asume:
- El tamano de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad, se simplifico
a todos iguales.
- El eje y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
- El eje x debe ser la praticipacion relativa de cada UEN.
Nota
1; 15
- La imgen de fondo de la grafica se extrae de
"http://rossami.files.wordpress.com/2008/11/matriz-bcg-1.jpg" el viernes 20 de
noviembre de 2009
erencias existentes entre las
o que estan ocupando y de la

l mercado aparece en el eje x.

responderia a una division qeu
sa lider de la industria. El eje y
de la industria medida como

de acuerdo con las siguientes

rcado.
ndustria en la cual compite la

nto del mercado: limite inferior,

o del crecimiento bajo en los

to de la industria.
de cada UEN asi Total ventas

asume:
ntaje de la utilidad, se simplifico

ado.
N.

grafica se extrae de
-1.jpg" el viernes 20 de
 UEN Ponderado EFI
Inicio
MEFE 1 2.1
MEFI 2 3.7
MPC 3 3
MDOFA 4 1
MSPACE 5
MBCG 6
MMARAKON 7
MGE 8
MIE 9
MADL 10

T o ta le s p o n d e r a d o s m a tr iz E F E
MCPE

---------------------------------->
Totales ponderados matriz EFI
<---------------------------------------------------
4 Fuerte 3 Promiedio 2 Debil 1
2; 3.7 4

3; 3 1; 3
3

4; 2
2

1
 Definición
La matriz IE coloca las diferentes divisiones de una organizacion en un cu
Ponderado EFE
nueve celdas que premite identificar la posicion de la unidad de negocio y
"Crecer y construir", "Retener y mantener" y "Cosechar o desinvertir"
3
3.7 Procedimiento
- Calcular el valor ponderado de cada unidad de negocio para las matriz E
3 - Calcular el valor ponderado de cada unidad de negocio para las matriz E
2 - Registrar el valor ponderado EFI de la unidad de negocio en la columna
- Registrar el valor ponderado EFE de la unidad de negocio en la columna

Interpretacion
- Si la unidad de negocio se ubica en los cuadrantes I, II o IV la estrategia
construir.
- Si la unidad de negocio se encuentra en los cuadrantes VI,VIII o IX la es
Cosechar o desinvertir.
T o ta le s p o n d e r a d o s m a tr iz E F E

- Si la unidad de negocio se encuentra cercana a la diagonal, la estrategia

mantener.
---------------------------------->

Limitación
- El tamano de los puntos y la proporci{on de ventas indicada por los corte
grafican, por ahora.
z EFI
---------------
2 Debil 1
4

1; 3
3

4; 2
2

1
siones de una organizacion en un cuadro esquematico de
a posicion de la unidad de negocio y definir estrategias como
ener" y "Cosechar o desinvertir"

unidad de negocio para las matriz EFI

unidad de negocio para las matriz EFE
la unidad de negocio en la columna ponderado EFI
e la unidad de negocio en la columna ponderado EFE

los cuadrantes I, II o IV la estrategia sugerida es Crecer y

a en los cuadrantes VI,VIII o IX la estrategia sugerida es

a cercana a la diagonal, la estrategia sugerida es Retener y

ci{on de ventas indicada por los cortes a los puntos no se

 Chart Title
Inicio
MEFE
MEFI
MPC
MDOFA
MSPACE
MBCG
MMARAKON
MGE
MIE
MADL
MCPE
Definicion
Matriz de la gran estrategia MGE, es un instrumento para formular estrategias alternativas, se basa
en dos dimensiones evaluativas: la posicion competitiva de la empresa y el crecimiento del
mercado (sector).
gias alternativas, se basa
el crecimiento del
Inicio
MEFE
MEFI

MPC
MDOFA
MSPACE
MBCG
MMARAKON
MGE
MIE

MADL
MCPE
 Factores Clave

Suma del total grado de atraccion

Oportunidades
Innovación instrumental
Inclusión Nuevos Mercados
Comercialización de Instrumentos Nacionales
Alianzas estrategicas con competidores directos en el mercado.
Alianzas estrategicas con Organizaciones Culturales, religiosas y educativas.
Categorización de los Clientes ocacionales y potenciales, para dedicar mayor esfuerzo a la fidelización de los clientes que me
generen una columna vertebral de sostenimiento en ventas.
Crecimiento Económico del Pais.
Aperturas de instituciones educativas musicales y de sonido, que aumentan la demanda y la amplian.
Venta de servicios de mantenimiento de instrumentos musicales, una vez culminada la garantia.

