Cuando la

distancia hace la fuerza

Por Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack

Mayo 2004
Reimpresión r0405j-e
Los equipos diseminados pueden ser notablemente
productivos, superando incluso el desempeño de grupos
cuyos miembros trabajan cara a cara. Pero para que
estos equipos tengan éxito, hay que manejarlos según
reglas nuevas.
Cuando la distancia
hace la fuerza
Por Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack
L
a guerra fría resultó buena
para Rocketdyne, la división
de energía y propulsión de
Boeing. Desde el lanzamiento en
1958 del primer satélite estadouni-
dense en órbita hasta la década de
los 80, Rocketdyne fue el principal
fabricante de motores de combusti-
ble líquido para cohetes. Pero tras la
desintegración de la Unión Soviética,
los fabricantes de satélites meteoro-
lógicos y de comunicaciones empe-
zaron a favorecer los modelos más
baratos que provenían de una Rusia
recién independizada.
Ante ello, Bob Carman, un gerente
de programa de Rocketdyne, imaginó
un motor que era radicalmente más
simple y barato que cualquier otro
fabricado por su empresa. Pero para
diseñarlo, Bob necesitaba de gente
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con un grado de especialización que
sencillamente no existía en las dos
oficinas de Rocketdyne en Canoga
Park, California. Requería de analis-
tas de software de simulación, que
sabían cómo probar diseños alterna-
tivos en la computadora para que la
empresa no tuviera que fabricar cos-
tosos prototipos, y de ingenieros que
supieran fabricar piezas extremada-
mente precisas en bajos volúmenes.
Los mejores analistas de simulación
trabajaban en MSC Software, una
empresa localizada a 160 kilómetros
de distancia en Santa Ana, California,
y los ingenieros de manufacturación
trabajaban en Texas Instruments, en
Dallas.
Carman aún recuerda que buscar
experticia fuera de su empresa, espe-
cíficamente en asociación con com-
pañías que nunca habían producido
un motor de cohete, era considerado
“blasfemo” por los ejecutivos de Ro-
cketdyne. Pero el grupo de ocho per-
sonas que reunió (cerca de la décima
parte del tamaño de un equipo nor-
mal) logró diseñar un cohete reutili-
zable llamado Slice en sólo 10% del
tiempo que se usó para desarrollar
su antecesor, y sólo tomó 1% de las
horas reales. Equipado con una cá-
mara de propulsión y turbobombas
compuestos sólo por unas cuantas
piezas en vez de centenares, su fabri-
cación ahorró millones de dólares. El
equipo pudo hacer todo esto pese a
que la única reunión cara a cara que
realizó incluyó únicamente a cinco
de sus miembros, y a que el equipo
en general pasó, durante diez meses,
sólo 15% de su semana laboral en el
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C u a n d o l a d i s ta n c ia h a ce l a f u e r z a

proyecto. La primera unidad fabri- de cada uno, pese a que los cambios y documentos electrónicos, es mejor
cada superó lo que se conoce como en el lenguaje corporal o la expresión optar por un equipo diseminado que
la prueba de flujo en frío, una etapa facial eran casi siempre invisibles. Es- por uno en que todos trabajan física-
de simulación en el desarrollo de un taban trabajando en áreas alejadas mente juntos. Esos equipos no sólo
cohete que pocos diseños alcanzan. de su especialización, pero se benefi- disponen de una mayor variedad de
¿Cómo logró Carman esta asom- ciaban enormemente de permanecer canales de comunicación, sino que
brosa hazaña? Utilizando tecnolo- en un entorno familiar, continuar tra- también están libres de muchos de
gías de comunicación modernas para bajando en sus propias organizacio- los obstáculos psicológicos y prácticos
formar un disperso equipo virtual de nes, consultar a sus colegas de oficina que existen para una participación
talentos diversos, que ningún equipo y examinar sus extensos archivos. plena y eficaz, un mal que aqueja a
reunido de manera tradicional po- Nos comenzamos a preguntar sus contrapartes tradicionales.
dría igualar, ni siquiera si sus miem- si existían equipos similares al del Varios de los participantes men-
bros se hubieran trasladado para Slice. cionaron, por ejemplo, que apor-
trabajar juntos o hubieran viajado En 2002, realizamos un estudio taban mucho más en las reuniones
diariamente entre sus oficinas y las comparativo sobre equipos virtuales virtuales de lo que habrían aportado
del equipo durante la duración del exitosos (vea el recuadro “El secreto durante un encuentro cara a cara.
