EL MUNDO NO

MARCHA BIEN

CAPITULO UNO
Jeff Johnson, un nuevo empleado del FBI, se
encuentra en medio de una situación complicada
cuando el proyecto de modernización del sistema de
cómputo de la agencia, conocido como Virtual Case
File (VCF), es cancelado tras años de desarrollo y
cientos de millones de dólares invertidos. Este
proyecto había sido creado para evitar otro ataque
como el del 11 de septiembre, pero resultó ser un
fracaso total.

Después de esta debacle, se inicia un nuevo

proyecto llamado Sentinel, con la esperanza de que
tenga éxito donde falló el VCF. Sin embargo, el
proyecto Sentinel también se encuentra con
problemas graves, con retrasos significativos y un
gasto excesivo.
UNA NUEVA
MANERA DE
PENSAR
 El nuevo enfoque de gestión de proyectos llamado Scrum, inventado hace veinte años, se ha
convertido en una herramienta ampliamente utilizada en el desarrollo de software y en otros
SCRUM sectores. Se diferencia del método tradicional "en cascada" al permitir realizar más con
menos recursos y en menos tiempo, manteniendo la calidad y reduciendo los costos.

Scrum se basa en el estudio de cómo trabaja realmente la gente y en la adaptación de las

mejores prácticas de los equipos más exitosos. Este enfoque abraza la incertidumbre y la
ENFOQUE creatividad, estructurando el proceso de aprendizaje y permitiendo que los equipos evalúen
constantemente su trabajo y busquen mejorar.

La esencia de Scrum es el ciclo de "inspección y ajuste", que implica revisar regularmente el

progreso del proyecto y hacer ajustes según sea necesario. Esto requiere reflexión,
honestidad y disciplina por parte del equipo. Scrum ha demostrado aumentar
ESENCIA significativamente la productividad de los equipos y ha sido adoptado por grandes
empresas, que reconocen su ventaja competitiva en un mundo empresarial cada vez más
dinámico.
SCRUM Y EL PROYECTO SENTINAL
la implementación de Scrum ayudó al proyecto Sentinel a
superar obstáculos y mejorar su eficiencia y efectividad en el
desarrollo de software dentro del FBI.
INICIO
INICIO
Jeff Johnson y Chad Fulgham,
enfrentaron desafíos con los contratos
y el tamaño del equipo. Redujeron el
personal y reestructuraron los
contratos con Lockheed Martin.
Se abordó la gran cantidad de
requerimientos priorizándolos por
valor y enfocándose en lo más valioso
para el proyecto.
Se adoptó Scrum como marco de
trabajo para gestionar el proyecto,
estableciendo sprints de dos semanas
para obtener retroalimentación rápida
y mejorar continuamente.
IDENTIFICACIÓN RESULTADOS
A pesar de los desafíos
iniciales y el escepticismo, el
Se identificaron y eliminaron
proyecto Sentinel se lanzó con
los impedimentos para mejorar
éxito, mejorando
la velocidad y la productividad
significativamente las
del equipo.
capacidades de la agencia.
El equipo mostraba sus avances
Se destaca cómo Scrum no
cada dos semanas a los
solo beneficia a los proyectos
interesados, recibiendo
de software, sino que también
retroalimentación y validando
puede aplicarse en otros
el progreso del proyecto.
contextos para resolver
problemas complejos.
LOS ORÍGENES
DE SCRUM