Amenazas
Incremento Arancelario
Variación en la TIR
Estrategias fuertes de los competidores participantes en la industria
Nuevas Tecnologias sustituyentes y mas economicas.
Variación en el precio de adquisición de los intrumentos musicales, por decisión del proveedor.
Poder de Negociación de los clientes, por la existencia de varios comercios que ofrecen el mismo producto a un precio simila
y el plus es el servicio al cliente.
Inestabilidad Económica y Politica del país.
Competencia Internacional de los proveedores.
Contrabando de instrumentos musicales.
Fortalezas
La empresa cuenta con planes de contingencia par ampliar su capacidad instalada o de trabajo cuando la demanda lo
requiera.
Cuenta con la capacidad de equipos de trabajo para responder los niveles de operación que exiga le mercado.
La empresa tiene documentados y por escrito los diferentes procedimientos administrativos.

La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la administración de las funciones diarias.
Cuenta con registros para la aplicación de los procedimientos generales de la empresa, que se utiliza como base para el
mejoramiento.
El área de Recursos Humanos se apoya en documentos como el manual de descripción de cargos para hacer selección de
personal
Posee los recursos financieros para el funcionamiento sin necesidad de apalancamiento con terceros.
La empresa meneja adecuadamente el marketing

Debilidades
No se cuenta con un investigación de mercados.
No existe un factor diferenciador que genere una estrecha relación con los clientes.
No se evidencia una diferenciación de producto
No se cuenta con una política de calidad definida
No se cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o procesos.
No se encuentran definidos y documentados los procesos financieros, comerciales y de operaciones
No cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento, necesarias para la calidad del servicio
No se evidencia Canales de comunicaciones interna que le permita al empleado conocer sobre vacantes, cargos nuevos,
promociones, evaluación del desempeño y otros.
 Estrategias alternativas Definición
Penetración de Desarrollo de MCPE=Matriz Cuantitativa Planeacion Estrategica, es un instrumento qu
estrategias alternativas en forma objetiva.
MCDO MCDO
Peso PA PTA PA PTA Procedimiento
1. Elabore una lista de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidad
13.34 12.84 las matrices EFE y EFI
2. Asigne pesos a cada factor, la suma de los pesos de oportunidades y
la suma de los pesos de Fortalezas y Debilidades debe sumar 1
0.2 4 0.8 3 0.6 3. Relacione las alternativas de estrategias en la parte superior de la mat
0.15 4 0.6 3 0.45 4. Determine los puntajes de los grados de atraccion (PA) definidos como
0.1 3 0.3 4 0.4 indiquen el grado relativo de atraccion de cada estrategia.Si el factor no
0.2 4 0.8 4 0.8 se debe asignar puntaje.
0.07 2 0.14 3 0.21 5. Calcule los puntajes toales de atraccion (PTA) como el producto de mu
indican el grado de atraccion de cada estrategia.
6. calcule la suma total del PTA
0.08 2 0.16 2 0.16
0.05 3 0.15 3 0.15
0.1 4 0.4 4 0.4
0.05 3 0.15 3 0.15

0.09 3 0.27 3 0.27

0.09 2 0.18 2 0.18
0.15 4 0.6 4 0.6
0.12 3 0.36 3 0.36
0.1 3 0.3 3 0.3

0.1 3 0.3 3 0.3

0.1 3 0.3 3 0.3
0.1 3 0.3 3 0.3
0.15 4 0.6 4 0.6 Criterios de validación Valor Matriz
Suma de pesos OA 1 No Cumple
Suma de pesos FD 1 No Cumple
0.1 2 0.2 2 0.2
0.15 3 0.45 3 0.45 Calificacion mínima 1 No cumple
0.05 2 0.1 2 0.1 Calificacion máxima 4 OK

0.1 3 0.3 3 0.3

0.15 2 0.3 2 0.3

0.12 3 0.36 3 0.36

0.2 4 0.8 4 0.8
0.13 4 0.52 4 0.52
1 0 0

0.15 4 0.6 3 0.45

0.15 4 0.6 4 0.6
0.09 3 0.27 2 0.18
0.09 3 0.27 4 0.36
0.09 3 0.27 3 0.27
0.13 3 0.39 4 0.52
0.15 4 0.6 4 0.6