proyecto. Y Carman manejó el grupo de los equipos diseminados”). Algu- Dijeron que se sentían obligados a
de modo que la gama de funciones, nos eran globales y otros regionales. expresar sus opiniones con mayor
disciplinas y temperamentos del La mitad contaba con miembros de precisión, porque no podían contar
equipo no produjera desorden. más de una empresa. La mitad tra- con un lenguaje visual. Aunque mu-
Al estudiar el equipo de Roc- bajaba a largo plazo, mientras que la chos le otorgaron en teoría un valor
ketdyne, observamos que tenía al- otra mitad se organizaba para un pro- al hecho de reunirse físicamente en
gunas características poco usuales. yecto único. Todos ellos nos conven- una misma sala, en la práctica pocos
Aunque apenas se vieron las caras cieron de que cuando un proyecto lo consideraron esencial. Por el con-
durante el proyecto, los participantes exige una diversidad de aptitudes trario, esas reuniones tradicionales
llegaron a conocerse bien. Prestaban y perspectivas, y cuando el trabajo habrían perjudicado el proceso de
una atención notable a las reacciones puede ser realizado con herramientas trabajo del equipo. Los proyectos
complejos requieren continuamente
de decisiones. Posponer las decisio-
El secreto de los equipos diseminados nes hasta que todos se reúnan retarda
todo, y lo retarda mucho. Cuando se
Para obtener los datos de nuestra muestra, le pedimos a un puñado de ejecutivos agenda una reunión de ese tipo, la ex-
de empresas conocidas por trabajar en esquemas virtuales que nos dieran acceso pectativa general es que el verdadero
tanto a sus equipos exitosos como a los que habían fracasado. Se resistieron. Nadie trabajo se dará en esa instancia. Así,
quería hablar de fracasos. nadie hace algo importante hasta esa
Entonces les pedimos a cientos de altos ejecutivos que sólo nos indicaran los reunión. Para superar ese problema,
equipos que consideraban exitosos. Esta vez obtuvimos una respuesta positiva. los líderes de los equipos disemina-
Preguntamos acerca de equipos que hicieron gran parte de su trabajo de manera dos que estudiamos no realizaban
virtual, de modo más independiente, con poca o ninguna reunión cara a cara. Lo- reuniones en vivo. Como dijo uno de
gramos datos de 54 equipos en 26 empresas que representan un amplio abanico ellos: “No hay nada que no discuta-
de sectores: alta tecnología, telecomunicaciones, servicios financieros, consultorías, mos en forma virtual”.
empresas manufactureras, industria automotriz y fabricantes de productos de con- De hecho, gran parte del valor de
sumo. Entre éstas estaban EDS, IBM, Emery, Kraft, Motorola y Shell Chemicals. los equipos virtuales se derivaba de
Menos de 4% de los 293 participantes en nuestro estudio aseguraron haberse reu- la capacidad de los participantes para
nido físicamente alguna vez con todos los miembros del equipo, y menos de 17% estar en dos lugares a la vez. Perma-
tuvieron la oportunidad de conocer a algún colega en persona. Casi dos tercios de necer estrechamente vinculados a
los equipos incluían gente de al menos tres zonas horarias; un poco más de tres sus organizaciones locales les permi-
cuartas partes tenían miembros de más de un país. Los miembros de 57% de los tía mantener a sus colegas del equipo
equipos se desempeñaban en funciones diferentes, y miembros de 48% de ellos al tanto de lo que ocurría ahí. Eso hu-
provenían de más de una empresa. biera resultado difícil con ausencias
Para participar en el estudio, los miembros del equipo tuvieron que completar frecuentes o prolongadas, además
una encuesta por Internet de 25 minutos. El líder del equipo tuvo que acceder a que ello hubiera reducido el valor de
una entrevista telefónica de media hora, y un ejecutivo familiarizado con el equipo cada miembro del equipo para la di-
tuvo que evaluarlo según nueve dimensiones comunes de éxito, incluyendo la cali- visión a la que pertenecían.
dad de la innovación, resultados colectivos y respeto por el presupuesto. Claramente, un equipo disemi-

4 harvard business review

 Cuando la distancia hace la fuerza

nado virtual establece un sentido disciplinas eran tan disímiles que por en crema trabajaba en Argentina.
de conexión e inmediatez distinto al un tiempo los ingenieros, analistas y La fórmula del roll-on se prepararía
de los equipos locales. ¿La solución científicos de cohetes no se entendían en México y Brasil, la de la barra en
virtual? Borrar la distinción entre unos a otros. Cada subgrupo también Chile, y la de la crema en Colombia.