CAPITULO DOS
ORIGENES
Inicia con su experiencia como piloto de caza
estadounidense en Vietnam, donde realizó
misiones de reconocimiento en aviones RF-4C
Phantom. Describe la peligrosidad de estas
misiones, donde volaba a baja altura y era
constantemente amenazado por armas
antiaéreas. Atribuye su capacidad para controlar
el riesgo a la instrucción recibida en la fuerza
aérea, que le enseñó a observar, orientarse,
decidir y actuar en situaciones de vida o muerte,
años después son se fija en que estas situaciones
de alguna o otra manera le ayudarian a formar
scrum.
Después de la guerra, el piloto obtiene una maestría en
estadística y un doctorado en biométrica, lo que le lleva a
investigar por qué las células se vuelven cancerosas. Durante
esta investigación, comprende que las células y las
organizaciones son sistemas adaptativos complejos que
pasan por diferentes estados estables. Esta comprensión le
lleva a aplicar sus conocimientos en sistemas complejos para
mejorar la eficiencia en una compañía de tecnología.
Al llegar a la compañía, encuentra una situación caótica, con
proyectos atrasados y costos superiores a los ingresos.
Decide cambiar la forma de trabajar, formando una
organización aparte dentro de la compañía y dividiendo el
equipo en subequipos. Introduce conceptos que más tarde
serían parte de Scrum, como el responsable del producto, el
retraso del producto y los sprints semanales. Seis meses
después, la división se convierte en la más rentable de la
compañía, logrando implementar exitosamente sistemas de
cajeros automáticos en toda América del Norte.
APRENDER A
PENSAR COMO
ROBOT
al encontrarse con un equipo de robots en una
compañía cercana al MIT. Estos robots, diseñados
por profesores de inteligencia artificial, utilizan un
enfoque descentralizado para funcionar, con cada
pata teniendo su propio cerebro y un chip de red
neuronal coordinando su movimiento. El autor
queda impresionado por la capacidad de estos
robots para adaptarse y aprender del entorno, sin
necesidad de una programación detallada.
Inspirado por este enfoque, el autor plantea la idea
de aplicar un conjunto simple de instrucciones para
que los equipos de personas trabajen de manera
similar, autoorganizándose y autooptimizándose.
Esta conversación con el profesor Brooks
desencadena el inicio de su búsqueda por desarrollar
un sistema similar para equipos humanos.
NO PERSIGAS
CASCADAS
El autor comparte cómo su experiencia con robots influyó en su
enfoque para mejorar la eficiencia de los equipos humanos. Al
darse cuenta de las limitaciones del método tradicional en
cascada en el desarrollo de software, decidió explorar
alternativas. Después de leer un artículo sobre un enfoque más
ágil y flexible para el desarrollo de productos, inspirado en el
juego de rugby y llamado Scrum, decidió implementarlo en su
empresa, Easel. Este enfoque implicaba equipos interfuncionales
con autonomía y autoridad para tomar decisiones, liderazgo de
servicio por parte de los ejecutivos, y un propósito trascendente
que los motivaba más allá de lo individual.
El autor y su equipo dedicaron tiempo a estudiar y
comprender este nuevo enfoque, lo que les permitió
entregar productos a tiempo, dentro del presupuesto y con
menos errores que antes. Esto llevó al autor a enfocarse en
perfeccionar y promover el uso de Scrum en diversas
empresas. Desde entonces, ha continuado refinando los
principios de Scrum y ha visto cómo muchas compañías han
experimentado beneficios inmediatos al adoptar este
INSPECCIÓN
Y AJUSTE
INSPIRACION
El autor explica cómo los buenos equipos
que utilizan Scrum pueden lograr niveles de
productividad excepcionales, a veces hasta
ocho veces más altos que antes. Para lograr
esto, es crucial incorporar autonomía,
trascendencia y colaboración mutua en el
equipo. El autor señala que Scrum se inspira
en técnicas de manufactura japonesas,
influenciadas por W. Edwards Deming, un
experto estadounidense en operaciones de
negocios que trabajó en Japón después de la
Segunda Guerra Mundial.
PDCA
Deming enseñó a los japoneses la importancia del
control estadístico de procesos y la mejora continua.
La idea era buscar siempre maneras de mejorar y
nunca conformarse con el estado actual. Para
implementar esto, Deming propuso el ciclo
Planificar, Hacer, Revisar, Actuar (PDCA). Este ciclo
implica planificar una acción, llevarla a cabo, revisar
los resultados y actuar en consecuencia para
mejorar continuamente.
ENSEÑANZA

El autor ilustra este concepto utilizando el ejemplo de hacer

aviones de papel en equipos. Cada equipo sigue tres ciclos
de producción de aviones, donde dedican tiempo a
planificar, hacer y revisar su proceso. Luego, basados en los
resultados y retroalimentación, ajustan su enfoque para
mejorar en el siguiente ciclo. Esta estrategia, inspirada en el
enfoque de Deming, es clave para alcanzar la
hiperproductividad con Scrum en cualquier tipo de
manufactura o desarrollo de productos.
Renovarse o morir
El autor describe cómo el desarrollo de software
estaba plagado de problemas debido a la
persistencia en el método en cascada, lo que
resultaba en proyectos con retrasos y presupuestos
excedidos. Utiliza el caso de BellSouth para ilustrar
este punto: a pesar de contar con ingenieros
talentosos que ejecutaban este método con
precisión, la falta de adaptabilidad a los cambios del
mercado les llevó al fracaso. Como consultor, el
autor intentó advertir a BellSouth sobre la necesidad
de cambiar su enfoque y ser más sensibles a las
necesidades del cliente. Sin embargo, la resistencia
al cambio y la creencia de que sus métodos eran
infalibles llevaron a la empresa a su desaparición.
Este ejemplo resalta la importancia crucial de la
adaptabilidad en el entorno empresarial y cómo la
falta de flexibilidad puede llevar al declive incluso a
empresas exitosas.
SHU HA RI
El autor destaca cómo Scrum no es simplemente una
metodología de trabajo, sino un modo de vida arraigado
en la cultura japonesa. Compara la práctica de Scrum con
el aprendizaje del arte marcial japonés del aikido, donde la
maestría se alcanza a través de la práctica constante y la
evolución desde seguir reglas estrictas hasta la expresión
creativa sin limitaciones. Así como en el aikido se sigue el
concepto de Shu Ha Ri, donde se pasa de conocer las
reglas a la innovación y finalmente a la maestría sin
restricciones, en Scrum también se busca llegar a un
estado fluido donde el trabajo fluya naturalmente y sea
una expresión de dicha. El autor insta a los lectores a
practicar Scrum con dedicación y ofrece profundizar en
cada aspecto de esta metodología en los siguientes
capítulos, con el objetivo de comprender la lógica detrás
de los conceptos y alcanzar la excelencia en el trabajo
mediante la práctica continua.