0.15 4 0.6 2 0.3

0 0
0 0
ategica, es un instrumento que permite evaluar las

nazas, Fortalezas y Debilidades, tome como referencia

os pesos de oportunidades y amenazas debe sumar 1 y

dades debe sumar 1
en la parte superior de la matriz
atraccion (PA) definidos como valores numericos que
ada estrategia.Si el factor no tiene ninguna influencia no

PTA) como el producto de multiplicar el peso por PA,

egia.
 Participación
ROE Participación Cálculos
UEN ROE Sector promedio
Empresa empresa X
Inicio sector
MEFE 1 16 12 10 12 1.33
MEFI 2 12 10 12 10 1.20
MPC 3 -1 -2 25 10 0.50
MDOFA 4 -1.00
MSPACE 5 -1.00
MBCG
MMARAKON
MGE
MIE
MADL
MCPE

2; 1.20

3; 1.00

1; 0.17
 Definición
Cálculos Matriz Marakon se sustenta en los siguientes postulados:
x y
Y - El crecimiento y la rentabilidad no siempre estan ligados.
- La buena planeacion no puede dejar pasar las oportunidades de inversion que
0.83 1.33 0.17 prometan adecuada rentabilidad.
1.20 1.20 1.20 - los mejores portafolios no son aquello a los cuales el estratega equilibra con base
en el flujo interno de efectivo.
2.50 0.50 1.00 - Considera que cada UEN debe ser evaluada por sus propios meritos.
-1.00 -1.00 -1.00 - Las carteras ideales no tienen por que estar equilibradas en terminos de Cash-Flow.
-1.00 -1.00 -1.00
Objetivos
- Identificar rapidamente la capacidad de rentabilidad, crecimiento, y generacion de
efectivo

Procedimiento
- Se calculan el ROE de la empresa y del Sector por UEN.
- Se calcula la particpiacion del mercado de la empresa y la participacion promedio
del ultimo periodo.
- Para el eje x se calcula la razon de participacion del mercado y del promedio de
particpacion de mercado, de tal forma que a mayor porcentaje mas separado del
centro del eje x se ubicara el punto
- Para el eje y se calcula la razon de ROE con referencia a Ke, de tal forma que a
mayor porcentaje mas separado del centro del eje x se ubicara el punto

0.17
os:
os.
nidades de inversion que

estratega equilibra con base

propios meritos.
das en terminos de Cash-Flow.

crecimiento, y generacion de

EN.
a y la participacion promedio

mercado y del promedio de

centaje mas separado del

ia a Ke, de tal forma que a

ubicara el punto
 Ciclo de vida: Embrionaria [1 - 2], Crecimiento [2 - 3
UEN Cuota de mercado %
Madurez [ 3 - 4 ], Declive [ 4 - 5 ]
Inicio
MEFE 1 29 3
MEFI 2 59 2
MPC 3 12 1
MDOFA 4
MSPACE 5
MBCG 6
MMARAKON
MGE
MIE
MADL
MCPE

2; 0.59

1; 0.29

3; 0.12
 Definición
2], Crecimiento [2 - 3] La matriz ADL o también llamada orgánica o de ciclo de vida, reúne múltiples
x y
clive [ 4 - 5 ] variables estratégicas. La gestión de la matriz ADL utiliza una clasificación de la
industria y la fortaleza del negocio como sus dimensiones claves.
3 0.29
2 0.59 La medición de la industria es la identificación del ciclo de vida de la industria. la
fortaleza de negocio es la medida de las UEN de la organización en una de las
1 0.12 diferentes posiciones competitivas Dominante, Fuerte, Favorable, Sostenible y
0 -1 Marginal.
0 -1
0 -1 Procedimiento
- para el ejemplo se eligió a la cuota de mercado como criterio para evaluar la
fortaleza de negocio.
- Para evaluar el ciclo de vida en que se encuentra la industria se pide calificar
entre 1 y 4 para establecer la fase en la que se encuentra la industria, así: de 1 a 2
Embrionaria, de 2 a 3 Crecimiento, de 3 a 4 Madurez y de 4 a 5 Declive.
o de vida, reúne múltiples
utiliza una clasificación de la
iones claves.

clo de vida de la industria. la

organización en una de las
e, Favorable, Sostenible y

mo criterio para evaluar la

a industria se pide calificar

uentra la industria, así: de 1 a 2
z y de 4 a 5 Declive.