el tiempo gastado en reuniones y el tenía estilos de trabajo, enfoques a la Pero como el empaque y la fórmula
tiempo fuera de ellas mediante el uso resolución de problemas y métodos para los mercados de Colombia y Ve-
de salas virtuales siempre accesibles de comunicación diferentes. Uno de nezuela diferían de lo que las fábri-
por parte del equipo, además de ga- los ingenieros de Texas Instruments, cas ya estaban produciendo para el
rantizar que las reuniones que efecti- por ejemplo, no veía razón para crear resto de Latinoamérica, la empresa
vamente se hacen realmente tengan elaborados modelos que probaran el necesitaba que los actuales provee-
valor. efecto que un aumento en el grosor dores e ingenieros de manufactura,
La prueba de este método estaba del material podría tener para faci- que estaban dispersos en cinco países,
en los resultados. Un equipo de nues- litar la fabricación. Para la fase ini- participaran en el rediseño del nuevo
tro estudio fue más allá de su deber cial del proceso de diseño prefería producto. Era el tipo de colaboración
y diseñó un proceso de manufac- confiar en su propio criterio y expe- que exigía un equipo virtual.
tura que ahorró millones de dólares riencia. Los expertos en propulsión Gran parte del trabajo de generar
a su empleador. Otro equipo brindó de Rocketdyne eran más cautelosos soluciones se realizó en conferencias
entrenamiento virtual a 80% de los y no pensaban igual. Cada integrante telefónicas cuidadosamente organi-
empleados de su empresa a un octavo tenía áreas de competencia parti- zadas por el líder del equipo. “No co-
del costo tradicional. Y otro grupo fue culares, e inevitablemente surgie- nocía muy bien a los miembros del
capaz de fusionar las infraestructuras ron divergencias sobre el campo de equipo, no sabía cómo pensaban y tra-
de tecnologías de la información (TI) actuación de una persona, los que bajaban”, recordó el líder del equipo
de dos empresas con facturaciones de tenían repercusiones para los otros que trabajaba desde Argentina. “Por
miles de millones de dólares sin sufrir miembros del equipo. Pero el choque eso no siempre podía ir directamente
un solo percance desde el primer día. de perspectivas produjo soluciones al punto. Más bien estimulé mucho la
En este artículo establecemos tres en vez de disputas. Los ingenieros de conversación, tratando de lograr una
principios que guiaron a la mayoría propulsión, por ejemplo, decidieron visión común que incluyera todos sus
de los equipos estudiados. El primero aumentar la espesura del borde de puntos. Discutíamos distintas alterna-
tiene que ver con la composición de una pieza de fundición que habían tivas, siempre preguntando a todos:
los equipos. El segundo, con la forma redondeado para facilitar el flujo del ‘¿Qué piensa usted de esto?’”.
en que usaron la tecnología para co- combustible, porque los ingenieros “Si hubiéramos ignorado aunque
ordinar sus esfuerzos. Y el tercero de simulación dijeron que por ser re- fuese un solo país”, dijo el líder, “ha-
muestra cómo los líderes de esos donda disminuiría la capacidad de la bríamos corrido el riesgo de crear un
equipos indujeron a un puñado de pieza para soportar el esfuerzo. producto que no pudiera introdu-
extraños que tenían poco en común ¿Y de qué forma lograron otros cirse según lo programado. Pero al
a funcionar como grupo que se apoya equipos aprovechar su diversidad? exponer nuestras diferencias desde
mutuamente. Tome el caso de un equipo de investi- el principio, no ignoramos las necesi-
gación y desarrollo de Unilever Amé- dades de nadie e introdujimos el pro-
Regla 1: Aproveche la rica Latina al que se pidió reformular ducto sin problemas y a tiempo”.
diversidad un desodorante para los mercados de Este nivel de atención para pedir y
Con la ayuda de sus socios corporati- Colombia y Venezuela. discutir las opiniones de todos con-
vos, Bob Carman escogió la gente para El empaque para los formatos roll- tribuye a una conversación mucho
el Slice con base en la fortaleza de sus on, en barra y en crema se fabricaría más detallada de la que usualmente
diferencias. Aunque todos hablaban en Brasil. El ingeniero que desarrolla- se hace en los equipos cara a cara, que
inglés, los idiomas de sus variadas ría el empaque para el desodorante pueden desviarse por exceso de cor-
tesía. Después de todo, no todos los
Ann Majchrzak (majchrza@usc.edu) es profesora de sistemas de información en la asentimientos de cabeza significan
Marshall School of Business de la University of Southern California, en Los Angeles. aprobación. La mayoría de los líderes
Arvind Malhotra (Arvind_Malhotra@kenan-flagler.unc.edu) es profesor asistente de que estudiamos se esforzaron mucho
tecnologías de la información y de e-commerce en la Kenan-Flagler Business School de por llevar las conversaciones más allá
la University of North Carolina, en Chapel Hill. Jeffrey Stamps (Jeff.Stamps@netage. del acuerdo tácito. Por lo general, las
com) es científico jefe y Jessica Lipnack CEO (Jessica.Lipnack@netage.com) de la firma instrucciones dadas por la alta direc-
consultora NetAge, de Boston, de la cual son también cofundadores. Son autores de ción eran amplias, y no preceptivas,
seis libros sobre organizaciones en red, siendo el más reciente “Virtual Teams: People y requerían de la discusión de todo
Working Across Boundaries with technology” (John Wiley, 2000). el grupo en vez de sugerencias “por

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C u a n d o l a d i s ta n c ia h a ce l a f u e r z a
teléfono” de gente que trabaja por
su cuenta.
Los líderes planeaban sus confe-
rencias telefónicas semanales o quin-
cenales como eventos orquestados
de manera tal que ningún miembro
hubiese querido perdérselas. Para
asegurarse de que todos se comuni-
caran de la misma manera, algunos
líderes le pedían a la gente que tra-
bajaba en una misma oficina que lla-
masen desde sus propios escritorios,
y no desde la sala de reuniones. Los
menos participativos eran animados
para colaborar más. Si aun así no eran
más activos, podían ser sacados del
equipo.
Normalmente, los líderes iniciaban
sus conferencias con una pregunta in-
esperada o alguna novedad. Después
introducirían un tema que sabían
despertaría un arduo debate. Cada
persona tenía en torno de un mi-
nuto para responder. La llamada ter-
minaba con lo que un miembro del
equipo llamó “un final autopropul-
sor”, es decir, con algo que definiera la
agenda de la próxima reunión.
Para superar las diferencias en
los estilos de comunicación, desde
el principio varios equipos usaban
una versión online del ampliamente
aceptado test de personalidad Myers-
Briggs Type Indicator (MBTI), que
clasifica a las personas según cuatro
“dimensiones” de la personalidad. En
las primeras conferencias telefónicas,
los miembros de los equipos accedie-
ron a recordarse mutuamente sus
estilos de MBTI al hablar. “Como us-
tedes saben, yo pienso en voz alta”,
dijo uno que tenía un alto puntaje
en extraversión. En otro equipo, un
miembro particularmente joven a
menudo introducía sus comentarios
recordando que “aún soy nuevo en
esto”.
Este tipo de conversaciones inclu-
sivas resultaron indispensables para
muchos de los equipos. Aunque al
principio sus discusiones tomaron
mucho tiempo, los resultados com-
pensaron eso con creces. Como dice
el líder del equipo de Unilever: “Lo-
gramos un punto de vista común
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mucho más rápido de lo que cual-
quiera pudo prever”. Claro que las
conferencias telefónicas eran sólo
una parte del cuento.
Regla 2: Use tecnología
para simular la realidad
Actualmente existen muchas tec-
nologías para procesar y comunicar
información. ¿Cuáles usaron los equi-
pos que estudiamos? Más interesante
fue descubrir cuáles no usaron.
Muchos en nuestro estudio encon-
traron que el e-mail era una herra-
mienta pobre para la colaboración
entre todo el equipo. Dieron cuenta
de algo que otros también habían
notado: tratar de realizar el trabajo
principal mediante el intercambio
persona a persona puede llevar a
que los miembros que no participan
de ello se sientan excluidos. Y eso re-
duce la confianza en el grupo y, en
última instancia, puede llevar a la
disfunción.
Para evitar este costoso error, algu-
nos equipos inicialmente adoptaron
la práctica de enviar cada e-mail con
copia a los demás miembros. Pero
pronto se ahogaban en mensajes.
Para lidiar con ello, los miembros
recurrieron a borrar los e-mails sin
leerlos. Con el tiempo se hizo más
difícil mantener el control sobre la
circulación de los documentos. Las
personas estaban constantemente
trabajando sobre versiones distin-
tas del mismo documento. También
había quejas sobre la baja calidad de
la documentación y de almacenaje
del sistema de correo electrónico, lo
que dificultaba la búsqueda rápida de
información.
La videoconferencia tampoco
arrancaba aplausos. Sólo un tercio
de nuestra muestra la usaba. La ma-
yoría tenía objeciones tales como la
demora de la mayoría de los sistemas,
lo que causaba distracción, y la difi-
cultad de volver a las instalaciones
de videoconferencias después del
horario comercial, en especial los
participantes en hemisferios distin-
tos. Participar de una teleconferencia
desde la casa, a las 9 ó 10 de la noche,
era menos problemático. Es más, mu-
chos de los equipos pensaban que las
imágenes generadas por esos siste-
mas no eran lo bastante nítidas como
para mejorar la experiencia de cola-
boración. De hecho, las personas que
tenían computadoras equipadas con
videoconferencia encontraban casi
imposible prestar atención a sus co-
legas en pantalla y trabajar al mismo
tiempo de forma cooperativa en sus
documentos. Pero dejar su escritorio
y trasladarse a una sala de videocon-
ferencia tampoco era la respuesta.
Y si bien usaban regularmente las
conferencias telefónicas, los miem-
bros del equipo no discutían el avance
de sus tareas durante éstas. En vez de
ello, la mayoría (83%) recurría a espa-
cios de trabajo virtuales. Ahí coloca-
ban en formato electrónico el avance
de sus trabajos y, mucho antes de las
teleconferencias, podían examinar
el trabajo colocado por sus colegas.
Tendían a utilizar las conferencias
telefónicas para discutir sobre discor-
dancias, las que, según ellos, eran más
fáciles de tratar en una conversación
verbal que por escrito.
Esos espacios de trabajo eran más
que simples terminales en red con
archivos compartidos. Accesible para
todos en cualquier momento, ese es-
pacio servía para recordar al grupo
de sus decisiones, fundamentos y
compromisos. Un ejemplo especial-
mente bueno de una sala de equipo
es la instalada en Shell Chemicals por
el tesorero asistente Tom Kunz, líder
de un proyecto iniciado en febrero
de 2001 para desarrollar en toda la
empresa un sistema de gestión finan-
ciera enfocado en la generación de
caja. Básicamente se trataba de un
sitio web al que se accede por Intra-
net. En su página de inicio despliega
prominentemente la misión del
proyecto, de manera tal que nadie
lo pueda ignorar, así como las fotos
y los nombres de los miembros del
equipo, dispuestos en forma de reloj.
En las teleconferencias, los miembros
tenían la costumbre de identificarse
según su posición en el reloj. “Aquí
Kate, la de las diez”, diría una parti-

cipante de Singapur (vea el cuadro
“Espacio de trabajo virtual en Shell
Chemicals”).
La página principal también tenía
vínculos a otros “enlaces”, cada uno
dedicado a un aspecto particular del
proyecto. El enlace llamado “gente”,
por ejemplo, no sólo contenía la in-
formación de contacto de cada per-
sona, sino también amplios perfiles
que incluían los logros, áreas de espe-
cialización y de interés, así como in-
formación sobre otros interesados. En
un enlace llamado “propósito” había
un listado jerárquico de la declara-
ción de misión, de las metas y las ta-
reas requeridas para cumplirlas, indi-
cando qué tan próximo se estaba a la
conclusión de una tarea. En el enlace
“centro de reunión” se podía ver toda
la información necesaria para la ges-
tión de las teleconferencias: cuándo
se realizarían, quiénes participarían,
las pautas y minutas. Otro enlace ex-
hibía los estatutos de responsabilidad
del equipo, y otro más contenía todo
el producto del trabajo del equipo,
Espacio de trabajo virtual en Shell Chemicals
¿Cuál es la diferencia entre un espacio de trabajo virtual y archivos
compartidos? Ésta es la página de inicio de un espacio de trabajo virtual de un
proyecto cuya meta es crear un nuevo sistema de gestión financiera enfocado
en la generación de caja para la subsidiaria del grupo energético.
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organizado en versiones claramente
enumeradas de manera que nadie
trabajase sin darse cuenta en una
versión equivocada. Con siete enla-
ces en total, la sala virtual del equipo
mantenía la información actualizada,
organizada y de fácil acceso.
Los líderes usaban esos espacios
online para mantener conversacio-
nes virtuales mediante discusiones
hiladas. Así funcionó en uno de
los equipos que estudiamos. Du-
rante una conferencia telefónica,
el equipo abordó el asunto del con-
trol de calidad. En vez de dedicar
el limitado tiempo de la reunión a
intercambiar información, un par-
ticipante se ofreció para iniciar una
conversación hilada en el área de
discusión de la sala de trabajo vir-
tual del equipo. Tras el comentario
inicial, una segunda persona pre-
sentó investigaciones que sintetiza-
ban su experiencia con ese asunto
en otro sector. Un tercer miembro
del equipo respondió al primer tó-
pico, mientras un cuarto respondió
Cuando la distancia hace la fuerza
al segundo tópico. En el intertanto,
alguien comenzó a discutir conflictos
de cronograma, iniciando otra serie
de comentarios. Organizar conver-
saciones online por tópico facilitó
que todos los participantes siguieran
cada hilo de discusión.
Los líderes de equipo tendían a ad-
ministrar esas cadenas de discusión,
aunque no siempre era el caso. En
algunas ocasiones, un miembro del
equipo se ofrecía para actuar como
facilitador de la cadena, asumiendo
la responsabilidad por conducir la
conversación tal como en una tele-
conferencia: alguna novedad, una
pregunta provocadora y un final au-
topropulsor. Para estimular la parti-
cipación en esas conversaciones, los
líderes ponían vínculos hacia docu-
mentos relacionados con los tópicos
en la pauta de las próximas reuniones
y después incentivaban discusiones
antes de esos encuentros. También
alentaban a los encargados de redac-
tar documentos preliminares (dia-
positivas, dibujos, análisis y otros) a
iniciar nuevas cadenas de discusión
que requiriesen comentarios.
Todos los miembros debían adhe-
rir a protocolos preestablecidos, tales
como el plazo para responder, que
normalmente era de una semana. Al
final del plazo estipulado, normal-
mente habían suficientes contribu-
ciones para resumir lo que se había
dicho. Si un tópico generaba mucha
discusión, se hacían resúmenes con
mayor frecuencia. La persona que ini-
ciaba una cadena era la responsable
por el resumen, que destacaba tanto
los puntos en común como los des-
acuerdos. Y en la siguiente conferen-
cia telefónica, el equipo trataba los
temas de discordancia. Y entre una
conferencia y otra, los miembros del
equipo continuaban con sus discusio-
nes hiladas online.
Todo lo relevante producido por
el equipo estaba siempre disponible
en la sala virtual, claramente cate-
gorizado y de fácil acceso. La propia
estructura del espacio incentivaba
una “higiene” virtual, ya que alen-
taba a que información similar se
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almacenara en sus espacios corres-
pondientes.
Algo que nos sorprendió fue que
casi la mitad de los equipos usaba
mensajes instantáneos (MI), aun si
sus empresas lo prohibían. La gente
decía que les resultaba particular-
mente atractivo poder compartir los
momentos de euforia o decepción
con sus colegas conectados. Como la
mayoría de las empresas no tiene di-
rectrices para el uso de MI, muchos
de los equipos estudiados adoptaron
un sistema de MI ad hoc. En ciertos
casos, un equipo usaba más de un
programa MI, lo que creaba grupos
de MI aislados por la información
que sólo ellos compartían. Algunos
equipos encontraban que las sesio-
nes de MI eran difíciles de guardar y
recuperar para uso futuro. Otros re-
sentían el poder del sistema para in-
terrumpirlos en cualquier momento.
Conscientes del creciente uso de MI
y sus efectos nocivos, algunos líderes
de equipo pidieron colaboración a su
gente de TI para desarrollar estánda-
res y mejorar la seguridad.
Regla 3: Mantenga al
equipo unido
Los peligros que comúnmente ame-
nazan con dividir a un equipo que
trabaja cara a cara –desconfianza, ca-
marillas, gerentes desinformados, y
la tentación de realizar otras tareas
interesantes en otro contexto–, pue-
den ser aún más pronunciados en
equipos virtuales. En cambio, los de
nuestro estudio mostraron una nota-
ble destreza en el uso de técnicas que
acercaban a los miembros.
Los líderes rara vez dejan pasar un
día en el que los miembros del equipo
no se comuniquen. Era usual que se
produjeran frecuentes llamadas te-
lefónicas entre el líder y miembros
individuales, incluso con aquellos
que se comunicaban regularmente
en las conferencias telefónicas, en el
espacio virtual o por e-mail. Uno de
los líderes aseguró que pasaba entre
10 y 15 horas a la semana al teléfono
con su equipo (vea el recuadro “Un
ingrediente vital”).
8 harvard business review
Un ingrediente vital
El proyecto de Paula Hans, nombre ficticio de una experimentada ejecutiva de tec-
nología en Carruthers Corporation, un seudónimo para una empresa procesadora
de químicos, demuestra cómo se forjó una cohesión particularmente fuerte en un
equipo virtual. A pocos días de salir de vacaciones, ella recibió una llamada urgente
de su jefe: el único proveedor de una sustancia clave, una que cumplía con los rígidos
estándares medioambientales de la empresa, saldría del mercado en tres meses. Le
pidió a Hans liderar un equipo que trabajaría con otro proveedor para desarrollar la
misma sustancia.
“Necesitaba químicos del área de investigación, gente que supiera de cadenas de
suministro, expertos en tercerización, alguien que conociera nuestro proceso de fa-
bricación, alguien que conociera la línea de productos, un experto en sistemas de ca-
lidad en caso de que un cambio en la fórmula exigiera nuevas licencias, y, finalmente,
alguien que supiera de marketing en caso que cambiásemos el producto”, cuenta
Hans. “Esa gente también tenía que representar nuestras fábricas aquí en Idaho y en
Europa, así como nuestros laboratorios de investigación en EE.UU., Europa y Asia.
Enfaticé el tener gente de todo el mundo. De esa manera, tendríamos gente en todas
partes para representar, defender y vender el proyecto”.
Pero ese nivel de diversidad genera fuerzas que podrían haber desmantelado al
equipo. El químico, por ejemplo, no veía nada en los estatutos del equipo que les im-
pidiese probar un nuevo proceso de fabricación. La persona de control de calidad, sin
embargo, no quería cambiar el proceso existente, porque los costos de obtener nuevas
licencias para un producto nuevo serían demasiado altos.
¿Cómo logró Hans construir una identidad coherente entre esas 40 personas? Lo
hizo mediante una comunicación intensa. “Tuvimos una primera reunión por telé-
fono usando nuestro espacio de trabajo online, el que todos visitaban diariamente.
Hacíamos un seguimiento con teleconferencias semanales. Entre una reunión y
otra, hablaba con todos individualmente, ya fuese al teléfono o en persona. También
dirigí reuniones desde otras dos ubicaciones. Estaba preocupada que la casa matriz
fuese percibida como el grupo interno, y las fábricas y las operaciones en Europa y
Japón como los grupos externos, así es que hablaba mucho con ellos. Mantenía al día
nuestro espacio de trabajo virtual y moderaba cadenas de discusión online”.
“Al principio apuntaba minutas en un bloc de papel y después se las enviaba a
todos, pero nunca nadie me hacía comentarios. Así es que pasé a tomar apuntes
durante la reunión de manera que todos pudieran verlos en sus pantallas. La gente
comentaría y corregiría cosas a lo largo del proceso, lo que significaba que las minu-
tas que colocaba en el espacio de trabajo del equipo inmediatamente después de la
reunión reflejaban fielmente nuestras decisiones. Después ponía todo en el espacio
de trabajo virtual e incentivaba a las personas a mantenerse al día”.
El equipo se reunía virtualmente siempre que era necesario, y lo hacía de distintas
maneras. “Tuvimos muchas sesiones menores de brainstorming. Como las cosas
nunca salen como uno quiere, muchas de estas sesiones eran acerca de lo que podría
resultar mal”. Con la excepción de una reunión en que los siete químicos se encon-
traron cara a cara, todo el brainstorming fue virtual y devinculado de la agenda
formal de reuniones.
El esfuerzo de comunicación dio frutos. Tempranamente, un químico desarrolló
un sustituto más barato que no exigía una nueva licencia, ahorrando a la empresa
más de US$ 2 millones al año. “Los demás integrantes del equipo fueron capaces de
integrar el nuevo ingrediente al resto del proyecto, y después mostrar cómo lo podía-
mos aplicar a otros proyectos y productos en todo el mundo”, dice Hans.
Al final del proyecto, Hans organizó una conferencia telefónica para celebrar. Cada
división tenía una torta. Los europeos brindaron con alcohol, los estadounidenses con
gaseosas.

Al comienzo del trabajo en equipo,
el líder incentivaría el uso de un len-
guaje en común, normalmente el
inglés, pero no siempre. El equipo
de Unilever optó por el “portuñol”.
Incluso en un equipo inusualmente
homogéneo en que todos provenían
del área de la programación compu-
tacional y hablaban inglés, fue nece-
sario hacer un glosario de términos
técnicos, pero también de expresio-
nes idiomáticas que no eran conoci-
das por todos. Un equipo formado
por estadounidenses, pero que con-
taba con algunos miembros japone-
ses, tuvo la idea de contratar como
traductores a ingenieros estudiantes
en práctica, que hablaban fluidos ja-
ponés e inglés.
Los líderes también necesitaban
generar cohesión al tratar de armo-
nizar los procesos de trabajo que
cada miembro tenía en su organi-
zación original. En una empresa de
telecomunicaciones, algunos de los
empleados del recién creado centro
de llamadas provenían de la filial
del norte, otros de la del sur. El per-
sonal sureño había sido entrenado
para resolver los problemas de los
clientes sin importar cuánto tiempo
se necesitaba o cuánto interfería
con otras prioridades. Los del norte,
en cambio, estaban acostumbrados
a dedicar un tiempo más o menos
estandarizado a cada cliente y a
documentar lo que habían hecho.
Después de mucha discusión, ambas
partes decidieron que ninguno de los
enfoques era errado y, por lo tanto,
cada uno debía adoptar elementos
del otro.
Otra técnica usada en la integración
de equipos era dividir miembros en
pares aleatorios por una o dos sema-
nas. Eso permitía que se conocieran
mejor y desincentivaba la formación
de camarillas. En una empresa de
productos químicos, por ejemplo, el
líder de una cuenta estratégica formó
subgrupos para elaborar detalles de
los planes de las cuentas. Después, los
miembros de los subgrupos se reunían
para editar el trabajo de los otros.
Para evitar que las unidades origi-
mayo 2004
nales a las que pertenecen los miem-
bros del equipo los apartasen del
proyecto, los líderes negociaban de
antemano el tiempo que el equipo
le exigía a cada miembro, dejaban en
claro los beneficios para las unidades
originales y para el participante, y
mantenían a éstas informadas del pro-
greso general e individual del trabajo
en equipo. Algunos líderes negocia-
ban separadamente una recompensa
financiera para cada miembro del
equipo con sus respectivas unidades
de recursos humanos. No hace falta
decir que todo ello tomaba mucho
tiempo. Ser miembro del equipo era
siempre media jornada, pero liderar
el equipo era muchas veces más que
una jornada completa.
Aunque la diversidad era de cierta
manera la razón de ser del equipo vir-
tual, los líderes sabían que identificar
puntos en común reforzaría la leal-
tad de grupo. El líder de un equipo,
un militar retirado, comenzaba sus
conferencias telefónicas pidiendo a
cada miembro que describiese en 30
segundos “el lugar en el que se encon-
traba”. Durante una llamada en 2002,
cuando unos francotiradores estaban
aterrorizando el área de Washington
D.C., una participante del equipo que
vivía en esa zona dijo que ya no se
sentía tan desamparada al escuchar
un temor semejante manifestado
por otro miembro del equipo en Fi-
lipinas, donde insurgentes le estaban
disparando a gente que iba camino a
sus oficinas.
El poder del grupo pequeño
Si los equipos diseminados pueden
ser tan eficaces, ¿por qué no son uti-
lizados con mayor frecuencia? El obs-
táculo suele ser más la inercia orga-
nizacional que una oposición directa.
Por ejemplo, en las fuerzas armadas
actuales, los comandantes no están
necesariamente en el mismo lugar
que las tropas. A veces ni siquiera
están en el mismo continente. Pero
la doctrina del ejército de Estados
Unidos todavía sostiene que la “in-
tención del comandante” tiene que
ser transmitida cara a cara siempre
Cuando la distancia hace la fuerza
que sea posible, aun si los oficiales a
cargo pueden tomar decisiones más
informadas si están más distantes del
conflicto. La política que mantiene a
gerentes, ejecutivos y a los mismos
oficiales en perpetuo movimiento, se
remonta a los días en que los aviones
eran la nueva tecnología, y no la in-
tegración de las telecomunicaciones
y las computadoras.
Existe otra razón por la que las
organizaciones han sido lentas en
aprender lo que nuestros equipos han
descubierto. La revolución de la com-
putadora se saltó un paso. Cuando las
empresas pasaron de la computación
al nivel de toda la organización, a la
computación individual, se saltaron
el nivel del grupo pequeño, que es
donde se hace gran parte del trabajo.
Las primeras computadoras, encarna-
das por los gigantes IBM 360 de los
años 60, servían para operaciones al
nivel de toda la empresa. Las com-
putadoras que siguieron atendían
a grupos de nivel departamental,
transformándose finalmente en los
servidores actuales. En los años 80,
las computadores personales impul-
saron la productividad individual. Y
en los 90, Internet conectó de ma-
nera informal a estos individuos pre-
viamente aislados, impulsando aún
más su productividad.
En esta década, el paso olvidado
del grupo pequeño se ha vuelto sú-
bitamente el foco de los avances en
las tecnologías de colaboración –es-
pacios comunes de trabajo online,
teleconferencia según demanda,
aplicaciones en tiempo real que se
pueden compartir, mensajes instan-
táneos–, que hoy es posible sostener
gracias a las masivas inversiones en
infraestructura realizadas en los 90.
Cuando los grupos pequeños adop-
ten las prácticas usadas por los equi-
pos que estudiamos, podrán trabajar
con mayor rapidez, de manera más
inteligente, serán más creativos y
más flexibles que los individuos dis-
persos o la organización como un
todo.
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